Yield Management et Performance dans l’hôtellerie

Noureddine SELMI
Professeur Assistant en Marketing Sup de Co La Rochelle – CEREGE
Maître assistant IHEC Sousse - Tunisie
selmin@[Link]
Sami SELMI
Assistant en Marketing à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax
LESTIC - Université de Bretagne Sud - France
ERMA - Université de Tunis Elmanar - Tunisie
[Link]@[Link]

Résumé : Yield Management and Performance

in hotel industry
Le présent travail s’intéresse aux
implications stratégiques de la pratique du Abstract:
Yield Management et de son impact sur la
performance dans l’hôtellerie. Sur la base This research deals with (or is interested in)
d’une étude qui porte sur un échantillon de the strategic implications of Yield
132 cadres, principalement des directeurs Management practice and its impact on the
d’hôtels, les résultats montrent le lien hotel trade performance. Based on a sample
significatif entre Yield Management et of 132 managers, especially hotel managers,
performance dans le secteur hôtelier the results show a significant correlation (or
français. Aussi, notre recherche identifie les link) between Yield Management and
rôles modérateurs joués par trois variables performance within French hotel industry.
sur cette relation. Il s’agit de l’expérience du Moreover, this study allows to identify three
personnel, de l’acceptation des clients et de moderator variables that have an impact (or
la taille de l’hôtel. influence) on the strength of this relation:
personal experience, customers, acceptance
and hotel’s size.
Mots-clés : Yield Management,

Performance, Hôtellerie, France. Key-words: Yield Management,

Performance, Hotel trade, France.

1
Introduction
Mis au point par les compagnies aériennes au début des années 80, le Yield Management
(YM dans la suite du document) est aujourd’hui adopté par diverses activités dont notamment
l’hôtellerie. Il s’appuie sur un système d’information sophistiqué et une modélisation
importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la demande dans les activités de
services, où il a modifié profondément le fonctionnement de l’entreprise.
La relation positive entre le YM et la performance est soutenue par la littérature académique
(Barth, 2002 ; Gorin et Belobaba, 2004). Ce lien positif a également été mis en lumière au
niveau empirique. À titre d’exemple, American Airlines déclare que les bénéfices obtenus
grâce à l’application du YM se sont élevés à 1,4 milliard de dollars sur une période de 3 ans,
soit entre 4% et 5% d’augmentation entre 1989 et 1992 (Smith et al., 1992). Pour Hertz, en
1995, on parle d’une augmentation de 5% du résultat après adoption de cette technique de
tarification (Carroll et Grimes, 1995). Avec des résultats certains dans le transport aérien,
l’hôtellerie, la restauration et la location de voitures, il n’est pas surprenant que la pratique du
YM suscite l’intérêt des gestionnaires de cliniques, de cinémas, des médias, etc.
Toutefois, de nombreuses publications récentes appellent à une pratique raisonnée et
raisonnable du YM. Celui-ci doit, certes, garantir la rentabilité de l’entreprise à long terme,
mais également assurer la satisfaction et la fidélité du client (Bowen et Shoemaker, 1998 ;
Kimes, 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et al., 2003). Dans cet article, après une
présentation du cadre conceptuel sur le YM et son impact sur la performance dans l’hôtellerie,
nous discuterons des facteurs susceptibles de modérer cette relation. Ensuite, nous
présenterons les résultats d’une étude réalisée auprès d’un échantillon de 132 cadres
supérieurs principalement des directeurs d’hôtels en France. Puis les résultats seront discutés
et suivis par les implications théoriques et managériales. Enfin, les limites inhérentes à ce
travail et les voies des recherches futures seront présentées.

1. La pratique du yield management et la performance

Si le YM permet de dégager des revenus élevés avec des baisses substantielles de coûts, il est
raisonnable d’avoir comme conséquence une rentabilité plus élevée. Les résultats apportés par
l’adoption des techniques de YM dans diverses activités de services témoignent de leur effet
positif sur la performance de l’entreprise (Lieberman et Raskin, 2005). Emeksiz Gursoy et
Icoz (2005), par exemple, ont mené une étude sur l’implantation du YM dans les hôtels cinq
étoiles en Turquie. Cette étude a montré que ces techniques ont un effet positif important sur
la performance opérationnelle et financière de ces hôtels.
Selon Esse (2003) le YM permet à l’entreprise de se concentrer sur les clients à haute
contribution, ce qui engendre une performance plus élevée. Néanmoins, l’apparition d’une
littérature abondante, ces dernières années, sur les conséquences à long terme de l’application
de ces techniques nécessite un approfondissement. Afin d’éviter des effets pervers, ces
techniques doivent être adoptées dans le cadre d’une vision stratégique (Shoemaker, 2003)
conforme à la morale et à l’éthique (Desmet, 2000).
L’application de ces techniques a apporté des recettes largement supérieures et des profits
inattendus pour quelques firmes. Les succès dans l’hôtellerie (Accor, Mariott...) et la location
de voitures (Hertz…) et dans plusieurs autres activités permettent de supposer un effet positif
et direct de l’adoption de ces techniques de tarification sur la performance de l’hôtel. À partir
de cela, nous formulons l’hypothèse suivante :
H1 : la « pratique du Yield Management » a un effet positif sur la performance de l’hôtel.

2
Globalement le YM a apporté ses fruits dans plusieurs activités de services, toutefois les
résultats réalisés diffèrent d’une organisation à une autre. C’est par exemple le cas du
transport aérien, qui reste le secteur type de l’application du YM. Il y a eu, ainsi, des succès
prodigieux, des compagnies ayant réalisé des profits surprenants telles qu’American Airlines
et Delta Airlines, mais il y a eu aussi des expériences douloureuses, des compagnies ayant fait
faillite et disparu telles que People Express et Pan American. Un système de YM engendre
ainsi une performance plus élevée si certaines conditions sont réunies.
Ces dernières années, la littérature s’intéresse plus particulièrement aux variables qui peuvent
renforcer et soutenir l’impact de ces techniques sur la performance. Pour l’industrie hôtelière,
les académiciens et les praticiens mettent l’accent sur trois facteurs jugés déterminants pour
qu’un système de YM aboutisse à une hausse substantielle et continue des revenus. Ces trois
facteurs sont : l’expérience du personnel, l’acceptation des clients et la taille de l’hôtel.
Depuis une dizaine d’années, des publications soulignent l’importance primordiale du
personnel dans le fonctionnement du YM (Jauncey, Mitchell et Slamet, 1995 ; Yeoman et
Watson, 1997). Selon Hendler et Hendler (2004), pour réaliser une meilleure performance par
le YM, le personnel doit être suffisamment qualifié. Il faut qu’il soit innovateur et créatif.
Cette proposition rejoint l’idée de Lieberman (2003) affirmant que le YM n’est pas un simple
logiciel qui, une fois installé, fonctionnerait de manière autonome et apporterait des
avantages, c’est bien l’homme qui gère et prend les décisions.
Les gestionnaires et les employés doivent être formés à ces techniques. Jauncey, Mitchell et
Slamet (1995) préconisent que toutes les décisions résultant de l’application du YM (tarifs,
restrictions, offres spéciales…) soient sévèrement contrôlées et approuvées par une équipe
formée et expérimentée. Les expériences des grandes firmes dans le contexte français
affirment l’importance majeure du facteur humain pour une bonne pratique du YM.
Visiblement ces techniques ont un impact positif sur la performance dans le transport aérien
chez Air France et dans l’hôtellerie chez le groupe Accor (Beluze et Guilloux, 2002),
toutefois, l’échec relatif de la pratique du YM au sein de la Société Nationale de Chemins de
Fer en France (SNCF) est expliqué par un problème de personnel (Dubois et Frendo ; 1995).
L’ensemble de ces constats conduit à l’hypothèse suivante :
H2 : un personnel expérimenté renforce l’effet positif de la « pratique du Yield Management » sur la
performance de l’hôtel.
Tout au long de cette dernière décennie, nous assistons à l'émergence d’une attention de plus
en plus considérable portant sur les conséquences du YM sur la satisfaction des clients
(Shoemaker et Lewis, 1999 ; Reinartz et Kimes, 2002 ; Noone et al., 2003 ; Choi et Mattila,
2003) et sur la fidélité et les relations durables (Noone et Griffin, 1999 ; Kimes et Wirtz 2002;
Reinartz et Kumar, 2002 ; Wirtz et al., 2003). Un constat qui fait l’objet d’un consensus entre
les chercheurs (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes, 2003 ; Noone et al., 2003 ;
Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003) est que la justification du prix auprès des clients est
critique pour la réussite du YM. Pour Desmet (2000), la première condition de base pour la
mise en œuvre du YM est l’acceptation par l’acheteur.
Selon Kimes (2002), les différences de prix sont moins acceptées par les clients dans
l’hôtellerie que dans le transport aérien. Par conséquent, avant la mise en application d’une
telle stratégie de tarification, les responsables d’un hôtel doivent s’assurer qu’elle n’affectera
pas négativement la perception des clients et ne provoquera pas de sentiments d’iniquité,
d’injustice et d’insatisfaction. Ces sentiments négatifs peuvent avoir pour origine non
seulement les différences injustifiées de tarifs mais aussi la complexité du système,
l’illisibilité des prix et les problèmes de refus engendrés par la surréservation. Nous formulons
par conséquent l’hypothèse suivante :

3
H3 : plus l’acceptation par les clients de la pratique du YM est élevée, plus l’effet positif du YM sur la
performance de l’hôtel est élevé.
La taille de l’organisation influence le degré de succès du YM. Le développement de logiciels
et de systèmes appropriés aux grandes entreprises est souvent préconisé. Même si les coûts
sont relativement élevés, un système « sur mesure » permet d’incorporer les spécificités de
l’entreprise, ce qui implique probablement une rentabilité plus élevée.
Pour l’industrie hôtelière, la taille de l’hôtel influence aussi la diversité de l’offre (suite
royale, suite, chambre double/simple, vue sur la mer/sur la ville…). Elle permet également de
proposer différents services annexes, sources de revenus supplémentaires importants (salles
de conférences, salles de jeux, piscines, thalassothérapie…). Ce qui permet de faire face à une
demande plus large et plus variée. Un logiciel de YM intégrant les spécificités de
l’établissement hôtelier permettra ainsi probablement de réaliser une performance plus élevée.
Ces constats sont à la base de l’hypothèse suivante :
H4: la taille de l’hôtel renforce l’impact positif de la pratique du YM sur sa performance.
L’ensemble des hypothèses décrivant les relations entres les variables étudiées est présenté
dans le modèle théorique suivant :
(Insérer ici figure 1)
2. Méthodologie
2.1. Le choix du secteur hôtelier
Le choix du secteur hôtelier a été principalement motivé par son importance économique au
niveau international, son importance stratégique pour le développement de nombreuses
économies, notamment émergentes, et par le nombre limité de travaux sur la relation YM
performance dans l’industrie hôtelière, en particulier en France.
2.2. Collecte des données
Le questionnaire nous semble l’instrument approprié pour répondre aux conditions de notre
étude. Après un envoi et une relance par voie électronique à 1.021 directeurs d’hôtels
localisés en France métropolitaine pratiquant tous le YM depuis au moins deux ans, nous
avons reçu 132 questionnaires correctement remplis et donc tout à fait exploitables. Plus de
78% des personnes répondant à notre questionnaire sont directeurs des hôtels de 3 et 4 étoiles.
Ces hôtels sont en majorité (73,27%) d’une capacité inférieure à 200 chambres.
2.3. Mesures
La pratique du YM est mesurée par une échelle bidimensionnelle à 13 items (auteur). Neuf
items mesurent la dimension « stratégie/prévisions » et quatre mesurent la dimension
« personnel ». Ces items sont à évaluer par les répondants sur une échelle de Likert de 5
points allant de 1 (pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord).
Pour mesurer de la performance, nombreuses études ont abouti à une convergence des
résultats obtenus à partir d'indicateurs de mesure objectifs et subjectifs (Pearce, Robbins et
Robinson, 1987 ; Venkatraman et Ramanujam, 1987 ; Han et al., 1998; Dawes, 1999). Dans
le cadre de cette recherche, conformément au contexte étudié et sur la base de notre revue de
la littérature, une approche mixte impliquant deux indicateurs objectifs et un indicateur
subjectif a été retenue. Cela étant, tous les trois sont mesurés au travers de la perception du
répondant, de manière à enrichir la mesure par une comparaison implicite aux conditions
d’environnement, de concurrence et de marché (e. g. Slater et Narver, 1994). Des échelles à
cinq niveaux allant de 1 (très inférieure) à 5 (très supérieure) ont été utilisées.

4
Dans l’hôtellerie un taux d’occupation (TO) élevé est un indicateur de performance (Sandvik
et Sandvik, 2003 ; Lee et Ng, 2001). Dans les recherches étudiant la performance dans ce
secteur, cet indicateur (le TO) est souvent utilisé (e.g. Agarwal, Erramilli et Dev, 2003). Le
RevPAR (ou revenu par chambre disponible) est un indicateur qui combine le taux
d’occupation et le prix moyen. L’avantage du RevPAR réside dans le fait qu’il reflète la
situation réelle de l’activité de l’hôtel et pallie les insuffisances liées à la simple utilisation du
taux de remplissage ou du prix moyen. L’indicateur subjectif retenu est la performance
globale de l’hôtel, mesurée explicitement par comparaison aux concurrents directs (Lambin et
Chumpitaz, 2006 ; Appiah-adu et Ranchhod, 1998 ; Jaworski et Kohli, 1993 ; Deshpandé,
Farley et Webster, 1993).
Les variables modératrices sont mesurées chacune par un seul item. L’expérience du
personnel est mesurée par le nombre d’années au long des quelles les personnes en charge du
YM se chargent de cette fonction. L’acceptation des clients est mesurée par l’évaluation du
répondant des réactions des clients provoquées par des pratiques de YM. La taille est mesurée
par le nombre de chambres dont dispose un hôtel.
3. Résultats et discussion
Dans le cadre de cette recherche, l’analyse des données a été réalisée grâce à l’utilisation des
logiciels SPSS et AMOS, cela pour vérifier la significativité des liens entre les variables
latentes et les variables observées et estimer le modèle structurel. Comme nous procédons par
une estimation selon le maximum de vraisemblance, la multinormalité des variables de
mesure constitue une condition indispensable à cela. Pour vérifier la violation de cette
hypothèse nous utilisons les coefficients de Skewness et de Kurtosis. Ainsi, nous avons eu
recours à une procédure de « bootstrap ».
3.1. Test de la relation « pratique du yield management – performance »
Les résultats du test du lien YM – Performance sont présentés sur la figure suivante :
(Insérer ici figure 2)
Les valeurs des indicateurs du test du modèle structurel sont très satisfaisantes et attestent de
sa bonne qualité d’ajustement (χ2 / ddl = 1,432 ; GFI = 0,956 ; AGFI = 0,901 ; NFI = 0,926 ;
CFI = 0,975 ; RMR = 0,038 ; RMSEA = 0,059). Le lien entre la « pratique du YM» et la
performance de l’hôtel s’est révélé positif et significatif (β1=0,56 et t=4,24 significatif au seuil
de 1%). Ces résultats nous amènent à valider l’hypothèse H1.
La « pratique du YM» influence donc positivement la performance de l’hôtel.
3.2. Test du rôle modérateur de l’expérience du personnel
Deux groupes d’observations ont été formés. Le premier est constitué des hôtels où la
« pratique du YM» date de cinq ans et moins, désigné ayant une courte expérience (n1 = 41).
Le second comprend des hôtels où le personnel est plus expérimenté en YM (n2 = 25). Les
tailles réduites des deux groupes ne permettaient pas une analyse multigroupes par les
équations structurelles. Pour contourner cette contrainte, nous avons mené des analyses de
régression (Chumpitaz et Vanhamme, 2003, p. 76).
Les deux tableaux suivants présentent les résultats des analyses de régression.
(Insérer ici tableau 1)
(Insérer ici tableau 2)

5
Les résultats montrent, pour chacun des sous-groupes, une relation significative entre la
« pratique du YM» et la performance de l’hôtel (p = 0,001). Nous pouvons donc calculer les
tests en t d’après les formules suivantes (Hardy, 1993).
 S2agrégé = [(n1 – K1 – 1) S21 + (n2 – K2 – 1) S22] / N – (K1 + K2 + 2) (avec N = n1 + n2)
 t = [b sous-groupe 1 - b sous-groupe 2] / Sagrégé [(S2 b sous-groupe 1 / S21) + (S2 b sous-groupe 2 / S22)] 1/2
Dans notre cas (expérience courte versus longue) le calcul donne :
S2agrégé = [(41 – 1 – 1) x 0,1222 + (25 – 1 – 1) x 0,1432] / 66 – (1 + 1 + 2) = 0,016948
t = [0,416- 0,449] / [0,016948 (0,1002 / 0,1222 + 0,1032 / 0,1432) 1/2] = - 1, 7844 (p < 0,10)
Le calcul des tests en t montre que la valeur n’est significative qu’au seuil α de 0,1. Cela nous
amène à conclure que l’expérience du personnel est une variable partiellement modératrice de
l’intensité de la relation « pratique du YM – performance de l’hôtel». Ces résultats même s’ils
ne confirment pas l’hypothèse H2 ils nous ne permettent pas de la rejeter, elle est considérée
comme partiellement validée.
3.3. Test du rôle modérateur de la réaction des clients
Pour analyser les effets de deux autres variables modératrices, nous adaptons la démarche de
multigroupes. Mais, nous devions vérifier tout d’abord si les corrélations entre les construits
et leurs variables de mesure étaient significativement différentes d’un groupe à l’autre. Ceci
pourrait justifier, le cas échéant, le recours à une analyse multigroupes contrainte. Le tableau
suivant présente les résultats permettant de répondre à cette question :
(Insérer ici tableau 3)
La différence calculée des χ2 est significative au seuil α de 0,01. Les corrélations entre les
construits et leurs variables de mesure sont par conséquent significativement différentes d’un
groupe à l’autre. Le recours à une analyse multigroupes contrainte est donc nécessaire.
Suite à cette première étape, nous avons formé deux groupes d’observations. Un premier
groupe est constitué de ceux qui jugent fortes les réactions négatives des clients vis-à-vis de la
pratique du YM (n1 = 70). Par contre le second groupe les réactions négatives sont jugées
faibles (n2 = 56). Les deux figures ci-dessous présentent les résultats :
(Insérer ici figure 3)
(Insérer ici figure 4)
Les résultats sur échantillon et après bootstrap sont présentés dans le tableau suivant :
(Insérer ici tableau 4)
 Groupe 1 : en cas de faible acceptation des clients, les résultats mettent en évidence
une relation significative au seuil α de 0,10 (t = 1,697) et une valeur de SMC égale à 0,233.
Par conséquent, la corrélation obtenue est significative et de signe attendu.
 Groupe 2 : en cas de forte acceptation des clients, la corrélation est significative au
seuil α de 0,01 (t = 5,957) et de signe attendu et le SMC vaut 0,727.
Plus les réactions négatives des clients sont élevées et plus la « pratique du YM» a un impact
modéré sur la performance de l’hôtel (0,853 > 0,483). Nous concluons par conséquent que
l’acceptation des clients est une variable modératrice de l’intensité de la relation « pratique du
YM – performance de l’hôtel ». L’impact observé est par ailleurs conforme au sens de
l’hypothèse H3. Cette dernière est donc partiellement validée.
3.4. Test du rôle modérateur de la taille de l’hôtel

6
Nous suivons la même démarche pour tester l’effet modérateur de la taille de l’hôtel. Deux
groupes d’observations ont été formés. Le premier est constitué des hôtels de petite taille,
dont la capacité d’accueil (sur la base de la valeur médiane) est inférieure ou égale à 119
chambres (n1 = 59). Le groupe 2, regroupe les hôtels dont la capacité dépasse le 119 chambres
(n2 = 60). Les deux figures suivantes présentent les résultats pour les deux sous-groupes.
(Insérer ici figure 5)
(Insérer ici figure 6)

Les résultats sur échantillon et après bootstrap sont présentés dans le tableau suivant :
(Insérer ici tableau 5)
 Groupe 1 : une relation significative au seuil α de 0,05 (t = 2,14) et une valeur de
SMC est de 0, 284. La corrélation obtenue est de signe attendu.
 Groupe 2 : relation significative au seuil α de 0,01 (t= 6,007) et de signe attendu. La
valeur de SMC est de 0,776.
Ainsi, plus la capacité (taille) de l’hôtel est élevée, plus la « pratique du YM» a un impact
important sur sa performance (0,881 > 0,533). Ces résultats permettent de valider
l’hypothèse H4.
3.5. Interprétation des résultats
La revue de littérature a montré que le yield management peut améliorer la rentabilité de
l’entreprise (Emeksiz, Gursoy et Icoz, 2006 ; Jain et Bowman, 2004 ; Gorin et Belobaba,
2004 ; Rannou et Melli, 2003 ; Barth, 2002 ; Jauncey, Mitchell et Slamet, 1995 ; Jones et
Hamilton, 1992). La relation directe identifiée entre le yield management et la performance
dans cette recherche constitue une preuve empirique supplémentaire de la solidité de cette
relation au plan théorique.
L’effet médiateur de l’expérience du personnel sur le lien entre YM et performance n’est pas
rejeté par notre étude. Ce résultat peut s’expliquer par l’effet sur la performance de la plus
forte familiarité du personnel avec le système de YM. Ainsi, plusieurs études ont montré que
l’utilisation intensive des informations assure plus d’expérience et d’apprentissage au
personnel (Thomas, Clark et Gioia, 1993 ; Guilloux, 2000), réduit l’incertitude par rapport à
l’environnement et augmente le sentiment de maîtrise de la situation. Une plus longue
expérience en YM engendre une plus forte confiance en ces pratiques. Un personnel ayant une
expérience des techniques de YM sera naturellement plus apte à saisir les opportunités. Il
s’agit d’une plus grande précision dans la réservation, des no-show, des go-show et de
l’overbooking, et d’une plus grande exactitude dans la prise des décisions de modification de
prix. Cet apprentissage qui s’acquiert au fil du temps permet de réduire l’incertitude par
rapport à l’environnement et augmente chez le personnel un sentiment de maîtrise de la
situation. Une plus longue expérience dans la pratique du YM engendre ainsi une plus forte
performance de l’entreprise.
Le rôle modérateur possible de l’acceptation des clients atteste de l’importance qu’occupe la
satisfaction des clients dans la pratique du YM. Afin de garantir la rentabilité de l’entreprise à
long terme, il est impératif que les responsables adoptent une pratique raisonnable du YM.
Faute d’assurer un niveau minimum de qualité acceptable par le client, de nombreuses
difficultés, voire des conflits, peuvent émerger. Si la pratique du YM n’obéit pas aux
principes de la satisfaction des clients, l’entreprise doit s’attendre à des réactions négatives de
leur part.

7
La pratique du YM n’est pas exclusive à une catégorie d’hôtels. Elle s’applique aussi bien à
ceux de grande taille (Emeksiz et al., 2005) qu’à ceux de petite taille (Luciani, 1999 ), à des
hôtels appartenant à des chaînes (Brotherton et Turner, 2001 ; Beluze et Guilloux, 2002), à
des groupes d’hôtels (Okumus, 2004) ou à des hôtels indépendants (Jauncey et al., 1995). A
titre d’exemple, un hôtel Parisien faisant partie de notre échantillon applique le YM alors qu’il
ne comporte que 40 chambres.
Ainsi, l’impact positif de la taille de l’hôtel sur le lien YM-performance peut être expliqué par
plusieurs facteurs. La gestion dans les grands hôtels est souvent plus complexe et plus
structurée. C’est là que les décisions se basent davantage sur des actions en groupe. Ensuite,
ce sont les grands hôtels qui possèdent des bases de données regroupant l’historique de leurs
activités, ce qui leur permet de les exploiter et d’entreprendre par la suite les actions qui
s’imposent. Puis, ce sont encore les hôtels de grande capacité qui ont des yield manager.

4. Conclusion
Pour garantir une rentabilité durable de l’entreprise, il est crucial de s’assurer de la
satisfaction et la fidélité des clients. Afin de ne pas remettre en cause la performance de
l’entreprise sur le moyen et long terme, les responsables de l’entreprise doivent absolument et
constamment respecter les règles de l’équité. Notre recherche a tenté de contribuer à une
meilleure compréhension de la nature de la relation entre le YM et la performance. En plus de
l’impact positif de l’adoption et du développement de pratiques de YM sur la performance,
notre étude distingue particulièrement l’effet modérateur de la taille de l’hôtel sur l’intensité
de cette relation. Même si les effets de modération de l’expérience du personnel et
de l’acceptation des clients ne sont pas totalement confirmés, notre étude ne nous permet de
les rejeter.
Cette étude est aussi motivée par la volonté d’aider les hôtels dans leurs démarches
d’amélioration des services rendus aux clients, d’une part, et d’amélioration de leur
performance, de l’autre. Ainsi, cette recherche a démontré qu’une adoption réussie des
techniques de YM aura pour conséquence une performance accrue de l’hôtel. Le principal
apport managérial de cette recherche est à notre sens la confirmation dans l’industrie
d’hébergement française de l’impact de la pratique du YM sur la performance. Elle informe
les hôteliers sur l’importance de trois variables afin de mieux rentabiliser l’adoption des
pratiques du YM. Un YM pertinent est directement conditionné par l’expérience du
personnel, l’attitude des consommateurs vis-à-vis de ces pratiques et la taille de l’hôtel.
Comme tout travail de recherche, notre étude comporte des limites qui réduisent son champ
d’application. La taille réduite de notre échantillon constitue la principale limite. Il serait donc
intéressant de tester la robustesse de nos résultats dans différents contextes. Le test de ce
modèle dans d’autres activités de services constitue également une voie de recherche
importante, comme par exemple la location de voitures et la restauration.

8
 H1
Yield Performance
Management de l’hôtel

H2 H3 H4

Expérience du personnel Acceptation des clients Taille de l’hôtel

Facteurs modérateurs

Figure 1. : Modèle de recherche

ζ2
Stratégie/prévisi Taux
ons
d’occupatio
0,58 n
0,42 0,56
Pratique du Yield Performanc RevPAR
Management e de l’hôtel
0,72
0,77
0,67
Personnel Performance
globale

Figure 2. : Coefficients d’ajustement du modèle d’équations structurelles

Equation de régression : P = 2, 401 + 0,416 PYM (N = 41 ; R2 = 0,305 ; R2 ajusté = 0,287)

Variable B Erreur standard B standardisé t p
constante 2, 401 0,421 5,701 0,000
PYM 0,416 0,100 0,553 4,140 0,000
SCR (Somme des Carrés Résiduelles) = 4,767 ; K = 1 ; CMR (Carrés Moyen Résiduel) = 0,122

Tableau 1. : Résultats analytiques du sous-groupe 1 (expérience courte)

Equation de régression : P = 2, 184 + 0,449 PYM (N = 25 ; R2 = 0,433 ; R2 ajusté = 0,411)
Variable B Erreur standard B standardisé t p
constante 2, 184 0,419 5,214 0,000
PYM 0,449 0,103 0,658 4,374 0,000
SCR (Somme des Carrés Résiduelles) = 3,586 ; K = 1 ; CMR (Carrés Moyen Résiduel) = 0,143
Tableau 2. : Résultats analytiques du sous-groupe 2 (expérience longue)

9
 Analyse libre Analyse contrainte Différence des χ2
χ2 = 12,9 χ2 = 25,6 Δ χ2 = 12,7
ddl = 5 ddl = 8 Δ ddl = 3
Tableau 3. différence des χ2

ζ2
Personnel Taux
d’occupation
0,85 0,63

Pratique du Yield Performance RevPAR

Management 0,85 de l’hôtel
0,61
0,76 0,50
Stratégie/pré Performance
visions globale

Figure 3. : Test du rôle modérateur de l’acceptation des clients sur la relation « pratique
du Yield Management » - performance (acceptation faible)
ζ2
Personnel Taux
d’occupation
0,51 0,45

Pratique du Yield Performance RevPAR

Management 0,44 de l’hôtel
0,42
0,81 0,33
Stratégie/pré Performance
visions globale

Figure 4. : Test du rôle modérateur de l’acceptation des clients sur la relation « pratique
du Yield Management » - performance (acceptation forte)

Signification
Sur Groupe 1 γ = 0, 483 ; t = 1, 697 ; SMC = 0, 233
échantillon Groupe 2 γ = 0, 853 ; t = 5, 957 ; SMC = 0, 727
Sur Groupe 1 γboot = 0, 436
Bootstrap Groupe 2 γboot = 0, 826
Tableau 4. : Validation de l’hypothèse H3

ζ2
Personnel Taux
d’occupation
0,65 0,46

Pratique du Yield Performance RevPAR

Management 0,53 de l’hôtel
0,46
0,76 0,32
Stratégie/ Performance
prévisions globale

10
Figure 5. : Test du rôle modérateur de la taille de l’hôtel sur la relation « pratique du
Yield Management » - performance (faible capacité)

ζ2
Personnel Taux
d’occupation
0,83 0,71

Pratique du Yield Performance RevPAR

Management 0,88 de l’hôtel
0,65
0,74 0,57
Stratégie/ Performance
prévisions globale

Figure 6. : Test du rôle modérateur de la taille de l’hôtel sur la relation « pratique du

Yield Management » - performance (grande capacité)

Signification
Sur Goupe 1 γ = 0, 533 ; t = 2, 140 ; SMC = 0, 284
échantillon Groupe 2 γ = 0, 881 ; t = 6, 007 ; SMC = 0, 776
Sur Groupe 1 γboot = 0, 533
Bootstrap Groupe 2 γboot = 0, 863
Tableau 5. : Validation de l’hypothèse H4

11
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