Planification et gestion budgétaire d’une

entreprise
« On peut se demander quelle est la place de la gestion budgétaire
dans la planification d’entreprise ?

«».

Réalisé par : ASSAKOUR IKRAM

Encadré par : Mr .ELRHALI
03/07/2019
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juil. 3

Remerciements

Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements de m’avoir accordé sa

confiance en m’acceptant comme stagiaire dans son entreprise.

J’exprime mes remerciements à Mr ELRHALI (Mon encadrant) qui m’a apportée

conseil, orientation et soutien tout au long de rapport.

Je remercie aussi ismail (Responsable finance) mon tuteur, et tous les employés de
l’entreprise qui ont bien voulu répondre à mes questions.

J’adresse également mes remerciements les plus sincères à l’ensemble du direction

administrative et financière pour leur serviabilité, leur aide et la bonne ambiance qui a
régné pendant mon stage .

Je ne voudrais surtout pas oublier de remercier toutes les personnes appartenant aux autres
services, qui malgré leur travail ont su me consacrer un peu de leur temps

J’exprime aussi mes sentiments respectueux à la Direction pédagogique de l’ISMAG pour

son encouragement et son attention bienveillante

C’est grâce à eux tous que mon stage fut très agréable.

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Résume :

De nos jours la préoccupation capitale de tout dirigeant

d’entreprise est comment bien mettre des panoplies à sa structure. Gérer une
entreprise c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler,
Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir.
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire
dans une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Cependant
Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions
synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée budget. Les
budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des
administrations. Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans
l’administration il est plutôt une allocation ou une autorisation de dépenses.

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Introduction
Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions
assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut
bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au
contrôle et à la discussion préalable. Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et
vérifiable. Ces contraintes obligent les entreprises à passer d’une démarche principalement
productive à une démarche orientée vers les besoins du marché. On assiste alors à une forte
concentration des firmes qui conduit à un accroissement important de leur taille et à la
dispersion de leur implantation géographique. Les directions générales sont donc obligées de
repenser leur structure en organisant des délégations de responsabilités. Cette décentralisation
de l’autorité et des responsabilités a nécessité à la construction d’un nouveau mode de pilotage
fondé sur la gestion budgétaire, mode de gestion qui s’insère dans un ensemble des données
prévisionnelles de court, moyen et long terme. La gestion budgétaire trouve son origine dans le
domaine public : c’est un mécanisme d’allocation et de contrôle des ressources lié au
fonctionnement du parlementarisme, qui a ensuite été transposé pour accompagner le
développement des grandes entreprises. C’est un instrument de contrôle de gestion, de
simulation, d’aide à la décision, de motivation et de gestion des conflits potentiels. La pratique
a tendance à se généraliser, notamment dans les PME, et à s’institutionnaliser, avec le
développement de contraintes légales en matière de prévention des difficultés des entreprises.

Problématique

Le budget est la traduction concrète, quantitative et essentiellement économique des plans

d’action décidés pour et par un responsable pour l’année à venir, en vue de l’atteinte des
objectifs qu’il a négocié. Le processus budgétaire se construit sur la base de l’horizon annuel. Il
part de « l’éclatement » des objectifs au niveau de chaque entité. Il est important de souligner
non seulement les enjeux techniques du processus budgétaire (aboutir à des budgets coordonnés
les uns par rapport aux autres et compatibles avec les équilibres financiers à court, moyen et
long terme de l’entreprise), mais aussi les enjeux de pouvoir. Le processus budgétaire, à ce titre,
est un jeu social interne à l’entreprise. Les budgets sont, en général, construits sur la base d’une
vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise. Ils sont maintenant complétés par des
approches « transversales ». Notre cadre de réflexions se focalise nécessairement sur la
planification et la gestion budgétaire dans un centre de formation et de certification reconnu
internationalement en informatique nommée compétence center. On peut se demander quelle
est la place de la gestion budgétaire dans la planification d’entreprise ?

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Hypothèses :

Elle tend à formuler une relation entre des faits significatifs même plus au moins précise, elle
aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, c'est-à-
dire de leur donner une signification. Une fois vérifiée, elle constituera un élément possible de
la théorie. Ce qui nous amènera à initier par la notion de la planification (son cadre de
réflexions, et sa mise en œuvre). Nous aborderons deuxièmement par la notion de la gestion
budgétaire d’une entreprise : (principes, méthodes et enjeux ainsi que sa réalisation,
budgétisation et contrôle).

Délimitation du sujet :

Notre recherche est délimitée clairement dans sa portée spatiale comme dans sa portée
temporaire. En effet, elle se borne à la planification et la gestion budgétaire d’une entreprise et
son incidence sur sa performance.

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Partie théorique

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I. La notion de planification

Le mode de pilotage court terme autorisé par les budgets s’est avéré incapable
d’anticiper les Modifications de l’environnement de l’entreprise : il manquait à ces
prévisions un cadre plus global qui indiquerait la direction à suivre et les moyens d’y
parvenir : c’est l’objet des plans stratégique et opérationnel. C’est ce réseau de
prévisions du long terme au court terme qui est appelé « planification » d’entreprise

A. La planification
La planification est définie comme « un processus de mise en œuvre de stratégies et d’élaboration
de programmes d’actions destinés à les réaliser ». À partir des projets d’actions coordonnés et
programmés dans le temps, il est possible de repérer deux types de plans régulièrement mis en
place dans l’entreprise : le plan stratégique (positionné sur le moyen et long terme), et le plan
opérationnel (concernant le court terme).
La planification repose généralement sur un triple effort que l’on peut résumer ainsi : Une
capacité à anticiper (il s’agit avant tout de prévoir l’avenir) ; Une capacité d’action (objectifs,
stratégies de réalisation, moyens affectés) ; et Une capacité de changement (des ressources, des
métiers, de l’organisation). Ackoff souligne qu’il y a trois attitudes différentes à l’égard du futur
« attendre et voir ; prévoir et préparer ; et faire arriver. Ceux qui profitent le plus du futur sont
ceux qui aident à le créer ». Ainsi toute l’approche en termes de planification, vise à s’efforcer de
maîtriser le futur. La planification est alors assimilée à la conception d’un futur souhaité et des
moyens pour y parvenir. Cette volonté de planifier peut prendre des formes différentes selon les
entreprises (secteur, taille). Dans certaines, la procédure de planification Sera très formalisée
(livres, documents, codes), dans d’autres, par contre, la démarche sera plus informelle.

B. Les étapes de la planification :

On distingue traditionnellement cinq étapes dans la mise en œuvre de la Procédure de planification
:
 La première conduit à faire le diagnostic de l’entreprise. Le but est D’analyser les menaces
et les opportunités de l’environnement, et de déterminer les forces et les faiblesses de
l’entreprise. Des objectifs généraux peuvent alors être fixés.
 La deuxième étape est celle qui va permettre de choisir la stratégie à Retenir. Elle suppose
la détermination et l’évaluation des diverses stratégies possibles.
 Une fois la stratégie définie, le plan opérationnel peut être mis en œuvre. Il faut alors
évaluer les besoins, coordonner les actions à mener, et faire le chiffrage des résultats
prévisionnels.
 La phase budgétaire peut alors commencer. Elle permet de mettre en Œuvre les
responsabilités des différends opérationnels dans l’entreprise.
 Enfin, la dernière phase qui permet un suivi constant des différentes Étapes de la
planification est la phase de contrôle. L’analyse des écarts entre prévisions-objectifs et
réalisations doit permettre de prendre des Mesures correctives.

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C. Les objectifs du processus de la planification :
Les objectifs du processus de la planification peuvent être les suivants :

 Maîtriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de

multiples compétences, et à en planifier le développement
 dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge
pour pouvoir changer si nécessaire.
 Agir en mesurant les risques présents et à venir.
 Garder son identité, sa culture d'entreprise
 chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration
 les décisions se prennent selon la structure centralisée (comité de direction) ou une
structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques)
 mobiliser les équipes; la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication,
tout en informant et en motivant.

D. Enjeux de la planification :
La planification comporte une série d’atouts et de limites qu’il convient de souligner.

1) Les avantages :
On note que la planification oblige les dirigeants et le personnel à une réflexion stratégique. En d’autres
termes, elle permet de saisir les opportunités du marché et d’anticiper les difficultés futures. De même, la
planification permet de rechercher la meilleure utilisation des facteurs de production. En ce sens, elle permet
la recherche de l’efficience, c'est-à-dire l’aptitude à tirer au mieux parti des ressources utilisées. En outre, la
planification favorise la communication dans l’entreprise (prise de conscience des phénomènes sociaux,
sensibilité des différents acteurs, compréhension des différents points de vue du personnel et de la direction).
Enfin, la planification permet d’améliorer le contrôle et la maîtrise de l’entreprise (le contrôle de Gestion
s’avère utile pour constater les écarts entre prévision et réalisation).

2) Les limites :
Au titre des limites, on note la difficulté d’anticiper le futur. Comme le souligne Terry Franklin, «Si la
situation... change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se peut que le plan perde
beaucoup de valeur’. De même, l’excès de formalisme, dans la mise en place et la mise en œuvre des plans,
peut entraîner des rigidités et des coûts importants pour l’entreprise. Enfin, la planification ne doit pas
s’opposer à la nécessaire flexibilité des entreprises contemporaines. Ainsi pour être performante, la
planification doit être un facteur de changement auquel adhère tout le personnel.

E. Domaines d’application de la planification :

De manière générale, une planification est faite pour programmer les actions liées à un projet. On peut donc
la retrouver : stratégie militaire, ex : plan de bataille, plan de débarquement, Management d'entreprise ou
d'autre organisation, ex : plan marketing, plan informatique, plan de financement, et plus généralement
plan d'affaire / plan d'entreprise. Planification économique, ex : plan de développement, plan de
redressement, plan d'austérité Urbanisme, ex : plan d'urbanisation, schéma d'urbanisme Et dans bien
d'autres domaines d'activité (spectacle, sport, voyages ...)

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II. La gestion budgétaire d’une entreprise

A. Introduction :
Dans ce chapitre, nous commençons par exposer la définition de la gestion budgétaire, ses principes,
méthodes et enjeux (section 1). Dans la section 2, nous exposerons à la fois la façon dont le budget est
généralement construit dans l’entreprise et les multiples façons dont il peut être animé. Ce sera donc aussi
l’occasion d’une amorce de réflexion sur les pratiques budgétaires, sur l’usage du budget (Le budget s’inscrit
parmi les outils de management prévisionnel de l’entreprise et à ce titre, nous montrerons d’abord son
articulation avec les plans à long et moyen termes, selon une approche classique de mise en œuvre de la
stratégie). Cette réflexion, indissociable du contrôle budgétaire et de ses pratiques, se poursuivra au dernier
chapitre du rapport.

1. Définition :
Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme ‘un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’action chiffrés appelés ‘budgets’ les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables’. Elle consiste à une réalisation réaliste des prévisions à court terme (moins d’un an) à l’aide de
tableaux faisant apparaître des données mensuelles, sur une période de 3, 6 ou 12 mois. L’objectif final étant
de prévoir les mouvements et l’état de la trésorerie sur cette période, à l’aide d’un budget de trésorerie. Ces
prévisions Mensuelles vont être réalisées concernant les différents éléments qui auront une incidence sur la
trésorerie. Elles seront regroupées dans des budgets spécifiques

2. Principes de la gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :

– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;

– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérente entre eux, épousant
l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise (fonctionnelles et
opérationnelles) ;

– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;

– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant en évidence
des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception).
Les budgets peuvent être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité. On parle alors de budgets
flexibles.

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Partie empirique

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[Link] DE L’AGENCE
a. Général
Le bureau d’études ENVIRONNEMENTAL NETWORK CONSULTING intervient dans le
domaine du bâtiment, et plus particulièrement dans le développement des façades et des couvertures
légères formant leurs enveloppes. Lieu où se cristallisent de nombreuses ambitions architecturales,
l’enveloppe n’en est pas moins soumise à des contraintes réglementaires et économiques, et doit
répondre à des attentes grandissantes en termes de performances. Celles-ci ont généralement trait au
confort, aux flux énergétiques et à la sécurité. La mise en place de passerelles entre la réflexion
architecturale et technique permet de configurer des détails constructifs en cohérence avec les
concepts architecturaux, et parfois vice-versa. Cette élaboration se fait à base d’aller-retour et
nécessite l’implication de l’ensemble des intervenants, y compris la maîtrise d’ouvrage et le bureau
de contrôle. Cela passe parfois par la prescription de produits courants, peu ou pas détournés, ou par
l’élaboration de produits spécifiques réalisés sur mesure développés à l’aide d’outils de modélisation
numériques appropriés ou de maquettes grandeur. L’entreprise prescrit en totale indépendance de tout
fournisseur ou entrepreneur tout en assurant une très bonne relation avec eux. Pour cela, elle a
développé une méthode de description des performances et de représentation graphique basée sur la
typologie, les contraintes architecturales et les limites de prestations. Elle autorise aussi les
entreprises à venir avec leur propre technologie ou savoir-faire. Les projets auxquels elle participe
ont en commun leur ambition d’avoir une enveloppe qui sort de l’ordinaire. La nature, la taille et la
localisation d´une part, la personnalité de l´ensemble des intervenants d´autre part rendent chaque
projet unique, et chacune de ses propositions spécifique.

F. Ses Missions
L’entreprise peut être contactée par des maîtres d’ouvrages (privés ou publics) et des architectes
(cotraitant ou sous-traitant), plus exceptionnellement par des fournisseurs ou des entrepreneurs. Du
diagnostic ou du concours jusqu’à la réception des travaux, son intervention se décline sur l’ensemble
des phases d’études et de réalisation.

G. Organisation interne
Le bureau d’études ENVIRONNEMENTAL NETWORK CONSULTING assure le traitement de
chacun de ses projets par une organisation interne en réseau. L’équipe mise en place est celle jugée la
plus pertinente en vue du développement et de la réussite de ce projet et peut varier d’un projet à
l’autre. Autour du chef de projet - interlocuteur privilégié du commanditaire et garant de la bonne
organisation, de la réalisation et de la qualité du projet – gravitent généralement un des deux
architectes associés, un référent technique, un ou plusieurs collaborateurs, plusieurs spécialistes et les
responsables administratifs. Les référents sont chargés d’apporter leur expérience et leur soutien au
chef de projet et de valider les rendus avant leur transmission au client. Désireux en outre de couvrir
tous les champs techniques liés à l’enveloppe du bâtiment, ENVIRONNEMENTAL NETWORK
CONSULTING a mis en place plusieurs pôles spécialisés au sein de son organisation. Chaque
spécialité se développe grâce aux formations continues et l’expérience acquise par l’ensemble du
bureau. Le spécialiste a pour rôle d’apporter son aide et sa connaissance technique au chef de projet
qui fait appel à lui de manière ponctuelle en fonction des nécessités du projet. Toute cette structure en

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réseau communique en continu avec l’administration chargée à la fois de la gestion et du suivi des
projets, de la représentation du bureau auprès des clients ainsi que de la gestion du personnel, des
comptes et des ressources financières. Afin de faciliter la gestion entre ces différents acteurs, le
bureau d’études a développé deux outils de gestion intranet, ENVIRONNEMENTAL NETWORK
CONSULTING Project et ENVIRONNEMENTAL NETWORK CONSULTING Project
Manager.

H. Les travaux effectués et les apports du stage

Les travaux effectués Au cours de ce stage, j’ai eu l’opportunité de découvrir un métier sous toutes
ses formes et de comprendre de manière globale les difficultés que les opérationnels pouvaient
rencontrer dans l’exercice de leurs tâches. Pour une meilleure compréhension des tâches que j’ai pu
effectuer, il apparaît approprié de traiter en premier lieu des outils qui étaient mis à ma disposition,
puis de traiter de manière détaillée les tâches que j’ai pu effectuer.

3. planification et gestion budgétaire de ENVIRONNEMENTAL NETWORK

ONSULTING
1. planification :
La stratégie consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l'entreprise et le
diagnostic externe de l'environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de
succès, à développer et à déterminer les moyens pour les [Link] planification peut se
faire de deux façons : Le plan stratégique : Il comprend les points clés de la stratégie à
savoir : - les marchés, produits et technologies de l'entreprise - les objectifs; buts quantifiés
comme par exemple la part de marché - les moyens pour les atteindre: croissance interne,
croissance externe
Le plan opérationnel : Élaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités
pratiques de mise en Œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : -
planification des actions - définition des responsabilités - allocation des moyens financiers,
humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement,
plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. Schématiquement
nous pouvons présenter la planification sous forme d’un diagramme de GANTT comme
suit :
Le plan opérationnel : Élaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités
pratiques de mise en Œuvre de la stratégie. Pour chaque fonction, ce plan s'articule en : -
planification des actions - définition des responsabilités - allocation des moyens financiers,
humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d'investissement, plan de financement,
plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. Schématiquement
nous pouvons présenter la planification sous forme d’un diagramme de GANTT comme
suit :

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Source : résultat de nos recherches

Planification sous forme d’un diagramme de WBS

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GANTT Project : progiciel de planification et de suivie

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Figure11
Sources : résultat de nos recherches

I. processus de la gestion budgétaire :

Le processus de la gestion budgétaire est un cycle chronologique que peut être appréhendé
en quelques étapes :

2.1 Processus d’élaboration de budget :

Le début du mois d'octobre de l'année en cours, le Responsable financier devra publier une
lettre de la Direction générale appelée ‘note d'orientation’, Rappelant les grandes lignes
stratégiques, fixant les objectifs, les orientations pour l'année à venir, en accord avec le
contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du
fait de l'environnement. La note annonce le début de la procédure budgétaire et demande
aux Responsables de produire à la direction un plan d'action détaillée d'évolution des
objectifs pour l'année à venir.
2.1.1 La réunion budgétaire Le Responsable financier devra organiser une première
réunion pour recueillir les besoins des différentes directions. Cette réunion est l'occasion
pour le responsable financier de sensibiliser les responsables opérationnels afin qu'ils
s'impliquent tous pour atteindre les objectifs de la société. 27
2.1.2 rédaction et distribution des fiches par direction: Le Responsable
financier établira des fiches retraçant les charges et les produits de la société. Ces fiches
qui sont appelées ‘fiches de recueil des besoins’ préalablement établies par le responsable
financier devraient être ensuite distribuées aux différents services ; ce qui servira de

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référence aux responsables des différentes directions pour l'élaboration de leur budget avec
l'appui du responsable financier.
2.1.3 élaboration de budget en fonction de direction : Cette partie se constitue
bel et bien un certain nombre de fiches établies en fonction de besoin par fonction
d’entreprise.

III. Les recommandations

a) 4.1/ L’intérêt du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit, pour permettre un contrôle budgétaire efficace, définir
les centres de responsabilités. Il doit servir de liaison et d’arbitrage entre les centres
de responsabilités et décider du degré d’autonomie des centres afin de mettre en
place des unités de mesure des performances.

Pour que le processus budgétaire soit efficace et il est donc nécessaire que le
contrôle de gestion ait un rôle de médiateur.

b) 4.2/ l’importance de l’implication des différents acteurs

L’un des objectifs d’un budget est de motiver les individus. Pour obtenir leur adhésion
au projet de l’entreprise, il est important d’impliquer les acteurs à tous les niveaux du
processus budgétaire. Il est préférable de définir des objectifs et des moyens
délimites et précis.

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IV. Conclusion

Au terme de ce stage, j’ai eu la satisfaction d’avoir découvrir plusieurs pratique

de la gestion dans l’entreprise. Mais plus que cette satisfaction, j’ai eu le plaisir
de travailler dans un domaine qui me passionne. En effet, ce stage m’a permis
non seulement d’approfondir mes connaissances en gestion et en comptabilité
mais aussi d’acquérir une expérience extrêmement valorisante d’un point de vue
personnel. Dans la mesure où il reflète parfaitement le domaine dans lequel
j’aimerais poursuivre ma carrière professionnelle, j’estime être heureux d’avoir
pu effectuer ce stage entouré de personnes compétentes qui ont su me guider
dans mes démarches tout en me laissant une certaine autonomie.
Outre les étapes de processus de la gestion budgétaires qui constituent un cadre
très particulier au sein des entreprises de service que les entreprises industrielles
ou commerciales, nous pouvons par conséquent conclure que Le système
budgétaire pose au manager comme au contrôleur un problème d’animation. En
effet, l’influence du système budgétaire est forte sur la motivation et le degré de
satisfaction des individus au travail. Les points de conflit entre le processus
budgétaire et ce qui est qualifié de ‘motivation’ sont nombreux. La littérature sur
le budget formule ce constat, mais prescrit un idéal dans lequel les deux univers
sont compatibles : cette compatibilité est en définitive ce qui prévaut dans la
légitimité du processus budgétaire. Partant de ceci on peut se demander comment
concevoir et mettre en place le système de la gestion budgétaire au sein des PME
?

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V. Webographie

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