00/Début.

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Michel CATTAN
Nathalie IDRISSI
Patrick KNOCKAERT

MAÎTRISER
LES PROCESSUS
DE L’ENTREPRISE
Guide opérationnel

Préface de Vincent MAUREL

Président de Framatome ANP

Quatrième édition

© Éditions d’Organisation, 1998, 1999, 2001, 2003

ISBN : 2-7081-2943-0
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 173

Chapitre 12
MAÎTRISER
LES PROCESSUS

Maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions

de sa mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en
a été faite et bien sûr de fixer des objectifs d’amélioration en fonction de dys-
fonctionnements constatés mais aussi des objectifs d’amélioration de la qua-
lité et de la productivité.
Nous avons dans les chapitres précédents mis en évidence l’importance qu’il
peut y avoir à mettre en place des indicateurs pour disposer d’une représen-
tation objective de l’ampleur des dysfonctionnements ou pour mesurer l’évo-
lution du processus. En d’autres termes la mesure permet de localiser les
champs d’amélioration possibles, d’établir des priorités et de réaliser un suivi
des actions mises en place.
Les indicateurs constituent un élément essentiel de la maîtrise des processus
à la condition expresse que l’ensemble des indicateurs mis en place permette
de lancer des actions correctives et de prendre des décisions cohérentes
quant à l’évolution nécessaire des processus. C’est pourquoi il est recom-
mandé d’établir un tableau de bord qui reprendra de façon organisée et cohé-
rente l’ensemble des indicateurs mis en place.

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174 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Nous reviendrons dans ce chapitre sur les notions d’indicateurs et de tableau

de bord parce qu’elles constituent des points d’ancrage essentiels pour assu-
rer une bonne maîtrise des processus. Nous constatons cependant aujour-
d’hui que le tableau de bord, rassemblant des indicateurs est nécessaire mais
ne suffit pas toujours pour mesurer « l’efficacité d’un processus ».

LES INDICATEURS QUALITÉ

Un indicateur qualité associé à un phénomène est une information choisie,
destinée à en observer périodiquement les évolutions par rapport à des objec-
tifs fixés.
Les indicateurs expriment :
• La qualité perçue par le client,
• La qualité interne obtenue sur les produits et prestations,
• L’amélioration de la qualité au travers des efforts entrepris.
Les indicateurs qualité permettent de mettre sous contrôle les éléments du
système qualité :
• L’image qualité se caractérise par la définition de produits conformes aux
besoins et attentes des clients,
• Le processus de mise en œuvre se caractérise par sa capacité à définir,
concevoir et réaliser des produits conformes aux exigences préétablies,
• Le produit se caractérise par sa conformité aux exigences préétablies,
• La satisfaction du client se caractérise par l’aptitude du produit à être
conforme aux besoins et attentes des clients en tant que performances
coût, délais et services rendus.
Le but des indicateurs est bien sûr de mettre en évidence les dysfonctionne-
ments, mais surtout de fournir les éléments nécessaires pour déterminer des
axes d’amélioration possibles.

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Maîtriser les processus 175

LES INDICATEURS QUALITÉ

⇓
UN MOYEN POUR PROGRESSER
IL MESURE LA
QUALITÉ PERÇUE
ET NON MA
PERFORMANCE

On considère que l’élaboration des indicateurs qualité doit se faire en cinq

étapes :
1. Partir du constat de dysfonctionnement (analyse de processus) et de
l’analyse RCFI (missions/clients/fournisseurs).
Il faut pour cela définir la finalité de l’entité en tant que produits et services
à fournir vis-à-vis des besoins et attentes de ses clients, énoncer les missions
qui déterminent les moyens à mettre en œuvre, énoncer les produits et ser-
vices qui traduisent les missions.
2. Déterminer la nature de ce que l’on cherche à mesurer (fiabilité, retard...)
et le type d’indicateurs adaptés (taux, indices...).
3. S’assurer de la pertinence et de la précision des indicateurs qualité :
mesurent-ils la qualité perçue par le client ? ou bien mesurent-ils la qualité
interne de l’entité (processus et produit) ?

Niveau Types d’indicateurs qualité

Qualité perçue Client/utilisateur Taux d’indisponibilité

Produit/Service Indicateurs de conformité
Qualité interne Processus Indicateurs de dysfonctionnement

Il est nécessaire de s’assurer que l’indicateur mesure la qualité et non pas seu-
lement l’activité.

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176 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Il faut mettre en priorité des indicateurs sur les relations principales de l’en-
tité avec ses divers clients et fournisseurs. Ceci doit se faire en concertation
avec les clients et les fournisseurs.

4. Déterminer les indicateurs de conformité à mettre en place au sein de

l’unité pour mesurer l’efficacité des processus conduisant à la satisfaction du
client.

5. Déterminer le niveau de pilotage de l’indicateur, à savoir le niveau qui a

pouvoir de décider.
Pour qu’un indicateur soit reconnu il faut qu’il soit mis en place avec l’aval
de la hiérarchie. Les indicateurs doivent être élaborés pour et avec les opé-
rationnels en s’assurant de la volonté d’aboutir de tous les intéressés.
Il peut arriver que l’on ait du mal à trouver le bon indicateur qui permet
d’évaluer un dysfonctionnement ou de mesurer une amélioration. Le plus
souvent cela est dû au fait que l’on n’a pas pris véritablement le temps d’ex-
pliciter et de poser clairement le problème à traiter.

Exemples de graphiques1

Des graphiques adaptés permettent de représenter

les divers indicateurs

Comparaison de Comparaison de
structure performance

Série
courte

Série
longue

Enfin il faut éviter que la lecture ou la compréhension d’un indicateur

demande un effort de réflexion qui risquerait de conduire l’utilisateur à s’en
1. « Dites-le avec des messages », Jacques Bojin et Marcel Dunand, DUNOD.

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Maîtriser les processus 177

désintéresser ; il est donc recommandé d’en faciliter la lecture et la compré-

hension en utilisant des représentations graphiques (courbes, histo-
grammes...).
Pour choisir un indicateur pertinent il faut :
• évaluer le caractère opérationnel et consolidable de l’indicateur,
• s’assurer de sa fidélité, de sa précision,
• évaluer l’efficacité économique de l’indicateur (coût d’exploitation de
l’indicateur),
• s’assurer qu’il est possible d’apprécier son importance face aux objectifs
stratégiques.
Un bon indicateur est factuel donc objectif.
Exemples d’indicateurs qualité

Problèmes subis par le client Indicateurs possibles

Diffusion tardive d’informations techniques. • Pourcentage de notes parvenues
après le délai convenu.
• Nombre de jours de dépassement du délai
convenu.
Transmission incomplète d’informations • Nombre de pièces absentes bien que
(dossiers incomplets). demandées.
• Fréquence des omissions d’informations
demandées.
• Nombre de réclamations de pièces
manquantes.
Non-respect du planning des réunions • Nombre de réunions reportées.
de coordination. • Nombre de réunions annulées.
• Fréquence des horaires non respectés.
Interprétation difficile des notes techniques. • Nombre de demandes d’informations
complémentaires.
• Nombre de notes ayant nécessité
une nouvelle présentation : ajustement,
synthèse, aménagement de la rédaction.
Information transmise trop détaillée • Nombre de synthèses élaborées à partir
et/ou redondante. de documents d’origine.
• Nombre de notes classées sans avoir
été lues.
• Nombre d’informations complémentaires
demandées à l’émetteur.

Un indicateur sera d’autant plus efficace que l’on aura :

– agit avec l’aval de la hiérarchie,
– élaboré les indicateurs pour les opérationnels concernés avec eux,

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178 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

– vérifié la volonté d’aboutir de tous les intéressés,

– fait en sorte que l’indicateur soit piloté par celui qui a la maîtrise de la
mise en œuvre du processus,
– fait en sorte que la lecture des indicateurs soit facile (représentations
graphiques, courbes, histogrammes).

LES IDÉES CLÉS

Principes de mise en œuvre d’un indicateur
1. Savoir pour qui il est établi, niveau de l’entité : opérateur, responsable
de fonction, comité de direction...
2. Identifier les objectifs à atteindre, politique qualité, attentes du
client...
3. Déterminer s’il doit être représentatif de la qualité perçue, mesure du
degré de satisfaction du client final au travers du produit et des prestations
fournies.
4. Déterminer s’il doit être représentatif de la qualité interne, mesure des
écarts entre réalisations et objectifs sur les produits (aux différents stades
d’élaboration) et sur le processus.
Dans tous les cas l’indicateur a pour but de faire apparaître ou de mesurer
l’amélioration de la qualité, et donc de présenter les améliorations enga-
gées pour rendre les produits et les processus plus performants.

Démarche à suivre
1. Partir du constat de dys-
fonctionnements (analyse de
processus) et de l’analyse RCFI
(missions/clients/fournisseurs)
2. Déterminer la nature de ce
que l’on cherche à mesurer
(fiabilité, retard...) et le type
d’indicateurs adaptés (taux,
indices...)
3. S’assurer de la pertinence et
de la précision des indicateurs
qualité : mesurent-ils la qualité
perçue par le client ?

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Maîtriser les processus 179

4. Déterminer les indicateurs

de conformité à mettre en
place au sein de l’unité pour
mesurer l’efficacité des proces-
sus conduisant à la satisfaction
du client.
5. Prévoir le niveau de pilo-
tage des indicateurs (qui ? com-
ment ? quand ?).
 Il est nécessaire de s’assurer
que les indicateurs qualité
mesurent la qualité perçue par
le client et non l’activité de
l’unité ou l’efficacité du per-
sonnel.
 Un nombre trop important
d’indicateurs risque de rendre
très complexe leur suivi et peu
exploitables les constats effec-
tués.

Conditions de réussite :
– les indicateurs doivent, en concertation, être construits par ceux qui
les exploitent (accord du client)
– les indicateurs doivent être simples, précis et fidèles, sans excès de
formalisme
– un responsable par indicateur doit être désigné
– il faut s’assurer du caractère consolidable de chaque indicateur

MESURE DE L’EFFICACITÉ DES PROCESSUS

La notion d’efficacité d’un processus n’est pas simple à définir et plusieurs
groupes de travail dans des instances nationales et internationales ont tenté
d’en donner une définition qui soit opérationnelle, c’est-à-dire reposant sur des
critères objectifs plutôt que sur des critères subjectifs. Ainsi dans le domaine du
développement des logiciels, le programme SPICE (Software Process
Improvment and Capability Determination), lancé en 1993 par l’ISO avec la

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180 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

participation de seize pays, propose une méthode de contrôle et de qualifica-

tion des processus. Le programme SPICE a pour objectif d’inciter à une bonne
organisation de l’entreprise pour mieux répondre aux attentes du marché et
améliorer la productivité. Il fixe six niveaux de « maturité » et propose les indi-
cateurs qui vont permettre de situer l’entreprise par rapport à ces niveaux :
• niveau 0 (non effectué) Rien n’est fait dans ce domaine.
• niveau 1 (réalisé) Réalisation de pratiques permettant d’atteindre
les objectifs du processus.
Indicateur : existence des données d’entrée et de sortie.
• niveau 2 (géré) Planification et suivi du processus pour atteindre
les objectifs compte tenu des délais et des res-
sources.
Maîtrise du processus et de ses résultats selon les
objectifs qualité.
Indicateur : plans et rapports de suivi. Exigences associées aux
résultats, évaluation (mesure) de la qualité.
• niveau 3 (établi) Adaptation d’un processus standard aux spécifici-
tés du projet. Gestion des ressources nécessaires
au processus.
Indicateur : description des processus standards et des processus
particuliers. Identification et allocation de ressources.
• niveau 4 (prévisible) Résultats prévisibles du processus. Utilisation de
mesures pour contrôler le processus.
Indicateur : métriques associées au processus définies, collectées et
stockées. Analyse et exploitation des mesures.
• niveau 5 (optimisé) Optimisation des processus en fonction de la stra-
tégie et du marché.
Indicateur : stratégie documentée d’amélioration prévisionnelle.
Démonstration de l’amélioration.
Le modèle SPICE n’est pas le seul modèle de maturité des systèmes. Il a eu
des prédécesseurs parmi lesquels on peut citer :
• le modèle TRILLIUM qui date du début des années 90, développé par Bell
Canada et qui s’applique au domaine des télécommunications.
• le modèle BOOTSTRAP qui date aussi du début des années 90. Mis au
point dans le cadre du programme européen ESPRIT, il concerne l’éva-
luation de la qualité de l’organisation pour le développement de l’infor-
matique de gestion.

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Maîtriser les processus 181

• le modèle CMM (Capability Maturity Model) mis au point en 1986 par le

Software Engineering Institute aux États-Unis pour l’évaluation des sous-
traitants dans le cadre des grands contrats passés par le Département de la
Défense (DOD). Ce modèle définit cinq niveaux de maturité des proces-
sus :
– niveau 1 (initial) Pas de visibilité, pas de contrôle.
Les activités sont réalisées intuitivement.
– niveau 2 (reproductible) Succession de boîtes noires ; visibilité limi-
tée aux points de rendez-vous.
Les mécanismes fondamentaux de management existent ; gestion
des exigences, planification du projet, suivi et supervision du projet,
gestion de la sous-traitance, assurance qualité logiciel, gestion de la
configuration.
– niveau 3 (défini) Visibilité sur les activités du processus.
Les processus sont clairement formalisés : définition des processus,
programme de formation, gestion intégrée des activités, ingénierie
des produits, coordination intergroupes, revue par les pairs.
– niveau 4 (contrôlé) Instrumentation et contrôle du processus ;
définition d’objectifs ; maîtrise de la sortie
des versions.
Il existe des mesures sur le processus et sur le produit : gestion quan-
titative des processus, gestion de la qualité.
– niveau 5 (optimisé) Disponibilité des données pour analyser et
optimiser le processus ; possibilité de chan-
ger de technologie en cours de processus.
Il existe une dynamique d’amélioration du processus : prévention
des défauts, gestion des changements technologiques dans le proces-
sus, gestion des changements de processus.
Compte tenu des succès rencontrés par ces modèles de maturité dans le
domaine du logiciel et surtout compte tenu des résultats probants constatés,
des entreprises ont mis au point des modèles, inspirés de ceux qui viennent
d’être cités, pour mesurer l’efficacité de leur système qualité puis très vite
pour mesurer l’efficacité de leurs processus.
Pourquoi se pose-t-on la question de l’efficacité d’un processus ? Tout sim-
plement parce qu’un processus peut répondre à des critères et des objectifs
fixés par l’entreprise, sans pour autant être la meilleure façon d’atteindre ces
objectifs. On retrouve à travers cette notion d’efficacité tout l’intérêt que
peut présenter le benchmarking. Par ailleurs en se donnant les moyens de

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182 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

mesurer l’efficacité d’un processus nous pouvons sortir du système de mesure

classique du tout ou rien ou encore du choix binaire satisfaisant/défaillant.
Ce point de vue est largement repris dans les normes ISO de la série 9000
version 2000. Au-delà du fait que ces normes sont centrées sur la notion de
processus, elle font très nettement apparaître la nécessité d’une mesure de
l’efficacité des processus pour démontrer l’efficacité du système.
En réalité nous devons chercher à mesurer l’efficacité (satisfaction du client)
mais aussi l’efficience (performance interne) du processus. Pour la commo-
dité de l’exposé nous confondrons ces deux notions dans le terme efficacité.
En 1998 un Groupe Projet de l’AFNOR a mis au point un fascicule de docu-
mentation, intitulé « Management de la qualité – Évaluation de l’efficacité
d’un système qualité », qui propose une démarche pour l’établissement d’une
grille d’évaluation. Au cours des travaux de ce groupe il est très vite apparu
qu’il aurait été illusoire de vouloir bâtir une matrice d’évaluation standard
applicable à tous types d’entreprises quels que soient leurs tailles ou leurs
domaines d’activité. Par contre le groupe a décrit une démarche applicable
en toutes circonstances qui consiste à définir :
• des niveaux de progrès en nombre suffisant pour pouvoir mesurer une pro-
gression. Ces niveaux ne doivent pas être trop nombreux pour ne pas com-
pliquer outre mesure l’évaluation. L’AFNOR en a retenu cinq.
• des critères d’évaluation liés au métier, à la culture, à l’organisation, etc.,
de l’entreprise. Ces critères, à l’inverse des niveaux de progrès qui ne doi-
vent évoluer qu’exceptionnellement, doivent être adaptés à la politique et
aux objectifs de l’entreprise. Ils sont donc susceptibles d’évoluer, mais pour
que les mesures soient comprises et reconnues cette évolution doit être
maîtrisée.
• pour chaque couple critère/niveau une série d’éléments d’appréciation de
l’efficacité du critère. C’est certainement le point le plus délicat à mettre
en place parce qu’il faut veiller à ce que pour chaque élément d’apprécia-
tion on puisse disposer d’une mesure objective donc d’un indicateur
incontestable.
Le fascicule de documentation publié par l’AFNOR propose à titre
d’exemple un certain nombre de grilles d’évaluation qui peuvent constituer
un point de départ pour bâtir une grille adaptée à des besoins spécifiques.
Tous ces principes développés pour mesurer l’efficacité des systèmes qualité
sont totalement applicables à la mesure de l’efficacité des processus. Il faut
simplement veiller à sélectionner des critères d’évaluation adaptés au cas des
processus et choisir des éléments d’évaluation en conséquences.

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Maîtriser les processus 183

Vous trouverez ci après un exemple de grille d’analyse de la maturité d’un

processus, grille pour laquelle dix critères d’évaluation ont été sélectionnés
et déclinés en fonction des six niveaux retenus pour caractériser le fonction-
nement du processus : aléatoire, bonne pratique, défini, maîtrisé, amélioré,
excellent.

Exemple de grille d’analyse de la maturité d’un processus

Critères 0 1 2 3 4 5
d’évaluation
Aléatoire Bonne pratique Défini Maîtrisé Amélioré Excellent
Formalisation du Pas de procédure Notes personnelles, Procédures Procédures bien Procédures Procédures
processus écrites calepin… rédigées appliquées améliorées supportées par un
régulièrement workflow
Enregistrements Pas Enregistrements Formulaires, Accès facile à Système de classe- Un système de
d’enregistrement individuels (cahier, dossiers l’information et à ment des données data ware-house
papier libre…) structurés… l’historique amélioré régulière- permet de gérer
ment les données
Indicateurs et Pas d’indicateurs Indicateurs, tableau Indicateurs officiels Indicateur pertinent Indicateurs revus Les indicateurs
tableau de bord ou système de personnel émis régulièrement de pilotage et régulièrement et prédictifs ont
suivi d’anticipation des limites de démontré leur
dérives surveillance efficacité
ajustées

Actions Pas d’action Actions Plan d’amélioration Plan d’amélioration Évaluation de Le personnel est
d’amélioration d’amélioration d’amélioration formalisé formalisé et suivi l’efficacité des pleinement impliqué
formalisée reposant sur la régulièrement actions et utilisation et motivé dans
bonne volonté de méthodes (plans l’amélioration
d’expérience, permanente
méthode de
résolution de
problèmes)

Système Il faut chercher Circulation Règles de diffusion Les informations Les enquêtes de Les informations
d’information et de l’information « aller d’informations ne d’informations et répondent aux satisfaction internes sont partagées en
communication à la pêche » reposant que sur de communication besoins des démontrent la temps réel grâce
des contacts définie personnes qualité de la à des bases
informels et communication informatiques,
ponctuels conviviales, avec
des systèmes
d’alerte

Gestion des Les interfaces ne La gestion des La coordination aux Les interfaces La gestion des La relation client-
interfaces sont pas identifiées interfaces repose interfaces est fonctionnent bien et interfaces est revue fournisseur interne
(processus ou sur les efforts organisée les dysfonctionne- régulièrement avec est évaluée et
services) individuels formellement ments sont rares les clients et jugée très satisfai-
ou mineurs fournisseurs sante
du processus

Veille, benchmark Pas de veille ou de Veille ou Actions de veille ou Les actions de La veille et le Participation à des
benchmark benchmark ne de benchmark sont veille conduisent à benchmark benchmarks de
dépendent que de définies et des améliorations génèrent des référence
la curiosité planifiées réelles innovations
individuelle

Capitalisation du Pas de Le savoir-faire ne Il existe un système Le système permet Les bases de Une véritable
savoir-faire capitalisation du repose que sur de capitalisation réellement de connaissances sont démarche de
savoir-faire l’individu, lorsqu’il des connaissances partager les actualisées knowledge
part, tout part ! connaissances régulièrement et management est
enrichies engagée et les
résultats sont
probants

Maîtrise des Pas d’identification Les risques sont Il existe une Les risques sont L’analyse des Un réel
risques des risques repérés en fonction évaluation formelle maîtrisés, il n’y a risques est intégrée management du
de l’intuition des risques pas de constat de et mise à jour risque est
(AMDEC, fiche de dysfonctionnements régulièrement développé
risque…) majeurs

Gestion des Affectation des Compétences Grille de Il y a un système La polyvalence est La gestion des
compétences personnes non- transmises compétences d’évaluation et de assurée compétences est
maîtrisée oralement établie suivi des couplée à la gestion
compétences des carrières

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184 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

L’évaluation de la maturité des processus ne doit pas prendre la forme d’un

exercice lourd et obligatoire pour l’entreprise. Cet exercice doit être mené
par le pilote du processus, de manière ponctuelle et dans des cas suffisam-
ment bien choisis pour apporter une réelle valeur ajoutée à la démarche
d’amélioration des processus. Un premier choix peut consister à n’évaluer
que la maturité des processus clés.
Deux exemples de résultats d’une évaluation de la maturité des processus
sont présentés ci-après. Les fiches correspondant à cette évaluation rappel-
lent, pour chaque processus, ses axes stratégiques de rattachement et ses cri-
tères de performance, évaluent la maturité du processus par rapport à des cri-
tères présélectionnés et en dégagent des points forts et des actions à envisa-
ger. Les critères choisis pour évaluer la maturité des deux processus présentés
sont les suivants : formalisation du processus, existence d’indicateurs, réali-
sation d’audit, gestion des compétences, gestion de l’information, gestion des
améliorations et résultats obtenus sur le processus. Les notes sont données en
s’appuyant sur la grille présentée précédemment. Les fiches font apparaître la
valeur cible attendue pour l’année en cours, la maturité obtenue à date ainsi
que l’évolution des notes par rapport à l’année précédente (en grisé sur la
grille).

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Maîtriser les processus 185

Date
Livrer et facturer les clients
08/03/2003
Pilote : François CINTRAT SORTIES : Produits disponibles chez le client
Effectif : 10 pers. + facture émise

Maturité 1,7 Évolution 0,45 Maturité 3 Écart – 1,3

au 02/03 au 02/03 cible pour
l’année 03

Axes stratégiques de rattachement

• 2.1 garantir la régularité, la qualité et la performance des approvisionnements à nos
clients

Critères de performance du processus

– Livrer et facturer les produits, conformément aux commandes passées, sur les sites
désignés par les clients dans le respect du délai de livraison annoncée.
– Avoir un état irréprochable des produits à l’arrivée
– Tenir le client informé de l’avancement de sa livraison sur sa demande
– Optimiser les coûts de transport
– Respecter la législation en vigueur

CRITÈRES 1 Aléatoire 2 Décrit 3 Maîtrisé 4 Optimisé 5 Excellent

Indicateurs 1,5
Formalisation 2,5
Audit 1
Compétences 2
Actions
1,5
d’amélioration
Information 2,5
Résultats 1
GLOBAL 1,7

Points forts du processus

1. Une personne a été nommée pour coordonner le processus sur tous les sites
2. Un transporteur commun a été choisi pour tous les sites
3. Les étapes du processus sont décrites, un début d’analyse de risques a été réalisé,
le choix d’indicateurs a été effectué

Actions à envisager
1. Mettre en place un véritable tableau de bord du processus avec des indicateurs
incluant l’activité, la performance, la conformité, la satisfaction des clients, le suivi
des coûts, la productivité sur l’ensemble du processus
2. Définir une politique en matière de transport ; centraliser le choix d’un transporteur et
faire ce choix en application d’un cahier des charges à établir
3. Faire valider la description des étapes du processus et approfondir notre
connaissance des meilleures pratiques dans le domaine
4. Mettre en place une revue annuelle du processus
5. Améliorer les résultats du processus

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186 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Date
Réaliser une action de formation
08/03/2003
Pilote : François CINTRAT SORTIES : Compétence acquise et validée
Effectif : 10 pers.

Maturité 2,5 Évolution 0,5 Maturité 3 Écart – 0,5

au 02/03 au 02/03 cible pour
l’année 03

Axes stratégiques de rattachement

4. Renforcer la compétence du personnel exploitant
6. Renforcer les capacités d’adaptation du management
7. Renforcer la sécurité au travail

Critères de performance du processus

– Satisfaction des participants
– Atteinte des objectifs définis
– Retour sur investissement de la formation
;
;;
;;
;
;;

CRITÈRES 1 Aléatoire 2 Décrit 3 Maîtrisé 4 Optimisé 5 Excellent

;;
;;

;;
;;

;;
; ;

;;

Indicateurs 2,5
;;

;;
;;

;
;;

;
;;

Formalisation 3
; ;
;;
;
;;

;;
;;

;;

Audit 3
;;

;;
;

;
;;

;
;;

Compétences 2
;
;;
;;
;;
;;

Actions
;;

2,5
;
;;

d’amélioration
;

;;
;;
;;
;;

Information 2,5
;
;;
;;
;; ;

Résultats 2
;;
;;
;;
;;

GLOBAL 2,5
;
;;

Points forts du processus

1. Il existe un tableau de bord de pilotage sur les sites
2. Les orientations générales figurent dans le plan de formation
3. Le processus est régulièrement audité
4. Le système intranet permet le développement du e-learning sur l’ensemble des sites

Actions à envisager
5. Ajouter un indicateur de bilan sur les compétences acquises
6. Consolider les indicateurs sur l’ensemble de la société
7. Généraliser l’organisation du processus à tous les sites
8. Mettre en place l’étape de bilan des acquis
9. Organiser une revue annuelle avec les représentants des différents sites
10. Améliorer les résultats du processus

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Maîtriser les processus 187

LES TABLEAUX DE BORD DE LA QUALITÉ

Le tableau de bord de la qualité est une visualisation graphique de l’évolu-
tion des indicateurs qui caractérisent la situation et l’évolution de la qualité
du processus.
C’est un outil d’information et d’aide à la décision.
En tant que support de communication et support d’aide au diagnostic et à
la décision, ce tableau doit être :
• précis, il présente un ensemble limité d’informations significatives
• condensé, il présente un ensemble homogène d’informations significatives
• convivial, il a une structure simple, un contenu compréhensible, facilitant
la communication.
Le tableau de bord qualité est un instrument de management permettant :
• d’informer le responsable de l’entité concernée (entreprise, fonction, pro-
cessus...) sur l’évolution des actions d’amélioration de la qualité.
• de visualiser les écarts et les tendances par rapport aux objectifs afin de :
– détecter à temps tout dysfonctionnement,
– agir sur le mode de fonctionnement (qualité interne),
– agir sur le degré de satisfaction du client (qualité perçue),
– mesurer le degré d’innovation (amélioration de la qualité).
• de montrer l’impact des décisions prises pour améliorer la qualité du pro-
cessus, donc la qualité perçue et la qualité interne.
• d’analyser le présent pour mieux prévoir l’avenir.
Pour qu’un tableau de bord soit efficace il doit répondre à un certain nombre
de règles :
– La forme et le contenu d’un tableau de bord dépendent des personnes
ou entités pour lesquelles il est établi (opérateur, responsable de fonc-
tion, comité de direction...). Il faut donc le définir en fonction et,
mieux encore, avec les destinataires.
– Pour le mettre en œuvre il faut avoir identifié les objectifs à atteindre
(politique qualité, attentes du client...).
– Il doit permettre de mesurer le degré de satisfaction du client final au
travers des produits et des prestations fournies (qualité perçue).
– Il doit aussi permettre de mesurer les écarts entre réalisations et objec-
tifs sur les produits aux différents stades d’élaboration, et sur les proces-
sus (qualité interne).

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 188

188 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

– Enfin un des buts essentiels du tableau de bord est de présenter les amé-
liorations engagées pour rendre les produits et les processus plus perfor-
mants (amélioration de la qualité).
Dans un tableau de bord les indicateurs peuvent être présentés à l’aide de
graphiques ou de symboles permettant de montrer une situation et son évo-
lution, par rapport aux objectifs fixés et aux décisions prises en fonction de
ces objectifs. Les graphiques utilisés le plus couramment sont : le diagramme
cible, le diagramme courbe et le diagramme colonne.
Le diagramme cible permet de représenter plusieurs indicateurs, un par axe.
Chaque axe situe à un instant donné la position de l’indicateur par rapport
à l’objectif fixé. L’association de deux diagrammes de ce type permet la com-
paraison entre la situation présente et la situation précédente.

Diagramme cible

Objectif Zone acceptable

y;y;
y;

y;
;yy;

y;y;

y;y;

y;y;
y;y;

y;y;

y;y;
y;y;

y;y;

Zone de surveillance
y;y;
y;y;

y;y;
y;y;

y;y;
y;y;
y;y;

y;y;

Zone inacceptable
y;y;
y;y;

y;y;
y;y;
y;y;

y;y;

y;
y;y;

Réalisation
y;y;
y;y;
y;y;

y;y;
y;y;
y;y;

y;y;

Les diagrammes...
... Courbe ... Colonne
Nb Contrats
Désignation Taux de pannes Commercial
Nb Propositions
N° de code de Évolution
l’indicateur XXX de la situation XXX

Limite Objectif
50
40
Échelle Courbe
30

20
10
Objectif Limite
1

Année précédente
Action d’amélioration Année actuelle

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 189

Maîtriser les processus 189

Les diagrammes courbes permettent de suivre d’une façon simple l’évolution

d’un indicateur. Les diagrammes colonnes quant à eux sont mieux adaptés à
des comparaisons de performances d’une année sur l’autre ou encore entre un
réalisé et un référentiel...
La mise en œuvre d’un tableau de bord doit répondre à un certain nombre de
règles pour qu’il ait toute l’efficacité voulue.
Dans sa composition comme dans sa forme le tableau de bord doit corres-
pondre aux besoins de celui pour qui il est établi et non pas aux besoins sup-
posés de celui qui l’établit. La construction d’indicateurs et de tableaux de
bord qualité nécessite, comme pour toute action, une clarification des objec-
tifs. Il est indispensable d’avoir déterminé :
• le niveau de pilotage auquel est destiné le tableau de bord
• le mode de gestion de la qualité retenu à ce niveau :
– qui ?
– quand ?
– comment ?
– quels moyens d’action ?
Le tableau de bord qualité du comité de direction, outil de pilotage de la poli-
tique qualité de l’entreprise, n’est évidemment pas le même que celui du chef
de département ou celui du chef de service. Mais à chacun de ces niveaux le
tableau de bord qualité sera un véritable outil de gestion si les indicateurs
qu’il intègre traduisent bien la contribution de la qualité aux respects des
objectifs de l’entité.
Il s’agit principalement d’objectifs à moyen terme notamment dans le
tableau de bord qualité du comité de direction qui ne peut s’intéresser effi-
cacement qu’aux aspects structurels de la qualité. Par opposition aux indica-
teurs conjoncturels qui n’apportent que des éclairages partiels pour le suivi
d’un problème ponctuel ou spécifique.
Avant de mettre en place définitivement le tableau de bord qualité, il est
recommandé de vérifier que :
• l’on est capable d’apprécier la représentativité globale de cet outil d’infor-
mation
• l’on sait attribuer un poids relatif à chacun des indicateurs qualité par rap-
port aux objectifs de l’entité
• le tableau de bord qualité permet une prise de décision au niveau de res-
ponsabilité auquel il s’adresse

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 190

190 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Les conditions de réussite dans la durée sont ainsi :

• une prise en compte des objectifs stratégiques définis par la direction géné-
rale
• une déclinaison de ces objectifs en objectifs opérationnels quantifiés pour
garantir le respect de ces objectifs généraux
• un suivi en nombre limité (5 à 15) d’indicateurs qui informent correcte-
ment et clairement sur le respect de ces objectifs et qui soient de véritables
outils de gestion au service des opérationnels concernés
• une réalisation périodique (trimestrielle ?) du tableau de bord qualité
comme document de base des comités de direction ou des comités qualité
consacrés au suivi et au recentrage de la politique qualité de l’entité
• une certaine stabilité (au moins annuelle) de la structure du tableau de bord
(limiter les évolutions de la présentation et de la définition des indicateurs).

Qualité perçue Prestations

• Objectif 1 : aptitude à l’évolution du besoin
• Objectif 2 : délais
• Objectif 3 : conformité de livraison
• Objectif 4 : pénalités de retard
• Objectif 5 : temps d’intervention

Obj. 1 Obj. 1

100 100
y;
y;y;

y;y; y;y;y;
y;y;
y;y;

y;y; y;y;y;
y;y;

y;y; y;y;

y;y; y;y;

50 50
y;

Obj. 5 Obj. 2 Obj. 5 Obj. 2

y;y;

;
y

y;y;

y;
;yy; y;y;y;

y;
y;

y;
y;y;

y;y;

y;y;

y;y;
y;y;

y;y;

y;y;
y;y;

y;y; y;y;y;
y;y;

y;y; y;y;y;
;
y

y;y; y;y;y;
y;y;

y;

y;

y;y;
y;
y;y;

y;
y;;y y;y;y;
y;y;

y;y;

y;y;

y;y;
y;y;
y;y;

y;
y;y;

y;y;

y;y;

y;y;

y;y;
y;

y;y;

Obj. 4 Obj. 4
y;y;

y;y;

Obj. 3 Obj. 3
y;y;

y;y;

y;y;

Situation précédente Situation actuelle

MESURER L’EFFICACITÉ DES PROCESSUS

PAR LA MISE EN PLACE DE TABLEAUX
DE BORD SPÉCIFIQUES
La mesure des effets des changements intervenus à la suite de la reconfigura-
tion d’un processus passe par la mise au point et la tenue à jour d’un tableau
de bord.

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 191

Maîtriser les processus 191

Le tableau de bord a pendant longtemps été utilisé par de nombreuses entre-

prises pour justifier l’activité (évolution du chiffre d’affaires par exemple) ou
l’évolution de la productivité (heures/tâche ou coût de la tâche).
Avec le lancement d’une opération d’amélioration de la qualité, la plupart
des unités de l’entreprise ressentent le besoin de compléter le tableau de bord
« activité », par un ensemble d’indicateurs mesurant l’évolution de la qualité
de leurs prestations (satisfaction des clients internes ou externes, résultats
d’actions d’amélioration du fonctionnement de l’unité, etc.). Le tableau de
bord s’impose alors comme un véritable outil de management de l’unité.
Malgré les progrès ainsi réalisés pour la prise en compte de l’aspect amélioration
dans le mode de management, ces tableaux de bord ne donnent pas toujours une
vision transverse du fonctionnement de l’entreprise. Il faut alors bâtir des tableaux
de bord qui prennent en compte l’évaluation de l’efficacité des processus.

EXEMPLE : COMPOSITION DU TABLEAU DE BORD QUALITÉ

D’UNE ENTREPRISE D’INGÉNIERIE
Le tableau de bord de la Direction contient quatre chapitres qui couvrent les aspects
qualité du produit, satisfaction des clients, fonctionnement/processus de l’entreprise et
amélioration permanente.
Pour chacun de ces chapitres un ou plusieurs indicateurs ont été définis. Mais au-delà
du constat de l’évolution de ces indicateurs, il est indispensable de fixer des objectifs
à atteindre. Ces objectifs, voire ces indicateurs, sont revus régulièrement de façon à se
placer dans une dynamique de progrès continu.
Ainsi, le premier chapitre du tableau de bord de la Direction traite de la satisfaction
du client (qualité perçue). Les indicateurs choisis sont tout à fait classiques (voir
tableau de bord page 170)
Dans le second chapitre, c’est le fonctionnement de l’ensemble de la Direction qui est
évalué à travers la mesure de la performance des processus. Il en résulte que dans ce
domaine les changements de comportements sont très sensibles, et tout particulière-
ment en terme de management car l’efficacité d’un processus ne dépend pas d’une
seule ligne hiérarchique mais de plusieurs.
À noter que pour des activités importantes en volume ou en nombre d’intervenants
une méthode d’échantillonnage statistique a été utilisée, elle permet d’avoir une
mesure fidèle de la réalité (voir tableau de bord pages 171-173).
L’évaluation de la performance des processus constitue le chapitre le plus novateur de
ce tableau de bord.
Le tableau de bord ne prend en compte que les processus jugés sensibles à un moment
donné, ce sera le cas par exemple d’un processus qui a fait l’objet d’une reconfigura-
tion. Par ailleurs au-delà de quelques indicateurs placés en des points stratégiques du
déroulement du processus, l’entreprise a défini une échelle de maturité du processus.

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 192

192 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

QUALITÉ DES PRODUITS/SERVICES : SATISFACTION DE NOS CLIENTS

1. Documents
Objectif : réduire de 20 % le nombre de documents à modifier

A = Nombre de documents, émis par 30 %

Documents 1
l’entreprise et ses fournisseurs,
refusés par le client. Documents 2
B = Nombre de documents émis par
20 %
l’entreprise et ses fournisseurs. 15,8 %
C = Nombre de documents émis par
10,7 %
l’entreprise et ses fournisseurs
avec commentaires du client. 10 %

2,8 % 2,1 %
Documents 1 = A/B
Documents 2 = C/B 0%
m 8

ju 8
8

ao 98

se 98

no 8
98
r-9

-9

-9

-9
t-9
il-

v-
ai

in

ût

pt
oc
av

ju

2. Essais
Objectif : réduire de 20 % le nombre d’événements anormaux par essai

A = Nombre de fiches d’événements 1

anormaux émises 0,9

B = Nombre de procédures d’essais 0,8

0,7
mises en œuvre
0,6
0,5 0,5
0,4
Essais = A/B

0
J F M A M J J A S O N D

3. Délais
Objectif : réduire de 20 % le nombre de documents transmis aux clients hors délais
40
A = Nombre de documents prévus
d’être émis dans le mois
B = Nombre de documents émis 30
dans les délais prévus

20 20
20
Retard = A – B 16 16 16
15

10
10

0
J F M A M J J A S O N D

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 193

Maîtriser les processus 193

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

1. Conception
Objectif : 85 % des cahiers des charges validés (étape 3 du processus)

Nombre d’études ayant un cahier des charges validé

90 % 89
Nombre total d’études examinées 88 % 87
86
86 % 85
Méthode utilisée pour la mesure de 84 % 84
83
cet indicateur : rencontre trimestrielle 82
82 %
avec les correspondants qualité pour
vérifier par sondage le cahier des 80 %
78
charges des études en cours 78 %
76 %
74 %
72 %
J F M A M J J A S O N D

Objectif : 90 % de données d’entrée validées

(respect des étapes 13 et 14 du processus)
98 97
100 % 95
89
86
Nombre d’études avec données validées 80
82 80
80 %
Nombre total d’études examinées

60 %
Méthode utilisée pour la mesure de
cet indicateur : rencontre trimestrielle
avec les correspondants qualité pour 40 %
vérifier par sondage les dossiers
d’étude 20 %

0%
J F M A M J J A S O N D

Niveau de maturité du processus

1 : Fonctionnement informel
2 : Processus défini, planifié et suivi
3 : Processus maîtrisé
4 : Processus optimisé et quantitativement contrôlé
5 : Processus en amélioration permanente

Nom du processus 1 2 3 4 5 Remarques

Conception Procéder à un bilan complet

fin 1998, vérifier la méthode
de mesure

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 194

194 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

2. Passation des commandes

Objectif : moins de 10 % de demandes d’informations supplémentaires
(étape 1 à 2 du processus)
Nombre de cas ayant conduit à une
ou plusieurs demandes d’informations 35 %
supplémentaires faites par le 30 %
30

prescripteur au chef de projet ou

à l’ingénieur d’affaire. 25 %
20 20 20 20
20 %
Méthode utilisée pour la mesure de
cet indicateur : rencontre trimestrielle 15 %
avec les prescripteurs pour 10 10 10
vérification par sondage (10 % des 10 %
commandes) des modalités 5%
d’obtention des informations
nécessaires à l’établissement d’une 0%
J F M A M J J A S O N D
commande

Objectif à atteindre : 100 % de commandes conformes

100 98 99
100 % 95
90 % 84
88
82
80 % 78

70 %

Nombre de commandes jugées satisfaisantes 60 %

50 %
Nombre total de commandes examinées
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
J F M A M J J A S O N D

Niveau de maturité du processus

1 : Fonctionnement informel
2 : Processus défini, planifié et suivi
3 : Processus maîtrisé
4 : Processus optimisé et quantitativement contrôlé
5 : Processus en amélioration permanente

Nom du processus 1 2 3 4 5 Remarques

Commandes Procéder à une analyse du
processus fin 1998 si l’un des
indicateurs n’est pas
satifsaisant

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 195

Maîtriser les processus 195

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

3. Processus de surveillance des fournisseurs

Objectif à atteindre : 100 % de commandes conformes

100 %
97 96
95 95 95
95 % 93 93
92
90 %
Nombre de commandes incluant 85 %
un programme de surveillance
80 %
Nombre total de commandes examinées
75 %
70 %
65 %
60 %
55 %

50 %
J F M A M J J A S O N D

Niveau de maturité du processus

1 : Fonctionnement informel
2 : Processus défini, planifié et suivi
3 : Processus maîtrisé
4 : Processus optimisé et quantitativement contrôlé
5 : Processus en amélioration permanente

Nom du processus 1 2 3 4 5 Remarques

Surveillance Choisir de nouveaux

indicateurs fin 1998.

Le choix des indicateurs ne présente pas de difficultés particulières, il se fait en

concertation avec les unités concernées comme pour n’importe quel indicateur.
Le positionnement du processus sur l’échelle de maturité est un peu plus complexe car
il passe par la mise au point puis l’utilisation d’une matrice d’évaluation qui, si elle
n’est pas bâtie avec beaucoup de soins laissera une place trop importante à la subjec-
tivité dans l’évaluation. Pour mettre au point une telle matrice il est conseillé de se
référer aux travaux de l’AFNOR sur le sujet.
Pour ce qui est du tableau de bord cité en exemple, l’entreprise concernée ayant
engagé une politique d’autoévaluation selon le modèle EFQM, les critères utilisés pour

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 196

196 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

évaluer le processus ont été choisis de telle sorte qu’ils permettent de bien situer l’en-
treprise dans le cadre de ce modèle. On trouve dans la grille utilisée des critères tels
que : management des ressources, management du processus, programme d’améliora-
tion, etc.
À chaque critère et pour chaque niveau de maturité ont été associés un certain
nombre d’éléments d’appréciation.
Très vite l’analyse des processus et la mesure de leur efficacité mettent en exergue la
nécessité d’explorer un certain nombre de sujets pour mettre tout le monde d’accord
sur la validité du diagnostic. Il s’agit en outre de faire progresser l’efficacité des pro-
cessus par des actions de progrès dans des domaines complémentaires. C’est ainsi que,
dans le cas présent, les travaux d’analyse ont été confortés par les résultats de plusieurs
enquêtes menées sur des thèmes et dans des domaines différents.
C’est l’objet du troisième chapitre du tableau de bord qui illustre un des principes de
management de la qualité totale : la satisfaction du personnel ; il s’agit de mesurer les
effets des actions menées dans ce domaine afin de repositionner ou confirmer la stra-
tégie de l’entreprise en matière de management du personnel.
À titre d’exemple les figures ci-dessous reproduisent quelques-uns des éléments de
cette mesure, elles sont extraites d’un questionnaire d’évaluation de la satisfaction des
clients internes de la direction Qualité.

GUIDE D’ENTRETIEN OBJECTIF DE RESTITUTION

3 LA RELATION DIRECTION QUALITÉ-CLIENTS

DE LA DIRECTION QUALITÉ
L’appréciation de l’écoute
Nombre de réponses

– Comment noteriez-vous l’écoute qu’a la Direction

Qualité de vos préoccupations ?

1 2 3 4

1 2 3 4
Très faible – Excellente –
Impossible Souci de répondre
de discuter professionnellement – Homogénéité/hétérogénéité
et rapidement à des réponses parmi les
la demande
enquêtes
– Hétérogénéité par type de
☞ Si hétérogénéité par fonction ?
client de la Direction Qualité
F1 = ............ – Hétérogénéité par niveau
F1 = ............ hiérarchique
F1 = ............

– Quelles sont, de votre point de vue, les qualités Les points forts de la relation
principales de vos interlocuteurs en termes
de relation ?

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 197

Maîtriser les processus 197

GUIDE D’ENTRETIEN OBJECTIF DE RESTITUTION

1 QUALITÉ PERÇUE GLOBALEMENT (suite)

– Quels sont vos principaux sujets de satisfaction ? Les points forts de la Direction
Qualité

– Quels sont vos principaux sujets d’insatisfaction ? Les points à améliorer de la

Direction Qualité

– Globalement, comment noteriez-vous la qualité L’appréciation

des services
Nombre de réponses

des services de la Direction Qualité?

1 2 3 4

Médiocre Excellente
1 2 3 4
– Homogénéité/hétérogénéité
de l’appréciation parmi
les enquêtés
– Hétérogénéité par domaine
d’activité
– Hétérogénéité par niveau
hiérarchique

Enfin le quatrième chapitre traite des efforts entrepris pour l’amélioration permanente
de la qualité. On mesure essentiellement l’avancement des groupes de travail autour
d’actions particulières et l’on quantifie les résultats obtenus.

Un tel tableau de bord n’est efficace que s’il est unanimement reconnu et si les objec-
tifs affichés ont un caractère mobilisateur.

LES REVUES
Il est indispensable que les mesures effectuées dans le cadre de la maîtrise des
processus (indicateurs et mesure de l’efficacité) soient cohérentes entre elles
et qu’elles s’inscrivent dans le suivi de la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise.

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 198

198 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Les revues vont permettre de fixer des objectifs, puis de définir les mesures à
réaliser et enfin de contrôler la cohérence d’ensemble. Il faut distinguer deux
niveaux de revues, la revue de direction qui est une exigence de la norme
ISO 9001 et la revue de processus.

LA REVUE DE DIRECTION
La revue de direction a pour objectifs de s’assurer de l’adéquation du système
qualité par rapport à la stratégie de l’entreprise mais aussi de déterminer les
axes d’améliorations possibles de l’efficacité et si possible de l’efficience de ce
système qualité.
Parmi les éléments d’entrée de la revue, la norme cite « le fonctionnement
des processus et la conformité du produit ». Il va de soi que les informations
concernant le fonctionnement d’un processus doivent faire l’objet d’une ana-
lyse préalable qui est en général réalisée au cours d’une revue de processus.
C’est le résultat des revues de processus qui sera examiné au cours de la revue
de direction.
La revue de direction va permettre de confirmer ou de faire évoluer les objec-
tifs associés aux différentes possibilités d’amélioration du système qualité et
donc plus particulièrement les objectifs associés aux processus stratégiques de
l’entreprise.

LA REVUE DE PROCESSUS
Elle constitue un élément essentiel de la maîtrise des processus, car elle per-
met d’assurer une coordination des différents intervenants au sein d’un
même processus. À travers cette revue le pilote va s’assurer que le résultat ou
produit du processus est conforme aux objectifs fixés en revue de direction et
que ce résultat donne toute satisfaction aux clients du processus. La revue
sera aussi l’occasion d’identifier tout dysfonctionnement et le cas échéant de
proposer des actions susceptibles d’améliorer l’efficacité et l’efficience du
processus examiné.
La revue de processus ne doit pas se limiter à une série de constats. Elle doit
surtout être l’occasion de mettre au point un plan d’action en vue d’assurer
un fonctionnement optimal du processus et de rechercher les améliorations
possibles pour atteindre l’excellence.
Enfin cette revue permet d’évaluer le niveau de maturité du processus pour
en faire une présentation commentée en revue de direction.

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 199

Maîtriser les processus 199

Compte tenu des résultats attendus d’une revue de processus il faut qu’elle
soit préparée avec beaucoup de soins pour permettre des prises de décisions à
partir de données fiables et complètes. Il faut aussi que les différentes caté-
gories d’intervenants dans le déroulement du processus se sentent concernés
et pour cela qu’ils soient impliqués dans la préparation comme dans la réali-
sation de la revue.
Vous trouverez ci dessous un exemple de logigramme présentant le déroule-
ment possible du processus « réaliser une revue de processus » ainsi que les
commentaires associés (page suivante).

N° P 10.02
Réaliser une revue de processus Révision A
Date : 29-03-2003
Owner M. Cintrat

Pilote de processus Contributeurs

1 2

Manager un processus

Description
Objectifs du processus

3
Organiser la revue

Date de la revue, demande

de contribution
4
Rassembler les
élément de la revue
Date de la revue, demande
de contribution

Réaliser la revue

Proposer des améliorations

Plan d’action
5

Faire la synthèse de la revue

6

Compte rendu de la revue

7

Manager un processus

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 200

200 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

1. Pilote du processus
Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens
nécessaires pour :
– recueillir et exploiter l’ensemble des informations relatives au processus
et à son fonctionnement,
– décider des actions visant à corriger les dysfonctionnements du proces-
sus,
– proposer des actions d’amélioration du processus.
2. Contributeurs
– acteurs du processus,
– clients du processus,
– fournisseurs du processus,
– correspondants qualité concernés lorsque cette fonction existe,
– direction Qualité.
3. Organiser la revue
Le pilote du processus organise périodiquement des revues de processus, per-
mettant :
– de garantir la satisfaction des besoins et attentes du client du processus,
– d’identifier toute dérive du processus et de définir d’éventuelles actions
correctives,
– d’identifier des opportunités d’amélioration,
– de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré
avec le niveau préalablement fixé.
4. Date de la revue, Demande de contributions
Les contributions portent sur :
– l’examen des résultats suivants :
– indicateurs du processus (mesure de l’atteinte des objectifs),
– remontées du terrain,
– réclamations des clients du processus
– non-conformités liées aux produits du processus,
– résultats des audits internes et externes,
– mesures relatives à l’utilisation des ressources.
– l’évolution du contexte concernant :
– les exigences spécifiées,
– les processus en interface,
– le bilan des actions de la revue précédente.

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 201

Maîtriser les processus 201

5. Plan d’actions
Pour chaque action, identifier :
– un responsable,
– un délai,
– les éléments permettant de mesurer sa réalisation.
6. Faire la synthèse de la revue
La revue du processus aboutit à :
– une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus,
– un plan d’actions correctives et/ou d’améliorations relatives au fonc-
tionnement du processus (si nécessaire),
– une proposition éventuelle à la direction, d’évolution des objectifs du
processus,
– l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système
(concernant d’autres processus de l’organisme ou son système de mana-
gement).
7. Compte rendu de la revue
La revue de processus fait l’objet d’un enregistrement.
Les conclusions de la revue de processus peuvent constituer l’une des don-
nées d’entrée de la revue de direction.

LES IDÉES CLÉS

Manager les processus au moyen de tableaux de bord
Mise en conformité
du processus/produit/
service(qualité interne)
VISUALISER
L'ÉVOLUTION DES DÉTECTER Augmentation
PERFORMANCES LES AGIR de la satisfaction
QUALITÉ ÉCARTS du client (qualité perçue)

Action d'innovation
(amélioration continue
de la qualité)

© Éditions d’Organisation
12/Chap [Link] 7/07/03 13:07 Page 202

202 MAÎTRISER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

Qu’est-ce qu’un tableau de

bord qualité ?
 C’est une visualisation gra-
phique du suivi des indicateurs
(évolutions et performances)
 C’est un outil d’information, de
diagnostic, d’aide à la décision et de
stimulation du personnel
 C’est un moyen pour présenter
des données objectives sur l’évolu-
tion de certains paramètres de
fonctionnement de l’entreprise

Démarche à suivre
1. Prévoir à qui le tableau de bord
est destiné (opérateurs, respon-
sables d’unité, comité de direc-
tion)
2. Identifier clairement les objec-
tifs à atteindre au travers du
tableau de bord (mesure de la qua-
lité perçue, évaluation de la qua-
lité interne)
3. Établir une grille d’évaluation
de l’efficacité des processus. Cette
grille doit permettre autant que
faire se peut des mesures objectives
4. Construire les tableaux de bord
en différenciant, dans leur
contenu et dans leur forme, les
tableaux de bord analytiques desti-
nés à l’unité qui les pilote (opéra-
teurs, responsable d’unité) et les
tableaux de bord synthétiques des-
tinés au comité de direction (pilo-
tage de la politique qualité de l’en-
treprise)

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Maîtriser les processus 203

 Le tableau de bord doit être :

• précis : présenter un ensemble
limité d’indicateurs (5 à 15) pour
permettre un suivi efficace et une
exploitation rapide
• condensé : présenter un ensemble
d’indicateurs homogènes et synthé-
tisables périodiquement
• stable : demeurer stable dans son
contenu et son mode de représen-
tation (forme visuelle)
• convivial : avoir une structure
simple et rapidement compréhen-
sible

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