Universit de Lausanne
Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC)
Cdric Gaspoz
Agenda
Introduction
TOC
Origine
Drum-Buffer-Rope
Les 5 tapes TOC
PROJECT
MANAGEMENT
Les checs
Grer lincertitude
Cours HEC >> Management de lInformatique >> Avril 2005
La thorie des contraintes (TOC)
CC PROJECT
MANAGEMENT (CCPM)
Les principes
Les tampons
Mise en oeuvre
Conclusion
BFSH1 - 1015 Lausanne - Switzerland - Tel. +41 21 692 3408 [Link]@[Link] - [Link]
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Agenda
THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)
PROJECT MANAGEMENT
Origine
Drum Buffer Rope
Les 5 tapes de la TOC
Les raisons des retards
Lincertitude
La gestion de lincertitude
CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM)
Les principes
Les tampons
Mise en oeuvre
2005 Cdric Gaspoz
TOC | PROJECT MANAGEMENT | CCPM
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Universit de Lausanne
La thorie des contraintes
La thorie des contraintes (TOC) a t dveloppe au cours des vingt
dernires annes par Dr Eliyahu Goldratt.
La thorie des contraintes remet en question plusieurs principes
concernant la manire avec laquelle nous grons nos entreprises et nos
organisations.
La TOC est base sur la logique de cause effet et a t drive des
sciences exactes.
2005 Cdric Gaspoz
TOC | PROJECT MANAGEMENT | CCPM
3
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La thorie des contraintes est base sur lhypothse
suivante:
Every real system, such as a business, must have
within it at least one constraint. If this were not the
case then the system could produce unlimited amounts
of whatever it was striving for, profit in the case of a
business..
Dr Eliyahu Goldratt
2005 Cdric Gaspoz
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Les types de contraintes
LE MARCHE
CAPACITE
RESSOURCES
FOURNISSEURS
FINANCES
CONNAISSANCES ou COMPETENCES
POLITIQUE
2005 Cdric Gaspoz
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Exemple de contrainte
10/hr
10/hr
10/hr
2005 Cdric Gaspoz
10/hr
10/hr
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Drum Buffer Rope
ROPE
20
20
DRUM
18
16
15
10
A
BUFFER
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Les cinq tapes de la TOC
Etape 1:
Etape 2:
Etape 3:
Etape 4:
Etape 5:
Identifier la/les contrainte(s) du systme
Dcider comment exploiter la/les contrainte(s) du systme
Subordonner tout le reste la dcision prcdente
Lever la/les contrainte(s) du systme
Si au cours de ltape prcdente une contrainte a t
supprime, retourner la premire tape. Ne pas laisser
linertie devenir la contrainte du systme
2005 Cdric Gaspoz
Universit de Lausanne
Utilisation de la TOC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Production
Logistique et distribution
Gestion financire
Marketing
Planification stratgique
Gestion de projet
2005 Cdric Gaspoz
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PROJECT MANAGEMENT
LES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET
2005 Cdric Gaspoz
TOC | PROJECT MANAGEMENT | 10
CCPM
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Exercice
Combien de temps faut-il maintenant pour aller acheter une canette de
Coca-Cola Light la caftria?
Le vainqueur est celui qui a trouv le temps le plus proche (directement
suprieur). Il gagne une canette de Coca-Cola Light.
Les personnes qui seront en dessous du temps effectif chanteront (en
cur) un couplet de lhymne national suisse.
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Pourquoi est-il si difficile de grer des projets qui terminent
dans les dlais, lintrieur du budget et avec les
spcifications initiales?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
2005 Cdric Gaspoz
12
Universit de Lausanne
Pourquoi est-il si difficile de grer des projets qui terminent
dans les dlais, lintrieur du budget et avec les
spcifications initiales?
Inadequate or poorly defined
requirements
Pressure to meet unrealistic due
dates
Competing priorities
Factors outside our control
Clients changing their mind
Unforeseen events (Murphy)
Poor communications
Unsatisfactory means of measuring
progress
Key people not available when
needed
Essential information not available
on-time (designs, specifications,
materials and authorisations)
Too much re-work
Lack of leadership or good
management
Standish Group, 1995
2005 Cdric Gaspoz
13
Universit de Lausanne
Les raisons pour lesquelles les projets ratent leurs
objectifs
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Lack of User Inputs 12.8%
Incomplete Requirements & Specifications 12.3%
Changing Requirements & Specifications 11.8%
Lack of Executive Support 7.5%
Technology Incompetence 7.0%
Lack of Resources 6.4%
Unrealistic Expectations 5.9%
Unclear Objectives 5.3%
Unrealistic Time Frames 4.3%
New Technology 3.7%
... Other 23.0%
OASIG, 1995
2005 Cdric Gaspoz
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... ou en fonction des sources...
Bull Survey, 1998
2005 Cdric Gaspoz
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Rsultats de lchec de la gestion des projets
31.1% annuls avant la fin
52.7% dpassent de plus de 189% le budget initial
48% des managers pensent quil y a plus dchecs maintenant quavant
Standish Group, 1995
2005 Cdric Gaspoz
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Bonne nouvelle
15% des projets se terminent avec succs
Les projets peuvent russir
MAIS
Les facteurs cl de succs:
15.0% Engagement des collaborateurs
13.9% Soutien fort de la direction
13.0% Communication entre les acteurs
Aucun facteur na un lien avec les processus de PM!!!
PMI, 1999
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Quelle est la cause principale?
Souvent les
projets ont des
difficults finir
temps
Souvent les
projets ont des
difficults tenir
le budget
Souvent des
spcifications
sont supprimes
en cours de projet
CAUSE?
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Quelle est la cause principale... proposition de solution
Souvent les
projets ont des
difficults finir
temps
Souvent les
projets ont des
difficults tenir
le budget
Souvent des
spcifications
sont supprimes
en cours de projet
La manire avec
laquelle nous grons
lincertitude!
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Comment grons nous lincertitude?
Fixer des objectifs clairs
Identifier toutes les tches
Ordonner les tches de manire logique
Identifier les problmes potentiels
Demander le maximum de ressources
Grer le projet en sappuyant sur le chemin critique
Ajouter une marge de scurit sur chaque tches afin de parer
toutes les ventualits
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Quelle marge de scurit ajoutons-nous?
Combien faut-il ajouter?
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Le dilemme du chef de projet
Objectif
But
Raliser le projet
dans les dlais
(pour tre raliste)
Hypothse
Ajouter de la
marge sur les
tches
Etre un bon chef
de projet!
Rpondre aux
besoins des clients
(augmenter la
satisfaction)
Objectif
2005 Cdric Gaspoz
Ne pas ajouter
de la marge
sur les tches
Hypothse
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Probabilit de la dure dune tche
Estimation
agressive
50% confiance
Medianne
Estimation
prudente
85% confiance
Prob
Dure minimale
pour accomplir
la tche
Temps
2005 Cdric Gaspoz
23
Universit de Lausanne
Estimation de la dure dune tche
50%
90+%
3 semaines
6 semaines
Ajoute une marge
pour lincertitude
10 semaines
Ajoute une marge
pour le multitche
Ce sont les estimations qui entrent dans
la planification des projets
2005 Cdric Gaspoz
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Malgr des marges confortables, les projets sont hors
dlais...
Les raisons...
1. LOI DE PARKINSON
Syndrome de ltudiant
Temporisation
Bells and Whistles
2. PERTE DE LA VARIATION POSITIVE
3. MULTITACHE
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Le syndrome de ltudiant
Dlai
Effort
Performance due au
syndrome de
ltudiant
Temps
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Perte de la variation positive
A - 10 Jours
B - 10 Jours
C - 10 Jours
t
2005 Cdric Gaspoz
t+10
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Universit de Lausanne
Perte de la variation positive
Gain thorique de 3-2=1 jour!
A - 8 Jours
B - 12 Jours
C - 9 Jours
t
2005 Cdric Gaspoz
Retard de 2 jours!
t+12
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Multitche
Tche A
Tche B
Tche C
Tches
assignes une
ressource
Devrait arriver:
3 jours
3 jours
3 jours
Tche A
3 jours
Peut arriver:
Perte de
productivit
Tche B
Tche C
3 jours
3 jours
6 jours
6 jours
6 jours
Arrive:
7 jours
7 jours
7 jours
2005 Cdric Gaspoz
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Critical Chain Project Management (CCPM)
Mise en place dune approche CCPM
2005 Cdric Gaspoz
TOC | PROJECT MANAGEMENT | 30
CCPM
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Les principes du CCPM
Les projets russissent ou chouent en tant quensemble intgr,
non comme succession de tches indpendantes
Les systmes sont comme des chanes
Llment le plus faible est la contrainte du systme
Les contraintes ne peuvent jamais tre totalement limines
Elles peuvent tre dplaces dun bout lautre du systme
Tous les systmes ont un BUT
Loptimum de la performance du systme nest pas la somme des
optimums
Un systme na quune contrainte la fois
Le but dun projet est de terminer temps ou avant, en dlivrant
lentier des spcifications, dans le budget fix, avec la qualit
requise
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
CHEMIN CRITIQUE
Met le poids sur la ncessit
de terminer les tches
temps,
Emploie des techniques pour
minimiser le flottement ou
linoccupation,
Utilise le flottement ou
linoccupation pour fixer les
priorits.
2005 Cdric Gaspoz
vs
CHAINE CRITIQUE
Place peu de valeur sur les
tches termines temps,
Insert des tampons galement
sur le chemin critique,
Gre les tampons pour
minimiser les expditions non
planifies, les heures
supplmentaires et toutes les
dviations coteuses par
rapport la planification.
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Recette du CCPM
Eliminer les marges sur chaque tches
Le management ne doit pas insister sur les dbuts et fin de
chaque tches
Dbuter chaque tche au bon moment en utilisant les priorits
Utiliser une seule planification intgre
Mettre jour quotidiennement la planification avec les dbuts, les
dures restantes et les fin estimes
Prvoir les milestones en fonction des tampons
Grer le flux des tches, et non les cots
Contrer la loi de Parkinson
Conserver du flottement sur les tches, rduire le temps
disponible
Contrer le syndrome de ltudiant
Dbuter les tches le plus tard possible
2005 Cdric Gaspoz
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Recette du CCPM (suite)
Si un problme survient, le rsoudre et ne pas lancer une nouvelle
tche
Rduire la dure et frquence des runions
Rsoudre les conflits directement sur le job
Supprimer le mauvais multitche
Les ressources se focalisent sur une tche la fois
Garder les en-cours un niveau bas (Work In Progress)
Demander uniquement les ressources ncessaire pour les tches
prioritaires
Demander des heures supplmentaires uniquement pour rcuprer
du temps sur les tampons
Dplacer les ressources sur la prochaine priorit une fois une tche
accomplie
Faire les bonnes tches plutt que les tches faciles
2005 Cdric Gaspoz
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Elments de solution
Rduire les estimations de
dure des activits de 50%
liminer les disputes sur les
ressources et identifier la
chane critique
Insrer un tampon de projet
qui additionne toutes les
incertitudes
Dfinir et placer des tampons
auxiliaires sur les activits
qui alimentent la chane
critique
2005 Cdric Gaspoz
Planifier les activits protges
par un tampon pas plus tt que
ncessaire
Travailler avec la mthode du
COUREUR de RELAI (limine
le syndrome de ltudiant et le
multitche)
Eliminer les milestones
Contrler le projet en grant les
tampons
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Universit de Lausanne
Un exemple
Trois chemins, 9 tches et 6 ressources
Planification ASAP
2005 Cdric Gaspoz
36
Universit de Lausanne
Dbut au plus tard
Planifier les tches au plus tard
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Conflit des ressources
Eliminer les conflits, bleu et orange
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Supprimer les conflits
Ajouter deux relations artificielles de prcdence
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Dterminer la chane critique
Tracer la chane critique
2005 Cdric Gaspoz
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Insrer un tampon auxiliaire
Protger la chane critique par des tampons
2005 Cdric Gaspoz
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Universit de Lausanne
Taille des tampons
Bas sur la dviation standard de la chane critique
Calculer les tampons sur la dviation standard augmente la probabilit
de terminer dans les dlais de 84%
(std .dev.) path =
2005 Cdric Gaspoz
2
(
)
std
.
dev
.
task
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Gestion des tampons
100%
ACT
PLAN
% Project
Buffer Used
WATCH
Start
% Critical Chain Complete
Complete
Les tampons permettent davoir un aperu de la sant du
projet et de fixer les priorits!
2005 Cdric Gaspoz
43
Universit de Lausanne
Problmes culturels
1. Mettre en place la chane critique ncessite un changement de
politique, des mesures et du comportement, ie. un changement de
culture.
2. Les changements techniques sont relativement faciles, ce sont
les changements de mentalit les plus difficiles.
3. Changer la culture ncessite un bon leadership.
4. Nos performances sont dtermines par les autres.
5. Les clients attendent des progrs en fonction dune planification
(acomptes, mesure des rsultats, )
6. La gestion de projet avec la chane critique est une approche
fluide qui vise faciliter lcoulement du travail
7. CCPM implique une autre manire de mesurer le progrs et la
performance des projets
8. Travail restant effectuer vs pourcentage accompli.
2005 Cdric Gaspoz
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Gestion multi-projets
1. Prioriser les projets
2. Planifier les projets en utilisant la chane critique
3. Dcaler les projets
4. Surveiller les tampons
5. Grer les tampons
2005 Cdric Gaspoz
45
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Rsum
1. CONSTRUIRE UN RESEAU REALISTE DES PROJETS
Dpendances ncessaires
2. CONCENTRER LA SECURITE OU ELLE FAIT SENS
Le concept des tampons
3. DECALER LES PROJETS
The Drum Concept
4. ETHIQUE DU COURREUR DE RELAI
Teamwork
5. GESTION DES TAMPONS
Contrle
2005 Cdric Gaspoz
TOC | PROJECT MANAGEMENT | 46
CCPM
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Quelques rsultats de lutilisation de CCPM
Lucent Technologies
Project Success Rate Improved from 10s to 100%
Harris Semiconductor
Reduced Mean Project Cycle Times from 140 to 36 Days
Israeli Aircraft
Reduced Maintenance Cycle Times from 45 to 14 Days
AGI Insurance
Reduced Project Cycle Time from 2 Years to 13 Months
NADEP Cherry Point
Reduced Cycle Times from 225 to 100 Days
2005 Cdric Gaspoz
47
Universit de Lausanne
Ressources
Critical Chain, Eliyahu M. Goldratt
Critical Chain: Critical Success Factors, Robert C. Newbold
What contribute to Success at Implementing CC?, Wendell P. Simpson
Critical Chain Scheduling and Buffer Management, Francis S. Patrick
The Theory of Constraints and its Thinking Process, Tracey Burton-Houle
Theory of Constraints Project Management, Dee Bradbury Jacob
PSNext, Logiciel de gestion de projet CC (sur le NAL)
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
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TOC | PROJECT MANAGEMENT | 48
CCPM