Management
S2 OMAR BENAINI MARS 2010
Introduction Gnrale
Dfinitions du management Qualits du manager
Vers une dfinition du management :
Pour certains, le management dsigne " l'ensemble des disciplines, mthodes, techniques, qui englobe les tches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises " . L'application de ces techniques vise, dans cette optique, atteindre la plus grande efficacit, en permettant au responsable d'organiser au mieux ses ressources et ses moyens, ou, en d'autre termes, "d'optimaliser ses rsultats". Le management serait en quelque sorte "l'art d'tre efficace"
Vers une dfinition du management :
Pour l'American Management Association, " le management consiste canaliser des ressources humaines et matrielles dans des units d'organisation dynamiques, ordonnes, en vue de l'obtention de certains rsultats visant, d'une part, satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et, d'autre part, susciter chez les excutants un bon moral et la satisfaction du devoir accompli "
Vers une dfinition du management :
Mentionnons la dfinition du Massachusetts Institut of Technology : "L'essence du procd consiste saisir les opportunits et menaces de changement de l'environnement, identifier les forces et les faiblesses inconnues de l'entreprise, et dvelopper les politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels."
Le management : approches et concepts
Vers une dfinition du management :
Il correspond au pilotage de toutes les units organisationnelles qui participent la cration de richesse (au sens large du terme) partir dune prise en compte des environnements. Il dfinit le rle premier du facteur humain tant dans lapproche du rle du manager que dans la conduite des hommes qui composent lorganisation. Le management mobilise un ventail trs large de disciplines propres gestion mais aussi dautres disciplines humaines (sociologie, psychologie,) et techniques (productique, gestion de la logistique,). Ceci explique les diffrentes formes dexpression du management : management de la qualit totale, management stratgique, management des risques, mangement de la relation client,
Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation
Spcialisation
Horizontale
Cration de fonctions de services indpendants = spcialisation fonctionnelle, largeur de lorganigramme
Verticale
Cration de niveaux hirarchiques = nombre de niveaux hirarchiques, hauteur de lorganigramme
Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation horizontale
La spcialisation horizontale des tches
Avantages
Permet
Inconvnients
Provoque Rduit
tches
la rptitivit des
une autonomie des tches
Engendre
des conomies de productivit
Simplifie
limplication des personnels
Conduit
individuel
Autorise
lapprentissage
au travail la chane et ses excs
Rduit
les recrutements de haut niveau
Facilite
la polyvalence des personnels
Limite Ne
la flexibilit interne
la formation des personnels
facilite pas la comprhension globale des problmes
Renforce
la dpendance lgard de quelques spcialistes
Les choix fondamentaux de lorganisation : la dcentralisation
Dfinition : La dcentralisation = la division du travail de direction On distingue : La dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique La dcentralisation horizontale : le pouvoir de dcision quitte la ligne hirarchique et est recueilli par les fonctionnels La dcentralisation slective : certaines dcisions sont prises par la direction, dautres par la ligne hirarchique La dcentralisation globale : un niveau dtermin de la hirarchie soccupe de lensemble des dcisions
Les structures dans la pratique : lorganigramme
Dfinition de lorganigramme :
Une reprsentation graphique, plus ou moins dtaille, de la structure de lentreprise ; elle retrace une structure formelle un instant donn.
La dcision de dfinir un organigramme dpend de plusieurs facteurs :
Culture du dirigeant Pratique de formalisation Contexte organisationnel Cycle de vie de lentreprise Taille
Les structures dans la pratique : lorganigramme
Intrts
Traduction
Limites
Image
de la stratgie Clarification de la rpartition des responsabilits Formalisation des rattachements hirarchiques Moyen dinformation interne des nouveaux arrivants Moyen dinformation externe des partenaires
(les relations informelles ny figurent pas)
Image
partielle de lorganisation partielle de lorganisation
(les relations verticales sont privilgies)
Image
traditionnelle de lorganisation (la transversalit,
lorientation client y figurent rarement)
Renforce
la rigidit Suscite les rivalits interpersonnelles et inter services
Les structures dans la pratique : lorganigramme
[Link]
Schma de la chane de valeur
Laboratoire, Qualit,scurit , environnement Travaux neufs, mthode, bureau dtude Maintenance, entretien, rparations
Achat Stockage logistique
Production
Commercial
Client
marketing
Finance, juridique Gestion des Ressources Humaines Contrle de gestion, planification , systme dinformation,
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure personnalise ou entrepreneuriale
Standard
Comptabilit
Personnel
Informatique
Directeur gnral Approvisionnement tudes
Vendeurs
Vendeurs
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise
Direction gnrale
Responsable approvisionnement
Directeur commercial
Responsable comptabilit
Responsable production
Directeur du personnel
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise :ex un touroprateur
Direction gnrale
Administration
Financier
Production
Commercial
Transport
Accueil, secrtariat
Comptabilit finances
R/D Chefs de produits
Groupes Individuels
Groupes Individuels
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure fonctionnelle centralise Avantages
Spcialisation
Inconvnients
Centralisation
par fonction Amlioration de la productivit Adapte aux entreprises monoactivit Simplicit de fonctionnement
trop accentue Ralentissement des dcisions Les personnes sidentifient trop leurs fonctions La direction gnrale est dborde par les litiges et conflits inter-fonctions qui remontent
Les structures dans la pratique : les structures types
Structure multidivisionnelle : ex Maroc Tlcom
[Link]
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure multidivisionnelle Avantages
Responsabilisation
Inconvnients
Multiplie
des dirigeants en fonction des rsultats atteindre Libre la direction gnrale des questions oprationnelles Facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille (investissement/ dsinvestissement)
les rles et les comptences Structure coteuse Danger dclatement de lorganisation
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure en holding
Sige de la direction gnrale
Entreprise 1 Dtenue 51%
Entreprise 2 Dtenue 19%
Entreprise 3 Dtenue 30%
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure matricielle
Direction gnrale Europe Asie tats-Unis Moyen Orient
Division A
Division B
Division C
Les structures dans la pratique : les structures types
La structure matricielle
Avantages
Spcialisation Flexibilit
Inconvnients
Problme
structurelle Combinaison de plusieurs structures Adapte aux grandes entreprises multi activits et multi marchs
de coordination Dualit de commandement Cot de lorganisation
Le management de la performance
Ce dossier pourrait se situer en conclusion des diffrents thmes de ce cours. En effet, on peut considrer que la performance est le rsultat dune bonne pratique du management sous toutes ses dclinaisons. Nanmoins, la notion de performance, en intgrant en particulier le concept defficience, se place non seulement dans une logique de rsultats mais traduit avant tout la rflexion et la mise en place dune stratgie de moyens. En ce sens, ce dossier introduit la prsentation du thme qui suit (et qui illustre une dimension, une mthodologie particulire du management des organisations).
Le management de la performance 1. Dfinir la notion de performance et ses indicateurs
La performance est un critre multidimensionnel conomique (comptitivit) Financire (rentabilit) Organisationnelle (efficience) La performance est fonction Des objectifs et des indicateurs dfinis en fonction des stratgies, + de la mobilisation des ressources humaines et techniques, + de lintgration dune culture du changement individuel et organisationnel. La performance, se situe donc dans le triptyque : objectifs -moyens ou ressources -rsultats
Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Pourquoi travailler par objectifs ? volution des pratiques des entreprises en matire de management par objectifs Comment dterminer et fixer les objectifs ?
Quelles sont les qualits de base respecter dans lexpression des objectifs ? Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Comment situer les objectifs dans la perspective stratgique de lentreprise ? Comment traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipes et de personnes ?
Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn, par une personne ou un groupe de personnes. Pourquoi travailler par objectifs ?
crer une dynamique de groupe mettre en place une dmarche de projets rduire lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens commun laction faciliter et permettre une valuation du travail mener une valuation plus objective partir dindicateurs Grer les carrires et les comptences Articuler ses pratiques de rmunration
Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Comment dterminer et fixer les objectifs ? Quelles sont les qualits de base respecter dans lexpression des objectifs ? LE SMART : un objectif est :
Spcifique
Il identifie la personne ou linstance responsable de la ralisation de lobjectif Il dsigne la ou les tches raliser par des verbes daction
Mesurable
Il prcise le rsultat attendu partir dindicateurs permettant toutes les parties de constater, suivre et mesurer la performance
Acceptable et Raliste Temps Limit
Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Comment dterminer et fixer les objectifs ? Situer les objectifs dans la perspective stratgique de lentreprise Traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipe et de personnes
Le management de la performance
2. Manager par les objectifs
Comment dterminer et fixer les objectifs ?
Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Se focaliser exclusivement sur le rsultat Dvelopper un management centr sur les processus sans lien avec les rsultats Ne pas dvelopper une dmarche participative Ignorer les freins et rsistances psychologiques Dvelopper des indicateurs de mauvaises qualit* Ne pas rcompenser les salaris ayant atteint lobjectif fix
Le management de la performance
Les difficults valuer et mesurer la performance
Quel est le primtre prcis de la performance : repose telle sur lindividu ou sur un groupe ? Les critres qui donnent force et contenu la performance sont-ils tous mesurables ? (point important quand la performance se place au centre des pratiques salariales, de la gestion des carrires ou des comptences dans lorganisation). La performance doit tre toujours mesurable (au risque de se focaliser sur une gestion quantitative de lorganisation). valuer objectivement la performance sous entend une information parfaite sans asymtrie et une organisation sans lutte de pouvoir