Entreprise et Ressources Humaines — L’essentiel

expliqué pour l’épreuve

Méthode Feynman : comprendre plutôt que réciter

Contents
Comment utiliser cette fiche 1

[INCONTOURNABLE] 1. Les quatre phases historiques de la fonction RH 3

[INCONTOURNABLE] 2. Les quatre objectifs du GRH : Attirer, Conserver,

Développer, Motiver et satisfaire 5

[INCONTOURNABLE] 3. Les quatre responsabilités administratives du GRH

(Planification, Organisation, Direction, Contrôle) 7

[INCONTOURNABLE] 4. Les quatre rôles du service des Ressources Humaines 9

[INCONTOURNABLE] 5. Dimension opérationnelle vs dimension énergétique

de la fonction RH 11

[SOUVENT DEMANDÉ] 6. Administration du personnel vs Gestion des

ressources humaines 13

[SOUVENT DEMANDÉ] 7. Les moteurs de l’évolution de la fonction RH 15

[SOUVENT DEMANDÉ] 8. Les freins à l’évolution de la fonction RH 17

[SOUVENT DEMANDÉ] 9. La gestion prévisionnelle des effectifs vs des emplois

et compétences (GPEC) 19

[SOUVENT DEMANDÉ] 10. Les indicateurs du climat organisationnel 21

[SOUVENT DEMANDÉ] 11. Motivation positive vs motivation négative 22

[BON À SAVOIR] Compléments utiles 24

Pour t’auto-tester en conditions d’examen 24

Comment utiliser cette fiche

Ce cours de M. Jonas Edjidomele retrace la naissance et l’évolution de la fonction RH, puis
détaille ses objectifs, rôles, responsabilités et dimensions. Les dernières pages du poly-

1
copié (liste des métiers ROME, exemple de fiche de poste) sont un matériel de référence
plutôt qu’une matière à réciter — elles ne sont pas reprises ici en détail. Chaque notion
ci-dessous suit la méthode Feynman : définition simple, problème résolu, mécanisme, ex-
emple vécu, analogies, carte mentale, résumé et question de vérification. Les notions [IN-
CONTOURNABLE] sont la colonne vertébrale du cours — souvent testées sous forme de
plan à restituer. Les [SOUVENT DEMANDÉ] sont des mécanismes ou distinctions que
les sujets aiment mobiliser en application.

2
[INCONTOURNABLE] 1. Les quatre phases historiques de la
fonction RH
Définition simple — La fonction Ressources Humaines n’a pas toujours existé sous sa
forme actuelle : elle a traversé quatre grandes phases, chacune avec un nom, une période,
et un contenu propre.
Le problème résolu — Comprendre pourquoi la fonction RH a le poids qu’elle a au-
jourd’hui dans une entreprise suppose de comprendre d’où elle vient : elle ne s’est pas
imposée d’un coup, elle s’est construite progressivement, phase après phase, en réponse
à des besoins nouveaux.
Mécanisme pas à pas — 1. Phase d’Administration (1936-1945) : l’homme du person-
nel s’occupe de trois choses seulement — enregistrer et suivre les données du personnel,
gérer les contraintes légales, entretenir les relations avec les organismes professionnels
et sociaux. Déclencheur historique : les grèves de 1936 (victoire du Front populaire en
France) obligent les entreprises à avoir « quelqu’un en permanence au contact du person-
nel ». Le service est isolé, sans contact avec la direction générale. 2. Phase de Gestion
(1945-1965) : des choix stratégiques et tactiques apparaissent (programmes de forma-
tion). L’école « relationniste » (travaux d’Elton Mayo) attire l’attention sur les motivations,
les besoins, la santé psychologique des salariés. L’Administration cède la place à la Ges-
tion : le service devient actif, consulté par la hiérarchie. 3. Phase du Développement
(1965-1974) : la fonction se professionnalise, les premières associations de directeurs et
chefs de personnel apparaissent. Le contenu se répartit en trois domaines : fonctions tradi-
tionnelles (effectifs, réglementation, administration, relations avec le personnel), fonctions
nouvelles (formation, communication, organisation), fonctions connexes (sécurité sociale,
conditions de vie, médecine du travail). 4. Phase de maturité (1975 à nos jours) : les
services RH acquièrent un statut équivalent aux autres grandes fonctions de l’entreprise (fi-
nances, production). On passe de l’appellation « responsable administration du personnel
» à « Directeur des Ressources Humaines ».
Exemple vécu — Une entreprise industrielle des années 1940 confie la paie et les reg-
istres du personnel à un simple comptable assisté d’un contremaître ; la même entreprise,
en 2024, a un Directeur des Ressources Humaines siégeant au comité de direction, qui
participe aux décisions stratégiques concernant la structure de l’organisation.
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme un enfant qui grandit : d’abord il
obéit et on note ce qu’il fait
(Administration), puis on s’occupe de son
bien-être (Gestion), puis on développe ses
compétences (Développement), puis il
devient adulte et responsable à part entière
(Maturité).

3
Niveau Analogie
Intermédiaire Comme une start-up dont le service
comptable gère d’abord juste les payes,
puis se dote d’un RH qui écoute les équipes,
puis structure des parcours de carrière,
puis devient un département stratégique
consulté par la direction.
Technique Une trajectoire classique de
professionnalisation d’une fonction support
: passage d’un rôle exécutant et isolé à un
rôle consultatif, puis stratégique et intégré
à la gouvernance de l’organisation.

Carte mentale : 1936 (grèves) → phase Administration (registres, contraintes légales)

→ 1945 (école relationniste) → phase Gestion (motivation, santé psychologique) → 1965
(professionnalisation) → phase Développement (traditionnel + nouveau + connexe) → 1975
(maturité) → statut de direction stratégique.
Résumé en 30 secondes — La fonction RH est passée par quatre phases : Administration
(1936-1945, registres et contraintes légales), Gestion (1945-1965, attention aux motiva-
tions grâce à l’école relationniste), Développement (1965-1974, professionnalisation en
trois domaines), Maturité (1975 à nos jours, statut de direction stratégique).
Question de vérification — Pourquoi les grèves de 1936 sont-elles considérées comme
un déclencheur de la phase d’Administration de la fonction RH ?

4
[INCONTOURNABLE] 2. Les quatre objectifs du GRH : Attirer,
Conserver, Développer, Motiver et satisfaire
Définition simple — Toute l’action du service RH peut se ramener à quatre grands ob-
jectifs, qui couvrent tout le parcours du salarié dans l’entreprise, de son embauche à sa
fidélisation.
Le problème résolu — Sans objectifs clairs, la gestion des ressources humaines de-
viendrait une accumulation de tâches administratives sans direction. Ces quatre objectifs
donnent un fil conducteur à toutes les politiques RH.
Mécanisme pas à pas — 1. Attirer : faire venir vers l’organisation un nombre suffisant
d’employés possédant les habiletés et qualifications requises — c’est l’objectif du recrute-
ment. 2. Conserver : élaborer des programmes de relève et de soutien à la gestion de
carrière, favorisant la promotion interne — pour éviter de perdre les talents déjà recrutés.
3. Développer : assurer aux ressources humaines des formations pour accroître leur per-
formance — un investissement financier important mais nécessaire. 4. Motiver et satis-
faire : cet objectif se décline dans trois domaines — la rémunération (analyse des emplois,
évaluation de la performance, rémunération au mérite), les relations du travail (commu-
nication, rencontres avec les représentants du personnel), et la santé/sécurité (réduction
des accidents par la formation et la prévention).
Exemple vécu — Une entreprise organise une campagne de recrutement ciblée (attirer),
met en place un plan de carrière avec promotions internes (conserver), finance des forma-
tions techniques pour ses employés (développer), et instaure une prime au mérite couplée
à des réunions régulières avec les délégués du personnel (motiver et satisfaire).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme entretenir un jardin : attirer, c’est
planter de nouvelles graines ; conserver,
c’est empêcher que les plantes ne partent
ailleurs ; développer, c’est les arroser pour
qu’elles grandissent ; motiver, c’est leur
donner un bon sol pour qu’elles
s’épanouissent.
Intermédiaire Comme le cycle de vie d’un client en
marketing : acquisition (attirer),
fidélisation (conserver), montée en gamme
(développer), satisfaction client (motiver et
satisfaire) — la même logique appliquée
aux salariés.
Technique Un cadre classique de gestion stratégique
des ressources humaines, structurant
l’ensemble des politiques (recrutement,
gestion de carrière, formation,
rémunération) autour de quatre finalités
complémentaires et interdépendantes.

Carte mentale : Cycle de vie du salarié → attirer (recrutement) → conserver (carrière, pro-

5
motion interne) → développer (formation) → motiver et satisfaire (rémunération, relations
du travail, santé-sécurité).
Résumé en 30 secondes — Les quatre objectifs du GRH sont attirer (recruter les bons
profils), conserver (fidéliser par la gestion de carrière), développer (former pour la perfor-
mance), et motiver et satisfaire (via la rémunération, les relations du travail, et la santé-
sécurité).
Question de vérification — Une entreprise recrute massivement mais perd la moitié de
ses nouveaux employés en un an. Quel objectif du GRH est probablement mal rempli ?

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[INCONTOURNABLE] 3. Les quatre responsabilités adminis-
tratives du GRH (Planification, Organisation, Direction, Con-
trôle)
Définition simple — Au-delà de ses objectifs, le gestionnaire des ressources humaines
exerce quatre grandes fonctions administratives, communes à tout métier de management.
Le problème résolu — Un gestionnaire RH ne se contente pas d’exécuter des tâches
isolées : il doit organiser son action selon un cycle managérial classique, pour transformer
des objectifs en résultats concrets et contrôlables.
Mécanisme pas à pas — 1. La planification : après avoir analysé la situation de chaque
unité, le gestionnaire décide à l’avance ce qu’il faut faire (fixe des objectifs), comment le
faire, quand le faire, par qui — et détermine les ressources et négocie les budgets néces-
saires. 2. L’organisation : elle consiste à identifier les responsabilités, les regrouper
par départements et divisions, définir les relations organisationnelles entre entités — une
répartition des tâches et une délégation de responsabilités. 3. La direction et la co-
ordination : mettre en commun les différentes ressources pour atteindre les résultats
visés, ce qui exige du leadership, des aptitudes relationnelles, et une recherche constante
d’équilibre entre les besoins des travailleurs et ceux de l’entreprise. 4. Le contrôle :
surveiller l’application des politiques et stratégies RH, à travers la connaissance des lois et
règlements, l’évaluation des pratiques existantes, et des propositions d’actions correctives.
Exemple vécu — Avant de lancer un plan de formation, le DRH planifie (fixe le nombre
de personnes à former et le budget), organise (répartit les responsabilités entre le service
formation et les managers), dirige (mobilise les équipes et les formateurs), puis contrôle
(évalue si les compétences visées ont réellement été acquises).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme organiser un voyage : tu planifies
l’itinéraire, tu organises qui s’occupe de
quoi, tu diriges le groupe en chemin, et tu
contrôles si tout s’est bien passé une fois
arrivé.
Intermédiaire Comme piloter un projet en entreprise :
cahier des charges (planification),
répartition des rôles (organisation),
pilotage d’équipe (direction), reporting
final (contrôle).
Technique Le cycle managérial classique de Fayol
(planifier, organiser, diriger, contrôler —
PODC), appliqué spécifiquement au champ
des ressources humaines.

Carte mentale : Objectifs RH à atteindre → planification (fixer objectifs, budgets) → organi-

sation (répartir responsabilités) → direction/coordination (mobiliser, leadership) → contrôle
(surveiller, corriger).

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Résumé en 30 secondes — Le gestionnaire RH exerce quatre responsabilités adminis-
tratives : planification (fixer objectifs et moyens), organisation (répartir responsabilités et
structurer), direction et coordination (mobiliser les équipes avec leadership), et contrôle
(surveiller l’application et corriger).
Question de vérification — Après avoir mis en place une nouvelle politique de rémunéra-
tion, à quelle responsabilité administrative correspond le fait de vérifier six mois plus tard
qu’elle est correctement appliquée ?

8
[INCONTOURNABLE] 4. Les quatre rôles du service des
Ressources Humaines
Définition simple — Le service RH n’est pas qu’un exécutant administratif : il joue
plusieurs rôles distincts vis-à-vis du reste de l’entreprise, allant du simple conseil à la
participation aux décisions stratégiques.
Le problème résolu — Réduire le service RH à la seule paie ou aux seuls dossiers du
personnel méconnaît son rôle réel dans une organisation moderne. Distinguer ces quatre
rôles permet de comprendre toute l’étendue de son influence.
Mécanisme pas à pas — 1. Conception et élaboration des politiques : sur la base
d’informations pertinentes, le service RH élabore et propose des textes relatifs aux dif-
férentes politiques (formation, emploi, promotion, évaluation, rémunération, discipline,
information, relations professionnelles, qualité de vie au travail) — approuvées ensuite
par la Direction Générale. 2. Conseils et aide : les responsables RH conseillent les
autres membres de la hiérarchie sur les problèmes rencontrés avec leurs subordonnés ;
ils leur procurent une aide technique et administrative, avec une autorité pour aider sans
diriger les opérations elles-mêmes. 3. Innovation : la motivation des employés étant la
clé de la productivité, le service RH travaille à innover pour que se rencontrent l’efficacité
de l’organisation et la satisfaction de chaque employé. 4. Participation à la gestion
stratégique de l’organisation : le service RH doit ajuster ses objectifs et plans d’action
aux choix stratégiques de la direction générale, et veiller à l’adéquation entre les stratégies
de l’organisation et celles de la GRH — ce qui suppose que le responsable RH soit intégré
à la direction générale.
Exemple vécu — Le service RH rédige une politique de télétravail (conception), aide un
manager à gérer un conflit dans son équipe (conseil), propose un nouveau dispositif de
reconnaissance des employés (innovation), et participe aux réunions de direction générale
pour aligner les recrutements sur les nouveaux marchés visés par l’entreprise (participa-
tion stratégique).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme un médecin de famille : il fixe des
règles de bonne santé (conception), donne
des conseils au patient (conseil), cherche
de nouveaux traitements (innovation), et
participe aux grandes décisions concernant
l’avenir du patient (stratégie).
Intermédiaire Comme une direction juridique dans une
entreprise : elle rédige des politiques de
conformité, conseille les autres services,
innove sur de nouveaux outils de gestion
des risques, et siège au comité de direction
pour les grandes orientations.

9
Niveau Analogie
Technique Une typologie classique des rôles RH
(Ulrich et consorts), distinguant le rôle
normatif (politiques), le rôle de soutien
technique (conseil), le rôle d’agent de
changement (innovation), et le rôle de
partenaire stratégique.

Carte mentale : Service RH → conçoit les politiques → conseille la hiérarchie → innove

pour la motivation → participe à la stratégie de l’organisation (à condition d’être intégré à
la direction générale).
Résumé en 30 secondes — Le service RH joue quatre rôles : concevoir et élaborer les
politiques (approuvées par la Direction Générale), conseiller et aider la hiérarchie (sans
diriger les opérations), innover pour concilier efficacité et satisfaction, et participer à la
gestion stratégique — ce dernier rôle exigeant que le responsable RH soit intégré à la
direction générale.
Question de vérification — Un responsable RH aide un manager à résoudre un conflit
d’équipe sans prendre lui-même la décision finale. Quel rôle exerce-t-il ici ?

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[INCONTOURNABLE] 5. Dimension opérationnelle vs dimen-
sion énergétique de la fonction RH
Définition simple — La fonction RH se déploie sur deux dimensions bien distinctes : l’une
gère les processus concrets (recrutement, formation, rémunération), l’autre s’occupe de
ce qui anime et motive les personnes au quotidien.
Le problème résolu — Une fonction RH purement administrative (dimension opéra-
tionnelle seule) risquerait de gérer des postes et des contrats sans jamais s’occuper du
climat humain qui détermine la performance réelle des équipes.
Mécanisme pas à pas — dimension opérationnelle — 1. Élaboration des politiques
(balises encadrant la prise de décision). 2. Mise sur pied d’un organigramme (répartition
des responsabilités et de l’autorité). 3. Acquisition des ressources humaines : analyse des
emplois, description des postes, recrutement et sélection. 4. Gestion prévisionnelle des
effectifs (GPEC) : anticiper les mutations à venir. 5. Affectation des ressources : nomination
des personnes à des postes, pilotage des carrières. 6. Développement des ressources
humaines : évaluation, formation, mobilité. 7. Conservation des ressources humaines :
évaluation des postes, structure de rémunération, avantages sociaux, discipline, sécurité.
Mécanisme pas à pas — dimension énergétique — 1. Aspects liés au climat de travail :
motivation et leadership, gestion participative, communication. 2. Aspects contemporains
: équité en emploi, impacts technologiques, stress au travail, gestion du temps. 3. Indica-
teurs du climat organisationnel : discipline au travail, absentéisme, turnover (roulement),
conflits dans les organisations — des phénomènes qui exigent une intervention à la fois
délicate et ferme de l’employeur.
Exemple vécu — Une entreprise recrute rigoureusement selon des fiches de poste pré-
cises et gère bien sa masse salariale (dimension opérationnelle solide), mais si elle néglige
la communication interne et laisse grimper l’absentéisme sans réagir (dimension énergé-
tique négligée), sa performance globale finira par en souffrir malgré des processus RH
impeccables sur le papier.
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple La dimension opérationnelle, c’est la
mécanique d’une voiture (moteur, pièces
bien assemblées) ; la dimension
énergétique, c’est le carburant et le
conducteur qui la font réellement avancer.
Intermédiaire Comme un orchestre : la dimension
opérationnelle, c’est la partition et la
disposition des musiciens ; la dimension
énergétique, c’est l’énergie, la cohésion et
l’envie de bien jouer ensemble.

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Niveau Analogie
Technique Une distinction entre les processus formels
et structurants de la GRH (acquisition,
affectation, développement, conservation
des ressources) et les leviers immatériels
qui déterminent l’engagement réel des
collaborateurs (climat, motivation,
indicateurs sociaux).

Carte mentale : Fonction RH → dimension opérationnelle (politiques, organigramme,

recrutement, GPEC, affectation, développement, conservation) + dimension énergétique
(climat, aspects contemporains, indicateurs organisationnels comme absentéisme et
turnover).
Résumé en 30 secondes — La dimension opérationnelle regroupe les processus struc-
turants de la GRH (élaboration des politiques, recrutement, GPEC, affectation, développe-
ment, conservation). La dimension énergétique regroupe tout ce qui touche au climat de
travail, à la motivation, et aux indicateurs organisationnels comme l’absentéisme ou le
turnover.
Question de vérification — Une hausse soudaine du turnover dans une entreprise relève-
t-elle de la dimension opérationnelle ou énergétique de la fonction RH ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 6. Administration du personnel vs Ges-
tion des ressources humaines
Définition simple — Ce sont les deux grandes branches de l’action RH : l’une gère les
obligations formelles envers chaque salarié, l’autre pilote les personnes et leur évolution
dans l’entreprise.
Le problème résolu — Confondre ces deux branches conduit à réduire toute la GRH à
de la paperasserie administrative, alors qu’une bonne gestion des ressources humaines
suppose aussi une dimension humaine et stratégique, transversale à toute l’organisation.
Mécanisme pas à pas — 1. L’Administration des ressources humaines (paie, ju-
ridique, contrats) est une activité plus verticale : elle répond à des obligations précises et
hiérarchisées (paiement des salaires, déclarations sociales, contrats, règlement intérieur,
procédures de licenciement). 2. La Gestion des ressources humaines (gestion des
personnes, carrière, formation) est transversale par nature : elle intervient à tous
les niveaux de l’organisation en interaction avec les autres services. 3. Le service est
dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois le Directeur Général ou le
Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), avec pour responsabilités
: l’administration du personnel, la formation, les relations sociales et syndicales, le
recrutement, la gestion des carrières et compétences, la communication interne/externe,
et les systèmes d’information RH (SIRH).
Exemple vécu — Une entreprise gère avec rigueur les fiches de paie et les contrats de
travail de ses 200 salariés (administration), tout en pilotant en parallèle un programme de
développement des compétences et de mobilité interne transversal à tous les départements
(gestion).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple L’administration, c’est comme tenir les
comptes d’un foyer (factures, papiers) ; la
gestion, c’est comme s’occuper du
bien-être et de l’avenir de chaque membre
de la famille.
Intermédiaire Comme la différence entre la comptabilité
d’une entreprise (administration, verticale,
obligatoire) et le pilotage stratégique de
ses ressources (gestion, transversale,
orientée résultats).
Technique Une distinction structurante entre une
fonction support formelle, hiérarchique et
réglementaire (l’administration), et une
fonction transversale de pilotage humain
intégrée à la stratégie globale de
l’organisation (la gestion).

Carte mentale : Action RH → administration (paie, contrats, déclarations — verticale,

obligatoire) + gestion (carrières, formation, compétences — transversale, stratégique).

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Résumé en 30 secondes — L’administration du personnel est une activité verticale et
obligatoire (paie, contrats, déclarations sociales). La gestion des ressources humaines est
transversale par nature (carrières, formation, compétences). Le DRH pilote les deux, avec
l’appui d’un SIRH.
Question de vérification — Le paiement rigoureux des salaires relève-t-il de l’administration
ou de la gestion des ressources humaines ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 7. Les moteurs de l’évolution de la
fonction RH
Définition simple — Quatre grands facteurs expliquent pourquoi la fonction RH a évolué
et pris de l’importance au fil du temps.
Le problème résolu — Comprendre pourquoi la fonction RH continue d’évoluer suppose
d’identifier les forces externes et internes qui la poussent à se transformer sans cesse.
Mécanisme pas à pas — 1. La concurrence économique : pour gagner en flexibilité
et en efficacité, les entreprises cherchent à développer l’adhésion et la motivation des
salariés à travers un développement plus cohérent des ressources humaines, en coûts
comme en adaptabilité. 2. L’influence du contexte social et politique : l’évolution
du contexte social crée un écart croissant entre les besoins économiques de l’entreprise et
les aspirations des hommes, obligeant les responsables à passer d’une logique purement
économique à une politique évolutive (influence syndicale, conditions de vie). 3. Le pro-
grès des sciences humaines et de l’organisation : ces progrès ont permis la mise au
point d’outils et de techniques nouveaux — définitions de fonction, systèmes d’appréciation,
systèmes d’information et de communication, enrichissement et élargissement des tâches.
4. L’ampleur des difficultés rencontrées et le niveau des revendications : l’action
syndicale a un rôle ambivalent — à la fois un moteur essentiel du progrès et une source
possible de réactions de défense et de retour aux attitudes traditionnelles.
Exemple vécu — Une entreprise confrontée à une concurrence internationale accrue in-
vestit dans la motivation de ses salariés pour rester compétitive (moteur économique), tan-
dis que la montée des revendications syndicales locales l’oblige à revoir ses politiques
sociales (moteur social et politique).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme les quatre vents qui poussent un
voilier : l’économie, la société, la science,
et les revendications syndicales font tous
avancer (ou parfois freiner) la fonction RH.
Intermédiaire Comme les forces qui poussent une
entreprise à se digitaliser : la concurrence,
les attentes des clients, les nouvelles
technologies, et la pression réglementaire
— mais appliquées ici aux ressources
humaines.
Technique Un modèle explicatif classique de la
dynamique d’évolution d’une fonction
support, combinant des facteurs
économiques, sociopolitiques, scientifiques
et conflictuels.

Carte mentale : Évolution de la fonction RH → concurrence économique (flexibilité) +

contexte social/politique (aspirations des hommes) + progrès des sciences humaines (nou-
veaux outils) + ampleur des revendications (moteur ambivalent).

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Résumé en 30 secondes — Quatre moteurs expliquent l’évolution de la fonction RH :
la concurrence économique (besoin de flexibilité), le contexte social et politique (écart
croissant entre besoins économiques et aspirations humaines), le progrès des sciences hu-
maines (nouveaux outils), et l’ampleur des revendications syndicales (moteur ambivalent,
à la fois progrès et résistance).
Question de vérification — Pourquoi le texte qualifie-t-il l’action syndicale de facteur «
ambivalent » dans l’évolution de la fonction RH ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 8. Les freins à l’évolution de la fonc-
tion RH
Définition simple — À l’inverse des moteurs, trois grands freins ralentissent la moderni-
sation de la fonction RH dans les entreprises.
Le problème résolu — Une fonction RH peut disposer de tous les outils modernes sans
pour autant évoluer réellement dans la pratique, à cause de résistances profondes qu’il
faut savoir identifier.
Mécanisme pas à pas — 1. Une résistance naturelle ou fondamentale aux change-
ments : les hommes sont très réticents au changement, ce qui conduit à conserver une
image traditionnelle des problèmes humains dans l’entreprise. Une grande partie de
l’encadrement tend à illustrer l’image d’une fonction administrative plutôt que celle d’une
gestion prévisionnelle. 2. La formation très rationnelle : le haut niveau de formation
théorique donné dans les universités ne correspond pas toujours à la complexité, à
l’irrationalité et au caractère affectif de nombreux problèmes humains rencontrés sur le
terrain. 3. Autres freins : les relations et conflits sociaux non dominés débouchent sur
des solutions qui ne correspondent pas à la réalité du problème, laissant subsister des
tensions et insatisfactions larvées. La communication et la négociation ne trouvent pas
toujours leur place dans la vie de l’entreprise, et les oppositions politiques accentuent
souvent les méfiances et divergences.
Exemple vécu — Un jeune DRH sort de l’université avec une solide formation théorique en
gestion prévisionnelle des compétences, mais se heurte à un encadrement encore attaché
à une vision purement administrative de la fonction personnel, et à des conflits sociaux mal
résolus qui laissent une méfiance persistante entre direction et employés.
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme vouloir moderniser une vieille
maison : les habitants s’accrochent parfois
aux vieilles habitudes, même quand de
meilleurs outils existent.
Intermédiaire Comme une entreprise qui forme ses
managers aux dernières méthodes de
management mais où l’encadrement
continue à gérer « à l’ancienne » par
habitude et par méfiance du changement.
Technique Une typologie des résistances
organisationnelles au changement,
distinguant la résistance psychologique
individuelle, l’inadéquation entre formation
théorique et réalité pratique, et les
blocages liés à des conflits sociaux non
résolus.

Carte mentale : Modernisation de la fonction RH freinée par → résistance naturelle au

changement (image administrative persistante) + formation trop théorique (déconnectée

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du terrain) + conflits sociaux non dominés (tensions larvées, méfiance politique).
Résumé en 30 secondes — Trois freins ralentissent l’évolution de la fonction RH : la
résistance naturelle au changement (l’encadrement reste attaché à une image administra-
tive), la formation universitaire trop rationnelle (déconnectée de la complexité affective des
problèmes humains), et les conflits sociaux mal dominés qui laissent subsister méfiance et
tensions.
Question de vérification — Pourquoi une formation RH très théorique peut-elle, para-
doxalement, devenir elle-même un frein à l’évolution de la fonction ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 9. La gestion prévisionnelle des effec-
tifs vs des emplois et compétences (GPEC)
Définition simple — Il existe deux façons de « prévoir » les ressources humaines de de-
main, selon qu’on suppose que les postes vont rester les mêmes ou qu’ils vont évoluer.
Le problème résolu — Une entreprise ne peut pas improviser ses besoins en personnel
: elle doit anticiper, mais la méthode d’anticipation change selon qu’elle pense que ses
métiers vont rester stables ou vont se transformer.
Mécanisme pas à pas — 1. On parle de gestion prévisionnelle des effectifs lorsqu’on
considère que la structure des emplois et des qualifications n’évoluera pas, et qu’on a
une préoccupation essentiellement quantitative d’ajustement du nombre de salariés. 2.
On parle de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) lorsqu’on
considère que la structure des emplois et des qualifications peut évoluer à moyen terme
en fonction des projets de l’entreprise — une approche plus qualitative. 3. Les tâches com-
munes à cette gestion prévisionnelle incluent : inventorier les postes à supprimer et ceux
réellement disponibles, participer à l’évaluation du personnel, prévoir les licenciements
et recrutements, réaliser l’adéquation homme/poste, élaborer le schéma directeur des em-
plois, postes et effectifs, gérer les carrières.
Exemple vécu — Une administration publique qui prévoit simplement combien de postes
de fonctionnaires seront vacants l’an prochain fait de la gestion prévisionnelle des effectifs
(question de nombre). Une entreprise technologique qui anticipe que certains métiers vont
disparaître à cause de l’automatisation et prépare la reconversion de ses salariés vers de
nouvelles compétences fait de la GPEC (question de nature des emplois).
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple La gestion des effectifs, c’est compter
combien de sièges il faudra dans une salle ;
la GPEC, c’est se demander si la salle
elle-même devra changer de forme.
Intermédiaire Comme planifier un budget en supposant
que les dépenses resteront identiques
(effectifs) contre anticiper que la structure
même des dépenses va changer avec de
nouveaux projets (GPEC).
Technique Deux logiques prévisionnelles distinctes :
une approche quantitative statique
(stabilité de la structure des emplois,
ajustement du seul volume) contre une
approche qualitative dynamique
(anticipation des mutations de la structure
des emplois et des compétences).

Carte mentale : Anticiper les besoins en personnel → structure des emplois stable →
gestion prévisionnelle des effectifs (quantitatif) ; structure des emplois évolutive → GPEC
(qualitatif, adaptation aux projets de l’entreprise).

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Résumé en 30 secondes — La gestion prévisionnelle des effectifs suppose une structure
des emplois stable et se concentre sur l’ajustement quantitatif du nombre de salariés. La
GPEC suppose que cette structure peut évoluer à moyen terme et anticipe les mutations
qualitatives des emplois et des compétences.
Question de vérification — Une entreprise anticipe qu’un tiers de ses métiers actuels
seront transformés par l’intelligence artificielle dans cinq ans. Doit-elle privilégier une
gestion prévisionnelle des effectifs ou une GPEC ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 10. Les indicateurs du climat organi-
sationnel
Définition simple — Certains signaux permettent de mesurer la santé sociale d’une en-
treprise, au-delà des chiffres de production ou de chiffre d’affaires.
Le problème résolu — Une entreprise peut sembler performante sur le papier tout en
cachant un malaise social profond. Ces indicateurs permettent de détecter les tensions
avant qu’elles ne dégénèrent en crise ouverte.
Mécanisme pas à pas — 1. La discipline au travail : le respect des règles et procédures
internes par les salariés. 2. L’absentéisme : la fréquence et la durée des absences non
planifiées, souvent révélatrices d’un désengagement ou d’un mal-être. 3. Le turnover
(roulement) : la fréquence à laquelle les salariés quittent l’entreprise et sont remplacés
— un taux élevé signale généralement un problème de fidélisation. 4. Les conflits dans
les organisations : tensions ouvertes entre salariés, ou entre salariés et direction, qui
nécessitent une intervention à la fois délicate et ferme de l’employeur.
Exemple vécu — Une entreprise constate une hausse simultanée de l’absentéisme et du
turnover dans un même service : ces deux indicateurs convergents alertent le service RH
sur un problème de management ou de climat de travail localisé dans cette équipe, avant
même qu’un conflit ouvert n’éclate.
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme la fièvre pour un médecin :
l’absentéisme et le turnover sont des
symptômes qui alertent avant que la
maladie (le conflit ouvert) ne se déclare.
Intermédiaire Comme le taux de désabonnement (churn)
pour une entreprise de service : un signal
d’alarme précoce qu’il vaut mieux traiter à
la racine que subir après coup.
Technique Un tableau de bord social classique en
GRH, combinant des indicateurs
comportementaux (discipline, absentéisme)
et des indicateurs structurels (turnover,
conflits) pour objectiver le climat
organisationnel.

Carte mentale : Santé sociale de l’entreprise → discipline (respect des règles) + absen-
téisme (signal de désengagement) + turnover (signal de fidélisation défaillante) + conflits
(tensions ouvertes) → intervention délicate et ferme de l’employeur.
Résumé en 30 secondes — Quatre indicateurs mesurent le climat organisationnel : la
discipline au travail, l’absentéisme, le turnover, et les conflits internes. Ce sont des signaux
d’alerte que le service RH doit surveiller et traiter avec à la fois délicatesse et fermeté.
Question de vérification — Pourquoi le texte insiste-t-il sur le fait que l’intervention face
à ces indicateurs doit être « à la fois délicate et ferme » ?

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[SOUVENT DEMANDÉ] 11. Motivation positive vs motivation
négative
Définition simple — Le service RH dispose de deux leviers opposés pour orienter le com-
portement des salariés : la récompense et la sanction.
Le problème résolu — Un système de gestion des ressources humaines qui ne reposerait
que sur la récompense, ou au contraire que sur la sanction, serait déséquilibré. Compren-
dre l’articulation des deux est essentiel pour une gestion équitable.
Mécanisme pas à pas — 1. La motivation positive : récompense sous forme de félic-
itation, prime, promotion, formation — elle vise à faire comprendre au collaborateur que
son intérêt est d’effectuer son travail du mieux possible. 2. La motivation négative :
sanction sous forme de réprimande, réduction ou suppression d’une prime, rétrograda-
tion, voire licenciement. 3. Les deux ont chacune leur efficacité propre. La sanction peut
être démotivante pour l’intéressé, mais il faut relativiser cette crainte : elle fait appel au
principe de responsabilité et d’exemplarité, et renvoie l’individu au groupe. 4. Un groupe
peut mal vivre des comportements non sanctionnés lorsqu’ils sont hors-jeu — l’absence
de sanction peut elle-même devenir un facteur de démotivation collective, en créant un
déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. 5. Le souci d’équité doit
guider l’administrateur : la gestion des ressources humaines doit intégrer, dans sa pratique
administrative, la notion de groupe ou d’équipe, pas seulement d’individus isolés.
Exemple vécu — Un employé particulièrement performant reçoit une prime et une
promotion (motivation positive), tandis qu’un collègue qui néglige systématiquement ses
tâches reçoit d’abord un avertissement puis une réduction de prime (motivation négative)
— l’absence totale de sanction pour ce dernier finirait par démotiver l’employé performant,
qui aurait l’impression que son investissement n’est pas reconnu à sa juste valeur.
Analogies progressives

Niveau Analogie
Simple Comme des parents qui félicitent un enfant
sage et grondent un enfant qui n’écoute
pas — les deux font partie de la même
logique éducative.
Intermédiaire Comme un système scolaire qui combine
bonnes notes valorisantes et sanctions
disciplinaires : sans les deux, l’ensemble de
la classe perd ses repères.
Technique Un système de renforcement
comportemental classique (positif/négatif),
dont l’efficacité en GRH repose sur un
principe d’équité collective plutôt que sur
la seule évaluation individuelle.

Carte mentale : Orienter le comportement des salariés → motivation positive (félicita-

tion, prime, promotion, formation) + motivation négative (réprimande, réduction de prime,
rétrogradation, licenciement) → équilibre garanti par le souci d’équité au sein du groupe.

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Résumé en 30 secondes — La motivation positive (récompense) et la motivation négative
(sanction) ont chacune leur efficacité propre. L’absence de sanction pour un comportement
fautif peut elle-même démotiver le reste de l’équipe, en créant un déséquilibre entre ceux
qui se dévouent et ceux qui ne font rien — d’où l’importance du souci d’équité collective,
pas seulement individuelle.
Question de vérification — Pourquoi l’absence totale de sanction envers un salarié fautif
peut-elle démotiver ses collègues plus impliqués, selon la logique du texte ?

23
[BON À SAVOIR] Compléments utiles
• Naissance de la fonction RH (avant 1914) : la fonction n’existait pas formellement
; la fonction personnel était exercée par les patrons eux-mêmes ou un mandataire (sou-
vent le directeur d’usine assisté d’un comptable). L’invention de la machine à vapeur
a créé des tâches répétitives dans un environnement de travail malsain, poussant les
employeurs à créer les premiers secrétaires sociaux, chargés du bien-être des em-
ployés — notamment pour décourager la formation des syndicats. Ce sont les tout
premiers services spécialisés en GRH.
• Évolution du profil des responsables du personnel : d’abord les contremaîtres
(parfois assistés de « pointeurs »), puis les anciens militaires (pour mettre de l’ordre
et de la discipline dans les usines), enfin les juristes (maîtrise des textes réglemen-
taires et légaux) — une nouvelle catégorie de « hommes de droit ».
• « La fonction personnel est une fonction partagée » : à mesure que la fonction se
développe, ses acteurs se multiplient (spécialistes RH, hiérarchie, direction générale).
La répartition des responsabilités n’est plus linéaire mais multiple et variable selon
les problèmes ; on ne raisonne plus en réponse spécifique à chaque problème mais en
termes de système.
• Les trois domaines de la GRH (phase de développement, 1965-1974) : domaine des
fonctions traditionnelles (effectifs, embauche, réglementation, administration, rela-
tions avec le personnel), domaine des fonctions nouvelles (formation, communication,
organisation), domaine des fonctions connexes (sécurité sociale et retraite, conditions
de vie, médecine du travail).
• Les missions de la gestion administrative du personnel : assurer le suivi du
personnel, veiller à l’application des textes législatifs et réglementaires, conseiller
— avec des outils comme le dossier du personnel, le code du travail, le règlement
intérieur, les conventions collectives, le bilan social.
• Le développement des ressources humaines : comporte l’évaluation de la perfor-
mance et du potentiel, l’analyse des besoins en formation, l’élaboration des plans de
formation, la gestion de la formation, l’évaluation et le contrôle, et la mobilité.
• La gestion des relations sociales, hygiène et sécurité : apporte l’assistance
sociale, prévient les risques professionnels, améliore les conditions de travail et
l’ambiance sociale (gestion des prêts, santé des travailleurs et de leur famille,
transport du personnel, activités sportives et culturelles, comités d’hygiène et de
sécurité).
• La liste des métiers RH et la liste ROME (fin du polycopié) sont un matériel de
référence pratique (postes possibles en RH, nomenclature des métiers) plutôt qu’une
matière à mémoriser pour une épreuve théorique — utile surtout pour un exercice
d’orientation professionnelle.

Pour t’auto-tester en conditions d’examen

1. Cite les quatre phases de l’évolution historique de la fonction RH avec leurs périodes
approximatives.
2. Quels sont les quatre objectifs classiques du GRH, et lequel des quatre se décline en
trois sous-domaines (rémunération, relations du travail, santé-sécurité) ?
3. Quelle est la différence entre la dimension opérationnelle et la dimension énergétique

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 de la fonction RH ? Donne un exemple pour chacune.
4. Pourquoi dit-on que l’administration du personnel est une activité « verticale » alors
que la gestion des ressources humaines est « transversale » ?
5. En quoi la gestion prévisionnelle des effectifs se distingue-t-elle de la gestion prévi-
sionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ?

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