DESIGN THINKING : LE DESIGN EN TANT QUE MANAGEMENT DE

PROJET

Jean-Patrick Péché et al.

De Boeck Supérieur | Entreprendre & Innover

2013/3 - n° 19
pages 9 à 9
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ISSN 2034-7634

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Pour citer cet article :

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Péché Jean-Patrick et al., « Design thinking : le design en tant que management de projet »,
Entreprendre & Innover, 2013/3 n° 19, p. 9-9. DOI : 10.3917/entin.019.0009
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 Design thinking :
le design en tant que
management de projet
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> Jean-Patrick Péché
> Fabien Mieyeville
> Renaud Gaultier

Résumé

L’innovation est parfois présentée comme une séquence de phases relativement étanches. Le design thinking
propose de briser cette approche en silo et de mixer au plus tôt différentes compétences en tenant compte à
la fois de l’expérience de l’utilisateur, de la faisabilité technique et de la viabilité financière. La méthodologie
cherche à éviter l’échec de projets d’innovation et propose un renouvellement des méthodes de dévelop-
pement de nouveaux produits et de services. Elle s’est développée dans les années 2000 au départ de la
Californie et rencontre un succès croissant notamment lors de la préparation de projets entrepreneuriaux.

Les points forts

• A
 u cours des dix dernières années, le design thinking s’est imposé comme
méthodologie pour la gestion des projets d’innovation. Il s’applique aussi en
entrepreneuriat.
• L e design thinking approche l’innovation par les usages, tout en maintenant
une prise en compte des aspects de faisabilité et de viabilité. Il brise ainsi
l’approche traditionnelle en silo.
• I l requiert une approche multidisciplinaire de l’innovation et nécessite de
revoir la gestion de l’ensemble du processus.
• N
 ous retraçons sa genèse et proposons de le mettre en œuvre suivant une
démarche en cinq étapes : Veille & exploration, Recherche & propositions,
Développement & évaluations, Expérimentations & finalisations et Valorisa-
tion & déploiement.

Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 9

Lean Startup, Design Thinking et nouvelles approches pour l’entrepreneuriat innovant, vol. 3 (19), 2013
 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

Le processus de création/
D ans un monde où les modèles écono-
miques traditionnels sont malmenés,
le design thinking semble être devenu
innovation/développement
Traditionnellement, le processus de créa-
une des sources d’innovation les plus pro-
tion/innovation/développement est
metteuses, à tel point qu’il n’existe pas
séquencé en phases successives relati-
de grande école (aussi bien ingénieur que
vement étanches, comme illustré sur la
commerce) qui n’intègre pas cette notion
Figure 1. Dans les situations complexes et
dans son cursus d’apprentissage. Au-delà
incertaines correspondant aux contextes
d’un effet de mode, le design thinking
d’innovation actuels, Bill Buxton1 met
est une façon de penser dont les origines
cependant en évidence la nécessité de
remontent au 19e siècle, héritière du
mixer au plus tôt les trois métiers du
design industriel qu’un designer de talent
design, de l’ingénierie et du marketing
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appelé Tim Brown a remis sur le devant de

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afin de rendre le processus plus efficace et
la scène.
plus performant.
Dans cet article nous présentons ce qu’est
L’idée est de briser l’approche en silo
le design thinking, et la manière dont il
traditionnelle et de mixer au plus tôt les
peut s’intégrer dans un processus d’inno-
différentes compétences, comme l’il-
vation.
lustre la figure suivante. Le modèle de
la nécessité de mixer au plus tôt les trois métiers du design, de l’ingénierie et du marketing afin de
rendre le processus plus efficace et plus performant.

Figure 1 : Séquencement des phases et des expertises dans le processus de création/développement

Figure 1 : Séquencement des phases et des
d'artefacts expertises
selon Bill Buxton dans le processus de création/
développement d’artefacts selon Bill Buxton
L’idée est de briser l’approche en silo traditionnelle et de mixer au plus tôt les différentes
compétences, comme l’illustre la figure suivante. Le modèle de formation des ingénieurs, du
marketing et du management repose actuellement sur le modèle de la Figure 1 et tend à migrer vers le
modèle de la Figure 2 au travers des différentes initiatives actuellement observables sur l’intégration
de l’innovation dans ces cursus. 1 Buxton, Bill. Sketching User Experiences: Getting the
Design Right and the Right Design. San Francisco, CA,
USA: Morgan Kaufmann Publishers Inc (2007).
Cette proposition de représentation de l’ordre d’entrée dans le projet des différentes catégories métier,
et de leur niveau de congruence doit être étendue dans notre monde actuel où les réseaux sociaux et les
10 / sociales et sociétales deviennent prépondérantes. Il est désormais vital d’intégrer les sciences
relations
humaines et sociales à toutes les étapes de développement d’un produit/service. Un nombre croissant
d’entreprises (comme Seb en France) intègrent désormais des anthropologues dans leurs équipes de
développement.
 Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville, Renaud Gaultier

formation des ingénieurs, du marketing et en sciences humaines peuvent être mul-

du management repose actuellement sur tiples : apports d’un philosophe dans
le modèle de la Figure 1 et tend à migrer l’accompagnement du travail de veille
vers le modèle de la Figure 2 au travers élargie ; apports d’un anthropologue sur
des différentes initiatives actuellement l’observation et les études des usages en
observables sur l’intégration de l’innova- phase 0 ; intervention de l’ergonome pour
tion dans ces cursus. définir les usages ; accompagnement d’un
sémiologue pour accompagner le travail
Cette proposition de représentation de
de codification formel en phase 1 ; et
l’ordre d’entrée dans le projet des dif-
enfin retours possibles du philosophe en
férentes catégories métier, et de leur
phase 2 pour la mise en cohérence du
niveau de congruence doit être étendue
discours marketing avec les valeurs conte-
dans notre monde actuel où les réseaux
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nues dans la proposition finale…

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sociaux et les relations sociales et socié-
tales deviennent prépondérantes. Il est Afin de parvenir à l’approche préconisée,
désormais vital d’intégrer les sciences il faut décloisonner les approches et les
humaines et sociales à toutes les étapes de processus traditionnellement structurés
développement d’un produit/service. Un en silo. Le design thinking en tant que
nombre croissant d’entreprises (comme méthode de management de projet per-
Seb en France) intègrent désormais des met cette interpénétration des différents
anthropologues dans leurs équipes de métiers.
développement.
Après un bref historique du design thin-
Ainsi, pour illustrer le modèle que nous king et un rapide aperçu sur la façon dont
proposons dans la Figure 2, les apports il est perçu et enseigné aujourd’hui, nous

Figure 2 : Séquencement des phases dans le processus de création/développement

d’artefact brisant
Figure 2le: Séquencement
modèle en dessilophases
inspiré
dansdu modèle de
le processus decréation/développement
Bill Buxton d'artefact
brisant le modèle en silo inspiré du modèle de Bill Buxton
Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 11
Afin de parvenir à l’approche préconisée, il faut décloisonner les approches et les processus
traditionnellement structurés en silo. Le Design Thinking en tant que méthode de management de
projet permet cette interpénétration des différents métiers.
 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

présenterons notre approche du design quelques « balises » dont le choix est

thinking en tant que méthode de mana- fondé sur l’importance créative, histo-
gement du projet. Nous montrerons éga- rique et économique (voir encadré avec
lement en quoi cette approche s’adapte à les points de repère).
tout type de formation avant de présenter
L’avènement de l’industrie a rompu la
quelques implications pour les managers
relation directe réalisateur/utilisateur de
et entrepreneurs.
l’époque préindustrielle, entraînant ainsi
le découplage des fonctions de concep-
Une brève histoire tion, de fabrication, de commercialisa-
du Design Thinking tion, puis découplant les fonctions de
conception entre ingénieur et le créateur
Pour comprendre le développement du
de modèle. L’industrie a d’abord princi-
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design depuis le développement de l’in-

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palement copié des modèles artisanaux
dustrie dans la seconde moitié du 19e
avant de se doter de ses propres formes
siècle jusqu’à nos jours, nous proposons

Points de repère
Créer le lien entre art et industrie : Arts and Crafts, mouvement fondé par John Ruskin et
William Morris en Angleterre, 1853, 1890.
Ce mouvement est né d’une révolte contre l’industrialisation massive jugée dangereuse
pour l’environnement, et productrice de médiocrité esthétique et sociale. Ce mouvement
d’abord moralisateur, a ensuite défini les fondements du design et préparé la venue du mou-
vement « Art Nouveau » qui a eu une influence dans toute l’Europe.
Établir des fondamentaux théoriques : le Bauhaus. Cet institut des arts et métiers fut
fondé en 1919 à Weimar, par Walter Gropius. Son activité qui couvre l’architecture, les arts
plastiques, est considérée comme précurseur du design contemporain. Fermée en 1933 par
les nazis, cette école était surtout une école de pensée qui se posait la question de ce qu’est
la création dans la société moderne et l’industrie. Elle a ainsi, par ce travail de théorisation,
permis le développement des écoles de design.
Libérer la pensée créatrice : le mouvement pop. Du début des années 1960 au milieu des
années 1970, de puissants mouvements créatifs et de contestation sociale voient le jour.
Tous les domaines de la société sont concernés, les carcans explosent libérant ainsi de nou-
velles pensées créatives dont la critique de la société de consommation. Ce puissant mou-
vement quasi mondial a permis de « penser autrement », en tenant compte davantage de
modes d’usages « réels », sans inhibition sociale, générant ainsi de nouvelles approches « en
rupture » favorisant l’innovation.
Affirmer le design comme mode de management de l’innovation à un niveau straté-
gique : le design thinking. Du milieu années 1970 à nos jours, la Silicon Valley a vu naitre
de grandes agences de design de renommée internationale, portées par un contexte aca-
démique (l’Université de Stanford par exemple) et un contexte industriel forts, lié au déve-
loppement de l’électronique et de l’informatique. L’importance stratégique de l’intégration
du design dans le développement de cette nouvelle industrie a conduit à des stratégies
de design ambitieuses (Apple, Google, etc.). Le design est alors établi comme un vecteur
stratégique de développement, et d’accompagnement du changement. Né à l’Université
de Stanford en Californie avec Tim Brown et incarné par des sociétés telle IDEO, le design
thinking est un processus participatif de réflexion, d’action et de résolution de problèmes,
qui tient compte du contexte culturel, social et économique.

12 /
 Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville, Renaud Gaultier

(ou modèles) pour intégrer de manière d’innovation de rupture, de développe-

plus efficace des contraintes liées aux ment d’activités dans un cadre de déve-
outils de production, et à l’évolution des loppement durable. Si le design thinking
goûts et des usages de la société. Initiale- est émergent en Amérique du Nord, il
ment centré sur le produit comme artefact fait d’ores et déjà partie du quotidien
physique, le design a ainsi évolué jusqu’à des entreprises en Finlande. « Avec le
s’étendre au management de l’innovation design thinking, au lieu de se demander
à un niveau stratégique. Cette extension, comment résoudre un problème, on se
appelée design thinking est née dans la demande pourquoi on a ce problème.
SiliconValley, au milieu des années 2000 Rien que ce changement d’approche suf-
à la suite des travaux de l’ingénieur David fit à trouver des idées neuves », explique
Kelley et du designer Tim Brown à la tête Mikko Kämäräinen, PDG de l’agence fin-
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d’IDEO. landaise de création Provoke.

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Cette méthode est aujourd’hui recon- Le design thinking, une « non-innova-
nue comme une des plus performantes tion » ? L’idée que la pratique du pro-
pour des projets d’organisation sociale, jet incluant le design dans un contexte

design thinking design thinking en design thinking en tant que

en tant que style tant que théorie du ressource organisationnelle
cognitif design
Focus Designer individuel, Design en tant que Entreprises et leurs orga-
principalement discipline nisations en recherche
expert d’innovation
Objectif du design Résolution de pro- Maîtrise des pro- Innovation
blème blèmes épineux2
Concepts clé Aptitude au design Le design n’a pas Visualisation, prototypage,
en tant que forme de spécificité ou de empathie, pensée intégra-
d’intelligence : ré- pratique privilégiée trice, abduction
flexion dans l’action,
abduction
Nature Les problèmes sont Les problèmes sont Les problèmes sont des pro-
du problème mal formulés, le pro- des problèmes blèmes organisationnels
blème et la solution épineux1
co-évoluent
Sites de l’expertise Disciplines du design Les quatre piliers N’importe quel contexte
du design et de traditionnelles du design de l’accès au soin à l’eau
son activité propre

Tableau 1 : Synthèse des différentes approches du design thinking selon Lucy Kimbell.

2 « Wicked problem » : théorie formalisée par Horst

Rittel qui recouvre une classe de problèmes relatifs aux
systèmes sociaux ou culturels qui sont mal formulés, où
l’information est source de confusion, intégrant de nom-
breux clients et décideurs avec des valeur///s contradic-
toires et où les ramifications dans l’ensemble du système
sont profondément déroutantes.

Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 13

 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

pluridisciplinaire doit être favorisée n’est en contraste avec les approches centrées
certes pas nouvelle, pas plus que le cen- sur les technologies ou les organisations
trage sur l’humain dans la démarche du traditionnellement adoptées jusque-là.
designer. « Dès les premières théories
du 19e siècle, le design a été considéré Ű Ű Le Design Thinking
comme le moyen d’humaniser la tech- selon Tim Brown
nique… »3. D’autre part le niveau de réus-
Il n’est pas possible actuellement de discu-
site des démarches de type design thinking
ter du design thinking sans évoquer même
est parfois remis en question4, tandis
brièvement les travaux de Tim Brown qui
que d’autres pensent que l’approche du
a contribué à ramener au premier plan
design thinking est favorable à la réussite
cette notion7.
de projets de start-up5 notamment dans le
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domaine technologique et les contextes Après la conférence qu’il a tenue en

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complexes. décembre 2007 à Stanford « Strategy
by Design: How Design Thinking Builds
Ű Ű Le Design Thinking en général Opportunities » et après qu’il ait constaté
un peu plus tard des tentatives de récu-
Le design thinking a donné lieu à de
pération par des écoles de manage-
nombreuses formalisations et travaux
ment de « la pensée design » en créant
théoriques qui peuvent être résumés de
des masters de design thinking (sans
manière synthétique dans le tableau sui-
pour autant y intégrer des designers),
vant extrait des travaux de Lucy Kimbell6
Tim Brown a écrit son livre « Change by
(Tableau 1).
design » en 2009). La « pensée design »
Lorsque le design thinking a émergé, il a est ainsi portée par les designers ! Le PDG
permis de repositionner les designers au fondateur d’IDEO, l’un des plus grands
centre du projet, non plus comme spé- réseaux internationaux d’agences de
cialistes de la forme mais aussi comme design et d’innovation, consacre une
médiateurs des cultures interdisciplinaires part importante de son temps en confé-
ou comme liant dans les équipes pluridis- rences, écrits, et participe au développe-
ciplinaires. Ces cinq dernières années, ment de cette théorie avec Stanford, et
avec les travaux de Tim Brown, le terme publie régulièrement avec d’autres ins-
le design thinking est devenu plus englo- titutions (Harvard Business Review par
bant en plaçant l’être humain au centre exemple).
de l’approche de résolution des problèmes
Le design thinking selon Tim Brown peut
3 Jocelyne Le Bœuf, [Link] se résumer comme une approche cohé-
[Link]/2011/06/de- lobjet- icone- au- design- rente sur trois dimensions : la viabilité, la
thinking/#more-1406), 2011
faisabilité et la désirabilité. (Voir Figure 3
4 Bruce Nussbaum « Design Thinking Is A Failed Experi-
ment. So What’s Next? » ([Link]
ci-dessous).
com/1663558/design-thinking-is-a-failed-experiment-so-
whats-next), 2011. Ainsi la complexité de cette pensée et
5 Olivier Witmeur, Intégrer de nouvelles approches pour l’étendue des divers modes de réflexion
bâtir des start-up plus pérennes, Entreprendre & Innover,
n° 16, pages 30 à 37, Editeur De Boeck Supérieur, Bel-
gique, 2012. 7 Tim Brown. Change by Design: How Design Thinking
6 Lucy Kimbell. “Rethinking Design Thinking: Part 1.” De- Transforms Organizations and Inspires Innovation. NY:
sign and Culture 3, no. 3, pp 285–306, 2011. Harper Business (2009).

14 /
 Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville, Renaud Gaultier
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Figure 3 : le Design Thinking selon Tim Brown.

utilisés sont ainsi mieux identifiés, et aspects de faisabilité et de viabilité.

donc plus facilement partageables et Il n’est donc pas l’apanage des seuls
modélisables. designers : ces derniers sont culturel-
lement mieux armés vis-à-vis de l’inté-
Le travail de Tim Brown, de ses prédéces-
gration de ce mode de pensée mais
seurs, et de ses commentateurs, permet
ils ne peuvent travailler seuls et ces
de réaffirmer l’efficacité de ce mode de
concepts peuvent être intégrés par tout le
réflexion, notamment en termes :
monde.
−− d’efficience des métiers de création
L’approche proposée par Tim Brown, qui
dans les processus d’innovation
fait référence dans le monde des entre-
−− de pertinence du leadership dans le prises aussi bien qu’universitaire présente
projet par le design mais aussi, au-delà de cependant deux faiblesses. La première
l’exercice du projet, dans l’entreprise est l’absence d’information ou de struc-
turation qui permet d’utiliser de manière
−− de prise en compte des éléments « sub-
concrète le design thinking comme outil
jectifs et intuitifs » (ou valeurs d’identité,
de prise de décision. Chez Tim Brown, la
ou de séduction, ou émotionnelles, ces
décision est le fruit des réflexions du desi-
éléments seront développés ensuite), en
gner après intégration du contexte et de
rapport avec une stratégie d’entreprise
l’ensemble des données des 3 sphères
qui ne peut plus se battre que sur la seule
(Figure 3). La seconde faiblesse est l’ab-
technologie qui est de plus en plus stan-
sence de temporalité dans la représen-
dardisée, et donc de moins en moins « dif-
tation qu’en fait Tim Brown alors que le
férenciante ».
design thinking accompagne un proces-
Le design thinking se veut être l’approche sus au travers de phases successives dans
de l’innovation par les usages, tout en lequel, de plus, chaque sphère a une
maintenant une prise en compte des pondération plus ou moins élevée selon

Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 15

 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

l’avancement du projet (en conjonction possibles dans la production et le dévelop-

avec le diagramme initial de la Figure 2). pement des idées par le design.
Nous proposons de résoudre ces deux dif-
Ű Ű Le Design Thinking :
ficultés par une extension du modèle de
Tim Brown qui permet d’inclure ces deux
une approche séquencée
notions au travers de la notion de projet. Un projet se construit au travers de 5
phases, chacune d’entre elle ayant un
Le Design Thinking objectif et des résultats et sollicitant
en management de projet certains schémas cognitifs plutôt que
d’autres.
Comme indiqué plus haut, une innovation
Ces schémas cognitifs (qui fonctionnent
est un processus qui se décrit en un cer-
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souvent par paire) sont les suivants : Ana-

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tain nombre de phases. Aux trois phases
lyse/Synthèse, Réflexion-Observation/
proposées par Bill Buxton, nous substi-
Nous proposons Action – Réalisation, Convergence/Diver-
tuons undemodèle
résoudreen
ces5deux difficultés
phases inspirépar
duune extension du modèle de Tim Brown qui
permet d’inclure cesDesign
deux notions gence, Concret/Abstrait
modèle du Toolkitaueducator
travers de
8 la notion de projet.
.
Les cinq phases du mode projet tel que
La forme de cette courbe illustre les dif-
LE Dférentes THINKING
ESIGNsuccessions EN de
de phases MANAGEMENT
diver- DE PROJET
perçu au travers du design thinking sont
les suivantes : Veille et exploration, Re­­
gence et de convergence du champ des
Comme indiqué plus haut, une innovation est un processuscherche et propositions,
qui se décrit Développement
en un certain nombre de
phases. Aux trois phases proposées par Bill Buxton, nous substituons un modèle en 5 phases inspiré
du modèle du Design Toolkit educator8.

Figure 4 un
Figure 4 : Le design thinking, : Leprocessus.
Design Thinking, un processus.

La forme de cette courbe illustre les différentes successions de phases de divergence et de

convergence du champ des possibles dans la production et le développement des idées par le design.
8 [Link]
thinking.
LE DESIGN THINKING : UNE APPROCHE SÉQUENCÉE
Un projet16se
/ construit au travers de 5 phases, chacune d’entre elle ayant un objectif et des résultats et
sollicitant certains schémas cognitifs plutôt que d’autres.
Ces schémas cognitifs (qui fonctionnent souvent par paire) sont les suivants : Analyse/Synthèse,
Réflexion-Observation/Action – Réalisation, Convergence/Divergence, Concret/Abstrait
Les cinq phases du mode projet tel que perçu au travers du Design Thinking sont les suivantes : Veille
 Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville, Renaud Gaultier

et évaluations, Expérimentations et finali- du projet. Cette phase est globalement

sations et Valorisation et déploiement. convergente (on peut élargir ponctuelle-
ment les champs de possibilité pour étu-
Phase 1 : Veille et exploration dier les ramifications d’un axe potentiel)
puisqu’on restreint le champ des possibles
En partant du postulat (récurrent en
à quelques axes après maturation et
design thinking, voir Tableau 1) que tout
décantation de la phase précédente. On
problème est par nature mal-défini, le
reste principalement dans l’analyse d’un
design thinking part de l’énoncé d’une
contexte et de ses champs connexes tout
« problématique » qui doit être étudiée de
en commençant une phase de synthèse qui
points de vue multiples, contextualisée,
va permettre le raffinement des opportu-
puis confrontée à de multiples champs
nités et l’intégration des aspects sociaux,
disciplinaires et culturels afin d’en déga-
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culturels, législatifs et économiques.

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ger des formulations de problèmes9 à
Cette phase demeure réflexive mais défi-
résoudre. Cette phase est une phase de
nitivement dans l’abstrait puisqu’on
veille et d’exploration dans laquelle on sol-
esquisse des concepts, des codifications
licite plutôt des compétences de type ana-
formelles et des schémas d’usages. Les
lyse, recherche/observation, et qui trouve
principaux acteurs disciplinaires mobilisés
son ancrage dans le concret et le monde
sont : Design, Ergonomie et utilisateurs,
du réel en très forte divergence puisqu’il
Anthropologie, Techniciens, Marketing
s’agit d’ouvrir le champ des possibles au
avancé, Plasticiens
maximum. Les activités principales visent
à se doter de connaissances et ouvrir la
Phase 3 : Développement et évaluations
créativité et permettent de positionner
l’équipe projet par rapport à la stratégie et Une fois les opportunités définies et les
aux objectifs du demandeur, d’identifier axes de développement du projet établis,
et adapter des choix méthodologiques, et la phase de « résolution du problème »
de redéfinir les objectifs/besoins initiale- à proprement parler débute. De manière
ment exprimés. Les champs disciplinaires similaire à la première phase, une explo-
invoqués sont : Design, Sciences humaines ration globalement divergente est menée
et sociales (philosophie, sociologie, de manière à faire émerger un très grand
anthropologie), Sciences du commerce nombre de réponses possibles basées
(marketing), Art (peinture, sculpture, non plus sur les champs connexes mais
architecture, musique, danse, design), ancrés dans les domaines techniques et
Culture, Sciences techniques, Sociétés et financiers par validation des choix tech-
cultures, Biologie,… niques et technologiques en regard avec
les objectifs financiers. Cette phase de
Phase 2 : Recherche et propositions synthèse de solutions cohabite avec une
analyse du contexte technologique et
Cette phase est celle au cours de laquelle
financier. C’est le temps des esquisses,
on interprète le résultat de la veille et
des schémas conceptuels de solutions
exploration pour extraire les axes de
couplés avec leurs scénarios d’usage,
développement (ou « concepts design »)
du développement de l’esprit formel et
9 On peut préférer à la notation de problème la notion
sensoriel des concepts et des premiers
d’opportunité. maquettages grossiers. À la fin de cette

Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 17

 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

phase deux à trois axes design devront Ingénierie de conception et de produc-

être retenus. Les principaux champs tion, philosophes et Marketing.
disciplinaires mobilisés sont : Design,
Ergonomie et utilisateurs, Ingénierie de Phase 5 : Valorisation et déploiement
conception et de production, marketing,
Cette phase regroupe la production et le
sémiologues.
déploiement commercial. Cette dernière
phase permet de s’assurer que le design
Phase 4 : Expérimentation et finalisation
retenu est bien celui mis en fabrication
Cette phase recouvre la définition pré- ou exploitation et que les investissements
cise de la solution proposée, sa fabrica- et les choix techniques pour la mise en
tion sous la forme d’un démonstrateur production sont respectés. Les champs
ou prototype et sa validation en termes disciplinaires mobilisés sont principa-
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d’usages, de technologies, d’éthique, de lement ceux du marketing et de la pro-
viabilité financière et d’identité. Cette duction avec l’appui du design et de la
phase est la phase de prototypage, fabri- conception.
cation et réalisation qui convergent vers
la solution finale, synthèse de toutes les Ű Ű Temporalité du projet
phases précédentes. On y démontre le res-
Comme on peut le constater, cette
pect des objectifs, du positionnement et
approche du design thinking en tant que
de la stratégie design. Le projet présenté
management du projet innovant possède
en fin de phase doit être directement
certaines caractéristiques. Tout d’abord,
transposable en production. Le prototype
elle peut être mise en application par tout
s’accompagne
différentes phasesde plans
et dans techniques,
la commutation entredeles différents
corps schémas
de métiercognitifs
même sollicités. Ensuite, la de
si le designer,
dessins numériques
temporalité du processus 2Dmet
et 3D, de maquette
en évidence une pondération variable des trois dimensions de faisabilité,
désirabilité et viabilité
par sa polyvalence, sera plus à l’aise dans
fonctionnelle ou deauvolume
cours du temps. Ainsi comme le montre la Figure 5, l’approche de Tim
en couleur
Brown est modulée par l’avancement dans le projet. L’aspectla gestion des différentes
désirabilité phases
est prépondérant danset
lesdans
et de story-board de mode d’usage. Les
deux premières phases avant de s’effacer devant la technologie, prépondérante
la commutation entredans
leslesdifférents
phases 3 etsché-
4.
disciplines
La technologieconcernées sont
intervient à deux : Design,
niveaux : en tant que vecteur de faisabilité unitaire puis ensuite d’un
point de vue plus industriel dans son acceptation de génie industriel par la production de volume
(phase 5). L’aspect de la viabilité est assez fort dans la phase 2 dans sa dimension économie globale
puis dans la phase 5 principalement dans son aspect marketing.

Figure 5 : Introduction de la temporalité dans le formalisme de Tim Brown.

Figure 5 : Introduction de la temporalité dans le formalisme de Tim Brown.
Ce travail de la Figure 5 est en cohérence avec celui de la Figure 2et permet de mettre en évidence une
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adéquation logique entre les différents métiers de l’ingénierie et du marketing, du management et les
différentes étapes de ce projet. Nous allons développer cet aspect dans la dernière partie de cet article.

LES STYLES D’APPRENTISSAGE

 Jean-Patrick Péché, Fabien Mieyeville, Renaud Gaultier

mas cognitifs sollicités. Ensuite, la tempo-  Capacité à raisonner sur des expé-
ralité du processus met en évidence une riences concrètes (Ressentir),
pondération variable des trois dimensions
 Capacité de réflexion et d’observation
de faisabilité, désirabilité et viabilité au
(Voir),
cours du temps. Ainsi comme le montre
la Figure 5, l’approche de Tim Brown est  Capacité à conceptualiser de manière
modulée par l’avancement dans le pro- abstraite (Penser)
jet. L’aspect désirabilité est prépondérant
 Capacité à expérimenter (Faire).
dans les deux premières phases avant de
s’effacer devant la technologie, prépondé- Ces quatre capacités ont été identifiées par
rante dans les phases 3 et 4. La technolo- David Kolb et Roger Fry en 197510 et synthé-
gie intervient à deux niveaux : en tant que tisées sous forme de styles d’apprentissage.
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vecteur de faisabilité unitaire puis ensuite Si personne ne maîtrise de manière égale

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d’un point de vue plus industriel dans son ces quatre dimensions, toute personne
acceptation de génie industriel par la pro- peut en maîtriser deux principales ce qui
duction de volume (phase 5). L’aspect de aboutit aux schémas cognitifs d’apprentis-
la viabilité est assez fort dans la phase 2 sage suivant : convergence, divergence,
dans sa dimension économie globale puis assimilation et accommodation. Si on met
dans la phase 5 principalement dans son cette classification par modes d’apprentis-
aspect marketing. sage en regard du design thinking en tant
que management du projet, on s’aperçoit
Ce travail de la Figure 5 est en cohé-
que chaque corps de métier a naturelle-
rence avec celui de la Figure 2et permet
ment sa place dans le dispositif d’innova-
de mettre en évidence une adéquation
tion comme le montre aussi bien le modèle
logique entre les différents métiers de
de Buxton modifié, que la mise en tempo-
l’ingénierie et du marketing, du manage-
ralité de la théorie de Tim Brown. Ainsi le
ment et les différentes étapes de ce projet.
design thinking transcende la notion du
Nous allons développer cet aspect dans la
designer dont il n’est pas l’apanage.
dernière partie de cet article.

Les styles d’apprentissage Conclusion : Le Design

Thinking, approche
En tant qu’approche opérationnelle,
notre structuration du design thinking
managériale de l’innovation
peut s’intégrer facilement aussi bien au Le design thinking est une approche mana-
niveau industriel dans les différents sys- gériale de l’innovation enracinée dans des
tèmes organisationnels qu’au niveau pratiques issues de la 1ère révolution indus-
académique dans les différents cursus trielle et développées depuis avec succès.
d’enseignement général ou plus spécia- Particulièrement pertinente dans une
lisé (ingénierie, management, marke- époque qui cherche un nouveau modèle
ting, design, arts,…) parmi lesquels, bien de management adapté à la globalisation
entendu, l’entrepreneuriat. multipolaire et aux révolutions socio-tech-
niques diffusées en réseau, cette pensée
Comme le suggère la Figure 4, quatre
grandes familles de capacités sont mises 10 David Kolb. Learning Style Inventory : Technical Ma-
en action lors du processus : nual. Boston: McBer and Company (1976).

Entreprendre & Innover / Décembre 2013 / 19

 Dossier : Design thinking : le design en tant que management de projet

commence à trouver des espaces pour Ainsi par son approche centrée sur l’hu-
être développée, enseignée et pratiquée. main, par sa capacité à intégrer la pluri-
disciplinarité en évitant les démarches
Ű Ű Implications en silo, en favorisant la collaboration des
métiers dans un même espace de projet,
Le design thinking invite à modifier en pro-
le design thinking permet d’éviter l’échec
fondeur ses pratiques organisationnelles
de projets d’innovation, que ce soit au
et à mettre en place un processus d’inno-
sein d’une organisation existante ou dans
vation qui suppose de :
une start-up, notamment de types tech-
 Diversifier ses équipes, socialement, nologiques. Il facilite la réussite de projets
techniquement, fonctionnellement et de type « création de services » ou d’orga-
culturellement ; nisations sociales, et le renouvellement
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des méthodes de développement de nou-

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 Adopter un mode projet transversal
veaux produits et de services.
avant même le lancement, et d’en respec-
ter les temps de phase et le calendrier ; Jean-Patrick Péché est designer industriel senior,
consultant, formateur, responsable Design Thin-
 Mettre en place un système de veille king du Msc in IDEA, cofondateur des entreprises
interne et externe ; de design Dia Design et Design Utility, et d’une
 Partager les informations ; entreprise d’innovation Anonymate. 35 ans de pra-
tique du design industriel, 25 ans d’enseignement
 Echanger lors d’un cycle de temps du design, 15 ans de consultant d’entreprise.
forts en équipe, formations, séminaires,
Fabien Mieyeville, diplômé de l ‘École Centrale de
journées thématiques, déplacements et
Lyon en 1998, a obtenu son doctorat en électro-
voyages d’étude ;
nique dans la même institution en 2001. Maître de
 Délivrer le retour d’expérience du pro- Conférences à l’École Centrale Lyon et chercheur
jet auprès de tous ses acteurs et ses par- à l’Institut des Nanotechnologies de Lyon depuis
ties prenantes. 2001, il a soutenu son habilitation à diriger les re-
cherches en 2012. Ses thématiques de recherche
Pour ce faire, il est recommandé de sélec- englobent les systèmes embarqués distribués
tionner un premier projet « monstre » ou communicants, les méthodologies de conception
prototype de l’approche, accompagné par hiérarchique de systèmes hétérogènes, les livin-
un designer formé au design thinking. glabs et la conduite de l’innovation par le Design
Ensuite de sélectionner un échantillon Thinking et l’effectuation. Il est par ailleurs res-
diversifié de salariés pouvant faire équipe ponsable du groupe de recherche associé au Pro-
autour de ce type de projet. Il est alors gramme IDEA.
impératif de dégager un temps réservé et Renaud Gaultier est responsable et co-fondateur
de le valoriser afin de faire « école » au du programme IDEA au sein de l’Alliance Ecole
sein de l’organisation. Enfin, de tenir les Centrale Lyon – EMLYON. Diplômé de l’EDHEC en
principaux managers informés durant la 1987, du M2 Recherche Management des Organi-
poursuite de l’expérience et de les associer sations IAE - Paris 1 – Sorbonne – HEC 2009. Fonda-
au bilan en fin de projet. Alors, le design teur et associé d’entreprises innovantes, plasticien,
thinking pourra commencer de s’intégrer créateur de programmes dans l’enseignement
dans les pratiques « maison ». supérieur.

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