2.

ÉVALUATION COMMERCIALE

2.2. Analyse SWOT

2.2.1. Analyse externe : Opportunités et Menaces

A. Les opportunités

O1 — Un marché domestique structurellement sous-approvisionné en offre locale de qualité. Le

vignoble malgache est estimé à environ 800 hectares pour une production annuelle avoisinant 2
millions de bouteilles, volume manifestement insuffisant pour couvrir une population urbaine de
plusieurs millions de consommateurs potentiels à Antananarivo, Antsirabe et Fianarantsoa elle-
même. Cet écart entre production nationale et demande potentielle constitue un espace de
croissance direct pour tout opérateur capable de fiabiliser sa production.

Pays d'Armagnac

O2 — Une demande touristique et expatriée en quête de produits « terroir ». Le tourisme

constitue, selon les analystes du secteur vitivinicole africain, l'un des moteurs de développement
de la consommation de vin sur le continent, Madagascar étant explicitement cité à ce titre au
même rang que l'Île Maurice ou les Seychelles. Le tourisme figure parmi les moteurs de
croissance de la consommation de vin en Afrique, Madagascar étant nommément mentionnée à
ce titre, de même que la présence d'institutions internationales et d'une population expatriée.
Cette clientèle recherche une expérience authentique (route des vins de la RN7, œnotourisme)
davantage qu'un simple produit de consommation courante, ce qui justifie une politique de prix
valorisée sur ce segment.

Vitisphere

O3 — Une croissance de la classe moyenne urbaine et de la restauration structurée à

Antananarivo. Le développement d'une offre de restauration de standing dans la capitale
(restaurants franco-malgaches, hôtellerie de catégorie supérieure) crée un débouché HORECA en
expansion pour des vins locaux valorisés, à condition d'atteindre une régularité qualitative
suffisante pour intégrer des cartes de vins exigeantes.

O4 — Un potentiel de substitution à l'importation générant des économies de devises. Dans un

contexte de rareté chronique des devises étrangères à Madagascar, toute offre locale crédible de
substitution aux vins importés (français, sud-africains, espagnols) bénéficie d'un argument
favorable auprès des distributeurs soucieux de sécuriser leurs approvisionnements sans recourir
systématiquement à l'importation, elle-même soumise à des délais, des droits de douane et à la
volatilité du taux de change Ariary/Euro.

O5 — Un savoir-faire régional consolidé sur lequel s'appuyer. L'existence d'opérateurs

historiques (Lazan'i Betsileo, Clos Malaza, Chan Foui Fils, Domaine de Maromby/Soavita,
Domaine de Mahitasoa) crée un écosystème de compétences, de fournisseurs d'intrants
œnologiques et de main-d'œuvre qualifiée mutualisable, réduisant les coûts d'apprentissage pour
un nouvel entrant.

B. Les menaces

M1 — La concurrence structurée des vins importés, notamment sud-africains. Les

consommateurs d'Antananarivo ont accès à des vins importés, principalement en provenance de
France et d'Afrique du Sud, en plus de la production locale. Les vins sud-africains bénéficient
d'une image qualité-prix compétitive et d'une régularité de production industrielle que la filière
malgache artisanale peine encore à égaler, ce qui en fait la principale menace concurrentielle sur
le segment moyen et moyen-supérieur.

Blogger

M2 — L'entrée d'un acteur industriel puissant sur le segment d'entrée de gamme. Le groupe
STAR — filiale du groupe français Castel implanté à Madagascar — a lancé le vin Valmont,
positionné en entrée de gamme, se décapsulant comme les autres produits de la marque et destiné
à une consommation rapide en terrasse et en bar. L'entrée de ce type d'acteur, disposant d'une
force de distribution nationale déjà éprouvée pour la bière THB, constitue une menace directe sur
le segment populaire, contre laquelle une PME artisanale ne peut concurrencer par les volumes
ni par les prix, mais doit se différencier par le positionnement « terroir » et « appellation Betsileo
».

Explurt

M3 — La concurrence informelle et non fiscalisée. Le marché malgache des boissons alcoolisées

comporte une composante informelle significative, incluant des productions artisanales non
déclarées (vin de production familiale, « toaka gasy » à base d'autres matières premières)
vendues hors circuit fiscal, sans charges de mise en conformité ni de droits d'accise, exerçant une
pression déflationniste sur les prix de vente au détail et brouillant la perception qualité par le
consommateur, qui associe parfois « vin malgache » à un produit de qualité aléatoire.

M4 — Le cadre fiscal et réglementaire inadapté et instable. Comme évoqué dans la section 1.1,
la législation spécifique aux vins et sous-produits du vin reste inappliquée depuis de nombreuses
années, et les droits fiscaux applicables sont jugés exorbitants par les opérateurs de la filière.
Cette insécurité juridique constitue un risque durable pesant sur la structuration du compte
d'exploitation prévisionnel.

Mystudies

M5 — L'instabilité macroéconomique et politique récente. Le contexte national a été marqué en

2025 par une crise sociopolitique significative, avec des mouvements de contestation ayant
conduit à un changement de gouvernance. Une telle instabilité peut affecter, à court terme, le
pouvoir d'achat des ménages urbains, le flux touristique (donc la demande sur le segment
HORECA) et la fluidité des approvisionnements en intrants importés (bouteilles, produits
œnologiques), justifiant une approche prudente des hypothèses de croissance dans le montage
financier.

M6 — L'exposition climatique. La vigne betsileo demeure vulnérable aux aléas climatiques

(grêle en fin de saison des pluies, cyclones tropicaux pouvant affecter les Hautes Terres,
sécheresses localisées), risque de production qu'il convient d'intégrer dans la politique de
constitution de stocks tampons et de diversification des zones d'approvisionnement en raisin.

2.2.2. Analyse interne : Forces et Faiblesses de l'unité de production

A. Les forces

F1 — Ancrage géographique et légitimité de terroir. L'implantation à Fianarantsoa, berceau

historique et reconnu de la viticulture malgache, confère au projet une légitimité immédiate
auprès des distributeurs et des consommateurs sensibles à l'origine du produit, argument
marketing difficilement reproductible par un concurrent délocalisé.

F2 — Maîtrise de la chaîne de valeur amont-aval. Contrairement à des négociants qui

achèteraient du vin en vrac auprès de petits producteurs sans contrôle qualité, l'intégration
verticale du projet — de la contractualisation avec les viticulteurs jusqu'à la mise en bouteille et à
la distribution — permet une maîtrise de la qualité et de la traçabilité, argument différenciant sur
le segment HORECA haut de gamme.

F3 — Gouvernance professionnalisée. La structuration en SARL, avec un organigramme

fonctionnel intégrant œnologue, RAF et responsable commercial dédié (cf. section 1.2), constitue
une force relative face à des opérateurs familiaux historiques parfois fragilisés par des
successions de gestion mal anticipées.

F4 — Gamme diversifiée dès le lancement. La disponibilité simultanée de vin rouge, blanc et

rosé (section 1.4) permet de répondre à des occasions de consommation variées et de mutualiser
les coûts fixes de commercialisation sur un portefeuille de références plus large.

B. Les faiblesses

Fa1 — Absence de notoriété de marque au démarrage. Face à des marques installées depuis
plusieurs décennies (Lazan'i Betsileo, Clos Malaza) ou disposant d'une force de frappe
industrielle (Valmont/STAR), la nouvelle unité devra investir significativement en
communication avant de générer une préférence de marque mesurable.

Fa2 — Capacité de production initiale limitée. En phase de démarrage, les volumes produits ne
permettront pas de bénéficier d'économies d'échelle comparables à celles des grands opérateurs,
ce qui pèse sur le coût unitaire de production, en particulier sur les intrants importés (bouteilles
en verre, bouchons, étiquettes).

Fa3 — Dépendance à un approvisionnement en raisin fragmenté. Le recours à des producteurs de

raisin sous contrat, non intégrés au capital de l'entreprise, expose le projet à un risque de rupture
ou de variabilité qualitative de la matière première, tant que des relations contractuelles pérennes
n'auront pas été consolidées sur plusieurs campagnes.

Fa4 — Contraintes de trésorerie liées au cycle de vinification. Le délai entre l'achat du raisin
(février-avril) et la commercialisation effective du vin élevé (à partir de 6 à 12 mois selon la
cuvée) impose un besoin en fonds de roulement significatif, contrainte financière à sécuriser dès
le montage du plan de financement.

Fa5 — Éloignement logistique du principal marché de consommation. Les 400 kilomètres

séparant Fianarantsoa d'Antananarivo, sur une route parfois dégradée en saison des pluies,
génèrent des coûts de transport et des délais qui doivent être intégrés dans la structure de prix,
singulièrement pour le segment de la grande distribution antananarivienne, plus sensible au prix
que le segment touristique local.

2.3. Analyse de marché

2.3.1. Analyse de l'offre

Le marché malgache du vin se structure aujourd'hui autour de trois catégories d'acteurs :

a) Les producteurs historiques régionaux de Fianarantsoa-Ambalavao. Ce groupe rassemble les

opérateurs fondateurs de la filière : la société Lazan'i Betsileo à Fianarantsoa, la société S.A.
Chan Foui et fils à Ambalavao avec ses marques Coteaux d'Ambalavao et Côte de Fianar, la
société Mac et frères à Ambohimalaza avec le Clos Malaza, et la société Malaza Sarl à
Soanierana avec le Cru Malaza. S'y ajoutent des domaines plus récents ou de niche, tels que le
domaine de Mahitasoa à Soaindrana, doté d'une forte distribution en points de vente à
Antananarivo et proposant notamment la gamme mythique « RN7 » à bouchon vissé. Ces
opérateurs se caractérisent par une gamme large (rouge, blanc, rosé, apéritifs aromatisés, parfois
mousseux) mais par une qualité perçue inégale d'une marque à l'autre et, souvent, d'un lot à
l'autre au sein d'une même marque, faute de contrôle qualité systématisé.

MADAMAGAZINE

Explurt
b) L'acteur industriel intégré. Le groupe STAR (filiale de Castel) a lancé le vin Valmont, vin
d'entrée de gamme à base de cépage rouge d'origine espagnole, se décapsulant comme les autres
produits STAR et destiné à la consommation en terrasse et en bar. Cet acteur dispose d'une
capacité de distribution nationale sans équivalent (héritée de son réseau de distribution de la
bière THB) et constitue le principal risque de banalisation du marché de masse.

Explurt

c) Les vins importés. Les vins commercialisés à Antananarivo proviennent également de

l'importation, essentiellement en provenance de France et d'Afrique du Sud, distribués via des
sociétés spécialisées basées dans la capitale qui recherchent des fournisseurs réguliers de vins et
spiritueux français, espagnols et italiens ainsi que des champagnes reconnus, pour alimenter les
cavistes, hôtels et restaurants haut de gamme d'Antananarivo, segment sur lequel la production
locale est aujourd'hui quasiment absente faute de standard de qualité constant.

Blogger

EspaceAgro

d) L'offre informelle. Une production artisanale non structurée, vendue localement en circuit
court sans conditionnement standardisé ni fiscalisation, complète cette offre sur le segment le
plus économique, en zone rurale notamment.

2.3.2. Analyse de la demande

La demande de vin à Madagascar se décompose en trois profils de consommateurs aux

comportements d'achat distincts, qu'il convient de segmenter avec précision pour calibrer l'offre
commerciale :

a) Les ménages urbains d'Antananarivo et des villes secondaires (Fianarantsoa, Antsirabe,

Toamasina). Cette demande est elle-même stratifiée : une frange de classe moyenne et moyenne-
supérieure, en croissance, consomme du vin de façon occasionnelle à festive (repas de famille,
fêtes de fin d'année, réceptions), avec une préférence marquée pour les vins rouges et pour les
profils légèrement sucrés ou « moelleux », peu familiarisée aux vins secs classiques européens.
Une frange plus large de consommateurs à pouvoir d'achat modeste privilégie le format
économique et le rapport prix/volume, segment sur lequel les productions artisanales locales et le
Valmont de STAR sont dominants.

b) La clientèle touristique et expatriée. Concentrée sur l'axe RN7 (Antananarivo–Fianarantsoa–

Ambalavao–Toliara), cette clientèle recherche une expérience de découverte du terroir (visite de
cave, dégustation commentée, achat de bouteilles-souvenirs) et se montre disposée à payer un
premium pour un produit authentique et bien présenté, à condition que la qualité gustative soit à
la hauteur de l'expérience proposée. C'est également cette clientèle qui alimente la demande dans
les hôtels de catégorie supérieure d'Antananarivo et des grands sites touristiques.

c) Le secteur HORECA (Hôtels, Restaurants, Cafés). Ce segment se subdivise en deux sous-

marchés aux exigences différentes :

l'HORECA de standing (hôtels 4-5 étoiles, restaurants gastronomiques d'Antananarivo, lodges

touristiques), exigeant une régularité qualitative certifiée, une capacité d'approvisionnement
fiable en volume constant, et une présentation soignée (étiquetage, packaging), en échange d'un
référencement à marge attractive et d'une valorisation de l'image « vin malgache primé » ;

l'HORECA de proximité (gargotes, hotely, bars de quartier, petites gargotes le long de la RN7),
plus sensible au prix et au format de conditionnement économique (grand format, cubi), avec une
rotation rapide et des marges unitaires plus faibles mais des volumes potentiellement
significatifs.

2.3.3. Confrontation de l'offre et de la demande : étude de la concurrence et positionnement

stratégique

La confrontation de l'offre et de la demande révèle un déséquilibre stratégique exploitable : la

demande urbaine et touristique de qualité intermédiaire à supérieure n'est actuellement satisfaite
ni par les vins importés (trop chers pour le pouvoir d'achat moyen, en particulier compte tenu de
la fiscalité douanière et de la volatilité du taux de change Ariary), ni par l'offre industrielle locale
de type Valmont (positionnée en entrée de gamme sans valorisation terroir), ni par l'offre
artisanale historique (dont l'image de marque est fragilisée par une qualité perçue comme
irrégulière).

C'est précisément dans cet espace intermédiaire — un vin « de terroir betsileo », fiable en
qualité, correctement packagé, accessible en prix par rapport à l'importé mais valorisé par rapport
aux productions artisanales génériques — que se positionnera l'unité de production. Ce
positionnement stratégique dit de « différenciation par la qualité et l'authenticité régionale »
permet d'éviter un affrontement frontal, perdant d'avance, avec la puissance de distribution de
STAR/Castel sur le segment de masse, tout en captant progressivement les parts de marché des
vins importés sur le segment HORECA de standing à mesure que la régularité qualitative sera
démontrée et certifiée (dégustations, concours, retours de la clientèle).

La matrice de positionnement concurrentiel peut se résumer comme suit :

Segment de prix Offre dominante actuelle Faiblesse de l'offre existante

Positionnement retenu pour le projet

Économique (< 8 000 MGA) Vin artisanal informel, Valmont STAR Qualité irrégulière,
image dégradée Non ciblé prioritairement

Intermédiaire (8 000 - 20 000 MGA) Marques historiques Betsileo Notoriété vieillissante,

packaging daté Cible principale : cuvée « Tradition »

Supérieur (20 000 - 45 000 MGA) Vins importés France/Afrique du SudPrix élevé, taux de
change défavorable Cible secondaire : cuvée « Réserve »

2.4. Stratégie commerciale

2.4.1. Produits et prestations : qualité, packaging, étiquetage

La stratégie produit repose sur un principe directeur : rompre avec la perception de qualité
aléatoire associée historiquement au vin malgache, par la mise en place d'un protocole de
contrôle qualité systématique à chaque étape (réception du raisin avec contrôle du taux de sucre
par réfractomètre, suivi de fermentation, analyse du degré d'alcool et de l'acidité avant mise en
bouteille, contrôle du taux de SO2). Cette rigueur technique, confiée au responsable œnologique
(section 1.2), constitue le socle de la crédibilité commerciale de la marque.

Le packaging fera l'objet d'un investissement différencié selon la gamme : la cuvée « Tradition »
sera conditionnée en bouteille de 75 cl à étiquette imprimée en couleur, sobre et reconnaissable,
tandis que la cuvée « Réserve », destinée au segment HORECA de standing et à l'export potentiel
vers les zones touristiques, bénéficiera d'un habillage plus qualitatif (étiquette gaufrée ou vernis
sélectif, capsule congé, contre-étiquette narrative valorisant l'histoire du terroir betsileo et le
cépage utilisé). L'étiquetage respectera les mentions légales obligatoires à Madagascar (degré
d'alcool, volume, coordonnées du producteur, numéro de lot, mention « L'abus d'alcool est
dangereux pour la santé » ou équivalent local), condition impérative pour l'obtention et le
maintien des agréments de mise sur le marché.

2.4.2. Prix : politique de prix en Ariary et rapport qualité/prix

La politique de prix sera bâtie sur une logique de pénétration progressive et de segmentation par
gamme, en Ariary (MGA), monnaie de référence pour l'ensemble des transactions domestiques :

Cuvée « Tradition » (rouge, blanc, rosé) : prix de vente au détail cible compris entre 10 000 et 14
000 MGA la bouteille de 75 cl à Fianarantsoa, avec un différentiel de 1 500 à 2 500 MGA
supplémentaires à Antananarivo pour absorber les coûts logistiques et la marge du distributeur
intermédiaire ;

Cuvée « Réserve » : positionnement entre 18 000 et 26 000 MGA, nettement inférieur au prix
des vins importés équivalents en gamme (souvent supérieurs à 35 000-50 000 MGA compte tenu
des droits de douane et du fret), tout en dégageant une marge unitaire significativement
supérieure à celle de la cuvée d'entrée de gamme ;

Format cubi 5 litres (moyen terme, segment HORECA de proximité) : tarification au litre
inférieure de 20 à 25 % à celle de la bouteille, pour capter le segment de la restauration collective
sans cannibaliser la gamme bouteille.

Cette structure tarifaire sera révisée annuellement pour intégrer l'évolution du taux d'inflation
malgache, la variation du coût des intrants importés (bouteilles, bouchons, étiquettes indexés en
partie sur le taux de change USD/EUR-MGA) et la pression concurrentielle observée,
notamment celle du Valmont de STAR sur l'entrée de gamme.

2.4.3. Communication et promotion

La stratégie de communication s'articule en trois phases :

Phase de lancement (année 1). Organisation d'événements de dégustation dans les grands centres
urbains cibles : participation ou organisation d'un stand lors du festival du vin de Fianarantsoa
(événement existant, déjà mentionné comme une étape importante pour la relance du tourisme
régional lors de son édition passée), campagnes de dégustation gratuite en points de vente
partenaires à Antananarivo (supermarchés, cavistes), et opérations de lancement ciblées auprès
des restaurateurs et hôteliers susceptibles de référencer la cuvée « Réserve ».

Jacaranda

Communication digitale. Mise en place d'une présence active sur les réseaux sociaux (Facebook,
dominant à Madagascar en termes d'usage, et Instagram pour cibler la clientèle touristique et la
diaspora), avec un contenu valorisant l'histoire du terroir betsileo, les étapes de la vinification
(storytelling de marque) et les points de vente disponibles. Cette approche s'inspire des pratiques
déjà observées chez certains concurrents locaux, tel que l'opérateur Chan Foui Fils, reconnu pour
la présence la plus intense et la plus forte sur les réseaux sociaux parmi les marques de vin
malgaches.

Explurt

Partenariats HORECA structurés. Négociation d'accords de référencement avec une liste ciblée
d'hôtels et de restaurants d'Antananarivo et le long de la RN7 touristique, incluant des conditions
commerciales préférentielles en contrepartie d'un engagement de volume, ainsi que la formation
du personnel de salle (sommellerie de base) à la présentation et à l'accord mets-vins des cuvées
de la maison, argument de différenciation qualitative vis-à-vis des marques concurrentes peu
présentes sur cet accompagnement commercial.

2.4.4. Distribution

La stratégie de distribution combine circuits courts et circuits indirects, structurés autour de l'axe
Fianarantsoa–Antananarivo :

a) Circuit court (vente directe). Boutique de vente attenante au site de production à Fianarantsoa,
complétée par un point de vente ou un stand lors des principaux événements touristiques et
commerciaux de la région (à l'image du modèle déjà pratiqué par le Clos Malaza et le domaine
de Mahitasoa). Ce circuit, à marge maximale car sans intermédiaire, cible prioritairement la
clientèle touristique de la RN7.

b) Circuit indirect régional. Distribution auprès des hôtels, restaurants et épiceries de

Fianarantsoa et des localités intermédiaires (Ambalavao, Ambositra), via une force de vente
itinérante ou des accords de dépôt-vente, permettant une couverture du marché régional à
moindre coût logistique.

c) Circuit indirect vers Antananarivo. Le transport vers la capitale s'effectuera par voie routière
(RN7) via un prestataire de transport de marchandises ou une flotte propre à moyen terme, avec
livraison groupée pour optimiser le taux de remplissage et réduire le coût unitaire de transport.
La distribution dans la capitale s'appuiera sur :

des accords avec la grande distribution moderne (chaînes de supermarchés présentes à

Antananarivo), condition nécessaire pour toucher le segment des ménages urbains à pouvoir
d'achat intermédiaire ;

des accords avec des cavistes spécialisés et des grossistes en boissons, déjà organisés pour la
distribution des vins importés, et susceptibles d'intégrer une référence locale différenciante dans
leur portefeuille ;

un réseau direct auprès des hôtels et restaurants ciblés pour la cuvée « Réserve », négocié en
amont par la force commerciale de l'entreprise (section 1.2).

d) Perspective d'extension géographique à moyen terme. Une fois la notoriété consolidée sur
l'axe Fianarantsoa-Antananarivo, une extension vers d'autres pôles urbains (Antsirabe,
Toamasina, Mahajanga) et vers les zones touristiques côtières (Nosy Be, région de Toliara)
pourra être envisagée, sous réserve de la capacité de production disponible et de la solidité de la
trésorerie, ces marchés secondaires impliquant des coûts logistiques et des délais de règlement
plus importants qu'il conviendra d'intégrer dans le plan de trésorerie prévisionnel.