1

CHAPITRE I : INTRODUCTION

1.1. Orientation du cours : l’émergence d’une fonction « Ressources

Humaines » dans l’entreprise remonte en l’entre deux guerres, cependant la
fonction s’est constamment professionnalisée, ses outils et ses techniques ce
sont perfectionnés. Elle a désormais acquis une place centrale dans les
organisations à côté des autres grandes fonctions : finances, production,
marketing, … en dehors des aspects traditionnels d’administration du
personnel, la fonction ouvre un champ large : politique d’emploi, de
rémunération, de formation, de gestion des carrières, d’information
professionnelle…

La notion d’administration du personnel au sein de l’entreprise a évoluée à travers

le temps pour devenir la gestion des ressources humaines ; ce dernier concept est
beaucoup plus large puisqu’il dépasse la simple administration pour englober le
management du capital humain de l’entreprise avec toutes les nouvelles fonctions
qui en découlent.

1.2. Les objectifs du cours

- Objectif global : au terme du cours, l’étudiant régulier aura acquis des

connaissances , des habiletés qui lui permettront entant que futur gestionnaire
des ressources humaines de cerner la place de l’homme dans les
organisations et mettre en place des mécanismes de nature à valoriser
davantage cette ressource et en tirer le maximum de rendement.

- Objectifs spécifiques : ce cours vise à :

o Fournir aux étudiants une connaissance de base, de principales

solutions, en terme de théorie, concepts, principes et techniques mis au
point par les spécialistes de la gestion des ressources humaines, en ce
qui concerne les problèmes évoqués.

o Familiariser les étudiants avec une méthodologie de bonne conservation

des ressources humaines.
 2
o Informer les étudiants que les ressources humaines ne doivent pas être
gérées comme l’introduction des bouteilles dans un casier.

o Montrer aux étudiants que les cols blancs (cadres) ne doivent pas être
motivés de la même façon que les cols bleus (manœuvres lourds).

1.3. Plan du cours

CHAPITRE I : INTRODUCTION

1.1 Orientation du cours

1.2 Objectifs du cours

Objectif global

Objectifs spécifiques

CHAPITRE II : GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2.1 Approche conceptuelle

2.2 Evolution de la fonction « Personnel »

2.3 Missions de la gestion des ressources humaines

2.4 Quelques précurseurs de la gestion des ressources humaines

2.5 Les facteurs catalyseurs du mouvement de la gestion des ressources humaines

2.6 Structure organisationnelle

2.7 Outils de la gestion des ressources humaines

CHAPITRE III : LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

3.1 Le recrutement

3.2 L’affectation

3.3 L’accueil

3.4 La formation des agents

3.5 La motivation des agents

 3
3.6 La rémunération des agents

3.7 La cotation/ l’évaluation des agents

CHAPITRE II. GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES « GRH »

2.1. Approche conceptuelle

a) La gestion, Le management, L’administration, La direction

Selon AHMED SILEM et ALBERTINI, la gestion est la science des décisions

stratégiques et techniques dans les organisations, cependant conformément aux lois,
directeur et administrateur sont considérés comme des leaders, alors qu’un manager
est celui qui contribue ou qui cherche le mieux faire dans l’organisation. La tendance
est d’utiliser l’administration dans le cas d’entreprises publiques et la gestion dans les
entreprises privées.

Disons néanmoins que, le management est un terme américain de gestion et

d’administration applicable à toutes les organisations tant publiques que privées.
Soulignons que toutes les définitions appliquées à l’une de ces concepts
s’appliquent aussi à l’autre même si quelques nuances peuvent s’observer au niveau
de la qualité.

En d’autres termes ;

Administrer : c’est appliquer à une situation des règles prédéterminées fixant la ou

les réponses possibles. L’administration ne crée par le droit, ne détermine pas les
politiques, elles appliquent les règles.

En matière de personnel, des très nombreuses règles sont à appliquer. D’abord, il faut
bien appliquer l’ensemble des règles législatives, réglementaires ou conventionnelles.
Mais relève également de l’administration, l’application des règles que l’entreprise
s’est donnée à elle-même.

Gérer : c’est piloter un processus qui prend un problème en l’état où le trouve le

gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision, gérer c’est donc organiser un
processus de prise de décision et de telle façon que cette décision soit prise en
temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la
prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à qualité de cette
décision.
 4

b) Ressources humaines et Gestion de Ressources Humaines

√Les Ressources humaines : parler des ressources humaines revient à parler

du personnel, les ressources humaines comprennent les
connaissances théoriques et pratiques ainsi que les aptitudes de
tous les êtres humains effectivement ou potentiellement capables
de concourir au développement social et économique d’une société,
l’on comprend ici que les ressources humaines sont les moyens
humains dont dispose l’entreprise pour assurer la production, la
vente et l’administration des affaires.

Les Ressources Humaines sont l’ensemble des collaborateurs de tous

status (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l’organisation mais aussi
et de plus en plus liés à elle par des rapports de sujétion comme les sous-
traitants.

√La Gestion de Ressources Humaines

On peut comprendre que la Gestion de Ressources Humaines apparait comme un

outil nécessaire pour le progrès de l’entreprise d’une part et pour le développement
des hommes qui concourent à ses progrès d’autre part.

La valorisation et la mobilisation des Ressources Humaines sont aujourd’hui un

élément majeur de l’efficacité du même type que les ressources financières,
techniques…

Parlant de la Gestion des Ressources Humaines, on parle de la gestion courante du

personnel à commencer par le lancement, le traitement, la formation du recrutement,
le suivi des mouvements du personnel (retard, permission, congé, repos médical,
jusqu’à la rupture du contrat sans oublié l’application du règlement intérieur et les lois
en vigueur).

La gestion des ressources humaines est considérée comme une fonction transverse
dans la mesure où tous les individus de l’entreprise sont concernés par ses actions,
c’est la seule fonction de l’entreprise qui soit partagée, une difficulté à laquelle est
soumise la fonction ressources humaines, c’est précisément de traiter des personnes
de différentes cultures et cadres de références qui rend cette fonction très flexible
dans une même organisation.

Durant ces dernières années, le terme de gestion du personnel a cédé la place à celui
de la gestion des ressources humaines, ou encore de la gestion stratégiques des
 5
ressources humaines.

Pour certains nombres d’auteurs et de praticiens, ce changement d’appellation ne

correspond à aucune véritable formation du rôle ou des pratiques de la fonction
ressources humaines, il s’agit d’un changement d’emballage ni plus ni moins et
quelques soient les modèles de la gestion des ressources humaines, ils servent tous
à réaliser les objectifs de l’organisation.

Pour J. LEGALL : la Gestion des Ressources Humaines est une fonction de

l’entreprise visant à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps
entre les salariés et les emplois en termes d’effectifs et de qualification.

Ici la gestion a pour but l’optimisation continue des compétences au sein de

l’entreprise, c’est-à-dire autant de salariés, autant d’emplois.

Pour NGAY ABEN : la Gestion des Ressources Humaines consiste à s’acquérir des
hommes qu’il faut à la place qu’il faut à les amener à donner les meilleurs d’eux
même pour l’entreprise et que cette dernière soit en même temps un lieu de
satisfaction pour eux.

2.2. Evolution de la fonction « personnel »

Cette fonction est aussi vieille que l’entreprise elle-même, on serait tenté même de
dire que la Gestion des Ressources Humaines et/ou du personnel est aussi vieille
que ce monde (lire Genèse 6 :12-16, Exode 14 :21-30).

Dans un cadre purement économique, la fonction « personnel » a été exercée par le

patron des affaires lui-même jusqu’au début de l’industrialisation. Au début, on se
recherche, les affaires étaient d’une dimension plus au moins faible et des procédés
étaient simples.

A cette époque, il y a eu prédominance d’une certaine mentalité, une certaine

conception de l’homme que la littérature a traduit par le concept « l’homme
économique » c’est-à-dire à l’époque on ne voyait que la dimension économique.
L’initiateur de l’affaire (patron) ne voyait qu’une seule chose, la possibilité de réaliser
un gain économique, le patron considérant l’homme comme un facteur de
production au même titre que les autres facteurs.

Plus tard, à cause du développement du capitalisme, la conception du travail va

connaitre des changements, ces changements vont se faire sous la conjonction de
certains facteurs dont voici quelques-uns.

- Le changement technologique et la création des corporations (groupements

des employés et des entrepreneurs).

- Le développement d’une économie monétaire.

 6
Les affaires commençaient à se développer petit à petit, la complexité des tâches, ce
qui va pousser aux patrons de céder la fonction du personnel à quelqu’un d’autre.

Le monde chaque jour en mutation, le concept l’homme social va apparaitre et on va

comprendre que l’entreprise est une activité sociale que l’entreprise n’était pas
uniquement économique, elle est aussi une entité où le rapport doit être la règle.

En clair qu’est-ce la conception d’homme social ? Avec les expériences d’ELTON

MAYO, on a établi que l’homme n’est pas seulement à la recherche de l’argent ou de
gain, l’homme veut qu’il soit rationnel, il ne travaille pas pour avoir seulement
l’argent et ce n’est pas la motivation économique qui détermine l’homme, mais ici
l’homme est déterminé par des motivations sociales, c’est-à-dire il veut qu’il soit
écouté, il a besoin d’un statut, il veut avoir la promotion, il veut que le chef tienne
compte de sa personne, il veut encore que le chef le considère, que l’entreprise utilise
d’autres moyens pour lui faire comprendre certaines situations au lieu qu’il soit
brutalisé.

2.3. Les missions de la Gestion des Ressources Humaines

Pour bien cerner les missions de la Gestion des Ressources Humaines, nous allons
nous servir de deux éléments essentiels à savoir :

-La dimension stratégique

Lorsqu’une entreprise mène une réflexion stratégique, elle doit s’assurer qu’elle
dispose des effectifs et des compétences nécessaires à la poursuite de ses
objectifs.

La gestion stratégique des ressources humaines correspond à une logique de

planification des politiques de personnel qui comprend :

o Le recrutement ;

o La formation ;

o La planification ;

o La rémunération ;

o L’évaluation et la cotation

o La promotion…

En outre, en cohérence avec les plans stratégiques de l’entreprise en moyen et long

terme, de façon partielle, il appartient à la direction des ressources humaines de :
7
● Veiller à la qualité du climat social dans l’entreprise et au système de
motivation, d’incitation susceptible de favoriser l’engagement des salariés
vis-à-vis des objectifs stratégiques définis par la direction générale.

● Eviter les conflits internes préjudiciables aux performances et à l’image de

l’entreprise.

- Le champ d’activité de la Gestion des Ressources Humaines.

● La Gestion des Ressources Humaines veuille au respect de la législation du

travail, des règles d’hygiène et de sécurité, et contrôle, la conformité des
procédures internes par rapport au cadre juridique : elle met en œuvre des
obligations juridiques imposées par l’extérieur (textes législatifs,
réglementaires, conventionnels, bilan social…) et celles qui sont élaborées à
l’intérieur de l’entreprise dans le cadre de la négociation collective (apport de
l’entreprise).

● La gestion des ressources humaines effectue le suivi administratif des

salariés (gestion des dossiers individuels, paie, régime de retraite, horaire de
travail, vacance) dans le cadre de cette activité, la direction des ressources
humaines assure les relations avec les acteurs extérieurs et les organismes
compétents en matière sociale (sécurité sociale, caisse de retraite,
prévoyance sociale, services médicaux) en matière d’emploi, de formation…

NB : à côté de ces aspects juridiques et administratifs, la gestion des

ressources humaines élabore les différentes politiques du personnel relatives
à l’emploi, à la formation, à la rémunération, aux relations professionnelles, à
la communication interne…

2.4. Quelques précurseurs de la gestion des ressources humaines

ème
1. Vers la fin du 18 siècle James WATT et M. ROBINSON géraient une
entreprise de machines à vapeur

Dans leur système de travail et dans le cadre du management, ils mirent sur
pieds certaines idées anciennes bien entendues mais toujours à la mode. Ils
8
ont ainsi mis l’accent sur le système de formation des agents et cadres dans
l’entreprise, l’étude de poste d’emploi avant de le confier à un employé,
paiement des résultats, c’est-à-dire payer en fonction des performances
réalisées.

Ils ont aussi proposé un système de programmes sociaux qui se résument en

ces deux éléments :

- La création des caisses de secours gérés de façon autonome par le comité

des travailleurs ;

- Les soins médicaux.

2. Robert OWEN : il est considéré comme le père de la philosophie moderne de

la gestion des ressources humaines, contrairement aux perspectives
anciennes qui ne considéraient pas l’homme au travail, OWEN va mettre sur
pied des systèmes qui ont eu à valoriser l’homme au travail.

a. L’amélioration des conditions de travail (douche, toilette, éclairage…) bref

il a insisté sur la sécurité du travailleur.

b. La réglementation de l’âge minimal de travail pour les enfants.

c. La réduction des heures de travail.

d. La création des cantines pour l’approvisionnement des travailleurs ;

e. L’amélioration de l’habitat pour les travailleurs.

er
3. Charles BABBAGE : il fut le 1 à augmenter le besoin de partager du bénéfice
avec les employés. Il ajoute en recommandant de rétribuer toute idée
innovatrice qui est à l’intérêt de l’entreprise.

4. Frederick WILSON Taylor : dans son ouvrage intitulé « les principes du

management scientifique » publié en 1911, Taylor se préoccupe de savoir
comment accroitre la productivité du travail non seulement avec les coûts
réduits, au moindre frais, mais insistera sur le fait qu’en les faisant, les
travailleurs vont gagner un grand salaire.

En bref, Taylor voulait plaire non seulement le patron mais aussi les
 9
travailleurs parce qu’il pensait que le conflit est dû par le fait que, les
travailleurs veulent avoir un salaire élevé, que le patron veut maximiser sa
productivité, c’est pour cette raison qu’il va proposer qu’il faut accroitre
l’abondance grâce à l’organisation scientifique du travail qui se résume en :

- L’étude des postes et des mouvements au sein de l’entreprise ;

- La formation des cadres ;

- L’instauration des mécanismes de motivations ;

- L’aménagement de lieux de travail ;

- La division du travail ;

- L’application des méthodes scientifiques ainsi que l’amélioration

technologique ;

5. Henri Fayol : pour lui les principes de la gestion de ressource humaine

peuvent se résumer en :

● La division du travail ;

● La subordination de l’individu à l’intérêt général ;

● La rémunération juste et descente ;

● L’équité envers les subordonnés ;

● Favoriser le sens d’initiative chez les travailleurs ;

● L’esprit du corps ou d’équipe.

Notons aussi que Henry Fayol a introduit les fonctions de l’entreprise qui sont :

1. La fonction technique : celle qui regroupe l’ensemble des activités

nécessaires pour la fabrication des produits ou pour la réalisation des services
constituant la raison d’être de l’organisation ;

2. La fonction commerciale : elle comprend la promotion, l’étude du marché, la

vente ;
 10
3. La fonction financière : consiste à la recherche des capitaux, leur
engagement ainsi que le maintien de l’équilibre financier dans une entreprise
donnée ;

4. La fonction comptable : s’occupe de l’enregistrement méthodique et

analytique des opérations réalisées par l’entreprise ;

5. La fonction sécurité : s’occupe de la protection, de la propreté du patrimoine

et des personnes.

6. La fonction administrative ou managériale : considérée comme la fonction

coordinatrice de toutes les autres.

2.5 Les facteurs catalyseurs du mouvement de la gestion des ressources humaines

Voici quelques éléments qui, sur le plan pratique ont facilité l’émergence de la gestion
des ressources humaines entant que discipline :

√ La guerre de 1940-1945 ;

√ Le développement des grandes entreprises impersonnelles ;

√ L’expansion des entreprises multi-internationales ;

√ La concurrence entre l’est (l’orient) et l’ouest (l’occident), les capitalistes et les

communistes ;

√ L’évolution technologique.

2.6 Structure organisationnelle

D’une manière générale, lorsqu’on considère le mode de coordination des activités au

sein des hommes, on note dans la littérature les éléments suivants comme
constituant la structure organisationnelle et là on rejoint MINTZ BERG, il s’agit de :

√ Le sommet stratégique (Top management ou direction générale) ;

√ La ligne hiérarchique (line) ;

√ Le support logistique ;

√ La techno- structure (main invisible de l’entreprise = conseillers=consultants)

2.7 Les outils de la gestion des ressources humaines

 11
√ Le code du travail ainsi que les textes ayant trait aux aspects légaux,
réglementaires dans une entreprise ;

√ Le règlement intérieur de l’entreprise ;

√ Les manuels de la classification générale de l’emploi et de la description des

postes (Job description) ;

√ Fichier général du personnel : il comprend la date d’engagement du

travailleur, son numéro matricule, sa fonction… ;

√ Le dossier individuel du personnel ;

√ L’informatique, le rapport hebdomadaire, mensuel et annuel sur la situation

du personnel au sein de l’entreprise ;

√ Les comptes rendu des réunions, des enquêtes statistiques, les fiches
d’appréciation et de cotation du personnel ;

√ Les différents résultats psychotechniques et médicaux.

CHAPITRE III. LA GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Les composantes de la gestion stratégique constituent l’essentiel de la politique
d’entreprise en matière de la gestion des ressources humaines avec un choix orienté
vers un avenir souhaité, c'est-à-dire vers le moyen et long terme.

3.1 Le recrutement

a) définition : le recrutement peut être considéré comme la première activité que

réalise la fonction personnel, c’est une opération par laquelle l’entreprise fait appel au
sang neuf ; par le recrutement l’entreprise appelle les gens à embaucher. Il faut que
les entreprises passent le recrutement avec beaucoup d’attention.
 12
Le recrutement est aussi entendu comme un processus mis en œuvre dans
l’organisation pour acquérir la main d’œuvre indispensable pour son fonctionnement.

A ce sujet, les adages courant sont : « dites-moi comment vous recrutez vos agents,
je vous indiquerai vos chances de succès », « il vaut mieux un diable qu’on connait
qu’un ange qu’on ignore ». Ces adages nous montrent la complexité des activités de
recrutement, ces activités doivent être réalisées avec délicatesse et au vu des
objectifs.

b)Types de recrutement :

● Le recrutement interne : il exprime la mobilité socioprofessionnelle interne en

termes de permutations, promotions, rétrogradations et les mutations. C’est le
fait de combler les postes vacants en recourant aux « insiders’’.

● Avantage :

- Il réduit la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de son environnement externe

- Cette méthode motive le personnel par la possibilité de se stabiliser, de

s’épanouir

● Désavantage :

- Courir le risque de routine

- Technique anti-professionnelle

● Le recrutement externe : c’est le recours aux « outsiders’’ pour combler les

vacances ; dans ce cas le recrutement, se réalise suivant tout un processus
d’embouche résumé en 4étapes :

● Avantage : les nouveaux candidats apportent un autre look à l’0rganisation

● désavantage : il faut déployer un peu plus d’effort compte tenu de la

concurrence sur le marché d’emploi.

Le recrutement externe peut se faire suivant quelques techniques dont voici quelques-
unes :

- Affichage à la porte ou ailleurs ;

- La publicité à la radio ou T.V, internet ;

- Les bouches à oreilles ;

- La marchandise d’hommes ;

- La mission de prospection des enquêteurs (on envoie des prospectus)

 13
Bref : le choix et l’efficience du recrutement externe sont liés à une série des variables
dont les principales sont :

- La dimension de l’entreprise ;

- La zone géographique où est implantée l’entreprise ;

- Les catégories de candidats recherchés ;

- La nature de l’emploi offert ;

- La structure du marché : s’il est agressif.

Les étapes du processus de recrutement

ère
1 étapes : la demande et son analyse.

Il s’agit de la demande d’un service qui exprime le besoin d’un ou plusieurs sangs
nouveaux : la direction des ressources humaines en vérifie le bien fondé et lorsque ce
bien fondé est confirmé, on passe à l’étape suivante ;
e
2 étape : étude de la fonction à pourvoir

La direction des ressources humaines établit les responsabilités en termes de tâches

à accomplir, les exigences du poste et le profil du candidat par rapport aux exigences
établies.

Les tâches à accomplir sont décrites dans le job description (description des tâches
ou cahiers de charges dont modèle ci-dessous.

Dénomination de l’entreprise
Direction des ressources humaines
Job description N°…… /2021
Fonction : caissier
Position hiérarchique :
● Reçoit ordre de comptable

● Donne ordre à l’agent l’agent percepteur

Tâches à exécuter :
● Tient le livre de caisse (par projet, en monnaie nationale et en devise)
 14

La position hiérarchique détermine la responsabilité de l’agent, tandis que s’agissant

des exigences du poste, l’on devra informer les candidats sur :

La durée maximale du travail notamment, l’horaire flexible ou non flexible ;

Le type de travail (individuel ou en équipe)

La période : travail de nuit ? de jours ? nuit/jour ? nomade ? sédentaire ou

nomade/sédentaire

Les conditions physiques : précaires ou non avec risques ou non, le type de

matériel de travail, mécanique, manuel, informatisé ou non informatisé,
automatisé ou non …

e
3 étape : recherche du candidat

On peut distinguer :

● Les candidatures spontanées : sont celles qui se présentent d’elles même

à l’entreprise où elles veulent travailler. Cela peut se faire par écrit ou alors le
candidat lui-même se présente physiquement.

Il peut être un candidat recommandé par quelques personnalités supérieures :

 15
● Les candidatures provoquées : sont celles dont l’entreprise se cherche sur
le marché
e
A cette 3 étape, il s’agit de déterminer avec précision la source du recrutement
(interne ou externe), d’obtenir les principaux canaux et d’apprécier leur importance
ainsi que leur pertinence.

Comme source de recrutement externe, on peut encore citer :

- Les annonces diffusées

- Presse écrite

- Internet

- Affichage

- Les organisations spécialisées comme ONEM ? INPP.

- Maisons de formation comme universités et instituts supérieurs…

e
4 étape : étude de la candidature ou processus de sélection.

Définition : elle est un effort d’identification qui a pour objectif de choisir ou de rejeter
les candidats.

La sélection est donc un effort d’identification et de prédiction par lequel on

détermine le comportement ultérieur des candidats à partir de ce qu’il est.

Processus de sélection des candidats

1

A
Analyse de la Elimination des Formation
documentation candidats ne académique, âge,
reçue et du satisfaisant pas aux poids, taille, expérience
formulaire de critères de base
En groupe Concour Centre
Accueil des
candidats choisis
 16

Individuelleme Test

Entretien

Entrevue avec
les candidats
retenue

Vérification des
références

Recommandatio
n

Test médical

Embauche Accueil des candidats embauchés,

déclanchement du processus
administratif

Rejet possible à chaque

étape du processus

Quelques détails :

- Analyse de la documentation (l’étude de la candidature) :

C’est une présélection, c’est l’examen de l’information, relative à l’identité, à la

situation familiale, à la nationalité, au sexe, à la résidence, au niveau d’instruction,
aux langues parlées, à l’expérience professionnelle, à l’expression, au sens de
responsabilité, à l’esprit d’équipe. Si l’étude des candidatures est bien faite, la
sélection pourra atteindre le résultat le meilleur ; L’étude apparait donc comme un Tri
des candidatures.

C) Eléments sur l’interview

Conduite d’interview

L’interview constitue l’un des outils les plus importants utilisés par la sélection finale.
 17
Elle est une technique de recrutement et de sélection qui consiste à établir un
dialogue verbal entre le candidat et l’employeur ou son représentant, il s’agit donc
d’un contact direct et verbal (face à face).

L’interview permet de saisir directement l’enthousiasme du candidat et saisir les

autres aspects subjectifs qui renseignent sur sa personnalité, sa généralité, sa colère
et son look.

Types d’interview

● L’interview non dirigée : c'est-à-dire qui n’a pas de fil conducteur ;

● L’interview structurée : les réponses sont connues d’avance par celui qui
dirige l’interview ;

● L’interview en série : un sujet passe au-devant de plusieurs individus pour

l’interview et l’on fait la sommation des réponses pour en donner un résultat
final ;

● L’interview en panel : le candidat est devant plusieurs personnes au

même moment ;

● L’interview stressée : cherche à désactionner les candidats afin de

comprendre ses réactions ;

● L’interview d’évaluation : consiste à voir comment on a répondu aux

questions posées autrement dit elle cherche à vérifier la performance des
réponses données.

Erreurs à éviter en matière d’interview

● Ne pas juger quelqu’un avant l’interview ;

● La précipitation à engager la personne sans se rassurer de ses compétences ;

● Ignorance du poste à pourvoir et des exigences spécifiques à ce poste ;

 18
● L’erreur de type 2 (type two) : qui consiste en ceci : en présence de 2
candidats qui réalisent le même score, on rejette un candidat et pourtant ce
dernier est plus compétent que celui retenu ;

● Le comportement non verbal car la façon de parler, l’expression compte aussi.

Comment conduire une bonne interview ?

Il faut :

● La planifier et connaitre le cv du candidat ;

● Identifier les zones d’ombre c'est-à-dire là où le candidat n’a pas bien donné
les réponses ;

● Choisir le lieu où il faut passer l’interview aisément ;

● Poser les questions et les contres questions mais en suivant les étapes ;

● Avoir un papier sur lequel on doit mentionner toutes les questions posées et
toutes les réponses reçues ;

● L’interview doit être structurée c'est-à-dire avec les réponses au préalable.

Guide pour un candidat

● Connaitre tout ce qui est nécessaire à l’entreprise d’abord et sur la personne

qui assure l’interview ;

● Connaître les autres candidats ;

● Connaître les besoins réels de l’entreprise, faire tout pour s’identifier ;

● Penser avant de répondre ;

● Soigner le look ;

● Développer les idées logiques et intéressantes ;

● Etre capable de prendre l’interview en charge lorsque celui qui la conduit est
au bout d’idées ;
19
● Savoir que le comportement non verbal parle de lui-même, il peut être
dommageable ;

● Donner une bonne impression de la première rencontre, notamment par :

√Un habillement propre et digne ;

√Une chevelure appropriée ;

√Soigner la façon de donner la main ;

√Avoir un peu de sourire et un peu de sens d’humour ;

√Etre fière de ses réalisations antérieures.

3.2 L’Affectation

Elle est le moment où le candidat sélectionné est mis au service du demandeur, le

sélectionneur adresse le candidat à un service et que celui-ci devra assurer ses
responsabilités (le reprendre ou le rejeter).

L’affectation se fait à l’embouche, pendant le déroulement de la carrière ou lors de

transfert de poste.

A la différence de l’affectation où l’on part d’un poste existant pour chercher

l’individu, il existe aussi le reclassement qui est la procédure qui part d’un
individu existant mais diminué par certaines aptitudes physiques et pour lequel il
faut trouver un poste correspondant à ces aptitudes résiduelles.

Disons en fin dans ce domaine et pour l’efficacité de l’entreprise qu’il faut éviter le

sous-emploi (donner à l’individu un poste inferieur à ses aptitudes) et le sur
emploi : donner à l’individu un poste supérieur à ses aptitudes).

3.3 L’Accueil

● Définition : l’accueil est le moment où on prend le travailleur en charge pour

lui assurer l’adaptation dont il a besoin sur le lieu du travail. Il s’agit
d’adaptation au poste et à la culture de l’entreprise.

● Objectif de l’accueil

1. Prévenir les fausses impressions ;

 20
2. Prévenir les malaises de la part de l’employé

● Les instruments de l’accueil

1. Le livret d’accueil

Il fait le rôle de donner aux nouveaux venus les informations relatives à leur travail
(horaire de travail), on lui dit aussi comment il faut procéder s’il a des problèmes, pour
que le livret d’accueil joue son rôle, il doit donner satisfaction aux conditions ci-après :

√Il doit rencontrer la culture du travailleur, il doit tenir compte du niveau

d’instruction du travailleur, de la langue, de la catégorie social du
travailleur, il faut que le message circule.

√Il doit être explicite : chaque chose doit être dite avec précision, qu’il n’y ait
pas de sous-entendus.

√Il doit être facilement consultable et conservable.

2. L’entretien de l’accueil

√Il complète le livret d’accueil en ce sens qu’il permet au nouveau travailleur de

poser des questions ainsi donc, le malentendu sera dissipé ;

√On peut Lire les inquiétudes du travailleur ;

√L’entretien sera centré sur les matières que comprend le livret d’accueil ;

√Eviter de créer de fausses impressions, car le premier contact est plus

important ;

√L’entretien d’accueil peut être effectué individuellement ou collectivement.

3. Les visites guidées

Le livret d’accueil ne peut pas tout donner c’est ainsi qu’on organise des visites qui
ont pour but de montrer l’étendue de l’entreprise, les séquences de la direction.

4. Les films

Afin d’assurer pleinement l’accueil, on devra organiser des films qui ont pour
avantage de raccourcir la distance entre le travailleur et l’entreprise.

5. Le parrainage
 21
Les instruments que nous avons énumérés jusque-là sont ceux qui sont utilisés dans
les structures formelles ou officielles, mais il y a aussi l’influence qui s’exerce sur le
travailleur par le biais des structures informelles.

6. Les renseignements à fournir lors de l’accueil :

√ Renseignements d’ordre général : on informe le travailleur sur l’histoire de la

société, quels sont les produits fabriqués, les grands marchés, les résultats
techniques déjà atteints, ………

√ Autres renseignements :

● La structure de l’entreprise : on lui parlera de la structure de l’autorité qui

exerce le commandement sur lui, à qui il doit obéir, à qui il doit se plaindre, la
représentation à l’intérieur de l’entreprise.

● Les renseignements relatifs aux conditions de travail :

Il s’agit des horaires de travail, du pointage (à l’entrée et à la sortie), de la

justification des absences, des procédures pour obtenir un congé, des règles
de discipline, des règles de sécurité.

● Renseignements relatifs à la santé : comment le service médical est organisé,

quelle procédure il faut utiliser en cas d’accident, la procédure relative à la
sécurité sociale.

● Renseignement sur la classification des tâches : il s’agit de la cotation du

personnel, de la possibilité de formation, ………

● Renseignements relatifs aux avantages : la cantine, la coopérative, le sport, le

logement, ……..

Ces renseignements sont fournir à divers niveaux de l’entreprise. Il y a des

renseignements qui sont fournis par le service du personnel, d’autres par le
service social 

3.4. La formation des Agents

a) Définition : elle est un processus d’acquisition de connaissances professionnelles

pratiques et supplémentaires : former un agent, c’est le rendre habile à son poste, dès
qu’il l’est, la formation est finie. Généralement la formation s’adresse aux adultes qui
sont déjà en pleine carrière.
 22
b) Les éléments qui influencent la formation

- l’évolution et les mutations technologiques ou le changement de l’outil de

travail

- la compétition, la concurrence ...

- le mouvement personnel

- la motivation psychologique

c) Rôle du responsable de formation

En collaboration avec le Chef du personnel, le responsable d’un service de formation

assure entre autre les missions suivantes :

- Déterminer les besoins actuels à court terme et moyen terme du personnel en

matière de formation ;

- Déterminer la politique de formation dans l’entreprise : Quand-est-ce que les

cadres et subalternes peuvent être formés ?

- Etre à mesure d’élaborer un programme cohérent et consistant de formation

et faire approuver ce programme par les instances supérieures : il faut d’abord
que la hiérarchie approuve ce programme ;

- Déterminer le contenu de la formation, les moyens didactiques, les

ressources et compétences des formateurs ;

- Déterminer les matériels et le budget de formation ;

- Savoir exécuter ou superviser la formation et évaluer sa conduite ;

- Assurer le suivi de nouveaux formés ;

- Evaluer les performances améliorées grâce à la formation.

 23

Principales étapes d’un programme de formation des agents :

Cueillette des données

Identification des besoins
Analyse et traitement des
Classification des données

Conception et Définition des objectifs du

formulation d’un Détermination du contenu
programme
Estimation du cout

Mise en place de la Estimation de la durée des

diffusion des activités de séances de formation
formation
Choix des formateurs

Choix d’un outil Choix d’un outil support

pédagogique parmi
ceux disponibles
Choix d’un outil méthode

Transmission du contenu
de formation
 24
Evaluation de la
formation : contrôle formel
et informel

d) Les types de formation

Remarquons que la formation peut se dérouler dans et/ou en dehors de l’entreprise

par un formateur interne ou externe. Selon le but poursuivi, nous avons :

- La formation d’embauche qui s’adresse aux nouvelles unités pour

sélectionner parmi elles, les meilleures en vue de les affecter à certains postes
stratégiques ou pour les préparer à mieux se conformer aux exigences de leurs
postes ;

- La formation d’adaptation au poste, qui vise à donner des nouvelles

méthodes du travail, à améliorer les techniques de production, montrer
l’utilisation des nouveaux appareils dans le but de rendre les agents plus
habiles, plus confiants vis-à-vis d’eux-mêmes dans leurs postes ;

- La formation de reconversion, lorsque le but est d’apprendre à un agent un

nouveau métier différent de celui qu’il exerçait avant ; on vise à le rendre
capable de suivre des orientations nouvelles dans l’organisation en voie de
restructuration ou de retournement d’objectif ;

- Perfectionnement, stage et recyclage : lorsque le but de la formation est de

rendre le travailleur plus habile dans son même domaine de travail en un
temps assez court (1,3 à 6 mois) il s’agit d’un perfectionnement tandis que le
recyclage vise surtout l’actualisation des techniques de travail et concernes les
agents d’une ancienneté assez longue dans le même poste ; il combat
l’obsolescence des agents, quant au stage il est organisé par les travailleurs de
n’importe quelle catégorie et niveau d’ancienneté pour leur permettre de
partager l’expérience avec des agents d’autres entités du même domaine de
travail.
 25

3.5. La motivation des Agents

a)Définition : La motivation peut être définie comme un moyen pour extérioriser une
capacité qu’une personne possède déjà. Il s’agit selon Yves Michaux et RENE d’une
force interne ou d’un ensemble de forces qui poussent l’homme à agir en vue
d’atteindre un but ou de satisfaire un besoin. La motivation est un élément qui
pousse le travailleur à fournir le meilleur de lui-même au travail et qui permet de
contribuer efficacement à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

En d’autres termes, motiver un agent signifie être préoccupé et agir par rapport à ses
besoins, susciter en lui une force d’agir, d’aller vers..., d’où motiver c’est mettre
quelqu’un en mouvement mais à partir de lui-même

Cala diffère de stimuler quelqu’un qui signifie agir sur des facteurs/acteurs externes
qui servent de signal ou de « stimulus » à l’agent.

Finalement, la motivation est un processus interne et externe alors que la stimulation

est un processus externe qui pousse d’agir.

b) Quelques théories de la motivation

La théorie de la chicotte et de la carotte

Elle est une théorie classique qui identifie les facteurs qui peuvent être mis en
évidence pour obtenir l’attitude souhaitée de la personne, il s’agit de la récompense
matérielle et pécuniaire (la carotte) et le châtiment (la chicotte)

REGLES DE MASLOW

- Des besoins varient en intensité d’un individu à un autre ;

- L’individu répond à ses besoins en commençant par ceux de bas niveaux en

allant vers ceux de haut niveau. (ordre hiérarchique) ;

- Le Mouvement vers le haut niveau se produit lorsque les besoins

immédiatement inférieur sont satisfaits

3.6. La rémunération des agents

 26
a) Définition : elle englobe tous les éléments de paie et de récompense offerts aux
employés en guise de rétribution à leur prestation au sien de l’entreprise. Certains
auteurs estiment que la rémunération a deux composantes dont :

- le payement financier direct sous forme de salaire et de commission ; il s’agit ici de

la rémunération financière attachée à l’emploi. Ce premier type de rémunération
correspond au niveau de la difficulté du poste et il ne doit pas être en deçà du
minimum garanti.

- le paiement indirect sous forme d’avantages sociaux calculés en terme monétaire : il

s’agit de toutes les valeurs accordées aux travailleurs soit en vertu de la loi, soit en
vertu de la convention collective entre employés et employeurs, soit en vertu d’une
politique d’entreprise prise unilatéralement Comme facteur de la motivation de
l’employé. On peut y citer : les cantines, le logement, les soins médicaux, le transport
des agents...

En plus de ces deux classifications, on peut citer :

- La rémunération compensatoire : elle comprend la prime d’éloignement, de

soir, de nuit, de salubrité ; le paiement des heures supplémentaires, la prime de
risque…

- Le stimulant : c’est la partie du salaire liée au rendement individuel ou

collectif ou au mérite

- Les services tels que le prix réduit sur les produits : Ex : quand on donne le
repas

b) Rôles de la Rémunération

Chez le travailleur, la rémunération :

- Permet de subvenir à ses besoins et à ceux de la famille et communauté ;

- Est un instrument de mesure ou d’évaluation tangible de la valeur que

l’entreprise lui accorde ;

- Permet de jouer son véritable rôle social entant qu’agent économique ;

- Est un instrument de justice et d’équité mais aussi un signe de considération

Chez l’employeur

- Elle permet au travailleur de bien effectuer leur tâche une fois bien rémunérés,
permettant ainsi à l’employeur d’avoir un grand bénéfice.
 27
Chez l’Etat qui est intéressé au bien-être social, les taxes et les impôts
perçus sur la rémunération permettent d’ajouter un revenu national qui doit
être réparti sur la population

c)Modes de fixation de salaire

La politique de rémunération : la politique de rémunération est un

ensemble des mécanismes et de pratiques mis en application dans une
organisation pour permettre à cette organisation de recruter le personnel
nécessaire à son fonctionnement, stimuler et récompenser l’effort, et
conserver les agents expérimentés (ceux ayant fait preuve de performance
exceptionnelle dans les postes qu’ils occupent)

Sortes : en observant la manière dont les salaires sont fixés, nous

distinguons :

- Le salaire aux pièces, qui existe depuis l’époque de l’administration du

personnel ; suivant ce mode de détermination de salaire, le salaire est fonction
du temps et du nombre de pièces.

Parmi les conséquences de ce mode de traitement, on cite la tendance à

privilégier la quantité à la qualité de travail, l’accentuation de la robotisation ou
l’instrumentalisation des agents, conduisant vers la déshumanisation du
travail.

- Le salaire au rendement c’est celui fixé compte tenu de la quantité produite et

de la qualification. Dans ce cas, le salaire est fonction de l’accroissement de la
production

Le salaire au rendement apporte une légère amélioration par rapport au salaire

aux pièces même si les 2 sont proches. Cette amélioration est juste le fait de
considérer le rendement global et non pas la pièce

- Le salaire au temps : c’est un mode de traitement forfaitaire qui consiste à

payer le travailleur en fonction de sa qualification et proportionnellement au
temps presté.

Dans ce cas, le service de rémunération fixe un taux journalier, un taux horaire

ou un taux mensuel lui permettant de déterminer le traitement.
 28
L’observation courante montre que le salaire au rendement est plus équitable
que le salaire au temps, du fait qu’il a tendance à récompenser l’ardeur au
travail.

- Le salaire d’efficience : c’est le salaire considéré par les économistes comme

étant le plus juste possible, du fait qu’il stimule le travailleur et tient compte à
la fois des quantités produites et de ce que l’agent coûte à l’entreprise.

Monsieur SOLOW a proposé ce qu’il appelle la « fonction d’efforts » qui illustre la

notion de salaire d’efficience. D’après lui, les travailleurs tendent à augmenter leurs
efforts au travail en fonction de l’accroissement de leurs salaires, mais à un certain
niveau l’on s’aperçoit que le salaire peut continuer à augmenter sans pour autant
susciter l’augmentation de l’effort

- Le salaire indexé : est celui soumis régulièrement à l’ajustement en fonction

du coût de la vie de façon à protéger le pouvoir d’achat des salariés ;

- Le panier de la ménagère : c’est un mode de traitement qui a été mis au point

à la suite des échecs observés dans la mise en œuvre du SMIL (salaire
minimum interprofessionnel légal)

Le panier de la ménagère est le plus bas salaire permettant à un ménage de répondre

aux besoins individuels mensuels de ses membres. A la différence du SMIG
(traitement minimum dans la branche d’activité) et du SMIL (traitement minimum fixé
par la loi) le panier de la ménagère comprend des rubriques salariales déterminées
sur base de la réalité de chaque province et de chaque entreprise

3.7. Cotation/Appréciation/Evaluation professionnelle

a) Définition

Bernard MARTORY CROZET : écrivent que l’appréciation professionnelle est un

jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le
comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions

Ils ajoutent que ce jugement s’exprime généralement par une notation, un inventaire
des points forts et des points faibles par rapport aux tâches et objectifs de la période.

L. SEKIOU et COLL définissent l’appréciation du personnel comme un jugement porté

sur les activités exercés par un employé pendant une période déterminée.

En pratique, nous retenons que l’appréciation professionnelle est un processus par

lequel l’on aboutit à des jugements sur la performance actuelle et future de l’évalué.

Cette dernière définition nous permet de constater qu’on peut parler de :

 29
- L’appréciation du rendement : dont l’objet consiste à déterminer le niveau
atteint par le travailleur par rapport aux objectifs lui assignés. Ce type
d’évaluation dit aussi « évaluation de performance » se focalise sur le passé
du travailleur même s’il s’agit d’un passé proche (l’année écoulée), elle est faite
par le responsable hiérarchique de l’employé

- L’appréciation du potentiel : elle diffère de la précédente au plan du référentiel

temporel car elle s’inscrit dans une vision à moyen voire à long terme, l’on se
demande donc au sujet de chaque travailleur en plus de ce qu’il fait
actuellement que peut-il faire d’autre ou quel potentiel de savoir-faire, savoir-
faire faire dispose-t-il ?

Elle est faite par la participation de plusieurs responsables n’appartenant pas

forcement tous à la ligne hiérarchique de l’évalué.

b) Méthodes d’évaluations

Il existe plusieurs méthodes d’évaluations et aucune d’entre elles n’est efficace à elle
seule, l’efficacité vient de la combinaison heureuse entre ces méthodes

- La méthode de l’évaluation libre : elle consiste à exprimer un jugement sur les

sujets à évaluer, verbalement ou par écrit, sans se servir de formulaire
particulier. Ici les critères ne sont pas imposés.

- La méthode de l’évaluation ouverte : selon cette méthode, l’évaluation doit se

référer sur un formulaire dans ses propres termes les performances de
l’employé sans un certain nombre de rubriques, ici les critères sont déterminés.

- Méthode de comparaison successive : elle consiste à comparer chaque agent

par rapport à son collègue ; selon cette méthode il n’y a pas d’équilibre car on
risque de se retrouver avec un meilleur employé, non pas par rapport à son
métier mais par rapport à ses collègues.

Cette méthode est difficile à réaliser quand il faut comparer plusieurs de personnes

- La méthode du classement par groupe : elle consiste à construire des

groupes de valeur décroissante en générale et à assembler les sujets dans des
groupes auxquels correspond une appréciation ; on fait l’évaluation par groupe
de catégorie. Ex : groupe des mauvais, groupe des moyens, groupe des
meilleurs
 30
- La méthode des incidents critiques : celle qui est focalisée sur la fréquence
des incidents commis par l’agent, notés par son chef pendant la période
évaluée

- La méthode de groupe par objectif : lorsque l’employé et son chef direct

élaborent conjointement des objectifs, déterminent les actions pour atteindre
ces objectifs et fixent ensemble les critères d’évaluation du rendement

- La méthode d’auto-évaluation : lorsque les agents sont invités à s’évaluer eux-

mêmes, car dit-on les individus sont les meilleurs juges de leur propre
exécution quand on les laisse travailler librement cependant l’auto-évaluation
ne suffit pas à elle seule pour décider de la cote globale à attribuer à un agent.

- Par rapport aux niveaux de l’évaluation la démarche participative nous

recommande 4 :
er
- Au 1 niveau : l’auto-évaluation : l’agent se côte lui-même au vu des critères
fixés de commun accord auxquels il a souscrit ;

- Au 2è niveau : cotation de l’agent par son chef direct après avoir eu l’entretien
d’évaluation avec l’évalué ;
e
- Au 3 niveau : évaluation de l’agent par le chef direct qui peut confirmer ou
infirmer les cotes précédentes après avoir attendu les parties concernées
pendant l’entretien d’évaluation ;
e
- Au 4 niveau : cote globale qui est confirmée par le conseil de gestion.

Concernant les échelles de cotation, beaucoup d’organisations prévoient 4 à 5 :

1. Excellent : la cotation excellent est attribuée aux agents qui ont produit des
faits significatifs. Lesquels faits représentent un développement ou un progrès
important et durable pour l’entreprise, le service ou la fonction occupée.

Exemple : amélioration des procédés ou des méthodes de travail entrainant un

gain de temps et une amélioration de la production.

La cote excellente donne droit selon les possibilités à la promotion ou

augmentation de salaire.

2. Performant (TB) : est accordée lorsque les faits significatifs représentent un

développement ou une amélioration par rapport à ce qui existe ou ce qui était
 31
attendu.

Exemple : donner plus que ce qu’on attendait même si cela n’apporte pas de
des gains de productivité supplémentaire.

La cote TB donne droit en cas de possibilité à une prime de performance

3. Attendu(B) : est attribuée à tout agent dont les faits significatifs ne

représentent aucun apport de développement ou du progrès par rapport à ce
qui était attendu.

Exemple : pour la période déterminée l’agent a exactement fait ce qu’on lui a

demandé de faire, il a exécuté son cahier de charge.

La cote B donne droit à la lettre d’encouragement à faire mieux pour améliorer

sa performance.

4. Insuffisant(Me) : il existe des lacunes ; des erreurs par rapport à la prestation

attendue.

Selon les possibilités, cette contribution est sanctionnée par un licenciement

pour insuffisance professionnelle, ou à la limite une permutation pour
inadaptation au poste, une retraduction avec éventuelle possibilité de
formation d’adaptation au poste.

5. Très insuffisant : lorsqu’en plus des caractéristiques du niveau insuffisant

l’agent est non maitrisable.

C) Critères de l’évaluation de personnel

Les critères de cotation des agents varient d’une organisation à une autre selon la
nature du travail et la mission poursuivie.
D’une manière globale, on peut citer :

1. La quantité du travail : c’est le rendement par rapport aux exigences du poste,

les efforts soutenus et la production en volume

2. La qualité de travail : c’est la précision et la fiabilité du travail fourni

Exemple : réaliser son travail avec le moins d’erreurs ou de fautes possibles,

nombre de rapport rejetés par la hiérarchie

3. Esprit d’initiative : prendre des initiatives, entreprendre d’autres taches une

 32
fois que la sienne est finie et travailler avec un minimum de supervision.

4. Organisation autonome : capacité d’organiser son travail avec un degré

suffisant d’autonomie

5. Aptitude à diriger : superviser le travail des autres avec moins de résistance

des administrés commandés, être apte à organiser le travail des autres.

6. Ponctualité : arriver à l’heure ou même avant

7. Connaissance du travail : posséder les connaissances nécessaires à

l’accomplissement de son travail, comprendre et appliquer ces connaissances,
se tenir au courant des changements ou des actualisations des connaissances

8. Jugement et exécution du travail : justesse, équilibre dans le jugement et

capacité de prendre des décisions

9. Opération et adaptabilité : collaborer le plus possible avec les collègues, avec

le moins possibles des plaintes, diriger et maitriser les émotions

10. Conduite : avoir une tenue propre et soignée, une bonne présentation
corporelle (hygiène, apparence physique) et un langage convenable en milieu
de travail.

d)Les modalités de l’évaluation du personnel

● Qui doit faire l’évaluation : l’évaluation doit être faite par quelqu’un qui est en
contact étroit et permanent avec le travailleur ; c’est le supérieur direct qui est
mieux placé pour disposer de tous les éléments qui permettent de faire une
appréciation complète.

Dans un cycle complet, l’appréciation commence d’abord par soi-même ;

ensuite par ses collègues, puis par les spécialistes de gestion des ressources
humaines et les autorités hiérarchiques interviennent en fin.

● Quand est ce qu’il faut évaluer : l’évaluation doit recevoir le maximum de

temps possible, elle ne sera pas effectuée à des périodes trop rapprochées car
le chef risque de consacrer tout son temps essentiel à l’évaluation ; il risque de
répéter le même jugement.

Le délai d’une année convient ; car il permet effectivement de ne pas

surcharger les responsables et de relever les modifications dans le rendement
33
et dans le comportement.

● Les facteurs à choisir pour évaluer 

e
1 principe : les facteurs à considérer varient suivant le niveau de responsabilité et
les caractéristiques des postes à occuper, par exemple, lorsqu’on doit évaluer les
cadres, on utilise pas les mêmes critères que ceux utilisés pour évaluer les
manœuvres.
e
2 principe : les facteurs doivent être choisis de manière à dégager les critères de
qualité, de quantité, de rapidité d’exécution ainsi que ceux du comportement au
travail, dans la mesure où ceux-ci exercent une influence directe sur le
comportement général du sujet et de son rendement, il faut que ces critères ne
dépassent pas dix
e
3 principe : chaque facteur recevra une pondération, celle-ci consiste à fixer un
coefficient à affecter à chaque facteur.
e)Les erreurs dans l’évaluation du personnel

1. L’effet de contraste : c’est la tendance à évaluer un individu en comparaison

de ceux qui l’entourent plutôt que par rapport aux exigences de ses taches et à
son rendement.

Conséquence : le sujet peut être soit surestimé, soit sous-estimé de ce qu’il est.
Les sujets apparaissent comme s’ils ont les mêmes compétences.

2. La première impression : celle-ci peut être bonne ou mauvaise ; par la suite,

l’évaluateur refusera de changer cette impression alors que la performance
elle-même à déjà changé. Il ne verra que les actions qui confirment son
jugement initial.

3. L’effet de halo : l’évaluateur prend un seul aspect du rendement et l’analyse et

on minimise les autres critères. Par exemple on regarde un étudiant qui a une
bonne écriture et on dit qu’il va réussir.

C’est la tendance à étendre à tous les aspects du rendement une impression

favorable ou défavorable née de l’observation d’un seul aspect du rendement
ou seulement à quelques aspects. L’effet de halo peut être corrigé en
demandant au chef d’évaluer sur un seul et même critère à la fois avant de
passer à un autre.

4. L’erreur de ressemblance avec l’évaluateur : elle consiste pour l’évaluateur à

 34
mal coter ou mieux coter ceux qui ressemblent à lui. L’évaluateur va mieux coter
les sujets qui proviennent de son environnement ; c’est la tendance à coter
mieux ceux qui nous ressemblent soit parce qu’ils proviennent du même milieu
social, d’un même établissement d’enseignement, soit qu’ils pratiquent le
même sport.

Cette erreur ainsi que les précédentes peuvent être corrigées par la formation
des évaluateurs.

f)L’entrevue d’évaluation
C’est une rencontre au cours de laquelle l’employé et l’employeur examinent les
problèmes qui empêchent le premier à donner son plein rendement et cherchent à
surmonter ceux-ci.
Ainsi donc, le but de l’entrevue d’évaluation ne consiste pas à communiquer
uniquement l’opinion du supérieur sur le travail du subalterne, cela suscite des
tensions des formes suivantes :

● Les employés ne sont pas enclins à accepter les critiques qu’on leur
adresse ; ils les considèrent comme non fondées.

● Les réactions constructives d’accepter de s’améliorer sont rares.

● Les travailleurs qui ont reçu plus de critiques ont changé moins que ceux
qui en ont reçu moins.

● Les félicitations adressées aux employés pendant l’entrevue n’ont que

peu d’impact sur le rendement futur.

● Les méthodes de l’entrevue d’évaluation

ère
1 méthode « juge et vends » : selon cette méthode, le supérieur évalue l’employé et
essaie de le convaincre de l’exactitude de son évaluation.
e
2 méthode « juge et fais parler » : ici le supérieur communique son évaluation à
l’employé et l’invite ensuite à exprimer ses réactions et ses sentiments.
e
3 méthode « solution aux problèmes » : elle consiste à orienter les problèmes vécus
par l’employé et les conditions qui pourraient être apportées par les deux parties.
Cette méthode est fort appréciée dans les entreprises, elle permet de réaliser des
objectifs que l’entrevue d’évaluation s’assigne actuellement.