10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Qui est concerné Ensemble des collaborateurs

Qui mène les
Managers
entretiens
Période et

99
Quand la situation le nécessite !
fréquence

0160
- Accueil
Étapes - Félicitations et valorisation de résultats ou

1693
comportements positifs
Outils-supports Féliciter pour agir sur la motivation

148:
Valoriser en collectif
Suivi-exploitation
Récompenser le cas échéant

206.
Exemple de mise en place de l’entretien professionnel

206.
Repérer les compétences détenues par le colla-

196.
borateur
ou qu’il souhaite développer

890:
Objectifs Échanger sur le futur du poste et le projet
professionnel

8925
Identifier des actions ou formations à mettre en
place
Indicateurs :8
0766
100 % des entretiens applicables réalisés
d’efficacité
Qui est concerné Tous les salariés
1050

Qui mène les Managers en priorité et Service RH pour certains

entretiens postes
1

Période et
ech:2

Tous les 2 ans et dans les cas prévus par la loi

fréquence
- Accueil
arrak

- Bilan de la période écoulée

- Clarification du projet professionnel du salarié et
Étapes
informations sur les évolutions de l’emploi
CG M

- Identification des actions à mettre en place

- Conclusion
N

Guide de préparation de l’entretien professionnel

om:E

Modèle de compte rendu écrit

Outils-supports
Guide interne des dispositifs légaux de formation
vox.c

professionnelle continue
holar
[Link]

62
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Retour aux salariés sur les demandes faites

Entretien RH proposé par le manager si
besoin d’investigation et d’informations
complémentaires.
Suivi-exploitation

99
Analyse des entretiens par RH pour construire

0160
le plan de développement des compétences, et
identifier les salariés qui ont un projet de mobilité
interne

1693
Exemple de mise en place de l’entretien de mobilité interne

148:
Identifier les compétences clés et les leviers d

206.
e motivation du collaborateur
Objectifs
Donner des informations sur les métiers

206.
Orienter la personne vers un poste adapté
Indicateurs Plan d’action formalisé à l’issue de l’entretien

196.
d’efficacité Rédaction d’un compte rendu écrit

890:
Tout salarié qui souhaite faire un point sur sa car-
Qui est concerné
rière ou qui doit se repositionner sur un autre poste

8925
Qui mène les
DRH
entretiens
Période et :8
À la demande de la DRH ou du salarié
fréquence
0766

- Accueil - clarification du contexte d’entretien

- Bilan du parcours professionnel
1050

- Identification du profil : compétences détenues,

centres d’intérêt, conditions de travail souhaitées
Étapes
1

ou acceptables
ech:2

- Recherche de pistes internes

- Élaboration d’un plan d’action
arrak

- Conclusion
Référentiel métiers et compétences. Fiches de
fonction - SIRH - Passerelles métiers - Guide de
CG M

Outils-supports
préparation d'entretien - modèle de compte rendu
écrit - tests
N

Adapter au plan d’action

om:E

Suivi-exploitation Compléter la base de données des salariés mobiles

pour les recrutements à venir
vox.c
holar
[Link]

63
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Exemple de mise en place de l’entretien délégation

Proposer une mission avec des responsabilités / de

l’autonomie
Objectifs
Définir et négocier les moyens

99
Fixer le mode de contrôle

0160
Indicateurs
Taux de réussite des missions de délégation
d’efficacité

1693
Qui est concerné Tout collaborateur
Qui mène les

148:
Manager
entretiens
Période et

206.
Selon les missions à déléguer et charge de travail
fréquence
- Accueil

206.
- Présentation de la mission déléguée
Étapes
- Clarifier et si besoin négocier le cadre

196.
- Conclusion
Tableau de gestion des priorités

890:
Tableau de délégation progressive
Outils-supports

8925
Contrat de délégation
Tableau de bord de suivi
Respect des échéances fixées dans le contrat de :8
0766
délégation
Suivi-exploitation
Points de suivi
1050

Débriefing final à l’issue de la mission

1

Exemple de mise en place de l’entretien de recadrage

ech:2

Échanger ensemble sur le décalage rencontré

Objectifs
arrak

Trouver des solutions communes pour y remédier

Indicateurs Mise en place d’un plan d’action ou d’objectifs
CG M

d’efficacité mesurables à l’issue de l’entretien

Qui est concerné Tout collaborateur de l’entreprise
Qui mène les
N

Le manager direct
entretiens
om:E

Période et
Déclenché si la situation le nécessite
fréquence
vox.c
holar
[Link]

64
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

- Accueil
- Exposé de la situation rencontrée et des
conséquences
Étapes
- Explications du collaborateur

99
- Identification de solutions communes

0160
- Conclusion
Outils-supports Fiche de fonction - Trame de compte rendu

1693
RV de suivi fixé par le manager pour analyser la
progression et l’atteinte des objectifs (le nombre

148:
dépendra de l’évolution et la résolution du
Suivi-exploitation dysfonctionnement)

206.
Si aucune progression n’est constatée, malgré
plusieurs entretiens de recadrage, il est possible

206.
d’aboutir à une sanction disciplinaire

196.
Exemple de mise en place de l’entretien de départ

890:
Faire le bilan de la période
Objectifs Identifier les actions d’amélioration à mettre

8925
en place
Indicateurs
Compte rendu formalisé :8
d’efficacité
0766
Cadre ou agent de maîtrise en fin de contrat (CDI,
Qui est concerné
CDD, alternance)
1050

Qui mène les

Le manager ou DRH
entretiens
1

Période et
ech:2

À chaque départ des salariés concernés

fréquence
- Accueil : objectifs de l’entretien
arrak

- Bilan du salarié sur les + et - de son expérience

- Échange sur pistes d’amélioration interne liées au
Étapes
poste, moyen, équipe, process, communication,
CG M

etc.
- Conclusion
N

Outils-supports Trame de compte rendu d’entretien

om:E

Communication du compte rendu à la DRH

et manager
Suivi-exploitation n + 1 et n + 2
vox.c

Synthèse semestrielle de la RH
holar
[Link]

65
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

L’entretien de rupture de contrat (licenciement individuel ou rupture

conventionnelle) ne nécessite pas la mise en place d’un processus car
le cadre juridique est à appliquer strictement.

Articuler les entretiens avec la gestion

99
0160
des compétences

1693
Définition
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) est l’un

148:
des processus RH. C’est une démarche, ou un concept qui n’est pas

206.
toujours clair pour les opérationnels car bien souvent perçu de manière
abstraite ; sans forcément en comprendre le sens et la réalité pratique.

206.
Or beaucoup d’organisations font déjà de la GEPP, sans le savoir, sans
le dire ou le formaliser, mais par bon sens !

196.
Ce GEPP n’est pas qu’une théorie mais une démarche d’anticipation

890:
de pratiques RH avec des actions concrètes à deux dimensions :
collective et individuelle.

8925
:8
Qu’est-ce que la GEPP ?
0766

La mise en place d’une GEPP a pour finalité de régler des

1050

problématiques diverses et variées : changements technologiques,

d’organisation, normes qualité, démotivation, gestion des âges,
etc.
1
ech:2

Elle consiste à concevoir et mettre en œuvre la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences est la mise en
arrak

œuvre de plans d’actions RH pour anticiper l’évolution des métiers

et des compétences au regard du futur d’une entreprise, c’est-
CG M

à-dire de ses évolutions socio-économiques, technologiques,

organisationnelles et de sa stratégie.
C’est donc une démarche préventive et anticipative qui passe
N
om:E

par l’analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs entre le présent et

le futur à travers des outils (référentiel de compétences, référentiel
emplois, fiches de fonction) mais aussi les données du bilan social
vox.c

(pyramide des âges, ancienneté, turnover, etc.).

holar
[Link]

66
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

C’est une démarche au service de la stratégie de l’entreprise et

qui se réalise en mode projet, pilotée par la DRH pour impliquer
tous les acteurs internes : salariés, managers, partenaires sociaux,
direction.

99
0160
La finalité est d’avoir la bonne personne au bon moment et à la
bonne place et donc d’adapter les compétences des salariés pour
faire face aux évolutions à venir.

1693
Elle va donc orienter l’ensemble des processus RH car elle

148:
s’appuiera sur une projection du futur.
Le cadre légal

206.
Toutes les entreprises du secteur privé de plus de 300 salariés ont

206.
l’obligation d’engager des négociations sur ce thème tous les 3 ans.
Loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale.

196.
Loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle.
Loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi.

890:
Loi du 5 septembre 2018 « Avenir professionnel ».

8925
La notion de compétences
:8
Cette notion est clé dans le management des ressources humaines et
0766

dans la conduite des entretiens. Les outils de gestion des compétences

permettent de la formaliser et la décrire (référentiel de compétences,
1050

fiches de fonction) au sein de l’entreprise.

1

La compétence a différentes caractéristiques

ech:2

- Elle est mesurable et observable.

- Elle s’évalue en situation lors de son application professionnelle.
arrak

- Elle est contextualisée car elle dépend de son environnement.

- Elle a une durée de vie limitée.
CG M

- Elle est combinatoire car agir avec compétence signifie mobiliser ses
ressources personnelles (savoirs, savoir-faire techniques et relationnels)
N

et externes au bon moment et à bon escient pour une pratique

om:E

professionnelle efficace.
vox.c
holar
[Link]

67
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Les différentes catégories de compétences

Hard skills Soft skills
Mad skills
Compétences Compétences
techniques Compétences folles
intrinsèques

99
- Connaissances - Comportement - Compétences

0160
théoriques professionnel originales
- Savoir -faire pratique - Cognitif : mode - Centres d'intérêt
de raisonnement

1693
intellectuel

148:
- Les « hard skills », ou compétences techniques
• Les savoirs

206.
Ce sont des connaissances théoriques générales ou spécialisées
qui sont acquises lors de la formation initiale ou continue, mais

206.
également issues de l’expérience.

196.
Exemple : connaissance du droit du travail.

• Les savoir-faire

890:
Maîtrise d’outils et de méthodes pour agir. C’est donc la mise en

8925
œuvre pratique de connaissances théoriques.
Exemple : savoir négocier et acheter des matières premières.
:8
0766
Les compétences managériales peuvent constituer une catégorie à
part ou s’intégrer dans les savoir-faire.
1050

- Les « soft skills », ou compétences relationnelles

• Les savoir-faire cognitifs
1
ech:2

Démarche intellectuelle, ou mode de raisonnement nécessaire

à la réussite des activités : comprendre, raisonner, résoudre
des problèmes, analyser une situation, réagir dans une situation
arrak

nouvelle, faire preuve de sens critique.

Appelés également « savoir-résoudre » par Cécile Dejoux1.
CG M

• Les savoir-être
N

Ce sont des attitudes ou comportements professionnels

om:E

issus de la personnalité, de l’expérience et de l’environnement

personnel et professionnel. On peut aussi les nommer : savoir-faire
vox.c

relationnels, compétences comportementales.

Exemple : savoir prendre des initiatives.
holar

1. Gestion des compétences et GPEC, Cécile DEJOUX, 2e édition, DUNOD.

[Link]

68
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Au-delà de ces différentes propositions, l’entreprise a tout intérêt à

faire sa propre définition de la compétence et la partager en interne.
D'après une étude du cabinet Michael Page réalisée en 2021, 62 %
des managers seraient prêts à recruter un futur collaborateur sur
ses soft skills. En effet, la crise du Covid a renforcé l'importance des

99
compétences humaines, émotionnelles et cognitives.

0160
Les outils de la gestion des compétences

1693
L’organisation et la conduite des entretiens seront très fortement
facilitées si elles s’appuient sur des outils !

148:
Ces outils se doivent d’être simples, performants, accessibles à tous

206.
et aisément compréhensibles par leurs utilisateurs. Ces critères sont
essentiels à prendre en compte lors de leur élaboration.

206.
Les outils sont au service d’une démarche et non l’inverse !

196.
Il y a deux catégories d’outils :

890:
- Ceux liés à la réalisation directe de l’entretien : guide de préparation,
support de compte rendu.

8925
- Ceux liés à la gestion des compétences (ou GEPP), mis en place
par la DRH et utilisés dans différents processus : référentiel métiers,
référentiels de compétences, fiches métiers ou de fonction, dispositifs :8
0766
légaux de formation.
Les principaux outils de la gestion des compétences
1050

Outils Finalités Contenu Conseils

1

Faciliter la Précise le mode d’em- Ajouter une grille

ech:2

Guide prépara- ploi, les étapes et donne type d’entretien

d’entre- tion et la des conseils sur les avec les points
tien conduite de questions à poser et la à aborder et les
arrak

l’entretien posture à tenir questions à poser

Formaliser Spécifique pour chaque Prévoir une place
CG M

une trace type d’entretien pour les com-

écrite des mentaires libres et
échanges Résumé des échanges signatures
Modèle
N

portant sur les sujets

de
om:E

Contribuer traités, constats, Si besoin ajouter la

compte à la com- mention : « Les si-
engagements pris ou
rendu préhension gnatures indiquent
demandes
vox.c

mutuelle des que l’entretien a

messages Rédigé par celui qui a bien eu lieu à la
clés piloté l’entretien date indiquée »
holar
[Link]

69
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Outils Finalités Contenu Conseils

Informer sur
les métiers Liste ordonnée de Construire le ré-
Réfé- l’ensemble des métiers férentiel en mode
rentiel Communi- d’une entreprise ou

99
quer sur les groupe de travail
métiers organisation basée sur

0160
ou réfé- passerelles une logique de regrou- Communiquer
rentiel de mobilité pement d’activités sur le référentiel
transver- auprès de tous les

1693
emplois et de compétences
sale et communes acteurs
horizontale

148:
Donner une défi-
nition de chaque

206.
Liste classée par caté- compétence
Ajuster les gorie de l’ensemble des Préciser les

206.
besoins compétences néces- niveaux d’exi-
Référen- et les saires à la réussite des gence pour pou-
ressources

196.
tiel de emplois. Exemples de voir comparer les
compé- Faciliter le catégories : techniques emplois : notion,
tences développe- ou métiers, managé- maîtrise partielle,

890:
ment des riales, transversales, autonomie,
compétences comportementales ou expertise

8925
relationnelles. Valider la compré-
hension du réfé-
rentiel par tous :8
0766
Objectiver
l’évaluation Description des princi- Référentiels et
fiches métiers en
1050

Clarifier les pales missions et acti-

vités avec des verbes ligne :
missions,
les com- d’action ROME :
1

[Link]
ech:2

pétences Liste des compétences

attendues et principales attendues [Link]
Fiche de
le périmètre pour la réussite de la Portail d’orienta-
fonction
arrak

de responsa- fonction tion Centre Info :

bilité Peut préciser le ratta- [Link]-
CG M

Identifier chement hiérarchique, [Link]

les compé- les liens internes et Les mettre à jour
tences fortes externes, la finalité de la au moins une fois
N

et celles à fonction par an !

om:E

développer
vox.c

Mettre en place une gestion des compétences est un atout incontestable

dans une entreprise qui demande une véritable démarche projet avec
l’implication de tous : direction, DRH, managers, représentant du
holar

personnel, salariés.
[Link]

70
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Les outils une fois mis en place auront tout leur sens et leur utilité dans
la pratique des entretiens menés par les managers ou le service RH.

Intégrer le cadre légal dans la conduite

99
des entretiens

0160
Législation et non discrimination

1693
Mener des entretiens nécessite de connaître et d’appliquer le cadre

148:
légal dans toutes les situations : du recrutement au départ d’un
collaborateur.

206.
Dans la 2e partie du livre, nous vous rappelons ce qu’il faut savoir pour
chacun des entretiens de manière détaillée, selon les sujets abordés.

206.
Il est un autre risque qui malheureusement est souvent dénoncé et

196.
défini par plusieurs sources juridiques : la discrimination dans le
monde du travail.

890:
Les principes d’égalité sont définis dans la constitution française, et

8925
rappelés notamment par la loi du 11 novembre 2001 relative à la lutte
contre les discriminations ; ainsi que la loi « Égalité et citoyenneté »
plus récente du 27 janvier 2017. Cette dernière loi stipule que toute :8
0766
entreprise de plus de 300 salariés et cabinets de recrutement doivent
former à la non discrimination tous les 5 ans les chargés de mission de
1050

recrutement.

Depuis le 21 juin 2018, la loi sur la protection des données personnelles

1

a renforcé les obligations des entreprises (RGPD). (voir document à

ech:2

télécharger sur le RGPD et recrutement en fin de livre).

arrak

La discrimination peut être présente lors du recrutement, mais aussi tout

au long de la carrière. Elle se manifeste par une mesure défavorable,
injustifiée liée à un critère concernant la personne (ce qu’elle est) ou
CG M

ses actions. C’est donc une inégalité de traitement basée sur un critère
prohibé par la loi.
N
om:E

La discrimination peut être directe : différence de traitement délibérée

fondée sur un critère prohibé par la loi. Exemple : demander le permis
de conduire à un candidat alors que le poste ne nécessite pas de
vox.c

déplacements.
holar
[Link]

71
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Elle peut être indirecte : une disposition, un critère ou une pratique

apparemment neutre est susceptible d’entraîner un effet défavorable
pour une personne ou un groupe de personnes en raison d’un critère
prohibé par la loi. Exemple : prévoir une prime d’assiduité pour les
salariés qui auront fait X heures supplémentaires au cours de l’année ;

99
ce qui entraînerait un désavantage pour les salariés à temps partiel.

0160
Selon le Code du travail, le Code pénal et le statut de la Fonction publique,

1693
25 critères ont été définis sur lesquels il est interdit de discriminer de
manière directe ou indirecte :

148:
- L’origine
- Le sexe

206.
- Les moeurs

206.
- L’orientation sexuelle
- L’identité de genre

196.
- L’âge
- La situation de famille

890:
- L’état de grossesse

8925
- Les caractéristiques génétiques
- L’appartenance réelle ou supposée à une ethnie
:8
- L’appartenance réelle ou supposée à une nation
0766

- L’appartenance réelle ou supposée à une race

1050

- Les opinions politiques

- Les activités syndicales ou mutualistes
1

- Les convictions religieuses

ech:2

- Les opinions philosophiques

- L’apparence physique
arrak

- Le patronyme (nom)
- L’état de santé
CG M

- Le handicap
- Le lieu de résidence
N
om:E

- La précarité sociale
- La domiciliation bancaire
vox.c

- La perte d’autonomie
- La capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français.
holar
[Link]

72
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Pour plus de précisions voir le document téléchargeable en fin de livre :

« les 25 critères de discrimination ».

Les risques juridiques sont nombreux car différentes instances

peuvent intervenir en cas de discrimination : l’inspection du travail,

99
le défenseur des droits, la CNIL et des actions civiles ou pénales

0160
peuvent être engagées par un candidat, un salarié ou une association
avec des risques de sanctions pénales pouvant aller jusqu’à 3 ans

1693
d’emprisonnement et 45 000 euros d’amende.

Au-delà de ce risque, l’entreprise a une responsabilité qui engage

148:
autant les services RH que les managers qui doivent veiller dans leurs
actes et leurs décisions à faire preuve d’objectivité et d’équité. Elle a

206.
fortement intérêt à développer une politique diversité pour promouvoir
l’égalité des chances avec une communication soutenue portée par

206.
tous : chef de projet, groupes de travail, formations et actions de
communication.

196.
Car la discrimination est parfois malheureusement consciente et

890:
volontaire, mais elle est peut être aussi inconsciente. En effet, nos
préjugés, nos croyances et stéréotypes peuvent nous influencer

8925
fortement et nous pousser à prendre des décisions subjectives.

Selon le 13e baromètre de la perception des discriminations dans :8

0766
l’emploi en France publiée en décembre 2020 par le défenseur des
droits, près d’un actif sur 4 en France (privé ou public) déclare avoir
vécu une discrimination ou un harcèlement discriminatoire. Les
1050

principaux critères évoqués sont : l'apparence physique (40 %), le sexe

(40 %), l'état de santé (30 %).
1
ech:2

Les différents dispositifs légaux de formation

arrak

La loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son

avenir professionnel a été publiée au Journal officiel du 6 septembre 2018.
CG M

Cette loi a réformé le système de la formation professionnelle et de

l’apprentissage.
N

Les objectifs principaux de la réforme :

om:E

- Créer une liberté professionnelle avec le CPF rénové.

vox.c

- Vaincre le chômage de masse en formant les demandeurs d’emploi.

- Favoriser l’investissement massif des entreprises.
holar

- Refonder le système de formation en alternance.

[Link]

73
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

- Réguler le système par la qualité et l’accompagnement des actifs.

Afin de répondre aux enjeux de la formation professionnelle, il existe

un éventail de dispositifs de formation, négociés par les partenaires
sociaux et encadrés par la loi qu’il est important de maîtriser, pour

99
mieux guider et conseiller les salariés lors des entretiens individuels,

0160
comme l’entretien annuel d’évaluation ou l’entretien professionnel.

Le manager a un rôle clé dans l’optimisation de l’accompagnement

1693
du collaborateur par une meilleure connaissance de son niveau de
compétences, d’aptitudes et motivations. Il sera le mieux placé pour

148:
l’orienter vers tel dispositif de formation en fonction de la nature du
projet et des possibilités de l’entreprise.

206.
Il peut s’appuyer sur le service RH pour obtenir un soutien

206.
méthodologique et/ou un apport d’expertise afin de renforcer cet
accompagnement.

196.
Afin d’appréhender l’ensemble des 8 dispositifs de formation, nous

890:
vous proposons un panorama global. Pour aller plus loin, consultez le
détail de chaque dispositif dans les documents téléchargeables.

8925
:8
0766
10501
ech:2
arrak
CG M
N
om:E
vox.c
holar
[Link]

74
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Panorama des 8 dispositifs de formation professionnelle

À l’initiative
Dispositif

Quelles sont Dans quel Quel

de

99
les particularités ? cas ? financement ?

0160
Un droit rattaché à la Viser une forma- Prise en charge en

1693
personne. tion en lien ou non tout ou partie pendant
CPF comptabilisé en Euros et avec son activité. ou hors temps de
non plus en heures : Obtenir en tout travail :

148:
- 500 € par an et par salarié à ou partie d’un Coût pédagogique,
temps plein pour le salarié diplôme, un titre frais liés à la validation

206.
titulaire d'un niveau 3 (CAP/ professionnel ou des compétences
BEP) ou moins ou par une d’une certification – Aucune prise
reconnaissance RQTH professionnelle en charge de la

206.
- 800 € par an pour les actifs spécifique. rémunération.
n’ayant pas un niveau V de Financeurs :

196.
qualification (plafond 8 000 €) - Caisse des dépôts
1- CPF

Salarié

Une liste universelle de et consignations,

890:
certifications pour tous les abondements.
usagers : - Application mobile
- Certifications RNCP ou blocs pour acheter directe-

8925
de compétences ment les formations.
- Certifications et habilitations
au Registre spécifique :8
- Socle de connaissances et
0766
de compétences CléA
- Accompagnement VAE
1050

- Bilan de compétences
- Permis de conduire B + C
- Accompagnement à la créa-
1

tion et reprise d’entreprise.

ech:2

Droit ouvert à tous les salariés Viser un projet de La prise en charge

(CDD et CDI et intérim). reconversion pour est instruite par une
changer de métier Commission Paritaire
2 - CPF de transition professionnelle

arrak

Accompagnement dans
le projet de transition par ou de profession. Inter-professionnelle
un conseiller en évolution Régionale (CPIR)
appelée Transition Pro
CG M

professionnelle
Positionnement en amont Prise en charge en tout
Salarié

ou partie pendant ou
Condition d’ancienneté hors temps de travail :
N

Titre RNCP ou CQP/CQPI Coût pédagogique,

om:E

Congé spécifique. coût salarial, frais

annexes (transport, hé-
bergement, nourriture).
vox.c

Financeurs :
CPIR (Transition Pro),
holar

entreprise, salarié.
[Link]

75
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

À l’initiative
Dispositif

Quelles sont Dans quel Quel

de les particularités ? cas ? financement ?

99
0160
Le PDC regroupe 4 types Suivre des forma- Prise charge par
3 - PDC (Plan de Développement

d’actions obligatoires et tions décidées par l’entreprise :

non obligatoires : actions de l’entreprise pour

1693
Coût pédagogique,
formation, bilans de compé- adapter, maintenir
des Compétences)

coût salarial, + Frais

tences, VAE, apprentissage et développer les
Employeur

annexes (transport,

148:
au bénéficie des salariés. compétences ; fa- hébergement, nourri-
Pendant le temps de travail voriser la mobilité ture) avec possibilité
professionnelle ;

206.
ou hors temps de travail (avec d’un plafond selon les
accord du salarié). accéder à des pratiques.
emplois exigeant

206.
Pas de limite de durée de
une qualification
formation.
différente.

196.
Ouvert aux salariés en CDI ; Permettre de Prise en charge en
CUI/CDI ; sportifs et entraî- changer de métier tout ou partie pendant

890:
neurs sportifs en CDD avec ou de profession ou hors temps de
un niveau de qualification ou de bénéficier travail :
Employeur ou salarié

inférieure au grade de la d’une promo- Coût pédagogique,

8925
licence (maxi Bac +2). tion sociale ou coût salarial, frais
4- Pro- A

Diplômes ou titres à finalité professionnelle annexes (transport,

professionnelle inscrits au par des actions hébergement, :8
de formation. nourriture)
0766
RNCP • CQP et qualification
reconnues par une CCN. Financeurs :
Pendant ou hors du temps de OPCO sur les fonds
1050

travail (avec accord du salarié). de l’alternance,

entreprise
Avenant au contrat de travail.
1

Droit ouvert à tous les Valoriser une Financé au titre

ech:2

salariés. expérience et du CPF, Plan de

Valider son expérience en motiver. Développement des
compétences.
arrak

vue d’obtenir un diplôme, Accéder à une

titre à finalité professionnelle formation qui
Employeur ou salarié

ou certificat de qualification nécessite un titre

CG M

professionnelle. ou un diplôme.
Accéder à une formation sans Améliorer l’em-
5- VAE

avoir les diplômes requis. ployabilité, les

N

Pendant le temps de travail perspectives

om:E

ou hors temps de travail (avec d’évolution de

accord du salarié, si initiative carrière.
employeur). Postuler aux
vox.c

Durée de l’expérience : au emplois ouverts

moins 1 an cumulé en lien aux titulaires de la
avec la certification visée. certification visée.
holar
[Link]

76
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

À l’initiative
Dispositif Quelles sont Dans quel Quel

de
les particularités ? cas ? financement ?

99
0160
Dispositif d’accompagnement Définir un projet Gratuit.
gratuit et personnalisé proposé professionnel. Pas de prise en charge
à toute personne. Se réorienter pro- de coût salarial et frais

1693
Conseils agréés : L’APEC, fessionnellement. annexes.
Pôle emploi, le réseau CAP Sécuriser
Emploi, les missions locales et

148:
le parcours
6- CEP

Salarié

opérateurs régionaux désignés professionnel.

par France compétences.
Engager une VAE.

206.
Réalisé en dehors du temps de
travail ou éventuellement sur

206.
temps de travail si accord de
l’entreprise.
Durée variable selon le projet.

196.
Droit ouvert à tous les Changer d’activité Prise en charge en
salariés. ou de métier. tout ou partie pendant

890:
Faire le point sur ses compé- Évoluer vers un ou hors temps de
7- Bilan de compétences

tences, capacités, aptitudes autre poste en travail :

Employeur ou salarié

8925
et ses motivations afin de interne ou externe. Coût pédagogique,
définir un projet professionnel Faire le point sur coût salarial, frais
ou un projet de formation. annexes (transport,
son parcours, :8
hébergement,
Pendant le temps de travail ou ou valider une
0766
hors temps de travail. idée de projet nourriture).

Remise synthèse écrite, les ré- professionnel. Financeurs :

1050

sultats sont confidentiels (sauf Se reconvertir pour Caisse de dépôts et

si accord avec employeur). des raisons de de consignations par
Sa durée est de 24h. santé. le CPF, entreprise.
1
ech:2

Chaque détenteur du CPF Sécuriser son Gratuit

peut bénéficier d’un passeport parcours pro.
8- Passeport d’orientation de formation et de

Télécharger l’outil sur

d’orientation, de formation et Favoriser mobilité le site le moncomp-
arrak

de compétences. interne ou externe. teactivité.[Link]

Outil de recensement de Rédiger un CV.
l’ensemble des formations
CG M

suivies, des diplômes, les Définir un projet

compétences

expériences, les compétences professionnel, de

Salarié

développées, les habilitations formation.

N

obtenus tout au long de son Enclencher une

om:E

parcours professionnel ou démarche VAE,

extra-professionnel (activités un bilan de
associatives, bénévoles…). compétences.
vox.c

Reste à la propriété du salarié Préparer un entre-

et garde la responsabilité tien professionnel.
d’utilisation. Réfléchir à l’utilisa-
holar

tion du CPF.
[Link]

77
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Assurer le suivi des entretiens :

une responsabilité partagée
La réussite d’un entretien est liée à plusieurs facteurs dont la préparation

99
et la conduite, mais elle est également liée à son suivi, c’est-à-dire à ce

0160
qu’il se passe après l’entretien.

Le suivi relève à la fois de la responsabilité de l’entreprise ou de

1693
l’organisation et de celui qui a mené l’entretien.

148:
Une responsabilité collective

206.
Certains entretiens comme l’entretien annuel individuel (évaluation,
télétravail, forfait jours) et l’entretien professionnel nécessiteront

206.
l’organisation de l’exploitation des données : suivi des demandes
diverses, analyse des souhaits d’évolution, des demandes de

196.
formation, du climat social des équipes, du niveau de performance, du
type d’objectifs fixés, etc.

890:
Si rien n’est piloté et organisé systématiquement, les équipes et

8925
managers vont très vite se lasser de l’exercice et se demander à quoi
ça sert. Et c’est bien légitime !
:8
Rien ne sert de mettre en place des entretiens obligatoires, si les
0766

données ne sont pas exploitées et si aucune réponse n’est apportée

aux collaborateurs et managers.
1050

La direction et la DRH ont un rôle important à jouer pour être garants

du dispositif.
1
ech:2

Une responsabilité individuelle

arrak

Finalement, tout commence après l’entretien en termes d’actions. La

crédibilité de celui qui l’a réalisé va se jouer à cette étape tout autant
CG M

que pendant l’entretien.

Que penser d’un manager ou interlocuteur RH si le collaborateur n’a

N

pas de réponse sur des questions posées, des attentes ou demandes

om:E

exprimées ? Notamment après plusieurs relances ?

Celui qui a piloté l’entretien doit être clair lors de la conclusion de

vox.c

l’entretien sur qui fait quoi, les engagements de chacun et sous quel
délai (voir 1re partie, chapitre 1).
holar
[Link]

78
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Il sera donc l’interlocuteur direct de proximité et devra porter des

décisions qu’il n’aura pas toujours prises lui-même, car il s’agit bien
souvent d’arbitrages à d’autres niveaux de la hiérarchie.

Le compte rendu écrit

99
0160
C’est un élément important qui constitue le point de départ du suivi
de l’entretien.

1693
Il devra être à la fois concis et précis et retracer les points clés des
échanges, décisions, engagements ou demandes réalisées.

148:
Dans le cadre des processus RH, il est souvent plus simple de fournir

206.
un modèle type à utiliser pour pouvoir optimiser l’exploitation des
informations.

206.
Le compte rendu n’est donc pas un roman-fleuve ; il se doit d’être

196.
objectif et de refléter les échanges (voir 2e partie).

890:
8925
:8
0766
10501
ech:2
arrak
CG M
N
om:E
vox.c
holar
[Link]

79
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Outil n° 1 - Modèle de fiche de fonction

Rattachement Hiérarchique : Date de création : XX-XX-XXX
Directeur des ressources humaines Date de mise à jour :

99
Famille : Support Métier : Généraliste RH

0160
Finalité de la fonction :
Assurer la gestion des ressources humaines du secteur qui lui est

1693
confié sur l’ensemble de la vie du contrat de travail des salariés, dans le
respect de la politique RH, des processus RH et du cadre légal. Appor-

148:
ter son expertise RH aux managers et salariés

206.
1 - Missions/activités principales
(6 activités maximum significatives ou consommatrices de temps.

206.
À rédiger avec des verbes d’action)

196.
1. Participer à la stratégie RH
Décliner la stratégie définie par le DRH et appliquer les processus

890:
définis. Proposer des améliorations sur la base de la pratique et des
remontées du terrain

8925
2. Conseiller et apporter un support aux opérationnels
Répondre aux demandes des opérationnels sur tous les domaines RH.
Faire appliquer le droit du travail, répondre aux demandes d’informa- :8
0766
tion. Conseiller les opérationnels dans le management des équipes,
proposer des solutions
3. Gérer les ressources
1050

Réaliser les recrutements internes ou externes

1

Identifier les besoins de formation et les transmettre au service forma-

ech:2

tion. Superviser la conduite des entretiens annuels individuels (évalua-

tion, télétravail, forfait jours) et professionnels, conseiller les managers
et les salariés. Mener des entretiens individuels pour régler des conflits,
arrak

recadrer, gérer les carrières. Piloter les procédures de licenciement ou

de rupture de contrat de travail
CG M

4. Mettre en place ou participer à des projets RH

Conduire les projets attribués : constitution équipe, animation de réu-
nion, rétro-planning, communication interne, etc.
N
om:E

Mettre en place les outils de suivi et de reporting

Évaluer la satisfaction des opérationnels par rapport à la prestation RH
et aux résultats
vox.c
holar
[Link]

80
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

2. Liens fonctionnels
Externes :
Internes :
Prestataires et partenaires
Toutes les directions et services
RH
3. Compétences requises

99
Niveau requis

0160
Compétences extraites
du référentiel de l’entreprise* 1 2 3 4

1693
Compétences métier
Recrutement X

148:
Formation X
Gestion des compétences X

206.
Droit social X
Gestion de projets X

206.
Procédures RH et disciplinaires X
Communication écrite X

196.
Communication orale X
Négociation X

890:
Paie X

8925
Compétences comportementales
Adaptabilité X
Esprit d’équipe X :8
0766
Initiatives et force de propositions X
Fiabilité X
1050

4. Passerelles avec d’autres fonctions dans l’entreprise

DRH, Responsable recrutement, responsable formation, responsable ges-
tion des compétences, responsable paie et administration du personnel
1
ech:2

* Se référer à la définition détaillée de chaque compétence

dans le référentiel de compétences
arrak

Définition des niveaux de compétences

CG M

Niveau 1 A des notions dans cette compétence

Sait mettre en œuvre cette compétence à partir de
Niveau 2
consignes précises dans des situations habituelles
N
om:E

Niveau 3 Maîtrise cette compétence de manière autonome

Niveau 4 Expertise théorique et pratique

vox.c
holar
[Link]

81
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Outil n° 2 - Tableau de suivi des entretiens

Type Qui le Quel compte
Quel suivi ?
d’entretien conduit ? rendu ?

99
Compte rendu écrit Réponse aux candidats

0160
Évaluation du rencontrés
candidat au regard Proposition d’em-
des critères du bauche pour candidat

1693
DRH et poste : formation, sélectionné
1. Recrutement Manager expérience, compé-

148:
tences, disponibilité,
rémunération

206.
Avis : positif, négatif
ou réservé

206.
Pas de compte Suivi au cours de la
DRH, rendu systématique période d’essai ou
2. Intégration Manager
Un livret d’accueil probatoire

196.
ou Tuteur
peut être complété

890:
Évaluation annuelle Évaluation annuelle
Compte rendu écrit Bilan écrit et oral par

8925
Bilan de l’année : direction ou service
évaluation du travail (synthèse)
et des compétences, Réponses aux
plan d’action mis demandes
:8
0766
en place, objectifs RV avec collaborateurs
fixés, demandes du n + 2 ou DRH si besoin
collaborateur
1050

Télétravail Télétravail
Compte rendu écrit Bilan écrit et oral par
1
ech:2

Conditions d'activi- direction ou service

3. Annuel té, charge de travail (synthèse)
Manager
individuel RV avec collaborateurs
arrak

n + 2 ou DRH si besoin

Forfait jours Forfait jours

CG M

Compte rendu écrit Bilan écrit et oral par

Charge de travail, direction ou service
équilibre entre l'acti- (synthèse)
N

vité professionnelle Plan d’actions avec RV

om:E

et vie personnelle intermédiaires (allége-

ment charge de travail,
aménagement nombre
vox.c

de jours forfait etc.)

RV avec collaborateurs
holar

n + 2 ou DRH si besoin
[Link]

82
ation
 CADRER LA DÉMARCHE D'ENTRETIENS RH POUR ÊTRE EFFICACE

Type Qui le Quel compte

Quel suivi ?
d’entretien conduit ? rendu ?
4. Félicitations Manager Pas de compte rendu Pas de suivi

99
Synthèse écrite Bilan écrit et oral par
obligatoire direction ou service

0160
Bilan du parcours Réponses aux
5. Manager professionnel : com- demandes

1693
Professionnel ou DRH pétences acquises, RV avec collaborateurs n
projets profession- + 2 ou DRH si besoin
nels, plan d’action,

148:
demandes de forma-
tion ou mobilité

206.
Compte rendu écrit Suivi des plans d’action
Compétences princi- par le manager ou RH

206.
pales acquises Autre RV à la demande
6. Mobilité DRH et
interne Manager Pistes d’orientation

196.
définies
Plan d’action mis en

890:
place
Compte rendu ou Réalisation des points de

8925
mail de synthèse : suivi planifiés
mission(s), moyens, + rencontres si demande
7. Délégation Manager délais attendus du collaborateur :8
Planning points de
0766

suivi
Compte rendu écrit Suivi des actions
1050

recommandé Autre RV formel à

Avec les points abor- programmer pour faire
8. Recadrage
1

Manager dés et le plan d’action le bilan

ech:2

(ou objectifs) mis en

place pour améliorer
la situation
arrak

9. Rupture Se référer à la procé- Se référer à la procédure

de contrat dure légale légale
CG M

(licenciement
DRH
individuel,
rupture
N

conventionnelle)
om:E

Compte rendu écrit Bilan des comptes

10. Départ
avec analyse de rendus par la RH et mise
(démission,
DRH la période, pistes en place d’actions si
vox.c

CDD, fin de ou Manager d’améliorations liées à besoin

stage, fin de l’entreprise, au service
tutorat, retraite) ou au poste
holar
[Link]

83
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Chapitre 2 - Les points clés à retenir

- Les entretiens RH s’inscrivent dans le cadre d’une politique RH et
ses grandes orientations déclinées en processus RH formalisés

99
et partagés par tous.

0160
- Ces processus concernent tous les acteurs et doivent être
communiqués clairement pour constituer un cadre de référence

1693
de management RH et être appliqués par tous.
- Pour élaborer un processus RH : s’appuyer sur la méthode

148:
QQOQCP (Quoi Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi) pour
prévoir des réponses à la majorité des questions et situations

206.
pouvant se poser.
- La gestion des compétences est une démarche d’anticipation

206.
et de clarification interne des métiers et des compétences. Ses
outils facilitent la préparation et la conduite des entretiens :

196.
référentiels métiers, référentiel compétences, fiches de fonction
ainsi que les outils propres à l’entretien : guide de préparation,

890:
synthèse type.
- La formation professionnelle est un levier stratégique de la

8925
gestion des ressources humaines.
- Les entretiens RH présentent de nombreux risques de :8
0766
discrimination, il est donc essentiel de s'appuyer sur des critères
objectifs pour accompagner les collaborateurs et prendre des
décisions.
1050

- Les 8 principaux dispositifs de formation sont des outils à

connaître pour veiller à l’employabilité des salariés, à l’adaptation
1
ech:2

et au développement de leurs compétences.

- Organiser chaque type d’entretien permet de donner un cadre
arrak

homogène qui en facilitera la conduite.

- Le pilotage du suivi des entretiens est l’une des clés de la réussite
CG M

et de la perception de l’utilité des entretiens.

N
om:E
vox.c
holar
[Link]

84
ation
 99
0160
1693
148:
206.
206.
Chapitre 3

196.
Communiquer en entretien RH :

890:
les clés de la réussite
8925
:8
0766
10501
ech:2
arrak
CG M

Ce chapitre aborde les questions suivantes :

Structurer son message............................................................. 80
N
om:E

Pratiquer l’écoute active............................................................. 86

Analyser le langage non verbal.................................................. 94
vox.c

Faire preuve d’assertivité........................................................... 99

Savoir prendre des notes......................................................... 102
holar

Gérer les situations difficiles..................................................... 104

[Link]

85
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Une communication efficace nécessite avant tout d’avoir une bonne

de connaissance de soi, de maîtriser les techniques relationnelles
pour adopter une attitude de coopération et réciprocité, basée sur la
bienveillance, l’ouverture d’esprit et le respect mutuel.

99
Bien communiquer est un effort de chaque instant qui demande

0160
de la vigilance pour éviter de tomber facilement dans le jugement,
l’interprétation et la généralisation.

1693
Nous vous proposons différentes techniques pour viser l’excellence
relationnelle et réussir chaque type d’entretien que vous pouvez être

148:
amené à réaliser.

206.
Structurer son message

206.
Afin d’éviter l’éventuelle déperdition d’un message, les erreurs

196.
possibles d’interprétation, de compréhension. Votre interlocuteur a
besoin de savoir :

890:
- Pourquoi et où va-t-il ? (lui donner du sens à son action et formaliser
des objectifs clairs et réalisables).

8925
- Avec qui et pour qui ? (identifier ses partenaires et le client interne/
externe). 0766
:8
- Quoi ? (détailler les étapes).
- Comment ? (déterminer les moyens, ressources et veiller à l’aspect
1050

sécurité et qualité).
- Combien ? (énoncer la quantité, la fréquence).
1

- Pour Quand ? (informer à propos du délai, de la durée).

ech:2

La précision du message est un indicateur d’efficacité et permet de :

arrak
CG M
N
om:E
vox.c
holar
[Link]

86
ation
 COMMUNIQUER EN ENTRETIEN RH : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Comment transmettre une information efficace ?

L’étape de l’accueil mérite une attention toute particulière et conditionne
la réussite de l’entretien. Une méthodologie s’impose pour introduire le
cadre de l’entretien et créer la relation de manière optimale.

99
0160
1693
148:
206.
206.
196.
Comment renforcer l’impact de vos messages ?

890:
Le message, de la part de l’émetteur véhicule une intention (ce

8925
que l’on veut faire passer), une idée, un argument. Le message est
efficace quand vous obtenez l’effet recherché sur le récepteur. Or, la
communication est affectée par des différents paramètres qui viennent :8
0766
parasiter la nature même du message. Le schéma de Shannon1, le
démontre :
10501
ech:2
arrak

(8)
CG M
N
om:E
vox.c

1. « A Mathematical Theory of Communication », Bell System Technical Journal,

Vol 27, p. 379-423 and 623-656, 1948 et « Communication Theory of Secrecy
holar

Systems », Bell System Technical Journal, Vol 28, p. 656-715, 1949, Claude E.
Shannon, théorie de l'information.
[Link]

87
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Le feed-back permet de vérifier :

- la qualité de la réception du message ;
- ce qui a été compris réellement ;
- l’état d’esprit de la personne qui reçoit le message.

99
0160
Les obstacles et les freins liés à la communication

Physiques Linguistiques Psychosociologiques

1693
Contexte défavorable
Cadres de référence trop différents,

148:
Voix trop basse, valeurs éloignées
trop forte Non-vérification de la compréhension

206.
Élocution Jargon tech- du message
difficile nique non Interprétation erronée
expliqué

206.
Bruit Non-dits
Température Mots ou sigles
non clarifiés Préjugés

196.
Distance trop Absence de disponibilité
éloignée de
l’autre Forte émotivité (colère…)

890:
Rétention d’information (peur de
perdre son pouvoir)

8925
Dans la communication, LE PLUS IMPORTANT EST CE QUI EST
PERÇU ET REÇU PAR L’AUTRE. :8
0766

De même, dans une communication de face-à-face, le message emprunte

plusieurs « véhicules » qui reposent sur le langage verbal, para-verbal et
1050

non verbal.
L’impact des canaux de communication2
1
ech:2
arrak
CG M
N
om:E
vox.c

2. « Decoding of inconsistent Communication » et « Inférence of Attitudes from

holar

Non Verbal Communication in Two Channels », Albert Mehrabian, deux études

publiées en 1967.
[Link]

88
ation
 COMMUNIQUER EN ENTRETIEN RH : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Le schéma montre que 93 % de l’impact du message est dû à la

forme, la manière dont nous accompagnons les mots (le non verbal et
le para-verbal).

Nous constatons qu’isolément, les mots ont peu d’impact, néanmoins le

99
langage verbal a toute son importance dans sa formulation pour garantir

0160
une qualité relationnelle. L’excellence au niveau du langage verbal se
caractérise par des tournures de phrases synthétiques, positives et

1693
affirmatives. Cette attitude engendre un dialogue constructif et vient
positionner le collaborateur dans un état de confiance et d’ouverture.

148:
En définitive, une communication réussie repose sur la bonne
association du langage verbal, para-verbal et non verbal qui va

206.
contribuer à transmettre vos messages de manière appropriée en
fonction de la situation rencontrée.

206.
Identifier la gestuelle la plus appropriée (mesurée, ample) qui viendra

196.
appuyer votre message.

890:
Adopter une posture de neutralité bienveillante (ouverture, corps en
avant ou arrière, visage détendu et souriant, regard attentif et neutre).

8925
Décider du ton de la voix à privilégier (rythme lent, élevé, débit variable,
accent mis sur certains mots) pour faire passer le message à sa juste
valeur. :8
0766

Éviter le ton monocorde, un débit invariable, un rythme uniforme qui

engendre un climat non propice aux échanges.
1050

Faire des silences pour laisser le temps à votre interlocuteur de réfléchir,

de se réajuster.
1
ech:2

Pour maintenir un contact positif, se synchroniser avec votre interlocuteur

de manière à adopter des postures similaires, une gestuelle proche.
arrak

Nous avons vu comment structurer vos messages pour établir un

dialogue factuel. Il nous semble pertinent de vous transmettre une
CG M

méthodologie pour analyser en retour, le discours de l’interviewé afin de

collecter les bonnes informations.
N
om:E
vox.c
holar
[Link]

89
ation
10 ENTRETIENS RH INCONTOURNABLES

Comment recueillir des informations de qualité ?

Les réponses de l’interviewé doivent décrivent des actes visibles,
observables, quelle que soit la nature de l’entretien. La méthode STAR3
est une technique qui « décortique » le message avec une analyse

99
structurée.

0160
En effet, elle apporte des informations sur les paramètres suivants :

1693
S = la Situation à laquelle la personne est confrontée
T = la Tâche à laquelle la personne est confrontée

148:
A = les Actions entreprises par la personne

206.
R = les Résultats ou les changements résultant de ces actions

206.
Plus spécifiquement
Situation/Tâche = Pourquoi ? (décrit le cadre/contexte et explique le

196.
pourquoi de l’Action)

890:
Action = Quoi et comment ?
Résultat = Quels sont les effets de l’Action ?

8925
Elle consiste à analyser la réponse pour chaque question posée à partir
de ces quatre données : :8
- Décrit-elle la situation de départ ?
0766

- Décrit-elle les tâches qu’elle a effectuées ?

1050

- Décrit-elle les actions qu’elle a menées ?

- Décrit-elle les résultats obtenus ?
1
ech:2

La méthode est applicable à l’ensemble des types d’entretiens pour

faciliter l’analyse des compétences métiers et comportements.
Entraînez-vous à composer des questions en respectant ce processus.
arrak

Vous verrez ainsi si ses réponses sont précises, complètes, structurées

et si son raisonnement paraît sans faille, donc si la personne rentre
CG M

dans la méthode (consciemment ou non).

Selon Tom Janz4 : La meilleure façon de prédire le comportement futur,

N

c’est de connaître le comportement passé dans la même situation.

om:E
vox.c

3. Tom Janz, fondateur de la méthode STAR, psychologue, enseignant en

Ressources Humaines à l’université de Calgary, au Canada, et président de la
holar

Human Performance Systems Inc.

4. Idem.
[Link]

90
ation
 COMMUNIQUER EN ENTRETIEN RH : LES CLÉS DE LA RÉUSSITE

Utiliser la méthode STAR

Désignation Pistes de réflexions, d’analyses
L’interlocuteur est invité à décrire avec précision le

99
contexte, l’environnement (avec qui ? où ? quand ?) du
projet ou de l’action qu’il a pu mener ou de la probléma-

0160
S
tique à laquelle il est confronté. Quel était le défi à relever ?
Quelle était la problématique ? Dans quel contexte cela

1693
s’est-il passé ?
Qu’est-ce que l’interlocuteur a accompli comme tâches,

148:
T comme travail ? Quel est son niveau de maîtrise ? Qu’est-
ce qui est facile ou difficile ?

206.
Comment l’interlocuteur a-t-il agi concrètement ? Quels
comportements a-t-il pu mettre en œuvre à cette occa-

206.
A sion ? Quelles actions a-t-il privilégiées ? Quels ont été ses
choix ? Quelle a été sa contribution personnelle à l’en-
semble du projet ou de l’action ?

196.
Nécessairement chiffrés avec des quantitatifs et qualitatifs,

890:
ils permettent de mesurer l’effet des actions sur le terrain.
R A-t-il atteint ses objectifs ? Qu’est-ce que cela lui a ap-
porté ? Qu’est-ce qu’il a accompli précisément ? Qu’a-t-il

8925
appris ? Si c’était à refaire, qu’est-ce qui changerait ?

Prenons un exemple, lors d’un entretien de recrutement, je cherche la :8

0766
compétence « être capable de gérer des priorités ».

Dans un premier temps, je définis ce qu’est une gestion des priorités

1050

et je recherche si la personne :
- Fait la différence entre l’urgent et l’important.
1
ech:2

- Anticipe pour mieux respecter ses échéances dans le délai imparti.

- À une bonne gestion de son énergie.
arrak

Dans un second temps, je prépare la question qui va permettre de

collecter les faits : « Racontez-moi une situation, dans laquelle vous
CG M

avez su gérer les priorités. »

Extrait de l’interview, la réponse peut s’articuler de la manière suivante :

N

« En tant que chef de projet, j’ai dû gérer deux projets ambitieux en

om:E

même temps avec une échéance proche l’une de l’autre (situation).

Cela a engendré de nombreuses réunions de cadrage et de multitudes
vox.c

tâches urgentes à gérer en parallèle (tâches). J’ai donc établi un

échéancier pour respecter le cahier des charges en intégrant toute
holar

l’équipe avec un niveau de délégation des tâches les plus urgentes

[Link]

91
ation