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 50 pratiques inspirantes
pour réinventer son management
Le management traditionnel est à bout de souffle, plus personne ne le conteste. Devenu
inadapté à un monde en perpétuelle mutation, de nombreux dirigeants expriment le besoin de
le réinventer. Mais que faut-il changer ? Dans quel but ? Et surtout, par où commencer et
comment faire ?
Cet ouvrage a pour ambition d’inspirer toute personne qui souhaite mettre en œuvre une
démarche d’innovation managériale en lui permettant de :
Prendre conscience de ce qu’il y a de (vraiment) nouveau en management et de ce qu’il
faut changer pour que managers et collaborateurs puissent mieux concilier
épanouissement individuel et performance collective.
Découvrir 50 pratiques managériales innovantes adoptées par des entreprises
françaises et internationales, de toutes tailles et de secteurs d’activité variés :

658
Grandes entreprises : Air France KLM, Décathlon, La Française des Jeux, EDF,

4721
Mazars…
PME, start-up : Blablacar, Partitio, Camif, Airbnb… :166
Organismes publics et parapublics : Armée de terre, Pôle emploi…
.238

Comprendre les résistances aux nouvelles formes de collaboration et les principes clés
pour les dépasser.
17.5

Basé sur de nombreux retours d’expériences, cet ouvrage se veut à la fois théorique et
96.2

pragmatique pour aider le lecteur à passer à l’action.

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Francis Boyer a travaillé pendant 20 ans en management des ressources humaines.

1105

Fondateur du site [Link], il est aujourd’hui conférencier, consultant

et formateur, et aide les entreprises à réinventer leur management.
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Olivia Yves accompagne les transformations des organisations depuis plus de dix ans.
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Consultante, formatrice et conférencière, elle s’est spécialisée sur l’innovation managériale

depuis quelques années aux côtés de Francis Boyer.
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 Francis Boyer
Avec la collaboration d’Olivia Yves

L’INNOVATION MANAGÉRIALE EN ACTION

50 PRATIQUES MANAGÉRIALES
INNOVANTES
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S’inspirer et apprendre d’entreprises

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qui ont su concilier épanouissement individuel

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et performance collective
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 Éditions Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
[Link]

Maquette et mise en pages : Florian Hue

Crédits des illustrations : p. 95 © Pôle emploi ; p. 115 © Pfeiffer Vacuum ; p. 119 © Thales AVS
France SAS ; p. 127 © La Française des Jeux ; p. 133 © Assistalliance ; p. 141 © Bayard ; p. 146 ©
Partitio ; p. 153 © Partitio ; p. 156 © Aktisea ; p. 162 © Tornos ; p. 169 © La Française des Jeux ; p.
174 © Cocoworker ; p. 178 © AXA Banque ; p. 201 © Konica Minolta ; p. 209 © Ministère des
Armées ; p. 223 © Tornos ; p. 229 © Mazars ; p. 236 © Konica Minolta ; p. 247 © Pfeiffer Vacuum ; p.

658
251 © Camif.

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:166
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le
présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre
.238

français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
17.5

© Éditions Eyrolles, 2020

96.2

ISBN : 978-2-212-57199-8
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 Sommaire

Remerciements
Introduction

PARTIE 1 - Du management de l’innovation à l’innovation managériale

L’innovation n’est plus une option

Management : pourquoi innover ?

658
Histoire et avenir du management

4721
L’innovation managériale, en clair
Stop au « management bashing » :166

En résumé
.238
17.5

PARTIE 2 - 50 pratiques managériales innovantes

96.2

Parce que les solutions d’hier deviennent les problèmes d’aujourd’hui

41:1

Les six piliers de l’innovation managériale

8821

Renforcer la confiance
6:88

1 Questions & réponses du président – Airbnb

0076

Quand le fondateur répond publiquement chaque semaine à toute sorte de question

1105

2 Les comptes rendus publics du comité de direction – GT Solutions

Quand les décisions des dirigeants sont communiquées en toute transparence
ech:2

3 La transparence des salaires – Thermador Groupe

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Quand les salaires sont connus de tous

CG M

4 La semaine autrement – Châteauform’

Quand les dirigeants prennent la place de leurs collaborateurs
m:EN

5 Le mur des réussites – EDF, entité de la DSIT

Quand l’entreprise valorise régulièrement les réussites des collaborateurs
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6 Fail, learn, succeed – BlaBlaCar

Quand les échecs sont considérés comme source de progrès et partagés
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7 La culture juste et les analyses « Just & Fair » – Air France
Quand l’entreprise valorise les erreurs
8 La « Bourse aux actions » – Proginov
Quand l’entreprise devient la copropriété des collaborateurs

Développer la responsabilisation
9 Le projet stratégique partagé – Pôle emploi
Quand dirigeants, managers, collaborateurs et usagers coconstruisent l’avenir de l’entreprise
10 La coconstruction du budget d’entreprise – Camif
Quand les collaborateurs sont à l’initiative des choix financiers
11 Le recrutement collaboratif – SA HLM Oise
Quand les collaborateurs participent au recrutement de leur futur manager
12 Coconstruction d’objectifs collaboratifs – Thales
Quand les collaborateurs déclinent la vision au niveau opérationnel

658
4721
13 Self decision & advice process remuneration – Décathlon
Quand les collaborateurs décident librement de s’attribuer une augmentation de salaire
:166
14 L’autodiagnostic managérial – Groupe Schmidt
.238

Quand les collaborateurs aident leur hiérarchie à améliorer leur management

17.5

15 Feed-back engagements managers – Pfeiffer Vacuum

Quand les managers sont évalués à 360° sur les engagements managériaux
96.2

16 Prise de décision par sollicitation d’avis – Thales Helicopters Avionics

41:1

Quand les collaborateurs prennent des initiatives sans avoir recours à la hiérarchie
8821

Renforcer le plaisir et le bien-être

6:88

17 Diagnostic du niveau de satisfaction au travail – La Française des Jeux

0076

Quand les collaborateurs expriment à tout moment leur avis sur leurs conditions de travail
1105

18 La déclaration mensuelle des humeurs – EDF, entité de la DSIT

Quand l’entreprise a une visibilité périodique de l’humeur de ses collaborateurs
ech:2

19 Le catalogue du plaisir au travail – Assistalliance

Quand les collaborateurs réalisent des missions plaisantes différentes de leur métier
arrak

20 Les ateliers « Oui j’ai des talents » – Décathlon

CG M

Quand les collaborateurs proposent des projets qui valorisent leurs talents
21 Le printemps des échanges – Bayard
m:EN

Quand managers et collaborateurs s’expriment sur leurs ressentis et leurs envies

o
vox.c

22 La matrice « Savoir-Faire/Aimer-Faire » – Partitio

Quand l’entreprise mise sur les appétences de ses collaborateurs
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23 Le « forum ouvert » – Colombus Consulting
Quand les collaborateurs sont encouragés à révéler et résoudre leurs problèmes
24 La Yo-Réunion – Partitio – YourY
Quand les besoins humains sont pris en considération dans les réunions
25 La gamification de l’animation d’équipe – Aktisea
Quand les salariés réalisent des activités rébarbatives en s’amusant

Optimiser la collaboration
26 Le bulletin météo des valeurs – Tornos
Quand l’incarnation des valeurs est évaluée périodiquement par les équipes
27 L’incarnation des valeurs – Airbnb
Quand les collaborateurs sont rémunérés sur leur incarnation des valeurs
28 Le 360° des compétences comportementales – La Française des Jeux
Quand les collaborateurs peuvent bénéficier de feed-back de leurs collègues

658
4721
29 La reconnaissance collaborative des soft skills – RTE
Quand l’incarnation des valeurs est valorisée entre collègues :166
30 La plateforme de reconnaissance collaborative (#itagyou) – AXA Banque
.238

Quand la reconnaissance devient l’affaire de tous

17.5

31 Ateliers de codéveloppement – Fondation Action Enfance

Quand les dirigeants s’entraident au-delà de leurs fonctions hiérarchiques
96.2

32 Le « référent » – Proginov
41:1

Quand les collaborateurs peuvent choisir des collègues pour les aider à progresser
8821

33 Les BlaBlaTalk– BlaBlaCar

Quand les collaborateurs sont informés sur la vie de l’entreprise chaque semaine
6:88

34 Vis ma vie – Polyclinique de Limoges

0076

Quand les collaborateurs peuvent vivre la vie de leurs collègues

1105

Cultiver l’agilité
ech:2

35 L’organisation en « territoires d’offres » – Biose

Quand l’évolution de l’offre est initiée par les collaborateurs
arrak

36 La carte « Le pouvoir de transformer » – Konica Minolta

CG M

Quand les collaborateurs sont autorisés à prendre des initiatives sans validation préalable de la
hiérarchie
m:EN

37 Le Program Increment Event (PIEvent) – Air France KLM

Quand l’entreprise devient plus agile dans un environnement hiérarchique
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38 La « fabrique à idées » – Ministère des Armées

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Quand les collaborateurs peuvent proposer des idées sans accord hiérarchique
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39 La préparation collaborative des missions – Forces spéciales de l’armée de terre
Quand les missions sont préparées de manière a-hiérarchique
40 Décisions collaboratives des primes commerciales – Décathlon
Quand l’attribution de primes mensuelles est décidée collectivement
41 L’analyse après action (la « 3 A ») – Forces spéciales de l’armée de terre
Quand les actions sont analysées a posteriori pour identifier les sources d’amélioration
42 Le retour d’expérience – Tornos
Quand les collaborateurs sont incités à apprendre de leurs expériences

Doper la créativité
43 La boîte à idées digitale – Mazars
Quand les idées des collaborateurs sont sélectionnées par les collaborateurs
44 Le Comex Digital Natives – Havas Group
Quand les dirigeants d’entreprise s’inspirent de leurs jeunes collaborateurs

658
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45 La communauté des « Transformers » – Konica Minolta
Quand l’entreprise soutieny les collaborateurs qui souhaitent transformer l’entreprise
:166
46 Le Hackt Simple – Air France
.238

Quand les recherches de solutions sont confiées à des équipes mises en compétition
17.5

47 Les challenges internes – Colombus Consulting

Quand les collaborateurs sont récompensés sur les défis qu’ils se lancent
96.2

48 L’étude de Cassandre – Pfeiffer Vacuum

41:1

Quand l’entreprise considère que son projet a échoué pour qu’il réussisse
8821

49 Le tour « Made in france » – Camif

Quand l’entreprise sollicite ses clients pour trouver de nouvelles idées
6:88

50 La visite habitant – Leroy Merlin/ADEO

0076

Quand tous les collaborateurs peuvent proposer des évolutions de l’offre

1105

PARTIE 3 - Ce qu’il faut savoir pour réinventer son management

ech:2

Les différents niveaux d’action pour transformer le management

arrak

Les dix paradigmes de l’innovation managériale

CG M

Du Parent/Enfant à l’Adulte/Adulte
De la mission à la vision
m:EN

Des règles (contrat de travail) aux valeurs (contrat collaboratif)

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Du pouvoir hiérarchique aux postures facilitatrices

De la persuasion à la révélation
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 Des fonctions aux rôles
De l’instruction à la coconstruction
De l’organisation mécaniste à la collaboration organique
Des hard skills (compétences techniques) aux soft skills (potentiel
humain)
De la maîtrise des risques au Test & Learn

Conclusion
La culture coresponsable ne fait pas sens pour tout le monde
S’engager dans la transformation de son management, le chemin
L’innovation managériale : nous n’en sommes qu’au début

658
Bibliographie

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 Remerciements

Nous tenons à remercier très sincèrement toutes les entreprises qui ont
accepté de partager leurs pratiques, et plus particulièrement les
personnes qui ont pris le temps de nous rencontrer pour nous les
présenter et nous faire bénéficier de leur expérience. Sans elles, ce livre
n’aurait jamais vu le jour.

ADEO-LEROY MERLIN : Didier Fichou ; Florence Rousseau – AIRBNB :

Sarah Roy – AIR France KLM : Sandrine Chapperon ; Claire Charbit ;

658
Didier Lavielle ; Anne Leplat ; Marie-Hélène Morvan ; Delphine Pilorgez ;

4721
Lionel Putier – AKTISEA : Alban Grolleau – ASSISTALLIANCE : Nicolas
Baret – AXA BANQUE : Nadège Henry – BAYARD : Aude Poupart- :166
Lafarge – BIOSE : Stanislas Desjonqueres – BLABLACAR : Laure
.238

Wagner – CAMIF : Emery Jacquillat – CHATEAUFORM’ : Emmanuel Ruel

17.5

– COLOMBUS CONSULTING : Donatienne Guingamp – DÉCATHLON :

François Bruliau ; François Xavier Delaporte ; Hugo Jamin – EDF-entité
96.2

de la DSIT : Thierry Allouche ; Anne Leplat – FONDATION ACTION

41:1

ENFANCE : Boris Papin ; François Vacherat – LA FRANÇAISE DES

JEUX : Isabelle Caron ; Jérôme Mascre ; Émilie Payrau ; Anne Thouret –
8821

GT SOLUTIONS : Michel Sarrat – GROUPE SCHMIDT : Patrice

6:88

Casenave ; Déborah Arnone – HAVAS GROUP : Stéphane Guerry –

0076

KONICA MINOLTA : Marie-Astrid Bachelier ; Julie Blas ; Nadège Tuffigo –

Chauvin ; MAZARS : Mathilde Le Coz – MINISTÈRE DES ARMÉES :
1105

Laure Dassonville du Sécrétariat général pour l’administration du

ministère ; lieutenant-colonel Mathieu Norlain du commandement des
ech:2

forces spéciales terre ; Général Pierre Vuillaume de la Délégation à

arrak

l’accompagnement régional du ministère – PARTITIO : Alain Alaya ;

Laurianne Martin ; Noémie Rouzeau – PFEIFFER VACUUM : Florence
CG M

Cousin ; Sébastien Gerland ; Benoit Locquet ; Cindy Thoves ; Franck

Sague – PÔLE EMPLOI : Hélène Moutel – POLYCLINIQUE DE
m:EN

LIMOGES : Béatrice Schmidt-Guillaumel – PROGINOV : Philippe Plantive

o

– RTE : François Boulet – SA HLM OISE : Catherine Seguin ; Edouard

vox.c

Duroyon – THALES : Christian Bardot ; Sarah Prat – THERMADOR

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GROUPE : Guillaume Robin – TORNOS : Yvan Bucher ; Michael Hauser ;
Anne Hirtzlin.
Ainsi que Benjamin Chaminade, Cédric Gérard de MONSTER FRANCE,
Claire Derville, Ludovic Lamusse et l’Asssociation pour le Progrès du
Management.

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 Introduction

L’innovation managériale : encore une nouvelle lubie des dirigeants ou un

vrai sujet ? D’ailleurs, est-il possible de répondre à cette question alors
qu’il n’existe pas de définition claire et partagée de ce qu’est l’innovation
managériale ?
L’entrée dans le XXIe siècle a été marquée par un changement sans
précédent de notre société, aussi bien d’un point de vue technologique,
économique, sociétal, qu’environnemental.

658
Très fortement impactées par toutes ces (r)évolutions, les entreprises ont

4721
dû relever de nouveaux défis : faire face à des consommateurs plus
exigeants, aux évolutions technologiques, à de nouveaux modèles :166
économiques, à la complexification de la réglementation, mais aussi à une
.238

nouvelle génération de salariés, adepte de bien-être et de liberté au

travail.
17.5
96.2

Confrontés à ces nouvelles règles du jeu, les dirigeants sont tous arrivés
au même constat : la qualité et la performance ne suffisent plus. La
41:1

pérennité des entreprises repose à présent sur leur capacité à devenir

8821

plus innovantes mais aussi plus vertueuses et respectueuses de la Terre

et des hommes, leurs salariés y compris.
6:88

Trouver de nouvelles idées, certes, mais comment faire ? Les dirigeants

0076

et les experts sont-ils les mieux placés ? Les modes d’organisation sont-
1105

ils compatibles avec ce nouvel enjeu ? À l’évidence, non, car le

management traditionnel n’a pas été conçu pour promouvoir la nouveauté,
ech:2

mais pour préserver l’existant.

arrak

Aussi, pour mieux manager l’innovation, les entreprises ont pris

CG M

conscience de la nécessité d’innover en matière de management. Cela fait

des décennies que les évolutions managériales viennent de concepts de
m:EN

grands gourous du management essentiellement centrés sur l’évolution

des organisations (qualité totale, direction par objectifs, reengineering,
o
vox.c

mode projet...) dans le but d’améliorer la performance. Mais agir

essentiellement sur l’organisation est-il suffisant pour être plus innovant ?
r
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Si l’amélioration des performances peut s’obtenir par l’amélioration des
processus ou l’automatisation des activités, l’idéation, à savoir la capacité
créative, est avant tout humaine. L’innovation repose donc principalement
sur l’aptitude de l’entreprise à mobiliser toutes les formes d’intelligence
humaine, à autoriser les salariés à « sortir du cadre », à oser
expérimenter de nouvelles approches, ce qui nécessite de changer d’état
d’esprit et de repenser les modes de collaboration.
Doper la créativité suppose de cultiver l’agilité, de miser sur l’intelligence
collective, de renforcer le plaisir et le bien-être au travail, d’offrir plus
d’autonomie, le tout dans un climat de confiance.
Or, les modes de management traditionnel, basés sur le principe de
« command & control », ne sont pas adaptés à ces six enjeux. C’est la
raison pour laquelle les entreprises doivent repenser leur management.

658
Mais que faut-il changer ? Comment faire ?

4721
Puisque les dirigeants ne disposent plus de nouveaux concepts, le regard
:166
s’est porté depuis quelques années sur des entreprises qui ont adopté de
nouvelles formes de collaboration, telles que l’entreprise libérée, opale, la
.238

sociocratie ou encore l’holacratie.

17.5

Bien que ces nouvelles manières de travailler séduisent, elles posent aussi
96.2

problème car elles sont toutes basées sur la suppression de l’échelon

41:1

hiérarchique et prônent l’auto-gouvernance, ce qui semble très

difficilement concevable pour une grande majorité des entreprises.
8821

D’ailleurs, les collaborateurs sont-ils en demande d’une suppression de la

6:88

hiérarchie ? Un groupe d’individus fonctionne-t-il mieux sans autorité ?

0076

Contrairement à ce que l’on peut lire ces derniers temps, nous pensons
que ce n’est pas le cas.
1105

L’enjeu n’est donc pas de supprimer cet échelon hiérarchique mais d’en
ech:2

redéfinir le sens, sa raison d’être et son rôle. C’est l’objectif de l’innovation

arrak

managériale qui vise à transformer les relations entre managers et

collaborateurs pour parvenir au meilleur équilibre entre épanouissement
CG M

individuel et performance collective.

m:EN

Alors que beaucoup d’entreprises s’interrogent sur ce qu’elles peuvent

changer, d’autres se sont déjà engagées dans l’expérimentation de
o

nouvelles pratiques managériales, avec des résultats souvent très

vox.c

impressionnants. Cependant, ces nouvelles formes de collaboration,

r
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adoptées par des entreprises hiérarchiques, restent dans l’ensemble
assez méconnues.
C’est la raison pour laquelle nous avons décidé, en 2011, de partir à leur
recherche pour les faire connaître à travers le site
[Link] pour inspirer les entreprises qui
souhaitent transformer leur management.
Destiné aux dirigeants, managers et professionnels de la fonction
ressources humaines, ce livre est écrit pour nourrir leurs réflexions, leur
permettre de s’inspirer d’exemples concrets de pratiques managériales
innovantes d’entreprises qui leur ressemblent et leur faire bénéficier de
leurs enseignements.
La première partie de cet ouvrage a pour but de proposer au lecteur une
définition de l’innovation managériale, de clarifier en quoi cette nouvelle

658
forme de collaboration se différencie des autres cultures managériales et

4721
d’expliquer en quoi ce nouveau « contrat collaboratif » est bénéfique aussi
:166
bien aux collaborateurs, aux managers, qu’à l’entreprise et son
environnement.
.238

La deuxième partie a pour vocation d’inspirer le lecteur par la présentation

17.5

de 50 pratiques innovantes concrètes adoptées par des entreprises de

96.2

toute taille, de secteurs d’activité variés, majoritairement françaises, qui

41:1

contribuent à réinstaurer la confiance, à développer la responsabilisation,

à renforcer le plaisir et le bien-être, à optimiser la collaboration, à cultiver
8821

l’agilité et à doper la créativité.

6:88

La troisième partie a pour finalité de permettre au lecteur de découvrir les

0076

dix paradigmes, issus de nombreux retours d’expériences, à prendre en

considération pour réussir l’appropriation et l’incarnation des postures et
1105

pratiques managériales innovantes.

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Réinventer le management n’est plus une option.

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Du management de
l’innovation à l’innovation
L’INNOVATION N’EST PLUS UNE OPTION

Que ce soit dans le secteur privé ou public, l’innovation est devenue l’une
des priorités des dirigeants, mais aussi l’un des principaux leviers de
développement socioéconomique de notre pays.
Innover est devenu indispensable pour se différencier des concurrents,
mais c’est aussi l’une des principales conditions de la pérennité des
entreprises. Leaders du marché mondial de la téléphonie en 1999, Nokia
et Motorola ont dû laisser leur place en 2012 à Apple et Samsung, qui
sont à leur tour concurrencés par Huawei. Croire que l’on peut rester
leader de son marché en jouant sur sa notoriété et la qualité de son offre
est devenu bien utopique.

658
Miser sur l’amélioration continue ne suffit plus. Les entreprises doivent

4721
apprendre à innover en permanence. Pour innover, elles peuvent actionner
:166
plusieurs leviers.
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 Les 6 leviers d’innovation en entreprise

La majorité des dirigeants abordent l’innovation en agissant sur les quatre

premiers leviers. C’est d’ailleurs ce qui leur a été enseigné. Considérant
qu’ils sont les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour l’entreprise, ils
se réunissent « au vert » pour définir la stratégie d’innovation. Une fois
cette mission accomplie, ils la présentent à leurs équipes, à force
d’arguments logiques et convaincants.
La messe étant dite, ils suscitent des réactions de la part de l’assemblée,
qui ne réagit généralement pas, et clôturent cet événement, convaincus de
l’adhésion de chacun.
Quelques semaines plus tard, ils s’étonnent du manque d’engagement et
d’appropriation de leur stratégie par les équipes. Que s’est-il passé ?

658
Il existe plusieurs raisons qui peuvent expliquer la difficulté d’appropriation
4721
des stratégies d’innovation par les différents acteurs de l’entreprise :
:166
Un temps d’appropriation de la nouveauté différent selon les
.238

leviers. Bien que les délais varient selon les entreprises et les
17.5

secteurs d’activité, il est raisonnable d’estimer qu’il faut entre 3 et 6

mois pour définir une stratégie d’innovation et de nouveaux
96.2

procédés, entre 6 et 18 mois pour concevoir de nouvelles offres et

41:1

transformer une organisation et entre 12 et 36 mois pour faire

évoluer le management et la culture d’entreprise.
8821

L’un des principaux problèmes que rencontre une entreprise qui

6:88

souhaite se transformer pour devenir plus innovante est le conflit

0076

des temporalités : les différents leviers d’action n’évoluent pas au

même rythme et les appropriations se font selon des logiques et
1105

des modalités d’apprentissage très différents, ce qui crée un

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décalage d’appropriation temporel.

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Délai moyen d’innovation par levier

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S’il est beaucoup plus long de faire évoluer la culture et le

management, c’est aussi indispensable dans la mesure où
6:88

l’innovation repose avant tout sur un nouvel état d’esprit (curiosité,

0076

esprit d’entreprendre…), de nouvelles aptitudes (empathie,

originalité…) et attitudes (audace, expérimentation...) humaines.
1105

Une incongruence entre les leviers. La grande majorité des

ech:2

dirigeants ont tendance à impulser une dynamique d’innovation en

arrak

se concentrant essentiellement sur les quatre premiers leviers sans

se soucier des deux derniers, ce qui crée des incongruences entre
CG M

les différents leviers et surtout génère des tensions. Par exemple,

prôner l’agilité dans l’innovation de l’offre en maintenant une culture
m:EN

bureaucratique hiérarchique risque fort de provoquer du

désengagement de la part de ceux à qui l’on demande d’être plus
o
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réactifs dans une organisation où le processus décisionnel

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demeure centralisé et souvent très long.
Une réelle absence de prise en considération de la dimension
humaine. Trop de dirigeants considèrent qu’il suffit de présenter
une stratégie d’innovation pour que tous les acteurs se l’approprient
rapidement et sans réserve. C’est méconnaître le fonctionnement
humain.
Demander à des salariés d’innover alors qu’ils sont habitués depuis
des années à se conformer aux prescriptions nécessite de la part
des dirigeants qu’ils autorisent « officiellement » leurs
collaborateurs à « sortir du cadre », qu’ils instaurent des dispositifs
qui les encouragent à exprimer des idées, qu’ils les accompagnent
dans leur concrétisation et qu’ils les soutiennent, voire les
« protègent », lorsque leurs initiatives malmènent l’ordre établi.

658
Comme l’affirmait déjà en 1994 Richard d’Aveni, avec son concept

4721
d’hyper-compétition, les entreprises ne peuvent plus se contenter
d’agir uniquement sur l’innovation de leurs offres car elles sont
:166
vites copiées, dépassées (surtout lorsqu’elles sont d’ordre
.238

technologique) et sources d’inspiration pour leurs concurrents

17.5

comme ce fut le cas lorsque Microsoft s’est inspiré de la Wii de

Nintendo pour concevoir le système Kinect.
96.2

Selon lui, il ne s’agit plus de faire de l’innovation, mais d’être une

41:1

entreprise qui innove toujours et plus vite. Pour y parvenir, se

8821

limiter à l’innovation stratégique et de l’offre est insuffisant. C’est

l’entreprise elle-même qu’il faut réinventer. Innover sur
6:88

l’organisation et les processus est certes important, mais cela ne

0076

sert pas à grand-chose si les salariés n’incarnent pas l’esprit

d’innovation.
1105

La tentation est grande pour certains dirigeants de ne pas

ech:2

s’engager dans des démarches d’innovation managériale compte

arrak

tenu du temps que prend un changement d’ordre culturel et des

très probables résistances au changement.
CG M

Cependant, si le temps consacré au changement culturel et

m:EN

managérial peut sembler long, cette condition est indispensable

pour que l’entreprise puisse manager l’innovation de manière
o
vox.c

durable.
r
chola
nal.s
natio
MANAGEMENT : POURQUOI INNOVER ?

Si initialement les entreprises se sont engagées dans des projets

d’innovation managériale en vue d’optimiser le management des
innovations, il existe d’autres raisons qui amènent à vouloir réinventer tout
ou partie du management, comme par exemple :
La conviction : des leaders charismatiques, tels que Ricardo
Semler (Semco), Vineet Nayar (HCL Technologies) ou encore
Jean-François Zobrist (Favi) aux valeurs morales élevées,
fortement convaincus de la nécessité de miser sur le capital
humain, n’hésitent pas à offrir plus d’autonomie et de liberté aux
salariés.
L’inadéquation : certains dirigeants et managers se rendent compte

658
que certains processus sont à présent inadaptés et coûtent plus

4721
qu’ils ne rapportent, ce qui va déclencher une recherche de
nouvelles solutions. :166
La peur : mauvais résultats, arrivée d’un nouveau concurrent, perte
.238

de clients importants, nouvelles réglementations… Tous ces

17.5

événements peuvent déclencher une prise de conscience de la

nécessité de réinventer la collaboration pour éviter de « mettre la
96.2

clé sous la porte ».

41:1

Le mimétisme : certains dirigeants, souvent dans le doute sur leurs

8821

choix, vont prendre pour modèles les entreprises qu’ils considèrent

comme performantes et adopter leurs pratiques.
6:88

La pression sociale : de plus en plus de dirigeants doivent faire

0076

face à une revendication de plus en plus forte de bien-être et de

1105

liberté de la part de collaborateurs qui n’acceptent plus la pression

hiérarchique ou d’un environnement qui leur impose d’être plus
ech:2

respectueux des « parties prenantes ».

arrak

L’effet de mode : influencés par les médias et de nouveaux

penseurs qui glorifient les entreprises qui se sont « libérées »,
CG M

certains dirigeants s’engagent dans des démarches de

transformation de la collaboration pour renforcer leur attractivité,
m:EN

séduire la génération Z, entrer dans le palmarès du « top

o

employeur » ou du « great place to work ».

vox.c

Que se passe-t-il lorsque les entreprises se portent bien et ont à leur tête
r
chola
nal.s
natio
un leader au style de management traditionnel et/ou qui est totalement
insensible aux nouvelles formes de collaboration ? Tout simplement rien.
Combien sont-elles à se désintéresser de l’innovation managériale ?
Selon une enquête de 20171, seulement 15 % des dirigeants d’entreprises
font de l’innovation managériale une priorité, loin derrière l’innovation de
l’offre (44 %) et l’innovation technologique (35 %). Par ailleurs, 63 % des
dirigeants considèrent que leur entreprise pratique un management
innovant alors que 71 % des salariés français pensent le contraire.
Ne pas innover dans son management c’est tout simplement courir le
risque que son entreprise devienne progressivement inadaptée à son
environnement qui, lui, évolue en permanence.
Autrefois linéaire et prévisible, notre monde est devenu VUCA2. Cet
acronyme, popularisé en France en 2005, est utilisé pour décrire les

658
transformations sociétales, économiques, technologiques et
4721
environnementales auxquelles sont confrontées les entreprises, à savoir :
:166
V, pour volatile : la vitesse et la magnitude des changements
.238

s’accélèrent et s’amplifient. Les situations peuvent évoluer de

17.5

manière imprévisible et extrêmement rapide sans qu’il ait été

possible de les anticiper.
96.2

U, pour incertain (uncertainty) : il est de plus en plus difficile de

41:1

prévoir les événements à venir avant d’y être confronté et

8821

l’expérience acquise n’est plus suffisante. L’apprentissage se fait à

présent a posteriori.
6:88

C, pour complexe : l’analyse et la compréhension des situations

0076

sont devenues difficiles, du fait de l’augmentation des informations

1105

et de leur interdépendance. Un changement minime peut avoir

d’importantes conséquences qui n’ont pas pu être identifiées.
ech:2

A, pour ambigu : il n’y a plus de rapport évident entre les causes et

arrak

leurs effets. Tout et son contraire peuvent arriver au même

moment, générant des paradoxes et des contradictions qui créent
CG M

de la confusion et remettent en cause ce que l’on croyait savoir.

m:EN

Ce concept met en lumière la difficulté que rencontrent à présent les

entreprises à prendre leurs décisions et à garder le cap dans un tel
o
vox.c

environnement.
r
chola
nal.s
natio
Le management traditionnel est devenu inadapté au monde VUCA,
puisque ses fondements consistent à définir une stratégie à moyen ou
long terme (illusoire du fait de la volatilité), à maîtriser les risques
(incompatible avec l’incertitude), à s’organiser en silos et confier les
décisions à l’autorité hiérarchique (risqué compte tenu de la complexité) et
à adopter un mode de raisonnement manichéen, rationnel et logique
(inadapté à l’ambiguïté).
C’est la raison pour laquelle les entreprises doivent à présent :
devenir plus agiles et réactives, pour s’adapter à la volatilité ;
être attentives aux signaux faibles et se montrer plus audacieuses,
pour que l’incertitude ne soit plus une crainte ;
miser sur l’intelligence collective, relier les réseaux d’expertises et
mutualiser la diversité des talents, pour épouser la complexité ;

658
4721
être davantage dans une logique d’expérimentation et
d’apprentissage, pour faire face à l’ambiguïté. :166
S’engager dans une démarche d’innovation managériale n’est par
.238

conséquent pas une nouvelle lubie des dirigeants (comme le pensent

17.5

55 % des Français), ni un phénomène de mode (comme le déclarent

51 % des salariés), ni un moyen de faire travailler plus les salariés
96.2

(comme se l’imaginent 58 % des salariés3), mais une nécessité pour que

41:1

l’entreprise et tous les acteurs qui la composent puissent naviguer plus

8821

sereinement et efficacement dans les eaux troubles de ce nouveau

monde.
6:88

C’est la raison pour laquelle il est grand temps que nos dirigeants
0076

considèrent l’innovation managériale comme un axe de développement

1105

stratégique indispensable à la pérennité de leur entreprise.

ech:2

L’enjeu n’est pas de remettre en cause les compétences des managers,

mais de les amener à réinventer certaines postures et pratiques
arrak

managériales pour être mieux alignés à leur environnement.

CG M

Lorsque Sébastien Bazin, président directeur général d’Accor, décide en

2016 d’instaurer un Shadow Comex constitué de 13 collaborateurs âgés
m:EN

de moins de 35 ans, de nationalités et de métiers différents, ce n’est pas

parce qu’il remet en cause les compétences des membres du comité
o
vox.c

exécutif, mais parce qu’il a constaté que ces derniers n’appréhendaient

r
chola
nal.s
natio
pas le monde de la même manière que leurs nouveaux concurrents directs
ou indirects (Airbnb ou Mamashelter par exemple), qu’ils n’avaient ni les
mêmes habitudes, ni les mêmes raisonnements que ces nouvelles
entreprises dont les fondateurs ont le même âge que les membres du
Shadow Comex qui ont grandi dans ce monde VUCA dont ils connaissent
parfaitement les règles4.

HISTOIRE ET AVENIR DU MANAGEMENT

Si « le management est le plus vieux des métiers, c’est aussi la plus

récente des professions », affirmait Abbott Lawrence Lowell, ancien
président de l’université de Harvard au début du XXe siècle. Nul doute qu’il
serait étonné de constater que ses propos sont encore d’actualité

658
aujourd’hui.

4721
Bien que la notion d’innovation managériale soit apparue il y a une dizaine
d’années, cela ne signifie pas pour autant que le management n’ait pas
:166
évolué jusqu’alors.
.238

Du latin novellus, nouveau signifie « récent, ce qui vient d’apparaître ».

17.5

Parler d’innovation managériale suppose donc de clarifier ce qui est

96.2

nouveau. Pour ce faire, il est nécessaire de pouvoir comparer cette

nouvelle forme de collaboration aux précédentes.
41:1
8821

Il y a plusieurs manières de présenter l’évolution du management. En ce

qui nous concerne, nous utilisons la Spirale Dynamique. Conçu par Don
6:88

Beck et Christopher Cowan sur la base des travaux de Clare Graves, ce

0076

modèle décrit l’évolution de notre humanité en « niveaux d’existence ».

1105

Un « niveau d’existence » comprend un besoin central que cherchent à

satisfaire les êtres humains, une valeur dominante, une structure sociale
ech:2

spécifique ainsi que des modes d’organisation et de collaboration ad hoc.

arrak

Ce modèle permet de mieux prendre conscience de l’interdépendance

entre les systèmes sociétal et économique. En d’autres termes, lorsque la
CG M

société humaine évolue, l’entreprise, en tant qu’élément de ce système,

évolue également. Les évolutions des cultures managériales ne sont par
m:EN

conséquent pas dues au hasard.

o
vox.c

Si la Spirale Dynamique présente huit niveaux d’existence, nous n’en

présentons ici que six – le premier niveau ne présente pas d’intérêt pour
r
chola
nal.s
natio
notre sujet et le huitième en est encore au stade de l’hypothèse.
Présentation générale de l’évolution des niveaux d’existence et des cultures managériales
associées

SOCIÉTÉ ENTREPRISE
Période Niveau d’existence
Culture managériale Autorité
(Estimation) (Besoin central)
Avant 1920 Sécurité Paternaliste Patron

1920-1950 Force Directive Chef

1950-1980 Ordre Bureaucratique Manager

1980-2000 Succès Stratégique Leader

2000-2010 Bien-être Collaborative Manager-coach

658
Depuis 2010 Liberté Coresponsable Facilitateur

Se référer à ce modèle permet de comparer les caractéristiques des 4721

:166
différentes cultures managériales, de mieux comprendre les raisons de
.238

l’évolution du management et surtout de proposer l’innovation managériale

comme étant le levier d’évolution des entreprises vers une culture qui
17.5

encourage et soutien la coresponsabilité.

96.2

Afin de mieux comprendre la différence fondamentale entre cette dernière

41:1

culture managériale et les précédentes, nous vous présentons les six

8821

cultures managériales en développant pour chacune le contexte sociétal,

la culture d’entreprise et le style de management.
6:88
0076

La culture paternaliste (la tradition) : le patron

1105

Contexte
ech:2

À la fin du XIXe siècle, la France est un pays riche et prospère. Le secteur

arrak

économique est essentiellement rural et artisanal, constitué de petites

affaires familiales transmises pour la plupart de génération en génération
CG M

(seule une entreprise sur cent avait un effectif supérieur à 50 salariés au

m:EN

début du XXe siècle).

o
vox.c

Culture d’entreprise
r
chola
nal.s
natio
Dans ce contexte, les entreprises sont gérées de manière très
« paternaliste ». Le dirigeant d’entreprise, souvent appelé « patron5 »,
endosse le rôle de parent protecteur. Selon son style de personnalité, il
peut incarner, soit le père (figure d’autorité), soit la mère (qui apporte son
soutien) et considère, d’une certaine manière, ses salariés comme ses
enfants. Les liens qui unissent un patron à ses salariés vont souvent bien
au-delà de la simple relation professionnelle.
Son rôle ne se limite pas à la seule administration de son entreprise, il doit
non seulement s’assurer que ses salariés font du bon travail, mais aussi
les protéger, les soutenir, prendre soin d’eux. Certains patrons, comme
Henri Schneider6, sont même allés jusqu’à bâtir des infrastructures
collectives (logements, écoles, maternités…) autour du lieu de travail,
pour apporter du confort, certes, mais aussi renforcer l’appartenance et
encourager la « fraternité ».

658
4721
Style de management :166
Le rapport hiérarchique est souvent comparé au système du
.238

« compagnonnage », à savoir que la relation s’exprime selon un principe

17.5

d’enseignement du maître à son élève. Les études étant essentiellement

réservées aux classes sociales les plus aisées, les salariés apprennent
96.2

leur métier en entreprise. L’apprentissage consiste à reproduire les

41:1

enseignements des anciens, sans modifier les pratiques.

8821

On pourrait croire que la culture paternaliste est propre aux petites et

6:88

moyennes entreprises, mais ce n’est pas tout à fait le cas. De grandes

entreprises sont encore marquées par ce style de management, comme
0076

Michelin.
1105

Synthèse de la culture managériale paternaliste

ech:2

Domaine Caractéristiques
arrak

Stratégie Préservation de l’existant, des « règles de l’art »

CG M

Culture Sécurité, confort, tradition, appartenance, loyauté

Organisation Peu formalisée, les missions sont confiées selon les personnes
m:EN

Soutien affectif et technique, proximité, disponibilité, exemplarité

Management
o

métier
vox.c

Informelle, l’accès à l’information est fortement lié au réseau

Information
r
chola
nal.s
natio
 relationnel

Centralisation de la décision au niveau du patron ou de ses « bras

Décision
droits »

Changement N’apprécie pas trop le changement par crainte de perdre le confort

Innovation Rare sauf si c’est le cœur de métier, souvent en réaction

Relation Entraide, partage, affect, comme une « famille »

Émotions Exprimées mais souvent entre collègues, peu vis-à-vis de l’autorité

Tensions Peu révélées ouvertement, par crainte d’altérer la relation

Bonne entente avec les collègues, respect de l’enseignement des

Reconnaissance
anciens

658
La culture directive (le pouvoir) : le chef

4721
Contexte :166
Les deux guerres mondiales et la crise économique de 1929 ébranlent la
.238

douceur de vivre qui régne jusqu’alors. Les nouveaux secteurs

17.5

économiques (industrie automobile, chimie, électricité), qui représentent

37 % des actifs en 19507, attirent les agriculteurs et les ouvriers des
96.2

branches anciennes, qui découvrent un mode hiérarchique plus autoritaire

41:1

et un travail moins intéressant, le « travail à la chaîne ».

8821

Culture d’entreprise
6:88

La priorité des dirigeants devient la productivité, qui s’obtient

0076

principalement par l’obéissance à l’autorité hiérarchique et le respect

1105

absolu des instructions conçues par les ingénieurs, seuls habilités à

« penser ».
ech:2

Ces organisations sont également marquées par la division du travail et la

arrak

séparation des pouvoirs entre « cols blancs » et « cols bleus », ce qui est
rappelé d’ailleurs de manière anecdotique par le propos de F.-W. Taylor
CG M

envers un de ses ouvriers, Michael Shartle : « On ne vous demande pas

m:EN

de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela. »

La dureté et la pénibilité de ces nouvelles conditions de travail vont créer
o
vox.c

une fracture entre patronat et ouvriers qui, pour se défendre, rejoignent en

r
chola
nal.s
natio
masse les organisations syndicales de salariés. Le taux de syndicalisation
augmente fortement pour atteindre environ 29 % en 1945 et les
contestations se radicalisent sous l’influence de la Confédération générale
du travail (CGT). La recherche de bonne entente et de confort n’étant plus
de mise, les désaccords débouchent généralement sur des conflits
ouverts.

Style de management
Le temps où l’homme choisissait ses outils pour travailler est révolu. Dans
ces entreprises, ce sont les hommes qui vont à la machine pour effectuer
une tâche de courte durée et répétitive, sans qu’aucune initiative ne soit
accordée.
Ce nouveau style de management, intitulé management directif, est

658
caractérisé par des instructions très précises et un contrôle très strict de

4721
la productivité individuelle.
:166
Pour obtenir le meilleur de chacun, et bien conscient de l’aliénation du
travail proposé, le salaire est indexé au rendement. La main-d’œuvre
.238

étant volontairement peu qualifiée, le contrôle de la bonne exécution des

17.5

tâches est confié à des strates de management intermédiaires, à présent

96.2

désignés par le terme de chefs8.

41:1

Leur rôle consiste à commander les opérations, à inciter à l’augmentation

8821

de la production, à rappeler les règles et faire respecter la discipline,

exactement comme le modèle hiérarchique militaire.
6:88
0076

Synthèse de la culture managériale directive

Domaine Caractéristiques
1105

Stratégie Domination du marché, écrasement des adversaires

ech:2

Culture Force, courage, pouvoir, domination

arrak

Organisation Division du travail, échelons hiérarchiques

CG M

Management Obéissance, contrôle, récompense/punition selon les résultats

Information Très peu d’informations, excepté sur les modes opératoires

m:EN

Décision Imposée par celui qui a le pouvoir

o
vox.c

Changement Décidé par la hiérarchie, contraint sans concession

r
chola
nal.s
natio
Innovation Confiée aux experts de la recherche et du développement

Relation Basée sur ce qui doit être fait, ni plus, ni moins

Émotions Expression non autorisée, voire sanctionnée

Tensions Conflits ouverts, gérés entre patronats et syndicats

Reconnaissance Productivité, strict respect des instructions, soumission à l’autorité

La culture bureaucratique (l’ordre) : le manager

Contexte
Au sortir de la seconde guerre mondiale, le général de Gaulle fonde la Ve
République de manière à renforcer l’autorité de l’État en vue de
reconstruire la France. L’instauration de cet « État providence » demande

658
cependant une contrepartie aux Français : se conformer aux règles de vie
4721
collective. :166
L’augmentation du taux de croissance annuel (+5 % entre 1945 et 19739),
.238

le plein emploi (le taux de chômage est en moyenne de 1,4 % de 1945 à

17.5

1975) et l’amélioration du pouvoir d’achat des Français (+4 % par an de

1951 à 1976) font de cette période, dite des « Trente Glorieuses », une
96.2

époque paisible, où tout redevient possible. Portés par une « pensée

41:1

unique », les Français retrouvent l’espoir d’une vie meilleure.

8821

Impact direct sur les modes d’éducation, la famille devient un lieu

6:88

d’apprentissage des règles sociétales où les parents éduquent leurs

enfants par l’enseignement (non négociable) des règles de bienséance :
0076

« Dis bonjour au monsieur » ou encore « Ne mets pas tes coudes sur la

1105

table. »
ech:2

Culture d’entreprise
arrak

Pour accompagner l’essor du secteur tertiaire, les entreprises vont

s’inspirer des réflexions d’Henri Fayol (1841-1925) et des travaux de Max
CG M

Weber (1864-1920) ; ce dernier considère la pensée bureaucratique

m:EN

comme le mode d’administration idéal. Selon lui, pour qu’une entreprise

puisse être bien administrée, elle doit respecter quatre principes
o
vox.c

fondamentaux :
r
chola
nal.s
natio
 La séparation de la décision et de l’action : en séparant décision et
action (tout comme l’évoquait parallèlement F.-W. Taylor),
l’organisation bureaucratique tend à faire prendre les décisions par
ceux qui sont les plus compétents, les dirigeants.
L’ordre et le contrôle : les principes de la « hiérarchie des
fonctions » et des différents « niveaux d’autorité » impliquent un
système bien ordonné de domination et de subordination dans
lequel s’exerce un contrôle des grades inférieurs par leurs
supérieurs.
La garantie de l’efficacité repose sur la supériorité de la règle sur
les relations interpersonnelles.
La distinction des intérêts privés et publics. Si les trois premiers
principes sont dans l’ensemble similaires à l’organisation

658
scientifique du travail, la théorie bureaucratique se différencie par

4721
l’affirmation de la primauté de l’intérêt public/collectif.
Toute forme d’individualisme est rejetée, les droits et les devoirs des
:166
salariés sont mentionnés au sein d’accords négociés entre les entreprises
.238

et les représentants du personnel dont les modalités d’application

17.5

s’appliquent à tous de manière à préserver l’équité et la justice qui sont

les deux principaux fondements de la relation interpersonnelle.
96.2
41:1

Si l’organisation scientifique du travail permet de produire en masse, les

méthodes ne garantissent pas la qualité de tous les produits. Afin de
8821

pallier ce problème, les entreprises s’inspirent des travaux de William

6:88

Edward Deming (1900-1993), fondateur du concept du management de la

qualité. Selon ce consultant, la garantie de la qualité d’un produit repose
0076

sur la connaissance précise de tous les procédés de fabrication. Sa

1105

démarche s’appuie sur une série de méthodes et d’outils d’organisation

statistiques, logistiques, de planification, de résolution de problème (loi de
ech:2

Pareto, diagramme d’Hishikawa…), tous centrés sur une formalisation

extrêmement poussée.
arrak
CG M

Style de management
m:EN

La qualité, qui se veut à présent « totale », et la quête du « zéro défaut »

s’obtiennent par une description précise de ce qui doit être fait ainsi que
o
vox.c

par un contrôle minutieux du niveau de conformité, responsabilité confiée à

l’encadrement hiérarchique qui passe de « chef » à « manager10 ». À ce
r
chola
nal.s
natio
titre, il doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et
responsable de son action et de celles de son équipe. Le terme
« management » prend alors tout son sens, sa principale mission étant la
prescription et le contrôle du respect des règles.
Les organisations se déclinent en organigrammes détaillés, dont les
niveaux hiérarchiques augmentent et au sein desquels sont positionnés
des emplois qui font l’objet de descriptions dont le contenu est en
cohérence avec des classifications qui garantissent l’équité de traitement.
Les équipes sont encadrées par des procédures, des chartes, des
instructions, les activités sont décrites avec précision et soutenues par
des formulaires pour en garantir la conformité et obtenir des labels, gages
de sérieux, tels que la norme ISO par exemple.
Si ce mode de management se veut plus éthique et moral que le

658
management directif, c’est à la condition exclusive que chacun respecte

4721
les règles édictées par la hiérarchie.
:166
Synthèse de la culture managériale bureaucratique
.238

Domaine Caractéristiques
17.5

Stratégie Se conformer aux statuts ainsi qu’aux règles de l’environnement

96.2

Culture Respect, dignité, droiture, primauté du collectif, qualité

41:1

Formalisée par un organigramme, des descriptions de poste, des

Organisation
procédures
8821

Management Respect du statut, planification, prescription, contrôle

6:88

Information Par le biais d’instructions, de formulaires, de prescriptions

0076

Décision En fonction du statut, de la délégation de pouvoir

1105

Changement Planifié, décrit de manière précise dans un plan d’actions

ech:2

Innovation Confiée aux personnes dont c’est la fonction

arrak

Relation Protocolaires, « froides », basées sur le respect des règles

CG M

Émotions Retenues, non exprimées, conformément à la bienséance

Non exprimées ouvertement, traitées dans des démarches de

Tensions
m:EN

résolution de problèmes
o

Reconnaissance Conformité aux prescriptions techniques et comportementales

vox.c
r
chola
nal.s
natio
La culture stratégique (le succès) : le leader
Contexte
« La France n’a pas de pétrole, mais elle a des idées. » La fin des Trente
Glorieuses ne permet plus à l’État providence de jouer pleinement son
rôle. Face au ralentissement de la croissance11, de l’augmentation de
l’inflation12 et du chômage13, les gouvernements s’engagent dans une
politique néolibérale dans les années 1980.
Le début de la mondialisation des échanges dans les années 1990 va
contraindre les entreprises à renforcer leur compétitivité. La France est
devenue une société de consommation, améliorant nettement le confort
de vie par la production de matériels ménagers, l’amélioration des
transports ou encore la fabrication de nouveaux médicaments. Le rapport

658
au temps s’accélère considérablement du fait du développement des

4721
modes de transport (réseaux routiers, trains à grande vitesse,
augmentation des vols aériens…) et de l’accélération du traitement des
:166
données. Mais ce sont surtout les services financiers qui connaissent une
.238

incroyable montée en puissance. La facilitation des transactions

financières du fait des progrès de l’informatique et la création du CAC 40
17.5

en 1987 vont modifier le paysage socioéconomique français. La révolution

96.2

financière donne aux Bourses le pouvoir sur les entreprises qui y sont
41:1

cotées, qui se retrouvent dépendantes du verdict quotidien de leurs

actions.
8821

Le ralentissement de l’augmentation du pouvoir d’achat, les vagues de

6:88

plans sociaux et la montée du chômage vont modifier les modes de

0076

pensée et les comportements. Dans un monde devenu désordonné, ou ni

l’État, ni les élus, ni les organisations syndicales ne peuvent intervenir,
1105

chacun est livré à soi-même et l’arme ultime est le travail. La

ech:2

reconnaissance sociale est fortement liée à la position professionnelle et

plus particulièrement à ce qu’elle procure d’un point de vue matériel. C’est
arrak

pourquoi l’injonction éducative parentale n’est plus « dis bonjour à la

dame », mais « passe ton bac d’abord », sachant que l’accès aux études
CG M

se démocratise.
m:EN

Culture d’entreprise
o
vox.c

L’individualisme a pris le pas sur l’intérêt général sous la pression d’une

r
chola
nal.s
natio
culture qui privilégie à présent l’avoir à l’être. Pour pouvoir évoluer dans ce
monde devenu extrêmement compétitif, les entreprises abandonnent
progressivement le management bureaucratique, devenu trop lourd et trop
contraignant pour se lancer dans la course à la performance qui devient
d’ailleurs le mot d’ordre central. La culture bureaucratique, basée sur le
principe bien/mal, laisse la place à la culture stratégique qui perçoit le
monde comme étant composé de gagnants et de perdants. Les
entreprises affichent leurs ambitions et leurs attentes vis-à-vis de leurs
collaborateurs à travers la formalisation de stratégies au sein desquelles
sont résumées leurs valeurs telles que l’excellence, la performance ou
encore l’esprit de conquête.
À présent largement influencées par le modèle de réussite américain, les
entreprises se lancent dans une quête d’augmentation des profits en
agissant, d’une part sur un meilleur positionnement sur leurs marchés

658
(historiques ou nouveaux) et, d’autre part, sur une optimisation des

4721
processus et une plus forte rentabilité des ressources humaines et
matérielles. :166
.238

Si les équipes sont mobilisées pour augmenter la satisfaction des clients,

l’objectif prioritaire des dirigeants est avant tout l’augmentation de la
17.5

valorisation financière de leur entreprise et la satisfaction des

96.2

actionnaires.
41:1

Bien que l’organisation hiérarchique demeure encore, les organisations

8821

vont progressivement se transformer pour devenir « matricielles », afin de

se mettre en condition de déployer les projets « transversaux » issus de
6:88

la stratégie d’entreprise. De nouvelles fonctions apparaissent, telles que le

0076

marketing, la communication interne et externe ou encore le contrôle de

gestion pour mieux maîtriser les coûts.
1105

Réussite, succès, victoires, deviennent les maîtres mots. Et pour que le

ech:2

management s’approprie cette ADN du winner, les entreprises organisent

des séminaires de cohésion d’équipe et des incentives14 via des activités
arrak

souvent sportives (saut à l’élastique, descente en rafting) pour stimuler

CG M

l’esprit de compétition. Elles organisent des séances de créativité, telles

que le brainstorming15, pour encourager ses collaborateurs proposer un
m:EN

maximum d’idées (qui seront d’ailleurs rarement retenues).

o
vox.c

Style de management
r
chola
nal.s
natio
Tous ces changements amènent une évolution du rôle du manager. S’il doit
toujours être un excellent technicien et gérer les activités de son équipe, il
doit, en plus, prendre le « lead », se montrer enthousiaste, conquérant,
faire adhérer son équipe à la stratégie, motiver chaque collaborateur et
récompenser les meilleurs.
Pour l’aider, l’entreprise met en place de nouveaux outils de management
comme les référentiels compétences, la rémunération variable et forme
ses managers à la conduite de projets, d’entretiens d’évaluation, à la
fixation d’objectifs SMART, ainsi qu’aux techniques de motivation dans le
but de faire adhérer les collaborateurs à la stratégie d’entreprise. Donner
envie, certes, mais surtout d’atteindre les objectifs assignés par
l’entreprise et en aucun cas ceux qui pourraient être proposés par les
salariés.

658
Pour encourager l’implication des salariés, les entreprises adoptent la

4721
direction par objectifs16. L’homme étant considéré comme une ressource
« onéreuse », il doit être source de profits. Les salariés sont évalués
:166
chaque année sur le niveau d’atteinte de leurs objectifs et leur niveau de
.238

maîtrise des compétences.

17.5

Les leaders exhortent leurs collaborateurs à se dépasser, à donner le

96.2

meilleur d’eux-mêmes et instaurent des systèmes de récompenses

individuelles (primes, intéressements, stock-options…). Pour créer
41:1

l’émulation, elles mettent en compétition les salariés via des dispositifs

8821

d’affichage des succès individuels qu’elles n’hésitent pas à faire connaître

à l’intérieur, mais aussi à l’extérieur.
6:88
0076

Synthèse de la culture managériale stratégique

1105

Domaine Caractéristiques
Opportunisme, conquête du marché, innovation, amélioration
ech:2

Stratégie
continue
arrak

Succès, performance, audace, challenge, positivisme,

Culture
entrepreunariat
CG M

Organisation Matricielle, mode projets, polyvalence, équipes polyvalentes

m:EN

Sens, objectifs, persuasion, retour sur investissement, gestion des

Management
talents
o
vox.c

Information Centrée sur la stratégie, les succès, l’image, les bénéfices

r

De la part du leader, en fonction du retour sur investissement, du

chola
nal.s
natio
Décision gain

Changement Impulsé par l’entreprise, recherche d’adhésion par la persuasion

Implication des équipes mais validation de la hiérarchie selon le

Innovation
bénéfice

Relation Enthousiasme, esprit de conquête, compétition, avoir plus qu’être

Émotions Peu exprimées compte tenu du risque de passer pour un looser

Tensions Arbitrées en faveur de celui qui rapporte le plus à l’entreprise

Méritocratie individuelle selon les succès, récompense matérielle en

Reconnaissance
fonction de résultats atteints

La culture collaborative (le bien-être) : le manager-coach

658
Contexte
Au début du XXIe siècle, la succession de crises économiques (la bulle 4721
:166
Internet de 2002, les subprimes de 2008…), la stagnation du chômage, la
.238

pression qu’imposent les entreprises sur les salariés, révélée par la

17.5

médiatisation d’actes suicidaires sur les lieux de travail, génèrent chez les
Français une profonde méfiance envers un système qui ne prend plus soin
96.2

d’eux, voire les met potentiellement en danger. L’heure est à

41:1

l’indignation17.
8821

Tous les systèmes sociaux précédents ont conféré à une minorité des
6:88

pouvoirs sur la majorité mais ce fonctionnement va progressivement être

malmené. Les ruptures entre les citoyens et les institutions politiques,
0076

étatiques, patronales et syndicales18 vont inciter les Français à se

1105

regrouper en associations19 et en communautés au sein desquelles ils

retrouvent le soutien psychologique et physique qu’ils ont perdu.
ech:2

Ce besoin de se sentir « relié » à des personnes qui partagent les mêmes

arrak

valeurs, rencontrent les mêmes difficultés ou aspirent à des perspectives

CG M

similaires est satisfait, voire renforcé, par l’essor du Web 2.0 au début
des années 2000. Il est à présent possible de partager des avis, des
m:EN

conseils entre internautes sur toute sorte de sujet, de s’entraider. Cet élan
de solidarité est soutenu par la création de « plateformes » qui
o
vox.c

permettent, par exemple, de voyager à moindre coût en covoiturage ou de

se prêter de l’argent entre « particuliers ». La priorité n’est plus la réussite
r
chola
nal.s
natio
sociale mais l’accès au bonheur immédiat.
À ce titre, les Français consultent de plus en plus de thérapeutes,
mangent de plus en plus bio, prennent soin de leurs corps (massage,
spa…) et partent à la conquête d’un meilleur équilibre entre leur vie privée
et professionnelle.
L’évolution des structures familiales, qui deviennent parfois
monoparentales ou recomposées, va profondément modifier les modes
d’éducation. L’enfant fait l’objet de toutes les attentions et prend
progressivement la place centrale de la famille.

Culture d’entreprise
L’entreprise n’est plus considérée comme un simple organe de production
de richesses financières. Elle devient citoyenne et responsable et doit

658
aussi œuvrer pour le bien de l’humanité. À présent humaniste20, sociale,
4721
démocratique, l’entreprise se reconstruit autour d’un système de valeurs
:166
partagées qui privilégie « l’esprit collaboratif ». Les salariés ne sont plus
considérés comme des « ressources » mais comme une « intelligence
.238

collective », des « forces vives ».

17.5

La priorité n’est plus la réussite sociale et professionnelle mais l’accès au

96.2

bonheur immédiat, l’obtention d’un meilleur équilibre entre vie privée et vie
41:1

professionnelle21, l’acceptation et l’expression des émotions, l’authenticité

8821

dans les relations, la bienveillance mutuelle.

6:88

La revendication du bien-être s’immisce dans l’entreprise, qui sollicite à

présent l’avis des salariés sur leurs conditions de travail et s’engage dans
0076

des dispositifs d’amélioration de la qualité de vie au travail (aménagement

1105

des horaires, embellissement des locaux, construction de salles de sport,

instauration de conciergeries, de crèches…).
ech:2

Des fonctions réapparaissent, comme le psychologue du travail. D’autres

arrak

se créent, telles que le responsable du bonheur (Chief Happiness Officer).

CG M

Style de management
m:EN

Cette nouvelle culture managériale, centrée sur la collaboration, marque

o

une rupture sans précédent des modes de management. Pour la première

vox.c

fois de l’histoire, le responsable hiérarchique n’est pas « au-dessus » de

r
chola
nal.s
natio
ses collaborateurs mais « avec » eux.
La satisfaction des salariés devient tout aussi essentielle que celle des
clients (principe de symétrie des attentions) et est fréquemment mesurée
par le biais de sondages.
Les collaborateurs sont également invités à apprécier le niveau de soutien
affectif et technique de leurs managers. Des communautés sont
instituées, notamment via des réseaux sociaux internes dont les objectifs
sont, d’une part de renforcer les liens entre salariés, et d’autre part de
« grandir ensemble ».
Les leaders, devenus à présent des managers-coachs, sont formés au
développement de leur « coefficient émotionnel et relationnel »,
encouragés à libérer l’expression et à composer avec la diversité de leurs
équipes. Les décisions sont soumises aux avis des salariés dont le niveau

658
d’autonomie est renforcé.
Synthèse de la culture managériale collaborative 4721
:166

Domaine Caractéristiques
.238

Stratégie Écoresponsable, bienfaits pour l’environnement

17.5

Culture Responsabilité sociale, confiance, authenticité, tolérance

96.2

Organisation En petites équipes, en communautés, en réseaux

41:1

Coconstruction avec les équipes des actions, expression libre des

8821

Management
émotions, des envies, des idées
6:88

Authentique, ouverte, libre, disponible. Possibilité de réagir aux

Information
informations données par l’entreprise, d’en parler sur des forums
0076

Décision Prise de manière démocratique, collégiale

1105

Implication des équipes dans le choix et les modalités des

Changement
ech:2

changements

Innovation Sur la base d’idées exprimées par les collaborateurs

arrak

Collaboration basée sur l’écoute mutuelle, l’adaptation aux autres, la

CG M

Relation
complémentarité, l’entraide

Autorisées, exprimées et traitées soit entre collègues soit avec l’aide

m:EN

Émotions d’un professionnel extérieur (coach, médiateur…)

o
vox.c

Révélées et traitées via différentes méthodes (médiation, traitement

Tensions
des irritants…)
r
chola
nal.s
natio
Reconnaissance Conformité aux valeurs, esprit collaboratif

La culture coresponsable (la liberté) : le facilitateur

Contexte
Le monde est devenu trop complexe et croire qu’il existe « une recette du
bonheur » universelle semble à présent bien utopique. Le plus important
est d’accepter les différences, de s’adapter et composer avec cette
diversité. Cela sous-tend de laisser à chacun la responsabilité de son
propre bonheur, le soin de définir sa propre « recette », à condition
toutefois de respecter son environnement pour ne pas revivre les effets
préjudiciables des époques précédentes.
La quête d’harmonie engendre trop de dépendance aux autres et bien qu’il

658
soit primordial d’être en accord avec son environnement, cela ne doit pas

4721
se faire au détriment de ses propres besoins.
:166
Ni l’État, ni les entreprises ne parviennent à retrouver la stabilité
.238

d’autrefois. La garantie de l’emploi à vie semble définitivement appartenir

au passé et les systèmes de protection sociale sont à bout de souffle.
17.5

Les Français rejettent la pensée unique et réclament plus de liberté, plus

96.2

d’autonomie, de manière à pouvoir choisir ce qu’ils considèrent comme

41:1

étant le mieux pour eux.

8821

Culture d’entreprise
6:88

La complexité de l’environnement, l’imprévisibilité et l’accélération des

0076

changements amènent les entreprises à rechercher plus d’innovation,

1105

d’agilité. Si les bienfaits du management collaboratif sont incontestables

du point de vue de l’amélioration du bien-être, la recherche de consensus
ech:2

et l’excès d’attention apporté à la qualité de vie au travail vont, d’une

certaine manière, freiner la souplesse et l’audace dont les entreprises ont
arrak

besoin pour garantir leur pérennité.

CG M

La réactivité, voire la proactivité, dont les entreprises doivent faire preuve

amène les dirigeants à reconsidérer de manière radicale leurs modes de
m:EN

fonctionnement et de management. Ils découvrent de nouvelles

o

philosophies de collaboration, comme l’entreprise libérée, de nouveaux

vox.c

modèles de management, comme l’holacratie ou la sociocratie, de

r
chola
nal.s
natio
nouvelles méthodes de collaboration, comme le management agile. Si ces
nouvelles approches sont en apparence différentes, elles ont toutefois un
point commun : la responsabilisation des équipes.
La stratégie porte avant tout sur l’innovation et la différenciation de l’offre.
Les dirigeants estiment à présent que les salariés sont certainement les
mieux placés pour savoir ce qu’il faut faire évoluer et proposer de
nouvelles idées. Afin de gagner en rapidité, le pouvoir décisionnel est
décentralisé au niveau des équipes à qui on accorde davantage
d’autonomie et de liberté d’initiative, les dirigeants demeurant les garants
de la vision et des valeurs de l’entreprise.
Les procédures et tableaux de bord sont réduits au strict minimum pour
se concentrer sur l’essentiel, les réunions sont plus courtes, plus rapides.
Les conditions de travail sont définies par les équipes qui composent avec

658
les contraintes et non plus entre patronat et organisations syndicales.

4721
La relation client-fournisseur est remplacée par une logique de
:166
coconstruction, aussi bien entre les salariés qu’avec les clients, ce qui
permet d’ajuster l’offre quasi en temps réel et de l’adapter au mieux à ce
.238

qu’attend le marché. L’apport des nouvelles technologies permet aussi une

17.5

plus grande facilité et liberté d’expression, que ce soit en termes de

résolution de problèmes que d’idées.
96.2
41:1

Style de management
8821

Tous les anciens styles de management, dont les fondements restent

6:88

basés sur le principe de subordination unilatérale, deviennent inadaptés au

0076

besoin d’agilité et d’innovation. Le management paternalisme infantilise, le

management directif humilie, le management bureaucratique est trop
1105

rigide, le management stratégique trop stressant et le management

collaboratif devient trop « mou » pour faire face à la vélocité des
ech:2

changements, à l’exigence croissante des clients et aux offres disruptives

arrak

issues de l’ubérisation qui « cassent les codes » et l’ordre établi.

CG M

D’un point de vue structurel, la division du travail est supprimée au profit

de petites équipes autonomes composées des différents métiers qui
m:EN

concourent à l’amélioration et au développement de l’offre. Certaines

fonctions supports demeurent, mais elles doivent à présent se mettre au
o
vox.c

service des équipes opérationnelles, tout comme le manager qui n’est plus
là pour prescrire et contrôler mais faciliter le travail des équipes, comme
r
chola
nal.s
natio