4

La recherche-intervention :
fondements et pratiques

2
3558
6703
Franck AGGERI

04:1
.29.1
.206
P
:196
our un chercheur en gestion, il y a deux façons de concevoir
le rapport de la recherche à la pratique. Le mode le plus

2602
répandu en sciences sociales est d’adopter un point de vue
d’extériorité par rapport à son terrain d’étude comme gage de 8883
scientificité. Dans cette perspective, beaucoup préfèrent
travailler sur des matériaux « froids » (données existantes, statis-
6:
0076

tiques, rapports) sans lien direct avec la pratique. Cette

extériorité est problématique dès lors que les chercheurs
1105

étudient des matériaux « chauds », c’est-à-dire des problèmes et

des enjeux d’actualité pour les entreprises. Dans ce cas-là, les
ech:2

sources accessibles viennent généralement à manquer. Des

formes d’interactions avec le terrain sont alors inévitables sous
arrak

la forme a minima d’entretiens et parfois d’observations. La

plupart des manuels de méthodologie recommandent d’adopter
CG M

une position de neutralité vis-à-vis du terrain et d’éviter toute

interférence entre observateur et observé1.
m:EN

1. Cette hypothèse de neutralité a fait l’objet de vives critiques en sciences de

o
vox.c

gestion. À cet égard, Jacques Girin note que : « Le problème de l’interaction

entre la recherche et le terrain réside dans le fait que, à vouloir observer, on
agit sur la réalité que l’on voudrait saisir et que cette réalité agit en retour
holar

sur la dynamique de la recherche » (Girin, 1990, 161).

[Link]
ation
80 Quelques enjeux fondamentaux…

À l’inverse de ces démarches, un deuxième type de relation

au terrain, plus engagé, a été développé en France et à l’étranger,
sous l’appellation de « recherche-intervention » 1 ou de
« recherche collaborative » (collaborative research)2. À l’inverse
des démarches précédentes, la recherche-intervention s’appuie,

2
à la manière des anthropologues, sur une immersion dans

3558
l’organisation en vue de conduire une intervention, c’est-à-dire
d’accompagner ou de susciter une transformation des organi-

6703
sations. C’est à ce type de recherche que ce chapitre est consacré.

04:1
DE L’ETHNOGRAPHIE DES ORGANISATIONS

.29.1
À LA RECHERCHE-INTERVENTION

.206
L’hypothèse de neutralité de la recherche à l’égard de la pratique

:196
a été contestée depuis longtemps par la discipline où les interac-

2602
tions avec le terrain ont été les mieux théorisées : l’anthropologie.
Les anthropologues considèrent, en effet, que la compréhension
de pratiques culturelles éloignées, a priori indéchiffrables pour 8883
les non autochtones, ne peut se satisfaire d’une observation
6:

distante. Elle suppose, au contraire, une immersion dans la

0076

culture, un apprentissage de la langue et des rites, afin d’en

comprendre, de l’intérieur, les règles, les codes et les
1105

fonctionnements.
ech:2

Cette proximité vis-à-vis du terrain n’est pas sans engendrer

un certain nombre d’effets qu’il s’agit de prendre en compte.
arrak

Le premier d’entre eux est, le risque du « transfert » où le

chercheur, dans une culture forte et des conditions éprouvantes,
CG M

est susceptible de perdre ses repères et d’épouser les codes et les

rites de l’organisation étudiée3. Pour pallier ce risque, il est
m:EN

important de mettre en œuvre des mécanismes de « contre-

transfert » comme, par exemple, des restitutions régulières de
o
vox.c

1. David, 2012, Hatchuel, 1994, Moisdon, 1984.

2. Shani et al., 2007.
holar

3. Devereux, 1967.
[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
81

son travail auprès de pairs extérieurs au terrain. Le second effet

est que l’irruption d’un chercheur extérieur provoque inévita-
blement une perturbation.
Pourquoi un tel détour par l’anthropologie ? Parce que le
monde des entreprises, certes moins étrange que des peuplades

2
lointaines, n’en constitue pas moins un univers avec ses codes,

3558
ses rites, son langage et ses mythes1. Or, ce qui est accessible de
l’extérieur, à savoir les récits et documents officiels, ne permet

6703
de saisir que des bribes de ces fonctionnements concrets. En

04:1
effet, les entreprises et les organisations sont passées maîtresses
dans l’art du storytelling, c’est-à-dire dans la production de

.29.1
discours enjolivés pour la communication externe ou interne.
Par ailleurs, les discours officiels mentionnent rarement certains

.206
éléments de contexte qu’elles jugent sans valeur ou évidentes,

:196
alors que les chercheurs peuvent y attacher une grande impor-
tance. Ainsi, les outils de gestion, la communication informelle,

2602
l’agencement des espaces, les compétences tacites, etc. ; bref,
tout ce qui relève de l’intendance pour de nombreux managers, 8883
est souvent laissé au second plan au profit de l’exposé des
desseins stratégiques et des choix organisationnels.
6:
0076

L’hypothèse de nombreux chercheurs en gestion est de

considérer que l’intendance a, au contraire, un rôle déterminant
1105

dans le succès ou les échecs des entreprises. En d’autres termes,

la recherche en gestion s’intéresse non seulement aux effets
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

visibles mais également aux « technologies invisibles » consti-

tuées par l’instrumentation et les pratiques de gestion2.
arrak

C’est parce que le fonctionnement des organisations

apparaissait, par bien des aspects, énigmatiques que tout un
CG M

courant de recherche s’est développé en France et dans le

monde anglo-saxon, à partir des années 70 autour de ce qui a
m:EN

été appelé une « ethnographie des organisations »3.

o
vox.c

1. Riveline, 1983.
2. Berry, 1983.
holar

3. Van Mannen, 1979, Riveline, 1983, Matheu, 1986.

[Link]
ation
82 Quelques enjeux fondamentaux…

Cette tradition de recherche ancienne connaît actuellement

un engouement dans les recherches sur les organisations1.
Cependant, plus encore que dans les démarches ethnogra-
phiques classiques, la présence durable de chercheurs dans une
entreprise ou une organisation ne serait possible sans un certain

2
nombre de conditions comme la négociation préalable avec les

3558
praticiens de l’accès au terrain et du cadre de la recherche. En
effet, si les entreprises acceptent la présence de chercheurs, c’est

6703
qu’elles attendent en général un retour qui peut prendre des
formes variées (rapport, exposé, outils, modèles, formations,

04:1
etc.).

.29.1
Autrement dit, la recherche de terrain est indissociable d’une
forme d’intervention, c’est-à-dire d’un retour critique sur le

.206
fonctionnement de l’organisation qui pourra déboucher, le cas

:196
échéant, sur des propositions qui seront éventuellement
expérimentées.

2602
En France, deux centres de recherche en gestion ont
contribué à formaliser la démarche de recherche-intervention 8883
(RI), à en définir les modalités pratiques et à la mettre en œuvre
dans les environnements les plus variés depuis plus de
6:
0076

trente ans : le Centre de Gestion Scientifique (CGS) de Mines

ParisTech et le Centre de Recherche en Gestion (CRG) de
1105

l’école Polytechnique. Il n’est pas anodin de constater que ce

type de recherche est né dans des écoles d’ingénieur où les
ech:2

activités d’expérimentation, de modélisation et d’instrumen-

tation occupent une place centrale. On peut dire, dans cette
arrak

perspective, que la RI est indissociable d’une certaine conception

de la gestion comme ingénierie, c’est-à-dire comme expérimen-
CG M

tation de nouveaux modèles de management (voir encadré

suivant).
m:EN
o
vox.c
holar

1. Voir Rouleau, 2013.

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
83

Le dispositif de la recherche-intervention

Le concept de recherche-intervention (RI) a été forgé pour

désigner des formes de recherche où l’intervention des
chercheurs auprès des acteurs est explicitement revendiquée1.

2
Il s’agit d’une forme de recherche collaborative, au sens fort

3558
du terme, dans la mesure où les questions de recherche sont
elles-mêmes discutées et mises à l’épreuve au cours de la

6703
recherche. Ce type de recherche s’appuie sur des engage-

04:1
ments réciproques des deux parties sur le type d’investigation
à mener, la nature des rendus et le type d’objectif visé.

.29.1
Dans cette perspective, la RI se distingue aussi bien des
recherches hypothético-déductives classiques que d’une

.206
relation de mandat. Par rapport au premier type de

:196
recherche, la RI ne vise pas à tester des hypothèses théoriques
qui auraient été identifiées en amont, mais bien d’engager

2602
une exploration afin de mieux caractériser le problème en
jeu et d’identifier des pistes de réflexion ou d’instrumenta- 8883
tion. Les chercheurs ne répondent pas, non plus, à un cahier
des charges dicté par l’entreprise, comme dans beaucoup de
6:
0076

missions de conseil. Dans la RI, les parties doivent accepter

une forme d’indétermination des problématiques et des
1105

questions de recherche qui seront précisées chemin faisant.

Les objectifs d’une RI peuvent être multiples. Elle peut
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

consister à accompagner des transformations où l’entreprise

sollicite un regard extérieur ; il peut s’agir également d’expé-
arrak

rimenter de nouveaux modèles de management et de les

conceptualiser ; ou encore de concevoir de nouvelles instru-
CG M

mentations de gestion.
☞
m:EN

1
o
vox.c

1. Elle apparaît comme une forme de recherche plus générale que la

recherche-action qui s’inscrit dans une logique participative (Argyris et al.,
holar

1985) qui n’est qu’une des modalités de la RI (voir David, 2012).

[Link]
ation
84 Quelques enjeux fondamentaux…

☞
La formalisation du dispositif de l’intervention est une étape
essentielle du processus de recherche. Le point de départ est
la formulation par l’organisation d’une situation probléma-
tique dont le diagnostic est souvent vague. Une première
exploration est souvent nécessaire afin de mieux caractériser

2
la problématique et la partager avec les partenaires. Il s’agit,

3558
ensuite, de mettre en place un comité de pilotage, conçu

6703
comme un lieu d’échange avec les praticiens où des analyses,
des hypothèses et des pistes de réflexion sont proposées,

04:1
discutées et testées. Le raisonnement mobilisé est de type
« abductif »1. La démarche abductive vise à générer des

.29.1
questions et hypothèses nouvelles à partir de l’observation
de situations concrètes. Elle s’oppose à la démarche hypothé-

.206
tico-déductive dont l’objectif est de tester des hypothèses
issues des théories existantes. En parallèle des comités de

:196
pilotage avec les acteurs de terrain, des comités de suivi

2602
réunissant des chercheurs extérieurs, comme mécanisme de
« contre-transfert » (Girin, op. cit.), doivent être régulière-
8883
ment organisés afin de construire cette « familiarité distante »
indispensable à l’exercice d’un véritable travail de recherche
6:

(Matheu, op. cit.).

0076

Enfin, des précautions méthodologiques sont nécessaires à

la RI : les chercheurs doivent produire des comptes rendus
1105

des entretiens qu’ils réalisent et des réunions auxquelles ils

ech:2

participent ; il est également recommandé de rédiger un

journal de bord qui recueille leurs impressions au fur et à
mesure du processus de recherche ; ils doivent précieusement
arrak

conserver et archiver les matériaux primaires (comptes

rendus, enregistrements, films des entretiens, observations
CG M

et réunions) et secondaires (matériaux produits par d’autres

comme des archives, livres, études, rapports, films, etc.) qu’ils
m:EN

☞
1
o
vox.c

1. L’abduction se distingue des deux autres modes de raisonnement scienti-

fique : l’induction, qui vise à généraliser des analyses à partir d’observations
singulières et la déduction qui vise à identifier des relations de causalité à
holar

partir d’hypothèses définies en amont (David, op. cit.).

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
85

☞
mobilisent (Dumez, 2013). Ces sources constituent, en effet,
le matériau à partir duquel le récit de la recherche-interven-
tion sera structuré. La qualité du recueil des données est le
gage de scientificité du travail mené et une condition essen-
tielle pour publier dans des revues à comité de lecture.

2
3558
6703
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT :
L’ORGANISATION DE LA VIGILANCE DANS UN

04:1
PROJET DE DÉVELOPPEMENT AUTOMOBILE

.29.1
Pour illustrer un processus de RI et mieux comprendre ses

.206
apports, nous allons faire le récit d’une intervention qui s’est
déroulée chez Renault pendant 18 mois au début des années

:196
2000 dans le domaine du développement de nouveaux

2602
véhicules. Renault a la particularité pour les chercheurs en
sciences sociales d’être un terrain d’étude et d’expérimentation 8883
fertile pour toute une génération de chercheurs en sciences
humaines et sociales (historiens, gestionnaires, sociologues,
6:

etc.). Ce cas est également intéressant pour illustrer comment

0076

des chercheurs peuvent produire des analyses lorsqu’ils sont

confrontés à des données « chaudes », en l’occurrence à une crise
1105

organisationnelle aiguë qui s’est manifestée dans le contexte

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

plus large des rationalisations de la conception automobile.

arrak

Les rationalisations de la conception automobile

CG M

Après la production, les activités de conception deviennent,

au début des années 90, l’objet de rationalisations et l’enjeu
m:EN

majeur de la compétition entre constructeurs (Clark et

Fujimoto, 1991). Il s’agit, dans l’automobile, à la fois de
o

réduire drastiquement les délais de conception afin d’accé-

vox.c

lérer le rythme de renouvellement des produits (time pacing),

d’améliorer leur qualité, de réduire les coûts de conception
holar

☞
[Link]
ation
86 Quelques enjeux fondamentaux…

☞
et de production et d’introduire davantage d’innovations. À
une certaine époque, ces objectifs pouvaient sembler antago-
nistes, mais de nouveaux modèles de management, venus du
Japon, semblent attester qu’il est possible de viser tous ces
objectifs simultanément (Cusumano et Nobeoka, 1999).

2
3558
À quoi ressemble le développement d’une nouvelle voiture ?
Il consiste à réunir plusieurs centaines d’ingénieurs, techni-

6703
ciens et sous-traitants pendant 2 à 3 ans pour concevoir un
nouveau véhicule qui sera produit ensuite pendant au moins

04:1
6 ans à plusieurs centaines de milliers d’exemplaires. Chaque

.29.1
nouveau projet coûte plusieurs milliards d’euros, imputables
pour l’essentiel aux investissements nécessaires dans les

.206
usines de production et chez les fournisseurs. Quant à la
qualité de la conception, elle détermine en grande partie le

:196
succès commercial du produit.

2602
L’introduction de la gestion par projets, décrite par
Christophe Midler à travers le cas de la Twingo, a marqué
8883
les esprits dans les milieux industriels et académiques au
milieu des années 90 (Midler, 1993). À partir d’une RI,
6:

l’auteur met en évidence comment un esprit de commando,

0076

incarné par une équipe de projet dirigée par un directeur à

poigne, combiné à des méthodes rigoureuses a permis de
1105

mobiliser les énergies et d’atteindre des niveaux de perfor-

ech:2

mance jusque-là inespérés.

Mais, en cette fin de siècle, les constructeurs veulent aller
arrak

un cran plus loin. Il ne s’agit pas seulement d’insuffler un

esprit pionnier mais de rationaliser les projets pour réduire
CG M

fortement les délais et les coûts qui sont l’obsession du

management. Toyota, d’où viennent nombre d’innovations
m:EN

managériales, expérimente alors la conception en plate-

forme et généralise l’usage des outils numériques dans ses
o

projets (Cusumano et Nobéoka, op. cit.). L’idée de la plate-

vox.c

forme est de concevoir une grande variété de modèles autour

d’un petit nombre d’éléments standards (soubassement,
holar

☞
[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
87

☞
superstructure, transmission) qui, produits en série, permet-
tront de réduire drastiquement les coûts.
Le développement des outils numériques et du prototypage
virtuel est alors l’autre grand chantier de rationalisation.
L’une des raisons qui rend difficile la réduction des délais

2
3558
de conception et les coûts est liée, en effet, à la réalisation
de prototypes physiques. Traditionnellement, ceux-ci sont

6703
nécessaires pour valider la robustesse des choix de concep-
tion. Mais l’élaboration de ces prototypes prend du temps

04:1
et coûte cher : il faut construire des outillages, réaliser des

.29.1
pièces réelles, les assembler puis tester ces prototypes (par
exemple pour les crash-tests). Or le développement rapide

.206
d’outils numériques (à l’instar du logiciel Catia de Dassault
Systèmes), laisse entrevoir à cette époque-là une nouvelle

:196
ère des maquettes numériques. Si l’on peut modéliser les
phénomènes physiques, comme par exemple un crash test

2602
ou un test de montage, plus besoin de prototypes
physiques, et donc la perspective de délais de conception 8883
radicalement réduits !
6:
0076

À la fin des années 90, Renault décide donc de concevoir

un programme qui met en œuvre ces 2 principes : la gestion en
1105

plate-forme et le prototype virtuel Une plate-forme haut de

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

gamme, conçue entre 1999 et 2002, accueillera trois modèles :

la Laguna II, la Vel-Satis et l’Espace. Quant aux phases proto-
arrak

types physiques, elles seront réduite de trois à une, permettant

de réduire d’un tiers le délai de développement (de 3 ans à 2).
CG M

À ces deux rationalisations, l’entreprise en ajoute d’autres :

elle renforce l’intégration des équipes de conception, elle accroît
m:EN

l’externalisation du développement vers des sous-traitants et

introduit différentes innovations process afin de réduire les
o
vox.c

coûts de production.
Tous ces changements simultanés ne sont pas sans susciter
holar

des inquiétudes dans l’état-major de l’entreprise. Afin

[Link]
ation
88 Quelques enjeux fondamentaux…

d’accompagner ce développement et d’en faire un retour

d’expérience, l’entreprise fait appel à des chercheurs de l’école
des mines de Paris qui ont une expérience du développement
automobile. C’est le démarrage de notre intervention qui se
restreint à un sous-ensemble conséquent du véhicule : la Caisse

2
Assemblée Peinte (CAP) qui est particulièrement concernée

3558
par ces changements. Non seulement elle est directement
impactée par la logique de plate-forme, la numérisation et

6703
l’externalisation de la conception, mais ce domaine figure
souvent, compte tenu de sa complexité, sur le chemin critique

04:1
des projets.

.29.1
Les métiers concernés par ce sous-ensemble sont principa-
lement de trois types : l’emboutissage1 ; la tôlerie2 ; la peinture.

.206
La demande qui nous était adressée au départ était, à partir

:196
d’une observation de l’action des concepteurs en situation,
d’analyser les effets des innovations managériales et technolo-

2602
giques mises en place à l’occasion de ce nouveau projet. Nous
avions carte blanche pour mener notre enquête. Dans ce cas, 8883
la démarche d’observation participante devait s’accompagner
de retours d’expérience réguliers auprès des responsables de
6:
0076

cette direction métier, de l’équipe projet et de la direction de

la recherche et, le cas échéant, de faire des préconisations pour
1105

améliorer la gestion de ces activités.

ech:2

Les débuts de l’intervention

Dès le début de notre intervention, nous fumes immergés dans
arrak

l’univers particulier de la conception qui peut être caractérisé

CG M

à partir de quatre traits principaux : le caractère abstrait de

l’activité et le rôle structurant des artefacts ; la variété des savoirs
en jeu ; un langage technique foisonnant ; l’intensité des
m:EN

relations informelles.
o
vox.c

1. Mise en forme de pièces à partir de tôles d’acier.

holar

2. Assemblage de pièces métalliques par des robots.

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
89

La conception d’objets industriels, comme la voiture, n’est

pas le lieu d’une créativité débridée. C’est, au contraire, celui
d’une créativité contrôlée où toute activité individuelle et
collective est encadrée par des règles et des processus et mobilise,
en permanence, une multitude d’artefacts qui permettent de

2
représenter ou de transformer des objets : maquettes physiques

3558
ou 3D, simulations, modèles, plans, tableurs, fiches techniques,

6703
etc. Avant de parvenir à un objet technique abouti, la conception
se matérialise par la production d’une grande quantité d’objets

04:1
intermédiaires que constituent les maquettes, plans, fiches
techniques, etc. Le caractère abstrait se manifeste, ainsi, par le

.29.1
fait que pendant l’essentiel du processus de développement, il
n’existe pas d’épreuve de réalité mais seulement des épreuves

.206
virtuelles. Mais tous ces artefacts virtuels ne se matérialisent et

:196
ne sont mis à l’épreuve qu’en toute fin de course, au moment
où les prototypes physiques fabriqués à partir d’outillages

2602
définitifs sont réalisés. C’est à ce moment-là que l’on peut
réellement évaluer la performance du produit et la robustesse 8883
des choix de conception effectués.
6:

Second point : la variété des savoirs techniques en jeu. Le

0076

développement d’une voiture mobilise des dizaines de métiers

1105

différents, dotés chacun de leur langage, de leurs règles de l’art

et de leur logique propre. Certains de ces métiers sont théoriques
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

et se fondent sur des modèles de calcul précis (ex. : aérodyna-

mique, mise en forme des matériaux) ; d’autres, à l’instar de
arrak

l’emboutissage, sont très empiriques et se prêtent difficilement

à des modélisations robustes, justifiant l’intervention d’hommes
CG M

de l’art dont la compétence première est l’expérience acquise

sur l’accumulation de projets précédents.
m:EN

Troisièmement, le corollaire de cette variété des savoirs est

la profusion des langages techniques. Pour un chercheur ou un
o
vox.c

nouvel entrant, il s’agit de s’acculturer à des centaines de sigles

et de termes spécifiques qui ont été introduits pour gérer ces
holar

savoirs particuliers.
[Link]
ation
90 Quelques enjeux fondamentaux…

Enfin, l’intensité des relations informelles entre concepteurs

est une conséquence de l’incertitude inhérente aux activités de
conception1. En effet, ce qui caractérise un processus de
conception est le surgissement permanent d’une multitude
d’imprévus : des pièces conçues en parallèle ne coïncident pas ;

2
un crash-test détecte des fragilités insoupçonnées ; des défauts

3558
matière apparaissent ; un fournisseur s’avère déficient ; des
problèmes acoustiques se manifestent, etc. La gestion de ces

6703
imprévus est le lot quotidien des concepteurs. Pour les pallier,
ceux-ci échangent et se réunissent, pour essayer de résoudre le

04:1
flot continu des problèmes de conception.

.29.1
Ce besoin de coordination horizontale a présidé à la
co-localisation des activités sur un même lieu. Chez Renault,

.206
ce lieu est le technocentre de Guyancourt, dit la « ruche ». Ce

:196
terme imagé signale le mouvement permanent de milliers de
concepteurs à l’intérieur d’un bâtiment qui accueille

2602
15 000 personnes. Activité collective par essence, la conception
automobile est ainsi structurée autour d’une multitude d’évé- 8883
nements : réunions planifiées (revues de projet, prototypes,
essais), réunions spontanées autour d’objets intermédiaires
6:
0076

(maquettes, plans, dessins, prototypes) et problèmes inattendus

à résoudre.
1105

La vigilance, défi du management

ech:2

À cet égard, l’activité de ces managers de la conception est très

différente de celle d’un chef d’atelier ou d’un directeur d’usine.
arrak

Pour ces derniers, les épreuves de réalité sont tangibles : si des

produits sont défectueux, ils sont identifiés ; une analyse des
CG M

causes de défaillances est alors effectuée ; on remonte à la source

et le problème est résolu.
m:EN

Ici, les managers ne font pas face à des signaux « forts » mais
à pléthore de signaux « faibles » qui sont des problèmes
o
vox.c
holar

1. Moisdon et Weil, 1992.

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
91

techniquement et socialement construits. Ainsi, leur identifi-

cation dépend de simulations, de tests virtuels ou de dires
d’expert. Lorsque l’identification de ces signaux faibles justifie
des modifications de conception, il faut agir vite. En effet, plus
on attend et plus leur coût de traitement sera important car il

2
faudra alors modifier les outillages et les postes de travail. À

3558
l’inverse, plus ils sont détectés et résolus en amont, moins leur
coût et leurs effets sur les délais de conception seront impor-

6703
tants. C’est l’enjeu du « front loading »1, c’est-à-dire d’une
anticipation précoce des problèmes grâce, en particulier, aux

04:1
outils de simulation numérique.

.29.1
Les managers ont un autre défi à relever : surmonter les
situations dites « d’engorgement cognitif » où ils sont

.206
constamment submergés de problèmes à gérer qui dépassent

:196
leurs capacités cognitives. Pour y parvenir, ils doivent allouer
leur attention sur un petit nombre de questions prioritaires

2602
qu’il est possible et utile d’approfondir2. Ils doivent non
seulement identifier et traiter les signaux faibles mais ne se 8883
focaliser que sur un petit nombre d’entre eux.
Mais ce qui est vrai pour le manager l’est a fortiori pour le
6:
0076

chercheur-intervenant. Sur quels problèmes de conception

devions-nous focaliser notre attention ? Par où commencer
1105

l’enquête ? Comment identifier les risques de conception où les

modèles de management et outils de gestion introduits plus
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

haut pouvaient être mis en défaut ?

Pour montrer les difficultés de la recherche en train de se
arrak

faire, indiquons que, dans les premiers temps de notre inter-

vention, le projet semblait sous contrôle : les problèmes
CG M

identifiés dans les projets précédents, comme le déficit de

coopération entre métiers, des engagements insuffisamment
m:EN

précis ou l’absence d’outils de gestion permettant de suivre au

jour le jour le déroulement du projet, semblaient avoir été
o
vox.c

1. Thomke, 2003.
holar

2. March et Olsen, 1975.

[Link]
ation
92 Quelques enjeux fondamentaux…

corrigés. Sur chacun de ces points, des réformes managériales

avaient été introduites : intégration des experts dans des équipes
pluri-métiers ; renforcement de la logique des engagements via
des contrats de performance à tous les niveaux du projet ;
construction de plans de convergence, sortes de diagrammes

2
de Gantt hyper détaillés, où le suivi des tâches élémentaires du

3558
projet se matérialise par un voyant vert ou rouge selon que les
objectifs sont atteints ou non. Dans ces premières phases du

6703
projet, les plans de convergence étaient tous au vert. Et
pourtant, fallait-il se fier à ces indicateurs ? Y avait-il des signaux

04:1
faibles qui pourraient échapper à la vigilance des managers ?

.29.1
Suivre les modifications de conception :

.206
le cas des ouvrants

:196
Pour aller au-delà de ces analyses de surface, nous avons décidé
de focaliser notre attention sur une instrumentation particu-

2602
lière : la gestion des modifications. Le flot continu des problèmes
de conception identifiés engendre, en effet, des demandes de 8883
modification. Dès lors qu’un problème de conception est
6:

susceptible de remettre en cause un plan, le choix d’une matière

0076

ou d’une pièce, une opération ou un investissement, un dossier

de modification est ouvert et un responsable nommé. Le dossier
1105

n’est clos que lorsque la modification a abouti et le problème

résolu. Dans le périmètre de la caisse assemblée peinte (CAP),
ech:2

le nombre de ces modifications oscillait ainsi en permanence

entre 500 et 1 000. Un tableau de bord des modifications était
arrak

suivi de près par les managers afin de s’assurer que celles-ci

n’étaient pas susceptibles de mettre en péril le coût, la qualité
CG M

ou le délai du projet.
Nous avons alors essayé d’en savoir plus et de comprendre
m:EN

la variété des situations concrètes que ce terme de modification

recouvrait. Après plusieurs mois d’enquête et la participation
o
vox.c

à de nombreuses réunions, il nous est apparu que la question

des délais de diagnostic et de résolution des problèmes était un
holar

facteur insuffisamment pris en compte par le management qui

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
93

avait tendance à se focaliser sur les modifications les plus

coûteuses. Or certaines modifications sont coûteuses mais
simples à résoudre, alors que d’autres modifications,
apparemment plus anodines, renvoient à des problèmes
complexes qui touchent aux limites des savoirs techniques et

2
peuvent impacter la durée du projet, et donc avoir en fin de

3558
compte des répercussions financières. C’est à ce type de modifi-
cations que nous nous sommes intéressés.

6703
Parmi celles-ci, nous avons étudié le cas des portes latérales

04:1
où plusieurs modifications concernant les outillages étaient
prévues. Le cas nous avait interpellés car il s’agissait d’une pièce

.29.1
complexe où des innovations de process (technique du
raboutage laser, nouvelles variétés d’acier), visant à simplifier

.206
le processus d’emboutissage et réduire les coûts, avaient été

:196
introduites. Ce que nous ignorions au moment de cette étude
était qu’un problème de conception sur les ouvrants allait

2602
déclencher une crise d’une ampleur insoupçonnée dans
l’entreprise. 8883

Crise organisationnelle et crise cachée des savoirs1

6:
0076

Quels ont été les moments-clés de cette crise ? En octobre 2000,

tous les indicateurs de suivi du projet étaient au vert. La dernière
1105

vague de prototypes à partir des outillages définitifs devait

valider la faisabilité de la conception et constituait le dernier
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

jalon avant le démarrage de la production du nouveau modèle

dans l’usine de Sandouville. Lors de cette dernière vague de
arrak

prototypes, les experts de la direction de la qualité, chargés

d’homologuer la conformité des pièces à partir d’outillages
CG M

définitifs, découvrirent que ces pièces avaient des défauts rédhi-

bitoires : on observait des plis sur la tôle et des problèmes de
m:EN

géométrie des pièces. Du point de vue de la direction de la

qualité, porte-parole du client, le verdict était sans appel : en
o
vox.c

attendant de trouver une solution, il fallait reporter sine die le

holar

1. Voir Hatchuel et Weil, 1992.

[Link]
ation
94 Quelques enjeux fondamentaux…

lancement du nouveau modèle. Il en allait de la réputation de

l’entreprise auprès de ses clients.
Branle-bas de combat dans l’entreprise ! Le fautif fut
activement recherché. On identifia que l’origine du problème
venait d’un fournisseur est-allemand qui avait conçu l’outil

2
d’emboutissage. Le fournisseur fut convoqué par les respon-

3558
sables métiers, la direction du projet, puis par la direction

6703
générale de l’entreprise. Interrogé, les managers apprirent qu’il
avait volontairement omis de révéler les problèmes qu’il rencon-

04:1
trait dans la mise au point des outillages. Les pièces prototypes
fournies à Renault au cours du projet avaient été retouchées à

.29.1
la main pour répondre au cahier des charges. Les managers

.206
croyaient que le fournisseur était capable de fournir des pièces
bonnes à partir d’outillages définitifs et voilà qu’ils découvrirent

:196
qu’il en était incapable !

2602
Il fut sommé par Renault de résoudre les problèmes sur le
champ sous peine de se voir retirer le contrat signé avec l’entre-
8883
prise. Engagé dans une fuite en avant, le partenaire reconnut
qu’il avait effectivement masqué les problèmes rencontrés, en
6:

espérant les résoudre plus tard sans prévenir le client. Il indiqua

0076

qu’il avait tout essayé et qu’il n’avait pas les compétences néces-
1105

saires pour les résoudre. On s’interrogea sur son passé. Il était

fournisseur de Mercedes et produisait, à ce titre, des outils
ech:2

d’emboutissage mais n’en avait encore jamais encore conçu. Le

projet était donc pour lui l’occasion d’apprendre le métier de
arrak

concepteur sur le tas.

La direction de Renault se retourna alors vers les chargés
CG M

d’affaire de Renault qui avaient suivi le développement de

l’outillage chez le fournisseur. Ces derniers, jeunes et inexpé-
m:EN

rimentés, n’avaient rien relevé d’anormal, malgré les échanges

réguliers avec celui-ci et n’avaient, à aucun moment, soupçonné
o
vox.c

que le fournisseur les avait menés en bateau.

La direction de l’entreprise se retourna alors vers les métiers
holar

de conception. Qu’à cela ne tienne ! Puisque le fournisseur était

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
95

incompétent, la conception des outillages lui serait retirée et

serait confiée aux équipes métiers de l’entreprise, spécialisées
dans la conception d’outillages.
Mais, là aussi, les concepteurs de Renault s’avérèrent
rapidement incapables de trouver des solutions à ces problèmes

2
de plis. On découvrit là-aussi que des savoirs avaient été perdus

3558
à l’occasion du processus d’externalisation de ces activités. Ces

6703
derniers mettaient en évidence que l’innovation process
(raboutage laser) soulevait des problèmes inédits que les simula-

04:1
tions numériques n’avaient pas mises en évidence, faute des
modèles adéquats.

.29.1
Le problème, en apparence secondaire, devenait jour après

.206
jour l’objet d’attention de toute l’entreprise alors que chaque
jour de report de la commercialisation occasionnait un manque

:196
à gagner considérable. La crise prit une tournure inattendue :

2602
s’appuyant sur la logique des engagements, le PDG de l’entre-
prise convoqua le directeur du projet et menaça de le débarquer
8883
s’il ne trouvait pas de solution immédiatement.
Alors que la tension était à son comble dans l’entreprise, les
6:
0076

concepteurs eurent l’idée d’aller chercheur un metteur au point,

métier voué à disparaître au moment de notre recherche parce
1105

que le modèle de construction des compétences, fondé sur le

compagnonnage et la transmission de savoir-faire empiriques
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

apparaissait trop coûteux à entretenir et incompatible avec la

logique de modélisation des connaissances privilégiée par
arrak

l’entreprise. Le metteur au point, fort de 30 ans de carrière en

usine, était un expert de l’emboutissage mais il ne parlait pas
CG M

le langage des concepteurs : il avait un raisonnement intuitif,

proposait des pistes de modifications mais sans pouvoir les
m:EN

justifier par un raisonnement scientifique. Il proposait de casser

l’outil d’emboutissage et d’en refaire un en modifiant la ligne
o
vox.c

de raboutage. Mais, outre que sa solution était coûteuse, rien

ne garantissait qu’elle pourrait permettre de résoudre le
holar

problème des plis.

[Link]
ation
96 Quelques enjeux fondamentaux…

Pressée par les délais et faute de mieux, la direction de projet

accepta la proposition du metteur au point. Après plusieurs
itérations et modifications sur l’outillage en question, une
solution fut finalement trouvée, mais au prix de surcoûts
importants et d’un report de 6 mois de la date de

2
commercialisation.

3558
La mise en défaut des cadres managériaux

6703
Enfermée dans une logique des engagements destructrice, la

04:1
direction générale avait cherché pendant la crise des boucs

.29.1
émissaires : le partenaire avait d’abord été mis en cause, puis le
métier et enfin le directeur de projet qui, tous, n’avaient pas

.206
tenus leurs promesses. Soumis à une pression considérable,
chacun d’entre eux reconnut qu’il était incapable de trouver

:196
une solution à un problème complexe qui révélait le déficit des

2602
connaissances effectives des acteurs et une série de choix de
conception risqués et mal contrôlés. La direction découvrit que
8883
les outils et modèles qu’elle avait mis en place au fil du temps
avaient été, dans ce cas, inopérants pour identifier le problème
6:

et gérer la crise.
0076

Le rôle de l’intervention dans la production

1105

d’explications alternatives
ech:2

Quel a été le rôle de l’intervention dans une telle crise ? Il a

d’abord consisté à produire une analyse étayée et distanciée de
arrak

la situation. Nos investigations ont débouché sur une expli-

cation plausible : tout d’abord, ce n’était pas un choix spécifique
CG M

qui s’était avéré défaillant mais la conjonction de choix straté-

giques risqués (sélection d’un partenaire inexpérimenté,
m:EN

stratégie d’externalisation mal maîtrisée, innovation de process,

confiance dans des systèmes de management facilement
o
vox.c

contournables, etc.) dont les effets systémiques n’ont été révélés

qu’a posteriori ; en second lieu, ce cas a révélé la défaillance des
holar

systèmes techniques et de management qui ont nui à la

[Link]
ation
 La recherche-intervention : fondements et pratiques   
97

compréhension globale des problèmes et ont contribué à

relâcher la vigilance des managers.
Notre rôle a consisté ensuite à produire des préconisations.
Alors que la logique accusatoire des engagements s’était mise
en branle pour rechercher des responsables, nous avons plaidé,

2
au contraire, pour le renforcement d’une logique d’expérimen-

3558
tation et d’apprentissage. Plus précisément, nous avons fait

6703
quatre propositions : premièrement, caractériser les risques de
manière différente en s’intéressant notamment aux conditions

04:1
de leur validation et de leur visibilité par des outils techniques
et de gestion ad hoc ; deuxièmement, dans des situations d’inno-

.29.1
vation, faire l’hypothèse que les modèles (techniques et

.206
managériaux) étaient a priori inadaptés et que l’enjeu des
métiers était de modéliser les effets de ces simulations ; troisiè-

:196
mement, lorsque des choix risqués étaient pris, mettre en place

2602
un suivi spécifique permettant une capitalisation des connais-
sances et l’accompagnement des acteurs en charge de ces
8883
opérations ; quatrièmement, à la lumière de ces événements,
revoir la liste des compétences jugées clés par le management
6:

et celles vouées à disparaître.

0076

Nous avons exposé nos conclusions à différents membres

1105

de l’organisation (experts, responsables projets). Ceux-ci ont

validé nos analyses. Le directeur du projet, fragilisé par la crise,
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

ech:2

a vu l’avantage qu’il pouvait tirer d’une analyse qui le dédouanait

en partie de sa responsabilité propre. Non seulement il ne s’est
arrak

pas opposé à nos conclusions mais a joué la carte du manager

réflexif en favorisant leur diffusion dans l’entreprise. Ainsi, nous
CG M

avons présenté nos analyses à différents directeurs métiers et

aux autres directeurs de projets de développement. Cette
m:EN

recherche a conduit à attirer la vigilance de l’entreprise sur la

conduite d’apprentissages et sur la nécessité de concevoir des
o
vox.c

dispositifs d’expérimentation adaptés à cet objectif dans des

situations où des innovations de process, aux effets peu visibles,
holar

sont introduites.
[Link]
ation
98 Quelques enjeux fondamentaux…

Signe de la maturité de l’entreprise : elle nous a autorisés à

communiquer et écrire sur le cas, à condition que le contenu
soit validé avec eux. Cette intervention a fait l’objet de plusieurs
communications et articles en français et en anglais1.
Sur le plan académique, nous avons problématisé le cas

2
autour de la gestion de la vigilance et du rôle de la gestion des

3558
événements. Nous avons défendu la thèse que les modèles de
management (plates-formes, intégration produit-process, front-

6703
loading, simulation numérique, etc.) n’ont pas d’efficacité en

04:1
soi mais que c’est leur articulation dans des situations de gestion
particulières qu’il fallait apprécier. En particulier, cumuler les

.29.1
choix risqués sur un même périmètre pouvait remettre en cause
l’atteinte d’objectifs ambitieux. La proposition de nos articles

.206
visait à organiser une gestion de la vigilance à partir de l’analyse

:196
de certains événements de conception : les modifications.

2602
LES APPORTS DE LA RECHERCHE 8883
INTERVENTION
6:

Ce cas illustre le rôle d’une recherche-intervention comme

0076

accompagnement du changement. Face à des situations

complexes et des situations ambiguës, le rôle du chercheur est
1105

de mener des enquêtes approfondies et d’aller à l’encontre des

ech:2

idées reçues. Nous avons pu voir qu’une organisation, soumise

à un stress important suite à une situation de crise, peut perdre
arrak

sa faculté collective de jugement. Des explications parfois

simplistes sont alors produites (ex. : le déficit de coopération)
CG M

qui masquent des problèmes plus profonds et qui ne remettent

pas en cause les cadres cognitifs établis. Les dépasser suppose
un travail patient d’enquête, pour mettre en évidence des
m:EN

mécanismes méconnus, comprendre les logiques qui ont pu

expliquer des dérives ou suscité des apprentissages inattendus,
o
vox.c

les caractériser et en faire ensuite un récit argumenté. Cela peut

holar

1. Aggeri et Segrestin, 2002 et 2007.

[Link]
ation