NF EN ISO 9001:2015

SYSTÈMES DE MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ
(CONTEXTE UNIVERSITÉ)

Présentée par: Haderbache Latifa

2025-2026
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PLAN
I-Introduction et Historique
II-Structure de la Norme
III-Termes importants
VI-Les sept piliers de l’ISO 9001
V-Par quoi commencer?
I-INTRODUCTION ET
HISTORIQUE
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La norme ISO 9001, référence internationale pour les
systèmes de management de la qualité (SMQ), a été publiée
pour la première fois en 1987. Inspirées de standards militaires
britanniques (BS 5750), cette première version et sa révision
mineure de 1994 étaient très prescriptives. L'accent était mis
sur la conformité et la documentation exhaustive, exigeant
des entreprises qu'elles "écrivent ce qu'elles font et fassent
ce qu'elles écrivent".
La révision majeure de 2000 a constitué une révolution. Elle a
introduit l'approche processus, déplaçant le focus de la
simple conformité vers la performance globale. Les notions de
satisfaction client et d'amélioration continue (cycle PDCA)
sont devenues centrales. Le système est devenu plus flexible
et moins bureaucratique. La version de 2008 fut une révision
mineure, apportant principalement des clarifications.
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La dernière évolution majeure est la version 2015. Elle a
modernisé la norme en introduisant :
• La Structure de Niveau Supérieur (HLS), un cadre
commun à toutes les normes de système de management
ISO, facilitant leur intégration.
l'ISO 9001 est • L'approche par les risques et opportunités, qui intègre la
passée d'un
prévention à un niveau stratégique.
modèle rigide
d'assurance • Un rôle accru pour le leadership et l'engagement de la
qualité à un outil direction.
stratégique
flexible, axé sur • La prise en compte du contexte de l'organisme et des
le risque, la attentes des parties intéressées.
performance et
l'amélioration
continue.
II-STRUCTURE DE
LA NORME
Structure HLS

Chapitre 1 : Domaine d'application

Chapitre 2 : Références normatives
Chapitre 3 : Termes et définitions
Chapitre 4 : Contexte de l'organisme
Chapitre 5 : Leadership
Chapitre 6 : Planification
Chapitre 7 : Support
Chapitre 8 : Réalisation des activités
opérationnelles
Chapitre 9 : Évaluation des performances
Chapitre 10 : Amélioration
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Les trois premiers chapitres sont introductifs:

Chapitre 1 : Domaine d'application

Définit le périmètre de la norme : elle spécifie les exigences pour un SMQ lorsqu'un
organisme a besoin de démontrer son aptitude à fournir des produits et services
conformes et vise à accroître la satisfaction de ses clients.

Chapitre 2 : Références normatives

Fait référence à la norme ISO 9000:2015 (Systèmes de management de la qualité —
Principes essentiels et vocabulaire), qui est indispensable pour l'application de l'ISO
9001.

Chapitre 3 : Termes et définitions

Précise que les termes et définitions applicables sont ceux de la norme ISO 9000:2015.
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Cycle PDCA
PLAN (Planifier)

Chapitre 4 : Contexte de l'organisme

• Compréhension de l'organisme et de son contexte (enjeux internes et externes).
• Identification des parties intéressées pertinentes et de leurs attentes.
• Détermination du périmètre d'application du SMQ.
• Mise en place du SMQ et de ses processus.

Chapitre 5 : Leadership
• Engagement de la direction (rôle central et visible).
• Établissement de la politique qualité.
• Définition des rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme.

Chapitre 6 : Planification
• Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités.
• Définition des objectifs qualité et planification pour les atteindre.
• Planification des modifications du SMQ.
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DO (Réaliser)

Chapitre 7 : Support
• Gestion des ressources (humaines, infrastructures, environnement de travail).
• Assurance des compétences du personnel.
• Sensibilisation et communication (interne et externe).
• Maîtrise des informations documentées (création, mise à jour, contrôle).

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

• Planification et maîtrise opérationnelle (le "cœur de métier").
• Gestion des exigences relatives aux produits et services (relation client).
• Conception et développement.
• Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes
(achats, sous-traitance).
• Production et prestation de service.
• Libération des produits et services.
• Maîtrise des éléments de sortie non conformes.
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CHECK (Vérifier)

Chapitre 9 : Évaluation des performances

• Surveillance, mesure, analyse et évaluation de la performance du SMQ.
• Mesure de la satisfaction client.
• Réalisation des audits internes.
• Conduite de la revue de direction.

ACT (Agir)

Chapitre 10 : Amélioration
• Gestion des non-conformités et mise en place des actions correctives.
• Engagement dans une démarche d'amélioration continue de la pertinence, de
l'adéquation et de l'efficacité du SMQ.
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III-TERMES IMPORTANTS
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1. Qualité
Définition ISO 9000:2015 (3.6.2) : « Aptitude d'un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d'un objet à satisfaire des exigences. »

Ce qu'il faut retenir : La qualité n'est pas une notion subjective de "luxe" ou de "haut de
gamme". C'est la capacité mesurable d'un produit ou d'un service à répondre aux attentes
promises et aux besoins spécifiés (ceux du client, mais aussi les exigences légales et
réglementaires). En somme, c'est tenir ses promesses.

2. Système de Management de la Qualité (SMQ)

Définition ISO 9000:2015 (3.5.4) : « Partie du système de management relatif à la qualité.
» (Le système de management étant un « ensemble d'éléments corrélés ou en interaction
d'un organisme, permettant d'établir des politiques, des objectifs et des processus
pour atteindre ces objectifs. »)

Ce qu'il faut retenir : C'est l'organisation (processus, responsabilités, ressources) qu'une

entreprise met en place pour piloter et améliorer sa performance en matière de qualité. C'est
le cadre de travail qui permet de s'assurer que les objectifs qualité sont atteints de manière
cohérente.
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3. Contexte de l'organisme
Définition ISO 9000:2015 (3.2.2) : « Combinaison des enjeux internes et externes qui
peuvent avoir un effet sur l'approche d'un organisme pour développer et atteindre ses
objectifs. »

Ce qu'il faut retenir : C'est l'obligation pour l'entreprise de "lever la tête" et de comprendre son
environnement. Quels sont les facteurs (économiques, concurrentiels, technologiques, culturels,
légaux...) et les forces internes (culture d'entreprise, compétences, ressources...) qui influencent
sa capacité à réussir ? C'est le point de départ stratégique du SMQ.

4. Partie intéressée (ou "Stakeholder")

Définition ISO 9000:2015 (3.2.3) : « Personne ou organisme qui peut avoir une incidence,
être affecté par une décision ou une activité, ou qui peut avoir le sentiment de l'être. »

Ce qu'il faut retenir : Ce ne sont pas seulement les clients. Il s'agit de toutes les entités qui ont
un intérêt dans la performance de l'entreprise : employés, actionnaires, fournisseurs, organismes
de réglementation, et même la société environnante. Le SMQ doit tenir compte de leurs attentes
pertinentes.
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5. Risque
Définition ISO 9000:2015 (3.7.9) : « Effet de l'incertitude. »

Ce qu'il faut retenir : C'est l'un des concepts les plus importants de la version 2015. Il ne s'agit
pas seulement des menaces (l'aspect négatif), mais de tout ce qui pourrait empêcher d'atteindre
un objectif. Un risque peut aussi être une opportunité (l'aspect positif) à saisir. La norme
demande de penser de manière préventive en identifiant et en traitant ces risques et
opportunités.

6. Leadership
Définition ISO 9000:2015 (3.3.4) : « Personne ou groupe de personnes qui oriente et dirige
un organisme au plus haut niveau. »

Ce qu'il faut retenir : La norme insiste sur le fait que la qualité n'est pas seulement l'affaire d'un
"responsable qualité". La direction doit être pleinement engagée, visible et motrice dans la
démarche, en assumant la responsabilité de l'efficacité du SMQ et en s'assurant qu'il est aligné
avec la stratégie de l'entreprise.
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7. Objectif qualité
Définition ISO 9000:2015 (3.7.2) : « Objectif relatif à la qualité. » (Un objectif étant un «
résultat à atteindre. »)

Ce qu'il faut retenir : Ce sont les cibles mesurables que l'entreprise se fixe pour
s'améliorer. Ils doivent être cohérents avec la politique qualité et la stratégie. Exemples :
"Réduire le taux de réclamations clients de 10% en un an" ou "Atteindre 95% de livraisons
à l'heure".

8. Non-conformité
Définition ISO 9000:2015 (3.6.9) : « Non-satisfaction d'une exigence. »

Ce qu'il faut retenir : C'est tout simplement un écart par rapport à ce qui était prévu ou
exigé. Cela peut être un produit défectueux, un service non conforme, une procédure non
respectée, etc. C'est le point de départ du processus d'amélioration.
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9. Action corrective
Définition ISO 9000:2015 (3.12.2) : « Action visant à éliminer la ou les causes d'une
non-conformité et à éviter qu'elle ne réapparaisse. »

Ce qu'il faut retenir : C'est la différence fondamentale entre "réparer" et "améliorer". Une
action corrective ne se contente pas de corriger le problème immédiat (la non-
conformité), elle cherche et traite la cause racine pour s'assurer que le problème ne se
reproduira plus jamais.

10. Amélioration continue

Définition ISO 9000:2015 (3.3.2) : « Activité récurrente menée pour améliorer les
performances. »

Ce qu'il faut retenir : C'est le moteur du SMQ. L'objectif n'est pas d'atteindre un état de
"qualité parfaite" et de s'y maintenir, mais d'entrer dans un cycle vertueux permanent (le
cycle PDCA : Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir) pour devenir de plus en plus performant et
efficace.
VI-LES SEPT
PILIERS DE L’ISO
9001
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1) Orientation client
Mettre le client au centre : comprendre ses besoins
actuels et futurs, répondre aux exigences et viser sa
satisfaction. Cela implique d’écouter la « voix du
client », de traiter les réclamations et de mesurer la
satisfaction. L’objectif est de livrer une valeur
constante et d’augmenter la fidélité.

2) Leadership
Les dirigeants définissent une vision, une orientation
et un environnement propices à l’atteinte des
objectifs qualité. Ils alignent la stratégie, les
ressources et les priorités, et donnent l’exemple. Un
leadership efficace clarifie les rôles, renforce la
culture qualité et facilite la cohérence des actions.
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3) Implication du personnel
Des personnes compétentes, responsabilisées et
engagées à tous les niveaux améliorent la capacité
de l’organisation à créer de la valeur. Cela passe
par la formation, la communication, la
reconnaissance et la participation aux améliorations.
L’implication renforce la maîtrise des processus et la
réactivité.

4) Approche processus
Les résultats sont mieux atteints quand les activités
sont pilotées comme des processus interconnectés,
avec des entrées, des sorties et des indicateurs. On
définit les responsabilités, les risques, les
ressources et les méthodes de contrôle. Cette
approche améliore l’efficacité, la cohérence et la
reproductibilité.
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5) Amélioration
L’organisation doit chercher en permanence à
améliorer ses performances, ses produits/services
et l’efficacité de son système de management. Cela
inclut la correction des non-conformités, l’analyse
des causes et l’innovation. L’amélioration continue
aide à s’adapter et à rester compétitif.

6) Prise de décision fondée sur des preuves

Les décisions sont plus fiables lorsqu’elles
s’appuient sur l’analyse de données et
d’informations pertinentes. On utilise des
indicateurs, des audits, des retours clients et des
analyses de risques. Cela réduit l’incertitude, limite
les biais et oriente les actions vers ce qui
fonctionne.
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7) Management des relations (parties
intéressées)
Pour une performance durable, l’organisation gère
ses relations avec les parties intéressées
(fournisseurs, partenaires, actionnaires, etc.). Elle
développe des collaborations, clarifie les attentes et
surveille la performance des prestataires. Des
relations maîtrisées sécurisent la chaîne de valeur
et améliorent la qualité globale.
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V-PAR QUOI COMMENCER?

PROJET DE CERTIFICATION
DANS UN ORGANISME
D’ENSEIGNEMENT
SUPÉRIEUR
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Décider le périmètre et l’objectif (adapter au contexte formation)

Définir ce qui sera certifié : facultés/départements, écoles, dispositifs de
formation initiale, formation continue, MOOC, unités de formation et de
recherche, centres de formation d’apprentis, services transverses
(scolarité, VAE, insertion pro). Indiquer exclusions (recherche, activités
non pédagogiques si pertinent).

Clarifier l’objectif : amélioration de la satisfaction étudiante et insertion

professionnelle, harmonisation des pratiques pédagogiques, exigence
d’un financeur/partenaire, avantage concurrentiel sur appels d’offres de
formation continue, reconnaissance internationale.
Spécifier le champ temporel (par ex. ateliers pédagogiques et
enseignements présentiels + en ligne pour tous les parcours
diplômants).
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Obtenir l’engagement de la Direction (Gouvernance académique)

Nommer un sponsor : président/directeur d’institut/ doyen, et un
pilote qualité (responsable qualité, pilote projet ou chargé de mission
assurance qualité).
Prévoir l’implication des responsables de composantes, directeurs de
formation, responsables pédagogiques, services scolarité et RH.

Allouer ressources : temps enseignant pour activités qualité,

personnel administratif, budget pour formation d’auditeurs, plateforme
documentaire, éventuel accompagnement externe.

Fixer une cible : démarrer projet, atteindre certification dans X mois

(ex. 12–18 mois).
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Planifier le projet (planning adapté à cursus)

Construire un planning avec jalons : diagnostic initial, conception du
SMQ adapté aux modalités pédagogiques, déploiement sur
semestres/années, audits internes, revue de direction, audit blanc, audit de
certification (prendre en compte calendrier universitaire).

Définir équipe projet : pilote, correspondants qualité par composante,

experts pédagogiques, IT, scolarité, insertion professionnelle, juriste.

Mettre en place gouvernance : comité de pilotage (président, doyen,

directeur formation, pilote qualité), comité opérationnel.
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Faire un diagnostic initial (gap analysis) spécifique formation

Comparer pratiques existantes (conception des cursus, ingénierie
pédagogique, évaluation des apprentissages, gestion des stagiaires et
alternants, suivi des taux de réussite et insertion) aux exigences ISO 9001:2015.
Identifier écarts : absence de procédures pour conception des UE, pilotage
insuffisant des parcours, traçabilité des compétences acquises, formalisation des
critères d’évaluation.
Repérer risques (démissions d’enseignants, démarrage tardif de modules,
conformité réglementaire des diplômes) et quick wins (templates de fiches UE,
checklist d’ouverture de parcours).
Prioriser plan d’actions en tenant compte des sessions d’enseignement et
calendriers pédagogiques.
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Comprendre le “contexte” et les parties intéressées (clause 4) en

formation

Lister enjeux internes (qualité pédagogique, employabilité,

attractivité, performance de recherche si lien), enjeux externes
(réglementation nationale, attendus des ministères, financeurs,
partenaires entreprises, corps accréditant).
Identifier parties intéressées : étudiants, enseignants, personnels
administratifs, employeurs, tutelles, financeurs, alumni, organismes
d’alternance, certificateurs externes.
Recueillir besoins et attentes : débouchés, compétences visées,
formats flexibles, qualité des ressources, reconnaissance des acquis,
prise en charge administrative, transparence des critères d’évaluation.
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Cartographier les processus et leur pilotage (processus pédagogiques)
Définir processus clés : ingénierie pédagogique
(conception/modularisation), gestion des cursus/parcours, recrutement &
admission, organisation des enseignements (planning, salles, plateformes),
évaluation & validation des acquis, stage/alternance/insertion, formation
continue, achats & partenariats, gestion des ressources humaines
(compétences enseignantes), support digital (SMQ), gestion documentaire.

Pour chaque processus : préciser objectifs (ex. taux de réussite visé, délai
d’émission des relevés de notes), responsables (directeur de formation,
responsable pédagogique), interactions (scolarité ↔ enseignement ↔
entreprise), entrées/sorties (candidatures → inscriptions, syllabus → notes),
indicateurs (taux d’abandon, satisfaction étudiants, taux d’insertion à 6 mois).

Formaliser cartographie visuelle et appartenances (qui porte le processus).

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Mettre en place l’approche risques & opportunités (appliqué à la
formation)
Choisir méthode simple : registre des risques par processus, matrice
probabilité/impact, ou AMDEC pour parcours sensibles (stages,
partenariats internationaux).

Identifier risques qualité : faible taux d’assiduité, mauvaise adéquation

contenus/compétences, défaillance des plateformes en période
d’examens, non-conformité réglementaire des diplômes, dépendance à un
partenaire unique.

Identifier opportunités : développement de MOOC (Massive Open

Online Course), partenariats entreprise, financement externe, amélioration
de la VAE (validation des acquis de l’expérience).

Mettre des plans d’atténuation et indicateurs de suivi (ex. plan B pour

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Définir la politique qualité et les objectifs qualité (pour la formation)

Rédiger une politique qualité concise : alignée sur la stratégie

institutionnelle, centrée sur l’amélioration des apprentissages, la
satisfaction des étudiants et l’employabilité.

Communiquer la politique (affichage, intranet, réunions de rentrée

pédagogique).

Fixer objectifs mesurables : ex. satisfaction étudiant ≥ 85 %, taux

d’insertion 6 mois ≥ 70 %, taux de réussite global ≥ X %, délai de
délivrance des attestations ≤ 10 jours.

Associer plans d’actions, responsables et échéances (ex. révision

syllabi avant rentrée).
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Structurer l’information documentée (documents pédagogiques)

Définir les documents nécessaires : référentiel de formation, fiches

UE/compétences, syllabus, procédures d’évaluation, règlement intérieur,
guides d’accueil enseignant, guides de stage, enregistrements (notes, PV
de jury, contrats d’apprentissage).

Mettre en place maîtrise documentaire : versionnage des fiches de

formation, processus d’approbation (conseil pédagogique), diffusion via
intranet/LMS, archivage des dossiers d’étudiants, conservation des PV.
Standardiser templates (syllabus, feuille de présence, fiche d’évaluation de
stage).
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Déployer les pratiques “cœur ISO” (compétences, achats, prestation

pédagogique)

Compétences & formation : cartographie des compétences enseignantes et

administratives, plan de développement professionnel (formations
pédagogiques, hybridation, évaluation par les pairs).
Communication interne : réunions pédagogiques régulières, remontée
d’incidents, newsletters qualité.
Maîtrise des achats/fournisseurs : sélection et évaluation des prestataires
(plateforme LMS, organismes évaluateurs, intervenants externes).
Maîtrise de la prestation : contrôle des ressources pédagogiques, conformité
des modalités d’évaluation, encadrement des stages.
Traitement des non-conformités : procédure pour anomalies pédagogiques
(plagiat, dysfonctionnement examen), actions correctives, suivi.
Gestion des réclamations : process clair pour étudiants et parties externes
(réception, enquête, réponse, apprentissage).
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Mesurer et suivre la performance (indicateurs pédagogiques)

Mettre en place tableaux de bord par composante : indicateurs de

processus (taux de réussite, taux d’abandon, délais administratifs), KPI
qualité (satisfaction étudiant, taux d’insertion), conformité réglementaire.

Collecte de données : enquêtes de satisfaction (fin de module, fin de

formation), suivi insertion, évaluations d’enseignants, analytics SMQ.

Analyser tendances, corréler indicateurs (ex. lien satisfaction ↔

insertion), communiquer résultats.
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Réaliser des audits internes (audit pédagogique)

Élaborer programme d’audits : prioriser unités de formation, processus

critiques (évaluation, stages, partenariats).

Former des auditeurs internes (enseignants, personnel administratif) à la

méthode d’audit.

Conduire audits par processus : constats factuels, écarts, actions

correctives, vérification d’efficacité.

Utiliser résultats pour améliorer conception et mise en œuvre des

formations.
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Faire la revue de direction (rentrée/fin d’année)

Prévoir revues régulières (annuelles et intermédiaires) : bilan des

KPI, retours étudiants, audits, risques/opportunités, efficacité des
actions, ressources nécessaires.

Décisions formalisées (ex. révision d’objectifs, arbitrage budgétaire

pour formation pédagogique, priorité d’investissement).

Audit à blanc (optionnel mais recommandé)

Simuler audit de certification : revue documentaire, entretiens, visite

de sites/plateformes, examen des enregistrements.

Relever non-conformités et corriger avant l’audit officiel.

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Choisir l’organisme certificateur et passer l’audit

Sélectionner un organisme accrédité (connaissant le secteur

éducation/formation).
Préparer dossier (référentiels de formation, preuves de conformité,
tableaux de bord).

Audit en deux étapes : revue documentaire (Étape 1) puis audit sur

site/processus (Étape 2).

Traiter les écarts identifiés, valider les actions jusqu’à obtention du

certificat.
Annexes pratiques / exemples rapides 39

Exemples d’indicateurs :
• taux d’occupation des enseignements,
• taux d’abandon par semestre,
• délai moyen de réponse aux demandes administratives étudiants, enseignants
• taux de validation des compétences-clés,
• taux de satisfaction formation.

Templates à prévoir :
• fiche UE/compétence,
• processus d’ouverture d’une nouvelle formation,
• registre des réclamations,
• registre des risques formation.

Points sensibles spécifiques :

• reconnaissance des acquis et VAE,
• gestion des intervenants vacataires,
• confidentialité des notes,
• conformité aux règles de la tutelle.
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CONCLUSION
Le coût de la non-qualité (CNQ) dans l'enseignement
supérieur englobe les dépenses liées aux
dysfonctionnements, tels que le fort taux d'échec,
l'inadéquation formation-emploi, et l'abandon.
Il inclut les défaillances internes (redoublements,
gaspillage de ressources) et externes (réputation
dégradée, diplômés inemployables), entraînant des
pertes financières et un manque de confiance des
parties prenantes.

Le cout de la non qualité nous le subissons tous les

jours.
THANK
YOU