Les cahiers des EDC

RegaRd chRétien

suR l’évaluation

du collaboRateuR

Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens

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 Sommaire
Préambule .......................................................................................................................... 5
Introduction : Faire appel à l’intelligence ................................................ 7

chapitre 1 :
évaluation et PeRFoRMance
Respecter un cadre législatif ........................................................................... 11
Une rencontre, ce qu’elle peut être ........................................................... 12
Se former et former ................................................................................................. 15
Conduire un entretien d’évaluation ............................................................ 15
Pour épanouir les talents .................................................................................... 17
De la personne au collectif ................................................................................ 20
Illustrations de systèmes d’évaluation .................................................... 23
Quelques questions pour l’évaluateur et l’évalué ......................... 25

chapitre 2 :
évaluation et cultuRe d’entRePRise
Savoir, savoir-faire et savoir être .................................................................. 29
Évaluation et intégration des jeunes ......................................................... 30
La cohérence avec l’environnement et
la cohérence de la différence .......................................................................... 34
L’évaluation, le client et le sens .................................................................... 35
Quelques questions par rapport
à la culture de l’entreprise ................................................................................. 36

chapitre 3 :
évaluation et Foi chRétienne
Jugement et foi chrétienne ............................................................................... 38
Valeur et foi chrétienne ......................................................................................... 39
La rencontre d’évaluation :
vivre la grâce de la rencontre .......................................................................... 41

PouR alleR Plus loin

Bibliographie .................................................................................................................. 43
Idées pour une réunion EDC autour de l'évaluation .................. 48

Remerciements ............................................................................................................ 51

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 Préambule
Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens ne pouvaient rester
à l’écart d’une réflexion sur l’évaluation, c'est-à-dire sur la
sollicitation et la reconnaissance des talents dans l’entreprise.
Dans la compétition mondiale à laquelle nos entreprises
participent, deux facteurs bien différents sont déterminants :
d’une part les charges et taxes qui pèsent sur les
entrepreneurs et les entreprises, notamment sur le coût du
travail, d’autre part la capacité d’innovation, la qualité du
management, la motivation des équipes, l’épanouissement
des talents.

La réflexion sur les talents, et plus précisément sur

l’évaluation, a donc été confiée à un groupe de travail dont la
première caractéristique des membres est la diversité.

Le cahier des EDC produit par ce groupe de travail met en

évidence deux difficultés :

• L’une tient à la nature d’un exercice qui déborde largement

le cadre habituel. Au-delà des compétences, l’évaluation
vise à prendre en considération les personnes et leur
potentiel, tant il est vrai que le respect authentique va de
pair avec l’exigence.
• L’autre est issue du constat qu’il s’agit d’acclimater une
pratique qui, de proche en proche, concerne la totalité du
management : accepter la diversité, faire de l’intergé-
nérationnel une richesse, susciter la motivation individuelle
et collective sont des exigences qui s’imposent partout, à
tous les niveaux.

Ce cahier est en fait un rappel à tous les dirigeants et

managers, en premier lieu aux EDC, que si les entreprises
sont les lieux de création des richesses économiques, elles
sont d’abord des lieux d’épanouissement des richesses
humaines : il ne saurait y avoir de performance durable sans
appel à l’expression des talents de chacun de ceux qui
participent à l’aventure collective.
Robert Leblanc
Président des EDC

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 Introduction : dans un contexte de mouvement et d’incertitude, avec son
corollaire, l’acceptation de l’échec comme part intégrante de
Faire appel à l’intelligence l’évolution de l’entreprise sur ses marchés ?

Nous abordons un monde économique nouveau. La montée Les éléments de réflexion proposés sont, de ce fait, placés
de la concurrence s’impose à toutes les entreprises et sous le signe de l’humilité. Une humilité qui s’impose à tout
implique un travail permanent de la créativité pour prendre en dirigeant responsable, à la recherche de réponses à ses
considération les évolutions. La vitesse de celles-ci, interrogations et de critères propres à éclairer sa prise de
accélérée sans cesse par la pression technologique et décision.
l’omniprésence de la communication, se traduit par un climat
d’incertitude. L’attention aux signaux faibles et la rapidité de Il nous a semblé pertinent de débuter par un examen de la
réaction deviennent des atouts concurrentiels déterminants partie émergée de l’iceberg, c'est-à-dire les aspects que l’on
pour la performance économique. C’est, d’une autre façon, peut qualifier de techniques : comment évalue-t-on ? Cette
dire que le facteur différenciant devient l’intelligence des exploration a conduit à s’intéresser à une partie immergée qui
hommes qui collaborent au projet collectif. est apparue rapidement comme déterminante. C’est ce qui
concerne la culture, cet ensemble de façons de penser et de
Dans le même temps se manifeste de plus en plus clairement se comporter qui caractérise toute collectivité et permet le
l’obsolescence rapide des connaissances et des
« vivre ensemble ».
compétences : les processus évoluent, les attentes évoluent,
les produits évoluent, l’environnement évolue. Comment la
Ces analyses ne sont pas propres à un dirigeant chrétien :
manière de regarder les hommes et d’apprécier leur
tout responsable conscient de l’importance des hommes
contribution à la performance n’en serait-elle pas impactée
dans la formation de la valeur peut, de notre point de vue,
en profondeur ?
s’approprier les analyses que nous proposons. S’il fallait
résumer nos propos, ce serait en effet sous trois assertions :
Ce que l’on désigne sous le nom d’évaluation revêt dès lors
une place centrale. Ce processus prend des formes variées
selon les entreprises, leur culture, les objectifs qui lui sont • La reconnaissance de la personne, par l’évaluation de sa
assignés. Il est fréquemment enfermé dans des normes et la contribution, est un facteur de motivation et de créativité.
liste des critères auxquels se réfère l’évaluation s’est • La dimension de développement personnel, entendue
progressivement élargie en prenant en compte compétences, comme l’attention aux talents propres à chaque individu et
comportements et objectifs. à leur valorisation, constitue un levier majeur de progrès.
• L’adaptation de l’entreprise à son contexte et la pérennité
À l’heure où la diversité des talents apparaît de plus en plus de sa performance passent par l’évaluation de l’ajustement
clairement comme un enjeu majeur, il est apparu nécessaire de chacun au projet collectif aussi bien que par l’attention
aux EDC de faire un point sur cette question. De quoi s’agit-il, à la performance proprement collective.
en effet, si ce n’est de la place de l’homme dans l’entreprise ?
Il nous est donc apparu nécessaire, en tant que chrétiens,
Une question qui est apparue d’emblée complexe : quoi de de prendre en compte une dimension supplémentaire, celle
commun entre des groupes multinationaux et des PME ou de l’arrière-plan spirituel. C’est une interrogation qui est ainsi
des TPE ? Jusqu’où aller dans le questionnement et la prise proposée au dirigeant. Elle concerne les fondements de sa
en considération de pratiques fort diverses ? Comment motivation personnelle d’entrepreneur et, à ce titre, interpelle
prendre en compte la nécessaire montée de la prise de risque tout à la fois le « en vue de quoi » et le « comment ».

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Cela conduit à répondre à la question de la spécificité d’un
responsable ou dirigeant chrétien : s’il est clair que des
manquements à la morale ou à l’humanisme le
disqualifieraient, l’essentiel n’est pas apparent puisqu’il
s’articule dans la lecture de son vécu à la lumière de sa foi,
question éminemment personnelle, du ressort de l’intime. Elle
ne lui épargne ni les doutes ni les interrogations. Ne serait-ce
pas, du reste, la principale justification des EDC, lieu où
échanger sur ces doutes, ces interrogations ou même ces
déchirements, à la lumière d’une foi partagée ?

Le Dieu des chrétiens a fait l’homme à son image. Il le veut

« grand ». Et l’homme grandit à travers les challenges relevés,
les relations assumées. C’est dire que la portée, la pertinence,
le contenu, l’impact de l’évaluation sont au cœur des
interrogations d’un responsable chrétien.

Il nous a paru pertinent, et même essentiel, que le lecteur

puisse s’exprimer, noter les réflexions qui lui paraissent
intéressantes ou, a contrario, ce qui l’interpelle ou le
choque. Le but de cet opuscule n’est pas de donner une
supposée bonne parole mais, à partir des convergences
dégagées au sein d’un groupe de travail, de susciter :
provoquer à la réflexion, à l’échange, à l’action.

Par ailleurs, on ne saurait trop insister sur le distinguo à

opérer entre entretien annuel et processus/entretien
d’évaluation. On ne saurait confondre les deux sans
risque de confusion ou de limitation à des aspects
formels. L’évaluation suppose un souci et un respect qui
imposent réflexion et prise de recul.

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 ÉVALUATION ET PERFORMANCE du 18 Janvier 2005). Elle trouve son origine dans le constat
d’une évolution de plus en plus rapide du contexte
économique. Elle incite les entreprises à s’interroger sur leurs
Respecter un cadre législatif perspectives en termes qualitatifs aussi bien que quantitatifs
sur les hommes. L’employeur est ainsi tenu d’engager tous
Ce qui suit n’a pas de prétention juridique et vise à les trois ans une négociation portant sur la stratégie de
préciser et commenter le cadre légal dans lequel se situe l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les
nécessairement l’évaluation des salariés.1 salaires, ainsi que sur la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences et la gestion des mesures
Contenu de l’entretien d’évaluation d’accompagnement associées (formation professionnelle,
VAE, accompagnement de la mobilité professionnelle et
On s’accorde généralement sur le fait que l'entretien géographique).
d'évaluation a pour but de fixer des objectifs à atteindre au
personnel pour une période déterminée, et d’évaluer les La GPEC est une gestion anticipative qui tient compte des
résultats obtenus pour le passé, en fonction de l'ensemble contraintes de l’environnement de l’entreprise et instaure un
des priorités, des connaissances, de l'expérience et des dialogue avec les représentants du personnel.
comportements et aptitudes. Il s'agit d'une explicitation fine
des missions afin de déterminer les compétences nécessaires Commentaires
à leur exercice et les actions de formations destinées à
acquérir et à améliorer ces compétences. Les qualifications évoluent. Il devient essentiel de mesurer
cette évolution et de l’introduire dans la gestion des
Un entretien d'évaluation débouche en général sur des ressources humaines. C’est l’objectif des « référentiels de
engagements mutuels en termes d'objectifs et de moyens. compétences », recensement des besoins de qualification
Les objectifs sont déterminés par rapport aux missions et outil de prévision des évolutions correspondantes.
générales de la structure et peuvent comporter une part
d’ordre qualitatif. La spécification des objectifs peut La démarche, si elle se limitait à ce seul aspect, resterait
s’accompagner de l'acquisition de nouvelles compétences, incomplète. La qualification acquise par la formation n’est
les moyens correspondants étant définis en termes de qu’une promesse de performance. La performance, dans un
formation, d'embauches, d'investissements, de poste quel qu’il soit, requiert en effet plus que la qualification
redéploiement des tâches… technique.
Il est clair que l’on ne peut parler de l’entretien d’évaluation
sans faire référence aux compétences. Cela conduit à La performance repose dans les faits de plus en plus sur la
capacité du collaborateur, quel que soit son niveau
s’intéresser à la GPEC.
hiérarchique, à agir et à prendre des initiatives. La
compétence suppose alors une capacité et une volonté
Le cadre réglementaire de la Gestion Prévisionnelle de
d’action qui tiennent compte de finalités et prennent en
l’Emploi et des Compétences (GPEC)
compte à tout moment le contexte dans lequel se situe le
salarié.
La démarche de GPEC est obligatoire dans toutes les
structures de plus de 300 salariés (Loi de cohésion sociale
Une rencontre, ce qu’elle peut être

1. On pourra consulter [Link] ; [Link] ; Parmi les outils à la disposition d’un manager, l’entretien
[Link] ; [Link]é[Link]/entretien_d’évaluation d’évaluation annuel d’un collaborateur devrait occuper une

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position centrale. A condition de retenir qu’il s’agit avant tout Dans un contexte où le temps s’est raccourci et où dominent
d’un entretien, c'est-à-dire d’un échange le plus authentique incertitudes et inattendu, l’entreprise a un besoin croissant
possible entre membres d’une même entreprise, soumis donc d’initiative, d’ouverture au changement et de créativité. La
à un même cadre de référence. recherche de la performance repose sur la motivation des
personnes et l’entretien d’évaluation, lieu de reconnaissance
L’évaluation et son compte rendu écrit peuvent alors devenir de la personne par excellence, s’en trouve valorisé. Moment
un repère pour le développement du collaborateur autant que d’écoute privilégié, il doit être préparé, comme le
pour sa contribution potentielle et réelle à la performance de management doit y être préparé. On ne peut assez souligner
l’entreprise.
le fait que le courage du manager y est un élément
déterminant pour le progrès de ses collaborateurs, pour
Dans cette optique, que pourrait être et que ne devrait pas
parler avec eux de leurs performances, les motiver et les
être l’entretien d’évaluation ?
lancer ou les relancer dans une dynamique à travers la
L’évaluation pourrait être : fixation d’objectifs.

Un espace d’écoute, de parole, un moment d’ouverture, un Conçu de cette manière, l’entretien d’évaluation appelle des
dialogue, une construction à deux, un projet de remarques de trois ordres :
développement, un engagement, un moment fort dans la vie
professionnelle, l’occasion renouvelée de partager une vision • Dans un contexte où coopération, communication et
de l’entreprise et d’y prendre part, l’observation des actions ouverture au changement sont des enjeux permanents, les
entreprises, l’objectivation des résultats, des situations aspects qualitatifs et comportementaux sont à prendre en
vécues, un moment de vérité, le droit à l’erreur, l’inventaire considération.
des qualités et des points forts, un facteur de progrès et de • Il est important que soient pris en compte tous les faits
cohésion, l’occasion pour l’évaluateur de démontrer sa significatifs de la contribution à la performance et aux
maturité, sa capacité à faire progresser, un moment si résultats. C’est appeler à une préparation sérieuse de la
nécessaire de courage et de sanctions expliquées, la part tant de l’évaluateur que de l’évalué.
transmission d’une culture d’entreprise, d’une motivation, • La fixation des objectifs est un aspect crucial. Elle doit tenir
d’une envie de créer, de contribuer à une action commune, de
compte du fait que, si les objectifs sont individuels, l’évalué
se dépasser…
est, dans le même temps, appelé à une collaboration en vue
d’une performance d’ensemble. La cohérence entre ces
Ce ne devrait pas être :
deux aspects est un facteur de crédibilité déterminant.
Le jugement d’une personne, un règlement de comptes, un
exercice de pouvoir, un outil de classement, une confession, Une considération importante doit être faite à ce stade. Il est
un monologue, une démonstration de force, une compétition, en effet courant de confondre entretien d’évaluation et
une humiliation, une rencontre amicale, une formalité, un annonce de mesures salariales. Le danger est double. D’une
moment bâclé, une intrusion dans la vie personnelle, un part, réduire le regard à un point de vue financier qui n’est
moment de séduction, une conversation de café du qu’un aspect (souvent non déterminant) de la motivation.
commerce, un échange à la machine à café, un interrogatoire, D’autre part, limiter implicitement l’échange, la formalisation
le pointage des faiblesses, un exercice scolaire, une sanction monétaire permettant d’échapper à des interrogations plus
gratuite, une négociation, la mesure de la valeur financière de profondes et potentiellement plus fécondes pour les
la contribution, un moment de découragement, de solitude personnes. C’est également une raison majeure de distinguer
partagée, de peur… entretien annuel et entretien d’évaluation.

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Se former et former L’évaluateur représente l’entreprise. Il lui appartient de
rappeler et d’énoncer clairement ce qu’il attend de l’entretien :
Exigence légale, mais, au-delà, moment d’écoute dont la contribuer au projet de l’entreprise, aux objectifs de l’unité,
mesure de la réussite devrait être le degré de motivation du au développement de l’évalué, au climat de l’unité.
collaborateur, l’entretien d’évaluation ne saurait être
Il est pertinent de rappeler explicitement les trois objectifs
improvisé. Son succès repose sur la formation de l’évaluateur,
majeurs d’un entretien d’évaluation :
mais tout autant sur celle de l’évalué. Le premier doit être
conscient des objectifs, des conditions à réunir. Il doit
• Faire un bilan de l’année écoulée (rappel des objectifs fixés,
maîtriser l’écoute active, qui permet de dépasser une vision analyse des actions menées ou des missions confiées et
trop exclusivement réglementaire ou hiérarchique. L’évalué, résultats obtenus)
quant à lui, doit être au fait des objectifs de l’entretien. L’un et • Fixer les objectifs de l’année à venir et les moyens de les
l’autre doivent avoir conscience que l’exigence va de pair atteindre
avec le respect : avoir d’un côté le souci de faire progresser • Aborder les projets personnels d’évolution (en incluant les
la personne en tenant compte de l’intérêt collectif ; accepter thèmes particuliers que le collaborateur souhaite aborder)
de l’autre une remise en cause à travers un regard sur sa
contribution aux résultats. Sans aucune prétention à l’exhaustivité, on peut mentionner
quelques points d’attention dans la conduite de l’entretien :
Dans la pratique, il est nécessaire qu’évaluateur et évalué se
réfèrent à un même guide de la conduite de l’entretien. Dans • Solliciter l’évalué pour qu’il fasse son propre bilan de
une entreprise importante, il est généralement formalisé. Dans l’année : un évaluateur qui écoute « entre dans le regard de
une TPE, il pourra être utile que le dirigeant s’implique et son interlocuteur » et peut mieux répondre, reconnaître,
explicite le rôle de l’entretien d’évaluation, ses attentes à cet encourager. Savoir se taire est la clé de l’expression libre
égard et les règles qu’il veut voir appliquées. S’il est le seul de l’interlocuteur.
évaluateur, il est souhaitable qu’il prenne le temps de • Interroger sur les « points aveugles » (points oubliés par
l’évalué). Exemples : une exigence du travail, l’organisation
s’interroger sur le sujet, voire de prendre conseil.
de son temps, le devoir d’informer, la sous ou sur-
affirmation de soi…
Quel que soit le contexte, une formation peut être envisagée
• Solliciter un retour d’image (360°) peut aider, en veillant à
avec profit, qui aide à la préparation et à la conduite de ce que l’interlocuteur peut alors fabriquer une image
l’entretien. flatteuse ou, à l’inverse, se sentir un bouc émissaire.
• Faire expliciter les conflits de personnes dans l’équipe.
Conduire un entretien d’évaluation • Analyser les réussites (en les reconnaissant de manière
explicite) et les difficultés, avec rigueur et dans un esprit de
L’entretien commence « avant » : le rendez-vous avec le progrès.
collaborateur est pris largement à l’avance, pour qu’il puisse • Exprimer clairement la contribution au travail de l’équipe et
s’y préparer (15 jours par exemple). Il est important de tenir la de l’entreprise, les voies de progrès avec des pistes de
date. La durée prévue doit être suffisante (1h30 paraît être solutions. et reprendre les points forts (rien de plus motivant
une référence). Il est essentiel de ne pas être pris par le que le compliment vrai, peu fréquent dans notre culture,
temps : être ponctuel et dégagé des actions en cours (lieu donc d’autant plus puissant).
calme, sans sollicitations extérieures : téléphone silencieux, • Aborder le futur en rappelant les objectifs de l’équipe ainsi
pas d’intrusion acceptée…). Il est également essentiel de le que la vision de l’entreprise et la contribution attendue avec
déconnecter des aspects rémunération pour éviter les biais. des éléments de contexte qui la justifient.

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• Définir des objectifs CLAIRS (Contrôlables dans le temps, bon exemple de ce point de vue : tel sera d’abord dans un
Limités en nombre, Accessibles, Inhérents à la mission du regard rationnel, analytique, alors que tel autre verra en
collaborateur, Représentatifs des priorités de l’entreprise et premier lieu les aspects humains. Tel sera naturellement
Spécifiques au collaborateur). Expliciter sans ambiguïté et porté à la synthèse, à l’anticipation, tandis que tel autre sera
d’un commun accord les moyens nécessaires. sensible aux aspects concrets. Il appartient à l’évaluateur
de déceler les talents ; il est de sa responsabilité de les
L’entretien devrait avoir pour effet le progrès dans la justesse mettre au service de l’entreprise.
de l’image que chacun se fait de l’autre : la relation mutuelle • A contrario, il convient de se méfier de combler les
se trouve ainsi améliorée. L’évaluateur découvre les faiblesses. Un tel point de vue, largement répandu dans
motivations de l’évalué : ce qui est vivant pour lui, valorisé notre culture, laisse supposer qu’il pourrait exister un
par lui. Il peut en tirer un meilleur service de l’entreprise : modèle idéal auquel se conformer. Non pas que tout soit
élargissement de fonctions ou prochaine affectation. La acceptable : le respect authentique implique l’exigence.
meilleure préparation à cette conscience de l’altérité parait Faire néanmoins l’effort systématique, dans l’évaluation, de
être l’expérience de la vie d’équipe. s’intéresser d’abord aux forces. Il y a derrière une telle
recommandation le constat que l’on ne change pas les
L’entretien est également l’occasion d’explorer les projets personnes. Tout au plus peut-on faire en sorte de les
professionnels du collaborateur, en lui communiquant le point motiver et de les solliciter avec des exigences qui les
de vue de sa hiérarchie, de la DRH. Le changement est poussent à grandir.
devenu permanent et il est important que ce moment
d’écoute et d’échange soit mis à profit pour se préoccuper, Cinq points de repère « humanisants »2
évaluateur comme évalué, de l’employabilité de ce dernier et
de ses besoins de formation (technique, individuelle, 1- Connaître les compétences de l’évalué,
d’accompagnement…). Ce dernier aspect prendra en compte découvrir ses talents, ce qu’il aime faire
les formations qui ont été suivies dans l’année en cours :
quelle a été leur efficacité ? La mise en œuvre des Connaître son projet de vie individuel
compétences acquises est-elle probante? Suite à donner ? Connaître la compatibilité vie professionnelle / vie privée
Développer l’homme dans la personne.
Pour épanouir les talents
2- Évaluer l’adaptation au poste, au projet collectif,
L’entretien individuel est souvent dit « annuel » ; il est dans le service aux clients
souhaitable qu’il soit plus fréquent. Il est dit « d’évaluation »,
mais l’évaluation n’en est pas l’aspect le plus important. Il C’est le rôle de l’évaluateur de préciser l’attente de
s’agit, en définitive, de talents : faire appel aux richesses de l’entreprise : la définition de la fonction, les qualités requises,
la personne en lui proposant de les mettre au service du le sens du projet d’entreprise, les spécificités marché et
projet collectif qu’est l’entreprise. clients.
Évaluer la satisfaction ou l’insatisfaction dans le poste, les
Cela pose la question de ce que sont les talents. Nous causes de mal-être, de souffrances. Les remèdes possibles
proposons une réponse en deux temps : (organisation, mutations…).

• Est talent ce dans quoi la personne est à l’aise, ce qu’elle 2. Nous risquons ce néologisme dans la mesure où la performance est de plus en
plus liée à l’implication, la créativité, l’ouverture au changement. Toutes choses qui
fait bien de manière naturelle. Les préférences ne se décrètent pas mais peuvent apparaître dès lors que l’on prend en compte
comportementales (MBTI, Predom, Disc ou autres) sont un l’homme dans toutes ses dimensions.

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L’évalué n’est pas fait pour le poste ? Recherche d’un autre apprentissage. Cela justifie de donner à l’évaluation toute sa
poste, dans l’entreprise ou en dehors. dimension d’expression, d’écoute et d’échange. C’est
Responsabiliser en permettant à l’évalué de trouver sa juste également l’opportunité de découvrir l’entreprise à travers un
place dans la société, de répondre à sa vocation. regard neuf. Les personnes handicapées posent une autre
question : leur « différence » leur donne, à elles aussi, un
3- Reconnaître la performance regard original. L’évaluation, outre la reconnaissance humaine
qu’elle leur apporte, peut et devrait être source
Les objectifs ont-ils été atteints ? Comment, à quel d’enrichissement pour l’entreprise.
prix financier et humain ?
Quelle a été la contribution libre, non prévue ? C’est à l’évalué Le capitalisme s’est développé dans un contexte où la
de l’avoir notée, toute l’année. demande excédait l’offre. Le taylorisme a été l’une des
Quels sont les enseignements à tirer des échecs ? réponses à cette problématique : produire à grande échelle,
Définir de concert de nouveaux objectifs (atteignables, et pour cela normaliser autant que possible les processus.
mesurables, stimulants). Cela a conduit à des définitions de poste et des modes de
Appeler, à travers la reconnaissance de la personne et de ses fonctionnement où la personne devait se conformer au cahier
résultats, au dépassement de soi. des charges de sa fonction. Le contexte d’aujourd’hui est
infiniment plus exigeant. Non seulement l’offre excède
4- S’intéresser aux comportements largement la demande mais la rapidité de l’évolution
technologique et la puissance de la communication se
Quelle connaissance, quel souci l’évalué a-t-il de ses traduisent par une nécessité d’adaptation permanente.
collègues ?
Comment contribue-t-il à la vie d’équipe ? Quel a été l’effet de L’entreprise a besoin, dès lors, de l’intelligence de chacun.
ses interventions ? Elle a besoin que chacun mette à son service ses talents, ce
Appeler à la vie collective, au jeu des synergies et au souci dans quoi il excelle. L’évaluation est le processus par lequel
des autres. le management conscientise les talents et les sollicite. Un
équilibre délicat à inventer entre les nécessités de
5- Ouvrir l’évolution de fonction, regarder l’avenir l’organisation et la prise en considération du profil individuel
de chaque collaborateur. Une ligne directrice claire dans le
C’est, dans un contexte d’évolution permanente, à l’évalué management des hommes : être positif, reconnaître les
de prendre en main sa carrière, de faire des propositions de personnes. Marier respect et exigence. La montée vers la
fonctions dans l’entreprise à court et à long terme, dans complexité chère à Edgard Morin doit s’accompagner d’une
l’esprit « apprendre, contribuer, risquer, être soi-même ». Le montée en maturité humaine.
plan de formation s’inscrit dans cette démarche (en incluant,
le cas échéant, le DIF). De la personne au collectif
Développer l’autonomie et faire appel à l’initiative.
1. Intelligence collective
Risquons une formule : « L’entretien d’évaluation réussi
commence face à face et finit côte à côte. » Comment, dans les turbulences permanentes, juger des
inflexions nécessaires et agir ?
Dans cet ordre d’idées, deux situations méritent un La réponse réside dans une intelligence économique,
commentaire particulier : les stagiaires, d’une part. C’est pour autrement dit dans la capacité à capter et interpréter les
eux, souvent, la découverte de l’univers professionnel, un messages qu’envoie l’environnement. Savoir entendre que tel

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client a réagi, a émis un souhait, a fait tel commentaire sur un performance. Savons-nous, saurons-nous proposer des
concurrent, a renvoyé telle livraison. En même temps, repérer cathédrales assez hautes pour répondre aux aspirations des
les dysfonctionnements internes qui obèrent la performance hommes dont nous avons la charge ?
et y porter remède. C’est-à-dire faire appel au quotidien à une
ressource très sous-employée de l’entreprise, son capital 3. Compétences et diversité
humain.
L’évolution des compétences conduit à diversifier les
Le processus d’appel à l’intelligence et à l’initiative suppose recrutements et les formations. Les mutations économiques
de reconsidérer les habitudes hiérarchiques, les et la montée de l’individualisme concourent à élever le niveau
comportements définis en obligation de moyen. L’objectif de de turn over. Enfin, la diversité des cultures crée des
l’apprentissage de l’innovation permanente passe par le contraintes nouvelles d’intégration, de coopération et de
développement de l’autonomie responsable des managers et fidélisation. Ces facteurs changent la donne dans une gestion
des salariés. des ressources humaines dont la diversité devient un axe
structurant :
Cela suppose de s’interroger sur les degrés de liberté laissés
aux individus et d’accréditer le droit à l’erreur comme • Au-delà des clichés, la génération « Y » réunit un niveau
contrepartie de la prise de risque. L’exploitation de gisements important d’énergie, une fatigabilité qui conduit au zapping,
d’initiative et de créativité qui ne demandent le plus souvent une aptitude à appréhender la technologie, une réactivité
qu’à s’exprimer, demande par ailleurs à être inscrite dans les émotionnelle forte. Ses attentes de reconnaissance sont
organisations et les modes de fonctionnement.
élevées, tout comme sa capacité à prendre des décisions
de manière impulsive.
2. Exigences managériales
• Par comparaison, les seniors réunissent un capital
d’expérience et de savoir-faire, une aptitude moindre à
Cela implique une hiérarchie beaucoup plus avertie et plus
prendre en compte l’innovation technologique et, le cas
proche pour déceler, valoriser et prévenir. Cette proximité,
échéant, une tolérance réduite aux comportements non
avec la finesse d’analyse et de réaction qu’elle suppose, ne
traditionnels. Leurs attentes de sécurité sont logiquement
va pas de soi. Se pose ainsi la question de la maturité
humaine d’un encadrement de premier niveau sous pression plus élevées.
et appelé à manager des populations aux préoccupations et • Femmes, collaborateurs issus de cultures différentes,
exigences très diverses. handicapés présentent, eux aussi, des spécificités à
prendre en considération. En pratique, chacun s’attend
Mobiliser, faire appel à la créativité sont des objectifs qui implicitement à voir sa spécificité reconnue.
supposent de tirer les individus vers le haut et de les orienter
vers l’extérieur3. Cela signifie se préoccuper du sens qu’ils Le manager ne peut plus s’appuyer sur la conception
peuvent attribuer à leur action personnelle et collective. Le implicite d’une grille standard d’appréciation dans un
sens exprime ce que l’entreprise veut être vis-à-vis de ses contexte où la tolérance réciproque est une exigence
clients. C’est une part essentielle du contrat avec les acceptée. Il est conduit à comprendre les individus pour
actionnaires. Il est, pour l’ensemble des acteurs, l’affirmation motiver, concilier et faire collaborer dans l’harmonie. La
d’une ambition. Risquons que le sens, c’est l’identité + la position traditionnelle d’autorité de position ne suffit plus pour
assumer un réseau de relations diversifié, avec des
3. À l’exemple d’une PME dont le président fait figurer dans les critères collaborateurs aux cultures et aux réactions émotionnelles ou
d’appréciation des membres de son Codir leur engagement dans des organismes
extérieurs. de résistance au stress variées.

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4. Évaluer la performance Les critères de comportement à l’égard de l’équipe :
Le manager est : disponible ; on lui fait confiance ; il donne
C’est, en pratique, un management qui est appelé à de l’autonomie (responsabilise et soutient) ; il donne une
progresser en maturité. Un cahier des charges lourd pour des vision, des objectifs avec leur sens ; il communique de
hommes et des femmes qui, souvent formés dans une culture l’enthousiasme, de l’énergie ; il définit et reconnaît les
traditionnelle de la vie professionnelle, y ont été peu ou pas résultats ; il développe les talents et arbitre les différends.
préparés.
Les critères propres au management :
Le niveau de la performance collective va, de façon
Le manager décide vite et bien ; il a une bonne
croissante, dépendre de « l’art » avec lequel le manager va
communication hiérarchique ; il est entrepreneur,
savoir identifier les complémentarités et créer les harmonies
innovateur, tourné vers l’action ; il est tourné vers le client,
mobilisatrices. Cela repose sur la capacité à percevoir et
avec le sens des affaires ; il a le sens politique ; il a un bon
développer les talents individuels. Appréhender, adapter la
communication et manifester l’empathie, cela signifie écouter jugement sur les hommes ; il est bon organisateur ; il dirige
les signaux faibles, adapter les degrés de liberté… sans le changement (progrès continu et adaptation au marché).
renoncer à la réactivité et à la directivité lorsqu’elles
s’imposent. Un exemple d’auto-évaluation

Le management est ainsi appelé à prendre de la hauteur, à Le compte rendu d’entretien annuel comporte deux
se préoccuper de motivation individuelle, à fédérer plutôt qu’à colonnes, l’une d’auto-évaluation remplie par l’évalué, l’autre
contraindre, à développer une dimension de leadership qui qui donne l’avis de l’évaluateur. Pour chaque aspect, on
suscite et libère les énergies plutôt qu’il n’impose. indique si le niveau attendu l’année précédente a été ou non
atteint, ou dépassé. On se retrouve noté globalement dans
Illustrations de systèmes d’évaluation une des cinq catégories de « modèle » à « insuffisant ». La
note sera prise en compte dans l’attribution de la prime et la
Un exemple d’évaluation « à 360°» rapidité d’avancement.

Les managers peuvent choisir d’être évalués par leurs chefs, Trois types de critères sont pris en compte :
leurs collègues et leurs subordonnés. L’évaluation est - La performance. Réalisation des objectifs ? Par quels
anonyme et sa diffusion éventuelle décidée par l’évalué. Elle moyens ?
ne sert ni à la prime ni l’avancement. Elle a pour but de L’évalué se note tout au long de l’année ; l’évaluateur donne
connaître la façon dont le manager est perçu. son point de vue sur la notation.
- Le comportement. Le comportement est défini comme
L’expérience montre que les appréciations convergent et ont
l’ensemble des compétences pour la croissance, à savoir :
une vraie valeur ajoutée pour l’évalué (différence par rapport
Le souci des clients
à l’auto-appréciation). Elles présentent donc un grand intérêt.
La capacité de synthèse
La clarté d’exposition
Les critères d’évaluation du bon management ont été établis
par consultation de l’ensemble des cadres. On y distingue La compétence
d’une part les caractéristiques comportementales vis-à-vis L’imagination
de son équipe et d’autre part les qualités que l’on attend d’un Les progrès à faire dans ces domaines l’année suivante sont
manager dans l’exercice de sa responsabilité. définis de concert.

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- Le plan de carrière. L’évalué tient à jour son curriculum En tant qu’évalué
vitae interne qui comporte ses réalisations et ses souhaits
de mutation à court terme et à long terme, répondant aux • Quels sont, à mes yeux, les résultats de mon travail ? Quelle
objectifs « d’apprendre, de contribuer, de risquer, d’être est ma contribution à la vie de l’équipe dont je fais partie ?
soi-même ». L’évaluateur donne son avis. • Quelle est, selon moi, la qualité de mes relations avec les
membres de l’équipe ? Avec mon responsable
Des exemples d’évaluation croisée hiérarchique ?
• Qu’attend l’entreprise de moi ? Et mon responsable
Tous les deux ans, l’évalué est noté par son N+2. hiérarchique ? Comment mesure-t-on ma contribution ?
• Est-ce que je suis au clair avec mes talents personnels ?
Notation systématique (complémentaire) par le supérieur et
Y fait-on appel ?
par la Direction des Ressources Humaines.
• En quoi pourrais-je progresser ? Comment ?
• En relisant les pages qui précèdent (en tant qu’évalué),
Quelques questions pour l’évaluateur et quelles thématiques ou remarques me frappent en premier
pour l’évalué lieu ? Lesquelles me touchent affectivement ? Comment
puis-je en tenir compte ?
En tant qu’évaluateur • Quelles décisions pourraient être fécondes pour mon
prochain entretien d’évaluation ?
• Quelle est ma mission au sein de l’entreprise ? Quels sont
mes objectifs ?
• Mes collaborateurs ont-ils confiance en eux ? Ont-ils
confiance en moi ? Quels sont les degrés de liberté que je
laisse aux uns et aux autres ? Comment puis-je décrire ou
qualifier l’ambiance au sein de mon équipe ?
• Comment est-ce que j’apprécie les performances de
chacun ? Comment est-ce que je vois les hommes et les
femmes ?
• Quelles sont les règles et les objectifs de l’évaluation dans
mon entreprise ? Quelle est ma pratique personnelle des
évaluations ?
• Quelle est, le plus objectivement possible, la place occupée
dans mon emploi du temps par la réflexion sur les
hommes ? Par l’évaluation (au sens large de la
performance, des talents, des perspectives possibles…) ?
• En relisant les pages qui précèdent (en tant qu’évaluateur),
quelles thématiques ou remarques me frappent en premier
lieu ? Lesquelles me touchent affectivement ? Comment
puis-je en tenir compte ?
• Quelles évolutions concrètes pourrais-je envisager ?
Quelles décisions est-ce que je pourrais prendre en vue de
mes prochains entretiens d’évaluation ?

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 ÉVALUATION La notion de culture prend une importance encore accrue
lorsque les repères de l’évaluateur et ceux de l’évalué
ET CULTURE D’ENTREPRISE diffèrent. C’est le cas lorsqu’il s’agit d’intégrer des
collaborateurs d’origines différentes, de réunir au sein de
L’évaluation repose sur des critères d’appréciation dont il mêmes équipes des Français, des Allemands et des Coréens,
serait dangereux de penser qu’ils peuvent être parfaitement par exemple. Plus communément, la question se pose
objectifs. De façon très concrète, l’attitude face à la d’intégrer des jeunes « Y » à la culture personnelle empreinte
hiérarchie, la manière d’envisager l’échec, la façon de prendre d’individualisme, de zapping et d’intolérance affective.
en considération le temps, court ou long, diffèrent d’une Habitués au fonctionnement en réseau, ils communiquent en
entreprise à l’autre. Prenons quelques exemples : permanence. La notion de secret, la conception de la
hiérarchie sont fort éloignées de celles de leurs aînés.
• Les rapports avec son manager sont à l’opposé dans une
e-compagnie, chez Google ou chez Apple, et dans une Le challenge est réel : l’expertise technologique des « Y » et
entreprise chinoise, dans laquelle l’histoire de la société leur capacité à apprendre, à faire marcher, et les facultés
chinoise fait considérer toute contestation de l’autorité d’analyse, de mise en forme, d’organisation des seniors sont
comme un danger pour l’ensemble de la collectivité. complémentaires. À la difficulté, qui n’est pas mince, de
• La manière d’envisager le temps ne sera pas la même dans former les managers à prendre en considération ces
une e-compagnie cotée et dans une PME industrielle dans différences, s’ajoute celle d’évaluer les performances, de fixer
laquelle la R&D est au cœur de son savoir-faire. des objectifs, d’édicter des normes de comportement
• Le client ne sera pas regardé de la même façon dans un communes.
grand groupe de distribution et chez un constructeur
automobile ou chez un fabricant de produits de grande On voit ainsi l’évaluation prendre une dimension de facteur
consommation. d’intégration et l’on voit poindre la nécessité de conscientiser
les critères sous-jacents : que signifie réellement la
C’est dire que le regard que l’on portera sur la performance performance4 ? Comme cela doit-il se traduire dans les
sera marqué par le mode de fonctionnement, l’organisation, contributions des individus ?
la perception du temps ou des clients. De manière le plus
souvent implicite, l’évaluation porte l’empreinte de la L’évaluation de la personne, initialement cantonnée à la prise
personnalité de l’entreprise, de son histoire. De quoi s’agit-il ? en compte de critères de qualification ou de compétences,
prend une autre dimension. Elle suppose une prise de
Chaque entreprise va intégrer dans ses processus conscience des codes implicites suffisante pour ne pas les
d’évaluation des codes qui reflètent une culture. La culture considérer comme des absolus.
est, en pratique, l’ensemble des façons de penser et de se
comporter qu’une collectivité s’est approprié pour permettre Que retenir de ces développements ?
et faciliter le « vivre ensemble ». Une codification qui s’est
établie notamment sur les succès du passé. Implicite, elle est • En premier lieu, que la culture d’entreprise marque
d’autant plus puissante qu’elle reste, pour une large part, profondément le processus d’évaluation des hommes et
inconsciente. En notant que la culture est cumulative : à la
culture familiale se superposent la culture locale ou régionale,
la culture nationale ou occidentale… À la culture d’entreprise
pourra s’ajouter une culture de division ou d’atelier (« Chez 4. Le but premier est-il la récompense de l’actionnaire, la qualité de service au client,
le bien-être des collaborateurs ? Quelle hiérarchie établit-on entre ces critères ?
nous l’expérience a prouvé que, pour que ça marche… »). Comment prend-on en compte la protection de l’environnement ?

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 femmes. Il faut en être conscient et s’interroger : quelle est Le savoir-faire se réfère à des connaissances qui ont été
la signification profonde des critères explicitement mis en mises en œuvre : le savoir devient compétence5.
avant ? Quels sont les critères implicites d’appréciation qui
sont mis en jeu ? Le savoir être recouvre, dans la pratique, des aspects
• En second lieu, que les cultures comportementales d’ordres différents :
individuelles sont à prendre en considération dans le
processus d’évaluation, et en tout premier lieu celle de la
• La capacité à travailler en communauté, à avoir des
génération « Y ».
relations harmonieuses ou, pour le manager, à les établir. Y
• En troisième lieu, que rien ne saurait remplacer la montée en
est lié le respect des modes de fonctionnement de
maturité du management, chantier prioritaire et difficile.
l’entreprise, en termes d’organisation, de circuits
Cela conduit à s’interroger brièvement sur des notions d’information et de procédures…
« évidentes » telles que la compétence ou la qualification. • La prise en compte de la culture interne : façons de penser,
de se comporter liées à l’expérience collective et aux
Savoir, savoir-faire et savoir être succès du passé.

On peut définir la compétence comme la capacité à exercer La mise en place d’une GPEC permettra de satisfaire aux
de façon efficace une qualification. Celle-ci est une promesse critères de savoir et savoir-faire. Elle ne saurait répondre à
de compétence qui ne prend son sens qu’in situ. Une telle l’exigence d’un savoir être indispensable à la mise en œuvre
approche induit une question : la compétence, fondée sur la du projet collectif. Inscrit dans la culture, il en est un aspect
pratique au sein d’une entreprise donnée, dans un contexte essentiel.
donné, est-elle propriété de l’entreprise ou, basée sur le
développement personnel d’un individu, est-elle sa C’est dire que tout système d’évaluation s’inscrit dans une
propriété ? La question vaut doublement d’être posée : eu culture mais a également vocation à la façonner, l’orienter
égard à la rapidité et l’évolution technologique accélérée, vers la performance. Il doit être conçu dans cette optique :
mais également compte tenu de la volatilité d’une génération
apprécier, certes, mais également infléchir et susciter.
« Y » qui a parfaitement intégré le fait que la carrière longue
au même endroit n’a plus guère de sens.
Évaluation et intégration des jeunes
Quoi qu’il en soit, plus aucun salarié ne peut prétendre
fonctionner seul. La performance et le service aux clients ont Les jeunes et les libertés qu’ils prennent interpellent les
des exigences qui impliquent collaboration si ce n’est « vieux » : « Cette jeunesse d’aujourd’hui est pourrie depuis le
coopération. Il convient donc, pour aborder la problématique fond du cœur. Les jeunes sont malfaisants et paresseux. Ils
de l’évaluation de façon pertinente, d’aller plus loin dans ne seront plus jamais comme la jeunesse d’autrefois. Ceux
l’analyse, à travers les notions de savoir, savoir-faire et savoir d’aujourd’hui ne seront plus capables de maintenir notre
être. culture. » (inscription babylonienne, 3 000 av J.-C.)

Le savoir désigne les connaissances, issues de la formation

ou de l’expérience. Un commercial, un homme de marketing,
un tourneur-fraiseur ont des connaissances. Elles ne suffisent
pas à les définir. 5. En soulignant l’importance des savoir-faire qui sont au cœur de la valeur ajoutée
de l’entreprise.

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Et comment ne pas reconnaître dans le même temps leur caractérisé les générations précédentes. Cela peut être
énergie, leur enthousiasme, la pertinence de certaines mises source de difficultés profondes de communication avec leur
en cause, l’expression d’un idéal qui éveille des échos hiérarchie.
lointains ? • Ils ont une affectivité à fleur de peau et n’hésitent pas à
Par ailleurs, l’entreprise ne peut rester à l’écart de l’emprise réagir. Leur conception de la hiérarchie est celle d’une
croissante des nouvelles technologies : Internet, bien sûr, valeur ajoutée à prouver, beaucoup plus que celle du galon
mais aussi Facebook, Tweeter. L’acclimatation à ces médias et de l’ancienneté.
apparaît comme une nécessité. Client, recrutement, image ne • Ils savent pertinemment qu’il leur faudra apprendre tout au
sont que certains des aspects incontournables. L’intégration long de leur vie et ils savent mettre les outils de
réussie de jeunes est, dans ce contexte, un passage obligé. communication à leur service dans ce domaine. Cela peut
les amener à porter un regard critique sur ce qu’ils
Les « vieux », de leur côté, dérangent les jeunes : percevraient comme une survalorisation de l’expérience,
« L’expérience est une invention des vieux qui met les jeunes quitte à la sous-estimer gravement.
en colère. » (Bernanos)
Quelles remarques cela pourrait-il inspirer à l’entreprise et à
Ces constats d’un antagonisme latent ou, à tout le moins, ses dirigeants ?
d’une incommunicabilité sont banaux. Ils prennent, dans la
période de mutation que nous vivons, une dimension toute • Cette mode ne passera pas : le seuil de tolérance est bien
autre : moindre et les possibilités de la technologie transforment
les données de la recherche d’emploi, d’abord pour les
• La génération « Y » se caractérise par une vraie rupture meilleurs, ceux que l’on cherche et que l’on veut fidéliser ;
culturelle et sa montée en nombre remet en cause l’entreprise perd, si elle n’y prend garde, la maîtrise de son
profondément le management et la gestion des ressources patrimoine humain.
humaines. • L’entreprise a besoin des jeunes pour prendre en
• L’entreprise est soumise à une pression technologique considération non seulement une technologie qui évolue en
extrême et ce sont les jeunes qui la maîtrisent et sont seuls permanence, mais pour intégrer à l’entreprise leur culture
capables d’accompagner la prise en compte de ce contexte du changement permanent. À l’inverse de les « mettre dans
en évolution de plus en plus rapide. le moule », il convient de veiller à préserver leur culture de
« jeunesse de regard et de comportement ».
Que peut-on dire à ce sujet sans tomber dans des • L’entreprise a besoin des jeunes pour aider les plus anciens
généralisations abusives ? à s’adapter au monde qui vient, et en premier lieu leurs
managers. Cela ne peut passer que par un progrès en
• Les jeunes du XXIème siècle, comme de tout temps, sont maturité humaine. C’est dans la reconnaissance réciproque
enthousiastes, pleins d’énergie. Mais ils se lassent vite. de l’humanité et des fragilités de chacun que pourront
Mode de vie, réseaux et e-communication leur ont appris s’opérer les transmissions et enrichissements réciproques.
le zapping. • L’entreprise a besoin des jeunes, de leur créativité et de leur
• Ils sont prêts à s’investir dans l’activité professionnelle, mais liberté d’expression pour développer la culture de
plus comme leur aînés : la vie a plusieurs compartiments l’innovation et de la création de valeur au service du client
qui ont tous de la valeur. qu’impose un contexte hyper-communicant et en
• Ils sont intuitifs, créatifs, ils essaient plutôt qu’ils ne se mouvement permanent.
réfèrent à des modes d’emploi. Et ils n’adhèrent pas à la • Le niveau d’exigence des jeunes générations est élevé,
culture du chiffre et du raisonnement logique qui a voire très élevé. La notion de fidélité n’a plus du tout la

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 même portée pour eux et leur faculté de décryptage, la discipline, une rigueur qui ne leur sont pas naturelles. Et il
communication aidant, est d’un très haut niveau. Les serait irréaliste de penser faire passer le message dans les
incohérences entre discours et réalité sont presque formes à laquelle l’entreprise est habituée. Cela donne tout
immédiatement repérées et prises en compte. On ne peut son relief à ce que l’on dénomme évaluation, processus
plus se payer de mots et l’entreprise doit intégrer le fait que d’accompagnement, d’identification et de révélation des
pour attirer ou retenir ceux qui l’intéressent, elle doit talents personnels. Ils sont une voie privilégiée pour prendre
répondre à des interrogations sur le sens, l’authenticité et la le temps de mieux se comprendre et trouver les moyens de
cohérence. communiquer pour aller, avec ses différences, vers un objectif
commun.
La démarche habituelle consiste à s’interroger sur le
cheminement le plus adapté pour que les jeunes entrants Cette prise en compte des nouvelles générations accentue la
assimilent la culture de l’entreprise. D’une certaine façon, le maturité managériale qui ne passe plus par l’acceptation
contexte conduit à renverser les rôles. Non pas en unilatérale d’une manière de voir mais par un rapport de
abandonnant la culture ambiante, mais en faisant en sorte vis-à-vis à faire cohabiter avec la reconnaissance d’une
qu’elle puisse s’ouvrir à ces catalyseurs de changement que directive claire et cohérente d’entreprise (trop souvent perçue
sont ces « Y » de plus en plus nombreux. La survie de comme manquante).
l’entreprise est en jeu. D’autant que le contexte social et
sociétal ne joue pas en faveur de l’entreprise : près de Les évolutions en cours constituent des opportunités pour
200 000 exclus chaque année du système scolaire ; un taux progresser en richesse humaine. Au cœur de ces évolutions,
de chômage record. Cette génération peut-elle avoir le deux idées simples :
sentiment qu’elle est prise en considération ? Peut-elle être
ouverte au changement qui l’attend dans la vie • Le respect ne se conçoit pas sans exigence qui est
professionnelle ? reconnaissance de la personne et souci de la faire grandir.
• Au-delà de formules toutes faites, il est temps de faire de la
Cela signifie que la problématique de l’intégration des diversité une vraie richesse.
Le temps du monde global, du « toboggan technologique »
nouvelles générations est une priorité absolue et concerne
est le temps des jeunes. C’est, en entreprise, le temps de
toute l’entreprise. Elle fait nécessairement partie des
l’évaluation, chemin de la reconnaissance des hommes, des
préoccupations majeures de l’équipe dirigeante. Elle va
talents et du « grandir ». Les enjeux en sont la performance,
potentiellement affecter l’ensemble des collaborateurs et la
la pérennité. « Si l’objectif de l’entreprise est le résultat, sa
culture managériale.
finalité est l’homme. » (Marcel Demonque, Lafarge)
La démarche ne saurait s’improviser et il convient de jouer de La cohérence avec l’environnement et
tous les instruments à disposition : stages, alternance, la cohérence de la différence
formations… Le « Manifeste pour la première embauche » des
EDC va dans ce sens et nous en conseillons sa lecture Il n’y a pas une « attitude d’évaluation » et une « attitude à
comme son application ([Link] l’égard des hommes ». Il y a, dans toute entreprise, un regard
[Link]). porté sur les collaborateurs, une culture. Elle s’exprime
notamment dans les moments forts : l’accueil (intégration des
La question cruciale reste cependant l’inflexion culturelle qui nouveaux) ou la séparation (libre ou contrainte). Il est donc
concerne l’ensemble des collaborateurs, et en premier lieu utile, pour décrypter la culture des hommes, de s’attacher à
les managers. Cela rejoint la problématique de l’évaluation. l’analyse des procédures, règles ou lignes de conduite,
Ces jeunes, différents, devront en effet accepter une qu’elles soient formalisées ou non.

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Un critère semble particulièrement important : est-on sur les contraintes ou optimisations internes. L’entreprise
(généralement) plutôt dans la technique ou (généralement) devient alors plus vulnérable et laisse plus de champ libre à
plutôt dans l’écoute ? Il n’y a pas de bonne réponse sachant la concurrence.
que cela dépend également au sein de l’entité de chaque
responsable. L’entreprise apparaît donc en équilibre entre regard tourné
vers l’interne, nécessaire à l’organisation, à la marche en
Cependant, déceler et faire appel aux talents suppose de les avant, à la performance économique, et regard orienté par
identifier. Il s’agit donc, sans traumatisme, de chercher à l’externe, le client, le sens. C’est le rôle premier du dirigeant
auto-évaluer l’entreprise (ou la direction, ou le service) dont et de son équipe de rappeler ce sens, de faire en sorte que le
on a la charge et, avec lucidité, de s’interroger sur les voies client reste présent. Et il serait naturel que cette dimension
de progrès : plus d’humain pour être plus performant. essentielle se retrouve dans l’évaluation. Opportunité de
rappeler le sens, occasion de mettre en évidence les
De façon analogue, on peut s’interroger avec profit sur exigences qui en découlent, en même temps qu’appel aux
l’attitude vis-à-vis des personnes atteintes d’un handicap et talents.
vis-à-vis du handicap non visible. Au-delà de toute
considération d’ordre moral, c’est également le signe de Le regard porté vers le client apporte une dynamique
l’acceptation d’une diversité qui, certaines entreprises le d’ouverture, de remise en question et de valorisation
savent (et même le disent), est dans un monde global une clé personnelle, et accentue l’importance et le plaisir de la
de l’ouverture au changement. Elle est également performance collective. Le processus d’évaluation peut alors
l’opportunité, souvent ignorée, de découvrir de nouvelles devenir un moyen privilégié de mettre chacun en risque, le
formes d’épanouissement et de performance (ex : une risque d’aller plus loin, de devenir plus soi à travers le
personne atteinte de cécité ne peut-elle pas avoir une qualité dépassement de soi, avec d’autres dans la réalisation d’un
de communication téléphonique plus performante que celle projet qui porte et valorise l’homme et qui justifie le « vivre
de celui qui voit ?) ensemble » de cette aventure commune.

L’évaluation, le client et le sens Quelques questions par rapport à la culture

de l’entreprise
Au terme de ce bref voyage autour de l’évaluation, il convient
de faire preuve de modestie. L’évaluation est et doit rester un Dans ce qui suit, il n’y a pas de bonne réponse mais
moyen. Ce qui motive dans la durée, ce qui invite les hommes simplement une interrogation propre à aller au-delà des
à grandir et permet de les solliciter dans leur intelligence et évidences implicites. Nous proposons trois axes de réflexion.
leur créativité est d’un autre ordre : c’est le sens qu’ils À chacun de faire choix de celle qui lui parle le mieux.
peuvent donner au projet collectif et, en son sein, à leur action
propre. Il peut être utile, pour explorer avec profit les interrogations
proposées, d’avoir un regard extérieur, donc de se faire
C’est dire que le client et la création de valeur à son service assister par une personne étrangère à l’entreprise. Le simple
sont premiers. Un challenge difficile tant le client est facile à fait de devoir fournir des réponses à un tiers qui ne baigne
oublier : l’assurance venant, assise sur des expériences pas dans la culture, c'est-à-dire les évidences implicites, et
réussies, la relation aux clients se formalise, en même temps de devoir les expliciter complètement, est en soi riche
que le fonctionnement de l’entreprise se structure. Une d’enseignement.
distance se crée. Et le danger guette de progressivement
considérer le client comme une abstraction, de se focaliser

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 ÉVALUATION ET FOI CHRÉTIENNE
Axe 1 : Qu’est-ce qui, dans mon entreprise,
est particulièrement valorisé ?
Le Petit Robert définit l’action d’évaluer comme le fait de
• Le fait de suivre les règles
porter un jugement sur la valeur et l’évaluation comme la
Avantage : un cadre de référence
détermination de la valeur.
Danger : bloquer les évolutions
Si l’homme a une valeur dans l’absolu, l’action d’évaluer dans
• L’expérience (traduite par exemple par la prise en compte
l’entreprise est la détermination d’une valeur par rapport à un
de l’ancienneté)
contexte et des attentes. Le rôle du dirigeant n’est pas de
Avantage : préservation d’un savoir-faire
s’arrêter à cette valeur estimée mais aussi d’en extraire la
Danger : ouverture à la nouveauté
meilleure valeur pour l’entreprise.
• Le succès (commercial, technique,…)
Avantage : prise en compte des réalités
Danger : poids excessif du court terme Jugement et foi chrétienne
• Le résultat (financier ou technique)
Dans la Bible, le jugement est d’abord un attribut réservé à
Axe 2 : Quelles sont les ressources (apportées par) ou les Dieu. Et seul le Christ a été désigné par Dieu comme « juge
récompenses (attribuées à) mes actionnaires, clients, des vivants et des morts » (Ac 10, 42).
collaborateurs, fournisseurs, environnement social/sociétal ? « Un seul est législateur et juge : celui qui peut sauver et
Que signifie pour mon entreprise la RSE ? perdre. Qui es-tu, toi, pour juger le prochain ? » (Jc 4, 12)

Axe 3 : Que fait apparaître l’examen externe des outils Malheur donc à celui qui aura jugé son prochain (Rm 2, 1ss) :
internes ? il sera jugé lui-même suivant la mesure qu’il a appliqué à
Existe-il un système ou un outil d’évaluation ? autrui.
Existe-il un guide de l’évaluation ? « Ne vous posez pas en juge, afin de n'être pas jugés ; car
Les managers sont-ils formés ? c'est de la façon dont vous jugez qu'on vous jugera, et c'est
Le contrat « projet, métier, valeurs » proposé aux nouveaux la mesure dont vous vous servez qui servira de mesure pour
entrants est-il clair ? vous. Qu'as-tu à regarder la paille qui est dans l’œil de ton
frère ? Et la poutre qui est dans ton œil, tu ne la remarques
pas ? Ou bien, comment vas-tu dire à ton frère : "Attends que
j'ôte la paille de ton œil "? Seulement voilà : la poutre est dans
ton œil ! Homme au jugement perverti, ôte d'abord la poutre
de ton œil, et alors tu verras clair pour ôter la paille de l’œil de
ton frère. » (Mt 7, 1-5)

Il est donc nécessaire de bien savoir ce que l’on fait quand on

entre dans un processus d’évaluation, cela demande d’abord
beaucoup d’humilité. De plus, l’évaluation est liée au devenir
des personnes et, à ce titre, elle doit faire l’objet d’une
attention particulière. Les décisions qui en découleront
pourront conduire plus ou moins directement à une
promotion aussi bien qu’à un départ ou une mutation.

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Il en découle : Sur quelle valeur va-t-on juger ? Il y a bien sûr les critères
traditionnels d’évaluation professionnelle : performance,
- Qu’il est tout d’abord nécessaire d’être bien conscient de objectifs atteints, implication personnelle, sens des
ses limites et fragilités personnelles, la part d’humanité et responsabilités, capacités de management d’une équipe,
d’affectivité que l’on risque d’engager dans l’entretien. esprit d’initiative…
L’évaluation est, en effet, un champ où peuvent s’exprimer
orgueil, désir de domination, volonté de puissance, Le prophète Isaïe définit ainsi l’Esprit qui repose sur le roi
manipulation… Un travail personnel de « l’écoute active » quand il est amené à exercer un jugement :
est certainement à recommander comme préalable à tout « Sur lui reposera l'Esprit du Seigneur : esprit de sagesse et
entretien d’évaluation. de discernement, esprit de conseil et de vaillance, esprit de
- De savoir bien distinguer ce qui est de l’ordre du contrat de connaissance et de crainte du Seigneur - et il lui inspirera la
travail (les objectifs fixés), de ce qui relève de l’appréciation crainte du Seigneur. Il ne jugera pas d'après ce que voient ses
de la personne, dans son intimité. L’évaluation dans yeux, il ne se prononcera pas d'après ce qu'entendent ses
l’entreprise porte sur la performance observée mais aussi oreilles. Il jugera les faibles avec justice, il se prononcera dans
sur la manière d’y arriver sans aller jusqu’à la sphère intime l'équité envers les pauvres du pays. » (Es 11, 2-4)
qui appartient à la personne et non à l’entreprise.
Il est clair que tout commence par la définition précise et La foi chrétienne nous invite nous-aussi à agir dans l’Esprit du
simple des objectifs et des lignes directrices de l’entretien Seigneur. Ainsi ne faut-il pas hésiter à confier au Christ ses
d’évaluation. Le dirigeant accordera une importance toute doutes, ses certitudes, laisser du temps et prier l’Esprit pour
particulière à deux aspects de sa responsabilité propre : qu’il nous inspirer.
• la définition du processus d’évaluation,
• le suivi du déroulement des évaluations et des signes qui Évaluer dans l’Esprit du Christ invite :
traduisent leur mode de fonctionnement.
- À se fixer personnellement des règles d’authenticité, de
Il importe que le processus d’évaluation soit explicitement lié courage et de cohérence (les dons de l’Esprit)
au sens proposé aux collaborateurs (identité propre à - À savoir ne pas s’arrêter à ce qui est apparent, superficiel,
l’entreprise, valeurs promulguées, service aux clients…). pour discerner ce qui est souvent invisible mais révèle un
vrai travail de fond
- De savoir porter une appréciation qui n’écrase pas ou - À ne pas regarder uniquement la finalité, l’objectif atteint,
n’abaisse pas l’interlocuteur, mais qui le relève et le fait mais aussi les moyens que l’on a pris pour les atteindre
grandir (« Je ne suis pas venu juger le monde, je suis venu - À ne pas se focaliser uniquement sur les réussites ; il y a
sauver le monde. » (Jn 12, 47)) aussi des échecs qui peuvent faire grandir.
- De porter un jugement qui n’enferme pas l’évalué dans un - À savoir quand accompagner des décisions lourdes par de
passé, mais lui ouvre un avenir. la formation ou des mesures appropriées
- À porter attention aux réactions de l’évalué et, en tout état
Valeur et foi chrétienne de cause, de savoir ne pas aller trop vite : différer une
décision et, de façon systématique, re-lire l’entretien (les
Une entreprise non rentable ne saurait être pérenne. mots, les émotions, les réactions, les siennes ou celles de
Cependant, les objectifs de rentabilité et de productivité l’autre)
peuvent se traduire par une pression telle qu’elle peut en - À identifier le cas échéant, de la façon la plus explicite
devenir déshumanisante. possible, les éventuels conflits de loyauté (fidélité à
l’évalué/fidélité à l’entreprise)

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- À savoir apprécier le travail effectué dans la durée et pas La grâce est alors, simplement, ce temps du regard gratuit,
uniquement ce qu’il produit dans l’immédiat désintéressé, bienveillant pour explorer et faire jaillir des
- À valoriser celui qui privilégie le sens du collectif sur la potentiels non sollicités, puis trouver ensemble le chemin
réussite individuelle (sens du bien commun) d’expression d’un grandir commun cohérent avec la réussite
- À valoriser celui qui sait déléguer, responsabiliser les du projet collectif qu’est l’entreprise. Les objectifs pourraient
personnes qu’il encadre (participation et subsidiarité) alors être les balises reconnues de part et d’autres comme
ambition.
La rencontre d’évaluation :
L’évaluation peut alors devenir un moment de grâce qui fait
vivre la grâce de la rencontre
grandir aussi bien l’évaluateur que l’évalué.
Pour le Christ, toute rencontre a été l’occasion de manifester
la grâce de Dieu pour chacun, non pas dans une logique de
récompense ou de sanction, mais dans le processus de
« faire advenir la vérité » (cf la rencontre de Jésus avec la
Samaritaine : « La femme alors, abandonnant sa cruche, s'en
fut à la ville et dit aux gens : " Venez donc voir un homme qui
m'a dit tout ce que j'ai fait. Ne serait-il pas le Christ ? " » (Jn
4, 28-29)

L’évangile de saint Jean insiste sur ce lien entre « jugement »

et « faire la vérité ».
« Et le jugement, le voici : la lumière est venue dans le monde,
et les hommes ont préféré l'obscurité à la lumière parce que
leurs œuvres étaient mauvaises. En effet, quiconque fait le mal
hait la lumière et ne vient pas à la lumière, de crainte que ses
œuvres ne soient démasquées. Celui qui fait la vérité vient à
la lumière pour que ses œuvres soient manifestées, elles qui
ont été accomplies en Dieu. » (Jn 3, 19-21)

L’évaluation en entreprise ne doit-elle pas être le moment fort

de la mise en lumière la plus juste possible de l’adéquation
entre la mission confiée et l’efficacité du collaborateur ?
L’évaluation ne pourrait-elle pas aussi être un moment de
grâce créatrice, un moment de ré-humanisation, qui
bouleverse le cours attendu de la relation et de la vie ?

Ne peut-on pas instaurer un moment de régénération ? Ce

moment ne pourrait-il pas être un pur moment d’écoute de la
personne évaluée ? Ne pourrait-il pas être suivi d’un
re-questionnement sans a priori, d’une démarche de « page
blanche » pour remettre en phase l’entreprise et ses
hommes ?
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 POUR ALLER PLUS LOIN management par objectifs et entretien annuel d’évaluation
sont obsolètes. Il convient, partant des sources de
satisfaction des hommes que sont aussi les salariés, de se
Bibliographie focaliser sur les enjeux de progrès, d’amener les hommes à
se dépasser, et pour cela les respecter et donner du sens à
1. Ouvrages d’inspiration générale leur action professionnelle. Il faut également avoir le courage
sur la vie de l’entreprise de sortir des logiques trop binaires issues du taylorisme : oui,
lorsque l’intelligence se met en marche, on peut attendre
Si on faisait confiance aux entrepreneurs beaucoup, beaucoup plus.
Xavier Fontanet, Manitoba/Les belles lettres, 2010, 241 pages À la complexité du monde moderne répond l’appel aux
Une expérience de consultant (le BCG à son démarrage en ressources des hommes et la promotion du leadership.
France), puis à la tête d’entreprises très différentes (Bénéteau,
la restauration des Wagons Lits, Essilor). Un dirigeant Pour un capitalisme au service de l’homme
pédagogique, synthétique qui raconte les leçons et
Michel Cool, Albin Michel, 10/2009, 217 pages
convictions d’une vie. Ouvrage de témoignage et de réflexion
Le titre de l’ouvrage aurait pu être « Peut-on être un patron
où les fils conducteurs sont clairs et s’entremêlent : le premier
différent lorsque l’on est chrétien ? » Question intéressante
est la conviction que la concurrence (le marché) est la seule
dans une crise qui agite le monde et pourrait bien être
voie pour que l’entreprise vive et se développe. « C’est le
spirituelle avant d’être économique. Quoi qu’il en soit, la
client qui commande. » Aux dirigeants d’avoir l’intelligence
pour comprendre, l’humilité pour discerner, le courage pour réflexion proposée à partir de cette vingtaine d’interviews
dire et orienter. Le second est la foi dans les hommes. La vaut la peine, que l’on soit croyant ou non :
performance économique repose sur la confiance et la
responsabilisation à tous les niveaux. Alors l’entreprise peut - Croyant, c’est la richesse du mouvement des Entrepreneurs
être le lieu privilégié où le challenge permanent fait grandir les et Dirigeants Chrétiens qui transparaît, avec sa diversité,
hommes. avec ces qualités d’ouverture et de foi qui caractérisent les
EDC. Pas de réponses ou de certitudes mais
L’entreprise réconciliée - Comment libérer son potentiel l’enrichissement de la diversité, le poids d’une authenticité,
économique et humain la simplicité de la recherche dans la vie d’une foi qui affirme
Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda, Albin Michel, le primat de l’amour, donc du respect de l’autre, quel qu’il
09/2007, 1252 pages soit.
On ne présente plus Jean Marie Descarpentries, redresseur - Non croyant, c’est une ouverture à des chemins de réflexion
de CarnaudMetalBox, puis de Bull. Philippe Korda est le qui, pour certains, sont profondément originaux. Ce sont
créateur d’un cabinet de consultant (Korda & Partners). Les également les interrogations que ne manqueront pas de
auteurs partent de constats irréfutables : baisse tendancielle susciter certains de ces témoignages, habités, sur la nature
de l’engagement des salariés ; non prise en compte des de cette foi chrétienne et sur l’exigence d’absolu qu’elle
hommes dans la comptabilité autrement que sous forme de peut inspirer à des croyants.
charges. Va-t-on irrémédiablement, la globalisation aidant,
vers un désamour dont les conséquences donnent froid dans Les commentaires de l’auteur sont légers, pertinents. Ils
le dos ? articulent avec talent les témoignages regroupés en grands
La réponse est claire et argumentée : « On ne bâtira pas les chapitres (Diriger et servir, L’entreprise solidaire, Réussir
entreprises de demain avec les modèles d’avant-hier. » Dit ensemble, L’argent ni dieu ni diable). Il se conclut par un
autrement, les credos managériaux qui s’appellent budget, décalogue, rassemblement des points clés des témoignages

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et synthèse des actes de foi des patrons chrétiens La fin du management
interviewés. Gary Hamel, Vuibert, 04/2008, 249 pages
On trouvera en annexe une présentation synthétique de la L’auteur est enseignant au plus haut niveau (Harvard et
dernière encyclique pontificale Caritas in Veritate. Un texte London Business School). La thèse présentée est simple : les
qui porte le regard de la foi sur toutes les réalités qui principes du management n’ont pas varié depuis qu’ils ont
concernent les hommes de notre temps. été énoncés par Fayol, puis affinés par Taylor. Le
management serait-il le domaine où l’innovation ne se justifie
Les employés d’abord pas ? Les exemples de réussite remarquable qui s’appellent
Vineet Nayar, Diateino, 2011, 231 pages Google, IBM, Best Buy, Whole Food et quelques autres
Vineet Nayar est pdg de HCL Technologies Ltd (60 000 montrent qu’il n’en est rien. L’avenir s’appelle « intelligence
personnes, chiffre d’affaires 2 600 M€). L’ouvrage raconte collective » et repose sur un postulat profondément innovant :
comment, en se focalisant sur la création de valeur pour le le chef n’a plus raison par définition ; la réalité est devenue
client, l’entreprise a en 4 ans multiplié par trois activité et trop complexe, trop mouvante pour que l’on puisse éviter de
résultats, la traversée de la crise réduisant sa progression à faire appel à la créativité et à l’esprit de responsabilité de
20 % l’an. Ces éléments chiffrés crédibilisent le pari sur les chacun. En contradiction avec la conception classique du
hommes dont Vineet Nayar fait le récit, fondé sur la confiance management. Comme le dit John Mackey : « L’une des clés
dans la capacité et la motivation de l’ensemble des salariés, pour comprendre notre entreprise, c’est que les gens qui l’ont
ceux qui créent la valeur pour le client.
créée ne savaient pas comment ils étaient censés s’y
Une histoire « incroyable » et pourtant marquée de bout en
prendre. »
bout au coin du bon sens et de la cohérence : si c’est le
Un ouvrage qui propose une méthodologie pour décoder
salarié en contact avec le client qui crée de la valeur, alors
l’ADN du management et mettre en cause ces certitudes
l’entreprise doit être à son service. Il faut en finir avec
implicites qui sont devenues fausses. Sortir de la pensée
l’approche « commandement et contrôle » et avec la culture
unique, par définition implicite, pour innover en faisant
de l’excuse : les fonctionnels sont au service des
confiance à son intuition, en se fiant à ses convictions.
opérationnels, le management est au service des créateurs
de valeur, les créateurs de valeur se préoccupent d’améliorer
le résultat du client, et le pdg est au service de l’ensemble de Wanagement- Manager à contre-courant
ses collaborateurs. Non pas simplement des mots, mais une Benjamin Chaminade, Armand Mennechet et Pierre-Yves
réalité conquise en s’appuyant sur la transparence, la bonne Poulain, Dunod, 01/2012, 194 pages
volonté, l’exemplarité, la confiance affirmée. Le point de vue sur l’univers professionnel d’un digital native
sans complexe qui voit le monde à la lumière des réseaux
Le Manager Intuitif sociaux, du mouvement et de l’entreprise apprenante.
Meryem Le Saget, Dunod, 09/2008, 269 pages « Apprenez à ne pas être comme votre manager actuel en 7
Un ouvrage qui pose clairement la problématique de leçons » (les ceintures du judoka) : rêvez pour inventer l’avenir,
l’impératif, dans un contexte économique de plus en plus faites confiance et soyez positif à l’égard de vos équipes ;
exigeant, de l’évolution du management. Cela conduit à sachez utiliser les réseaux… et ayez confiance en vous. Dit
revisiter tous les grands thèmes (vision, communication, style autrement, sachez abandonner vos croyances dépassées
personnel, motivation, consensus, dynamique, leadership...). pour être de votre temps. Bibliographie intéressante.
D’accord ou non avec toutes les thèses de l’auteur, la
diversité des sujets et l’abondante bibliographie donnent
matière à réflexion et à maturation.

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2. Ouvrages techniques sur la pratique RH Idées pour une réunion EDC autour de l’évaluation
dont l’évaluation
Du Dieu créateur au Christ sauveur, il n’est pas de foi sans
RH au quotidien – 100 fiches l’homme.
Co-Édition Dunod et ANDRH, préface de Jean-Christophe L’homme est au cœur de la création.
Sciberras, multiples auteurs, pages 215 à 267 Il n’est pas non plus d’entreprise sans les hommes.
Cet ouvrage à jour sur l’ensemble du savoir et de la pratique Les hommes et les femmes sont les acteurs de la création.
RH, recommandé par l’Association Nationale des DRH, a
notamment un volet important sur l’évaluation. Nous le La démarche revêt des angles de vue, des postures et des
conseillons comme référence incontournable. formes différentes mais dans les deux cas, la position
centrale des hommes et des femmes invite à leur profond
Systèmes de rémunération et d’évaluation respect et à leur connaissance.
Édition Leaders League, collection Décideurs, pages 82 à 103
Des informations claires, concises, pratiques sur les Ne pas en faire une priorité majeure pourrait bien en faire un
entretiens d’évaluation comme sur l’aide à la détection des péché au sens hébraïque du terme, c'est-à-dire manquer sa
hauts potentiels. cible. En tant que dirigeant d’entreprise et en tant que
chrétien, l’enjeu devient existentiel et prioritaire à double titre.
3. Livres critiques sur l’évaluation
Comment l’évaluation peut-elle être ce moyen, autant
Ces deux ouvrages nous permettent de comprendre accessible qu’incontournable, pour conjuguer aventure
comment certaines pratiques de l’évaluation peuvent mener humaine et aventure d’entreprise, sans trahir ni l’une ni
à la dérive et ainsi de mieux nous écarter de déviances que l’autre ?
nous ne cautionnons pas.
Constatons que, bien souvent, la priorité est donnée avant
DRH : le livre noir tout à la définition d’un besoin et à la recherche d’une
Jean-François Amadieu, Seuil, pages 214 à 222 compétence déjà exercée de façon similaire. Aujourd’hui, la
Il nous alerte en particulier sur la réalité de discriminations qui complexité, l’exigence et la volatilité de la sphère économique
peuvent s’immiscer dans certaines pratiques de l’évaluation. nécessitent que nous allions plus loin : variété des façons
d’exercer un savoir-faire, le savoir être, les motivations et le
Évaluez-moi potentiel d’adaptation sont fondamentaux dans la création
Bénédicte Vidaillet, Seuil de performance.
Elle nous montre les ressorts psychiques, sous-jacents à des
process d’évaluation, qui peuvent influer de manière négative Aujourd’hui, nous, dirigeants, sommes assez mal préparés
sur les personnes et leur relation au travail et aux autres. Cette pour tirer le meilleur parti de ces dimensions pour l’intérêt de
prise de conscience peut contribuer à la mise en lumière de nos entreprises comme de nos collaborateurs.
l’importance de la juste place du travail et du respect de
l’homme. Nous vous invitons à des moments d’échanges entre vous
autour de quelques questions :

- Qu’ai-je envie de donner, qu’ai-je envie de recevoir dans ma

relation aux autres dans l’entreprise ?

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- Quels sont les fondamentaux pour qu’un collaborateur, une
équipe, une organisation soient performants ? Et pour qu’ils
le soient d’une façon durable ?

- En quoi est-il inutile ou utile, facultatif ou indispensable, de

prendre des moments de recul par rapport à l’effervescence
du quotidien pour faire le point sur les attentes, les idées, les
perspectives, les objectifs ?

- Comment je définis mon niveau de compétence et mon

niveau de motivation par rapport à cela ?

- Quelles formes cela peut-il prendre ?

- Quelle est l’importance de la culture de l’évaluation dans ma

culture d’entreprise ?

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 REMERCIEMENTS

Nous remercions le groupe de travail qui a collectivement

réalisé cet ouvrage sur l’évaluation :

Pascale Pynson
Jean-Philippe Caude
Philippe Cirier
Philippe Crouy
Pierre-Alexandre Dalleine
Damien Ferré
Marc Guillien
Laurent Ilic
Jean-Paul Lannegrace
Bertrand Roux
Guillaume Ventre
et le Père Luc de Saint-Basile

Juin 2013

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