[Link].1.

Le lien entre la performance sociale des entreprises et l'attraction

organisationnelle

La littérature relative au lien entre la performance sociale des entreprises (PSE) et

l’attractivité organisationnelle demeure relativement récente et encore fragmentée. Les
premières réflexions managériales, notamment rapportées par (Shelton 1999), reposaient sur
l’hypothèse selon laquelle la mise en avant des engagements sociaux d’une entreprise, tels
que la diversité de la main-d’œuvre, la responsabilité envers la communauté ou la qualité des
produits constituait un avantage concurrentiel dans les stratégies de recrutement. Plusieurs
grandes entreprises ont ainsi intégré ces dimensions dans leurs supports de communication
RH, considérant la performance sociale comme un signal positif adressé aux candidats
potentiels.

Les premiers travaux empiriques structurés sur cette question sont attribués à (Turban et
Greening,1997). En mobilisant la théorie du signal et la théorie de l’identité sociale, ces
auteurs soutiennent que la performance sociale agit comme un indicateur informationnel
permettant aux candidats d’inférer la réputation et les valeurs d’une organisation. À partir de
données issues de la base KLD et d’évaluations réalisées par des étudiants, leurs résultats
montrent une relation positive et significative entre la performance sociale globale, la
réputation organisationnelle et l’attractivité de l’employeur. Toutefois, l’influence varie selon
les dimensions considérées : les relations avec les employés, la qualité des produits, la
protection de l’environnement et l’engagement communautaire contribuent davantage à la
réputation perçue, tandis que l’attractivité organisationnelle est plus fortement associée aux
relations avec les employés et à la qualité des produits.

Dans la continuité de ces travaux, (Greening et Turban 2000), approfondissent l’analyse en

introduisant la notion de compatibilité candidat–organisation. Ils postulent que l’effet de la
performance sociale sur l’attractivité dépend des caractéristiques individuelles des candidats,
notamment le genre et l’importance accordée à l’environnement. Leurs résultats nuancent les
conclusions antérieures en montrant que les critères de performance sociale n’exercent pas
tous une influence directe sur l’attractivité organisationnelle. Ils observent cependant que les
candidates se montrent plus sensibles aux enjeux de diversité, tandis que l’importance
accordée à l’environnement ne joue pas un rôle modérateur significatif. Les auteurs
soulignent également que la faible influence des relations avec la communauté pourrait être
liée au profil des répondants, principalement des étudiants, disposant d’une connaissance
limitée des initiatives communautaires des entreprises.

Ces résultats contrastés sont partiellement remis en question par (Backhaus, Stone et Heiner
2002), dont l’étude révèle que l’environnement, la diversité et les relations avec la
communauté figurent parmi les critères les plus déterminants dans l’évaluation de
l’attractivité d’un employeur. Cette divergence empirique conduit (Albinger et Freeman
2000) à proposer une lecture contingente de la relation entre performance sociale et
attractivité. Selon eux, l’effet de la performance sociale varie en fonction des opportunités
d’emploi perçues par les candidats. Leur étude démontre que les individus les plus qualifiés,
disposant d’un plus grand nombre d’alternatives professionnelles, sont davantage sensibles
aux pratiques socialement responsables des entreprises. À l’inverse, les candidats en situation
de contrainte économique privilégient les considérations immédiates liées à l’emploi,
réduisant ainsi l’influence de la performance sociale dans leur processus décisionnel.
Néanmoins, les critères de diversité et de relations avec les employés exercent un effet positif
constant, quel que soit le groupe étudié.

Enfin, une autre avancée majeure est apportée par (Luce, Barber et Hillman, 2001), qui
introduisent la familiarité organisationnelle comme variable médiatrice. En s’appuyant sur la
théorie du signal, ces auteurs démontrent que la performance sociale accroît la visibilité et la
notoriété de l’entreprise, renforçant ainsi la familiarité perçue par les candidats. Cette
familiarité agit ensuite comme un mécanisme explicatif central de l’attractivité
organisationnelle. Toutefois, leur analyse révèle que seules certaines dimensions de la
performance sociale, notamment la diversité et les relations avec la communauté, exercent un
effet significatif, suggérant que ces aspects sont plus visibles ou plus facilement
interprétables par les candidats.

Dans l’ensemble, la littérature met en évidence que la performance sociale des entreprises
constitue un levier potentiel d’attractivité organisationnelle, mais dont l’efficacité dépend du
contexte, du profil des candidats et des dimensions sociales mises en avant. Ces constats
 soulignent la nécessité d’adopter une approche différenciée et stratégique de la responsabilité
sociale dans les politiques de recrutement.

La rétention

1.3. La rétention des employés :

Il est excessivement difficile de trouver une définition formelle d'attraction et de rétention.
Cela apparaît étonnant en raison de la popularité dont jouit ce thème de recherche. Le Grand
Dictionnaire Terminologique de l'Office québécois de la langue française (OQLF) fournit
une définition qui prend en compte les deux concepts simultanément, mais voyons tout
d'abord les précisions qu'il soulève par rapport au concept « rétention », car ce dictionnaire
traite d'« attraction et de fidélisation des employés » : selon ce document, L'emploi du terme
rétention au lieu de fidélisation est flou. Non seulement est-il un emprunt de l'anglais, mais il
comporte l'idée de résistance et par conséquent l'idée de force, c'est-à-dire, dans ce contexte,
« garder quelqu'un contre son gré ». Le terme maintien en fonction est un synonyme qui
serait acceptable, mais qui peut entraîner la confusion. En effet, un gestionnaire peut vouloir
maintenir un employé en fonction, même si le poste est en jeu. Dans le contexte de la
fidélisation des employés, le but est de garder un employé au sein de l'entreprise en raison de
sa compétence en lui offrant de meilleures conditions que dans une entreprise concurrente.

selon Heneman III et al.(1999), proposent une definition suivante pour « retention systems
»: « systems that seek to manage the inevitable flow of employees out of the organization » .
La rétention est directement liée au turnover de l’entreprise, estiment que la prioritaire des
organisations en ce qui concerne la rétention est « d'essayer de minimiser le type de rotation
correspondant à des départs volontaires évitables où les employés quittent pour de plus verts
pâturages chez les concurrents ». Les organisations peuvent, en déployant les des matières et
stratégies nécessaires, combattre ce type de roulement dans l'objectif de retenir les employés
indispensables qu'elles ne peuvent se permettre de perdre. D'ailleurs, ces tactiques et
stratégies envisagées par les organisations prennent la forme de pratiques de ressources
humaines, notion qui sera approfondie au point suivant.
 Dubois, Pelletier et Morin. (2009), la définition qui englobe à la fois les pratiques visant à
offrir à certains candidats une entreprise qui pourra leur proposer des défis de rêve et pour
d’autres, c’est une entreprise qui sera en mesure de leur offrir une sécurité d’emploi.

Marsan (2008), la rétention ou fidélisation des employés peut se définir de cette manière :
«la rétention consiste en la capacité de transmettre au personnel le goût de demeurer
volontairement au sein de l’entreprise par le biais de développement de pratiques
convaincantes en vue de satisfaire les objectifs stratégiques. ».

Selon Cardinal (2006), les facteurs de rétention et de fidélisation des employés étaient les
suivants : «le milieu de travail, le coaching de la part des dirigeants, la reconnaissance des
dirigeants, le développement des compétences et de l’employabilité, le système de
récompense et le contenu du travail. ».

La rétention du personnel comme son nom l'indique un processus par lequel un employé est
incité à rester dans l'organisation où il travaille (Brunette, 2012). C'est un ensemble de mesures
organisationnelles qui visent à décourager les départs volontaires, principalement ceux des
employés performants. Les chercheurs parlent également de ces mesures comme des pratiques
de fidélisation, employant souvent ce terme et celui de la rétention de manière interchangeable.
Ces deux concepts se rejoignent par leur but commun qui est celui de faire en sorte que les
employés se sentent bien dans l'organisation afin de réduire l'attrait d'aller travailler ailleurs
(Dubois, et al. 2009). Le roulement du personnel, quant à lui, représente le mouvement en
personnel à travers les frontières de l'entreprise. IL peut-être défini comm: « the rate at which
an organization gains and losses employees: it may also be determined in terms of how long
employees stay in their employment position » (Currie & Carr Hill, 2012). On distingue dans la
littérature deux types de roulement : le roulement volontaire qui relève de la décision de
l'employé de mettre fin au lien d'emploi et le roulement involontaire qui résulte de la décision
de l'employeur de mettre fin à la relation d'emploi. On dit en général qu'une entreprise a un
problème de roulement lorsqu'elle perd un nombre important d'employés ou des employés de
qualité (Page & Vella-Brodrick, 2009). Dans la présente recherche, nous avons retenu le
concept de la rétention du personnel. Ce concept est préféré à celui du roulement, car il s'inscrit
dans une perspective positive, ce qui est en lien avec les autres concepts étudiés dans ce travail.
La capacité de rétention d'une entreprise peut être évaluée par divers indicateurs. L'un d'entre
eux est le taux de rétention. Il est représenté en termes du nombre d'employés qui sont
demeurés au service de l'entreprise au cours d'une période donnée ou par la moyenne d'années
de service des employés (l'ancienneté). Il renseigne ainsi sur la stabilité de la main-d'œuvre. Le
taux de roulement est aussi un bon indicateur de la capacité de rétention de l'entreprise
(Brunette, 2012; St-Onge, et al. 2013). Il réfère à une évaluation statistique qui calcule le
nombre de départ selon l'effectif moyen de l'entreprise. D'autres indicateurs peuvent aussi être
utilisés, soient ceux de l'intention de partir ou l'intention de rester. Ces mesures peuvent être
obtenues après le sondage des employés de l'organisation. L'intention de ne pas quitter réfère à
une notation de l'utilité pour maintenir le lien de subordination entre employé et l'organisation
par opposition à celle d'y mettre en termes de leur relation. Plusieurs chercheurs soutiennent
que l'intention de quitter est un bon prédicteur du roulement du personnel et que l'intention de
rester permet de prédire la rétention du personnel (Amin & Pratiwi Akbar, 2013; Bretones &
Gonzalez, 2010; Page & Vella-Brodrick, 2009). Cette proposition s'appuie en partie sur la
théorie de l'action raisonnée qui sous-tend qu'une attitude reliée à un comportement mène à
l'intention de ce comportement et que ces intentions prédisent les actions subséquentes de
l'individu (Chapman, Uggerslev; Carroll, Piasentin, & Jones, 2005).
1.4. La fidélisation des employés :

Michel Cosandey (2016), la fidélisation du personnel comme "l’ensemble des pratiques et

stratégies mises en place par une organisation pour conserver ses employés talentueux et les
empêcher de quitter l’entreprise. Cela inclut des aspects tels que le développement de
carrière, la reconnaissance, et un environnement de travail positif."
Jean-Luc Cerdin (2017), la fidélisation des employés repose sur "la capacité de
l’organisation à répondre aux attentes des salariés en termes de développement
professionnel, de reconnaissance et de bien-être au travail, permettant ainsi de renforcer
leur engagement et leur motivation à long terme."

Jean-Marie Peretti (2018), Peretti affirme que "la fidélisation du personnel consiste à
mettre en place des politiques de gestion des talents et de développement des compétences
qui favorisent l’engagement et la rétention des salariés, notamment par la formation
continue et les opportunités de progression de carrière."
Thomas Chardin (2020), Chardin décrit la fidélisation comme "un processus stratégique
visant à créer une expérience employé positive et à construire une relation de confiance
entre l’employeur et les employés. Cela passe par la culture d’entreprise, les conditions de
travail et les avantages sociaux."

Laurent Taskin (2022), propose que "la fidélisation des collaborateurs est la résultante
d’une gestion participative et inclusive où les employés se sentent valorisés et écoutés. Cela
inclut également des pratiques d’équilibre travail-vie personnelle et des initiatives de
reconnaissance et de récompense."

Martine Brasseur (2019), définit la fidélisation comme "l’ensemble des actions mises en
œuvre pour favoriser l’engagement des salariés, notamment par une politique de ressources
humaines qui valorise le bien-être, la reconnaissance et le développement professionnel."

Gilles Verrier (2021), affirme que "la fidélisation des talents repose sur la création d’un
environnement de travail stimulant et la mise en place de pratiques de gestion des ressources
humaines centrées sur la satisfaction des employés et la reconnaissance de leurs
contributions."

Anne-Claire Pache (2017), voit la fidélisation comme "une stratégie organisationnelle

visant à renforcer le lien entre l’employé et l’entreprise par des pratiques de
reconnaissance, de développement de carrière et de bien-être au travail."

Sylvie Guerrero (2015), considère la fidélisation comme "la mise en place de dispositifs et
d’initiatives visant à maintenir l’engagement des salariés, à prévenir le turnover et à
favoriser un climat de travail positif."

Pascal Ughetto (2023), définit la fidélisation du personnel comme "l’ensemble des

démarches entreprises par l’organisation pour assurer la satisfaction et l’engagement des
employés, en intégrant des aspects de reconnaissance, d’évolution professionnelle et de
qualité de vie au travail."
 La fidélisation regroupe l’ensemble des efforts et des stratégies mis en place par une
organisation pour maintenir et renforcer une relation positive entre l’entreprise et ses
employés. Basée sur des valeurs communes et incarnées au quotidien, la fidélisation lie le
salarié à trois niveaux différents: l’affectif, le cognitif, et le conatif. Selon TOURE, Nouhou;
DICKO, Mourjal, (FORUM RH N°9 en 2024).

Ces définitions montrent que la fidélisation du personnel est une notion complexe et
multidimensionnelle, intégrant des aspects de reconnaissance, développement professionnel,
bien-être au travail, et culture organisationnelle positive.

Sous-section 1 : Le Roulement du personnel :

Le roulement du personnel, également connu sous le nom de turnover, fait référence au taux
auquel les employés quittent une organisation et sont remplacés par de nouveaux employés.
Pour ceux-ci, nous vous donnerons quelques définitions de ce concept selon certains auteurs.

Selon Jean-Marie Peretti (2016), définit le roulement du personnel comme "le processus
par lequel les employés quittent une organisation et sont remplacés par d'autres. Il inclut à la
fois les départs volontaires et involontaires."

Jean-Luc Cerdin (2018), Selon Cerdin, le turnover est "le taux auquel une organisation doit
recruter et former de nouveaux employés pour remplacer ceux qui partent. Il s’agit d’un
indicateur clé de la santé organisationnelle et de la satisfaction des employés."

Michel Cosandey (2017), Cosandey décrit le roulement du personnel comme "la rotation des
employés dans et hors d’une organisation. Un turnover élevé peut indiquer des problèmes
sous-jacents tels que le mécontentement des employés ou une mauvaise gestion."

Laurent Taskin (2020), définit le roulement du personnel comme "la fréquence à laquelle
les employés quittent une organisation et sont remplacés par de nouveaux employés. Il est
influencé par divers facteurs, y compris la satisfaction au travail, les conditions de travail et
les opportunités de carrière."
 Thomas Chardin (2021), explique que le turnover est "un indicateur de la stabilité de la
main-d'œuvre dans une organisation, représentant le taux de départ des employés et leur
remplacement. Un turnover élevé peut engendrer des coûts importants pour l’organisation."

Martine Brasseur (2019), Brasseur voit le roulement du personnel comme "la mesure du
nombre de départs d’employés au cours d’une période donnée, exprimée en pourcentage du
nombre total d’employés. C’est un indicateur de la capacité de l’organisation à retenir ses
employés."

Gilles Verrier (2022), Verrier décrit le roulement comme "la proportion d’employés qui
quittent une organisation au cours d’une période spécifique, nécessitant le recrutement et la
formation de nouveaux employés pour les remplacer."

Anne-Claire Pache (2017), Pache définit le turnover comme "le phénomène de

renouvellement du personnel dans une organisation, qui peut être volontaire (démission) ou
involontaire (licenciement). Un turnover contrôlé peut être bénéfique, mais un turnover élevé
est souvent coûteux et déstabilisant."

Sylvie Guerrero (2015), Guerrero explique le roulement du personnel comme "le taux
auquel les employés quittent une organisation et doivent être remplacés par de nouveaux
employés. Un turnover élevé peut signaler des problèmes de satisfaction et d’engagement des
employés."

Pascal Ughetto (2023), décrit le roulement du personnel comme "le mouvement d’entrées et
de sorties des employés dans une organisation. Le turnover est un indicateur crucial d’une
organisation, pour la capacité à maintenir un environnement de travail attractif et motivant."

A la lumière de ces définitions, montrent que le roulement du personnel est un indicateur

important de la gestion des ressources humaines, influençant la stabilité et la performance
d'une entité.

2.4. la rétention des employés : un phénomène organisationnel

 Provenant de la même étude (chrétien, 2010), certains facteurs étaient liés davantage à la
rétention des fonctionnaires et sur la fidélisation de ceux-ci. Certaines suggestions furent
d’ailleurs mises de l’avant pour favoriser le retour des fonctionnaires plus jeunes, notamment :
« Donner plus de reconnaissance, offrir la permanence plus rapidement, revoir le processus
d’évaluation du rendement, offrir de la formation pertinente, miser sur le mentorat et le
parrainage, valoriser le travail d’équipe, proposer des nouveaux défis, améliorer la
communication, proposer des horaires de travail flexibles et miser sur la conciliation travail. »
(p : 48). Par ailleurs, les facteurs de rétention du personnel peuvent être expliqués de la manière
suivante. (Dubois, Pelletier et Morin (2009). «La rétention, comme son nom l’indique,
correspond à toutes les mesures mises en place pour retenir son personnel. La rétention, c’est
dans l’ensemble des pratiques qui visent à décourager les départs. » (p : 30). Les facteurs de
rétention pour une entreprise ou un organisme dépassent les primes au rendement et les petits
cadeaux. (Dubois, Pelletier, Morin (2009) cité par Poisson_Laurence_2014. (P : 35). Deux
courants de recherche se distinguent dans la littérature scientifique : un premier courant qui
s’intéresse au concept de la rétention du personnel et un second orienté vers l’étude du
roulement du personnel. La rétention ou encore la fidélisation va au-delà des incitations
salariales. Elle fait appel à l’ensemble des pratiques mises en place pour favoriser
l’engagement envers l’organisation. On parle alors des principes de motivation, de performance
et de loyauté.

Beaucoup des facteurs sont lié au phénomène de rétention du personnel dans l’entreprise. Les
facteurs les plus étudiés dans la littérature managériale existante dans l’organisationnels sont
les suivants.

2.5.1. Les facteurs organisationnels de rétention des employés :

La plupart des facteurs de rétention ont été prise en compte dans les travaux des grandes
entreprises, (Sherman, 1986 ; Nwahanye, 2015). Certains facteurs externes valorisent
l’entreprise, alors même qu’elle n’accomplit aucune action ciblée en ce sens : le secteur
d’activité dans lequel elle évolue. Citons, par exemple, les startups des nouvelles
technologies, ultra populaire grâce à la médiatisation positive des entreprises de la Silicon
Valley (Google, Facebook...). Le défi majeur de nos l’entreprises modernes réside pas
 seulement dans le management des employés, mais dans sa rétention (Balaji M. & Ananda
K., 2017). La motivation et la satisfaction ne sont plus les seules variables organisationnelles
classiques sur la rétention des employés. D’autres facteurs ont été les plus importants à
souligner à savoir l’opportunité de développement, la rémunération, vie professionnelle
équilibrée, gestion, leadership, environnement de travail, soutien social, autonomie,
(Bodjrenou K. et al. 2016). Sachant bien que (Balaji M. & Ananda K., (2017) ont souligné les
difficultés des entreprises à assurer de façon continue la satisfaction des employés qualifiés à
l’égard de la complexité du processus qu’ils déclinent en trois points : Respect,
reconnaissance et récompense. Pour eux, très peu de recherche ont été faite sur la rétention de
petites entreprises. Selon (Gialuisi O. & Coetzer A. (2012), trois travaux seulement ont
examiné principalement la rétention des employés qualifiés aux petites entreprises. Dans leur
recherche qualitative sur la rétention des employés dans les petites entreprises montrent que
les salariés qui décident de partir volontairement auront un handicap sur leur relation sociale,
ils manquent opportunité de carrière, la surcharge du travail et le stress. Pour ces auteurs,
deux caractéristiques de la petite entreprise améliorent la rétention des employés en leur sein.
D’une part l’organisation du travail ; et d’autre part la diversité de la responsabilité des
salariés. Selon Bodjrenou K. et al. (2016), l’équilibre entre la vie privée et professionnel
peuvent être un élément important pour la rétention du personnel. Pour Spence & al. (2009),
trouvent que l’environnement du travail est un facteur clé pour la rétention des salariés.

[Link]. La fidélisation des salariés :

Consciente de ces avantages, les services RH élaborent diverses stratégies de fidélisation.

Dans un contexte de guerre des talents, il est nécessaire de maintenir ses équipes motivées, et
de garder les meilleurs, en préservant le dialogue, en encourageant la reconnaissance au
travail et en élaborant une politique attractive de services aux salariés. Fidéliser, c’est
motiver sur le plan professionnel que personnel. On perçoit une dimension émotionnelle dans
la fidélisation, qui peut constituer un facteur d’enrichissement pour l’organisation dans son
ensemble. Les sphères professionnelles et personnelles sont de plus en plus liées, et les
conditions de travail ont un impact direct sur l’équilibre de l’individu. Les salariés ne sont
plus uniquement motivés par le niveau de rémunération et les perspectives de carrière, mais
 beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité et éthique, qui peuvent donner aux
individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est alors perçue comme win to win.

La fidélité peut être définie comme une « relation de confiance provoquant une résistance à
l’adoption d’un comportement opportuniste face à une offre d’emploi externe ». Selon
(Dulot, Peretti en 2005), la fidélité correspond à « une ancienneté significative dans
l’entreprise, une très faible propension à rechercher et examiner les offres d’emploi externe
et un sentiment d’appartenance fort ».1

Fidéliser ses employés c’est maintenir une relation durable, qui devient l’un des principaux
enjeux du marketing des ressources humaines. Chaque perte d’un salarié oblige l’entreprise à
supporter des coûts dès lors qu’elle songe à le remplacer. Il s’agit bien du coût de
recrutement, de la formation, de la trésorerie, du turn-over etc. il sera moins coûté pour une
entreprise d’en conserver que de recruter à nouveau.

Dion et al. (2001), pensent que cette « économie des coûts de transaction » constitue l’une
des premières motivations des organisations à fidéliser leurs ressources.

[Link]. Définition du Roulement :

Le roulement (turnover) du personnel est une thématique intéressante qui a donné lieu à
de multiples recherches dans la littérature. (Alarie, 2019; Rainvile et Guérin, 1979;
Trimble, 2006; Guindon, 2021). Price (1977) définit : « le roulement comme étant un
mouvement de l’employé composé d’embauches ou de départs ». Price (1977) a précisé
davantage sa définition en mentionnant que quitter l’emploi peut être volontaire ou
involontaire. Il considère que la démission volontaire est la décision de l’individu de
quitter l’organisation tandis que la démission involontaire est l’initiative de l’entreprise
comme le licenciement, le départ à la retraite, le départ pour cause d’indisponibilité
physique ou morale (maladie, handicap,…) ou pour cause de responsabilités domestiques
ou autres (Price,1977). Bluedorn (1978) a élargi la définition du roulement,
considérant que la définition de Price était incomplète. Selon lui, le roulement se divise
en deux types : le roulement volontaire et le roulement involontaire selon la nature du
1
KHALDI, SIHAM; MAJIDI, FATIMA-ZAHARA. (2008)? P: 5. « l’influence de la marque employeur sur
l’attractivité des candidats et la fidélisation des salariés ».
mouvement. L'individu peut être l'initiateur, ou le déclencheur, du mouvement de
roulement et faire ainsi partie du premier type de roulement; comme il peut subir le
processus de mouvement de roulement initié par une tierce partie (mouvements
vers/depuis l'organisation) et ainsi faire partie du deuxième type de roulement
involontaire. En conclusion, lorsque l'individu décide de d’adhérer ou de se séparer, on
parle de roulement volontaire, et lorsque l'individu n'a pas pris une telle décision, on
parle de roulement involontaire. Dans notre projet de recherche, le roulement sera
analysé d’un point de vue volontaire. Car les entreprises peuvent agir avec ce turn-over
pour fidéliser leurs salariés. De plus, selon Price (2001), le roulement volontaire trouve
différentes explications par rapport au roulement involontaire. En conséquence, il n’est
pas approprié d’inclure ces deux types de roulement dans la même étude (Shaw et collab,
1998). Enfin, Morin et Renaud (2009) ont catégorisé le roulement spontané en deux
types : le roulement fonctionnel et le roulement dysfonctionnel. On considère qu’un
roulement est fonctionnel s’il a un impact positif sur l’organisation. Par exemple, si un
employé peu performant quitte son poste, l’organisation peut le remplacer par un
employé très performant, ce qui est bénéfique. En revanche, un roulement est considéré
comme dysfonctionnel s’il peut porter préjudice à l’entreprise. Pour notre étude nous
allons retenir la définition du roulement dysfonctionnel volontaire de l’employé qui
peut causer des problèmes à l’organisation. La littérature spécialisée sur le roulement
des employés nous mène vers la théorie de l’action raisonnée (Breukelen et collab.
2004; Fishbein et Ajzen, 2010). Par conséquent, l’intention de quitter son emploi est
considérée comme le facteur principal du roulement du personnel (Griffeth et collab.
2000). En général, l’intention de quitter se réfère simplement à l’intention d’un employé
de quitter son organisation actuelle. Plus précisément, l’intention de quitter correspond
à l’évaluation subjective de la probabilité qu’un individu quitte une organisation à court
terme (Steers et Mowday, 1981). Elle représente un désir conscient et intentionnel de
quitter une organisation à court terme et constitue la dernière étape d’un processus de
retrait (Mobley et ses collègues, 1978). En pratique, les employés ont trois options :
passer à un autre poste au sein de leur entreprise (roulement interne), passer à un autre
emploi dans une autre entreprise (roulement externe), ou rester dans leur emploi actuel
pendant un certain temps (Cossette, 2012, Cotton et Tuttle, 1986). D’autre part,
l’intention de rester se réfère à la volonté consciente et intentionnelle des employés de
demeurer au sein de l’entreprise (Anderson et Meyer, 1994). Plusieurs études (Dalton et
collab. 1999; Joo, Hahn et Peterson, 2015; Kumar et Govindarajo, 2014; Regts et
Molleman, 2012; Tett et Meyer, 1993; Zimmerman et Darnold, 2009) ne font pas de
distinction entre l’intention de quitter et l’intention de rester au sein de l’organisation,
les regroupant souvent en une seule variable agrégée appelée "intention de rotation." A la
fin de sa recherche, il met (plutôt en exergue) la notion « l’intention de quitter et
l’intention de rester ». Afin de savoir quelle sont les faiblesses de votre organisation, vous
devriez effectuer des entrevues de départ avec chaque employé ayant quitté volontairement
votre entreprise. Si vous êtes en mesure de développer un bon climat de confiance avec
l’employé, cette rencontre vous permettra de cibler des axes d’amélioration à apporter. Le
taux de roulement est volontaire lorsque l’employé décide de partir de son propre gré. Une
étude effectuée en 2007, par une firme de sondage CROP, souligne que la rémunération est
la cause principale du départ des employés (24%). Les autres principaux motifs étant les
faibles possibilités d’avancement (21%), ainsi que le mauvais climat de travail (20%), suivi
par le manque de reconnaissance de l’entreprise (19%). Le taux de roulement est une
donnée essentielle lorsqu’on veut analyser la rétention et la stabilisation de la main-d’œuvre.
C’est un indicateur utilisé couramment par les gestionnaires afin de mesurer la satisfaction
des employés et de connaitre les motifs pour lesquels ils quittent l’entreprise. Il se calcule en
prenant en considération les départs permanents et les embauches. Il peut s’effectuer sur une
base mensuelle ou annuelle. Pour qu’il soit efficace, vous devez vous comparer à d’autres
entreprises de votre secteur ayant la même taille, afin de savoir si votre taux est élevé
comparativement à la moyenne. Le taux de roulement involontaire, lorsque l’employé est
contraint de partir, comme suppression de poste, un départ à la retraite ou un décès. Les
pratiques de rétention n’ont pas d’effet sur ce type de roulement. Lorsqu’on analyse la
rétention on s’attarde davantage sur le roulement volontaire. Nous vous proposons la
formule de calcul pour le roulement. Tout en rendant une période de référence mensuelle ou
annuelle.
 A l’instant, être un employé de choix peut vous éviter des coups de cœur ou bien des maux
de tête. C’est pour cela il est important de chercher à connaitre la motivation de vos salariés.

Il vous sera ainsi plus facile de promouvoir votre entreprise, d’attirer les candidats et surtout
de les garder ! Contrairement à ce que nous pensons, le salaire n’est pas la seule source de
motivation des employés ; il est aussi important de connaitre l’environnement dans lequel ils
évoluent.

Les chercheurs parlent également de ces mesures comme des pratiques de fidélisation,
employant souvent ce terme et celui de la rétention de manière interchangeable. Ces deux
concepts se rejoignent par leur but commun qui est celui de faire en sorte que les employés se
sentent bien dans l’organisation afin de réduire l’attrait d’aller travailler ailleurs (Dubois, et
al. 2009).

La capacité de rétention d’une entreprise peut être évaluée par divers indicateurs. L’un
d’entre eux est le taux de rétention. Il est représenté en termes du nombre d’employés qui
sont restés au service de l’entreprise au cours d’une période donnée ou par la moyenne
d’années de service des employés (l’ancienneté). A prouver le taux

Plusieurs chercheurs soutiennent que l’intention de quitter est un bon prédicteur du roulement
du personnel et que l’intention de rester permet de prédire la rétention du personnel (Amin &
Pratiwi Akbar, 2013 ; Bretones & Gonzalez, 2010 ; Page & Vella-Brodrick, 2009). Cette
proposition s’appuie en partie sur la théorie de l’action raisonnée qui sous-entend qu’une
attitude reliée à un comportement mène à l’intention de ce comportement et que ces
intentions prédisent les actions subséquentes de l’individu (Chapman, Uggerslev, Carroll,
Piasentin, & Jones, 2005).

Au terme d’une revue de la littérature, on note une grande quantité de modèles conceptuels sur
le roulement du personnel. Les chercheurs se sont davantage penchés sur l’étude de ce concept
que sur celui de la rétention. On peut toutefois utiliser les modèles sur le roulement du
personnel afin de mieux comprendre le concept de la rétention du personnel et ses
composantes. Quatre modèles conceptuels ont attiré particulièrement l’attention des
chercheurs. Les modèles qui viennent d'être présentés nécessitent une attention particulière car
ils ont servi, dans plusieurs recherches, de cadre d'analyse pour l'étude des déterminants de
l'attraction organisationnelle. Ces conceptualisations permettent de mieux comprendre le
processus d'attraction, c'est-à-dire la façon dont les comportements d'un candidat, tel que celui
de postuler pour un emploi, sont motivés par les impressions entretues à l'égard d'une
organisation. Ce qui se dégage de ces modèles est que, ce ne se sont pas seulement les attributs
offerts par une entreprise qui influent sur la décision de soumettre une candidature, mais
également la façon dont ceux-ci sont perçus par les chercheurs d'emploi. L'attraction à une
organisation étant davantage suscitée lorsque les attributs organisationnels comportent une
valeur aux yeux des chercheurs d'emploi, c'est-à-dire qu'ils correspondent à leurs intérêts,
besoins et désirs. Le modèle du roulement volontaire de (Mobley, Horner et Hollingsworth
(1978) se retrouve à la base de plusieurs théories sur le roulement du personnel (Hom,
Caranikas-Waiker, Prussia, & Griffeth, 1992). La relation entre les composantes du modèle
peut être comprise selon une chaine causale : l’insatisfaction déclenche un processus cognitif
de retrait qui entraine l’intention de rechercher un nouvel emploi qui mène à l’intention de
quitter puis au départ de l’employé. Dans ce modèle, l’intention de quitter joue un rôle
déterminant dans la décision de quitter. Les chercheurs considèrent également une dernière
variable, celle des possibilités d’emplois alternatifs, qui influent sur l’intention de rechercher
un nouvel emploi et l’intention de quitter. Ce modèle explique donc les différentes étapes (en
ordre chronologique) entre la satisfaction au travail et le départ volontaire. Hom, Caranikas-
Walker, Prussia et Griffeth (1992) ont proposé un modèle du roulement volontaire suite à une
méta-analyse réalisée sur la base de 17 études (n=50 13). Ces chercheurs ont voulu évaluer les
corrélations entre les déterminants du roulement identifiés 37 dans les différentes recherches.
Dans ce modèle, la satisfaction au travail agit sur le processus cognitif de retrait (qui regroupe
sous une même catégorie, les variables : pensée de quitter, recherche d’emploi et intention de
quitter) qui mène au départ volontaire. Les possibilités d’emplois alternatifs (ex. : peu
d’emplois au niveau régional ou national) viennent modérer la relation entre la satisfaction au
travail et le processus cognitif de retrait ainsi que la relation entre cette dernière et le départ
volontaire. Les chercheurs incluent également une autre variable modératrice à leur modèle
qu’ils nomment « effets modérateurs » qui comprend trois composantes. La première est le
taux de roulement du personnel. Les chercheurs conçoivent qu’un haut taux de roulement chez
une entreprise (plus de 50%) augmente les probabilités qu’une personne considère quitter son
emploi (Hom, et al. 1992). La deuxième, le décalage dans le temps, réfère à la durée du temps
écoulé entre la prise des mesures de l’intention de quitter et le départ. Plus l’intervalle de temps
est réduit plus l’intention de quitter devient une mesure précise pour prédire le départ
volontaire. Puis, la dernière composante est le type d’occupation de l’employé. Hom,
Caranikas-Walker, Prussia et Griffeth (1992) soutiennent que la relation entre les composantes
du modèle varie selon les échantillons d’études (ex : militaires, infirmières) (Hom, et al. 1992).

Lee et Mitchell (1999) ont développé un modèle qui décrit le processus psychologique qui
mène un employé à quitter son emploi. Ces chercheurs ont voulu développer un modèle «
Unfolding model of voluntary turnover » bonifié de celui qu’ils ont proposé en 1994. Selon
ce modèle, une personne peut prendre quatre différents chemins avant de quitter une
organisation. Chacun d’eux comprend cinq composantes. Le choc qui est une situation
initiale enclenchant le processus cognitif de retrait (ex. : tel que celui de recevoir une offre
d’emploi imprévue). Le script qui consiste à un plan préétabli d’actions. La recherche
d’emploi alternatif et la violation d’image qui résulte en une incompatibilité entre les valeurs,
buts, stratégies individuelles et organisationnelles. L’insatisfaction qui se produit lorsque le
travail ne procure plus de bénéfices en termes émotionnel, intellectuel ou financier. Lee et
Mitchell (1999) soutiennent que certains chemins conduisent plus rapidement que d’autres au
départ de l’employé. Le processus de séparation se ferait plus rapidement, par exemple,
lorsque l’employé reçoit un choc initial négatif. Selon ce modèle, plusieurs facteurs
psychologiques sont ainsi à l’origine des départs volontaires (Arcand, et al, 2010).

Le modèle causal du roulement du personnel développé par Price (2011) se base sur une
méta-analyse de 33 études empiriques qui ont été réalisées depuis 1972. Price (2001)
regroupe les variables recensées en trois catégories de déterminants du roulement volontaire :
les déterminants de l’environnement externe (possibilités d’emploi et responsabilité sociale),
les déterminants individuels (formation générale, implication au travail et effets
positifs/négatifs) et les déterminants de l’environnement interne (autonomie, justice
distributive, stress, rémunération, opportunités de promotion, routinisation et soutien social).
Selon ce modèle, les déterminants de l’environnement externe sont liés directement au départ
d’un employé. Les deux autres catégories de déterminants ont un impact sur le roulement
volontaire par l’entremise de la satisfaction au travail et/ou de l’engagement organisationnel,
de la recherche d’emplois alternatifs et de l’intention de quitter/rester (Price, 2011). Le
modèle de Price (2011) repose sur trois grands postulats. Premièrement, l’employé entre dans
un milieu de travail avec des attentes. Lorsque ses attentes sont comblées, il est satisfait et
engagé ; ce qui l’amène à demeurer au sein de l’organisation. Deuxièmement, il existe entre
le gestionnaire et l’employé un processus d’échange de bénéfices. L’employé perçoit les
bénéfices offerts par l’organisation (ex. : rémunération, opportunités de promotion) comme
des récompenses en échange de ses services (ex. : prestation de travail). Troisièmement, il est
sous-entendu que l’employé procède par une évaluation coûts/bénéfices, c’est-à-dire qu’il
agit généralement dans le but de maximiser les bénéfices et minimiser les coûts.

Les modèles conceptuels du roulement du personnel apportent différents éléments à la

compréhension du concept. Les modèles de Mobley, Horner et Hollingsworth (1978) et de
Hom, Caranikas-Walker, Prussia et Griffeth (1992) renseignent sur les diverses variables
pouvant avoir une incidence sur le roulement du personnel (par exemple : les possibilités
d’emplois alternatifs, l’intention de quitter, etc.) ainsi que sur les relations entre ces variables
(les chaines causales).

Quant au modèle de Lee et Mitchell (1 999), il aide à mieux comprendre le processus

psychologique de retrait d’un employé, c’est-à-dire les facteurs psychologiques qui sont à
l’origine d’un départ volontaire. Le modèle de Price (2001) est particulièrement intéressant
aux fins de la présente recherche. Il fait une étude détaillée de plusieurs antécédents externes
et organisationnels à la source du roulement du personnel. L’auteur introduit également
d’autres éléments pouvant avoir une influence dans le processus de retrait soient : la gestion
des attentes, le processus d’échanges gestionnaire-employé, l’évaluation coûts/bénéfices.

En définitive, les différentes pistes explicatives de ce model peuvent être les facteurs de
rétention, (chrétien, 2010) mentionne que la rétention peut davantage se divise de la manière
suivantes : « Engagement de la carrière, engagement organisationnel, implication au travail,
implication à l’emploi et satisfaction au travail. » (p : 21). (Renaud, Peti. 2012), l’auteur a
fait une recherche qui porte également sur les relations qui lie les organisations et les jeunes
entrants sur le marché du travail entretiennent, les handicaps de ces relations sur la
 performance des organisations ainsi que des axes stratégiques susceptibles d’améliorer
l’attractivité et la fidélisation. Malgré un taux de chômage plus élevé de la population des
jeunes actifs et inexpérimenté, certains secteurs d’activité, ne parviennent ni à embaucher, ni
à fidéliser leur personnel. Face à ce défi, notre recherche tente d’analyser le rôle des
entreprises et organisations pour attirer et fidéliser une main-d’œuvre jeune.

[Link]. Le lien entre la rétention et la performance sociale :

Une promesse de marque employeur sincère et alignée avec les valeurs de l'entreprise
favorise la fidélisation des employés. Les salariés actuels sont plus enclins à rester dans une
entreprise où ils perçoivent une congruence entre les valeurs affichées et les pratiques réelle.
La Marque employeur est plus sensible à la précision et à la réalité. De ce fait, il a double
titre. D’une part pour les salariés actuels, les dimensions de la marque employeur sont
largement expérimentées, créant une attente d’alignement entre la promesse perçue et
l'expérience vécue. Pour Moroko et Uncles (2008), les salariés actuels s’investissent d’une
manière fonctionnelle, économique, et psychologique dans l’expérience d'emploi. Leurs
nombreuses interactions avec l'entreprise, sur une longue période, les rendent sensibles à tout
écart entre la promesse ME et l'expérience réelle.

D’autre part, de faite que les salariés potentiels ne peuvent pas évaluer une entreprise avant
d’accéder. Car ils n’ont pas information nécessaire. Donc, ils souffrent souvent d’une
asymétrie d’information comme le dit (Spence en 1974, Wilde & al. En 2006).

Quant à la performance, elle est mesurée par ses engagements RSE et son impact sur la
société, influence positivement l'attractivité organisationnelle et la rétention des employés.
Les entreprises qui intègrent des pratiques RSE authentiques dans leur marque employeur
bénéficient d'une meilleure image et d'une plus grande fidélité de la part de leurs salariés.

A la lumière de ces écrits, nous avons constaté qu’une entreprise qui parvient à aligner sa
promesse de marque employeur avec ses engagements RSE et ses pratiques réelles, tout en
maintenant une bonne réputation, réussit à attirer et à retenir des talents, ce qui contribue à sa
performance sociale globale.