12/06/2026

Manufacturing Resource Planning

MRP2
Niveau 1ère Année
Filière GIP 22
Semestre 2

Année Universitaire : 2025/2026 Pr. Saad LAMALLAM

Plan du cours
Chapitre I. Introduction à la gestion de production

Chapitre II. Fondamentaux de la MRP2

Chapitre III. Plan Industriel et Commercial (PIC)

Chapitre IV. Plan Directeur de Production (PDP)

Chapitre V. Calcul des Besoins Nets (CBN)

Chapitre VI. Les charges détaillées

Chapitre VII. La gestion d’atelier

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Chapitre I. Introduction à gestion de la production

1. L’entreprise
2. La fonction gestion de production en entreprise
3. Les modes de production

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

1. L’entreprise

Flux d’information
Flux Retour Produits

Fournisseurs Entreprise Clients

Flux Produits Flux Produits

Flux financier

 Objectif : Satisfaire le marché en produisant des biens et services

 Contexte : Relation client / fournisseur
 Ressources : Humaines / Matérielles / Financières
 Contraintes :
• Respect des délais clients
• Adaptation charge / capacité de production
 Nécessité d’une planification et ordonnancement de la production

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

1. L’entreprise
Environnement Stratégie développement
entreprise

Système stratégique
Politique Politique de Politique de
commerciale production distribution
Possibilités
entreprise
Commandes

Produits
Système Système de Système de vendus
Besoins commercial production distribution
clients

Flux matière

Ressources financières
Système administratif
Flux
financier Performances

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

1. L’entreprise

• Politique, objectifs
Direction • Prise de décision en fonction des événements (externes/internes, constatés ou prévisionnels)

• Etude de marché, prospection, vente, promotion des ventes, publicité, gestion des
Fonction commerciale commandes, après vente

Fonction financière • Trésorerie, comptabilité générale, analytique, le contrôle de gestion, budget ….

• Administration générale, programmes, statistiques, études économiques, préparation des

Fonction Management décisions, organisation et méthodes, traitement de l’information, marchés, services juridiques,
relations extérieurs, relations publiques

Fonction RH • Recrutement, rémunération, formations, paie, gestion du personnel, suivi médical …

• Etudes, méthodes, outillages, devis, investissement, ordonnancement, planification,

Fonction technique approvisionnements, approvisionnements (ateliers), contrôle, conditionnement, livraison,
qualité, normalisation, entretien, essais

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

1. L’entreprise

La stratégie de l’entreprise (spécifie le comment) :

• Satisfaction client
• Evolution de l’entreprise
• Environnement (contraintes, menaces,..)
• Gestion de l’entreprise et développement de ses capacités internes
• Objectifs financiers

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Définitions de la gestion de production

« Ensemble des activités de planification et de contrôle de la fabrication depuis le plan stratégique jusqu’à
la mise à disposition du produit au réseau commercial et/ou au client final »
« Activité qui consiste à transformer des intrants (inputs : les facteurs de production, matières premières,
travail, équipements, énergie, information) en extrants (outputs) qui représentent les produits de
l’entreprise (biens ou services) »
L’ensemble de ces facteurs et la façon dont ils sont mis en œuvre constituent la fonction de production.

Intrants Transformation Extrants

Pièces Assemblage Automobile
Bois Procédé physico-chimique Papier
Personnes malades Traitement médical Personnes soignées
Informations brutes Traitement des données Etats financiers
Colis à livrer Transport Colis à destination
Spectateurs Projection d’un film Spectateurs divertis

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Périmètre

Périmètre de la
Gestion de Production

Fournisseur Usine Réseau de distribution Client final

Achats Production Distribution

Supply Chain

 La supply Chain englobe, quant à elle, l’ensemble des activités approvisionnement, production et distribution
 Ce cours se concentre sur une des méthodes de gestion de Production : Le MRP2

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

La gestion de production se décompose en 4 fonctions principales :

Gestion des données

1 2 Planification / Exécution
techniques
• Gestion des articles
• Gestion des produits configurés
• Planification
• Gestion des nomenclatures
• Ordonnancement
• Gestion des gammes Interfaces • Approvisionnement
• Gestion des ressources
• Suivi de fabrication
• Gestion des modifications techniques
• Performance des ressources
• Paramètres de gestion • Achats
• Paramètres de coût • Qualité
• Maintenance
• Commercial
• Personnel
3 Gestion des coûts • Comptabilité/finance 4 Gestion des stocks
• Contrôle de gestion

• Calcul des coûts standards • Mouvements

• Calcul des coûts de revient • Inventaires
• Bilan matière • Valorisation des stocks

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Enjeux

 Enjeux financiers
La valeur ajoutée d’une entreprise détermine sa survie :
• Produits utiles aux clients
• Création de richesse
• Distribution des richesses (notion de répartition primaire en économie)
• Financement des investissements

 Enjeux organisationnels
• Entreprise proactive
• Entreprise réactive

Réduire les délais

d’approvisionnement, de fabrication et de livraison

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Objectifs

 Volume : doit correspondre aux objectifs commerciaux de l’entreprise

 Délai :
• Fournir au commercial des indications valables sur les délais qu’il serait possible de tenir pour tel
ordre client éventuel et;
• S’efforcer pour les ordres reçus de respecter les délais communiqués par le commercial
 Qualité
Les services de la GP doivent fournir aux services de fabrication, sans erreur, les informations
nécessaires à l’exécution des ordres clients
 Coût
• S’efforcer d’assurer le meilleur emploi du matériel et de la main d’œuvre ;
• Minimiser les heures supplémentaires et les dépannages héroïques ;
• Déterminer les enclenchements des différentes opérations, afin de minimiser coûts de fabrication et
respecter les délais.
• Minimiser les coûts de production (diminution de la valeur de stock, l’achat à bas prix des MP)

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Les flux de production

• Le flux est une circulation des produits à travers l’atelier, du début (amont) jusqu’à la fin (aval) ..
• Il existe d’autres flux que le flux physique des produits fabriqués : flux d’information, flux
d’énergie, flux financier…

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Les flux de production - Exemple

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Les flux de production - Exemple

La capacité d’un poste peut être exprimée en nombre de pièces exécutées par unité de temps.

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

Les flux de production

 Goulots d’étranglement

Le goulot d’étranglement est le poste dont la capacité est la plus faible et qui détermine le débit
maximal du processus.

 Les encours
Un encours est tout produit, service, qui est dans le processus de transformation, mais qui n’est pas
vendable car non terminé.

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

2. La fonction gestion de production en entreprise

La GP est au cœur du flux d’information en usine

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

3. Les modes de production

Classification selon les flux de production

Projet

Petites séries

Grandes séries

Continu

Dans une même entreprise : Des modes de production différents peuvent coexister

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

3. Les modes de production

Classification selon les flux de production

 Production par projet

• L'objet à réaliser est souvent complexe et/ou de haute technicité (ouvrage d'art, navire,
satellite, éléments d’expérience de laboratoire,...).
• Les problèmes majeurs à résoudre ressortissent aux coûts et aux délais (chemin critique du projet).
• L'accent est mis sur les fonctions Études et Ordonnancement.
• L'organisation est conditionnée par l'impératif de flexibilité.

 Production de petites séries

• Elle se caractérise par des produits multiples lancés en lots de fabrication. La production est
organisée de manière à faire face aux commandes avec une grande souplesse.
• Les produits comportent de nombreuses options personnalisées. Ils sont néanmoins constitués de
composants standardisés ou fabriqués sur commande. Ce sont généralement des produits à haute
valeur ajoutée.
Exemples : machines-outils, avionique, constructions mécaniques...

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

3. Les modes de production

Classification selon les flux de production

 Production de grandes séries

• Elle se caractérise par des produits divers de grande consommation lancés en grandes séries.
• L'accent est mis sur la haute productivité. Elle fait appel à des composants hautement standardisés.
Exemples : automobiles, électroménager, confection, restauration rapide, préfabrication (bâtiment)...

 Production en continu « Process Shop »

• La technologie et les équipement utilisés nécessitent un fonctionnement continu (les industries
lourdes comme la sidérurgie, la pétrochimie, les raffineries)
• Les équipements de production sont dédiés et d’un niveau d’automatisation très élevé;
• La rigidité est extrêmement forte
• Ce type de configuration est très peu flexible et pose des problèmes:
➢ De disponibilité des MP;
➢ D’adaptation aux fluctuations de la demande (coûts de stockage, des problèmes en cas de
variation brusque ou importante (à la hausse ou à la baisse) de la demande

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

3. Les modes de production

Classification selon la relation client Point de pénétration de la commande

client
• Stratégie Make To Stock – MTS : Production pour stock Etape du processus où la commande du
• Stratégie Assemble To Order – ATO : Assemblage à la commande client commence à piloter directement les
opérations
• Stratégie Make To Order – MTO : La fabrication à la commande
• Stratégie Engineering To Order – ETO : La conception à la commande
MTS
Conception Appro. Fabrication Assemblage Livraison
Commande
Client
ATO
Conception Appro. Fabrication Assemblage Livraison
Commande
Client
MTO
Conception Appro. Fabrication Assemblage Livraison
Commande
Client
ETO
Conception Appro. Fabrication Assemblage Livraison
Commande
Client

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Chapitre I - Introduction à la gestion de la production

3. Les modes de production

Exemple d’application
Une entreprise fabrique des armoires électriques industrielles. Elle reçoit trois types de commandes :
• Produit A : armoire standard, 6 000 unités/an, demande stable, livraison demandée sous 48 h.
• Produit B : armoire configurable (taille, options, protection), 1 500 unités/an, livraison demandée sous 1 semaine.
• Produit C : armoire sur cahier des charges client, 120 unités/an, chaque projet est unique, livraison sous 2 à 4 mois.

Données complémentaires :
• Les composants standards sont communs aux trois produits.
• Le câblage final dépend souvent du client pour B et totalement pour C.
• Le stockage des produits finis est coûteux.
• Le bureau d’études intervient uniquement pour les projets complexes.

Questions
1.Déterminer la stratégie la plus adaptée (MTS, ATO, MTO ou ETO) pour
chacun des produits A, B et C, en justifiant techniquement votre réponse.
[Link] pour chaque produit le point de pénétration de la commande
client

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Chapitre II. Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP
2. Présentation de la MRP2
3. Planification multi niveaux

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP

Limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks

Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks ont toutes les caractéristiques suivantes :

 Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres

 Incohérences de stock
 On suppose implicitement que la consommation antérieure de chacun des articles se répétera
dans le futur
 Cas critiques : changement de la demande, évolution de la production, apparition nouveaux produits
 En supposant que l’on ait effectivement besoin dans le futur de chaque article, on ne se
préoccupe pas de la date où se besoin sera effectif
 Stock disponible trop tôt (Surstockage) ou trop tard (rupture)
MRP2
Manque de coordination, de précision temporelle Fondé sur la planification
et de vision globale intégrée des ressources

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP

Qu’est ce que le MRP ?

En 1960, Joseph Orlicky, un ingénieur américain, conçoit le MRP

L’acronyme MRP signifie Material Requirements Planning et se traduit en français par le

management des ressources de production.

Il s’agit d’une solution logicielle d’aide à la décision et à la gestion de la planification de la

production.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP

Le MRP0

A ses débuts, le MRP était une méthode de planification des besoins se basant, avant tout, sur les
nomenclatures produits.

Également connu sous le nom de CBN (Calcul des Besoins Nets), le MRP 0 fonctionnait en flux
poussé et déterminait, sur la base des prévisions de ventes, les quantités brutes de matières
premières à approvisionner.

A la suite du calcul de cette quantité, le MRP déduisait le stock pour déterminer les besoins nets :
𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝒃𝒓𝒖𝒕 – 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 = 𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝒏𝒆𝒕

Le MRP répondait à trois questions :

• Quel produit produire ?
• Pour quand doivent-ils être produits ?
• Combien devons nous en produire ?

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP

Le MRP1

La seconde génération du MRP apparaît, quant à elle, en 1970 et sous le nom de MRP1.

Cette nouvelle version est alors qualifiée de Méthode de Régulation de la Production. Dans cette
nouvelle version, la recherche de l’adéquation charge sur capacité de production est venue
s’ajouter au calcul initial des besoins.

Ainsi, le MRP1 permettait une analyse de la faisabilité du planning de production et répondait à

deux nouvelles questions :

• Ai-je la capacité de le faire ?

• Dans quel délai ?

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

1. Evolution de la démarche MRP

Le MRP2

La troisième et dernière génération du MRP est dévoilée en 1979 sous le nom de MRP2. C’est à cette
date que le MRP est qualifié de Management des Ressources de la Production.

Il s’agit de la plus grosse évolution du concept puisque le MRP2 change littéralement d’orientation
en adoptant un caractère global et devient, ainsi, un système de planification avancé à plus large
portée.

Le MRP2 répond désormais aux problématiques suivantes :

• Que fabriquer ?
• Quelle quantité fabriquer ?
• Quand et avec quelles ressources disponibles ?

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Le MRP2

 Le MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme.
 Il s’agit d’une méthode de simulation de l’activité industrielle qui permet de répondre à la question :
« Que se passe-t-il si ? »
 C’est un outil de communication entre diverses fonctions de l’entreprise; notamment les
fonctions commerciale et production.
 Le MRP2 permet de déduire la planification des besoins à partir de la gestion de la demande
(prévisions commerciales et commandes des clients) et de l’exécution.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Le MRP2

Le MRP2 repose sur une base de données structurée et exhaustive

Données Statiques Données Dynamiques

• Articles • Commandes
• Nomenclatures • Prévisions
Données
• Gammes • Stocks
techniques
• Centres de charge • Ordres de fabrication
• Fournisseurs/sous-traitants • Ordres d’achat
• Clients

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques

Les données techniques sont les éléments qui décrivent les articles

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – La nomenclature

« La nomenclature ou BOM – Bill Of Materials –

est la liste et quantité d’éléments qui rentrent
dans la composition d’un ensemble »

On la nomme recette ou formule dans les

industries de process.

La nomenclature décrit la structure d'un

produit en détaillant les ensembles, sous-
ensembles, composants et matières qui le
composent.
Elle fournit, en outre, les délais d'obtention
des différents articles.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – La nomenclature

On peut remarquer que :

 Les relations entre les objets s'appellent des liens de nomenclature;
 Les unités utilisées pour les coefficients multiplicateurs sont tantôt un nombre d'articles, tantôt une
masse (en kg) de matière;
 Un article possède une définition unique dans la nomenclature, il peut être utilisé plusieurs fois dans
différentes branches. Lorsqu’il existe plusieurs niveaux possibles de rattachement, on le place au
niveau le plus bas afin de représenter au mieux le moment réel de consommation et faciliter
l’allocation des besoins dans le temps.
 Un article virtuel est un sous-ensemble qui n'existe que transitoirement dans la mesure où il est
immédiatement inclus dans un ensemble; il n'est, donc, jamais stocké en tant que tel.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – Les gammes

Une gamme (de poste de travail) est l'ensemble des opérations réalisées sur un même poste de travail;
elle s'exécute selon un mode opératoire donné.

 Il existe des gammes :

• de fabrication,
• d'usinage,
• de montage,
• de contrôle,
• de manutention,
• d'entretien, etc..
 Les gammes (de fabrication) sont généralement mixtes, c'est-à-dire qu’elles comportent l'ensemble
des phases du processus.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – Les gammes

2 utilisations de la gamme : Le délai de jalonnement et la charge

 Le délai de jalonnement permet de positionner les besoins en composants dans le

temps en suivant la nomenclature :
• Délai fixe : indépendant de la quantité fabriquée
• Délai variable : dépend de la quantité fabriquée

 La charge est utilisée lors du calcul des charges détaillées et est répartie sur les jours de
jalonnement.

Objectif Question posée

Délai de jalonnement Planifier dans le temps Quand lancer chaque opération ?
Charge Capacité des postes Combien de travail par jour? par poste ?

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – Les gammes

Exemple :

Si on veut fabriquer 50000

comprimés :
Au niveau de la phase de
compression, déterminer :
• Délai de jalonnement
• Charge machine
• Charge Main d’œuvre

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Les données techniques – Les poste de charge

Les postes de charge sont la description des capacités de production de l’usine

Un poste de charge peut être :

• Une machine donnée ou un groupe de machines identiques
• Un groupe de personnes de compétences semblables
Un poste de charge permet :
• Le calcul du délai et des besoins en ressources pour chaque ordre de production
• Le calcul du coût machine et du coût main d’œuvre pour chaque ordre
• La planification et la gestion des charges et des capacités
Il est important de définir avec soin l’arborescence des ressources car elle intervient à de
multiples niveaux :
• Calcul des charges
• Calcul des coûts de revient
• Suivi de fabrication

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

La fiabilité des données techniques

Besoins Données État des stocks

clients techniques et en-cours

90 %
70 %
80 %

Approvisionnements

50 % !
Niveaux de fiabilité recommandés par APICS
 ≥ 95% pour le fichier articles
 ≥ 98% pour les nomenclatures
 ≥ 98% pour les gammes
 ≥ 95% pour les stocks

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Niveaux de planification du MRP2

 Le MRP2 intègre trois niveaux de planification (Plan Industriel et Commercial, Plan Directeur de
Production et Calcul des Besoins Nets) avec une gestion des charges et capacités à chaque niveau.
 Ce modèle permet de maintenir un réalisme indispensable au bon fonctionnement du système

PIC – Prévisions par

famille de produits
Estimation globale
(heures machines, main
PDP – Prévisions d’œuvre, ateliers)
par produits
Estimation précise
(par poste de charge,
machine, opération et
période)

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Principe d’Orlicky

Une entreprise fabrique et achète des articles selon ses besoins !

Le concept MRP est consécutif à la mise en évidence par Joseph Orlicky, de la répartition de ces
besoins en deux types fondamentaux :

 Les besoins indépendants :

• Ils proviennent de l’extérieur de l’entreprise
• Il sont constitués principalement des produits finis et des pièces de rechange achetés par
les clients de l’entreprise

 Les besoins dépendants :

• Ils proviennent de l’intérieur de l’entreprise (générés par les besoins indépendants)
• Il sont constitués principalement des sous-ensembles, composants, matières premières …,
entrant dans la composition des produits vendus.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Principe d’Orlicky

Les besoins indépendants ne peuvent Les besoins dépendants peuvent et

être qu’estimés par des prévisions doivent être calculés

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Pour réaliser ce calcul des besoins, il est nécessaire d’obtenir :

 Les nomenclatures permettant d’obtenir les composants de chaque article
 Les délais d’obtention des articles (fabrication, assemblage, approvisionnement)
 Les ressources constitués par :
• Les articles en stock ou,
• Les articles qui vont être disponibles (ordres de fabrication lancés, ordres d’achat en cours
et ordres planifiés fermes)
 Les règles de gestion fixées (tailles de lots, valeur du stock de sécurité ou taux de rebut)

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Principe du MRP

PIC PDP

Feedback Feedback
Calcul des besoins nets

Calcul des charges induites et

comparaison aux capacités

Non
Réalisable ?
Oui

Ordres d’achat (OA) Ordres de fabrication (OF)

Stock Suivi de production

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP II

3. Planification multi niveaux

 La planification est l’une des plus importantes matières de gestion. Les gestionnaires doivent se
baser sur des méthodes efficaces et développer des plans des différentes ressources (humaines
matérielles, et financières) afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

 Lorsque les plans sont définis , il faut par la suite s’assurer de leur exécution en adoptant une
démarche organisée du travail, en réussissant une bonne communication de ce qu’il faut faire, en
motivant les personnes impliquées,…

 Dans le cas d’une mauvaise (ou absence) de planification, les gestionnaires n’utiliseront pas les
ressources de l’entreprises efficacement ce qui conduit à un gaspillage et à une baisse du
rendement et de productivité.

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP II

3. Planification multi niveaux

Pyramide de planification (Stratégique  Opérationnelle)

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP II

3. Planification multi niveaux

Horizons de planification

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Chapitre III. Plan Industriel et Commercial (PIC)

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

 Le Plan Industriel et Commercial (PIC) est établi en fonction des objectifs du Plan Stratégique
et définit pour chaque famille de produits :
- Les volumes de vente (et donc de production)
- Les niveaux de stocks
- Les besoins en équipement et en ressources

 Il couvre un horizon de 18 à 36 mois, mais il est revu trimestriellement ou mensuellement.

 Le PIC est établi conjointement par la direction générale, la direction de la production et la

direction commerciale à partir du carnet de commandes et des prévisions commerciales.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Objectifs du PIC

 Permettre un cadrage global de l’activité, établi par famille de produits.

 Faciliter l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise: la main d'œuvre, la capacité
machines, les approvisionnements longs,...
 Permettre d’anticiper les problèmes potentiels, notamment une inadéquation entre la capacité de
l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux

On choisit la solution la moins onéreuse en cohérence avec la politique de l’entreprise

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Horizons de planification du PIC

 L’horizon de planification du PIC dépend des contraintes à prendre en compte …

 L’horizon du PIC est généralement défini de manière à couvrir au minimum le délai cumulé de la
chaîne logistique, incluant les délais d’approvisionnement, de fabrication et éventuellement les
délais des composants critiques à cycle long.

 L’horizon du PIC doit couvrir les délais liés à :

• L’approvisionnement,
• La fabrication,
• L’assemblage,
• Le recrutement/formation éventuels,
• L’ajustement de capacité,
• La sous-traitance,
• Parfois les investissements industriels.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Horizons de planification du PIC

 L’horizon de planification peut se distinguer en trois périodes :

 Aucun changement  Changement possible  Le PIC est maître, toute

possible au niveau PIC mais analyse d’impact modification est possible et
(modification au niveau à réaliser, risque de peut être intégrée au niveau
PDP ou Ordonnancement) surcoût … PDP
 Taille de la période dépend :
• Du Lead time
• Du Mode de production
(MTS, MTO, ..)

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Processus du PIC

Pré - PIC

Réunion PIC

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application
- Un exemple de PIC pour une famille de produits avec un mode de production (MTS).
- Les données du problème sont en jaune.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒑𝒓é𝒗 𝒕 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑟é𝑣 𝑡 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑟é𝑣 𝑡 − 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑟é𝑒𝑙 𝑡 − 1

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒕 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡 + 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑡 − 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑡 − 1

𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒕 =
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑡 − 1) + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑡) − 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 (𝑡)

𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕 = 𝑅é𝑒𝑙 − 𝑃𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙

𝐸𝑐𝑎𝑟𝑡
𝑬𝒄𝒂𝒓𝒕 𝒆𝒏 % = × 100
𝑃𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙

 Déterminer, la production réelle (t), la production prévisionnelle (t) ainsi que les écarts de ventes,
de production et de stock

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application

• Dans une entreprise industrielle, la ligne de production est prévue de tourner à 500
produits par mois.
• Le stock initial est de 250 produits.
• Les ventes prévues sont indiquées dans le tableau suivant :

 Déterminer les stocks prévisionnels à chaque fin de période.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Remarques importantes

 Pour que le PIC fixé soit réaliste il faut assurer un équilibre Charge/Capacité
Ex de stock de sécurité  Augmenter la production pour conserver l’objectif de stock tout en vérifiant
que la capacité de l’entreprise est suffisante

 Le PIC est un premier outil permettant à l'entreprise de planifier ses capacités de production.
La production prévisionnelle est convertie en heures de travail dans le but de vérifier
l'adéquation entre la charge et la capacité globales par atelier et pour toutes les familles de
produits.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application
Supposons qu’une entreprise ait défini quatre familles de produits à fabriquer, séquentiellement, dans un atelier
d'usinage puis dans un atelier d'assemblage.
Les PICs des 4 familles sont données dans le tableau suivant:

La charge relative aux 4 familles est répartie (entre usinage et assemblage en heures / unité). La capacité totale
mensuelle par opération est donnée en heures.

 Calculer la charge totale en heures pour l’usinage et l’assemblage et conclure

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Sous charge et surcharge

 Charge : Quantité de travail que doit fournir une unité de production pendant une période déterminée.
 Capacité : Quantité de travail que peut fournir une unité de production pendant une période déterminée.

En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :

• Recours aux heures supplémentaires
• Mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge
• Recours à la sous-traitance - Recours au personnel intérimaire
• Embauche
• Investissement en ressources de production supplémentaires
En cas de sous-charge, on a le choix entre :
• Suppression des heures supplémentaires
• Chômage technique
• Rapatriement de la sous-traitance
• Suppression du travail intérimaire
• Licenciements.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Comment gérer la capacité ?

Le schéma suivant résume les différentes stratégies de la gestion de la capacité de l’entreprise.
Plusieurs solutions existent selon le type du produit et du processus mis en œuvre :

Pricing/Yield Management
Réguler la charge par action sur le prix, par des incitations
Agressive
Agir sur
la charge Sous-traitance
Annualisation
Stratégie Réduire la charge interne Lisser la capacité MOD
Goulet = MOD
Lissage Ajuster la Ajout MOD
Capacité MOD Embauche, CDD,
Production constante et Intérim, Heures sup
ajustement par le stock
Goulet = Equipes postées
Réactive MOYEN / MOD 1*3 – 2*8 – 3*8
S’adapter à
la charge Poursuite Goulet = MOYENS Ajout moyens
Réduire la charge interne Ajuster la Location
Capacité MOYENS Achat

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application

Dans une entreprise produisant sur stock, le stock initial est de 50, le stock piloté en fin de période 5 doit
être de 40.
Déterminer le Plan de production mensuel, en lissant la charge, et calculer les stocks

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Stratégies de base de production du PIC

Volume Volume
LISSAGE DE CHARGE PRODUCTION SYNCHRONE
(Level strategy) (Chase strategy)
Ventes
Production

Temps Temps

• Un taux de production constant pour l’horizon planifié • Le taux de production suit parfaitement les variations
même si les prévisions indiquent des variations de la de la demande.
demande • Il doit toujours correspondre à la demande pour une
• Ce taux correspond à la demande moyenne par période, période donnée.
corrigée pour tenir compte de l’écart entre le stock initial
et le stock final désiré.
• Cette stratégie nécessite parfois de stocker davantage
de produits pour faire face aux variations de la demande.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Stratégies de base de production du PIC – Avantages et inconvénients

Volume Volume
LISSAGE DE CHARGE PRODUCTION SYNCHRONE
(Level strategy) (Chase strategy)
Ventes
Production

Temps Temps


 Facilité de la planification et la gestion de production
 Stabilité des ressources humaines  Minimise le stock
 Optimise la capacité disponible

 Plus coûteuse que d’autres stratégies à cause de son

manque de flexibilité face à la demande  Ajustement des ressources humaines en

  Stratégie non nécessaire dans les cas suivants :

• Le taux de maintien de stock est élevé
fonction de la demande (coûts de la sous-traitance;
heures sup, etc)
 Nécessite une capacité dimensionnée au maximum
• La demande est difficilement prévisible
• Les produits risquent l’obsolescence très rapidement de la demande.

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application
L’entreprise BURMOB fabrique des chaises. L’objectif est de planifier la production pour les 6 mois prochains.
Le tableau suivant présente la demande mensuelle prévue, exprimée en heures de production requises.

Les données relatives au contexte de production de BURMOB sont les suivants :

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application

L’objectif est de faire un plan global de production qui permettra de rencontrer la demande à coût
minimum.

Pour se faire, on applique 3 stratégies :

Stratégie 1- Utiliser un taux de production constant sans rupture de stock (P. stable);

Stratégie 2 - Recruter et licencier de façon à suivre la demande;

Stratégie 3 - Utiliser un taux constant de production de 30 h/période et compléter avec du temps

supplémentaire au besoin

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application – Scénario 1

Stratégie 1 : Production à taux constant sans rupture de stock

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application – Scénario 2

Stratégie 2 : Production suivant la demande

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Chapitre III – Plan Industriel et Commercial (PIC)

Ex. d’application – Scénario 3

Stratégie 3 : Production à taux constant avec temps supplémentaire

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Chapitre IV. Plan Directeur de Production (PDP)

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Le PIC, considéré comme un plan global de production. Il est déduit à partir des contraintes de
production et des prévisions de la demande, échelonné à moyen ou long terme. Il précise :
• Le taux de production nécessaire
• Les quantités du stock
• Les quantités des produits à sous-traiter
• La taille des effectifs (RH) pour répondre aux prévisions de la demande

Mais
C’est un plan FLOU quant aux quantités exactes de chaque produit à fabriquer à cause principalement
de l’utilisation de l’unité équivalente (pseudo produit)

Le PDP résout cette problématique et remplit ce vide

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

 Le PDP (Programme Directeur de Production) est un échéancier des Produits Finis (PF) à fabriquer
compte tenu des prévisions de vente, des commandes clients et du stock disponible;

 Il s'agit de détailler le PIC pour tout PF avec une résolution temporelle plus fine (de l'ordre du mois /
semaine) sur un horizon plus court (de l'ordre d’une dizaine de mois / semaines).

 Le PDP est le sous-ensemble du PIC qui ne reprend que les ordres de fabrication.

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

 Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PDP se fait de la manière suivante :

Produits finis MTS ATO MTO/ETO

PDP PDP (C. fermes) PDP
(Prévisions) PDP (Prévisions) (C. fermes)

Matières
Structure convergente Structure à points de Structure divergente
regroupement
Le PDP calcule le plan de • Le PDP est utilisé pour gérer les
• Le PDP est utilisé pour priorités en les ordres clients.
production des produits planifier la production
finis en fonction des Calculer les appros et les réserves
des sous-ensembles. de capacité à moyen terme (dans
prévisions et des stocks. • Les produits finis sont le cas de nouvelles demandes
Ex. produits de grande assemblés à la clients).
consommation demande du client • Dans le cas ETO ou MTO complexe,
Ex. Ordinateur, le PDP est utilisé pour planifier/
automobiles, .. replanifier les macro-tâches des
affaires en fonction de la capacité.
Ex. Avion, Navire, ..

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Le PDP est élaboré à partir du PIC, des prévisions, du portefeuille des commandes, des contraintes
de capacité et des objectifs de gestion de l’entreprise.

1. 3. P-Feuille des
PIC commandes
PDP
2. 4. Disponibilité des
Prévisions ressources

5. Objectifs
management

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

 Le PDP vient d’une transformation des données en pseudo produits du Plan Industriel et Commercial
en unités réelles de chacun des PF à fabriquer pour chaque période considérée;
 Le PDP consiste à déterminer quand et en quelle quantités les différents produits seront fabriqués
durant l’horizon considéré (on doit aussi tenir compte des quantités du stock afin de ne pas
surproduire)
 Définit la production à réaliser par période;
 Définit les approvisionnement critiques;
 Horizon : 2 à 18 mois (> au cycle approvisionnement + cycle fabrication + cycle livraison)
 Période : 1 mois
 Finesse des données : Produits , centres de charge

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple

• On suppose que le PIC prévoit de produire 2960 Unités équivalentes pour le mois Mars.
Il agrégeait l’information sur 4 produits (XA, XB, XC et XD) où 1 unité de chaque produit équivaut à
une unité équivalente
• Lors de l’agrégation, les produits XA, XB, XC et XD sont composés l’unité selon les proportions suivantes :
7,7%; 16,9%; 35,6% et 39,8 % respectivement, donc : 230 Unités de XA, 50 Unités de XB,
1050 Unités de XC et 1180 de XD
• La capacité de production est de 1120 U/Semaine
• Le mois de Mars fait 4 semaines de production
• Aucun stock n’est disponible pour les différents produits

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple

Un plan directeur réalisable pourrait être :

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Exemple

Objectif : Calculer les différents coûts associés à un plan et tenter de trouver le plan à coût minimum

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Règles de lotissement

 LOT pour LOT

 Produit cher
 Démarche JIT
 QUANTITE FIXE, MINI ou MULTIPLE DE…
 Contraintes techniques
 Contraintes de transport
 CUMUL DE N PERIODES (dates fixes)
 Groupages
 Anticipation des approvisionnements
 CADENCE LISSEE
 Utilisation maximum et stabilisée des moyens

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du stock prévisionnel

Stock prévisionnel en T=1, T=2 ?

Où placer OF =50 ?

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du stock prévisionnel

T=1  Stock prévisionnel = 100 – Max (45,35) = 55

T= 2  Stock prévisionnel = 55 – Max (40,10) = 15 < SS (20)
Donc proposition d’un ordre de fabrication (OF de 50)

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du stock prévisionnel

T=2  Stock prévisionnel devient : 55 + PDP2 – Max (40, 10) = 65

Délai = 1 période  Lancement de OF = 50 en T = 1

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du stock prévisionnel

T=3  Stock prévisionnel = 65 – Max {40, 5} = 25

T=4  Stock prévisionnel = 25 + PDP (4) – Max {30, 7} = 45

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du stock prévisionnel

T=5  Stock prévisionnel = 45 – 25 = 20

T=6  Stock prévisionnel = 20 + PDP (6) – 30 = 40

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du disponible à la vente

Le disponible à la vente (DAV) correspond à :

 La quantité du PDP couvrant une période donnée (entre deux lots de PDP) – la somme des
commandes de cette période.
 Durant la première période du PDP, le calcul du disponible à la vente prend en compte le stock
physique initial.

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du disponible à la vente

• T=1  Disponible à la vente = 100 – 35 = 65

• T=2  Disponible à la vente = 50 – Commandes (T=2) et (T=3) = 35

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du disponible à la vente

• T=4  Disponible à la vente = PDP – Cde (T=4) – Cde (T=5) = 43

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul du disponible à la vente

• T=6  Disponible à la vente = PDP – Cde (T=6) = 50

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Exercice

On veut élaborer un plan directeur de production du produit fini A. Pour ce faire, considérons les données
suivantes : zone ferme : 3 semaines, zone prévisionnelle : 3 semaines, stock physique au début : 50,
taille de lot : 50, stock de sécurité : 0, Délai : 1 période. Aucune réception prévue pour l’instant.

1- Etablir le PDP de ce produit

2- Quelles nouvelles quantités peut-on accepter en commande en semaine 1 ?

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Chapitre VI. Les besoins détaillés

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Rappel -- Niveaux de planification du MRP2

 Le MRP2 intègre trois niveaux de planification (Plan Industriel et Commercial, Plan Directeur de
Production et Calcul des Besoins Nets) avec une gestion des charges et capacités à chaque niveau.
 Ce modèle permet de maintenir un réalisme indispensable au bon fonctionnement du système

PIC – Prévisions par

famille de produits
Estimation globale
(heures machines, main
PDP – Prévisions d’œuvre, ateliers)
par produits
Estimation précise
(par poste de charge,
machine, opération et
période)

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Chapitre II – Fondamentaux de la MRP2

2. Présentation du MRP2

Rappel -- Principe d’Orlicky

Les besoins indépendants ne peuvent Les besoins dépendants peuvent et

être qu’estimés par des prévisions doivent être calculés

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Mécanisme de calcul des besoins

 Principe de base du MRP (Material Requirement Planning) et MRP2 (Manufacturing Resource Planning)
 Détermine les quantités et les dates d’approvisionnement de tous les composants et articles
nécessaires (besoins dépendants) afin de satisfaire la demande en produits finis (besoins indépendants).
 Horizon : 2 à 8 semaines
 Période : 1 jour ou 1 semaine
 Finesse des données : articles, moyens de production

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Mécanisme de calcul des besoins

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Mécanisme de calcul des besoins

Le calcul des besoins repose sur :

 Les prévisions de vente
 Les stocks et les en-cours
 Les nomenclatures des produits
 Les gammes opératoires.

NB: La précision du calcul dépend, par conséquent, directement de celle de ces informations

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Mécanisme de calcul des besoins

Pour chaque produit, le calcul des besoins nets s’effectue en descendant progressivement dans
la nomenclature :

• Pour chaque article, regrouper les besoins bruts provenant des différents produits parents ;
• Calculer le besoin net de chaque période :
𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝑵𝒆𝒕 𝑷 = 𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝑩𝒓𝒖𝒕 𝑷 − 𝑺𝒕𝒐𝒄𝒌 𝑷 𝟏

• Déterminer ensuite la date de lancement de l’ordre de fabrication en tenant compte du délai de

production :
𝑫é𝒃𝒖𝒕 𝑶𝑭 = 𝑷é𝒓𝒊𝒐𝒅𝒆 𝒅𝒖 𝑩𝒆𝒔𝒐𝒊𝒏 𝑵𝒆𝒕 − 𝑫é𝒍𝒂𝒊 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏

NB : la quantité à produire dépend des lots de production

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Mécanisme de calcul des besoins

Préalables à l'implantation d'un système MRP1 :

 L'utilisation, par le service commercial, de méthodes fiables et éprouvées de prévision de ventes

 Le suivi détaillé de la production (en particulier pour ce qui concerne les stocks et en-cours)
 La description fine de la structure des produits fabriqués (via une nomenclature mise à jour)
 L'explicitation et la formalisation des modes opératoires utilisés en production.

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Chapitre IV – Plan Directeur de Production (PDP)

Méthode de calcul

Le calcul pour un article donné se fait de la manière suivante :

 Besoin brut = besoin indépendant (commandes clients) + besoin dépendant (générés par des
ensembles plus complexes auxquels l'article appartient)
 Stock disponible = stock physique - stock de sécurité + réceptions attendues
 Besoin net = besoin brut - stock disponible (non défini si la différence est négative)
 Ordre proposé = besoin net * ( 1 + rebut).

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Méthode de calcul

L'ordre proposé sera transformé en ordre ferme d'achat ou de fabrication qui sera avancé dans le
temps, par rapport au moment où le besoin net doit être satisfait.
Cette avancée dans le temps représente le délai entre le lancement de l'ordre et sa réception et tient
compte :
 Les temps d'attente avant exécution et transport
 Les temps d'exécution
 Le temps de transport
 Le temps de contrôle
 Le temps de changement de série éventuel
L'ordre génère, à son tour, des besoins en composants de niveau inférieur.

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemples

Les quantités économiques sont de 250 pour SE, de 500 pour C et de 200 pour M. Avec un taux de rebut
nul, on obtient le tableau suivant (Les données du calcul sont en grisé).

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemples - Suite

Une nomenclature à plusieurs composants, ayant des quantités économiques de 200 pour SE, de 350 pour
C1 et de 250 pour C2, on obtient le tableau suivant:

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Exemples - Suite
Avec des quantités économiques de 250 pour SE1, 200 pour SE2 et 500 pour C, on obtient le tableau
suivant:

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Chapitre V – Calcul des Besoins Nets (CBN)

Dans les exemples précédents, les besoins nets étaient regroupés, comme c'est souvent le cas en
pratique, par quantités économiques.
On peut imaginer de regrouper les besoins nets par périodes :
On décide, par exemple, de lancer les ordres couvrant les besoins nets au début de chaque période de
trois semaines (avec un taux de rebut de 2%).

Il convient, enfin, de remarquer que le calcul des besoins ne fait que proposer des ordres d'achat ou
de fabrication; c'est le responsable MRP qui transformera ces ordres proposés en ordres fermes.

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Chapitre VI. Les charges détaillées

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Le calcul des charges détaillées a pour objectif de déterminer, de façon précise, l’échéancier des
charges de chaque centre de charge de l’entreprise.

Un centre de charge peut être une machine, un groupe de machines, un opérateur, un atelier …

Le but est de détecter toute surcharge dès la planification, car elle conduirait à un problème lors de
l’exécution.

Le calcul des charges détaillées doit porter sur tous les ordres qui vont apporter une charge :
• Ordres lancés (par les opérations non encore exécutées)
• Ordres planifiés fermes
• Ordres proposés

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Pour chaque ordre i, on connaît la quantité de l’article et la date de fin de l’ordre.

La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec, pour chaque opération, le centre de
charge j concerné, les temps de changement de série ou préparation et le temps unitaire d’exécution.

La charge induite au niveau d’un centre de charge est alors comme suit :

Charge = Temps de préparation + (Temps d’exécution unitaire X Nombre d’articles)

Exemple :
Sur un centre de charge, nous avons les données suivantes d’un ordre de fabrication :
• Temps de changement de série = 0,5h
• Temps unitaire d’exécution = 0,01h
• Nombre d’articles à produire = 200
 Charge induite = 2,5h

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Chapitre VI – Les charges détaillées

La charge du centre j sera la somme des charges supportées par tous les ordres i exécutés dans la
période considérée.

Exemple – Charge totale sur un centre de charge

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Chapitre VI – Les charges détaillées

L’échéancier des charges est souvent représenté sous la forme d’un profil de charge.

Exemple – Profil de charge d’un centre de charge

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Le profil de charge est une représentation visuelle qui permet de mettre clairement en évidence les
périodes de surcharge et de sous-charge.
Cela permet d’anticiper les problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la charge en
respectant les dates de besoin.

En cas de surcharge, on peut envisager les solutions suivantes :

 Augmenter la capacité : machine de remplacement, machine supplémentaire, heures
supplémentaires, transfert de personnel d’un autre atelier, équipe de week-end, sous-traitance …
 Réduire la charge : Avancer certains ordres, retarder certains opérations (retard récupérable sur
des temps d’attente), fractionner des ordres …
En cas de sous-charge, les solutions opposées s’appliqueront.

Concrètement, la solution industrielle à ces problèmes devra gérer :

• Les contraintes du service client
• Le respect de la date de besoin
• Les aspects économiques de coût

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Classification des capacités de production

Temps Total (TT)

100
Temps d’Ouverture (TO)
48 Capacité nominale
Rendement Potentiel %

Arrêts d’organisation
Temps Alloué à la Production (TAP)
42
Arrêts planifiés (maintenance, pause, reunions, ..)
Temps Brut de Fonctionnement (TBF)
30 Capacité disponible
Arrêts non planifiés (pannes, manque matière, ..)
Temps Net de Production (TNP)
18
Pertes de performance (ralentissements, cycles longs, ..)
Temps Utile (TU)
16 Capacité utile
Pertes qualité (non-conformes, rebuts, ..)

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Taux fondamentaux

TT TO TAP TBF TNP TU

Temps total Temps d’ouverture Temps Alloué à Temps Brut Temps Net Temps Utile
la Production de Fonctionnement de Production

𝑇𝑂 𝑇𝐴𝑃 𝑇𝐵𝐹 𝑇𝑁𝑃 𝑇𝑈

𝑇𝑇 𝑇𝑂 𝑇𝐴𝑃 𝑇𝐵𝐹 𝑇𝑁𝑃
Taux d’organisation Taux de disponibilité Taux de disponibilité Taux de performance Taux de qualité
planifiée opérationnelle

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 (𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒍𝒍𝒆) 𝑻𝑩𝑭

 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒔𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 (𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é) = =
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒏𝒐𝒎𝒊𝒏𝒂𝒍𝒆 𝑻𝑶

𝑪𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆 𝑪𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆
 𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒄𝒉𝒂𝒓𝒈𝒆 = =
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕é 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒍𝒍𝒆 𝑻𝑩𝑭

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Exercice 1

On désire savoir quel serait le meilleur choix entre 2 types de machines.

La machine A coûte 15000 $ à acquérir et la machine B coûte 11000 $.
Les machines serviront à fabriquer les produits C1 et C2, dont les quantités annuelles prévues
apparaissent dans le tableau suivant.
Le temps pour fabriquer chaque produit selon le type de machine apparaît en heures / unité (h/u).
On désire savoir le type et le nombre de machines qu’il faut acheter sachant que l’on travaille 250 jours
par année, 8h par jour.
L’objectif étant de fabriquer la quantité demandée en C1 et C2 dans une seule année à coût minimum.

Quantité annuelle Temps de production Temps de production

Produit (u) Machine A (h/u) Machine B (h/u)
C1 1200 1 2
C2 900 3 2

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Chapitre VI – Les charges détaillées

Exercice 2
• Une entreprise de sous-traitance possède un tour et une fraiseuse, elle exécute des pièces qui passent successivement sur le tour
et la fraiseuse. L’horaire hebdomadaire de travail est de 35 h, réparties en 5 jours de 7 h
• Chaque opérateur est responsable de sa machine, et assure un nettoyage journalier qui représente 12 min pour le tour et 18 min
pour la fraiseuse, il faut aussi compter un arrêt d’environ ½ heure par jour pour différentes causes.
• Le fraiseur assure, chaque jour, des fonctions d’encadrement qui représentent 30% de l’horaire de travail théorique.
• Cette entreprise vient de recevoir une commande de 200 pièces P1 et 100 pièces P2 qui sont fabriquées conformément aux gammes
de fabrication suivantes (pour les temps en centi-heures : 1ch = 1/100 h)

Gamme Fabrication P1 Gamme Fabrication P2

Temps Temps
Phase Moyen Réglage Opér Phase Moyen Réglage Opér
10 Tour 1h 8 ch 10 Tour 1h 8 ch
20 Frais 2h 6 ch 20 Frais 2h 7 ch

• Quels sont les postes de charge ? Calculer la capacité nominale et la capacité disponible
• Calculer le taux d’utilisation ainsi que le taux de charge
• Présenter les visions du chef d’équipe et du Directeur de l’entreprise

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Chapitre VII. La gestion d’atelier

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

La planification à 3 niveaux successifs (PIC, PDP et calcul des besoins), respectivement validés par les
calculs de charges, a conduit à des ordres proposés.
Le gestionnaire va maintenant devoir en lancer l’exécution, c’est-à-dire les transmettre à l’atelier pour
réalisation.
Le but de la gestion d’atelier est d’aider celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et
notamment d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire.

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Objectifs

 Respecter les contraintes de planification afin de

garantir la qualité du service au client

 Ordonnancer la production en fonction des

ressources disponibles (personnels et
approvisionnements), des avances/retards de
production et des priorités clients.

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Processus de gestion d’atelier

OF issues du CBN

1. Ordonnancement
2. Lancement
3. Suivi d’atelier
4. Gestion des priorités
5. Ré-ordonnancement
6. Clôture

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Ordonnancement

L’ordonnancement traite les OF suggérés en vue de leur lancement.

 PREPARATION DES ORDRES

 Cette étape consiste à vérifier la disponibilité des matières, des plans, des outils et que les
capacités sont disponibles

 MODES D’ORDONNANCEMENT

 Trois modes principaux sont généralement utilisés :

1 – Ordonnancement au plus tôt/Aval

2 – Ordonnancement au plus tard/Amont
3 – Ordonnancement sur goulet

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Modes d’ordonnancement

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

L’ordonnancement peut se faire à capacité finie ou infinie

L’ordonnancement consiste à tenir compte des contraintes tout en garantissant un niveau de service :

 Enchaînement des séries

 Capabilité des équipements

 Disponibilité de place / de matériel /d’opérateurs / de machines, …

 Capacité de stockage

La prise en compte de ces contraintes peut être plus ou moins automatisée

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

L’ordonnancement peut se faire à capacité finie ou infinie

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

L’ordonnancement peut se faire à capacité finie ou infinie

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Lancement des OF

Le gestionnaire d’atelier est responsable de la décision de lancement, en particulier de la date

effective de lancement

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Lancement des OF

Le lancement correspond à la prise en charge de l’OF par l’atelier

 Le lancement est l’activité qui consiste à autoriser les équipes de production à travailler
sur l’ordre de fabrication.
 On réalise le lancement en « Complet conforme » :
• Vérification de la disponibilité des outillages et des composants
• Disponibilité de la capacité
 Le dossier de fabrication, donné au moment du lancement en production, est
généralement constitué des documents suivants :
• Ordre de fabrication avec les informations clefs telles que : numéro d’OF, référence
de la pièce, date demandée, quantité à produire
• Dessin de définition
• La gamme, les réglages de la machine
• La liste à servir
• Les outils nécessaires

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Le suivi de l’atelier

Chaque opération fait l'objet d'une déclaration d'avancement qui met à jour le statut et le taux
d'exécution de l'OF.

 Déclarer les fins d’opération en temps et en heures est une responsabilité primordiale de l’atelier,
car elle conditionne la maîtrise de l’en-cours, et par conséquent :
• La qualité de la gestion des priorités
• La maîtrise de l’utilisation des moyens
• Au final, la maîtrise de la date de fin de l’OF et par conséquent, la qualité du service au client

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Gestion des priorités

Pour déterminer ses priorités, le gestionnaire d’atelier dispose de différentes options :

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Gestion des priorités

Exemple – utilisation des règles de priorité

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Principe de suivi des charges en atelier

Un centre de charge peut être représenté d’une manière schématique par un entonnoir :
• Les ordres de fabrication entrent
• Les réalisations sortent
• Le contenu de l’entonnoir représente le travail lancé mais en attente.

Le gestionnaire doit toujours vérifier l’équilibrage entre la charge de travail et les ressources disponibles :
c’est le pilotage de la file d’attente et des en-cours.

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Chapitre VII – La gestion d’atelier

Charges et capacités dans les différentes étapes

Garantir l’adéquation entre charge et capacité à chaque étape de la planification

 Plan Industriel et Commercial Dimensionnement et installation de la capacité interne

et externe nécessaire à la réalisation des volumes notifiés

 Programme Directeur de Production Optimisation de la répartition des charges sur les

centres de charge critiques, dans le cadre des capacités
existantes

 Calcul des Besoins Nets Charges détaillées par machines et postes de travail
Adaptation des programmes de production selon le besoin

 Gestion d’atelier Contrôle des files d’attente sur machines et postes de

travail, réalisation des OF selon les priorités établies par
la planification et les contraintes locales

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