RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Préparé par :

Said Laouaj

Pour l’obtention du diplôme Master spécialisé

Spécialité : Ingénierie des matériaux, traitement,
caractérisation et contrôle de qualité

In t i t u l é :

Amélioration de la qualité par la mise en

œuvre de la méthodologie
8D

Effectué à : Kromberg &Schubert Kenitra

Encadré par :

Mme Sara El Hamzi : Encadrante professionnelle

-------------------: Encadrant pédagogique

Soutenu le -- /11/2024 : Devant la commission d’examen :

Pr. Président

Pr. Examinateur

Pr. Examinateur

Année universitaire : 2023-2024

 Remerciement
C’est avec un grand plaisir que nous dédions cette section pour exprimer ma gratitude envers
toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce travail, que ce soit par leur soutien,
leur savoir-faire ou leurs encouragements.

Je tiens à exprimer ma profonde gratitude et adresser mes chaleureux remerciements à mon

encadrante Mme Sara Elhamzi pour ses orientations, son soutien et son aide permanente tout
au long du stage.

Je tiens à exprimer mon sincère reconnaissance envers l'ensemble du personnel de KROSCHU-

Kenitra et du département d'ingénierie, en particulier Idriss Tabti, Ismail Almir, pour leurs
conseils, leurs bonnes humeurs et leur accueil chaleureux pendant mon période de stage.

Je souhaite également exprimer ma profonde gratitude envers mon encadrant pédagogique,

Mr,,,,,,, pour sa disponibilité, ses recommandations, ses éclaircissements et son soutien précieux

Enfin, je tiens à remercier chaleureusement tous les membres du jury Mr ,,,, et Mr.,,,, pour
avoir eu la gentillesse d'évaluer ce travail.
 Dédicace
J e d é d i e c e tr a va i l :

À m e s s t r ès cher s pa r ents,

Qui ont toujours été là pour moi, m’offrant un magnifique modèle de travail et
de persévérance . Leurs sacrifices ont contribué à faire de moi ce que je suis. I l s
m ’o n t soutenu et enco uragé tout au long de mon p arcou rs , f ais an t f ace à m es
é t at s d' â me, mes doutes et mes abs en ces .

À m a s œ u r et me s fr èr es,

P r o c h es de mon cœur, vous avez toujours été une épaule solide, une oreille
at t e n t i ve et compr éhensi ve. V ot re amou r, v ot re aid e et v ot re con f ia n ce en n o u s
ont été d'un grand soutien. Que ce travail soit pour vous l'expression de notre
g r at i tude et de toute notr e a ff ect io n .

Je dédie également ce travail à mon ami Moussa Lakhdar et à tous ceux que
m ’ ai ment et qui m’ ont soutenu d u ran t mon cu rs u s.
 Table des matières

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL .......................................... 2

PRESENTATION DU GROUPE KORMBERG & SCHUBERT : .......................................... 3

1.1 HISTORIQUE : ........................................................................................................................... 3

1.2 KROMBERG & SCHUBERT KENITRA :............................................................................. 3
1.3 FICHE TECHNIQUE : .................................................................................................................. 4
1.4 PROJETS DETENUS PAR KROSCHU KENITRA : ....................................................................... 4
1.5 FOURNISSEURS DE KROSCHU MAROC KENITRA : ................................................................ 5
1.6 ORGANIGRAMME DE KROSCHU KENITRA : .......................................................................... 6
1.7 DESCRIPTION DES DEPARTEMENTS : ........................................................................................ 6

CABLAGE AUTOMOBILE : ...................................................................................................... 8

2.1 DEFINITION : ............................................................................................................................ 8

2.2 LES TYPES DES CABLES : ......................................................................................................... 8
2.3 COMPOSANTS D’UN CABLE : .................................................................................................... 9

PROCESSUS DE PRODUCTION : .......................................................................................... 11

3.1 RECEPTION DE LA MATIERE PREMIERE : ................................................................................ 12

3.2 ZONE DE LA COUPE : .............................................................................................................. 12
3.3 ZONE DE PREPARATION (VK) : .............................................................................................. 13
3.4 ZONE D’ASSEMBLAGE : ......................................................................................................... 14
3.5 CONTROLE : ........................................................................................................................... 14
3.6 EMBALLAGE : ........................................................................................................................ 15

CONCLUSION :.................................................................................................................................. 15

PRESENTATION DU PROJET :.............................................................................................. 17

1.1 INTRODUCTION : .................................................................................................................... 17

1.2 CONTEXTE PEDAGOGIQUE : ................................................................................................... 17
1.3 LES ACTEURS DU PROJET : ..................................................................................................... 17
1.4 VISION DU PROJET : ............................................................................................................... 17

METHODOLOGIE D’ETUDE ET LES OUTILS UTILISES : ............................................. 18

2.1 METHODOLOGIE 8D : ............................................................................................................ 18

 2.2 LES OUTILS UTILISES : ........................................................................................................... 20
2.2.1 QQOQCP : ........................................................................................................................ 20
2.2.2 Diagramme de Pareto : ..................................................................................................... 21
2.2.3 Diagramme d’Ishikawa : ................................................................................................... 22
2.2.4 5 pourquoi : ....................................................................................................................... 22

CONCLUSION :.................................................................................................................................. 23

CHAPITRE 3 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT................................................ 24

DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE :........................................................................... 25

COLLECTE DES DONNEES : ................................................................................................. 26

2.1 DIAGRAMME DE PARETO : ..................................................................................................... 26

2.2 IMPACTS DES DEFAUTS DIMENSIONNELS : ............................................................................. 29

CONCLUSION :.................................................................................................................................. 29

............................................................................................................................................................... 30

CHAPITRE 4 : MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE 8D ....................................................... 30

MISE EN PLACE LA DEMARCHE 8D POUR NOTRE PROBLEMATIQUE : ................ 32

1.1 INTRODUCTION : .................................................................................................................... 32

PREPARATION DU PROCESS 8D : ....................................................................................... 32

2.1 EQUIPE DE TRAVAIL (D1) : .................................................................................................... 32

DESCRIPTION DU PROBLEME (D2) : .................................................................................. 33

3.1 BRANCHES : ........................................................................................................................... 33

3.2 DEFAUTS DIMENSIONNELS TRAITES : .................................................................................... 34
3.2.1 Cas 1 : Branche AA très longue : ...................................................................................... 34
3.2.2 Cas 2 : branche BB très courte : ....................................................................................... 35
3.2.3 Cas 3 : dimension entre le canal et le clip A1 très courte :.............................................. 36

ACTIONS IMMEDIATES (D3) : .............................................................................................. 36

IDENTIFICATION DES VRAIES CAUSES DES PROBLEMES (D4) ET LES ACTIONS

PERMANENTES (D5) : ..................................................................................................................... 37

5.1 CAS 1 : ................................................................................................................................... 37

5.2 CAS 2 : ................................................................................................................................... 40
5.3 CAS 3 : ................................................................................................................................... 42

EFFICACITE DES ACTIONS CORRECTIVES (D6) : ......................................................... 44

 ACTIONS PREVENTIVES (D7) :............................................................................................. 45

7.1 AMDEC : .............................................................................................................................. 45

REMERCIEMENT DE L’EQUIPE : ........................................................................................ 47

CONCLUSION :.................................................................................................................................. 48

CONCLUSION GENERALE : .......................................................................................................... 49

Liste de figures
FIGURE 1: IMPLANTATION MONDIALE DU KROSHU .............................................................................. 3
FIGURE 2:L'USINE DE KROSCHU KENITRA ........................................................................................... 3
FIGURE 3: POLO V270 ............................................................................................................................ 4
FIGURE 4: ID BUZZ................................................................................................................................. 4
FIGURE 5: AUDI AU270 ......................................................................................................................... 5
FIGURE 6: ENYAQ .................................................................................................................................. 5
FIGURE 7: QUELQUES FOURNISSEURS DE KROSCHU KENITRA .......................................................... 5
FIGURE 8 : ORGANIGRAMME ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE................................................. 6
FIGURE 9:DIFFERENT CABLE DANS LA VOITURE ...................................................................................... 9
FIGURE 10:UN FIL ELECTRIQUE ............................................................................................................... 9
FIGURE 11: EXEMPLE DES TERMINAUX ................................................................................................. 10
FIGURE 12: EXEMPLE D’UN CONNECTEUR............................................................................................. 10
FIGURE 13:RUBANS ET ISOLANTS .......................................................................................................... 10
FIGURE 14:CLIPS .................................................................................................................................... 10
FIGURE 15: FUSIBLES ET RELAIS ........................................................................................................... 11
FIGURE 16: LE PROCESSUS DE PRODUCTION D'UN CABLE ELECTRIQUE ................................................. 11
FIGURE 17:DENUDAGE D'UN FIL ELECTRIQUE ....................................................................................... 12
FIGURE 18:TERMINAL SERTI .................................................................................................................. 12
FIGURE 19: INSERTION DE BOUCHON ..................................................................................................... 13
FIGURE 20:DEUX FILS TORSADES .......................................................................................................... 13
FIGURE 21:TEST ELECTRIQUE................................................................................................................ 14
FIGURE 22: OUTIL QQOQCP ................................................................................................................ 21
FIGURE 23: REGLE 80/20, PARETO ........................................................................................................ 21
FIGURE 24:DIAGRAMME ISHIKAWA ................................................................................................... 22
FIGURE 25: OUTIL 5 POURQUOI ............................................................................................................. 23
FIGURE 26: PARETO DES DEFAUTS RENCONTRES POUR LE MOIS FEVRIER ET MARS............................. 27
FIGURE 27: SIGNIFICATION D'UNE BRANCHE ..................................................................................... 34
FIGURE 28: PARTIE OK ET NOK POUR CAS 1 ........................................................................................ 34
FIGURE 29: PARTIE OK ET NOK POUR CAS 2 ........................................................................................ 35
FIGURE 30: PARTIE OK ET NOK POUR LE CAS 3 ................................................................................... 36
FIGURE 31 : ISHIKAWA POUR CAS 1.................................................................................................... 37
FIGURE 32: 5 POURQUOI POUR CAS 1 ..................................................................................................... 38
FIGURE 33:ETAT AVANT IMPLEMENTATION DE L'ACTION CORRECTIVE CAS 1 ...................................... 39
FIGURE 34: ETAT APRES L’IMPLEMENTATION DE L'ACTION CORRECTIVE CAS 1 ................................... 39
FIGURE 35: ISHIKAWA POUR CAS 2 .................................................................................................... 40
FIGURE 36: 5 POURQUOI LIE A L'EQUIPEMENT ....................................................................................... 40
FIGURE 37: ETAT AVANT L'IMPLEMENTATION DE L'ACTION CORRECTIVE ............................................ 41
FIGURE 38: ETAT APRES IMPLEMENTATION DE L'ACTION CORRECTIVE ................................................ 41
FIGURE 39: ISHIKAWA POUR CAS 3 .................................................................................................... 42
FIGURE 40: 5 POURQUOI LIE A LA MAIN D'ŒUVRE ................................................................................. 42
FIGURE 41: 5 POURQUOI LIE A L'EQUIPEMENT ....................................................................................... 43
FIGURE 42: ETAT APRES L'IMPLEMENTATION DE L'ACTION CORRECTIVE .............................................. 44
FIGURE 43: NOMBRE D'APPARITION AVANT ET APRES L'IMPLEMENTATION DES ACTIONS CORRECTIVES
....................................................................................................................................................... 45
FIGURE 44: GRILLE DE COTATION ...................................................................................................... 46

Liste des tableaux

TABLEAU 1: FICHE TECHNIQUE DE KROSCHU KENITRA .................................................................... 4

TABLEAU 2:OUTIL QQOQCP APPLIQUE A NOTRE PROJET.................................................................... 25
TABLEAU 3:DEFAUTS RENCONTRES POUR LE MOIS FEVRIER ET MARS ................................................ 26
TABLEAU 4: EQUIPE DE TRAVAIL ........................................................................................................ 33
TABLEAU 5: QQOQCP POUR CAS 1....................................................................................................... 35
TABLEAU 6: QQOQCP POUR CAS 2....................................................................................................... 35
TABLEAU 7: QQOQCP POUR CAS 3....................................................................................................... 36
TABLEAU 8 : L’ETUDE AMDEC .......................................................................................................... 47
 Introduction
L'industrie automobile est devenue un secteur clé au Maroc, attirant l'attention des sphères
politiques et économiques. Ce domaine se distingue par la participation de nombreuses
entreprises dans divers domaines de compétence, ainsi que par la création de plusieurs
complexes industriels dédiés à l'automobile.

Comme toutes les grandes entreprises opérant dans ce secteur, KROMBERG&SCHUBERT

KENITRA éprouvent une demande croissante d’amélioration continue de la qualité de ses
produits. Cela vise à répondre aux exigences des clients en termes de qualité supérieure, tout
en respectant les volumes de production requis et les délais de livraison. C'est dans ce contexte
que notre projet de fin d'études intitulé « L’amélioration des indicateurs de performances de la
ligne d’assemblage ID BUZZ V041 par ma mise en œuvre de la méthodologie 8D ».

Le travail à faire relève plusieurs défis, commençant par le choix du projet, la collecte des
données qui nécessaire pour une analyse approfondie, enfin il est essentiel de proposer des
solutions efficaces et viables après avoir identifié les causes racines des problèmes.

Pour aborder ce travail de manière structurée, nous allons le diviser en quatre chapitres distincts.
Dans le premier chapitre, nous dresserons une description générale de l'entreprise où s'est
déroulé le projet de fin d'études. Le deuxième chapitre sera consacré à la présentation de la
méthodologie 8D ainsi que des outils utilisés. Ensuite, le troisième chapitre abordera la
problématique spécifique traitée, mettant en lumière la collecte des données essentielles pour
orienter et cibler le projet. Enfin, le quatrième chapitre va clôturer ce travail en détaillant la
mise en œuvre de la méthodologie 8D, en identifiant les causes fondamentales des problèmes
rencontrés et en proposant des solutions adaptées.

1
 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil
Ce chapitre est consacré à la présentation du groupe allemand Kromberg &
Schubert, connu sous le nom de KROSCHU, ainsi qu'à sa filiale marocaine,
KROSCHU Maroc Kenitra. Nous aborderons également leur activité, leur
structure organisationnelle et leur processus de production.

2
 Présentation du groupe Kormberg & Schubert :

1.1 Historique :

KROMBERG & SCHUBERT est une entreprise d’origine allemande créée en 1902 qui est
spécialisé dans le câblage automobile, appelée aussi KROSCHU. KROSCHU est un des
principaux fournisseurs mondiaux de système de câblage complexes, pièces mécatroniques et
plastiques pour l’industrie automobile. Il a comme principaux clients Allemands Volkswagen,
Audi, Mercedes et BMW. Basée à Arnsberg, la société emploie 30000 personnes sur plus de 30
sites répartis dans 17 pays comme la Tunisie, Botswana, Allemagne, Roumanie… Implantée
récemment au Maroc à la zone franche de Kenitra. Le marché a été conclu le 2 septembre 2015
avec le centre régional d’investissement (CRI) de Kenitra, qui a été estimé à 26 millions de
dirhams soit 24 millions d’Euro. Cette nouvelle installation permettra la création à terme de
plus de 2200 emplois. KSMA-KE (Kromberg & Schubert Maroc Kenitra) a choisi le Maroc
pour sa place stratégique par rapport à l’Europe pour pouvoir enfin importer et exporter
facilement avec un coût minimal.

Figure 1: implantation mondiale du KROSHU

1.2 KROMBERG & SCHUBERT KENITRA :

L’entreprise a débarqué au Maroc à Kenitra le 03 Septembre 2015(KSMA-Ke) pour une

nouvelle unité de câblage destinée au groupe automobile Volkswagen, l’entreprise a investi
plus de 260 millions de dirhams pour cette nouvelle installation.

Figure 2:L'usine de KROSCHU Kénitra

3
1.3 Fiche technique :
Tableau 1: fiche technique de KROSCHU KENITRA

Logo

Forme juridique Société à Responsabilité limitée à Associé Unique

Date de création Septembre 2015

Secteur d’activité Automobile

Effectif Plus de 3000 employés

Site web [Link]

Produits Faisceaux électriques pour voitures

Adresse Atlantic Free Zone, Rn 4: Alternative Lot 312 et 313 - Kénitra (M)

1.4 Projets détenus par KROSCHU Kénitra :

➢ Pour le client Volkswagen « POLO V270 »

Figure 3: POLO V270

➢ Pour le client Volkswagen « ID BUZZ V041 »

Figure 4: ID BUZZ

4
 ➢ Pour le client Audi « AU 270 »

Figure 5: AUDI AU270

➢ Pour le client Skoda « Enyaq »

Figure 6: ENYAQ

1.5 Fournisseurs de KROSCHU Maroc Kenitra :

Les fournisseurs de KROSCHU Maroc-Kenitra sont très nombreux. Parmi lesquels on trouve :

Figure 7: Quelques fournisseurs de KROSCHU KENITRA

5
 1.6 Organigramme de KROSCHU Kénitra :

Direction

Technical Commercial
plant manager plant manager

Production Quality Engineering Logistics Power IT Controlling Finance Parchasing HR

manager manager manager manager excellence manager manager manager Manager manager

Figure 8 : Organigramme organisationnelle de l’entreprise

1.7 Description des départements :

✓ Département Qualité : c’est le département où j’ai effectué mon stage, il joue un rôle
fondamental en veillant à ce que tous les produits et services répondent aux normes
établies. Ses responsabilités incluent :
- Inspection de la matière première : Cette tâche consiste à s'assurer que la matière
utilisée par KROSCHU réponde aux spécifications nécessaires avant d'être utilisés
dans le processus de production. Cela implique des tests et des contrôles de qualité
pour s'assurer que la matière première respecte les standards de performance et de
sécurité.
- Qualité processus : ici, l’accent est mis sur la supervision de chaque étape de la
fabrication pour garantir une production fluide et conforme aux standards de qualité.
Cela inclut le contrôle des paramètres de production, la validation des procédés de
fabrication, et la mise en œuvre de mesures correctives en cas de déviation des
normes établies.

6
 - Qualité clients : Le département qualité se concentre également sur la satisfaction
des clients de KROSCHU en répondant à leurs exigences et en traitant les
réclamations de manière efficace. Cela implique une communication proactive avec
les clients, la collecte et l'analyse des retours clients, et la mise en place de mesures
pour améliorer continuellement les produits et services en fonction des attentes et
des retours reçus.
- Audit produit : L'objectif principal de cette responsabilité est d'identifier les
défauts récurrents dans les produits finis chez KROSCHU. Pour cela, des câbles
sont sélectionnés aléatoirement selon un planning prédéfini. Ces audits impliquent
un examen minutieux incluant des tests de performance, des contrôles visuels et des
vérifications dimensionnelles. Les résultats permettent d'informer les départements
concernés, leur donnant ainsi l'opportunité de travailler sur la résolution de ces
problèmes et d'améliorer continuellement la qualité des produits.
- Qualité système : Cette responsabilité consiste à s'assurer que toutes les procédures
et les systèmes de gestion de la qualité sont correctement mis en place et suivis au
sein de KROSCHU. Cela inclut la gestion documentaire, la formation du personnel,
et l'audit interne des systèmes pour garantir une amélioration continue et la
conformité aux standards internationaux.
✓ Département ingénierie : est le département où nous avons effectué le stage. Il se
compose de 2 services :
• Optimisation du travail : Sa principale mission est de :
- Créer, introduire et surveiller les nouvelles méthodes de travail.
- Suivi des modifications de la production.
- Conception de lieu de travail
• Planification de processus des équipements : ce service sert à :
- Demander du matériel en interne auprès du service achat
- Développer et vérifier de nouveaux processus de traitement.

✓ Département des ressources humaines : Comme mission, le département des

ressources humaines vise à mettre à la disposition des autres départements les moyens
humains nécessaires au fonctionnement de KROSCHU. Il assure les formations, le
recrutement, la paie, les prestations sociales, la gestion de l’absentéisme.

✓ Département Finance : Ce département est celui qui assure les fonctions financières et
comptables de l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation

7
 des pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de
préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

✓ Département Production : Il a pour principale mission la réalisation des programmes

de production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés
au préalable et en optimisant les performances.

✓ Département logistique : sa tâche est d’optimiser la mise en place et le lancement des

programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une
expédition à temps aux clients.
✓ Département IT : Le département informatique est chargé d’animer et d’assurer la
cohérence des divers systèmes traitant l’information et les mettre à la disposition des
utilisateurs, il est chargé également de l’outil informatique de gestion des réseaux, des
postes et des logiciels de bureautique et de l’assistance et la formation du personnel.

Câblage automobile :

2.1 Définition :

Un câblage se compose d’une multitude de fils électriques et terminaux coupés, sertis, soudés et
groupés à l’aide des connecteurs et avec des adhésifs selon un schéma et des conditions spécifiques
aux clients. Il assure la distribution électrique, le transfert d’informations et la commande électrique
entre différentes zones dans l’automobile.

2.2 Les types des câbles :

Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie ses
équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag, Eclairage), mais
aussi de transmettre les informations aux calculateurs. De plus en plus nombreux avec l’intégration
massive de l’électronique dans l’automobile, le parcours du câblage dans le véhicule définit son
architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée.

• Câblage principale (Main)

• Câblage moteur (Engine)

• Câblage sol (Body)

• Câblage porte (Doors)

8
 Figure 9:différent câble dans la voiture

2.3 Composants d’un câble :

Un câble est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux, connecteurs et

matériels de protection.

Les composants constituants d’un câble :

➢ Fil électrique : C’est le principal composant d’un câblage, il est utilisé pour conduire le courant
électrique d’un point á un autre avec la perte minimale possible. Le fil électrique se compose
d’un isolant et de filaments et il est désigné par son espèce, sa section et sa couleur.

Isolant

Filaments (conducteur électrique)

Figure 10:un fil électrique

➢ Terminal : Il assure une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie,
l’autre est un consommateur de l’énergie)

9
 Figure 11: Exemple des terminaux

➢ Connecteur : C’est une pièce où les terminaux seront insérés il permet d’établir un circuit
électrique débranchable, réaliser un accouplement mécanique séparable et isoler électriquement
les parties conductrices

Figure 12: Exemple d’un connecteur

➢ Accessoires : Ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation du câble au moyen
des rubans d’isolement et des tubes.

Figure 13:rubans et isolants

➢ Clips : Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câble à la carrosserie de l’automobile.
Sans les clips le montage serait impossible, le câble restera détaché en provoquant des bruits et
sera exposé aux détériorations à cause des frottements.

Figure 14:clips

10
➢ Eléments de protection : Ce sont des pièces (fusibles et relais) qui protègent le câble et tous
ses éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.

Figure 15: Fusibles et relais

Processus de production :

Le processus de fabrication au sein de KROSCHU KENITRA est composé en plusieurs étapes

dont les plus importantes sont la coupe, le pré-assemblage et le montage.

Réception d la matière
première

Inspection d la matière
première

Stockage

Zone de la coupe

Prés assemblage

Assemblage

Contrôle et validation du
produit

Expédition

Figure 16: le processus de production d'un câble électrique

11
3.1 Réception de la matière première :

La réception de la matière première dans le magasin et le stockage se fait par le principe FIFO.
Une fois la matière première est reçue, passe par une inspection avant d’être stockée dans le
magasin.

3.2 Zone de la coupe :

C’est la première étape dans le processus de production du câblage, et la fournisseuse de matière

première pour les autres zones. Elle leurs fournit les fils en quantité et qualité demandées et au
moment opportun, Elle consiste à couper les fils électriques selon la longueur désirée par le biais
de machine de coupe automatiques. Ces machines permettent aussi de réaliser le dénudage, le
torsadage, le sertissage des fils et l’insertion des bouchons (seals).

· Dénudage : c’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de

dégager les filaments conducteurs.

Figure 17:Dénudage d'un fil électrique

· Sertissage automatique : processus qui permet la jonction d’un terminal à un ou plusieurs

fils conducteurs.

Figure 18:terminal serti

· Insertion des bouchons : les bouchons (seals) sont des dispositifs permettant d’assurer
l’étanchéité lors de l’insertion dans le connecteur.

12
 Bouchon(seal)

Figure 19: insertion de bouchon

· Twist/torsadage : le twist est l’opération qui permet de torsader deux/trois fils afin de les
protéger de la transmission du signal des champs magnétiques.

Figure 20:Deux fils torsadés

Dans la zone de coupe on trouve les automates suivants :

• Komax alpha : Permet de faire le découpage, le sertissage et le torsadage grâce au

programme installé.

• Ulmer : Permet de couper les tubes.

• Zeta : Permet de réaliser le découpage des fils, le dénudage, le sertissage et l’insertion

des connecteurs.

3.3 Zone de préparation (VK) :

Cette zone sert à effectuer les opérations qui n’ont pas été faites par les machines de coupe comme :
· Le sertissage manuel : Dans certains cas les machines de coupe n’arrivent pas à faire le
sertissage, On est censé de le faire manuellement par des presses manuelles.
· Soudage : Souder les extrémités de plusieurs fils à un seul terminal pour donner naissance
à une autre entité appelée Splice.
· Postes d’accessoires : afin d’insérer des accessoires comme les bouchons.
• Waterproof : La dernière phase pour tester les câbles si les bouchons permettent le
passage d’eau ou non.

13
3.4 Zone d’assemblage :
La zone KSK est la zone responsable sur l’assemblage des câbles pour avoir un faisceau demandé.

Le montage des faisceaux de câbles est fait sur un tableau selon les dessins techniques et les
instructions du Band Plan (plan indiquant les taches qui doivent être exécuter). Les tableaux sont
divisés en positions (1, 2, 3, 4…). (En suivant le mode opératoire)

Les câbles passent généralement par des étapes principales lors du montage :

• L’insertion : Cette étape consiste à insérer manuellement les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant le processus
d’assemblage sont mis à la disposition des opérateurs.

• L’acheminement : c’est l’action d’acheminer les fils selon les directions prédéterminées sur le
LAYOUT

• Le bondage : C’est l’opération qui permet de recouvrir les fils une fois insérés par des rubans et
des protecteurs.

• Fixation des clips : consiste à fixer le câble dans la carrosserie de la voiture.

3.5 Contrôle :

Plusieurs contrôles sont effectués afin d’assurer la qualité attendue par les clients et éviter ainsi
des réclamations éventuelles. Les différentes phases de contrôle se présentent dans l’ordre
suivant :

• Test électrique : Dans cette phase on vérifie la continuité électrique, le court-circuit,

l’inversion des fils, la présence des connecteurs et l’étanchéité des bouchons.

Figure 21:Test électrique

Contrôle caméra : A ce stade du processus, on vérifie l’ordre de montage des relais et des fusibles
pour que le faisceau soit enfin conditionné.

14
3.6 Emballage :

C’est la phase finale de processus de fabrication, dans cette étape en fait emballer les faisceaux
dans des caisses en plastique selon les spécifications client.

Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à la présentation du groupe allemand Kromberg & Schubert et sa filiale
Marocaine KROSCHU Maroc-Kenitra ainsi que les différents départements et leurs activités.
Ainsi que la description du processus de fabrication des faisceaux électrique des voitures.

15
B

Chapitre 2 : Contexte générale du projet et les

outils utilisés

Ce chapitre est consacré à la présentation du contexte général de mon projet. Je

vais aborder plusieurs aspects importants, tels que le cahier des charges,
l'approche adoptée et je vais présenter les outils de qualité qui seront utilisés tout
au long de la réalisation du projet.

16
 Présentation du projet :

1.1 Introduction :

De nos jours, le secteur automobile a connu une grande évolution dans le marché, de ce fait, les
exigences des clients augmentent, cette réalité pousse KRUSCHU Kénitra à présenter le meilleur
de leurs produits, et en permanence vise à lancer des nouveaux projets dans les différents secteurs
afin d’optimiser son système de production. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin
d’études. Alors pour agir sur les problèmes qui grèvent l’évolution des indicateurs de performance
dans cette zone, on doit analyser les processus de production et se lancer dans une démarche
d’amélioration continue.

1.2 Contexte pédagogique :

Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de fin d’études, au cours duquel nous sommes censés
faire un projet industriel réel. Au cours de ce stage, nous devons mettre en place nos
connaissances acquises tout au long de notre cursus académique pour résoudre des problèmes
internes et trouver des solutions pratiques.

1.3 Les acteurs du projet :

• Maître d’ouvrage : le maître d’ouvrage est la société KROMBERG&SCHUBERT

KENTRA ;
• Maître d’œuvre : Faculté des sciences Kénitra représentée par : Said Laouaj, étudiant
en master Ingénierie des matériaux traitement caractérisation et contrôle de la qualité

Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de :

- Mr. : Encadrant pédagogique.

- Mlle Sara Elhamzi : Encadrante professionnelle.

1.4 Vision du projet :

Ce projet de fin d’études a pour objectif d’étudier et d’analyser les problèmes affectant les
indicateurs de performance de la ligne ID BUZZ V041 dans la zone d’assemblage. L’objectif
principal est de se concentrer sur la minimisation des défauts de fabrication en utilisant des
outils et démarches applicables à l’amélioration de la qualité. D’où vient le choix d’adopter la
démarche 8D qui se base sur 8 étapes. En identifiant les causes des défauts et en mettant en

17
œuvre des solutions pour les réduire, le projet vise à améliorer la qualité des produits et
l’efficacité globale de la ligne de production.

Méthodologie d’étude et les outils utilisés :

2.1 Méthodologie 8D :

Pour notre étude, nous avons décidé d'adopter la démarche 8D comme notre méthodologie
principale. La méthode 8D est reconnue pour sa structure rigoureuse et son efficacité dans la
résolution de problèmes. Elle se compose de huit étapes distinctes, chacune jouant un rôle
crucial dans le processus de résolution de problèmes et d'amélioration de la performance
opérationnelle des processus.

Chaque étape de la démarche 8D est conçue pour aborder spécifiquement un aspect particulier
de la résolution de problème, allant de l'identification initiale du problème à la mise en œuvre
de solutions durables. Voici un bref aperçu de chaque étape :

• D1 : Formation de l’équipe :

Résoudre un problème nécessite souvent le travail en équipe pour bénéficier de différentes

perspectives et compétences. Les causes d'un problème sont généralement complexes et
multiples. Il est donc préférable d'avoir une équipe avec des membres venant de divers
domaines tels que la qualité, la production...etc.

• D2 : Description du problème :

Cette étape est cruciale car elle établit le sujet de travail et assure que tous les membres de
l'équipe sont sur la même longueur d'onde quant à la nature du problème. Il est essentiel de
garantir une vision partagée du problème. Pour cela, la description doit être la plus complète
possible afin de favoriser une analyse constructive :

- Définir clairement le problème.

- Identifier ses effets et évaluer l'importance du problème.
• D3 : Actions immédiates :

Après avoir formé l'équipe et identifié le problème, la méthodologie 8D avance vers la troisième
étape, connue sous le nom de D3, qui vise à élaborer un plan d'action temporaire pour contenir
la situation. Cette phase est fondamentale pour minimiser l'impact du problème sur les clients,
les opérations et la qualité, tout en empêchant sa propagation à d'autres domaines.

18
L'objectif principal de la D3 est donc de mettre en œuvre des mesures immédiates et temporaires
pour contenir le problème, tout en maintenant les opérations aussi normalement que possible
pendant que l'équipe travaille à trouver une solution permanente.

• D4 : Identification des vraies causes du problème :

Après avoir établi les actions immédiates, elle vient l’’étape D4 qui se concentre sur
l'identification de la ou des causes profondes du problème. Cette étape consiste à plonger en
profondeur dans le problème afin de comprendre pourquoi il s'est produit, ce qui ouvre la voie
à l'élaboration de solutions efficaces et durables

À ce stade, nous explorons les causes du problème de manière itérative en émettant des
hypothèses et en les vérifiant. Pour cela, nous utilisons des outils comme le diagramme de cause
à effet (ou diagramme Ishikawa) avec les 5M pour identifier les causes possibles. Ensuite, nous
creusons plus profondément en posant la question "Pourquoi ?" à plusieurs reprises, jusqu'à ce
que nous atteignions les causes fondamentales du problème.

• D5 : Actions correctives permanentes :

Après avoir identifié la cause racine du problème à l'étape D4, la démarche 8D progresse vers
D5, qui implique la sélection, la vérification et la planification de la mise en œuvre des actions
correctives permanentes pour traiter les causes identifiées. L'objectif est de résoudre le
problème de manière à prévenir sa récurrence.

- Objectifs de D5 :
· Sélectionner des Solutions Efficaces : Choisir des actions correctives qui traitent
directement les causes racines du problème.
· Prévenir la Récurrence : Assurer que les solutions choisies empêchent le
problème de se reproduire.
· Considérer l'Impact : Évaluer l'impact potentiel des actions correctives sur
d'autres processus, systèmes ou produits pour éviter de créer de nouveaux
problèmes.

• D6 : Validation des actions correctives :

Après la sélection et la vérification des actions correctives permanentes en D5, le processus de

résolution de problèmes passe en D6, qui se concentre sur la validation de ces actions

19
 correctives. Cette étape fondamentale permet de s'assurer que les solutions sont effectivement
mises en place et qu'elles permettent de résoudre le problème et d'éviter qu'il ne se reproduise.

- Objectifs du D6
• Contrôler la mise en œuvre : Suivre de près le processus de mise en œuvre pour
s'assurer que les actions correctives sont exécutées comme prévu et identifier
tout problème ou obstacle à une mise en œuvre réussie.
• Valider l'efficacité : Vérifier que les actions correctives mises en œuvre ont
effectivement résolu le problème et qu'il n'y a pas d'impact négatif imprévu sur
d'autres processus ou domaines.

• D7 : Prendre des mesures préventives :

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives entreprises, le groupe de travail doit
réfléchir aux possibilités de déploiement de ces actions sur des situations, des produits ou des
processus similaires. Il s’agit de standardiser les actions correctives efficaces. Parmi les actions
préventives habituellement entreprises on note :

- La mise à jour documentaire (procédures, instructions).

- La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc.…).

• Remerciement de l’équipe :

L'étape D8 de la méthodologie 8D consiste à reconnaître et à remercier l'équipe pour ses efforts

et sa collaboration dans la résolution des problèmes. Cela renforce la motivation et l'engagement
des membres, tout en consolidant l'esprit d'équipe.

2.2 Les outils utilisés :

2.2.1 QQOQCP :
Pour décrire d’une manière claire et structurée notre problématique, nous avons utilisé l’outil
QQOQCP, c’est un outil qualité très efficace pour cerner le plus complètement possible un
problème, une cause, une situation donnée ? Son nom vient des questions auxquelles on doit
répondre :

• Quoi ? : De quoi s'agit-il (objet, opération, nature…) ?

• Qui ? : Qui est concerné (exécutants, qualification) ?

20
 • Où ? : Où cela se produit-il ?
• Quand ? : Quand cela survient-il (durée, fréquence…) ?
• Comment ? : Comment procède-t-on (matériel, matières, méthode…) ?
➢ Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ?

Figure 22: Outil QQOQCP

2.2.2 Diagramme de Pareto :

Pareto est un économiste et sociologue italien qui, le premier au début du 20ème siècle a
représenté graphiquement la répartition des richesses et montré que 20% de la population
italienne détenait 80% de la richesse totale. Le diagramme Pareto est donc basé sur ce principe,
qui veut que bien souvent quelques causes seulement (20%) soient responsables de la majeure
partie des effets (80%). Ce diagramme permet de représenter graphiquement ce 20% à fort
impact et de lui accorder un effort prioritaire d'amélioration. Le diagramme de Pareto est un
moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d'importance. Ce diagramme et son
utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle des 20/80".

80%
20%

des causes
des conséquences

Figure 23: Règle 80/20, Pareto

21
2.2.3 Diagramme d’Ishikawa :
Le principe du diagramme d'Ishikawa est de faire une représentation graphique en forme de
poisson pour indiquer le problème à résoudre ou l'effet à analyser.
La tête du poisson représente le problème ou l'effet, tandis que les différentes arêtes,
généralement au nombre de 5, représentent chacune une catégorie de causes potentielles
pouvant être à l'origine du problème.
A partir de l'analyse des causes primordiales ou primaires, découlent des causes secondaires
ou causes racines.
Ci-après les 5 étapes pour présenter le schéma d'Ishikawa :
- À droite de la tête du poisson : on marque l’effet observé, le problème à résoudre ou la
situation à changer
- Sur les arêtes ou branches du poisson : on indique les 5 grandes catégories de causes
majeures à l’origine de l’effet, problème ou situation
- Sur chacune des branches du poisson : on exprime les causes primordiales de l’effet,
problème ou situation
- Par rapport à chaque cause primordiale : on révèle les causes secondaires qui en sont
responsables.

Matière Méthode Main d’œuvre

Problème

Matériel Milieu

Figure 24:Diagramme ISHIKAWA

2.2.4 5 pourquoi :

C'est une méthode de résolution de problèmes qui consiste à poser la question "Pourquoi ?" de
manière itérative jusqu'à ce que l'on identifie la cause fondamentale du problème. Que ce soit

22
un souci technique, une erreur de qualité, un problème de gestion ou autre, cette approche vise
à comprendre les racines du problème pour le résoudre efficacement et prévenir sa récurrence.

Le principe est de partir de l'effet constaté et remonter vers la cause racine par une succession de
questions "Pourquoi ?".

Cause racine

?
Pourquoi ?
?
Pourquoi ?
?
Pourquoi ?
?
Pourquoi ?

?
Pourquoi ?
Problème

Figure 25: Outil 5 Pourquoi

Conclusion :
Après avoir présenté le groupe KROMBERG & SCHUBERT en général et KROMBERG &
SCHUBERT Kénitra en particulier, ainsi que le processus de production d’un câblage et le
contexte général du projet, nous aborderons dans le prochaine chapitre la problématique. Ce
chapitre se concentrera sur les défauts qui affectent les indicateurs de performance, en analysant
leur impact et en proposant des solutions pour les éliminer.

23
Chapitre 3 : Diagnostic et analyse de l’existant

Ce chapitre est consacré à la présentation de la problématique du projet,

la collecte des données afin de mesurer l’état actuel.

24
 Définition de la problématique :

Sur la ligne d'assemblage, la qualité est surveillée à l’aide de deux indicateurs principaux : le
FPQ (first past quality) et le taux de rejet RR (rework rate).
Nombre des câbles qui passent sans défaut Nombre des câbles Rejetés
FPQ = X 100 RR = X 100
Nombre des câbles testés Nombre des câbles testés

Actuellement, ces indicateurs sont en dessous des objectifs fixés, ce qui montre des
performances de qualité insuffisantes. Mon projet intervient dans ce cadre pour analyser ces
résultats et identifier des actions correctives afin d’améliorer la qualité sur la ligne.

Nous allons utiliser l’outil QQOQCP dont l’objectif est de se poser toutes les questions relatives
à la définition de notre problème, et d’avoir une vision complète de notre projet.

Tableau 2:Outil QQOQCP appliqué à notre Projet

Quoi ? (C’est quoi le problème) Les indicateurs de performances

n’atteignent pas les objectifs demandés
Qui ? (Quels sont les acteurs ?) Département qualité
Où ? (Où cela se passe-t-il ?) La ligne d’assemblage ID BUZZ V041
Quand ? (Quand cela se passe-t-il ?) Pendant les derniers mois
• Collecter les données
Comment ? (Comment peut-on résoudre le • Détecter les problèmes les plus
problème ?) critiques de la zone
• Déterminer des causes racines
• Proposer des améliorations
• Améliorer les indicateurs de
performances de la ligne
Pourquoi ? (Dans quel but ?) • Satisfaire les besoins clients
• Rester compétitive avec les autres
projets d'usine

25
 Collecte des données :
Mois 3 Mois 3
Semaine 1 2 3 4 Semaine 1 2 3 4
FPQ 85% 90% 89% 88% RR 8% 9% 8% 10%
Objectif 95% 95% 95% 95% Objectif 5% 5% 5% 5%

Comme la qualité la zone d’assemblage diminue de plus en plus, nous avons pensé à faire une
étude en déterminant l’ensemble des défauts rencontrés qui influencent la qualité de la zone.
Pour ceci, j’ai proposé de rassembler les différents défauts existant dans cette zone, pendant le
mois 3, pour pouvoir détecter les défauts les plus critiques et sur lesquels nous allons concentrer
nos efforts par la suite. D’après l’étude nous avons obtenu les résultats illustrés dans le tableau
suivant :

Tableau 3:Défauts rencontrés pour le mois Mars

Défauts Catégorie Quantité % % cumulé

Branches trop longues Dimensionnel 90 24,9307479 24,9307479
Branches trop courtes Dimensionnel 76 21,0526316 45,9833795
Mesure de tronc courte Dimensionnel 66 18,2825485 64,265928
Mesure de tronc trop longue Dimensionnel 55 15,2354571 79,501385
Bandage incomplet Bandage 20 5,5401662 85,0415512
Bandage manquante Bandage 15 4,15512465 89,1966759
Bandage lâche Bandage 10 2,7700831 91,966759
Clip mal positionné Orientation 7 1,93905817 93,9058172
Terminal endommagé Sertissage 5 1,38504155 95,2908587
Terminal déformé Sertissage 4 1,10803324 96,398892
Sortie de branche incorrect Orientation 3 0,83102493 97,2299169
Fils inversé Insertion 3 0,83102493 98,0609418
Connecteur Erroné Insertion 2 0,55401662 98,6149584
Clip manquant Défaut des clips 1 0,27700831 98,8919668
Fil coupé Défaut des fils 1 0,27700831 99,1689751
Fil manquant Défaut des fils 1 0,27700831 99,4459834
Seal manquant Défaut des seals 1 0,27700831 99,7229917
Gomme d'étanchéité manquante Défaut des gommes 1 0,27700831 100

2.1 Diagramme de Pareto :

Pour savoir sur quoi se concentrer en premier pour améliorer la qualité, on va faire un graphique
spécial appelé Pareto. Ça nous montrera quels problèmes sont les plus fréquents et les plus
importants. En se basant sur ces informations, on pourra décider quels problèmes régler en
premier pour avoir le plus grand impact possible sur la qualité. Ça va nous aider à utiliser nos
ressources de manière intelligente et à améliorer vraiment ce qui compte pour nos clients.

26
 Figure 26: Pareto des défauts rencontrés pour le mois Mars

En réalisant un diagramme de Pareto basé sur le tableau des défauts, nous avons identifié que
les défauts de catégorie dimensionnelle sont les plus fréquents et méritent notre attention
prioritaire. En particulier, les branches trop longues, les branches trop courtes, les mesures de
tronc trop longues et les mesures de tronc trop courte représentent ensemble plus de 79% des
défauts totaux. Nous allons donc concentrer nos efforts sur l'amélioration de ces aspects
dimensionnels, car cela aura un impact significatif sur nos indicateurs de performance.

Nous allons effectuer un nouveau Pareto pour identifier précisément les défauts prioritaires à
traiter. Cela nous permettra de concentrer nos efforts sur les cas les plus critiques et d’améliorer
efficacement la qualité.

27
 Tableau 4: tableeau des défauts dimensionnels pour le mois 3

Défauts
Quantité % % Cumulé
dimensionnels
Branche A01 longue
45 29,8013245 29,8013245
Distance clip C-2 /
Canal courte 35 23,1788079 52,9801325
Branche A02 courte
37 24,5033113 77,4834437
Branche Branche C-
10 courte 10 6,62251656 84,1059603
Distance Clip 02/clip
05 6 3,97350993 88,0794702
Distance clip Y11/
connecteur B01
Courte 3 1,98675497 90,0662252
Branche F-11 longue
3 1,98675497 92,0529801
Branche F-11 courte
2 1,32450331 93,3774834
Autre
10 6,62251656 100

Le deuxième Pareto réalisé est comme suit :

Figure 27: Pareto des défauts dimensionnels

28
Selon le tableau de Pareto que nous avons réalisé, trois défauts dimensionnels se révèlent être
les plus préoccupants et affectent le plus nos indicateurs de qualité : la branche A01 longue
(29,8 %), la distance clip C-2 / canal courte (23,2 %) et la branche A02 courte (24,5 %).
Ensemble, ces défauts représentent près de 77,5 % des problèmes identifiés. En nous
concentrant sur ces trois cas prioritaires, nous serons en mesure de maximiser l’impact de nos
actions correctives et d'améliorer significativement la qualité de nos produits.

2.2 Impacts des défauts dimensionnels :

Les problèmes de dimensions peuvent avoir de grandes conséquences sur plusieurs aspects : la
production, la qualité des produits, la sécurité et la satisfaction des clients.

Parmi les impacts on trouve :

• Fonctionnement du Produit :

Les problèmes de dimensions peuvent affecter plusieurs aspects importants. Par exemple, les
branches trop courts ou trop longs peuvent rendre les connexions difficiles, ce qui affecte la
performance du produit.

• Production et Coûts :

Les problèmes de dimensions peuvent également avoir un impact significatif sur la production
et les coûts. Les défauts dimensionnels exigent souvent des retouches et réparations, ce qui
affecte directement les indicateurs de performances qui représentent notre intérêt pour cette
étude, également ils consomment du temps et augmente les dépenses.

• Satisfaction Client :

Les problèmes de dimensions peuvent aussi affecter la satisfaction des clients. Lorsque les
produits ne répondent pas aux attentes en termes de dimensions, cela peut décevoir les clients,
entraînant des plaintes et des retours.

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons défini la problématique que nous allons traiter, puis nous avons
procédé à la collecte des données nécessaires pour bien cibler notre étude.

29
Chapitre 4 : Mise en œuvre de la démarche 8D

Dans ce chapitre, nous allons entamer la mise en œuvre de la

méthodologie des 8D pour traiter les problèmes identifiés dans notre
processus de production

30
31
 Mise en place la démarche 8D pour notre problématique :

1.1 Introduction :

La méthodologie 8D est une approche structurée de résolution de problèmes, largement utilisée

dans l'industrie pour identifier, corriger et éliminer les causes profondes des défauts. Elle vise
à améliorer la qualité et la fiabilité des produits tout en favorisant une culture de collaboration
et d'amélioration continue. Ce chapitre détaillera chaque étape de la méthode 8D, de la
formation de l'équipe à la mise en œuvre des actions correctives permanentes, en vue de
résoudre efficacement les problèmes rencontrés et d'améliorer nos indicateurs de performance.

Préparation du process 8D :

2.1 Equipe de travail (D1) :

La première étape de la démarche 8D consiste à constituer le groupe de travail nécessaire pour

mener à bien le projet. Cela implique de suivre les différentes étapes de la méthodologie 8D
afin d’atteindre les objectifs fixés au préalable. Il est crucial de déterminer tous les membres
impliqués dans ce projet. Pour ce faire, nous illustrons les acteurs intervenants dans les
différentes phases du projet, et ce, durant les 3 réunions hebdomadaires.

• Première réunion : Cette réunion avait pour but de discuter du problème, de bien
comprendre les détails et de partager les observations initiales. L'équipe a utilisé la
méthode de brainstorming pour identifier les problèmes et échanger sur les causes
possibles.
• Deuxième réunion : Consacrée à analyser les causes possibles du problème en utilisant
des outils comme le diagramme d'Ishikawa. L'objectif était de structurer les
informations et de les réviser collectivement pour s'assurer de leur pertinence.
• Troisième réunion : Permis de proposer des actions correctives concrètes et de définir
le plan d’action des travaux à effectuer. L'équipe a élaboré des solutions pratiques et a
mis en place un calendrier pour la mise en œuvre de ces actions.

Notre étude a été menée en concertation avec les membres du groupe de travail à savoir :

32
 Tableau 5: équipe de travail

Nom Département Responsabilité

Sara Elhamzi Qualité Piloter la démarche 8D
Said laouaj Qualité Réaliser la démarche 8D
Autres IE, Production Support

Description du problème (D2) :

D’après une analyse initiale, nous avons constaté que les anomalies détectées dans notre
processus de production sont principalement des défauts dimensionnels. Ces défauts, qui
incluent des branches trop longues ou trop courtes, des mesures de tronc incorrectes et d'autres
variations dimensionnelles, impactent directement l'efficacité opérationnelle et la qualité des
produits finis.

L'objectif de cette étape consiste à rassembler les informations collectées sur ces défauts
dimensionnels afin de mieux cerner et objectiver le problème à traiter. En identifiant clairement
les origines des défauts dimensionnels, nous pourrons mettre en place des actions correctives
efficaces dans le cadre de la méthodologie 8D. Pour ce faire, nous allons concentrer notre étude
sur trois cas spécifiques de défauts dimensionnels, ce qui nous permettra d'approfondir notre
compréhension et d'identifier des solutions ciblées.

Il est à noter que les noms des branches et des composants sont des nominations confidentielles
du client et ne peuvent donc pas être divulgués. Nous utiliserons donc des lettres pour les
spécifier dans notre analyse.

3.1 Branches :

Dans un faisceau de câbles, un point de ramification est un endroit précis où le câblage principal
se sépare en différentes directions pour connecter divers composants ou zones du système
électrique ou électronique. Les branches représentent les sections individuelles de câblage qui
se détachent de ce point de ramification et qui se terminent par un connecteur. Chaque branche
est spécialement conçue pour acheminer l'électricité vers un composant particulier ou une partie
spécifique du système, assurant ainsi une distribution efficace du courant électrique dans
l'ensemble du système.

33
 Branches

Branch point (point de ramification)

Figure 28: signification d'une branche

3.2 Défauts dimensionnels traités :

Pour bien décrire les défauts rencontrés on va référer à l’outils QQOQCP, est une méthode
efficace pour décrire de manière précise et détaillée les problèmes ou les défauts rencontrés.

3.2.1 Cas 1 : Branche AA très longue :

Mesure OK Mesure NOK

Figure 29: partie OK et NOK pour cas 1

Le défaut observé dans le processus de production concerne une branche, désignée ici sous le
nom de AA. Ce composant présente une non-conformité dimensionnelle significative. La
longueur requise pour cette branche est de 250 mm, mais des mesures récentes ont révélé qu'elle
atteint actuellement 280 mm, Cette différence de 30 mm au-delà de la spécification tolérée
cause plusieurs problèmes critiques.

34
 Tableau 6: QQOQCP pour cas 1

Branche AA est longue, doit être de 250 mm

Quoi ? (C’est quoi la déviation)
mais elle mesure 280 mm
Qui ? qui est concerné par ce problème
Où ? Où le problème est arrivé ? Dans la ligne d’assemblage ID BUZZ
Quand ? quand est-il arrivé ? Durant la production
Comment ? comment apparait-il ? Ecart de 30 mm au-delà de la spécification
Pourquoi ? pourquoi est-il un problème ? Hors de spécifications du client

3.2.2 Cas 2 : branche BB très courte :

Mesure OK Mesure NOK

Figure 30: partie OK et NOK pour cas 2

La branche BB présente une non-conformité dimensionnelle significative. Au lieu de la

longueur spécifiée de 450 mm, il ne mesure actuellement que 320 mm, ce qui représente un
écart de 130 mm en dessous des tolérances acceptables. Cette déviation entraîne plusieurs
problèmes critiques, compromettant la fonctionnalité et la qualité globale du produit.

Tableau 7: QQOQCP pour cas 2

Quoi ? (C’est quoi la déviation) Mesure très courte de la branche BB

Qui ? qui est concerné par ce problème
Où ? Où le problème est arrivé ? Dans la ligne d’assemblage ID BUZZ
Quand ? quand est-il arrivé ? Durant la production
Comment ? comment apparait-il ? Ecart de 130 mm en dessous de la spécification toléré
Pourquoi ? pourquoi est-il un problème ? Ne respecte pas les spécifications du client

35
 3.2.3 Cas 3 : dimension entre le canal et le clip A1 très courte :

Mesure OK Mesure NOK

Figure 31: partie OK et NOK pour le cas 3

Le composant entre le clip et le canal de câble présente une non-conformité dimensionnelle. La

dimension requise est de 145 mm, Cependant, des mesures récentes ont montré que certaines
valeurs atteignent jusqu'à 110 mm, dépassant largement les spécifications tolérées.

Tableau 8: QQOQCP pour cas 3

Non-conformité dimensionnelle entre le canal et le

Quoi ? (C’est quoi la déviation)
clip
Qui ? qui est concerné par ce problème
Où ? Où le problème est arrivé ? Dans la ligne d’assemblage ID BUZZ
Quand ? quand est-il arrivé ? Durant la production
Comment ? comment apparait-il ? Ecart de 34 mm en dessous de la spécification toléré
Pourquoi ? pourquoi est-il un problème ? Ne respecte pas les spécifications du client

Actions immédiates (D3) :

À ce stade, nous nous concentrons sur la qualification du problème plutôt que sur l'analyse de
ses causes, afin de mettre en place des actions de correction immédiates. Pour les trois cas traités
(branche ABBFS CARGO, composant PEOPLE, et clip & canal de câble), les actions suivantes
ont été mises en place pour contenir le problème et répondre rapidement au client :

• Alerte : Informer immédiatement les équipes de production et de contrôle qualité sur le

problème identifié pour éviter toute aggravation.

36
 • Sécurisation et Triage : Mettre en place des procédures de sécurisation et de triage
pour identifier et isoler les composants non conformes déjà produits.
• Renforcer les contrôles de qualité temporaires jusqu'à ce qu'une solution définitive soit
mise en place.

Ces actions immédiates visent à limiter l’impact du problème, à minimiser les perturbations et
à assurer une réponse rapide et efficace pour chacun des cas traités.

Identification des vraies causes des problèmes (D4) et les actions

permanentes (D5) :

À cette étape, nous allons identifier les causes potentielles des problèmes en utilisant les
méthodes des 5M (Méthode, Main-d'œuvre, Matériel, Milieu, Machines) et des 5 Pourquoi.
Cela nous permettra de mieux comprendre les origines des défauts et de mettre en place des
actions correctives efficaces.

5.1 Cas 1 :

L’élaboration du diagramme Ishikawa nous a permis de déceler plusieurs problèmes relatifs

aux 5M

Main d’œuvre Méthode Matériel

Opérateur non qualifié Mode opératoire n’est Fourches non adéquates

pas clair
Opérateur en période de formation
Manque de contre partie
LAY-OUT difficile à
Non-respect des instructions de travail
comprendre Equipement dégradé

Problème

Files très longues

Fatigue
P-module erroné

Matière Milieu

Figure 32 : ISHIKAWA pour cas 1

37
 Après une vérification des causes possibles venant de la méthode des 5M, nous avons constaté
que les causes potentielles du problème sont principalement liées à l'équipement, notamment
les fourches qui ne sont pas adéquats. Pour approfondir l'analyse et identifier la cause racine, il
est nécessaire d'utiliser la méthode des 5 Pourquoi. Ça va nous permettra de mieux comprendre
et de mettre en place des actions correctives efficaces.

Dimension de la branche A très longue

Pourquoi ?

Branche A n’est pas assemblé correctement

Pourquoi ?
Opérateur n’a pas assemblé la branche accordée au bord
Pourquoi ?
La branche est mal fixée au cours de bandage

Pourquoi ?
Les fourches ne sont pas adéquates Pourquoi ?

Fourches trop larges et branches mal maintenu pendant l'assemblage

Figure 33: 5 pourquoi pour cas 1

L'analyse des 5 Pourquoi nous amènent à dire que la cause racine de la dimension très longue
de cette branche est due à l'utilisation de fourches trop larges pour assembler ces branches, Ces
fourches ne sont pas adaptées au volume des connecteurs et des branches, elles ne permettent
pas de bien positionner ni de bien fixer les branches pendant le processus du bandage. Cela
force l’opérateur à travailler en dehors du Bord, ce qui entraîne des problèmes pour s'assurer
que les dimensions sont correctes.

Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d'ajuster sur ces fourches pour qu'elles soient
parfaitement adaptées au volume des connecteurs et des branches. En ajustant les fourches,
nous pouvons garantir que la branche serait bien fixée, permettant à l'opérateur de travailler
avec précision selon les dimensions requises. Cela réduira les erreurs et améliorera la qualité
du produit final.

38
 Figure 34:état avant implémentation de l'action corrective cas 1

• Action corrective :

Pour résoudre ce problème, nous allons mettre en œuvre les actions correctives suivantes :

- Changer la Fourche N°1 : Remplacer la fourche existante par une fourche de dimensions
adéquate pour s'assurer qu'elles peuvent correctement maintenir les connecteurs et les
branches en place.
- Ajouter un support en caoutchouc sur la Fourche N°2 : Ajouter un support (fork rubber)
sur la fourche N°2. Ce support va aider à maintenir fermement le connecteur en place,
empêchant toute chute ou glissement pendant le processus de bandage. Cela permettra à
l'opérateur de travailler plus efficacement et de garantir que les dimensions spécifiées sont
respectées.

Ces mesures permettront de stabiliser les composants pendant le processus de bandage,

réduisant ainsi les erreurs et améliorant la précision des dimensions finales.

Figure 35: état après l’implémentation de l'action corrective cas 1

39
 5.2 Cas 2 :

L’élaboration du diagramme d'Ishikawa permet d'identifier plusieurs problèmes relatifs aux

5M, ce qui est illustré dans le diagramme ci-joint. Pour le cas 2, nous avons pu identifier les
causes potentielles des problèmes en nous concentrant sur les éléments suivants :

Main d’œuvre Méthode Matériel

Mode opératoire pas Manque d’indication sur le LAYOUT

Opérateur en période de formation
clair

Opérateur mal formé Band plan erroné Mesures du LAY-OUT sont incorrecte

Problème

Fils courts Fatigue

P-module erroné

Matière Milieu

Figure 36: ISHIKAWA pour cas 2

Après avoir réalisé une analyse approfondie à l'aide de la méthode des 5M, et après vérification
des causes, nous avons déterminé que les causes potentielles de ce problème dimensionnelle
sont principalement liées à l'équipement. Pour aller plus loin et identifier la cause racine, nous
devons appliquer la méthode des 5 Pourquoi. Cette approche nous aidera à mieux comprendre
les facteurs fondamentaux et à mettre en œuvre des actions correctives efficaces.

Dimension de la branche A très courte

Pourquoi ?

Branche A n’est pas assemblé

Pourquoi ?

Opérateur n’a pas assemblé la branché accordé au

bord
Pourquoi ?

Opérateur n’a pas respecté la sortie de la branche et la fin de Pourquoi ?

bandage

Manque d’indication de fin de bandage sur le LAYOUT

Figure 37: 5 pourquoi lié à l'équipement

40
Après une analyse approfondie basée sur la méthode des 5 pourquoi et les 5M, il est devenu
évident que le problème est lié à l'équipement. En particulier, le manque d'indication de la fin
du bandage sur le lay-out est identifié comme la principale cause de ce problème.

Le défaut de signalisation de la fin du bandage sur le lay-out entraîne un bandage excessif au-
delà de la sortie correcte de la branche. Cela résulte inévitablement en une longueur insuffisante
de la branche, ce qui affecte ses dimensions prévues.

Figure 38: état avant l'implémentation de l'action corrective

- Actions correctives :

Maintenant que nous avons identifié la source principale du problème de dimensions, nous
pouvons envisager une solution efficace.

Notre proposition consiste à intégrer un nouvel outil appelé spring jig pour marquer clairement
la fin du bandage et la sortie de la branche pour l’opérateur. Ce dispositif permettra de retirer
la branche avec précision de sa position, assurant ainsi des dimensions correctes et fiables pour
chaque production.

Figure 39: état après implémentation de l'action corrective

41
 5.3 Cas 3 :

Pour le cas 3, nous allons procéder de la même manière que pour les précédents cas en utilisant
les méthodes des 5M et des 5 Pourquoi pour identifier et comprendre les causes potentielles des
problèmes rencontré.

Main d’œuvre Méthode Matériel

Mode opératoire n’est pas Mesures du LAYOUT sont incorrects

Opérateur en période de formation claires
Band plan erroné Manque contrepartie
Opérateur mal formé

Problème

Fatigue
Fils courts

P-module erroné

Matière Milieu

Figure 40:
Après vérification des causes déterminé ISHIKAWA
dans pour cas 3ISHIKAWA concernant les 5M,
le diagramme

Nous avons constaté que le problème de dimension est surtout dû à des problèmes liés à
l'équipement notamment la table 3D et à la main-d'œuvre.

Distance entre le clip et le canal très courte Pourquoi ?

Le défaut durant l’assemblage du câble sur le bord

correctement Pourquoi ?

Opérateur n’a pas assemblé la branché accordé au bord Pourquoi ?

Pourquoi ?
Opérateur n’a pas respecté l’utilisation de la contrepartie
associée au clip et a travaillé hors le bord

Problème de non-respect de mode opératoire

Figure 41: 5 pourquoi lié à la main d'œuvre

42
 Après l’analyse 5 pourquoi on peut dire que la première cause vient du fait que l'opérateur n'a
pas suivi les instructions de travail appropriées lors du bandage et de la fixation du clip. En ne
respectant pas la position correcte de la contrepartie du clip, il a entraîné une dimension
incorrecte, ce qui a conduit à une distance trop courte entre le canal et le clip.

Distance entre le clip et le canal très courte

Pourquoi ?

Le défaut durant l’assemblage du câble

Pourquoi ?
correctement
Pourquoi ?
Opérateur n’a pas fixé le clip dans la position correcte

Manque de contrepartie du clip sur la table 3D

Figure 42: 5 pourquoi lié à l'équipement

Cette analyse des 5 Pourquoi nous amènent à conclure que l'absence de contrepartie pour le clip
a entraîné une mesure trop courte entre le canal et le clip. Cela est dû au fait que, lors de la
fixation du canal, l'opérateur n'avait pas les moyens d'assurer une mesure correcte, ce qui a
conduit à une distance insuffisante.

- Actions correctives :

Pour la première cause due à la main-d'œuvre, une action a été entreprise :

- Assurer une formation continue pour les opérateurs d'assemblage afin de respecter les
fourches du tableau d’assemblage et les contreparties associé au clip lors de la fixation de
ce dernier.

Pour la deuxième cause liée à l’équipement, il a été constaté que le manque de contrepartie pour
le clip entraîne des mesures incorrectes. Cela est dû au fait que lors de la fixation du canal, la
position exacte du clip par rapport au canal n’est pas assurée. Pour résoudre ce problème, nous
proposons de :

43
- Ajouter une contrepartie associée au clip sur la table 3D. Cela permettra de garantir la
position exacte du clip lors de la fixation du canal par l’opérateur, assurant ainsi des
mesures précises et une meilleure qualité de l'assemblage.

Figure 43: état après l'implémentation de l'action corrective

Efficacité des actions correctives (D6) :

Nous avons maintenant atteint l'étape 6 de la démarche 8D, qui consiste à évaluer l'efficacité
des actions correctives mise en place. Cette étape est cruciale pour vérifier si les mesures
adoptées ont réussi à résoudre les problèmes identifiés et à prévenir leur réapparition.

Lors des étapes précédentes, nous avons identifié les causes principales des problèmes et avons
proposé et mis en œuvre des actions correctives spécifiques. Il est maintenant temps d'analyser
et de mesurer l'impact de ces actions pour s'assurer qu'elles sont efficaces et durables.

Pour évaluer l'efficacité des actions correctives, nous utiliserons une méthode basée sur la
comparaison du nombre de fois où les défauts traités apparaissent avant et après
l'implémentation des mesures décidées. Cette approche permettra de quantifier l'impact des
actions et de déterminer si elles ont effectivement contribué à réduire ou éliminer les problèmes.

Les résultats obtenus pendant les mois 4 et 5 sont représentés sur la figure suivante, ce qui
permet de visualiser l'impact des actions correctives et de confirmer leur efficacité.

44
 EFFICACITÉ DES ACTIONS
CORRECTIVES
25 23
20

NOMBRE DE FOIS TROUVÉS

20 15
15
10
5 1 0 0 0 1 0
0
Cas 1 Cas2 Cas 3

Mois 3 Mois 4 Mois 5

Figure 44: nombre d'apparition avant et après l'implémentation des actions correctives

Les résultats montrent une grande amélioration des défauts après les actions correctives. Pour
le cas 1, les défauts sont passés de 20 en mois 3 à 1 en mois 4, puis à 0 en mois 4, ce qui montre
une réduction importante. Pour le cas 2, les défauts ont baissé de 15 en mois 3 à 0 en mois 4, et
sont restés à 0 en mois 5, ce qui prouve que les actions ont bien fonctionné. Pour le cas 3, les
défauts sont passés de 23 en mois 3 à 1 en mois 4, puis à 0 en mois 5, montrant que le problème
a été complètement résolu. En résumé, les défauts totaux sont passés de 58 en mois 3 à 2 en
mois 4, pour atteindre 0 en mois 5.

Cela montre que les actions ont été très efficaces et ont permis d'éliminer les défauts sur le long
terme.

Actions préventives (D7) :

L'étape D7 vise à mettre en place des actions pour éviter que le problème ne se reproduise. Cela
passe par l'analyse des causes principales et l'élimination de ces causes de façon durable, en
améliorant les processus, en actualisant les procédures et en renforçant les contrôles. Cette étape
est essentielle pour garantir que les actions correctives sont efficaces et pour rendre le système
qualité plus robuste. Elle s'appuie souvent sur des outils comme AMDEC, qui aide à prioriser
les actions selon le niveau de risque et la gravité des défaillances.

7.1 AMDEC :

La FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) est un outil d'analyse des risques qui permet
d'identifier les modes de défaillance potentiels dans un processus ou un produit, d'en évaluer
les conséquences et de définir des actions pour réduire ces risques. Chaque défaillance est
évaluée selon trois critères :

45
- Sévérité (S), qui mesure l'impact du problème sur le produit ou le client.
- Occurrence (O), qui évalue la probabilité que le problème se produise.
- Détection (D), qui détermine la capacité à détecter le problème avant qu'il n'affecte le
client.

Ces critères sont notés sur une échelle de 1 à 10, où 10 représente un risque plus élevé. Cette
évaluation permet de créer une grille d’évaluation qui aide à prioriser les actions à
entreprendre. En associant les scores de S, O et D, on peut calculer une Action Priority (AP),
qui classe les risques en trois niveaux : élevée (H), moyenne (M) et faible (L).

• AP élevée (H) : Les éléments à priorité élevée nécessitent une attention immédiate, avec
des actions correctives qui doivent être mises en œuvre rapidement pour réduire les
risques significatifs.
• AP moyenne (M) : Les risques de priorité moyenne doivent également être examinés,
mais leur gestion peut être planifiée sur une période plus longue, en fonction des
ressources disponibles.
• AP faible (L) : Les éléments à faible priorité peuvent être surveillés, et des
améliorations peuvent être envisagées, mais ils ne nécessitent pas d'actions urgentes.

Après l'implémentation des actions correctives, ces scores doivent être recalculés pour
évaluer l'efficacité des mesures prises.

Figure 45: Grille de cotation

46
 L'analyse AMDEC effectuée est la suivante :
Tableau 9 : l’étude AMDEC

Action Results

Priority Level
Occurrence
Current

Priority Level
Detection
Current
Severity

Occurrence
Potential Potential Potential

Detection
Process Recommended

Severity
Process
Failure Effect(s) Causes(s) Controls
Controls Action
Mode of Failure of Failure Detection
Prevention

Produit non
conforme
Branche Dimension des
Rework Auto-inspection Ajouter un support en
A01 5 Fourches n'est pas 8 DPT 3 M 2 1 1 L
Difficulté de par l'opérateur caoutchouc
longue adapté
montage chez
le client

Produit non Manque

Ajouter une référence
conforme d’indication de fin
(spring jig) pour
Branche Rework de bandage sur le Auto-inspection
5 9 DPT 3 M marquer la sortie de la 1 1 1 L
A02 courte Impossibilité LAYOUT par l'opérateur
branche
de montage manque d'auto-
chez le client inspection

Dimension Produit non

Manque de
entre le conforme
contrepartie du clip Ajouter une
canal et le Rework Auto-inspection
5 sur la table 3D 9 DPT 3 M contrepartie associée 1 1 1 L
Impossibilité par l'opérateur
clip C-2 Non-respect de au clip sur la table 3D
de montage
courte mode opératoire
chez le client

Remerciement de l’équipe :

Nous sommes maintenant à la dernière étape de la démarche 8D, où nous clôturons le projet et
remercions tout le monde. Un grand merci à Mme Sara Elhamzi pour son soutien et ses
conseils. Merci aussi à toute l’équipe pour son support et son engagement, qui ont permis de
résoudre les problèmes, améliorer la qualité et obtenu de bons résultats. Les actions que nous
avons mises en place seront utilisées à l'avenir pour garantir que tout fonctionne bien.

Etat des indicateurs après implémentation des actions :

Mois 5 Mois 4
Semaine 1 2 3 4 Semaine 1 2 3 4
FPQ 93% 92% 94% 92% FPQ 93% 92% 94% 92%

47
Conclusion :

En conclusion, la mise en place de la méthodologie 8D a été essentielle pour traiter efficacement

les trois défauts dimensionnels identifiés. Grâce à une analyse approfondie et à la collaboration
de l'équipe, nous avons pu développer des solutions concrètes et durables.

48
Conclusion générale :

Mon stage chez KROMBERG & SCHUBERT KENITRA a été une expérience très
enrichissante, axée sur l'amélioration de la qualité à travers la mise en œuvre de la méthodologie
8D. Pendant ces quatre mois, j'ai travaillé sur l'identification et la résolution de trois défauts
dimensionnels qui impactaient notre production.

Nous avons commencé par analyser les problèmes en collectant des données précises sur les
défauts. Grâce à cette analyse, nous avons pu identifier les causes profondes de ces défauts et
appliquer les étapes de la méthodologie 8D pour développer des solutions concrètes. Cela a
inclus l'analyse des processus, l'implémentation de mesures correctives et le suivi de l'efficacité
de ces actions.

Cette expérience m'a permis de mettre en pratique les outils que j'avais étudiés, tout en
découvrant le fonctionnement d'un environnement industriel. J'ai également acquis des
compétences techniques et relationnelles précieuses qui me seront utiles dans ma future
carrière. En conclusion, ce stage a renforcé mon intérêt pour l'amélioration continue et la
qualité, tout en me préparant à relever les défis futurs dans ce domaine.

49