[Link].

com

Document de référence 2016

Incluant le rapport financier annuel
SOMMAIRE
MESSAGE DU PRÉSIDENT 2
PRÉSENTATION DU GROUPE 3
CHIFFRES CLÉS ET HISTORIQUE 4

1. ÉLÉMENTS FINANCIERS 2016 6

1.1 Rapport de gestion 8

1.2 Comptes consolidés 27
1.3 Rapport de gestion et comptes de la société mère 72

2. ACTIVITÉS 102

2.1 Secteurs opérationnels 104

2.2 Recherche et innovation 112
2.3 Relations entre Thales et ses filiales 115
2.4 Données sur les principales filiales opérationnelles
et principaux sites industriels 117

3. GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 120

3.1 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016 122

3.2 Rapport du Président à l’assemblée générale
du 17 mai 2017 sur le gouvernement d’entreprise,
le contrôle interne et la gestion des risques 130
3.3 Rapport des commissaires aux comptes, établi en application
de l’article L. 225-235 du code de commerce, sur le rapport
du Président du Conseil d’administration de la société Thales 143
3.4 Direction générale 144
3.5 Rémunération des dirigeants 145
3.6 Intéressement et participation 157
3.7 Commissaires aux comptes 158

4. SOCIÉTÉ ET CAPITAL 160

4.1 Renseignements de caractère général sur la Société 162

4.2 Assemblées générales 163
4.3 Capital et actionnariat 164
4.4 Conventions réglementées 176
4.5 Informations boursières et communication financière 179

5. RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE 184

5.1 Informations sociales 186

5.2 Informations environnementales 201
5.3 Informations sociétales 213
5.4 Rapport de l’organisme tiers indépendant,
sur les informations sociales, environnementales
et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion 220
5.5 Table de concordance
(articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce) 222

ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 225

TABLE DE CONCORDANCE
(ANNEXE 1 DU RÈGLEMENT EUROPÉEN N° 809/2004) 226
TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL 230
DOCUMENT DE
RÉFÉRENCE 2016
INCLUANT LE RAPPORT
FINANCIER ANNUEL

Le document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers le 5 avril 2017
conformément à l’article 212-13 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers. Il pourra
être utilisé à l’appui d’une opération financière s’il est complété par une note d’opération visée par
l’Autorité des marchés financiers. Il a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses
signataires.
En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809/2004 de la Commission, les informations
suivantes sont incluses par référence dans le présent document de référence :
• les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondant figurant aux pages 29 à 86
du document de référence 2014 déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du
1er avril 2015 ;
• les informations financières, chiffres clés et rapport de gestion du Groupe, figurant respectivement
aux pages 5 et 8 à 28 du document de référence 2014 déposé auprès de l’Autorité des marchés
financiers en date du 1er avril 2015 ;
• les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondant figurant aux pages 29 à 87
du document de référence 2015 déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers en date du
31 mars 2016 ;
• les informations financières, chiffres clés et rapport de gestion du Groupe, figurant respectivement
aux pages 5 et 8 à 28 du document de référence 2015 déposé auprès de l’Autorité des marchés
financiers en date du 31 mars 2016.
Les parties non incluses de ces documents sont soit sans objet pour l’investisseur, soit couvertes à un
autre endroit du présent document de référence.

Document de référence 2016 — THALES 1

 MESSAGE
DU PRÉSIDENT

« 2016 a représenté une nouvelle étape réussie de notre stratégie de

croissance rentable.
Les prises de commande se sont maintenues à un niveau élevé,
dépassant les ventes de l’année pour la quatrième année
consécutive. Le Groupe a notamment connu de très beaux succès
commerciaux dans le multimédia de bord, dans la signalisation
ferroviaire urbaine, avec l’extension du métro de Dubaï, et dans la
défense et sécurité, avec l’achat par l’Inde de 36 avions de combat
Rafale. La signature de ces grands contrats confirme la dynamique
du Groupe dans les marchés émergents, une de nos priorités
stratégiques depuis 2013. La croissance organique du chiffre
d’affaires a presque atteint + 7 %, portée par l’ensemble de nos
activités. La rentabilité a continué de progresser en ligne avec nos
objectifs de moyen terme. Dans le même temps, nous avons pu
augmenter les investissements dans l’innovation, la transformation
numérique, et le développement des talents.
Pour les prochaines années, les priorités stratégiques de Thales sont
inchangées. Nous restons focalisés sur la mise en œuvre de l’ensemble
des leviers de performance identifiés dans le cadre d’Ambition 10,
qu’il s’agisse des leviers de croissance et de compétitivité ou du
développement des talents, indispensable à la réussite d’un Groupe
de hautes technologies.
Thales pourra notamment s’appuyer sur la dynamique solide de ses
marchés civils, tirés par des tendances de long terme telles que la
croissance du transport aérien, l’urbanisation croissante des pays
émergents, ou la nécessité d’accroitre l’efficacité des infrastructures
de transport dans les pays matures. Il devrait également bénéficier de
l’inflexion des budgets de défense, qui fait aujourd’hui l’objet d’un
consensus politique dans la plupart des pays européens.
De plus, la transformation numérique de nos clients, aussi bien civils
que militaires, représente une belle opportunité de développement
« UNE NOUVELLE pour le Groupe. En effet, la nature de nos activités, centrées bien
souvent sur l’exploitation des données générées par des capteurs,
ÉTAPE RÉUSSIE DE nous a déjà amené à développer des compétences fortes dans les
quatre technologies numériques clés : la connectivité et la mobilité,
NOTRE STRATÉGIE DE au cœur de l’internet des objets, le “ big data ”, c’est-à-dire
le traitement de données massives, l’intelligence artificielle, et la
CROISSANCE RENTABLE » cyber-sécurité, indispensable pour accompagner toute transformation
numérique. En s’appuyant sur ces compétences, et en les renforçant
par des efforts accrus de recherche et développement et, si néces-
saire, des acquisitions ciblées, nous pourrons non seulement multiplier les innovations
incrémentales au service de nos clients, mais aussi imaginer des innovations de rupture nous
ouvrant de nouveaux marchés.
En parallèle, nous continuerons de mettre en œuvre les nombreuses initiatives de compétitivité
déjà lancées, qu’il s’agisse du déploiement des meilleures pratiques d’ingénierie, de l’accé-
lération des initiatives dans les achats, ou de la poursuite du plan de transformation de nos
fonctions support.
Grâce à la mobilisation de l’ensemble de ses salariés sur ces chantiers, Thales réalise une
transformation profonde, porteuse de croissance rentable et durable. »

Patrice Caine
Président-directeur général

2 THALES — Document de référence 2016

PRÉSENTATION
DU GROUPE

Thales est une société internationale qui contribue à faire de notre monde
un endroit plus sûr. Dans tous les environnements complexes, en partenariat
avec les acteurs publics et les entreprises privées, tant sur le plan local qu’international,
le Groupe offre des solutions fiables, performantes et sécurisées sur cinq marchés clés :
l’Aéronautique, l’Espace, le Transport Terrestre, la Défense et la Sécurité.

Dans le secteur de l’Aéronautique particulièrement complexe

AÉRONAUTIQUE et exigeant, Thales offre des solutions avioniques et de
ENSEMBLE, contrôle aérien entièrement connectées aux pilotes, aux
équipages et aux contrôleurs aériens. Tout en assurant la sûreté et la sécurité, les
POUR solutions connectées simplifient la gestion opérationnelle à bord des avions qui évoluent
dans des espaces aériens toujours plus saturés ; elles permettent, en outre, de diminuer
UN MONDE la consommation de carburant et d’améliorer les performances des appareils, de
réduire les temps de vol et les délais d’exécution et offrent également aux passagers
PLUS SÛR, la possibilité de vivre une expérience de vol plus divertissante et plus connectée.

PARTOUT ESPACE
Dans le secteur de l’Espace, Thales est un fabricant de
premier plan en matière de satellites et de technologies
spatiales. Thales assure la conception, l’intégration, le
Thales intègre des technologies intelligentes, déploiement et l’exploitation de systèmes spatiaux particulièrement innovants. À la
de systèmes, de logiciels, de services pointe de la technologie, ces systèmes répondent aux besoins de clients, tant
et d’équipements. Le Groupe élabore, commerciaux, institutionnels et scientifiques, que du domaine de la défense ou de la
développe et crée des solutions innovantes sécurité. Thales s’affirme aujourd’hui comme une référence mondiale dans le domaine
globales à destination des opérateurs des systèmes spatiaux à même de fournir des services de communication et de navigation,
d’infrastructures, des contrôleurs, des d’assurer un suivi de l’environnement et des océans, d’aider à mieux comprendre les
pilotes, des forces armées et des équipages changements climatiques qui s’opèrent et de guider les progrès scientifiques.
dont le rôle est de prendre des décisions
Dans le secteur du Transport Terrestre, Thales travaille en
importantes au quotidien. Thales met
TRANSPORT TERRESTRE partenariat avec ses clients afin de leur proposer des
ainsi à leur disposition des capteurs et
solutions de signalisation, supervision et billettique, inté-
des solutions de transmission des données
grées et innovantes qui offrent un important degré d’automatisation des opérations
cyber-sécurisées, des systèmes d’aide
afin de garantir efficacité, contrôle et sécurité, tout en améliorant l’expérience des
à la décision, des services ou encore
passagers et en développant les capacités du réseau.
des systèmes d’intervention commandés
ou automatisés. Dans le secteur de la Défense, Thales fournit aux forces de
DÉFENSE défense aériennes, terrestres et navales les moyens de
Grâce à ses solutions intégrées au cœur
mieux appréhender et répondre aux défis stratégiques et
même des environnements opérationnels
tactiques auxquels ils font face, de conserver une excellente connaissance de la
sensibles, Thales fournit aux décideurs
situation, une capacité de prise de décision et d’action en toutes circonstances, leur
tous les outils dont ils ont besoin pour
permettant ainsi de garantir la protection et la sécurité de leurs alliés, des citoyens et
leur permettre de mieux appréhender
des biens dont ils ont la charge.
et répondre aux défis auxquels ils se
trouvent confrontés sur le terrain, tout en Dans le secteur de la Sécurité, Thales propose des solutions
garantissant la sécurité et la sûreté des SÉCURITÉ intégrées notamment en matière de cybersécurité et de
personnes et des biens qu’ils protègent. sécurité urbaine et d’infrastructures permettant de maîtriser
ou de réduire les risques, tout en évitant de perturber la circulation des passagers, des
citoyens, des échanges commerciaux et des données. De cette façon, ils sont en
mesure de prendre des décisions et d’agir sur la base d’informations exactes et avec
des outils leur permettant de détecter et de réagir de manière efficace aux menaces
qui se présentent afin de maintenir la sécurité.

Lors de la conception et de la mise en œuvre de chacune de ses solutions, Thales

s’appuie sur les relations à long terme qui le lient à ses clients et sur sa grande
expertise des environnements complexes dans lesquels ces derniers évoluent.
Thales tire sa force de son engagement résolu dans l’innovation, de sa forte
« culture de service », de ses technologies intelligentes de premier rang, de
partenariats mondiaux et de l’expertise combinée de quelque 64 000 employés
opérant dans les entités locales du groupe partout dans le monde.

Document de référence 2016 — THALES 3

 CHIFFRES CLÉS
CHIFFRE D’AFFAIRES • RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE
DU CHIFFRE D’AFFAIRES 2016
+ 6,8 %* 14,9 Md€
2016

2015 14,1 Md€

2014 13,0 Md€
2013 12,7 Md€
* Croissance organique.

PRISES DE COMMANDES (ET RATIO DE BOOK-TO-BILL* )

1,11
16,5 Md€
2016
1,34
2015 18,9 Md€
1,11
AMÉRIQUE
2014 14,4 Md€ DU NORD

2013
1,02
12,9 Md€ 1,6 Md€
* Prises de commandes divisées par le chiffre d’affaires. 10 %

EBIT (ET MARGE D’EBIT)

9,1 %
+ 11 % 1 354 M€
2016
8,6 %
2015 1 216 M€
7,6 %
2014 985 M€
8,0 %
2013 1 011 M€

DIVIDENDE PAR ACTION RESTE

DU MONDE
+ 18 % 1,60 € 0,6 Md€
2016
4%
2015 1,36 €
2014 1,12 €
2013 1,12 €

HISTORIQUE
Création de la Compagnie
Française Thomson-Houston
(CFTH) pour exploiter en France
les brevets de la société américaine Naissance de Thomson-CSF Cession des activités de
Thomson-Houston Electric Corp., avec la fusion de la CSF télécommunications civiles à la Acquisition des activités
dans le domaine de la production et des activités d’électronique Compagnie Générale d’Électricité d’électronique de défense
et du transport de l’électricité professionnelle de Thomson-Brandt (devenue Alcatel-Lucent) du groupe Philips

1893 1918 1968 1982 1983 1987 1989 1997

Création de la Compagnie Nationalisation Vente des activités d’imagerie Cession de la participation dans
Générale de Télégraphie Sans Fil médicale (CGR) à General Electric et SGS-Thomson (devenue
(CSF), pionnier des transmissions création de SGS-Thomson par fusion STMicroelectronics)
hertziennes, de l’électroacoustique des activités de semi-conducteurs
et du radar avec celles de l’italien SGS

4 THALES — Document de référence 2016

 EMPLOYÉS
(EFFECTIFS GÉRÉS)

64 100
AUTRES PAYS
D’EUROPE
3,2 Md€ PRÉSENCE MONDIALE
ROYAUME-UNI 22 %
1,3 Md€
9%
56 PAYS
FRANCE
R&D AUTOFINANCÉE
3,6 Md€
24 % ASIE
2,0 Md€
743 M€
14 % Hors R&D réalisée sur financements externes

MOYEN-ORIENT
1,9 Md€
13 %

AUSTRALIE
NOUVELLE
ZÉLANDE
0,8 Md€
5%

Privatisation et apport d’actifs

d’Alcatel et de Groupe Industriel
Marcel Dassault (GIMD), Acquisition des activités
qui deviennent actionnaires. Transport & Sécurité et Espace
Création d’Alcatel Space, détenue d’Alcatel-Lucent et cession à DCNS
par Thomson-CSF (49 %) et des activités navales de surface
par Alcatel (51 %) et regroupant Acquisition de la société en France. Parallèlement,
les activités spatiales d’Alcatel, britannique Racal electronics. acquisition de 25 % du capital Montée au capital
d’Aerospatiale et de Thomson-CSF Thomson-CSF se renomme Thales. de DCNS auprès de l’État français de DCNS à hauteur de 35 %

1998 1999 2000 2001 2007 2009 2011 2014

Prise de contrôle de 100 % Cession de la participation Acquisition par Dassault Aviation Lancement du plan
du capital de Sextant Avionique, dans Alcatel Space des titres Thales détenus par stratégique Ambition 10
co-entreprise entre Thomson-CSF Alcatel-Lucent et GIMD. Dassault
et Aerospatiale (devenue Airbus Aviation devient actionnaire
Group) dans l’avionique de Thales à hauteur de 26 %

Document de référence 2016 — THALES 5

 ÉLÉMENTS
FINANCIERS 2016

6 THALES — Document de référence 2016

 1

1.1 RAPPORT DE GESTION 8

1.1.1 Rapport sur l’activité et les résultats 8

1.1.2 Facteurs de risques 14
1.1.3 Informations sociales, environnementales et sociétales
Table de concordance
(articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce) 25
1.1.4 Événements survenus depuis la clôture de l’exercice 25
1.1.5 État récapitulatif des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2
du code monétaire et financier réalisées au cours de l’exercice 2016 25

1.2 COMPTES CONSOLIDÉS 27

1.2.1 Compte de résultat consolidé 27

1.2.2 État du résultat global consolidé 28
1.2.3 Variation des capitaux propres consolidés 29
1.2.4 Bilan consolidé 30
1.2.5 Tableau des flux de trésorerie consolidés 32
1.2.6 Notes annexes aux comptes consolidés 33
1.2.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 70

1.3 RAPPORT DE GESTION ET COMPTES

DE LA SOCIÉTÉ MÈRE 72

1.3.1 Rapport de gestion sur les comptes de la société mère 72

1.3.2 Comptes de Thales société mère au 31 décembre 2016 75
1.3.3 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 101

Document de référence 2016 — THALES 7

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

1.1 RAPPORT DE GESTION

1.1.1 Rapport sur l’activité et les résultats

[Link] Chiffres clés en données ajustées

(en millions d’euros, sauf résultat et dividende par action en euros) 2016 2015 Variation Variation
totale organique

Prises de commandes 16 514 18 880 – 13 % – 11 %

Carnet de commandes en fin de période 33 530 32 292 +4% +5%
Chiffre d’affaires 14 885 14 063 + 5,8 % + 6,8 %
EBIT (a) 1 354 1 216 + 11 % + 15 %
En % du chiffre d’affaires 9,1 % 8,6 % + 0,5 pt + 0,6 pt
Résultat net ajusté, part du Groupe (a) 897 809 + 11 %
Résultat net consolidé, part du Groupe 946 765 + 24 %
Résultat net ajusté, part du Groupe, par action (a) 4,25 3,89 +9%
Dividende par action (b)
1,60 1,36 + 18 %
Free cash-flow opérationnel (a)
954 1 110 – 14 %
Trésorerie nette en fin de période 2 366 1 978 + 20 %

(a) Mesures à caractère non strictement comptable, voir définitions ci-dessous.

(b) Proposé à l’assemblée générale du 17 mai 2017.

En 2016, Thales enregistre un niveau élevé de prises de commandes, sociétés mises en équivalence, avant impact des écritures relatives
le chiffre d’affaires est en croissance sensible et la rentabilité progresse à l’amortissement des actifs incorporels acquis (purchase price
en ligne avec les objectifs de moyen terme. allocation, « PPA ») enregistrées dans le cadre de regroupement
d’entreprises. À compter du 1er janvier 2016, il exclut également les
Le Groupe dépasse les objectifs financiers fixés pour 2016, qui étaient
autres charges enregistrées au sein du résultat opérationnel courant
d’enregistrer des prises de commandes comprises entre 15,5 et
qui sont directement liées aux regroupements d’entreprises,
16,0 Md€, de réaliser un chiffre d’affaires en croissance organique
événements non usuels par leur nature ;
légèrement supérieure à 5 % et un EBIT compris entre 1 300 et
1 330 M€, sur la base des taux de change de février 2016. • le résultat net ajusté correspond au résultat net, sous déduction
des éléments suivants, nets des effets impôts correspondants :
– amortissement des actifs incorporels acquis (PPA) enregistrés dans
[Link] Présentation de le cadre de regroupements d’entreprises,
– charges enregistrées au sein du résultat opérationnel courant qui
l’information financière sont directement liées à ces regroupements d’entreprises,
événements non usuels par leur nature,
Principes comptables – résultat des cessions, variations de périmètre et autres,
– variation de valeur des instruments dérivés de change (compta-
Les principes comptables retenus pour la préparation des comptes
bilisés au sein des « Autres résultats financiers » dans les comptes
consolidés de Thales sont conformes aux normes et interprétations IFRS
consolidés),
(International Financial Reporting Standards) telles qu’adoptées par
– écarts actuariels sur les avantages à long terme (comptabilisés au
l’Union européenne au 31 décembre 2016.
sein du « Résultat financier sur retraites et avantages à long terme »
Ces principes, décrits dans la Note 14 des états financiers consolidés, dans les comptes consolidés) ;
sont cohérents avec ceux utilisés dans le cadre de la clôture au
31 décembre 2015. En particulier, les nouveaux textes d’application • le free cash-flow opérationnel correspond au cash-flow net des
activités opérationnelles avant contributions au titre de la réduction des
obligatoire au 1er janvier 2016 (améliorations annuelles 2010-2012,
déficits de financement des régimes de retraite au Royaume-Uni,
puis 2012-2014, amendements à IAS 16 et IAS 38, amendements
et après déduction des investissements nets d’exploitation.
à IFRS 11, et amendements à IAS 19) n’ont pas d’incidence sur les états
financiers du Groupe. Il est rappelé que seuls les états financiers consolidés font l’objet d’un
audit des commissaires aux comptes au 31 décembre, y compris l’EBIT
Indicateurs financiers à caractère dont le calcul est détaillé dans la Note 2 « Informations sectorielles »
non strictement comptable des états financiers consolidés, et le free cash-flow opérationnel, dont
le calcul est détaillé dans la Note 11.1 des états financiers consolidés.
Afin de mieux permettre le suivi et la comparabilité de ses
Les données financières ajustées, autres que celles fournies dans ces
performances opérationnelles et financières, le Groupe présente trois
notes, font l’objet de travaux de vérification au titre de la lecture
indicateurs clés, à caractère non strictement comptable, qui permettent
d’ensemble des informations du présent rapport de gestion.
d’exclure des éléments non opérationnels et/ou non récurrents. Ils sont
déterminés comme suit : L’impact des écritures d’ajustement sur les comptes de résultat au
31 décembre 2016 et au 31 décembre 2015 est détaillé dans les
• l’EBIT, agrégat opérationnel ajusté, correspond au résultat tableaux des pages 9 et 10. Le calcul du free cash-flow opérationnel
opérationnel courant, augmenté de la quote-part du résultat net des
est détaillé page 11.

8 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

Dans ce rapport de gestion, les montants exprimés en millions d’euros La variation organique d’un indicateur monétaire mesure son évolution
sont arrondis au million le plus proche. Par conséquent, les sommes des indépendamment des effets mécaniques de variation des taux de
montants arrondis peuvent présenter des écarts non significatifs par change et de périmètre du Groupe. Elle est obtenue en calculant la
rapport aux totaux reportés. Tous les ratios et variations sont calculés à variation entre la valeur de cet indicateur pour l’année N-1, actualisée
partir des montants sous-jacents, qui figurent dans les états financiers aux taux de change de l’année N pour les entités reportant en devises
consolidés. autres que l’euro, dont est déduite la valeur de l’indicateur pour les
cessions réalisées au cours de l’année N, et la valeur de cet indicateur
pour l’année N, dont est déduite la valeur de l’indicateur pour les
acquisitions réalisées au cours de l’année N.

• CALCUL DE L’EBIT ET DU RÉSULTAT NET AJUSTÉ – 2016

Ajustements 1
(en millions d’euros) Compte de Amortissement Résultats de Variation de Écarts Compte de
résultat des actifs cessions et juste valeur actuariels résultat
consolidé incorporels autres des dérivés avantages à ajusté
2016 (PPA) (a) de change long terme 2016

Chiffre d’affaires 14 885 14 885

Coût de l’activité (11 275) 1 (11 274)
Frais de R&D (736) 6 (731)
Frais commerciaux (1 025) 6 (1 019)
Frais généraux et administratifs (544) 7 (537)
Coûts des restructurations (101) (101)
Amortissement des actifs
incorporels acquis (PPA) (107) 107 0
Résultat opérationnel courant 1 097 N/A
Perte de valeur sur actifs immobilisés (b)
0 0
Résultat de cession,
variations de périmètre et autres 205 (205) 0
Quote-part de résultat des sociétés
mises en équivalence 120 11 131
EBIT N/A 1 354
Perte de valeur sur actifs immobilisés (b)
0 0
Coût de l’endettement financier net 6 6
Autres résultats financiers (81) 70 (10)
Résultat financier sur retraites
et avantages à long terme (78) 12 (66)
Impôt sur les bénéfices (256) (58) 28 (24) (4) (314)
Résultat net 1 015 79 (177) 46 8 970
Intérêts minoritaires (68) (4) (1) (74)
RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE 946 75 (177) 45 8 897
Nombre moyen d’actions (milliers) 210 872 210 872
RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE,
PAR ACTION (en euros) 4,49 4,25

(a) Y compris les charges liées aux acquisitions enregistrées dans le résultat opérationnel courant. Voir définition de l’EBIT et du résultat net ajusté page 8.
(b) Inclus dans le « Résultat opérationnel après résultat des mises en équivalence » dans le compte de résultat consolidé et dans le « Résultat net » dans le compte de résultat ajusté.

Document de référence 2016 — THALES 9

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

• CALCUL DE L’EBIT ET DU RÉSULTAT NET AJUSTÉ – 2015

Ajustements

(en millions d’euros) Compte de Amortissement Résultats de Variation de Écarts Compte de

résultat des actifs cessions et juste valeur actuariels résultat
consolidé incorporels autres des dérivés avantages à ajusté
2015 (PPA) (a) de change long terme 2015

Chiffre d’affaires 14 063 14 063

Coût de l’activité (10 688) (10 688)
Frais de R&D (692) (692)
Frais commerciaux (981) (981)
Frais généraux et administratifs (532) (532)
Coûts des restructurations (94) (94)
Amortissement des actifs
incorporels acquis (PPA) (112) 112 0
Résultat opérationnel courant 965 N/A
Perte de valeur sur actifs immobilisés (b)
0 –
Résultat de cession,
variations de périmètre et autres 53 (53) 0
Quote-part de résultat des sociétés
mises en équivalence 113 27 140
Résultat opérationnel après
résultat des mises en équivalence 1 131 –
EBIT N/A 1 216
Perte de valeur sur actifs immobilisés (b)
– 0
Coût de l’endettement financier net 4 4
Autres résultats financiers (42) 32 (10)
Résultat financier sur retraites
et avantages à long terme (60) (12) (73)
Impôt sur les bénéfices (220) (38) (1) (11) 4 (266)
Résultat net 813 100 (55) 21 (8) 871
Intérêts minoritaires (48) (13) (2) (62)
RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE 765 88 (55) 19 (8) 809
Nombre moyen d’actions (milliers) 208 112 208 112
RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE,
PAR ACTION (en euros) 3,68 3,89

(a) Y compris les charges liées aux acquisitions enregistrées dans le résultat opérationnel courant. Voir définition de l’EBIT et du résultat net ajusté page 8.
(b) Inclus dans le « Résultat opérationnel après résultat des mises en équivalence » dans le compte de résultat consolidé et dans le « Résultat net » dans le compte de résultat ajusté.

10 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

• CALCUL DU FREE CASH-FLOW OPÉRATIONNEL

(en millions d’euros) 2016 2015

Autofinancement d’exploitation avant intérêts et impôts 1 698 1 643

Variation du BFR et des provisions pour risques et charges (63) 143
Versement des contributions de retraites, hors contributions au titre de la réduction des déficits au Royaume-Uni (102) (124)
Intérêts financiers nets versés (8) 9
Impôts sur les bénéfices payés (99) (102)
Cash-flow net des activités opérationnelles, avant contributions au titre
de la réduction des déficits de financement des retraites au Royaume-Uni 1 426 1 569
1
Investissements nets d’exploitation (472) (458)
FREE CASH-FLOW OPÉRATIONNEL 954 1 110
Solde net des (acquisitions)/cessions (94) 37
Contributions au titre de la réduction des déficits de financement des retraites au Royaume-Uni (88) (101)
Dividendes distribués (297) (234)
Change et autres (87) 159
VARIATION DE LA TRÉSORERIE NETTE 388 971

[Link] Prises de commandes

Les nouvelles commandes de l’exercice 2016 s’élèvent à 16 514 M€, en baisse de 13 % par rapport à 2015 (- 11 % à périmètre et taux de
change constants (1)). Le ratio des prises de commandes rapportées au chiffre d’affaires (« book-to-bill ») s’élève à 1,11 contre 1,34 en 2015.

(en millions d’euros) 2016 2015 Variation Variation

totale organique

Aérospatial 5 872 6 281 –7% –6%

Transport 1 504 2 826 – 47 % – 44 %
Défense & Sécurité 9 052 9 701 –7% –6%
Total – secteurs opérationnels 16 427 18 809 – 13 % – 12 %
Autres 87 71
TOTAL 16 514 18 880 – 13 % – 11 %
Dont marchés matures (a) 10 138 12 701 – 20 % – 19 %
Dont marchés émergents (a)
6 376 6 179 +3% +4%

(a) Marchés matures : Europe, Amérique du nord, Australie, Nouvelle-Zélande ; marchés émergents : tous les autres pays.

Pour la troisième année consécutive, les prises de commandes sont ainsi – l’équipement des futurs Boeing 777X d’Emirates en systèmes de
sensiblement supérieures au chiffre d’affaires. Cette forte dynamique multimédia de bord (IFE) ;
commerciale permet au carnet de commandes consolidé d’atteindre
33,53 Md€ au 31 décembre 2016, en augmentation de 9,06 Md€ • huit contrats enregistrés au quatrième trimestre :
– 4 tranches complémentaires de contrats avec l’agence spatiale
sur trois ans (24,47 Md€ au 31 décembre 2013).
européenne et la Commission européenne dans l’observation
Thales engrange 14 grandes commandes d’un montant unitaire (Sentinel 1C/1D et Sentinel 3C/3D), l’exploration spatiale
supérieur à 100 M€, pour un montant total de 4 665 M€ : (Exomars) et la navigation (programme Galileo),
– la signalisation de l’extension du métro de Dubaï,
• un contrat enregistré au premier trimestre, couvrant le support du – la modernisation du contrôle aérien civil et militaire bolivien,
drone Watchkeeper pour le compte de l’armée britannique ;
– la fourniture de radars aéroportés au ministère de la Défense
• deux contrats enregistrés au deuxième trimestre : un contrat de britannique (projet Crowsnest), et
sécurisation de 170 sites du ministère de la Défense des Pays-Bas, – un contrat complémentaire dans le cadre du programme franco-
et la réalisation d’un satellite militaire pour un client au Moyen-Orient ; britannique de guerre des mines robotisée MMCM.
• trois contrats enregistrés au troisième trimestre : Les prises de commandes d’un montant unitaire inférieur à 100 M€
– le contrat lié à la commande de 36 avions de combat Rafale par restent dynamiques, affichant une croissance de 8 % par rapport à 2015.
le gouvernement indien,
Les prises de commandes totales s’inscrivent comme attendu en retrait par
– la fourniture à l’opérateur de satellites SES d’un satellite spécia-
rapport à l’année 2015, qui avait bénéficié d’un volume exceptionnel
lement conçu pour la connectivité à bord des avions (SES 17), et
de grands contrats d’un montant unitaire supérieur à 100 M€ (7,9 Md€),

(1) Compte tenu d’un effet change négatif de 316 M€ et d’un effet de périmètre net positif de 81 M€, principalement lié à la consolidation de la société Vormetric à compter de mars 2016 (secteur
Défense & Sécurité).

Document de référence 2016 — THALES 11

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

avec en particulier 5 contrats majeurs (d’un montant unitaire supérieur à nouveaux clients de référence, Singapore Airlines et Emirates. L’activité
500 M€) : les commandes d’avions de combat Rafale par l’Égypte et Espace bénéficie d’une bonne dynamique commerciale, avec
le Qatar, la signalisation de 4 lignes du métro de Londres, la néanmoins logiquement des prises de commandes en retrait par
commande de plus de 1 000 véhicules Hawkei par l’armée rapport au niveau élevé de 2015.
australienne, et un système de communication militaire par satellite pour
Les prises de commandes du secteur Transport s’établissent à
la France (ComSat NG).
1 504 M €, en recul de 47 % par rapport à 2015. Le Groupe
Du point de vue géographique, les prises de commandes sont naturel- enregistre un grand contrat (d’un montant supérieur à 100 M€) aux
lement en recul dans les marchés matures (10 138 M€, - 20 %), où sont Émirats arabes unis, portant sur la fourniture des dernières technologies
situés les clients de 3 des 5 contrats majeurs gagnés en 2015. de signalisation, de supervision et de télécommunications pour
Les marchés émergents se maintiennent à un niveau très élevé l’extension du métro de Dubaï. En 2015, les prises de commandes
(6 376 M€, + 3 %), bénéficiant d’une bonne dynamique aussi bien au avaient été tirées par trois grands contrats de signalisation urbaine
Moyen-Orient qu’en Asie. (Doha, Hong Kong, Londres).
Les prises de commandes du secteur Aérospatial sont en baisse, à À 9 052 M€, les prises de commandes du secteur Défense & Sécurité
5 872 M € contre 6 281 M€ en 2015 (- 7 %). Les commandes se maintiennent à un niveau très élevé. La baisse de 7 % par rapport
d’Avionique, aussi bien civiles que militaires, se maintiennent à un bon à 2015 s’explique par le nombre plus réduit de grands contrats
niveau. Le multimédia de cabine (IFE) réalise une excellente enregistrés dans ce secteur (6 grands contrats en 2016 contre 9 en
performance commerciale, avec notamment l’annonce de deux 2015).

[Link] Chiffre d’affaires

(en millions d’euros) 2016 2015 Variation Variation

totale organique

Aérospatial 5 812 5 387 + 7,9 % + 8,5 %

Transport 1 603 1 519 + 5,5 % + 8,3 %
Défense & Sécurité 7 383 7 079 + 4,3 % + 5,0 %
Total – secteurs opérationnels 14 798 13 985 + 5,8 % + 6,7 %
Autres 87 78
TOTAL 14 885 14 063 + 5,8 % + 6,8 %
Dont marchés matures (a) 10 395 10 101 + 2,9 % + 3,9 %
Dont marchés émergents (a)
4 490 3 962 + 13,3 % + 14,0 %

(a) Marchés matures : Europe, Amérique du nord, Australie, Nouvelle-Zélande ; marchés émergents : tous les autres pays.

Le chiffre d’affaires de l’année 2016 s’établit à 14 885 M€, contre Le secteur Transport enregistre un chiffre d’affaires de 1 603 M€,
14 063 M€ en 2015, en hausse de 5,8 % à données publiées, et de en hausse de 5,5 % par rapport à 2015 (+ 8,3 % à périmètre et
6,8 % à périmètre et change constants (1) (variation « organique »), change constants). Cette croissance traduit le démarrage des
tiré par une très bonne dynamique dans tous les secteurs. facturations sur les trois grands projets gagnés en 2015, combiné au
redressement de l’activité après une année 2015 affectée par des
Comme attendu, le chiffre d’affaires enregistre une légère baisse au
retards d’exécution. La baisse du chiffre d’affaires au quatrième
quatrième trimestre (- 1,6 % à données publiées, - 0,7 % organique),
trimestre n’est pas significative de la dynamique de cette activité ;
affecté par une base de comparaison élevée en particulier dans les
elle reflète une base de comparaison élevée, notamment due à un effet
secteurs Transport et Défense & Sécurité.
de rattrapage de certains retards d’exécution.
Du point de vue géographique, cette bonne performance s’explique à
Le chiffre d’affaires du secteur Défense & Sécurité atteint 7 383 M€,
la fois par la poursuite de la forte croissance sur les marchés émergents
en hausse de 4,3 % par rapport à 2015 (+ 5,0 % à périmètre et
(+ 14,0 %, après + 16,0 % en 2015) et par le retour de la croissance
change constants). La quasi-totalité des activités contribue à cette
organique sur les marchés matures (+ 3,9 % après + 0,5 % en 2015).
dynamique. L’activité Systèmes Terrestres et Aériens bénéficie d’une
Les marchés émergents représentent ainsi 30 % du chiffre d’affaires
activité élevée notamment dans la défense aérienne, les radars civils et
du Groupe, contre 28 % en 2015 et 25 % en 2014.
militaires, l’optronique et l’électronique de missile. L’activité Systèmes de
Le chiffre d’affaires du secteur Aérospatial s’élève à 5 812 M€, en Mission de Défense enregistre une forte croissance dans les systèmes
hausse de 7,9 % par rapport à 2015 (+ 8,5 % à périmètre et change pour les avions de combat, pour les navires de surface, ainsi que dans
constants). Les activités d’avionique pour avions commerciaux et les solutions de renseignement, surveillance, reconnaissance (ISR). Seule
militaires et le multimédia de bord sont particulièrement dynamiques. l’activité Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés n’est
Les ventes d’avionique pour hélicoptères et de tubes et de systèmes pas en croissance, principalement suite à la livraison en 2015 de
d’imagerie sont néanmoins en baisse. Le chiffre d’affaires de l’activité plusieurs grands projets de réseaux militaires, tels que le nouveau site
Espace affiche une forte croissance, bénéficiant de la montée en du ministère français de la Défense (« Balard »).
puissance des contrats signés en 2014 et 2015, aussi bien dans les
Comme attendu, le chiffre d’affaires du secteur Défense & Sécurité
activités d’observation que dans celles de télécommunications.
enregistre une légère baisse au quatrième trimestre (- 3,5 % à données
publiées, - 2,7 % organique), liée au phasage des contrats et à une
base de comparaison élevée.

(1) Compte tenu d’un effet de change négatif de 192 M€ et d’un effet de périmètre net positif de 76 M€, principalement lié à la consolidation de la société Vormetric à partir de mars 2016 (secteur
Défense & Sécurité).

12 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

[Link] Résultats ajustés

EBIT
Le Groupe affiche pour 2016 un EBIT (1) de 1 354 M€, soit 9,1 % du chiffre d’affaires, contre 1 216 M€ (8,6 % du chiffre d’affaires) en 2015. L’EBIT
progresse de 11 % à données publiées, et de 15 % en variation organique.

(en millions d’euros) 2016 2015 Variation Variation

totale organique

Aérospatial 571 518 + 10 % + 11 %

En % du chiffre d’affaires
Transport
9,8 %
11
9,6 %
(37)
+ 0,2 pt
NS
+ 0,3 pt
NS
1
En % du chiffre d’affaires 0,7 % – 2,4 % + 3,1 pts + 3,3 pts
Défense & Sécurité 788 760 +4% +8%
En % du chiffre d’affaires 10,7 % 10,7 % – 0,1 pt + 0,3 pt
Total – secteurs opérationnels 1 371 1 241 + 10 % + 14 %
En % du chiffre d’affaires 9,3 % 8,9 % + 0,4 pt + 0,6 pt
Autres – hors DCNS (50) (47)
Total – hors DCNS 1 321 1 194 + 11 % + 14 %
En % du chiffre d’affaires 8,9 % 8,5 % + 0,4 pt + 0,6 pt
DCNS (quote-part à 35 %) 34 22
TOTAL 1 354 1 216 + 11 % + 15 %
En % du chiffre d’affaires 9,1 % 8,6 % + 0,5 pt + 0,6 pt

Le secteur Aérospatial enregistre un EBIT de 571 M€ (9,8 % du chiffre de la baisse du déficit entre le 1er janvier 2015 et le 1er janvier 2016 et
d’affaires), contre 518 M€ (9,6 % du chiffre d’affaires) en 2015. de l’évolution de la parité euro/livre sterling.
La marge d’EBIT est tirée par la bonne performance de l’avionique et de
l’Activité Espace. La progression est néanmoins ralentie par la hausse Résultat net ajusté
des charges de restructuration, en particulier dans l’activité de tubes et
Le résultat net ajusté, part du Groupe (5) s’élève ainsi à 897 M€,
de systèmes d’imagerie, et par la modification des règles d’allocation
contre 809 M€ en 2015, prenant en compte une charge d’impôt
aux secteurs opérationnels des coûts commerciaux partagés (2).
ajustée (4) de - 314 M€ (contre 266 M€ en 2015). À 27,2 %, le taux
L’EBIT du secteur Transport est en forte progression et atteint 11 M€ effectif d’imposition augmente légèrement (26,7 % en 2015). En effet,
(0,7 % du chiffre d’affaires), contre - 37 M€ (- 2,4 % du chiffre suite au vote par le parlement français d’une baisse du taux d’imposition
d’affaires) en 2015. Le plan de redressement opérationnel mis en sur les sociétés à compter de 2020, le Groupe a enregistré une charge
œuvre par la nouvelle équipe de direction se déroule comme prévu, exceptionnelle d’impôt de 18 M€ liée à la revalorisation de la position
mais les contrats à marge faible ou nulle pèsent encore sur la nette d’impôts différés. Sans cette charge exceptionnelle, le taux effectif
rentabilité. La poursuite des efforts de transformation et la fin progressive d’impôt aurait été en baisse par rapport à 2015.
des contrats à faible marge doivent permettre à cette activité de
Le résultat net ajusté, part du Groupe, par action (4) ressort à 4,25 €,
retrouver ses niveaux de rentabilité historiques à l’horizon 2018-2019.
en hausse de 9 % par rapport à 2015 (3,89 €).
L’EBIT du secteur Défense & Sécurité atteint 788 M€ (10,7 % du chiffre
d’affaires), contre 760 M€ en 2015 (10,7 % du chiffre d’affaires).
À données publiées, la marge d’EBIT de ce secteur est stable (- 0,1 point), [Link] Résultats consolidés
affectée notamment par la cession de participations dans deux
joint-ventures (JV) non intégrées globalement (3). Organiquement, elle
Résultat opérationnel courant
progresse de 0,3 point.
Le résultat opérationnel courant s’établit à 1 097 M € contre
La contribution de DCNS à l’EBIT s’élève à 34 M€ en 2016, contre
965 M€ en 2015, en progression de 14 %. Cette augmentation reflète
22 M€ en 2015, bénéficiant du redressement progressif de sa
la progression de la marge brute et la maîtrise des coûts indirects, en
rentabilité opérationnelle mais aussi d’un élément non récurrent et non
hausse de seulement 4 % en dépit du renforcement des investissements
opérationnel.
de R&D.
Résultat financier ajusté
Résultat opérationnel après
À 6 M€ en 2016 contre 4 M€ en 2015, le montant des intérêts résultat des mises en équivalence
financiers nets reste faible, de même que les autres résultats
Le résultat opérationnel après résultat des sociétés mises en
financiers ajustés (4) (- 10 M€ en 2016 comme en 2015). Le résultat
équivalence s’élève à 1 422 M€ contre 1 131 M€ en 2015, en
financier sur retraites et avantages à long terme ajusté (4) est en
progression de 26 %. En plus de la croissance du résultat opérationnel
baisse (- 66 M€ contre - 72 M€ en 2015), principalement en raison

(1) Mesure à caractère non strictement comptable, voir définition page 8 et calcul page 9.
(2) Effet négatif de 0,2 point de marge d’EBIT dans ce secteur, compensé par une amélioration non matérielle dans les autres secteurs.
(3) Impact négatif sur l’EBIT : 19 M€.
(4) Voir tableaux pages 9 et 10.
(5) Mesure à caractère non strictement comptable, voir définition page 8.

Document de référence 2016 — THALES 13

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

courant, il bénéficie de la hausse du résultat de cession, qui intègre les À 4 640 M€ contre 4 646 M€ au 31 décembre 2015, les capitaux
transactions réalisées sur les JV avec Raytheon (92 M€) et Hanwha propres, part du Groupe, restent stables, la hausse de l’engagement
(114 M€). À 120 M€, la quote-part de résultat des sociétés mises en net de retraites et la distribution de dividendes compensant l’effet
équivalence enregistre une légère progression, l’impact de la cession des du résultat net consolidé, part du Groupe (946 M€).
participations dans les deux JV mentionnées ci-dessus étant compensé
par la hausse du résultat d’autres sociétés mises en équivalence.
[Link] Proposition de dividende
Résultat net
Le Conseil d’administration a décidé de proposer aux actionnaires,
À 946 M€, le résultat net consolidé, part du Groupe enregistre une
qui seront convoqués en assemblée générale le 17 mai 2017,
hausse de 24 %, bénéficiant à la fois de l’amélioration de l’EBIT et de
la distribution d’un dividende de 1,60 € par action, en hausse de 18 %
la forte hausse du résultat des cessions.
par rapport à 2015.
S’il est approuvé, ce dividende sera détaché le 31 mai 2017 et mis en
[Link] Situation financière paiement le 2 juin 2017. Le versement de ce dividende sera effectué
intégralement en numéraire et s’élèvera à 1,20 € par action, compte
au 31 décembre 2016 tenu de l’acompte de 0,40 € par action déjà versé en décembre
2016.
À 954 M€, contre 1 110 M€ en 2015, le free cash-flow opérationnel
reste à un niveau élevé, bénéficiant de l’amélioration de l’EBIT et des
acomptes reçus sur les commandes enregistrées dans l’année.
Le Groupe a légèrement accru ses investissements d’exploitation dans
[Link] Perspectives pour 2017
le cadre de l’optimisation de sa base industrielle (472 M€ contre
Thales devrait continuer à bénéficier de la bonne orientation de la
458 M€ en 2015). Le taux de conversion du résultat net ajusté en free
majorité de ses marchés. Dans ce contexte, sans néanmoins atteindre
cash-flow opérationnel atteint 106 %.
les niveaux très élevés de 2015 et 2016, les prises de commandes de
Au 31 décembre 2016, la trésorerie nette s’élève ainsi à 2 366 M€ 2017 devraient rester dynamiques et se situer autour de 14 Md€.
contre 1 978 M€ au 31 décembre 2015, après la distribution de
Le chiffre d’affaires de 2017 devrait connaître une croissance
297 M€ de dividendes (234 M€ en 2015).
organique de l’ordre de 5 % par rapport à 2016.
Le solde net des acquisitions et des cessions atteint - 94 M€,
Cette évolution favorable, combinée à la poursuite des efforts
l’acquisition de la société Vormetric, finalisée en mars (- 372 M€) étant
d’amélioration de la compétitivité, devrait conduire Thales à afficher en
en partie compensée par l’encaissement de la soulte versée dans le
2017, sur la base du périmètre et des taux de change de février 2017,
cadre de l’évolution du périmètre de la joint-venture Thales Raytheon
un EBIT compris entre 1 480 et 1 500 M€, en hausse de 9 à 11 % par
Systems (81 M€) et par la trésorerie reçue dans le cadre de la cession
rapport à 2016.
de la participation dans Hanwha Thales (204 M€). En novembre
2016, le Groupe est entré en négociations exclusives en vue de céder Le Groupe confirme par ailleurs ses objectifs à moyen terme : une
son activité de billettique (1), qui a réalisé un chiffre d’affaires de croissance organique de son chiffre d’affaires de l’ordre de 5 % en
190 M€ en 2016. Ce projet, qui donne lieu à la consultation des moyenne sur les années 2016-2018, et un taux de marge d’EBIT
instances de représentation du personnel et serait soumis aux conditions de 9,5 à 10 % en 2017/2018.
de clôture usuelles, est toujours en cours.

1.1.2 Facteurs de risques

Thales est soumis à de nombreux risques et incertitudes qui sont
susceptibles d’affecter de manière significative ses activités, sa
[Link] Risques opérationnels
réputation, sa situation financière, ses résultats ou sa capacité à réaliser et stratégiques
ses objectifs. Les risques décrits ci-après ne sont pas les seuls auxquels
Thales doit faire face. D’autres risques dont Thales n’a pas
[Link].1 Maîtrise des offres et projets
connaissance à ce jour ou qui apparaissent comme non significatifs en
l’état actuel pourraient également affecter défavorablement l’activité,
Une proportion significative des produits et systèmes réalisés par Thales
la rentabilité et la situation financière du Groupe ou sa capacité à
présente un degré de complexité important, compte tenu de leur nature
réaliser ses objectifs.
hautement technologique, des contraintes opérationnelles exigeant un
D’une manière générale, Thales peut être confronté à un certain très haut degré de fiabilité dans des environnements particulièrement
nombre de risques opérationnels et stratégiques (section [Link]), difficiles et également du fait des structures contractuelles liées à la
juridiques (section [Link]) et financiers (section [Link]). vente de ces produits et systèmes (contrats de maîtrise d’œuvre globale
de grands systèmes, contrats de partenariats public-privé ou équivalent,
Voir également section 3.2 « Rapport du Président à l’assemblée
parts locales et engagements de compensations (voir section
générale du 17 mai 2017 sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle
[Link].11), etc.).
interne et la gestion des risques. »
Leur coût effectif de conception et de réalisation est donc susceptible
d’être plus élevé que le coût prévisionnel envisagé, avec un impact
négatif sur les résultats et la situation financière de Thales, d’autant que
les contrats sont généralement conclus sur la base d’un prix de vente
fixe et forfaitaire. De plus, nombre d’entre eux comprennent des
dispositions relatives à un niveau de performance et/ou un calendrier
de livraison des produits ou systèmes vendus qui peuvent s’avérer
exigeants compte tenu notamment d’une compétition accrue. Si Thales
n’est pas en mesure de livrer ces produits ou systèmes selon le niveau

(1) Collecte de paiement pour les opérateurs de transport, systèmes de gestion de péages routiers et de parkings.

14 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

de performance et/ou le calendrier de livraison prévus, les clients La typologie des risques fournisseurs fait apparaître deux grands types
peuvent exiger le paiement de pénalités, voire procéder à la résiliation de risques :
du contrat.
• les risques de non-conformités légales ou réglementaires (éthique,
Dans ce contexte, le management des offres et des projets de Thales contrôle des exportations, propriété intellectuelle, etc.) ; ces risques
fait l’objet d’un processus détaillé de gestion et d’évaluation des sont couverts via le dispositif de gestion des risques Groupe, au titre
risques. Un classement de criticité a été mis en place au niveau du de chacun de ces risques, par les Directions en charge, avec la
Groupe. Les offres et projets critiques font l’objet d’un suivi spécifique contribution de la Direction des Achats ;
au niveau des Directions générales des entités opérationnelles (Business
Lines, Activités Mondiales) et, pour certains, au niveau de la Direction • les risques structurels et opérationnels pouvant entraîner une rupture
d’approvisionnement, qui sont pilotés par le biais du dispositif de
générale du Groupe.
gestion des risques Groupe par la Direction des Achats, qui
L’évaluation des risques contractuels est intégrée dans la procédure de distinguent deux événements de causalité majeure : la défaillance
réponse aux appels d’offres. Cette procédure, dont l’exigence dépend
de la complexité des offres, identifie un certain nombre d’étapes
des fournisseurs et la dépendance économique.
Risque de défaillance des fournisseurs
1
permettant de préciser progressivement la rentabilité attendue ainsi que
l’évaluation des risques. La défaillance d’un fournisseur peut provenir d’un accident majeur sur un
de ses sites, de son environnement extérieur (pénurie de matières premières
De nombreux contrats de Thales, et particulièrement les plus complexes,
ou de composants, instabilité politique majeure, catastrophe naturelle,
se déroulent sur plusieurs années. Leur contribution économique au
etc.) ou d’un manquement de son management. La performance du
résultat du Groupe sur une période donnée se fait donc, dans le
management du fournisseur est surveillée tant sur le plan opérationnel
respect des normes comptables en vigueur, sur la base d’une estimation
(mauvaise anticipation des approvisionnements, faible maîtrise des
de leur coût à terminaison.
fournisseurs de rang 2, perte de contrôle des processus industriels,
Ceci peut introduire des incertitudes nécessitant des corrections obsolescence des moyens industriels, etc.) que sur la gestion transverse
ultérieures, malgré l’attention régulière portée projet par projet à ces et financière (mauvaise gestion des compétences, pertes de savoir-
estimations par le biais de revues périodiques visant à mesurer faire, chute de chiffre d’affaires, mauvaise gestion du besoin en fonds
l’avancement technique, contractuel, et financier de chaque réalisation. de roulement, difficultés de trésorerie, mise en règlement judiciaire
éventuelle ou en procédure de sauvegarde, etc.). Le cumul de certains
Le Groupe apporte une attention particulière aux analyses et plans
manquements peut conduire à la disparition d’une entreprise ou à sa
d’actions concernant l’efficacité du management des offres et projets en
reprise par des investisseurs aux intérêts différents de ceux de Thales.
mesurant et en suivant l’évolution des écarts financiers sur les projets,
ainsi que la bonne mise en œuvre des actions correctrices. C’est ainsi que, face à ce risque de rupture d’approvisionnement,
Thales met en œuvre aussi souvent que possible une politique de
Dans le cadre du programme de performance Ambition Boost (voir
double source par famille technologique, ou de sources alternatives,
également section [Link].8 « Risque de moindre impact des mesures
régulièrement maintenues en activité, et associées à des plans de stocks
d’amélioration de la performance »), le Groupe a également poursuivi
de sécurité visant à couvrir les besoins jusqu’à l’extinction des contrats
les plans d’actions visant à renforcer la gestion des offres et des projets,
client en cours.
de l’ingénierie et de la chaîne d’approvisionnement. Les actions
lancées visent notamment à renforcer : D’autre part, et compte tenu du risque accru de fragilisation de certains
fournisseurs dans le contexte économique actuel, Thales a mis en
• la politique produit, mieux ciblée sur les besoins des clients afin de œuvre un dispositif spécifique, basé sur la coopération étroite des
rationaliser les nouveaux développements et ainsi diminuer les risques ;
acheteurs et des équipes financières, visant à identifier parmi les
• la maîtrise des engagements souscrits, avec la généralisation de fournisseurs critiques ceux qui seraient particulièrement fragiles sur le
revues de pairs indépendantes, l’implication renforcée des fonctions plan financier et à mettre en œuvre un plan d’actions approprié en
« Ingénierie », « Achats », « Production », « Juridique » et « Qualité » ou terme de continuité d’approvisionnement. Au-delà de cette surveillance
encore de la mise en place de Product and Project Design individuelle, une analyse est réalisée par filière technologique,
Authorities, en charge du développement de la solution technique en relation avec les organisations professionnelles concernées,
du produit/projet (en phase offre ou exécution du projet) ; pour identifier les solutions appropriées.
• la chaîne d’approvisionnement (supply chain), plus globale, ainsi En complément de ces mesures de surveillance financière, les Directions
que la progression en maturité des pays émergents dans l’exécution Achats et Qualité ont renforcé le processus d’évaluation, de
des projets ; qualification et de gestion des performances opérationnelles des
fournisseurs, afin notamment de mieux identifier leurs risques structurels.
• les méthodes, pratiques et outils, de façon à mieux répondre aux Les audits d’évaluation des fournisseurs couvrent en effet un périmètre
produits / projets internationaux. En particulier, pour les pays
élargi (le système qualité, la maturité industrielle, l’optimisation des flux,
émergents, le Groupe a mis en place un outil de gestion de projet,
la conformité aux règlementations environnementales, la maîtrise de
SAP by Design, adapté à ces pays ;
processus techniques et technologiques du métier, la solidité financière,
• la formation des responsables de projet, en visant une certification etc.) et permettent ainsi une analyse complète des risques. Lors de
délivrée par l’International Project Management Association (IPMA). l’exécution du contrat d’achat, Thales réalise un suivi étroit de la mise
Ainsi près de 1 200 responsables de projet sont certifiés par l’IPMA en œuvre par le fournisseur des actions de gestion des risques
au sein du Groupe à fin 2016, dont environ 180 l’ont été au cours identifiées lors de la sélection.
de l’année.
Risque de dépendance économique
La dépendance économique des Petites et Moyennes Entreprises (PME)
[Link].2 Risque fournisseurs
vis-à-vis de Thales est considérée comme un risque à part entière,
d’autant plus important que la crise actuelle a déséquilibré le
Thales intègre dans ses activités une part achetée très significative,
portefeuille commercial de nombre d’entre elles, fragilisant le cycle des
représentant près de la moitié de son chiffre d’affaires, que ce soit dans
opérations avec Thales, et pouvant même entraîner une rupture
les domaines industriels, des services, des équipements ou des sous-
d’approvisionnement.
systèmes. Thales est ainsi exposé au risque de défaillance industrielle,
technique ou financière de l’un de ses fournisseurs, qui pourrait affecter Afin de limiter ce risque, une surveillance du taux d’engagement
sa performance et par voie de conséquence, sa rentabilité. (montants des commandes d’achat de Thales rapporté au chiffre
d’affaires du fournisseur sur une période annuelle) est réalisée par panel
de fournisseurs selon des segments de marché (approche verticale) et
sur les grands pays (France, Royaume-Uni, Pays-Bas, etc.).

Document de référence 2016 — THALES 15

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

Si le taux d’engagement dépasse 50 % plus de deux années Les processus globaux d’identification et de gestion des talents du
consécutives, un plan d’actions coordonné avec les prescripteurs et les Groupe ont également été renforcés, en favorisant les échanges entre
utilisateurs internes est défini et mis en œuvre afin de revenir à un taux les équipes managériales des différentes parties de l’organisation.
d’engagement de l’ordre de 25 %.
Thales poursuit par ailleurs sa gestion dynamique des compétences des
La politique Achat, les processus de sélection et de suivi de la grandes familles professionnelles du Groupe. Un comité de pilotage
performance et les dispositifs de surveillance et de réduction des risques par famille, composé de responsables opérationnels et de responsables
fournisseurs visent ainsi à contribuer à la réduction de ces risques tant ressources humaines, analyse annuellement l’évolution des métiers et
dans la phase d’élaboration des offres commerciales que dans des compétences, des besoins de l’entreprise, et construit des plans
la phase de réalisation des projets. d’actions (formation, gestion anticipée des mobilités internes,
recrutements externes, etc.). En complément, l’université interne du
Groupe met à jour chaque année les programmes de formation
[Link].3 Risque ressources humaines
permettant de répondre aux évolutions des besoins. Un travail important
sur l’identification précise des compétences détenues par les salariés,
a) Santé et sécurité au travail a été fait pour tous ceux qui sont rattachés aux familles professionnelles
R&D Système, R&D Matériel et R&D Logiciel. Ce travail permet
Thales place au cœur de ses préoccupations la volonté d’assurer à ses d’identifier plus précisément les besoins en formation et en recrutement.
collaborateurs un cadre de travail sûr et sain dans le respect des Cette démarche s’étend maintenant à d’autres familles professionnelles
dispositions légales en vigueur, le suivi des procédures, la prévention telles que les Achats, l’Ingénierie et le Management des projets.
des risques sanitaires et professionnels, ainsi que la formation du
Enfin, le Groupe a signé en 2013, à l’unanimité des organisations
personnel.
syndicales représentatives en France, des accords qui favorisent tant
Ces principes se traduisent par le déploiement d’une organisation dédiée l’accueil de jeunes en alternance ou déjà diplômés et le transfert des
visant à prévenir les risques liés à la santé et la sécurité au travail sur les savoirs (Contrat de Génération), que le développement de la mixité
sites Thales comme sur les chantiers extérieurs et à gérer les situations de dans l’organisation (Accord Égalité Femmes/Hommes) ou la gestion
crise sanitaire majeure pouvant intervenir à l’échelle internationale. anticipée des emplois et des compétences.
Un suivi régulier des risques auxquels peuvent être exposés les Ces accords permettent au Groupe, de mieux gérer en France
collaborateurs du Groupe est réalisé chaque année. l’intégration de jeunes diplômés, d’améliorer le développement de ses
compétences critiques, de favoriser la diversité et d’anticiper au mieux
Des actions concrètes sont également mises en œuvre en matière de
les évolutions du Groupe.
prévention de la santé et sécurité au travail des collaborateurs par la
Direction des Ressources Humaines Groupe et la Direction Santé,
Sécurité et Environnement Groupe. Thales est également investi dans le [Link].4 Risques environnementaux
développement de la qualité de vie au travail. À titre d’exemple, en
France, un accord de Groupe triennal sur la « Qualité de Vie au Travail » Depuis de nombreuses années, une analyse des risques
a été conclu le 4 février 2014. Poursuivant la démarche entreprise dans environnementaux est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction
le cadre de l’accord signé en 2009 sur le même thème, l’accord des activités exercées, des évolutions scientifiques et techniques ainsi
définit un cadre général de prévention et vise à porter une attention que des nouveaux enjeux et des évolutions réglementaires.
particulière aux risques psychosociaux par la mise en œuvre d’actions
Cette analyse vise à :
de prévention individuelles et collectives.
Le Groupe poursuit par ailleurs sa démarche de certification et, à fin • vérifier que les salariés et les populations environnantes ne sont pas
exposés à des risques sanitaires et environnementaux (pollution,
2016, 106 entités (représentant 82 % des effectifs) étaient certifiées
amiante, etc.) du fait des activités exercées ou de l’environnement
OHSAS 18001.
de travail, que ce soit sur des sites Thales ou en dehors de ces sites ;
b) Développement des talents • s’assurer de la conformité des activités et des produits (substances,
déchets, etc.) ;
Si Thales ne réussissait pas à présenter une attractivité suffisante par
rapport à ses concurrents pour recruter en temps voulu le personnel • analyser l’impact des nouvelles réglementations (ex : REACH en
Europe) sur notre supply chain, et sur la conception des produits ;
qualifié nécessaire à ses besoins et retenir et motiver ses collaborateurs,
son chiffre d’affaires et sa rentabilité opérationnelle pourraient être • analyser les impacts de l’environnement sur les activités (événements
négativement affectés. climatiques, stress hydrique, etc.) ;
En effet, les succès et la performance de Thales dépendent : • identifier une organisation adaptée et des plans d’actions, déclinés
soit localement, soit au niveau Groupe, en fonction des résultats de
• de sa capacité à recruter sur les différents marchés de l’emploi, en cette analyse.
France et à l’étranger ;
En soutien de cette analyse, un système de management de
• de la qualité des compétences clés et de l’engagement de ses équipes; l’environnement est déployé sur l’ensemble des sites visant à assurer la
• de sa capacité à gérer globalement tous les talents nécessaires au maîtrise et la limitation des impacts environnementaux des activités et
développement de son activité dans le monde. des produits. Intégré dans le référentiel Groupe, ce système de
management se décline dans les différents métiers, tels que l’ingénierie,
Thales attache donc une grande importance à son attractivité et à son
l’industrie, la supply chain, les achats, la gestion des contrats, l’audit et
positionnement d’employeur de référence, garant tant d’une bonne
la gestion des risques, etc. Des formations dédiées, des outils de
image externe favorisant le recrutement que d’une réalité interne
communication et de partage des retours d’expérience permettent
contribuant à retenir les employés.
d’accompagner le dispositif.
Employeur attractif et reconnu en France, Thales a mis en place un
Fin 2016, 120 entités sont ainsi certifiées selon la norme ISO 14001,
programme pour développer son image dans tous les pays où le
soit 89 % de l’effectif Groupe.
Groupe est industriellement présent. Ces actions se poursuivent dans les
pays où Thales souhaite se développer, en particulier par des Thales évalue également périodiquement les risques liés au
campagnes de communication et des partenariats avec de grandes changement climatique afin d’en évaluer l’impact sur son activité et ses
universités. En outre, une fonction globale de recrutement rattachée à la coûts. Les principaux risques identifiés sont :
Direction générale Ressources Humaines a pour mission d’aider au
développement du Groupe dans ces zones géographiques. • les évolutions réglementaires (reporting, fiscalité carbone, etc.)
dont l’impact s’avère très limité pour Thales (non concerné par les

16 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

EU Emissions Trading Scheme ). Toutefois, Thales suit les activités commerciales, industrielles et financières. Ces systèmes
réglementations actuelles et futures en vue d’analyser et d’anticiper d’information comprennent à la fois des systèmes de gestion, des
leurs impacts et mettre en place les mesures adaptées ; systèmes de développement et d’ingénierie, et des plateformes opérées
pour le compte de nos clients. La protection de ces systèmes contre des
• les risques liés au climat (inondations, ouragans, incendies, dysfonctionnements, des catastrophes naturelles, des actes de
tremblements de terre, stress hydrique, etc.) pouvant générer des
malveillance ou des erreurs humaines est donc fondamentale.
dommages et des ruptures d’activités consécutives sur les sites
Les causes de dysfonctionnement ou d’arrêt de ces systèmes peuvent être
Thales ainsi que sur ceux de ses sous-traitants et partenaires.
d’ordre externe (virus et intrusions informatiques, coupures électriques ou
Pour gérer ce risque et réduire sa vulnérabilité, Thales met en œuvre de réseaux, catastrophes naturelles, etc.) ou d’ordre interne (malveil-
depuis plusieurs années une démarche d’évaluations régulières de lance, atteintes à la confidentialité des données, erreur humaine,
l’exposition aux catastrophes naturelles des sites du Groupe et des obsolescence). Ces dysfonctionnements peuvent avoir un impact sur la
conséquences de ces événements. Les plans d’action associés à ces conduite des opérations du Groupe et ses résultats financiers.
évaluations permettent de réduire ce risque (voir aussi section
5.2.4) ; la politique d’assurance (voir section [Link] « Assurances »)
Afin de se protéger contre ces risques en croissance, le Groupe a mis
en place des plans pluriannuels visant à faire face à l’indisponibilité
1
du Groupe est également basée sur ces évaluations.
temporaire ou définitive d’une partie des systèmes d’information ainsi
Une cartographie des risques liés à la pénurie d’eau a également qu’aux menaces liées à la cyber-sécurité auxquelles ils sont exposés.
été conduite. Les sites situés dans des zones vulnérables sont
Un volet de sensibilisation des collaborateurs contre ces menaces
principalement des activités de bureaux dont la faible consom-
complète ces plans.
mation d’eau ne génère qu’une exposition au risque très limitée.
Enfin, la stratégie de sécurisation des systèmes d’information de Thales
Désormais, les risques « catastrophes naturelles » et « stress hydrique »
est validée par la Direction générale du Groupe, en étroite
sont intégrés dans les visites régulières de prévention de sites et de
collaboration avec les instances nationales et gouvernementales des
ceux des sous-traitants critiques ;
pays concernés. Ces incidents pourraient en effet avoir un impact sur
• l’image de Thales pourrait être impactée par l’insuffisance des mesures la conduite des opérations du Groupe et ses résultats financiers.
mises en place pour lutter contre le changement climatique. Thales est
Continuité d’activité
régulièrement sollicitée par les parties prenantes (incluant les clients,
les investisseurs, la société civile, etc.) sur sa stratégie carbone. Pour Le plan de reprise d’activité (Disaster Recovery Plan ) en cas de
répondre à cette demande croissante, Thales communique défaillance d’une partie des systèmes d’information se décline dans les
publiquement sur cette stratégie et ses résultats (voir aussi section pays dans lesquels le Groupe est implanté. Une méthodologie de
5.2.4). Ainsi la performance « Changement climatique » 2016 de prévention des risques de discontinuité des services assurés par les
Thales au CDP (Carbon Disclosure Project ) est de A-, positionnant systèmes d’information est appliquée afin de mettre en œuvre des
Thales dans la liste des sociétés les plus performantes. solutions de reprise d’activité qui soient adaptées au niveau du risque et
à son impact opérationnel. Ce plan s’appuie, en particulier, sur une
Au 31 décembre 2016, le montant des provisions pour risques
analyse de la criticité des différents services au regard de leur impact
environnementaux s’élève à 6,7 M€.
sur les opérations du Groupe. D’autre part, l’application de ce plan est
testée au moyen d’exercices réguliers.
[Link].5 Atteintes à la sécurité
Cyber-sécurité
des sites et des personnels
Un plan de protection contre les risques liés à la cyber-sécurité est
Thales est exposé à des tentatives d’atteintes à la sécurité de ses sites défini et déployé dans les pays dans lesquels le Groupe est implanté.
(tentatives d’intrusion aux fins d’accès à des informations confidentielles, Ce plan comprend l’adaptation permanente des moyens de protection
menaces à la sécurité physique des installations, etc.). La survenance déjà déployés ainsi que la mise en place de nouveaux dispositifs visant
de tels événements est susceptible d’affecter la bonne marche des à renforcer la protection des informations sensibles et à développer les
activités du Groupe ainsi que sa réputation commerciale et, par moyens permettant une identification précoce et une correction rapide
conséquent, ses résultats et sa situation financière. des éventuelles non-conformités. Cette stratégie s’adapte aux nouvelles
règlementations et pratiques (ex : recours au Cloud computing ), et tire
Afin de minimiser la survenance de ce risque, la Direction Sûreté
parti des nouvelles technologies (par exemple en utilisant les solutions
Groupe a défini une politique réglementant l’accès et le déplacement
développées par Vormetric, société récemment acquise par le Groupe).
sur l’ensemble des sites du Groupe. Cette politique est appliquée par le
réseau des officiers de sécurité. Concernant ses activités de défense, Ce plan comprend également la mise en œuvre de moyens de
le Groupe est soumis à différentes réglementations nationales lui supervision, appelés Security Operation Centers (Centres d’Opérations
imposant la mise en œuvre de mesures de protection de son personnel Sécurisées), afin de détecter le plus en amont possible les anomalies de
et de son patrimoine industriel. fonctionnement et incidents pouvant affecter la sécurité de nos systèmes
et apporter la réponse appropriée.
À ce titre, le Groupe fait l’objet de nombreux audits et inspections par
les autorités de tutelle nationales. Afin d’assurer l’homogénéité et la convergence au sein du Groupe des
stratégies de cyber-défense, des « règles clefs » de la sécurité des
Par ailleurs, le Groupe a mis en place un dispositif global de veille afin
systèmes d’information ont été adoptées par les Directions Informatiques
d’assurer le suivi et la protection des salariés dans l’ensemble des pays
du Groupe, à l’échelle internationale. Leur application fait l’objet d’un
où ils sont amenés à exercer leurs fonctions. Ce dispositif est doublé dans
suivi régulier et d’un reporting vers la Direction de la Sécurité des
certains pays d’un dispositif local permettant une intervention rapide.
Services informatiques du Groupe.
Enfin, face à la menace terroriste accrue, le Groupe a lancé un
La mise en œuvre et le contrôle des moyens de cyber-défense internes
renforcement de la protection des sites les plus sensibles. Cette mesure
sont réalisés en bénéficiant du savoir-faire des équipes assurant la
a été particulièrement importante en France de par le nombre et la
protection des systèmes d’information des clients du Groupe.
nature des sites localisés dans l’Hexagone.
Sensibilisation et savoir-faire
[Link].6 Risque de défaillance Un volet visant à sensibiliser les collaborateurs contre ces menaces
des systèmes d’information complète ce plan. Des actions de communication et de formation sont
déployées, pour permettre aux utilisateurs de contribuer au maintien en
Le Groupe exploite – directement ou par l’intermédiaire de conditions de sécurité de leurs systèmes, en leur rappelant les bonnes
prestataires – des systèmes d’information et des infrastructures pratiques d’utilisation de ceux-ci. Récemment, ce volet s’est enrichi de
informatiques complexes indispensables à la bonne conduite de ses forums d’échanges réguliers sur site avec l’ensemble des collaborateurs.

Document de référence 2016 — THALES 17

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

L’ensemble des plans d’actions et de mesures mises en œuvre par des collaborateurs de qualité, détenant des compétences clés et faisant
Thales permet de renforcer de manière significative le niveau de montre d’engagement. Thales attache donc une grande importance à
protection des système d’information de Thales sans toutefois pouvoir son attractivité et à son positionnement d’employeur de référence,
garantir une complète immunité contre les risques de défaillance garant d’une bonne image externe favorisant le recrutement et d’une
susceptibles d’avoir un impact sur la conduite des opérations du Groupe. réalité interne contribuant à retenir les employés (voir section [Link].3-b)
« Développement des talents »).
[Link].7 Risque lié à la défaillance d’un
équipement ou d’une technologie [Link].10 Compensations

Les équipements et systèmes de Thales présentent un niveau important L’obtention de grands contrats, en particulier dans le domaine de la
de technicité et de complexité et sont susceptibles d’être intégrés à défense, peut être conditionnée dans certains pays à l’obligation légale
des plateformes civiles ou militaires de valeur unitaire élevée. ou réglementaire de réalisation d’obligations de compensations locales
Le dysfonctionnement de l’un de ces équipements, systèmes ou ou offsets, directs, semi-directs ou indirects. La capacité du Groupe à
technologies pourrait conduire à des réclamations du client ou de tiers. prendre en compte cette dimension dans ses propositions peut être un
Ainsi, la responsabilité de Thales pourrait être recherchée en particulier levier important de différenciation, et donc de réussite ou d’échec
en cas de dommages aux biens ou aux personnes, ou en cas commercial.
d’interruption d’activité chez des clients. De tels événements, s’ils
La non réalisation de ces obligations contractuelles de compensations
survenaient, seraient susceptibles d’affecter les résultats et la situation
dans le temps imparti peut donner lieu à versement de pénalités,
financière de Thales, ainsi que sa réputation.
parfois non libératoires de l’obligation, voire affecter à terme la
Afin d’en limiter l’impact, Thales a mis en place des procédures capacité du Groupe à se développer dans un pays donné.
codifiées dans le référentiel Groupe (Design Authority, qualité,
Le développement des prises de commandes de Thales au cours des
documentation, contractualisation et management des risques).
dernières années (notamment l’enregistrement de la commande liée au
Par ailleurs, Thales mène une politique visant à maintenir une couverture
Rafale en Inde au 3e trimestre 2016) a entrainé un accroissement
d’assurance appropriée (voir section [Link] « Assurances »).
significatif de ses engagements de compensations.
Face à ces risques, Thales a mis en place une organisation dédiée,
[Link].8 Risque de moindre impact
tant en central que dans les unités exportatrices et dans les pays de
des mesures d’amélioration
destination, en charge dès la phase d’offre de prendre en compte et
de la performance
piloter la réalisation de ces engagements. Le Groupe a également mis
en place une structure spécifique entièrement dédiée à la réalisation
En 2014, Thales a lancé en soutien de ses objectifs financiers de
d’offsets indirects, Thales International Offsets (TIO).
moyen terme le programme de performance Ambition Boost visant
à accroître de manière globale la performance du Groupe.
[Link].11 Évolution des marchés
Ce programme de performance global offre un cadre commun au sein
duquel les unités déploient les plans et initiatives adaptés à leurs
Les marchés sur lesquels Thales est présent sont largement corrélés à
propres enjeux en termes d’amélioration de la performance. Cinq
l’évolution économique générale, mais ils peuvent également subir
initiatives transverses au niveau Groupe viennent désormais compléter
l’influence de facteurs spécifiques : ruptures technologiques,
et renforcer ces plans de performance : Going Global, Compétitivité,
changements drastiques de Business Models, déréglementation,
Leadership, Diversité et Inclusion, et Transformation Digitale.
nouvelles normes, renforcement réel ou perçu de la menace terroriste,
Les résultats et la situation financière de Thales pourraient être affectés évolution du cours du pétrole, survenance de conflits ou de
de manière négative si les initiatives prévues dans le cadre d’Ambition changements politiques majeurs, occurrence d’épidémies ou de
Boost ne parvenaient pas à être mises en œuvre dans leur intégralité catastrophes qui peuvent peser, au moins temporairement, sur ces
ou ne généraient pas les résultats escomptés selon le calendrier initial. marchés. C’est par exemple le cas du marché de l’aéronautique civile.
Par ailleurs, le coût de mise en œuvre de ces initiatives pourrait se Ainsi, dans le cadre du développement de ses activités dans le
révéler supérieur aux attentes. domaine des services de connectivité à bord des avions, Thales a
conclu en 2016 un accord stratégique avec SES pour sécuriser l’achat
C’est pourquoi Thales a mis en place un suivi précis des initiatives
de bande passante au-dessus des Amériques. Dans le cadre de cet
d’amélioration de la performance. La Direction générale du Groupe
accord, Thales s’est engagé sur un programme annuel d’achat de
passe régulièrement en revue l’état d’avancement des principales
bande passante sur la période 2016 à 2028. Cet engagement
initiatives.
se traduit par le versement à SES d’un montant minimum prédéfini.
La rentabilité de cette activité pourrait donc être affectée si la vente des
[Link].9 Environnement concurrentiel services de connectivité devait s’avérer plusieurs années de suite
significativement inférieure aux prévisions.
Les marchés sur lesquels Thales intervient font l’objet d’une concurrence
Les actions de promotion de l’offre de connectivité de Thales auprès
très vive, tant de la part de Groupes internationaux que de sociétés
des compagnies aériennes concernées ainsi que les éléments de
locales ou de niche sur certains segments de marchés. Cette pression
flexibilité introduits dans l’accord constituent les principaux facteurs de
concurrentielle pourrait affecter négativement la position commerciale
réduction de ce risque.
de Thales, son chiffre d’affaires et sa rentabilité.
D’une manière plus générale, afin de limiter l’impact d’une évolution
Cette pression pourrait également s’intensifier dans un environnement
défavorable de ses marchés, Thales poursuit, d’une part, des actions
économique défavorable et rien ne garantit que Thales sera en mesure
continues d’adaptation de ses lignes de produits à l’évolution prévision-
de lutter avec succès contre ses concurrents actuels ou futurs.
nelle de la demande, d’amélioration de la compétitivité et de
Afin de limiter l’impact de ce risque, Thales poursuit, d’une part, ses la flexibilité industrielle pour gérer au mieux les variations d’activité et,
efforts dans sa politique de recherche et développement afin d’accroitre d’autre part, une stratégie globale visant à rechercher un équilibre
ses éléments de différenciation et de compétitivité, et d’autre part, au sein de son portefeuille d’activités.
s’emploie à structurer et renouveler son offre produit afin de répondre
au mieux aux besoins de ses clients, tant sur les marchés défense que
[Link].12 Dépendance à la commande publique
sur les marchés civils.
Enfin, les succès et la performance de Thales par rapport à ses Thales réalise une part importante de son activité auprès de clients
concurrents dépendent également de sa capacité à recruter et retenir gouvernementaux, notamment sur les marchés de la défense,

18 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

en particulier en France et au Royaume-Uni ainsi que, dans une la Livre par rapport à l’euro, des taux d’intérêt et de la valorisation des
moindre mesure, dans le reste de l’Europe, en Amérique du Nord et actifs de couverture des engagements de retraite du Groupe au
en Australie. Sur ces marchés, les dépenses publiques dépendent Royaume-Uni. La gestion de ces risques de nature financière rentre
de facteurs politiques et économiques et sont donc susceptibles de dans les procédures mises en place par le Groupe et décrites en
connaître des fluctuations d’une année sur l’autre. En effet, la réduction section [Link] « Risques financiers ». Le risque d’accroissement des
de ressources budgétaires de clients gouvernementaux peut engendrer barrières tarifaires est mécaniquement atténué par la prédominance
des retards dans l’enregistrement des commandes, dans le calendrier de la production locale à destination du pays dans l’activité de Thales.
d’exécution des contrats ou dans les paiements, ou une diminution des Cette localisation tend également à amortir les effets d’une plus grande
financements de programmes de recherche et développement. volatilité de la Livre puisque le chiffre d’affaires et les coûts de
productions sont libellés majoritairement dans la même devise.
Thales a fondé sa stratégie sur un équilibre de son portefeuille d’activités
entre la défense et le civil qui représentent chacun environ la moitié du
chiffre d’affaires. La solidité d’ensemble du portefeuille repose, par ailleurs,
sur un socle diversifié de commandes de montant unitaire inférieur à
100 M€. Enfin, la large répartition géographique des activités du
[Link].14 Risques liés aux acquisitions
et investissements stratégiques 1
Groupe, notamment au travers de ses implantations internationales, Thales procède régulièrement à des opérations d’acquisitions de
apporte une diversification supplémentaire de la base de clientèle. sociétés (ou à des investissements stratégiques ou des mises en commun
d’activités à travers des co-entreprises), afin de compléter son
portefeuille technologique et de renforcer sa présence sur certains
[Link].13 Aléas politiques
marchés. L’intégration de ces activités au sein de Thales peut se révéler
plus difficile et plus longue qu’envisagé, nécessiter la mobilisation plus
Une part significative du chiffre d’affaires de Thales est soumise au
importante des équipes concernées et des dirigeants et ainsi affecter
risque d’instabilité économique et/ou politique des pays dans lesquels
négativement les résultats et la situation financière du Groupe.
le Groupe opère. La matérialisation de ces risques peut affecter la
situation et la rentabilité financière du Groupe. Par ailleurs, rien ne peut garantir que la performance financière des
sociétés acquises soit conforme aux plans d’affaires initiaux sur la base
En particulier, un changement de gouvernement, un événement
desquels la décision d’investissement aura été fondée. De telles
politique capital, un conflit armé ou des actes de terrorisme, une
divergences peuvent conduire à la constatation de dépréciation de
dégradation forte de la balance des paiements, des mouvements
goodwill ou d’autres actifs incorporels affectant négativement les
sociaux, des grèves ou encore des émeutes peuvent entraîner plusieurs
résultats et la situation financière de Thales.
types de risques, et notamment :
Avant tout projet d’acquisition, le Groupe procède à des audits et due
• un contrôle des changes plus restrictif pouvant limiter ou bloquer la diligences, en s’appuyant le cas échéant sur des conseils extérieurs,
sortie de devises d’un pays client et sa capacité à honorer ses
afin de vérifier de façon approfondie la situation de l’entreprise cible.
engagements financiers vis-à-vis de Thales ;
Tout projet d’acquisition fait l’objet à chaque stade important de
• des dépréciations d’actifs du fait de dévaluations de la devise l’opération d’une revue permettant de confirmer son intérêt et de fixer
locale ou d’autres mesures prises par des autorités publiques et les conditions et paramètres pris en compte pour aboutir à sa
affectant significativement la valeur des activités ; réalisation. La société acquise est ensuite intégrée dans le système de
reporting financier du Groupe, afin de suivre sa performance.
• l’expropriation (par confiscation, nationalisation, réquisition, etc.) ou
la cession forcée de la participation de Thales dans une société locale Les opérations d’acquisition de taille significative pour le Groupe font
ou, plus généralement, des mesures discriminatoires prises à son encontre l’objet d’un audit interne dans les 18 mois suivant la finalisation de
pouvant remettre en question l’activité de Thales dans un pays ; l’opération. Ces audits portent sur le déroulé de la transaction,
la robustesse des plans d’affaire ayant conduit à la décision, la mise en
• une situation sécuritaire entraînant des risques d’atteintes à la œuvre des premières synergies et la comparaison de la trajectoire de
sécurité physique de ses collaborateurs et/ou de ses installations,
performance par rapport aux engagements pris.
limitant fortement ou empêchant Thales d’assumer ses obligations de
performance au titre d’un contrat ou réduisant ou interdisant
l’utilisation de ses actifs industriels locaux ; [Link].15 Risques liés aux participations
minoritaires
• une rupture inopinée de contrat ou d’engagement ;
• un appel abusif de caution ou de garantie ; Thales réalise une partie de son activité au travers de sociétés dans
lesquelles le contrôle est partagé avec, ou exercé par, d’autres parte-
• la non certification de documents éligibles pour le paiement ou le naires ; selon les principes comptables en vigueur au 1er janvier 2016,
non-paiement aux échéances fixées dans un contrat empêchant
ces sociétés sont consolidées par mise en équivalence (1).
le déroulement prévu de ce contrat.
De fait, le résultat net des sociétés mises en équivalence est inclus
Afin de limiter l’impact financier de ces risques, Thales s’efforce de
dans l’EBIT (2) et le résultat net ajusté (2) de Thales. Par conséquent,
protéger au mieux ses intérêts par le biais de dispositions contractuelles.
une moindre performance de ces sociétés est susceptible d’affecter
Par ailleurs le Groupe peut se tourner vers des assureurs étatiques et/ou
le résultat et la situation financière du Groupe.
privés pour souscrire des couvertures appropriées. Le cas échéant,
le Groupe peut recourir à des cessions de créances sans recours Thales exerçant une influence variable sur ces participations minori-
auprès d’organismes financiers. taires, des décisions préjudiciables à ses intérêts pourraient être prises
sans que le Groupe ait nécessairement les moyens de s’y opposer.
Enfin, le Groupe a déployé un dispositif mondial de sécurité, veille et
réaction de crise, protection et suivi de ses salariés (voir section [Link].5 Par ailleurs, le risque de désaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité
« Atteintes à la sécurité des sites et des personnels »). conjointement contrôlée, existe, particulièrement dans celles où toutes
les décisions importantes nécessitent l’unanimité des membres ou au
Par référendum, en date du 23 juin 2016, le Royaume-Uni, qui repré-
niveau desquelles il existe des droits de sortie limités.
sente environ 10 % du chiffre d’affaire du Groupe et 6 500 employés,
a décidé de quitter l’Union européenne. Cette décision pourrait avoir De plus, l’application des règles et principes de gestion dans ces entités
diverses conséquences sur les activités et la performance financière de peuvent différer de ceux retenus par Thales pour les entités dont il a le
Thales. Elle pourrait notamment se traduire par une volatilité accrue de contrôle exclusif. La capacité d’analyse et d’instruction des données

(1) La liste des sociétés consolidées par mise en équivalence figure page 70.
(2) Mesures à caractère non strictement comptable, voir définition et calcul en section [Link], pages 8 à 11.

Document de référence 2016 — THALES 19

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

financières ou opérationnelles, voire l’accès à ces données est la vie économique, dite Loi Sapin II, afin de s’assurer que les mesures prises
susceptible d’être plus limité que dans les entités où Thales exerce le par le Groupe sont en adéquation avec les nouvelles exigences légales.
contrôle exclusif.
Les risques inhérents à l’activité commerciale sont appréhendés par les
Par conséquent, le Groupe veille à définir des modes de gouvernance différents processus qui régissent le management des offres et projets au
appropriés en s’efforçant d’être représenté au Conseil d’administration sein du système de référence de Thales (Chorus 2.0). Ces processus
(ou instance de décision analogue) et plus généralement de négocier opérationnels prévoient, dès la phase amont d’une affaire, la mise en
des dispositions contractuelles préservant au mieux les intérêts de Thales. œuvre de plans d’actions de réduction des risques commerciaux, avec
une attention particulière portée sur la prévention de la corruption.
Thales encadre d’une manière stricte le recours à des agents et
[Link] Risques juridiques consultants par le biais d’une procédure très détaillée, prévoyant
et de conformité notamment des vérifications préalables approfondies (due diligence )
– confortées par l’analyse de facteurs de risques – ainsi que des
déclarations et engagements appropriés de la part de ces agents et
[Link].1 Conformité aux lois et règlements
consultants. Conçue par la Direction Éthique et Responsabilité
d’Entreprise du Groupe, cette procédure fait l’objet de révisions
Les activités du Groupe s’exercent dans un environnement légal et
régulières en concertation avec la Direction juridique et des Contrats et
réglementaire complexe, strict et évolutif tant national qu’international.
la Direction générale du Développement International.
Le Groupe, du fait de son activité internationale, doit suivre les
Les acteurs de la supply chain sont également associés à la politique
évolutions du cadre légal ou réglementaire dans lequel il opère, sans
d’intégrité : à fin 2016, 10 500 fournisseurs et sous-traitants du
toutefois pouvoir toutes les prévoir et, dans cette mesure, son activité
portefeuille se sont engagés à respecter les termes de la charte « Achats
peut s’en trouver affectée.
et Responsabilité d’Entreprise » de Thales.
En dépit des dispositions prises par Thales dans son ensemble pour se
Thales porte également une attention particulière à la sensibilisation de
conformer aux règles applicables à ses activités, des risques subsistent
ses salariés à l’éthique des affaires. L’appropriation et la
qui ressortent de leur nature propre, du pouvoir interprétatif donné aux
responsabilisation sont au cœur du dispositif d’information et de
agents régulateurs, de la portée extraterritoriale de certaines
formation conçu par la Direction Éthique et Responsabilité d’Entreprise
réglementations, des évolutions jurisprudentielles ainsi que celles des
du Groupe. Une large palette de guides (guide de référence et guides
pouvoirs de sanctions.
de conduite éthique des affaires) et de formations (formations en face-
Ainsi, dans la plupart des cas, les régulateurs disposent cumulativement à-face et e-learning ) est mise à la disposition des collaborateurs tout au
avec les instances judiciaires de droits de poursuite pouvant exposer le long de leur parcours professionnel. Plus de 8 000 collaborateurs y ont
Groupe ou ses collaborateurs à des poursuites susceptibles d’aboutir été formés depuis 2008, dont 1 346 en 2016.
à des condamnations civiles, administratives ou pénales comprenant,
Afin de renforcer la démarche Éthique et Responsabilité d’Entreprise
le cas échéant, des interdictions temporaires d’activités qui pourraient
de Thales, et pour que chaque salarié soit acteur de la prévention
affecter de manière défavorable la rentabilité et la situation financière
des risques, un dispositif d’alerte éthique est à la disposition de tous
du Groupe.
les collaborateurs du Groupe.
À partir d’une cartographie des risques, la Direction de l’Audit, des
En complément des mécanismes rigoureux de contrôle interne qu’elle
Risques, et du Contrôle interne procède à l’évaluation et au contrôle de
déploie, la Direction de l’Audit, des Risques et du Contrôle Interne
la mise en œuvre et de l’amélioration des plans de conformité au sein
conduit régulièrement des missions d’audit de conformité et d’intégrité
des unités du Groupe. Les actions de conformité s’appuient pour ces
portant sur les différentes composantes du dispositif.
besoins sur des réseaux de responsables de conformité spécialisés
(contrôle des exportations) et sur des Risk Advisors, chargés de la Le programme d’intégrité de Thales a obtenu la reconnaissance de
prévention de chacun des risques majeurs identifiés et suivis par le plusieurs parties prenantes. L’intégration de Thales dans les DJSI (Dow
comité de supervision des risques. Jones Sustainability Indices) Europe et World a été confirmé pour la
seconde année consécutive. De plus, le Groupe figure désormais
La Direction de l’Audit, des Risques et du Contrôle Interne prend en
parmi les quatre premières entreprises européennes de l’index anti-
compte ces domaines de conformité dans l’élaboration de son plan d’audit.
corruption des entreprises du secteur de la Défense publié par l’ONG
Transparency International. Par ailleurs, le Groupe a renouvelé son
a) Éthique des affaires
soutien aux principes du Pacte Mondial des Nations unies (Global
Compact ). Il figure parmi les 600 entreprises dans le monde à avoir
L’activité commerciale de Thales est répartie sur des secteurs d’activité
soumis sa Communication on Progress au niveau Global Compact
variés dans plus de 50 pays. Le non-respect des lois et réglementations
Advanced.
applicables peut entraîner des conséquences judiciaires et financières
sévères et nuire gravement à la réputation du Groupe. L’ensemble du dispositif est complété par une participation active de
Thales à diverses initiatives en matière de lutte contre la corruption.
Un programme d’intégrité relatif à la prévention des risques de
Thales est très présent dans les instances professionnelles nationales
corruption est en place depuis plus de 15 ans dans l’ensemble des
(MEDEF, GIFAS, ADS (1) , etc.) et internationales ( Business Ethics
entités du Groupe. Il existe un Code d’éthique destiné à l’ensemble des
Committee de l’ASD (2), ICC (3), B20 (4), IFBEC (5) etc.) traitant de l’éthique
collaborateurs du Groupe, qui est régulièrement mis à jour en fonction
du commerce, ainsi qu’au sein de Groupes de travail d’organisations
des référentiels externes et internes et mis à disposition des
intergouvernementales (OCDE, Nations unies, etc.).
collaborateurs sur l’intranet du Groupe. Préfacé par le Président-
directeur général, il réaffirme en particulier le principe de tolérance
b) Contrôle des exportations
zéro à l’égard de tout acte de corruption. Le programme d’intégrité a
fait l’objet en 2014 de certifications par des organismes tiers (le cabinet
L’exportation constitue une part significative des activités de Thales.
Mazars et l’ADIT). Ce programme d’intégrité est en cours
De nombreux produits et systèmes de Thales sont à usage militaire ou à
d’actualisation à la suite de la publication de la loi française relative à
double usage. En conséquence, notamment dans le domaine défense,
la Transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de

(1) Association of UK Aerospace, Defence Security & Space Industries.

(2) AeroSpace and Defence Industries Association of Europe.
(3) International Chamber of Commerce.
(4) Communauté d’affaires internationale réunissant 22 organisations patronales.
(5) International Forum on Business Ethical Conduct.

20 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

l’exportation de ces produits ou systèmes hors des marchés En cas de réclamation de tiers pour contrefaçon contre une société du
domestiques de Thales où ils sont fabriqués peut être limitée ou soumise Groupe, les analyses juridiques et techniques des produits allégués
à l’obtention de licences et à un contrôle à l’exportation spécifique contrefacteurs et des droits de propriété intellectuelle du tiers sont
(notamment par les pays dans lesquels Thales exerce ses activités ainsi traitées de façon centralisée par les experts de Thales avec l’appui
que par d’autres pays, les États-Unis en particulier, d’où sont originaires si besoin de conseils externes spécialisés.
les fournisseurs de produits ou de technologies utilisés hors desdits
pays).
[Link].2 Litiges
Rien ne permet de garantir (i) que les contrôles à l’exportation auxquels
Thales est soumis ne s’alourdiront pas, (ii) que de nouvelles générations Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et
de produits ou systèmes développés par Thales ne feront pas commerciaux.
également l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux et (iii) que
D’une part, afin de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique du
des facteurs géopolitiques ne rendront pas impossible l’obtention, par
Thales ou ses fournisseurs, de licences d’exportation pour certains
clients ou ne réduiront pas la capacité de Thales à exécuter des
Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est
1
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers du
contrats préalablement signés. Un accès plus limité aux marchés
Groupe et accompagnée de séances de formation.
militaires risquerait de ce fait d’avoir une incidence négative sur
l’activité, la situation financière et la rentabilité de Thales. D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés
Le Groupe a mis en place des systèmes et procédures formelles pour
et traités par la Direction juridique du Groupe avec le support des
assurer la conformité aux réglementations et contrôles applicables et
sociétés du Groupe concernées, a été mise en place depuis de
renforce ces mesures par des programmes de sensibilisation, avec,
nombreuses années.
en particulier, des modules dédiés d’e-learning et des alertes sur des
évolutions législatives et réglementaires dans le domaine de contrôle Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales et l’une
des exportations pertinentes pour les activités de Thales. Les unités de ses filiales, a été saisi collectivement d’une demande d’arbitrage
opérationnelles s’appuient sur un réseau de spécialistes déployés au par un client commun réclamant une somme qui, selon le demandeur,
sein du Groupe qui sont en charge de surveiller la bonne application ne saurait être inférieure à 260 millions de dollars américains et pour
au sein des unités opérationnelles des règles de conformité décidées au laquelle le groupe d’industriels pourrait être solidaire à l’égard du
niveau du Groupe et de suivre les demandes d’autorisations requises demandeur. Cette demande était relative à l’exécution d’anciens
et la conformité de leur mise en œuvre. contrats réalisés par ces industriels. Dans le cadre de l’accord signé
entre les parties en juin 2003, le demandeur s’est désisté de l’instance.
c) Concurrence En novembre 2012, le demandeur a notifié une nouvelle requête en
arbitrage pour un montant révisé de 226 M€, la quote-part de Thales
Les activités du Groupe sont soumises à de nombreuses réglementations étant de l’ordre de 28 % du montant demandé. Les industriels contestent
nationales ou internationales visant notamment la lutte contre les fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible d’évaluer
pratiques anticoncurrentielles. le risque financier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas constitué
de provision. Cette procédure est toujours en cours.
Le non-respect de ces règles peut entraîner des sanctions sévères, telles
que des amendes, le paiement de dommages et intérêts, des Il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou
interdictions légales ; elles peuvent également nuire gravement à la d’arbitrage, dont la Société a connaissance, qui est en suspens ou dont
réputation du Groupe. elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des
12 derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la
Afin de prévenir ces risques, le Groupe met en œuvre une politique
rentabilité de la Société et/ou du Groupe.
de sensibilisation à ces règles, notamment par le biais de plans de
formation dédiés.

d) Propriété intellectuelle
[Link] Risques financiers

Thales est exposé à deux catégories de risques principaux en matière [Link].1 Liquidité
de propriété intellectuelle : la dépendance à des technologies
appartenant à des tiers et les actions de tiers contre Thales pour Le risque de liquidité du Groupe correspond au risque de ne pas être
contrefaçon de leurs droits de propriété intellectuelle. en mesure de faire face à ses besoins monétaires grâce à ses
ressources financières. Il dépend en particulier du niveau d’exposition
Pour réduire les risques de dépendance à des technologies critiques
de Thales aux évolutions des principaux paramètres de marché pouvant
issues de tiers, Thales met en œuvre un processus d’identification de
entraîner un renchérissement du crédit, voire une limitation temporaire
celles-ci et de gestion de chaque situation par un plan précis
de l’accès aux sources externes de financement.
de faire/coopérer/acheter (MTB ou Make/Team/Buy ) stratégique.
Le Groupe gère ce risque en s’efforçant d’anticiper ses besoins de
Par ailleurs, compte tenu de la nature de ses activités et de la spécificité
liquidité et assure sa couverture par les ressources financières à court et
de ses produits, Thales assure en interne une grande partie de ses
à long terme suivantes :
travaux de recherche et développement et maîtrise les technologies
nécessaires à ses activités. Le portefeuille conséquent de propriété • des capitaux propres, dont la présentation détaillée par rubrique
intellectuelle propre (plus de 16 500 brevets, mais aussi logiciels et figure dans la Note 8 des comptes consolidés ;
savoir-faire) et la présence du Groupe sur l’ensemble de la chaîne
de la valeur (équipements, systèmes, systèmes de systèmes) réduisent • un endettement brut, dont la présentation détaillée, notamment sa
ventilation par échéance, figure dans la Note 6 des comptes
la nécessité de recourir à des technologies appartenant à des tiers,
consolidés ;
et la dépendance de Thales à ces technologies peut être considérée
comme très faible. • une ligne de crédits confirmée, accordée par les banques et non
utilisée, qui sert de ligne de substitution au programme de billets de
En ce qui concerne le risque d’actions de tiers alléguant la contrefaçon
trésorerie et de réserve financière. Les spécificités de cette ligne de
de leurs droits de propriété intellectuelle par des entités du Groupe,
crédit sont exposées dans la Note 6 en annexe aux comptes
Thales procède à l’identification et à l’analyse de ce risque dans
consolidés.
le cadre des procédures d’obtention de ses propres brevets et/ou
à l’occasion du lancement des études techniques ou des travaux de Le principe de centralisation des actifs et passifs à court terme des
développement de produits. unités (système de cash pooling ) est appliqué selon un regroupement
des unités par zone monétaire (zone euro, zone livre sterling, zone

Document de référence 2016 — THALES 21

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

dollar et zone dollar australien pour ne citer que les principales) et, L’abaissement éventuel de la notation n’entraînerait aucune mise en jeu
dans certains cas, par pays. de « covenants » contenus dans les contrats de financement. L’entrée en
vigueur de la seule clause d’exigibilité anticipée des lignes de crédit
Le Groupe consolide et centralise les excédents et les besoins de
confirmées ne saurait se faire que dans l’hypothèse où l’État ne
trésorerie de ses différentes unités, ce qui lui permet :
détiendrait plus son action spécifique au capital de la Société et où,
• de simplifier la gestion de trésorerie des unités et de gérer, au simultanément, le ratio de la dette financière nette consolidée rapportée
travers du rapprochement des positions individuelles, une position à l’EBITDA (résultat opérationnel courant avant amortissements et
consolidée ; et dépréciation) serait supérieur à 3.
• d’accéder aux marchés financiers au travers des programmes de L’abaissement de la notation se traduirait par un renchérissement
financement de Thales société mère, qui font l’objet des notations (plafonné) des marges applicables au crédit confirmé de 1,5 Md€
financières par Standard & Poor’s et Moody’s (cf. ci-après). présenté à la Note 6 des comptes consolidés ; symétriquement,
ces marges seraient améliorées (avec un seuil minimum) en cas de
La trésorerie disponible figurant à l’actif consolidé, dont le montant au
rehaussement de la notation.
31 décembre 2016 était de 3 616,9 M€ (contre 3 450,2 M€ à fin
2015), se décompose comme suit :
[Link].2 Taux
• 3 183,1 M€ détenus par la société mère et mobilisables immédia-
tement (2 949,8 M€ en 2015) ;
Le Groupe est exposé à la volatilité des taux d’intérêt notamment à
• 433,8 M€ de positions bancaires créditrices des filiales travers l’évolution des conditions de ses financements à taux variable.
(500,4 M€ en 2015), principalement à l’étranger. Ce montant Cependant, le Groupe a mis en place une gestion active des taux
comprend, entre autres, les encaissements intervenus dans les limitant ce risque.
derniers jours de l’exercice qui sont ultérieurement transférés à la
La Direction de la Trésorerie et des Financements du Groupe consolide
trésorerie centralisée.
les informations relatives à l’exposition du Groupe aux risques de taux
La trésorerie de fin d’année est essentiellement placée en dépôts et utilise des instruments financiers adaptés pour assurer la meilleure
bancaires, en certificats de dépôt bancaires à très court terme auprès couverture de ces risques.
de banques de premier rang ou en OPCVM monétaires. À la date de
Thales met en œuvre une politique active de contrôle des risques de
publication du présent document, les notations attribuées aux emprunts
taux et de contreparties ainsi que d’optimisation de ses conditions
du Groupe Thales par les agences de rating étaient les suivantes :
de financement et de réalisation de ses opérations bancaires.
La répartition de la dette du Groupe par nature de taux d’intérêt est
Moody’s Standard
& Poor’s décrite dans la Note 6 des comptes consolidés. Le tableau suivant
synthétise l’exposition du Groupe aux risques de taux, avant et après
opérations de gestion de ces risques. Une hausse de 1 % des taux
Emprunts à moyen & long terme A2 A-
d’intérêt, appliquée à la trésorerie nette moyenne du Groupe après
Perspective Stable Stable prise en compte des instruments de couverture, aurait eu, en 2016, un
impact positif sur les intérêts financiers nets de 21,6 M€ (contre
Billets de trésorerie & emprunts à court terme Prime-1 A2
11,4 M€ en 2015).

(31/12/2016, en millions d’euros) < 1 an > 1 an Total

Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable

Passifs financiers (14,5) (96,8) (1 387,1) (18,7) (1 401,6) (115,6)

Actifs financiers – 3 882,8 – – – 3 882,8
Exposition nette avant prise
en compte des dérivés (14,5) 3 785,9 (1 387,1) (18,7) (1 401,6) 3 767,2
Dérivés (4,0) 4,0 991,2 (991,2) 987,2 (987,2)
Exposition nette après prise
en compte des dérivés (18,5) 3 789,9 (395,9) (1 009,9) (414,4) 2 780,0

[Link].3 Change b. Les comptes des filiales de Thales implantées dans des pays n’ayant
pas l’euro comme monnaie fonctionnelle sont convertis en euros
Le Groupe est exposé à l’évolution des taux de change des devises, dans les comptes consolidés du Groupe. La baisse de ces devises
en raison de la nature internationale de ses activités. par rapport à l’euro est susceptible d’avoir un impact négatif sur les
comptes, qui reste cependant limité au niveau des résultats puisque
a) Risques de change liés à l’activité commerciale la base de coûts des filiales concernées est pour l’essentiel dans la
même devise que le chiffre d’affaires. Les principales devises
Les risques de change liés à l’activité commerciale existent dès lors concernées sont la livre sterling, le dollar américain, le dollar
qu’une partie de cette activité est facturée dans une devise différente de canadien et le dollar australien.
celle des coûts afférents.
c. Pour certaines activités du Groupe (avionique civile et tubes, spatial civil),
a. D’une manière générale, Thales est structurellement immunisé contre le dollar américain (« USD ») est la monnaie de transaction de référence.
les variations de change pour une part significative de son activité. Lorsqu’il s’agit d’activités réalisées hors de la zone dollar (l’activité
Environ 40 % de son chiffre d’affaires est réalisé dans la zone euro, multimédia de bord et connectivité, essentiellement implantée aux
qui est également la principale zone d’implantation industrielle du États-Unis, est naturellement immunisée contre ce risque), une politique
Groupe. Plus généralement, le renforcement de l’empreinte spécifique de couverture du risque de change est mise en place :
industrielle internationale du Groupe conduit à plus produire et
– pour les flux d’équipements (avionique, tubes), cette politique est
facturer dans la monnaie locale, ce qui contribue à réduire le risque
définie à partir des prévisions de ventes en USD, nettes des
de change sur les ventes locales.

22 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

achats en USD correspondants. Sur ces flux, l’exposition nette au La variation de valeur des instruments financiers (opérations à terme) adossés
risque dollar représente environ 3,5 % du chiffre d’affaires total en couverture aux flux de trésorerie est comptabilisée en capitaux propres
2016 du Groupe ; pour la composante cours comptant. Une baisse (hausse) de 5 % du
dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et le dollar canadien, aurait
– pour les programmes de durée plus longue, sur les marchés
augmenté (aurait diminué) les capitaux propres d’environ 153 M€ au
traditionnellement libellés en USD (principalement les activités
31 décembre 2016 comme au 31 décembre 2015. La composante
spatiales civiles), chaque offre fait l’objet d’un examen de
report/déport n’est pas éligible à la comptabilité de couverture et est
rentabilité incluant l’effet devise, après prise en compte des
comptabilisée en résultat. En 2016, l’évolution de la valeur de marché
achats en USD correspondants et, si nécessaire, donne lieu à une
du report/déport a été de - 54,0 M€ (contre - 15,5 M€ en 2015).
couverture spécifique par des opérations de marché (change à
terme et options). La variation de valeur des instruments économiquement adossés au
portefeuille d’offres commerciales non éligibles à la comptabilité de
Une approche similaire est appliquée, le cas échéant, dans
d’autres domaines d’activité du Groupe si, ponctuellement,
un client souhaite un contrat libellé en USD.
couverture est comptabilisée dans le compte de résultat. Une baisse (hausse)
de 5 % du dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et le dollar canadien,
aurait été sans impact au 31 décembre 2016 et aurait augmenté (aurait
1
Globalement, l’exposition nette a représenté environ 2,5 % du diminué) le résultat d’environ 1 M€ au 31 décembre 2015.
chiffre d’affaires total 2016 du Groupe ;
Les dettes financières en devises ne génèrent aucune sensibilité dans le
– au-delà de ce risque dollar direct qui concernait donc, au total, compte de résultat, car elles sont soit libellées dans la monnaie
environ 6 % du chiffre d’affaires consolidé à fin 2016, le Groupe fonctionnelle de l’entité qui les porte, soit utilisées pour la couverture
est exposé à un risque dollar « indirect », sur des contrats libellés d’investissements nets à l’étranger.
en autres devises que le dollar, dès lors que son offre est en
concurrence avec celles d’industriels qui bénéficient d’une base b) Gestion des risques patrimoniaux en devises
de coûts en dollar. Environ un quart du chiffre d’affaires total est
susceptible d’être exposé à ce risque dollar « indirect ». S’il le juge approprié, le Groupe peut couvrir une partie de son
patrimoine en devises, pour l’essentiel le patrimoine susceptible de faire
Le « risque dollar » constitue ainsi le risque de change le plus important
l’objet de cessions. Les principaux critères appliqués pour déterminer si
que le Groupe doit gérer. Les montants correspondant à la gestion de
un patrimoine en devises donné doit relever ou non de cette politique
ce risque de change commercial en dollars sont les suivants :
de couverture sont les suivants :
• 2 985 MUSD, montant des instruments financiers en couverture des
• la nature des activités concernées ;
engagements fermes nets (risque dollar américain contre euro,
dollar canadien et livre sterling) au 31 décembre 2016, contre • les modalités d’engagement du Groupe relatives aux sociétés en
3 309 MUSD au 31 décembre 2015 ; partenariat, notamment les aspects particuliers à chaque accord
d’actionnaires dans le cadre de sociétés communes (joint-ventures).
• 310 MUSD, montant des instruments financiers en couverture des offres
en dollar américain contre euro, dollar canadien et livre sterling De plus, les modalités de mise en place de cette politique générale
au 31 décembre 2015 contre 124 MUSD au 31 décembre 2015. tiennent compte :
Les créances et les dettes d’exploitation libellées en devises étrangères • d’un objectif d’optimisation des couvertures en fonction des
font l’objet d’une couverture de change et ne sont donc pas sensibles conditions de marché (disponibilité des devises, taux d’intérêts,
au risque de change. cours de couverture, etc.) ;
• des risques inhérents à la valeur future des actifs couverts et à la
nature de l’activité des filiales correspondantes.

• SYNTHÈSE DES RISQUES PATRIMONIAUX AU 31 DÉCEMBRE 2016 SUR LES PRINCIPALES DEVISES

(en millions d’euros) Zone GBP Zone USD Zone AUD Autres devises Total
& éliminations

Actifs 1 945,4 1 744,3 950,6 16 529,6 21 169,8

Passifs 2 286,6 1 389,7 506,2 12 086,3 16 268,8
Position nette avant gestion (341,2) 354,6 444,4 4 443,3 4 901,0
Couverture – – – – –
POSITION NETTE APRÈS GESTION (341,2) 354,6 444,4 4 443,3 4 901,0

[Link].4 Actions représentent au 31 décembre 2016 un montant de 4 605,7 M€,

couverts par des placements à hauteur de 3 246,2 M€, soit un sous-
Thales n’a pas de risque sur actions significatif à fin 2016, hors risque financement latent de 1 359,5 M€.
sur ses actions propres.
L’évolution des paramètres de marchés peut modifier substantiellement,
Au 31 décembre 2016, Thales détenait 749 559 de ses propres à la hausse ou à la baisse, le montant du sous-financement latent, ainsi
actions, soit 0,35 % du capital. que les charges annuelles afférentes aux régimes à prestations définies.
Au 31 décembre 2016, les principaux facteurs de sensibilité sont les
suivants :
[Link].5 Engagements de retraites
• la baisse ou la hausse du taux d’actualisation des passifs, qui peut
Certains salariés du Groupe, principalement au Royaume-Uni, augmenter ou diminuer le sous-financement latent, ce facteur étant
bénéficient de régimes de retraite à prestations définies à la charge du partiellement compensé par l’évolution de valeur des placements
Groupe, dans le cadre de la réglementation nationale applicable. obligataires de couverture à taux fixe et des contrats d’échange
À ce titre, les engagements de retraite du Groupe au Royaume-Uni, de taux ;

Document de référence 2016 — THALES 23

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion

• l’évolution du rendement total des placements en actions et autres Le Groupe couvre les conséquences financières des risques accidentels
actifs de rendement ; de dommages subis ou causés sur les biens ou personnes par des
• l’évolution de l’inflation prévisionnelle ; assurances adéquates souscrites auprès d’assureurs et de réassureurs
• la modification substantielle des tables de mortalité ; internationaux de premier rang.
• l’évolution des changes (principalement la livre sterling contre l’euro). Les polices d’assurance souscrites par le Groupe pour couvrir ces
Le Groupe a mis en place un instrument de reporting trimestriel risques majeurs se rapportent à des risques tels que :
des positions et procède régulièrement à des analyses lui permettant
• dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives ;
de mesurer la sensibilité du sous-financement à l’évolution possible des
• transport ;
paramètres, intégrant leurs facteurs de corrélation. Au Royaume-Uni,
• montages et essais ;
la gestion des actifs de couverture est, conformément à la
• responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité civile
réglementation applicable, assurée dans le cadre d’un trust, le Groupe
des produits aéronautiques et l’assurance corps d’aéronefs/essais
étant consulté. L’allocation des actifs de couverture est effectuée
en vols ;
au regard de la maturité à long terme des engagements qu’ils couvrent.
• responsabilité civile des produits spatiaux ;
Des informations complémentaires portant sur le montant des • risques navals de dommages aux ou par les navires portés par les
engagements et des coûts annuels relatifs aux retraites et avantages filiales en leur qualité d’intégrateur de produits navals ;
assimilés ainsi que sur la valorisation et l’allocation des actifs de • responsabilité civile générale ;
couverture et la sensibilité des engagements nets à différentes • responsabilité civile environnement ;
hypothèses actuarielles figurent dans la Note 9.3 des comptes • responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants ;
consolidés au 31 décembre 2016. • Individuelle Accident – Assistance Rapatriement pour le personnel
dans le cadre d’une mission.
[Link].6 Crédit client Bien que certains faits dommageables aient été notifiés aux assureurs,
le Groupe n’a pas eu à déplorer de sinistre majeur au cours de l’année
Le risque de crédit est le risque de défaut d’une contrepartie face à ses 2016.
engagements contractuels ou l’encaissement des créances.
Le Groupe mène une politique visant à obtenir une couverture sur le
marché de l’assurance à des taux et des limites qu’il considère
a) Risque de défaillance d’un client privé
raisonnables au regard des conditions offertes par le marché.
Des plafonds limites de garanties sont applicables aux assurances
Thales réalise auprès de ses clients non gouvernementaux (avionneurs,
couvrant les risques majeurs ; en outre, les exclusions générales à
compagnies aériennes, opérateurs privés d’infrastructures, industriels)
l’ensemble du marché (risque amiante par exemple) s’appliquent à Thales.
environ 25 % de son chiffre d’affaires. Ces clients sont susceptibles
de connaître des difficultés financières majeures et/ou prolongées Au titre de l’assurance dommages aux biens et pertes d’exploitation
qui pourraient entraîner des défauts de paiement ou des annulations consécutives, la limite maximum de garantie s’élève en 2016 à
de commandes. Si ces faits s’avéraient, ils pourraient avoir des 1,3 Md€. Cette limite prend en considération l’estimation du sinistre
conséquences négatives sur le chiffre d’affaires, la rentabilité et la maximum possible, occasionné à un site industriel, que le Groupe
situation financière du Groupe. pourrait encourir à ce titre. En 2016, le Groupe a souscrit une
couverture spécifique des dommages et gestion d’incident de type
Afin de se prémunir contre ces risques, Thales réalise régulièrement des
Cyber sur ses systèmes informatiques internes.
études sur la capacité de ses clients à faire face à leurs obligations.
Le cas échéant, Thales peut demander la mise en place de garanties Les niveaux de couverture des assurances de responsabilité civile sont
bancaires ou des supports de leur maison mère ou recourir à des fonction de la quantification des risques raisonnablement escomptables
assureurs crédit. pour le Groupe identifiés lors des cartographies des risques réalisées
dans les principales activités et au niveau du Groupe, ainsi que des
b) Risque de crédit d’un client public capacités de garanties disponibles sur le marché de l’assurance.
La garantie d’assurance pour les engagements de responsabilité civile
Environ les trois quarts du chiffre d’affaires de Thales sont réalisés avec aéronautique, qui fait l’objet d’un programme particulier, s’élève à
des clients publics, étatiques ou institutionnels. Parmi les pays avec 2 MdUSD.
lesquels Thales travaille, un certain nombre d’entre eux peuvent
Le secteur de l’assurance dépend entre autres des marchés financiers.
présenter un risque de crédit significatif qui pourrait les amener à
Aussi, rien ne permet de garantir que Thales sera en mesure de
interrompre une commande en cours de fabrication ou se trouver dans
maintenir à l’avenir les niveaux actuels d’assurance avec des conditions
l’incapacité de procéder au paiement du contrat à la livraison. Thales
financières similaires.
s’efforce de limiter son exposition à ces risques, en souscrivant des
polices d’assurance auprès des agences de crédit-export (comme la Afin de réduire l’exposition à la volatilité des marchés d’assurance,
BPIFrance) ou d’assureurs privés. la couverture des risques majeurs est structurée en deux niveaux :
Au 31 décembre 2016, seuls trois clients représentent plus de 500 M€ • la participation du Groupe, par l’intermédiaire de sociétés captives
de chiffre d’affaires pour Thales, l’État français (environ 2,5 Md€), d’assurance et de réassurance, au paiement des sinistres jusqu’à
l’État britannique (environ 1 Md€) et l’État australien (environ 0,6 Md€). une rétention nette de 12 M€ par an, pour les risques dommages
Au 31 décembre 2016, ces trois États bénéficiaient d’une notation aux biens et pertes d’exploitation consécutives, transport,
de crédit de première ou de haute qualité (France AA par responsabilité civile générale, montages & essais et spatiaux ;
Standard & Poor’s et Aa2 par Moody’s – Royaume-Uni AA par
Standard & Poor’s et Aa1 par Moody’s – Australie AAA par • le transfert aux assureurs du paiement des sinistres d’intensité et
catastrophiques.
Standard & Poor’s et Aaa par Moody’s).
En parallèle, une politique active de prévention et de protection des
sites industriels vise à réduire l’amplitude et la fréquence des risques
[Link] Assurances accidentels d’incendie ou d’explosion ainsi qu’à détecter d’autres
expositions, aux catastrophes naturelles ou environnementales et les
La Direction des Assurances et de la Gestion des Risques de Thales, vulnérabilités des installations industrielles critiques. En 2016, plus de
centralisée et rattachée au Directeur général Finance et Systèmes 66 % des valeurs assurées ont ainsi fait l’objet d’un audit dit « multi-
d’Information, est responsable de la politique d’assurance et de gestion périls » par les assureurs dans le cadre de leurs visites des principaux
des risques assurables du Groupe. Elle est en charge de ces activités sites opérationnels ainsi que de visites de thermographie infrarouge par
au niveau du Groupe et veille à la mise en œuvre de la politique par un organisme extérieur spécialisé en prévention des dommages
les sociétés du Groupe. électriques.

24 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion — Éléments financiers 2016

En application des processus du Groupe, des moyens ont été mis en Par ailleurs, le Groupe poursuit le déploiement d’une politique
place pour permettre d’assurer au mieux le maintien de l’exploitation d’assurances visant à couvrir l’exposition de ses personnels dans leurs
et de minimiser les conséquences d’un événement imprévu. Une activités professionnelles. Enfin, des couvertures spécifiques et/ou
organisation et des outils de gestion de crise permettent de traiter aussi locales sont souscrites pour respecter la réglementation en vigueur ou
efficacement que possible les conséquences immédiates d’un sinistre pour répondre aux exigences particulières de certaines activités ou de
catastrophique et de prendre les mesures d’urgence qui s’imposent. certains projets, comme notamment les contrats de partenariat public
privé.
De plus a été engagée une politique de prévention de sites de
fournisseurs critiques visant à réduire le risque de pertes d’exploitations
de Thales du fait d’un sinistre accidentel survenant sur leurs sites.

1.1.3 Informations sociales, environnementales et sociétales 1

Table de concordance (articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce)

En conformité les dispositions des articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 qui ont fait l’objet d’une attestation de présence et d’un rapport
du code de commerce relatifs aux obligations de transparence des d’assurance modérée des vérificateurs indépendants, sont présentés en
entreprises en matière sociale et environnementale, Thales rend compte pages 185 et suivantes pour les données sociales, environnementales
dans son rapport de gestion des informations relatives aux enjeux et sociétales, dans le chapitre 5 « Responsabilité d’entreprise ».
sociaux, environnementaux et sociétaux du Groupe. Ces informations,

1.1.4 Événements survenus depuis la clôture de l’exercice

Le Groupe n’a pas connaissance d’événements significatifs postérieurs à la clôture.

1.1.5 État récapitulatif des opérations mentionnées

à l’article L. 621-18-2 du code monétaire et financier
réalisées au cours de l’exercice 2016

Le détail des opérations effectuées figure dans la section [Link], pages 173 et 174.

Document de référence 2016 — THALES 25

Éléments financiers 2016

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26 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

1.2 COMPTES CONSOLIDÉS

1.2.1 Compte de résultat consolidé

(en millions d’euros) Notes 2016 2015

Chiffre d’affaires Note 2 14 884,8 14 063,2

Coût de l’activité (11 274,6) (10 688,1) 1
Frais de recherche et développement (736,1) (692,0)
Frais commerciaux (1 025,4) (980,9)
Frais généraux et administratifs (543,5) (531,8)
Coût des restructurations Note 10.2 (100,5) (94,3)
Amortissement des actifs incorporels acquis (a)
Note 4.2 (107,3) (111,6)
Résultat opérationnel courant Note 2 1 097,4 964,5
Résultat des cessions, variations de périmètre et autres Note 3.2 205,1 53,4
Perte de valeur sur actifs immobilisés – –
Résultat opérationnel avant résultat des mises en équivalence 1 302,5 1 017,9
Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence 119,6 112,8
• dont, quote-part dans le résultat net des co-entreprises Note 5.1 72,4 55,8
• dont, quote-part dans le résultat net des entreprises associées Note 5.2 47,2 57,0
Résultat opérationnel après résultat des mises en équivalence 1 422,1 1 130,7
Intérêts financiers relatifs à la dette brute (11,3) (15,5)
Produits financiers relatifs à la trésorerie et équivalents 17,6 19,3
Intérêts financiers nets Note 6.1 6,3 3,8
Autres résultats financiers Note 6.1 (80,6) (41,8)
Résultat financier sur retraites et avantages à long terme Note 9.3 (77,6) (60,1)
Impôt sur les bénéfices Note 7.1 (255,6) (219,9)
RÉSULTAT NET 1 014,6 812,7
Attribuable :
aux actionnaires de la société mère 946,4 765,1
aux participations ne donnant pas le contrôle 68,2 47,6
Résultat par action (en euros) Note 8.2 4,49 3,68
Résultat par action dilué (en euros) Note 8.2 4,44 3,63

(a) Cette ligne correspond à l’amortissement des actifs incorporels acquis dans le cadre d’acquisition (PPA) d’entités intégrées globalement. L’amortissement du PPA relatif aux sociétés
mises en équivalence est inclus dans la quote-part du résultat des sociétés mises en équivalence et détaillé en Note 2.1.

Document de référence 2016 — THALES 27

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

1.2.2 État du résultat global consolidé

(en millions d’euros) 2016 2015

Total attribuable aux : Total attribuable aux :

actionnaires participations actionnaires participations

de la ne donnant de la ne donnant
société mère pas le contrôle Total société mère pas le contrôle Total

RÉSULTAT NET DE LA PÉRIODE 946,4 68,2 1 014,6 765,1 47,6 812,7

Écarts de conversion : filiales (Note 8.1) 32,2 (0,3) 31,9 9,6 1,3 10,9
Impôt différé (Note 7.2) 1,3 – 1,3 (1,3) – (1,3)
Co-entreprises (Note 5.1) (26,9) – (26,9) 11,6 – 11,6
Entreprises associées (Note 5.2) (30,7) – (30,7) 27,6 – 27,6
Net (24,1) (0,3) (24,4) 47,5 1,3 48,8
Couverture de flux de trésorerie : filiales (Note 8.1) 49,5 3,0 52,5 (186,9) (4,1) (191,0)
Impôt différé (Note 7.2) (17,4) (1,5) (18,9) 44,3 1,4 45,7
Co-entreprises (Note 5.1) (0,5) – (0,5) 0,8 – 0,8
Entreprises associées (Note 5.2) 0,5 – 0,5 (16,5) – (16,5)
Net 32,1 1,5 33,6 (158,3) (2,7) (161,0)
Actifs financiers disponibles à la vente : filiales 3,5 – 3,5 0,6 – 0,6
Co-entreprises (Note 5.1) 6,7 – 6,7 – – –
Net 10,2 – 10,2 0,6 – 0,6
Éléments reclassés ultérieurement en résultat 18,2 1,2 19,4 (110,2) (1,4) (111,6)
Gains (pertes) actuariels/retraite : filiales (Note 9.3) (658,1) (2,9) (661,0) 268,9 2,6 271,5
Impôt différé (Note 7.2) 22,6 (0,3) 22,3 5,9 (0,8) 5,1
Co-entreprises (Note 5.1) (12,7) – (12,7) 5,1 – 5,1
Entreprises associées (Note 5.2) 0,4 – 0,4 (1,9) – (1,9)
Éléments non reclassés ultérieurement en résultat (647,8) (3,2) (651,0) 278,0 1,8 279,8
Autres éléments du résultat global, net d’impôt (629,6) (2,0) (631,6) 167,8 0,4 168,2
TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE 316,8 66,2 383,0 932,9 48,0 980,9

28 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

1.2.3 Variation des capitaux propres consolidés

(en millions d’euros) Nombre Capital Primes Réserves Couverture Titres Écarts de Actions Total Partici- Capitaux
d’actions en de flux de AFS conversion propres attribuable pations propres
circulation trésorerie aux ne totaux
(en milliers) actionnaires donnant
de la pas le
société mère contrôle

AU 1ER JANVIER 2015 205 964 623,5 3 889,9 (421,2) (118,5) 1,6 (134,7) (58,9) 3 781,7 299,1 4 080,8
Résultat net de l’exercice – – – 765,1 – – – – 765,1 47,6 812,7
Autres éléments du résultat global
Résultat global 2015
–
–
–
–
–
–
278,0
1 043,1
(158,3)
(158,3)
0,6
0,6
47,5
47,5
–
–
167,8
932,9
0,4
48,0
168,2
980,9
1
Souscriptions d’actions
réservées aux salariés 3 120 9,4 105,5 – – – – – 114,9 – 114,9
Distribution de dividendes
de la société mère (Note 8.1) – – – (234,0) – – – – (234,0) – (234,0)
Part des tiers dans
les distributions des filiales – – – – – – – – – (51,3) (51,3)
Paiements en actions (Note 9.4) – – – 22,2 – – – – 22,2 – 22,2
Achat/vente de titres
d’autocontrôle (Note 8.1) 1 038 – – (15,0) – – – 33,7 18,7 – 18,7
Autres – – – 9,3 – – – – 9,3 0,1 9,4
Variation de périmètre – – – 0,2 – – – – 0,2 – 0,2
AU 31 DÉCEMBRE 2015 210 122 632,9 3 995,4 404,6 (276,8) 2,2 (87,2) (25,2) 4 645,9 295,9 4 941,8
Résultat net de l’exercice – – – 946,4 – – – – 946,4 68,2 1 014,6
Autres éléments du résultat global – – – (647,8) 32,1 10,2 (24,1) (629,6) (2,0) (631,6)
Résultat global 2016 – – – 298,6 32,1 10,2 (24,1) – 316,8 66,2 383,0
Souscriptions d’actions
réservées aux salariés 1 233 3,7 41,5 – – – – – 45,2 – 45,2
Distribution de dividendes
de la société mère (Note 8.1) – – – (296,8) – – – – (296,8) – (296,8)
Part des tiers dans
les distributions des filiales – – – – – – – – – (48,3) (48,3)
Paiements en actions (Note 9.4) – – – 16,7 – – – – 16,7 – 16,7
Achat/vente de titres
d’autocontrôle (Note 8.1) 90 – – (13,8) – – – (36,4) (50,2) – (50,2)
Rachat de la participation
de Raytheon dans TRS SAS – – – (52,8) – – – – (52,8) (85,8) (138,6)
Autres – – – 12,2 (5,8) – – – 6,4 (0,6) 5,8
Variation de périmètre – – – 7,8 (0,2) – 1,3 – 8,9 (1,5) 7,4
AU 31 DÉCEMBRE 2016 211 445 636,6 4 036,9 376,5 (250,7) 12,4 (110,0) (61,6) 4 640,1 225,9 4 866,0

Document de référence 2016 — THALES 29

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

1.2.4 Bilan consolidé

Actif

(en millions d’euros) Notes 31/12/2016 31/12/2015

Écarts d’acquisition, net Note 4.1 3 424,4 3 215,9

Autres immobilisations incorporelles, net Note 4.2 958,8 862,9
Immobilisations corporelles, net Note 4.2 1 798,9 1 696,7
Total de l’actif opérationnel non courant 6 182,1 5 775,5
Participations dans les co-entreprises Note 5.1 997,5 1 126,4
Participations dans les entreprises associées Note 5.2 219,5 359,5
Titres de participation non consolidés Note 6.3 82,3 71,1
Actifs financiers non courants Note 6.3 138,3 131,2
Total de l’actif financier non courant 1 437,6 1 688,2
Instruments dérivés non courant – actif Note 6.5 27,9 36,2
Impôts différés actifs Note 7.3 975,8 967,0
ACTIFS NON COURANTS 8 623,4 8 466,9
Stocks et en-cours Note 10.1 2 734,6 2 560,8
Contrats de construction : actif Note 10.1 2 331,5 2 042,6
Avances et acomptes versés sur commandes en cours Note 10.1 348,3 383,0
Clients et autres créances courantes Note 10.1 4 547,5 4 404,2
Instruments dérivés courants – actif Note 6.5 161,7 154,2
Total de l’actif opérationnel courant 10 123,6 9 544,8
Impôts sur les bénéfices 59,8 70,8
Actifs financiers courants Note 6.2 265,9 27,5
Trésorerie et équivalents trésorerie Note 6.2 3 616,9 3 450,2
Total de l’actif financier courant 3 882,8 3 477,7
ACTIFS COURANTS 14 066,2 13 093,3
TOTAL DE L’ACTIF 22 689,6 21 560,2

30 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

Passif

(en millions d’euros) Notes 31/12/2016 31/12/2015

Capital, primes et autres réserves 4 811,7 4 758,3

Écarts de conversion (110,0) (87,2)
Actions propres
Total attribuable aux actionnaires de la société mère
(61,6)
4 640,1
(25,2)
4 645,9
1
Participations ne donnant pas le contrôle 225,9 295,9
CAPITAUX PROPRES Note 8.1 4 866,0 4 941,8
Dettes financières à long terme Note 6.2 1 433,7 837,6
Provisions pour retraite et avantages à long terme Note 9.3 2 785,8 2 318,9
Impôts différés passifs Note 7.3 294,6 257,9
PASSIFS NON COURANTS 4 514,1 3 414,4
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours Note 10.1 4 478,4 4 317,2
Avances remboursables Note 10.1 133,4 127,6
Contrats de construction : passif Note 10.1 1 139,4 1 021,0
Provisions pour risques et charges Note 10.2 1 037,0 1 022,9
Fournisseurs et autres dettes courantes Note 10.1 5 872,6 5 547,6
Instruments dérivés courants – passif Note 6.5 478,3 405,3
Total du passif opérationnel courant 13 139,1 12 441,6
Impôts sur les bénéfices 59,0 63,7
Dettes financières à court terme Note 6.2 111,4 698,7
PASSIFS COURANTS 13 309,5 13 204,0
TOTAL DU PASSIF ET DES CAPITAUX PROPRES 22 689,6 21 560,2

Document de référence 2016 — THALES 31

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

1.2.5 Tableau des flux de trésorerie consolidés

(en millions d’euros) Notes 2016 2015

Résultat net 1 014,6 812,7

À ajouter (déduire) :
Charge (profit) d’impôt sur les bénéfices 255,6 219,9
Intérêts financiers nets (6,3) (3,8)
Perte (profit) des sociétés mises en équivalence (119,6) (112,8)
Dividendes reçus des sociétés en équivalence : co-entreprises 43,6 51,8
Dividendes reçus des sociétés en équivalence : entreprises associées 29,1 31,6
Dotation aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles Note 4.2 384,6 381,3
Dotation aux amortissements des immobilisations incorporelles acquises Note 4.2 107,3 111,6
Dotation aux provisions pour retraite et avantages à long terme Note 9.3 170,5 165,9
Perte (profit) sur cessions et autres Note 3.2 (205,1) (53,4)
Dotations nettes aux provisions pour restructuration Note 10.2 (7,4) (16,8)
Autres éléments 31,4 54,9
Autofinancement d’exploitation avant intérêts et impôts 1 698,3 1 642,9
Variation du besoin en fonds de roulement et des provisions pour risques et charges Note 10.1 (63,4) 143,0
Versement des contributions de retraite (régimes à prestations définies) : Note 9.3 (190,1) (225,1)
• au titre de la réduction des déficits au Royaume-Uni (88,3) (101,0)
• au titre des contributions/prestations récurrentes (101,8) (124,1)
Intérêts financiers payés (21,1) (25,3)
Intérêts financiers reçus 13,6 34,5
Impôts sur les bénéfices payés (99,4) (102,3)
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES -I- 1 337,9 1 467,7
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (480,3) (473,4)
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 8,3 15,1
Investissement net d’exploitation Note 11.2 (472,0) (458,3)
Investissements nets dans les filiales et participations Note 11.3 (391,2) (51,2)
Cession nettes de filiales et participations Note 11.3 296,9 87,8
Diminution (augmentation) des prêts et actifs financiers non courants (26,5) 23,3
Diminution (augmentation) des actifs financiers courants (235,6) 15,2
Investissement financier net (356,4) 75,1
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT - II - (828,4) (383,2)
Distributions de dividendes de la société mère (296,8) (234,0)
Part des tiers dans les distributions de dividendes des filiales (48,3) (51,3)
Augmentation de capital (levées d’options de souscription) 45,7 116,2
Achat/vente de titres d’auto-contrôle (40,8) 9,2
Augmentation des dettes financières 641,1 40,4
Remboursement des dettes financières (643,7) (2,5)
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT - III - (342,8) (122,0)
Impact des variations de change et autres - IV - – 6,3
AUGMENTATION (DIMINUTION) TOTALE DE LA TRÉSORERIE I + II + III + IV 166,7 968,8
Trésorerie et équivalents de trésorerie en début de période 3 450,2 2 481,4
TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE EN FIN DE PÉRIODE 3 616,9 3 450,2

La trésorerie nette du Groupe et son évolution sur les périodes considérées sont présentées en Notes 6.2 et 11.1.

32 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

1.2.6 Notes annexes aux comptes consolidés

NOTE 1. RÉFERENTIEL COMPTABLE 34

NOTE 2. INFORMATIONS SECTORIELLES 35

NOTE 3. INCIDENCE DES VARIATIONS DE PÉRIMÈTRE 38

NOTE 4. IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET INCORPORELLES 39 1

NOTE 5. PARTICIPATIONS DANS LES CO-ENTREPRISES
ET ENTREPRISES ASSOCIÉES 41

NOTE 6. FINANCEMENT ET INSTRUMENTS FINANCIERS 43

NOTE 7. IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES 50

NOTE 8. CAPITAUX PROPRES ET RÉSULTAT PAR ACTION 53

NOTE 9. AVANTAGES AU PERSONNEL 55

NOTE 10. ACTIFS/PASSIFS OPÉRATIONNELS COURANTS 61

NOTE 11. FLUX DE TRÉSORERIE 63

NOTE 12. LITIGES 64

NOTE 13. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE 64

NOTE 14. PRINCIPES COMPTABLES 65

NOTE 15. HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 69

NOTE 16. DIVERS 69

NOTE 17. LISTE DES PRINCIPALES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES 69

Tous les montants monétaires figurant dans ces notes sont exprimés en millions d’euros.

Document de référence 2016 — THALES 33

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

NOTE 1. RÉFERENTIEL COMPTABLE

Le 27 février 2017, le Conseil d’administration a arrêté et autorisé la Thales (société mère) est une société anonyme cotée, immatriculée au
publication des états financiers consolidés de Thales pour l’exercice Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro
clos le 31 décembre 2016. Conformément à la législation française, 552 059 024.
les états financiers seront considérés comme définitifs lorsqu’ils auront
été approuvés par les actionnaires du Groupe lors de l’assemblée
générale des actionnaires convoquée le 17 mai 2017.

1.1 Base de préparation des états financiers consolidés 2016

Les principes comptables retenus pour la préparation des comptes Ces principes, décrits dans la Note 14, sont cohérents avec ceux utilisés
consolidés du groupe Thales sont conformes aux normes et dans le cadre de la clôture au 31 décembre 2015. En particulier, les
interprétations IFRS (International Financial Reporting Standards) telles nouveaux textes d’application obligatoire au 1 er janvier 2016
qu’adoptées par l’Union européenne au 31 décembre 2016 (1). (améliorations annuelles 2010-2012, puis 2012-2014, amendements à
IAS 16 et IAS 38, amendements à IFRS 11, et amendements à IAS 19)
n’ont pas d’incidence sur les états financiers du Groupe.

1.2 Nouveaux textes d’application obligatoire

après le 31 décembre 2016
Les textes suivants ont été adoptés par l’IASB et seront applicables aux exercices indiqués ci-après, sous réserve de leur adoption par l’Union européenne :

Texte Description Première application Adoption UE

IFRS 15 Remplace les normes IAS 18 (Produit des activités ordinaires) 1er janvier 2018 Oui (a)
(Revenu des contrats avec les clients) et IAS 11 (Contrats de construction) et les interprétations liées.
IFRS 9 Remplace l’ensemble des textes relatifs aux instruments financiers. 1er janvier 2018 Oui
(Instruments financiers)
IFRS 16 Remplace la norme IAS 17. Supprime la distinction entre les contrats 1er janvier 2019 En cours
(Contrats de location) de location simple et les contrats de location-financement,
tous les contrats donnant lieu à un enregistrement au bilan.
IFRIC 22 Précise le cours de change à utiliser lors de la réception / 1er janvier 2018 En cours
(Transactions en monnaies du paiement d’une avance en monnaie étrangère.
étrangères et contrepartie anticipée)
Amendements à IAS 12 Précise les règles de comptabilisation des impôts différés 1er janvier 2017 En cours
(Impôt sur le résultat) relatifs aux instruments de dette évalués à la juste valeur.
Amendements à IAS 7 Impose de fournir un rapprochement entre la variation des postes 1er janvier 2017 En cours
(État des flux de trésorerie) de bilan et les flux de trésorerie associés des passifs financiers
inclus dans le cash-flow de financement.
Amendements à IFRS 2 Apporte des précisions sur l’évaluation et la comptabilisation 1er janvier 2018 En cours
(Paiements fondés sur des actions) des conditions d’acquisition de droits et des conditions de paiement.
(a) À l’exception du texte complémentaire « Clarifications à IFRS 15 », en cours d’adoption.

Le processus de détermination des impacts potentiels de ces nouveaux • de nouveaux critères pour démontrer le transfert du contrôle
textes sur les comptes consolidés est en cours. progressif des biens au client et reconnaître le revenu à
l’avancement. Pour la grande majorité des contrats de construction
Le Groupe a notamment mis en œuvre une structure projet pour
du Groupe, la société devra démontrer que le bien vendu n’a pas
analyser les divergences entre la norme IFRS 15 (Revenu des contrats
d’usage alternatif et qu’elle dispose d’un droit irrévocable à
avec les clients) et les normes existantes (IAS 18 – Produit des activités
paiement au titre des travaux réalisés à date, en cas de résiliation
ordinaires et IAS 11 – Contrats de construction).
pour convenance du client ;
En 2016, le Groupe a poursuivi son analyse en suivant avec attention
l’évolution des positions de place dans les secteurs Aéronautique et • des méthodes appropriées pour mesurer l’avancement des contrats
(ou obligations de prestations en cas de segmentation). Dans ce
Défense.
cadre, le Groupe étudie les modalités de passage à la méthode de
La nouvelle norme prévoit notamment : l’avancement des dépenses.
• une segmentation des contrats en obligations de prestations (affaires Le Groupe communiquera sur les incidences de la norme au second
comptables) ; semestre 2017 et confirmera, dans ce cadre, les modalités de
• une reconnaissance du revenu fondée sur le transfert du contrôle des transition.
biens et services au client, ce transfert pouvant se produire à une
date donnée ou progressivement ;

(1) Disponibles sur le site [Link]

34 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

1.3 Conversion
Les principaux cours de change retenus pour la conversion des états financiers des filiales dont la monnaie fonctionnelle est différente de l’euro sont
les suivants :

31 décembre 2016 31 décembre 2015 31 décembre 2014

Euros Clôture Moyen Clôture Moyen Clôture Moyen

Dollar australien 1,4596 1,4852 1,4897 1,4837 1,4829 1,4723

Livre sterling 0,8562 0,8227 0,7340 0,7242 0,7789 0,8031
Dollar U.S. 1,0541 1,1032 1,0887 1,1046 1,2141 1,3211 1
et amortis sur leurs durées d’utilisation. Le Groupe apprécie notamment
1.4 Principales sources ces critères au regard des prévisions d’activité et de profitabilité des
d’estimation projets correspondants.
Retraites et avantages à long terme (Note 9.3)
Dans le cadre de la préparation des comptes consolidés, le Groupe est
conduit à effectuer des estimations et à retenir des hypothèses qui ont Les engagements de retraite et autres avantages à long terme sont
une incidence sur l’évaluation des résultats, des actifs et des passifs estimés sur des bases statistiques et actuarielles selon les modalités
consolidés. Ces estimations sont fondées sur son expérience passée et décrites en Note 14-j. Les hypothèses actuarielles retenues par le
intègrent les conditions économiques prévalant à la clôture ainsi que les Groupe (taux d’actualisation, taux d’inflation, tables de mortalité…)
informations disponibles à la date de préparation des états financiers. sont revues chaque année avec les actuaires du Groupe.
Dans le contexte économique mondial actuel, le degré de volatilité et le Impôts différés actifs (Note 7)
manque de visibilité sont historiquement élevés. Certains faits et
Les impôts différés actifs résultent des déficits fiscaux reportables et des
circonstances à venir pourraient en conséquence conduire à des
différences temporelles entre les valeurs comptables et fiscales des actifs
changements d’estimations ou d’hypothèses qui affecteraient la situation
et des passifs comptabilisés. La recouvrabilité de ces actifs est
financière, le compte de résultat et/ou les flux de trésorerie du Groupe,
appréciée sur la base des données prévisionnelles issues des plans
en particulier sur les sujets suivants :
stratégiques établis pour chacun des périmètres fiscaux considérés,
Contrats de construction (Note 10.1) et ce sur un horizon généralement de 5 ans.
La comptabilisation des produits et charges relatifs aux contrats de Litiges (Note 12)
construction est basée sur l’estimation des résultats à terminaison de ces
Le Groupe procède au recensement et à la revue régulière des litiges
contrats (Note 14-c). Ces estimations sont réalisées par les chargés
en cours, et constitue le cas échéant des provisions comptables jugées
d’affaires sous le contrôle de la Direction générale, en lien avec les
raisonnables. Les incertitudes éventuelles relatives aux litiges en cours
procédures du Groupe.
sont décrites dans la Note 12.
Écarts d’acquisition (Note 4.1)
Allocation du prix d’acquisition
Les écarts d’acquisition font l’objet de tests de perte de valeur. La valeur d’un regroupement d’entreprises
des actifs concernés est appréciée à partir de données prévisionnelles
Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode de
issues des plans stratégiques établis selon les procédures du Groupe.
l’acquisition (ou « purchase accounting ») décrite dans la Note 14-b :
Des tests de sensibilités aux changements d’hypothèses majeures
ainsi, à la date de prise de contrôle de l’entreprise, les actifs et passifs
permettent de sécuriser les conclusions obtenues.
acquis sont évalués à leur juste valeur. Ces évaluations sont confiées à
Frais de développement (Note 4.2) des experts indépendants qui fondent leurs travaux sur des hypothèses
et sont amenés à estimer l’effet d’évènements futurs, incertains à la date
Les frais de développement répondant aux critères permettant leur
d’acquisition.
capitalisation (Note 14-e) sont inscrits en immobilisations incorporelles

NOTE 2. INFORMATIONS SECTORIELLES

2.1 Information par • le secteur Défense & Sécurité regroupe les Activités Mondiales
« Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés »,
secteurs opérationnels « Systèmes Terrestres et Aériens » et « Systèmes de Mission de
Défense », qui développent des équipements, systèmes et services
Les secteurs opérationnels présentés par le Groupe sont les suivants : pour les forces armées ainsi que pour la protection des réseaux et
infrastructures, et dont la base de clientèle est majoritairement
• le secteur Aérospatial regroupe les Activités Mondiales « Avionique » étatique/défense.
et « Espace », qui développent des systèmes embarqués et des
services, majoritairement pour des clients civils (avionneurs, Dans le cadre du suivi des performances opérationnelles et financières
compagnies aériennes, opérateurs de satellites), ainsi que, dans des entités du Groupe, les dirigeants du Groupe examinent
une moindre mesure, pour des clients étatiques/défense (États, régulièrement certains indicateurs financiers clés, à caractère non
agences spatiales et autres organismes parapublics) ; strictement comptable, qui sont définis dans la Note 14-a de la
présente annexe. Leur calcul permet d’exclure des éléments non
• le secteur Transport correspond à l’Activité Mondiale « Systèmes de opérationnels et non récurrents.
Transport Terrestre », qui développe des systèmes et services pour
une base de clientèle exclusivement civile d’opérateurs
d’infrastructures de transport terrestre ;

Document de référence 2016 — THALES 35

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

En particulier, l’EBIT, présenté ci-après par secteur, correspond au d’entreprises. À compter du 1er janvier 2016, il exclut également les
résultat opérationnel courant, auquel s’ajoute la quote-part de résultat autres charges enregistrées au sein du résultat opérationnel courant et
net des sociétés mises en équivalence. Ce total est corrigé des écritures qui sont directement liées à ces regroupements d’entreprises,
relatives à l’amortissement des actifs incorporels acquis (purchase price événements non usuels par leur nature.
allocation , PPA) enregistrées dans le cadre de regroupements

2016 Aérospatial Transport Défense Autres, élim., Thales

et Sécurité non alloués

Carnet de commandes hors Groupe 9 913,6 4 567,1 18 964,3 85,2 33 530,2

Prises de commandes hors Groupe 5 872,3 1 503,5 9 051,6 86,9 16 514,3
Chiffre d’affaires hors Groupe 5 812,0 1 602,8 7 383,1 86,9 14 884,8
Chiffre d’affaires inter-secteurs 93,9 5,6 293,4 (392,9) –
Chiffre d’affaires total 5 905,9 1 608,4 7 676,5 (306,0) 14 884,8
EBIT 571,3 11,3 788,2 (16,3) 1 354,5
Dont, part dans DCNS – – – 33,8 33,8
Dont, DCNS exclus 571,3 11,3 788,2 (50,1) 1 320,7
Acquisitions d’immobilisations
corporelles et incorporelles 147,0 10,3 126,4 196,6 480,3
Dotations aux amortissements d’immobilisations
corporelles et incorporelles 182,5 8,3 94,9 98,9 384,6

2015 (a) Aérospatial Transport Défense Autres, élim., Thales

et Sécurité non alloués (b)

Carnet de commandes hors Groupe 9 778.6 4 841,5 17 598,9 73,1 32 292,1

Prises de commandes hors Groupe 6 281,3 2 826,0 9 701,2 71,4 18 879,9
Chiffre d’affaires hors Groupe 5 387,2 1 519,2 7 078,5 78,3 14 063,2
Chiffre d’affaires inter-secteurs 81,9 10,4 252,9 (345,2) –
Chiffre d’affaires total 5 469,1 1 529,6 7 331,4 (266,9) 14 063,2
EBIT 517,8 (36,9) 760,1 (25,3) 1 215,7
Dont, part dans DCNS – – – 21,9 21,9
Dont, DCNS exclus 517,8 (36,9) 760,1 (47,2) 1 193,8
Acquisitions d’immobilisations
corporelles et incorporelles 162,4 11,4 104,0 195,6 473,4
Dotations aux amortissements d’immobilisations
corporelles et incorporelles 163,3 7,9 105,1 105,0 381,3

(a) Les données 2015 ont été retraitées pour prendre en compte un transfert d’activité entre deux secteurs.
(b) Le carnet de commandes, les prises de commandes et le chiffre d’affaires figurant en « Autres, élim., non alloués » concernent les activités corporate (Thales société mère, Thales
Global Services, centres de recherche du Groupe, pôle immobilier), ainsi que l’élimination des flux entre les secteurs.

L’EBIT non alloué inclut la quote-part du Groupe (35 %) dans le résultat Les autres coûts (principalement les résultats de holdings étrangères non
net de DCNS, le résultat des activités corporate non imputable aux refacturés et la charge liée aux paiements en actions) ont été réalloués
secteurs, ainsi que le coût des surfaces inoccupées par les secteurs. aux secteurs au prorata du chiffre d’affaires hors Groupe.

Le rapprochement entre le résultat opérationnel courant et l’EBIT s’analyse comme suit :

2016 2015

Résultat opérationnel courant 1 097,4 964,5

Quote-part dans le résultat des sociétés mises en équivalence 119,6 112,8
Sous total 1 217,0 1 077,3
Amortissement du PPA relatif aux sociétés contrôlées 107,3 111,6
Amortissement du PPA relatif aux sociétés mises en équivalence 11,2 26,8
Charges directement liées aux regroupements d’entreprises 19,0 –
EBIT 1 354,5 1 215,7

36 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

2.2 Informations par destination géographique

Prises de commandes (directes ou indirectes) par destination 2016 2015

France 3 509,2 4 101,9

Royaume-Uni 1 003,2 2 226,6
Autres pays d’Europe 3 646,3 3 483,2
Europe 8 158,7 9 811,7
États-Unis et Canada
Australie et Nouvelle Zélande
1 215,6
763,7
1 364,0
1 525,2
1
Proche et Moyen-Orient 2 043,2 3 726,4
Asie 3 708,5 1 982,3
Reste du monde 624,6 470,3
Marchés émergents 6 376,3 6 179,0
TOTAL 16 514,3 18 879,9

Chiffre d’affaires (direct ou indirect) par destination 2016 2015

France 3 580,6 3 420,5

Royaume-Uni 1 272,3 1 382,1
Autres pays d’Europe 3 227,2 3 039,8
Europe 8 080,1 7 842,4
États-Unis et Canada 1 555,9 1 533,4
Australie et Nouvelle Zélande 759,2 725,6
Proche et Moyen-Orient 1 887,2 1 430,6
Asie 2 047,9 1 898,3
Reste du monde 554,5 632,9
Marchés émergents 4 489,6 3 961,8
TOTAL 14 884,8 14 063,2

2.3 Chiffres d’affaires par type de contrats

Plus de la moitié du chiffre d’affaires du Groupe est issue de contrats spécifiquement négociés avec le client, qui établit un cahier des charges et définit
les spécificités du contrat. Ces contrats répondent à des besoins différents pour chaque client et s’échelonnent généralement sur de longues durées.

2016 2015

Contrats de construction 7 312,7 7 009,8

Ventes de biens et d’équipements 3 549,3 3 405,9
Prestations de services 3 951,3 3 550,5
Autres 71,5 97,0
TOTAL 14 884,8 14 063,2

Document de référence 2016 — THALES 37

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

NOTE 3. INCIDENCE DES VARIATIONS DE PÉRIMÈTRE

Dans ce cadre, Thales a racheté les intérêts minoritaires de
3.1 Principales variations Raytheon dans la société française TRS SAS, et cédé,
de périmètre en contrepartie, sa participation dans la société américaine TRS LLC,
pour un solde net en faveur de Thales de 90 M$ (81 M€).
En 2016 :
Dans les comptes consolidés, le rachat des minoritaires de Raytheon
• Fin mars 2016, Thales a finalisé l’acquisition de Vormetric, un des dans TRS SAS se traduit par un reclassement au sein des capitaux
leaders des solutions de protection des données, pour un montant propres. La cession de la participation dans TRS LLC génère une
de 408 M$ (372,4 M€). La Société est consolidée par intégration plus-value de cession d’un montant de 91,8 M€. La société
globale depuis cette date. Le prix d’acquisition a fait l’objet d’une Thales-Raytheon Systems Air and Missile Defense Command reste
allocation à des actifs incorporels amortissables à hauteur de co-détenue et mise en équivalence dans les comptes du Groupe.
243,6 M$ (technologie et relation clientèle acquises) et à un impôt
différé passif associé de 85,3 M$. L’écart d’acquisition résiduel • En octobre 2016, Thales a cédé sa participation dans Hanwha
Thales, la société commune que le Groupe détenait avec Hanwha
s’élève à 208,1 M$ (189,9 M€).
pour répondre aux besoins du marché de l’électronique de défense
Dans le cadre de cette transaction, Thales a mis en place des en Corée, pour un montant de 204,4 M€. Dans les comptes
accords de rémunération des managers clés, conditionnée à consolidés, la plus-value de cession s’élève à 113,8 M€.
leur présence future dans l’entreprise, et ce jusqu’en 2020.
Ces montants sont étalés linéairement, par tranche, sur la durée • Mi-novembre 2016, Thales est entré en négociation exclusive en vue
de céder son activité de collecte de paiements ainsi que de systèmes
d’acquisition des droits.
de gestion de péages routiers et de parkings. Cette opération est
Les montants correspondants sont enregistrés au sein du résultat toujours en cours à la date d’arrêté des comptes du Groupe.
opérationnel courant. Étant liés à un événement non usuel par sa
En 2015 :
nature, Ils sont donc retraités dans le cadre du calcul de l’EBIT
(19 M€ en 2016, cf. Note 2.1). • En août 2015, Thales a cédé à Munich investment holding sa
participation de 30 % dans la société ESG Elektroniksystem-und
• Fin juin 2016, Thales a signé un accord avec Raytheon pour réduire Logistik GmbH, pour un montant de 75,2 M€. Dans les comptes
le périmètre de leur société commune Thales-Raytheon Systems,
consolidés, la plus-value de cession s’élève à 47,2 M€.
spécialisée dans les systèmes de commandement et de contrôle de
défense aérienne, les radars de surveillance et les radars de
localisation. À compter du 1er juillet 2016, le périmètre de l’accord
se limite aux seuls marchés/programmes OTAN.

3.2 Résultat des cessions, variations de périmètre et autres

2016 2015

Cessions de titres et activités 200,5 42,3

Hanwha-Thales (50 %) 113,8 –
Thales Raytheon Systems LLC (50 %) 91,8 –
ESG Elektroniksystem-und Logistik GmbH (30 %) – 47,2
Autres (5,1) (4,9)
Cessions d’autres actifs 4,6 1,0
Actifs immobiliers 8,0 0,7
Actifs mobiliers (3,4) 0,3
Incidence des liquidations/modifications de régimes de retraite (Note 9.3) – 10,1
TOTAL 205,1 53,4

38 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 4. IMMOBILISATIONS
CORPORELLES ET INCORPORELLES

4.1 Écarts d’acquisition

a) Évolution
Les écarts d’acquisition sont affectés à des unités génératrices de trésorerie (UGT) ou à des regroupements d’UGT qui correspondent aux Activités
Mondiales du Groupe (GBU). L’évolution des écarts d’acquisition relatifs aux filiales consolidées par intégration globale est présentée ci-après :
1
31/12/2015 Acquisitions Cessions Pertes Variation 31/12/2016
de valeur change
et autres

Avionique 472,0 – – – 4,1 476,1

Espace 472,7 11,1 – – (2,0) 481,8
Aérospatial 944,7 11,1 – – 2,1 957,9
Transport 875,3 – – – – 875,3
Systèmes d’Information
et de Communication Sécurisés 625,1 189,9|(a) – – 4,4 819,4
Systèmes Terrestres et Aériens 309,8 – – – – 309,8
Systèmes de Mission de Défense 461,0 – – – 1,0 462,0
Défense & Sécurité 1 395,9 189,9 – – 5,4 1 591,2
TOTAL 3 215,9 201,0 – – 7,5 3 424,4

31/12/2014 Acquisitions Cessions Pertes Variation 31/12/2015

de valeur change
et autres

Avionique 456,7 3,6 – – 11,7 472,0

Espace 467,0 5,2 – – 0,5 472,7
Aérospatial 923,7 8,8 – – 12,2 944,7
Transport 875,3 – – – – 875,3
Systèmes d’Information
et de Communication Sécurisés 642,5 (19,0)|(b) – – 1,6 625,1
Systèmes Terrestres et Aériens 309,9 – – – (0,1) 309,8
Systèmes de Mission de Défense 461,2 – – – (0,2) 461,0
Défense & Sécurité 1 413,6 (19,0) – – 1,3 1 395,9
TOTAL 3 212,6 (10,2) – – 13,5 3 215,9

(a) Écart d’acquisition Vormetric après allocation du prix d’acquisition.

(b) Affectation de l’écart d’acquisition des activités de cyber-sécurité et sécurité des communications.

b) Tests de dépréciation Les hypothèses retenues en matière de croissance de l’activité et de

valeur terminale sont fondées sur une approche raisonnable et spéci-
Les écarts d’acquisition font l’objet de tests de perte de valeur annuels fique au secteur (en général, valeur terminale basée sur la moyenne
dans le calendrier budgétaire du Groupe. La valeur d’utilité est déter- du résultat opérationnel courant des trois années du plan stratégique,
minée à partir des projections actualisées de flux de trésorerie futurs et sur une croissance limitée à 2 %).
d’exploitation sur une durée de trois ans et d’une valeur terminale.
À fin 2016, l’ensemble des valeurs d’utilité des UGT du Groupe
Ces données sont issues des plans stratégiques établis selon les
demeure supérieur à leur valeur nette comptable.
procédures du Groupe. Dans certains cas particuliers (acquisitions
récentes, résultats annuels non normatifs…), la valeur terminale est
déterminée à partir de projections réalisées sur une durée appropriée.
c) Sensibilité des valeurs d’utilité
À fin 2016, et comme en 2015, les tests de dépréciation ont été Le Groupe teste par ailleurs la sensibilité des valeurs d’utilité à une variation
réalisés avec une hypothèse initiale de taux d’actualisation de 8,5 % raisonnable des hypothèses structurantes. À fin 2016, une augmen-
pour toutes les UGT (celles-ci présentant un niveau de risque tation de 1 % du taux d’actualisation, une diminution de 1 % du taux de
sensiblement équivalent, les risques spécifiques des UGT étant pris en croissance ou une diminution de 2 % de la profitabilité opérationnelle
compte dans les projections). des UGT du Groupe n’entraîneraient pas de dépréciation.

Document de référence 2016 — THALES 39

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

4.2 Autres immobilisations corporelles et incorporelles

a) Évolution des immobilisations nettes

Actifs incorporels Frais de Autres Immobilisations Total

acquis (PPA) développement immobilisations corporelles
incorporelles

Valeur nette au 1er janvier 2015 715,5 147,2 83,5 1 557,0 2 503,2
Acquisitions/capitalisations – 15,0 54,9 403,5 473,4
Cessions – – – (15,1) (15,1)
Dotations aux amortissements des incorporels acquis (111,6) – – – (111,6)
Autres dotations aux amortissements – (42,0) (38,2) (301,1) (381,3)
Périmètre, change et autres 45,3 3,1 (9,8) 52,4 91,0
Valeur nette au 31 décembre 2015 649,2 123,3 90,4 1 696,7 2 559,6
Acquisitions/capitalisations – 6,6 45,1 428,6 480,3
Cessions – – – (8,3) (8,3)
Dotations aux amortissements des incorporels acquis (107,3) – – – (107,3)
Autres dotations aux amortissements – (48,1) (39,1) (297,4) (384,6)
Périmètre (a), change et autres 232,0 (2,5) 9,2 (20,7) 218,0
VALEUR NETTE AU 31 DÉCEMBRE 2016 773,9 79,3 105,6 1 798,9 2 757,7

(a) Dont 231 M€ relatifs à Vormetric, incluant 142,6 M€ au titre de la technologie acquise.

b) Détail par nature

31/12/2016 31/12/2015 01/01/2015

Brut Amortissement Net Net Net

et pertes de
valeur

Technologie acquise 814,1 (374,5) 439,6 339,7 385,8

Relation clientèle acquise 562,2 (284,8) 277,4 239,1 269,0
Carnet de commandes acquis 277,7 (249,2) 28,5 35,3 47,0
Autres 74,5 (46,1) 28,4 35,1 13,7
Actifs incorporels acquis (regroupements d’entreprises) 1 728,5 (954,6) 773,9 649,2 715,5
Frais de développement 892,6 (813,3) 79,3 123,3 147,2
Autres 721,2 (615,6) 105,6 90,4 83,5
Immobilisations incorporelles 3 342,3 (2 383,5) 958,8 862,9 946,2
Terrains 51,1 (0,9) 50,2 51,3 50,1
Constructions 1 547,4 (834,5) 712,9 616,3 600,7
Installations techniques, matériel et outillages industriels 2 457,2 (1 810,6) 646,6 588,7 577,1
Autres 1 075,1 (685,9) 389,2 440,4 329,1
Immobilisations corporelles 5 130,8 (3 331,9) 1 798,9 1 696,7 1 557,0

4.3 Engagements liés aux contrats de location

Les engagements futurs irrévocables relatifs aux contrats de location immobilière en cours aux 31 décembre 2016 et 2015 sont les suivants :

Loyers à payer Total À moins De un à À plus de

d’un an cinq ans cinq ans

31 décembre 2016 1 345,4 212,5 615,9 517,0

31 décembre 2015 1 361,0 215,2 615,9 529,9

40 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 5. PARTICIPATIONS DANS LES CO-ENTREPRISES

ET ENTREPRISES ASSOCIÉES

5.1 Co-entreprises
a) Part du Groupe dans la situation nette et le résultat des co-entreprises

1
Participations dans Quote-part de Quote-part de
les co-entreprises résultat net résultat global

31/12/2016 31/12/2015 2016 2015 2016 2015

DCNS (35 %) 713,9 680,9 23,9 (3,5) 26,9 2,2

Autres co-entreprises (a)
283,6 445,5 48,5 59,3 12,1 71,1
TOTAL 997,5 1 126,4 72,4 55,8 39,0 73,3

(a) Individuellement non significatives, la valeur de chaque participation représentant moins de 10 % de la valeur totale.

b) Évolution des titres de participation dans les co-entreprises

31/12/2016 31/12/2015

Participations à l’ouverture 1 126,4 1 104,2

Quote-part de résultat net dans les co-entreprises 72,4 55,8
Différence de conversion (26,9) 11,6
Couverture de flux de trésorerie (0,5) 0,8
Actifs financiers disponibles à la vente 6,7 –
Gains (pertes) actuariels sur retraite (12,7) 5,1
Quote-part de résultat global des co-entreprises 39,0 73,3
Dividendes versés (43,6) (51,8)
Périmètre (Hanwha Thales Co., Ltd) (112,3) –
Autres (12,0) 0,7
PARTICIPATIONS À LA CLÔTURE 997,5 1 126,4

c) Informations financières résumées relatives à DCNS

Thales détient 35 % du capital de DCNS et participe conjointement avec l’État français à la gouvernance de la société. DCNS est un groupe
spécialisé dans l’industrie navale de défense et les infrastructures marines.
Les états financiers de DCNS, après retraitements d’intégration dans les comptes de Thales (notamment liés aux actifs incorporels acquis), se présentent
comme suit :

Bilan résumé à 100 % 31/12/2016 31/12/2015

Actifs non courants 2 359,9 2 599,4

Actifs courants 6 078,9 7 527,4
Total de l’actif 8 438,8 10 126,8
Capitaux propres retraités, part de l’entité 1 205,3 1 111,2
Participations ne donnant pas le contrôle 86,2 22,4
Passifs non courants 649,6 710,7
Passifs courants 6 497,7 8 282,5
Total du passif et des capitaux propres 8 438,8 10 126,8
Trésorerie et équivalents trésorerie 2 301,9 2 296,3
Titres de placement 424,4 424,2
Passifs financiers non courants (200,8) (192,8)
Trésorerie nette 2 525,5 2 527,7

Document de référence 2016 — THALES 41

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

Intégration dans Thales 31/12/2016 31/12/2015

Capitaux propres retraités, part de l’entité 1 205,3 1 111,2

% de détention de Thales 35 % 35 %
Quote-part Thales 421,9 388,9
Écart d’acquisition 292,0 292,0
Participation dans la co-entreprise 713,9 680,9

Compte de résultat à 100 % 2016 2015

Chiffre d’affaires 3 191,2 3 038,8

Résultat opérationnel après mises en équivalence (a)
4,3 (51,0)
Résultat financier 23,9 20,8
Impôt 33,3 10,3
Résultat net retraité (a)
61,5 (19,9)
• dont, part de l’entité 68,3 (9,9)
• dont, participations ne donnant pas le contrôle (6,8) (10,0)

(a) Après prise en compte des retraitements Thales, et notamment du PPA.

Intégration dans Thales 2016 2015

Résultat net retraité, part de l’entité 68,3 (9,9)

% de détention de Thales 35 % 35 %
Quote-part de résultat dans la co-entreprise 23,9 (3,5)
• dont, impact du PPA (9,9) (25,4)
• dont, Quote-part de résultat avant PPA 33,8 21,9
Dividendes reçus de la co-entreprise – –

d) Engagements à l’égard des co-entreprises

Au 31 décembre 2016, l’en-cours des cautions, avals et garanties, donnés par Thales société mère en soutien de ses co-entreprises s’élève à
238,3 M€ (332,9 M€ au 31 décembre 2015).
La politique du Groupe est de n’émettre ces engagements qu’à hauteur de la participation de Thales ou d’obtenir une contregarantie par l’autre
actionnaire à hauteur de la participation de ce dernier.

e) Transactions avec les co-entreprises (parties liées)

Le montant des transactions avec les co-entreprises et leurs co-actionnaires est présenté ci-après :

2016 2015

Chiffre d’affaires 559,7 575,8

Achats 189,7 178,5
Prêts et comptes courants financiers débiteurs 47,5 44,2
Emprunts et comptes courants financiers créditeurs 12,4 13,8

42 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

5.2 Entreprises associées

Les principales entreprises associées sont listées dans la Note 17. Aucune de ces sociétés n’est individuellement significative au regard des agrégats
consolidés. Les informations requises sont donc présentées de manière agrégée dans les tableaux ci-après.

a) Évolution des titres de participation dans les entreprises associées

31/12/2016 31/12/2015

Titres de participation à l’ouverture 359,5 385,5

Résultat des sociétés mises en équivalence
Différence de conversion
47,2
(30,7)
57,0
27,6
1
Couverture de flux de trésorerie 0,5 (16,5)
Gains (pertes) actuariels sur retraite 0,4 (1,9)
Total résultat global 17,4 66,2
Dividendes versés (29,1) (31,6)
Variations de périmètre (TRS LLC en 2016, Cloudwatt et ESG en 2015) (127,8) (58,5)
Autres (0,5) (2,1)
TITRES DE PARTICIPATION À LA CLÔTURE 219,5 359,5

b) Engagements à l’égard des entreprises associées

Le Groupe n’a pas d’engagement hors bilan significatif à l’égard des entreprises associées.

NOTE 6. FINANCEMENT ET INSTRUMENTS FINANCIERS

6.1 Résultat financier

a) Intérêts financiers nets

2016 2015

Charges financières :
• sur dette brute (36,4) (37,2)
• sur swaps de taux 25,1 21,7

(11,3) (15,5)
Produits financiers/trésorerie et équivalents de trésorerie 17,6 19,3
TOTAL 6,3 3,8

b) Autres résultats financiers

2016 2015

Profits (pertes) de change (2,4) 4,4

Inefficacité des couvertures de change (5,9) (6,9)
Variation de juste valeur des instruments dérivés de change (a) (70,3) (32,2)
Résultat de change (78,6) (34,7)
Dividendes reçus 2,8 5,0
Dépréciation des titres de participation, créances et prêts financiers (1,4) (7,9)
Autres (3,4) (4,2)
TOTAL (80,6) (41,8)

(a) Ce montant se compose des variations de juste valeur du report/déport (- 54,0 M€ en 2016, - 15,5 M€ en 2015), de la valeur temps pour les dérivés documentés en couverture
(- 7,3 M€ en 2016, - 6,3 M€ en 2015), ainsi que des variations de juste valeur des dérivés non documentés en couverture.

Document de référence 2016 — THALES 43

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

6.2 Trésorerie (dette financière) nette

La trésorerie nette du Groupe s’établit comme suit :

31/12/2016 31/12/2015

Actifs financiers courants 265,9 27,5

Trésorerie et équivalents de trésorerie 3 616,9 3 450,2
Trésorerie et autres placements ( I ) 3 882,8 3 477,7
Dettes financières à long terme 1 433,7 837,6
Dettes financières à court terme 111,4 698,7
Instruments dérivés en couverture de taux (a) (27,9) (36,2)
Dette financière brute ( II ) 1 517,2 1 500,1
TRÉSORERIE NETTE ( I - II ) 2 365,6 1 977,6

(a) La valeur des emprunts documentés en couverture de juste valeur prend en compte les variations de juste valeur du risque couvert. Cette variation de valeur de la dette est compensée
par la réévaluation des swaps de couverture (Note 6.5).

a) Actifs financiers courants

31/12/2016 31/12/2015

Comptes courants débiteurs auprès de parties liées 8,5 17,5

Valeurs mobilières de placement (VMP) 250,0 6,3
Intérêts courus 7,4 3,7
ACTIFS FINANCIERS COURANTS 265,9 27,5

Les VMP sont constituées de dépôts auprès de banques de premier rang sur des comptes à terme d’une maturité entre 3 et 12 mois.

b) Trésorerie et équivalents de trésorerie

La trésorerie disponible figurant à l’actif consolidé s’élève à 3 616,9 M€ au 31 décembre 2016 (3 450,2 M€ au 31 décembre 2015). Elle inclut :
• 3 183,1 M€ détenus par la société mère et mobilisables immédiatement (2 949,8 M€ en 2015). Ces montants incluent 2 886,2 M€
(2 585,2 M€ en 2015) de certificats de dépôt bancaires à très court terme auprès de banques de premier rang ou en OPCVM monétaires ;
• 433,8 M€ de positions bancaires créditrices des filiales (500,4 M€ en 2015), principalement à l’étranger. Ce montant comprend, entre autres,
les encaissements intervenus dans les derniers jours de l’exercice qui sont ultérieurement transférés à la trésorerie centralisée.

c) Dettes financières

31/12/2016 31/12/2015

Emprunt obligataire 2023 595,6 –

Emprunt obligataire 2021 315,9 314,0
Emprunt obligataire 2018 502,8 504,3
Emprunt obligataire 2016 – 605,6
Instruments dérivés en couverture de taux (Note 6.5) (27,9) (36,2)
Comptes courants créditeurs auprès de parties liées 48,7 28,4
Autres dettes 82,1 84,0
DETTE FINANCIÈRE BRUTE 1 517,2 1 500,1

Caractéristiques Nominal Échéance Nature Taux nominal Taux effectif

des emprunts obligataires (hors couverture) (hors couverture)

Emprunt obligataire 2023 600 M€ Juin 2023 Fixe dt 400 M€ « swappés » à taux variable 0,75 % 0,84 %
Emprunt obligataire 2021 300 M€ Mars 2021 Fixe dt 300 M€ « swappés » à taux variable 2,25 % 2,40 %
Emprunt obligataire 2018 500 M€ Mars 2018 Fixe dt 300 M€ « swappés » à taux variable 1,625 % 1,74 %
Emprunt obligataire 2016 600 M€ Octobre 2016 Fixe dt 400 M€ « swappés » à taux variable 2,75 % 2,91 %

44 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

Dette brute par échéance

31/12/2016 Total 2017 2018 2019 2020 > 2020

Dette brute au bilan (a) 1 517,2 111,4 509,4 4,3 1,4 890,7
Flux de trésorerie contractuels 1 572,3 106,9 523,4 11,1 8,9 922,0

31/12/2015 Total 2016 2017 2018 2019 > 2019

Dette brute au bilan (a) 1 500,1 689,6 7,0 501,7 5,5 296,3
Flux de trésorerie contractuels 1 543,1 693,4 15,8 514,5 9,5 309,9 1
(a) Après déduction de la juste valeur des dérivés de taux.

Ventilation de la dette brute par devise

31/12/2016 31/12/2015

Euro 1 468,6 1 453,6

Livre sterling 13,7 19,8
Dollar US 11,6 7,6
Autres 23,3 19,1
TOTAL 1 517,2 1 500,1

Après incidence des instruments dérivés y afférant.

6.3 Actifs financiers non courants

a) Titres de participation non consolidés

% 31/12/2016 31/12/2015

Participations de Thales International Offsets (a) N/A 28,0 28,2

AvioVision NV (Belgique) (b)
100 % 11,0 –
Tronic’s Microsystems (France) 21 % 10,3 6,0
Autres (c)
33,0 36,9
TOTAL 82,3 71,1

(a) Société chargée de négocier et réaliser les obligations de compensations indirectes du Groupe.
(b) Cette société sera consolidée à compter de 2017.
(c) Participations de valeur inférieure à 10 M€.

b) Actifs financiers non courants

31/12/2016 31/12/2015

Prêts accordés à des partenaires 86,6 67,5

Autres créances et prêts évalués au coût amorti 37,3 52,1
Placements en valeur de marché 19,4 19,4
Valeur brute 143,3 139,0
Provisions pour dépréciation (5,0) (7,8)
NET 138,3 131,2

Document de référence 2016 — THALES 45

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

6.4 Juste valeur des actifs et passifs financiers

31/12/2016 31/12/2015

Au coût/ Juste valeur par : Valeur Juste Valeur Juste

coût amorti capitaux résultat au bilan valeur au bilan valeur
propres

Actifs financiers non courants

Titres de participation – 82,3 – 82,3 82,3 71,1 71,1
Créances et prêts financiers, non courants 118,9 – 19,4 138,3 138,3 131,2 131,2
Instruments dérivés documentés en couverture – – 27,9 27,9 27,9 36,2 36,2

Actifs financiers courants

Instruments dérivés documentés en couverture – 154,2 – 154,2 154,2 134,7 134,7
Instruments dérivés non documentés en couverture – – 7,5 7,5 7,5 19,5 19,5
Actifs financiers courants 265,9 – – 265,9 265,9 27,5 27,5
Trésorerie et équivalents de trésorerie 2 546,0 – 1 070,9 3 616,9 3 616,9 3 450,2 3 450,2

Passifs financiers non courants

Dettes financières à long terme 1 405,8 – 27,9 1 433,7 1 477,4 837,6 870,3
Instruments dérivés non courants, passif – – – – – – –

Passifs financiers courants

Instruments dérivés documentés en couverture – 458,3 – 458,3 458,3 392,7 392,7
Instruments dérivés non documentés en couverture – – 20,0 20,0 20,0 12,6 12,6
Dettes financières à court terme 111,4 – – 111,4 111,4 698,7 711,1

Les créances clients, dettes fournisseurs et avances remboursables, telles La juste valeur de la dette obligataire est déterminée sur la base des
que détaillées dans la Note 10.1, sont des actifs et passifs financiers au cours cotés (niveau 1). La juste valeur des autres dettes financières est
sens d’IAS 32/39, évalués au coût amorti. déterminée pour chaque emprunt en actualisant les flux de trésorerie
futurs avec un taux correspondant à la courbe de taux d’intérêt Euribor à
La norme IFRS 13 requiert de hiérarchiser les différentes techniques de
la clôture de l’exercice corrigé du risque de crédit du Groupe (niveau 2).
valorisation pour chaque actif et passif financier. Les catégories sont
définies comme suit : La juste valeur des OPCVM monétaires et non monétaires est évaluée
selon leurs dernières valeurs liquidatives connues. La juste valeur des
• niveau 1 : référence directe à des prix cotés (non ajustés) acces- produits de taux (certificats de dépôts, comptes à terme, bons à moyen
sibles sur des marchés actifs, pour des actifs ou des passifs
terme négociables,…) est basée sur une actualisation du flux du
identiques ;
coupon et du pied de coupon (nominal et intérêts) sur la durée restant à
• niveau 2 : technique de valorisation reposant sur des données courir du produit à la date de clôture. Le taux d’actualisation utilisé dans
autres que les prix cotés, qui sont observables directement ou ce cadre est le taux de marché correspondant à la maturité et aux
indirectement ; caractéristiques des produits.
• niveau 3 : technique de valorisation reposant sur des données non La juste valeur des dérivés est évaluée sur la base de modèles commu-
observables. nément utilisés par les intervenants pour évaluer ces instruments financiers
(modèles intégrant des données de marché observables). La prise en
La juste valeur des actifs et passifs financiers comptabilisés au coût amorti
compte du risque de défaut de la contrepartie et du risque de crédit
est proche de la valeur comptable, à l’exception des dettes financières.
propre de l’entité est sans impact significatif sur la juste valeur des dérivés.

46 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

6.5 Gestion des risques financiers

La politique de gestion des risques est décrite de manière détaillée dans le rapport de gestion du Groupe (voir section 1.1.2).

a) Gestion du risque de marché

Thales couvre les risques de change et de taux en utilisant des dérivés de gré à gré souscrits avec des banques de premier rang. La valeur comptable
des dérivés utilisés dans le cadre de la gestion des risques de marché est présentée ci-dessous :

31/12/2016 31/12/2015

1
Actif Passif Actif Passif

Instruments dérivés non courants

• instruments dérivés de change – – – –
• instruments dérivés de taux 27,9 – 36,2 –

Instruments dérivés courant

• instruments dérivés de change 160,4 476,8 154,2 402,0
• instruments dérivés de taux 1,3 1,5 – 3,3
Instruments dérivés de change, net (316,4) (247,8)
Instruments dérivés de taux, net 27,7 32,9

Risque de change
Thales couvre les risques de change nés de la négociation de contrats en devises différentes de la devise principale de production, les risques
de change générés par les opérations commerciales courantes, les risques de change liés à la centralisation de trésorerie et dans certains cas,
les risques patrimoniaux sur ses actifs nets à l’étranger.
Aux 31 décembre 2015 et 2016, le montant des dérivés en portefeuille s’analyse comme suit :

Instruments dérivés de change 31/12/2016 31/12/2015

USD GBP Autres Total Valeur de Total Valeur de

marché marché

Couvertures de négociations
et opérations commerciales

Documentés en couverture
Ventes à terme de devises 4 825,9 738,5 2 146,3 7 710,7 (179,1) 7 794,0 (223,0)
(179,1) (223,0)
Achats à terme de devises 1 552,2 822,6 1 824,4 4 199,2 4 037,4
Options vendeuses de devises (call et put ) 90,6 – – 90,6 0,2 45,9 0,8
0,2 0,8
Options acheteuses de devises (call et put ) – – 14,8 14,8 –

Non documentés en couverture

Ventes à terme de devises – – – – – 13,8 (0,7)
– (0,7)
Achats à terme de devises – – – – 99,2
Options vendeuses de devises (call et put ) 1,4 – 2,1 3,5 0,4 171,8 0,8
0,4 0,8
Options acheteuses de devises (call et put ) 10,4 – 0,7 11,2 98,2
Couvertures liés à la centralisation de trésorerie
Swaps de change vendeurs de devises 65,9 – 247,8 313,7 (13,8) 201,7 7,7
(13,8) 7,7
Swaps de change acheteurs de devises 281,7 181,6 461,7 924,9 1 209,2
Couvertures d’actifs nets à l’étranger
(documentées en couverture)
Swaps de change vendeurs de devises 716,5 – – 716,5 (124,1) 517,2 (33,4)
(124,1) (33,4)
Swaps de change acheteurs de devises – 561,0 – 561,0 339,9
ACTIF NET TOTAL (316,4) (247,8)

Les montants nominaux sont convertis en euros au cours de clôture.

La maturité des dérivés relatifs aux couvertures d’opérations commerciales est en phase avec les échéances moyennes de paiement des contrats
couverts. Elle est généralement inférieure à 5 ans. Les autres dérivés ont une maturité inférieure à un an.

Document de référence 2016 — THALES 47

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

La variation de valeur des instruments financiers (opérations à terme) La variation de valeur des instruments économiquement adossés au porte-
adossés en couverture aux flux de trésorerie est comptabilisée en capitaux feuille d’offres commerciales, non éligibles à la comptabilité de
propres pour la composante cours comptant. Une baisse (hausse) de couverture, est comptabilisée dans le compte de résultat. Une baisse
5 % du dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et le dollar canadien, (hausse) de 5 % du dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et le dollar
aurait augmenté (aurait diminué) les capitaux propres d’environ canadien, aurait été sans impact au 31 décembre 2016 et aurait augmenté
153 M€ au 31 décembre 2016 comme au 31 décembre 2015. (aurait diminué) le résultat d’environ 1 M€ au 31 décembre 2015.

Risque de taux
Le Groupe est exposé à la volatilité des taux d’intérêt notamment à travers l’évolution des conditions de ses financements à taux variable. Des instruments
financiers adaptés sont utilisés afin de gérer l’exposition à ces risques. Aux 31 décembre 2015 et 2016, le montant des dérivés en portefeuille
s’analyse comme suit :

Instruments dérivés de taux 31/12/2016 31/12/2015

Nominal Valeur de Nominal Valeur de

marché marché

En couverture de juste valeur (swaps payeurs taux variable) :

• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2023 400,0 0,1 – –
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2021 300,0 21,6 300,0 19,9
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2018 300,0 6,2 300,0 8,1
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2016 – – 400,0 8,2
27,9 36,2
En couverture de flux de trésorerie
(financements de projets à taux variables « swappés » à taux fixes) 12,8 (1,3) 19,4 (2,4)

Swaps non documentés en couverture :

• cross currency swap payeur taux fixe adossé à un prêt 15,2 1,3 16,0 (0,5)
• swap payeur taux fixe adossé à un prêt 6,3 (0,2) 8,7 (0,4)
ACTIF NET TOTAL 27,7 32,9

Le tableau ci-après synthétise l’exposition du Groupe aux risques de taux, avant et après opérations de gestion de ces risques.

31/12/2016 < 1 an > 1 an Total

Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable

Dette financière brute (a) (14,5) (96,9) (1 387,1) (18,7) (1 401,6) (115,6)
Actifs financiers, trésorerie et équivalents – 3 882,8 – – – 3 882,8
EXPOSITION NETTE AVANT
PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS (14,5) 3 785,9 (1 387,1) (18,7) (1 401,6) 3 767,2
Instruments dérivés documentés en couverture (4,0) 4,0 991,2 (991,2) 987,2 (987,2)
EXPOSITION NETTE APRÈS
PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS (18,5) 3 789,9 (395,9) (1 009,9) (414,4) 2 780,0

31/12/2015 < 1 an > 1 an Total

Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable Taux fixe Taux variable

Dette financière brute (a) (612,1) (77,5) (792,2) (18,3) (1 404,3) (95,8)
Actifs financiers, trésorerie et équivalents – 3 477,7 – – – 3 477,7
EXPOSITION NETTE AVANT
PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS (612,1) 3 400,2 (792,2) (18,3) (1 404,3) 3 381,9
Instruments dérivés documentés en couverture 395,5 (395,5) 585,3 (585,3) 980,8 (980,8)
EXPOSITION NETTE APRÈS
PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS (216,6) 3 004,7 (206,9) (603,6) (423,5) 2 401,1

(a) Après déduction de la juste valeur des dérivés de taux.

Une hausse de 1 % des taux d’intérêt, appliquée à la trésorerie nette moyenne du Groupe après prise en compte des instruments de couverture,
aurait en 2016, un impact positif sur les intérêts financiers nets de 21,6 M€ (11,4 M€ en 2015).

48 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

b) Gestion du risque de crédit Risque de crédit d’un client public

Environ les trois quarts du chiffre d’affaires de Thales sont réalisés avec
Le risque de crédit est le risque de défaut d’une contrepartie face à ses
des clients publics, étatiques ou institutionnels. Parmi les pays avec
engagements contractuels ou l’encaissement des créances.
lesquels Thales travaille, certains peuvent présenter un risque de crédit
significatif qui pourrait les amener à interrompre une commande en
Risque de défaillance d’un client privé
cours de fabrication ou se trouver dans l’incapacité de procéder au
Thales réalise auprès de ses clients non-gouvernementaux (avionneurs, paiement du contrat à la livraison. Thales s’efforce de limiter son
compagnies aériennes, opérateurs privés d’infrastructures, industrie) exposition à ces risques, en souscrivant des polices d’assurance auprès
environ 25 % de son chiffre d’affaires. Ces clients sont susceptibles de des agences de crédit-export (comme BPIFrance) ou d’assureurs privés.
connaître des difficultés financières majeures et/ou prolongées qui pourraient
Au 31 décembre 2016, seuls trois clients représentent plus de 500 M€
entraîner des défauts de paiement ou des annulations de commandes.
de chiffre d’affaires pour Thales, l’État français (environ 2,5 Md€),
Si ces faits s’avéraient, ils pourraient avoir des conséquences négatives
sur le chiffre d’affaires, la rentabilité et la situation financière du Groupe.
l’État britannique (environ 1 Md€) et l’État australien (environ
0,6 Md€). Au 31 décembre 2016, ces trois États bénéficiaient d’une
1
Afin de se prémunir contre ces risques, Thales réalise régulièrement des notation de crédit de première ou de haute qualité (France AA par
études sur la capacité de ses clients à faire face à leurs obligations. Le cas Standard & Poor’s et Aa2 par Moody’s – Royaume-Uni AA par
échéant, Thales peut demander la mise en place de garanties bancaires Standard & Poor’s et Aa1 par Moody’s – Australie AAA par
ou des supports de leur maison mère ou recourir à des assureurs crédit. Standard & Poor’s et Aaa par Moody’s).

La Direction financière du Groupe consolide les informations relatives à l’exposition du Groupe au risque de crédit, notamment par le recensement
et l’analyse de l’antériorité des créances clients dues mais non dépréciées. Aux 31 décembre 2016 et 2015, l’antériorité de ces créances
s’échelonne comme suit :

31/12/2016 Total Créances échues depuis

Moins de 3 à 6 mois Plus de

3 mois 6 mois

Créances échues non provisionnées

État et assimilés 158,0 80,1 10,3 67,6
Autres clients 430,1 274,3 61,1 94,7

31/12/2015 Total Créances échues depuis

Moins de 3 à 6 mois Plus de

3 mois 6 mois

Créances échues non provisionnées

État et assimilés 132,1 101,1 8,5 22,5
Autres clients 377,7 246,4 51,6 79,7

Risque de crédit sur les contreparties bancaires

Les placements financiers sont diversifiés. Ils concernent des titres de premier de l’une des parties contractantes. Ces accords de compensation
rang et sont négociés avec des banques, elles-mêmes de premier rang. conditionnels ne respectent pas les critères de la norme IAS 32 pour
permettre la compensation des instruments dérivés actifs et passifs au
Le groupe Thales souscrit des dérivés de gré à gré avec des banques
bilan. Ils entrent cependant dans le champ d’application des
de premier rang dans le cadre de conventions qui prévoient de
informations à fournir au titre de IFRS 7 sur la compensation.
compenser les montants dus et à recevoir en cas de défaillance

31/12/2016 Valeur brute Montants Soldes nets Effet des autres accords Net
comptable (avant compensés présentés de compensation
compensation) au bilan au bilan
Accords de Collatéraux
compensation financiers

Instruments dérivés – Actif 189,6 – 189,6 (185,0) – 4,6

Instruments dérivés – Passif 478,3 – 478,3 (185,0) – 293,3

31/12/2015 Valeur brute Montants Soldes nets Effet des autres accords Net
comptable (avant compensés présentés de compensation
compensation) au bilan au bilan
Accords de Collatéraux
compensation financiers

Instruments dérivés – Actif 190,4 – 190,4 (172,0) – 18,3

Instruments dérivés – Passif 405,3 – 405,3 (172,0) – 233,3

Document de référence 2016 — THALES 49

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

c) Gestion du risque de liquidité publication du présent document, les notations attribuées aux emprunts
du Groupe Thales par les agences de rating étaient les suivantes :
Le risque de liquidité du Groupe correspond au risque de ne pas être
en mesure de faire face à ses besoins monétaires grâce à ses Moody’s Standard
ressources financières. Il dépend en particulier du niveau d’exposition & Poor’s
de Thales aux évolutions des principaux paramètres de marché pouvant Emprunts à moyen et long terme A2 A-
entraîner un renchérissement du crédit, voire une limitation temporaire Perspective Stable Stable
de l’accès aux sources externes de financement. Billets de trésorerie et emprunts à court terme Prime-1 A-2
Le Groupe gère ce risque en s’efforçant d’anticiper ses besoins de
L’abaissement éventuel de la notation n’entraînerait aucune mise en jeu des
liquidité et assure sa couverture par les ressources financières à court
« covenants » contenus dans les contrats de financement. L’entrée en vigueur
et à long terme suivantes :
de la seule clause d’exigibilité anticipée des lignes de crédit confirmées
• des capitaux propres (cf. Note 8.1) ; ne saurait se faire que dans l’hypothèse où l’État ne détiendrait plus son action
• un endettement brut (cf. Note 6.2, notamment ventilation par échéance) ; spécifique au capital de la Société, et où, simultanément, le ratio de la dette
• une ligne de crédit confirmée, accordée par un pool de banques et financière nette consolidée rapportée à l’EBITDA (1) serait supérieur à 3.
non utilisée, s’élevant à 1 500 M€ et venant à échéance en 2021.
L’abaissement d’une notation se traduirait par un renchérissement
Cette ligne de crédit sert de ligne de substitution au programme de
(plafonné) des marges applicables au crédit confirmé de 1,5 Md€ ;
billets de trésorerie et de réserve financière.
symétriquement, ces marges seraient améliorées (avec un seuil minimum)
Les programmes de financement de Thales société mère font l’objet des en cas de réhaussement d’une notation. Les autres financements ne
notations financières par Standard & Poor’s et Moody’s. À la date de prévoient pas de « covenants » sur base de ratios financiers.

NOTE 7. IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES

La détermination de la charge d’impôt tient compte des règles spécifiques locales, telles que les régimes d’intégration fiscale en France, du Group
Relief au Royaume-Uni, de la consolidation fiscale aux États-Unis et de l’Organschaft en Allemagne.

7.1 Charge d’impôt

2016 2015

Impôts exigibles (a) (262,4) (197,9)

Impôts différés 6,8 (22,0)
TOTAL (255,6) (219,9)

(a) Ce montant exclut la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) en France (76,0 M€ en 2016 et 69,0 M€ en 2015), ainsi que les autres impôts et taxes d’exploitation
(incluant principalement les taxes foncières et la contribution sociale de solidarité). Tous ces impôts sont enregistrés en charge d’exploitation.

Rapprochement entre la charge d’impôt théorique et celle comptabilisée

2016 2015

Résultat net 1 014,6 812,7

Moins charge d’impôt 255,6 219,9
Moins résultat net des sociétés mises en équivalence (119,6) (112,8)
Résultat avant impôt et résultat mis en équivalence 1 150,6 919,8
Taux moyen d’imposition 29,6 % 31,0 %
Produit (charge) d’impôt théorique (340,9) (284,9)

Éléments en rapprochement :
• Effet des crédits d’impôts 76,9 69,6
• Variation de la provision pour impôt différé actif 38,7 30,1
• Impôts non pris en compte dans le taux théorique (29,2) (15,9)
• Effet des distributions de dividendes (18,8) (13,8)
• Ajustements/exercices antérieurs 5,2 (9,4)
• Incidence des changements de taux sur les impôts différés (7,7) (1,4)
• Incidence des cessions non imposables 22,3 14,8
• Autres (2,1) (9,0)
Produit (charge) d’impôt réel (255,6) (219,9)
Taux effectif d’impôt 22,2 % 23,9 %

(1) L’EBITDA, tel que défini dans les accords de financement, est la somme du résultat d’exploitation, de l’amortissement des actifs mobiliers et immobiliers et de toute dépréciation des biens incorporels,
déduction faite de l’amortissement du goodwill. Cet agrégat est établi selon les principes comptables français.

50 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

Le taux moyen d’imposition s’obtient en faisant la somme des impôts L’effet des crédits d’impôts inclut :
théoriques de toutes les sociétés consolidées et en divisant cette somme
par le résultat consolidé avant impôt et résultat mis en équivalence. Pour • l’effet de la non imposition des crédits d’impôt recherche (176,2 M€
en 2016, 153,5 M€ en 2015) et du crédit d’impôt pour la compéti-
chaque société consolidée, l’impôt théorique est calculé en appliquant
tivité et l’emploi CICE, comptabilisés en résultat opérationnel ;
au résultat avant impôt le taux d’impôt statutaire local.
• Les avantages fiscaux liés à l’effort de recherche, comptabilisés en
Le taux moyen d’imposition dépend donc de la contribution des impôt sur les bénéfices (en Australie et aux Pays-Bas notamment).
différents pays au résultat du Groupe. La France, dont le taux s’élève à
Les impôts exclus du taux moyen d’imposition comprennent notamment
34,43 % hors contributions additionnelles, représente, en 2016 comme
le State tax aux États-Unis, l’impôt des établissements à l’étranger ainsi
en 2015, près de 70 % du résultat avant impôt.
que, en 2015, la contribution additionnelle en France.
L’incidence des changements de taux sur les impôts différés inclut
essentiellement, en 2016, l’effet de la baisse du taux d’impôt votée en
France à compter de 2020 (28,9 % au lieu de 34,43 %). 1
7.2 Impôt comptabilisé en capitaux propres

2016 2015

Sociétés consolidées par intégration globale Base Impôt Base Impôt

Conversion des états financiers des entités étrangères 35,8 – 7,0 –

Couverture d’investissements à l’étranger (3,9) 1,3 3,9 (1,3)
Couverture de flux de trésorerie 52,5 (18,9) (191,0) 45,7
Actifs financiers disponibles à la vente 3,5 – 0,6 –
Autres éléments du résultat global reclassés en résultat 87,9 (17,6) (179,5) 44,4
Pertes et gains actuariels/retraite – Royaume-Uni (553,0) 11,5 (a)
140,6 43,5 (a)
Pertes et gains actuariels/retraite – Autres pays (108,0) 10,8 (b) 130,9 (38,4)
Autres éléments du résultat global non reclassés en résultat (661,0) 22,3 271,5 5,1
Auto-contrôle et paiements en actions 7,1 0,5
IMPÔT DIFFÉRÉ EN CAPITAUX PROPRES SUR L’EXERCICE 11,8 50,0

(a) Reprise partielle de dépréciation des actifs d’impôts différés sur retraites au Royaume-Uni.
(b) Dont (16,5) M€ au titre de la baisse du taux d’impôt en France à compter de 2020.

7.3 Actifs et passifs d’impôt présentés au bilan

01/01/2016 Profit Capitaux Flux de Périmètre Autres 31/12/2016

(charge) propres trésorerie et change

Impôts exigibles actifs 70,8 – – (11,0) – – 59,8

Impôts exigibles passifs (63,7) (262,4) – 110,4 – 156,7 (59,0)
Impôts exigibles net 7,1 (262,4) – 99,4 – 156,7 0,8
Impôts différés actifs 967,0 (37,6) 11,8 – 28,0 6,6 975,8
Impôts différés passifs (257,9) 44,4 – – (81,1) – (294,6)
Impôts différés net 709,1 6,8 11,8 – (53,1) 6,6 681,2
TOTAL (255,6) 11,8 99,4

01/01/2015 Profit Capitaux Flux de Périmètre Autres 31/12/2015

(charge) propres trésorerie et change

Impôts exigibles actifs 60,3 – – 10,5 – – 70,8

Impôts exigibles passifs (54,0) (197,9) – 91,8 (2,7) 99,1 (63,7)
Impôts exigibles net 6,3 (197,9) – 102,3 (2,7) 99,1 7,1
Impôts différés actifs 942,4 (41,3) 50,0 – 13,7 2,2 967,0
Impôts différés passifs (265,3) 19,3 – – (11,9) – (257,9)
Impôts différés net 677,1 (22,0) 50,0 – 1,8 2,2 709,1
TOTAL (219,9) 50,0 102,3

Document de référence 2016 — THALES 51

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

a) Impôts exigibles
Le décaissement net d’impôt sur les bénéfices est présenté net des crédits d’impôt imputés. L’imputation des crédits d’impôt est présentée dans la
colonne « Autres ».

b) Impôts différés
Évolution par nature

01/01/2016 (Charge)/ Imputation Variation 31/12/2016

Produit de en capitaux de change,
l’exercice propres périmètre
et autres

Différences temporelles : 846,7 35,8 80,5 (78,8) 884,2

• retraite et prestations assimilées 531,1 (21,3) 104,3 (20,7) 593,3
• actifs incorporels (262,5) 32,8 – (80,4) (310,1)
• pertes à terminaison 118,6 24,1 – (1,2) 141,5
• autres 459,5 0,2 (23,8) 23,6 459,5
Déficits reportables 248,0 (67,7) – 12,1 192,4
Total 1 094,7 (31,9) 80,5 (66,7) 1 076,6
Dont, non reconnus au bilan (385,6) 38,7 (68,7) 20,2 (395,4)
Actif net d’impôt différé total 709,1 6,8 11,8 (46,5) 681,2

01/01/2015 (Charge)/ Imputation Variation 31/12/2015

Produit de en capitaux de change,
l’exercice propres périmètre
et autres

Différences temporelles : 838,3 21,7 (33,6) 20,3 846,7

• retraite et prestations assimilées 608,4 (20,5) (81,9) 25,1 531,1
• actifs incorporels (288,6) 41,8 – (15,7) (262,5)
• pertes à terminaison 131,3 (12,8) – 0,1 118,6
• autres 387,2 13,2 48,3 10,8 459,5
Déficits reportables 316,1 (73,8) – 5,7 248,0
Total 1 154,4 (52,1) (33,6) 26,0 1 094,7
Dont, non reconnus au bilan (477,3) 30,1 83,6 (22,0) (385,6)
Actif net d’impôt différé total 677,1 (22,0) 50,0 4,0 709,1

Déficits fiscaux reportables

Les déficits fiscaux reportables totaux représentent une économie potentielle d’impôt de 192,4 M€ au 31 décembre 2016 (248,0 M€ au 31 décembre
2015). Les dates de péremption correspondantes sont les suivantes :

31/12/2016 31/12/2015

2017 1,0 2016 0,4

2018-2021 0,8 2017-2020 1,0
Au-delà de 2021 47,5 Au-delà de 2020 29,7
Sans limitation de durée 143,1 Sans limitation de durée 216,9
Total 192,4 Total 248,0
Dont, non reconnus au bilan (112,5) Dont, non reconnus au bilan (165,4)
Actif net d’impôt différé total 79,9 Actif net d’impôt différé total 82,6

Seuls les actifs d’impôts relatifs aux déficits fiscaux que le Groupe estime pouvoir imputer, conformément à la Note 14-i, sont reconnus au bilan.
Le Groupe tient compte notamment des restrictions éventuelles d’utilisation.

52 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 8. CAPITAUX PROPRES ET RÉSULTAT PAR ACTION

8.1 Capitaux propres

a) Capital b) Titres en circulation donnant accès

au capital de la Société
Au 31 décembre 2016, le capital social de Thales société mère s’élève
à 636 584 298 € et se compose de 212 194 766 actions de 3 €, Au 31 décembre 2016, il n’existe pas de titre donnant accès au capital
contre 210 961 404 actions au 31 décembre 2015, soit une de la Société, à l’exception des options de souscription d’actions
augmentation de 1 233 362 actions résultant d’exercices d’options de
souscription d’actions.
décrites dans la Note 9.4. 1
c) Actions propres
Au 31 décembre 2016, les actions détenues par Thales société mère en propre sont au nombre de 749 559. Elles sont comptabilisées en diminution
des capitaux propres consolidés pour un montant de 61,6 M€.
Dans le cadre des autorisations conférées par l’assemblée générale au Conseil d’administration, la Société a effectué, en 2015 et 2016,
les opérations suivantes :

2016 2015

Actions propres au 1er janvier 839 254 1 876 732

Achats dans le cadre du contrat de liquidité 513 001 807 144
Cessions dans le cadre du contrat de liquidité (472 001) (822 144)
Cession aux salariés (plan d’actionnariat) (41 714) (457 596)
Livraison d’actions gratuites (607 381) (535 532)
Achats dans le marché 575 000 –
Exercice d’options d’achat d’actions (56 600) (29 350)
Actions propres au 31 décembre 749 559 839 254

Aux 31 décembre 2016 et 2015, dans le cadre du contrat de liquidité confié à Kepler Cheuvreux, les moyens suivants figuraient au compte
de liquidité :

2016 2015

Nombre de titres au 31 décembre 50 000 9 000

Trésorerie (en millions d’euros) 29,5 31,9

d) Écarts de conversion
Les écarts de conversion résultent de la conversion des états financiers des sociétés dont la monnaie fonctionnelle est différente de l’euro, le cas échéant
compensée par l’incidence des instruments dérivés libellés en devises destinés à couvrir des investissements nets dans des filiales étrangères.
Ces écarts sont inscrits dans les capitaux propres en autres éléments du résultat global, puis reclassés en résultat à la date de cession de ces
investissements. Ils s’analysent comme suit :

2016 2015

Écarts de conversion au 1er janvier (87,2) (134,7)

Variation de valeur 21,4 48,8
Recyclé en résultat des cessions (46,8) –
Variation brute (25,4) 48,8
Impôt différé 1,3 (1,3)
Périmètre 1,3 –
Écarts de conversion au 31 décembre (110,0) (87,2)

Dont :
• couverture d’investissements net à l’étranger – 3,9

Document de référence 2016 — THALES 53

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

e) Réserve de couverture de flux de trésorerie

Le Groupe utilise des instruments dérivés de change afin de se prémunir contre les variations de valeur des flux futurs de trésorerie relatifs aux flux
commerciaux en devises étrangères. Dans les comptes du Groupe, la variation de juste valeur de ces instruments dérivés, pour la part efficace,
est comptabilisée directement en capitaux propres, jusqu’à ce que les flux couverts impactent le résultat.

2016 2015

Couverture de flux de trésorerie au 1er janvier (276,8) (118,5)

Variation de valeur des dérivés 17,6 (238,9)
Recyclé en charges (produits) opérationnels 27,4 116,9
Recyclé en charges (produits) d’impôt sur les bénéfices (9,9) (40,3)
Variation de périmètre et change (9,0) 4,0
Couverture de flux de trésorerie au 31 décembre (a) (250,7) (276,8)

(a) Un solde négatif à la clôture signifie que les cours de change des instruments dérivés documentés en couverture sont globalement moins favorables que les cours de change en
vigueur à la date de clôture de l’exercice.

f) Distribution de dividendes de la société mère

Les montants unitaires des dividendes mis en distribution s’élèvent à 1,60 € au titre de l’exercice 2016 et 1,36 € au titre de l’exercice 2015.
Le 27 février 2017, le Conseil d’administration a décidé de proposer aux actionnaires, qui seront convoqués en assemblée générale le 17 mai 2017,
la distribution d’un dividende total de 1,60 € par action. Compte tenu de l’acompte de 0,40 € par action, le solde de 1,20 € par action sera
détaché le 31 mai 2017 et mis en paiement le 2 juin 2017 (sous réserve de l’approbation des actionnaires).
Les distributions de 2015 et 2016 sont décrites ci-après :

Année Décision Nature Dividende Date de Modalités de Total

par action distribution distribution

2016 Conseil d’administration du 22 septembre 2016 Acompte 2016 0,40 € 12/2016 Numéraire 84,6 M€
Assemblée générale du 18 mai 2016 Solde 2015 1,01 € 05/2016 Numéraire 212,2 M€
Distributions de dividendes en 2016 296,8 M€
2015 Conseil d’administration du 17 septembre 2015 Acompte 2015 0,35 € 12/2015 Numéraire 73,4 M€
Assemblée générale du 13 mai 2015 Solde 2014 0,78 € 05/2015 Numéraire 160,6 M€
Distributions de dividendes en 2015 234,0 M€
2014 Conseil d’administration du 16 septembre 2014 Acompte 2014 0,34 € 12/2014 Numéraire 70,0 M€

g) Participations ne donnant pas le contrôle

Ce poste inclut essentiellement la part de Leonardo dans le sous-groupe Thales Alenia Space (33 %), les intérêts de Siemens et Philips Medical Systems
International dans la société Trixell SAS (49 %) ainsi que, jusqu’au 29 juin 2016, ceux de Raytheon dans Thales-Raytheon Systems Company SAS
(50 %).
La contribution de ces minoritaires aux principaux agrégats financiers du Groupe n’est individuellement pas significative.
La trésorerie de ces trois sociétés est exclusivement placée auprès de la Direction de la Trésorerie de Thales, sans restriction d’utilisation.

54 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

8.2 Résultat par action

Le résultat par action est calculé en divisant le résultat net attribuable Le résultat par action dilué prend en compte les instruments ayant un
aux actionnaires de la société mère, par la moyenne pondérée prorata effet dilutif et exclut les instruments n’ayant pas un effet dilutif. L’effet
temporis du nombre d’actions en circulation au cours de l’exercice, dilutif des options de souscription et d’achat d’actions, des attributions
déduction faite des actions détenues en auto-contrôle. d’actions gratuites et d’unités, est calculé selon la méthode dite du
rachat d’action, en prenant en compte le cours de bourse moyen de la
période concernée.

2016 2015

Numérateur (en millions d’euros)

Résultat net attribuable aux actionnaires de la société mère (A) 946,4 765,1
1
Dénominateur (en milliers)
Nombre moyen d’actions en circulation (B) 210 872 208 112
Options de souscription et d’achat d’actions (a)
1 004 1 403
Plans d’actions gratuites et en unités (b)
1 432 1 421
Nombre moyen d’actions en circulation dilué (C) 213 308 210 936
Résultat net par action (en euros) (A) / (B) 4,49 3,68
Résultat net par action dilué (en euros) (A) / (C) 4,44 3,63
Cours moyen de l’action (en euros) 77,59 57,86

(a) Seuls les plans d’options dont le prix d’exercice est inférieur au cours moyen de l’action sont retenus pour le calcul du résultat par action dilué.
(b) Les actions/unités soumises à des conditions de performance (pour la part livrée en actions) ne sont prises en compte que lorsque les conditions de performance sont atteintes.

NOTE 9. AVANTAGES AU PERSONNEL

9.1 Effectif consolidé

L’effectif consolidé inclut les effectifs totaux des sociétés intégrées globalement et exclut les effectifs des sociétés mises en équivalence. À fin 2016,
il représente 63 783 personnes contre 61 848 personnes à fin 2015.
L’effectif est constitué aux trois quarts de salariés de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager.

9.2 Charges de personnel

2016 2015

Salaires et charges sociales (a) (5 875,8) (5 635,2)

Charges de retraite à prestations définies : coût des services rendus de l’exercice (Note 9.3) (92,9) (115,9)
Rémunérations accordées sous condition de présence dans le cadre de regroupements d’entreprises (19,0) –
Paiements fondés sur des actions (Note 9.4) (36,9) (32,9)
TOTAL (6 024,6) (5 784,0)

(a) Ces montants incluent la charge de participation et d’intéressement ainsi que les charges de retraite à cotisations définies.

9.3 Provisions pour a) Description des régimes

engagements de retraite Les régimes mis en place sont soit des régimes à cotisations définies,
et autres avantages soit des régimes à prestations définies.
à long terme Régimes à cotisations définies
Le Groupe accorde à ses salariés des avantages postérieurs à l’emploi Dans certains pays, le Groupe verse des cotisations assises sur les
(régimes de retraite, d’indemnités de fin de carrière, de couverture salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de retraite de
médicale…) ainsi que d’autres avantages à long terme (médailles du base (tels, en France, la Sécurité sociale ou les régimes
travail, primes d’ancienneté au moment du départ…). complémentaires obligatoires ARRCO et AGIRC). Au-delà de ces
régimes de base, Thales cotise également à d’autres régimes
à cotisations définies (aux Pays-Bas, au Royaume-Uni depuis 2002,

Document de référence 2016 — THALES 55

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

par exemple). Dans le cadre de ces régimes, le Groupe n’a pas pas, en général, couverts par des actifs de couverture ;
d’autre obligation que le versement des cotisations : il n’existe pas
de passif actuariel et les cotisations appelées sont comptabilisées • des retraites complémentaires, principalement au Royaume-Uni.
Dans ce pays, le plan principal « Thales UK Pension Scheme »
en charge dans le résultat de l’exercice.
assure le versement d’une rente calculée sur la moyenne des salaires
et indexée sur l’inflation. Ce plan, fermé aux nouveaux entrants en
Régimes à prestations définies
2002, est géré dans le cadre d’un « trust » et relève de la
Les régimes à prestations définies recouvrent différents types d’avantages : règlementation locale en matière de financement minimal.
• des indemnités de fin de carrière ou de départ en retraite (légales La valeur actuelle des engagements et la valeur des actifs de couverture
ou conventionnelles) et d’autres avantages à long terme (médailles sont évaluées de manière indépendante. En cas d’insuffisance de
du travail,…), notamment en France. Ces engagements ne sont couverture des engagements par les actifs, une provision est constatée.

b) Évolution de la provision au bilan

2016 2015

Provision à l’ouverture (2 318,9) (2 556,8)

Coût des services rendus (résultat opérationnel courant) (92,9) (115,9)
Modifications et liquidations de régimes (résultat opérationnel non courant) – 10,1
Charge d’intérêt (182,6) (213,5)
Rendement attendu des placements 122,0 146,8
Intérêts nets (60,6) (66,7)
Frais de gestion des fonds (5,2) (5,8)
Écarts actuariels/autres avantages à long terme (11,8) 12,4
Résultat financier sur retraites et avantages à long terme (77,6) (60,1)
Charge totale de la période (170,5) (165,9)
Réévaluation/retraites (comptabilisée en autres éléments du résultat global) (661,0) 271,5
Prestations et contributions versées 190,1 225,1
• au titre de la réduction des déficits au Royaume-Uni 88,3 101,0
• au titre des autres contributions/prestations 101,8 124,1
Écarts de conversion 163,2 (77,6)
Variations de périmètre et autres 11,3 (15,2)
Provision à la clôture (2 785,8) (2 318,9)

Dont :
• avantages postérieurs à l’emploi (2 586,9) (2 138,2)
• autres avantages à long terme (198,9) (180,7)

56 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

c) Évolution des engagements et des actifs de couverture

31/12/2016 Royaume-Uni France Pays-Bas Autres Total

Engagements au 1er janvier (4 294,5) (1 042,2) (27,0) (528,0) (5 891,7)

Coût normal de la période (19,9) (51,4) (0,9) (20,7) (92,9)
Charge d’intérêt (148,7) (21,4) (0,3) (12,2) (182,6)
Cotisations versées par les salariés (11,4) – – (1,8) (13,2)
Modifications/liquidations de régime – – – – –
Écarts actuariels d’expérience 8,1 (11,5) – 2,9 (0,5)
Écarts actuariels/hypothèses financières
Écarts actuariels/hypothèses démographiques
Écarts actuariels/autres avantages à long terme
(1 011,8)
79,7
–
(17,3)
(56,8)
(10,1)
0,4
–
(0,1)
(28,7)
2,3
(1,6)
(1 057,4)
25,2
(11,8)
1
Prestations payées par le fond 141,7 2,4 – 5,1 149,2
Prestations payées par l’employeur 0,5 58,5 4,5 14,2 77,7
Variation de change, périmètre et autres 650,6 11,7 (0,1) (5,3) 656,9
Engagements au 31 décembre (4 605,7) (1 138,1) (23,5) (573,8) (6 341,1)
Placements au 1 janvierer
3 274,6 139,2 – 159,0 3 572,8
Rendement attendu des placements 115,0 2,9 – 4,1 122,0
Contribution de l’employeur 106,1 2,0 – 4,3 112,4
Cotisations versées par les salariés 11,4 – – 1,8 13,2
Modifications/liquidations de régime – – – – –
Prestations payées par le fond (141,7) (2,4) – (5,1) (149,2)
Écarts actuariels d’expérience 371,0 0,0 – 0,7 371,7
Variation de change, périmètre et autres (490,2) (0,2) – 2,8 (487,6)
Placements au 31 décembre 3 246,2 141,5 – 167,6 3 555,3
PROVISION AU 31 DÉCEMBRE (1 359,5) (996,6) (23,5) (406,2) (2 785,8)

31/12/2015 Royaume-Uni France Pays-Bas Autres Total

Engagements au 1er janvier (4 135,4) (1 072,0) (1 293,9) (494,4) (6 995,7)

Coût normal de la période (25,7) (48,8) (18,0) (23,4) (115,9)
Charge d’intérêt (160,7) (15,8) (24,3) (12,7) (213,5)
Cotisations versées par les salariés (12,7) – (9,8) (1,7) (24,2)
Modifications/liquidations de régime (a) 7,7 – 1 238,0 – 1 245,7
Écarts actuariels d’expérience (21,5) (32,5) 5,0 3,2 (45,8)
Écarts actuariels/hypothèses financières 154,1 66,2 45,8 20,5 286,6
Écarts actuariels/hypothèses démographiques – – – 2,5 2,5
Écarts actuariels/autres avantages à long terme – 7,9 0,3 4,2 12,4
Prestations payées par le fond 151,6 2,4 29,4 8,1 191,5
Prestations payées par l’employeur 0,6 52,0 0,3 18,3 71,2
Variation de change, périmètre et autres (252,5) (1,6) 0,2 (52,6) (306,5)
Engagements au 31 décembre (4 294,5) (1 042,2) (27,0) (528,0) (5 891,7)
Placements au 1 janvierer
2 989,2 128,4 1 200,6 120,7 4 438,9
Rendement attendu des placements 118,0 2,0 22,8 4,0 146,8
Contribution de l’employeur 124,5 3,2 19,5 6,9 154,1
Cotisations versées par les salariés 12,7 – 9,8 1,7 24,2
Modifications/liquidations de régime (a) – – (1 235,6) – (1 235,6)
Prestations payées par le fond (151,6) (2,4) (29,4) (8,1) (191,5)
Écarts actuariels d’expérience 8,1 7,8 13,6 (1,3) 28,2
Variation de change, périmètre et autres 173,7 0,2 (1,3) 35,1 207,7
Placements au 31 décembre 3 274,6 139,2 (0,0) 159,0 3 572,8
PROVISION AU 31 DÉCEMBRE (1 019,9) (903,0) (27,0) (369,0) (2 318,9)

(a) Aux Pays-Bas, les employés bénéficiaient d’un plan à prestations définies dont l’indexation était conditionnée au niveau de financement atteint, tel qu’évalué selon les normes prudentielles
locales. Fin 2015, le règlement de ce plan a été modifié en accord avec les partenaires sociaux, et le régime transformé en un régime collectif à cotisations définies, les cotisations futures
de l’employeur ne dépendant plus, dorénavant, de la situation financière du fonds de retraite. Au 31 décembre 2015, la provision restante ne concerne plus, pour l’essentiel, qu’un régime
de préretraite.

Document de référence 2016 — THALES 57

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

d) Hypothèses actuarielles
Les hypothèses actuarielles utilisées sont déterminées selon les conditions économiques et spécificités de chaque pays et de chaque régime.
Les hypothèses les plus sensibles sont les suivantes :

2016 Royaume-Uni France 2015 Royaume-Uni France

Taux d’inflation 3,22 % 1,40 % Taux d’inflation 3,02 % 1,60 %

Taux d’actualisation 2,79 % 1,50 % Taux d’actualisation 3,96 % 2,03 %
Duration moyenne des régimes 17 ans 10 ans Duration moyenne des régimes 17 ans 11 ans

Pour chaque pays, les taux d’actualisation retenus sont obtenus par L’évolution de ces hypothèses entre 2015 et 2016 (baisse des taux
référence à l’indice Iboxx Corporate AA, reflétant le taux de rendement d’actualisation et hausse de l’inflation), résulte en particulier des
des obligations émises par des entreprises de très bonne qualité de incertitudes induites par le vote du Royaume-Uni en faveur de sa sortie
crédit, pour une maturité équivalente à la duration des régimes évalués de l’Union européenne.
et de même monnaie.

La sensibilité de l’engagement net à une évolution du taux d’actualisation au 31 décembre 2016 est présentée ci-après :

Sensibilité en points de base + 0,25 % – 0,25 % + 0,50 % – 0,50 % +1% –1%

Réduction (hausse) de la provision (M€) 256,9 (273,0) 498,5 (564,6) 939,0 (1 205,0)

Au Royaume-Uni, une hausse du taux d’inflation de 25 points de base se traduirait par une hausse de l’engagement de 129,8 M€. Une réduction
du taux d’inflation de 25 points de base se traduirait par une réduction de l’engagement de 112,6 M€.

e) Allocation et rendement des actifs de couverture Par ailleurs, en support des contributions de Thales aux plans de
pensions britanniques, des garanties couvrant les obligations futures des
Le rendement réel moyen des actifs de couverture est de 14 % en 2016 filiales concernées au titre des plans de financement ont été accordées
contre 4 % en 2015. Au 31 décembre 2016, l’allocation des actifs, par Thales Holdings UK. Au 31 décembre 2016, le solde de ces
essentiellement investis au Royaume-Uni, s’analyse comme suit : garanties est de 858,9 M£, ce montant se réduisant à hauteur du
montant des contributions versées dans le cadre des plans de
2016 2015 financement. Ces engagements sont contre-garantis par Thales (société
mère) à hauteur de 974 M€.
Obligations à taux fixe 32 % 36 %
Placements indexés 13 % 11 %
9.4 Rémunérations fondées
Actions 33 % 31 %
sur des actions
Placements alternatifs liquides 8% 9%
Au 31 décembre 2016, sont en vigueur :
Alternatifs illiquides (immobilier.) 14 % 12 %
Liquidités – 1% • 40 850 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen
pondéré de 44,64 € ;
TOTAL 100 % 100 %
• 1 320 693 options de souscription d’actions à un prix d’exercice
moyen pondéré de 36,01 € dont 236 472 sont soumises à des
f) Financement conditions de performance ;

Thales est soumis à des obligations de financement dans le cadre de • 859 445 actions gratuites dont 374 405 sont soumises à des
conditions de performance ;
ses engagements de retraite à prestations définies au Royaume-Uni.
Conformément à la réglementation, il est procédé, tous les trois ans, • 1 270 140 unités dont 497 200 sont soumises à des conditions
de performance ;
à une évaluation du niveau de financement de ses obligations de
retraites. Sur la base de cette évaluation, il est décidé, en concertation • 77 340 phantom shares, réglables en trésorerie à l’issue d’une
avec les trustees, de l’opportunité d’un éventuel plan de financement période d’acquisition de 4 ans, dont 37 910 sont soumises à des
et/ou de la mise en place de garantie en faveur du plan. La dernière conditions de performance.
évaluation, sur la base de la situation à fin 2014, a été finalisée
Les caractéristiques de ces plans sont décrites aux sections 3.5.3 et
en septembre 2016. Elle a conduit, pour le plan principal Thales UK
[Link].3 à [Link].6.
Pension Scheme, à une contribution annuelle de 60 M£ (6 M£ pour
les autres plans). Par ailleurs, le Groupe a mis en œuvre, en 2015, un plan d’action-
nariat salarié dont les caractéristiques sont décrites dans le document
En fonction de l’évolution du sous-financement, à la hausse ou à la
de référence 2015, Note 9.4.f de l’annexe aux comptes consolidés.
baisse, les contributions futures au plan principal pourraient évoluer
dans une fourchette de 45 M£ à 75 M£.

58 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

a) Plans d’options d’achat d’actions en vigueur

Date du Conseil ayant Période Prix Nombre d’options Options Options Nombre d’options
décidé l’attribution d’exercice d’exercice en vigueur au exercées annulées en vigueur au
31/12/2015 en 2016 en 2016 31/12/2016

25/11/2008 du 25/11/2012 au 24/11/2018 38,50 € 8 450 (7 600) – 850

04/07/2007 du 04/07/2011 au 03/07/2017 44,77 € 80 000 (40 000) – 40 000

b) Plans d’options de souscription d’actions en vigueur

Date du Conseil ayant Période Prix Nombre d’options Options Options Nombre d’options
1
décidé l’attribution d’exercice d’exercice en vigueur au exercées annulées en vigueur au
31/12/2015 en 2016 en 2016 31/12/2016

15/09/2011 (a) du 15/09/2015 au 14/09/2021 26,34 € 224 833 (98 511) – 126 322
23/09/2010 (a)
du 23/09/2014 au 22/09/2020 26,34 € 175 115 (63 765) (1 200) 110 150
25/06/2009 du 25/06/2013 au 24/06/2019 32,88 € 514 699 (150 895) (1 220) 362 584
01/07/2008 du 01/07/2012 au 30/06/2018 38,50 € 659 215 (193 168) (2 810) 463 237
04/07/2007 du 04/07/2011 au 03/07/2017 44,77 € 501 615 (240 635) (2 580) 258 400
09/11/2006 du 09/11/2010 au 08/11/2016 36,47 € 540 388 (486 388) (54 000) –

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

c) Attribution d’actions gratuites

Date du Conseil ayant Période Cours de Solde d’actions Actions Actions Unités Solde d’actions
décidé l’attribution d’acquisition l’action à la gratuites au attribuées annulées livrées gratuites au
date d’octroi 31/12/2015 en 2016 en 2016 en 2016 31/12/2016

27/10/2016 du 27/10/2016 83,10 € – 88 020 (160) – 87 860

au 27/10/2020 – 148 070|(a) – – 148 070
17/09/2013 du 17/09/2013 39,16 € 406 010 – (8 830) – 397 180
au 17/09/2017 235 043|(b) – (8 708) – 226 335
20/12/2012 du 20/12/2012 27,47 € 449 620 – (10 900) (438 720) –
au 20/12/2016 173 804|(a) – (5 143) (168 661) –

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.
(b) Solde du plan 2013 à fin 2015 corrigé pour prendre en compte 1 340 actions radiées à tort.

d) Attribution d’unités indexées sur la valeur de l’action Thales

Date de décision Période Cours de Solde Unités Unités Solde

d’attribution d’acquisition l’action à la d’unités au annulées livrées d’unités au
date d’octroi 31/12/15 en 2016 en 2016 31/12/2016

17/09/2015 du 17/09/2015 61,75 € 375 870 (8 070) (70) 367 730

au 17/09/2019 232 000|(a) (2 800) – 229 200
16/09/2014 du 16/09/2014 42,42 € 417 040 (11 590) (240) 405 210
au 16/09/2018 275 600|(a) (7 600) – 268 000

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

e) Attribution de phantom shares indexées sur la valeur de l’action Thales

Date de décision Période Solde de Phantom shares Phantom shares Solde de

d’attribution d’acquisition phantom shares livrées en 2016 annulées en 2016 phantom shares
au 31/12/15 au 31/12/16

27/10/2016 du 27/10/2016 – 40 620 (1 190) 39 430

au 27/10/2020 38 900|(a) (990) 37 910

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

Document de référence 2016 — THALES 59

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

f) Charge relative aux rémunérations fondées sur des actions

Dans les comptes consolidés, l’avantage consenti aux bénéficiaires au titre des plans détaillés ci-dessus est comptabilisé en charge opérationnelle.
Les montants sont présentés ci-après :

Plans Juste valeur Charge Charge

résiduelle 2016 2015
à fin 2016

Actions gratuites (a) 19,2 (9,9) (11,1)

Plans en unités (b) 45,5 (19,0) (10,5)
Phantom shares 5,8 (0,3) –
Actionnariat salarié – – (6,5)
Cotisations sociales sur l’ensemble des plans 21,5 (7,7) (4,8)
TOTAL 92,0 (36,9) (32,9)

Dont, contrepartie :
• Capitaux propres 16,7 22,2
• Dettes d’exploitation 20,2 10,7

(a) La juste valeur des plans d’actions gratuites prend en compte un taux de distribution du résultat futur de 2,5 % pour les plans 2012 et 2013, et de 2 % pour le plan 2016.
(b) La juste valeur du plan, évaluée selon le modèle de Monte-Carlo, tient compte des hypothèses respectives suivantes en 2014 et 2015 : taux de volatilité de 22 % puis 23 %, taux de
distribution du résultat futur de 2,7 % puis 2 %, et taux sans risque de 0,14 % puis 0,10 %.

9.5 Rémunération des dirigeants

Les rémunérations, avantages et charges sociales attribués aux Administrateurs et au comité exécutif compris dans le résultat net de l’exercice
se décomposent comme suit :

2016 2015

Avantages à court terme :

• Rémunérations fixes 4,8 4,4
• Rémunérations variables 3,9 3,0
• Charges sociales patronales 2,9 2,6
• Indemnités de fin de contrat résultant d’engagements contractuels – 2,1
• Charges sociales patronales/indemnités de fin de contrat – 0,7
• Jetons de présence 0,5 0,6

Autres avantages :
• Avantages postérieurs à l’emploi 1,7 1,3
• Rémunérations fondées sur des actions 2,5 1,8

60 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 10. ACTIFS/PASSIFS OPÉRATIONNELS COURANTS

Les actifs et passifs opérationnels courants incluent les éléments 130,3 M€. Il était de 103,7 M€ au 31 décembre 2015. La variation
constitutifs du besoin en fonds de roulement (BFR) ainsi que les de l’en-cours, à périmètre constant, s’élève à 21,1 M€ en 2016 contre
provisions pour risques et charges. Leur évolution est présentée ci-après. - 126,3 M€ en 2015.
Les contrats relevant de la norme IAS 11 font l’objet d’un classement Ces cessions, sans recours contre le cédant en cas de défaut de
spécifique dans le bilan consolidé : pour chaque contrat, le solde des paiement du débiteur, font l’objet d’une « décomptabilisation » de l’actif,
factures à établir, travaux en-cours et provisions pour risques et charges la quasi-totalité des risques et avantages associés ayant été transférée.
est présenté, à l’actif ou au passif, dans la rubrique « Contrats de Les implications continues de Thales dans les créances cédées au sens
construction » (Note 14-c). de la norme IFRS 7 sont la part du risque de dilution non transférée à la
Le Groupe peut procéder à des cessions de créances commerciales,
principalement sur l’État français, et d’effets de commerce.
banque et la rémunération perçue au titre du mandat de recouvrement
des créances cédées.
1
Au 31 décembre 2016, l’en-cours des créances cédées s’élève à

10.1 Évolution des actifs et passifs opérationnels

01/01/2015 Variation Variation de 31/12/2015 Variation Variation de 31/12/2016

du BFR et périmètre, du BFR et périmètre,
provisions change et provisions change et
reclassements reclassements

Stocks et en-cours 2 437,6 98,3 24,9 2 560,8 177,4 (3,6) 2 734,6

Contrats de construction – Actif 1 996,4 25,1 21,1 2 042,6 285,2 3,7 2 331,5
Avances et acomptes versés 326,0 52,0 5,0 383,0 (32,4) (2,3) 348,3
Clients et autres créances courantes 4 129,1 330,2 (55,1) 4 404,2 223,3 (80,0) 4 547,5
Instruments dérivés – Actif 108,2 46,3 (0,3) 154,2 18,0 (10,5) 161,7
Actif opérationnel courant 8 997,3 551,9 (4,4) 9 544,8 671,5 (92,7) 10 123,6
Avances et acomptes reçus (a) (3 676,4) (599,6) (41,2) (4 317,2) (193,0) 31,8 (4 478,4)
Avances remboursables (130,4) 2,2 0,6 (127,6) (6,6) 0,8 (133,4)
Contrats de construction – Passif (1 072,3) 57,6 (6,3) (1 021,0) (116,8) (1,6) (1 139,4)
Provisions pour risques et charges (1 038,0) 50,8 (35,7) (1 022,9) 5,6 (19,7) (1 037,0)
Fournisseurs et autres dettes (5 254,4) (189,1) (104,1) (5 547,6) (310,7) (14,3) (5 872,6)
Instruments dérivés – Passif (282,2) – (123,1) (405,3) 21,0 (94,0) (478,3)
Passif opérationnel courant (11 453,7) (678,1) (309,8) (12 441,6) (600,5) (97,0) (13 139,1)
Provision pour restructuration (b) 134,2 (16,8) (1,1) 116,3 (7,4) 5,4 114,3
AUGMENTATION (DIMINUTION)
DU BFR & PROVISIONS (143,0) 63,4

(a) Les avances reçues sur contrats de construction s’élèvent respectivement à 2 679,2 M€, 3 262,8 M€ et 3 302,7 M€ aux 1 janvier 2015, 31 décembre 2015 et 2016.
er

(b) Incluse dans les provisions pour risques et charges.

10.2 Provisions pour risques et charges

(contrats de construction exclus)

31/12/2015 Dotations Utilisations Reprises Change & aut. 31/12/2016

Restructuration (a) 116,3 72,4 (68,1) (11,7) 5,4 114,3

Litiges 127,7 33,4 (18,9) (24,4) 7,7 125,5
Garanties 239,7 82,2 (51,8) (10,4) (3,9) 255,8
Pertes à terminaison 76,1 52,9 (27,9) (4,8) – 96,3
Provisions sur contrats 147,4 44,9 (12,7) (4,8) (1,3) 173,5
Autres (b) 315,7 71,1 (58,4) (23,0) (33,8) 271,6
TOTAL 1 022,9 356,9 (237,8) (79,1) (25,9) 1 037,0

Document de référence 2016 — THALES 61

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

01/01/2015 Dotations Utilisations Reprises Change & aut. 31/12/2015

Restructuration (a) 134,2 81,2 (91,1) (6,9) (1,1) 116,3

Litiges 142,5 32,9 (27,3) (20,4) – 127,7
Garanties 230,9 63,3 (50,1) (13,0) 8,6 239,7
Pertes à terminaison 69,1 40,9 (24,2) (9,5) (0,2) 76,1
Provisions sur contrats 171,6 32,9 (37,6) (10,6) (8,9) 147,4
Autres (b) 289,7 74,3 (38,3) (22,2) 12,2 315,7
TOTAL 1 038,0 325,5 (268,6) (82,6) 10,6 1 022,9

(a) Le coût net des restructurations s’analyse comme suit :

2016 2015

Dotations de l’exercice (72,4) (81,2)

Reprises de l’exercice 79,8 98,0
Dépenses de l’exercice (107,9) (111,1)
Coût net des restructurations (100,5) (94,3)

(b) Cette ligne inclut les provisions techniques des sociétés d’assurance, les provisions pour risques fiscaux et sociaux, les provisions pour garanties de passif, pour environnement et autres.

10.3 Échéancier des créances et des dettes

Les soldes présentés au bilan s’analysent comme suit :

31/12/2016 31/12/2015

Total < 1 an > 1 an Total

Clients et factures à établir, brut 3 357,0 3 172,6 184,4 3 189,2

Provisions pour dépréciation clients (a)
(94,8) (53,7) (41,1) (102,2)
Clients et factures à établir, net 3 262,2 3 118,9 143,3 3 087,0
Impôts et taxes (hors IS) 966,0 715,8 250,2 966,6
Autres créances, brut 319,3 299,7 19,6 351,7
Provisions pour dépréciation des autres créances – – – (1,1)
Net 1 285,3 1 015,5 269,8 1 317,2
Clients et autres créances courantes 4 547,5 4 134,4 413,1 4 404,2
Fournisseurs et effets à payer 2 467,0 2 459,9 7,1 2 297,5
Provisions pour congés payés et organismes sociaux 1 455,6 1 421,8 33,8 1 406,5
Impôts et taxes (hors IS) 679,0 678,6 0,4 697,5
Autres créanciers et charges à payer 1 271,0 1 161,2 109,8 1 146,1
Fournisseurs et autres dettes courantes 5 872,6 5 721,5 151,1 5 547,6

(a) La dotation aux provisions pour dépréciation clients de l’exercice 2016, nette des reprises de provisions devenues sans objet, s’élève à - 2,1 M€ (- 10,3 M€ en 2015).

Le coût des moyens techniques, opérationnels et financiers permettant

10.4 Engagements liés aux au Groupe de respecter ses obligations est évalué, affaire par affaire,
contrats commerciaux et fait partie intégrante du coût à terminaison de l’affaire. À défaut, tout
risque potentiel avéré est estimé, affaire par affaire, et est provisionné
Dans le cadre de son activité, le Groupe répond régulièrement à des dans les comptes du Groupe le cas échéant.
appels d’offres. Afin d’assurer le caractère définitif de l’offre présentée,
Pour financer l’exécution du contrat, le Groupe perçoit, selon les termes
et d’obtenir une indemnisation à défaut, le client peut exiger une
du contrat, des paiements de la part du client qui sont enregistrés en
garantie de soumission. Au 31 décembre 2016, le montant total de ces
dettes au bilan. Afin d’en garantir la restitution éventuelle en cas de non
garanties s’élève à 26,2 M€ (66,2 M€ au 31 décembre 2015).
respect de ses obligations contractuelles, le Groupe peut mettre
De la signature du contrat jusqu’à la fin de son exécution, le Groupe en place à la demande du client une garantie de restitution d’avances.
s’engage, par l’intermédiaire de banques, à dédommager son client Au 31 décembre 2016, le montant total de ces garanties s’élève
en cas de manquement à ses obligations contractuelles et procède à la à 2 336,7 M€ (2 183,4 M€ au 31 décembre 2015).
mise en place de cautions de bonne exécution. Au 31 décembre
Le Groupe estime et provisionne le coût de la garantie destinée
2016, le montant total de ces garanties s’élève à 2 288,6 M€
à assurer au client la bonne conformité des produits livrés pendant
(2 038,6 M€ au 31 décembre 2015).

62 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

la période de garantie contractuelle. Dans de nombreux cas, la retenue de banques, d’une caution de garantie. Au 31 décembre 2016,
provisoire de trésorerie s’appliquant contractuellement pendant cette ces engagements s’élèvent à 114,9 M€ (115,2 M€ au 31 décembre
période peut être substituée par la mise en place, par l’intermédiaire 2015).

L’échéancier de ces engagements se présente comme suit :

< 1 an 1 à 5 ans > 5 ans 31/12/2016 31/12/2015

Garantie de soumission 25,0 1,2 – 26,2 66,2

Caution de bonne exécution 804,3 1 157,9 326,4 2 288,6 2 038,6
Garantie de restitution d’avances
Caution de garantie
852,2
79,9
1 244,4
18,8
240,1
16,2
2 336,7
114,9
2 183,4
115,2
1
Autres cautions bancaires 55,1 32,6 75,5 163,2 175,0
TOTAL 1 816,5 2 454,9 658,2 4 929,6 4 578,4

L’obtention de grands contrats, en particulier dans le domaine de la Garanties Société mère

défense, peut être conditionnée dans certains pays à l’obligation légale
Thales société mère accorde à des tiers, en soutien de ses filiales et
ou réglementaire de réalisation d’obligations de compensations locales
sans l’intermédiaire d’une banque, des garanties dites « maison mère ».
ou Offsets, directs, semi-directs ou indirects. Les risques associés sont
L’en-cours s’élève au 31 décembre 2016 à 13 697,1 M€
décrits dans la partie « Facteurs de risques » du rapport de gestion.
(14 688,3 M€ au 31 décembre 2015).
Cet en-cours inclut l’ensemble des engagements donnés en soutien de
Thales Alenia Space, qui font par ailleurs, l’objet d’une contre garantie
de Leonardo à hauteur de sa participation (33 %) dans le capital
de Thales Alenia Space.

NOTE 11. FLUX DE TRÉSORERIE

11.1 Variation de la trésorerie (dette) nette

2016 2015

Trésorerie (dette) nette à l’ouverture 1 977,6 1 006,3

Cash-flow net des activités opérationnelles 1 337,9 1 467,7
Moins, réduction des déficits de pensions 88,3 101,0
Investissements net d’exploitation (472,0) (458,3)
Free cash-flow opérationnel 954,2 1 110,4
Investissements dans les filiales et participations (391,2) (51,2)
Cessions de filiales et participations 296,9 87,8
Réduction des déficits de pension (Royaume-Uni) (88,3) (101,0)
Variation des prêts financiers (26,5) 23,3
Distribution de dividendes de la société mère (296,8) (234,0)
Part des tiers dans les distributions de dividendes des filiales (48,3) (51,3)
Auto-contrôle et levées d’options de souscription d’actions 4,9 125,4
Variations de change : conversion et opérations de financement (19,8) 26,6
Variation des dettes/acquisition de titres et autres 2,9 35,3
Variation totale 388,0 971,3
Trésorerie (dette) nette à la clôture (Note 6.2) 2 365,6 1 977,6

11.2 Investissement d’exploitation

Seules les acquisitions et cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles ayant donné lieu à un mouvement de trésorerie figurent dans
le tableau des flux de trésorerie. Sont notamment incluses les capitalisations de frais de développement (Note 4.2).

Document de référence 2016 — THALES 63

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

11.3 Investissement financier net

Investissement dans les filiales et participations 2016 2015

Acquisition de Vormetric (372,4) –

Acquisition des activités optoélectroniques de Ruag (12,7) –
Complément de prix Visionix – (12,9)
Prise de participation dans la société Tronics (19,7 %) – (10,3)
Autres (13,1) (28,0)
Total (398,2) (51,2)
Moins, trésorerie des sociétés acquises 7,0 –
Investissement net dans les filiales et participations (391,2) (51,2)

Cessions de filiales et participations 2016 2015

Hanwha Thales Co. Ltd (50 %) 204,4 –

Soulte/Thales – Raytheon Systems 81,0 –
ESG Elektroniksystem-und Logistik GmbH (30 %) – 75,2
Autres 11,5 12,6
Cessions nettes de titres de participation 296,9 87,8

NOTE 12. LITIGES

Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et com- demandeur, ne saurait être inférieure à 260 millions de dollars
merciaux. américains et pour laquelle le groupe d’industriels pourrait être solidaire
à l’égard du demandeur. Cette demande était relative à l’exécution
D’une part, afin de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique du
d’anciens contrats réalisés par ces industriels. Dans le cadre de l’accord
Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des
signé entre les parties en juin 2003, le demandeur s’est désisté de
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est
l’instance. En novembre 2012, le demandeur a notifié une nouvelle
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers
requête en arbitrage pour un montant révisé de 226 M€, la quote-part
du Groupe et accompagnée de séances de formation.
de Thales étant de l’ordre de 28 % du montant demandé. Les industriels
D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et contestent fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés d’évaluer le risque financier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas
et traités par la Direction juridique du Groupe avec le support constitué de provision. Cette procédure est toujours en cours.
des sociétés du Groupe concernées, a été mise en place depuis de
Il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou
nombreuses années.
d’arbitrage, dont la Société a connaissance, qui est en suspens ou dont
Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales et elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des douze
l’une de ses filiales, a été saisi collectivement d’une demande derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la
d’arbitrage par un client commun réclamant une somme qui, selon le rentabilité de la Société et/ou du Groupe.

NOTE 13. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

Le Groupe n’a pas connaissance d’événements significatifs postérieurs à la clôture.

64 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 14. PRINCIPES COMPTABLES

a) Présentation des états financiers Le résultat net ajusté, considéré comme pertinent par le Groupe car
il permet d’exclure des éléments non récurrents est présenté dans le
Compte de résultat rapport de gestion du Groupe. Il correspond au résultat net consolidé
attribuable aux actionnaires de la société mère, sous déduction des
Les charges du compte de résultat sont présentées de manière
éléments suivants, nets des effets impôt associés :
analytique par destination.
Le résultat opérationnel courant correspond au résultat opérationnel • l’amortissement des actifs incorporels acquis (PPA) ;
avant prise en compte : • les autres charges enregistrées au sein du résultat opérationnel

• du résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou corporelles,

courant et qui sont directement liées à ces regroupements
d’entreprises, événements non usuels par leur nature ; 1
d’activités ou de participations ; • le résultat des cessions, variations de périmètre et autres ;
• de l’incidence des variations de périmètre sur le résultat consolidé • la variation de valeurs des instruments dérivés de change,
(Note 14-b) ; comptabilisées au sein des « Autres éléments du résultat financier » ;
• de l’incidence des modifications, réductions ou liquidations de • les écarts actuariels liés aux avantages à long terme, inclus dans le
régimes de retraite et autres avantages à long terme ; « Résultat financier sur retraites et avantages à long terme ».
• des pertes de valeurs sur actifs immobilisés ; Le résultat net ajusté par action correspond au résultat net ajusté attri-
• des autres résultats opérationnels, provenant d’événements non buable aux actionnaires de la société mère, rapporté au nombre
usuels par leur fréquence, leur nature et leur montant.
moyen d’actions en circulation dans l’exercice considéré.
Bilan
Engagements hors bilan
Le Groupe exerce dans ses différents secteurs, et pour une part
Les informations relatives aux engagements hors bilan sont présentées
significative, des activités à cycle d’exploitation long. En conséquence,
dans les notes suivantes :
les actifs (passifs) généralement réalisés (réglés) dans le cadre du cycle
d’exploitation des entités (stocks, créances et dettes fournisseurs, • Note 4.3 : engagements liés aux contrats de location ;
avances, provisions…) sont présentés dans le bilan consolidé en actifs • Note 9.3-f : engagements liés aux retraites ;
et passifs courants, sans distinction entre la part à moins d’un an et • Note 10.4 : engagements liés aux contrats commerciaux.
la part à plus d’un an.
Parties liées
Tableau des flux de trésorerie Les parties liées du Groupe sont les suivantes : les actionnaires de
Thales société mère (notamment l’État français et Dassault Aviation),
Le tableau des flux de trésorerie permet l’analyse de la variation du
les sociétés contrôlées par ces mêmes actionnaires, les sociétés sous
poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie », tel que défini dans
contrôle conjoint, les sociétés sous influence notable et les dirigeants.
la Note 14-h. Il est établi selon la méthode indirecte à partir du résultat
net consolidé et est ventilé selon trois catégories : La section [Link] décrit les principales dispositions relatives au pacte
d’actionnaires régissant les relations entre l’État français (le « Secteur
• le cash-flow net des activités opérationnelles (intérêts financiers et Public ») et Dassault Aviation (le « Partenaire Industriel ») au sein de
impôts inclus) ;
Thales, à la convention sur la protection des intérêts stratégiques
• le cash-flow net des activités d’investissement, incluant l’investis- nationaux ainsi qu’à la convention spécifique liant l’État et Thales.
sement net d’exploitation (acquisition et cession d’immobilisations
Les informations relatives aux transactions avec les parties liées figurent
corporelles et incorporelles, y compris les frais de développement
dans les notes suivantes :
capitalisés) et l’investissement financier net ;
• le chiffre d’affaires avec l’État français (principalement avec la
• le cash-flow net des activités de financement, comprenant les Direction générale de l’Armement) en Note 6.5-b.
dividendes versés, les souscriptions au capital dans le cadre
d’exercices d’options, les acquisitions/cessions d’actions propres, • les transactions avec les co-entreprises et leurs co-actionnaires en
Note 5.1-e.
les émissions et remboursements d’emprunts, la variation des
découverts bancaires, etc. Les transactions avec les autres parties liées ne sont pas significatives.
Le Groupe présente par ailleurs l’évolution de sa trésorerie nette, solde non Les rémunérations, avantages et charges sociales attribués aux Adminis-
défini comptablement qui intègre la dette financière brute, sous déduction trateurs et au comité exécutif compris dans le résultat net de l’exercice,
de la trésorerie, des équivalents de trésorerie et des placements immédia- figurent dans la Note 9.5.
tement disponibles. La variation de la trésorerie nette, présentée en
Note 11.1, met notamment en évidence le free cash-flow opérationnel, b) Périmètre de consolidation
qui correspond au cash-flow net des activités opérationnelles, diminué et variations de périmètre
de l’investissement net d’exploitation, et augmenté du paiement des
déficits de financement des régimes de retraite au Royaume-Uni. Périmètre de consolidation
Les états financiers des sociétés d’importance significative que Thales
Résultats ajustés
contrôle directement ou indirectement, sont intégrés globalement.
Afin de mieux permettre le suivi et la comparabilité de ses performances Les sociétés d’importance significative que Thales contrôle conjoin-
opérationnelles et financières, le Groupe présente des indicateurs clés tement (les co-entreprises), ou dans lesquelles Thales exerce une
définis comme suit : influence notable (les entreprises associées) sont mises en équivalence.
L’EBIT correspond au résultat opérationnel courant, auquel s’ajoute la
Prise de contrôle (regroupements d’entreprises)
quote-part de résultat net des sociétés mises en équivalence. Ce total
est corrigé des écritures relatives à l’amortissement des actifs incorporels Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode
acquis (purchase price allocation PPA) enregistrées dans le cadre de dite de l’acquisition telle que définie dans la norme IFRS 3.
regroupement d’entreprises. À compter du 1er janvier 2016, il exclut En application de cette méthode, le Groupe comptabilise à la date de
également les autres charges enregistrées au sein du résultat prise de contrôle les actifs acquis et passifs repris identifiables à leur
opérationnel courant et qui sont directement liées à ces regroupements juste valeur, ainsi que toute participation ne donnant pas le contrôle
d’entreprises, événements non usuels par leur nature. dans l’entreprise acquise.

Document de référence 2016 — THALES 65

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

Ces participations ne donnant pas le contrôle sont évaluées soit à la Toute perte probable sur un contrat est provisionnée intégralement dès
juste valeur, soit à la part proportionnelle dans l’actif net identifiable. qu’elle est connue.
Le Groupe détermine au cas par cas l’option qu’il souhaite appliquer.
Les frais généraux commerciaux, administratifs et financiers sont
Les coûts directs liés au regroupement (honoraires d’évaluateurs, directement pris en charge dans l’exercice.
de conseils…) sont enregistrés en « Autres charges opérationnelles »
L’estimation des travaux restant à effectuer ne tient compte des produits
dès qu’ils sont encourus.
résultant de réclamations présentées que lorsqu’il est hautement
Les écarts d’acquisition négatifs sont comptabilisés immédiatement en probable que celles-ci seront acceptées par le client.
« Autres résultats opérationnels ». Les écarts d’acquisition positifs relatifs
Les paiements partiels reçus sur contrats de construction sont imputés
aux sociétés contrôlées sont enregistrés à l’actif du bilan en
sur les actifs du contrat au rythme de l’avancement du contrat.
« Immobilisations incorporelles ». Les écarts d’acquisition positifs relatifs
Les paiements partiels reçus, avant que les travaux correspondants
aux sociétés mises en équivalence sont comptabilisés en « Titres mis en
n’aient été exécutés, sont présentés en « Avances et acomptes reçus »
équivalence ».
au passif du bilan.
Ces écarts d’acquisition ne sont pas amortis mais font, chaque année,
Le montant cumulé des coûts encourus et des profits comptabilisés,
l’objet de tests de perte de valeur. Les pertes de valeur éventuelles
diminué des pertes comptabilisées et des facturations intermédiaires,
relatives aux écarts d’acquisition sont inscrites sur la ligne « Perte de
est déterminé contrat par contrat. Si ce montant est positif, il est
valeur » au sein du résultat opérationnel et ne sont pas réversibles.
comptabilisé à l’actif du bilan sous la ligne « Contrats de construction :
Les pertes de valeur liées aux titres mis en équivalence sont compta-
actif » et s’il est négatif, en « Contrats de construction : passif » au passif
bilisées en « Résultat des sociétés mises en équivalence ». Ces pertes de
du bilan.
valeur sont réversibles.

c) Chiffre d’affaires d) Stocks et en-cours

Dans le bilan consolidé, les travaux en-cours relatifs aux contrats de
Le chiffre d’affaires du Groupe regroupe deux principales catégories
construction sont inclus sous les lignes « Contrats de construction : actif »
comptables : les ventes de biens et services et les contrats de
ou « Contrats de construction : passif ».
construction.
Les stocks et les en-cours sont évalués à leur coût de revient (par les
Le chiffre d’affaires est évalué à la juste valeur de la contrepartie reçue
méthodes du FIFO ou du prix moyen pondéré) et dépréciés lorsque
ou à recevoir. Dans le cas où l’existence de différé de paiement a un
le coût devient supérieur à la valeur nette de réalisation. Les en-cours,
effet significatif sur la détermination de la juste valeur, le chiffre
produits semi-finis et produits finis sont évalués au coût direct des
d’affaires est corrigé pour prendre en compte l’effet financier des
matières premières, de la main d’œuvre de production et des achats
différés de paiement.
de sous-traitance consommés au cours de la production, augmenté
d’une quote-part de frais généraux industriels et de tous les autres coûts
Ventes de biens et services
directement affectables aux contrats.
Le chiffre d’affaires lié à la vente de biens et services, ainsi que les
Lorsqu’il est significatif, le coût des emprunts encouru pendant la
produits de redevances et de licences, sont comptabilisés lorsqu’il est
période de construction d’un actif qualifié est incorporé dans la valeur
probable que les avantages économiques futurs iront au Groupe et
de cet actif. Le taux retenu est celui de l’emprunt lorsque le financement
lorsqu’ils peuvent être évalués de façon fiable. Les critères de
est spécifique, ou à défaut, le taux de financement du Groupe.
reconnaissance spécifiques suivants doivent également être remplis
pour que le chiffre d’affaires puisse être reconnu :
e) Frais de recherche et de développement
• les produits d’une vente de biens sont comptabilisés lorsque l’entreprise
a transféré à l’acheteur les principaux risques et avantages inhérents Une partie significative des dépenses de recherche et développement
à la propriété des biens ; est financée par des clients et organismes publics. Les frais de
recherche et de développement autofinancés sont comptabilisés en
• les produits relatifs à une prestation de services sont comptabilisés charge de l’exercice au cours duquel ils sont encourus, à l’exception
en fonction du degré d’avancement de la prestation.
des frais de développement des projets pour lesquels les critères
Les coûts relatifs à la prestation rendue (ventes de biens ou prestations ci-après sont satisfaits. Dans ce cas, les frais de développement sont
de services) sont reconnus en résultat en même temps que les produits inscrits à l’actif du bilan :
correspondants ont été comptabilisés.
• le produit ou le processus est clairement identifié et les coûts sont
individualisés de façon fiable ;
Contrats de construction
Un contrat de construction est un contrat spécifiquement négocié pour • la faisabilité technique du produit/projet est clairement démontrée,
et l’expérience du Groupe dans ce domaine est confirmée ;
la construction d’un actif ou d’un ensemble d’actifs qui sont étroitement
liés ou interdépendants en termes de conception, de technologie et de • les ressources nécessaires pour mener le projet à son terme sont
fonction, ou de finalité ou d’utilisation. disponibles ;
En fonction de ses caractéristiques, un contrat de construction notifié • il existe un marché potentiel pour le produit, ou il sera utilisé en interne ;
peut soit directement correspondre à une affaire comptable, soit être
segmenté en plusieurs affaires comptables, soit être combiné à un autre • l’entreprise a l’intention de produire et de commercialiser, ou
d’utiliser le nouveau produit ou procédé et peut démontrer sa
contrat de construction en cours d’exécution pour former le périmètre de
rentabilité. La rentabilité est appréciée sur la base d’hypothèses
l’affaire comptable sur laquelle seront reconnus les produits et les
commerciales prudentes pour refléter les aléas propres aux cycles
charges correspondants.
longs des activités du Groupe, notamment dans l’aéronautique.
Les produits et les charges d’une affaire comptable ainsi définie sont Des taux de rentabilité internes minimum sont requis dans le cas de
enregistrés selon la méthode de l’avancement technique. Toutefois, projets jugés risqués.
lorsque l’avancement technique et les dates contractuelles de transfert
La majorité des dépenses de développement activées concerne les
de propriété ne présentent pas de décalage significatif, l’avancement
activités aéronautique et sécurité pour lesquelles les produits
retenu est celui des clauses contractuelles de transfert de propriété.
développés sont relativement génériques et peuvent être vendus à un
Les pénalités de retard ou relatives à la mauvaise exécution du contrat plus grand nombre de clients potentiels. Inversement, les dépenses de
sont comptabilisées en diminution du chiffre d’affaires. Au bilan, les développement liées aux activités de défense sont réalisées sur des
provisions pour pénalités sont déduites des actifs du contrat. marchés plus spécifiques et restreints, avec un nombre d’acteurs plus

66 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

limité, pour lesquels la spécificité des produits développés rend plus d’utilisation estimés et donc leur durée ou leur mode d’amortissement
difficile une mutualisation des études de développement et donc sont significativement différents.
l’activation des coûts engendrés.
Les frais financiers directement supportés lors de l’acquisition ou
Les frais de développement inscrits à l’actif sont amortis sur la durée pendant la période de construction d’une immobilisation sont
d’utilisation du produit. Le mode d’amortissement est, en règle incorporés dans le coût de cet actif.
générale, déterminé par référence aux quantités sur la période de prise
en compte des avantages futurs. Si ce mode ne peut être déterminé de h) Actifs financiers, passifs financiers
manière fiable, l’amortissement linéaire est pratiqué. La période et instruments dérivés
d’amortissement est fonction du domaine d’activité.
Actifs financiers
Les actifs font par ailleurs l’objet de tests de pertes de valeur selon les
modalités et hypothèses décrites en Note 4. Ces pertes de valeur sont Les actifs financiers sont comptabilisés initialement à leur juste valeur.
réversibles. Les critères de reprise de pertes de valeur sont identiques
aux critères retenus pour la décision de première capitalisation des frais
Selon la catégorie à laquelle ils appartiennent, au sens d’IAS 39,
ils sont évalués ultérieurement soit à leur juste valeur soit au coût amorti.
1
de développement.
• Les titres de participation sont qualifiés de « disponibles à la vente »
Le Groupe bénéficie de crédits d’impôt liés à l’effort de recherche de et sont évalués à leur juste valeur. La juste valeur correspond au
ses filiales. Ces crédits d’impôt sont inclus dans le résultat opérationnel cours de bourse pour les titres de sociétés cotées sur un marché
courant lorsque leur obtention ne dépend pas de la réalisation d’un réglementé. Pour les autres titres, la juste valeur est généralement
bénéfice fiscal. Dans le cas contraire, ils sont comptabilisés en déterminée, soit à partir de modélisations fournies par des tiers
déduction de la charge d’impôt sur les bénéfices. indépendants, soit par référence à la quote-part de situation nette
détenue par le Groupe. Les variations de juste valeur sont
f) Restructurations comptabilisées directement en capitaux propres. En cas d’indication
objective de perte de valeur, une dépréciation est enregistrée sur la
Le coût des actions de restructuration est intégralement provisionné dès ligne « Autres résultats financiers ». Cette dépréciation n’est reprise
lors qu’il constitue un passif résultant d’une obligation du Groupe vis-à- en résultat qu’à la date de cession du titre considéré.
vis de tiers, ayant pour origine une décision prise par un organe
compétent, matérialisée avant la date de clôture par l’annonce de cette • Les créances et prêts financiers sont comptabilisés au coût amorti.
Ils font l’objet d’une dépréciation s’il existe une indication objective
décision aux tiers concernés et à condition que le Groupe n’attende
de perte de valeur. Cette dépréciation, enregistrée sur la ligne
plus de contrepartie de ces coûts.
« Autres résultats financiers », peut ultérieurement être reprise en
Ces coûts sont essentiellement constitués des indemnisations au titre de résultat si les conditions qui ont conduit à cette dépréciation ont
la fin des contrats de travail, des indemnités de licenciement, des coûts cessé d’exister.
de préavis non effectués, ainsi que des dépenses diverses liées aux
fermetures de sites telles que les mises au rebut d’actifs. L’ensemble • Les dépôts que Thales a l’intention de détenir jusqu’à échéance sont
comptabilisés au coût amorti.
de ces coûts ainsi que les coûts liés directement à des mesures de
restructuration (déménagement, formation du personnel muté…) sont • Les autres actifs financiers sont évalués à la juste valeur par le
présentés en « Coût des restructurations » au compte de résultat. compte de résultat. Ils comprennent des OPCVM monétaires et non
monétaires, ainsi que des produits de taux (certificats de dépôts,
g) Immobilisations incorporelles et corporelles comptes à terme, bons à moyen terme négociables…).

Immobilisations incorporelles • Le poste « Trésorerie et équivalents de trésorerie » comprend les

montants en caisse, les comptes bancaires ainsi que les équivalents
Les immobilisations incorporelles du Groupe incluent essentiellement : de trésorerie (placements à court terme, liquides et facilement
convertibles en un montant connu de trésorerie, et soumis à un
• les écarts d’acquisition (Note 14-b) ; risque négligeable de changement de valeur).
• les actifs acquis dans le cadre de regroupements d’entreprises,
principalement la technologie, la relation clientèle et le carnet de Passifs financiers
commandes. Ces actifs sont évalués à leur juste valeur et amortis sur
Les emprunts et autres passifs financiers sont évalués selon la méthode
leur durée d’utilité. La juste valeur de ces actifs est basée sur des
du coût amorti en utilisant le taux d’intérêt effectif de l’emprunt.
valeurs de marché. En l’absence de marché actif, le Groupe utilise
Les primes d’émission, les primes de remboursement et les frais
des approches fondées sur des projections actualisées de flux de
d’émission sont pris en compte dans le calcul du taux d’intérêt effectif
trésorerie futurs d’exploitation attendus (méthode des superprofits,
et sont donc constatés en résultat de façon actuarielle sur la durée de
méthode des redevances…) ;
vie de l’emprunt.
• les frais de développement ayant fait l’objet d’une inscription à
l’actif (Note 14-e). Instruments dérivés
Les immobilisations incorporelles font l’objet de tests de perte de valeur. Le Groupe utilise des instruments financiers pour gérer et réduire son
exposition aux risques de variation des taux d’intérêt et des cours de
Immobilisations corporelles change.
Les terrains, bâtiments et équipements figurent au bilan à leur coût Les dérivés de change éligibles à la comptabilité de couverture de flux
d’acquisition, diminué des amortissements cumulés et des pertes de de trésorerie sont comptabilisés comme suit :
valeurs constatées. L’amortissement des immobilisations corporelles est
généralement pratiqué en fonction des durées d’utilisations suivantes : • la variation de juste valeur du dérivé est comptabilisée directement
en capitaux propres pour la partie efficace de la couverture, jusqu’à
• 20 ans pour les constructions ; ce que les flux couverts impactent le résultat. La partie inefficace est
• 1 à 10 ans pour les installations techniques, matériels et outillages enregistrée en résultat,
industriels ;
• le montant de la transaction en devises est alors ramené au cours du
• 5 à 10 ans pour les autres immobilisations corporelles (matériel de jour de l’opération de couverture.
transport, mobilier…).
La variation de juste valeur du report ou déport relatif aux contrats de
Le montant amortissable tient compte de la valeur résiduelle du bien.
change à terme ainsi que la valeur « temps » des options de change
Les différentes composantes d’une immobilisation corporelle sont
sont enregistrées en « Autres résultats financiers » car ils sont exclus de
comptabilisées séparément lorsque leur durée ou leur rythme
la relation de couverture.

Document de référence 2016 — THALES 67

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

Les dérivés de taux font l’objet d’une comptabilité de couverture de juste k) Paiements fondés sur des actions
valeur ou de flux de trésorerie :
Plans d’actions gratuites
• une couverture de juste valeur permet de se prémunir contre les
variations de valeurs d’actifs et de passifs, Entre 2007 et 2013, puis en 2016, Thales a attribué à ses salariés des
actions gratuites et/ou des actions de performance. Ces attributions
• une couverture de flux futurs permet de se prémunir contre les donnent lieu à la comptabilisation d’une charge représentative de la
variations de valeurs de flux futurs de trésorerie (flux d’intérêts futurs
juste valeur des services rendus à la date d’attribution. Cette charge de
inconnus générés par des emprunts souscrits à taux variables ou des
personnel est enregistrée en contrepartie des capitaux propres.
emprunts futurs à émettre hautement probables, par exemple).
La juste valeur des services rendus est déterminée en se référant à la
Dans le cas des relations de couverture de juste valeur, notamment pour
juste valeur des actions à la date d’attribution des droits, déduction faite
la part des emprunts obligataires à taux fixes « swappés » à taux
du montant actualisé des dividendes non perçus par les salariés sur la
variables, les passifs financiers couverts par des instruments dérivés de
période d’acquisition des droits et en tenant compte des conditions
taux d’intérêt sont réévalués à hauteur du risque couvert. Les variations
de présence.
de valeur de l’élément couvert sont comptabilisées en résultat de la
période et viennent ainsi compenser les variations symétriques de Les conditions de performance, internes, sont prises en compte
l’instrument dérivé. uniquement par le biais de l’ajustement du nombre probable
d’instruments dont l’acquisition par les membres du personnel est
Dans le cas des relations de couverture de flux de trésorerie,
attendue à l’issue de la période d’acquisition. Elles ne sont donc pas
les variations de juste valeur des instruments dérivés de taux enregistrés
prises en compte lors de l’évaluation de la juste valeur des instruments
au bilan sont alors comptabilisées directement en contrepartie des
octroyés, déterminée à la date d’attribution.
capitaux propres pour la partie efficace, jusqu’à ce que les flux
couverts impactent le résultat. La charge comptable relative à ces plans est incluse dans le résultat
opérationnel courant avec pour contrepartie le compte de réserves
i) Imposition différée consolidées, sans incidence sur les capitaux propres totaux.
Le versement de la rémunération étant soumis à une condition de
Thales comptabilise un impôt différé lorsque la valeur fiscale d’un actif présence, la charge est étalée linéairement sur la période d’acquisition
ou d’un passif est différente de sa valeur comptable. des droits. Elle est ajustée, le cas échéant, pour tenir compte de la
perte des droits.
Les impôts différés ne sont pas constatés à l’actif dès lors que la société
concernée n’a pas l’assurance raisonnable de les récupérer. Pour
Plans en unités indexées
apprécier sa capacité à récupérer ces actifs, le Groupe tient compte
sur la valeur de l’action Thales
notamment des prévisions de résultats fiscaux futurs des entités fiscales
sur un horizon généralement de cinq ans, des éléments passés non Un Plan en unités indexées sur la valeur de l’action Thales et dont
récurrents et des stratégies fiscales spécifiques à chaque pays. certaines sont soumises à conditions de performance, a été mis en
œuvre en 2014 puis en 2015. À échéance, les bénéficiaires recevront
j) Retraite et autres avantages à long terme la valeur déterminée pour moitié par dation d’actions et pour moitié
en trésorerie.
Les engagements des régimes à prestations définies sont évalués par
La part livrée en actions suit les mêmes règles comptables que les plans
des actuaires indépendants, selon la méthode des unités de crédit
d’actions gratuites. S’agissant de la part réglée en trésorerie, la norme
projetées avec salaire de fin de carrière. Ces calculs intègrent
IFRS 2 prévoit d’évaluer les services acquis et le passif encouru à la
principalement des hypothèses d’actualisation financière, d’inflation,
juste valeur de ce passif. Jusqu’au règlement de ce passif, la dette est
de mortalité, de rotation du personnel…
réévaluée en date de clôture en résultat. La réévaluation de la dette tient
Des gains et pertes actuariels sont générés par des changements compte non seulement de la réalisation de la condition de performance
d’hypothèses ou des écarts d’expérience (écart entre le projeté et le et/ou de présence, mais également de la variation de valeur des
réel) sur les engagements ou sur les actifs des régimes : actions sous-jacentes.
• les écarts actuariels relatifs aux avantages postérieurs à l’emploi sont Phantom shares
reconnus en « Autres éléments du résultat global », sans reclassement
ultérieur dans le compte de résultat. Le cas échéant, les ajustements S’agissant d’un plan réglé en trésorerie, la norme IFRS 2 prévoit
provenant du plafonnement des actifs nets relatifs aux régimes d’évaluer les services acquis et le passif encouru à la juste valeur de ce
surfinancés suivent la même méthode. passif. Jusqu’au règlement de ce passif, la dette est réévaluée en date
de clôture en résultat. La réévaluation de la dette tient compte non
• les écarts actuariels relatifs aux autres avantages à long terme sont seulement de la réalisation de la condition de performance et/ou de
immédiatement comptabilisés en résultat financier (Note 9.3).
présence, mais également de la variation de valeur des actions sous-
Le coût des services passés, évalué dans le cadre d’une modification jacentes.
ou d’une réduction de régime, ainsi que les liquidations de régimes
sont intégralement comptabilisés dans le compte de résultat de la Plans d’actionnariat salarié
période au cours de laquelle ils sont intervenus, au sein du résultat
Les offres d’achat d’actions proposées aux salariés avec une décote
opérationnel non courant.
par rapport au prix moyen de marché dans le cadre des Plan
La charge d’intérêt nette, déterminée sur la base du taux d’actualisation d’Épargne Entreprise ne comportent pas de période d’acquisition des
des engagements, est comptabilisée en résultat financier. droits mais sont grevées d’une interdiction légale de céder les actions
pendant une période de cinq ans. L’évaluation de l’avantage accordé
au salarié tient compte de la perte de valeur associée à cette condition
d’incessibilité.

68 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

NOTE 15. HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Le montant des honoraires des commissaires aux comptes de Thales société mère et des membres de leurs réseaux comptabilisés en charge sur les
exercices 2016 et 2015 est présenté ci-après :

(en milliers d’euros) Mazars Ernst & Young Audit Total

2016 2015 2016 2015 2016 2015

Certification des comptes 5 427 5 022 4 627 4 561 10 054 9 583

• Émetteur
4 648
779 730 856
3 771
807 1 635
8 419
1 537 1
• Filiales 4 292 3 754 8 046
Autres services 526 420 791 633 1 317 1 053
• Émetteur 190 279 31 48 221 327
• Filiales 336 141 760 585 1 096 726
TOTAL 5 953 5 442 5 418 5 194 11 371 10 636

NOTE 16. DIVERS

Les filiales allemandes Thales Transportation Systems GmbH et Electronic Signalling Services (ESS) GmbH, situées au 1 Thalesplatz, 71254
Ditzingen, ont demandé à être exemptées de leur obligation de publier leurs comptes sociaux respectifs pour l’exercice 2016, en application de
l’alinéa 264 de la section 3 du code de commerce allemand.

NOTE 17. LISTE DES PRINCIPALES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES

(outre Thales, société mère)

Dénomination sociale Pays % d’intérêt au % d’intérêt au

31/12/2016 31/12/2015

1. Entités contrôlées (intégration globale) (a)

TDA Armements SAS France 100 % 100 %
Thales Alenia Space SAS France 67 % 67 %
Thales Alenia Space Italia SpA Italie 67 % 67 %
Thales Air Operations SAS France 100 % 50 %
Thales Air Systems SAS France 100 % 100 %
Thales Australia Ltd Australie 100 % 100 %
Thales Avionics SAS France 100 % 100 %
Thales Avionics, Inc. États-Unis 100 % 100 %
Thales Avionics Electrical Systems SAS France 100 % 100 %
Thales Canada Inc. Canada 100 % 100 %
Thales Communications & Security SAS France 100 % 100 %
Thales Defense & Security, Inc. États-Unis 100 % 100 %
Thales Electronic Systems GmbH Allemagne 100 % 100 %
Thales e-Security, Inc (b)
États-Unis 100 % 100 %
Thales Espana Grp, S.A.U. Espagne 100 % 100 %
Thales Electron Devices SAS France 100 % 100 %
Thales Italia SpA Italie 100 % 100 %
Thales Nederland B.V. Pays-Bas 99 % 99 %
Thales Optronique SAS France 100 % 100 %
Thales Transportation Systems GmbH Allemagne 100 % 100 %
Thales Ground Transportation Systems UK Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %

Document de référence 2016 — THALES 69

Éléments financiers 2016 — Comptes consolidés

Dénomination sociale Pays % d’intérêt au % d’intérêt au

31/12/2016 31/12/2015

Thales Rail Signalling Solutions AG Suisse 100 % 100 %

Thales Services SAS France 100 % 100 %
Thales Solutions Asia Pte Ltd Singapour 100 % 100 %
Thales Systèmes Aéroportés SAS France 100 % 100 %
Thales Transport & Security (Hong Kong) Ltd Hong Kong 100 % 100 %
Thales Transport & Security Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %
Thales Training & Simulation SAS France 100 % 100 %
Trixell SAS France 51 % 51 %
Thales Underwater Systems SAS France 100 % 100 %
Thales UK Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %

2. Co-entreprises (mise en équivalence)

Thales-Raytheon Systems Air and Missile Defense
Command and Control SAS (TRS AMDC2) France 50 % 50 %
Citylink Telecommunications Holdings Ltd Royaume-Uni 33 % 33 %
DCNS France 35 % 35 %
Diehl Aerospace GmbH Allemagne 49 % 49 %
Hanwha Thales Co., Ltd Corée du Sud – 50 %
Sofradir SAS France 50 % 50 %

3. Entreprises associées (mise en équivalence)

Aviation Communications & Surveillance Systems États-Unis 30 % 30 %
Airtanker Holdings Ltd Royaume-Uni 13 % 13 %
Elettronica SpA Italie 33 % 33 %
Thales-Raytheon Systems Company LLC États-Unis – 50 %
Telespazio SpA Italie 33 % 33 %

(a) Sociétés dont le chiffre d’affaires représente plus de 0,5 % du chiffre d’affaires consolidé.
(b) En 2016, cette société inclut les activités de Vormetric nouvellement acquises.

La liste exhaustive des participations hors de France est par ailleurs publiée sous le site internet du Groupe :
[Link]

1.2.7 Rapport des commissaires aux comptes

sur les comptes consolidés
Aux Actionnaires, informations figurant dans les comptes consolidés. Il consiste également
à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives
En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos assemblées
retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons
générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le
que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés
31 décembre 2016, sur :
pour fonder notre opinion.
• le contrôle des comptes consolidés de la société Thales, tels qu’ils Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont, au
sont joints au présent rapport ;
regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne,
• la justification de nos appréciations ; réguliers et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la
• la vérification spécifique prévue par la loi. situation financière, ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. personnes et entités comprises dans la consolidation.
Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion
sur ces comptes. II. Justification des appréciations
En application des dispositions de l’article L. 823-9 du code de
I. Opinion sur les comptes consolidés
commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice à votre connaissance les éléments suivants :
professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en
Comme indiqué dans la Note 1.4 « Principales sources d’estimation »,
œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que
la Direction générale de votre société est conduite à effectuer des
les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives.
estimations et à formuler des hypothèses qui affectent certains montants
Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres
figurant dans ses comptes consolidés et les notes qui les accompagnent.
méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et

70 THALES — Document de référence 2016

 Comptes consolidés — Éléments financiers 2016

Ces hypothèses ayant par nature un caractère incertain, les réalisations de données prévisionnelles issues des plans stratégiques établis pour
pourront s’écarter de ces estimations dans les circonstances prévues chacun des périmètres fiscaux considérés, sous le contrôle du Groupe.
dans la Note 1.4 « Principales sources d’estimation » de l’annexe. Nous avons revu les tests de recouvrabilité de ces actifs ainsi réalisés
par votre société et avons vérifié que les Notes 14-i et 1.4 de l’annexe
Nous avons estimé que, parmi les comptes sujets à des estimations
aux états financiers donnent une information appropriée.
comptables significatives et susceptibles d’une justification de nos
appréciations, figurent l’enregistrement des résultats sur les contrats
• Retraites et prestations assimilées
clients du Groupe, les tests de perte de valeur relatifs aux écarts
d’acquisition, la valorisation des impôts différés actifs, les provisions Les postes du bilan, à l’actif et au passif des comptes consolidés, et les
pour retraites et prestations assimilées et l’évaluation de l’exposition engagements hors bilan relatifs aux retraites et prestations assimilées
éventuelle aux risques et litiges. du Groupe sont estimés sur des bases statistiques et actuarielles.
Les modalités de détermination sont décrites dans les Notes 14-j
• Contrats clients
Votre société constate les résultats sur ses contrats, et en particulier sur
« Retraite et autres avantages à long terme » et 9.3 « Provisions pour
engagements de retraite et autres avantages à long terme » de
l’annexe. Nos travaux ont consisté à apprécier les données et les
1
ses contrats de construction, selon les modalités décrites dans la Note 14-c
hypothèses retenues dans les modèles de valorisation de ces éléments,
« Chiffre d’affaires » de l’annexe. Ces résultats sont dépendants des
au regard notamment de l’expérience de votre société, de son
estimations à terminaison réalisées par les chargés d’affaires sous le
environnement réglementaire et économique, ainsi que de la cohérence
contrôle de la Direction générale, selon les procédures du groupe.
d’ensemble de ces hypothèses et du caractère approprié de
Sur la base des informations qui nous ont été communiquées, nos l’information donnée dans les Notes 14-j et 9.3 de l’annexe aux états
travaux ont consisté à apprécier les données et les hypothèses sur financiers.
lesquelles se fondent ces évaluations des résultats à terminaison desdits
contrats, à comparer les évaluations des résultats à terminaison des • Risques et litiges
périodes précédentes avec les réalisations correspondantes et à vérifier
S’agissant des risques et litiges, nous avons vérifié que les procédures
que les notes annexes aux états financiers fournissent une information
en vigueur dans votre groupe permettent leur recensement, leur évaluation
appropriée.
et leur traduction comptable dans des conditions satisfaisantes. Nous
avons vérifié que les risques et les litiges significatifs identifiés à
• Écarts d’acquisition l’occasion de la mise en œuvre de ces procédures sont décrits de façon
Les écarts d’acquisition, dont le montant net figurant au bilan au appropriée dans les notes annexes aux comptes consolidés et notamment
31 décembre 2016 s’établit à 3 424,4 M€, ont fait l’objet de tests les Notes 12 « Litiges » et 6.5 « Gestion des risques financiers ».
de dépréciation selon les modalités décrites en Note 4.1-b « Tests de
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre
dépréciation » de l’annexe. Nous avons revu les modalités de
démarche d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble,
réalisation de ces tests fondés sur l’actualisation des prévisions de flux
et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la
futurs de trésorerie des activités concernées, contrôlé la cohérence des
première partie de ce rapport.
hypothèses retenues avec les données prévisionnelles issues des plans
stratégiques établis pour chacune des activités sous le contrôle du
III. Vérification spécifique
Groupe et vérifié que la Note 4.1 « Écarts d’acquisition » donne une
information appropriée. Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice
professionnel applicables en France, à la vérification spécifique prévue
• Impôts différés actifs par la loi des informations relatives au Groupe, données dans le
rapport de gestion.
Comme indiqué dans les Notes 14.i « Imposition différée » et 1.4
« Principales sources d’estimation » de l’annexe, la recouvrabilité des Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur
impôts différés actifs, dont le montant net figurant au bilan au concordance avec les comptes consolidés.
31 décembre 2016 s’établit à 681,2 M€, a été appréciée sur la base

Courbevoie et Paris-La Défense, le 27 février 2017

Les commissaires aux comptes
Mazars Ernst & Young Audit
Anne-Laure Rousselou Philippe Diu
Jean-Marc Deslandes Serge Pottiez

Document de référence 2016 — THALES 71

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

1.3 RAPPORT DE GESTION ET COMPTES

DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

1.3.1 Rapport de gestion sur les comptes de la société mère

[Link] Activité et résultats [Link] Bilan au 31 décembre 2016

Les produits d’exploitation s’élèvent à 636 M€ contre 627 M€ en Le total du bilan est de 14 302 M€ à fin 2016, en augmentation de
2015. Le chiffre d’affaires est de 233 M€ contre 209 M€ en 2015. 493 M€ par rapport au total du bilan de la fin 2015 de 13 809 M€.
La description des activités par domaine est présentée dans les annexes L’actif immobilisé, de 9 002 M€ contre 8 882 M€ en 2015,
jointes. est constitué principalement par les immobilisations financières.
L’évolution à la hausse des titres de participation de 114 M€ s’explique
Les principales composantes du chiffre d’affaires correspondent à des
principalement par l’augmentation de capital de Thales Avionics
refacturations de loyers aux filiales opérationnelles et à des ventes
Electrical Systems SAS 76 M€ et par les achats d’actions de Thales
d’études, ces dernières étant réalisées pour l’essentiel par le dépar-
Canada Inc 32 M€ et des Forges de Zeebrugge 26 M€.
tement central de recherche et technologie du Groupe. L’augmentation
du chiffre d’affaires s’explique essentiellement par la centralisation de la Les autres immobilisations financières sont en augmentation de 14 M€,
gestion du facility management spécifique ainsi que par la reprise l’essentiel correspondant à l’augmentation des prêts accordés à des
du bail du site de Massy en direct par Thales (société mère). filiales du groupe pour 26 M€ dont 10 M€ se rapportent à Thales
South Africa System. À l’inverse, le prêt de 10 M€ lié à l’opération
Les autres produits d’exploitation s’élèvent à 379 M€ contre
actionnariat salarié de 2015 a été totalement remboursé en 2016.
393 M€ en 2015. Ils correspondent aux redevances versées par les
filiales opérationnelles directes, ainsi qu’à des refacturations à ces L’actif circulant, de 5 300 M€ à fin décembre 2016, est en augmentation
filiales, qui couvrent les prestations générales ou spécifiques rendues de 373 M€. Les disponibilités augmentent de 233 M€ et traduisent
par les services centraux exercés par la société mère, et aux l’amélioration du cash-flow des opérations des filiales. La baisse du
productions immobilisées. En 2015 était incluse la refacturation de poste « Autres créances » de (71) M€ s’explique principalement par les
l’opération actionnariat salarié pour 15 M€. opérations de réévaluation de change pour (43) M€ et par une
diminution de (37) M€ des créances d’impôt vis-à-vis de l’État.
Le résultat d’exploitation est déficitaire de (93) M€, contre (70) M€
en 2015. La variation du poste « Actions propres affectées à des plans » de
33 M€ résulte essentiellement de l’achat dans le marché en 2016
Le résultat financier est bénéficiaire de 464 M€, contre 849 M€
d’actions affectées au plan 2013 pour 46 M€ compensée par la
en 2015.
livraison du plan d’actions gratuites 2012 à hauteur de 17 M€.
Les dotations aux provisions sur titres et risques filiales s’élèvent en 2016
Les autres placements pour 250 M€ correspondent à des dépôts
à (58) M€ pour (36) M€ en 2015. Les reprises de provision sur titres
auprès de banques de premier rang sur des comptes d’une maturité
et risques filiales ont représenté 53 M€ en 2016, elles se montaient à
entre 3 et 12 mois.
193 M€ en 2015.
Le solde des comptes courants vis-à-vis des sociétés du Groupe
Les revenus des participations perçus en 2016 atteignent 496 M€ pour
correspond à une dette nette de 4 350 M€ à fin 2016, contre
701 M€ en 2015.
3 963 M€ fin 2015.
Le résultat exceptionnel est négatif de (17) M€, contre (1) M€ en
Les « Dettes financières » s’élèvent à 1 459 M€ fin 2016 contre
2015. L’augmentation s’explique principalement par la constatation sur
1 460 M€ fin 2015. Elles incluent principalement des emprunts
2016 d’un remboursement partiel du capital de Thales Suisse (14) M€.
obligataires pour un montant total de 1 400 M€ ainsi que des dettes
L’impôt sur les sociétés est un produit de 78 M€ (94 M€ en 2015), qui en devises et en euro vis-à-vis des filiales et participations du Groupe.
résulte essentiellement de l’application du régime d’intégration fiscale
À fin 2016, le capital social s’élève à 636,6 M€ et les capitaux
dont relèvent Thales et ses filiales.
propres atteignent 6 829 M€ contre 6 650 M€ à fin 2015.
En 2016, les dépenses exclues des charges déductibles (article 223
quarter et 39.4 du Code Général des Impôts) se sont élevées à Information sur les délais
(0,2) M€. de paiements des fournisseurs
L’exercice 2016 se solde par un bénéfice net de 431 M€ contre Les conditions de paiement de Thales sont de 60 jours date de facture
872 M€ en 2015. conformément au délai maximal de la Loi de Modernisation
Économique (LME).

72 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

Présentation ci-dessous de l’antériorité des dettes fournisseurs par rapport à la date de facture, conformément à l’article L. 441-6-1 du code de
commerce :

Dettes fournisseurs au 31/12/2016 Dettes fournisseurs au 31/12/2015

(en millions d’euros) Groupe Hors Groupe Total Groupe Hors Groupe Total

France
Dettes à moins de 2 mois (non échues) 47,0 11,2 58,2 15,5 10,9 25,4
Dettes entre 2 et 4 mois 0,1 0,8 0,9 0,3 2,1 2,4
Dettes au-delà de 4 mois 0,1 0,5 0,6 0,3 0,3 0,6
47,2 12,5 59,7 16,1 13,3 29,4 1
Étranger
Dettes à moins de 2 mois (non échues) 1,0 1,2 2,2 2,0 0,8 2,8
Dettes entre 2 et 4 mois 0,6 0,0 0,6 1,1 0,2 1,3
Dettes au-delà de 4 mois 0,7 0,0 0,7 1,0 0,3 1,3
2,3 1,2 3,5 4,1 1,3 5,4
Sous-total 49,5 13,7 63,2 20,2 14,6 34,8
Charges à payer non échues 36,3 25,5
TOTAL DETTES FOURNISSEURS 99,5 60,3

[Link] Événements survenus depuis la clôture du dernier exercice

Thales (maison mère) a été notifié d’un contrôle fiscal de sa comptabilité portant sur les exercices 2011 à 2015.

[Link] Perspectives pour l’exercice en cours

Le résultat dégagé par la Société en 2017 devrait être le reflet des dividendes versés par certaines filiales au titre de l’exercice 2016 et des
mouvements affectant les provisions pour dépréciation de titres et pour risques sur filiales, commandés par l’évolution de leur activité et de leurs
performances en 2017.

[Link] Affectation du résultat et politique de distribution de dividendes

L’assemblée générale constate que le bénéfice Les dividendes sont valablement payés aux titulaires d’actions.
distribuable, composé du bénéfice net La Société utilise la procédure de paiement direct via l’organisme de
comptable de l’exercice 2016 431 143 252,66 € compensation de place Euroclear. Tout dividende non réclamé dans un
délai de cinq ans est prescrit dans les conditions prévues par la loi et
Déduction faite de la dotation
est versé au Trésor Public.
à la réserve légale (370 008,60) €
Conformément à la loi, il est rappelé que, pour les trois exercices
Augmenté du montant de l’acompte sur
précédents, les montants unitaires de dividendes mis en distribution ont
dividende de 0,4 € versé le 9 décembre 2016 84 560 890,80 €
été les suivants, étant précisé que les dividendes versés au titre de
Augmenté du report à nouveau créditeur 1 523 814 297,85 € 2013, 2014 et 2015 ont ouvert éventuellement droit à un abattement
dans les conditions prévues par le Code général des impôts de 40 %.
S’élève au total à 2 039 148 432,71 €
Exercice Dividende unitaire
L’assemblée générale décide d’affecter ce bénéfice de la façon suivante :
2013 1,12 €
Distribution d’un dividende unitaire
2014 1,12 €
de 1,60 € aux 212 194 766 actions
portant jouissance 1er janvier 2016 (a) 339 511 625,60 € 2015 1,36 €
Report à nouveau créditeur, pour le solde 1 699 636 807,11 € 2016 1,60 € (a)
Total égal au bénéfice distribuable 2 039 148 432,71 € (a) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du 17 mai
2017 qui statuera sur les comptes de l’exercice 2016.

Le dividende 2016, s’il est approuvé par l’assemblée générale du

17 mai 2017, sera détaché le 31 mai 2017 et mis en paiement le
2 juin 2017. Le solde du dividende à distribuer s’élève à 1,20 € par
action, compte tenu d’un acompte sur dividendes de 0,4 €.

Document de référence 2016 — THALES 73

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

[Link] Table de concordance du rapport de gestion de la société mère

Conformément notamment aux articles L. 225-100, L. 232-1, L. 247.1 et R. 225-102 du code de commerce, le rapport de gestion de la société
mère est composé également des informations suivantes, disponibles dans le « document de référence 2016 » :

Rapport de gestion code de commerce Sections/Notes Pages

1. Comptes de Thales société mère au 31 décembre 2016 Section 1.3.2

Tableau des filiales et participations Note 24 98
Tableau des prises de participation et franchissements de seuils dans des sociétés françaises Note 24 98
Tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices Section [Link] 100
Tableau des options d’achat et de souscription d’actions en cours de validité au 31 décembre Note 15 90
Évolution en nombre et en valeur des actions propres de la Société Note 14 89
Frais généraux réintégrés à la suite d’un redressement fiscal Note 6 82
Évènements survenus depuis la clôture de l’exercice Note 22 97

2. Rapport de gestion et comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2016 Chapitres 1 et 2

Présentation de l’activité de la Société, de ses filiales et des sociétés contrôlées Sections 2.1 à 2.4 104 à 119
Description des principaux risques et incertitudes auxquels le Groupe est confronté Section 1.1.2 14 à 25
Informations sur l’utilisation des instruments financiers
(en complément de la note annexe aux comptes de la Société) Section [Link] 21 à 24
Informations sur les activités de recherche et développement Section 2.2 112 à 114

3. Gouvernement d’entreprise Chapitre 3

Informations sur les mandataires sociaux (mandats, fonctions, Section 3.1.1 122
rémunérations, engagements pris par la Société, options attribuées) Sections 3.5.1 et 3.5.3 145 à 157
Rapport du Président sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques Section 3.2 130 à 142
Rapport du Conseil établi en application de l’article L. 225-37-2 du code de commerce et portant
sur les principes et les critères de détermination, de répartition et d’attribution des éléments fixes,
variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature
attribuable au dirigeant mandataire social Section [Link]-B 150

4. Société et capital Chapitre 4

Composition de l’actionnariat et modifications intervenues au cours de l’exercice Sections 4.3.1 et 4.3.3 164 à 166
État de la participation des salariés au capital social Section [Link] 172, 173
Autorisations d’assemblée générale et délégations du Conseil d’administration Section [Link] 175
Descriptif du programme de rachat d’actions adopté par l’assemblée générale du 17 mai 2017 Section [Link].7 171
Opérations de l’exercice sur les actions propres de la Société Section [Link] 174
État récapitulatif des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2
du code monétaire et financier réalisées au cours de l’exercice 2016 Section [Link] 173, 174
Informations sur l’évolution du cours de bourse sur les deux derniers exercices Section [Link] 179, 180
Principaux éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique Section [Link] 175
Informations sur les opérations d’attribution gratuite d’actions réalisées durant l’exercice Section [Link].3 169, 170
Montant des dividendes mis en distribution au titre des trois exercices précédents Section [Link] 181

5. Responsabilité d’entreprise Chapitre 5

Informations sociales Section 5.1 186 à 201
Informations environnementales Section 5.2 201 à 212
Informations sociétales Section 5.3 213 à 219

74 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

1.3.2 Comptes de Thales société mère au 31 décembre 2016

[Link] Compte de résultat par nature

(en millions d’euros) Notes 2016 2015

Refacturation des loyers 220,0 194,4

Études 13,3 14,2
Chiffre d’affaires
Redevances
233,3
215,2
208,6
201,6
1
Refacturation des frais 163,4 190,9
Autres produits d’exploitation 378,6 392,5
Reprises sur provisions 16,0 9,7
Transfert de charges 7,8 16,4
TOTAL PRODUITS D’EXPLOITATION 635,7 627,2
Achats et variations de stocks et en-cours (27,3) (40,2)
Autres charges externes (451,2) (429,1)
Impôts et taxes (11,9) (9,5)
Frais de personnel (191,5) (187,1)
Dotations aux amortissements (20,9) (22,8)
Dotations aux provisions (26,1) (8,7)
Total charges d’exploitation (728,9) (697,4)
BÉNÉFICE (PERTE) D’EXPLOITATION Note 3 (93,2) (70,2)
Intérêts financiers assimilés nets (1,1) (5,1)
Revenus de participation 496,1 700,5
Autres revenus financiers 60,6 224,5
Autres charges financières (92,1) (70,8)
Résultat financier Note 4 463,5 849,1
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 370,3 778,9
Résultat exceptionnel Note 5 (17,2) (0,8)
RÉSULTAT AVANT IMPÔT 353,1 778,1
Impôt sur les sociétés Note 6 78,0 93,8
RÉSULTAT NET 431,1 871,9

Les Notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.

Document de référence 2016 — THALES 75

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

[Link] Bilan

Actif

(en millions d’euros) Notes 31/12/2016 31/12/2015

Immobilisations corporelles et incorporelles, net Note 7 120,4 132,2

Titres de participation Note 8 8 787,6 8 673,3
Actions propres non affectées à des plans Note 14 11,6 8,2
Autres immobilisations financières Note 9 82,1 68,1
Total actif immobilisé 9 001,7 8 881,8
Stocks et en-cours 12,0 4,9
Avances et acomptes versés sur commandes en cours Note 16 0,1 2,7
Clients et effets à recevoir Note 16 188,8 179,1
Autres créances Note 16 733,1 804,0
Comptes courants des sociétés du Groupe Note 10 875,8 965,7
Actions propres affectées à des plans Note 14 50,0 17,0
Intérêts courus 7,3 3,7
Autres placements Note 11 250,0 0,0
Disponibilités Note 11 3 183,1 2 949,8
Total actif circulant 5 300,2 4 926,9
TOTAL ACTIF 14 301,9 13 808,7

Passif

(en millions d’euros) Notes 31/12/2016 31/12/2015

Capital social 636,6 632,9

Prime d’émission, de fusion ou d’apport 4 036,9 3 995,4
Réserves et report à nouveau 1 724,6 1 149,5
Résultat 431,1 871,9
Total capitaux propres Note 13 6 829,2 6 649,7
Provisions pour risques et charges Note 17 197,8 172,3
Dettes financières Note 12 1 459,2 1 460,5
Comptes courants des sociétés du Groupe Note 10 5 225,8 4 929,1
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours Note 16 18,8 16,3
Dettes fournisseurs et comptes rattachés Note 16 99,5 60,3
Autres dettes Note 16 471,6 520,5
Total dettes 7 472,7 7 159,0
TOTAL PASSIF 14 301,9 13 808,7

Les Notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.

76 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

[Link] Tableau des flux de trésorerie

(en millions d’euros) Notes 2016 2015

Résultat net 431,1 871,9

À ajouter (déduire) :
Dotation aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles Note 7 20,9 22,8
Dotation aux provisions pour retraite et avantages à long terme Note 17 5,8 (18,9)
Dotation aux provisions pour dépréciation de titres et risques filiales Note 4 5,3 (156,7)
Plus ou moins value sur cessions d’actif
Autres éléments
Note 5 13,0
0,6
(17,8)
17,7
1
Autofinancement d’exploitation 476,7 719,0
Variation du besoin en fonds de roulement et des provisions pour risques et charges d’exploitation 53,5 (113,5)
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES -I- 530,2 605,5
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (10,2) (27,6)
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles 0,9 0,0
Investissement net d’exploitation Note 7 (9,3) (27,6)
Investissements dans les filiales et participations Note 8 (147,4) (96,8)
Cessions de filiales et participations Note 8 21,7 13,3
Diminution (augmentation) des autres placements Note 11 (250,0) –
Diminution (augmentation) des autres immobilisations financières et actions propres (60,3) 10,9
Diminution (augmentation) des comptes courants débiteurs 95,6 (91,7)
Investissement financier net (340,4) (164,3)
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS D’INVESTISSEMENT - II - (349,7) (191,9)
Distributions de dividendes Note 13 (296,8) (234,0)
Augmentation de capital (levées d’options de souscription) 45,7 116,1
Augmentation des dettes financières 600,0 27,1
Remboursement des dettes financières (641,8) (5,0)
Augmentation (diminution) des comptes courants créditeurs 345,7 580,6
CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT - III - 52,8 484,8
AUGMENTATION (DIMINUTION) DES DISPONIBILITÉS I + II + III 233,3 898,4
Disponibilités en début de période 2 949,8 2 051,4
Disponibilités en fin de période 3 183,1 2 949,8

Les Notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.

Document de référence 2016 — THALES 77

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

[Link] Variation des capitaux propres et autres fonds propres

(en millions d’euros) Nombre d’actions Capital Primes Résultats non Résultat de Total des
en circulation d’émission distribués l’exercice capitaux
(en milliers) propres

Au 1er janvier 2015 207 841 623,5 3 889,9 720,6 662,9 5 896,9
Affectation du résultat 2014 – – – 662,9 (662,9) 0,0
Dividendes (Note 13.2) – – – (234,0) – (234,0)
Augmentation de capital 3 120 9,4 105,5 – – 114,9
Résultat 2015 – – – – 871,9 871,9
Au 31 décembre 2015 210 961 632,9 3 995,4 1 149,5 871,9 6 649,7
Affectation du résultat 2015 – – – 871,9 (871,9) 0,0
Dividendes (Note 13.2) – – – (296,8) – (296,8)
Augmentation de capital 1 234 3,7 41,5 – – 45,2
Résultat 2016 – – – – 431,1 431,1
Au 31 décembre 2016 212 195 636,6 4 036,9 1 724,6 431,1 6 829,2

Les Notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.

78 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

[Link] Notes annexes aux comptes de la société mère

NOTE 1. PRINCIPES COMPTABLES MIS EN ŒUVRE 80

NOTE 2. ÉVOLUTION DES PARTICIPATIONS DIRECTES DE THALES 80

NOTE 3. RÉSULTAT D’EXPLOITATION 80

NOTE 4. RÉSULTAT FINANCIER 80

NOTE 5. RÉSULTAT EXCEPTIONNEL 82

1
NOTE 6. IMPÔT SUR LES SOCIÉTÉS 82

NOTE 7. IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET INCORPORELLES 83

NOTE 8. TITRES DE PARTICIPATION 84

NOTE 9. AUTRES IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES 85

NOTE 10. COMPTES COURANTS DES SOCIÉTÉS DU GROUPE 86

NOTE 11. DISPONIBILITÉS ET AUTRES PLACEMENTS 86

NOTE 12. DETTES FINANCIÈRES 87

NOTE 13. CAPITAUX PROPRES 88

NOTE 14. ACTIONS PROPRES 89

NOTE 15. PLANS D’ATTRIBUTION AUX SALARIÉS/D’OPTIONS AUX SALARIÉS 90

NOTE 16. CRÉANCES ET DETTES 91

NOTE 17. PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 92

NOTE 18. RISQUES JURIDIQUES ET ENVIRONNEMENTAUX 94

NOTE 19. ENGAGEMENTS HORS BILAN 94

NOTE 20. RISQUES DE MARCHÉ 95

NOTE 21. PARTIES LIÉES 96

NOTE 22. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE 97

NOTE 23. INFORMATIONS SUR LES SUCCURSALES EXISTANTES

(ARTICLE L. 232-1, II DU CODE DE COMMERCE) 97

NOTE 24. FILIALES ET PARTICIPATIONS 98

Tous les montants figurant dans ces notes sont exprimés en millions d’euros (M€), à l’exception des informations relatives aux effectifs et au nombre d’actions.
Les comptes présentés au titre de l’exercice 2016 sont comparables à ceux présentés au titre de l’exercice 2015 dans leurs méthodes d’établissement.

Document de référence 2016 — THALES 79

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 1. PRINCIPES COMPTABLES MIS EN ŒUVRE

La société anonyme Thales est la société mère du groupe Thales.

Les comptes sociaux annuels de Thales sont établis selon les principes comptables généralement admis en France et selon les dispositions du Plan
Comptable Général, tels que définis dans le règlement ANC n° 2014-03.
Ces principes sont détaillés dans chacune des Notes ci-après.

NOTE 2. ÉVOLUTION DES PARTICIPATIONS DIRECTES

DE THALES

En 2016, Thales a racheté à Thales Avionics SAS (22,1 M€), Thales Overseas Ltd (8,6 M€) et Thales Nederland Bv (1,6 M€) leurs parts dans
Thales Canada Inc pour porter la détention à 100 %.
Thales a racheté Forges de Zeebrugge à Thales Defense Armements SAS (26,2 M€) puis a augmenté le capital (8,0 M€) en vue du rachat du
fonds de commerce de Thales Belgium SA.
En 2015, Thales a cédé à Orange sa participation de 22 % dans la société Cloudwatt, pour un montant de 8,9 M€.

NOTE 3. RÉSULTAT D’EXPLOITATION

Outre ses fonctions de société holding (détention de titres, gestion des • les redevances perçues des filiales pour l’exécution des services
fonctions support centrales et centralisation de la trésorerie), la société partagés, ainsi que les refacturations de services et prestations
mère assure la gestion immobilière de ses filiales opérationnelles générales et spécifiques fournies aux filiales par la société mère.
françaises et exerce une activité propre de recherche en France.

3.2 Charges d’exploitation

3.1 Produits d’exploitation
Les charges d’exploitation sont principalement constituées des frais de
En conséquence, les produits d’exploitation incluent : personnel (salariés de Thales maison mère et dirigeants), de loyers
immobiliers et services associés, ainsi que d’autres prestations externes
• les refacturations de loyers aux filiales opérationnelles ainsi que des (incluant les prestations de Thales Global Services SAS, société
ventes d’études, qui constituent le chiffre d’affaires (233,3 M€ en 2016,
regroupant notamment les services partagés du Groupe).
contre 208,6 M€ en 2015), pour l’essentiel réalisé en France ;

NOTE 4. RÉSULTAT FINANCIER

4.1 Principes comptables

Le résultat financier inclut essentiellement :
• les intérêts financiers relatifs à la dette nette ;
• les produits et charges liés aux participations directes de Thales (dividendes et dépréciations – Note 8) ;
• la composante financière de la dotation aux provisions pour retraite et prestations assimilées (Note 17) ;
• le résultat de change, tel que décrit dans la Note 20.

80 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

4.2 Analyse du résultat financier

Notes 2016 2015

INTÉRÊTS FINANCIERS ASSIMILÉS NETS (1,1) (5,1)

Intérêts et produits financiers 32,8 28,1
Intérêts sur comptes courants débiteurs et prêts aux filiales et participations 4,5 4,5
Intérêts sur trésorerie et équivalents de trésorerie 28,3 23,6
Intérêts et charges financières
Intérêts sur comptes courants créditeurs et emprunts aux filiales et participations
(48,4)
(10,2)
(46,9)
(11,9)
1
Intérêts sur emprunts obligataires et autres dettes financières (38,2) (35,0)
Intérêts sur swaps de taux adossés aux dettes financières 14,5 13,7
REVENUS DES PARTICIPATIONS Note 24 496,1 700,5
AUTRES REVENUS FINANCIERS 60,6 224,5
Reprises de provisions liées à des participations (a) 53,1 192,9
Reprises financières aux provisions pour indemnités de fin de carrière et autres avantages Note 17 1,2 16,4
Gains de change 0,3 12,1
Reprises de provisions pour risque de change 1,7 –
Retours à meilleure fortune 0,7 0,9
Autres 3,6 2,2
AUTRES CHARGES FINANCIÈRES (92,1) (70,8)
Dotations aux provisions liées à des participations (a)
(58,4) (36,2)
Dotations sur créances financières Thales Security Solutions & Services Company (b) – (25,5)
Dotations financières aux provisions pour indemnités de fin de carrière et autres avantages Note 17 (10,6) (1,5)
Pertes de change (18,3) (2,6)
Dotations aux provisions pour risque de change – (1,7)
Autres (4,8) (3,3)
RÉSULTAT FINANCIER 463,5 849,1

(a) Provisions liées à des participations.

(b) Suite à reprise pour risque filiale de 23,9 M€ (cf. détail ci-dessous).

2016 2015

Reprises Dotations Reprises Dotations

Provisions pour dépréciation de titres 52,3 (48,5) 164,0 (34,6)

Thales Holdings UK Plc 35,1 – 135,0 –
Thales Belgium SA 9,6 – 17,0 –
Thales Microelectronics SAS 1,2 – – (18,1)
Thales Avionics Electrical Systems SAS – (33,0) – –
Thales SESO SAS – (11,2) – (3,4)
Société de Marchands de Biens pour l’Electronique SAS – – – (7,3)
Avimo Group Ltd 4,3 – 10,5 –
CMT Medical Technologies Ltd – – – (3,4)
Autres 2,1 (4,3) 1,5 (5,8)
Provisions pour risques filiales (Note 17.2) 0,8 (9,9) 28,9 (1,6)
Thales SESO SAS – (9,9) – –
Thales Security Solutions & Services Company – – 23,9 –
Société de Marchands de Biens pour l’Electronique SAS – – 4,5 –
Autres 0,8 – 0,5 (1,6)
TOTAL 53,1 (58,4) 192,9 (36,2)

Document de référence 2016 — THALES 81

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 5. RÉSULTAT EXCEPTIONNEL

(déménagement, formation du personnel muté…) sont présentés en
5.1 Principes comptables « Coût des restructurations » au compte de résultat ;
Le résultat exceptionnel inclut : • les plus ou moins-values de cessions d’actifs, en particulier
d’activités ou de titres de participation. Par exception aux règles du
• les coûts des restructurations : Plan Comptable Général et afin de donner une information plus
ces coûts sont essentiellement constitués des indemnisations au titre
fidèle des transactions, les reprises de provisions pour dépréciation
de la fin des contrats de travail, des indemnités de licenciement, des
de titres et les reprises de provisions pour risques filiales sont
coûts de préavis non effectués, ainsi que des dépenses diverses
intégrées au résultat des cessions ;
liées aux fermetures de sites telles que les coûts de remise en état du
site restitué ou les mises au rebut d’actifs. L’ensemble de ces coûts • les autres produits et charges provenant d’événements non usuels
ainsi que les coûts liés directement à des mesures de restructuration par leur fréquence, leur nature et leur montant.

5.2 Analyse du résultat exceptionnel

2016 2015

Coût des restructurations (7,7) (8,5)

Plus ou moins-values sur cessions d’actifs (13,0) 17,8
Remboursement capital Thales Suisse (13,7) –
Cession de Thales Université SAS (3,4) –
Cession de Thales Geodis Freight & Logistics SA 3,6 –
Cession d’actions propres dans le cadre du contrat de liquidité 1,6 1,6
Cession d’actions propres dans la cadre de l’actionnariat salarié 0,8 12,9
Cession de Thales Programas, Electronica y Comunicaciones SA – 3,9
Cession de Cloudwatt – 1,1
Autres (1,9) (1,7)
Dotations aux provisions pour risques exceptionnels 3,5 (10,1)
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (17,2) (0,8)

NOTE 6. IMPÔT SUR LES SOCIÉTÉS

amenée à supporter la charge d’impôt correspondante lorsque ces
6.1 Cadre général et filiales redeviennent bénéficiaires et sont en mesure d’imputer les déficits
principes comptables transmis comme si elles n’avaient pas été intégrées fiscalement.
Le taux de l’impôt sur les sociétés relatif aux exercices 2015 et 2016,
Thales a opté, depuis le 1er janvier 1992, pour le régime de l’intégration
toutes contributions confondues, s’élève respectivement à 38 % et
fiscale. Elle est la société tête de Groupe et intègre, à ce titre, la plupart
34,43 %, la contribution exceptionnelle de 10,7 % ayant été supprimée
de ses filiales françaises dans le cadre du régime prévu à l’article
en 2016. Les déficits fiscaux reportables sont imputables dans la limite
223A du Code Général des Impôts.
de 50 % du bénéfice fiscal pour la partie excédent 1 M€. Par ailleurs,
En application de la convention d’intégration fiscale conclue entre depuis le 17 août 2012, les sociétés françaises sont soumises à une
Thales et ses filiales, les sociétés intégrées supportent l’impôt comme si contribution de 3 % sur la distribution des dividendes.
elles étaient imposées séparément. Les économies d’impôt réalisées,
La société bénéficie d’un crédit d’impôt lié à l’effort de recherche de
du fait des pertes fiscales de certaines filiales, sont conservées chez la
son établissement de Palaiseau. Ce crédit d’impôt est comptabilisé
société mère et constatées en produit. Cependant la société mère est
en diminution de la charge d’impôt sur les sociétés.

82 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

6.2 Impôt exigible

Le produit net d’impôt s’analyse comme suit :

2016 2015

Impôt sur les bénéfices reçu des filiales bénéficiaires 173,4 127,7
Impôt sur les bénéfices dû à l’État (109,8) (54,7)
Produit d’intégration fiscale au titre de l’impôt sur les bénéfices 63,6 73,0
Contribution de 3 % sur les dividendes des filiales bénéficiaires
Contribution de 3 % sur les dividendes due à l’État
12,3
(8,9)
18,1
(7,0)
1
Produit d’intégration fiscale au titre de la contribution sur les dividendes 3,4 11,1
Crédit d’impôt recherche 7,7 7,6
Ajustements sur exercices antérieurs et autres impôts 3,3 2,1
PRODUIT D’IMPÔT 78,0 93,8

En 2016 comme en 2015, aucune réintégration de frais généraux n’a des Impôts) représentent 0,2 M€ en 2016 contre 0,2 M€ en 2015,
été effectuée à la suite d’un redressement fiscal. Les dépenses exclues correspondant à l’amortissement excédentaire des véhicules.
des charges déductibles (articles 223 quater et 39.4 du Code Général

6.3 Situation fiscale différée

La Société dispose d’économies futures d’impôt issues : • des déficits fiscaux reportables. Au 31 décembre 2015, les déficits
du groupe d’intégration fiscale s’élevaient à 86,4 M€. Il n’existe
• des décalages temporels entre le traitement fiscal et comptable de plus aucun déficit au 31 décembre 2016.
produits ou de charges (128,0 M€ en base au 31 décembre 2016
contre 127,6 M€ à fin 2015). Celles-ci proviennent essentiellement Les impôts différés correspondants ne sont pas comptabilisés.
des provisions pour risques et charges non déductibles fiscalement,
et notamment des provisions pour retraite ;

NOTE 7. IMMOBILISATIONS
CORPORELLES ET INCORPORELLES

7.1 Principes comptables

Les immobilisations incorporelles (logiciels pour l’essentiel) et corporelles Les immobilisations louées en crédit-bail ou en location-vente, selon un
sont enregistrées au bilan à leur coût d’acquisition. Elles sont amorties, contrat présentant les caractéristiques d’une acquisition, ne sont pas
selon le mode linéaire ou dégressif, sur leur durée probable comptabilisées et sont présentées le cas échéant en engagements hors
d’utilisation, généralement estimée à 20 ans pour les constructions, bilan.
et de 3 à 10 ans pour les autres biens.

7.2 Détail par nature

31/12/2016 31/12/2015

Valeur Amort. & Net Valeur Amort. & Net

brute dépréc. brute dépréc.
cumulés cumulés

Immobilisations incorporelles 18,8 (18,7) 0,1 18,7 (18,7) –

Constructions 201,5 (109,5) 92,0 209,3 (102,5) 106,8
Installations techniques, matériels et outillages industriels 44,0 (41,0) 3,0 44,6 (41,8) 2,7
Agencements, mobiliers et autres 36,0 (10,7) 25,3 31,2 (8,6) 22,6
Immobilisations corporelles 281,5 (161,2) 120,3 285,1 (152,9) 132,2
TOTAL 300,3 (179,9) 120,4 303,8 (171,6) 132,2

Document de référence 2016 — THALES 83

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

7.3 Évolution des immobilisations nettes

Immobilisations Immobilisations Total

incorporelles corporelles

Valeur nette au 01/01/2015 0,1 134,3 134,4

Acquisitions 0,1 27,5 27,8
Dotation aux amortissements (0,2) (22,6) (22,8)
Autres – (7,0) (7,0)
Valeur nette au 31/12/2015 – 132,2 132,2
Acquisitions 0,2 10,0 10,2
Cessions – (0,9) (0,9)
Dotation aux amortissements (0,2) (20,7) (20,9)
Autres 0,1 (0,3) (0,2)
VALEUR NETTE AU 31/12/2016 0,1 120,3 120,4

NOTE 8. TITRES DE PARTICIPATION

prochaines années et d’une valeur terminale. Les hypothèses retenues
8.1 Principes comptables en matière de croissance de l’activité et de valeur terminale sont fondées
sur une approche raisonnable, avec une croissance limitée à 2 %.
Les titres de participation sont inscrits à leur coût historique d’acquisition.
Les frais d’acquisition sont comptabilisés en résultat. Lorsque la valeur Le taux d’actualisation retenu est déterminé à partir du coût moyen
d’inventaire devient inférieure à la valeur comptable, une provision pour pondéré du capital du Groupe (8,5 % en 2016 comme en 2015),
dépréciation est constituée du montant de la différence. corrigé éventuellement du risque propre à chaque participation.
Ce taux est basé notamment sur les taux d’intérêt sans risque du
La valeur d’inventaire est déterminée en fonction de critères fondés sur les
marché, les facteurs de risque inhérents à l’activité de l’entreprise,
perspectives de rentabilité, sur le patrimoine, sur les valeurs issues de
le taux d’emprunt marginal de l’entreprise et les risques spécifiques
transactions récentes ou sur la valeur boursière des titres détenus le cas
pour lesquels les flux de trésorerie n’ont pas été ajustés.
échéant.
Les tests de dépréciation sont réalisés annuellement à la fin du second
Les perspectives de rentabilité sont déterminées par l’approche des flux
semestre afin de mettre cet exercice en cohérence avec le calendrier
de trésorerie futurs à partir des plans stratégiques établis sur les trois
interne d’établissement des plans stratégiques des entités du Groupe.

8.2 Évolution des titres de participation

Le détail des titres de participation figure dans la Note 24. Leur évolution est présentée ci-après :

Notes Valeur brute Provision Net

VALEUR AU 01/01/2015 9 980,1 (1 493,0) 8 487,1

Acquisitions/souscriptions et opérations sur le capital 96,3 96,3
Augmentation du capital de Thales USA Inc 84,8 – 84,8
Augmentation du capital de SMBPE SAS 7,4 – 7,4
Libération du capital de Cloudwatt 1,3 – 1,3
Autres 2,8 2,8
Cessions (12,8) – (12,8)
Cession Cloudwatt (8,9) – (8,9)
Cession Thales Programas, Electronica y Comunicaciones SA (3,9) – (3,9)
Dotations aux provisions Note 4 – (34,6) (34,6)
Reprises de provisions Note 4 – 164,0 164,0
Autres (58,1) 31,4 (26,7)
VALEUR AU 31/12/2015 10 005,5 (1 332,2) 8 673,3

84 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

Notes Valeur brute Provision Net

Acquisitions/souscriptions et opérations sur le capital 147,4 – 147,4

Augmentation du capital de Thales Avionics Electrical Systems SAS 76,0 – 76,0
Achat et augmentation du capital de Forges de Zeebrugge 34,2 – 34,2
Augmentation du capital de Thales Université SAS 5,0 – 5,0
Achat d’actions de Thales Canada Inc 32,2 – 32,2
Cessions (21,7) – (21,7)
Vente de Thales Geodis Freight & Logistics SA
Remboursement du capital de Thales Suisse
(5,7)
(16,0)
–
–
(5,7)
(16,0)
1
Dotations aux provisions Note 4 – (48,5) (48,5)
Reprises de provisions Note 4 – 52,3 52,3
Autres (41,1) 25,9 (15,2)
VALEUR AU 31/12/2016 10 090,1 (1 302,5) 8 787,6

NOTE 9. AUTRES IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES

9.1 Principes comptables

Ce poste inclut principalement les contrats de prêt conclus par Thales Ce poste inclut également des dépôts versés dans le cadre
avec ses filiales et participations, directes et indirectes. On les distingue d’engagements immobiliers et les autres créances de nature financière.
des conventions de comptes courants, destinées à assurer la gestion Une dépréciation est constatée en fonction des risques de non
quotidienne des besoins ou excédents de trésorerie (Note 10). recouvrement.

9.2 Détail par nature

31/12/2016 31/12/2015

Valeur Dépré- Valeur Valeur Dépré- Valeur

brute ciation nette brute ciation nette

Prêts à des filiales et participations directes (Note 24) 27,1 (25,5) 1,6 29,0 (26,4) 2,6
Prêts à d’autres filiales du Groupe 64,8 – 64,8 39,0 – 39,0
Prêts à d’autres participations du Groupe 6,3 – 6,3 8,8 – 8,8
Autres immobilisations financières 11,0 (1,6) 9,4 21,9 (4,2) 17,7
TOTAL 109,2 (27,1) 82,1 98,7 (30,6) 68,1

9.3 Détail par échéances et par devises

Répartition par échéances 31/12/2016 31/12/2015 Répartition par devises 31/12/2016 31/12/2015

Inférieure à un an 60,9 46,9 Euro 48,8 47,7

De un à cinq ans 12,7 14,3 Rand d’Afrique du Sud 22,3 12,5
Supérieure à cinq ans 8,5 6,9 Yuan Chinois 8,3 6,4
TOTAL 82,1 68,1 Autres devises 2,7 1,5
TOTAL 82,1 68,1

Document de référence 2016 — THALES 85

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 10. COMPTES COURANTS

DES SOCIÉTÉS DU GROUPE
Dans ce système centralisateur, la trésorerie excédentaire des filiales est,
10.1 Cadre général et en règle générale, placée auprès de Thales maison mère.
principes comptables En contrepartie, Thales société mère assure le financement des besoins
de trésorerie des filiales. Sauf exception, ce système s’applique à
Les comptes courants des sociétés du Groupe figurant au bilan de l’ensemble des filiales contrôlées majoritairement par Thales.
Thales maison mère représentent la position, débitrice ou créditrice,
De par leur nature, les créances et dettes société du Groupe ont une
de la société mère vis-à-vis de ses filiales, dans le cadre de la
échéance inférieure à un an.
centralisation de trésorerie du Groupe.

10.2 Comptes courants débiteurs

31/12/2016 31/12/2015

Dettes des filiales et participations directes vis-à-vis de Thales (Note 24) 758,0 826,4
Dettes d’autres filiales du Groupe vis-à-vis de Thales 117,8 139,3
TOTAL 875,8 965,7

10.3 Comptes courants créditeurs

31/12/2016 31/12/2015

Dépôts des filiales et participations directes auprès de Thales (Note 24) 4 097,5 3 867,4
Dépôts de Thales Alenia Space (France et Italie) auprès de Thales 185,7 284,3
Dépôts de Thales Australia Ltd auprès de Thales 319,1 285,7
Dépôts d’autres filiales du Groupe auprès de Thales 623,5 491,7
TOTAL 5 225,8 4 929,1

NOTE 11. DISPONIBILITÉS ET AUTRES PLACEMENTS

11.1 Principes comptables 11.3 Détail du poste

Le poste disponibilités comprend les montants en caisse, les comptes
« Autres placements »
bancaires ainsi que les placements de trésorerie à court terme
Les autres placements correspondent à des dépôts auprès de banques de
(placements liquides et facilement convertibles en un montant connu de
premier rang sur des comptes à terme d’une maturité entre 3 et 12 mois.
trésorerie, et soumis à un risque négligeable de changement de valeur).

11.2 Détail du poste

« Disponibilités »
La trésorerie disponible figurant à l’actif au 31 décembre 2016 s’élève
à 3 183,1 M€ mobilisables à court terme (2 949,8 M€ au
31 décembre 2015). Ce montant inclut 2 886,2 M€ (2 585,2 M€
en 2015) de comptes à terme, SICAV monétaires euros, titres de
créances négociables, et autres placements à moins de trois mois.

86 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

NOTE 12. DETTES FINANCIÈRES

12.1 Principes comptables

Les emprunts sont comptabilisés à leur valeur de remboursement. en résultat financier. Les frais d’émission des emprunts sont étalés sur la
Les primes d’émission ou de remboursement éventuelles sont portées durée de vie de l’emprunt.
dans la rubrique correspondante du bilan et amorties prorata temporis

12.2 Dettes financières par nature

1
Taux Swaps à taux 31/12/2016 31/12/2015
nominal variable

Emprunt obligataire, échéance juin 2023 Fixe 0,75 % 400 M€ 600,0 –

Emprunt obligataire, échéance mars 2021 Fixe 2,25 % 300 M€ 300,0 300,0
Emprunt obligataire, échéance mars 2018 Fixe 1,63 % 300 M€ 500,0 500,0
Emprunt obligataire, échéance octobre 2016 Fixe 2,75 % 400 M€ – 600,0
Autres dettes financières 45,0 45,5
Intérêts courus 14,2 15,0
DETTE FINANCIÈRE BRUTE 1 459,2 1 460,5

Au 31 décembre 2016, il n’existe pas de financement utilisé, d’un substitution au programme de billets de trésorerie et de réserve
montant significatif, comportant des clauses de remboursement ou financière. La documentation des dites lignes de crédit précise que
d’exigibilité anticipée fondées sur le rating ou sur des ratios financiers. dans l’hypothèse où l’État ne détiendrait plus son action spécifique au
capital de la société, et que, simultanément, la dette financière nette
Au 31 décembre 2016, les lignes de crédit confirmées, accordées par
consolidée rapportée à l’EBITDA (1) serait supérieure à 3, des clauses
un pool de banques et non utilisées, s’élèvent à 1 500 M€ venant à
d’exigibilité anticipées entreraient en vigueur.
échéance en 2021. Ces lignes de crédit servent de lignes de

12.3 Dettes financières par échéances et devises

Répartition par échéances 31/12/2016 31/12/2015 Répartition par devises 31/12/2016 31/12/2015

Inférieure à un an 59,2 660,5 Euro 1 425,3 1 426,0

De un à cinq ans 800,0 500,0 Dollar singapourien 33,9 34,5
Supérieure à cinq ans 600,0 300,0 TOTAL 1 459,2 1 460,5
TOTAL 1 459,2 1 460,5

(1) L’EBITDA est la somme du résultat d’exploitation, de l’amortissement des actifs mobiliers et immobiliers et de toute dépréciation des biens incorporels, déduction faite de l’amortissement du goodwill.
Cet agrégat est établi selon les principes comptables français.

Document de référence 2016 — THALES 87

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 13. CAPITAUX PROPRES

13.1 Capital
Le capital social de Thales s’élève à 636 584 298€ et se compose de 212 194 766 actions de 3 €, contre 210 961 404 actions au 31 décembre 2015,
soit une augmentation de 1 233 362 actions résultant d’exercices d’options de souscription d’actions. La répartition du capital est présentée ci-après :

31/12/2016 31/12/2015

Actions % du % droits Actions % du % droits

capital de vote capital de vote

T.S.A. 54 786 654 25,82 % 35,86 % 54 786 654 25,97 % 36,04 %

État (dont 1 action spécifique) 2 060 – – 2 060 – –
Secteur Public (a)
54 788 714 25,82 % 35,86 % 54 788 714 25,97 % 36,04 %
Dassault Aviation (b) 52 531 431 24,76 % 28,53 % 52 531 431 24,90 % 28,67 %
Thales (c) 749 559 0,35 % – 839 254 0,40 % –
Salariés 5 743 081 2,71 % 3,31 % 5 684 120 2,69 % 3,24 %
Autres actionnaires 98 381 981 46,36 % 32,30 % 97 117 855 46,04 % 32,05 %
TOTAL (d) 212 194 766 100,00 % 100,00 % 210 961 404 100,00 % 100,00 %

(a) Aux termes du pacte d’actionnaires avec Dassault Aviation (le « Partenaire Industriel »), le « Secteur Public » est représenté par la société TSA à l’exclusion de l’État directement. La totalité
des actions Thales détenues directement et indirectement par l’État français sont inscrites au nominatif pur depuis plus de deux ans et ont donc un droit de vote double au 31 décembre 2016.
(b) Dassault Aviation détient 34 654 349 actions au nominatif pur depuis plus de deux ans, ayant par conséquence un droit de vote double au 31 décembre 2016, et 17 877 082 actions
sous la forme au porteur.
(c) L’auto-détention est composée de 50 000 actions au porteur dans le cadre d’un contrat de liquidité et de 699 559 actions au nominatif pur.
(d) En 2016, les exercices d’options de souscription d’actions ont conduit à la création de 1 233 362 actions nouvelles, portant jouissance le 1er janvier 2016.

Au 31 décembre 2016, il n’existe pas de titre donnant accès au capital de la Société, à l’exception des options de souscription d’actions décrites
dans la Note ci-après.

13.2 Réserves et report à nouveau

31/12/2015 Affectation du Solde du Acompte sur 31/12/2016

résultat 2015 dividende 2015 dividende 2016

Réserve légale 62,4 0,9 – – 63,3

Réserve indisponible 8,3 – – – 8,3
Réserve ordinaire 128,9 – – – 128,9
Autres réserves 0,3 – – – 0,3
Report à nouveau 949,6 871,0 (212,2) (84,6) 1 523,8
TOTAL 1 149,5 871,9 (212,2) (84,6) 1 724,6

Au titre de l’exercice 2015, Thales a distribué 285,6 M€ (soit 1,36 € par action), dont 73,4 M€ d’acompte sur dividende en décembre 2015,
et 212,2 M€ de solde versé en juin 2016. Au titre de 2016, Thales a distribué, en décembre 2016, un acompte sur dividende de 84,6 M€.

88 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

NOTE 14. ACTIONS PROPRES

14.1 Principes comptables • Les actions propres affectées à un plan d’attribution d’actions
gratuites sont inscrites en valeurs mobilières de placement, soit à leur
coût d’acquisition si les actions ont été affectées dès l’origine au plan,
Thales opère sur ses propres actions dans le cadre des autorisations
soit à leur valeur nette comptable à la date de leur reclassement si
conférées par l’assemblée générale au Conseil d’administration.
elles ont été affectées au plan postérieurement à leur acquisition.
Celles-ci sont comptabilisées et évaluées à chaque clôture en fonction
Ces actions ne sont pas évaluées en fonction de la valeur de
de leur affectation :
marché, en raison de l’engagement d’attribution aux salariés. Ainsi :
• les actions propres non affectées sont inscrites en autres titres immo-
bilisés à leur coût d’acquisition. Lors de la clôture, une dépréciation
est le cas échéant constituée si la valeur comptable est devenue
– les actions attribuées aux salariés de Thales (société mère) font
l’objet d’une provision pour charges constatée au passif,
linéairement sur la durée du plan (soit 48 mois),
1
supérieure à leur valorisation au cours moyen de bourse du mois
– les actions attribuées aux autres salariés du Groupe sont maintenues
de décembre ;
au coût historique dans la mesure où elles sont destinées à être
refacturées aux filiales concernées, pour ce même montant.

14.2 Évolution des actions propres

Évolution en nombre
Au 31 décembre 2016, Thales détient 749 559 actions propres, dont 126 044 actions (0,10 % du capital) cessibles librement et 623 515 actions
(0,30 % du capital) affectées au plan d’attribution d’actions gratuites du 17 septembre 2013.

2016 2015

Actions Actions Total Actions Actions Total

propres propres actions propres propres actions
cessibles affectées à propres cessibles affectées à propres
librement des plans librement des plans

Au 1er janvier 215 830 623 424 839 254 700 294 1 176 438 1 876 732
Achat dans le cadre du contrat de liquidité 513 001 – 513 001 807 144 – 807 144
Cession dans le cadre du contrat de liquidité (472 001) – (472 001) (822 144) – (822 144)
Cession aux salariés (plan d’actionnariat) (41 714) – (41 714) (457 596) – (457 596)
Achat dans le marché 76 044 498 956 575 000 – – –
Livraison d’actions gratuites – (607 381) (607 381) – (535 532) (535 532)
Exercice d’options d’achat d’actions (56 600) – (56 600) (29 350) – (29 350)
Actions reclassées (108 516) 108 516 – 17 482 (17 482) –
Variation nette (89 786) 91 (89 695) (484 464) (553 014) (1 037 478)
Au 31 décembre 126 044 623 515 749 559 215 830 623 424 839 254

Évolution en valeur

Actions propres cessibles librement 2016 2015 Actions propres affectées à des plans 2016 2015

Au 1er janvier 8,2 24,9 Au 1er janvier 17,0 34,0

Achat dans le cadre du contrat de liquidité 39,4 43,7 Livraison d’actions gratuites (16,6) (16,6)
Cession dans le cadre du contrat de liquidité (35,4) (44,2) Achat dans le marché 45,5 –
Cession aux salariés (plan d’actionnariat) (1,6) (15,6) Actions gratuites reclassées 4,1 (0,4)
Exercice d’options d’achat d’actions 5,1 (1,0) Au 31 décembre 50,0 17,0
Actions reclassées (4,1) 0,4 Provision pour risques et charges (18,1) (6,3)
Au 31 décembre 11,6 8,2
Dont, coût d’acquisition 11,6 8,2
Dont, dépréciation – –
Cours moyen de l’action en décembre 91,16 € 69,44 €

Document de référence 2016 — THALES 89

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 15. PLANS D’ATTRIBUTION AUX SALARIÉS/

D’OPTIONS AUX SALARIÉS

Au 31 décembre 2016, sont en vigueur : • 859 445 actions gratuites dont 374 405 sont soumises à des
conditions de performance ;
• 40 850 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen
pondéré de 44,64 € ; • 1 270 140 unités dont 497 200 sont soumises à des conditions de
performance ;
• 1 320 693 options de souscription d’actions à un prix d’exercice
moyen pondéré de 36,01 € dont 236 472 sont soumises à des • 77 340 phantom shares, réglables en trésorerie à l’issue d’une
période d’acquisition de 4 ans, dont 37 910 sont soumises à des
conditions de performance ;
conditions de performance.

15.1 Plans d’options d’achat d’actions en vigueur

Date du Conseil ayant Période Prix d’exercice Nombre d’options Options exercées Nombre d’options
décidé l’attribution d’exercice de l’action à la en vigueur au en 2016 en vigueur au
date d’octroi 31/12/2015 31/12/2016

25/11/2008 du 25/11/2012 au 24/11/2018 38,50 € 8 450 (7 600) 850

04/07/2007 du 04/07/2011 au 03/07/2017 44,77 € 80 000 (40 000) 40 000

15.2 Plans d’options de souscription d’actions en vigueur

Date du Conseil ayant Période Prix d’exercice Nombre d’options Options Options Nombre d’options
décidé l’attribution d’exercice de l’action à la en vigueur au exercées annulées en vigueur au
date d’octroi 31/12/2015 en 2016 en 2016 31/12/2016

15/09/2011 (a) du 15/09/2015 au 14/09/2021 26,34 € 224 833 (98 511) – 126 322
23/09/2010 (a) du 23/09/2014 au 22/09/2020 26,34 € 175 115 (63 765) (1 200) 110 150
25/06/2009 du 25/06/2013 au 24/06/2019 32,88 € 514 699 (150 895) (1 220) 362 584
01/07/2008 du 01/07/2012 au 30/06/2018 38,50 € 659 215 (193 168) (2 810) 463 237
04/07/2007 du 04/07/2011 au 03/07/2017 44,77 € 501 615 (240 635) (2 580) 258 400
09/11/2006 du 09/11/2010 au 08/11/2016 36,47 € 540 388 (486 388) (54 000) –

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

Attributions et exercices d’options au cours de l’exercice 2016

Nombre d’options Prix d’exercice Date du plan

attribuées/d’actions
souscrites ou achetées
1. Administrateurs
Options attribuées en 2016 Néant

2. Dix plus importantes attributions d’options à des salariés

Options attribuées en 2016 Néant

3. Dix plus importants exercices d’options par des salariés (a)

Options exercées en 2016 13 000 38,50 € 01/07/2008
12 000 32,88 € 25/06/2009
11 000 38,50 € 01/07/2008
10 000 26,34 € 23/09/2010
8 091 26,34 € 15/09/2011
8 000 38,50 € 01/07/2008
7 200 36,47 € 09/11/2006
6 473 26,34 € 15/09/2011
6 473 26,34 € 15/09/2011
6 000 36,47 € 09/11/2006

(a) Toutes sociétés du Groupe confondues.

90 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

15.3 Attribution d’actions gratuites

Date du Conseil ayant Période Cours de Solde Actions Actions Actions Solde
décidé l’attribution d’acquisition l’action à la d’actions attribuées annulées livrées d’actions
date d’octroi gratuites au en 2016 en 2016 en 2016 gratuites au
31/12/2015 31/12/2016

06/09/2016 du 27/10/2016 83,10 € – 88 020 (160) – 87 860

au 27/10/2020 – 148 070|(a) – – 148 070
17/09/2013 du 17/09/2013 39,16 € 406 010 – (8 830) – 397 180

20/12/2012
au 17/09/2017
du 20/12/2012 27,47 €
235 043|(a) (b)
449 620
–
–
(8 708)|(b)
(10 900) (438 720)
– 226 335
–
1
au 20/12/2016 173 804|(a) – (5 143) (168 661) –

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.
(b) Solde du plan 2013 à fin 2015 corrigées pour prendre en compte 1 340 actions radiées à tort.

15.4 Attribution d’unités indexées

sur la valeur de l’action Thales

Date de décision Période Cours de Solde Unités Unités Solde

d’attribution d’acquisition l’action à la d’unités au annulées livrées d’unités au
date d’octroi 31/12/2015 en 2016 en 2016 31/12/2016

17/09/2015 du 17/09/2015 61,75 € 375 870 (8 070) (70) 367 730

au 17/09/2019 232 000|(a) (2 800) – 229 200
16/09/2014 du 16/09/2014 42,42 € 417 040 (11 590) (240) 405 210
au 16/09/2018 275 600|(a) (7 600) – 268 000

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

15.5 Attribution de phantom shares indexées

sur la valeur de l’action Thales

Date de décision Période Solde de Phantom shares Phantom shares Solde de

d’attribution d’acquisition phantom shares attribuées en 2016 annulées en 2016 phantom shares
au 31/12/2015 au 31/12/2016

27/10/2016 du 27/10/2016 – 40 620 (1 190) 39 430

au 27/10/2020 38 900|(a) (990) 37 910

(a) Plan soumis à l’atteinte de conditions de performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution.

NOTE 16. CRÉANCES ET DETTES

ou au passif, au sein du poste « Différence de conversion et
16.1 Principes comptables régularisation de change » ;
Les dettes et créances commerciales libellées en devises font • les garanties de change accordées aux filiales sont enregistrées à
généralement l’objet de couverture de change et sont en conséquence leur valeur de marché, présentée au sein du poste « Différence
converties au cours de couverture. de conversion et régularisation de change ».
Thales (société mère) couvre, pour le compte de ses filiales, les risques Le solde de ces postes correspond essentiellement au décalage
de change associés à des contrats ou des opérations commerciales temporaire de trésorerie entre les sommes reçues/versées aux filiales et
courantes. À chaque clôture : les encaissements/décaissements de Thales vis-à-vis des banques dans
le cadre de la gestion des dérivés de change.
• les instruments dérivés souscrits par Thales (société mère) auprès des
banques sont enregistrés à leur valeur de marché, présentée, à l’actif

Document de référence 2016 — THALES 91

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

16.2 Créances et dettes par nature

31/12/2016 31/12/2015

Brut Provision Net Net

Avances et acomptes versés sur commandes en cours 0,1 – 0,1 2,7

Clients et effets à recevoir 190,5 (1,7) 188,8 179,1
Autres créances 733,1 – 733,1 804,0
État, impôt sur les sociétés (essentiellement crédit d’impôt recherche) 320,7 – 320,7 357,5
Différence de conversion et régularisation de change 356,5 – 356,5 399,6
Créances fiscales et sociales 27,2 – 27,2 24,1
Autres 28,7 – 28,7 22,8
TOTAL 923,7 (1,7) 922,0 985,8
Avances et acomptes reçus sur commande en cours 18,8 – 18,8 16,3
Dettes fournisseurs et comptes rattachés 99,5 – 99,5 60,3
Autres dettes 471,6 – 471,6 520,5
Dettes fiscales vis-à-vis des filiales intégrées 152,1 – 152,1 161,4
Différence de conversion et régularisation de change 187,5 – 187,5 237,0
Dettes fiscales hors IS et sociales 82,0 – 82,0 85,4
Autres 50,0 – 50,0 36,7
TOTAL 589,9 – 589,9 597,1

16.3 Échéancier des créances et des dettes au 31 décembre 2016

Net Échéances

< 1 an 1 à 5 ans > 5 ans

Avances et acomptes versés sur commandes en cours 0,1 0,1 – –

Clients et effets à recevoir 188,8 188,8 – –
Autres créances 733,1 505,5 227,6 –
TOTAL CRÉANCES 922,0 694,4 227,6 –
Avances et acomptes reçus sur commande 18,8 18,8 – –
Dettes fournisseurs et comptes rattachés 99,5 99,5 – –
Autres dettes 471,6 357,4 99,6 14,6
TOTAL DETTES 589,9 475,7 99,6 14,6

NOTE 17. PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES

cotisations versées. Celles-ci sont enregistrées dans l’exercice où elles
17.1 Principes comptables sont encourues.
Une provision est constituée lorsque l’entreprise a une obligation La Société accorde à ses salariés des indemnités de fin de carrière
juridique ou implicite résultant d’un événement passé et dont il est ainsi que d’autres avantages à long terme (médailles du travail et
probable qu’elle engendrera une sortie de ressources dont le montant semaine exceptionnelle de congés payés l’année où le salarié atteint
peut être estimé de façon fiable. Il s’agit essentiellement des provisions ses 35 ans d’ancienneté dans le Groupe). Certains cadres dirigeants
suivantes : du Groupe bénéficient par ailleurs d’un régime de retraite
supplémentaire.
Provisions pour retraite
Conformément aux dispositions de la recommandation ANC 2013-02,
et autres avantages au personnel
ces avantages qualifiés de régimes à prestations définies sont
Le financement des retraites repose essentiellement sur des régimes de provisionnés dans les comptes sur la base d’une évaluation actuarielle,
retraite obligatoire (Sécurité sociale, régimes complémentaires ARRCO selon la méthode des unités de crédit projetées et en prenant en compte
et AGIRC) pour lesquels la charge de l’entreprise se limite aux les évolutions de salaire. Cette méthode, qui consiste à évaluer,

92 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

pour chaque salarié, la valeur actuelle des avantages auxquels ses Provisions pour risques filiales
états de service lui donneront droit à la date prévue, intègre
Les titres de participation détenus par Thales sont évalués à chaque
des hypothèses d’actualisation financière, d’inflation, de mortalité,
clôture et dépréciés le cas échéant. Lorsque les titres sont intégralement
de rotation du personnel.
dépréciés et que la quote-part de Thales dans les capitaux propres de
La Société comptabilise ces régimes selon les modalités suivantes : la filiale ou participation devient négative, et si la situation le justifie,
une provision pour risque est constituée.
• le coût des services rendus, représentatif de l’accroissement de
l’engagement sur l’exercice, est enregistré en résultat d’exploitation ;
Provisions pour restructurations
• la charge de désactualisation de l’engagement net, ainsi que les Le coût des actions de restructuration est intégralement provisionné dès
gains et pertes actuarielles résultant de l’incidence des changements
lors qu’il constitue un passif résultant d’une obligation de la Société vis-
d’hypothèses ou des écarts d’expérience (écart entre projeté et réel)
à-vis de tiers, ayant pour origine une décision prise par un organe
sur l’engagement net, sont enregistrés en résultat financier ;
• l’incidence des modifications de régimes issues de renégociations
compétent, matérialisée avant la date de clôture par l’annonce de cette
décision aux tiers concernés et à condition que la Société n’attende
1
des avantages accordés affecte le résultat exceptionnel. plus de contrepartie de ces coûts.

17.2 Détail des provisions

31/12/2015 Dotations Reprises Reclassement 31/12/2016

Retraite et autres avantages au personnel (Note 17.3) 99,3 16,2 (10,4) – 105,1
Risques filiales 3,3 9,9 (0,8) (1,6) 10,8
Restructurations 4,8 10,0 (6,5) – 8,3
Actions gratuites 6,3 18,1 (6,3) 18,1
Autres 58,6 2,3 (5,4) – 55,5
TOTAL 172,3 56,5 (29,4) (1,6) 197,8

17.3 Retraite et autres avantages au personnel

Les provisions constatées au bilan s’analysent de la manière suivante :

2016

Retraite Autres Total

avantages

Provision au 31 décembre 2015 (96,0) (3,3) (99,3)

Dotation nette aux provisions, dont : (5,6) (0,2) (5,8)
Coût des services rendus au cours de l’exercice (4,4) (0,2) (4,6)
Charge financière : (9,1) (0,3) (9,4)
• Intérêts nets (1,9) (0,1) (2,0)
• Gains (pertes) actuariels (7,2) (0,2) (7,4)
Prestations et contributions versées 5,6 0,3 5,9
Autres 2,3 – 2,3
Provision au 31 décembre 2016 (101,6) (3,5) (105,1)

Dont :
• Engagements (148,7) (3,5) (152,2)
• Placements 47,1 – 47,1

Les hypothèses actuarielles utilisées pour la détermination des engagements sont les suivantes :

31/12/2016 31/12/2015

Taux d’actualisation 1,50 % 2,03 %

Taux d’inflation 1,40 % 1,60 %
Taux moyen d’augmentation des salaires 2,38 % 2,20 %
Espérance de durée de vie active moyenne résiduelle 7 ans 7 ans

Document de référence 2016 — THALES 93

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 18. RISQUES JURIDIQUES

ET ENVIRONNEMENTAUX

18.1 Risques juridiques 18.2 Environnement

Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et Du fait de la nature des activités exercées par Thales, les risques
commerciaux. environnementaux reposent sur d’éventuelles atteintes à l’environnement
et la santé résultant de ces activités, l’impact de l’environnement sur ces
D’une part, afin de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique du
activités, le non-respect des nouvelles réglementations applicables aux
Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des
activités et aux produits.
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers Depuis de nombreuses années, une analyse des risques environ-
du Groupe et accompagnée de séances de formation. nementaux est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction des
activités exercées, des évolutions scientifiques et techniques ainsi que
D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et
des nouveaux enjeux.
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés
et traités par la Direction juridique du Groupe avec le support des sociétés Capitalisée dans une cartographie des risques, cette analyse vise à :
du Groupe concernées, a été mise en place depuis de nombreuses années.
• vérifier que les salariés et les populations environnantes ne sont pas
Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales et l’une exposés à des risques sanitaires et environnementaux ;
de ses filiales, a été saisi collectivement d’une demande d’arbitrage
par un client commun réclamant une somme qui, selon le demandeur, ne • s’assurer de la conformité des activités exercées et des produits ;
saurait être inférieure à 260 millions de dollars américains et pour • analyser l’impact des nouvelles réglementations, y compris sur la
laquelle le groupe d’industriels pourrait être solidaire à l’égard du conception des produits ;
demandeur. Cette demande était relative à l’exécution d’anciens
contrats réalisés par ces industriels. Dans le cadre de l’accord signé • identifier une organisation adaptée et des plans d’actions, déclinés
soit localement, soit au niveau Groupe, en fonction des résultats de
entre les parties en juin 2003, le demandeur s’est désisté de l’instance.
cette cartographie.
En novembre 2012, le demandeur a notifié une nouvelle requête en
arbitrage pour un montant révisé de 226 M€, la quote-part de Thales En soutien de cette analyse, un système de management de l’environ-
étant de l’ordre de 28 % du montant demandé. Les industriels contestent nement est déployé sur l’ensemble des sites visant à assurer la maîtrise
fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible d’évaluer et la limitation des impacts environnementaux des activités et des
le risque financier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas constitué produits. Intégré dans le référentiel du Groupe, ce système de
de provision. Cette procédure est toujours en cours. management se décline dans les différents métiers. C’est ainsi que les
compétences en matière d’environnement se sont étendues aux
Il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou
fonctions d’ingénierie, de recherche, d’achats, de contrats, etc.
d’arbitrage, dont la Société a connaissance, qui est en suspens ou dont
elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers Au 31 décembre 2016, le montant des provisions pour risques environ-
mois des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité nementaux s’élève à 1,0 M€.
de la Société et/ou du Groupe.

NOTE 19. ENGAGEMENTS HORS BILAN

19.1 Avals et cautions

Engagements donnés : 31/12/2016 31/12/2015

Garanties données par Thales dans le cadre de contrats commerciaux signés par les entités opérationnelles 9 828,7 10 794,9
Garanties données aux banques pour des facilités accordées aux filiales 2 216,9 2 189,0
Contre-garantie donnée aux trustees pour couvrir les obligations de pensions de Thales au Royaume-Uni 974,0 1 146,8
Autres garanties données à des filiales du Groupe 801,8 438,8
Autres garanties données à des tiers 677,5 557,6
Total (a)
14 498,9 15 127,1
Dont, relatifs aux filiales directes de Thales (Note 24) 4 576,4 4 508,2
Dont, relatifs aux autres filiales du Groupe 9 632,8 10 164,8
Dont relatifs aux participations directes et indirectes 289,8 454,1

Engagements reçus 31/12/2016 31/12/2015

Abandons de créance consentis avec clause de retour à meilleure fortune à des entreprises liées 120,1 120,8

(a) La diminution des garanties entre 2015 et 2016 s’explique pour 248 M€ par l’évolution des taux de change.

94 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

19.2 Engagements de location immobilière

31/12/2016 31/12/2015

Contrats de location simple 608,4 649,5

À moins d’un an 120,9 112,4
De un an à cinq ans 326,7 329,4
À plus de cinq ans 160,8 207,7

1
NOTE 20. RISQUES DE MARCHÉ
Thales couvre, pour le compte de ses filiales, les risques de change
20.1 Principes comptables associés à des contrats fermes et des opérations commerciales
courantes. Dans ce cadre, Thales garantit à ses filiales opérationnelles
La Direction de la Trésorerie et des Financements de Thales (société
des cours de change spécifiques à chaque transaction et retourne sa
mère) opère sur les marchés financiers pour réduire les risques de taux
position en souscrivant des dérivés de change auprès de contreparties
d’intérêt et de change du groupe Thales.
bancaires. Les gains et pertes, réalisés ou latents, sur les dérivés
bancaires et sur les garanties accordées aux filiales sont comptabilisés
Instruments dérivés de taux
de manière symétrique en résultat.
Thales utilise des instruments dérivés de taux pour gérer et réduire son
Thales couvre les risques de change liés à la centralisation de la
exposition aux risques de variation des taux d’intérêt. Ces instruments
trésorerie. Les gains et pertes sur les dérivés de change sont compensés
étant qualifiés en couverture, les résultats correspondants sont
par les gains ou pertes résultant de la réévaluation des comptes
comptabilisés dans la même période que l’élément couvert.
courants et prêts/emprunts en devises couverts, à l’exception du
report/déport du dérivé, qui est étalé en résultat financier sur la durée
Instruments dérivés de change
de la couverture.
Thales couvre les risques de change nés d’offres commerciales de
Thales couvre, dans certains cas, les risques patrimoniaux sur ses actifs
filiales soumises dans une devise différente de la devise principale de
nets à l’étranger. Les gains et pertes sur les dérivés de change sont
production. Les gains et pertes sur les dérivés de change souscrits par
enregistrés au bilan en différence de conversion (Note 16),
Thales auprès de contreparties bancaires sont comptabilisés en résultat.
à l’exception du résultat lié au report/déport du dérivé, qui est étalé
L’engagement de Thales vis-à-vis des filiales opérationnelles, au titre de
en résultat financier sur la durée de la couverture.
ces offres, fait l’objet d’une provision en cas de valorisation négative.

20.2 Gestion du risque de taux

Aux 31 décembre 2016 et 2015, le Groupe détient les instruments dérivés décrits ci-après. Tous ces instruments sont qualifiés en couverture.

31/12/2016 31/12/2015

Nominal Valeur de Nominal Valeur de

marché marché

Swaps payeur taux variable :

• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2023 400,0 0,1 – –
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2021 300,0 21,6 300,0 19,9
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2018 300,0 6,2 300,0 8,1
• swaps adossés à l’emprunt obligataire 2016 – – 400,0 8,2
TOTAL 1 000,0 27,9 1 000,0 36,2

Swaps payeur taux fixe :

• swap de taux d’échéance 2019, adossé à un prêt 6,3 (0,2) 8,7 (0,4)
• cross currency swap adossé à un prêt 15,2 1,3 16,0 (0,5)
TOTAL 21,5 1,1 24,7 (0,9)

Document de référence 2016 — THALES 95

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

20.3 Gestion du risque de change

Aux 31 décembre 2016 et 2015, les instruments dérivés souscrits par Thales auprès des banques sont les suivants :

31/12/2016 31/12/2015

USD GBP Autres Total Valeur de Total Valeur de

marché marché

Couvertures d’offres et opérations commerciales :

Ventes à terme de devises 4 817,7 738,3 2 146,3 7 702,3 (179,3) 7 936,3 (242,3)
(179,3)
Achats à terme de devises 1 519,2 821,6 1 822,4 4 163,2 4 111,6
Options vendeuses de devises (call et put ) 92,0 – 2,1 94,1 0,6 217,7 1,6
0,6
Options acheteuses de devises (call et put ) 10,4 – 15,6 26,0 98,1

Couvertures liées à la centralisation de trésorerie :

Swaps de change vendeurs de devises 782,4 – 247,8 1 030,2 (136,1) 583,8 (11,1)
(136,1)
Swaps de change acheteurs de devises 270,0 742,6 461,7 1 474,3 1 537,5

En parallèle, Thales a accordé à ses filiales opérationnelles, dans le Par ailleurs, Thales a accordé à ses filiales opérationnelles des
cadre de contrats fermes ou d’opérations commerciales courantes, garanties de change dans le cadre d’offres commerciales,
des garanties de change « miroir ». ces garanties étant conditionnées à l’obtention des contrats.

NOTE 21. PARTIES LIÉES

Industriel ») au sein de Thales, à la convention sur la protection des intérêts
21.1 Définition stratégiques nationaux ainsi qu’à la convention spécifique liant l’État
et Thales.
Les parties liées du Groupe sont les suivantes : les actionnaires de
Thales société mère (notamment l’État français et Dassault Aviation),
les sociétés contrôlées par ces mêmes actionnaires, les sociétés sous
contrôle conjoint, les sociétés sous influence notable et les dirigeants.
21.3 Accords conclus
avec DCNS
21.2 Accords conclus avec les Depuis décembre 2011, Thales détient 35 % du capital de la société
DCNS, filiale contrôlée conjointement avec l’État.
actionnaires de Thales
Thales et DCNS ont par ailleurs signé un accord de coopération
La section [Link] du document de référence 2016 décrit les principales industriel et commercial qui a pour vocation d’optimiser l’articulation de
dispositions relatives au pacte d’actionnaires régissant les relations entre l’activité des deux groupes dans le domaine naval (accès au marché,
l’État français (le « Secteur Public ») et Dassault Aviation (le « Partenaire R&D, achats).

21.4 Rémunération des dirigeants (a)

Les rémunérations, avantages et charges sociales attribués aux administrateurs et aux membres du comité exécutif se décomposent comme suit :

2016 2015

Avantages à court terme :

• Rémunérations fixes 4,3 4,1
• Rémunérations variables 3,7 2,8
• Charges sociales patronales 2,7 2,4
• Indemnités de fin de contrat résultant d’engagements contractuels – 2,1
• Charges sociales patronales/indemnités de fin de contrat – 0,7
• Jetons de présence 0,5 0,6

Autres avantages :
• Avantages postérieurs à l’emploi 1,7 1,3
• Rémunérations fondées sur des actions (Note 15) (b)
2,5 1,8

(a) Les éléments retenus correspondent aux coûts enregistrés dans les comptes de Thales société mère.
(b) Évalué selon la norme IFRS 2 – paiements en actions.

96 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

NOTE 22. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

À la date de publication de ce document, aucun évènement susceptible de modifier la situation financière de Thales n’est survenu depuis la clôture
de l’exercice.

NOTE 23. INFORMATIONS SUR LES SUCCURSALES

EXISTANTES (ARTICLE L. 232-1, II
DU CODE DE COMMERCE) 1
Au 31 décembre 2016, la société Thales a un établissement secondaire enregistré en France au RCS et listé dans le K bis de la Société.

Document de référence 2016 — THALES 97

Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

NOTE 24. FILIALES ET PARTICIPATIONS

(en millions) Données de la Société (en devise locale)

Chiffre d’affaires Résultat Capital Capitaux

hors taxes du du dernier propres autres
dernier exercice clos exercice clos que le capital

A. Renseignements détaillés concernant les filliales ou participations dont la valeur brute excède 1% du capital de la Société
1. Filiales THALES HOLDING UK PLC GBP 0,0 6,7 726,8 408,6
THALES AVIONICS SAS EUR 1 285,1 105,3 175,0 48,3
THALES ALENIA SPACE SAS EUR 0,0 198,9 918,0 271,2
THALES SYSTÈMES AEROPORTES SAS EUR 1 133,6 96,0 93,2 32,4
THALES COMMUNICATIONS & SECURITY SAS EUR 1 913,8 103,1 164,0 33,5
THALES DEUTSCHLAND GMBH EUR 0,0 – 3,6 27,1 281,8
THALES USA INC USD 0,0 – 12,3 118,1 357,6
THALES INTERNATIONAL SAS EUR 0,0 136,8 313,0 15,3
THALES AIR SYSTEMS SAS EUR 730,6 32,3 126,3 231,0
AVIMO GROUP LTD SGD 0,0 0,5 22,1 34,6
THALES NETHERLANDS BV EUR 379,7 21,2 29,5 143,8
THALES UNDERWATER SYST NV PAYS BAS EUR 0,0 – 0,0 4,5 4,1
THALES SERVICES SAS EUR 431,1 8,1 1,5 7,8
SIFELEC SAS EUR 0,0 – 0,0 38,3 – 6,2
THALES OPTRONIQUE SAS EUR 491,9 42,3 56,2 107,5
THALES UNDERWATER SYSTEMS SAS EUR 399,7 26,7 15,3 9,9
THALES MICROELECTRONICS SAS EUR 77,7 – 0,6 0,5 25,7
THALES AVIONICS ELECTRICAL SYSTEMS SAS EUR 130,4 – 17,4 6,9 54,2
THALES HOLDING NORWAY AS NOK 0,0 – 0,0 419,8 – 186,8
THALES CORPORATE VENTURES SAS EUR 0,0 1,5 15,0 13,1
THALES CANADA INC CAD 551,4 – 35,6 6,8 – 44,3
TDA ARMEMENTS SAS EUR 97,1 29,5 0,3 20,6
THALES EUROPE SAS EUR 0,0 16,7 43,2 – 62,2
THALES BELGIUM SA EUR 30,9 24,0 3,4 2,8
THALES ELECTRON DEVICES SAS EUR 295,2 – 21,1 31,0 40,0
TH. BELGIUM SA (Ex FZ) EUR 26,4 0,3 14,2 – 21,7
THALES SUISSE SA CHF 45,6 10,6 40,0 – 9,6
CMT MEDICAL TECHNOLOGIES LTD USD 16,7 – 1,9 1,0 28,9
SNC THALES MERIGNAC EUR 0,2 – 0,1 20,0 – 0,3
THALES SESO SAS EUR 15,1 – 13,0 0,4 2,6
THALES GLOBAL SERVICES SAS EUR 486,0 – 3,4 0,5 1,8
THALES COMMUNICATIONS LTDA BRL 0,0 – 1,8 19,8 – 19,8
SAS CHATELLERAULT BRELANDIERE EUR 2,4 – 0,3 2,0 1,9
THALES ANGENIEUX SAS EUR 66,5 2,3 2,7 14,4
Total des filiales

2. Participations UNITED MONOLITHIC SEMICONDUCTORS HOLDING EUR 0,0 2,4 33,9 13,9
ELETTRONICA SpA EUR 0,0 25,2 0,0 66,7
SOFRADIR SAS EUR 150,7 22,1 6,0 70,9
TELESPAZIO SpA EUR 577,3 29,4 50,0 183,7
DCNS EUR 3 191,2 96,5 563,0 – 291,6
TH. SYSTEMS IRELAND LTD EUR 0,0 212,4 7,7 168,6
Total des participations

TOTAL ( A )

B. Renseignements détaillés concernant les autres filliales ou participations

1. Filiales non reprises dans la section A
Filiales françaises
Filiales étrangères
Total

2. Participations non reprises dans la section A

Dans des sociétés françaises
Dans des sociétés étrangères
Total

TOTAL ( B )

TOTAL GÉNÉRAL ( A + B )

Informations relatives aux entreprises liés

Filiales directes de Thales (A)
Filiales directes de Thales (B)
Autres filiales du Groupe

98 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

Contribution des filiales et participations aux comptes de Thales (EUR)

Titres Titres Pourcentage Prêts et avances Créances Dettes Cautions et Dividendes encaissés
(valeur brute) (valeur nette) du capital consentis par Thales et avals donnés par Thales au
détenu non encore remboursés par Thales cours de l’exercice

2 571,7 1 870,1 100 % – 3,0 174,7 0,0 0,0

1
936,8 936,8 100 % – 0,0 294,8 0,0 132,8
683,1 683,1 67 % – 0,0 0,0 459,9 71,4
706,1 706,1 100 % – 0,0 1 498,2 616,1 101,8
590,8 590,8 100 % – 0,0 401,7 954,9 75,6
545,0 545,0 100 % – 23,8 0,0 220,0 0,0
476,6 476,6 100 % – 0,0 152,3 830,2 0,0
398,5 398,5 100 % – 0,0 44,4 6,0 19,2
314,1 314,1 89 % – 3,6 667,0 19,0 10,2
250,7 76,8 100 % – 0,0 0,0 0,0 1,3
235,2 235,2 99 % – 0,0 163,1 333,8 0,0
129,2 8,5 100 % – 0,0 0,0 0,0 0,0
126,4 126,4 100 % – 38,7 0,0 0,8 0,0
111,8 38,7 100 % – 0,0 30,0 0,0 0,0
106,3 106,3 77 % – 0,0 240,1 190,3 20,9
96,5 96,5 100 % – 0,0 295,3 38,0 18,5
88,0 9,9 100 % – 0,0 9,6 0,0 0,0
94,6 61,6 100 % – 19,5 0,0 0,0 0,0
77,2 77,2 100 % – 0,0 0,0 0,0 0,0
73,3 18,7 100 % – 0,0 14,1 0,0 0,0
51,9 51,9 100 % – 36,3 12,0 826,3 0,0
51,7 51,7 100 % – 0,0 47,8 7,3 11,8
43,2 43,2 100 % – 187,5 0,0 0,0 0,0
41,4 31,2 100 % – 0,0 31,3 38,6 0,0
39,2 39,2 100 % – 83,5 1,7 21,5 0,0
34,2 34,2 100 % – 23,3 0,1 0,0 0,0
26,4 26,4 100 % – 0,4 0,4 0,0 7,8
21,8 21,8 100 % – 1,4 1,6 0,0 0,0
20,0 19,7 100 % – 133,8 0,0 0,0 0,0
14,6 0,0 100 % – 11,7 0,2 0,0 0,0
12,4 6,2 100 % – 68,8 0,0 0,7 0,0
11,0 0,0 100 % – 0,0 0,0 0,0 0,0
10,0 2,5 100 % – 0,0 0,3 0,0 0,4
8,1 8,1 100 % – 0,0 1,4 12,1 1,7
8 997,6 7 712,7 0,0 635,4 4 082,0 4 575,6 473,5

24,3 22,8 50 % 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

26,7 26,7 33 % 0,0 0,0 0,0 0,0 5,8
26,4 26,4 50 % 0,0 0,0 0,0 0,0 11,0
81,6 81,6 33 % 1,6 0,0 0,0 0,0 1,7
833,7 833,7 35 % 0,0 0,0 0,0 0,6 0,0
56,3 56,3 23 % 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 049,1 1 047,6 1,6 0,0 0,0 0,6 18,5

10 046,7 8 760,3 1,6 635,4 4 082,0 4 576,1 492,0

25,6 17,7 – 25,7 15,5 0,8 3,2

0,7 0,1 – 0,0 0,0 0,0 0,0
26,4 17,8 – 25,7 15,5 0,8 3,2

9,7 9,5 – 0,0 0,0 0,0 0,1

7,4 0,1 25,5 96,9 0,0 308,4 0,8
17,0 9,6 25,5 96,9 0,0 308,4 0,9

43,4 27,4 25,5 122,6 15,5 309,2 4,1

10 090,1 8 787,6 27,1 758,0 4 097,5 4 885,3 496,1

1,6 635,4 4 082,0 4 575,6

25,5 122,6 15,5 0,8
0,0 309,0

Document de référence 2016 — THALES 99

 Éléments financiers 2016 — Rapport de gestion et comptes de la société mère

Prises de participation et franchissements de seuils

dans des sociétés françaises au cours de l’exercice 2016

31/12/2015 31/12/2016

Pourcentage de détention >5% > 20 % > 33 % > 50 % > 66 % >5% > 20 % > 33 % > 50 % > 66 %

1. En augmentation
189Centelec SAS – – – – – – – – – 100 %
190Centelec SAS – – – – – – – – – 100 %
191Centelec SAS – – – – – – – – – 100 %

2. En diminution
Thales Universite SAS – – – – 100 % – – – – –
SMBPE SAS – – – – 100 % – – – – –
Syracuse Services SAS – – – – 100 % – – – – –
188Centelec SAS – – – – 100 % – – – – –
Thales Geodis Freight & Logistics SA – – 50 % – – – – – –

[Link] Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices

2012 2013 2014 2015 2016

1. Capital en fin d’exercice

Capital social 607,0 617,2 623,5 632,9 636,6
Nombre des actions ordinaires existantes 202 339 674 205 744 500 207 841 111 210 961 404 212 194 766
Nombre maximal d’actions futures à créer
par exercice d’options de souscription d’actions 12 294 262 8 186 261 5 841 789 2 615 865 1 320 693

2. Opérations et résultats de l’exercice

Chiffre d’affaires hors taxes 174,9 205,9 224,4 208,6 233,3
Résultat avant impôt, participation des salariés
et dotations aux amortissements et provisions 222,0 379,7 609,3 625,7 367,9
Impôt sur les bénéfices 48,1 85,8 77,4 93,8 78,0
Résultat après impôt, participation des salariés
et dotations aux amortissements et provisions 306,8 400,6 662,9 871,9 431,1
Résultat distribué 175,7 227,6 230,7 285,6 84,6 (a)

3. Résultat par action

Résultat après impôt, participation des salariés
mais avant dotations aux amortissements et provisions 1,34 2,26 3,30 3,41 2,10
Résultat après impôt, participation des salariés
et dotations aux amortissements et provisions 1,52 1,95 3,19 4,13 2,03
Dividende net attribué à chaque action 0,88 1,12 1,12 1,36 1,60 (b)

4. Personnel
Effectif moyen des salariés pendant l’exercice, dont : 824 833 852 831 852
• Ingénieurs et cadres 711 726 749 735 749
• Techniciens et agents de maîtrise 113 107 103 96 103
Frais de personnel, dont : 161,6 177,1 183,2 187,1 191,5
• Masse salariale de l’exercice 113,7 123,9 130,2 131,5 137,8
• Sommes versées au titre des avantages sociaux
de l’exercice (Sécurité sociale, œuvres sociales) 47,9 53,2 53,0 55,6 53,7

2012 : capital porté de 606 985 371,0 € à 607 019 022,0 € suite à une augmentation de capital.
2013 : capital porté de 607 019 022,0 € à 617 233 500,0 € suite à une augmentation de capital.
2014 : capital porté de 617 233 500,0 € à 623 523 333,0 € suite à une augmentation de capital.
2015 : capital porté de 623 523 333,0 € à 632 884 212,0 € suite à une augmentation de capital.
2016 : capital porté de 632 884 212,0 € à 636 584 298,0 € suite à une augmentation de capital.
(a) Acompte sur dividendes.
(b) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du 17 mai 2017 qui statuera sur les comptes de l’exercice 2016.

100 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de gestion et comptes de la société mère — Éléments financiers 2016

1.3.3 Rapport des commissaires aux comptes

sur les comptes annuels
Aux Actionnaires, Nos travaux ont consisté à apprécier les données sur lesquelles se
fondent ces valeurs d’utilité, notamment à revoir l’actualisation des
En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos assemblées
perspectives de rentabilité des filiales et participations concernées, et à
générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos
contrôler la cohérence des hypothèses retenues avec les données
le 31 décembre 2016, sur :
prévisionnelles issues des plans stratégiques établis pour chacune de
• le contrôle des comptes annuels de la société Thales, tels qu’ils sont ces filiales ou participations sous le contrôle de la Direction générale.
joints au présent rapport ; Nous nous sommes assurés du caractère approprié de l’information
• la justification de nos appréciations ;
• les vérifications et informations spécifiques prévues par la loi.
fournie dans l’annexe aux comptes annuels.
1
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration. • Risques et litiges
Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion S’agissant des risques et litiges, nous avons vérifié que les procédures
sur ces comptes. en vigueur dans votre société permettent leur recensement, leur
évaluation et leur traduction comptable dans des conditions
I. Opinion sur les comptes annuels satisfaisantes. Nous avons également vérifié que les litiges identifiés à
l’occasion de la mise en œuvre de ces procédures sont décrits de
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice
façon appropriée dans les notes annexes aux états financiers et
professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en
notamment dans la Note 18.
œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que
les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies significatives. Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre
Un audit consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres démarche d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont
méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la
informations figurant dans les comptes annuels. Il consiste également à première partie de ce rapport.
apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives
retenues et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons III. Vérifications et informations spécifiques
que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice
pour fonder notre opinion.
professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et prévues par la loi.
principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la
image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi
concordance avec les comptes annuels des informations données dans
que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de
le rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les documents
cet exercice.
adressés aux actionnaires sur la situation financière et les comptes
annuels.
II. Justification des appréciations
Concernant les informations fournies en application des dispositions de
En application des dispositions de l’article L. 823-9 du code de
l’article L. 225-102-1 du code de commerce sur les rémunérations et
commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons
avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les
à votre connaissance les éléments suivants :
engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur
concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à
• Titres de participation l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments
Les titres de participation dont le montant net figure au bilan au recueillis par votre Société auprès des sociétés contrôlant votre société
31 décembre 2016 pour 8 787,6 M€ sont évalués à leur coût ou contrôlées par elle. Sur la base de ces travaux, nous attestons
de revient et dépréciés sur la base de leur valeur d’utilité selon les l’exactitude et la sincérité de ces informations.
modalités décrites dans la Note 8 de l’annexe.
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses
informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à
l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été
communiquées dans le rapport de gestion.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 27 février 2017

Les commissaires aux comptes
Mazars Ernst & Young Audit
Anne-Laure Rousselou Jean-Marc Deslandes Philippe Diu Serge Pottiez

Document de référence 2016 — THALES 101

 ACTIVITÉS

102 THALES — Document de référence 2016

 2

2.1 SECTEURS OPÉRATIONNELS 104

2.1.1 Secteur Aérospatial 104

2.1.2 Secteur Transport 107
2.1.3 Secteur Défense & Sécurité 108

2.2 RECHERCHE ET INNOVATION 112

2.2.1 La Recherche et Développement, clé de la compétitivité et de la croissance 112

2.2.2 Les quatre domaines techniques clés 112
2.2.3 Thales au cœur des écosystèmes de l’innovation 113
2.2.4 Une politique dynamique de gestion de la propriété intellectuelle 114

2.3 RELATIONS ENTRE THALES ET SES FILIALES 115

2.3.1 Organigramme simplifié au 31 décembre 2016 115

2.3.2 Rôle de Thales société mère dans le Groupe 116
2.3.3 Flux financiers entre Thales société mère et ses filiales 116

2.4 DONNÉES SUR LES PRINCIPALES FILIALES

OPÉRATIONNELLES ET PRINCIPAUX
SITES INDUSTRIELS 117

2.4.1 Liste des principales sociétés consolidées 117

2.4.2 Principaux sites industriels 119

Document de référence 2016 — THALES 103

 Activités — Secteurs opérationnels

2.1 SECTEURS OPÉRATIONNELS

Le Groupe fonctionne selon une organisation matricielle qui repose sur :

• six Activités Mondiales, regroupées en trois secteurs opérationnels : • une organisation internationale répartie entre les grands pays
Aérospatial (Avionique, Espace), Transport (Systèmes de Transport d’implantation du Groupe (Allemagne, France, Pays-Bas, Royaume-
Terrestre) et Défense & Sécurité (Systèmes d’Information et de Uni, Canada, États-Unis et Australie), les autres pays d’Europe et les
Communication Sécurisés, Systèmes Terrestres et Aériens, Systèmes marchés émergents.
de Mission de Défense) ;

2.1.1 Secteur Aérospatial

Le secteur Aérospatial regroupe les Activités Mondiales Avionique et L’Activité Mondiale Espace propose des solutions et systèmes spatiaux,
Espace. en particulier dans les domaines des télécommunications, de
l’observation radar et optique de la Terre, de la navigation par satellite
L’Activité Mondiale Avionique offre une large gamme d’équipements et
et de l’exploration de l’Univers. Le partenariat stratégique constitué dans
de fonctions embarqués pour le pilotage, la navigation et le contrôle
le domaine spatial par Thales et Leonardo, la Space Alliance, répond
des systèmes avions, la génération et la conversion électrique et les
aux grands défis environnementaux, scientifiques, de sécurité et de
systèmes multimédias de bord. Cette activité comprend également des
développement de la société de l’information. Elle se fonde sur la
solutions de simulation et d’entraînement pour avions militaires et
complémentarité des solutions proposées par Thales Alenia Space
hélicoptères civils et militaires, ainsi que des sous-systèmes d’imagerie
(détenue à 67 % par Thales et à 33 % par Leonardo) dans les solutions
ou d’hyperfréquences. Partenaire des grands constructeurs aéronautiques
par satellite et par Telespazio (détenue à 33 % par Thales et à 67 %
et des compagnies aériennes, Thales se présente comme un acteur
par Leonardo) dans les services.
de l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur aérien en complément
de ses activités de gestion du trafic aérien.

[Link] Chiffres clés

(en millions d’euros) 2016 2015 Chiffre d’affaires

Carnet de commandes au 31 décembre 9 914 9 779 Aérospatial 39 %

Prises de commandes 5 872 6 281
Chiffre d’affaires 5 812 5 387 Défense & Sécurité 50 %
EBIT (a) 571 518
Effectifs consolidés 18 741 17 960
Transport 11 %
(a) Indicateur non strictement comptable, cf. définition au paragraphe « Présentation de
l’information financière » du rapport de gestion en page 8.

[Link] Avionique La maintenance : les solutions de maintenance permettent un suivi des

flottes en temps réel afin d’optimiser les coûts d’exploitation et de
garantir une disponibilité accrue des appareils.
[Link].1 Présentation générale
L’expérience passager : les systèmes multimédias de bord associés à
Du cockpit du futur aux connexions cyber-sécurisées entre l’avion et les l’offre de connectivité haut débit apportent aux passagers un confort de
systèmes au sol, Thales conçoit et fabrique des systèmes électroniques plus en plus comparable à celui dont ils disposent chez eux.
embarqués destinés à accroitre l’efficacité et la sécurité du vol, Les compagnies aériennes ont accès à de nouvelles sources de revenus
à améliorer l’expérience passager et à créer des revenus additionnels générées par les applications proposées aux passagers. Par ailleurs,
pour les compagnies aériennes. le Groupe propose des systèmes de servitude et d’éclairage de cabine
par le biais de Diehl Aerospace.
L’offre de Thales s’adresse aux différents intervenants du monde de
l’avionique, des avionneurs aux passagers, en passant par les La simulation et la formation : l’entraînement sur simulateur des pilotes
compagnies aériennes, les opérateurs, les pilotes et les équipages. Et ce, d’avions militaires, d’hélicoptères civils et militaires leur permet de mieux
qu’ils soient civils ou militaires. préparer leurs missions tout en réduisant les coûts de formation. Thales
fournit les simulateurs de vol de plusieurs programmes de défense
La gamme des équipements, systèmes et applications couvre quatre
européens et assure la formation de pilotes d’hélicoptères, notamment
applications :
à travers la co-entreprise Helisim.
Les systèmes électroniques de bord et l’aide au pilotage : les solutions
L’offre de Thales couvre également les sous-systèmes d’hyperfréquence
d’affichage d’information dans les cockpits disposent d’interfaces
(tubes et amplificateurs de puissance) destinés aux marchés du spatial
« homme-système » simplifiées pour une gestion et une conduite du vol
et de la défense, ainsi qu’à certaines applications de télécom-
optimisées. Des applications issues de l’électronique grand public et
munication ou industrielles civiles, tandis que les sous-systèmes
transposées à l’aéronautique permettent aux pilotes de rester en
d’imagerie visent le marché de la radiologie médicale.
permanence connectés à leur environnement.

104 THALES — Document de référence 2016

 Secteurs opérationnels — Activités

[Link].2 Position concurrentielle [Link] Espace

Comptant parmi les principaux acteurs du marché de l’avionique de vol
[Link].1 Présentation générale
avec Honeywell et Rockwell Collins, Thales est fournisseur des avionneurs
civils et militaires Airbus, ATR, Bell, Boeing, Bombardier, Dassault Aviation,
Thales Alenia Space est une joint-venture entre Thales (67 %) et
Embraer, Gulfstream, Leonardo, NHIndustries, Sikorsky ou encore Sukhoi.
Leonardo (33 %) et forme la Space Alliance avec son partenaire
Sur le segment des systèmes de multimédia de bord, Thales est l’un des Telespazio, détenu à 33 % par Thales et à 67 % par Leonardo.
deux principaux acteurs avec la société Panasonic Avionics.
Depuis plus de quarante ans, Thales Alenia Space conçoit, intègre,
La concurrence est multiple sur le marché des solutions de simulation, teste, exploite et livre des systèmes spatiaux innovants au cœur de
notamment avec des sociétés de défense américaines comme Lockheed l’aventure spatiale mais également au cœur d’une aventure humaine en
Martin et Raytheon ou encore L3Com. constante évolution. Au service des clients commerciaux, institutionnels,
scientifiques, de défense et de sécurité du monde entier, les satellites,
Dans le domaine des sous-systèmes d’hyperfréquence et d’imagerie,
charges utiles et véhicules spatiaux de pointe de Thales Alenia Space
Thales maintient ses positions de premier plan sur les marchés mondiaux
répondent avant tout à des besoins sociétaux. Ils offrent des services de
face à ses principaux concurrents (Varian Medical Systems, CPI, L3).
communications et de navigation. Ils veillent sur l’environnement.
Ils observent les océans. Ils aident à mieux comprendre le changement
[Link].3 Faits marquants 2016 climatique et à faire avancer la recherche scientifique. Au-delà de la
Terre, ils répondent également aux défis de l’exploration de l’Univers et
Dans le domaine de l’avionique civile, Thales a accompagné la hausse par le biais de la Station Spatiale Internationale, ils établissement un
des cadences de production d’Airbus, en particulier celle de l’A350. lien concret entre l’homme et l’espace.
L’année a été également marquée par le succès du premier vol de
Au cœur d’un monde digital et connecté
l’avion d’affaires Cessna Citation Longitude équipé des commandes de
vol de Thales. En parallèle, les essais en vol du système de visualisation Thales Alenia Space a su capitaliser sur son héritage dans le domaine
porté TopMax se sont avérés très positifs. Plus de 20 compagnies des télécommunications par satellite et introduit les innovations
aériennes ont retenu les systèmes de gestion de vol (FMS) et d’évitement répondant à l’évolution des besoins pour déployer sur le marché de
d’obstacles (T3CAS) de Thales afin d’équiper plus de 400 Airbus.
Les équipes de Thales et de Brussels Airlines (BEL) ont réussi la prouesse
nouveaux produits : SpaceBus NEO, plate-forme modulaire en géosta-
tionnaire (incluant une version tout électrique), EliteBus pour les constel-
2
technique de transmettre des informations météo actualisées en vol (Live lations en orbites moyennes et basses, charges utiles flexibles, digitales
weather ) sur l’Electronic Flight Bag (EFB) des pilotes de BEL volant sur et très haut débit. Toutes ces nouvelles technologies sont mises au
des A330. Thales a conforté sa position dans le support aux service des clients et des utilisateurs qui, grâce aux projets spatiaux,
compagnies aériennes, arrivant en tête du classement annuel des sont de plus en plus et de mieux en mieux connectés. Les constellations
fournisseurs de support d’Airbus et à la seconde place mondiale pour O3b et Leosat ainsi que la téléphonie mobile avec Iridium NEXT leur
les compagnies aériennes. permettent déjà ou permettront dans un avenir proche de bénéficier de
connexions haut débit dans de multiples endroits du monde.
Dans le domaine de l’avionique militaire, le Rafale a remporté un
Les nouveaux projets concernent la communication mais aussi la
nouveau contrat à l’export, en Inde. Le viseur de casque Scorpion a été
protection des Hommes et des territoires grâce aux satellites de défense
retenu pour équiper 80 avions de combat EF-18 de l’armée de l’air
avec COMSAT NG en particulier.
espagnole et 200 hélicoptères armés légers de la Corée du Sud.
Les forces armées sud-coréennes ont également retenu le système d’avio- Acteurs des programmes dédiés
nique militaire de Thales pour équiper leurs avions de ravitaillement MRTT. aux enjeux environnementaux de notre planète
S’agissant du multimédia de cabine, plusieurs compagnies aériennes, Le savoir-faire reconnu de Thales Alenia Space en matière de charges
parmi lesquelles Gulf Air, Japan Airlines, Singapore Airlines et Emirates utiles optique et radar de haute résolution (submétrique) pour des
ont choisi la solution AVANT. Dans le domaine de la connectivité, un missions à vocations militaire, duale ou civile couvre de nombreuses
accord majeur a été signé avec SES pour offrir aux compagnies applications : collecte de renseignements, désignation d’objectifs,
aériennes et à leurs passagers des services de connectivité internet météorologie, altimétrie, océanographie, climatologie, cartographie et
optimisés grâce à des satellites HTS (High Throughput Satellite ) opérant gestion de crises. Les satellites de Thales Alenia Space aident ainsi à
dans la bande Ka couvrant la totalité de la zone Amériques. mieux comprendre la Terre et à la protéger. La continuité du programme
européen Copernicus et ses Sentinel ainsi que les générations de
Dans le domaine de l’entraînement et de la simulation, Thales et AMST
Meteosat en sont les exemples les plus représentatifs.
ont été sélectionnés par le ministère de la Défense britannique pour la
fourniture d’un nouveau centre d’entraînement récréant les conditions de Au cœur des origines de l’Univers
vol des pilotes de chasse. Airbus Helicopters a choisi Thales et leur
Thales Alenia Space est maître d’œuvre du programme phare ExoMars
société commune Helisim pour la conception et le déploiement du
2020 dont le but est la recherche de trace de vie sur la planète rouge
simulateur de vol complet (FFS) du nouvel hélicoptère H160. Deux
à la suite de la mission scientifique ExoMars 2016 qui a mis en œuvre
centres de formation pour hélicoptères ont été inaugurés, en Norvège
l’orbiteur TGO. La société est aussi maître-d’œuvre d’EUCLID,
(Stavanger) et en Australie (Brisbane).
un satellite scientifique de l’ESA dédié à la compréhension de la
S’agissant des systèmes électriques, Thales a franchi une étape matière noire, et a conduit le succès de l’IXV, mini navette européenne
supplémentaire en début d’année en réussissant la campagne d’essais qui a validé des technologies de rentrée atmosphérique au service de
en vol d’un prototype ATR 72 équipé d’un nouveau système de gestion futurs vols habités ainsi que la mission Space Rider. Au sol, elle a
et d’optimisation de l’alimentation électrique. déployé les antennes de radioastronomie sur le plateau d’Atacama au
Chili dans le cadre du programme ALMA pour l’Observatoire Européen
Dans le domaine des sous-systèmes imagerie et hyperfréquences,
Austral (ESO).
plusieurs commandes ont été obtenues, notamment pour la fourniture de
tubes de forte puissance en bande Ka pour le satellite à haut débit Au cœur de la géolocalisation et des systèmes de navigation
SES-17 commandé par SES à Thales afin de développer ses capacités
Thales Alenia Space est à l’origine de la navigation par satellite en
en matière de connectivité en vol.
Europe. Maître d’œuvre du programme Egnos, précurseur de Galileo,
L’ouverture à Bordeaux d’un nouveau campus de 60 000 m² marque il joue un rôle central dans son évolution en apportant le support
l’ancrage de Thales en Nouvelle Aquitaine. Près de 2 600 collaborateurs, système pour la constellation Galileo. Il a également participé à la
dont 1 500 dédiés entièrement à l’innovation, travaillent sur les systèmes phase de validation en orbite des quatre premiers satellites lancés et est
de visualisation de cockpit, les suites avioniques, les radars aéroportés, en charge de la réalisation du segment sol de mission.
les systèmes de mission de défense et sur le support militaire.

Document de référence 2016 — THALES 105

 Activités — Secteurs opérationnels

Au service de la Station Spatiale Internationnale Dans le domaine des constellations, Thales Alenia Space a signé avec
LeoSat le contrat de phase B pour le développement de sa constellation
Dans le domaine du vol habité, Thales Alenia Space est un contributeur
de 80 à 120 satellites en orbite basse, destinée à offrir des services
majeur à la Station Spatiale Internationale (ISS), avec la fourniture de
internet haut débit à faible taux de latence sur une couverture mondiale.
plus de 50 % de son volume pressurisé. La société fournit également
tous les modules cargos des véhicules qui assurent le réapprovision- Dans le domaine de l’observation de la Terre, Thales Alenia Space a signé
nement de l’ISS : ATV (Automated Transfer Vehicle ) pour l’ESA, Cygnus les modèles C/D de la mission Sentinel 3A, programme dédié à l’environ-
pour la NASA, et bientôt le vaisseau spatial Orion pour la NASA. nement pour l’ESA et l’Union européenne dans le cadre de Copernicus.
À la pointe de l’innovation Thales Alenia Space España a également signé un contrat avec
l’Agence Spatiale Européenne (ESA) pour le développement
Thales Alenia Space développe StratoBus, le ballon stratosphérique
préliminaire des technologies dédiées à un instrument thermique
géostationnaire autonome, complémentaire des solutions satellitaires,
d’observation dans le domaine de l’infrarouge.
destiné à des applications régionales de télécommunications,
de surveillance ou environnementales. Dans le domaine des radars haute-résolution, la dernière tranche du
contrat COSMO-SkyMed Seconde Generation pour l’agence spatiale
Au service des lanceurs européens
italienne et le ministère de la Défense italien a été signée.
Enfin, Thales Alenia Space contribue à la politique européenne d’accès
Enfin, Thales Alenia Space va réaliser des éléments clés du segment
à l’espace à travers la fourniture de l’électronique embarquée à bord
sol de mission des satellites de météorologie polaire METOP pour le
de la fusée Ariane, du système embarqué de sauvegarde pour Soyouz
compte d’Eumetsat.
en Guyane et bientôt de celui d’Ariane 6.
Dans le domaine de l’exploration, Thales Alenia Space va livrer neuf
modules pressurisés supplémentaires à Orbital ATK destinés aux
[Link].2 Position concurrentielle
prochaines missions de réapprovisionnement de la Station Spatiale
Internationale (ISS).
Le marché des satellites est un marché dynamique fortement concur-
rentiel. Dans le domaine des satellites commerciaux, les principaux Dans le domaine de la science, l’Agence Spatiale Européenne a attribué
concurrents de Thales Alenia Space sont Space Systems/Loral, Airbus à Thales Alenia Space la dernière tranche du programme ExoMars
Group, Orbital ATK, Boeing et Lockheed Martin. Les enjeux destinée à boucler la mission 2020 visant à déposer un robot
commerciaux portent désormais en particulier sur la capacité à automobile à la surface de Mars.
proposer des solutions satellitaires emportant une propulsion tout-
Enfin, dans le domaine de la navigation, Thales Alenia Space a signé
électrique. Il faut noter l’arrivée progressive sur le marché commercial
avec l’Agence Spatiale Coréenne (KARI) un contrat portant sur la
de nouveaux acteurs internationaux russes, chinois, indiens, israéliens,
fourniture d’un système de navigation par satellite KASS (Korean
japonais, etc. dans les domaines des télécommunications et de
Augmentation Satellite System ), premier contrat à l’export dans ce
l’observation. L’arrivée des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon)
domaine basé sur le système européen EGNOS développé sous
a également changé le paysage commercial avec l’apparition de
maîtrise d’œuvre Thales Alenia Space. La Société s’est également vue
nouveaux besoins en terme de méga-constellations. La société SpaceX
attribuer par la Commission européenne le contrat pour l’ingénierie des
en particulier propose de se doter de sa propre constellation.
systèmes et les services de support opérationnel de Galileo.
Dans le domaine institutionnel civil et militaire, dont l’évolution dépend
En 2016, Thales Alenia Space a participé à 7 lancements : 3 satellites
largement de l’environnement budgétaire des États, les principaux
dédiés au climat et à l’environnement ( Jason 3, Sentinel 3A et Sentinel
concurrents européens sont Airbus Group et OHB, qui peuvent aussi
1B), 2 cargos ravitailleurs de la Station Spatiale Internationale Cygnus,
être des partenaires selon les programmes, et Boeing et Lockheed
1 satellite d’observation haute résolution pour la Turquie (Gokturk) et la
Martin à l’export.
sonde interplanétaire ExoMars dont le module TGO dédié à la mission
scientifique est opérationnel en orbite.
[Link].3 Faits marquants 2016
Le développement des activités et implantations européennes de Thales
Alenia Space s’est poursuivi en 2016, avec l’acquisition de la Division
Dans le domaine des télécommunications, Thales Alenia Space a signé
opto-électronique de RUAG conduisant à la création de Thales Alenia
un contrat avec SES pour fournir le satellite SES - 17, dédié au marché
Space Switzerland, l’ouverture de salles blanches dédiées aux activités
de la mobilité confirmant ainsi la confiance des grands opérateurs de
de propulsion sur le site de Belfast, et avec la coopération signée avec
satellites dans sa nouvelle ligne de produit Spacebus NEO dans sa
la société SENER pour le développement de charges utiles optiques
version tout électrique. Il s’inscrit également dans le cadre de l’accord
en Espagne.
passé entre Thales et SES portant sur la fourniture de services de
connectivité sur mesure à bord des avions commerciaux pour le
continent américain.

106 THALES — Document de référence 2016

 Secteurs opérationnels — Activités

2.1.2 Secteur Transport

[Link] Chiffres clés

(en millions d’euros) 2016 2015 Chiffre d’affaires

Carnet de commandes au 31 décembre 4 567 4 842 Aérospatial 39 %

Prises de commandes 1 504 2 826
Chiffre d’affaires 1 603 1 519 Défense & Sécurité 50 %
EBIT (a)
11 (37)
Effectifs consolidés 6 812 6 289
Transport 11 %
(a) Indicateur non strictement comptable, cf. définition au paragraphe « Présentation de
l’information financière » du rapport de gestion en page 8.

[Link] Systèmes de En Chine, qui représente une fraction significative du marché mondial
de nouvelles lignes de métro, la co-entreprise Thales SAIC Transportation
Transport terrestre System (TST) confirme son développement. TST a remporté plusieurs
contrats pour de nouvelles lignes de métro ou des extensions,
[Link].1 Présentation générale notamment à Nanjing, Ningbo, Jinan, Wuhan et Shanghai. La mise en

Le Groupe est l’un des tout premiers acteurs mondiaux en signalisation

service à l’automne 2016, en avance de plusieurs mois sur le planning,
de la ligne 1 de Hefei confirme la capacité de TST à conduire à bien
2
ferroviaire et contrôle/supervision de réseaux de transport urbains et les nombreux projets en portefeuille.
grandes lignes. Il propose également des solutions de billettique.
Thales a été retenu pour fournir le système de signalisation du tramway
En signalisation ferroviaire, l’offre de Thales couvre les besoins de trafic de Kaohsiung après avoir réalisé la ligne de Danhai à Taïwan.
« grandes lignes » conventionnel, fret et grande vitesse, ainsi que ceux
En Égypte, Thales a remporté le contrat de fourniture des systèmes de
des réseaux urbains : métros et tramways. Thales capitalise sur son
communications, de sécurité, d’informations aux passagers et le centre
savoir-faire en matière de systèmes d’information critiques et de cyber-
de contrôle de la phase 3 de la ligne 3 du métro du Caire.
sécurité pour proposer aux opérateurs de réseaux de transport des
solutions intégrées et protégées, afin de superviser et contrôler Dans le domaine de la signalisation grandes lignes, Thales a continué
efficacement leurs opérations. Les systèmes délivrés par Thales de déployer en Europe sa technologie ETCS (European Train Control
contribuent également à renforcer la sécurité des usagers, du personnel System ), en particulier en Espagne, Danemark, Autriche, Suisse, Hongrie
et des infrastructures de ses clients. et Pologne. L’activité grandes lignes est également soutenue par des
contrats cadres pour fournir des systèmes de signalisation dans plusieurs
pays européens, notamment en Allemagne, Autriche, Suisse et Norvège.
[Link].2 Position concurrentielle
En Suisse, le système de signalisation du tunnel du Gothard, le plus
Spécialisé dans les systèmes et services critiques intelligents, Thales se long tunnel ferroviaire au monde, a été livré et mis en service au cours
démarque de ses concurrents « généralistes » qui proposent des de l’année 2016, avec une année d’avance. Suite à ce succès,
gammes de produits dominées par le matériel roulant. La montée en qui avait été précédé par celui du tunnel du Lötschberg, Thales a signé
puissance marquée de la « numérisation » dans les produits, solutions et le contrat de signalisation du tunnel du Ceneri. Il s’agit du dernier
opérations du transport ferroviaire fait de Thales un acteur majeur maillon du corridor européen reliant la mer du Nord à la mer
reconnu avec des positions fortes sur ces marchés. Méditerranée et qui passe sous les Alpes. Ce tunnel permettra de relier
Zurich et Milan en moins de trois heures contre près de cinq heures
Dans le domaine de la signalisation, Thales est l’un des principaux
aujourd’hui.
acteurs du marché et compte parmi ses principaux concurrents
Siemens, Alstom, Ansaldo STS, Bombardier Transport et China Railway En Afrique, Thales a renforcé sa présence avec des jalons significatifs
Signal & Communication (CRSC). dans le déploiement d’enclenchements électroniques dans la région du
Cap en Afrique du Sud.
[Link].3 Faits marquants 2016 En Arabie Saoudite, Thales a remporté le contrat de maintenance pour
les 2 400 km de la ligne North South Rail (NSR) qui relie le nord au
Pour l’activité de signalisation urbaine, après une année 2015 record sud du pays. Ce contrat fait suite au déploiement réussi de la
en termes de prises de commandes, en particulier à Londres, Hong technologie ETCS sur cette ligne, la plus longue jamais équipée.
Kong et Doha, Thales a signé un contrat d’envergure portant sur
Dans le domaine de la billettique, Thales a poursuivi avec succès
l’extension de la Red line du métro de Dubaï en vue de l’exposition
l’introduction sur le marché de la solution Transcity™ notamment grâce
universelle de 2020.
à des nouveaux projets en Inde, en Hollande et à Taïwan.
Thales a poursuivi le déploiement de sa technologie CBTC™ En novembre 2016, le Groupe a annoncé être entré en négociations
( Communications-Based Train Control ) sur plus de 10 lignes, exclusives avec la société Latour Capital en vue de céder cette activité.
notamment au Canada, aux États-Unis, au Chili, en Malaisie, Ce projet donne lieu à la consultation des instances de représentation
à Singapour et en Corée du Sud. du personnel dans le cadre des conditions de clôture usuelles.

Document de référence 2016 — THALES 107

 Activités — Secteurs opérationnels

2.1.3 Secteur Défense & Sécurité

Partenaire de longue date des forces armées, Thales les accompagne Cette convergence défense/sécurité implique de mettre en place de
sur le terrain pour accroître leur efficacité opérationnelle tout en leur nouvelles solutions et technologies qui permettent notamment le partage
assurant la meilleure protection possible. des systèmes d’information et de communication existants, mais aussi
la protection des réseaux et des infrastructures.
Les systèmes conçus par Thales servent tous les milieux : terrestre,
aérien, naval, spatial et réseaux numériques (cyber-espace). Le secteur Défense & Sécurité, dont la base de clientèle est
Ils permettent la détection, l’évaluation, la maîtrise de l’information, essentiellement gouvernementale, regroupe les compétences de Thales
la prise de décision rapide et la mise en œuvre de réponses adaptées, dans ces différents domaines, articulées au sein de trois Activités
allant jusqu’à la neutralisation des menaces, avec une fiabilité Mondiales : systèmes d’information et de communication sécurisés
maximale. En facilitant la coordination des opérations interarmées ou (section [Link]), systèmes terrestres et aériens (section [Link]) et
en coalition, ils contribuent à la supériorité décisionnelle des forces. systèmes de mission de défense (section [Link]).
Face à l’évolution des risques, la défense ne peut à elle seule contenir
les nouvelles menaces que sont les trafics, le terrorisme, la criminalité
organisée, les cyber-attaques, les catastrophes naturelles, etc.

[Link] Chiffres clés

(en millions d’euros) 2016 2015 Chiffre d’affaires

Carnet de commandes au 31 décembre 18 964 17 599 Aérospatial 39 %

Prises de commandes 9 052 9 701
Chiffre d’affaires 7 383 7 079 Défense & Sécurité 50 %
EBIT (a)
788 760
Effectifs consolidés 33 282 32 207
Transport 11 %
(a) Indicateur non strictement comptable, cf. définition au paragraphe « Présentation de
l’information financière » du rapport de gestion en page 8.

[Link] Systèmes d’information et réseaux d’infrastructure sécurisés allant jusqu’à leur exploitation pour
le compte de ses clients, y compris sur le théâtre des opérations (en
de communication sécurisés Afghanistan, au Mali ou en République Centrafricaine). En France,
le Groupe opère les systèmes d’information, de communication et
[Link].1 Présentation générale de sûreté du site du ministère de la Défense de Balard. Thales est
également chargé de la rénovation des communications résilientes
Au cœur du continuum défense-sécurité, Thales propose des systèmes du ministère de la Défense à travers le programme DESCARTES,
d’information et de télécommunications, interopérables et sécurisés, ainsi que des programmes de transmissions liés à la dissuasion
pour les forces armées, les forces de sécurité et les opérateurs nucléaire ;
d’importance vitale. Ces activités, qui regroupent radiocommunications,
réseaux, systèmes de protection, systèmes d’information critiques et • les systèmes de protection : Thales développe des systèmes
d’information, de commandement et de renseignement pour les
cyber-sécurité, répondent aux besoins de marchés où l’utilisation des
forces armées (fonctions militaires appelées C4ISR – Computerized
nouvelles technologies numériques comme les communications mobiles
Command, Control, Communications, Intelligence, Surveillance,
4G, la cryptographie, le cloud computing ou le big data sont
Reconnaissance ). Le Groupe répond également aux besoins
déterminantes. Thales intervient tout au long de la chaîne de valeur,
croissants de sécurité au profit des nations (systèmes de gestion de
des équipements aux systèmes et aux systèmes de systèmes, en passant
l’identité, contrôle et surveillance aux frontières), des villes (sécurité
par le soutien logistique et les services associés.
urbaine, villes intelligentes, gestion de crise, sécurisation de grands
Ces activités se déclinent autour de quatre segments : événements) et des infrastructures critiques (protection des aéroports,
des transports publics, des sites sensibles, des sites énergétiques).
• les produits de radiocommunications : Thales conçoit des radios et Ces systèmes visent à faciliter la prise de décision rapide des
des solutions de communication embarquées et tactiques pour les
opérateurs et la coordination des différents acteurs dans les centres
trois milieux (terre, air et mer), des systèmes d’identification
de commandement et de supervision ou en situation de mobilité, en
ami/ennemi (IFF), des systèmes de radionavigation et des solutions
offrant aux utilisateurs une information pertinente, claire et immédiate
de guerre électronique des communications. Les solutions de Thales
sur leur environnement ;
équipent les armées de plus de 50 pays dans le monde. Le Groupe
est un des acteurs majeurs dans le développement des solutions • les systèmes d’information critiques et la cyber-sécurité : Thales
radio logicielles, interopérables et sécurisées, et assure en particulier est un des leaders mondiaux de la protection des données pour les
la maîtrise d’œuvre du programme CONTACT, pour l’armée entreprises et se positionne parmi les leaders européens de la
française ; cyber-sécurité. Grâce à ses produits de protection des données,
des réseaux, du cloud et des équipements mobiles et à ses solutions
• les réseaux et systèmes d’infrastructures : un des enjeux majeurs de sécurisation des données, Thales offre des solutions pour
pour les gouvernements, les armées et les opérateurs dits
protéger les systèmes d’information et les données critiques de ses
d’importance vitale (santé, eau, énergie, communications…) est
clients, civils et militaires. Par ailleurs, Thales accompagne ses
d’assurer la sécurité, l’intégrité, la continuité de service et la
clients dans la prévention et la détection des cyber-attaques en
résilience des réseaux de télécommunication, d’infrastructures,
concevant des architectures sécurisées dès la conception. Celles-ci
déployables ou mobiles. Pour cela, Thales conçoit et déploie des
sont supervisées et maintenues en conditions opérationnelles et de

108 THALES — Document de référence 2016

 Secteurs opérationnels — Activités

sécurité par Thales. Enfin, le Groupe sécurise les programmes de En France, dans le cadre du programme DESCARTES, Thales s’est vu
transformation numérique des entreprises et des administrations, confier par la Direction générale de l’Armement, la rénovation du
afin qu’elles bénéficient des avancées technologiques de la réseau résilient SOCRATE et le marché POINCARÉ permettant
mobilité, du cloud computing et des modèles collaboratifs tout en l’interconnexion sécurisée des différents sites du ministère de la
assurant la protection de leurs données critiques. Défense.
Suite au contrat remporté par le groupement Thales Alenia Space et
[Link].2 Position concurrentielle Airbus Defence and Space pour fournir le système satellitaire de
télécommunications militaire, le Groupe intervient en tant qu’expert
Les concurrents de Thales varient suivant le domaine d’activité et les sécurité pour le segment spatial de COMSAT NG.
marchés concernés.
Thales a également livré à l’armée française les premières stations au
Dans le domaine de la défense – radiocommunications, réseaux, sol ASTRIDE permettant de délivrer des services de communication à
contrôle et commandement – les concurrents sont majoritairement des postes de commandement, mobiles et tactiques.
américains : Harris, General Dynamics, Raytheon, Rockwell Collins.
À l’export, Thales a été choisi par un pays du Moyen-Orient pour le
L’israélien Elbit Systems est également un concurrent dans le domaine
renouvellement d’un contrat relatif à l’opération et la maintenance d’un
des solutions intégrées de commandement et de communication.
système de communications par satellite. L’OTAN et la Marine
En Europe, les principaux concurrents sont Airbus Group et plus
norvégienne ont également retenu Thales pour la fourniture de Modems
particulièrement dans les radiocommunications, Rohde & Schwarz,
21, offrant des capacités de protection et d’anti-brouillage pour les
Leonardo et Aselsan.
communications par satellite.
Dans le domaine de la sécurité, les concurrents de Thales sont
Enfin, Thales a réuni 9 acteurs dont 7 PME pour créer le projet
principalement issus du secteur aéronautique et défense (Boeing,
Fed4PMR, le futur réseau de communication 4G/LTE très haut débit des
Northrop Grumman, Honeywell, Airbus Group, etc.), des équipements
forces d’intervention françaises de sécurité civile.
(Siemens, Johnson-Tyco, etc.), des services (INEO, etc.) et des systèmes
d’information (IBM, Atos, Cap Gemini, etc.). Ces derniers sont Concernant les systèmes de protection, l’offre de Thales s’adresse aux
également des concurrents de Thales dans le domaine des systèmes marchés militaires et civils.
d’information critiques.
Enfin, dans le domaine de la cyber-sécurité, Thales est en concurrence
Sur les infrastructures critiques, Thales et Unica ont signé avec
le ministère néerlandais de la Défense un contrat portant sur l’installation
2
avec des sociétés comme RSA ou Gemalto dans le civil et BAE et l’exploitation, ainsi que la fourniture de services pendant une durée
Systems, Ultra Electronics, Airbus Group ou Secunet dans la défense, de 15 ans, pour la mise en place d’un nouveau système de surveillance
et plus récemment Atos. et de sécurité de 170 sites aux Pays-Bas.
Dans le domaine des systèmes d’information critiques et de la cyber-
[Link].3 Faits marquants 2016 sécurité, Thales a mis en service un nouveau centre de Supervision
Opérationnelle de Cyber-sécurité (SOC) à Hong Kong pour couvrir le
Dans le domaine des produits de radiocommunications, Thales a marché de la région Asie-Pacifique, venant ainsi compléter le réseau
lancé SYNAPS, la nouvelle famille radio logicielle haut débit pour le de SOCs déjà déployés en France, au Royaume-Uni et aux Pays-Bas.
combat collaboratif, destinée aux forces armées terrestres,
Aux Pays-Bas, le cyber-commando du ministère de la Défense et Thales
aéronautiques et navales. SYNAPS est basé sur la technologie radio
ont conclu un contrat pour la création d’un centre virtuel d’évaluation
logicielle développée dans le cadre du programme CONTACT,
et d’entraînement en cyber-sécurité appelé Cyber Range.
qui délivrera dès 2019 les premières solutions radio logicielles pour les
forces armées françaises. Le Groupe a finalisé l’acquisition de Vormetric, un des premiers
fournisseurs de solutions de protection des données stockées dans des
À l’export, Thales a obtenu plusieurs commandes importantes de radios
infrastructures informatiques physiques et dans le cloud. Cet investis-
tactiques au Moyen-Orient, en particulier des Émirats arabes unis, de
sement complète le portefeuille de solutions de Thales e-Security, acteur
l’Arabie Saoudite, du Sultanat d’Oman et de l’Égypte.
de premier plan des modules matériels de sécurité (HSM) et fait
Dans le domaine aéronautique, l’activité a été soutenue avec les ventes de Thales un des leaders mondiaux de la protection des données pour
de l’avion de combat Rafale. Thales a reçu la commande de production les entreprises.
de la suite CNI (Communications, Navigation, Identification) pour le
Dans ce domaine, Thales a remporté plusieurs contrats emblématiques :
Rafale destiné au Qatar tandis qu’un nouveau contrat portant sur la
avec Salesforce pour mettre en place un programme pilote permettant
fourniture de 36 avions a été signé avec l’Inde.
aux clients de garder le contrôle des clés de chiffrement de leurs
Au Royaume-Uni, Thales a obtenu un contrat pour la mise à niveau à données sensibles, et avec Samsung pour déployer des technologies
mi-vie du système de communications des frégates Type 23 de la Royal de sécurité informatique sur la plateforme « internet des objets » ARTIK™.
Navy. La solution apportée par Thales, principal fournisseur de
Comme de nombreux autres grands groupes ces dernières années,
systèmes de communication de la Marine britannique, offrira un soutien
le groupe énergétique ENGIE a choisi Thales pour l’accompagner
optimisé à long terme.
dans le renforcement de la sécurité de ses infrastructures informatiques.
En France, Thales a été sélectionné pour fournir la solution de guerre
Par ailleurs, en France, le Groupe a présenté sa sonde de détection
électronique pour l’Avion léger de surveillance et de reconnaissance et
des cyber-attaques en qualification auprès de l’Agence Nationale
pour équiper le mini drone de surveillance et de reconnaissance
de Sécurité des Systèmes d’Information (ANSSI). Cette solution de
Spy’Ranger avec un terminal de données tactiques permettant de
confiance numérique répond aux exigences de la Loi de Program-
transmettre en haut débit un flux d’images en haute définition.
mation Militaire à laquelle les Opérateurs d’Importance Vitale devront
Enfin, Thales a remporté un contrat portant sur la fourniture à la force se conformer d’ici à 2019.
terrestre d’auto-défense japonaise (JGSDF) de systèmes d’identification
ami/ennemi (IFF). Ces équipements, conformes au nouveau standard
de l’OTAN « Mode 5 », vont équiper l’ensemble des systèmes portables
de défense aérienne (MANPADS) du Japon.
Dans le domaine des réseaux et systèmes d’infrastructures, Thales a lancé
sa toute dernière offre de conseil en infrastructure, opération et transfor-
mation des réseaux critiques pour les opérateurs d’importance vitale.

Document de référence 2016 — THALES 109

 Activités — Secteurs opérationnels

[Link] Systèmes terrestres ce qui permet d’augmenter les capacités et les performances du véhicule,
tout en réduisant sa taille, son poids et la charge de travail de l’opérateur,
et aériens ainsi que les coûts occasionnés pendant la durée de vie des systèmes.

[Link].1 Présentation générale

[Link].2 Position concurrentielle
Les systèmes et équipements proposés par Thales participent à la sécurité
L’expertise de Thales, dans tous les domaines du contrôle du trafic
de l’espace aérien. Dans le domaine civil du contrôle et de la gestion
aérien – automatisation, navigation, surveillance, communication par
du trafic aérien, l’offre de Thales s’étend des équipements conventionnels
satellite – est largement reconnue par les autorités mondiales de l’aviation
d’aide à la navigation, aux radars et centres de contrôle du trafic aérien,
civile. Avec plus de 40 % de l’espace aérien mondial contrôlé par
en passant par les systèmes de surveillance et d’aide à la navigation par
TopSky-ATC, Thales détient une place de premier plan sur le marché des
satellite et les solutions de gestion aéroportuaire.
systèmes de contrôle aérien et des radars civils.
Thales joue un rôle clé en tant qu’architecte et intégrateur de la gestion
Les principaux autres acteurs du domaine civil sont les groupes américains
aérienne du futur, notamment dans le cadre des initiatives « Aviation
Leidos et Raytheon, les européens Indra et Leonardo (Selex) et, sur certaines
System Block Upgrades » de l’OACI (1) en Europe et du programme
niches, Saab, Frequentis et Harris.
NextGen aux États-Unis. Thales reste le premier Partenaire Industriel du
projet SESAR (2) en Europe. Dans le domaine militaire, les principaux concurrents de Thales sont les
groupes américains Leidos, Northrop Grumman, Raytheon et en Europe
Sur tous les continents, Thales offre l’une des gammes les plus étendues
Leonardo, Airbus Group, BAE Systems, Indra et Saab.
de radars terrestres et navals, civils et militaires, de surveillance, de
gestion du trafic aérien et de conduite de tir. Le Groupe équipe plus de Thales est, en Europe, un acteur majeur sur les segments des systèmes
70 pays avec des radars civils et plus de 45 pays avec des radars de missiles et systèmes d’armes à moyenne, courte et très courte portée.
militaires, soit 1 300 radars en service dans le monde entier. Les principaux acteurs dans ce domaine en Europe (MBDA) et aux
États-Unis (Raytheon et Leidos) sont également les principaux clients de
Dans le domaine militaire, Thales est spécialisé dans les systèmes de
Thales en électronique de missile, ainsi que des partenaires stratégiques
commandement et de contrôle de défense aérienne, les systèmes radars
en systèmes d’armes.
de défense aérienne, afin d’assurer la protection et la sécurité des forces
et des moyens déployés dans plus de 45 pays. En tant qu’intégrateur de Thales est le premier fournisseur européen d’optronique. Sur ce segment,
systèmes de mission, Thales est fier de contribuer activement aux grands ses principaux concurrents sont des fournisseurs nord-américains
programmes militaires internationaux tels que le système de comman- (Raytheon, Leidos et Flir Systems) et israéliens (principalement Elbit).
dement et de contrôle aérien (ACCS) de l’OTAN, le système de Le segment de marché des systèmes de véhicules protégés est dominé
commandement et de conduite des opérations aérospatiales (SCCOA) sur le plan mondial par BAE Systems, General Dynamics, Rheinmetall,
de l’armée française, et le système des forces aériennes suisses pour la Krauss-Maffei Wegmann et Nexter. Thales intervient en Europe en tant
surveillance de l’espace aérien et la conduite des opérations aérienne qu’intégrateur indépendant pour ses propres équipements comme pour
(FLORAKO). Les domaines d’excellence de Thales sont l’intégration de ceux d’autres fournisseurs au sein de systèmes de mission complexes.
systèmes, la gestion de programmes complexes, les logiciels temps réel
et en différé, les interfaces homme-machine et les architectures orientées
[Link].3 Faits marquants 2016
services.
Thales détient 50 % de Thales Raytheon Systems, entreprise spécialisée En 2016, la Business Line Air Traffic Management (ATM) a remporté plusieurs
dans la défense aérienne et antimissile intégrée (IAMD) et les systèmes contrats portant sur l’ensemble des technologies de son portefeuille.
de commandement et de contrôle (C2). Thales Raytheon Systems fournit D’importants contrats dans les domaines du contrôle et de la gestion du
à l’OTAN et à ses pays membres des solutions IAMD pour le programme trafic aérien ont été signés et mis en œuvre en Afrique, en Asie et en Asie
de système de commandement et de contrôle aérien (ACCS). centrale, en Amérique latine, au Moyen-Orient et en Europe. À titre
d’exemple, citons le contrat d’automatisation de la gestion du trafic en zone
Thales propose une large gamme de systèmes d’armes pour la défense
de contrôle terminale pour l’aéroport international de Pékin-Capitale –
aérienne : moyenne portée (SAMP/T), courte portée (Crotale et
le 2e aéroport le plus fréquenté du monde – et le nouvel aéroport interna-
RAPIDDefender) et très courte portée (canon de défense aérienne
tional de Pékin-Daxing. Citons également le contrat relatif aux radars
RAPIDFire et système de missile RAPIDRanger). Le Groupe est par ailleurs
primaires et secondaires pour le contrôle du trafic aérien à Pékin. D’autres
spécialisé dans les systèmes d’armement multirôles basés sur la famille
contrats, concernant plusieurs centaines de systèmes de surveillance et
du nouveau missile léger multirôle (LMM), qui comprend une variante de
de navigation ont également été conclus en 2016. Ils concernent notam-
chute libre guidée.
ment trois systèmes d’atterrissage déployables de nouvelle génération
Dans le domaine de l’optronique, qui conjugue systèmes optiques et pour l’US Air Force – une avancée considérable pour le secteur des dispo-
systèmes électroniques, le Groupe conçoit et produit des composants et sitifs innovants d’aide à la navigation. Par ailleurs, preuve de la capacité
systèmes qui permettent la surveillance, la reconnaissance, la protection, de Thales à se positionner comme un acteur de premier plan de l’interopé-
la détection de menaces et la désignation d’objectifs, de jour comme de rabilité en matière de contrôle du trafic aérien (ATC) civil et militaire, en
nuit, sur tout type de plateforme terrestre, navale (à la surface et sous- 2016, le Groupe a signé un contrat avec la Bolivie en vue de déployer
marine) et aérienne pour le compte de clients des secteurs de la défense ses radars civils et de défense aérienne ainsi que des systèmes
et de la sécurité basés dans le monde entier. L’expertise de Thales dans d’automatisation afin de moderniser et de coordonner les opérations
les domaines de l’optique s’applique également aux domaines de défense aérienne et de gestion du trafic aérien (ATM) civile du pays.
commerciaux des zooms haut de gamme pour le cinéma et des lasers
Dans le secteur des radars de surface, Thales a lancé un certain nombre
de ultra haute-puissance pour des applications industrielles et scientifiques.
de nouveaux produits en 2016 :
Thales conçoit, fabrique et assure le support de véhicules militaires blindés
comme le Hawkei et le Bushmaster. Le Groupe propose des solutions • une nouvelle version ultra-tactique du Ground Master 60, doté
d’une capacité de « détection en mouvement », a été présentée à
performantes intégrées à tous les niveaux de la chaîne de valeur, de la
Eurosatory ;
fourniture de sous-systèmes à l’intégration de systèmes en passant par la
conception des systèmes de mission et la maîtrise d’œuvre. Les systèmes • le radar multi-mission NS200 destiné aux plateformes navales a été
dévoilé à Euronaval ; et
d’architecture ouverte des véhicules disposent de fonctions « prêtes à
l’emploi » standardisées pour les sous-systèmes et produits embarqués, • le APAR Block2 a été lancé à l’occasion du CANSEC.

(1) Organisation de l’aviation civile internationale.

(2) Single European Sky ATM Research.

110 THALES — Document de référence 2016

 Secteurs opérationnels — Activités

En termes de réussites commerciales, le Groupe continue de livrer un plates-formes navales, ces systèmes intègrent des radars de
grand nombre de ses célèbres radars Ground Master à plusieurs armées surveillance, des sous-systèmes acoustiques, des équipements de
de l’air à travers le monde. Dans le domaine naval, le radar de contrôle mesure et de liaisons de données. Thales conçoit également des
Sea Fire de Thales a été retenu par la DGA pour équiper les futures systèmes complets de drones dotés de capacités de renseignement,
frégates de taille intermédiaire de la Marine française. Développé avec de surveillance, de reconnaissance et d’acquisition d’objectifs.
le soutien des autorités françaises, le Sea Fire est un radar multifonctions
Dans le domaine de la lutte navale en surface, Thales offre des
entièrement numérique doté de quatre antennes à panneaux fixes. Il répond
systèmes de combat complets qui intègrent l’ensemble des capteurs
aux besoins de différentes missions, depuis l’autodéfense du navire jusqu’à
présents à bord (radars, sonars, guerre électronique, détecteurs
la défense aérienne étendue et peut prendre en charge les missiles
infrarouge, etc.), les systèmes d’armes et les moyens de communication
ASTER. Conçu pour évoluer dans des environnements complexes en zone
et de commandement. Thales dispose également des capacités
littorale ou en présence de brouillage intense, il peut contrer des menaces
d’ingénierie et de soutien de plateformes navales.
aériennes et de surface de tous types : conventionnelles, asymétriques
ou émergentes. Aux Pays-Bas, Thales a créé l’événement en repérant et Dans le domaine de la lutte sous la mer, Thales propose une large
en pistant un satellite à 2 000 km de distance à l’aide de son SMART-L gamme comprenant toute la suite sonar pour sous-marins, les sonars de
EWC de démonstration. Avec plus de 70 exemplaires sous contrat dans coque et remorqués pour bâtiments de surface, les systèmes de lutte
le monde – le 50e ayant été livré en octobre 2016, le SMART-S Mk2 contre les mines, y compris au moyen de drones sous-marins, ainsi que
s’affiche comme le radar naval le plus populaire du monde. des capteurs acoustiques pour guidage sous-marin.
Dans le domaine des systèmes d’armes avancés, l’Italie a rejoint le
programme B1NT (Block 1 Nouvelle Technologie) lancé en décembre [Link].2 Position concurrentielle
2015 à l’initiative de la France (DGA). Dans le prolongement du contrat
national actuellement en cours avec la France, Thales proposera, en Dans le domaine des systèmes de combat électroniques, Thales est l’un
coopération avec l’Italie, une nouvelle version de la fonction conduite de des principaux acteurs européens, en concurrence avec BAE Systems,
tir et développera un nouveau détecteur de missile. Basée sur le concept Leonardo, et les américains Raytheon, Lockheed Martin et Northrop
avancé d’architecture ouverte, cette nouvelle fonction de conduite de tir Grumman. Dans le domaine des systèmes de renseignement, de
garantit une certaine durabilité et confère au système SAMP/T un très surveillance et de reconnaissance les principaux concurrents sont Airbus
haut niveau de performance, de disponibilité opérationnelle et de
flexibilité afin de mieux intégrer l’évolution des menaces balistiques et
aériennes. Dans le cadre du programme de modernisation du système
Group, Elbit et General Atomics.
Dans le domaine des systèmes navals de surface, Thales compte parmi
2
les principaux acteurs européens aux côtés de Leonardo, BAE et SAAB,
FLORAKO, Armasuisse a décidé de confier à Thales la mise à niveau
en compétition avec Lockheed Martin aux États-Unis. Dans le domaine
des radars Master des forces aériennes suisses. Ce contrat, d’une valeur
de la lutte sous la mer, Thales est un des acteurs leaders européens
de 74 millions d’euros, constituera l’objet principal du programme
avec Atlas Elektronik et Ultra Electronics, en compétition avec Lockheed
FLORAKO visant à prolonger la disponibilité des radars, décidé par les
Martin, Raytheon et L3 outre-Atlantique.
autorités suisses en 2016. Le but est d’allonger la durée de vie des radars
et d’en garantir l’excellence opérationnelle jusqu’en 2030.
[Link].3 Faits marquants 2016
Dans le domaine des véhicules blindés, 2016 restera comme une année
de concrétisations pour Thales, alors que 2015 a surtout été marquée
Systèmes de combat électroniques
par la signature du contrat avec le ministère de la Défense australien pour
1 100 véhicules 4x4 Hawkei qui assurent mobilité et protection des Dans le cadre de l’étude franco-britannique de faisabilité du système
soldats en opération. La nouvelle génération du Hawkei (7 tonnes), de combat aérien du futur (FCAS), la France et le Royaume-Uni ont notifié,
intégrant le concept GVA (Generic Vehicle Architecture ) et le système en mars, le programme commun de développement de prototypes de
ICS, (Integral Computing System ) a été présentée à l’occasion de la drones de combat, opérationnels pour 2025. L’équipe du GIE Rafale a
conférence Land Forces 2016. fêté, à mi-année, la livraison du 150e Rafale de série aux Forces
françaises. Fin septembre, le ministre de la Défense indien a signé officiel-
En 2016, plusieurs contrats d’optronique ont été conclus à l’exportation,
lement le contrat d’acquisition de 36 Rafale qui prévoit la livraison du
notamment en Inde, au Moyen-Orient et en Afrique. L’activité a bénéficié
premier Rafale pour 2019 et dont la production s’étalera jusque 2022.
des ventes de Rafales en Inde et des exportations de plateformes blindées
de plusieurs partenaires. Un nouveau segment de marché a été conquis Systèmes de surveillance et de renseignement aéroportés
grâce au Spy’Ranger, un mini drone de reconnaissance/surveillance pour
Dans le domaine aéroporté, les Forces armées qataries ont sélectionné,
missions tactiques. Sélectionné en France par la DGA, le Spy’Ranger
en avril, le radar aéroporté de surveillance multirôle Searchmaster pour
fournira aux forces armées françaises un accès sécurisé en temps réel
équiper leurs aéronefs optionnellement pilotés de surveillance terrestre et
aux images des théâtres d’opérations, de jour comme de nuit.
maritime. Pour équiper ses navires de patrouille de nouvelle génération,
la Malaisie a signé, en avril, un contrat portant sur l’achat de
6 systèmes de drone Fulmar dont la conception spécifique lui permet
[Link] Systèmes de mission de décoller et d’atterrir alors que le navire évolue en mer. La DGA a
de défense commandé, en juin, deux avions légers de surveillance et de
renseignement (ALSR). La livraison du premier avion est prévue fin 2018
et le second en 2019. Le ministère britannique de la Défense a attribué
[Link].1 Présentation générale
à Thales, en juin, un nouveau contrat de soutien du système de drones
Watchkeeper. Il inclut le soutien technique et la formation des
Thales réalise des systèmes électroniques de combat, de rensei-
opérateurs du système, des pilotes ainsi que du personnel en charge de
gnement, de surveillance et de reconnaissance aéroportés ainsi que
la maintenance.
des systèmes navals de combat de surface et de lutte sous la mer.
Systèmes navals de surface
Pour les missions de combat aéroporté, Thales produit, en lien avec
Dassault Aviation, des systèmes et équipements radar pour le Rafale, La Thaïlande a passé commande, en mars, pour équiper deux
le Mirage 2000 et développe ceux des futurs drones de combat, ainsi patrouilleurs de la classe Krabi du système de combat Tacticos et des
que des systèmes de guerre électronique radar destinés à la détection équipements associés. La Corée du Sud a signé un contrat,
des menaces et à la protection des plates-formes. en septembre, pour la révision de l’ensemble des systèmes Thales
à bord de ses destroyers KDX. Le radar multi-missions en bande
Pour les missions de renseignement, de surveillance et de reconnais-
S NS200 a été commercialement lancé, en octobre, au salon
sance, Thales élabore des solutions de patrouille et de surveillance
Euronaval. Il est destiné à un large éventail de navires militaires allant
maritime, terrestre et aérienne ayant pour objet le recueil d’informations
jusqu’aux destroyers.
d’origine électromagnétique. Embarqués à bord d’aéronefs ou de

Document de référence 2016 — THALES 111

 Activités — Secteurs opérationnels, Recherche et innovation

Systèmes de lutte sous la mer contre les mines marines MMCM (Maritime Mine Counter Measures ) a
été notifiée, en octobre. Elle concerne le développement et la fourniture
L’Estonie a sélectionné, en février, le sonar de coque large bande 2193
de deux systèmes de guerre des mines robotisés, un pour la France et
ainsi qu’un centre de données de lutte anti-mines dans le cadre du
l’autre pour le Royaume-Uni. Cette nouvelle phase préfigure le futur
programme de modernisation de trois chasseurs de mines de la classe
système de lutte contre les mines SLAM-F (Système de Lutte Anti-Mine
Sandown. La Thaïlande a commandé, en avril, deux sonars 2022
Futur). L’Australie a passé contrat, en novembre, pour moderniser les
Mk3 afin de moderniser deux chasseurs de mines de la classe Bang
sonars Scylla des sous-marins Collins.
Rachan. La deuxième phase du programme franco-britannique de lutte

2.2 RECHERCHE ET INNOVATION

Thales doit maîtriser des technologies de plus en plus sophistiquées, en Thales fonde sa vision de l’innovation sur l’ouverture et le partenariat
particulier les technologies de détection, d’analyse, ou d’élaboration selon plusieurs dimensions :
de décision, afin de concevoir et développer les systèmes d’information • une dimension technologique grâce à la collaboration avec les
critiques. Ces solutions innovantes servent ses clients sur les marchés laboratoires académiques ;
de l’aéronautique, du spatial, du transport terrestre, de la défense et de • une dimension entrepreneuriale par le rapprochement avec les PME
la sécurité. et les start-ups ;
• une dimension « marché » par la co-innovation d’usage avec les
clients et leurs écosystèmes.

2.2.1 La Recherche et Développement,

clé de la compétitivité et de la croissance

Les activités techniques du Groupe, de la recherche à l’ingénierie, Une part significative de ce budget est dédiée aux travaux de
concernent environ 25 000 personnes, dont plus de 70 % d’ingénieurs. recherche amont, conduits à la fois au sein des laboratoires Thales
Sur le périmètre restreint de la R&D, facteur essentiel de compétitivité, Research & Technology (TRT) et des centres de compétences du Groupe
Thales a dépensé 741 M€ en R&D autofinancée en 2016, soit près de afin de développer :
5 % de son chiffre d’affaires. • de nouvelles technologies ;
• de nouveaux concepts de systèmes ou de produits ;
• de nouveaux outils et méthodes d’ingénierie des systèmes
d’information critiques.

2.2.2 Les quatre domaines techniques clés

La gouvernance des activités de recherche et de développement des

technologies clés est répartie en quatre domaines :
FOCUS 1
• technologies du matériel : électronique, électromagnétisme, Antennes actives à balayage électronique : l’âge mûr
optronique, acoustique, techniques radiofréquence, maîtrise des
contraintes thermiques ; Les antennes actives à balayage électronique confèrent aux
radars, outre une extrême agilité, la capacité de traiter simulta-
• technologies du logiciel : calculateurs de traitement, systèmes nément plusieurs cibles. Thales a déjà réalisé de telles antennes
embarqués temps réel, systèmes distribués, architectures orientées
pour tous les milieux : terre, mer, air et espace, la plus connue
services, ingénierie dirigée par les modèles, cyber-sécurité ;
étant celle qui équipe le Rafale.
• sciences de l’information et de la cognition : fouille et fusion de Les innovations développées depuis 2010 par les équipes de R&D
données, systèmes autonomes, environnements synthétiques,
du Groupe permettent à Thales de proposer désormais tous ces
facteurs humains ;
avantages sans surcoût par rapport à une solution mécanique
• systèmes : axé sur la conception architecturale des systèmes, classique. Des avancées tant architecturales que technologiques
ce domaine apporte un support en termes de méthodologie, ont conduit à la mise au point d’une approche « en tuile » où
de processus outillés et d’expertise. chacun des milliers d’émetteurs-récepteurs élémentaires composant
l’antenne active est aussi compact qu’un petit composant
électronique.
Déclinable en deux versions selon le niveau de densité d’énergie
rayonnée, ce concept a montré d’excellentes performances
radioélectriques. La filière industrielle est en place pour produire
en série cette nouvelle génération d’antenne active de façon
compétitive.

112 THALES — Document de référence 2016

 Recherche et innovation — Activités

2.2.3 Thales au cœur des écosystèmes de l’innovation

Dans tous ses pays d’implantation, Thales cherche à nouer des Aux États-Unis, Thales a tissé des liens avec les écosystèmes
partenariats au sein d’écosystèmes d’innovation, avec des partenaires d’innovation de Boston (centré sur le MIT) et de la Silicon Valley.
académiques, des centres de design, des entreprises innovantes,
Dans les pays à forte croissance, Thales se développe en créant
des industriels pour innover ensemble sur les usages, les business
localement des espaces d’innovation reprenant les concepts déjà
models et les technologies.
expérimentés de co-innovation avec des acteurs locaux, établissant
Pour développer les technologies dont le Groupe a besoin, les liens ainsi une relation de confiance sur le long terme.
tissés entre ses équipes de recherche et le monde académique sont
En 2016, Thales a encore intensifié son action en direction des start-
essentiels. Thales Research & Technology (TRT), réseau international des
ups. Déjà membre fondateur de Starburst, un incubateur de start-ups
laboratoires centraux, a vocation à établir des relations privilégiées
spécialisé dans le domaine aéronautique et spatial, Thales a renforcé
avec des partenaires académiques.
sa participation pour accompagner cet accélérateur dans son
TRT est implanté en France, en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas, développement en Amérique du Nord et en Allemagne. En deux ans,
à Singapour et au Canada. En France, le laboratoire de Palaiseau, plus de 300 start-ups ont été analysées et 25 études de cas réels ont
sur le campus de l’École polytechnique, est totalement impliqué dans la été menées avec des unités du Groupe.
dynamique de constitution du pôle scientifique et technologique
La formation fait également partie de cette stratégie globale de mise en
d’envergure mondiale de Saclay.
relation du Groupe avec le monde académique. Le Groupe soutient
De la même façon, le centre de recherche néerlandais est hébergé par environ 200 doctorants à travers le monde. Ceux-ci travaillent sur des
l’université de Delft. Celui de Singapour est associé à la Nanyang sujets directement en rapport avec les problématiques techniques de
Technological University et au CNRS dans une des rares unités mixtes Thales, ce qui renforce son attractivité auprès des jeunes scientifiques.
internationales incluant un partenaire industriel à l’étranger. Thales soutient également une dizaine de chaires d’enseignement en
cohérence avec ses orientations techniques.
En France, Thales entretient de nombreux partenariats stratégiques
avec, pour n’en citer que quelques-uns, le CNRS, l’École polytechnique,
Telecom ParisTech, l’université Pierre et Marie Curie (UPMC-Paris VI)
avec laquelle le partenariat a été reconduit en 2016 pour une nouvelle FOCUS 2
2
période de 5 ans.
La sentinelle des mers
La forme la plus aboutie de collaboration est le laboratoire commun,
À l’automne 2016, Thales a dévoilé l’Autonomous Underwater
comme Thales le pratique avec le CNRS dans le domaine de la
and Surface System (AUSS), véritable rupture en termes de
physique, avec le CEA-LETI dans le cadre du III-V Lab (GIE dont les
concept et de technologies dans le domaine de la surveillance
membres sont Alcatel-Lucent, Thales et le CEA-LETI), avec le CEA-LIST
maritime. Dans un environnement hostile et dangereux,
pour la vision artificielle et la mise en œuvre des approches formelles
les systèmes autonomes constituent la réponse moderne dont
dans les logiciels critiques, avec l’UPMC dans le domaine de la fouille
souhaitent se doter les forces navales.
de données, etc.
L’AUSS est un drone hybride conçu selon un concept de
Thales se positionne comme un acteur majeur au sein de nombreux
propulsion totalement nouveau. Capable de naviguer avec agilité
pôles de compétitivité (Systematic Paris-Région, Aerospace Valley,
et en toute sécurité aussi bien sous l’eau qu’à la surface, sachant
Mer Bretagne et Mer PACA, Images et réseaux, etc.) et au sein de
éviter tous les obstacles, l’AUSS remplira des missions de
l’Institut de Recherche Technologique Saint-Exupéry dont il est membre
surveillance maritime, de collecte du renseignement en surface,
fondateur.
de lutte anti sous-marine et de lutte contre les mines.
Au Royaume-Uni, TRT est directement lié à plusieurs grandes universités
Pour mener à bien ce développement dans un temps record de
britanniques, dont Cambridge, Bristol et Southampton, au travers du
trois ans, Thales a créé avec 18 PME françaises un véritable
centre de recherche TRT-UK. Thales est un membre actif de plusieurs
écosystème d’innovation dans un laboratoire intégré et tenu secret.
centres d’excellence : le Centre sur les Technologies de Sécurisation de
L’équipe multidisciplinaire a travaillé en mode « start-up » depuis la
l’Information (CSIT) localisé à Queen’s University de Belfast, le Centre
phase de création jusqu’aux essais en mer.
pour les Infrastructures Intelligentes (CSIC) et l’institut de l’industrie (IfM)
basés à Cambridge ; le partenariat UK Defence Growth (DGP),
le Mobile Virtual Centre of Excellence (mVCE) avec de nombreuses
universités ; le Defense Academic Pathway (DAP) et les centres
d’innovation « Catapult », en particulier le Catapult numérique dans
lequel Thales contribue à l’action « internet of Things » sur le volet
sécurité. Thales participe également à différents groupes de réflexion
sur les politiques d’innovation : le conseil de la recherche en ingénierie
et sciences physiques (Engineering & Physical Science Research
Council, EPSRC), la confédération des industries britanniques de
relations avec les partenaires académiques (Inter Company Academic
Relations Group, ICARG), et enfin le Centre National pour les
Universités et les Affaires (National Centre for Universities & Business,
NCUB).
Au Canada, le Groupe travaille régulièrement avec des réseaux et
institutions de recherche tels que le Consortium de Recherche et
Innovation en Aérospatiale au Québec (CRIAQ), l’université de Toronto,
l’université McGill, l’École polytechnique de Montréal et l’université
Laval avec laquelle Thales a conclu un accord d’unité mixte de
recherche en sciences urbaines. En 2016, Thales a rejoint l’institut de
valorisation des données IVADO, consortium industriel et académique
de recherche sur les sujets liés à l’exploitation des données massives
dont le potentiel de création de valeur est majeur pour de nombreux
secteurs économiques.

Document de référence 2016 — THALES 113

 Activités — Recherche et innovation

2.2.4 Une politique dynamique de gestion

de la propriété intellectuelle

Thales accompagne ses activités de R&D d’une politique dynamique

de gestion de la propriété intellectuelle.
FOCUS 3
Le Groupe a déposé plus de 300 nouvelles demandes de brevets en
Dans le domaine du multimedia de bord connecté, Thales investit
2016. Le nombre toujours conséquent de demandes de brevets ces
dans des produits, applications et services innovants afin de
dernières années traduit l’attention que porte Thales à l’innovation et à
répondre à la demande grandissante des passagers et des
la transformation des résultats de la recherche en avantages compétitifs.
compagnies aériennes de disposer de connexions haut-débit pour
En 2016, Thales figure à nouveau au palmarès Top 100 Global
le divertissement en vol, les opérations aériennes.
Innovators de Clarivate Analytics (anciennement Thomson Reuters
Intellectual Property & Science ), distinguant le Groupe pour le volume, Capitalisant sur l’acquisition de LiveTV en 2014, Thales a noué
le succès et l’influence de ses brevets, soulignant ainsi l’engagement du des partenariats stratégiques avec des fournisseurs d’accès internet
Groupe en matière d’innovation, de protection des idées et de par satellite régionaux et globaux afin de permettre aux
commercialisation des inventions. Depuis 2011, Thales a fait partie compagnies aériennes de proposer à leurs passagers de
4 fois de ce classement prestigieux, prouvant ainsi, sur la durée, nouveaux services de connectivité et de développer de nouveaux
l’importance pour le Groupe d’une gestion de propriété intellectuelle services tirant profit de cette connectivité.
active et ambitieuse.
Grâce à son investissement dans InFlytCloud, sa plateforme de
Le portefeuille, qui compte plus de 15 000 brevets et demandes, Cloud sécurisée et dédiée aux compagnies aériennes, Thales est
est adapté régulièrement aux besoins des unités opérationnelles, en mesure de proposer des outils pertinents leur permettant
notamment pour la préservation de leurs parts de marché. de personnaliser la relation avec chacun de leurs passagers et
d’offrir une expérience en vol unique.

114 THALES — Document de référence 2016

 Relations entre Thales et ses filiales — Activités

2.3 RELATIONS ENTRE THALES ET SES FILIALES

2.3.1 Organigramme simplifié au 31 décembre 2016

Cet organigramme simplifié fait apparaître, dans les grands pays d’implantation du Groupe, les sociétés consolidées par intégration globale et dont
le chiffre d’affaires représente plus de 0,5 % du chiffre d’affaires consolidé.
Les sociétés mises en équivalence ne sont pas reprises dans cet organigramme simplifié (à l’exception de DCNS).

THALES

France Allemagne Pays-Bas Royaume-Uni Canada États-Unis Australie

100 % 100 % 99 % 100 % 100 % 100 % 100 %

Thales Thales
Thales Thales Thales Thales Thales
Systèmes Electronic
Nederland BV UK Ltd. Canada Inc. Avionic Inc. Australia Ltd.
Aéroportés SAS System GmbH

11 % 100 %
Thales Thales Thales

2
89 % 100 % Thales 89 %
Air Systems Transportation Defense &
Avionics Ltd.
SAS System GmbH Security Inc.

23 % Thales
Thales
Thales 100 % 100 % Raytheon
Training &
77 % Optronique Systems
Simulation Ltd.
SAS Company LLC

Thales
Thales 100 % Thales 100 % Defense &
67 % Alenia Space Naval Ltd.
Security Inc.
SAS

Thales Thales
Thales 100 % Underwater 100 % Components
100 % Communications Systems Ltd. Corporation
& Security SAS

Thales 100 % Thales

100 % Underwater Optronics Ltd.
Systems SAS

Thales
Thales 100 % Transport &
100 % Air Operations Security Ltd.
SAS

100 %
TDA Thales Ground
100 % Armements Transportation
SAS Systems UK Ltd.

Thales Thales
100 % Services 100 % Training &
SAS Simulation SAS

Thales
100 % Electron 51 % Trixell SAS
Devices SAS

Thales
100 % Avionics
Electrical
Systems SAS

100 % Thales
Avionics SAS

35 % DCNS

Document de référence 2016 — THALES 115

 Activités — Relations entre Thales et ses filiales

2.3.2 Rôle de Thales société mère dans le Groupe

Thales société mère assure pour les sociétés du Groupe les fonctions • l’assistance spécialisée aux filiales : apport d’expertise en matière
d’une holding : juridique, fiscale et financière, pour lequel les filiales reversent une
redevance ;
• la détention de titres dans les principales filiales du Groupe ;
• le financement, la trésorerie et la mise en place, le cas échéant,
• la gestion des fonctions centrales : élaboration de la stratégie du de garanties.
Groupe, politique commerciale, politique juridique et financière,
contrôle des opérations, politique de ressources humaines, Outre ces fonctions, Thales société mère, exerce une activité propre
communication ; de recherche, décrite en pages 112 et suivantes.
La liste des principales sociétés consolidées est présentée infra.

2.3.3 Flux financiers entre Thales société mère et ses filiales

Thales société mère perçoit les dividendes versés par ses filiales, tels La trésorerie excédentaire des filiales est, en règle générale, placée
qu’approuvés par leurs assemblées générales d’actionnaires respectives auprès de la société mère dans le cadre d’un système centralisateur
et sous condition des dispositions légales ou réglementaires qui leur ( cash pooling ). En contrepartie, Thales société mère assure le
sont localement applicables. financement des besoins de trésorerie des filiales. Elle intervient, pour
son compte et celui des filiales, sur les marchés financiers pour réaliser
Outre les remontées de dividendes et la perception d’une redevance
les placements et les emprunts nécessaires dans le cadre du cash
pour l’exécution des services partagés, les principaux flux financiers
pooling. Sauf exception, ce système s’applique à l’ensemble des filiales
entre Thales société mère et ses filiales concernent la centralisation de
contrôlées majoritairement par Thales.
trésorerie.

116 THALES — Document de référence 2016

 Données sur les principales filiales opérationnelles et principaux sites industriels — Activités

2.4 DONNÉES SUR LES PRINCIPALES FILIALES

OPÉRATIONNELLES ET PRINCIPAUX SITES
INDUSTRIELS

2.4.1 Liste des principales sociétés consolidées

Les critères de significativité retenus pour l’établissement de ces tableaux ont également été appliqués pour la liste des principales sociétés
consolidées figurant en note 17 des annexes des comptes consolidés.

Dénomination sociale Nationalité % du capital % des droits

détenu de vote
par Thales détenus

1. Entités contrôlées (intégration globale)

TDA Armements SAS France 100 % 100 %
Thales Alenia Space SAS France 67 % 67 %
Thales Alenia Space Italia SpA Italie 67 % 67 %
Thales Air Systems SAS France 100 % 100 %
Thales Australia Ltd
Thales Austria GmbH
Australie
Autriche
100 %
100 %
100 %
100 %
2
Thales Avionics SAS France 100 % 100 %
Thales Avionics Inc États-Unis 100 % 100 %
Thales Avionics Electrical Systems SAS France 100 % 100 %
Thales Canada Inc Canada 100 % 100 %
Thales Communications & Security SAS France 100 % 100 %
Thales Defence & Security Inc États-Unis 100 % 100 %
Thales Electronic Systems GmbH Allemagne 100 % 100 %
Thales e-Security, Inc États-Unis 100 % 100 %
Thales Espana Grp SAU Espagne 100 % 100 %
Thales Electron Devices SAS France 100 % 100 %
Thales Italia SpA Italie 100 % 100 %
Thales Nederland BV Pays-Bas 99 % 99 %
Thales Norway AS Norvège 100 % 100 %
Thales Optronique SAS France 100 % 100 %
Thales Polska Sp. z.o.o. Pologne 100 % 100 %
Thales Transportation Systems GmbH Allemagne 100 % 100 %
Thales Ground Transportation Systems UK Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %
Thales Rail Signalling Solutions AG Suisse 100 % 100 %
Thales Air Operations SAS France 100 % 100 %
Thales Security Solutions & Services Company Arabie Saoudite 100 % 100 %
Thales Services SAS France 100 % 100 %
Thales Solutions Asia Pte Ltd Singapour 100 % 100 %
Thales Systèmes Aéroportés SAS France 100 % 100 %
Thales Transport & Security (Hong Kong) Ltd Hong Kong 100 % 100 %
Thales Transport & Security Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %
Thales Training & Simulation SAS France 100 % 100 %
Trixell SAS France 51 % 51 %
Thales Underwater Systems SAS France 100 % 100 %
Thales UK Ltd Royaume-Uni 100 % 100 %

Document de référence 2016 — THALES 117

 Activités — Données sur les principales filiales opérationnelles et principaux sites industriels

Dénomination sociale Nationalité % du capital % des droits

détenu de vote
par Thales détenus

2. Co-entreprises (mise en équivalence)

Thales-Raytheon Systems Air and Missile Defense Command and Control SAS France 50 % 50 %
Citylink Telecommunications Holding Ltd Royaume-Uni 33 % 33 %
DCNS France 35 % 35 %
Diehl Aerospace GmbH Allemagne 49 % 49 %
Sofradir SAS France 50 % 50 %

3. Entreprises associées (mise en equivalence)

Aviation Communications & Surveillance Systems États-Unis 30 % 30 %
Air Tanker Holdings Ltd Royaume-Uni 13 % 13 %
Cloudwatt France 22 % 22 %
Elettronica SpA Italie 33 % 33 %
ESG Elektroniksystem und Logistik GmbH Allemagne 30 % 30 %
Telespazio SpA Italie 33 % 33 %

118 THALES — Document de référence 2016

 Données sur les principales filiales opérationnelles et principaux sites industriels — Activités

2.4.2 Principaux sites industriels

À fin 2016, quinze sites employaient plus de 1 000 personnes :

Au 31 décembre 2016 Effectifs Propriété Surface en m²

France
Bordeaux (Sud-Ouest) 2 269 Location (Le Haillan) 59 000
et Propriété (Pessac)
Brest (Bretagne) 1 414 Location 56 000
Cannes (Provence) 2 049 Propriété-Location 84 000
Cholet (Pays de la Loire) 1 372 Location 53 000
Gennevilliers (Île-de-France) 3 576 Location 90 000
Élancourt (Île-de-France) 3 253 Location 104 000
Massy (Île-de-France) 1 093 Location 26 000
Rungis (Île-de-France) 1 128 Location 23 000
Toulouse (Sud-Ouest) 3 987 Propriété-Location 142 000
Vélizy (Île-de-France) 3 894 Location 125 000

Royaume-Uni
Crawley 1 705 Location 26 130
2
Pays-Bas
Hengelo 1 152 Propriété 87 000

Australie
Sydney 1 151 Location 84 327

Allemagne
Stuttgart 1 519 Location 59 000

États-Unis
Irvine 1 060 Location 30 440

Document de référence 2016 — THALES 119

 GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE

120 THALES — Document de référence 2016

3.1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
AU 31 DÉCEMBRE 2016 122

3.1.1 Administrateurs 122

3.1.2 Autres participants aux séances du Conseil d’administration
(sans voix délibérative) 130

3.2 RAPPORT DU PRÉSIDENT À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

DU 17 MAI 2017 SUR LE GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE, LE CONTRÔLE INTERNE
ET LA GESTION DES RISQUES 130

3.2.1 Gouvernement d’entreprise 130

3.2.2 Contrôle interne et gestion des risques 137

3.3 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES,

ÉTABLI EN APPLICATION DE L’ARTICLE L. 225-235
DU CODE DE COMMERCE, SUR LE RAPPORT
DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
DE LA SOCIÉTÉ THALES 143
3
3.4 DIRECTION GÉNÉRALE 144

3.4.1 Comité exécutif au 31 mars 2017 144

3.5 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS 145

3.5.1 Rémunération du Président-directeur général,

seul dirigeant mandataire social 145
3.5.2 Rémunération des autres dirigeants du Groupe 154
3.5.3 Rémunérations fondées sur des actions 155

3.6 INTÉRESSEMENT ET PARTICIPATION 157

3.6.1 Participation 157

3.6.2 Intéressement 157

3.7 COMMISSAIRES AUX COMPTES 158

3.7.1 Commissaires aux comptes titulaires 158

3.7.2 Commissaires aux comptes suppléants 158
3.7.3 Honoraires des commissaires aux comptes 158

Document de référence 2016 — THALES 121

 Gouvernement d’entreprise — Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016

3.1 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

AU 31 DÉCEMBRE 2016

3.1.1 Administrateurs
[Link] Nommés en assemblée générale

PATRICE CAINE
(46 ans) Né le 7 janvier 1970, de nationalité française. Diplômé de l’École polytechnique et de l’École des Mines de
Paris, Patrice Caine est ingénieur en chef du Corps des Mines. Il a débuté sa carrière en 1992 dans le
Président-directeur général
groupe pharmaceutique Fournier avant de devenir Conseiller en fusions et acquisitions et stratégie
Président du comité stratégique d’entreprise à Chaterhouse Bank Limited à Londres.
Date de première nomination De 1995 à 1998, il est Chargé de mission auprès du Préfet de Région Franche-Comté et parallèlement Chef
23 décembre 2014 de la Division Développement Industriel et Énergie à la Direction Régionale de l’Industrie de la Recherche et
de l’Environnement (DRIRE).
Échéance du mandat en cours
AGO 2018 De 1998 à 2000, il rejoint le Conseil Général des Mines, en charge des ressources humaines du Corps
des Mines. Parallèlement, il est Responsable de la formation des ingénieurs-élèves des corps techniques de
Nombre d’actions détenues :
l’État à l’École des Mines de Paris. De 2000 à 2002, il est Conseiller technique chargé de l’énergie au
• 2 038 actions Thales cabinet du ministre de l’Économie, des Finances et de l’Industrie.
(1 882 au nominatif, 156 PEG) ;
En 2002, Patrice Caine rejoint la Direction de la Stratégie du groupe Thales avant d’occuper des postes de
• 3 438 options de souscription direction dans différentes unités – Aéronautique et Navale, Communication, Navigation et Identification,
d’actions Thales.
Air Systems, Produits de Radiocommunications, Réseaux et Systèmes d’Infrastructure et Systèmes de Protection.
En février 2013, Patrice Caine rejoint le comité exécutif de Thales en qualité de Directeur général,
Opérations et Performance.
Il a reçu la médaille de la Défense nationale, échelon bronze. En 2014, Il est nommé Chevalier de l’Ordre
national du Mérite.
Le 23 décembre 2014, il est nommé Président-directeur général de Thales par le Conseil d’administration.
Il préside également le comité stratégique.

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : administrateur de DCNS.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par M. Caine au cours des cinq dernières années
En France : administrateur de l’École des Mines de Paris.
À l’étranger : néant.

122 THALES — Document de référence 2016

 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016 — Gouvernement d’entreprise

LAURENCE BROSETA
(48 ans) Née le 22 septembre 1968, de nationalité française, Laurence Broseta est diplômée de l’École
polytechnique et de Télécom ParisTech.
Administratrice proposée
par le Secteur Public Laurence Broseta débute sa carrière sur des postes de responsabilité opérationnelle d’exploitation des bus,
tramways et métros à la RATP, puis participe à des projets de nouvelles infrastructures ferroviaires en
Date de première nomination
Angleterre, puis en Afrique du Sud, où elle crée et pilote la société d’exploitation locale.
14 mai 2014
En 2008, Laurence Broseta dirige la Business unit international de RATP Dev en charge des exploitations de
Échéance du mandat en cours
service de tranports (bus, trains, métros, tramway) dans neuf pays, et du développement commercial.
AGO 2018
En mars 2013, elle devient Directrice générale France de Veolia-Transdev, groupe international de
Nombre d’actions détenues
services de mobilité et transport de voyageurs.
500 actions Thales
Depuis juillet 2016, Laurence Broseta est Directrice international de Transdev, en charge de la zone Europe
En outre, son époux,
Asie Pacifique, dont le chiffre d’affaires est de 1,7 milliard d’euros, et employant 20 000 personnes.
Xavier Broseta, détient :
• 450 actions Thales ; Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
• 52 actions Thales dans le Plan Mandats exercés dans d’autres sociétés
d’épargne Groupe.
En France : membre du conseil de surveillance de Vallourec, administratrice de Ratp Dev Transdev Asia.
À l’étranger : administratrice de filiales du groupe Transdev (en Espagne, Portugal, Corée, Inde, Allemagne).

Autres fonctions exercées par Mme Broseta

Au cours des cinq dernières années
En France : administratrice de filiales du groupe Transdev, administratrice de Thello, administratrice et
Vice-présidente de l’Union des Transports Publics, administratrice de la fondation RATP.
À l’étranger : administratrice de filiales du groupe Ratp Dev.

LAURENT COLLET-BILLON
(66 ans) Né le 1er juillet 1950, de nationalité française, Ingénieur général de l’armement de classe exceptionnelle,
diplômé de l’École nationale supérieure de l’aéronautique et de l’espace, Laurent Collet-Billon a commencé
Administrateur proposé
sa carrière dans la DGA en 1974. En 1987, il est nommé Conseiller technique pour les affaires stratégiques,
par le Secteur Public,
industrielles et d’armement au cabinet du ministre de la Défense, André Giraud. En 1988, il est chargé
représentant de l’État
du programme Horus à la DGA, qui couvre l’armement air-sol nucléaire, puis, en 1992, Il prend la
Date de première nomination responsabilité du domaine spatial. À partir de 1994, il assure des responsabilités de direction dans le
1er juillet 2014 domaine des armements terrestres, de l’électronique et de l’informatique.
Échéance du mandat en cours
AGO 2020
Il est nommé Architecte du système de forces « mobilité stratégique et tactique » à la création de cette
nouvelle fonction, en février 1997. En août 1997, Laurent Collet-Billon devient Directeur du service des
programmes d’observation, de télécommunication et d’information (SPOTI) de la DGA. Le conseil des ministres
3
Nombre d’actions détenues
du 2 mai 2001 le nomme au poste d’Adjoint au délégué général pour l’armement et Directeur des systèmes
N’est pas dans l’obligation
d’armes. Il est également désigné comme représentant français au conseil de surveillance de l’Organisation
de détenir des actions Thales
conjointe de coopération en matière d’armement (OCCAr). En juillet 2006, Laurent Collet-Billon rejoint
(représentant de l’État au sens
Alcatel comme Conseiller pour les affaires de défense et de sécurité du groupe. Laurent Collet-Billon a été
de l’article 139 de la loi NRE)
nommé Délégué général pour l’armement en Conseil des ministres du 28 juillet 2008. Il est Grand Officier
de la Légion d’honneur et Officier de l’Ordre national du Mérite. Il est ancien auditeur du centre des hautes
études de l’armement (CHEAr).

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : représentant de l’État au conseil d’administration de l’École polytechnique.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par M. Collet-Billon au cours des cinq dernières années
En France et à l’étranger : néant.

Document de référence 2016 — THALES 123

 Gouvernement d’entreprise — Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016

GUYLAINE DYÈVRE
(56 ans) Née le 30 novembre 1960, de nationalité française, Guylaine Dyèvre est titulaire d’une maîtrise de
Sciences politiques et d’une licence de Sciences économiques.
Administratrice indépendante
Au sein des 25 ans d’expérience acquise dans le secteur financier, Guylaine Dyèvre a passé plus de 10 ans
Date de première nomination
sur les marchés de capitaux. Elle a successivement dirigé des équipes internationales en France et dans toute
13 mai 2015
l’Europe sur des dérivés de change.
Échéance du mandat en cours
Elle a ensuite rejoint les activités de banque de financement et d’investissement pour y couvrir des clients
AGO 2019
stratégiques multinationaux puis les activités d’assurance afin d’y diriger les partenariats globaux.
Nombre d’actions détenues
De 2009 à début 2015, responsable des rémunérations, des avantages sociaux et de l’expatriation
500 actions Thales
de BNP Paribas, Guylaine Dyèvre était notamment responsable du design et de la mise en œuvre des
politiques et schémas de rémunérations pour l’ensemble des collaborateurs du groupe ainsi que de la
gestion des plans de pension à l’international.
Depuis février 2015, elle est responsable mondialement de la compliance de la banque de financement et
d’investissement du groupe BNP Paribas.
Elle est en outre Colonel de la réserve citoyenne de l’armée de l’Air.

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés
En France : administratrice de Rémy Cointreau (1) et de Veolia Eau et de l’IFA (Institut Français des Administrateurs).
À l’étranger : administratrice de BNP Paribas North America (États-Unis).
Autres fonctions exercées par Mme Dyèvre au cours des cinq dernières années
En France et à l’étranger : néant.

CHARLES EDELSTENNE
(78 ans) Né le 9 janvier 1938, de nationalité française, Charles Edelstenne est Expert-comptable diplômé.
Administrateur proposé Il a fait sa carrière chez Dassault Aviation, où il a débuté en 1960 comme chef du service des études
par le Partenaire industriel financières. Il en devient Secrétaire général en 1975 puis Vice-président chargé des affaires économiques
et financières en 1986. Entre 2000 et 2012, il est Président-directeur général de Dassault Aviation.
Membre du comité stratégique
En janvier 2013, Charles Edelstenne devient Directeur général du groupe industriel Marcel Dassault.
Date de première nomination
19 mai 2009 Il a été Fondateur, gérant puis Président-directeur général et est actuellement président du conseil
d’administration de Dassault Systèmes.
Échéance du mandat en cours
AGO 2018
Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Nombre d’actions détenues
Mandats exercés dans d’autres sociétés
509 actions Thales
En France : Président du conseil d’administration de Dassault Systèmes SA (1), Directeur général et membre
du conseil de surveillance du Groupe Industriel Marcel Dassault SAS, Président d’honneur de Dassault
Aviation SA (1), administrateur de Dassault Aviation SA (1), de Dassault Medias SA, de Groupe Figaro
Benchmark SASU, de Carrefour SA (1) et de Sogitec Industries SA, Président d’honneur du Gifas, Gérant des
sociétés civiles Arie et Arie 2, Nili et Nili 2.
À l’étranger : administrateur de SABCA (1) (Belgique), administrateur de Dassault Falcon Jet Corp (États-Unis)
et de la Banque Lepercq de Neuflize & Co (États-Unis).
Autres fonctions exercées par M. Edelstenne au cours des cinq dernières années
En France : Président-directeur général de Dassault Aviation SA (1), Président du Gifas et du Cidef.
À l’étranger : Chairman de Dassault Falcon Jet (États-Unis), Président de Dassault International Inc. (États-Unis).

(1) Société cotée.

124 THALES — Document de référence 2016

 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016 — Gouvernement d’entreprise

YANNICK D’ESCATHA

(68 ans) Né le 18 mars 1948, de nationalité française, Yannick d’Escatha est diplômé de l’École polytechnique et
ingénieur du Corps des Mines.
Administrateur indépendant
En 1972, il est maître de conférences à l’École polytechnique, à l’École des Mines de Paris et à l’ENSTA.
Président du comité
En 1973, il participe à l’élaboration de la réglementation technique française en matière de chaudières
de la gouvernance
nucléaires à eau, puis à son application en tant qu’expert auprès du ministère de l’Industrie. En 1978, il est
et des rémunérations
nommé Chef du bureau de contrôle de la construction nucléaire, où il assume la responsabilité du contrôle
Date de première nomination technique de l’État dans l’application de cette réglementation au programme électronucléaire français.
19 mai 2009 En 1982, il est détaché auprès de la société Technicatome, filiale du CEA, dont la mission principale est la
maîtrise d’œuvre industrielle de la propulsion nucléaire des bâtiments de la Marine nationale. Après avoir
Échéance du mandat en cours
été Directeur des établissements de Cadarache et d’Aix-en-Provence, Yannick d’Escatha est nommé
AGO 2020
Directeur général adjoint de Technicatome le 1er janvier 1987.
Nombre d’actions détenues
Le 1er mars 1990, il est appelé par l’administrateur général du Commissariat à l’énergie atomique (CEA),
500 actions Thales
pour occuper les fonctions de directeur de la Direction des technologies avancées, nouvellement créée, et
devient administrateur général adjoint du CEA le 14 septembre 1992. Il est nommé administrateur général
du CEA à compter du 1er juillet 1995, et Président de la holding CEA-Industrie le 28 juin 1999.
Le 1er janvier 2000, il est nommé Directeur général délégué industrie d’EDF. Chargé du pôle industrie d’EDF,
il est responsable des activités de production, d’ingénierie et de politique industrielle du groupe. En janvier
2002, il est Directeur général délégué d’EDF.
En février 2003, Yannick d’Escatha est nommé, en conseil des ministres, Président du Centre national d’études
spatiales (CNES) et reconduit dans cette fonction en février 2010, jusqu’à l’âge limite de 65 ans (2013).
Depuis mai 2013, il est consultant : conseiller du Président de Sofinel (Société française d’ingéniérie
électronucléaire et d’assistance pour l’exportation), puis depuis janvier 2017, conseiller du Président d’EDF.

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : membre de l’académie des technologies.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par M. d’Escatha au cours des cinq dernières années
En France : Président du Centre national d’études spatiales, Président du conseil d’administration de
l’université de technologie de Troyes, membre du conseil d’administration d’EDF (1), représentant permanent
du CNES au conseil d’administration d’Arianespace SA et représentant permanent du CNES au conseil
d’administration d’Arianespace Participation.
À l’étranger : néant.

DELPHINE GENY-STEPHANN
3
(48 ans) Née le 19 novembre 1968, de nationalité française. Diplômée de l’École Polytechnique, de l’École des
ponts ParisTech et du Collège des ingénieurs, Delphine Gény-Stephann est ancien ingénieur en chef
Administratrice proposée
du corps des ingénieurs des ponts, des eaux et des forêts. Elle a débuté sa carrière en 1994 à la Direction
par le Secteur Public
du trésor du ministère de l’Économie et des Finances.
Membre du comité d’audit
De 1999 à 2005, elle est Chef de bureau à l’Agence des participations de l’État.
et des comptes
En 2005, Delphine Gény-Stephann rejoint le pôle des Matériaux haute performance du groupe Saint-
Date de 1re nomination :
Gobain comme Directrice du développement, puis Directrice financière de l’activité Matériaux céramiques.
29 novembre 2016
En 2013, elle est nommée Directrice external venturing du groupe et chargée des fusions-acquisitions
Échéance du mandat en cours
du Pôle des Matériaux Innovants, avant de devenir en octobre 2014 Directrice du plan et de la stratégie
AGO 2018
de la Compagnie de Saint-Gobain. Elle intègre à cette date le comité de Direction générale du groupe.
Nombre d’actions détenues
500 actions Thales Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés
En France : administratrice de Saint-Gobain Isover et de Saint-Gobain PAM.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par Mme Gény-Stephann au cours des 5 dernières années
En France et à l’étranger : néant.

(1) Société cotée.

Document de référence 2016 — THALES 125

 Gouvernement d’entreprise — Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016

PHILIPPE LÉPINAY
(63 ans) Né le 3 décembre 1953, de nationalité française, Philippe Lépinay est ingénieur diplômé d’État de l’institut
de marketing international, université Paris VII. Entre 1977 et 1986, il a occupé diverses fonctions
Administrateur représentant
commerciales et marketing pour les groupes Appalette & Tourtellier Systèmes, Radiall et à la Sopema.
les salariés actionnaires
En 1986, il rejoint Thales Electron Devices en tant qu’Ingénieur commercial export, puis en 2000, il devient
Membre du comité stratégique Directeur du développement de Thales Engineering & Consulting.
Date de première nomination Il rejoint Thales International en 2003. Depuis 2010, il est Directeur des relations internationales au sein de Thales.
8 mars 2007, avec effet au
1er avril 2007, ratification Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
par l’assemblée générale
Mandats exercés dans d’autres sociétés
du 16 mai 2007
En France : Président de la Fédération française des associations d’actionnaires Salariés (FAS),
Échéance du mandat en cours
Vice-président de la Fédération des associations d’actionnaires salariés de Thales (FAST) et membre du
AGO 2017
comité de surveillance du FCPE « Actionnariat Salarié Thales » et membre du Conseil d’orientation de la
Nombre d’actions détenues participation, de l’intéressement, de l’épargne salariale et de l’actionnariat salarié (COPIESAS).
3 086 actions Thales À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par M. Lépinay au cours des cinq dernières années
En France et à l’étranger : néant.

LOÏK SEGALEN
(56 ans) Né le 27 mars 1960, de nationalité française, Loïk Segalen est diplômé de l’École centrale de Lyon et de
l’ESSEC. Il débute en 1986 à la Direction financière de Dassault International.
Administrateur proposé
par le Partenaire industriel Conseiller financier auprès du Vice-président chargé des affaires économiques et financières de Dassault
Aviation en 1990, il en devient Directeur adjoint (1998-1999) puis Directeur.
Membre du comité d’audit
et des comptes En janvier 2009, Loïk Segalen est nommé Directeur général des Affaires économiques et financières
de Dassault Aviation. En septembre 2011, Loïk Segalen est Directeur général des Affaires économiques et
Date de première nomination
sociales de Dassault Aviation. En janvier 2013, il devient Directeur général délégué de Dassault Aviation.
19 mai 2009
Il est membre du comité de direction de Dassault Aviation.
Échéance du mandat en cours
Chevalier de l’Ordre national du Mérite et de la Légion d’honneur.
AGO 2018
Nombre d’actions détenues Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
509 actions Thales
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : administrateur de Sogitec, membre du Conseil du Gifas.
À l’étranger : administrateur de Dassault Falcon Jet (États-Unis), de Dassault International Inc. (États-Unis),
de Midway (États-Unis), de Sabca (1), Sabca Limburg (Belgique) et de Dassault Belgique Aviation.
Autres fonctions exercées par M. Segalen au cours des cinq dernières années
En France : Président de Dassault Réassurance et de Dassault Assurances Courtage, administrateur de SIAE,
gérant de Dassault Aéroservice, représentant permanent de Dassault Aviation (1) au Conseil de Corse
Composites Aéronautiques.
À l’étranger : administrateur de Dassault Procurement Services (États-Unis).

(1) Société cotée.

126 THALES — Document de référence 2016

 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016 — Gouvernement d’entreprise

ANNE-CLAIRE TAITTINGER
(67 ans) Née le 3 novembre 1949, de nationalité française, Anne-Claire Taittinger est diplômée de l’Institut d’études
politiques de Paris, titulaire d’une maîtrise en sociologie urbaine, d’un DESS en urbanisme et aménagement
Administratrice indépendante
du territoire et d’un MBA HEC (CPA Paris).
Président du comité d’audit
Anne-Claire Taittinger débute sa carrière en 1975 au sein des filiales départementales d’aménagement
et des comptes
urbain de la Caisse des Dépôts et Consignations, comme Responsable d’opérations d’aménagement urbain
Date de première nomination à Villepinte, Sevran, Les Ulis et à Lyon (1976-1979).
15 mai 2012
Elle intègre le Groupe du Louvre en 1979 au poste de Secrétaire général puis devient Président-directeur
Échéance du mandat en cours général de la Compagnie Financière Deville. Elle sera successivement Président-directeur général de la
AGO 2018 Compagnie Financière Leblanc, de ELM-Leblanc, Vice-président-directeur général du pôle industriel Deville,
Président-directeur général des parfums Annick Goutal, puis de Baccarat. Elle devient Directeur général puis
Nombre d’actions détenues
Président du Directoire de la Société du Louvre en 1997, puis en 2002, Président du directoire du groupe
500 actions Thales
Taittinger ainsi que Directeur général de sa filiale Groupe du Louvre dans le cadre d’une dissociation des
fonctions de Président du conseil et de Directeur général. Après avoir conduit la cession du groupe Taittinger
à un fonds d’investissement en 2005, elle quitte les fonctions précédentes. Depuis, Anne-Claire Taittinger fait
partie du pool d’investisseurs acquéreur du Champagne Taittinger en septembre 2006.

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : administratrice de Carrefour SA (1), Président de SAS Le Riffray.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par Mme Taittinger au cours des cinq dernières années
En France : jusqu’en octobre 2013 : administratrice de FinanCités, de l’IFA (Institut français des
administrateurs) et de la Fondation PlanetFinance, membre du Conseil de surveillance de PlanetFinance.
Jusqu’en mai 2014 : administratrice de Club Méditerranée (1).
À l’étranger : néant.

ANN TAYLOR
(69 ans) Née le 2 juillet 1947, de nationalité britannique, Ann Taylor a fait ses études à l’Université de Bradford où
elle a obtenu une licence en Sciences politiques et histoire et à l’université de Sheffield où elle a obtenu un
Administratrice indépendante
Master en histoire de l’économie.
Date de première nomination
En 1974, elle est élue députée de la circonscription de Bolton West, siège qu’elle conserve jusqu’en 1983.
15 mai 2012
Elle est ensuite responsable de la Housing Corporation et conférencière au sein de la Hansard Society
Échéance du mandat en cours
AGO 2018
(membre du Birkbeck College) de 1983 à 1987.
En 1987, Ann Taylor est élue députée de la circonscription de Dewsbury. Elle occupe alors diverses fonctions
3
Nombre d’actions détenues
ministérielles, notamment, de 1990 à 1997, celles de sous-secrétaire d’État à l’éducation et sous-secrétaire
500 actions Thales
d’État à l’environnement. En 1998, elle relève directement du Premier ministre et participe à la plupart des
comités du gouvernement.
En 2001, elle est Présidente du comité du renseignement et de la sécurité sous l’autorité directe du Premier
ministre.
En 2005, elle entre à la Chambre des Lords (Pairie à vie) où elle est représentante à l’assemblée
parlementaire du Conseil de l’Europe (comité politique) et à l’Union de l’Europe occidentale (comité de la
défense).
En 2007, ministre du gouvernement britannique à la Chambre des Lords, Ann Taylor est responsable des
questions relevant de la Défense et notamment ministre de l’Équipement et du soutien de la défense en 2007
et 2009 puis ministre de la Défense et de la Sécurité internationale, de 2008 à 2010.
Ann Taylor est actuellement membre de la Chambre des Lords et siège au « Constitution Committee ».

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : néant.
À l’étranger : membre du comité consultatif (advisory board ) de Thales UK Plc (2). Siège au conseil de l’université
de Bradford.
Autres fonctions exercées par Mme Taylor au cours des cinq dernières années
En France et à l’étranger : néant.

(1) Société cotée.

(2) Société du groupe Thales.

Document de référence 2016 — THALES 127

 Gouvernement d’entreprise — Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016

ÉRIC TRAPPIER
(56 ans) Né le 1er juin 1960, de nationalité française, Éric Trappier est diplomé de l’École Sud Telecom (anciennement
dénommée « Institut National Telecom »).
Administrateur proposé
par le Partenaire industriel Il débute en 1984 à la Direction générale technique de Dassault Aviation (responsable du développement
des systèmes ATL2, Mirage 2000). En 1991, il devient Responsable des ventes en Inde, en Asie puis avec
Membre du comité
les Émirats arabes unis en 1996. Directeur régions Moyen-Orient & Afrique en 2000, Directeur des
de la gouvernance
exportations militaires en 2001, il en devient Directeur général international adjoint en 2002, puis Directeur
et des rémunérations
général international en 2006. Il est nommé Président-directeur général de Dassault Aviation en janvier
Date de première nomination 2013. Il est Officier de la Légion d’honneur et Chevalier de l’Ordre national du Mérite.
19 mai 2009
Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Échéance du mandat en cours
AGO 2018 Mandats exercés dans d’autres sociétés
Nombre d’actions détenues En France : Président-directeur général de Dassault Aviation SA (1), 1er Vice-président du Gifas, Président du Comité
500 actions Thales Défense de l’ASD, Président de la Commission Défense du Cidef/Gifas, administrateur de Sogitec Industries.
À l’étranger : Chairman de Dassault Falcon Jet (États-Unis), administrateur et Président de Dassault
International Inc. (États-Unis).
Autres fonctions exercées par M. Trappier au cours des cinq dernières années
En France : administrateur-gérant du GIE Rafale International et de Dassault International Sarl, Représentant
permanent de Dassault Aviation au Conseil de Sofresa, Odas, Sofema et Eurotradia.
À l’étranger : néant.

MARTIN VIAL
(62 ans) Né le 8 février 1954, de nationalité française, Martin Vial est diplômé de l’ESSEC et de l’École nationale
supérieure des postes et télécommunications.
Administrateur proposé
par le Secteur Public, Après avoir commencé sa carrière comme administrateur des PTT à la Direction financière de la Direction
représentant de l’État générale des postes, il rejoint, en 1986, la Direction du trésor où il est chargé de la tutelle des établissements
bancaires et des opérations de mise sur le marché. De 1988 à 1993, il est successivement Conseiller
Date de première nomination
technique, Directeur-adjoint puis Directeur des cabinets du ministre des postes et télécommunications et de
17 septembre 2015
l’espace, du ministre de l’Équipement, du logement, des transports et de l’espace, et enfin du ministre des PTT.
Échéance du mandat en cours
En 1993, Martin Vial est nommé Président-directeur général de l’Aéropostale, et est élu en 1996, Président
AGO 2020
de la Chambre syndicale du transport aérien (CSTA) et de la Fédération nationale de l’aviation marchande
Nombre d’actions détenues (FNAM).
N’est pas dans l’obligation
Fin 1997, il devient Directeur général du groupe La Poste. En décembre 2000, il est nommé Président du
de détenir des actions Thales
groupe La Poste et parallèlement Vice-président de la Caisse nationale de prévoyance (CNP).
(représentant de l’État au sens
de l’article 139 de la loi NRE) En septembre 2002, Martin Vial rejoint la Cour des comptes en qualité de Conseiller-maître.
De 2003 à 2014, il est Directeur général du Groupe Europ Assistance, leader mondial du marché de
l’assistance et administrateur-directeur général de Europ Assistance Holding. Il assure également la
présidence de plusieurs conseils d’administration des sociétés du groupe.
En janvier 2015, il fonde la société Premium Care, société d’assistance aux personnes âgées.
Le 24 août 2015, Martin Vial est nommé Commissaire aux participations de l’État, Directeur général de
l’Agence des participations de l’État.

Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Mandats exercés dans d’autres sociétés
En France : administrateur de EDF (1), de Renault (1) et de BPIfrance.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par M. VIAL au cours des cinq dernières années
En France : Président d’Europ Assistance France, administrateur et Directeur général d’Europ Assistance
Holding, administrateur de Homair vacances et de Business Solutions Capital.
À l’étranger : Président de CSA et d’Europ Assistance Brésil, Belgique, UK, USA, administrateur d’Europ
Assistance Afrique du Sud, Allemagne, Chine, Espagne, Italie, Portugal.

(1) Société cotée.

128 THALES — Document de référence 2016

 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2016 — Gouvernement d’entreprise

MARIE-FRANÇOISE WALBAUM
(66 ans) Née le 18 mars 1950, de nationalité française, Marie-Françoise Walbaum est diplômée en sciences écono-
miques et en sociologie de l’université Paris X. Marie-Françoise Walbaum débute sa carrière en 1973 chez
Administratrice proposée
BNP Paribas et occupe jusqu’en 1981 différents postes dans la banque de détail et l’analyse de crédit.
par le Partenaire industriel
De 1981 à 1994, elle assume successivement les fonctions de Chef de mission à l’Inspection générale de BNP,
Date de première nomination Directeur général de SICAV et Directeur général de la société de bourse Patrick Dubouzet SA. En 1994,
17 septembre 2013 Marie-Françoise Walbaum devient responsable des participations cotées et non cotées ainsi que du portefeuille
de fonds de Private Equity de BNP Paribas, entreprise qu’elle quittera à l’été 2012 après 39 ans de carrière.
Échéance du mandat en cours
AGO 2018
Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Nombre d’actions détenues
Mandats exercés dans d’autres sociétés
500 actions Thales
En France : administrateur indépendant d’Esso (1) (et Présidente du comité d’audit), de FFP (1) (et membre du comité
financier et d’audit ainsi que du comité de gouvernance, des nominations et des rémunérations), d’Imerys (1) (et
membre du comité d’audit, du comité des nominations ainsi que du comité des rémunérations) et de Isatis Capital.
À l’étranger : néant.
Autres fonctions exercées par Mme Walbaum au cours des cinq dernières années
En France : administratrice de Vigeo.
À l’étranger : néant.

[Link] Représentant les salariés

ANNE-MARIE HUNOT-SCHMIT
(52 ans) Née le 4 octobre 1964, de nationalité française, diplômée de l’IAE de Paris et après un troisième cycle en
mathématiques appliquées, Anne-Marie Hunot-Schmit intègre Dassault Electronique en 1987 comme
Administratrice
Développeur logiciel et dépose le premier brevet de système d’anticollision au sol (GPWS/GCAS) avant de
représentant les salariés
rejoindre en 1998 la toute première équipe de contract management sur les programmes Mirage 2000.
Membre du comité stratégique Elle rejoint le siège de Thales en 2007 en charge des normes éthiques du commerce international avant
d’assurer la direction du contrôle des prix.
Date de première nomination
9 décembre 2016 Depuis l’automne 2016, elle a la responsabilité du contrôle financier des offres et projets au sein de l’activité
Transports Terrestres.
Échéance du mandat en cours
8 décembre 2020
Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Nombre d’actions détenues
Détient 100 actions Thales. N’est pas
dans l’obligation de détenir des
Pas de mandats ni de fonctions dans d’autres sociétés. 3
actions Thales (article L. 225-25
alinéa 3 du code de commerce).

FRÉDÉRIQUE SAINCT
(58 ans) Née le 19 décembre 1958, de nationalité française, Ingénieur de l’École centrale de Paris, Frédérique
Sainct entre chez Aérospatiale Cannes en 1984, devenue Alcatel en 1998, puis Thales Alenia Space en
Administratrice
2007. Frédérique Sainct a exercé plusieurs métiers du satellite, d’abord en contrôle d’attitude puis en
représentant les salariés
analyse mission, pour les clients télécom Europe et Export. Depuis 2006, elle est expert technique au sein
Membre du comité d’audit du pôle « Opérations en orbite ».
et des comptes
Liste des mandats et autres fonctions dans les sociétés françaises et étrangères
Membre du comité
de la gouvernance Pas de mandats ni de fonctions dans d’autres sociétés.
et des rémunérations
Date de première nomination
9 décembre 2016
Échéance du mandat en cours
8 décembre 2020
Nombre d’actions détenues
N’est pas dans l’obligation
de détenir des actions Thales
(article L. 225-25 alinéa 3
du code de commerce)

(1) Société cotée.

Document de référence 2016 — THALES 129

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

À la connaissance de Thales :
• il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration ;
• aucun de ses membres n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années ;
• aucun de ses membres n’a participé en qualité de dirigeant à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq dernières années
et aucun n’a fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire ;
• aucun de ses membres n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de
surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années ;
• il n’existe pas de conflit d’intérêts entre les intérêts privés de ses membres et leurs devoirs à l’égard de Thales.

3.1.2 Autres participants aux séances du Conseil

d’administration (sans voix délibérative)

Outre le secrétaire du Conseil d’administration et les membres de la Nommé commissaire du gouvernement auprès de Thales et de ses
Direction générale que le Président invite à y participer en fonction de filiales par arrêté du ministre de la Défense du 15 septembre 2014,
l’ordre du jour, sont convoquées à toutes les séances du Conseil en vertu des dispositions légales et réglementaires s’appliquant aux sociétés
d’administration et y assistent sans voix délibérative les personnes titulaires de marchés relatifs aux matériels de guerre ou se livrant plus
suivantes : généralement à la fabrication ou au commerce de ces matériels.

Le représentant de l’état Le représentant

au titre de l’action spécifique du comité central d’entreprise
Bertrand Le Meur, 51 ans, Ingénieur Général de l’Armement. Gilles Bracon, 64 ans, Délégué syndical.
Nommé par décret du ministre de l’Économie, du redressement Désigné par le comité central d’entreprise comme son représentant au
productif et du numérique du 3 juillet 2014. Conseil d’administration de Thales, dans le cadre des dispositions de
l’article L. 2323-65 du code du travail.
Représentant l’État au Conseil d’administration de Thales, au titre de
l’action spécifique en application du décret no 97-190 du 4 mars
Les commissaires aux comptes
1997 instituant une action spécifique au profit de l’État français (voir
page 169 et conformément à l’article 10 des statuts de la Société). Assistent au minimum, conformément à la loi, aux conseils d’arrêté ou
d’examen de comptes pour la partie relative auxdits comptes.
Le commissaire du gouvernement Ils peuvent en outre, sur invitation du Président, participer à d’autres
réunions du Conseil, lorsque, du fait de leur présence, la discussion
Paul Fouilland, 61 ans, Contrôleur Général des Armées en mission
se trouve enrichie. Au cours de l’exercice 2016, étaient concernés :
extraordinaire.
• Ernst & Young Audit, représenté par Philippe Diu, associé du cabinet ;
• Mazars, représenté par Jean-Marc Deslandes, associé du cabinet.

3.2 RAPPORT DU PRÉSIDENT À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

DU 17 MAI 2017 SUR LE GOUVERNEMENT
D’ENTREPRISE, LE CONTRÔLE INTERNE
ET LA GESTION DES RISQUES

Sur recommandation des deux comités concernés (1), le Conseil d’admi- des risques, établi conformément aux dispositions de l’article L. 225-37
nistration a approuvé, lors de sa séance du 27 février 2017, le présent du code de commerce, et a chargé son Président d’en rendre compte
rapport sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion à l’assemblée générale des actionnaires du 17 mai 2017.

3.2.1 Gouvernement d’entreprise

En application de la loi, la Société a décidé en 2008 de se référer de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées établi par l’Afep et le
volontairement, pour l’établissement du rapport du Président, au Code Medef – dont la dernière révision date de novembre 2016.

(1) Le comité de gouvernance et des rémunérations pour la partie relative au gouvernement d’entreprise, le comité d’audit et des comptes pour la partie concernant le contrôle interne et la gestion des risques.

130 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

Règle « appliquer ou expliquer » (comply or explain)

La Société se conforme aux recommandations contenues dans le Code Afep-Medef révisé en novembre 2016 à l’exception de celles concernant :

Rubrique du code AFEP-MEDEF Thales Explication

27/02/2017

A. Administrateurs indépendants (ratios) :

• Conseil d’administration 1/3 (sociétés contrôlées) 31 % Les dispositions du Pacte
d’actionnaires ne permettent pas
• Comité d’audit et des comptes 2/3 1/3
de respecter les ratios du Code
• Comité de la gouvernance et des rémunérations > 50 % 1/3 Afep-Medef.
B. Plan de succession du Dirigeant Un comité du Conseil Non La nomination du P-DG relève
mandataire social (P-DG chez Thales) établit un plan de aux termes du Pacte précité d’une
succession du P-DG décision des deux actionnaires.

[Link] Composition, modalités d’organisation

et de fonctionnement du Conseil d’administration

Rappel des règles du pacte d’actionnaires Sur les 14 sièges pourvus par l’assemblée, 4 sont occupés par des
et composition du Conseil d’administration « Personnalités extérieures » choisies en concertation entre le Secteur
Public et Dassault Aviation, 1 par le représentant des salariés actionnaires,
La Société est une société anonyme à Conseil d’administration. Aux
les autres administrateurs étant proposés à l’assemblée générale par le
termes du pacte d’actionnaires entre le Secteur Public et le Partenaire
Secteur Public (5) et par Dassault Aviation (4). En outre, le pacte d’action-
industriel (Dassault Aviation), tel que publié par l’AMF, le Conseil
naires prévoit que le Président-directeur général est choisi sur proposition
d’administration est, au 31 décembre 2016, composé de 16 adminis-
commune du Secteur Public et de Dassault Aviation (ou le Président du
trateurs, dont 14 sont désignés par l’assemblée générale et 2 désignés
Conseil et le Directeur général en cas de dissociation approuvée par
par les organisations syndicales, conformément à la loi (art. L. 225-27
les deux actionnaires de concert), et qu’au moins un administrateur repré-
et suivants du code de commerce) et aux statuts (article 10).
sentant chacune des parties siège au sein de tous les comités du Conseil.

Administrateurs au 31 décembre 2016 1re nomination Mandat en cours

Début Fin
Nommés par l’assemblée générale des actionnaires (14)
Sur proposition du Secteur Public (5)
Patrice Caine, Président-directeur général 23/12/2014 23/12/2014 AGO 2018
Laurence Broseta
Laurent Collet-Billon (représentant de l’État)
14/05/2014
01/07/2014
14/05/2014
18/05/2016
AGO 2018
AGO 2020
3
Delphine Gény-Stephann 29/11/2016 29/11/2016 AGO 2018
Martin Vial (représentant de l’État) 17/09/2015 18/05/2016 AGO 2020

Sur proposition du Partenaire industriel (Dassault Aviation) (4)

Charles Edelstenne 19/05/2009 14/05/2014 AGO 2018
Loïk Segalen 19/05/2009 15/05/2012 AGO 2018
Éric Trappier 19/05/2009 15/05/2012 AGO 2018
Marie-Françoise Walbaum 17/09/2013 14/05/2014 AGO 2018

Représentant les salariés actionnaires (1)

Philippe Lépinay 01/04/2007 18/05/2011 AGO 2017

Personnalités extérieures (4)

Guylaine Dyèvre 13/05/2015 13/05/2015 AGO 2019
Yannick d’Escatha 19/05/2009 18/05/2016 AGO 2020
Anne-Claire Taittinger 15/05/2012 15/05/2012 AGO 2018
Ann Taylor 15/05/2012 15/05/2012 AGO 2018

Désignés par les organisations syndicales (2)

Anne-Marie Hunot-Schmit 9/12/2016 9/12/2016 8/12/2020
Frédérique Sainct 9/12/2016 9/12/2016 8/12/2020

Document de référence 2016 — THALES 131

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

Les autres mandats des membres du Conseil d’administration sont Parmi celles-ci, seule Mme Guylaine Dyèvre, en qualité de responsable
fournis dans les notices biographiques figurant dans la section 3.1 mondial de la compliance de la banque de financement et d’investissement
(pages 122 à 129), en identifiant, selon la recommandation de l’AMF, de BNP Paribas, exerce une activité professionnelle dans un groupe
les mandats exercés dans des sociétés du Groupe et les mandats ayant des relations d’affaires avec Thales (voir biographie page 124),
exercés dans des sociétés cotées, en France et à l’étranger. BNP Paribas faisant partie des banques de financement du Groupe.
La durée des mandats d’administrateurs a été ramenée de six à quatre Sur un plan qualitatif, comme l’année précédente, compte tenu des
ans par l’assemblée générale du 24 mai 2013, avec prise d’effet à éléments qui lui ont été présentés, le comité a constaté que
l’assemblée de 2014. Mme Guylaine Dyèvre n’avait pas de pouvoir décisionnel dans la
relation commerciale de BNP Paribas avec Thales.
L’âge moyen des administrateurs est de 60 ans à la clôture de l’exercice
2016. À cette date, en l’absence de disposition statutaire particulière, Au cas où une telle relation serait débattue en Conseil, l’administrateur
le droit commun était applicable concernant l’âge des administrateurs : concerné doit s’abstenir de participer aux délibérations et de prendre
part au vote sur le sujet en cause, conformément au dispositif de gestion
• le nombre d’administrateurs ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut des conflits d’intérêts de la Société.
être supérieur au tiers des administrateurs conformément au code de
commerce (article L. 225-29) ; Sur un plan quantitatif, le comité a constaté que le montant total de la
• la limite d’âge pour le Président est fixée à 65 ans en application rémunération versée en 2016 par Thales à BNP Paribas représentait un
du code de commerce (article L. 225-48). montant très sensiblement inférieur au seuil de 1 % du chiffre d’affaires
de Thales, et un pourcentage encore moindre du produit net bancaire
Modalités de gouvernance : non-dissociation de BNP Paribas ; le seuil de 1 % ayant été fixé par le Conseil comme
seuil de matérialité dans l’appréciation du caractère significatif ou non
La Société est une Société anonyme à Conseil d’administration sans
de la relation d’affaires.
dissociation des fonctions de Président du Conseil et de Directeur général.
Compte tenu des réponses aux autres rubriques du questionnaire,
Le Conseil d’administration a en effet jugé, lors de la confirmation de
le comité a estimé que, sur cette base, aucun élément n’était de nature
M. Patrice Caine dans ses fonctions de Président-directeur général, le
à compromettre la liberté de jugement de Mme Guylaine Dyèvre dans
13 mai 2015, que l’absence de dissociation ne restreint pas l’exercice
l’exercice de ses fonctions d’administratrice de Thales et que rien ne
actif et efficace de sa mission de contrôle et de surveillance – les
s’opposait donc à ce qu’elle puisse être déclarée administratrice
responsabilités du Conseil d’administration et le rôle de chacun de ses
indépendante par le Conseil.
comités, ainsi que les limites apportées aux pouvoirs du Président-directeur
général étant clairement établis (voir notamment ci-dessous l’extrait du Les trois autres administrateurs « Personnalités Extérieures » ont indiqué
chapitre II du règlement intérieur du Conseil et section [Link]). n’entretenir aucune relation d’affaires avec la Société ou son Groupe.
De l’avis du comité, leurs questionnaires ne contiennent aucune réponse
L’examen de la rémunération du Président-directeur général s’effectue,
appelant une quelconque restriction à la qualification d’administrateurs
en comité puis en Conseil, hors la présence de l’intéressé.
indépendants.
En outre, lors des déplacements du Conseil sur des sites du Groupe, et
En conclusion, le Conseil a décidé, sur recommandation du comité de
notamment à l’occasion du Conseil annuel qui examine le plan straté-
la gouvernance et des rémunérations, de déclarer administrateurs
gique, les administrateurs ont la possibilité de tenir des réunions hors la
indépendants Mmes Guylaine Dyèvre, Anne-Claire Taittinger, Ann Taylor
présence des dirigeants exécutifs, y compris le Président-directeur
et M. Yannick d’Escatha.
général, seul dirigeant mandataire social de Thales.
Au 27 février 2017, date d’arrêté des comptes 2016, le Conseil
Renforcement de la présence de femmes d’administration compte donc en son sein quatre administrateurs indé-
au Conseil d’administration pendants, soit 31 % de ses membres (hors administrateurs représentant
les salariés et les salariés actionnaires – comme précisé par le Code
Les objectifs fixés par la loi n° 2011-103 du 27 janvier 2011 relative à la
Afep-Medef révisé), proportion un peu inférieure au tiers recommandé
représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des Conseils
par le code dans les sociétés contrôlées.
d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle (40 %
de femmes parmi les administrateurs nommés par l’assemblée générale)
Règlement intérieur du Conseil d’administration
ont été atteints le 29 novembre 2016 (6 femmes sur 14, soit 42,8 %).
et des comités
Cette situation est inchangée depuis et notamment au 31 décembre 2016.
Le règlement intérieur du Conseil d’administration, adopté en juillet
Le pourcentage de femmes au Conseil de Thales atteint 50 % à cette
2004 et dont la dernière révision a été effectuée par le Conseil du
date (8 sur 16 administrateurs), si l’on intègre les deux administratrices
27 février 2017, ne se substitue ni aux dispositions légales et statutaires
salariées désignées en décembre 2016 par les organisations syndicales.
gouvernant le Conseil d’administration et ses comités, ni au Code
d’éthique, ni au code relatif aux informations privilégiées et aux
Indépendance des administrateurs
opérations sur titres – pour les dispositions applicables aux adminis-
Conformément à son règlement intérieur, le Conseil d’administration, sur trateurs, l’ensemble de ces règles constituant un véritable code de
rapport du comité de la gouvernance et des rémunérations, a examiné déontologie de l’administrateur (voir notamment « Prévention des
le 27 février 2017, comme chaque année, la situation de ses membres manquements d’initiés » ci-dessous).
par référence à la définition et aux critères de l’administrateur
Le règlement intérieur reprend, outre les dispositions spécifiques au
indépendant, tels que précisés par le Code Afep-Medef révisé.
pacte d’actionnaires, les pratiques de place en matière de
Le Conseil a décidé de conserver l’approche stricte retenue les années gouvernement d’entreprise, et en particulier celles contenues dans
précédentes : les administrateurs nommés par l’assemblée générale sur le Code Afep-Medef précité. Le comité de la gouvernance et des
proposition d’un actionnaire (« Secteur Public » ou « Partenaire industriel ») rémunérations est chargé de veiller à sa mise à jour périodique et de
ou d’une catégorie d’actionnaires (salariés), ou encore désignés par les soumettre au Conseil les révisions qu’il juge nécessaire.
organisations syndicales ne peuvent être considérés comme indépendants
Le règlement intérieur est organisé en cinq chapitres :
au sens du Code Afep-Medef révisé. Dans ces conditions, seuls les adminis-
trateurs « Personnalités Extérieures », aux termes du Pacte d’actionnaires, I) Membres du Conseil d’administration
peuvent être déclarés indépendants (au maximum, donc, 4 sur 16). (composition du Conseil, indépendance, disponibilité, devoir
premier, transparence, confidentialité, rémunérations)
Le comité de la gouvernance et des rémunérations a étudié attentivement
les réponses au questionnaire détaillé qu’il avait actualisé (en reprenant Le règlement intérieur prévoit notamment que :
l’ensemble des critères d’indépendance définis par le Code Afep-Medef
révisé) et transmis, début janvier 2017, à chacune des « Personnalités • les membres du Conseil d’administration doivent informer le Président
de tous les mandats de gestion ou d’administration qui leur sont confiés ;
Extérieures ».

132 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

• chaque dirigeant mandataire social doit recueillir l’avis du Conseil en droit de demander à la Direction générale tous compléments
d’administration avant d’accepter un nouveau mandat social dans d’information qui lui paraîtraient nécessaires à l’accomplissement de sa
une société cotée ; mission, et au Conseil d’administration, à titre exceptionnel, d’avoir
recours à une expertise extérieure.
• les administrateurs doivent informer le Conseil d’administration de toute
situation de conflit d’intérêts, même potentiel et doivent, en pareil V) Fonctionnement du Conseil d’administration
cas, s’abstenir de participer au vote de la délibération correspondante. (réunions, participation et représentation,
évaluation annuelle, mise à jour du règlement intérieur)
Les administrateurs doivent en outre informer le Président de tout projet
de convention les concernant directement ou indirectement et Ce chapitre fait l’objet du compte rendu annuel prévu par la loi dans la
susceptible, en application du code de commerce, de devoir faire section [Link] ci-dessous.
l’objet d’une autorisation préalable du Conseil d’administration.
Prévention des manquements d’initiés
En outre, les administrateurs ont émis individuellement une déclaration
concernant les points suivants : Afin de tenir compte de la règlementation en vigueur et des
recommandations formulées notamment par l’AMF, la Société a mis en
• aucun d’entre eux n’a de lien familial avec l’un des membres du place un dispositif de « fenêtres négatives » ou périodes d’abstention
Conseil ou de la Direction générale ;
d’intervention : outre les fenêtres relatives aux comptes annuels et
• aucun d’entre eux n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude semestriels (au moins 30 jours calendaires, dans chaque cas) qui
prononcée au cours des cinq dernières années ; existaient déjà, il a été instauré deux fenêtres pour l’information
trimestrielle (premier et troisième trimestres) d’au moins quinze jours
• aucun n’a participé en qualité de dirigeant à une faillite, mise sous chacune. Dans tous les cas, la période inclut le lendemain du jour de
séquestre ou liquidation au cours des cinq dernières années et
publication du communiqué financier.
aucun n’a fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique
officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire ; Le calendrier financier est mis en ligne sur le site internet de la Société
après le communiqué financier du troisième trimestre, pour le premier
• aucun n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre semestre de l’année suivante (y compris la date de l’assemblée
d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un
générale). Ce calendrier est complété pour l’ensemble de l’année lors
émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires
de la publication des résultats annuels de l’exercice précédent.
d’un émetteur au cours des cinq dernières années ;
Les administrateurs ont été informés par la société de leur obligation de
• il n’existe pas de conflit d’intérêts potentiels entre leurs devoirs à l’égard s’abstenir d’effectuer des opérations sur les titres (et tous instruments
de Thales et leurs intérêts privés et leurs autres devoirs à l’égard de Thales.
financiers liés) de Thales pendant les fenêtres négatives relatives aux comptes
II) Attributions du Conseil d’administration annuels et semestriels, et à l’information trimestrielle, telles que définies
(représentation et intérêt social, attributions spécifiques, par la Société et de leur obligation d’abstention lorsqu’ils disposent
pacte d’actionnaires) d’informations privilégiées (au sens de la règlementation en vigueur).
À ce titre, le budget annuel, le plan stratégique, la nomination et la Les administrateurs ont été également informés de leurs obligations
révocation du Président-directeur général (ou la nomination du Président déclaratives vis-à-vis de l’Autorité des marchés financiers et vis-à-vis de
et du Directeur général en cas de dissociation, et la dissociation la Société des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2 du code
éventuelle de ces fonctions), les acquisitions et cessions de monétaire et financier et de leur obligation de communiquer à la Société
participations ou d’actifs d’un montant supérieur à 150 M€ ainsi que la liste des personnes qui leur sont étroitement liées et d’informer lesdites
les accords stratégiques d’alliance et de coopération technologique et personnes de leurs propres obligations.
industrielle sont systématiquement présentés à l’approbation du Conseil,
étant précisé que le pacte d’actionnaires prévoit que ces décisions
doivent en outre être approuvées par la majorité des administrateurs
Les administrateurs peuvent, s’ils le souhaitent, consulter le Secrétaire
général ou le Directeur juridique et contrats avant toute opération sur titres.
Cette consultation préalable n’est toutefois pas obligatoire.
3
représentant le Partenaire industriel (Dassault Aviation).
Sont également soumises au Conseil d’administration les opérations Convocation des assemblées générales
d’un montant supérieur à 50 M€ dont la réalisation impliquerait un d’actionnaires
changement dans la stratégie du Groupe, telle que précédemment
Les assemblées générales d’actionnaires sont convoquées par le
approuvée par le Conseil.
Conseil selon les dispositions légales et réglementaires en vigueur. Le
III) Information du Conseil d’administration Conseil d’administration s’attache, dans l’intérêt de l’ensemble des
(communication, formation) actionnaires, à prévoir des délais de convocation bien supérieurs aux
minima légaux. Tous les actionnaires, quel que soit le nombre d’actions
Il est notamment prévu à ce titre que :
qu’ils possèdent, peuvent participer aux assemblées générales. La date
• les dossiers du Conseil sont adressés aux participants avec un délai de l’assemblée est communiquée sur le site internet de la Société avec
suffisant ; un préavis d’au minimum six mois.
• le représentant de l’État au titre de l’action spécifique, le commissaire Au moins 21 jours avant l’assemblée, l’ensemble de la documentation est
du gouvernement, le représentant du comité central d’entreprise consultable sur le site de Thales [Link]. Les résultats du
reçoivent l’intégralité des documents transmis aux administrateurs et vote des résolutions sont mis en ligne au plus tard le lendemain de la réunion.
sont convoqués à l’ensemble des réunions du Conseil ;
Principaux éléments susceptibles d’avoir
• tout nouvel administrateur reçoit à sa nomination un dossier de
une incidence en cas d’offre publique
documents utiles à sa prise de fonctions et bénéficie d’une séance
d’information sur la Société, son organisation et ses activités, animée Comme prévu par l’article L. 225-37 du code de commerce, il est
par les principaux dirigeants du Groupe. Par la suite, chaque adminis- rappelé, au titre des informations visées par l’article L. 225-100-3 du
trateur peut demander à bénéficier de formations complémentaires. code de commerce, que les deux principaux actionnaires, qui
détiennent ensemble plus de la majorité du capital et des droits de
IV) Comités du Conseil d’administration
vote, ont déclaré agir de concert dans le cadre d’un pacte
(constitution et attributions, organisation, information,
d’actionnaires et que tout franchissement du dixième ou d’un multiple du
comité d’audit et des comptes, comité de la gouvernance
dixième du capital ou des droits de vote de la Société doit être
et des rémunérations, comité stratégique)
préalablement approuvé par le ministre chargé de l’Économie.
Outre les attributions de chacun des comités (voir les rubriques
concernées ci-dessous), il est notamment précisé que chaque comité est

Document de référence 2016 — THALES 133

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

Rémunérations et avantages de toute nature • la rémunération variable (avec un plafond en pourcentage de la

accordés aux administrateurs rémunération fixe) comprend des critères dont il y a lieu d’éviter la
révision trop fréquente – les critères quantifiables étant simples
Jetons de présence
et prépondérants, les critères qualitatifs définis de manière précise.
En 2008 l’assemblée générale a fixé à 600 000 € par an le montant
Le Conseil d’administration avait décidé, lors du Conseil du 22 février
global des jetons de présence à répartir entre les administrateurs (et les
2016, qu’en 2016, M. Patrice Caine, en sa qualité de Dirigeant
éventuels censeurs) au titre du Conseil, y compris les rémunérations dues
mandataire social, ne serait attributaire ni de stock-options (dont le
aux administrateurs membres de comités au titre de leur participation à
système a été abandonné en 2012 par la Société) ni d’actions de
ces comités. Cette enveloppe globale n’a pas été modifiée depuis.
performance, donc d’aucun plan LTI (Long term incentive ), ni de jetons
Le Conseil a décidé que les administrateurs percevraient : de présence. Dans le cadre de l’application du say on pay a
posteriori, un tableau récapitulatif des composantes de sa rémunération
• au titre du Conseil, une rémunération fixe de 14 000 € par an globale pour 2016 est fourni aux actionnaires dans les documents
(prorata temporis en cas de nomination ou de démission en cours
d’assemblée (voir section [Link]).
d’année), sous réserve de respecter l’enveloppe globale en raison
des rémunérations variables, et une rémunération variable, liée à Pour 2017, le Conseil d’administration a décidé de fixer la politique de
l’assiduité aux séances, de 2 500 € par réunion ; rémunération de son Président-directeur général comme il est décrit à la
section [Link]-B.
• au titre des comités, une rémunération (exclusivement variable) liée à
la présence effective, de 1 250 € par réunion, la présidence de Les tableaux en annexes du Code Afep-Medef figurent à la section
chaque comité étant en outre rémunérée par un complément de [Link]. Ils donnent toutes les précisions relatives à la rémunération du
2 000 € annuels (au prorata du nombre de séances présidées, Président-directeur général, laquelle est conforme aux recommandations
le cas échéant). du Code Afep-Medef révisé.
Si, en raison du nombre élevé de réunions (les rémunérations variables Récapitulatif des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2
étant versées en priorité), la somme globale de 600 000 € (montant du code monétaire et financier réalisées en 2016
brut avant toute retenue) au titre d’un exercice est susceptible d’être
L’état récapitulatif (visé par l’article 223-26 du règlement général de
dépassée, la partie fixe de la rémunération des administrateurs est alors
l’AMF) des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2 du code
réduite à due concurrence afin de rester dans le cadre de l’enveloppe
monétaire et financier réalisées en 2016 par les personnes tenues à
annuelle approuvée par les actionnaires. Au titre de 2016, la part fixe
déclaration figure à la section [Link], pages 173 et 174.
a ainsi été réduite de 14 000 € à 9 850 € pour l’année entière.
Les éventuels censeurs sont rémunérés à raison de 2 500 € par réunion
du Conseil, soit la même rémunération variable que les administrateurs, [Link] Compte rendu de l’activité
mais à l’exclusion de toute rémunération fixe. Depuis le 18 mai 2009,
il n’y a plus de censeur siégeant au Conseil d’administration de Thales.
du conseil d’administration
Au titre de 2016, les jetons de présence dus s’élèvent à un total (montant
au cours de l’exercice 2016
brut avant toute retenue ou tout prélèvement) de 595 732 € (599 793 €
au titre de 2015) – leur versement étant intervenu, pour partie en juillet Nombre des réunions et taux de présence
2016, pour le solde en janvier 2017. Sur le total de 595 732 €,
Le Conseil d’administration s’est réuni dix fois en 2016, dont 3 hors
la part variable est largement prépondérante, comme préconisé par le
du siège – l’une de ces trois séances s’étant tenue par téléphone.
Code Afep-Medef, et atteint 422 250 € (environ 74 % du total).
En moyenne, la participation des administrateurs a été de 93 %.
À titre indicatif, le montant brut (avant toute retenue ou tout prélèvement)
Les commissaires aux comptes sont convoqués aux réunions examinant
versé durant l’année 2016 (avant conservation éventuelle par la Société)
les comptes (annuels/semestriels). Ils peuvent toutefois être invités aux
s’est élevé à 626 043 € (contre 606 840 € en 2015). À cette occasion,
autres séances du Conseil lorsqu’est présenté un compte rendu des
il est rappelé que la limite de 600 000 € s’applique aux jetons dus au
travaux menés par le comité d’audit et des comptes et que leur
titre d’un exercice indépendamment du calendrier de paiement.
présence est susceptible d’enrichir les débats.
Les tableaux annexes du Code Afep-Medef relatifs aux rémunérations
des mandataires (n° 2 – dirigeants mandataires sociaux et n° 3 pour Principaux sujets abordés
les administrateurs) en donnent le détail nominatif (voir section 3.5,
Outre les sujets récurrents relevant du Conseil d’administration (budget
pages 147 et 148).
annuel et actualisation des prévisions, plan stratégique, arrêtés des
Dans un souci de simplification, les administrateurs ont approuvé que les comptes annuels consolidés et sociaux et examen des comptes
jetons de présence fassent désormais l’objet d’un seul versement annuel semestriels consolidés, détermination de la rémunération du Président-
en janvier de chaque année au titre de l’exercice clos. Ainsi le versement directeur général et fixation des critères quantitatifs et qualitatifs de sa
de janvier 2018 concernera l’ensemble des jetons de présence dus au rémunération variable, proposition de dividende et d’acompte sur
titre de 2017, le versement de janvier 2017 concernant, comme dividende, approbation des documents annuels d’assemblée et
chaque année jusqu’alors, le solde des jetons dus au titre de l’exercice convocation de l’assemblée générale, fixation des « fenêtres négatives »
précédent (2016). Le règlement intérieur du Conseil a été modifié en d’intervention sur les titres de la Société, autorisation préalable, le cas
conséquence par le Conseil du 27 février 2017. échéant, des engagements ou conventions réglementés, délégations
diverses au Président-directeur général et comptes rendus de leur
Politique de rémunération du Président-directeur général
utilisation, examen annuel de l’indépendance des administrateurs etc.),
La rémunération du Président-directeur général est fixée, chaque année, l’ordre du jour de ses réunions a inclus en 2016, sur rapport, le cas
sur proposition du comité de la gouvernance et des rémunérations, par échéant, d’un comité du Conseil :
le Conseil d’administration qui arrête les comptes de l’exercice. Elle est
• le suivi des décisions stratégiques et des dossiers sensibles ;
constituée d’une part fixe et d’une part variable, comme celle des cadres
• l’examen de différents projets M&A ;
dirigeants du Groupe. Son positionnement est analysé en tenant compte
• la révision du règlement intérieur du Conseil ;
de la performance de l’exercice écoulé et d’enquêtes de salaires ou de
• la mise en place d’un plan annuel de LTI (Long term incentive) avec
données de marché, en intégrant également les recommandations du
conditions de performance, plan applicable aux salariés du Groupe ;
Code Afep-Medef en matière de rémunérations (voir tableau n° 2) :
• l’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil ;
• la rémunération fixe ne doit en principe être revue qu’à intervalle • la fonction ingénierie dans le Groupe ;
de temps relativement long ; en cas d’augmentation significative de • le suivi du dossier des régimes de retraite au Royaume-Uni et l’émission
la rémunération, les raisons de cette augmentation sont explicitées ; de garanties maison mère.

134 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

[Link] Travaux préparatoires mation comptable et financière, et reçoit chaque année de leur part :
aux réunions du a) une déclaration d’indépendance ;
b) une actualisation des informations fournies en vue de leur désignation,
Conseil d’administration détaillant les prestations fournies par les membres du réseau auquel
les commissaires aux comptes sont affiliés ainsi que les prestations
Information des administrateurs accomplies au titre des diligences directement liées à la mission.
Dossiers du Conseil d’administration Le comité s’appuie notamment, pour ce faire, sur les travaux de la
Direction financière et de la Direction de l’Audit, des Risques et du
Tous les ans, un calendrier prévisionnel des réunions est adopté à
Contrôle Interne (DARCI). Il approuve le programme annuel de cette
mi-année pour l’exercice suivant.
dernière et en examine les rapports d’activité.
Le règlement intérieur fixe à cinq jours ouvrables le délai de
Il supervise la procédure de sélection des commissaires aux comptes et
convocation et de transmission des documents, sauf impossibilité ou cas
émet une recommandation sur les commissaires aux comptes proposés
d’urgence – trois jours étant considéré comme un minimum souhaitable.
à la désignation par l’assemblée générale.
Chaque convocation est accompagnée de l’ordre du jour et du dossier
Il étudie avec les commissaires aux comptes leurs plans d’intervention,
de la réunion (ou des principaux éléments de celui-ci, lorsqu’il ne peut
leurs recommandations et les suites qui leur sont données. Il peut auditionner
être complet à la date d’envoi), ainsi que du projet de procès-verbal de
les commissaires aux comptes hors la présence de représentants de la
la séance précédente, la plupart du temps diffusé une première fois
Société. Le comité examine annuellement les budgets d’honoraires des
dans le mois qui suit chaque réunion. Le cas échéant, des éléments
commissaires aux comptes. Il revoit et analyse les honoraires versés aux
complémentaires sont adressés aux administrateurs après la
commissaires aux comptes au titre de l’exercice écoulé.
convocation, voire remis en séance si l’urgence le justifie.
Il rend compte régulièrement par écrit de ses travaux au Conseil
Une revue de presse et une sélection d’analyses financières relatives à
d’administration et l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée. »
la Société sont également adressées aux administrateurs. Les commu-
niqués de presse de diffusion nationale leur sont directement transmis En outre, depuis 2010, par référence au rapport final de l’AMF sur le comité
par courrier électronique. d’audit (22 juillet 2010), les membres du comité bénéficient, à la fin de
chaque séance, d’un échange avec les commissaires aux comptes, sans
Depuis 2015, l’envoi préalable des dossiers par messagerie
secrétaire de réunion et hors la présence de tout représentant de l’entreprise.
électronique, accessibles sur tablettes sécurisées dédiées, permet
d’optimiser le délai de transmission, les documents étant ensuite Afin de tenir compte de la transposition dans le droit français de la
transmis sous forme « papier » aux administrateurs qui le souhaitent. nouvelle réglementation européenne sur le contrôle légal des comptes,
ce comité, sans préjudice des compétences du Conseil
Formations complémentaires
d’administration, est chargé en outre d’approuver la fourniture des
Conformément aux dispositions du règlement intérieur, chaque adminis- services autres que la certification des comptes dans le respect de la
trateur peut demander à bénéficier de formations complémentaires. réglementation. À ce titre, il examine et valide les méthodes et
procédures liées et s’assure de leur respect.
Organisation et fonctionnement
Le cadre de mise en œuvre de cette mission complémentaire, dont
des comités du Conseil d’administration
l’examen par le comité a débuté au second semestre, a été finalisé lors
Le Conseil d’administration dispose de trois comités : un comité d’audit du Conseil du 27 février 2017 et le règlement intérieur du Conseil a été
et des comptes, un comité de la gouvernance et des rémunérations, révisé afin de tenir compte des évolutions de la règlementation en la
et un comité stratégique et responsabilité sociale et environnementale. matière.
Comité d’audit et des comptes Au 31 décembre 2016, ce comité est composé de : 3
Au 31 décembre 2016, les attributions de ce comité, reprises dans • Anne-Claire Taittinger, Présidente, administratrice indépendante ;
le règlement intérieur du Conseil (article 16) reflètent pour l’essentiel • Delphine Gény-Stephann ;
le cadre fixé par l’ordonnance du 8 décembre 2008 transposant la • Frédérique Sainct, administratrice représentant les salariés ;
directive n° 2006/43/CE : • Loïk Segalen.
« Le comité d’audit et des comptes est notamment chargé, sans préjudice La composition du comité d’audit et des comptes satisfait aux
des compétences du Conseil d’administration, d’assurer le suivi : dispositions du code de commerce : le comité ne comprend en effet
que des administrateurs et un administrateur, Président du comité, présente,
a) du processus d’élaboration de l’information financière ;
outre la qualification d’administrateur indépendant, les compétences
b) de l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques ;
requises en matière financière, comptable ou de contrôle légal des comptes
c) du contrôle légal des comptes sociaux et consolidés par les commis-
(voir notice biographique de Mme Anne-Claire Taittinger en page 127).
saires aux comptes ;
d) de l’indépendance des commissaires aux comptes. En revanche, le comité n’est pas composé aux deux tiers d’adminis-
trateurs indépendants, comme préconisé par le Code Afep-Medef,
Il entend les commissaires aux comptes sur :
mais d’un tiers seulement (l’administratrice salariée, Mme Frédérique
a) leur programme général de travail mis en œuvre ainsi que les Sainct, n’étant pas prise en compte dans la base de calcul) et ce, pour
différents sondages auxquels ils ont procédé ; les raisons déjà évoquées relatives aux dispositions du Pacte d’action-
b) les modifications qui leur paraissent devoir être apportées aux naires – puisque, notamment, en vertu de celui-ci, un représentant de
comptes devant être arrêtés ou aux autres documents comptables, chacun des deux actionnaires du Pacte siège dans chaque comité ;
en faisant toutes observations utiles sur les méthodes d’évaluation pour le comité d’audit et des comptes, il s’agit de Mme Delphine
utilisées pour leur établissement ; Gény-Stephann, nommée sur proposition du Secteur Public et de
c) les irrégularités et les inexactitudes qu’ils auraient découvertes ; M. Loïk Segalen, nommé sur proposition de Dassault Aviation.
d) les conclusions auxquelles conduisent les observations et rectifications
Ce comité s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2016, avec un
ci-dessus sur les résultats de la période comparés à ceux de la
taux de présence de ses membres de 100 %.
période précédente.
Les commissaires aux comptes, conviés à toutes les réunions du comité,
Il examine en outre avec les commissaires aux comptes les risques pesant
participent à l’ensemble des débats, sauf en cas de conflits d’intérêts
sur leur indépendance et les mesures de sauvegarde prises pour atténuer
(par exemple, lors de l’examen de la nomination ou du renouvellement
ces risques. Il entend les commissaires aux comptes sur les faiblesses
de mandats de commissaires aux comptes). Deux fois par an,
significatives du contrôle interne qu’ils auraient décelées, pour ce qui
ils présentent leur compte rendu de mission d’examen des comptes
concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’infor-

Document de référence 2016 — THALES 135

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

(annuels et semestriels), en indiquant les options comptables retenues • Frédérique Sainct, administratrice salariée ;
et les points essentiels de leur audit des états financiers. • Éric Trappier ;
Le Directeur général Finance et Systèmes d’Information, le Secrétaire • Martin Vial.
général et le Directeur de l’Audit, des Risques et du Contrôle Interne Il s’est réuni six fois en 2016, avec un taux de présence de ses
sont conviés à l’ensemble des séances, ainsi que le Directeur du membres de 96 %.
Contrôle Financier Groupe et, occasionnellement, en fonction de
La proportion d’administrateurs indépendants recommandée par le Code
l’ordre du jour, d’autres représentants de la Direction financière ainsi
Afep-Medef (au moins la moitié) n’est pas respectée, le ratio étant en
que le Directeur juridique et contrats Groupe.
effet d’un tiers (l’administratrice salariée, Mme Frédérique Sainct n’étant
Outre les comptes annuels et semestriels, le comité a, en 2016, plus pas intégrée à la base de calcul en vertu du Code Afep-Medef) et ce,
particulièrement examiné : pour les raisons déjà évoquées relatives aux dispositions du Pacte
d’actionnaires – puisqu’en vertu de celui-ci, un représentant de chacun
• l’exécution des contrats difficiles et leurs conséquences comptables ;
des deux actionnaires du Pacte siège dans chaque comité ; pour le
• le suivi des principaux contentieux ;
comité de la gouvernance et des rémunérations, il s’agit de M. Martin
• le plan d’audit externe et les honoraires des commissaires aux comptes ;
Vial, représentant de l’État, nommé sur proposition du Secteur Public et
• l’organisation du contrôle interne, l’actualisation de la cartographie
de M. Eric Trappier, nommé sur proposition de Dassault Aviation.
des risques et le bilan de l’exécution du plan annuel d’audit ;
• le plan d’audit pour 2017 ; Le Directeur général Ressources Humaines et le Secrétaire général sont
• l’impact potentiel du Brexit sur les retraites au Royaume-Uni ; conviés à l’ensemble des séances du comité, le Président-directeur
• le chantier de mise en œuvre de IFRS15, nouvelle norme de général à certaines d’entre elles en fonction de l’ordre du jour ou
reconnaissance du chiffre d’affaires applicable en 2018 ; lorsque la discussion peut être enrichie du fait de sa présence.
• ainsi que la partie du rapport du Président relative au contrôle
Figurent parmi les sujets traités en 2016 par le comité :
interne et à la gestion des risques (voir section 3.2.2).
Au cours des réunions plus spécialement consacrées à l’audit et au • la politique de LTI du Groupe (Long term incentive) et la préparation
d’un plan d’attribution gratuite d’actions (AGA) sous conditions de
contrôle interne, le comité a étudié les rapports de la Direction de
performance en fonction du niveau de responsabilité ;
l’Audit, des Risques et du Contrôle Interne. Il a formulé ses recomman-
dations sur le suivi des missions. • l’examen de la rémunération globale du Président-directeur général
et en particulier la fixation de critères qualitatifs pour sa part variable ;
Lors de la réunion consacrée aux comptes annuels, le comité a pris • la révision du règlement intérieur du Conseil ;
connaissance de la note sur l’exposition du Groupe aux risques et sur • un avant-projet d’opération d’actionnariat salarié pour 2017 ;
les principaux engagements hors bilan, conformément à la recom- • l’indépendance des administrateurs ;
mandation Afep-Medef. Cette note, qui a été diffusée à l’ensemble des • les modalités d’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil
administrateurs, est intégrée au chapitre « Facteurs de risques » d’administration et le compte rendu présenté au Conseil ;
du document de référence (voir section 1.1.2 du rapport de gestion, • ainsi que la partie du rapport du Président relative au gouvernement
pages 14 et suivantes). d’entreprise.
Le comité a également participé à la mise au point des communiqués Sur l’ensemble de ces sujets, le comité a présenté ses recommandations
financiers relatifs aux résultats. au Conseil : chaque réunion fait systématiquement l’objet d’un compte
rendu écrit distribué à l’ensemble des administrateurs lors de la réunion
Les réunions – qui, en cas d’arrêté ou d’examen de comptes, se
suivante du Conseil d’administration. En outre, les débats du comité
tiennent, sauf impossibilité, au minimum deux jours (et, dans toute la
sont consignés dans des procès-verbaux éventuellement plus détaillés.
mesure du possible, trois jours) avant le Conseil – font systématiquement
l’objet d’un compte rendu écrit à l’ensemble des administrateurs lors de Comité stratégique et responsabilité sociale et environnementale
la réunion suivante du Conseil d’administration. En application de la
Conformément au règlement intérieur du Conseil, le comité stratégique
recommandation de l’AMF dans son rapport sur le comité d’audit en
a pour principales missions d’apprécier la stratégie du Groupe dans
date du 22 juillet 2010, ce compte rendu est inclus ou annexé au
ses principaux secteurs d’activité et, en particulier :
procès-verbal de la séance suivante du Conseil d’administration après
approbation préalable par le comité. En outre, les débats du comité • d’étudier les orientations stratégiques du Groupe dans ses domaines
sont consignés dans des procès-verbaux éventuellement plus détaillés. majeurs d’activité, avant leur présentation au Conseil d’administration ;
Comité de la gouvernance et des rémunérations • d’étudier le cadre de présentation au Conseil du budget et du plan
glissant à trois ans et d’examiner le projet de budget annuel dans le
Conformément à l’article 17 du règlement intérieur du Conseil, le comité
cadre de ce plan ;
de la gouvernance et des rémunérations a pour missions d’examiner :
• d’étudier les projets d’acquisitions et de cessions significatives
• la politique de rémunération des cadres dirigeants de la Société ; d’actifs (d’un montant supérieur à 150 M€) ainsi que les projets
• la rémunération du Président-directeur général ainsi que tout d’accords ou de partenariats stratégiques.
engagement réglementé le concernant, la rémunération des
administrateurs (jetons de présence) et, le cas échéant, des autres À ces missions, le Conseil d’administration a, lors de sa réunion du
mandataires sociaux ; 27 février 2017, décidé d’adjoindre le domaine de la responsabilité
• les projets de plans « LTI » (Long term incentive) soumis au Conseil ; sociale et environnementale, en application du Code Afep-Medef
• les projets d’opérations d’actionnariat salarié ; révisé en novembre 2016 (paragraphe 3, « Le Conseil d’administration
• les candidatures aux postes d’administrateurs appartenant à la et la stratégie »). En conséquence, ce comité est désormais renommé
catégorie des personnalités extérieures sur lesquels se sont concertés « comité stratégique et responsabilité sociale et environnementale ».
les deux principaux actionnaires dans le cadre des dispositions du
Au 31 décembre 2016, ce comité est composé de :
pacte d’actionnaires précité ;
• au moins une fois par an, l’indépendance des administrateurs ; • Patrice Caine, Président ;
• et d’une façon générale toute question relative à l’application du Code • Charles Edelstenne ;
Afep-Medef sur le gouvernement d’entreprise des sociétés cotées. • Anne-Marie Hunot-Schmit, administratrice représentant les salariés ;
• Philippe Lépinay, administrateur représentant les salariés actionnaires ;
Le comité a également pour mission de préparer l’évaluation du
• Martin Vial.
fonctionnement du Conseil (voir section [Link]) et d’en rendre compte
au Conseil afin de faciliter le débat. Pour ce type de comité, aucune condition d’indépendance des adminis-
trateurs n’est fixée, par la loi ou par le Code Afep-Medef, qui recommande
Au 31 décembre 2016, ce comité est composé de :
néanmoins (révision de novembre 2016) que, dans ce type de comité,
• Yannick d’Escatha, Président, administrateur indépendant ; les administrateurs puissent « être informés de l’évolution des marchés,

136 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux, y compris dans stratégique annuel. Ils notent que les points d’amélioration suivants,
le domaine de la responsabilité sociale et environnementale de la Société. » suggérés en 2015, ont bien été pris en compte :
Il s’est réuni quatre fois en 2016, avec un taux de participation de • concernant le séminaire stratégique annuel, les administrateurs ont
100 %, notamment pour examiner le budget 2016, le suivi des apprécié les améliorations apportées en 2016. La densité des
décisions stratégiques, plusieurs projets d’opérations de M&A. informations délivrées à cette occasion les a conduits toutefois à
formuler quelques suggestions d’adaptation, qui seront prises en
En 2016, ont été conviés aux réunions, par le Président du comité,
compte en 2017 ;
le Directeur général Finance et Systèmes d’Information, le Secrétaire
général, le Directeur général Opérations & Performance et le Directeur • les administrateurs ont été en outre sensibles aux autres
général adjoint, Stratégie. Il est rendu compte de chaque réunion à la améliorations effectuées en 2016, en particulier quant au suivi des
séance suivante du Conseil d’administration par le Président-directeur acquisitions, aux points d’actualité faits plus régulièrement en
général, Président du comité, oralement ou avec un dossier en support. Conseil ainsi que les déjeuners après Conseil qui favorisent les
échanges informels entre eux et avec les membres du management.
Les séances du comité stratégique font l’objet de procès-verbaux.
Dans la mesure du possible, il a en outre été suggéré que le Conseil
puisse se tenir davantage hors du siège et ce, afin de visiter les sites
et de rencontrer les principaux dirigeants opérationnels.
[Link] Évaluation du
Enfin, comme il a déjà été dit ci-dessus, les administrateurs ont approuvé
fonctionnement du conseil que les jetons de présence fassent désormais l’objet d’un seul versement
annuel en janvier de chaque année au titre de l’exercice clos.
Comme préconisé par le Code Afep-Medef et en application du
règlement intérieur du Conseil, un point de l’ordre du jour du Conseil
est consacré chaque année à un débat sur son fonctionnement.
[Link] Limitations apportées
Sur recommandation du comité de la gouvernance et des
rémunérations et décision du Conseil d’administration, le Secrétaire
aux pouvoirs
général a mené, en fin d’année 2016, des entretiens individuels avec du Directeur général
chacun des administrateurs. Le questionnaire interne des années
précédentes a été de ce fait abandonné au profit d’un guide Depuis le 23 décembre 2014, M. Patrice Caine assume, les fonctions
d’entretien, davantage susceptible de susciter l’échange. À cette de Président et de Directeur général, avec confirmation de la non-
occasion, les administrateurs ont eu la possibilité d’apprécier le dissociation le 13 mai 2015, sans autre limitation de pouvoirs que
fonctionnement collectif du Conseil mais également la contribution celles prévues par les textes en vigueur concernant les pouvoirs spécifiques
de chaque administrateur aux travaux du Conseil. du Conseil d’administration ou de l’assemblée générale des actionnaires.
Il ressort de cette évaluation que les administrateurs sont unanimes à La pratique conduit toutefois notamment, comme mentionné ci-dessus
reconnaître que le Conseil et ses comités fonctionnent bien. dans la section [Link], à soumettre systématiquement à l’approbation
du Conseil les acquisitions ou cessions d’un montant supérieur à
Ils saluent notamment la qualité des documents et des présentations
150 M€ et les opérations hors stratégie de plus de 50 M€, ce qui
transmis et des débats en séance et la grande qualité du séminaire
constitue une limitation de fait aux pouvoirs du Directeur général.

3.2.2 Contrôle interne et gestion des risques

La présente section a été présentée au comité d’audit et des comptes [Link] Objectifs et définitions
3
réuni le 16 février 2017 en présence des commissaires aux comptes.
Elle a été préparée sur la base des principales conclusions issues des
a) Objectifs de la gestion des risques
travaux effectués par le Groupe en 2016 en matière d’audit interne,
de contrôle interne et de maîtrise des risques. Les résultats de ces Thales adhère aux objectifs de la gestion des risques tels que l’AMF les
travaux ont été examinés à l’occasion des différentes réunions du a formalisés dans son cadre de référence. La gestion des risques est un
comité de supervision des risques et du comité directeur des risques au levier de management de Thales qui contribue à :
cours de l’année ainsi que lors des séances du comité d’audit et des
comptes qui se sont tenues en 2016. • Créer et préserver la valeur,
les actifs et la réputation du Groupe
Cette section respecte le cadre de référence de l’AMF sur « les dispositifs
de gestion des risques et de contrôle interne » actualisé le 22 juillet 2010. La gestion des risques permet d’identifier et d’analyser les principales
menaces et opportunités auxquelles le Groupe est exposé.
Elle couvre globalement l’ensemble des éléments suggérés, dans un
En anticipant l’impact potentiel de ces risques, elle vise à mieux
ordre parfois différent.
préserver la valeur, les actifs et la réputation du Groupe.
Depuis 2006, la Direction de l’Audit, des Risques, et du Contrôle
Interne du Groupe (DARCI) a été continûment certifiée par l’IFACI (1), • Sécuriser la prise de décision et les processus
ce qui permet d’assurer que ses pratiques sont conformes aux standards du Groupe pour favoriser l’atteinte des objectifs
internationaux de la profession. À l’issue d’un nouvel audit de l’IFACI,
L’analyse des risques vise à identifier les principaux évènements et
la DARCI a obtenu le 18 mars 2016 le renouvellement de cette certifi-
situations susceptibles d’affecter de manière significative la réalisation
cation professionnelle pour trois ans.
des objectifs du Groupe. La maîtrise de ces risques permet de favoriser
l’atteinte desdits objectifs.
La gestion des risques est intégrée aux processus décisionnels
et opérationnels du Groupe. Elle est un des outils de pilotage et d’aide
à la décision.

(1) Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne.

Document de référence 2016 — THALES 137

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

La gestion des risques permet de donner aux dirigeants une vision • Sur le territoire qui lui est confié, chaque responsable de pays s’assure
objective et globale des menaces et opportunités potentielles du de la bonne mise en œuvre de la politique du Groupe sous tous ses
Groupe, de prendre des risques mesurés et réfléchis et d’appuyer leurs aspects ; il gère la relation avec les clients et les partenaires locaux.
décisions quant à l’attribution des ressources humaines et financières.
Les grands pays d’implantation du Groupe (Allemagne, Australie,
Canada, États-Unis, France, Pays-Bas, Royaume-Uni) partagent avec
• Favoriser la cohérence des actions les Activités Mondiales la responsabilité des offres et des projets
avec les valeurs du Groupe
locaux. Le responsable de pays est impliqué dans toutes les décisions
La démarche de maîtrise des risques du Groupe s’inscrit en cohérence prises par les Activités Mondiales en matière d’organisation et de
avec ses valeurs, en particulier pour ce qui concerne la stricte nomination, ou relatives aux offres, aux projets et aux centres
conformité de ses activités aux règles et législations nationales et de compétence de toute nature sur son territoire. Il y assure le
internationales. développement des ressources humaines et l’optimisation des moyens
industriels. Il y est également responsable des relations institutionnelles
• Mobiliser les collaborateurs du Groupe de Thales, ainsi que de la communication.
autour d’une vision commune des principaux risques
Le responsable de pays de chacun des six grands pays d’implantation
et les sensibiliser aux risques inhérents à leur activité
du Groupe, hors France, (voir liste ci-dessus) rapporte à un « Président
non exécutif », nommé parmi les cadres dirigeants du Groupe.
b) Définition du contrôle interne chez Thales
Ce Président non exécutif assure la cohésion entre le pays et le siège,
Le Groupe s’appuie sur le référentiel international du COSO et est la voie ascendante et descendante entre le responsable de pays
(COmmittee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission) et le comité exécutif du Groupe.
et de l’IFACI.
Pour les autres pays d’Europe (hors ceux ayant un Président non
Selon la définition adoptée par Thales, le contrôle interne est un exécutif, voir supra ), le responsable de pays ou de région rapporte
processus mis en œuvre par l’organisation et destiné à fournir une à la Direction Europe et Opérations Internationales, rattachée à la
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs du Groupe, Direction générale Opérations et Performance.
au travers :
Dans le reste du monde (Afrique, Amérique latine, Asie et Moyen-
• de l’efficacité et de l’efficience des processus internes ; Orient), le responsable de pays ou de région rapporte à la Direction
• du contrôle interne comptable et financier, qui vise à assurer la générale du Développement International.
fiabilité des informations utilisées en interne à des fins de pilotage
Le Groupe définit des processus communs et des règles de délégations
et de contrôle, et qui concourent elles-mêmes à l’élaboration de
internes qui reflètent le partage des responsabilités, met à la disposition
l’information comptable et financière publiée ;
des entités les outils correspondants, et organise les services partagés.
• de la conformité légale, qui vise à assurer le respect des obligations
réglementaires. Les délégations sont déclinées dans les entités légales sous la
coordination des pays.
c) Périmètre d’application et limites
Les instances dirigeantes du Groupe
Thales met en œuvre sa démarche de gestion des risques d’entreprise
et de contrôle interne dans les sociétés dont il a le contrôle. Elles regroupent les Activités Mondiales, les pays et les directions
fonctionnelles et assurent la responsabilité d’ensemble du dispositif de
Ces dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne contribuent
contrôle interne du Groupe en s’appuyant notamment sur les processus
à la réalisation des objectifs du Groupe sans toutefois constituer une
internes et sur les travaux du comité directeur des risques et du comité
garantie absolue, en raison des limitations inhérentes à tout système,
de supervision des risques.
notamment induites par la prise en compte du rapport coûts/bénéfices
amenant à accepter un certain niveau de risques, et du fait La gouvernance du Groupe intègre un principe clé de
d’incertitudes externes au Groupe. responsabilisation des directeurs des entités opérationnelles, qui sont
chargés de mettre en place et de maintenir le dispositif de gestion
des risques et le système de contrôle interne au sein de leurs entités
[Link] Environnement de contrôle opérationnelles.

Dans la plupart de ses activités, le Groupe est soumis à un La mission d’évaluation des risques d’entreprise
environnement de contrôle imposé par ses clients et autorités de
Depuis 2007, la Direction de l’Audit, des Risques, et du Contrôle
régulation (ministères de la Défense, de l’Industrie, autorités des pays
Interne (DARCI) intègre une mission d’analyse des risques d’entreprise.
clients, aviations civiles, etc.) qui requièrent des certifications et des
Cette mission est assurée par une équipe dédiée, distincte de l’équipe
contrôles exigeants.
d’audit, qui apporte son concours à l’ensemble des responsables
Ces contraintes spécifiques s’ajoutent aux obligations légales et sont opérationnels ou fonctionnels pour les aider à identifier les risques
une partie intégrante de l’environnement de contrôle du Groupe. encourus dans leurs activités, à les évaluer et à mettre en place les
moyens de maîtrise ou de réduction de ces risques. Elle assure
a) Les principaux acteurs de la gestion des risques également le développement et la mise à jour d’outils d’évaluation du
et du contrôle interne contrôle interne ( Yearly Attestation Letter et Internal Control
Questionnaire ) et pilote les campagnes annuelles de réponse à ces
Thales est organisé selon une structure matricielle à deux dimensions :
questionnaires par les entités opérationnelles.
les Activités Mondiales (Global Business Units ) et les pays.
• Les Activités Mondiales s’organisent en Business Lines qui couvrent La fonction financière
une gamme cohérente de produits, solutions et services.
Le pilotage des opérations comptables et financières est assuré par la
Pour les produits, solutions et services qui leur sont confiés, et au Direction financière du Groupe. Son organisation centrale comporte :
plan mondial, les Business Lines sont responsables de la stratégie,
de la politique produit et du marketing, de la compétitivité, de l’accès • une fonction comptable et consolidation, qui a la responsabilité de
la préparation et de la présentation des états consolidés du
client, des engagements contractuels, des réalisations en matière
Groupe ;
d’ingénierie, de développement, de production, d’intégration, de qualité
et de services, des organisations industrielles, de l’optimisation des • une fonction contrôle de gestion et budgétaire, qui assure l’analyse
ressources, et de la performance économique (contribution au résultat des données financières du Groupe et élabore des synthèses
opérationnel et génération de trésorerie). mensuelles avec comparaison par rapport au budget et par rapport

138 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

aux périodes comparables des années précédentes. À cette b) Les principes et modes de fonctionnement du Groupe
occasion, les prévisions financières pour le semestre et l’année en
Les principes et modes de fonctionnement de Thales sont partie intégrante
cours sont revues et commentées pour piloter l’activité afin
des fondements du contrôle interne du Groupe. Cet ensemble de règles
d’atteindre les objectifs fixés ;
d’organisation, de politiques et de procédures qui comprend
• une fonction fiscale, qui apporte un soutien aux entités également des règles comportementales en matière d’éthique ou de
opérationnelles sur les législations et lors des contrôles fiscaux. Cette responsabilité d’entreprise est accessible sur l’intranet du Groupe et
fonction assure également le suivi des consolidations fiscales communiqué aux nouveaux arrivants dans un livret d’accueil.
effectuées au sein du Groupe et le contrôle de leur cohérence
d’ensemble ; Le système de référence
• une fonction assurances des risques, qui gère l’ensemble des Thales s’est doté d’un système de référence appelé Chorus 2.0,
polices d’assurance des sociétés du Groupe, optimise le coût de structuré par processus, qui définit les règles, pratiques et méthodes à
ces polices, vérifie que les sociétés sont correctement garanties mettre en œuvre par chaque entité du Groupe.
contre tous les risques assurables qu’elles encourent et assure le suivi
Son architecture modulaire lui permet de s’adapter au contexte de
des éventuels sinistres significatifs ;
l’activité et de se compléter, au niveau de chaque pays et de chaque
• une fonction trésorerie et financements, qui optimise les ressources entité, par des règles et pratiques locales, au besoin précisées dans un
financières et gère les risques financiers (change, taux, pensions…) système de référence technique.
du Groupe.
Chorus 2.0 est accessible via l’intranet, qui permet de trouver
La Direction financière du Groupe est représentée dans chaque Activité facilement les politiques, procédures, instructions, modèles et
Mondiale, dans chaque entité opérationnelle, et dans chacun des formulaires qui doivent être utilisés. Chorus 2.0 couvre neuf processus
principaux pays par un Directeur financier qui lui est rattaché dits « de tête », eux-mêmes déclinés en 26 processus. Ces processus
fonctionnellement. La mise en œuvre du contrôle interne comptable et fortement interfacés – et identifiant les activités requérant attention à une
financier est confiée à ces directeurs financiers, qui disposent au sein éventuelle survenue de risques – définissent précisément la façon dont
de leur périmètre de responsabilité d’équipes locales pour assurer Thales travaille au travers des rôles, des règles, des pratiques et des
l’élaboration de l’information financière dans le respect des règles de modes de fonctionnement décrits.
contrôle interne.
Ce système de référence fait bénéficier l’ensemble des sociétés du
À l’occasion de la clôture des comptes annuels et semestriels, les Groupe d’un langage commun et d’un ensemble unifié de processus de
directeurs généraux et leurs directeurs financiers émettent une lettre management. Chorus 2.0 vise également à un alignement organisa-
d’affirmation à destination de la Direction financière du Groupe, tionnel homogène dans l’ensemble du Groupe.
attestant de la sincérité et de la complétude des données financières
Chorus 2.0 est un outil essentiel pour que chaque entité puisse faire
soumises à consolidation.
certifier, à l’échelle du Groupe, ses systèmes de management,
en termes de qualité, de santé, de sécurité et d’environnement et au
La fonction juridique
regard des normes et standards applicables à chaque activité.
La Direction juridique et des Contrats du Groupe ainsi que les
Chorus 2.0 constitue une pièce essentielle du dispositif de contrôle
responsables juridiques des différents pays et Activités Mondiales
interne du Groupe et fait naturellement partie des référentiels utilisés
apportent aux entités opérationnelles un support en matière de
dans ses missions par la Direction de l’Audit Interne, des Risques, et du
législation internationale et locale, afin de maîtriser les risques juridiques
Contrôle Interne.
éventuellement encourus dans les différents domaines du droit.
La Direction des ressources humaines du Groupe dispose également
d’un réseau de juristes spécialisés dans le droit du travail qui apportent
un soutien aux entités du Groupe, si nécessaire en liaison avec des
Le règlement intérieur du Conseil d’administration
La section 3.2.1, page 130, fournit plus de détails sur le Conseil
3
d’administration, son règlement intérieur et son fonctionnement.
cabinets juridiques extérieurs.
Les codes et guides comportementaux
La fonction opérations et performance
Le Code d’éthique, édité en huit langues, constitue le socle de la culture
La Direction générale Opérations et Performance anime l’ensemble des
d’intégrité de Thales. Il rappelle les règles de comportement et les
ressources opérationnelles nécessaires à la réalisation des projets, à la
valeurs avec lesquelles le Groupe souhaite se développer. Il couvre les
satisfaction client et à la qualité, contribuant ainsi à la maîtrise des
relations vis-à-vis des clients et des fournisseurs, des partenaires,
risques. Elle valide, selon des critères définis, les offres les plus
des collaborateurs, des actionnaires et des marchés financiers, ainsi
sensibles, et organise chaque trimestre des revues des projets jugés
que le respect de l’environnement.
critiques. Elle pilote les plans de renforcement des compétences et de
certification des responsables d’offres et de projets, déploie et améliore Un guide de référence « Éthique du Commerce » rappelle les
les outils de chiffrage des offres et de management des projets, principales législations et réglementations internationales et l’enjeu de la
et apporte ponctuellement accompagnement et support aux Activités lutte contre la corruption pour Thales. Il décrit les règles et dispositions
Mondiales et aux pays qui en font la demande. à respecter en interne.
Au sein de cette direction, la fonction Qualité et Satisfaction Client Des guides de conduite « Éthique des Affaires » présentent les bonnes
définit la politique et les objectifs qualité, et impulse la dynamique pratiques attendues de la part des collaborateurs en matière de
d’amélioration de la satisfaction client. Elle pilote le référentiel de prévention de la corruption, de cadeaux et marques d’hospitalité,
management des processus (Chorus 2.0), applicable à l’ensemble de conflits d’intérêts, de lobbying et d’utilisation du dispositif d’alerte
des entités du Groupe. Chaque processus est confié à un pilote qui est professionnelle.
responsable de la définition des règles et objectifs associés et qui
Un document de référence « Règles de conformité aux contrôles des
s’assure de sa mise en œuvre et de son efficacité, en sécurisant
exportations » décrit les exigences de conformité et le processus de
l’atteinte des objectifs du processus par la réduction des risques.
contrôle des exportations. Il identifie les parties concernées, définit leurs
Les activités d’assurance qualité des projets et produits sont exercées au
responsabilités, et présente les bonnes pratiques en matière de
sein des entités opérationnelles, pour optimiser la prise en compte et la
conformité aux règles de contrôle des exportations.
satisfaction des exigences des clients.
Dans le cadre de sa politique de prévention des délits d’initiés,
La fonction Qualité pilote également la politique d’évaluation de la
le Groupe a adopté un code relatif aux informations privilégiées et aux
maturité des entités opérationnelles (voir description donnée à la section
opérations sur titres des dirigeants et tient régulièrement à jour la liste
[Link]-a).
d’initiés (voir section 3.2.1).

Document de référence 2016 — THALES 139

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

Une plateforme de formation en ligne (e-learning) permet également Gestion immobilière

de sensibiliser les collaborateurs du Groupe à des sujets tels que le
Toutes les opérations immobilières relèvent de la compétence exclusive
contrôle des exportations, l’éthique et la responsabilité d’entreprise.
de la Direction immobilière du Groupe. Celle-ci délègue certaines
opérations, notamment hors de France, soit à une organisation pays,
c) La cartographie des risques d’entreprise
soit à une société locale, tout en en assurant la supervision.
Le Groupe a élaboré et met chaque année à jour une cartographie des
principaux risques auxquels il est exposé, qu’ils soient d’ordre Litiges, contentieux et conformité légale
opérationnel, stratégique, de conformité ou financier.
À l’exception des litiges ayant trait aux relations avec les salariés et les
Chacun des facteurs de risques identifiés est décliné en scénarios organisations syndicales, traités par la Direction des ressources
de risques hiérarchisés en considérant, avant et après mitigation, deux humaines, les autres litiges sont suivis par la Direction juridique et des
critères d’analyse : la probabilité d’occurrence et l’impact financier. Contrats du Groupe.
Le Groupe a alloué chacun de ces facteurs de risques à un Risk Advisor
Assurances et sinistres
chargé du pilotage du dispositif de gestion de ce risque sous la
coordination du comité de supervision des risques : caractérisation L’ensemble des polices d’assurance de toutes les sociétés du Groupe est
du risque, suivi des incidents majeurs, suivi de la mise en œuvre et de géré par la Direction des Assurances et des Risques du Groupe, qui
l’amélioration continue du dispositif de maîtrise. optimise la couverture et le coût des assurances pour le Groupe et vérifie
que les entités sont garanties contre les risques assurables qu’elles
encourent. Cette entité assure le suivi des éventuels sinistres significatifs.
[Link] Principaux risques
b) L’élaboration et le traitement de l’information
d’entreprise et leur gestion financière et comptable publiée
La section « Facteurs de risques » du rapport de gestion du Groupe (voir
Procédures comptables et financières
section 1.1.2.) détaille les dispositions prises par le Groupe en matière
de risques opérationnels et stratégiques, juridiques et de conformité, Le Groupe dispose de plusieurs manuels de procédures applicables
financiers, et d’assurances. dans l’ensemble des entités et repris dans les processus définis dans
Chorus 2.0. Les Directeurs financiers d’entités sont garants du respect
a) Les activités centralisées de ces procédures envers la Direction financière du Groupe.
Certaines opérations complexes ou à risques sont réalisées exclusivement
Manuel des normes et principes comptables
par les directions centrales, qui assurent la mutualisation, la cohérence et
la coordination des pratiques du Groupe. Un dispositif de contrôle interne Il décrit en détail les règles et principes comptables applicables à
spécifique a été mis en place pour maîtriser les risques liés à ces opérations. l’établissement des comptes consolidés en normes IFRS.

Investissements et désinvestissements Manuel de gestion

Les opérations d’acquisition totale ou partielle ou de cession d’activité Ce manuel décrit la hiérarchie et les niveaux de reporting requis par le
sont de la seule compétence de la Direction générale du Groupe. Groupe, les cycles financiers, les missions de la finance dans
Les Activités Mondiales proposent des projets à l’occasion des réunions les processus opérationnels et les règles de gestion à appliquer par
périodiques du comité Mergers and Acquisitions, composé des les entités du Groupe.
principales directions centrales.
Manuel de reporting
Financement, gestion de la trésorerie et risque de change
Ce manuel présente le contenu et le format des reportings périodiques
La gestion des ressources financières, du risque de liquidité, et du risque de et contient un lexique visant à normaliser les agrégats financiers.
taux du Groupe est assurée en central par la Direction de la Trésorerie
et des Financements Groupe (DTFG). Sauf exception, les filiales du Groupe Manuel des procédures de trésorerie
n’ont pas l’autorisation de procéder à des opérations de financement
Il décrit le rôle respectif des équipes centrales et des équipes au sein des
elles-mêmes. Dans le cadre de la politique d’optimisation et de centralisation
entités dans la conduite des opérations de trésorerie et de financement.
des positions de financement du Groupe, la DTFG assure le financement
des filiales, la gestion des positions de trésorerie excédentaires du Groupe En outre, il détaille les procédures à appliquer en matière de gestion
dans l’ensemble des devises et la mise en œuvre de la compensation des de trésorerie court terme, le fonctionnement du système de couverture
excédents et des besoins de trésorerie. La DTFG assure également la du risque de change ainsi que les règles de reporting.
gestion de la position de change du Groupe et la mise en œuvre de la
politique de couverture des risques afférents (notamment la couverture des Questionnaire de contrôle interne
risques de change de l’ensemble des filiales, qui assurent à leur niveau
Le questionnaire de contrôle interne (Internal Control Questionnaire ) et
le suivi détaillé de ce risque). Les opérations en devises sont analysées en
les instructions qui l’accompagnent constituent un référentiel
amont de l’engagement financier et font l’objet d’une couverture de change
complémentaire et contribuent à la fois à fiabiliser le reporting financier
dès que la probabilité d’obtention du contrat de vente et/ou de la
et à prévenir le risque de fraude. Ses éléments constitutifs,
passation d’une commande d’achat devient importante, sauf exception.
progressivement intégrés dans le référentiel de management des
processus diffusé à tout le Groupe, sont de fait l’équivalent d’un manuel
Financement des opérations d’exportation
de contrôle interne financier.
Les opérations de financement à l’export (garanties, crédit acheteur,
crédit documentaire ou opérations plus complexes) sont préparées par Processus budgétaire
des spécialistes locaux dépendant des directions financières locales.
La fixation des objectifs budgétaires annuels s’effectue en trois temps :
Ces spécialistes sont également correspondants de la Direction des
Affaires Financières Internationales. Les opérations d’un montant • les Activités Mondiales élaborent un plan stratégique sur une
supérieur à 10 M€ ou d’un certain niveau de complexité sont traitées période minimum de quatre ans, ajustable en fonction de leurs
exclusivement par cette direction au niveau du Groupe. business models, qui est présenté et validé par la Direction générale
du Groupe ;
• dans un second temps, chaque Activité Mondiale, chaque grand pays
d’implantation, la Direction Europe et Opérations Internationales et

140 THALES — Document de référence 2016

 Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le — Gouvernement d’entreprise
gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

la Direction générale du Développement International présentent à Management des processus

la Direction générale du Groupe un plan budgétaire détaillé à trois
Thales a obtenu et maintient au sein de ses différents sites ou activités
ans. Ce plan est basé sur les hypothèses commerciales fixées
des certifications en regard des normes et règlements applicables qui
préalablement par les directions commerciales, en cohérence avec
attestent de son aptitude à manager ses processus pour répondre aux
le plan stratégique des Activités Mondiales ;
attentes de ses clients.
• enfin, la Direction générale fixe les objectifs des Activités Mondiales, En Qualité et pour toutes les activités du Groupe, il s’agit de la
des grands pays d’implantation, de la Direction Europe et Opérations
certification ISO 9001, et, selon les activités, des normes suivantes (liste
Internationales et de la Direction générale du Développement
non exhaustive) :
International en assurant la cohérence globale. La première année
du plan fait alors l’objet d’une mensualisation qui sert de référence • AQAP 2110, référentiel qualité OTAN dans le secteur de la
au pilotage du Groupe. défense ;
• EN 9100, norme européenne décrivant un système d’assurance de
Reporting financier la qualité pour les secteurs aéronautique et spatial ;
Le dispositif inclut certains éléments clés décrits plus haut dans ce • EASA Part 21 subpart G pour les activités de production (Europe) ;
rapport, comme les procédures comptables et financières et un • EASA Part 145 (Europe) et FAR 145 (États-Unis) pour les activités
d’entretien ;
processus de consolidation centralisé supporté par un outil unique.
• EASA Part 147 pour la formation à la maintenance aéronautique ;
Les résultats mensuels sont analysés de façon à identifier les écarts • ISO 14001 et OHSAS 18001 pour les aspects Environnement,
budgétaires et à actualiser les prévisions annuelles en matière de prises Santé & Sécurité au travail.
de commandes, chiffre d’affaires, résultat et cash-flow. Cette démarche
réalisée dans les entités permet de consolider la vision Activités b) L’autoévaluation et l’amélioration continue
Mondiales et Groupe et d’identifier, le cas échéant, les plans d’actions de la gestion des risques d’entreprise
nécessaires à l’atteinte des objectifs.
Le Groupe a mis en place une démarche de gestion des risques
d’entreprise depuis 2008 sur l’ensemble des activités et filiales dont
Consolidation des comptes
il assure le contrôle.
Les équipes en charge de la consolidation s’assurent de la prise en
En 2016, la cartographie des risques du Groupe identifie et mesure en
compte des évolutions règlementaires et normatives. Elles utilisent un
fréquence et impact 56 scénarios de risques, chacun d’entre eux étant
logiciel de consolidation unique, choisi parmi les standards du marché,
clairement alloué en responsabilité opérationnelle à l’une des trois
qui permet une remontée des informations comptables des différentes entités
lignes de management suivantes :
du Groupe, en assurant à la source les contrôles de cohérence. Le transfert
des écritures vers le siège n’est autorisé qu’après validation. Des séances • entités locales, domaines ou Country Business Units ;
de formation ainsi qu’une expertise sur l’outil au sein des équipes • Activités Mondiales ou Business Lines ;
de consolidation du Groupe permettent d’assurer la maîtrise du logiciel. • fonctions centrales.
Les processus définis dans Chorus 2.0, la politique d’assurances,
les outils d’autocontrôle et de contrôle interne, ainsi que les audits
[Link] Démarche d’amélioration internes et externes contribuent à la maîtrise de ces risques.
continue Les scénarios de risque portés en responsabilité par les entités locales
font l’objet d’une attestation annuelle de leur management, sous la
Thales a mis en place des évaluations internes et externes, basées sur
forme du questionnaire (Yearly Attestation Letter ) mis à jour chaque
des standards internationaux, qui permettent au Groupe d’identifier
ses éventuels besoins d’amélioration continue, de les hiérarchiser et de
suivre les plans d’actions associés.
année et rempli par les directeurs d’entités opérationnelles et leur
équipe de direction. 114 questionnaires de ce type ont été remplis par
3
les entités opérationnelles du Groupe en 2016. Les réponses à ces
questionnaires sont analysées par la Direction de l’Audit, des Risques et
a) L’évaluation de la maturité des entités opérationnelles
du Contrôle Interne, et par le réseau des Risk Advisors. La sincérité et la
Thales a défini un modèle interne de maturité intégré, « Thales conformité de ces déclarations est également vérifiée par roulement par
Integrated Maturity System », pour évaluer la maturité de ses activités DARCI : en 2016, 30 déclarations ont fait l’objet d’un audit interne.
opérationnelles. Ce système s’applique :
c) L’autoévaluation et l’amélioration continue
• au pilotage des offres, projets et produits ; du contrôle interne financier
• au développement, à la production, aux installations et au
déploiement ; En s’appuyant notamment sur la recommandation de l’Autorité des
• aux achats, à la qualité, aux activités de support et aux services. marchés financiers « Dispositif de contrôle interne : cadre de référence »
et en liaison avec ses commissaires aux comptes, le Groupe déploie
Le périmètre d’évaluation peut être une organisation dans son intégralité
par ailleurs pour sa communauté financière un questionnaire de
ou un sous-ensemble de cette organisation (un projet, un produit…).
contrôle interne (ICQ) ciblé sur la fiabilité des processus financiers et
Dans tous les cas, ce système évalue les axes suivants : organisation et
la prévention de la fraude.
management, ressources et compétences, processus, pratiques et outils.
L’ICQ est constitué d’objectifs de contrôle interne reliés aux processus du
Les évaluations de maturité sont confiées à des évaluateurs qualifiés
Groupe et aux cycles comptables (clients/fournisseurs/immobilisations) ;
reconnus au sein de leurs disciplines, ainsi qu’aux responsables qualité
il permet aux entités d’identifier leurs zones d’amélioration, qu’elles
des offres, projets, et produits des entités opérationnelles.
soient induites par des objectifs de contrôle imparfaitement atteints,
Ce modèle de maturité couvre tous les processus du système de mana- une matérialisation incomplète du contrôle ou encore par des
gement Chorus 2.0 et est aligné sur des standards internationaux procédures à renforcer. En 2016, 132 questionnaires, représentant
notamment : l’ensemble des entités opérationnelles plus des services partagés, ont
été remplis.
• le modèle international CMMI® (Capability Maturity Model Integration)
reconnu par de nombreux donneurs d’ordres pour les disciplines de
développement, acquisition et services ;
• le modèle international SCOR® (Supply Chain Operations Reference).

Document de référence 2016 — THALES 141

 Gouvernement d’entreprise — Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques

[Link] Surveillance du dispositif communications appropriées ; coordonner et assurer un suivi des

Comités Éthique Pays et des Responsables Éthique ;
de gestion des risques
• traiter les questions d’éthique qui lui sont soumises ; diligenter, le cas
et de contrôle interne échéant, les enquêtes utiles et proposer au management les
éventuelles actions/sanctions adaptées.
a) Les organes de suivi et de contrôle
En 2016, ce comité s’est réuni 2 fois.
Le Conseil d’administration exerce son contrôle sur la gestion du
La Direction Éthique et Responsabilité d’Entreprise met en œuvre la
Groupe, directement ou via ses comités. Une information détaillée sur
démarche éthique et de responsabilité d’entreprise définie par ce
l’organisation des travaux du Conseil d’administration et, plus
comité et coordonne les acteurs du Groupe en la matière.
généralement, sur son fonctionnement et celui de ses comités, figure
à la section [Link] du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
La Direction de l’Audit, des Risques, et du Contrôle Interne
Le comité d’audit et des comptes Rattachée hiérarchiquement au Secrétaire général du Groupe, la
Direction de l’Audit, des Risques, et du Contrôle Interne (DARCI)
À l’occasion des réunions de ce comité du Conseil d’administration
travaille notamment avec le comité d’audit et des comptes, les comités
sont revus les moyens mis en œuvre et les actions menées en matière
directeur et de supervision des risques, la Direction générale
de renforcement du contrôle interne, d’identification et de suivi des
du Groupe et les commissaires aux comptes.
risques. En 2016, ce comité s’est réuni à 5 reprises.
DARCI veille à la mise sous contrôle des risques et au maintien d’un
La Direction de l’Audit Interne, des Risques et du Contrôle Interne
niveau de contrôle interne adéquat en réalisant des missions d’audit et
présente chaque année au comité d’audit et des comptes un plan
de conseil. Elle peut intervenir dans l’ensemble du Groupe (Thales
d’audit couvrant les différents aspects du Groupe en matière de
société mère et ses filiales contrôlées) ainsi que sur les filiales non
conformité aux lois et règlements, d’évaluation du contrôle interne et
contrôlées en accord avec les directions de l’audit interne des sociétés
d’identification et de traitement des risques.
co-actionnaires. Son périmètre d’intervention couvre tous les domaines
À l’occasion de la clôture annuelle des comptes, le Directeur général et processus (de gouvernance, administratifs, comptables et financiers,
Finance et Systèmes d’Information présente au comité d’audit et des fonctionnels ou opérationnels…).
comptes un rapport sur l’exposition aux risques et les engagements hors
DARCI est certifiée par l’IFACI et ses interventions sont régies par une charte
bilan significatifs.
d’audit interne actualisée en juin 2016 qui définit les principes de base
du contrôle interne et la mission de l’audit interne, l’étendue et les limites
Le comité directeur des risques
de ses responsabilités et ses formes d’intervention auprès des entités.
Ce comité, présidé par le Président-directeur général, est en charge de
En 2016, 73 missions d’audit ou de conseil, découlant des analyses
définir le niveau de risque acceptable par le Groupe, d’allouer les
de risque du Groupe et planifiées selon des critères présentés et validés
responsabilités de pilotage et de contrôle de ces risques, et plus
en comité d’audit et des comptes, ont été conduites par les équipes de
généralement de s’assurer de la complétude du dispositif d’évaluation
DARCI. Ces missions ont porté sur les thèmes suivants :
et de gestion des risques en vue de leur maîtrise. Il s’appuie sur les
travaux du comité de supervision des risques. En 2016, ce comité s’est • Opérations : offres et projets, politique produit, ingénierie et industrie ;
tenu une fois. • Conformité : éthique, contrôle des exportations, sécurité des
systèmes d’information, plans de continuité ;
Le comité de supervision des risques • Gouvernance : organisation, services partagés, joint-ventures, suivi
des opérations d’acquisition et de désinvestissement ;
Ce comité est présidé par le Directeur de l’Audit, des Risques, et du
Contrôle Interne. Il est en charge de l’analyse des sinistres, de l’évolution • Contrôle interne : audits de sincérité des questionnaires de gestion
des risques et du contrôle interne (Yearly Attestation Letter, Internal
des menaces, actualise et hiérarchise les scénarios de risques, s’assure
Control Questionnaire ).
de leur appropriation au sein du Groupe, et formule des recomman-
dations au comité directeur des risques pour améliorer le management
b) Le contrôle de l’information financière
global et la maîtrise des risques du Groupe. En 2016, le comité de
supervision des risques s’est réuni à 6 reprises. Chaque année, la Direction financière examine avec les commissaires
aux comptes le manuel de révision comptable. Celui-ci décrit les
Le comité éthique et responsabilité d’entreprise phases d’intervention des auditeurs externes.
Ce comité, présidé par le Secrétaire général, se compose de Les sociétés consolidées sont classées en 3 catégories selon leur taille et
représentants des directions fonctionnelles et des principaux pays les risques qu’elles peuvent encourir. Elles font l’objet soit d’une revue
d’implantation. Ses missions s’articulent autour de trois axes : approfondie, soit d’une revue limitée, soit d’une revue pour les besoins
statutaires.
• contribuer à la définition de la politique de Thales en matière
d’éthique et de responsabilité d’entreprise, proposer les orientations Les deux premiers types de revue prévoient, au-delà de l’appréciation
sur les normes et procédures relatives aux questions commerciales, sur les états financiers, que les commissaires aux comptes formulent des
environnementales, sociales et sociétales ; recommandations portant sur l’amélioration du contrôle interne de
l’entité. Ces recommandations sont présentées à la direction du Groupe
• veiller à l’évolution du Code d’éthique et à son déploiement au sein dans le cadre de la clôture des comptes au 31 décembre.
de Thales ; définir les objectifs de formation ainsi que les

142 THALES — Document de référence 2016

 Rapport des commissaires aux comptes, établi en application de l’article L. 225-235 du code — Gouvernement d’entreprise
de commerce, sur le rapport du Président du Conseil d’administration de la société Thales

3.3 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES,

ÉTABLI EN APPLICATION DE L’ARTICLE L. 225-235
DU CODE DE COMMERCE, SUR LE RAPPORT
DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
DE LA SOCIÉTÉ THALES

Aux actionnaires, Informations concernant les procédures

de contrôle interne et de gestion des risques
En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Thales et
relatives à l’élaboration et au traitement
en application des dispositions de l’article L. 225-235 du code de
de l’information comptable et financière
commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par
le Président de votre Société conformément aux dispositions de l’article Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de
L. 225-37 du code de commerce au titre de l’exercice clos le diligences destinées à apprécier la sincérité des informations
31 décembre 2016. concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable
Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du
et financière contenues dans le rapport du Président.
Conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de
contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de la Ces diligences consistent notamment à :
Société et donnant les autres informations requises par l’article L. 225-37
du code de commerce relatives notamment au dispositif en matière • prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de
gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de
de gouvernement d’entreprise.
l’information comptable et financière sous-tendant les informations
Il nous appartient : présentées dans le rapport du Président ainsi que de la documen-
tation existante ;
• de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part
les informations contenues dans le rapport du Président, concernant • prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces
les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives informations et de la documentation existante ;
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et
financière, et • déterminer si les déficiences majeures du contrôle interne relatif à
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et
• d’attester que le rapport comporte les autres informations requises financière que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission
par l’article L. 225-37 du code de commerce, étant précisé qu’il ne font l’objet d’une information appropriée dans le rapport du
nous appartient pas de vérifier la sincérité de ces autres Président.
informations.
Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler
Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et de
professionnel applicables en France. gestion des risques de la Société relatives à l’élaboration et au
traitement de l’information comptable et financière contenues dans le
rapport du Président du Conseil d’administration, établi en application
des dispositions de l’article L. 225-37 du code de commerce.
3
Autres informations
Nous attestons que le rapport du Président du Conseil d’administration
comporte les autres informations requises à l’article L. 225-37 du code
de commerce.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 27 février 2017

Les commissaires aux comptes
Mazars Ernst & Young Audit
Anne-Laure Rousselou Jean-Marc Deslandes Philippe Diu Serge Pottiez

Document de référence 2016 — THALES 143

 Gouvernement d’entreprise — Direction générale

3.4 DIRECTION GÉNÉRALE

3.4.1 Comité exécutif au 31 mars 2017

La Direction générale de la Société et du Groupe est assurée par un organe collégial regroupant les principaux responsables opérationnels et fonctionnels,
sous l’autorité du Président-directeur général.

Marc Darmon Alex Cresswell Pierre-Éric Gil Michielin Jean-Loïc Galle Millar Crawford
Directeur général Directeur général Pommellet Directeur général Directeur général Directeur général
adjoint Systèmes adjoint Systèmes Directeur général adjoint Avionique adjoint Espace adjoint Systèmes de
d’Information et de Terrestres et Aériens adjoint Systèmes de Transport Terrestre
Communication Mission de Défense
Sécurisés

Patrice Caine
Président-directeur
général

Michel Mathieu Pascale Sourisse David Tournadre Pascal Bouchiat Isabelle Simon Philippe Keryer
Directeur général Directeur général Directeur général Directeur général Secrétaire général Directeur général
Opérations et Développement Ressources Humaines Finance et Systèmes adjoint Stratégie,
Performance International d’Information Recherche et
Technologie

144 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

3.5 RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS

3.5.1 Rémunération du Président-directeur général,

seul dirigeant mandataire social

[Link] Rémunération du La rémunération variable se décomposait en deux parties : une partie

quantitative (75 %) et une partie qualitative (25 %).
Président-directeur général
Pour la partie quantitative, les critères financiers retenus étaient les suivants :
au titre de l’exercice 2016 • le résultat net ajusté par action pour 22,50 % ;
Lors de sa réunion du 22 février 2016, le Conseil d’administration a • l’EBIT pour 22,50 % ;
défini la rémunération de M. Patrice Caine, Président-directeur général, • les prises de commandes pour 15 % ;
qui a été fixée comme suit pour l’exercice 2016 : • le free cash-flow opérationnel pour 15 %.
Le tableau ci-après présente les échelles d’atteinte des critères financiers
• salaire fixe de 450 000 € (montant brut) ; pour la détermination de la partie quantitative de la rémunération variable
• rémunération variable cible de 490 000 €, avec un maximum de du Président-directeur général. Son montant maximum peut atteindre
735 000 € en cas de dépassement des objectifs.
166 % de la cible.

Critères Pondération Seuils Versement en % de la cible

Résultat net ajusté par action 22,50 % Si résultats <

– 90 % de l’objectif budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 22,50 %
Si résultats >
– 120 % de l’objectif budgété 37,50 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
EBIT 22,50 % Si résultats <
– 90 % de l’objectif budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 22,50 %
Si résultats >
– 120 % de l’objectif budgété 37,50 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
Prises de commandes 15,00 % Si résultats <
– 90 % de l’objectif budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 15,00 %
Si résultats >
– 120 % de l’objectif budgété
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
25,00 %
3
Free cash-flow opérationnel 15,00 % Si résultats <
– objectif budgété – 2 % du chiffre d’affaires budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 15,00 %
Si résultats >
– objectif budgété + 2 % du chiffre d’affaires budgété 25,00 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
TOTAL QUANTITATIFS 75 %

La définition et le calcul de ces critères figure dans la section [Link]. • Responsabilité Sociale d’Entreprise : pour 2016, l’accent a été mis
sur la mixité homme-femme, avec l’établissement d’un plan d’actions
Pour 2016, le Conseil a décidé de retenir quatre critères qualitatifs
pour soutenir l’accroissement de la diversité homme-femme avec
précis dont deux ont fait l’objet d’objectifs mesurables et quantifiables :
l’objectif d’aboutir à 35 % de femmes parmi les nouveaux recrutés en
• mise en place d’initiatives pour actualiser la stratégie de globalisation ; 2016 (40 % d’ici à fin 2018), une attention particulière sur la promotion
des femmes dans l’organisation, et un effort de communication en
• renforcement du plan de compétitivité avec un focus sur les domaines interne et en externe sur l’ambition du Groupe en matière de mixité.
suivants : achats, politique produits, ingénierie et fonctions supports
ainsi que sur le redressement de l’Activité Mondiale Systèmes de Réuni le 27 février 2017, le Conseil d’administration a d’une part
Transport Terrestre ; examiné les résultats obtenus pour les critères quantitatifs et constaté que
l’atteinte s’élève à 130,7 % de la cible, les quatre objectifs quantitatifs
• leadership : mise en place de centres de développement de jeunes budgétés ayant été dépassés, certains de manière significative.
leaders, clarification et renforcement des critères de sélection pour
Le maximum de 166 % a été atteint pour un des critères, plafonnant
les promotions et les nominations, extension à l’ensemble des
la rémunération variable. Pour des raisons de confidentialité, l’atteinte
membres des comités de direction des outils d’évaluation à 360° et
de chaque critère quantitatif ne peut pas être communiquée.
d’analyse du leadership individuel et collectif ;

Document de référence 2016 — THALES 145

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

Critères Réalisé Poids Niveaux d’atteinte

Minimum Cible Maximum

Résultat net ajusté par action (en €) 4,25 22,5 % ■

EBIT (en M€) 1 354 22,5 % ■
Prises de commandes (en M€) 16 514 15,0 % ■
Free cash-flow opérationnel (en M€) 954 15,0 % ■
Part quantitative de la rémunération variable (en % de la cible) ■ 130,7 %

D’autre part, il a jugé que les objectifs qualitatifs avaient été atteints à 97,5%. variable annuelle à verser en 2017 à M. Patrice Caine au titre de
l’exercice 2016 s’élève à 599 929 euros, ce qui représente 122,43 %
Cet examen a conduit le Conseil à décider, sur recommandation du
de la rémunération variable annuelle cible.
comité de la gouvernance et des rémunérations, que la rémunération

• TABLEAU RÉSUMANT LES ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION 2016

DE M. PATRICE CAINE, PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

Éléments de rémunérations Décisions du Conseil Commentaires Dus au titre de

du 22 février 2016 l’exercice 2016

Rémunération fixe 450 000 € Le Conseil d’administration du 22 février 2016, sur proposition du 450 000 €
comité de la gouvernance et des rémunérations, a fixé la rémunération
Rémunération variable Cible : 599 929 €
fixe et la rémunération variable de M. Patrice Caine pour l’exercice
490 000 €
2016. En cas de dépassement des objectifs quantitatifs, la rémunération
Maximum :
variable peut aller jusqu’à un montant plafonné à 735 000 €, ce qui
735 000 €
aboutirait à une rémunération totale annuelle (fixe + variable) maximum
Total rémunération annuelle Cible : de 1 185 000 € (limitée à 166 % de la cible pour les critères 1 049 929 €
940 000 € quantitatifs et à 100 % pour les critères qualitatifs). Selon une
Maximum : pondération fixée par le Conseil d’administration du 22 février 2016
1 185 000 € les critères de fixation de la rémunération variable sont :
• quantitatifs à hauteur globalement de 75 % (cf. description ci-dessus).
Les objectifs ont été fixés par le Conseil dans le cadre du processus
budgétaire, mais non rendus publics pour des raisons de confidentialité ;
• qualitatifs pour le solde, soit 25 % de la rémunération variable
(cf. description ci-dessus).
Jetons de présence – M. Patrice Caine n’est pas éligible aux jetons de présence. -
Rémunération exceptionnelle – Aucune -
Rémunération variable – Aucune -
différée ou pluriannuelle
Attribution de stock-options – Aucune -
et/ou d’actions de performance
et/ou d’unités de performance
Rémunération différée – Le dirigeant mandataire social de Thales bénéficie du droit à recevoir 10 589 €
progressive et conditionnelle (a) une rémunération différée progressive et conditionnelle dont le montant de rémunération
est déterminé suivant une méthode d’allocation identique à celle prévue différée annuelle
par le régime collectif de retraite supplémentaire en vigueur à la potentielle,
date du Conseil au sein de Thales pour les cadres du Groupe dont soit 2,35 %
la rémunération dépasse le plafond de cotisation Agirc. Le bénéfice du salaire fixe
des droits du mandataire social, calculés en points comme pour le
dispositif Agirc, n’est pas conditionné à la présence dans l’entreprise
lors de la liquidation de retraite. Cette rémunération différée n’est réputée
acquise qu’à la condition d’avoir exercé un mandat complet. Son
bénéfice est conditionné à la réalisation de la condition de performance
suivante : atteinte d’un taux moyen de réalisation des objectifs annuels
de marge opérationnelle fixés par le Conseil au Mandataire égal
ou supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices clos. La majoration
de la rémunération différée est conditionnée à une ancienneté de dix
ans minimum d’appartenance au comité exécutif Thales.
Indemnité de rupture (a) – Sous réserve de la réalisation de la condition de performance fixée par -
le Conseil d’administration et sur décision de celui-ci, une indemnité
pourrait être versée à M. Patrice Caine, à raison de la cessation
de son mandat social, hors le cas de la démission et de la faute grave
ou lourde. Le montant de l’indemnité est fixé à 12 mois de son salaire
de référence (rémunérations fixe et variable versées au cours des
12 derniers mois d’activité).

146 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

Éléments de rémunérations Décisions du Conseil Commentaires Dus au titre de

du 22 février 2016 l’exercice 2016

Assurance chômage privée (a) – M. Patrice Caine bénéficie d’une assurance chômage privée dont -
le bénéfice est sous réserve de l’atteinte des mêmes conditions de
performance économiques que celles prévues pour l’indemnité de rupture.
Prévoyance Santé – M. Patrice Caine bénéficie pendant son mandat du régime de -
prévoyance des salariés français, ainsi que de la prise en charge d’un
bilan de santé annuel à l’identique des cadres dirigeants de Thales.
Assurance Responsabilité – M. Patrice Caine bénéficie d’une assurance responsabilité mandataire -
Mandataire incluant la responsabilité pénale.
Chauffeur avec voiture – M. Patrice Caine a bénéficié pour ses déplacements professionnels des 3 987 €
services d’un chauffeur avec voiture.
Assistance juridique – M. Patrice Caine a bénéficié d’une assistance juridique et fiscale externe. 36 330 €
et fiscale extérieure
(a) Engagement réglementé (articles L. 225-42-1 et R. 225-34-1 du code de commerce).

• RESPECT DES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF

Recommandations Code Afep-Medef Dispositions Thales pour M. Patrice Caine,

dirigeant mandataire social depuis le 23 décembre 2014

Indemnité de rupture
Uniquement en cas de départ contraint Oui
Conditions de performance sur deux ans Conditions de performance sur les trois derniers exercices clos
Montant maximum : deux ans de rémunération (fixe + variable) 12 mois de son salaire de référence (rémunérations fixe et variable
versées au cours des 12 derniers mois d’activité)

Retraite supplémentaire
Non applicable (a)

(a) La « Rémunération différée progressive et conditionnelle » du dirigeant mandataire social de Thales est un dispositif qui s’inspire de régimes de retraite mais qui ne relève pas de
l’article L. 137.11 du Code de la Sécurité sociale ni de l’article 24.2.6. du Code Afep-Medef. Son bénéfice n’est pas subordonné à une condition d’achèvement de la carrière dans
l’entreprise. Ce dispositif Thales octroie, sous condition d’ancienneté de mandat et de performance, une rémunération différée versée sous forme de rente lorsque le bénéficiaire
liquide ses droits à retraite des régimes obligatoires. Les modalités de calcul de cette rémunération différée, les montants correspondants, répondent aux principes relatifs à la
rémunération des dirigeants tels que définis par l’article 24-1 du Code Afep-Medef.

• TABLEAU 1 : SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS

ATTRIBUÉES AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL 3
(en milliers d’euros) 2016 2015

Patrice Caine, Président-directeur général depuis le 23 décembre 2014

Rémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2) 1 090,2 1 014,9
Valorisation des options attribuées au cours du mandat – –
Valorisation des actions de performance attribuées au cours du mandat – –
TOTAL 1 090,2 1 014,9

• TABLEAU 2 : RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL

(en milliers d’euros) 2016 2015

Dû au titre Versé au cours Dû au titre Versé au cours

de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exercice

Jean-Bernard Lévy, Président-directeur général

jusqu’au 27 novembre 2014
Rémunération fixe – – – –2,8
Rémunération variable – – – 299,2
Rémunération exceptionnelle – – – –
Jetons de présence – – – 16,0
Avantages en nature (a) – – – –
Total Jean-Bernard Lévy – – – 312,4

Document de référence 2016 — THALES 147

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

(en milliers d’euros) 2016 2015

Dû au titre Versé au cours Dû au titre Versé au cours

de l’exercice de l’exercice de l’exercice de l’exercice

Philippe Logak, Président-directeur général

par intérim du 27 novembre au 23 décembre 2014
Rémunération fixe – – – 16,7
Rémunération variable – – – –
Rémunération exceptionnelle – – – 34,0
Jetons de présence – – – 5,7
Avantages en nature (a) – – – –
Total Philippe Logak – – – 56,4

Patrice Caine, Président-directeur général

à compter du 23 décembre 2014
Rémunération fixe 450,0 449,2 440,0 411,2
Rémunération variable (b)
599,9 518,3 518,3 –
Rémunération exceptionnelle – – – –
Jetons de présence (c) – – – 2,7
Avantages en nature (a) 40,3 40,3 56,6 56,6
Total Patrice Caine 1 090,2 1 007,8 1 014,9 470,5
TOTAL GÉNÉRAL 1 090,2 1 007,8 1 014,9 839,3

(a) Le mandataire social bénéficie des services d’un chauffeur avec voiture et d’une assistance juridique et fiscale externe.
(b) Cf. section [Link] sur l’évaluation de la rémunération variable 2016 en pages 145 à 150.
(c) Ne reçoit pas les jetons qui lui sont attribués en qualité de dirigeant mandataire social qui sont conservés par la Société (décision du Conseil d’administration du 25 février 2015).
Le montant des jetons calculés et non versés à M. Patrice Caine au titre de l’exercice 2016 suite à cette décision s’élève à 44 000 €.

• TABLEAU 3 : JETONS DE PRÉSENCE ET AUTRES RÉMUNÉRATIONS

PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS EN 2016 ET 2015
(MONTANTS BRUTS AVANT TOUTE RETENUE À LA SOURCE ET/OU TOUT PRÉLÈVEMENT)

Bénéficiaire (montants bruts en euros) Versé en 2016 Versé en 2015 Notes

L. Broseta 30 750 28 856

Y. d’Escatha 42 750 44 500
G. Dyèvre 24 362 2 500
Ch. Edelstenne 42 000 36 250
Th. Aulagnon 32 242 –
Ph. Lépinay 42 000 36 250 (a)

H. Proglio (jusqu’au 12 mai 2015 inclus) 3 888 11 497

L. Segalen 42 000 42 500
A.-C. Taittinger 44 000 42 000
A. Taylor 33 250 27 500
E. Trappier 38 250 42 500
M.-F. Walbaum 33 250 35 000
Inter CFDT (D. Floch + M. Saunier) 85 250 81 250
Comptable du Trésor – art. 139 NRE
(D. Azéma + L. Collet-Billon + J.-M. Prost + R. Turrini + M. Vial) 88 051 114 590 (b)

Total (hors dirigeant mandataire social) 582 043 568 590 (c)

Dirigeant mandataire social

(M. Patrice Caine ne percevant pas de jetons de présence depuis février 2015 par décision
du Conseil, les montants correspondants indiqués sur cette ligne sont conservés par la Société) 44 000 38 250
TOTAL GÉNÉRAL BRUT DES JETONS DE PRÉSENCE 626 043 606 840 (d)

(a) M. Philippe Lépinay a indiqué à la Société avoir reversé à l’Association du personnel actionnaire de Thales (APAT) la somme de 3 400 € en 2016.
(b) D. Azema, R. Turrini et M. Vial prorata temporis pour la période appropriée.
(c) Les jetons de présence versés au dirigeant mandataire social figurent dans le tableau AFEP-AMF n° 2 (récapitulatif des rémunérations du dirigeant mandataire social).
(d) Il s’agit ci-dessus des montants bruts versés en 2016 et 2015. Les montants bruts de jetons de présence dus au titre de ces deux exercices s’élèvent respectivement à 595 732 € et
599 793 €, inférieurs à l’enveloppe annuelle (600 000 €) autorisée par l’assemblée générale.

148 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

• TABLEAU 4 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE

AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL PAR L’ÉMETTEUR OU PAR TOUTE SOCIÉTÉ DU GROUPE
Néant. La Société n’attribue plus d’options de souscription ou d’achat depuis 2012.

• TABLEAU 5 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE

PAR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL
Néant.

• TABLEAU 6 : ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU MANDATAIRE SOCIAL

Néant. Comme indiqué dans le tableau 1, la rémunération de M. Patrice Caine en qualité de dirigeant mandataire social n’inclut pas d’actions de
performance.

• TABLEAU 7 : ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES AU COURS DE L’EXERCICE

POUR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL
Comme indiqué dans le tableau 1, la rémunération de M. Patrice Caine en qualité de dirigeant mandataire social n’inclut pas d’actions de
performance. Toutes les actions de performance devenues disponibles au cours de l’exercice lui ont été attribuées au titre de ses anciennes fonctions
salariées et avant sa nomination en tant que mandataire.

Nom du dirigeant Date du plan Nombre d’actions Conditions d’acquisition

devenues disponibles

Patrice Caine 20/12/2012 850 Actions acquises après une période d’acquisition de 4 ans
et soumises à condition de performance

• TABLEAU 8 : HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION

ET/OU D’ACHAT D’ACTIONS AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL
Néant. M. Patrice Caine n’a reçu aucune option de souscription et/ou d’achat d’actions pendant son mandat. Il a conservé celles qui lui avaient
été attribuées au titre de ses fonctions salariées précédentes.

• TABLEAU 9 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS CONSENTIES

AUX DIX PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET OPTIONS LEVÉES
PAR LES DIX SALARIÉS DONT LE NOMBRE D’OPTIONS ACHETÉES OU SOUSCRITES
EST LE PLUS ÉLEVÉ PENDANT L’EXERCICE 2016

Nombre total Prix moyen

d’options pondéré
Options consenties, durant l’exercice, par l’émetteur et toute société comprise dans le périmètre d’attribution
des options, aux dix salariés de l’émetteur et de toute société comprise dans ce périmètre, dont le nombre d’options
ainsi consenties est le plus élevé
Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment levées durant l’exercice par les dix salariés
Néant Néant 3
de l’émetteur et de ces sociétés dont le nombre d’options ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé 88 237 33,15 €

La Société n’attribue plus d’options de souscription ou d’achat depuis 2012.

• TABLEAU 10 : TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS

VARIABLES PLURIANNUELLES DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL
Néant.

• TABLEAU 11

Dirigeant mandataire social Contrat Régime Indemnités ou Indemnité

de travail de retraite avantages dus relative à une
supplémentaire ou susceptibles clause de non-
d’être dus concurrence
à raison de
la cessation ou
du changement
de fonctions
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non

Patrice Caine, Président-directeur général à compter du 23 décembre 2014 x x (a) x (b) x

(a) Voir note (a) du tableau « Respect des recommandations du Code Afep-medef », page 147.
(b) Décision prise en 2015.

Document de référence 2016 — THALES 149

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

Rémunération différée progressive [Link] Politique de rémunération du

et conditionnelle
Président-directeur général
Patrice Caine, dirigeant mandataire social
depuis le 23 décembre 2014
A. Politique de rémunération du
Sur décision du Conseil d’administration en date du 25 février 2015, Président-directeur général : cadre général
le mandataire social de Thales bénéficie d’un dispositif donnant droit à
La structure de rémunération du Président-directeur général actuellement
une rémunération différée progressive et dont le montant est déterminé
en fonctions avait été initialement fixée en février 2015 dans le contexte,
suivant une méthode d’allocation de points identique à celle prévue
d’une part, des orientations des pouvoirs publics français en matière de
par le régime collectif de retraite supplémentaire en vigueur à la date
rémunération des dirigeants mandataires sociaux d’entreprises à
du Conseil au sein de Thales pour les cadres du Groupe dont la
participation publique et dans la perspective, d’autre part, d’un projet
rémunération dépasse le plafond de cotisation Agirc.
de dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration
Ce dispositif s’inspire des régimes à prestations définies mais ne relève et de Directeur général, qui n’a pas été réalisé.
pas de l’article L. 137-11 du Code de la Sécurité sociale dans la mesure
En février 2016, le Conseil a demandé au Comité de la gouvernance
où son bénéfice n’est pas subordonné à une condition d’achèvement
et des rémunérations de lui présenter une recommandation pour une
de la carrière dans l’entreprise.
nouvelle politique de rémunération globale du Président-directeur
Le bénéfice des droits du mandataire social, calculés en points comme général, plus en ligne avec son niveau de responsabilités et les
pour le dispositif Agirc, n’est pas conditionné à la présence dans pratiques du marché, et qui serait applicable à compter de l’exercice
l’entreprise lors de la liquidation de retraite ; cette rémunération différée 2017. Le Comité de la gouvernance et des rémunérations s’est ainsi
n’est réputée acquise qu’à la condition d’avoir exercé un mandat complet, réuni à plusieurs reprises en 2016 et début 2017 pour en débattre et a
son bénéfice est conditionné à la réalisation de la condition de perfor- rendu compte de ses travaux au Conseil d’administration.
mance suivante : atteinte d’un taux moyen de réalisation des objectifs
La structure de rémunération du Président-directeur général, telle que
annuels de marge opérationnelle fixés par le Conseil au mandataire
déterminée par le Conseil d’administration du 27 février 2017, comporte
égal ou supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices clos.
les éléments suivants :
La majoration de la rémunération différée est conditionnée à une ancien-
neté de 10 ans minimum d’appartenance au comité exécutif de Thales. • une rémunération fixe annuelle ;
• une rémunération variable annuelle dont la cible est égale à la rémuné-
Au cours de l’exercice 2016, M. Patrice Caine a potentiellement ration fixe, fondée sur une combinaison de critères financiers et de
acquis une rémunération différée annuelle de 10 589 € (soit 2,35 % critères non financiers, le poids des critères financiers étant prépondérant;
de son salaire fixe). • une rémunération de long terme (« Long Term Incentive Plan » ou LTIP)
liée à la valeur de l’action de Thales, sous forme d’actions ou
Indemnités et droits liés à la cessation d’unités de performance ;
des fonctions de mandataire social • une indemnité de rupture (1) ;
Patrice Caine, dirigeant mandataire social • une assurance chômage privée (1) ;
depuis le 23 décembre 2014 • une rémunération différée progressive et conditionnelle (1) ;
• une assistance juridique et fiscale ;
Sur décision du Conseil et dans les conditions prévues par le Code • le bénéfice de la prévoyance santé à l’identique des cadres dirigeants;
Afep-Medef (cf. tableau page 146) auquel la Société a déclaré • une assurance responsabilité civile mandataire social ;
adhérer, une indemnité pourrait être versée à M. Patrice Caine, à raison • la prise en charge des frais professionnels suivant les règles Thales ;
de la cessation de son mandat social, hors le cas de la démission et de • le bénéfice d’un bilan de santé annuel à l’identique des cadres dirigeants;
la faute grave ou lourde. • les services d’un chauffeur avec voiture.
Le montant de l’indemnité est fixé à 12 mois de son salaire de référence La Société adhère aux principes énoncés par le Code Afep-Medef
(rémunérations fixe et variable versées au cours des 12 derniers mois (paragraphe 24.1), en vertu desquels, en particulier :
d’activité).
• la rémunération du dirigeant mandataire social doit être compétitive,
Le versement de cette indemnité sera subordonné à l’atteinte constatée adaptée à la stratégie et au contexte de l’entreprise et doit avoir
par le Conseil des critères de performance qu’il aura fixés et dans les notamment pour objectif de promouvoir sa performance et sa
conditions suivantes : compétitivité sur le moyen et long terme ; elle doit permettre d’attirer,
de retenir et de motiver un dirigeant performant ;
• si le départ intervient avant la clôture de l’exercice 2017, le versement
interviendra si le taux moyen de réalisation des objectifs annuels de • lors de la fixation de cette rémunération, les principes suivants doivent
profitabilité opérationnelle est égal ou supérieur à 80 % en fonction être pris en compte : exhaustivité, équilibre entre les éléments de la
des critères financiers disponibles sur la période entre le début du rémunération, cohérence avec les autres dirigeants et salariés de
mandat et la fin du mandat ; l’entreprise, intelligibilité des règles (simples, stables et transparentes)
• si le départ intervient après la clôture de l’exercice 2017, le versement et mesure par rapport à l’intérêt social, aux pratiques du marché,
interviendra si le taux moyen de réalisation des objectifs annuels de aux performances du dirigeant et aux autres parties prenantes.
profitabilité opérationnelle est égal ou supérieur à 80 % sur les trois
Le Conseil a souhaité procéder à une évolution de la structure de
derniers exercices clos.
rémunération du Président-directeur général pour l’aligner avec celle
En outre, il a été décidé de souscrire une assurance chômage privée des membres du comité exécutif et de la plupart des cadres dirigeants
répondant au même critère de performance que l’indemnité de rupture. du Groupe, composée d’une partie fixe, d’une partie variable annuelle
et d’une rémunération de long terme. La proportion respective de chaque
Conformément à la législation en vigueur, les engagements réglementés
partie est établie en tenant compte, d’une part, du niveau de responsa-
(retraite, indemnité et assurance chômage) au bénéfice de M. Patrice
bilité de chaque poste et, d’autre part, des études de rémunérations
Caine ont fait l’objet d’une publicité sur le site internet de la Société dans
réalisées sur les différents marchés nationaux où Thales est présent.
les cinq jours suivant le Conseil d’administration du 25 février 2015 qui
a pris ces décisions et ont été soumis au vote de l’assemblée générale Pour le dirigeant mandataire social, ces composantes sont proportionnées
du 13 mai 2015 sur rapport spécial des commissaires aux comptes. et s’équilibrent de la manière suivante :
• la partie fixe est établie en tenant compte du niveau de responsa-
bilités et d’études de rémunération sur des profils comparables ;

(1) Engagements réglementés soumis à conditions de performance.

150 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

• la cible de rémunération variable annuelle est égale à la rémunération seront soumis au vote des actionnaires lors de l’assemblée générale
fixe ; en cas de surperformance, elle est plafonnée à un maximum statuant sur les comptes de l’exercice 2017, en application des articles
de 137,5 % de la rémunération fixe ; L.225-37-2 et L. 225-100 du code de commerce, qui prévoient
en outre que le versement des éléments variables et exceptionnels
• la valeur à l’attribution de la rémunération de long terme ne peut est conditionné à l’approbation de l’assemblée générale.
dépasser 100 % de la rémunération fixe.
Lors de sa réunion du 27 février 2017, le Conseil d’administration a, sur
La rémunération de long terme s’appuie sur l’atteinte de critères de
la base des propositions formulées par le Comité de la gouvernance et
performance exigeants constatés à la fin d’une période de trois
des rémunérations, décidé de procéder à une évolution de la structure
exercices. L’acquisition se fait en une fois à l’expiration d’une période
et du niveau de la rémunération attribuable au Président-directeur
de quatre ans. La majorité de l’attribution de la rémunération de long
général au titre de l’exercice 2017 :
terme est fondée sur des critères internes de performance, en lien avec
les objectifs stratégiques fixés par le Conseil, prenant notamment en • en révisant les niveaux de rémunération fixe et variable annuelle, et
compte, s’ils existent, les objectifs communiqués au marché financier. • en rééquilibrant la structure de la rémunération par la mise en place
d’un plan de rémunération de long terme (« Long Term Incentive Plan »
Le Conseil a en outre souhaité introduire une obligation de détention
ou LTIP).
d’actions : le dirigeant mandataire social a l’obligation de conserver
les actions Thales qui lui auront été livrées à l’échéance de chaque LTIP, En cohérence avec les principes du Code Afep-Medef relatifs à la
à hauteur de 50 % du gain net après impôts issus de ces LTIP jusqu’à rémunération des dirigeants mandataires sociaux, rappelés à la section
avoir constitué un portefeuille d’actions équivalent à un an de salaire [Link]-A., le Conseil a souhaité :
fixe, portefeuille à détenir pendant toute la durée de ses fonctions de
(i) Intégrer dans la structure de rémunération du Président-directeur
dirigeant mandataire social.
général une composante équilibrée de long terme, liée notamment
Le Conseil a par ailleurs souhaité conserver le mécanisme de rémuné- à la valeur de l’action Thales.
ration différée progressive et conditionnelle détaillé à la section [Link].
Cette absence de rémunération de long terme a fait l’objet de
Enfin, les indemnités de départ du dirigeant mandataire social ne questionnements répétés de la part d’actionnaires qui regrettaient
peuvent être versées qu’en cas de départ contraint, sous réserve de la nature exclusivement court terme de la rémunération du
l’atteinte de conditions de performance sur trois exercices. Elles sont Président-directeur général. De plus, cette absence le distinguait
plafonnées à 12 mois du salaire de référence (rémunérations fixe et des cadres dirigeants du Groupe qui bénéficient de plans de
variable versées au cours des 12 derniers mois d’activité hors LTI), rémunération à long terme.
ce montant étant inférieur aux préconisations du Code Afep-Medef.
(ii) Veiller à la cohérence de la rémunération du Président-directeur
Conformément à ce Code (paragraphe 24.1.2), les règles applicables général, en termes de structure et de montant, avec celle des membres
à la détermination des éléments de la rémunération du dirigeant du comité exécutif.
mandataire social doivent être stables et les critères de performance
En effet, en raison de l’exclusion du Président-directeur général des
utilisés doivent être autant que possible pérennes. S’agissant de la
plans de rémunération de long terme accordés aux autres
rémunération fixe, celle-ci ne doit en principe être revue qu’à intervalle
dirigeants du Groupe et de l’évolution très positive de la valeur
de temps relativement long (paragraphe 24.3.1 du Code).
de l’action Thales (doublement du cours en 2 ans), le niveau de
Le Conseil a ainsi souhaité, dans le respect des principes du Code rémunération globale du Président-directeur général était devenu
Afep-Medef, mettre en œuvre une nouvelle politique de rémunération inférieur à celui de certains membres du comité exécutif.
pour le Président-directeur général.
(iii) Prendre en considération le positionnement décalé de la rémuné-
ration aussi bien fixe que totale 2016 du Président-directeur
B. Mise en œuvre de la nouvelle politique
de rémunération du Président-directeur
général sur l’exercice 2017
général par comparaison à celle de dirigeants mandataires sociaux
de grandes sociétés françaises ayant un profil comparable.
3
À ce titre, le Conseil a notamment examiné les résultats d’une étude
Conformément à l’article L.225-37-2 du code de commerce, le
réalisée par le cabinet Mercer sur deux panels, l’un portant sur
Conseil d’administration doit soumettre à l’approbation de l’assemblée
20 grandes sociétés françaises et l’autre portant sur treize grandes
générale, au moins une fois par an, les principes et critères de
sociétés internationales (1). Les sociétés ont été sélectionnées pour
détermination, de répartition et d’attribution des éléments fixes,
leur profil comparable à celui de Thales notamment en matière
variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les
d’activités, de chiffres d’affaires, de capitalisation boursière et
avantages de toute nature attribuables au Président, aux Directeurs
d’effectifs.
généraux ou Directeurs généraux délégués.
Ces deux analyses font apparaître un décalage très significatif
La présente section constitue le rapport du Conseil d’administration
entre la rémunération globale du Président-directeur général et les
présentant le projet de résolution y afférant au titre de l’exercice 2017,
pratiques du marché. Sa rémunération fixe de 450 000 euros est
pour la rémunération attribuable au Président-directeur général, seul
ainsi 46 % inférieure au quartile le plus bas du panel français
dirigeant mandataire social de la Société.
(838 000 euros), et 51 % inférieure à celle du quartile le plus bas
Si cette résolution est approuvée par l’assemblée générale du 17 mai du panel international (920 000 euros). L’écart de positionnement
2017 : est encore accentué par l’absence de rémunération de long terme,
dont ont bénéficié 17 dirigeants sur les 19 autres sociétés du panel
• les principes et critères présentés dans la présente section seront, français, et la totalité des dirigeants des autres sociétés du panel
conformément à l’article L.225-37-2 précité, applicables à compter
international.
de l’exercice 2017, sous réserve de leur éventuelle révision lors
d’une assemblée générale ultérieure statuant sur le même sujet ; (iv) Tenir compte de la performance économique (2) et boursière (3) du
Groupe depuis la prise de fonctions du Président-directeur général
• les éléments composant la rémunération totale et les avantages de fin 2014, du bon déroulement du plan stratégique Ambition 10
toute nature, versés ou attribués au Président-directeur général au
avec, notamment, une amélioration de la croissance et de la
titre de l’exercice 2017 en application de ces principes et critères,
compétitivité du Groupe.

(1) Panel France : Airbus Group, Alstom, Compagnie de Saint-Gobain, Dassault Aviation, Dassault Systèmes, Essilor International, Faurecia, Gemalto, Lafarge Holcim, Air Liquide, Michelin, Peugeot,
Renault, Safran, Schneider Electric, Solvay, Technip, Valeo, Veolia Environnement, Zodiac Aerospace.
Panel international : ABB, BAE Systems, Babcock Intl., Cobham, GKN, Leonardo, Meggitt, MTU Aero., Philips NV, Rockwell Collins, Rolls-Royce, Siemens, Thyssen Krupp.
(2) Résultat net : + 33 % entre 2014 et 2016, EBIT : + 38 % entre 2014 et 2016.
(3) Performance de l’action, dividende réinvesti (TSR) : + 112 % entre le 31 décembre 2014 et le 31 décembre 2016.

Document de référence 2016 — THALES 151

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

Au vu de ces constats, le Conseil a décidé de réviser significativement Conformément aux articles L. 225-37-2 et R. 225-29-1 du code de
la politique de rémunération du Président-directeur général, tout en commerce, la rémunération variable annuelle 2017 du Président-directeur
respectant un principe de modération, la rémunération étant maintenue général ne lui sera versée qu’après approbation par l’assemblée
dans le quartile le plus bas des panels mentionnés ci-dessus. générale des actionnaires à tenir en 2018.

a) Révision de la structure de rémunération globale 2017 b) Critères de fixation de la rémunération variable annuelle 2017
Le Conseil d’administration a décidé : Les critères de fixation de la rémunération variable annuelle sont,
comme les années précédentes, financiers à hauteur de 75 % et non
• de porter la rémunération fixe annuelle à 700 000 € ; financiers à hauteur de 25 %. Afin de rémunérer la surperformance sur
• de fixer la rémunération variable annuelle cible à 100 % de la les critères financiers, le versement relatif à ces critères peut dépasser la
rémunération fixe annuelle avec un maximum à 137,5 % de la cible, cible jusqu’à 150 %, ce qui n’est pas le cas pour la partie non
soit 962 500 €, en cas de dépassement des objectifs (contre un financière, plafonnée à 100 %. La rémunération variable annuelle est
maximum de 735 000 € en 2016) ; ainsi plafonnée à 137,5 % de la cible.
• d’introduire une rémunération de long terme (LTIP) constituée au (i) Critères financiers 2017
maximum de 5 000 unités de performance, chaque unité ayant la
Le Conseil d’administration a décidé de rationaliser les indicateurs
valeur de l’action Thales au cours de clôture du 25 février 2021.
constituant les critères financiers en ne conservant qu’un seul des deux
Le montant exact de cette rémunération dépendra de l’atteinte des
critères de rentabilité, à savoir l’EBIT, au lieu des deux utilisés
conditions de performance et de présence ainsi que du cours de
précédemment (EBIT et résultat net ajusté par action).
l’action Thales à cette date d’acquisition des unités de performance.
Sur la base du dernier cours de bourse de l’action Thales de Ces critères financiers sont désormais pondérés comme suit :
l’année 2016, cette rémunération correspondrait au maximum à
environ 460 000 €, soit 66 % de la rémunération fixe 2017, • l’EBIT pour 35 % ;
en cas d’atteinte des objectifs plafonds. • les prises de commandes pour 20 % ;
• le free cash-flow opérationnel pour 20 %.
Le tableau ci-après présente les rémunérations qui résulteraient de cette
Dans chacun des cas, le versement de la rémunération variable
nouvelle structure de rémunération attribuable au titre de l’exercice 2017.
annuelle repose sur l’atteinte d’un seuil de déclenchement exigeant.
Pour les deux premiers critères (EBIT et prises de commandes), aucun
Base 2017 Fixe montant n’est dû lorsque le réalisé est inférieur ou égal à 90 % de
l’objectif. Pour le critère du free cash-flow opérationnel, aucun montant
Base + variable cible Variable n’est dû lorsque le réalisé est inférieur de plus de 2 % du chiffre
Fixe LTIP
+ LTIP 2017(a) annuel
d’affaires à la cible budgétaire.
Base + variable max Variable
Fixe LTIP
+ LTIP max 2017(a)(b) annuel

1 000 000 2 000 000 3 000 000

(a) En l’absence d’historique sur le LTIP, l’histogramme illustre l’hypothèse théorique d’une
acquisition in fine en 2021 par le Président-directeur général de 50 % du nombre maximum
d’unités de performance.
(a) et (b) Les projections en valeur sur le LTIP sont calculées au cours du dernier jour de bourse
de l’année 2016.

Les échelles d’atteinte des critères financiers sont détaillées ci-dessous :

Critères financiers de la Pondération Seuils Versement en % de la cible

rémunération variable annuelle

EBIT 35 % Si résultats <

– 90 % de l’objectif budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 35,00 %
Si résultats >
– 120 % de l’objectif budgété 52,50 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
Prises de commandes 20 % Si résultats <
– 90 % de l’objectif budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 20,00 %
Si résultats >
– 120 % de l’objectif budgété 30,00 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
Free cash-flow opérationnel 20 % Si résultats <
– objectif budgété – 2 % du chiffre d’affaires budgété 0%
Si résultats = 100 % de l’objectif budgété 20,00 %
Si résultats >
– objectif budgété + 2 % du chiffre d’affaires budgété 30,00 %
Variation linéaire entre 0 % et la cible, et entre cible et maximum
TOTAL CRITÈRES FINANCIERS 75 %

La définition et le calcul de ces critères figurent à la section [Link]. ne peuvent pas être communiqués. Les niveaux d’atteinte de chaque
critère financier seront détaillés a posteriori dans le document de
Pour des raisons de confidentialité, les objectifs précis de ces critères
référence 2017.
financiers, préétablis par le Conseil et liés au budget annuel approuvé,

152 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

(ii) Critères non financiers 2017 Les unités de performance seront soumises à une période d’acquisition
de quatre années à compter du 27 février 2017. Le nombre d’unités de
Le Conseil a décidé de substituer un critère lié à l’ambition digitale du
performance définitivement acquises en 2021 dépendra du niveau
Groupe à celui précédemment retenu en 2016 relatif à la compétitivité.
d’atteinte des conditions de performance mesurées sur une période de
Il a en conséquence retenu les quatre objectifs non financiers suivants :
trois exercices (2017-2019).
• Globalisation : mise en place d’initiatives pour poursuivre la stratégie Conformément aux articles L. 225-37-2 et R. 225-29-1 du code de com-
de globalisation du Groupe, focalisée sur quelques grands pays ;
merce, les versements y afférant seront soumis au vote de l’assemblée
• Leadership : mise en place d’initiatives pour renforcer l’« empo- générale des actionnaires dans les conditions prévues par la loi.
werment » et l’« accountability », déploiement d’outils de sélection de
leaders, développement d’un programme de formation pour préparer (i) Critères de performance du LTIP 2017
la prochaine génération des leaders du Groupe ;
Le Conseil d’administration a décidé de retenir des critères exigeants,
• Diversité - mixité hommes/femmes : mise en place d’initiatives alignés avec les principaux leviers de création de valeur à long terme et
soutenant la diversité homme/femme avec l’objectif d’aboutir à 40 %
leur mise en œuvre dans le cadre du plan stratégique Ambition 10,
de femmes parmi les nouveaux recrutés sur les années 2017 et 2018 ;
centré sur la croissance et la compétitivité. La performance est ainsi
• Digital : déploiement d’une plateforme digitale, renforcement notable appréciée sur cette période de trois exercices :
des talents dans les quatre technologies numériques clés identifiées
(connectivité, big data, intelligence artificielle et cyber-sécurité) et • à hauteur de 40 % sur un objectif de croissance, mesuré par la
développement le cas échéant par croissance externe ciblée. moyenne des prises de commandes sur la période 2017-2019 ;
Chacun de ces objectifs représente un quart des 25 % attribués à la • à hauteur de 40 % sur un objectif de compétitivité, mesuré par le
partie non financière. free cash-flow opérationnel cumulé réalisé sur la période 2017-
2019 ; et
c) Rémunération de long terme (LTIP) 2017
• à hauteur de 20 % sur la performance boursière de Thales mesurée
Le LTIP a pour objectif de rémunérer le Président-directeur général sur la par le « Total Shareholder Return » ou TSR (lequel inclut le dividende
performance à long terme du Groupe. réinvesti). Cette performance boursière est comparée pour moitié
(10 %) à un panel de sociétés européennes de secteurs d’activité
Pour l’exercice 2017, il est constitué d’unités de performance indexées
comparables (incluant les 8 sociétés suivantes, équipondérées :
sur le prix de l’action Thales et versées à 50 % par dation en paiement
Airbus, BAE Systems, Dassault Aviation, Leonardo, Gemalto,
d’actions Thales et à 50 % en numéraire. L’attribution décidée par le Conseil
Rolls-Royce, Safran, Zodiac Aerospace) et pour l’autre moitié (10 %)
d’administration porte sur un maximum de 5 000 unités de performance
à l’indice Euro Stoxx. Le calcul est réalisé sur la performance au
qui constitue le nombre d’unités pouvant être in fine acquises en cas
31 décembre 2019 comparée à celle au 31 décembre 2016.
d’atteinte des objectifs plafonds relatifs aux critères détaillés ci-après.

Les seuils retenus sont les suivants (1) :

• PONDÉRATION DES 5 000 UNITÉS DU LTIP 2017

Critères LTIP 2017 Pondération Objectifs Seuils Versement en % de la cible

Free cash-flow 40 % Plancher : Si résultats < plancher 0%

opérationnel cumulé (2 000 2,40 Mds€
Si résultats = plancher (= 33 % du maximum) 13,20 %
sur période 2017-2019 unités)
Plafond :
3,35 Mds€
Si résultats >
– plafond de la période 40,00 % 3
Variation linéaire entre plancher et plafond
Prises de commandes 40 % Plancher : Si résultats < plancher 0%
moyennes sur période (2 000 15 Mds€
Si résultats = plancher (= 50 % du maximum) 20,00 %
2017-2019 unités)
Plafond : Si résultats >
– plafond de la période 40,00 %
17 Mds€
Variation linéaire entre plancher et plafond
Total Shareholder return 10 % Plancher : Si TSR < médiane du panel 0%
comparé à un panel de (500 médiane du panel
Si TSR = médiane du panel (= 50 % du maximum) 5,00 %
sociétés européennes (a) unités)
Mesure réalisée Plafond : quintile le Si TSR se situe dans le quintile le plus élevé du panel 10,00 %
sur la performance au plus élevé du panel
Variation linéaire entre la médiane
31/12/2019 comparée
et le point d’entrée du quintile le plus élevé
à celle du 31/12/2016

Total Shareholder return 10 % Plancher : médiane Si TSR < médiane de l’indice 0%

comparé à l’indice (500 de l’indice Euro Stoxx
Si TSR = médiane de l’indice (= 50 % du maximum) 5,00 %
Euro Stoxx. unités)
Mesure réalisée sur Plafond : quintile le Si TSR se situe dans le quintile le plus élevé de l’indice 10,00 %
la performance au plus élevé de l’indice
Variation linéaire entre la médiane
31/12/2019 comparée
et le point d’entrée du quintile le plus élevé
à celle du 31/12/2016

(a) Le panel inclut : Airbus, BAE Systems, Dassault Aviation, Leonardo, Gemalto, Rolls-Royce, Safran et Zodiac Aerospace.

(1) La norme IFRS 15 sur la reconnaissance du chiffre d’affaires s’appliquera au Groupe à compter du 1er janvier 2018, et l’analyse de son impact possible sur le compte de résultat des années 2018 et 2019
n’est pas encore finalisée. Dans ce contexte, le Conseil a retenu pour le LTIP 2017 des critères de performance non affectés par cette norme : le montant moyen des prises de commandes et le free
cash-flow opérationnel cumulé, même si ces deux indicateurs figurent parmi les critères de la rémunération variable annuelle 2017.
Pour les LTIP 2018 et suivants, la norme IFRS 15 étant alors en place, d’autres critères financiers non utilisés pour la rémunération variable annuelle pourraient, le cas échéant, être étudiés.

Document de référence 2016 — THALES 153

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

À l’issue de l’exercice 2019, le Conseil d’administration arrêtera le son risque aussi bien sur les actions que sur les unités de performance
nombre d’unités de performance définitivement acquises, en fonction qu’il détient.
et après revue de l’atteinte des conditions de performance.
d) Autres éléments de la rémunération
(ii) Conditions complémentaires d’acquisition du LTIP 2017
du Président-directeur général
Le paiement des unités de performance est soumis à une condition de
Les autres éléments formant la rémunération totale restent inchangés à
présence du Président-directeur général jusqu’au terme de la période
savoir :
d’acquisition de quatre ans. En cas de départ du Groupe pendant la
période d’acquisition, tous les droits à unités en cours d’acquisition • indemnité de rupture (1) : 12 mois de salaire de référence ;
seront perdus. Seuls les cas de décès, d’invalidité ou de retraite • assurance chômage privée (1) ;
autoriseront la conservation des droits. La valeur de chaque unité de • rémunération différée progressive et conditionnelle (1) ;
performance acquise correspondra au cours de clôture de l’action • assistance juridique et fiscale ;
Thales du 25 février 2021, veille de la date de livraison de ces unités • prévoyance santé à l’identique des cadres dirigeants ;
de performance. • assurance responsabilité civile mandataire social ;
• prise en charge des frais professionnels suivant les règles Thales ;
Le Président-directeur général aura l’obligation de conserver les actions
• bénéfice d’un bilan de santé annuel à l’identique des cadres
Thales qui lui auront été livrées, à hauteur de 50 % du gain net après
dirigeants ;
impôts issu du LTIP, jusqu’à avoir constitué un portefeuille d’actions
équivalent à un an de salaire fixe, portefeuille à détenir pendant la • service d’un chauffeur avec voiture.
durée de ses fonctions de dirigeant mandataire social. Le Conseil a également confirmé que le Président-directeur général
ne percevrait pas de jetons de présence à raison de sa qualité
Il est enfin rappelé que, conformément au paragraphe 24.3.3 du Code
d’administrateur.
Afep-Medef et au Code interne relatif aux informations privilégiées et
aux opérations sur titres de la Société, le Président-directeur général a Pour plus de détails sur cette section d), se reporter à la section [Link].
pris l’engagement de ne pas recourir à des instruments de couverture de

3.5.2 Rémunération des autres dirigeants du Groupe

La rémunération totale versée au cours de l’année 2016 aux membres 7 509 k€ incluant 42,38 % de part variable au titre de 2015 (2).
du comité exécutif (prorata temporis de leur appartenance au comité), Comme pour le Président-directeur général, la part variable est indexée
en dehors du Président-directeur général, représente un montant total de sur des critères quantitatifs et qualitatifs de performance.

• DÉTAILS DES SALAIRES VERSÉS AU COMITÉ EXÉCUTIF (HORS PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL)

AU COURS DES EXERCICES 2015 ET 2016

(en milliers d’euros) 2016 2015

Versé au cours Versé au cours

de l’exercice de l’exercice

Comité exécutif (hors Président-directeur général)

Rémunération fixe 4 298 4 002
Rémunération variable 3 182 2 280
Rémunération exceptionnelle – 1 049
Avantage en nature 29 27
Total hors cotisations 7 509 7 358
Cotisations patronales 2 433 2 338
TOTAL CHARGE 9 942 9 696

Par ailleurs, à fin décembre 2016, les membres du comité exécutif ainsi que les exercices figurent ci-après, dans les tableaux des pages
autres que le Président disposent globalement d’un total de 68 112 90 et 91 avec l’état récapitulatif des opérations réalisées par les
options de souscription ou d’achat d’actions, de 67 879 actions de dirigeants, dirigeants assimilés et personnes liées (section [Link],
performance, de 93 500 unités de performance et de 5 200 phantom pages 173 et 174).
shares. La ventilation par date d’attribution et caractéristiques détaillées

(1) Engagements réglementés (articles L 225-42-1 et R 225-34-1 du code de commerce) approuvés par l’assemblée générale du 13 mai 2015.
(2) La rémunération variable au titre de 2015 étant versée en 2016.

154 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants — Gouvernement d’entreprise

3.5.3 Rémunérations fondées sur des actions

Description des différents plans Options en vigueur au 31 décembre 2016

attribués par le Groupe
Au 31 décembre 2016, sont en vigueur :
Le Groupe attribue de façon régulière à ses salariés et à ses dirigeants
des options de souscription, d’achat d’actions (jusqu’en 2011) et/ou des • 40 850 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen
pondéré de 44,64 € ;
actions gratuites (depuis 2007) dans le cadre de sa politique habituelle
de gestion de la performance des personnels du Groupe. Ces différents • 1 320 693 options de souscription d’actions à un prix d’exercice
moyen pondéré de 36,01 € dont 236 472 sont soumises à
plans sont décrits ci-après :
conditions de performance.

• OPTIONS D’ACHAT D’ACTIONS

Date du Conseil ayant décidé l’attribution 25/11/2008 04/07/2007

Décote à l’attribution Néant Néant

Conditions de performance Non Non
Période d’exercice du 25/11/2012 du 04/07/2011
au 24/11/2018 au 03/07/2017
Prix d’exercice 38,50 € 44,77 €
NOMBRE D’OPTIONS EN VIGUEUR AU 31/12/2016,
NET DES ANNULATIONS (a) ET DES EXERCICES 850 40 000 (b)
Dont options exerçables au 31/12/2016 850 40 000
Dont options en vigueur détenues au 31/12/2016 par :
• le Président-directeur général Patrice Caine – –
• les autres membres du comité exécutif – –
NOMBRE DE BÉNÉFICIAIRES DES OPTIONS EN VIGUEUR 1 1
Dont membres du comité exécutif (hors Président) au 31/12/2016 – –
Attribution globale aux dix premiers bénéficiaires (à la date du plan) 72 200 80 000

(a) En raison notamment de la rupture du contrat de travail entre le bénéficiaire et le Groupe depuis la date d’attribution.
(b) Du fait du maintien des options au bénéfice de l’ancien mandataire social M. Denis Ranque.

• OPTIONS DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS 3

Date du Conseil ayant décidé l’attribution 15/09/2011 23/09/2010 25/06/2009 01/07/2008

Décote à l’attribution Néant Néant Néant Néant

Conditions de performance Oui Oui Non Non
Période d’exercice (a)
du 15/09/2015 du 23/09/2014 du 25/06/2013 du 01/07 2012
au 14/09/2021 au 22/09/2020 au 24/06/2019 au 30/06/2018
Prix d’exercice 26,34 € 26,34 € 32,88 € 38,50 €
NOMBRE D’OPTIONS EN VIGUEUR AU 31/12/2016,
NET DES ANNULATIONS (b) ET DES EXERCICES 126 322 110 150 362 584 463 237
Dont options exerçables au 31/12/2016 126 322 110 150 362 584 463 237
Dont options en vigueur détenues au 31/12/2016 par :
• le Président-directeur général Patrice Caine (c) 1 538 1 900 – –
• les autres membres du comité exécutif 36 612 21 500 10 000 –
NOMBRE DE BÉNÉFICIAIRES DES OPTIONS EN VIGUEUR 52 39 370 350
Dont membres du comité exécutif (hors Président) au 31/12/2016 5 3 1 –
Attribution globale aux dix premiers bénéficiaires (à la date du plan) 124 000 161 500 222 000 230 000

Document de référence 2016 — THALES 155

 Gouvernement d’entreprise — Rémunération des dirigeants

Date du Conseil ayant décidé l’attribution 04/07/2007 09/11/2006

Décote à l’attribution Néant Néant

Conditions de performance Non Non
Période d’exercice (a)
du 04/07/2011 du 09/11/2010
au 03/07/2017 au 08/11/2016
Prix d’exercice 44,77 € 36,47 €
NOMBRE D’OPTIONS EN VIGUEUR AU 31/12/2016,
NET DES ANNULATIONS (b) ET DES EXERCICES 258 400 –
Dont options exerçables au 31/12/2016 258 400 –
Dont options en vigueur détenues au 31/12/2016 par :
• le Président-directeur général Patrice Caine (c) – –
• les autres membres du comité exécutif – –
NOMBRE DE BÉNÉFICIAIRES DES OPTIONS EN VIGUEUR 293 –
Dont membres du comité exécutif (hors Président) au 31/12/2016 – –
Attribution globale aux dix premiers bénéficiaires (à la date du plan) 240 000 235 000

(a) Cas de la France pour les plans attribués jusqu’en 2009 et cas de tous les pays pour les plans attribués depuis 2010.
(b) En raison notamment soit de la rupture du contrat de travail entre le bénéficiaire et le Groupe depuis la date d’attribution, soit de la radiation liée à la non atteinte partielle ou totale
des conditions de performance.
(c) Attribution antérieure à sa nomination en tant que Directeur général.

Modalités d’exercice des stock-options Les options attribuées le 15 septembre 2011 étaient soumises à l’atteinte de
conditions de performance internes sur les trois exercices suivant leur date
Les options d’achat et de souscription d’actions Thales sont toutes
d’attribution. Les trois critères retenus étaient l’EBIT, le cash-flow opérationnel
attribuées pour une durée de dix ans à un prix d’exercice sans décote
et les prises de commandes, chacun de ces critères pesant respecti-
par rapport au cours de bourse.
vement pour 60 %, 25 % et 15 % dans l’atteinte de ces conditions.
Les options d’achat et de souscription consenties entre le 9 novembre
La validation des droits s’est faite par tranche d’un tiers lors des conseils
2006 et le 15 septembre 2011 sont d’ores et déjà exerçables en
d’administration clôturant les comptes des trois exercices concernés et a
totalité.
abouti à la validation de 80,90 % des options attribuées.

• VALIDATION DES CONDITIONS DE PERFORMANCE AU TITRE DE L’EXERCICE 2016

Plans d’options, d’actions, d’unités Validation 1er tiers de l’attribution Validation 2e tiers de l’attribution Validation 3e tiers de l’attribution
et de phantom shares soumis
à conditions de performance Exercice de % d’atteinte Exercice de % d’atteinte Exercice de % d’atteinte
référence des conditions référence des conditions référence des conditions
de performance de performance de performance

23 septembre 2010 2011 100 % 2012 100 % 2013 100 %

15 septembre 2011 2012 100 % 2013 100 % 2014 42,71 %
20 décembre 2012 2013 100 % 2014 42,71 % 2015 100 %
17 septembre 2013 2014 44,51 % 2015 100 % 2016 100 %
16 septembre 2014 2015 100 % 2016 100 % 2017 –
17 septembre 2015 2016 100 % 2017 – 2018 –
27 octobre 2016 2017 – 2018 – 2019 –

156 THALES — Document de référence 2016

 Rémunération des dirigeants, Intéressement et participation — Gouvernement d’entreprise

• ATTRIBUTIONS ET EXERCICES D’OPTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2016

Nombre d’options Prix Date Date du plan

attribuées/d’actions d’exercice d’échéance
souscrites ou achetées

1. Administrateurs
Options attribuées en 2016 Néant
Patrice Caine Néant

2. Dix plus importantes attributions d’options à des salariés

Options attribuées en 2016 Néant

3. Dix plus importants exercices d’options par des salariés (a)

Options exercées en 2016 13 000 38,50 € – 01/07/2008

12 000 32,88 € – 25/06/2009
11 000 38,50 € – 01/07/2008
10 000 26,34 € – 23/09/2010
8 091 26,34 € – 15 / 09 / 2011
8 000 38,50 € – 01/07/2008
7 200 36,47 € – 09/11/2006
6 473 26,34 € – 15 / 09 / 2011
6 473 26,34 € – 15 / 09 / 2011
6 000 36,47 € – 09/11/2006

(a) Toutes sociétés du Groupe confondues.

3.6 INTÉRESSEMENT ET PARTICIPATION

3.6.1 Participation 3.6.2 Intéressement

L’accord Groupe de participation mutualisée des salariés aux résultats Chaque société peut, par ailleurs, négocier un accord d’intéressement
des sociétés du groupe Thales, signé le 23 décembre 2004 par basé sur des indicateurs qui constituent pour elle des enjeux majeurs.
l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau Aux termes de l’accord de participation Groupe France, une règle de
Groupe, a donné lieu en France en 2016, au titre de l’exercice 2015, plafonnement du montant des primes (cumul intéressement + participation)
au versement de droits à participation pour un montant global de
34,8 M€. Cet accord témoigne d’une volonté de solidarité entre les
au regard de la masse salariale doit être respectée.
22 sociétés françaises du Groupe ont ainsi versé de l’intéressement en
3
sociétés du Groupe, tous les salariés étant bénéficiaires du même
2016 au titre de l’exercice 2015 pour un montant global de 45,2 M€.
accord et d’une unique réserve spéciale de participation répartie selon
des critères communs.

• MONTANTS BRUTS AFFÉRENTS À L’INTÉRESSEMENT

ET À LA PARTICIPATION SUR LES DERNIERS EXERCICES

(en millions d’euros) 2016 2015 2014 2013 2012 2011

Dans le Groupe en France

Participation versée 34,87 18,70 15,34 22,56 24,29 36,52
Intéressement versé 45,22 57,03 43,45 42,38 45,15 23,99

Par Thales société mère

Intéressement versé 4,12 4,30 4,12 3,83 4,80 –

Document de référence 2016 — THALES 157

 Gouvernement d’entreprise — Commissaires aux comptes

3.7 COMMISSAIRES AUX COMPTES

Pour la période couverte par les informations financières historiques, les contrôleurs légaux des comptes de Thales ont été les suivants :

3.7.1 Commissaires aux 3.7.2 Commissaires aux

comptes titulaires comptes suppléants
Mazars Hervé Hélias
61, rue Henri Regnault 61, rue Henri Regnault
92400 Courbevoie 92400 Courbevoie
Représenté par M. Jean-Marc Deslandes et Mme Anne-Laure Rousselou. Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 24 mai 2013
Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 24 mai 2013 expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2018.
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2018.
Auditex
Ernst & Young Audit
1/2, place des Saisons
1/2, place des Saisons 92400 Courbevoie – Paris-La Défense 1
92400 Courbevoie – Paris-La Défense 1 Mandat en cours, conféré par l’assemblée générale du 13 mai 2015
Représenté par MM. Serge Pottiez et Philippe Diu. expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2020.
Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 13 mai 2015
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2020.

3.7.3 Honoraires des commissaires aux comptes

Les honoraires versés aux commissaires aux comptes en 2015 et 2016 sont présentés ci-après (a) :

(en milliers d’euros) Mazars Ernst & Young Audit Total

2016 2015 2016 2015 2016 2015

Certification des comptes 5 427 5 022 4 627 4 561 10 054 9 583

• Émetteur 779 730 856 807 1 635 1 537
• Filiales 4 648 4 292 3 771 3 754 8 419 8 046
Autres services 526 420 791 633 1 317 1 053
• Émetteur 190 279 31 48 221 327
• Filiales 336 141 760 585 1 096 726
TOTAL 5 953 5 442 5 418 5 194 11 371 10 636

(a) Concernant la période à considérer, il s’agit des prestations effectuées au titre d’un exercice comptable prises en charge au compte de résultat.

158 THALES — Document de référence 2016

 Gouvernement d’entreprise

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Document de référence 2016 — THALES 159

 SOCIÉTÉ
ET CAPITAL

160 THALES — Document de référence 2016

4.1 RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL
SUR LA SOCIÉTÉ 162

4.2 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES 163

4.2.1 Convocation et conditions d’admission 163

4.2.2 Droits de vote double et exercice des droits de vote 163
4.2.3 Déclarations relatives aux franchissements de seuils statutaires 163

4.3 CAPITAL ET ACTIONNARIAT 164

4.3.1 Renseignements sur le capital émis et sa répartition 164

4.3.2 Capital potentiel 166
4.3.3 Renseignements sur l’actionnariat 166

4.4 CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES 176

4.4.1
4.4.2
Engagements et conventions autorisés depuis la clôture
Engagements et conventions autorisés au cours de l’exercice 2016
176
176
4
4.4.3 Conventions autorisées au cours d’exercices antérieurs 176
4.4.4 Rapport spécial des commissaires aux comptes
sur les conventions et engagements réglementés 177

4.5 INFORMATIONS BOURSIÈRES

ET COMMUNICATION FINANCIÈRE 179

4.5.1 L’action Thales 179

4.5.2 Politique de communication financière 182
4.5.3 Autres titres de marché 183

Document de référence 2016 — THALES 161

 Société et capital — Renseignements de caractère général sur la Société

4.1 RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL

SUR LA SOCIÉTÉ

Dénomination sociale Objet social

Thales La Société a pour objet, directement ou indirectement, en tous pays :
1. l’étude, la construction, l’installation, la maintenance, l’exploitation,
la fabrication, l’achat, la vente, l’échange, l’apport ou la location
Forme juridique de tous équipements, outillages, stations, appareils, articles ouvrés ou
semi-ouvrés, matériaux, matières, composants, systèmes, dispositifs,
Thales est une société anonyme à Conseil d’administration régie par la procédés et, d’une manière générale, de tous produits concernant
législation française, notamment par le code de commerce et certaines les applications de l’électronique dans tous les domaines.
dispositions de la loi de privatisation du 6 août 1986 modifiée, tant
À cet effet, le dépôt, l’achat, la vente, l’échange, l’apport, la
que l’État détient plus de 20 % du capital.
concession ou l’exploitation de tous brevets d’invention, licences et
marques de fabrique ou de commerce ;
Siège social 2. la recherche, l’obtention, l’acquisition, la cession, l’échange, l’apport,
la location ou l’exploitation de toutes concessions ou entreprises
publiques ou privées, la formation de personnel et la prestation de
Tour Carpe Diem – Place des Corolles – Esplanade Nord – 92400
tous services se rapportant aux objets ci-dessus ;
Courbevoie – France. Téléphone : + 33 (0)1 57 77 80 00.
3. la création de toutes sociétés ou associations, ou la prise d’intérêt
sous quelque forme que ce soit, dans toutes sociétés ou entreprises
Immatriculation dont l’objet serait similaire ou connexe à celui de la Société ;
4. et, généralement, toutes opérations et activités commerciales,
N° 552 059 024 au Registre du Commerce et des Sociétés de industrielles, financières, mobilières et immobilières se rattachant,
Nanterre ; code APE : 7010 Z. directement ou indirectement, aux objets énumérés ci-dessus.

Durée Exercice social

Initialement constituée le 11 février 1918 pour 99 ans, la Société a D’une durée de douze mois, iI commence le 1er janvier et s’achève le
vu sa durée prorogée par l’assemblée générale du 24 mai 2013. 31 décembre.
La date d’expiration est désormais fixée au 23 mai 2112.
Les documents et renseignements relatifs à la Société peuvent être
consultés au siège social auprès du Secrétariat général.

Répartition statutaire
des bénéfices
Elle est effectuée conformément aux dispositions légales en vigueur.
Les statuts prévoient que l’assemblée générale statuant sur les comptes
de l’exercice écoulé a la faculté d’accorder à chaque actionnaire une
option pour le paiement, soit en numéraire, soit en actions, de tout ou
partie du dividende mis en distribution.

162 THALES — Document de référence 2016

 Assemblées générales — Société et capital

4.2 ASSEMBLÉES GÉNÉRALES

4.2.1 Convocation et conditions d’admission

Tous les actionnaires, quel que soit le nombre d’actions qu’ils possèdent, Cependant, conformément aux dispositions réglementaires en vigueur
ont le droit de participer aux assemblées générales d’actionnaires. depuis le 1er janvier 2015, en cas de notification par l’intermédiaire
Elles sont convoquées et délibèrent dans les conditions prévues par la teneur de compte à la Société d’une cession intervenue avant le
loi ; la date et le lieu, l’ordre du jour et le projet de résolutions de deuxième jour ouvré à zéro heure, heure de Paris, précédant l’assemblée
l’assemblée sont publiés au Bulletin des annonces légales obligatoires générale, la Société invalidera ou modifiera, selon le cas, le vote exprimé,
(« Balo ») au moins 35 jours avant la date de l’assemblée, la convocation le pouvoir, la carte d’admission ou l’attestation de participation.
définitive ayant lieu au plus tard 15 jours avant l’assemblée. Au moins
Aucune cession ni aucune autre opération réalisée après le deuxième
21 jours avant l’assemblée, les documents prévus par la réglementation
jour ouvré précédant l’assemblée à zéro heure, heure de Paris, quel que
en vigueur sont mis en ligne sur le site internet de la Société. Ils sont
soit le moyen utilisé, n’est notifiée par l’intermédiaire habilité ou prise en
tenus à la disposition des actionnaires au siège social dans les délais
considération par la Société, nonobstant toute convention contraire.
légaux.
Le droit de vote et, par conséquent, le droit d’assister à l’assemblée
Pour l’assemblée générale du 17 mai 2017, les actionnaires ont la
générale, appartient à l’usufruitier dans les assemblées ordinaires et au
possibilité de voter par des moyens électroniques.
nu-propriétaire dans les assemblées extraordinaires. Il appartient au
La participation aux assemblées générales, sous quelque forme que ce propriétaire des titres remis en gage. Les copropriétaires indivis
soit, est subordonnée à un enregistrement ou à une inscription des actions d’actions sont représentés aux assemblées par l’un d’entre eux ou par
dans les conditions et délais prévus par la réglementation en vigueur. un mandataire commun, lequel, en cas de désaccord, est désigné en
justice à la demande du copropriétaire le plus diligent.
L’actionnaire qui a déjà exprimé son vote à distance, envoyé un
pouvoir ou demandé sa carte d’admission ou une attestation de Chaque membre de l’assemblée a autant de voix qu’il possède ou
participation peut à tout moment céder tout ou partie de ses actions. représente d’actions, sans limitation, sous réserve de ce qui est dit ci-après,
concernant le droit de vote double, et des exceptions prévues par la loi.

4.2.2 Droits de vote double et exercice des droits de vote

Les actionnaires qui justifient d’une inscription nominative sur les de biens entre époux, ou de donation entre vifs au profit d’un conjoint
registres de la Société (tenus par la Société Générale, mandatée à ou d’un parent au degré successible ainsi qu’en cas de transfert par
cet effet – cf. 4.3.1 infra ) depuis deux ans au moins sans interruption, suite d’une fusion ou d’une scission d’une société actionnaire).
se voient conférer un droit de vote double aux assemblées générales
Le droit de vote double peut être supprimé par décision de l’assemblée
pour chaque action ainsi détenue. Les actions nominatives attribuées
générale extraordinaire après un vote favorable de l’assemblée
gratuitement à un actionnaire à raison d’actions anciennes, pour
spéciale des détenteurs d’actions bénéficiant d’un droit de vote double.
lesquelles il bénéficie d’un droit de vote double, bénéficient également
d’un droit de vote double dès leur attribution. Il n’existe pas de seuil statutaire de limitation des droits de vote.
Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action ayant fait Conformément à la loi, les actions détenues par la Société elle-même
l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert (sauf par suite de sont privées du droit de vote.
succession ab intestat ou testamentaire, de partage de communauté

4.2.3 Déclarations relatives aux franchissements

de seuils statutaires

Toute personne physique ou morale qui vient à posséder une quantité En cas d’absence de déclaration, l’actionnaire est, dans les conditions
d’actions égale ou supérieure à 1 % du capital social (mais non des
droits de vote), ou à tout multiple de ce chiffre, doit, dans le délai de
et limites fixées par la loi, privé du droit de vote afférent aux actions
dépassant le premier seuil non déclaré.
4
cinq jours de bourse à compter du franchissement du ou de ces seuils,
Tous les mois, dans le cadre de l’information réglementée, la Société
informer la Société du nombre total d’actions qu’elle possède.
diffuse dans les conditions réglementaires et publie sur son site internet
Cette obligation d’information s’applique, dans les mêmes conditions, le nombre d’actions composant le capital et les droits de vote
lorsque la participation du capital devient inférieure aux seuils attachés – bases de l’ensemble des franchissements de seuils (statutaires
mentionnés au paragraphe précédent. et légaux).

Document de référence 2016 — THALES 163

 Société et capital — Capital et actionnariat

4.3 CAPITAL ET ACTIONNARIAT

4.3.1 Renseignements sur le capital émis et sa répartition

Au 31 décembre 2016, le capital social est égal à 636 584 298 € Les actions de la Société sont nominatives ou au porteur, au choix
divisés en 212 194 766 actions d’une valeur nominale de 3 €. de l’actionnaire. La tenue des comptes d’actionnaires nominatifs est
assurée par la Société Générale (Département Titres & Bourse – 32 rue
Conformément à la réglementation en vigueur, la Société publie,
du Champ de Tir – BP 81 236 – 44312 Nantes Cedex – France).
chaque mois, sur son site internet ([Link]) l’information
relative au nombre total de droits de vote (théoriques et exerçables) et Le capital social est entièrement libéré. Il comprend une action
au nombre d’actions composant le capital social et transmet au spécifique résultant de la transformation d’une action ordinaire
diffuseur professionnel ce communiqué. appartenant à l’État français, décidée par le décret n° 97-190 du
4 mars 1997 en application de la loi de privatisation du 6 août 1986
Les modifications du capital et des droits des actionnaires sont régies
(voir page 169).
par la législation en vigueur.

[Link] Évolution du capital social au cours des cinq derniers exercices

Date Nature Primes d’apport, Nombre Montant Montant Nombre

de l’opération d’émission d’actions nominal des du capital cumulé
ou de fusion créées variations d’actions
de capital composant
le capital

31 décembre 2011 3 731 400 000 606 985 371 202 328 457
Exercice 2012 Exercice d’options
de souscription d’actions 220 794 11 217 33 651
31 décembre 2012 3 731 620 794 607 019 022 202 339 674
Exercice 2013 Exercice d’options
de souscription d’actions 94 942 634 3 404 826 10 214 478
31 décembre 2013 3 826 563 428 617 233 500 205 744 500
Exercice 2014 Exercice d’options
de souscription d’actions 63 313 408 2 096 611 6 289 833
31 décembre 2014 3 889 876 836 623 523 333 207 841 111
Exercice 2015 Exercice d’options
de souscription d’actions 105 567 702 3 120 293 9 360 879
31 décembre 2015 3 995 444 538 632 884 212 210 961 404
Exercice 2016 Exercice d’options
de souscription d’actions 41 484 459 1 233 362 3 700 086
31 DÉCEMBRE 2016 4 036 928 997 636 584 298 212 194 766

164 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

[Link] Évolution de la répartition du capital et des droits de vote

au cours des trois derniers exercices
Au 31 décembre 2016, le nombre total des droits de vote exerçables Comme mentionné plus haut, le nombre d’actions et de droits de vote
s’élevait à 304 077 158. Ce nombre tient compte des droits de vote double (théoriques et exerçables) est publié mensuellement sur le site de la
attachés aux actions inscrites au nominatif depuis au moins deux ans dans Société ([Link], rubrique « Investisseurs/Information
les conditions prévues par les statuts (voir section 4.2.2, page 163). réglementée »).

Situation au 31/12/2016 Situation au 31/12/2015 Situation au 31/12/2014

Nombre % du % des Nombre % du % des Nombre % du % des

d’actions capital droits d’actions capital droits d’actions capital droits
de vote de vote de vote

TSA (a) 54 786 654 25,82 % 35,86 % 54 786 654 25,97 % 36,04 % 54 786 654 26,36 % 36,51 %
État (dont 1 action spécifique) 2 060 – – 2 060 – – 2 060 – –
Secteur Public (a)
54 788 714 25,83 % 35,86 % 54 788 714 25,97 % 36,04 % 54 788 714 26,36 % 36,51 %
Dassault Aviation (b) 52 531 431 24,76 % 28,53 % 52 531 431 24,90 % 28,67 % 52 531 431 25,28 % 29,05 %
Thales 749 559 0,35 % – 839 254 0,40 % – 1 876 732 0,90 % –
Salariés 5 743 081 2,71 % 3,31 % 5 684 120 2,69 % 3,24 % 4 151 060 2,00 % 2,70 %
Autres actionnaires 98 381 981 46,36 % 32,30 % 97 117 885 46,04 % 32,05 % 94 493 174 45,46 % 31,74 %
TOTAL GÉNÉRAL 212 197 766 100 % 100 % 210 961 404 100 % 100 % 207 841 111 100 % 100 %

(a) Aux termes du pacte d’actionnaires avec Dassault Aviation (le « Partenaire Industriel », cf. AMF 27-11-2008), le « Secteur Public » est représenté par la société TSA à l’exclusion de
l’État directement. La totalité des actions Thales détenues directement et indirectement par l’État français sont inscrites au nominatif pur depuis plus de deux ans et ont donc un droit de
vote double au 31 décembre 2016.
(b) Dassault Aviation détient 34 654 349 actions au nominatif pur depuis plus de deux ans, ayant par conséquence un droit de vote double au 31 décembre 2016,
et 17 877 082 actions sous la forme au porteur.

[Link] Principales opérations ayant modifié la répartition du capital

au cours des cinq derniers exercices
Au 31 décembre 2011, le capital autodétenu représente 1,75 % du capital. Au cours de l’année 2015, le nombre d’actions autodétenues s’est
réduit à la faveur des opérations suivantes :
Au cours de l’année 2012, le nombre d’actions autodétenues s’est
réduit à la faveur des opérations suivantes : • 807 144 titres acquis dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 822 144 actions cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 1 043 357 titres acquis dans le cadre d’un contrat de liquidité ; 535 532 actions cédées au titre des actions gratuites ;
•
• 1 504 941 actions cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité ; 29 350 actions cédées au titre des stock-options d’attribution ;
•
• 285 025 actions cédées au titre de la livraison d’actions gratuites. 457 596 actions cédées aux salariés dans le cadre de l’opération
•
Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2012, d’actionnariat salarié 2015.
2 795 564 actions, soit 1,38 % du capital.
Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2015,
Au cours de l’année 2013, le nombre d’actions autodétenues s’est 839 254 actions, soit 0,4 % du capital.
réduit à la faveur des opérations suivantes :
Au cours de l’année 2016, le nombre d’actions autodétenues s’est
• 524 861 actions acquises sur le marché ; réduit à la faveur des opérations suivantes :
• 1 582 469 titres acquis dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 575 000 titres acquis sur le marché ;
• 1 624 034 actions cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 513 001 titres acquis dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 306 130 actions cédées au titre des actions gratuites ;
• 472 001 actions cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 8 900 actions cédées au titre des stock-options d’attribution ;
• 607 381 actions cédées au titre des actions gratuites ;
• 473 653 actions cédées aux salariés dans le cadre de l’opération
• 56 600 actions cédées au titre des stock-options d’attribution ;
d’actionnariat salarié 2013.
Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2013,
2 490 177 actions, soit 1,21 % du capital.
• 41 714 actions cédées aux salariés anglais dans le cadre de
l’opération d’actionnariat salarié 2015. 4
Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2016,
Au cours de l’année 2014, le nombre d’actions autodétenues s’est 749 559 actions, soit 0,35 % du capital.
réduit à la faveur des opérations suivantes :
• 2 146 816 titres acquis dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 2 216 116 actions cédées dans le cadre d’un contrat de liquidité ;
• 544 145 actions cédées au titre des actions gratuites ;
Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2014,
1 876 732 actions, soit 0,9 % du capital.

Document de référence 2016 — THALES 165

 Société et capital — Capital et actionnariat

4.3.2 Capital potentiel

[Link] Capital potentiel maximal au 31 décembre 2016

En nombre d’actions de 3 euros nominal

Capital social au 31/12/2016 212 194 766

Options de souscription d’actions en vigueur 1 320 693
Plan du 4 juillet 2007 : 258 400 options à 44,77 €
Plan du 1er juillet 2008 : 463 237 options à 38,50 €
Plan du 25 juin 2009 : 362 584 options à 32,88 €
Plan du 23 septembre 2010 : 110 150 options à 26,34 €
Plan du 15 septembre 2011 : 126 322 options à 26,34 €
Capital potentiel maximal (+ 0,62 %) 213 515 459

[Link] Titres en circulation donnant accès au capital

(obligations, bons et options)
Au 31 décembre 2016, hormis les exercices éventuels d’options de Options d’achat et de souscription d’actions
souscription, il n’existe aucun autre titre en circulation donnant accès (stock-options)
immédiatement ou à terme au capital social.
Au 31 décembre 2016, sont en vigueur :
Par convenance, bien qu’elles n’aient pas d’impact sur le capital • 40 850 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen
potentiel, puisqu’elles portent sur des actions existantes, les options pondéré de 44,64 € ;
d’achat d’actions ont été présentées conjointement avec les options de • 1 320 693 options de souscription d’actions à un prix d’exercice
souscription d’actions, dans la section des comptes de la société mère. moyen pondéré de 36,01 € dont 236 472 sont soumises à
conditions de performance.
Thales a pris la décision d’arrêter d’attribuer des options en 2012.

4.3.3 Renseignements sur l’actionnariat

[Link] Répartition au 31 décembre 2016

Répartition du capital Répartition des droits de vote

Salariés 3% Salariés 3%

Secteur Public 26 % Secteur Public 36 %

Actionnaires individuels et institutionnels 46 % Actionnaires individuels et institutionnels 32 %

Dassault Aviation 25 % Dassault Aviation 29 %

Autocontrôle n.s.

166 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

[Link] Actionnaires de concert Composition des organes sociaux de Thales

Le Conseil d’administration de Thales, composé de 16 membres, doit,
[Link].1 « Secteur Public » (TSA) au 31 décembre 2016, respecter la répartition suivante :
• 5 personnes proposées par le Secteur Public ;
TSA est une société holding dont le capital est intégralement détenu par
• 4 personnes proposées par Dassault Aviation ;
l’État français. Elle détient directement 54 786 654 actions Thales.
• 2 représentants des salariés ;
L’État français possède en direct 2 060 actions, dont une « action • 1 représentant des salariés actionnaires ;
spécifique », qui lui confère les principaux droits (1) décrits section • 4 personnalités extérieures choisies en concertation entre le Secteur
[Link].5, page 169. Public et Dassault Aviation.
Le nombre d’administrateurs nommés sur proposition de Dassault
[Link].2 « Partenaire Industriel » Aviation ne pourra être supérieur au nombre d’administrateurs nommés
(Dassault Aviation) sur proposition du Secteur Public. Le nombre d’administrateurs sera pour
chacun au moins égal au plus élevé des deux nombres suivants : (i) le
Dassault Aviation, dont les actions sont cotées sur le marché « Euronext nombre d’administrateurs autres que les représentants des salariés et
Paris », est une société anonyme qui détient 24,76 % du capital de des personnalités extérieures, multiplié par le pourcentage d’actions
Thales, soit 52 531 431 actions Thales au 31 décembre 2016. Thales détenues par Dassault Aviation, par rapport à la somme des
participations du Secteur Public et de Dassault Aviation et (ii) le nombre
Dassault Aviation est contrôlée à 62,03 % par la société Groupe
d’administrateurs représentant les salariés.
Industriel Marcel Dassault (GIMD).
Dans l’hypothèse où la participation de Dassault Aviation viendrait à
dépasser celle du Secteur Public en capital, les parties au pacte feront
[Link] Pacte d’actionnaires, en sorte de porter de 16 à 17 le nombre total d’administrateurs de
Thales, de sorte à disposer chacune de cinq administrateurs.
convention sur la protection
Le Président-directeur général est choisi sur proposition commune des
des intérêts stratégiques parties.
nationaux et convention En cas de changement de Président-directeur général selon les
spécifique modalités du pacte, les parties sont convenues, par ailleurs, qu’elles
n’ont pas l’intention de proposer comme candidat un salarié, cadre ou
Par le biais de la signature d’une « convention d’adhésion », conclue dirigeant appartenant au groupe Dassault ou ayant quitté récemment
avec l’État en présence d’Alcatel-Lucent, Dassault Aviation s’est ce groupe.
substituée en 2009 aux droits et obligations d’Alcatel-Lucent, sous
Enfin, il est précisé qu’au moins un administrateur représentant chacune
réserve de quelques adaptations, en adhérant aux accords conclus le
des parties doit siéger au sein de chacun des comités du Conseil de
28 décembre 2006 – à savoir le pacte d’actionnaires et la convention
Thales.
sur la protection des intérêts stratégiques nationaux dans Thales (2).
Décisions devant être soumises
au Conseil d’administration de Thales
[Link].1 Pacte d’actionnaires entre le « Secteur
Public » et le « Partenaire Industriel » Les parties s’engagent à soumettre à l’accord obligatoire de la majorité
des administrateurs représentant Dassault Aviation les décisions du
Le pacte d’actionnaires régissant les relations entre le Secteur Public et Conseil d’administration de Thales relatives notamment à l’élection et à
le Partenaire Industriel au sein de Thales avait été conclu en date du la révocation du Président-directeur général, à l’adoption du budget
28 décembre 2006 par TSA et Alcatel-Lucent et était entré en vigueur annuel et du plan stratégique pluriannuel et à des opérations
à la date de réalisation des apports d’Alcatel-Lucent Participations, d’acquisition ou cessions significatives (supérieures à 150 M€) de
le 5 janvier 2007. participations ou d’actifs ainsi qu’aux accords stratégiques d’alliance
de coopération technologique et industrielle.
Ce pacte avait été signé en application de l’accord de coopération
conclu le 1er décembre 2006 entre Thales, Alcatel-Lucent et TSA qui Cependant, Dassault Aviation s’est engagé expressément à renoncer à
s’était substitué au précédent accord de coopération conclu le l’exercice du droit de veto dont il dispose au titre du pacte sur certaines
18 novembre 1999 entre Alcatel, Thales et GIMD (3). Ce pacte opérations stratégiques de Thales ; cette renonciation porte sur une série
reprenait, pour l’essentiel, les dispositions du pacte d’actionnaires d’opérations potentielles de cessions ou d’acquisitions ; en contrepartie,
conclu le 14 avril 1998 auquel il se substituait (4). le Secteur Public a renoncé à son droit de mettre fin au pacte en cas de
désaccord persistant sur une opération stratégique majeure susceptible
À l’occasion de l’acquisition par Dassault Aviation des actions Thales
de porter atteinte à ses intérêts stratégiques (6).
détenues par Alcatel-Lucent, la convention portant adhésion de Dassault
Aviation à l’accord d’actionnaires qui liait jusqu’ici Alcatel-Lucent au En cas d’exercice par Dassault Aviation de son droit de veto sur la
Secteur Public est entrée en vigueur, le 19 mai 2009, moyennant
quelques adaptations. Le pacte dans le cadre duquel TSA et Dassault
nomination du Président-directeur général, à l’issue d’une période de
concertation de trois mois, chacune des parties pourra mettre fin au pacte.
4
Aviation agissent de concert vis-à-vis de Thales au sens de l’article
L. 233-10 du code de commerce, TSA étant majoritaire au sein dudit
concert, prévoit les dispositions suivantes (5) :

(1) En application de l’article 3 du décret n° 97-190 du 4 mars 1997.

(2) Cf. Décision n° 207C0013 du 2 janvier 2007, parue au Bulletin des annonces légales obligatoires du 5 janvier 2007.
(3) Publié au Journal Officiel de la République française du 12 décembre 2006 (cf. le site du Journal Officiel : [Link]) pris conformément aux dispositions de l’article 1er – 1° du
décret 93-1041 du 3 septembre 1993 et en application de la loi n° 86-912 du 6 août 1986 précitée.
(4) Ce pacte est présenté dans l’annexe du rapport du Conseil d’administration de Thales à l’assemblée générale extraordinaire du 5 janvier 2007, enregistrée par l’AMF le 19 décembre 2006 sous le
numéro E.06-194 ([Link]).
(5) Dans la perspective d’un projet de dissociation des fonctions de Directeur général et de Président, un avenant au pacte d’actionnaires relatif à la société Thales a été conclu entre le Secteur Public
et Dassault Aviation, le 7 avril 2015, visant à modifier le Pacte d’actionnaires de telle sorte que le Conseil d’administration de Thales comporte 18 membres dont 6 proposés par le Secteur Public,
5 par le Partenaire Industriel (Dassault Aviation), 2 représentants des salariés, 1 représentant les salariés actionnaires et 4 personnalités extérieures. Le projet de dissociation des fonctions de Directeur
général et de Président n’ayant pas abouti, le Pacte d’actionnaires a été rétabli en sa version initiale du 19 mai 2009, par l’effet d’un avenant n° 2 signé le 13 mai 2015 et les stipulations du Pacte
demeurent donc inchangées. Pour de plus amples détails sur ces avenants, se reporter aux D&I 215C0404 du 7 avril 2015 et D&I 215C0643 du 15 mai 2015 publiées sur le site de l’AMF.
(6) Opérations d’acquisition ou de cession, identifiées par l’État comme pouvant revêtir une grande importance au regard de ses intérêts stratégiques de défense et ayant pour objectif
le renforcement de la base industrielle et technologique de défense en France.

Document de référence 2016 — THALES 167

 Société et capital — Capital et actionnariat

Participation des actionnaires • Dassault Aviation fait ses meilleurs efforts pour éviter une intervention
ou une influence dans la gouvernance et les activités de Thales
Dassault Aviation doit détenir au moins 15 % du capital et des droits de
d’intérêts nationaux étrangers. À ce titre, en cas de (i) manquement
vote de Thales et rester le premier actionnaire privé de Thales. Le Secteur
sérieux et non remédié par Dassault Aviation à ses obligations au
Public doit prendre toutes les mesures permettant à Dassault Aviation de
titre de la convention sur la protection des intérêts stratégiques
respecter cet engagement.
nationaux ou constat que l’exécution par Dassault Aviation d’une loi
Le Secteur Public s’engage à limiter sa participation à 49,9 % du étrangère crée pour Thales des contraintes compromettant
capital et des droits de vote de la société Thales. substantiellement la protection des intérêts stratégiques de l’État ;
ou (ii) changement de contrôle au sein de Dassault Aviation,
Durée du pacte
incompatible avec les intérêts stratégiques du Secteur Public,
En l’absence de dénonciation à l’échéance contractuelle du le Secteur Public pourra :
31 décembre 2016, le pacte a été reconduit tacitement pour une
– mettre fin aux droits dont bénéficie Dassault Aviation au titre du
période de cinq ans expirant au 31 décembre 2021. Il pourra faire
pacte d’actionnaires ; et, s’il le juge nécessaire,
l’objet d’une tacite reconduction par période de cinq ans.
– demander à Dassault Aviation de suspendre l’exercice des droits
Le pacte sera résilié de plein droit et l’action de concert entre TSA et de vote dont elle bénéficie au-delà de 10 %, ou
Dassault Aviation cessera également de plein droit au cas où l’une des – lui demander de réduire sa participation au-dessous de 10 % du
parties commettrait, sans concertation préalable avec l’autre, un acte capital de Thales par cession de titres sur le marché (selon des
créant pour le concert une obligation d’offre publique sur Thales. conditions compatibles avec son intérêt financier et les contraintes
de marché). À l’issue d’un délai de six mois à compter de la
Faculté de dénonciation unilatérale du pacte
demande de réduction, si la participation de Dassault Aviation
et promesse de vente au profit du Secteur Public
est toujours supérieure à 10 % du capital de Thales, l’État pourra
Le Secteur Public bénéficie d’une faculté de dénonciation du pacte ; exercer la promesse de vente ci-dessus définie.
faculté à laquelle s’ajoute par ailleurs la possibilité de demander à
Dassault Aviation de suspendre l’exercice des droits de vote qu’il [Link].3 Franchissements de seuils
détient au-delà de 10 % ou de réduire sa participation au-dessous de et déclaration d’intention
10 % du capital de Thales, en cas :
Par suite de la substitution de Dassault Aviation à Alcatel-Lucent
• de manquement sérieux par Dassault Aviation à ses obligations de Participations, au sein du concert formé avec le Secteur Public vis-à-vis
nature à compromettre substantiellement la protection des intérêts
de Thales et de la cession des actions Thales détenues par GIMD au
stratégiques de l’État, étant observé que lesdites obligations font
profit de Dassault Aviation, cette dernière a franchi en hausse,
l’objet d’une « convention sur la protection des intérêts stratégiques
de concert avec le Secteur Public, le 19 mai 2009, les seuils de 25 %
nationaux dans Thales » (cf. ci-dessous) ;
des droits de vote, 1/3 du capital et des droits de vote et 50 %
• de changement de contrôle de Dassault Aviation. des droits de vote de la société Thales et, le 20 mai 2009, le seuil de
50 % du capital de la société Thales.
À ce titre, Dassault Aviation consent, à titre irrévocable et définitif, au
Secteur Public, une promesse de vente portant sur la totalité des actions De son côté, le Secteur Public a franchi en hausse, le 20 mai 2009,
que détiendra Dassault Aviation dès lors qu’est constaté que la de concert avec Dassault Aviation, le seuil de 50 % du capital de la
participation de Dassault Aviation dans Thales est demeurée supérieure société Thales.
à 10 % du capital de Thales dans les six mois de la demande du
L’évolution du concert a fait l’objet d’une décision de dérogation à
Secteur Public de réduire sa participation.
l’obligation de déposer un projet d’offre publique, reproduite dans la
Le Secteur Public (1) était lié par un engagement de conservation d’une Décisions 208C2115 en date du 27 novembre 2008 et publiée au
participation dans Thales lui conférant au moins 10 % des droits de Bulletin officiel des annonces légales (BALO) du 1er décembre 2008.
vote. Cet engagement est venu à expiration le 31 décembre 2014 (2).
Elle est consultable sur le site de l’AMF : [Link]
inetbdif/viewdoc/[Link] ?id=43671&txtsch= ou sur celui du
[Link].2 Convention sur la protection des BALO : [Link] html/2008/1201/2008120
intérêts stratégiques nationaux [Link].
Dassault Aviation a déclaré avoir franchi individuellement en hausse
Par ailleurs, Dassault Aviation a adhéré, le 19 mai 2009, à la « convention
le 9 juillet 2012 le seuil de 25 % des droits de vote et détenir
sur la protection des intérêts stratégiques nationaux dans Thales »
individuellement, à cette date, 52 531 431 actions Thales représentant
conclue le 28 décembre 2006 entre Alcatel-Lucent et l’État, en
86 531 431 droits de vote, soit 25,96 % du capital et 29,33 % des
présence de TSA. Cette adhésion conduit aux engagements suivants
droits de vote.
de Dassault Aviation :
Ce franchissement résulte de l’attribution de droits de vote double à
• le maintien en France du siège social et de la direction effective de Dassault Aviation portant sur une fraction de sa participation.
Dassault Aviation ;
Dassault Aviation a déclaré (3), « avoir franchi en baisse, le 13 janvier 2016,
• les administrateurs de Thales proposés par Dassault Aviation doivent le seuil de 25 % du capital de la Société et détenir individuellement
être ressortissants de l’Union européenne ;
52 531 431 actions Thales représentant 87 185 780 droits de vote,
• l’accès aux informations sensibles relatives à Thales est strictement soit 24,90 % du capital et 28,59 % des droits de vote de la Société. »
contrôlé au sein de Dassault Aviation ;
Dassault Aviation a également indiqué que ce franchissement de seuil
• les responsables de Dassault Aviation chargés de sa participation résulte d’une augmentation du nombre total d’actions et de droits de
dans Thales sont de nationalité française ; vote Thales et qu’à cette occasion, le concert formé entre TSA (Secteur
Public) et Dassault Aviation n’a franchi aucun seuil.

(1) TSA et Sofivision au sens de la décision AMF n° 208C2115. La société Sofivision a été absorbée par TSA au cours du second semestre 2012.
(2) Cf. décision AMF 208C2115 en date du 27 novembre 2008 publiée au Bulletin officiel des annonces légales (BALO) du 1er décembre 2008 et consultable sur le site de l’AMF.
« Le secteur public s’engagera à conserver, après que le pacte sera arrivé à son échéance normale, une participation dans THALES lui conférant au moins 10 % des droits de vote, et ce jusqu’à la
première des trois dates suivantes : (i) le 31 décembre 2014, (ii) 3 ans à compter de la cessation du pacte, (iii) la date à laquelle Dassault Aviation cessera de détenir au moins 15 % du capital de Thales. »
(3) Cf. décision AMF n° 216C0199 consultable sur le site de l’AMF.

168 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

[Link].4 Convention spécifique [Link] Actions autodétenues

Le 28 décembre 2006, L’État (ministère de la Défense et ministère de Au 31 décembre 2016, Thales détenait 749 559 de ses propres
l’Économie) et Thales ont signé une convention visant à assurer à l’État un actions (0,35 % du capital), soit le solde des actions acquises et cédées
contrôle non seulement sur le transfert des actifs déjà visés à l’annexe en bourse, ou autrement, dans le cadre des autorisations, décrites
du décret n° 97-190 du 4 mars 1997 mais également sur les actions de ci-après, conférées au Conseil d’administration par l’assemblée
Thales Alenia Space SAS (ensemble ci-après les « actifs stratégiques »). générale.
Cette convention, à laquelle le Partenaire Industriel n’est pas partie, n’a,
Les actions autodétenues ne font l’objet d’aucun nantissement et sont
en conséquence, pas été modifiée par la substitution de Dassault Aviation
donc cessibles librement.
à Alcatel-Lucent en mai 2009 et continue donc à être en vigueur.

a) Dans le cas où l’actif stratégique est une société [Link].1 Autorisation d’opérer
(la « société stratégique ») sur ses propres actions
• Tout projet de transfert de titres de cette société stratégique à un tiers Dans sa délégation au Président-directeur général pour les opérations
entraînant le franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 % du
sur actions propres en 2016, le Conseil d’administration du 17 septembre
capital social.
2015 a fixé le prix maximum d’achat à 65 euros par action, prix maximal
• Tout projet de transfert de titres de la société qui contrôle, qui a été porté à 85 euros à l’issue du Conseil d’administration du 2 mai
directement ou indirectement, la société stratégique à un tiers 2016, puis à 100 euros à l’issue du Conseil d’administration du
entraînant le franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 % du 27 octobre 2016.
capital social.
Les opérations de l’exercice 2016 se soldent par une cession nette de
89 695 actions propres, qui se décompose comme suit :
b) Dans le cas où l’actif stratégique est un actif isolé,
une division ou une branche d’activité non constituée • opérations liées à la livraison de titres aux salariés (vente nette de
sous forme sociétaire (la « division stratégique ») 130 695 actions) :
– exercice de stock-options et livraison aux bénéficiaires d’actions
• Tout projet de transfert de titres de la société qui détient la division gratuites (- 663 981),
stratégique à un tiers entraînant le franchissement par ledit tiers du
– cession aux salariés dans le cadre de l’opération d’actionnariat
seuil de 33,3 % du capital social.
salarié 2015 (- 41 714),
• Tout projet de transfert de titres de la société qui contrôle, – achat direct sur le marché pour servir les engagements de
directement ou indirectement, la société visée à l’alinéa précédent à livraison d’actions gratuites 2017 (575 000) ;
un tiers entraînant le franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 %
du capital social. • contrat de liquidité, acquisition nette de la période : 41 000 actions.

c) Tout projet de transferts d’actifs sensibles à un tiers [Link].2 Autorisation d’annuler ses propres titres

d) Ainsi que tout projet ayant pour objet ou pour effet L’autorisation conférée au Conseil d’administration par l’assemblée
de conférer à un tiers des droits particuliers générale du 13 mai 2015, pour une durée de vingt-quatre mois,
d’annuler, en une ou plusieurs fois, les actions que la Société détient,
Devront être respectivement notifiés à l’État, lequel s’engage à
dans la limite de 10 % du montant du capital social, dans le cadre d’une
communiquer sa décision d’agrément ou de refus avant l’expiration
autorisation de racheter ses propres titres, n’a pas été utilisée.
d’un délai de trente (30) jours ouvrés à compter de la réception de
Son renouvellement pour une durée de vingt-quatre mois est soumis à
ladite notification, le silence de l’État gardé pendant ce même délai
l’assemblée générale du 17 mai 2017.
valant agrément à l’opération envisagée.

[Link].3 Attributions gratuites d’actions

[Link].5 Action spécifique
détenue par l’État français
Attributions gratuites d’actions
L’action spécifique détenue par l’État français (1) lui confère les principaux et/ou d’actions de performance
droits suivants :
Le Conseil d’administration, sur autorisation de l’assemblée générale
• « Tout franchissement à la hausse des seuils de détention directe ou mixte du 18 mai 2016, a décidé de mettre en œuvre un huitième plan
indirecte de titres, quelle qu’en soit la nature ou la forme juridique, d’attribution gratuite d’actions.
du dixième ou d’un multiple du dixième du capital ou des droits de
Le Président-directeur général (seul dirigeant mandataire social) est exclu
vote de la Société par une personne physique ou morale, agissant
du bénéfice de ce plan.
seule ou de concert, doit être approuvé préalablement par le
ministre chargé de l’Économie (…) » ; L’attribution du 27 octobre 2016 se caractérise par deux sous plans :
Actions gratuites
4
• « Un représentant de l’État nommé par décret sur proposition du
ministre de la Défense siège au Conseil d’administration de la
Société sans voix délibérative » ; • Tous les bénéficiaires se voient attribuer les actions à l’issue d’une
période d’acquisition de quatre ans sous réserve du respect des
• « (…) il peut être fait opposition aux décisions de cession ou conditions de présence stipulées dans le règlement du plan.
d’affectation à titre de garantie des actifs figurant en annexe au
Actions gratuites soumises à conditions de performance
présent décret. »
Ces actifs concernent le capital des sociétés suivantes : • Les actions attribuées sont soumises à l’atteinte de conditions de
performances internes sur les trois exercices qui suivent leur date
Thales Systèmes Aéroportés SAS, Thales Optronique SAS, Thales d’attribution. Les trois critères retenus sont l’EBIT, le free cash-flow
(Wigmore Street) Ltd, Thales Communications & Security SAS, Thales opérationnel et les prises de commandes, chacun de ces critères
Air Systems SAS, Thales Nederland BV, Thales Avionics SAS, Thales pesant respectivement pour 60 %, 15 % et 25 % dans l’atteinte de
Training & Simulation SAS, Thales Underwater Systems NV. ces conditions ;

(1) En application de l’article 3 du décret n° 97-190 du 4 mars 1997.

Document de référence 2016 — THALES 169

 Société et capital — Capital et actionnariat

• la validation des droits se fait par tranche d’un tiers lors des conseils • tous les bénéficiaires se voient attribuer les actions validées à l’issue
d’administration clôturant les comptes des trois exercices concernés ; d’une période d’acquisition de quatre ans sous réserve du respect
• les attributions validées ne dépasseront pas les montants initialement des conditions de présence stipulées dans le règlement du plan.
attribués ;

Date du Conseil ayant décidé l’attribution 27/10/2016 17/09/2013 20/12/2012

Actions Actions de Actions Actions de Actions Actions de

gratuites Performance gratuites Performance gratuites Performance

Nombre de bénéficiaires à la date d’octroi 550 232 4 161 341 5 186 336
Cours de l’action à la date d’octroi 83,10 € 83,10 € 39,16 € 39,16 € 27,47 € 27,47 €
Nombre d’actions attribuées 88 020 148 070 424 830 299 460 487 940 230 350
Solde d’actions gratuites au 31/12/2015 N/A N/A 406 010 233 703 449 620 173 804
Annulation d’attributions pendant l’exercice (a) 160 – 8 830 8 708 10 900 5 143
Attributions anticipées pendant l’exercice (b) – – – – 250 –
Ajustements post-clôture 1 340 (c)
Nombre d’actions livrées à l’échéance du plan N/A N/A N/A N/A 438 470 168 661
Nombre de bénéficiaires de la livraison à échéance N/A N/A N/A N/A 4 648 300
Solde d’actions gratuites net des annulations
et attributions anticipées au 31/12/2016 87 860 148 070 397 180 226 335 – –
Nombre de bénéficiaires restants au 31/12/2016 549 232 3 873 314 – –
Période d’acquisition du 27/10/2016 du 17/09/2013 du 20/12/2012
au 28/10/2020 au 18/09/2017 au 21/12/2016

(a) Du fait du départ du bénéficiaire ou pour les plans concernés, du fait des radiations liées à la non-atteinte partielle ou totale des conditions de performance.
(b) Du fait de décès de bénéficiaires.
(c) Du fait de radiations passées en trop en 2015.

Attributions d’actions au cours de l’exercice 2016

Dix plus importantes attributions d’actions Nombre d’actions Cours de l’action Date du plan
à des salariés au cours de l’exercice attribuées à la date d’octroi

Actions 2 780 84,93 € 27/10/2016

Actions soumises à conditions de performance 34 300

Durant l’exercice 2016, les attributions d’actions soumises à conditions de performance, consenties à des salariés de la Société ou de ses filiales,
non mandataires sociaux de Thales ont été comprises entre 160 et 5 300 actions.
Les attributions d’actions gratuites consenties à des salariés de la Société ou de ses filiales, non mandataires sociaux de Thales ont été comprises
entre 90 et 350 actions.

[Link].4 Attribution d’unités ou d’unités Plan en unités soumises à condition de présence

soumises à condition de performance et à conditions de performance
indexées sur la valeur de l’action Thales
• Les unités soumises à conditions de performance suivent les mêmes
règles que les unités à savoir période d’acquisition et conditions de
Aucun plan d’attribution d’unités n’a été mis en œuvre en 2016.
présence mais le nombre d’unités qui sera effectivement délivré à
Plan en unités soumises à condition de présence l’échéance dépendra de l’atteinte de conditions de performance
internes sur les trois exercices qui suivent leur date d’attribution,
• Chaque unité attribuée donne droit, à la fin d’une période d’acquisition la validation des droits se faisant par tranche d’un tiers lors des
de 4 ans et sous réserve du respect de la condition de présence
Conseils d’administration clôturant les comptes des trois exercices
stipulée dans le règlement, au versement d’une valeur monétaire ;
concernés ;
• cette valeur monétaire sera calculée à l’issue de la période d’acqui-
sition et sera égale à la moyenne des cours d’ouverture quotidiens • le nombre d’unités validées ne peut pas dépasser le montant
initialement attribué ;
de l’action Thales pendant la période d’acquisition. Les variations
extrêmes à la hausse et/ou à la baisse du cours seront neutralisées ; • les trois critères de performance retenus pour les plans 2014 et
2015 sont le résultat opérationnel courant, le cash-flow opérationnel
• le montant dû à l’échéance aux bénéficiaires respectant les et les prises de commandes, chacun de ces critères pesant respec-
conditions de présence sera égal au nombre d’unités attribué
tivement pour 60 %, 15 % et 25 % dans l’atteinte de ces conditions.
multiplié par la valeur de l’unité. Le montant dû sera versé aux
bénéficiaires pour moitié par dation d’actions et pour moitié par un
versement monétaire.

170 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

Date du Conseil ayant décidé l’attribution 17/09/2015 16/09/2014

Unités Unités de Unités Unités de

Performance Performance

Nombre de bénéficiaires à la date d’octroi 3 885 293 3 684 310

Cours de l’unité à la date d’octroi 61,75 € 61,75 € 42,42 € 42,42 €
Nombre d’unités attribuées 376 840 232 000 425 920 281 050
Solde d’unités au 31/12/2015 375 870 232 000 417 040 275 600
Annulation d’attributions pendant l’exercice (a)
8 070 2 800 11 590 7 600
Attributions anticipées pendant l’exercice (b) 70 – 240 –
Solde d’unités 31/12/2016 367 730 229 200 405 210 268 000
Nombre de bénéficiaires restants au 31/12/2016 3 779 287 3 498 295
Période d’acquisition du 17/09/2015 du 16/09/2014
au 18/09/2019 au 17/09/2018

(a) Du fait du départ du bénéficiaire ou pour les plans concernés, du fait des radiations liées à la non-atteinte partielle ou totale des conditions de performance.
(b) Du fait du décés du bénéficiaire pendant la période concernée.

[Link].5 Attribution de phantom shares ou de phantom shares soumises

à condition de performance indexées sur la valeur de l’action Thales

En octobre 2016, un plan de phantom shares et un plan de perfor- substituer aux plans d’actions gratuites dont ont bénéficié les salariés
mance phantom shares basés sur le prix de l’action Thales ont été mis français. À ce titre 312 personnes ont reçu 79 520 phantom shares.
en place pour l’ensemble des salariés étrangers. Ces plans viennent se

[Link].6 Validation des conditions de performance au titre de l’exercice 2016

Validation 1er tiers Validation 2e tiers Validation 3e tiers

de l’attribution de l’attribution de l’attribution

Plans d’options, d’actions et d’unités Exercice de % d’atteinte Exercice de % d’atteinte Exercice de % d’atteinte
et de phantom shares soumis référence des conditions référence des conditions référence des conditions
à conditions de performance de performance de performance de performance

23 septembre 2010 2011 100 % 2012 100 % 2013 100 %

15 septembre 2011 2012 100 % 2013 100 % 2014 42,71 %
20 décembre 2012 2013 100 % 2014 42,71 % 2015 100 %
17 septembre 2013 2014 44,51 % 2015 100 % 2016 100 %
16 septembre 2014 2015 100 % 2016 100 % 2017 –
17 septembre 2015 2016 100 % 2017 – 2018 –
27 octobre 2016 2017 – 2018 2019

[Link].7 Descriptif du programme de rachat • conserver des actions en vue d’une utilisation ultérieure dans le
d’actions proposé à l’assemblée cadre d’opérations de croissance externe, de fusion, de scission ou
générale du 17 mai 2017 d’apport ;
• assurer l’animation du marché du titre au travers d’un contrat de
• Part maximum du capital susceptible d’être rachetée : 10 %, à la date
du dépot du présent document de référence.
liquidité établi conformément à une charte de déontologie reconnue
par l’AMF, et
4
• Nombre maximal de titres pouvant être achetés : 21 219 476.
• Montant maximal du programme : 2 546 337 120 €. • annuler des actions, dans le cadre d’une résolution d’assemblée
• Prix d’achat unitaire maximum : 120 €. générale en vigueur ;
Objectifs du programme • plus généralement, la réalisation de toute opération conforme à la
règlementation en vigueur.
• Céder ou attribuer des actions aux salariés du Groupe dans les
conditions et selon les modalités prévues par la loi, notamment en • Durée du programme : dix-huit mois à compter de l’approbation
cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou d’attribution gratuite de la résolution qui sera présentée à l’assemblée générale du 17 mai
d’actions existantes, ou par cession et/ou abondement dans le cadre 2017, soit au plus tard jusqu’au 18 novembre 2018.
d’une opération d’actionnariat salarié réalisée à partir d’actions
existantes ou en cas d’allocations, sous quelque forme que ce soit, • Contrat de liquidité : Thales a mis en place en novembre 2004 un
contrat de liquidité, conforme à la charte de déontologie de l’AFEI,
aux salariés et dirigeants de la Société et/ou des sociétés qui lui
dont l’objet est d’assurer la régulation du marché du titre. Il a été mis
sont liées, et au dirigeant mandataire social de la Société, dans les
en conformité avec la charte de déontologie de l’AFEI figurant en
conditions définies par les dispositions légales applicables ;
annexe de la décision de l’AMF du 22 mars 2005.

Document de référence 2016 — THALES 171

 Société et capital — Capital et actionnariat

[Link] Actions détenues une fraction de son capital social (procédure du « Titre au Porteur
Identifiable » ou « TPI »).
par le public
Sur la base des résultats de ces enquêtes « TPI » réalisées en fin d’année
La Société est en droit de s’informer à tout moment, dans les conditions auprès d’Euroclear France et des informations sur l’actionnariat salarié
prévues par la loi, de l’identité et du quantum de la participation des dont dispose la Société, la répartition des titres détenus par le public
détenteurs de titres au porteur représentant, immédiatement ou à terme, peut être estimée comme suit :

(en milliers d’actions) 31/12/2016 31/12/2015

Institutionnels français 22 491 27 752

Institutionnels non-résidents 65 668 58 000
Autres (sociétés de bourse,…) 4 212 3 662
Actionnariat salarié 5 743 3 941
Actionnaires individuels et associations (a)
5 285 7 037
Non identifiés 726 879
S/Total ensemble du public 104 125 101 276
NOMBRE TOTAL D’ACTIONS 212 195 210 961

(a) Essentiellement résidents français.

En % du capital total En % du capital flottant

(hors autodétenu)

31/12/2016 31/12/2015 31/12/2016 31/12/2015

Institutionnels français 10,6 % 13,2 % 21,6 % 27,4 %

Institutionnels non-résidents 30,9 % 27,5 % 63,1 % 57,3 %
Autres (sociétés de bourse,…) 2,0 % 1,7 % 4,0 % 3,6 %
Actionnariat salarié 2,7 % 1,9 % 5,5 % 3,9 %
Actionnaires individuels et associations 2,5 % 3,3 % 5,1 % 6,9 %
Non identifiés 0,3 % 0,4 % 0,7 % 0,9 %
ENSEMBLE DU PUBLIC 49,1 % 48,7 % 100,0 % 100,0 %

• RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS

31/12/2016 Nombre d’actions En % du En % du Nombre

détenues (en milliers) capital total capital flottant d’investisseurs

France 22 491 10,60 % 21,60 % 112

Europe continentale (hors France) 15 482 7,30 % 14,87 % 209
Amérique du Nord 24 960 11,76 % 23,97 % 123
Royaume-Uni & Irlande 21 754 10,25 % 20,89 % 76
Reste du monde 3 472 1,64 % 3,33 % 42
TOTAL 88 159 41,55 % 84,67 % 562

[Link] Participation des salariés au capital social au 31 décembre 2016

Au 31 décembre 2016, les salariés du Groupe détenaient, au sens de Au 31 décembre 2016, environ 60 % des actions Thales détenues par les
l’article L. 225-102 du code de commerce, 5 743 081 actions Thales, salariés étaient librement cessibles (contre 60 % au 31 décembre 2015
représentant 2,71 % du capital (et 3,31 % des droits de vote) au travers et 70 % au 31 décembre 2014). La diminution constatée depuis 2015
du Plan d’épargne Groupe (PEG) soit en direct, soit via un Fonds Commun résulte du poids des actions en détention directe issues d’attributions
de Placement d’Entreprise (FCPE) ou équivalent au Royaume-Uni, soit d’actions gratuites, dont plus de la moitié est incessible fin 2016.
en direct suite à une attribution d’actions gratuites.

172 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

Détention, par pays En nombre En % de En % Droits de vote

d’actions l’actionnariat du capital afférents en %
salarié du total des
L. 225-10 (d) droits de vote

France et monde (3 fonds dédiés (a)) 3 603 713 62,75 % 1,70 % 2,32 %
Pays-Bas (2 fonds dédiés (b)) 65 211 1,14 % 0,03 % 0,04 %
Royaume-Uni (Trust – SIP (c)) 104 700 1,82 % 0,05 % 0,03 %
Actions en détention directe en PEG
(offres 2002, 2008, 2013 et 2015) 131 819 2,29 % 0,06 % 0,05 %
Actions en détention directe issues d’attribution d’actions gratuites
(article L. 225-197-1 du code de commerce) 1 837 638 32,00 % 0,87 % 0,85 %
Total article L. 225-102 du code de commerce 5 743 081 100,00 % 2,71 % 3,31 %
Nombre total de titres détenus par les salariés 5 743 081 100,00 % 2,71 % 3,31 %
CAPITAL TOTAL 212 194 766

(a) Fonds « actions Thales », « World classic », « action Protect 2013 ».

(b) Fonds « Netherlands Classic », « Netherlands action Protect 2013 ».
(c) Équivalents FCPE.
(d) L. 225-10 du code de commerce.

[Link] État récapitulatif des opérations mentionnées à l’article L. 621-18-2

du code monétaire et financier réalisées au cours de l’exercice 2016
Visé par l’article 223-26 du règlement général de l’AMF.
À la connaissance de la Société, les déclarations suivantes ont été adressées à l’AMF par des personnes tenues au dépôt d’une déclaration (1),
en vue d’une publication sur son site ([Link] :

Nom du dirigeant Instrument financier Nature de l’opération Montant total Prix

de l’opération unitaire
(en euros) (en euros)

Alex Cresswell Autres instruments financiers Exercice de stock-options 156 695,00 44,77
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 105 360,00 26,34
Option d’achat Exercice 107 756,94 26,34
Actions Cession 259 000,00 74,00
Actions Cession 325 400,00 81,35
Actions Cession 347 980,46 85,06
Marc Darmon Autres instruments financiers Exercice de stock-options 192 500,00 38,50
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 78 254,40 32,88
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 86 145,60 32,88
Option d’achat Exercice 170 499,00 26,34
Actions Cession 369 500,00 73,90
Actions Cession 181 118,00 76,10
Actions Cession 199 644,00 76,20
Actions Cession 211 600,00 92,00 4
Jean-Loïc Galle Autres instruments financiers Exercice de stock-options 192 500,00 38,50
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 223 850,00 44,77
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 213 116,94 26,34
Actions Cession 369 750,00 73,95
Actions Cession 369 750,00 73,95
Actions Cession 617 343,30 76,30

(1) Il s’agit des personnes tenues à déclaration en application de l’article L. 621-18-2 a), b) et c) du Code monétaire et financier. Les personnes visées à l’article L. 621-18-2 b) du code monétaire et financier
comprennent les membres du comité exécutif.

Document de référence 2016 — THALES 173

 Société et capital — Capital et actionnariat

Nom du dirigeant Instrument financier Nature de l’opération Montant total Prix

de l’opération unitaire
(en euros) (en euros)

Michel Mathieu Autres instruments financiers Exercice de stock-options 394 560,00 32,88
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 263 400,00 26,34
Actions Cession 644 400,00 71,60
Actions Cession 819 155,64 81,92
Gil Michielin Option d’achat Exercice 39 510,00 26,34
Actions Cession 135 240,00 90,16
Pierre-Eric Pommellet Autres instruments financiers Exercice de stock-options 79 020,00 26,34
Autres instruments financiers Exercice de stock-options 52 680,00 26,34
Option d’achat Exercice 39 510,00 26,34
Actions Cession 212 130,00 70,71
Actions Cession 158 580,00 79,29
Actions Cession 127 665,00 85,11

[Link] Opérations réalisées au cours de l’exercice 2016

sur les actions de la Société
Thales est intervenu en 2016 sur les actions de la Société dans le cadre et conformément à l’autorisation donnée par l’assemblée générale du
de son programme de rachat d’actions établi conformément aux 18 mai 2016 pour les transactions intervenues du 19 mai 2016 au
dispositions du règlement général de l’AMF (articles 241-1 et suivants). 31 décembre 2016.
Ces opérations ont été effectuées dans le cadre du programme de Thales détenait, au 1er janvier 2016, 839 254 de ses propres actions,
rachat d’actions validé en assemblée générale du 13 mai 2015 pour soit 0,4 % du capital, contre 749 559 de ses propres titres au
les transactions effectuées entre le 1er janvier 2016 et le 18 mai 2016 31 décembre 2016.

Le solde des opérations réalisées en 2016 représente une cession nette de 89 695 titres, avec la répartition par objectif suivante :
a) Cession nette ou attribution d’actions aux salariés et dirigeants du Groupe dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi,
notamment en cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou d’attribution gratuite d’actions existantes, et plan d’actionnariat salarié (130 695)
b) Régulation du marché du titre au travers d’un contrat de liquidité établi conformément à la charte de déontologie de l’AFEI 41 000

Répartition par objectif des actions détenues par la Société au 31 décembre 2016
Le nombre total d’actions détenues à cette date est de 749 559, représentant 0,4 % du capital social de Thales. La répartition par objectif est la suivante :
a) Cession ou attribution d’actions aux salariés et dirigeants du Groupe dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi,
notamment en cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou d’attribution gratuite d’actions existantes 699 559
b) Régulation du marché du titre au travers d’un contrat de liquidité établi conformément à la charte de déontologie de l’AFEI 50 000

Valeur de marché du portefeuille au 31 décembre 2016

69 056 870,67 €, au cours de clôture du 30 décembre 2016 soit 92,13 €.

Flux bruts cumulés Positions ouvertes à la date du descriptif du programme

du 1er janvier 2016
au 31 décembre 2016 Positions ouvertes à l’achat Positions ouvertes à la vente

Achats Ventes Call Put Achats Call Put Ventes

achetés vendus à terme achetés vendus à terme

Nombre de titres 1 088 001 1 177 696 – – – – – –

Échéance maximale moyenne

Cours moyen de la transaction
(en euros) incluant les éventuelles
décotes et actions gratuites 84,47 31,51 – – – – – –

Prix d’exercice moyen

Montants (en euros) 91 903 444 37 109 201 – – – – – –

Dans le cadre de ce programme de rachat, Thales n’a pas eu recours à des produits dérivés (ventes à terme).

174 THALES — Document de référence 2016

 Capital et actionnariat — Société et capital

[Link] Autorisations d’assemblée générale en cours de validité au

31 décembre 2016 dans le domaine des augmentations de capital
(informations visées par l’article L. 225-100 du code de commerce)
Tableau établi en application de l’article L. 225-100 du code de commerce récapitulant l’utilisation des délégations (en cours de validité au
31 décembre 2016) accordées par l’assemblée générale des actionnaires dans le domaine des augmentations de capital.

AG du 18/05/2016 Utilisation par le Observations

Conseil d’administration

Émissions de valeurs mobilières donnant accès au capital Aucune utilisation Plafond global (19e résolution) pour les
opérations relevant des résolutions 15, 16
• Avec DPS (14e résolution) :
et 17 : 20 millions d’actions,
60 millions d’actions, 3 Mds€ de titres de créance
2 Mds€ de titres de créance
• Sans DPS et avec possibilité d’un délai de priorité (15e résolution) :
(19e résolution)
20 millions d’actions, 2 Mds€ de titres de créance
• Sans DPS par placement privé (16e résolution) :
20 millions d’actions, 2 Mds€ de titres de créance
• Possibilité de sur-allocation green shoe (17e résolution) :
Max 15 % des émissions réalisées propres
à chaque résolution/type d’opération ci-dessus
Durée 26 mois, soit jusqu’au 17 juillet 2018
Cf. Plafonds globaux ci-contre

Émission d’actions nouvelles en rémunération d’apports Aucune utilisation Plafond global des résolutions 14, 15,
de titres de sociétés tierces dans la limite de 21 millions de titres, 16, 17 et 18 : 60 millions d’actions,
soit 10 % du capital social (18e résolution) 3 Mds€ de titres de créance
(19e résolution)
Durée 26 mois, soit jusqu’au 17 juillet 2018
Cf. Plafonds globaux ci-contre

Émission d’actions nouvelles réservées aux adhérents du PEG Aucune utilisation Nota : les opérations d’actionnariat salarié
(20e résolution, comme conséquence légale des résolutions sont désormais réalisées à partir d’actions
d’augmentation du capital en numéraire ci-dessus) existantes, préalablement rachetées par la
Société dans le cadre d’un programme de
Plafond : 2 millions d’actions
rachat d’actions.
Décote max : 20 % pour PEE 5 ans et 30 %
avec conservation des titres pendant 10 ans
Durée 26 mois, soit jusqu’au 17 juillet 2018

[Link] Principaux éléments susceptibles

d’avoir une incidence en cas d’offre publique
(informations visées par l’article L. 225-100-3 du code de commerce)
Compte tenu de la structure du capital et de la répartition des droits de vote, l’incidence d’une éventuelle offre publique reste limitée, étant en outre
précisé, notamment, que :
1. les deux principaux actionnaires (Dassault Aviation et TSA) ont déclaré agir de concert dans le cadre d’un pacte d’actionnaires, dont les
principales dispositions sont rappelées en page 167 ;
2. en l’absence de dénonciation à l’échéance contractuelle du 31 décembre 2016, le pacte a été reconduit tacitement pour une période de 5 ans
expirant au 31 décembre 2021. Il pourra faire l’objet d’une tacite reconduction par période de 5 ans ;
3. tout franchissement du dixième ou d’un multiple du dixième du capital ou des droits de vote de la Société doit être préalablement approuvé par
le ministre chargé de l’Économie.
4

Document de référence 2016 — THALES 175

 Société et capital — Conventions réglementées

4.4 CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES

4.4.1 Engagements et conventions autorisés depuis la clôture

À la date de dépôt du présent document, le 5 avril 2017 il n’y a pas eu de nouvel engagement réglementé relevant de l’article L. 225-42-1
du code de commerce, autorisé par le Conseil d’administration.

4.4.2 Engagements et conventions autorisés

au cours de l’exercice 2016
Au cours de l’exercice 2016, aucun engagement ou convention règlementés n’ont été autorisés par le Conseil d’administration.

4.4.3 Conventions autorisées au cours d’exercices antérieurs

Les conventions autorisées par le Conseil d’administration et approuvées bénéficiaires du régime collectif de retraite supplémentaire en
par l’assemblée générale au cours d’exercices antérieurs dont vigueur dans le groupe Thales.
l’exécution s’est poursuivie en 2016 ont été déclarées aux commissaires
Il n’est réputé acquis qu’à la condition d’avoir exercé un mandat
aux comptes conformément à la réglementation en vigueur. Elles
complet, son bénéfice est conditionné à la réalisation de la condition
figurent dans leur rapport spécial présenté à l’assemblée générale
de performance suivante : atteinte d’un taux moyen de réalisation
statuant sur les comptes de l’exercice 2016.
des objectifs annuels de marge opérationnelle fixés par le Conseil
au Mandataire égal ou supérieur à 80 % sur les trois derniers
Conseil d’administration du 25 février 2015
exercices clos.
Le 25 février 2015, le Conseil d’administration, a autorisé trois enga-
La majoration de cette rémunération différée sera conditionnée à une
gements réglementés relevant de l’article L. 225-42-1 du code de
ancienneté de 10 ans minimum d’appartenance au comité exécutif
commerce, relatifs :
de Thales.
1. Aux indemnités susceptibles d’être dues à M. Patrice Caine,
Ces engagements, autorisés par le Conseil d’administration du
Président-directeur général, à la cessation de ses fonctions de
25 février 2015, ont été approuvés lors de l’assemblée générale
mandataire social.
des actionnaires du 13 mai 2015 (respectivement résolutions 14,
Sous réserve de la réalisation de la condition de performance fixée 15 et 16).
par le Conseil d’administration et sur décision de celui-ci, une
indemnité pourrait être versée à M. Patrice Caine, à raison de la Conseil d’administration du 29 septembre 2009
cessation de son mandat social, hors le cas de la démission et de la
Convention d’assistance entre Thales et TSA
faute grave ou lourde.
Au titre de l’exercice 2016, les prestations facturées par Thales à TSA,
Le montant de l’indemnité est fixé à 12 mois de son salaire de
dans le cadre de la convention d’assistance, couvrant des prestations
référence (rémunérations fixe et variable versées au cours des
de services de nature administrative, juridique et financière rendues par
12 derniers mois d’activité).
Thales à TSA, se sont élevées à 491 461,79 € hors taxes.
Le versement de cette indemnité sera subordonné à l’atteinte
constatée par le Conseil des critères de performance qu’il aura fixés Conseil d’administration du 6 mars 2008
et dans les conditions suivantes :
FSTA : engagements à souscrire par la société mère
– si le départ intervient avant la clôture de l’exercice 2017, autorisés par le Conseil d’administration du 6 mars 2008
le versement interviendra si le taux moyen de réalisation des
Connaissance prise des caractéristiques du Partenariat Public-Privé « FSTA »,
objectifs annuels de profitabilité opérationnelle est égal ou
d’importance significative et à forte visibilité pour le Groupe, qui renforce
supérieur à 80 % en fonction des critères financiers disponibles
ainsi sa présence au Royaume-Uni, le Conseil d’administration a :
sur la période entre le début du mandat et la fin du mandat ;
– si le départ intervient après la clôture de l’exercice 2017, • autorisé l’opération à conclure par Thales UK Ltd en sa qualité de
membre du consortium et Thales Avionics Ltd, Thales Training &
le versement interviendra si le taux moyen de réalisation des
Simulation Ltd et Thales UK Ltd (Thales Air Operations) en leur
objectifs annuels de profitabilité opérationnelle est égal ou
qualité de sous-traitants ;
supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices clos.
Dans le cas contraire, aucune indemnité ne serait due. • autorisé l’émission des trois garanties requises (Resources and
Materials Parent Company Guarantee, Opco Primary Subcontracts
2. À l’assurance chômage privée que la Société a décidé de souscrire Parent Company Guarantee et Deed of Indemnity and Security )
au profit de M. Patrice Caine et dont le bénéfice est soumis à la même dans les termes qui lui ont été présentés ;
condition de performance que l’indemnité de rupture ci-dessus.
• délégué au Président, avec faculté de subdélégation, tous pouvoirs
3. Au régime de rémunération différée progressive et conditionnelle aux fins de délivrer ces garanties, signer tous actes ou documents et
du « Mandataire social » applicable à M. Patrice Caine, à compter généralement faire le nécessaire en vue de la réalisation de l’opération.
du 1er janvier 2015.
Au titre de la période du 28 octobre 2015 au 27 octobre 2016, Thales
Le montant de cette rémunération est déterminé selon une méthode a facturé à Air Tanker, pour les lettres de crédit mises en place, la somme
d’allocation de points identique à celle retenue pour les salariés de 312 668,00 £, soit 394 068,48 €.

176 THALES — Document de référence 2016

 Conventions réglementées — Société et capital

4.4.4 Rapport spécial des commissaires aux comptes

sur les conventions et engagements réglementés

Aux actionnaires, Les sommes facturées au titre de la période du 28 octobre 2015 au

27 octobre 2016 par votre Société à Air Tanker au titre des lettres
En notre qualité de commissaires aux comptes de votre Société, nous
de crédit mises en place, se sont élevées à 312 668 £ (soit
vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements
394 068,48 €).
réglementés.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations Avec la société TSA (actionnaire à 25,82 % de votre Société)
qui nous ont été données, les caractéristiques et les modalités
essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des • Avenant à la convention d’assistance à TSA
conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que nous
Le Conseil d’administration du 29 septembre 2009 a autorisé la
aurions découverts à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous
signature d’un avenant à la convention d’assistance à TSA.
prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence
d’autres conventions et engagements. Il vous appartient, selon les Au titre de cette convention, votre Société fournit à TSA l’assistance de
termes de l’article R. 225-31 du code de commerce, d’apprécier ses services spécialisés dans les domaines financiers, juridiques et
l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et enga- administratifs, TSA ne disposant plus des ressources internes lui
gements en vue de leur approbation. permettant d’assurer son fonctionnement propre.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer Les sommes facturées par votre Société au titre de l’exercice 2016 en
les informations prévues à l’article R. 225-31 du code de commerce vertu de cette convention se sont élevées à 491 461,79 € hors taxes.
relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions
et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale. Avec Monsieur Patrice Caine,
Président-directeur général depuis le 23 décembre 2014
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé
nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie Le Conseil d’administration du 25 février 2015 a autorisé les
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. engagements règlementés suivants, approuvés par l’assemblée
Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations générale du 13 mai 2015 et dont l’exécution s’est poursuivie sur
qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont l’exercice 2016 :
issues.
• Indemnités susceptibles d’être dues à Monsieur Patrice Caine
Conventions et engagements soumis à la cessation de ses fonctions de mandataire social
à l’approbation de l’assemblée générale
Sous réserve de la réalisation de la condition de performance fixée par
Conventions et engagements autorisés le Conseil d’administration et sur décision de celui-ci, une indemnité
au cours de l’exercice écoulé pourrait être versée à Monsieur Patrice Caine, à raison de la cessation
de son mandat social, hors le cas de la démission et de la faute grave
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune
ou lourde.
convention ni d’aucun engagement autorisés au cours de l’exercice
écoulé à soumettre à l’approbation de l’assemblée générale en appli- Le montant de l’indemnité est fixé à 12 mois de son salaire de référence
cation des dispositions de l’article L. 225-38 du code de commerce. (rémunérations fixe et variable versées au cours des 12 derniers mois
d’activité).
Conventions et engagements
Le versement de cette indemnité sera subordonné à l’atteinte constatée
déjà approuvés par l’assemblée générale
par le Conseil d’administration des critères de performance qu’il aura
Conventions et engagements approuvés fixés et dans les conditions suivantes :
au cours d’exercices antérieurs dont l’exécution
• si le départ intervient avant la clôture de l’exercice 2017,
s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé
le versement interviendra si le taux moyen de réalisation des
En application de l’article R. 225-30 du code de commerce, nous objectifs annuels de profitabilité opérationnelle est égal ou supérieur
avons été informés que l’exécution des conventions et engagements à 80 % en fonction des critères financiers disponibles pour la
suivants, déjà approuvés par l’assemblée générale au cours période entre le début du mandat et la fin du mandat ;
d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
• si le départ intervient après la clôture de l’exercice 2017,
le versement interviendra si le taux moyen de réalisation des
Avec la société Thales UK, filiale à 100 % de votre Société
objectifs annuels de profitabilité opérationnelle est égal ou supérieur
à 80 % pour les trois derniers exercices clos ;
• Garanties consenties dans le cadre
du Partenariat Public-Privé « FSTA » Dans le cas contraire, aucune indemnité ne serait due. 4
Dans le cadre du Partenariat Public-Privé « FSTA », votre Société a consenti
• Souscription au profit de Monsieur Patrice Caine
des garanties au bénéfice des sociétés britanniques du groupe.
d’une assurance chômage privée
Les sociétés concernées sont Thales UK Ltd, en sa qualité de membre
Le bénéfice de cette assurance chômage privée est soumis à la même
du consortium Air Tanker, et Thales Avionics Ltd, Thales Training &
condition de performance que l’indemnité de rupture ci-dessus.
Simulation Ltd et Thales UK Ltd (Thales Air Operations) en leur qualité de
sous-traitants.
• Dispositif de rémunération différée progressive et conditionnelle
Le Conseil d’administration du 6 mars 2008 a autorisé l’émission des applicable à Monsieur Patrice Caine, depuis sa nomination
trois garanties requises (« Resources and Materials Parent Company en qualité de Président-directeur général depuis le
Guarantee », « Opco Primary Subcontracts Parent Company 23 décembre 2014
Guarantee » et « Deed of Indemnity and Security ») dans les termes qui
Le montant de la rémunération différée est déterminé selon une méthode
lui ont été présentés.
d’allocation de points identique à celle retenue pour les salariés
bénéficiaires du régime collectif de retraite supplémentaire en vigueur
dans le groupe Thales.

Document de référence 2016 — THALES 177

 Société et capital — Conventions réglementées

Cette rémunération différée n’est réputée acquise : opérationnelle fixés par le Conseil au Mandataire égal ou supérieur
à 80 % pour les trois derniers exercices clos.
• qu’à la condition d’avoir exercé un mandat complet d’une part, et
• qu’à la réalisation de la condition de performance suivante : atteinte La majoration de la rémunération différée sera conditionnée à une ancien-
d’un taux moyen de réalisation des objectifs annuels de marge neté de 10 ans minimum d’appartenance au comité exécutif Thales.

Courbevoie et Paris-La Défense, le 27 février 2017

Les commissaires aux comptes
Mazars Ernst & Young Audit
Anne-Laure Rousselou Jean-Marc Deslandes Philippe Diu Serge Pottiez

178 THALES — Document de référence 2016

 Informations boursières et communication financière — Société et capital

4.5 INFORMATIONS BOURSIÈRES

ET COMMUNICATION FINANCIÈRE

4.5.1 L’action Thales

[Link] Marchés de cotation [Link] Place dans les indices

L’action Thales est cotée sur le marché réglementé Euronext Paris Au 31 décembre 2016, le titre Thales fait partie des principaux indices
(compartiment A). Elle est éligible au Service de Règlement Différé (SRD). suivants :
Code ISIN (1) : FR0000121329 • indices de NYSE Euronext Paris : CAC Next 20, SBF 120,
Reuters : [Link] SBF 250, CAC Large60 et CAC All-Shares (il est rappelé que la
Bloomberg : HO FP capitalisation boursière prise en compte pour sélectionner les valeurs
faisant partie des indices de NYSE Euronext Paris est calculée sur la
base du seul capital flottant (2) et non sur le nombre total d’actions
existantes. À titre indicatif, sur la base du dernier cours coté en 2016,
la capitalisation boursière totale de Thales était de 19 550 M€) ;
• indices internationaux : DJ Euro Stoxx, FTSEurofirst 300.

[Link] Évolution du cours et des volumes échangés sur Euronext Paris

[Link].1 Données mensuelles de janvier 2015 à décembre 2016 (données sur les cours, en euros)

Nombre de Nombre Capitaux Volume Cours Cours le Cours le Cours de

séances de titres échangés moyen moyen plus haut plus bas clôture
échangés (en millions journalier pondéré
d’euros)

Année 2016
Janvier 20 8 896 397 618,32 444 820 69,502 73,950 66,500 70,170
Février 21 9 904 954 658,55 471 664 66,487 73,410 59,770 73,410
Mars 21 7 559 496 559,71 359 976 74,041 77,620 70,420 77,000
1er trim 2016 62 26 360 847 1 836,58 425 175 69,671 77,620 59,770 77,000
Avril 21 6 293 902 479,04 299 710 76,112 79,230 74,350 75,500
Mai 22 6 081 556 465,59 276 434 76,558 78,110 74,620 77,785
Juin 22 7 432 393 550,29 337 836 74,040 77,910 67,650 75,010
2e trim 2016 65 19 807 851 1 494,92 304 736 75,471 79,230 67,650 75,010
Juillet 21 6 574 729 512,70 313 082 77,980 82,570 73,050 81,490
Août 23 4 815 365 389,00 209 364 80,783 83,400 77,530 77,630
Septembre 22 6 319 531 507,02 287 251 80,231 82,750 76,950 81,990
3e trim 2016 66 17 709 625 1 408,72 268 328 79,545 83,400 73,050 81,990
Octobre 21 6 276 943 524,30 298 902 83,528 86,100 80,360 85,770
Novembre
Décembre
20
21
8 527 155
5 655 754
763,72
515,59
426 358
269 322
89,563
91,162
93,160
93,330
83,330
89,230
92,130
92,130
4
4e trim 2016 62 20 459 852 1 803,61 329 998 88,154 93,330 80,360 92,130
ANNÉE 2016 255 84 338 175 6 543,83 330 738 77,590 93,330 59,770 92,130

(1) International Securities Identification Numbers.

(2) Selon la définition retenue par le Conseil Scientifique des Indices, le capital flottant correspond à la totalité du capital diminuée des actions d’autocontrôle, des actions détenues directement ou
indirectement par des fondateurs et/ou par l’État, des blocs contrôlant, ainsi que des actions liées par un pacte d’actionnaires n’entrant pas dans les catégories précitées et des participations
analysées comme stables.

Document de référence 2016 — THALES 179

 Société et capital — Informations boursières et communication financière

Nombre de Nombre Capitaux Volume Cours Cours le Cours le Cours de

séances de titres échangés moyen moyen plus haut plus bas clôture
échangés (en millions journalier pondéré
d’euros)

Année 2015
Janvier 21 7 677 982 362,21 365 618 47,175 49,840 44,100 46,800
Février 20 7 837 505 391,70 391 875 49,978 52,600 46,425 51,410
Mars 22 7 695 618 402,36 349 801 52,285 54,130 50,300 51,700
1er trimestre 2015 63 23 211 105 1 156,27 368 430 49,815 54,130 44,100 51,700
Avril 20 7 170 889 389,15 358 544 54,268 55,850 51,410 54,240
Mai 20 9 107 800 508,20 455 390 55,798 58,490 51,730 56,640
Juin 22 10 285 460 570,32 467 521 55,449 57,240 53,370 54,160
2e trimestre 2015 62 26 564 149 1 467,67 428 454 55,250 58,490 51,410 54,160
Juillet 23 10 485 767 605,48 455 903 57,743 62,770 52,080 61,630
Août 21 8 274 733 506,92 394 035 61,261 63,260 56,200 61,410
Septembre 22 8 882 408 547,43 403 746 61,631 63,740 59,770 62,170
3e trimestre 2015 66 27 642 908 1 659,83 418 832 60,045 63,740 52,080 62,170
Octobre 22 8 813 723 556,97 400 624 63,193 67,000 59,440 65,930
Novembre 21 6 978 699 475,34 332 319 68,113 70,710 65,140 70,470
Décembre 22 6 654 328 462,07 302 469 69,438 71,670 67,230 69,100
4e trimestre 2015 65 22 446 750 1 494,38 345 335 66,574 71,670 59,440 69,100
ANNÉE 2015 256 99 864 912 5 778,14 390 097 57,860 71,670 44,100 69,100

[Link].2 Données annuelles de 2015 et 2016 (données sur les cours, en euros)

• ÉVOLUTION DU COURS ET DE LA PERFORMANCE

2016 2015

Cours de clôture 92,13 69,10

Plus haut en séance 93,33 71,67
Plus bas en séance 59,77 44,10
Cours moyen pondéré 77,59 57,86
Dividende net versé au titre de l’exercice précédent 1,36 1,12
Taux de rendement total de l’année (TSR) (a)
35,7 % 56,3 %
Variation du titre Thales sur la période (en %) 33,3 % 53,4 %
Variation du CAC 40 sur la période (en %) 7,5 % 9,0 %
Variation du CAC Next 20 sur la période (en %) 3,6 % 6,2 %

(a) Total Shareholder Return : différentiel des cours de clôture annuelle, augmenté du dividende net versé au cours de l’année (au titre de l’exercice précédent) et rapporté au cours initial.

2016 2015

Nombre moyen de titres échangés par séance (en milliers) 330,7 390,1
Nombre total de titres échangés sur la période (en millions) 84,3 99,9
Total des capitaux échangés sur la période (en millions d’euros) 6 543,8 5 778,1
Moyenne mensuelle des titres échangés (en milliers) 7 028 8 322
Moyenne mensuelle des capitaux échangés (en millions d’euros) 545,3 481,5
Nombre total d’actions composant le capital (fin de période, en millions) 212,2 211,0
Nombre total d’actions composant le flottant (fin de période, en millions) (a) 104,1 102,8

(a) En fin de période et conformément à la définition du flottant retenue par le Conseil Scientifique des Indices de NYSE Euronext Paris.

180 THALES — Document de référence 2016

 Informations boursières et communication financière — Société et capital

[Link].3 Graphique et commentaires sur l’évolution du cours et des volumes échangés

du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2016

• ÉVOLUTION DU COURS ET DES VOLUMES TRAITÉS DU 1ER JANVIER 2016 AU 31 DECEMBRE 2016

(cours en euros) (volumes)

Cours de clôture
100 le plus haut : 92,56 €

90
Thales +35,4 %

80 1 000 000

70 CAC 40 +7,5 %

60 CAC Next 20 +3,6 % 600 000

Cours de clôture
le plus bas : 60,24 €
50 400 000

40 200 000

Cours de clôture au Cours de clôture au

04/01/16 : 68,04 € 30/12/16 : 92,13 €

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Commentaires sur l’évolution [Link] Dividende et politique

du cours en 2015 et 2016
de distribution
• En 2016, le cours de Thales a poursuivi sa progression et
surperformé les deux indices CAC 40 et CAC Next 20 dont la Les dividendes sont valablement payés aux titulaires d’actions. La Société
performance respective a été de +7,5 % et +3,6 %. utilise la procédure de paiement direct via l’organisme de compen-
sation de place Euroclear.
• En 2015, le cours a enregistré une très forte progression tout au
long de l’année pour finir à +53 % sur la période. Parallèlement, Le Conseil d’administration du 27 février 2017 a proposé de porter le
les indices CAC 40 et CAC Next 20 ont enregistré des perfor- taux de distribution équivalent à 37,6 % du résultat net ajusté.
mances plus modérées, respectivement +9 % et + 6 %.
Il sera ainsi proposé à l’assemblée générale de Thales du 17 mai 2017
de verser un dividende de 1,60 € par action, versé intégralement en
Commentaires sur l’évolution
numéraire au titre de l’exercice 2016. Compte tenu de la mise en
des volumes échangés en 2015 et 2016
paiement, en décembre 2016, d’un acompte sur dividende de 0,40 €
• En 2016, avec plus de 84 millions de titres échangés, les volumes par action, le versement postérieur à l’assemblée générale portera sur
sont restés élevé bien qu’en retrait par rapport à 2015 (-16 %). le solde à verser du dividende au titre de l’exercice 2016, soit 1,20 €
Le volume moyen de titres échangés journalièrement s’est établi à par action.
près de 331 000 titres. Les volumes échangés ont ponctuellement
Conformément à la loi, il est rappelé que, pour les trois exercices
connu des épisodes de hausse pendant l’année : traditionnellement
précédents, les montants unitaires de dividendes mis en distribution ont
lors de l’annonce des résultats annuels et semestriels.
été les suivants, étant précisé que les dividendes versés au titre de
• En 2015, près de 100 millions de titres ont été échangés soit une 2013, 2014 et 2015 ont ouvert éventuellement droit à un abattement
hausse de près de 39 % par rapport à 2014. Les volumes dans les conditions prévues par le Code général des impôts (article
journaliers sont ainsi passés de 240 000 titres à plus de 390 000 158-3 2°).
en moyenne. Les périodes de pointe sur les volumes échangés au
cours de l’année ont été traditionnellement les annonces de résultats
• DIVIDENDES VERSÉS AU TITRE
4
annuels et semestriels à fin février et fin juillet et la date du paiement
DES TROIS DERNIERS EXERCICES
du dividende, mais aussi le profit warning fait sur les résultats de
DCNS en janvier.
(en euros) 2016 (a) 2015 2014 2013

Dividende net 1,60 1,36 1,12 1,12

(a) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du 17 mai 2017,
qui statuera sur les comptes de l’exercice 2016. Dividende détaché le 31 mai 2017 et
mis en paiement le 2 juin 2017.

Document de référence 2016 — THALES 181

 Société et capital — Informations boursières et communication financière

4.5.2 Politique de communication financière

[Link] Orientation générale [Link] Contacts

Thales s’attache à fournir à l’ensemble de ses actionnaires une Direction des Relations Investisseurs
information régulière, transparente et claire, en conformité avec les
Tour Carpe Diem
pratiques en vigueur et les règles applicables aux sociétés cotées en
31, place des Corolles – CS 20001
matière de diffusion d’information.
92098 Paris-La Défense – France
Outre le présent document de référence déposé auprès de l’Autorité Tél. : + 33 (0)1 57 77 89 02
des marchés financiers et présentant notamment le détail de l’ensemble e-mail : ir@[Link]
des comptes consolidés, leur analyse, l’activité et les résultats des
différents secteurs opérationnels, les principales informations juridiques
sur la Société et la politique menée en matière de responsabilité [Link] Document d’information
d’entreprise, Thales diffuse également un rapport semestriel, une lettre
aux actionnaires ainsi que des communiqués de presse. En complé-
annuel : principales
ment, Thales publie également un rapport d’activité présentant informations à la
l’essentiel du Groupe, ainsi qu’un rapport responsabilité d’entreprise
et un rapport social, reprenant de manière détaillée les engagements
disposition des actionnaires
et réalisations dans ces domaines.
Cette section mentionne les informations publiées au cours des douze
L’ensemble des documents d’information, les présentations et mois précédant le dépôt du présent document de référence, conformément
communiqués financiers du Groupe sont mis en ligne et consultables aux dispositions de l’article 221-1-1 du règlement général de l’AMF.
sur le site internet de Thales [Link].
Thales met à la disposition du public sur son site internet
Par ailleurs, Thales organise des réunions d’information, le cas échéant ([Link]) les statuts de la Société ainsi que les
sous forme de conférences téléphoniques, à destination de la informations financières du Groupe.
communauté financière, en particulier lors de la publication des résultats
(comptes annuels, comptes semestriels, information trimestrielle) ou à Résultats annuels 2015
l’occasion d’opérations stratégiques ou financières importantes.
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Publications
Des rencontres régulières entre les investisseurs institutionnels et les & communiqués » :
dirigeants ont également lieu, en Europe et en Amérique du Nord
notamment, dans le cadre de roadshows périodiques, de « journées • communiqué de presse du 23 février 2016 : résultats annuels 2015 ;
investisseurs » (investor days ) ou de visites de sites opérationnels, afin de • présentation du 23 février 2016 : résultats annuels 2015 ;
présenter plus en détail les activités et la stratégie du Groupe. • comptes consolidés au 31 décembre 2015.

Thales échange également régulièrement avec la communauté des Information trimestrielle au 31 mars 2016
investisseurs socialement responsables (ISR) sur sa politique de
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Publications
responsabilité d’entreprise, incluant les questions sociales et sociétales,
& communiqués » :
l’environnement, la gouvernance, ainsi que le commerce international,
notamment les volets liés à la prévention de la corruption et au contrôle • communiqué de presse du 4 mai 2016 : prises de commandes et
des exportations de matériel ou technologies de défense ou de biens et chiffre d’affaires au 31 mars 2016 ;
technologies à double usage. • présentation du 4 mai 2016 : prises de commandes et chiffre
d’affaires au 31 mars 2016.
Enfin, d’une manière générale, Thales entretient un dialogue permanent
avec les analystes financiers et investisseurs institutionnels internationaux,
Assemblée générale des actionnaires 2016
pour leur permettre d’approfondir leur connaissance des activités et de
la stratégie du Groupe. Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Actionnaires individuels »/
« Assemblée générale annuelle » :

[Link] Calendrier prévisionnel • avis de réunion – Balo 11 mars 2016 ;

• publication journal Les Échos du 11 mars 2016 ;
de la communication • nombre d’actions et de droits de vote à la date de l’avis de réunion
– article R. 225-73-1 ;
financière en 2017 • statuts – 18 mai 2016 ;
3 mai Publication de l’information trimestrielle relative • document de référence 2015 ;
au premier trimestre 2017 • avis de convocation (Balo 15 avril 2016) ;
17 mai Assemblée générale des actionnaires • avis de mise à disposition de documents ;
31 mai Détachement du solde du dividende 2016 • brochure de convocation – AGM 18 mai 2016 ;
2 juin Paiement du solde du dividende 2016 • brochure R. 225-83 – AGM 18 mai 2016 ;
26 juillet Publication des résultats consolidés • AGM 18 mai 2016 – présentation ;
du premier semestre 2017 • AGM 18 mai 2016 – communiqué de presse ;
19 octobre Publication de l’information trimestrielle • AGM 18 mai 2016 – quorum et résultats de vote.
relative au troisième trimestre 2017
Résultats semestriels 2016
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Publications
& communiqués » :
• communiqué de presse du 22 juillet 2016 : résultats semestriels 2016 ;
• présentation du 22 juillet 2016 : résultats semestriels 2016 ;
• comptes consolidés résumés au 30 juin 2016.

182 THALES — Document de référence 2016

 Informations boursières et communication financière — Société et capital

Acquisition par Thales Alenia Space de la Résultats annuels 2016

Division optoélectronique de la société Ruag
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Publications
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Information & communiqués » :
réglementée » :
• communiqué de presse du 28 février 2017 : résultats annuels 2016 ;
• communiqué de presse de l’acquisition du 11 juillet 2016 • présentation du 28 février 2017 : résultats annuels 2016 ;
• comptes consolidés au 31 décembre 2016.
Information trimestrielle au 30 septembre 2016
Dans la rubrique « Investisseur », sous rubrique « Publications»/« Publications
& communiqués » :
• communiqué de presse du 19 octobre 2016 : prises de commandes
et chiffre d’affaires au 30 septembre 2016 ;
• présentation du 19 octobre 2016 : prises de commandes et chiffre
d’affaires au 30 septembre 2016.

4.5.3 Autres titres de marché

[Link] Emprunt obligataire [Link] Emprunt obligataire

à échéance 2018 et 2021 à échéance 2023
En mars 2013, Thales a réalisé une émission obligataire de 800 M€, En mai 2016, Thales a réalisé une émission obligataire de 600 M€ au
structurée sous forme d’une tranche de 500 M€ à 5 ans assortie d’un taux fixe de 0,75 % (« swappée » à taux variable à hauteur de
coupon de 1,625 % (« swappée » à taux variable à hauteur de 400 M€). Cet emprunt est coté à la Bourse de Paris et arrive à
300 M€) et d’une tranche de 300 M€ à 8 ans assortie d’un coupon échéance en juin 2023. Il est destiné au refinancement de l’emprunt
de 2,25 % (entièrement « swappée » à taux variable), destinée au obligataire de 600 M€ qui est arrivé à échéance en octobre 2016.
refinancement de l’emprunt obligataire de 600 M€ qui était arrivé à
échéance en avril 2013.

Document de référence 2016 — THALES 183

 RESPONSABILITÉ
D’ENTREPRISE

184 THALES — Document de référence 2016

5.1 INFORMATIONS SOCIALES 186

5.1.1 Une politique de l’emploi responsable 186

5.1.2 Un dialogue social de qualité 190
5.1.3 Le soutien apporté au développement professionnel 191
5.1.4 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe 194
5.1.5 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail 195
5.1.6 Mixité professionnelle et diversité 196

5.2 INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES 201

5.2.1 Politique générale en matière d’environnement 201

5.2.2 Pollution et gestion des déchets 204
5.2.3 Économie circulaire 204
5.2.4 Contribution à l’adaptation et à la lutte
contre le réchauffement climatique 206
5.2.5 Protection de la biodiversité 208
5.2.6 Des solutions au service de l’environnement 209
5.2.7 Indicateurs environnementaux 211
5.2.8 Règles de reporting environnemental 212

5.3 INFORMATIONS SOCIÉTALES 213

5.3.1 Impact territorial, économique et social de l’activité 213

5.3.2 Relations entre Thales et ses parties prenantes 214
5.3.3 Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable 217
5.3.4 La loyauté des pratiques 218
5.3.5 Indicateurs sociétaux 219

5.4 RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT,

SUR LES INFORMATIONS SOCIALES,
ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONSOLIDÉES
FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION 220

5.5 TABLE DE CONCORDANCE

(ARTICLES L. 225-102-1 ET R. 225-105-1
DU CODE DE COMMERCE) 222
5
Document de référence 2016 — THALES 185
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

5.1 INFORMATIONS SOCIALES

Conscient que sa réussite repose sur l’innovation, l’expertise et la capacité Cet engagement en faveur de la diversité participe à la démarche de
des collaborateurs à travailler en équipe, le Groupe a choisi d’investir responsabilité sociale d’entreprise (RSE) du Groupe et s’inscrit plus
dans une relation durable et responsable à l’égard de ses salariés. globalement dans le développement d’une culture de l’inclusion qui
répond à la fois aux aspirations des collaborateurs et aux attentes des
La vision stratégique à long terme du Groupe, Ambition 10, lancée en
clients quel que soit leur pays d’implantation.
2014, place ainsi les collaborateurs au cœur du dispositif de
développement du Groupe et s’appuie sur une politique Ressources La volonté de la Direction générale d’assurer une plus grande effectivité
Humaines adaptée aux défis que doit relever le Groupe et soutenue par aux engagements pris dans le cadre de la responsabilité sociale
un dialogue social de qualité. d’entreprise donne lieu, depuis 2014, à l’intégration, dans les objectifs
des cadres occupant les niveaux de responsabilité les plus élevés,
En 2016, ces ambitions ont conduit le Groupe à renforcer sa politique
d’un objectif RSE spécifique, pris en compte dans la détermination du
d’attractivité pour recruter et fidéliser de nouveaux talents et à engager
montant de leur rémunération variable.
de nombreuses actions dans le cadre de son plan de transformation
digitale. Celles-ci ont notamment permis d’accroître la visibilité du Cet objectif RSE qui avait pu porter, les années précédentes, sur le
Groupe sur les réseaux sociaux et auprès des jeunes diplômés par le développement professionnel des collaborateurs ou la qualité de vie au
déploiement d’interfaces et d’applications interactives. travail a, en 2016, été exclusivement dédié à la diversité et l’inclusion.
Dans le domaine de la formation professionnelle, la transformation La politique de responsabilité d’entreprise du Groupe menée depuis
digitale fait pleinement partie de la stratégie de Thales Université et a plus de 15 ans lui a permis d’intégrer, en 2015, les indices Europe et
permis de construire et de mettre en œuvre de nombreux parcours de Monde du Dow Jones Sustainability Index (DJSI) qui récompensent les
formation multimodaux et de contribuer au développement des entreprises les plus performantes selon des critères économiques,
compétences des salariés et à l’accompagnement des projets environnementaux et sociaux.
d’amélioration de la performance des entreprises du Groupe.
L’intégration de Thales dans ces deux indices a été renouvelée en
Dans le même temps, le Groupe a poursuivi la promotion de son 2016, le Groupe restant leader du secteur Aérospatial et Défense
modèle de leadership à travers différentes actions telles que la mise en en ce qui concerne les critères « social » et « environnement ».
place d’une plateforme mondiale favorisant l’échange de bonnes
Signataire du Pacte Mondial des Nations unies en 2003, Thales adhère
pratiques ou encore le déploiement d’un programme de dévelop-
à ses dix principes relatifs aux droits de l’Homme et au droit au travail
pement visant à renforcer l’efficacité collective des équipes.
qui s’inspirent de la déclaration universelle des droits de l’Homme et de
Convaincu que l’innovation naît du croisement des disciplines et de la la déclaration de l’Organisation Internationale du Travail relative aux
variété des profils, le Groupe a aussi mené, en 2016, une politique principes et droits fondamentaux du travail.
particulièrement volontariste en faveur de la diversité et de l’inclusion.
Ces engagements, mis en œuvre sur la base d’accords et de bonnes
Celle-ci s’est notamment traduite, au cours de l’année, par la diffusion pratiques garantissant la démarche responsable du Groupe dans la
d’engagements ambitieux visant à renforcer la mixité et la présence des conduite de ses activités, lui ont permis d’atteindre, dès 2012, le niveau
femmes à tous les niveaux de responsabilité ainsi que l’internationali- Global Compact Advanced du programme de différenciation du Pacte
sation des équipes. Ont également été poursuivies les actions en faveur Mondial des Nations unies.
de la collaboration entre les générations et de l’intégration des
personnes en situation de handicap.

5.1.1 Une politique de l’emploi responsable

Avec une expertise technologique reconnue, une large présence Par comparaison à l’année précédente, les effectifs gérés ont augmenté
internationale, une grande richesse de talents et de compétences et une en 2016 (64 071 contre 62 194 en 2015) dont 306 résultent des
longue tradition d’innovation dans tous les domaines, le Groupe a pu mouvements de périmètre (principalement l’acquisition de la société
faire face aux défis d’un monde en profonde évolution. Les données Vormétric). Thales a, par ailleurs, recruté cette année 4 844 (2) salariés
relevées pour l’année 2016 témoignent de la stabilité du Groupe dans en contrat à durée indéterminée, preuve du dynamisme de l’emploi
sa dimension sociale. dans le Groupe et de son attractivité.

[Link].1 Répartition des effectifs actifs

[Link] L’emploi dans le Groupe dans le monde
Dans le monde, la répartition des salariés (1) du groupe Thales (64 071),
L´implantation internationale constitue l’un des piliers de la stratégie de
par zone géographique et par niveau de responsabilité témoigne :
Thales, en cohérence avec la vision à long terme de son développement.
• de son internationalisation avec, fin 2016, 29 608 salariés Si la diversité des implantations géographiques illustre le caractère
travaillant hors de France représentant 46,2 % de l’effectif total ; international du Groupe, l’Europe reste la principale zone d’emploi et
• des qualifications élevées de ses salariés, 76,9 % occupant un compte 52 122 salariés actifs, soit 81,3 % de l’effectif. La France,
poste de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager ; les États-Unis, le Royaume-Uni, les pays du Moyen-Orient, la Suisse et
• de la présence des femmes, qui représentent 22,6 % de l’effectif monde ; la Belgique ont connu la plus forte croissance en termes d’effectifs.
• de l’importance de la part de ses emplois durables, c’est-à-dire
à durée indéterminée (97,8 %) ; et
• du volume de ses emplois à temps plein (93,4 %).

(1) Par « salarié », Thales entend dans ce chapitre l’ensemble des effectifs actifs.
(2) Cette donnée n’inclut pas les recrutements d’alternants (1 407) intervenus au cours de l’année 2016. Elle n’inclut pas non plus les transformations de contrats à durée déterminée ou contrats
d’apprentissages en contrat à durée indéterminée. En 2015, 4 296 salariés avaient fait l’objet d’un recrutement en CDI.

186 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

(effectifs au 31 décembre) 2016 2015

France France (a) 34 463 33 455

Grands pays d’implantation du Groupe Allemagne 3 142 3 152
Australie 3 341 3 317
Canada 1 471 1 438
États-Unis 3 017 2 721
Pays-Bas 1 683 1 792
Royaume-Uni 6 483 6 298
Autres pays d’Europe Autriche 315 320
Belgique 879 813
Danemark 112 103
Espagne 1 029 1 017
Grèce 31 27
Hongrie 30 35
Italie 2 639 2 653
Lettonie 16 16
Norvège 217 222
Pologne 268 249
Portugal 260 258
Roumanie 234 235
Suisse 298 225
Autres (b) 23 23
Marchés émergents Algérie 31 19
Afrique du Sud 143 146
Arabie Saoudite 596 601
Brésil 178 188
Chili 42 31
Chine (Hong Kong) 523 485
Corée du Sud 29 24
Inde 263 280
Israël 87 86
Indonésie 21 14
Japon 52 53
Malaisie 71 65
Maroc 38 27
Mexique 328 330
Moyen-Orient
(hors Arabie Saoudite) (c) (d) 696 563
Russie 24 27
Singapour 695 661
Taïwan 26 27
Turquie 105 90
Autres (d)
172 108
MONDE 64 071 62 194

(a) Effectif inscrit : 37 627.

(b) Autres pays de moins de 20 salariés et établissements stables : Argentine, Colombie, Égypte, Inde, Israël, Kazkhstan, Kenya, Panama, République Tchèque, Russie, Saint-Domingue,
Suède, Thaïlande, Venezuela.

5
(c) Les effectifs de ce pays comprennent également ceux d’un établissement stable appartenant à la société Thales Communications & Security au Qatar et en Égypte.
(d) Le Moyen-Orient comprend les Émirats arabes unis, l’Égypte, le Liban, l’Oman, le Pakistan et le Qatar.

Document de référence 2016 — THALES 187

 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

[Link].2 Répartition des effectifs actifs par secteur opérationnel

La répartition des effectifs entre les trois secteurs opérationnels de Thales demeure globalement stable en 2016.

Défense & Sécurité Aérospatial Transport Autres Total

2016 33 282 18 741 6 812 5 236 64 071

2015 32 207 17 960 6 289 5 738 62 194

[Link].3 Répartition des effectifs En France, sur les 3 834 salariés recrutés en 2016, 2 279 ont été engagés
par type de contrat en contrat à durée indéterminée, 1 062 en contrat d’alternance
(732 contrats d’apprentissage, 330 contrats de professionnalisation) et
La part des emplois durables (à durée indéterminée) et à temps plein au 493 en contrat à durée déterminée.
sein du Groupe est prépondérante. Cette tendance constitue une
caractéristique majeure de l’emploi dans Thales et concerne l’ensemble
des pays dans lesquels il est implanté. Ainsi, 97,8 % des salariés du [Link] Les départs
Groupe occupent un emploi durable et 93,4 % un emploi à temps
plein. Enfin, le recours au travail temporaire est resté relativement limité, Au cours de l’année 2016, 4 616 salariés ont quitté le Groupe.
puisque le Groupe n’a recouru en 2016 qu’à 2 972 salariés Ces départs correspondent pour l’essentiel à des démissions (1 960),
intérimaires dans le monde. En France, les sociétés du Groupe ont fait des départs en retraite (1 064), des licenciements (829 tous motifs
appel à 786 travailleurs temporaires (837 en 2015). confondus) et à des fins de contrat à durée déterminée (533). Hors fins
de contrat à durée déterminée, le nombre de départs est de 4 083
(3 863 en 2015).
[Link].4 Répartition des effectifs
par niveau de responsabilité La part des licenciements pour motif économique (528) est restée stable
au regard de l’année 2015, en dépit des difficultés rencontrées dans
Thales classe l’ensemble des postes dans le monde selon douze certains pays. Les licenciements intervenus en 2016 sont notamment liés
niveaux de responsabilité (NR) qui tiennent compte des compétences et à une baisse d’activité dans certains domaines et à l’achèvement de
expériences requises, de la complexité et de l’enjeu des objectifs ainsi certains projets (notamment aux Pays-Bas, États-Unis, Royaume-Uni et
que des difficultés liées à l’environnement de travail. Dans ce cadre, les Italie). Les pays contraints de recourir à des licenciements pour motif
niveaux 1 à 6 correspondent aux postes d’opérateurs, d’employés, économique ont adopté une série de mesures (actions de reclassement,
d’agents de maîtrise, de techniciens et les niveaux 7 à 12 regroupent de soutien et d’outplacement ) visant à en limiter l’impact sur l’emploi.
des postes de niveau équivalent à celui d’ingénieur, spécialiste ou Certaines mesures de redéploiement temporaire à l’externe (mobilités
manager. Au 31 décembre 2016, 76,9 % de salariés occupaient un externes temporaires) ont été mises en place afin de limiter le nombre
poste de niveau équivalent à celui d’ingénieur, spécialiste ou manager de salariés concernés par des licenciements pour motif économique.
(NR 7 à 12).
En France, le nombre total de départs, incluant les fins de contrat à durée
déterminée, s’élève à 1 878, et résulte principalement de départs en
[Link].5 Répartition des effectifs retraite (831), de démissions (486) et de fins de contrats à durée
par tranche d’âge déterminée (289).

Thales, comme d’autres groupes relevant du même secteur, présente des

données tenant à l’ancienneté et à l’âge moyen qui restent relativement [Link] La politique d’attractivité
élevées mais stables. Groupe dans lequel de nombreux salariés font
carrière, Thales favorise tant l’emploi des seniors (36,2 % des effectifs Pour soutenir sa croissance à l’international, le Groupe poursuit et
ont 50 ans et plus) que l’intégration des jeunes (33,6 % des effectifs ont renforce sa recherche de nouveaux talents à travers des campagnes de
moins de 40 ans). recrutements globales, en intégrant des salariés répondant à des profils
variés en termes de genre, de formation, d’expérience et de culture.
En France, 36,3 % des effectifs ont 50 ans et plus et 32,7 % ont moins
Les succès et la performance de Thales dépendent, en effet, de sa
de 40 ans. L’âge moyen des salariés y est de 44 ans, au 31 décembre
capacité à attirer les meilleurs talents sur les divers marchés de l’emploi,
2016 (contre 45 ans à fin 2015), tandis que l’ancienneté moyenne
en France comme à l’étranger, et de l’engagement de ses collaborateurs.
s’élève à 16 ans.

[Link].1 Un renouvellement
[Link] Les recrutements de la marque employeur

Grâce à une politique d’emploi adaptée à ses besoins, et en dépit du La marque employeur déployée depuis 2014 joue un rôle clé dans
ralentissement de certains marchés du travail et de nécessaires efforts l’attractivité de nouveaux talents à travers le monde et dans le renfor-
d’adaptation dans certains pays, le Groupe a recruté 7 206 salariés cement de la diversité des équipes. La fonction Global Resourcing
en 2016 : 4 844 en contrat à durée indéterminée, 955 en contrat à est dédiée au développement de l’attractivité et au recrutement des
terme fixe et 1 407 alternants. Le recrutement est ainsi en hausse par talents nécessaires au déploiement de la stratégie du Groupe
rapport à 2015 (6 445). La France, le Royaume-Uni, les États-Unis, Ambition 10. Cette fonction renforce la capacité du Groupe à
l’Australie et le Canada sont les pays qui ont le plus recruté. La grande développer la diversité de ses compétences et participe à la croissance
majorité des nouveaux embauchés a bénéficié d’un emploi durable. des activités du Groupe, à travers des stratégies de développement de
Entre le 1er janvier et le 31 décembre 2016, le Groupe a conclu l’image de Thales sur les réseaux sociaux et les campus universitaires.
1 407 contrats d’alternance, principalement en France, au Canada,
Tout au long de l’année 2016, Thales a déployé diverses campagnes
aux États-Unis et au Royaume-Uni. Cette donnée encore en progression
stratégiques pour répondre aux besoins des activités en croissance
(1 194 contrats conclus en 2015) témoigne de l’engagement du
qui requièrent des compétences spécifiques, comme par exemple dans
Groupe en faveur de l’intégration des jeunes.
le domaine de la cyber-sécurité et des programmes majeurs sur les
marchés clés.

188 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

À l’occasion du déploiement de cette marque employeur, le Groupe a Le public vote en ligne et désigne les trois équipes invitées à présenter
renouvelé tous les supports de communication (brochures, stands, affiches, leur projet à un jury composé de salariés de Thales qui décidera de
visuels web) déployés lors d’évènements liés au recrutement dans le monde l’équipe gagnante. Les résultats seront annoncés en mars 2017.
entier ainsi que sur les comptes de Thales sur les réseaux sociaux.
Il est prévu d’étendre le projet Arduino à plus de pays encore l’année
prochaine.
[Link].2 L’attractivité au moyen du digital
et des réseaux sociaux
[Link].3 Thales et l’intégration
professionnelle des jeunes
Internet est aujourd’hui la première source de recherche d’informations
et d’emploi.
Dans le cadre de sa politique Ressources Humaines, Thales a mis en
Thales a donc poursuivi, au cours de l’année 2016, le développement place une politique d’insertion des jeunes destinée non seulement à
de sa présence sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Twitter, Viadeo, répondre à ses besoins de recrutement mais également à les aider à
Facebook). Ainsi, fin 2016, plus de 230 000 personnes suivent les s’insérer dans le monde du travail. Parcours formateur, l’alternance
actualités du Groupe sur LinkedIn. Thales a également renforcé sa constitue pour Thales un volet fort de leur intégration. Au cours de
présence sur les sites dédiés aux jeunes diplômés ( Jobteaser, l’Étudiant, l’année 2016, le Groupe a ainsi conclu 1 407 contrats en alternance
Studyrama, Yupeek, Wizbii ) ou encore sur les sites d’annonces dans le monde, particulièrement en France (1 062), au Canada (95),
génériques (incluant Monster, RegionJob, Indeed ). Le Groupe a étendu aux États-Unis (82) et au Royaume-Uni (77).
sa présence à de nouveaux canaux de communication et sites de
En France, au 31 décembre 2016, les sociétés du Groupe comptaient
recherche d’emploi tels que Snapchat ou bien SoNetJob.
1 324 apprentis (dont 732 engagés au cours de l’année), 425 jeunes
À la fin de l’année 2016, les partenariats conclus avec plusieurs sites en contrat de professionnalisation (dont 330 recrutés au cours de l’année)
de recrutement ont été renouvelés et, grâce aux solutions Multiposting et 109 personnes en convention CIFRE (dont 28 recrutées au cours de
et eQuest, Thales multidiffuse ses offres d’emploi sur près de 50 sites de l’année).
recrutement et réseaux sociaux. Cette démarche, qui s’appuie sur les
Poursuivant ses actions en faveur de l’intégration des jeunes en
canaux les plus utilisés par les candidats, leur permet de consulter
entreprise, Thales a poursuivi le déploiement de l’accord de Groupe-
facilement des informations sur le Groupe, de suivre son actualité,
France « Contrat de Génération » (2) conclu en juillet 2013 pour une
de rechercher des offres d’emploi et de postuler en ligne. La part des
durée de 3 ans. Celui-ci prévoyait notamment une augmentation du
candidatures reçues grâce à l’utilisation des réseaux sociaux, des sites
nombre d’alternants pour atteindre 5 % de l’effectif annuel moyen.
internet de recrutement et via le site internet Thales est aujourd’hui
Cet objectif a été dépassé puisque les alternants représentaient 5,25 %
significative. En France, elle représente près de 70 % des candidatures
de l’effectif annuel moyen en juillet 2016.
(soit plus de 135 000 candidatures).
A également été atteint l’objectif de réaliser 2 000 embauches en
Thales a également développé des interfaces interactives permettant de
contrat à durée indéterminée de jeunes de moins de 30 ans sur la
découvrir le Groupe de manière innovante. Disponible depuis le milieu
durée de l’accord.
d’année 2015, la nouvelle application mobile de Thales permet à ses
utilisateurs de découvrir les offres d’emploi ainsi que les évènements de L’accord prévoyait également le déploiement d’actions de soutien en
recrutement du Groupe. Elle offre la possibilité de postuler via son faveur de la diversité et de l’égalité des chances. À ce titre et au cours
smartphone. Disponible dans l’ensemble des pays au sein desquels d’une troisième édition, 22 bourses « Prix Thales Éducation » ont été
Thales est implanté, l’application contribue à renforcer la marque octroyées en octobre 2016 et le partenariat avec l’association « Nos
employeur du Groupe et sa présence sur les réseaux sociaux. Thales quartiers ont des talents » a été renouvelé.
propose également la première expérience de recrutement en réalité
Chaque année, la Semaine de l’Industrie est l’occasion pour les sites
virtuelle. Cette solution unique, qui fait appel à la technologie Oculus
français du Groupe de recevoir des collégiens, lycéens et étudiants.
Rift, offre la possibilité de découvrir, de manière interactive, les activités
Ces visites, réalisées en partenariat avec les associations « Nos quartiers
du Groupe. Depuis septembre 2015, les candidats potentiels et
ont des talents » et « Elles bougent », permettent de présenter les métiers et
étudiants ont l’opportunité de vivre cette expérience lors des forums et
activités exercés au sein de Thales non seulement aux jeunes en formation
événements de recrutement auxquels le Groupe participe. En 2016,
dans les écoles cibles du Groupe, mais également aux jeunes diplômés
l’expérience a été proposée à l’occasion de plus de 20 forums.
issus des quartiers prioritaires ou de milieux sociaux défavorisés.
Des challenges pour attirer
Conscient que les profils en électronique et cyber-sécurité sont rares sur [Link].4 Les partenariats éducatifs
le marché du travail, Thales met en place des actions innovantes pour et les relations écoles/étudiants
attirer ces profils. Le Groupe a ainsi co-organisé en 2016 un challenge
cyber-sécurité (European Cyber Week ) et un challenge étudiant appelé Les étudiants des écoles et universités constituent de potentiels futurs
« Projet Arduino ». Ce dernier projet, déployé pour la quatrième année collaborateurs du Groupe. Pour les aider tout au long de leur parcours
consécutive, est une compétition mondiale consistant pour les scolaire et universitaire et favoriser leur insertion professionnelle, Thales
participants (étudiants en ingénierie) à utiliser leurs compétences pour a noué de nombreux partenariats avec les établissements scolaires et
développer, à partir d’un kit Arduino (1), un projet porteur d’innovation universitaires, en France comme à l’étranger (notamment en Australie,
lié à Thales et à ses domaines d’activité. L’objectif de cette initiative est aux Pays-Bas, en Allemagne, au Royaume-Uni, en Roumanie).
d’accroître la visibilité de la marque employeur Thales et d’augmenter
Susciter l’intérêt pour les métiers techniques et scientifiques
l’attractivité du Groupe en vue d’attirer de nouveaux talents.
Le Groupe est également attentif, dès le collège et le lycée, à susciter
En équipe, les étudiants ont deux semaines pour réaliser leur projet ainsi
l’intérêt des élèves pour les métiers scientifiques et technologiques. Dans
qu’une vidéo pour le promouvoir.
cet esprit, le Groupe a signé en 2016 de nouveaux partenariats avec
En 2016, le projet a été déployé dans 7 pays et 47 campus universitaires les associations « L’Arbre des Connaissances » et « Sciences à l’École ».
aux États-Unis, au Royaume-Uni, à Singapour, en France, aux Pays-Bas
Cette année encore, les sociétés françaises de Thales ont reconduit
et en Chine, incluant Hong Kong. Plus de 1 000 étudiants ont candidaté
l’opération « Premier stage en entreprise » en partenariat avec « Elles
pour participer au challenge et 524 étudiants ont été retenus.
bougent » et proposé des stages à de jeunes collégiennes de troisième
103 équipes ont ainsi été constituées.
pour leur faire découvrir les métiers du Groupe.

(1) Arduino est un circuit imprimé en matériel libre sur lequel se trouve un microcontrôleur qui peut être programmé pour analyser et produire des signaux électriques, de manière à effectuer des tâches
très diverses comme la domotique, le pilotage d’un robot, etc.
(2) Accord de Groupe relatif à « l’engagement de Thales en faveur de l’emploi des jeunes et seniors et au soutien de la transmission des savoirs ».
5
Document de référence 2016 — THALES 189
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

Par ailleurs, de nombreux sites du Groupe ont, pour la neuvième d’ambassadeurs de Thales auprès des étudiants. Grâce à leur
année, ouvert leurs portes aux jeunes participants du concours « Je filme témoignage, ils leur permettent de mieux s’orienter et de découvrir les
le métier qui me plaît » dont Thales est sponsor. métiers du Groupe. Ils sont des relais indispensables et assurent une
relation de proximité entre les établissements d’enseignement, les
Nos collaborateurs, nos meilleurs ambassadeurs étudiants et le Groupe. Thales invite également ses salariés à participer
aux événements organisés par les établissements scolaires de leurs
En France, une centaine d’actions a également été menée en 2016
enfants et à leur faire découvrir ses métiers.
auprès d’établissements scolaires et le Groupe a participé à une
cinquantaine de forums. Ces actions auprès des écoles et universités Thales a d’ailleurs été classé, en 2016, troisième du palmarès des
s’appuient notamment sur un réseau interne de plus de 90 Campus employeurs les plus attractifs pour les étudiants d’écoles d’ingénieurs en
Managers . Anciens étudiants d’écoles partenaires, aujourd’hui France (classements Universum et Trendence). Une reconnaissance qui
collaborateurs du Groupe, les Campus Managers jouent un rôle témoigne de l’efficacité de sa politique d’attractivité.

5.1.2 Un dialogue social de qualité

Sur tous les sujets d’intérêt commun, Thales prône la coopération avec qui définit une démarche partagée et transparente de Gestion
ses salariés et leurs représentants, et leur fournit une information de Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, de l’accord Groupe
qualité notamment en soutenant et en encourageant le dialogue social. Dispositions Sociales qui harmonise les avantages sociaux applicables,
de l’accord cadre Groupe relatif à l’égalité professionnelle entre les
femmes et les hommes (accord cadre du 13 janvier 2004 modifié par
[Link] La négociation collective avenant en date du 27 juin 2012) ou encore de l’accord cadre
Groupe relatif au télétravail du 24 avril 2015.
[Link].1 La négociation collective Convaincu que la négociation collective accompagne dans une large
dans les pays du monde mesure la performance économique du Groupe tout en favorisant
l’amélioration des conditions de travail des salariés, le Groupe a ouvert
À la fin de l’année 2016, 86,5 % des salariés du groupe Thales dans de nouvelles négociations en 2016. C’est dans le cadre de ce
le monde étaient couverts par des conventions ou accords collectifs, dialogue social que cinq nouveaux accords et avenants ont été conclus
y compris les accords européens signés au sein du Groupe, les sociétés au niveau du Groupe au cours de l’année 2016 :
concernées pouvant ajouter à ce cadre commun des accords négociés
localement. En 2016, plus de soixante nouveaux accords collectifs ont • L’avenant n° 1 à l’accord visant à favoriser le développement
professionnel et l’emploi par des démarches d’Anticipation du
été conclus dans le Groupe, démontrant l’importance et le dynamisme
9 février 2016 qui a pour objet d’adapter le dispositif de « mises à
du dialogue social.
disposition sans obligation permanente d’activité » aux évolutions du
régime des retraites complémentaires et de prévenir toute difficulté
[Link].2 La négociation collective liée à l’impact de l’application du coefficient de solidarité aux
au niveau européen salariés bénéficiant d’un tel dispositif.

En impliquant les représentants des salariés au niveau transnational, • L’avenant n° 3 à l’accord portant règlement du Plan d’épargne pour
la Retraite Collectif au sein du groupe Thales du 20 mai 2016 qui
Thales a voulu, dès 2009, renforcer le dialogue social au niveau
adapte les dispositions de l’accord Groupe relatives notamment
européen. En juin 2009, Thales signait ainsi avec la Fédération
au traitement social de l’abondement et l’affectation par défaut au
Européenne de la Métallurgie (FEM, devenue IndustriAll European
PERCO des sommes issues de la participation pour tenir compte
Trade Union ) son premier accord européen relatif à l’amélioration du
des évolutions de la loi du 6 août 2015 pour la croissance, l’activité
développement professionnel par une démarche effective d’anticipation.
et l’égalité des chances économiques.
L’accord IDEA (Improving professional Development through Effective
Anticipation (1) ) concerne plus de 50 000 salariés et définit des objectifs • L’avenant n° 2 à l’accord de Participation des salariés aux résultats
précis visant à l’amélioration du développement professionnel des des sociétés du groupe Thales du 20 mai 2016 tenant compte des
salariés qui se déclinent à travers une vingtaine d’actions. évolutions apportées par la loi du 6 août 2015 notamment relatives
à l’affectation par défaut des sommes issues de la participation et à
La dynamique créée au niveau européen par l’accord IDEA a conduit,
l’information des salariés.
en avril 2010, à la signature avec la FEM, d’un deuxième accord
européen : l’accord TALK (Transparent annual Activity discussion for mutual • L’accord Groupe sur les modalités de déploiement de la loi relative
Listening and developing professional Knowledge (2)). Cet accord fixe au dialogue social et à l’emploi du 20 juillet 2016 permettant une
un cadre clair et des repères à la pratique de l’entretien annuel mise en œuvre harmonieuse et adaptée à la situation du Groupe de
d’activité. Il définit des principes fondamentaux afin que l’entretien la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi.
puisse se tenir dans de bonnes conditions et que les droits et devoirs
• L’avenant n° 11 à l’accord Disposition Sociale du 12 décembre 2016
de chacun soient respectés.
détaillant et modifiant le dispositif de protection sociale
complémentaire conformément à l’évolution de la règlementation.
[Link].3 La négociation en France
Hors négociations annuelles obligatoires, les filiales françaises du
Groupe ont également conclu de nombreux accords en 2016.
En France, la conclusion, depuis 2006, de nombreux accords de
Les principaux thèmes de la négociation ont été l’égalité Femmes/
Groupe a permis la constitution d’un socle social commun à tous les
Hommes, la mise en œuvre du télétravail, l’intéressement des salariés
salariés quelle que soit leur entreprise d’appartenance. Tel est
aux résultats de l’entreprise, l’adaptation aux sociétés concernées des
notamment le cas de l’accord Groupe Anticipation, renouvelé en 2013,
mesures de Gestion Active de l’Emploi.

(1) « Améliorer le développement professionnel en anticipant mieux ».

(2) Accord portant sur l’entretien annuel d’activité.

190 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

[Link] Des instances avaient été définis pour les deux années suivantes cinq champs
d’action prioritaires (anticipation, diversité, leadership model, entretien
de dialogue adaptées annuel d’activité et communication), une Commission anticipation
européenne s’est à nouveau réunie le 24 mai 2016 afin de réaliser un
[Link].1 Le comité européen point d’étape sur les plans d’actions mis en œuvre par chaque pays
relatifs à ces cinq thématiques prioritaires.
Institué dans le cadre d’un accord d’anticipation, le comité européen
Dans ce cadre, chaque pays membre a partagé une à deux bonnes
est composé de représentants issus des onze principaux pays
pratiques déployées dans son pays et a, au cours d’une séquence
européens de Thales.
dédiée à la Diversité et de façon paritaire, été invité à identifier les
Son fonctionnement s’articule autour : actions à poursuivre et/ou à engager sur ce sujet au cœur des priorités
du Groupe. Cet échange a également été l’occasion pour les pays de
• de deux réunions annuelles ordinaires de l’Assemblée Plénière et des s’accorder collectivement sur le besoin d’accroître les efforts pour
réunions supplémentaires en cas de circonstances exceptionnelles ;
renforcer la diversité de nationalités et de mixité au sein des effectifs
• de réunions d’un comité de liaison (bureau) afin de garantir une de chaque pays.
information régulière ;
• de réunions d’information et d’échange sur les perspectives stratégiques
au niveau de chaque structure organisationnelle (GBU) du Groupe. [Link].3 Instance de coordination syndicale
au niveau du Groupe en France
En 2016, deux réunions plénières ordinaires, une réunion plénière
extraordinaire et quatre réunions du bureau de liaison du comité
Le Groupe s’est doté d’une instance de coordination des organisations
d’entreprise européen ont été organisées. Par ailleurs, douze réunions
syndicales représentatives au niveau du Groupe en France. Cette
d’informations et d’échanges se sont tenues, dans le cadre du comité
instance, qui assure l’interface des Organisations Syndicales de
européen, au sein des domaines d’activités du Groupe, afin d’échanger
chacune des Sociétés avec le Groupe a, par ailleurs pour mission,
sur les perspectives stratégiques et sociales desdites activités.
d’adresser toutes les négociations centrales ayant une portée Groupe et
d’assurer le déploiement des accords au sein des sociétés concernées.
[Link].2 Commission anticipation européenne, C’est dans ce cadre qu’a été conclu l’ensemble des accords de
Commissions nationales anticipation Groupe mis en œuvre dans les sociétés françaises de Thales.
et Convention européenne
[Link].4 Comité de Groupe en France
L’accord européen IDEA prévoit la tenue d’une Commission anticipation
européenne pour débattre des analyses prospectives des familles
Créé en 2000, par un accord dont les dispositions ont été révisées en
professionnelles et pour échanger sur les priorités annuelles de Thales
2011 avec l’ensemble des organisations syndicales, le comité de
Université en matière de formation. Dans les pays européens relevant
Groupe, composé de trente membres, est une instance d’information,
de l’accord IDEA, des Commissions anticipation nationales, mises en
de réflexion et d’échange destinée à développer le dialogue entre la
place depuis 2009, assurent un rôle essentiel dans la mise en œuvre
Direction générale et les représentants du personnel sur la situation et les
de la démarche d’anticipation des évolutions des différentes familles
orientations stratégiques des principaux domaines d’activité du Groupe.
professionnelles.
Ce comité est également consulté chaque année sur les orientations
Dans le prolongement des deux Commissions anticipation et de la stratégiques au niveau du Groupe Thales. Le comité de Groupe s’est
convention européenne organisées en 2015, au cours de laquelle réuni à cinq reprises lors de réunions plénières au cours de l’année 2016.

5.1.3 Le soutien apporté au développement professionnel

Thales considère que le développement individuel de chaque Le référentiel Groupe a été adapté pour tenir compte de l’évolution de
collaborateur est une condition nécessaire au succès collectif. Dans un certaines familles professionnelles, notamment pour intégrer la cyber-
contexte économique et technologique en permanente évolution, sécurité et la satisfaction des clients.
la politique de développement professionnel du Groupe repose
La gestion des compétences clés et critiques : dans un contexte
notamment sur l’anticipation, et se traduit par la capacité de l’entreprise,
économique très concurrentiel, les compétences techniques des salariés
d’une part à identifier à l’avance les changements ou innovations clés
sont un atout majeur. La gestion des compétences constitue un levier
et à élaborer des plans d’action pour les accompagner, d’autre part à
incontestable de développement professionnel. Dans ce cadre, le
former et soutenir chaque salarié en vue de diversifier ses expériences,
Groupe a développé auprès de l’ensemble de ses familles profession-
de lui fournir des opportunités et de définir ainsi de meilleurs parcours
nelles une démarche de « management des compétences clés » centrée
professionnels.
sur l’identification et le partage des compétences techniques disponibles.
Cette démarche, qui repose sur le recensement des compétences,
permet d’apporter des réponses concrètes à des problèmes techniques
[Link] Le management des identifiés sur des programmes ou d’aider à la mise en place de
familles professionnelles nouvelles équipes permettant de sécuriser les offres et projets.
Depuis l’année 2015, le Groupe a également décidé d’enrichir son
Thales a identifié quinze familles professionnelles génériques d’une
approche en développant un nouvel outil de gestion des compétences
importance égale pour le succès du Groupe. L’architecture de ces
permettant aux salariés de valoriser leurs compétences actuelles et
familles professionnelles au niveau mondial a fait l’objet d’un important
d’identifier, avec leur manager, les compétences à développer au
travail d’adaptation afin de répondre aux évolutions des marchés du
regard des besoins de l’organisation. Il offre également aux managers
Groupe et de mieux développer les compétences des salariés.
la possibilité d’anticiper les besoins et d’entretenir les compétences clés
Chacune d’entre elles est pilotée au plus haut niveau et bénéficie de
de leurs équipes par une meilleure adéquation des plans de
l’expertise d’un leader opérationnel et de son comité opérationnel,
développement professionnels déployés (transfert des compétences,
d’un responsable RH et d’une équipe support formation pour anticiper
coaching, formation, recrutement de profils spécifiques). Dans le
les évolutions et tendances futures, et proposer un plan d’actions
collectives en terme de développement professionnel (recrutement,
formation, métiers à développer, etc.).
monde, près de 28 000 salariés ont, à ce jour, déjà déclaré leurs
compétences à l’aide de cet outil qui fait l’objet d’une amélioration
continue. Développée pour les familles professionnelles Recherche et
5
Document de référence 2016 — THALES 191
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

Développement, cette nouvelle approche a été étendue en 2016 aux Le Groupe veille également à ce que ses salariés puissent, chaque
familles professionnelles Services et Production. année, bénéficier d’un entretien de développement professionnel (EDP).
Cet entretien individuel est un point d’étape fondamental du processus
Le management des spécialistes : l’innovation technologique de Thales
de développement professionnel et constitue, pour le salarié,
repose très largement sur la communauté de ses spécialistes/experts. Le
un moment privilégié lui permettant de faire le point avec son manager
Groupe reconnaît leur contribution à tous les niveaux de responsabilité
sur la manière de se développer dans son poste actuel et de définir son
et dans chaque famille professionnelle. Ainsi, à niveau de responsabilité
orientation de carrière. Cet entretien permet également de définir
comparable, spécialistes/experts et managers sont gérés de façon
conjointement un plan d’actions associé qui comporte des formations,
identique sur la base d’une double échelle de développement de carrière
mais aussi toutes autres actions visant au développement professionnel.
mise en œuvre au niveau international. Dans ce cadre, la mobilité
Ainsi, chaque année, lors de son entretien de développement
latérale est encouragée.
professionnel, le salarié est informé par son responsable hiérarchique
des tendances d’évolution de sa famille professionnelle, de son métier
et des moyens pouvant concourir à son développement professionnel.
[Link] L’anticipation au soutien
En 2016, 91,4 % des salariés de Thales ont, dans le monde, bénéficié
de la sécurisation des de cet entretien de développement professionnel avec leur manager
parcours professionnels (91,2 % en 2015).
Thales met aussi à la disposition des salariés des outils informatiques
La démarche d’anticipation, soutenue par les négociations menées
leur permettant, via des applications, de recenser et mettre à jour leurs
avec les partenaires sociaux aux niveaux européen et français,
expériences, compétences et souhaits de développement professionnel
participe à l’efficacité des dispositifs de gestion des familles
(e-HR Together ), de consulter les offres d’emploi sur la bourse interne,
professionnelles. Elle guide la politique sociale de Thales en Europe et
de déposer leur CV en ligne sur leur espace candidat (e-HR Staffing ),
mobilise fortement trois acteurs :
de visualiser les formations qui ont été validées et de s’inscrire eux-
• l’employeur, qui fait le choix de partager ses informations et ses mêmes aux dates de sessions qui sont proposées (e-HR Training ).
actions sur l’emploi, dans un souci de transparence et met à la
Des « Espaces métiers », lieux d’information et d’échanges auprès
disposition des salariés lesdites informations ainsi que des dispositifs
desquels le salarié peut notamment rencontrer des professionnels
d’accompagnement et des outils (en ligne) facilitant la construction
et experts RH et bénéficier ainsi de conseils individualisés dans la
de son projet professionnel ;
construction de son parcours, sont aménagés sur de nombreux sites,
• le salarié qui devient, lui aussi, acteur à part entière dans le cadre en France et en Europe.
d’une nouvelle et importante implication dans son déroulement de
carrière et qui peut bénéficier d’une vision permanente et
argumentée de l’évolution de sa famille professionnelle au sein du [Link] Mobilité et parcours
Groupe ainsi que d’un accès constant à l’ensemble des dispositifs
et outils mis en œuvre ;
professionnel
• les représentants des salariés qui, mieux associés aux évolutions à Sur des marchés toujours plus concurrentiels, la mobilité et le
venir des familles professionnelles et des métiers, connaissent ces développement professionnel des salariés accroissent la capacité
analyses et émettent des avis sur les plans d’action envisagés d’adaptation du Groupe aux évolutions à venir et permettent de
à long, moyen ou court terme. proposer aux salariés de suivre des parcours professionnels riches et
variés. La gestion des parcours professionnels est ainsi encouragée.
Le Groupe a effectivement reconnu le rôle fondamental des représentants
du personnel dans la mise en place d’une politique d’anticipation des La mobilité offre également la possibilité de monter en compétence
évolutions des différentes familles professionnelles et des métiers. En dans une organisation matricielle au sein de laquelle la vision « marché »
France, l’accord Groupe du 23 avril 2013 conclu pour une durée de doit se compléter avec la vision « produit » des Activités Mondiales.
cinq ans, s’inscrit dans la démarche initiée par celui du 23 novembre
La mobilité professionnelle s’inscrit au sein de chaque famille
2006 visant à valoriser la gestion prévisionnelle des emplois et des
professionnelle et domaine d’activité afin de renforcer et approfondir les
compétences. Il définit aussi les conditions, la procédure et les mesures
compétences. En complément, des « passerelles métiers » (d’une famille
associées à la Gestion Active de l’Emploi applicable en cas de difficultés
professionnelle à l’autre, d’un métier à l’autre dans la même famille
économiques prévisibles liées à de nouveaux besoins de compétences,
professionnelle, et/ou d’un établissement à l’autre) sont identifiées par la
ou encore en cas de risque de rupture technologique de nature à
nomenclature « familles professionnelles » applicable dans l’ensemble
entraîner des effets sur l’emploi dans certaines familles professionnelles.
du Groupe.
Cette Gestion active de l’emploi, fondée sur une double volonté de
Faciliter la mobilité géographique des salariés est également un enjeu
l’entreprise et du salarié, a été mise en œuvre en 2016, après
d’importance. Le Groupe a donc pris des dispositions pour aider les
information et consultation des représentants du personnel sur les
salariés dans cette démarche en prévoyant notamment une
prévisions économiques, leurs effets sur l’emploi et l’opportunité de
harmonisation des mesures d’accompagnement au sein de chacun des
mettre en œuvre cette démarche, au sein de plusieurs sociétés du
pays européens. Thales garantit à chaque salarié de pouvoir accéder
Groupe. Un réseau spécifique, composé de membres de la famille
en toute confidentialité aux informations sur les postes ouverts dans le
Ressources Humaines et d’opérationnels de toutes les entités France,
cadre de la mobilité interne. En France, des règles communes
a d’ailleurs été mis en place afin de faciliter l’identification et
permettant d’en faciliter l’exercice, que ce soit lors d’un changement de
l’aboutissement de solutions pour les salariés volontaires.
poste et/ou d’une mobilité géographique, ont été définies (déména-
gement, aide à la recherche de logement, prime d’installation, etc.).
1 109 salariés ont fait le choix d’une mobilité géographique en France
[Link] Le salarié acteur en 2016.
de son développement
La Mobilité Internationale
professionnel
Plusieurs dispositifs ont été mis en place au sein du Groupe pour
Thales considère que chaque salarié doit être acteur de son projet favoriser la mobilité internationale :
professionnel. L’analyse de l’évolution des familles, des métiers et la
communication des résultats correspondant permettent à chaque salarié • le « Volontariat International en Entreprise » (VIE) a permis, en 2016,
à plus de 70 jeunes ressortissants de l’Espace économique
de construire un projet professionnel en phase avec les évolutions de
européen de 18 à 28 ans de partir en mission de six à vingt-quatre
son métier et des compétences associées.

192 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

mois dans un pays étranger. Vingt départs supplémentaires sont programmes de transformation du Groupe : la vision stratégique à long
prévus tout début 2017 ; terme du Groupe Ambition 10 et sa déclinaison opérationnelle
Ambition Boost. En 2016, 81 000 heures de formation digitales ont été
• le programme Career Plus englobant maintenant l’ancien dispositif dispensées dans le monde (soit une augmentation de 5 % par rapport à
Career 1st, permet de faire converger besoins opérationnels et
2015 et de 15 % par rapport à 2014). Plus de 23 000 salariés ont
volonté des salariés de tous profils pour une mobilité internationale
ainsi bénéficié de plus de 39 000 heures de formation dispensées
temporaire. À fin décembre 2016, le nombre de salariés en
par l’intermédiaire du portail du digital, soit une augmentation de 30 %
Career Plus s’élevait à 108 ;
par rapport à 2015.
• les autres détachements internationaux sont fonction de la stratégie En France, 14 203 salariés (contre 12 035 en 2015) ont participé à
du Groupe et des besoins exprimés par les pays.
une formation au sein de Thales Université en 2016. Le nombre d’heures
Au 31 décembre 2016, 730 salariés du Groupe, y compris les salariés de formation délivrées par Thales Université en France en 2016 s’élève
bénéficiant du programme Career Plus, (versus 686 salariés à fin à 218 198 heures (214 275 heures en 2015).
2015) travaillent en situation de mobilité internationale temporaire pour
Par ailleurs, en 2016, Thales Université a lancé sa stratégie et son plan
tous secteurs d’activité et en provenance de plus de 20 pays d’origine
de déploiement mondial du digital au sein de l’ensemble de ses
dans une soixantaine de pays d’accueil.
campus internationaux. Ce plan est appelé à se poursuivre en 2017 et
Les destinations couvrent toutes les régions du monde dont 32 % pour les années à venir. Thales Université a remporté en septembre
en Europe, 24 % au Moyen-Orient, 22 % en Asie-Pacifique, 11 % 2016 un Brandon Hall Award, médaille de Bronze, pour la meilleure
en Amérique du Nord, 5 % en Amérique du Sud et 6 % dans le reste du stratégie d’entreprise en matière de Digital Learning.
monde. Les pays d’origine sont essentiellement les pays européens,
Par l’ensemble de ces actions, Thales Université, Learning Hub du
notamment la France (65 %), mais aussi l’Amérique du Nord, l’Asie-
Groupe, contribue à la mise en place d’une entreprise apprenante au
Pacifique (Singapour, Australie…) ainsi que les pays émergents.
sein de laquelle chaque collaborateur pourra être encore davantage
L’ensemble de ces dispositifs concourent à la réalisation de l’objectif acteur de sa formation et de son développement.
que s’est fixé le Groupe de doubler d’ici 2019 le nombre de salariés
de nationalité étrangère en France. Une organisation de la formation au service
des besoins du Groupe et de ses salariés
Outre Thales Université, l’organisation de la formation en France est,
[Link] La formation depuis 2007, structurée en un service partagé de façon à :
L’engagement de Thales en matière de formation repose sur la • créer une organisation mutualisée au service des sociétés du
conviction qu’un parcours professionnel réussi se construit en veillant Groupe en déployant une équipe commune avec des pratiques de
à maintenir en permanence l’expertise de chaque salarié, gage de son conseil, des processus administratifs et des outils homogènes et
employabilité. La politique de formation suivie par le Groupe a une partagés. Les achats de formation et les financements sont ainsi
double finalité : optimisés ;
• répondre aux besoins des entreprises du Groupe dans la mise en • positionner l’action des sociétés et les enjeux du Groupe autour des
œuvre des projets d’amélioration de sa performance et l’accompa- sujets principaux tels que la définition des orientations formation, la
gnement du changement ; définition des priorités d’action et la construction des plans de formation ;
• prendre en compte les aspirations individuelles des salariés dans le • développer une expertise de conseil formation en support des
développement de leurs compétences dans le cadre de leur entités du Groupe pour la mise en œuvre des plans de formation et
fonction ou de leur mobilité professionnelle. au service des salariés et de leur développement professionnel, par la
création d’un réseau intégré de spécialistes de l’offre de formation.
Chiffres clés de la formation pour l’année 2016
84,2 % des salariés du Groupe ont bénéficié d’une formation en 2016.
Cette donnée témoigne de la volonté du Groupe d’investir dans la
[Link] Développement du modèle
formation de ses salariés, ces derniers ayant bénéficié en moyenne au de leadership
cours de cette année de 20,03 heures de formation. Le nombre total
d’heures de formation en 2016 dans le Groupe s’élève à 1 237 487 En 2014, le Groupe a promu un nouveau modèle de leadership qui
heures. Comparé à 2015, le nombre moyen d’heures de formation est définit les comportements professionnels attendus des leaders basé sur
en augmentation notamment en Espagne, en Autriche, dans les pays six compétences clés (2).
du Moyen-Orient, en Chine, au Brésil et au Canada.
Décliné dans plusieurs langues (français, anglais, allemand et chinois),
En France, le nombre moyen d’heures de formation par salarié le support de présentation de ce modèle a été diffusé dans l’ensemble
(21,1 heures) et le montant des dépenses de formation (3,58 % de la des pays majeurs du Groupe.
masse salariale contre 3,66 % en 2015) sont restés stables.
Des actions de développement ont été conduites afin de préparer les
leaders de demain. En 2016, environ 650 leaders ont participé à un
Thales Université : « partager le savoir
programme lié au leadership dans un centre de développement.
et transformer Thales »
Le modèle de leadership est désormais intégré à la majorité des
Présente dans dix pays (1) (représentant environ 90 % des effectifs monde), processus Ressources Humaines du Groupe.
l’université interne de Thales (Thales Université) participe au dévelop-
En 2016, une plateforme d’échange de bonnes pratiques basées sur
pement professionnel des salariés dans les différents pays du Groupe
le modèle de leadership a été mise en place. Grâce à cette
en assurant une culture commune qui renforce la cohésion autour de
plateforme, des actions développées dans le monde entier ont été
valeurs clés du Groupe.
partagées en français et en anglais pour continuer à diffuser le modèle
Thales Université permet d’adapter les compétences individuelles et de leadership dans le Groupe.
collectives aux métiers, tout en accompagnant les orientations
Une initiative spécifique, baptisée Team-Up a également été déployée
stratégiques du Groupe. Depuis plusieurs années, Thales Université est
à partir de 2016. Team-Up vise à engager et mobiliser les équipes
ainsi sollicitée pour accompagner le déploiement des grands
autour des objectifs d’Ambition 10 et à renforcer l’efficacité individuelle

(1) Allemagne, France, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni, Canada, États-Unis, Émirats Arabes Unis, Australie et Singapour.
(2) Manager la complexité, agir avec ambition et responsabilité, coopérer pour réussir, influencer les acteurs clés, engager et développer les équipes, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
5
Document de référence 2016 — THALES 193
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

et collectives des équipes. Le comité exécutif de Thales a été la équipes du plus haut niveau de l’entreprise (Comex, GBU, CODIR) et
première équipe à travailler, à partir de différents questionnaires, sur plus de 300 personnes ont bénéficié de cette action de développement
leur leadership collectif. En 2016, Team-Up a concerné la plupart des de leur leadership. Ce déploiement sera poursuivi en 2017.

5.1.4 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe

Véritable composante de sa politique sociale, la politique salariale Groupe dans l’ensemble de ses sociétés intègre également depuis
du Groupe associe résultats collectifs et performances individuelles, 2000, pour les salariés occupant un poste de niveau de responsabilité
son déploiement étant assuré dans le cadre d’une démarche fondée sur 8 à 12, un plan mondial de rémunération variable qui définit, pour chaque
la transparence, l’équité et le dialogue. niveau de responsabilité, un taux cible de rémunération variable. Ce plan
de rémunération variable vise à la fois à reconnaître les résultats individuels
Un entretien annuel d’activité est prévu en début d’année entre les
des salariés concernés (50 % du montant de la part variable dépend du
managers et chaque membre de leurs équipes. Moment privilégié pour
niveau d’atteinte des objectifs individuels annuels et des objectifs
définir les objectifs individuels de l’année et pour les situer dans les
permanents du poste), à encourager le travail d’équipe et à associer les
objectifs collectifs de l’équipe, l’entretien annuel d’activité permet aussi
salariés à l’atteinte des résultats collectifs des activités du Groupe et de
d’échanger sur l’évaluation des résultats de l’année écoulée. Dans le
la société d’appartenance appréciés au travers d’indicateurs.
monde, 94,7 % des salariés ont bénéficié d’un tel entretien.
En 2016, les rémunérations ont progressé de plus de 2,2 % en France,
progression qui intègre à la fois les augmentations individuelles et, pour
[Link] Les rémunérations les populations qu’elles concernent, les augmentations collectives issues
notamment des négociations menées avec les organisations syndicales.
et leur évolution
La masse salariale y compris participation et intéressement (hors DCNS)
Les augmentations individuelles sont notamment fonction de la tenue du s’élève à 6 025 M€ en 2016 contre 5 784 M€ en 2015.
poste, de l’atteinte des objectifs de l’année, du positionnement marché L’augmentation de cette masse de 2015 à 2016 (+ 241 M€), intègre
et du budget alloué. La politique de rémunération menée au sein du un effet variation de change de - 78 M€.

(en millions d’euros) 2016 2015

France 3 414 3 289

Europe hors France 1 492 1 520
États-Unis, Canada, Australie 831 724
Reste du monde 288 251
TOTAL 6 025 5 784

Nota : l’évolution de la masse salariale France figurant dans ce tableau diffère de la progression des rémunérations moyennes des effectifs car elle tient compte de l’évolution des effectifs,
de leur structure et de l’évolution de la pyramide des âges ainsi que de l’évolution des montants de participation et intéressement.

[Link] Intéressement et [Link] L’épargne salariale

participation en France au sein du Groupe
Afin de renforcer la cohésion des salariés au-delà de leur entité Les dispositifs d’épargne salariale au sein du Groupe se composent
d’appartenance et les solidarités entre sociétés françaises du Groupe, d’un Plan d’épargne Groupe (PEG) institué en France en 1998 et,
celles-ci ont conclu, en 2004, un accord de participation mutualisée. depuis 2007, d’un Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO).
Le montant de la réserve globale de participation distribuée en 2016
Au 31 décembre 2016, le montant global de l’épargne gérée dans les
au titre de l’exercice 2015 s’est élevé à 34,8 M€ (18,7 M€ en 2015
dispositifs Groupe représentait 995 M€, (contre 863 M€ fin 2015)
au titre de 2014).
détenue par près de 53 000 salariés (ou anciens salariés) du Groupe.
Indépendamment de leur adhésion à l’accord de participation mutualisée,
une grande majorité des sociétés françaises du Groupe a conclu un
[Link].1 Plan d’Épargne Groupe (PEG)
accord triennal d’intéressement destiné à associer les salariés aux
et actionnariat salarié
résultats et performances de l’entreprise. Vingt-deux sociétés françaises
du Groupe ont ainsi versé en 2016 des droits à intéressement au titre
Fin 2016, les actifs gérés dans le cadre du Plan d’Épargne Groupe
de l’exercice 2015 pour un montant global de 45,2 M€ (le montant
s’élèvent à environ 687 M€ dont 336 M€ en actifs diversifiés. Au sein
versé en 2015 au titre de l’intéressement 2014 s’élevait à 57 M€).
du Plan d’Épargne Groupe, le Fonds d’actionnariat salarié constitue le
La société Thales (société mère) a versé 4,1 M€ d’intéressement en 2016 principal cadre de la détention des titres de l’entreprise par les salariés
au titre de 2015. Pour mémoire, 4,3 M€ d’intéressement avaient été du Groupe.
versés en 2015 au titre de 2014.
Déployé à l’occasion de l’offre d’actions réservée aux salariés réalisée
en 1998, ce fonds a reçu les titres acquis lors des offres de 2000,
2002, 2004, 2008, 2011, 2013 et 2015.
Au 31 décembre 2016, les actifs gérés en actions de la société Thales
au sein du PEG pour le compte d’environ 27 800 porteurs de parts
s’élèvent à près de 351 M€.

194 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

Tous modes de détention confondus y compris les actions issues des [Link] Plans d’incitation à court,
plans d’attribution d’actions gratuites, la participation des salariés
au capital de Thales s’établit à 2,71 % du capital de la Société au
moyen et long terme
31 décembre 2016.
Le Conseil d’administration de Thales a approuvé le 27 octobre 2016
la mise en place :
[Link].2 Plan d’Épargne pour la Retraite
Collectif en France (PERCO) • d’un plan d’attribution gratuite d’actions pour 782 salariés français,
subordonnée pour 232 d’entre eux, cadres dirigeants, à conditions
de performance ;
Institué en 2007, le Plan d’Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO)
donne aux salariés la possibilité de se constituer une épargne retraite • d’un plan d’attribution « d’unités » (valeur monétaire composée pour
partie d’actions et pour partie d’un versement en numéraire) pour
avec l’aide de l’entreprise. Par avenant en date du 29 mars 2011,
312 salariés non-français, subordonnée pour 67 d’entre eux,
les parties à l’accord instituant le PERCO ont modifié celui-ci afin
cadres dirigeants, à conditions de performance.
notamment d’augmenter significativement le montant de l’aide de
l’entreprise en cas de versement volontaire dans le PERCO. Ces deux plans ont bénéficié au total à 1 094 salariés dans 27 pays
du Groupe.
Au 31 décembre 2016, les actifs gérés dans le PERCO s’élèvent à
308 M€, pour le compte de 32 600 porteurs (263 M€ pour le Des programmes d’incitation à court et moyen termes (2 à 3 ans) en
compte de 30 960 porteurs au 31 décembre 2015). numéraire ont également été mis en place au profit de techniciens,
ingénieurs et cadres.

5.1.5 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail

Assurer à tous les salariés un environnement de travail sûr et sain dans engagements relatifs à l’amélioration de la qualité de vie au travail des
le respect des dispositions légales en vigueur par le suivi des salariés ont été conjointement définis. L’accord du 4 février 2014 a enrichi
procédures, la prévention des risques sanitaires et professionnels, ainsi la démarche de prévention des risques psychosociaux en portant
que la formation du personnel est au cœur des priorités du Groupe. notamment une attention particulière à la prévention primaire de ces
risques et en formalisant les actions permettant de prévenir leur apparition
dans un document annexé au document unique d’évaluation des risques.
[Link] Une organisation dédiée Afin de sensibiliser l’ensemble du personnel à la nécessité d’intégrer la
qualité de vie dans le quotidien professionnel, la plupart des sociétés
Le Groupe a mis en place une organisation dédiée applicable à
en France organisent désormais chaque année une semaine « qualité
l’ensemble des pays du monde et visant à prévenir les risques liés à la
de vie au travail » au cours de laquelle les salariés peuvent assister à de
santé et sécurité au travail sur les sites de Thales comme sur les chantiers
nombreux ateliers et conférences portant par exemple sur le bien-être
extérieurs et à gérer les situations de crise sanitaire majeures pouvant
au travail, la prévention des RPS, la prévention des risques cardio-
intervenir à l’échelle internationale.
vasculaires, l’équilibre alimentaire, le sommeil ou encore participer
Au sein du Groupe, les Directions Ressources Humaines et Santé, à des séances de relaxation, massage ou yoga.
Sécurité, Environnement se partagent un large domaine en matière de
Des actions concrètes sont également déployées pour faciliter la
santé et de sécurité. Elles définissent, chacune dans leur domaine
conciliation vie professionnelle et vie personnelle avec, à titre d’illustration,
de compétences, les axes des politiques Hygiène & Sécurité (H&S) qui
la mise à la disposition des salariés de crèches inter-entreprises et de
sont mises en œuvre dans les pays, en tenant compte des législations
conciergeries.
et des contraintes nationales et mettent en œuvre des actions concrètes
en matière de prévention, santé et sécurité au travail. En 2016, 331 salariés en situation de management ont suivi la
formation sur les risques psychosociaux proposée par Thales Université.
Sous la coordination du comité de supervision des risques, le dispositif
de maîtrise des risques intègre des risques susceptibles d’affecter les L’accord cadre Groupe relatif au télétravail, signé le 24 avril 2015
salariés dans le monde, sur sites et sur les chantiers. Un suivi régulier et complété par des accords sociétés s’inscrit pleinement dans la
des risques auxquels peuvent être exposés les salariés du Groupe est démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.
réalisé chaque année.
Enfin, une commission centrale « qualité de vie au travail » accompagne
l’ensemble de ces démarches.
[Link] Des procédures De nombreuses actions ont également été initiées dans le Groupe en
2016 pour renforcer la santé et la sécurité des salariés. Au Royaume-
et actions concrètes Uni, un programme de bien-être a été élaboré et déployé à l’aide
d’ateliers organisés au sein de toutes les unités du pays. Le but est de
Des actions concrètes sont également mises en œuvre en matière de
permettre à chacun d’avoir accès à l’information afin de réaliser des
prévention santé et sécurité au travail des collaborateurs par la
choix positifs et des changements dans leur comportement au regard
Direction des Ressources Humaines Groupe et la Direction Hygiène,
de leur propre santé et bien-être. En Espagne, a également été
Sécurité et Environnement Groupe. Thales est, en outre, investi dans le
développé un plan important de promotion de la santé comprenant
développement de la qualité de vie au travail.
diverses activités de prévention. La formation des salariés a été, encore
En France, l’accord « Qualité de vie au travail », signé le 4 février 2014, cette année, au cœur des actions de prévention dans la plupart des
définit un cadre général de la politique de santé et de sécurité de Thales pays, comme par exemple en Norvège où l’enjeu est d’intégrer la
et met en place un système d’identification et de prévention des risques dimension hygiène et sécurité dans le comportement de chaque salarié
professionnels. L’accord repose sur une approche préventive à laquelle au quotidien. Des audits et procédures d’évaluation des risques sont
participent tous les acteurs de la santé au travail. Il vise notamment à également menés pour apprécier les conditions de travail sur les sites
prévenir l’apparition des risques psychosociaux par des actions collectives mais aussi sur les chantiers à l’international (États-Unis, Australie,
et une vigilance particulière à l’égard de chaque salarié. De nouveaux Nouvelle-Zélande et Afrique du Sud).

5
Document de référence 2016 — THALES 195
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

Un grand nombre de sociétés du Groupe a obtenu le certificat OHSAS spécifiques. En France, depuis la conclusion de l’accord de Groupe sur
18001 qui atteste de leur aptitude à gérer et à évaluer les risques les dispositions sociales du 23 novembre 2006, les salariés bénéficient
portant sur l’hygiène, la sécurité et l’environnement. Au 31 décembre d’un statut collectif harmonisé pour l’ensemble des sociétés et d’une
2016, 106 certificats ont ainsi été délivrés représentant 82 % protection sociale complémentaire identique, quelle que soit l’entité
de l’effectif monde, ce qui traduit une nette augmentation au regard juridique considérée.
des années passées (62 % en 2012).
Ce dispositif a été adapté par accord du 12 décembre 2016 pour tenir
compte de l’évolution de la réglementation.
[Link] Les données relatives
aux accidents du travail [Link] Le temps de travail
et à l’absentéisme Pour le Groupe, l’organisation du temps de travail doit permettre un
équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, chaque pays
Dans le monde, le taux d’absentéisme global du Groupe est de 2,42 %.
adaptant le temps de travail selon la législation, les réglementations et
En France, le taux d’absentéisme total calculé conformément au bilan les accords applicables.
social est de 3,27 % pour 2016. Ce dernier taux est resté relativement
93,4 % des salariés du Groupe sont employés à temps plein ; les contrats
stable au cours des dernières années (3,18 % en 2015, 3,11 % en
de travail à temps partiel répondant pour l’essentiel à un choix du salarié.
2014). Le taux d’absentéisme (1), hors congés maternité et paternité,
est également resté stable à 2,57 %. La part de ce taux d’absentéisme 93,5 % des salariés du Groupe sont couverts par une réglementation
liés à des accidents du travail, accidents de trajet et maladies du temps de travail, celle-ci résultant pour partie, dans de nombreux
professionnelles est équivalente à celle constatée l’année passée et pays (France, Espagne, Allemagne, Pays-Bas, etc.) de conventions
demeure toujours faible. collectives encadrant le temps de travail. Le Groupe comptant 76,9 %
de salariés de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager,
Pour les accidents du travail, le taux de fréquence global dans le
peu de salariés sont soumis à une organisation du travail atypique
monde est de 2,15 pour 2016 et le taux de gravité de 0,05. Les taux
(travail de nuit, travail en équipe alternante, etc.).
relevés dans chacun des pays sont relativement différents et dépendent
notamment des activités qui y sont exercées. Toutefois, dans la plupart Un grand nombre de salariés du Groupe travaillent sur la base de 40 heures
des pays, les taux de fréquence et de gravité sont relativement faibles. par semaine. Ainsi, la Belgique, l’Espagne, l’Italie, la Norvège, l’Autriche,
En France, pour 2016, le taux de fréquence des accidents du travail l’Afrique du Sud, les Pays-Bas, la Pologne, le Portugal, la Suisse, la
est de 2,42 et le taux de gravité est de 0,06. Chine (y compris Hong Kong) ont une durée hebdomadaire de travail
de 40 heures. Dans certains pays, la durée du travail est inférieure en
Il est à noter que la difficulté inhérente à la définition du concept de
application de dispositions légales ou de dispositions conventionnelles.
maladie professionnelle dans les pays n’a pas permis de consolider
Au Royaume-Uni, la plupart des activités de Thales sont organisées dans
cette information sur l’ensemble des pays dans lesquels le Groupe est
le cadre d’une durée de travail fixée à 37 heures par semaine.
implanté. L’information liée aux maladies professionnelles est en
En Allemagne, les accords collectifs de branche prévoient selon les
conséquence indiquée uniquement pour la France. Ainsi, en France,
régions une durée de 35, 38 ou 40 heures par semaine. En France, la
sur l’année 2016, 1 474 jours ouvrés ont été perdus pour cause de
plupart des sociétés du Groupe ont signé des accords déclinant
maladie professionnelle.
l’accord-cadre sur le temps de travail conclu en 2000 qui prévoit, pour
les salariés non-cadres, une organisation du temps de travail de 35 heures
hebdomadaire en moyenne sur l’année avec l’octroi de jours de RTT et,
[Link] Une couverture sociale pour les cadres, un dispositif de forfaits en heures ou en jours sur l’année
protectrice sur la base de 210 jours de travail par an – hors journée de solidarité.
Le volume global des heures supplémentaires travaillées en France s’est
Offrir aux salariés une couverture santé et prévoyance de qualité
élevé à 45 970 heures au cours de l’année 2016, contre 45 152 en
participe de l’accompagnement des salariés tout au long de leur vie
2015 et 51 237 heures en 2014.
professionnelle. Certains pays ont, sur ce terrain, déployé des actions

5.1.6 Mixité professionnelle et diversité

Le Groupe s’attache particulièrement à promouvoir une démarche • d’un « Comité de pilotage », composé de membres du comité exécutif
« inclusive » qui permet à chacun de se réaliser pleinement quel que soit du Groupe et présidé par son Président-directeur général, dont le
son origine, son sexe, son âge, ses opinions politiques ou religieuses, rôle est de définir la stratégie, de valider les ressources allouées
son appartenance syndicale ou son handicap. ainsi que de promouvoir et de suivre la réalisation des engagements
pris en faveur de la diversité ;
C’est ainsi que bâtir une entreprise mondiale et diversifiée constitue l’un
des enjeux de la stratégie du Groupe Ambition 10. • et d’un « Conseil de la Diversité », composé de membres représen-
tatifs de l’ensemble des fonctions du Groupe, dont le rôle est
Début 2016, le Président-directeur général a partagé des engagements
notamment de développer une prise de conscience collective des
ambitieux pour les prochaines années en termes de pourcentage
notions d’inclusion, de biais et de stéréotype par des actions de
de recrutement de femmes (40 %), d’accès des femmes à des postes de
mentoring, de sponsoring et de déploiement de programmes pour
niveau de responsabilité élevé (30 %) ainsi que de présence de femmes
rendre tangibles les engagements pris au niveau du Groupe.
aux Comités de direction (au moins 3 femmes par Comité).
Les membres de ce Conseil de la Diversité étudient les moyens
Afin de traduire dans son organisation son engagement à devenir une nécessaires afin que les initiatives soient efficaces.
entreprise plus diverse et « inclusive » et de se structurer pour mettre
Cette gouvernance s’appuie, par ailleurs, sur les réseaux déjà existants
en œuvre les engagements pris en ce sens, le Groupe a mis en place
(développement professionnel, recrutement, groupe de travail égalité
en 2016 une gouvernance dédiée et structurée autour :
F/H, Thales Université, etc.) afin de s’assurer d’une communication
large autour des actions déployées au sein de l’organisation.

(1) La définition du taux d’absentéisme en France présentée ci-dessus diffère de celle du bilan social. En sont ainsi exclus les congés autorisés, de maternité/paternité et pour évènements familiaux.

196 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

Une enquête interne dédiée aux salariés appartenant aux familles visant à les aider dans la rédaction d’offres d’emploi rigoureusement
professionnelles de l’ingénierie a été réalisée afin d’analyser le contexte paritaires. Les conseils et instructions pratiques qui y sont déclinés
actuel et d’identifier les actions à mener pour favoriser la mixité au sein (structure de l’offre, neutralité de la langue, choix des adjectifs
de la population technique du Groupe. employés, etc.) visent à permettre, pour chaque description de
poste, tant à un candidat qu’à une candidate de s’y « reconnaître ».
Par ailleurs, Thales a participé à l’enquête externe « Women Matter »,
menée par le cabinet McKinsey, au même titre que d’autres sociétés en Thales poursuit également son partenariat avec l’association « Elles
Europe. Cette enquête avait vocation à réaliser un benchmark des bougent » dont l’objectif est d’inciter les jeunes filles à envisager des
pratiques sur le marché. carrières dans les secteurs scientifiques et technologiques. Thales
compte parmi ses salariées 174 marraines « Elles bougent » qui
jouent un rôle de conseil auprès des jeunes femmes dans leurs choix
[Link] Les actions en faveur d’orientation professionnelle.
de la mixité • Carrière : les actions en faveur du développement de carrière des
femmes se sont, au cours de l’année 2016, multipliées. Des sessions
Sur la base d’une politique engagée et concrète soutenue par un dialogue de sensibilisation à la lutte contre les stéréotypes ont été menées
social constructif, le Groupe a maintenu son engagement afin que les auprès de plus de 600 managers dans l’ensemble du Groupe en
femmes soient plus encore associées à son développement. Les évolutions France, portant à plus de 1 200 le nombre de managers sensibilisés
positives constatées au cours de ces dernières années témoignent de depuis 2013. Des actions de co-développement ont été déployées
l’engagement du Groupe en ce domaine. Ainsi, au 31 décembre 2016, en Europe afin d’encourager la promotion des femmes. Près de
les femmes représentent 22,6 % de l’effectif monde, 22,8 % de l’effectif 207 collaboratrices ont ainsi participé à des sessions de
européen et 24 % des salariés en France. Au sein du Groupe, l’emploi développement personnel dédiées aux femmes visant à les aider
des femmes est par ailleurs caractérisé par sa nature durable et qualifiée. dans le cadre de leur déroulement de carrière depuis 2014.
96,7 % d’entre elles occupent un emploi à durée indéterminée et En Allemagne, le programme de mentoring lancé en 2015 avait
65,7 % (contre 60,5 % en 2013) un poste de niveau équivalent à celui bénéficié, à fin 2016, à 15 salariées.
d’ingénieur, spécialiste ou manager (niveaux de responsabilité 7 à 12).
Thales encourage la création des réseaux en faveur de la mixité
professionnelle. En 2016 ces réseaux se sont développés en France
[Link].1 Des engagements mais aussi à l’international (Allemagne, Pays-Bas, Royaume-Uni,
Afrique du Sud). Ainsi, environ 580 salariés du Groupe font partie
Le Groupe s’est engagé, de longue date, dans une véritable de ces réseaux en faveur de la mixité.
dynamique d’évolution en matière d’égalité professionnelle. Ainsi, dès
2004, en France, Thales a déployé, avec les organisations syndicales • Rémunération : Thales veille à maintenir une égalité de traitement
en matière de rémunération. En France, depuis 2006, un budget
représentatives, des actions fortes en ce domaine (plans d’action
annuel spécifique de 0,1 % de la masse salariale est dédié au
négociés élaborés sur la base de rapports de situation comparée).
traitement des éventuels écarts salariaux injustifiés entre hommes
En Europe, l’accord IDEA signé en 2009 est porteur d’engagements
et femmes et à la promotion de femmes. 860 femmes ont bénéficié
dans tous les domaines de l’égalité entre les hommes et les femmes :
de cette mesure en 2016.
recrutement, développement de carrière, égalité de rémunération,
équilibre vie professionnelle/vie personnelle. • Équilibre vie professionnelle/vie personnelle : Thales s’engage
dans le domaine de la parentalité et de l’équilibre entre vie
Enfin, depuis 2014, la Direction générale du Groupe a clairement
professionnelle et vie familiale. En France, Thales participe depuis
réaffirmé sa volonté de promouvoir la mixité à tous les niveaux de
2010 à la création de crèches inter-entreprises qui accueillent
responsabilité. Dans ce cadre, des plans d’actions spécifiques ont été
387 enfants de salariés. Depuis 2014, l’Allemagne offre également
établis mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise (comité exécutif,
aux salariés de l’un de ses sites la possibilité de réserver des
managers, fonction Ressources Humaines, salarié (e)s). Une organisation
berceaux au sein d’une crèche située à Ditzingen. À fin 2016,
dédiée a été mise en place au sein de nombreux pays, et des
10 enfants de salariés de Thales en Allemagne étaient ainsi gardés
échanges de bonnes pratiques ont été organisés au niveau du Groupe.
au sein de cette structure.
Enfin, des objectifs en termes de recrutement et/ou d’évolution de
carrière des femmes ont été fixés tant au niveau de certains pays, qu’au
sein de certaines sociétés du Groupe.
[Link] La diversité
[Link].2 Des actions concrètes
[Link].1 Promotion de la diversité culturelle
• Recrutement : les actions réalisées en faveur du recrutement ont Groupe international, Thales respecte et favorise la pluralité des cultures
permis aux sociétés du Groupe d’embaucher 1 247 femmes en
sur le lieu de travail. Dans un contexte de mondialisation du marché du
contrat à durée indéterminée en 2016. Ainsi, les femmes ont
travail, la diversité culturelle se présente comme une source de richesse
représenté 25,7 % des salariés engagés sous contrat à durée
et contribue à la force du Groupe qui porte une attention particulière au
indéterminée contre 24,4 % en 2015. En France, les femmes
recrutement des salariés dans ses pays d’implantation.
embauchées en contrat à durée indéterminée ont représenté cette
année 27,6 % des recrutements en CDI. Les accords européens IDEA et TALK ont favorisé une meilleure
connaissance des pratiques sociales dans les pays européens et ont été
Au-delà de l’attention particulière portée au recrutement de femmes
source d’enrichissement des politiques sociales nationales en termes
en contrat à durée indéterminée, des efforts sont également portés
d’emploi, de développement professionnel et de promotion de la
pour le recrutement de femmes en contrat à durée déterminée et en
diversité et de la non-discrimination. La vision stratégique à long terme
contrat d’alternance. Au total, Thales a recruté 2 168 femmes en
Ambition 10 vise par ailleurs à intégrer une dimension plus globale du
2016. Les femmes représentent ainsi 30 % des recrutements dans le
Groupe en assurant la promotion d’une plus grande diversité des équipes.
monde, 31,3 % des recrutements en Europe et 33,6 % des recrute-
ments en France. Les données relatives au recrutement de femmes En France, l’accord « Contrat de génération » en vigueur tout au long
témoignent du fort engagement d’un certain nombre de pays de l’année 2016, a également soutenu l’égalité des chances dans
(en Belgique 38,7 % des recrutements concernaient des femmes, l’éducation et encourageait la diversité. En témoigne notamment la
au Mexique 35,5 %, en Pologne 33,3 % et en Australie 30 %). conclusion d’un partenariat entre Thales et l’association « Nos Quartiers
ont des Talents », le 27 novembre 2013, déployé à partir de l’année
Afin d’accompagner ces actions en faveur du recrutement de femmes,
Thales s’est doté en 2016, en France, d’un guide intitulé « Rédiger des
annonces paritaires » à l’attention des équipes de recrutement interne,
2014. À la fin de l’année 2016, 83 salariés du Groupe étaient
engagés en qualité de parrains aux côtés de cette association.
5
Document de référence 2016 — THALES 197
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

[Link].2 L’emploi des personnes en situation Les dispositions de l’accord de 2014 prévoient notamment le recrute-
de handicap dans le monde ment sur la période 2015 à 2017 de 120 personnes en situation
de handicap ainsi que l’accueil de 246 stagiaires et de 38 jeunes
Quel que soit le pays dans lequel elles sont implantées, les sociétés en alternance.
du Groupe s’attachent à respecter les dispositions légales et l’ensemble
Le Groupe a par ailleurs continué à intensifier, en 2016, les partenariats
de la réglementation et des préconisations locales prévues en faveur
noués les années précédentes avec l’Agefiph et le réseau GESAT afin
de l’emploi des personnes en situation de handicap.
de faciliter et de renforcer la sous-traitance au secteur protégé.
Si une partie de ces réglementations vise essentiellement à prohiber
De même, ont été poursuivis les partenariats conclus avec les rectorats
toutes formes de discriminations (Royaume-Uni, Pays-Bas, Australie,
et les universités en vue d’accompagner les jeunes en situation
Norvège), certaines d’entre elles (Allemagne, Autriche, Espagne, Italie,
de handicap dans leurs études et leur insertion professionnelle.
Afrique du Sud) prévoient une obligation d’emploi, une contribution
Ces partenariats se sont inscrits en 2016 dans les PRITH (plans
spécifique étant généralement mise à la charge des sociétés qui ne
régionaux d’insertion des travailleurs handicap) dont le premier a été
satisfont pas à cette obligation. Enfin, selon une logique différente,
conclu au sein de la région Île-de-France.
certaines législations (Portugal) prévoient le versement d’incitations
financières au profit des entreprises qui s’engagent dans une démarche En 2016, 6 sites supplémentaires du Groupe en France ont obtenu un
de recrutement des personnes en situation de handicap. certificat de conformité à la norme AFNOR X50-783 (norme
organisme handi-accueillant), venant s’ajouter aux 5 sites certifiés en
De nombreuses sociétés du Groupe implantées dans différents pays ont,
2014 et 2015. 29 sites ont mis en place les plans d’actions qui devront
par ailleurs, adopté une série de mesures visant, au-delà des dispositions
se traduire, d’ici fin 2017, par l’obtention de cette certification.
légales, à favoriser l’emploi des salariés en situation de handicap.

[Link].4 Favoriser la diversité des générations

[Link].3 L’emploi des personnes en situation
de handicap en France
Formalisés dans son Code d’éthique, les engagements pris par le
Groupe témoignent de sa détermination à agir de façon responsable
Thales s’est doté, de longue date, d’une structure Groupe dédiée à la
et à lutter contre toute discrimination.
question de l’emploi des personnes en situation de handicap en
France, « Mission insertion », dont le responsable anime un réseau En France, la volonté du Groupe de créer une nouvelle dynamique par
de correspondants handicap pour chaque bassin d’emploi. l’adoption de mesures innovantes en faveur de l’emploi des seniors
Des Commissions « Emploi Handicap » sont par ailleurs constituées dans s’était traduite par la conclusion, en 2009, d’un « accord sur l’emploi
chaque société dont l’effectif est supérieur ou égal à 250 salariés. des seniors au sein du groupe Thales ».
Grâce au déploiement des accords de Groupe France pluriannuels Cet accord étant arrivé à échéance, un accord Groupe dit « Contrat de
conclus en 2004, en 2007, en 2011 et en 2014 à l’unanimité des génération » a repris dans une large mesure les dispositions visant
organisations syndicales, le taux d’emploi global des salariés en à prévenir tout risque de discrimination liée à l’âge, à développer les
situation de handicap au sein du Groupe n’a cessé de progresser compétences des seniors, à améliorer leurs conditions de travail et à
pour atteindre 5,9 % à fin 2015 alors qu’il était de 5,1 % en 2011. tenir compte des situations personnelles de désadaptation ou des
En 2016, ce taux s’est stabilisé grâce aux efforts de recrutements et situations de travail pénible. Des objectifs mesurables ont également été
de maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap. fixés : porter la part des embauches de salariés âgés de 55 ans et plus
à 2 % des embauches et augmenter le taux d’emploi des salariés âgés
L’accord, signé en 2014, avec l’ensemble des organisations syndicales
de 57 ans et plus pour le porter à 15 % de l’effectif inscrit d’ici juillet
représentatives, pour la période de janvier 2015 à décembre 2017
2016. Ces objectifs ont été atteints puisque les embauches de salariés
vient intensifier les actions mises en œuvre dans le cadre des accords
âgés de 55 ans et plus ont représenté 2,49 % des embauches sur la
précédents. Il s’inscrit dans le cadre de la politique volontariste menée
période de l’accord et le taux d’emploi des salariés de 57 ans et plus
par Thales depuis plus de 20 ans et renforce les actions favorisant et
était de 18,84 % en juillet 2016.
facilitant le maintien dans l’emploi, le développement professionnel et
l’insertion des personnes en situation de handicap au sein du Groupe. Le Groupe s’attache également, en application de l’accord « contrat de
L’une des ambitions clés de cet accord repose également sur l’application génération » à développer le tutorat afin d’associer un salarié
des exigences de la norme AFNOR X50-783 « organismes handi- expérimenté à un salarié récemment embauché ou appelé à exercer de
accueillant » à l’intégralité des sites afin qu’à terme, ceux-ci soient en nouvelles responsabilités pendant une période déterminée. Ce dispositif
conformité avec cette norme. participe pleinement à la politique de transmission des savoirs au sein
du Groupe.

198 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales — Responsabilité d’entreprise

• PÉRIMÈTRE DE VÉRIFICATION DES DONNÉES CHIFFRÉES

Indicateurs Données 2016 Périmètre couvert

EFFECTIF (a) GLOBAL AU 31 DÉCEMBRE 2016 64 071 100 %

Effectif par pays

Effectif France 34 463 100 %
Effectif Europe (France incluse) 52 122 100 %
Effectif hors France 29 608 100 %

Effectif Femmes/Hommes
% de femmes 22,6 % 98,63 %
% d’hommes 77,4 % 98,63 %
% de femmes en France 24 % 100 %

Effectif par type de contrat

% de contrat à durée indéterminée 97,8 % 98,63 %
% de contrats à temps plein 93,4 % 98,63 %

Effectif par tranche d’âge

< 30 10,6 % 98,63 %
30-39 23 % 98,63 %
40-50 30,2 % 98,63 %
> 50 36,2 % 98,63 %

Effectif par NR
NR 1 à 6 14 569 98,63 %
NR 7 à 12 48 625 98,63 %
Nombre de travailleurs temporaires 2 972 98,63 %

Départs par type

Nombre de départs 4 616 97,1 %
% Démissions 42 % 97,1 %
% Licenciements 18 % 97,1 %
% Départs en retraite 23 % 97,1 %
% Fins de CDD 12 % 97,1 %
% Autres départs (y compris décès) 5% 97,1 %

Recrutements
Nombre total de recrutements 7 206 97,24 %
Dont recrutements en CDI 4 844 97,24 %
Dont recrutements en CDD 955 97,24 %
Dont contrats d’alternance 1 407 97,24 %
% recrutement de femmes 30 % 97,24 %

Formation
% de salariés ayant bénéficié d’un EDP (b) 91,4 % 98,45 %
% de salariés formés 84,2 % 98,6 %
% de femmes formées 86,7 % 98,6 %
Nombre moyen d’heures de formation par salarié 20,03 96,4 %
Nombre total d’heures de formation 1 237 487 96,4 %
% de salariés couverts par une convention collective 86,5 % 98,7 %
% de salariés couverts par une réglementation de la durée du travail 93,5 % 98,7 %

(a) Les effectifs indiqués sont les effectifs actifs.

(b) Voir aussi section [Link], page 192.

5
Document de référence 2016 — THALES 199
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociales

Indicateurs Données 2016 Périmètre couvert

Santé et sécurité
Taux d’absentéisme global monde 2,42 % 93,29 %
Taux d’absentéisme total en France (Bilan social) hors congé maternité/paternité 2,57 % 100 %
Taux d’absentéisme total en France (Bilan social) 3,27 % 100 %
Taux de gravité des accidents du travail monde 0,05 93,88 %
Taux de gravité des accidents du travail en France 0,06 100 %
Taux de fréquence des accidents du travail monde 2,15 93,88 %
Taux de fréquence des accidents du travail en France 2,42 100 %
Nombre de jours perdus pour maladies professionnelles en France 1474 100 %

Autres
Masse salariale monde 6,025 Md€
Taux d’emploi de personnes handicapées en France 5,9 %
Nombre d’emplois créés par le Géris en 2016 191
Part d’achats réalisés auprès de fournisseurs UE 74 %
% d’achats réalisés auprès de fournisseurs France 40 %
Volume prestations de sous-traitance industrielle 1,67 Md€

Note méthodologique

Méthode de reporting social Périmètre

Les informations communiquées dans le présent document reprennent La définition des sociétés prises en considération pour l’élaboration du
les données du rapport social 2016 de Thales qui offre une rapport social et du document de référence n’a, cette année, pas fait
présentation plus détaillée des actions menées par le Groupe dans l’objet de modifications et se trouve en conformité avec les standards
le domaine social. Le rapport social est un outil privilégié d’information de consolidation financière IFRS 10 et 11. Les effectifs gérés déclarés au
concernant les données sociales, la politique sociale et ses impacts, 31 décembre 2016 comprennent donc les effectifs des seules sociétés
les pratiques et actions qui s’inscrivent dans le cadre de la contrôlées par Thales en application des dispositions de l’article
responsabilité sociale du Groupe. Il reflète sa dimension internationale. L. 233-3 du code de commerce, ainsi que les sociétés qui répondent à
Les informations qu’il contient présentent la situation du groupe Thales ces critères mais qui sont en dessous des seuils de consolidation
au 31 décembre 2016. Le rapport social est disponible en téléchar- financière.
gement sur le site du Groupe [Link], rubrique
Par ailleurs, le périmètre du Groupe a connu, en 2016, une légère
« responsabilité », « documents clés ».
évolution inhérente aux opérations d’acquisition intervenues (2).
Pour plus de transparence, les données chiffrées contenues dans le
Organisation et méthodologie rapport social sont enfin à apprécier au regard du périmètre des
effectifs couverts par les réponses. Pour chaque donnée chiffrée,
Afin d’assurer un recueil de données précises et fiables, une le tableau de périmètre de vérification des données chiffrées mentionne
organisation dédiée et une méthodologie adaptée ont été mises en le pourcentage d’effectif couvert.
œuvre. Ainsi, dans la continuité du processus initié en 2011 grâce au
déploiement de l’outil de reporting informatisé e-Social Responsibility
Reporting, les informations contenues dans le rapport social sont Précisions
validées par les directeurs des Ressources Humaines pays. Ceux-ci sont
interrogés sur la base d’un questionnaire qualitatif et quantitatif • Les effectifs actifs gérés figurant au sein du document de référence
comportant des indicateurs qui, s’ils répondent aux dispositions comprennent l’ensemble des salariés de chaque pays, quelle que
législatives en vigueur, sont également issus d’indicateurs proposés par soit la nature de leur contrat (à durée déterminée ou indéterminée,
la Global Reporting Initiative (1) ou négociés avec les partenaires temps plein ou temps partiel). Ils ne prennent pas en compte les
sociaux, notamment au niveau européen. Les données déclarées par contrats d’apprentissage et de professionnalisation (en revanche,
les pays sont transmises pour consolidation auprès des services de la le nombre de contrats conclus à ce titre est indiqué dans la partie
Direction des ressources humaines du Groupe qui assurent un contrôle recrutement), les salariés en congé sans solde, les salariés en congé
de cohérence et procèdent à l’élaboration du rapport. maladie (de plus de trois mois), les salariés en congé maternité
et parental, les salariés en préavis non travaillé au 31 décembre
de l’année considérée.

(1) La Global Reporting Initiative (GRI) est une organisation à but non lucratif qui développe un cadre de travail commun pour l’élaboration des rapports développement durable. Créée en 1997, la GRI
a publié une première version de ses lignes directrices en 1999. Le respect de ce texte par les entreprises est totalement volontaire.
(2) Aux États-Unis, acquisition de la société Vormétric (210 salariés), en Belgique, acquisition de la société Aviovision (24 salariés) et en Suisse, acquisition de l’activité optoélectronique de RUAG
au sein de TAS Switzerland (72 salariés).

200 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociales, Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

• Le nombre total de recrutements inclut les contrats d’alternance conclus Le taux d’absentéisme global correspond au pourcentage du nombre
au cours de l’année 2016 mais n’inclut pas les transformations de de jours perdus pour tout type d’incapacité, d’origine professionnelle
contrats à durée déterminée ou de contrats d’apprentissage en ou non, par rapport au nombre de jours théoriquement travaillés
contrats à durée indéterminée intervenues au cours de l’année. dans les pays. Les absences autorisées telles que les congés
Il n’intègre pas non plus la conclusion de conventions de stages, de annuels, d’études, de maternité/paternité ou pour événements
VIE (Volontariat International en Entreprise) et CIFRE (Conventions familiaux sont exclues.
Industrielles de Formation par la Recherche) et le passage du statut
Le taux d’absentéisme total en France calculé conformément au bilan
de salarié actif en inactif et inversement.
social, correspond au pourcentage du nombre de jours perdus pour
• Le nombre total de départs inclut les démissions, les licenciements tout type d’incapacité, d’origine professionnelle ou non, par rapport
économiques, les licenciements autres (les données relatives aux au nombre de jours théoriquement travaillés. Les congés autorisés,
ruptures conventionnelles sont comptabilisées dans cette catégorie), de maternité/paternité et pour événements familiaux sont inclus.
les retraites, les décès et les autres types de rupture ainsi que les fins
Le taux de fréquence correspond au nombre d’accidents du travail
de contrat à durée déterminée.
avec arrêt survenus au cours de l’année, multiplié par 1 000 000 et
• Les données relatives à l’absentéisme et aux taux de fréquence et de rapporté au nombre d’heures théoriquement travaillées sur l’année.
gravité des accidents du travail ont été calculées en référence à un
Le taux de gravité correspond au nombre de jours perdus pour
nombre de jours théoriquement travaillés au sein des pays et sur la
accident du travail multiplié par 1 000 et rapporté au nombre
base de l’effectif actif ainsi que des salariés inactifs rémunérés
d’heures théoriquement travaillées sur l’année.
(les salariés en longue maladie n’entrent donc pas dans le périmètre
de calcul de cet indicateur). Ces éléments chiffrés sont issus d’un • Le taux d’emploi des travailleurs handicapés correspond au nombre
rapprochement des données renseignées dans les outils de global d’unités bénéficiaires (travailleurs handicapés et recours à la
reporting de la Direction Ressources Humaines et de la Direction sous-traitance au secteur protégé).
de l’Environnement.

5.2 INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES

5.2.1 Politique générale en matière d’environnement

[Link] Des engagements • réduire significativement sa propre empreinte climatique mais aussi
celle de ses clients et de la société civile :
de longue date – en réduisant les émissions de ses propres activités,
– en promouvant des solutions bas carbone ;
Thales est engagé dans une démarche volontaire et responsable en
matière de protection de l’environnement. Cet engagement, inscrit • cultiver un état d’esprit innovant dans le domaine de l’environ-
nement :
parmi ses principes éthiques, anime le Groupe depuis plus de 15 ans et
– en partageant les compétences,
se décline dans une politique de réduction des impacts et risques
– en communiquant de façon transparente,
environnementaux dans ses différentes activités à travers le monde,
– en impliquant les collaborateurs, les fournisseurs et les autres
dans ses produits et aux différents échelons de l’organisation.
parties prenantes.
Outre le respect des réglementations en vigueur et l’anticipation de
En exposant en 2016 ses technologies bénéfiques pour le climat lors de
celles à venir, cette politique se décline en quatre axes :
la COP22 à Marrakech, Thales a confirmé l’engagement pris l’année
• prévenir les effets des activités sur l’homme et l’environnement : précédente par la signature du Business Proposals for COP21.
– en réduisant et maîtrisant les risques et impacts de l’environ-
Pour concrétiser son engagement, le Groupe fixe, depuis 2007,
nement sur la santé,
des objectifs de performances à l’ensemble de ses entités, lesquels
– en consommant moins de ressources naturelles et énergétiques,
sont étendus, depuis 2010, aux acteurs des achats et, depuis 2012,
– en respectant la biodiversité et le patrimoine culturel ;
à ceux de la politique produit.
• intégrer l’environnement dans les politiques produits et les services :
– en limitant, quand cela est possible, leur empreinte environ- De nouveaux objectifs sont fixés pour 2018 sur l’énergie, le climat, les
nementale, déchets, la maîtrise environnementale de la chaîne d’approvision-
– en développant des solutions bénéfiques pour l’environnement, nement et la conception des produits, en cohérence avec les enjeux
– en utilisant l’environnement comme facteur d’innovation ; environnementaux du Groupe.

5
Document de référence 2016 — THALES 201
 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

• OBJECTIFS 2015-2018

Cible 2018

Ressources naturelles
Consommation d’énergie –3%

Émissions de CO2
Énergies et substances (scopes 1 et 2) –5%

Déchets non dangereux

Quantité par personne –5%
Taux de recyclage > 60 %

Achats responsables
Évaluation des fournisseurs de classe A et des nouveaux fournisseurs 100 %
Formation des nouveaux acheteurs 100 %

Écoconception
Évaluation de l’impact environnemental de tout nouveau produit 100 %
Formation des Design Authority ligne produit 50 %

Les valeurs détaillées figurent dans le tableau de la section 5.2.7.

[Link] Une mobilisation 2012 et 2015) et 285 responsables d’ingénierie et développeurs

produits (en plus des 356 déjà formés entre 2012 et 2015), chargés
des collaborateurs des politiques produits, ont été formés à la prise en compte de
l’environnement dans leur travail quotidien.
[Link].1 Organisation mondiale
Parce qu’une démarche environnement passe nécessairement par
l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, l’objectif est de faire
Soucieux d’améliorer constamment ses performances environ -
porter un nouveau regard sur cette thématique et de la prendre en
nementales et de prévenir les risques, le Groupe a mis en place une
compte dans les métiers au quotidien. Thales propose divers outils de
organisation alignée avec ses enjeux : une équipe environnementale
communication et d’échanges pour l’ensemble des salariés : intranet
Corporate – chargée de définir la stratégie, la politique et les processus
dédié, affichages, concours, journées événementielles, etc.
et de superviser leur mise en œuvre dans l’ensemble du
Groupe – animant à l’échelon mondial : Des modules e-learning sont également disponibles en ligne pour initier
les collaborateurs du Groupe aux fondamentaux de la maîtrise des
• un réseau de responsables « environnement sites/opérations » au risques environnementaux, sur des thématiques générales telles
niveau des pays et des entités, en charge des aspects environ-
qu’« éco-responsabilité » ou spécifiques telles que le règlement REACH
nementaux des sites (bâtiments, infrastructures, énergie, etc.) et
(Registration, Evaluation, Autorisation of Chemicals ) ou l’étiquetage des
opérations exercées (procédés industriels, substances, déchets, etc.) ;
produits dangereux.
• un réseau dédié de responsables « environnement produits » au Une plateforme informatique collaborative regroupant plusieurs
niveau des Activités Mondiales Groupe (Group Business Units ) et
centaines de membres dans le monde permet d’échanger les
Business Lines en charge d’intégrer les aspects environnementaux en
informations et les actualités du Groupe. Cette plateforme regroupe non
amont et pendant la phase de développement des produits. Il est
seulement les acteurs directs de la gestion de l’environnement mais
chargé aussi de mettre en œuvre les processus d’anticipation et de
aussi des acteurs de la communication, de la conception, etc.
recherche de solutions alternatives qualifiées pour les substances
déconseillées ou proscrites.
À fin 2016, le réseau « environnement sites/opérations » compte [Link] Relations avec
383 personnes et le réseau « environnement produits » 187, à temps
plein ou en temps partagé avec d’autres missions.
les parties prenantes
Conscients que les risques et enjeux environnementaux dans les
[Link].1 Implication des fournisseurs
différents métiers du Groupe nécessitent des collaborateurs possédant
des compétences managériales ou techniques en matière d’environ-
Pour étendre sa politique d’éco-responsabilité à l’ensemble de ses
nement, ces réseaux se retrouvent dans une famille professionnelle
fournisseurs, Thales leur demande de signer la charte « Achats et
dédiée pour accroître leurs compétences, déterminer les besoins
Responsabilité d’entreprise », document contractuel visant à les aider à
de recrutement et de formation, prévoir les évolutions futures et partager
aligner leurs politiques et processus internes sur un ensemble de
au sein d’une même communauté.
principes que Thales s’est engagé à respecter. À fin 2016, 10 425 sites
fournisseurs répartis dans le monde se sont ainsi engagés.
[Link].2 Formation et information des salariés
Par ailleurs, dans le cadre du processus de sélection, les fournisseurs
potentiels sont invités à remplir une autoévaluation leur permettant de
Pour soutenir les compétences en matière d’environnement dans le
mesurer la maturité de leur management environnemental et de
Groupe, des modules de formation dédiés sont proposés dans le
s’engager dans un processus d’amélioration continue. Cette auto-
catalogue de Thales Université. Ces modules s’adressent aux
évaluation pourra être vérifiée dans la suite du processus au cours des
responsables environnement, mais également aux différentes familles
audits fournisseurs, lesquels peuvent également conduire à solliciter un
professionnelles : achats, conception, ventes, etc. Pour certaines de ces
plan d’amélioration de leur part, voire à une décision de Thales d’écarter
familles, des modules spécifiques à l’environnement sont dispensés.
un fournisseur en cas de non-respect de certains critères rédhibitoires.
En 2016, 78 nouveaux acheteurs (en plus des 980 déjà formés entre

202 THALES — Document de référence 2016

 Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

Pour porter cette démarche, la Direction des Achats Groupe a fixé Il fournit des bonnes pratiques, des guides méthodologiques et précise
l’objectif d’évaluer la maturité environnementale de l’ensemble de ses les règles à respecter à tous les niveaux de l’organisation. Intégré dans
fournisseurs de classe A (représentant 80 % des volumes d’achats). À fin les différentes fonctions telles que les Offres et Projets, les Achats,
2016, 4 986 sites fournisseurs ont fait l’objet d’une telle évaluation, la Qualité et l’Immobilier, ce processus étend sa démarche à toutes les
le taux de couverture du panel de fournisseurs de classe A étant alors fonctions et activités du Groupe et soutient ainsi l’intégration de
de 60 %. l’environnement dans les politiques produits, la conception et le
développement des produits et services.
Dans les phases d’appel d’offres, l’environnement est désormais intégré
dans les exigences d’achats ainsi que dans les critères pondérés de Il décline également les procédures de gestion des risques et d’alerte
sélection des fournisseurs, sur la base de leur engagement mais en cas d’accidents.
également de leurs réponses aux différentes exigences environnementales
À fin 2016, sur l’ensemble du Groupe, 120 entités sont certifiées selon
déclinées par le Groupe.
le référentiel ISO 14001, soit 89 % de l’effectif Groupe. Parmi celles-ci
Thales a par ailleurs engagé de longue date des partenariats très étroits 38 entités sont certifiées selon la version 2015 de la norme ISO 14001
avec certains fournisseurs pour travailler ensemble sur des axes qui intègre, entre autres, le management des impacts environnementaux
communs de progrès. des produits.

[Link].2 Relations avec les autres [Link].2 Cartographie des risques

parties prenantes
Les risques environnementaux font partie des facteurs de risques
Thales a à cœur de communiquer en toute transparence vers les susceptibles d’affecter la situation financière du Groupe (cf. section
autorités locales mais également ses riverains. [Link].4). Aussi, depuis de nombreuses années, une analyse de
risques est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction des activités
Lorsque les activités le nécessitent, les sites anticipent la communication
exercées, des évolutions scientifiques et techniques ainsi que des
d’information, par exemple lorsque certaines activités vont générer un
nouveaux enjeux.
bruit exceptionnel, lorsqu’un rejet a dépassé le seuil autorisé ou qu’un
incident de pollution s’est produit. Des procédures permettent Capitalisée dans une cartographie des risques, cette analyse vise à :
également de traiter les réclamations dans des délais courts.
• vérifier que les salariés et les populations environnantes ne sont pas
Pour répondre aux attentes de la société civile, des investisseurs, exposés à des risques sanitaires et environnementaux ;
des agences de notation et des clients, Thales met à disposition ses • contrôler que les activités ne portent pas atteinte à l’environnement ;
données environnementales sur son site internet et participe au reporting • s’assurer de la conformité des activités exercées et des produits ;
du Carbon Disclosure Project et du Dow Jones Sustainability Index. • analyser l’impact des nouvelles réglementations, y compris sur la
Il est également possible d’adresser des questions à la Direction de conception des produits.
l’Environnement du Groupe grâce à une adresse électronique
Cette cartographie procure une vision globale des axes de progrès à
spécifique.
atteindre sous forme de plans d’action au niveau Groupe ou au niveau
Dans le cadre de ses partenariats, en particulier avec les écoles, Thales local.
promeut la préservation de l’environnement au travers d’interventions
Depuis 2007, sous la coordination du comité de supervision des
sur le changement climatique, les ressources naturelles ou de travaux
risques, le dispositif de maîtrise des risques fait l’objet d’une analyse
avec des universitaires.
annuelle par chacune des entités opérationnelles du Groupe,
débouchant, si besoin est, sur un plan d’amélioration local construit
avec les experts Groupe. Des audits sont réalisés par les équipes
[Link] Maîtrise et prévention des d’auditeurs internes mais également externes dans le cadre de la
risques environnementaux certification ISO 14001 ou des visites de prévention.
et des pollutions Pour conforter son analyse des risques des sites du Groupe, Thales
poursuit une politique active d’ingénierie de prévention, avec un
partenaire externe. Elle vise à améliorer le profil de risque des activités
[Link].1 Processus de prévention et
industrielles, sur les sites stratégiques, par la caractérisation des risques
d’amélioration continue
de dommages (incendie, événements naturels, pollution, bris de
machine, dégâts des eaux, etc.) susceptibles de générer un sinistre
En raison des enjeux liés à l’environnement, Thales donne plus de
majeur et de perturber sévèrement la supply chain. Les visites de
visibilité à la maîtrise des impacts et des risques environnementaux dans
prévention ainsi déployées dans 139 sites génèrent des recom-
son référentiel de management Groupe, accessible à tous les
mandations visant à prévenir la probabilité de survenance ou les
collaborateurs et dans toutes les entités à travers le monde.
conséquences d’incidents.
• SALARIÉS TRAVAILLANT Les risques liés aux catastrophes naturelles et au stress hydrique (risques
SUR UN SITE CERTIFIÉ ISO 14001 associés au dérèglement climatique) sont également évalués (voir
section [Link]).
2008 61 %
La maîtrise des risques environnementaux concerne également les
2010 75 % opérations de cession ou d’acquisition afin de limiter les garanties
2012 80 % concédées ou les risques repris lors de ces opérations, qu’il s’agisse de
leur nature, de leur montant ou de leur durée.
2014 88 %
2016 89 % [Link].3 Pollutions de site
et situations accidentelles
Un processus dédié impose la mise en œuvre d’un système de
management de l’environnement sur l’ensemble des sites et vise à assurer Depuis 1998, le Groupe s’est engagé dans un vaste programme
la maîtrise et la limitation des risques et impacts environnementaux des d’évaluation des risques de pollution. Peu de sites révèlent des
activités opérationnelles exercées (bâtiments, outils industriels, contaminations significatives, dont la majeure partie trouve son origine
équipements, chantiers) et des produits livrés (conception, offres, projets). dans des pratiques industrielles anciennes.
5
Document de référence 2016 — THALES 203
 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

Lorsque les techniques disponibles le permettent, des travaux de sont produits, sans impact significatif sur la santé et l’environnement,
dépollution sont engagés, même si non requis réglementairement. les mesures correctives ayant été mises en œuvre immédiatement.
L’impact sur les ressources disponibles et l’environnement est alors réduit
au maximum en privilégiant le traitement in situ au transfert de pollution
sur un autre site. Certains sites industriels ou implantés dans une zone [Link] Garanties, provisions
industrielle font l’objet d’un suivi périodique de nappe.
et indemnisations
Les risques induits par des situations accidentelles (pollution, incendies,
etc.) sont gérés localement avec le concours des directions corporate Thales n’a fait l’objet d’aucun contentieux environnement ayant donné lieu
concernées, si nécessaire. Ils font l’objet de procédures de prévention à une indemnité et n’a concédé aucune garantie spécifique en matière
et de gestion des accidents ainsi que de traitement des plaintes d’environnement en 2016.
spécifiques. Le déploiement d’un outil de reporting des accidents
Au 31 décembre 2016, le montant des provisions pour risques
permet d’identifier précisément la nature de ceux-ci et de capitaliser
environnementaux s’élève à 6,7 M€ à l’échelle du Groupe.
afin de partager les retours d’expérience. En 2016, six accidents se

5.2.2 Pollution et gestion des déchets

[Link] Limitation des rejets Sur l’ensemble du Groupe, ces rejets ont diminué de 17 % par rapport à
2012, résultant des mesures d’optimisation, de modernisation constante
des installations ou de recyclage et réutilisation de ces eaux, et ce
[Link].1 Rejets atmosphériques industriels
malgré une augmentation des rejets en 2016 due à des hausses de
production des sites les plus émetteurs.
Les activités de Thales ne sont généralement pas à l’origine de rejets
atmosphériques, exceptés ceux liés au fonctionnement du site Certains sites, éloignés des réseaux publics, rejettent leurs eaux
(chauffage notamment). Quelques sites ont des rejets atmosphériques industrielles dans les eaux de surface, après traitement, conformément
industriels, canalisés et traités lorsque cela est nécessaire (filtres, laveurs, à la réglementation et en accord avec les autorités locales.
etc.) et régulièrement contrôlés. Il s’agit essentiellement de solvants.

[Link].2 Rejets atmosphériques de solvants

[Link] Lutte contre les nuisances

À l’exception du site de Mulwala (fabrication de propulsifs) en [Link].1 Bruit

Australie, l’utilisation la plus fréquente de solvants est globalement liée à
des applications très ponctuelles (retouches au pinceau) ou à des bains Le bruit n’échappe pas aux préoccupations de Thales bien que les
de petite capacité pour dégraisser des pièces. Les quantités mises activités du Groupe en génèrent peu. Les installations les plus
en œuvre sont donc limitées. La mesure des émissions atmosphériques couramment émettrices de bruit sont des installations de réfrigération,
est donc difficile car elles ne sont pas canalisées. pour lesquelles des précautions sont prises pour limiter leur impact
sonore. Les niveaux sonores sont périodiquement vérifiés. Les quelques
Seulement 68 entités achètent des solvants (sur 140) et 91 % de ces
sites concernés par le bruit du fait de leurs activités sont équipés
achats concernent 3 d’entre elles. Le site de Mulwala représente à lui
de dispositifs d’atténuation acoustique ou ont aménagé les plages
seul 87 % des achats et 93 % des rejets, induits par la fabrication de
horaires de leurs activités bruyantes. Par ailleurs, l’utilisation
propulsifs nécessitant une importante quantité de solvants. Toutefois,
grandissante de systèmes de simulations informatiques permet de
l’optimisation du procédé de fabrication a d’ores et déjà permis de
réduire le bruit, par exemple pour les essais pyrotechniques.
réduire de 13 % les rejets par quantité de propulsifs fabriqués en 2 ans.
À noter que plusieurs sites ont supprimé les solvants ou les ont
[Link].2 Odeurs
remplacés par des lessives.
Les activités de Thales ne sont généralement pas génératrices d’odeurs
[Link].3 Rejets d’eaux industrielles à l’exception d’un site, sur lequel des systèmes de captation des rejets
atmosphériques sont installés et régulièrement contrôlés. Le redévelop-
Les activités de Thales sont peu génératrices de rejets d’eaux pement en cours de ce site conduit à moderniser l’installation concer-
industrielles : 91 % d’entre eux sont émis par 6 sites dont 64 % par le née et à éliminer ces odeurs.
seul site de Mulwala (Australie).

5.2.3 Économie circulaire

[Link] Utilisation durable [Link].1 Consommation d’eau

des ressources L’eau est une ressource fondamentale à préserver. C’est pour cela que,
depuis 2000, Thales a engagé un vaste programme en faveur de la
Depuis plusieurs années, Thales a développé une stratégie dédiée aux
réduction de ses consommations comprenant, outre la chasse aux
ressources naturelles et déployé différents programmes favorisant la
fuites, la mise en place de gestion centralisée pour le pilotage des
maîtrise et la réduction des consommations : efficacité énergétique des
réseaux, le remplacement d’équipements fortement consommateurs,
bâtiments et des procédés industriels, optimisation de l’usage de l’eau,
l’optimisation des process industriels et le recyclage de l’eau pour sa
réutilisation des matériaux. Pour accompagner ces mesures,
réutilisation dans les procédés industriels.
la sensibilisation des collaborateurs aux bonnes pratiques est un
impératif.

204 THALES — Document de référence 2016

 Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

Parallèlement, certaines entités du Groupe ont engagé une démarche

2008-2015* 2015*-2016
de certification ISO 50001 (Système de management de l’énergie).
À fin 2016, 30 entités sont certifiées selon le référentiel ISO 50001,
Consommation d’eau (m³) – 41 % – 10 %
soit 25 % de l’effectif Groupe.
* À périmètre constant sur la période.
2008-2015* 2015*-2016
En excluant le site de Mulwala (Australie), qui représente à lui seul 36 %
de la consommation d’eau de Thales, la consommation globale dans Consommation d’énergie (tep) – 17 % –2%
le Groupe a diminué de 41 % depuis 2008 confirmant l’effort collectif
* À périmètre constant sur la période.
de l’ensemble des sites.
La sensibilisation du personnel, la capitalisation et la généralisation des L’empreinte énergétique du Groupe est également réduite par la
bonnes pratiques contribuent également à ces résultats. limitation du recours aux énergies fossiles (gaz, fuel, charbon) dont
la consommation par chiffre d’affaires a continué de diminuer en 2016
(- 24 % par rapport à 2012, soit 48 % de réduction depuis 2008).
[Link].2 Consommation de matières premières
La part d’électricité provenant d’énergies renouvelables, quant à elle,
atteint désormais 19 % de la consommation électrique.
Thales conçoit, développe et fournit des équipements, systèmes et services
dans les domaines aéronautique, spatial, transport, sécurité et défense.
Les matières premières consommées par Thales sont les ressources naturelles
(voir sections [Link] et [Link]) ainsi que divers matériaux utilisés dans
[Link] Prévention et gestion
la fabrication des produits par Thales et ses sous-traitants. des déchets
La recherche de nouvelles technologies ainsi que la conception de
nouveaux équipements intègrent la limitation du recours aux matériaux [Link].1 Production, recyclage réutilisation,
pour limiter la taille, la masse et faciliter le démantèlement (voir section autres formes de valorisation
5.2.6). Ces exigences sont relayées auprès des fournisseurs et élimination des déchets
d’équipements et de composants que Thales assemble sur ses sites.
Depuis 2007, les « engagements déchets » de Thales visent à la fois la
Les procédés de fabrication font également l’objet de mesures d’optimisation
réduction de la quantité de déchets ainsi que la limitation de la mise en
pour limiter les pertes de matières, les rebuts et les quantités de déchets.
décharge et le recyclage.
Ainsi le procédé de la fabrication additive (appelé également
impression 3D) est désormais utilisé par Thales pour la fabrication
• ÉVOLUTION DE LA PRODUCTION DE DÉCHETS
de pièces dans le domaine spatial. Économe en matière première,
cette nouvelle technologie facilite également la réparabilité des pièces. 2010 2 909 190 18 187
Le principe repose sur la fabrication de pièces, non plus en retirant de 2012 3 088 185 12 683
la matière, mais en ajoutant des couches successives de poudre (métal,
plastique) agglomérée par un laser ou faisceau d’électrons, uniquement 2015 4 033 161,2 11 112
dans les zones où la matière est nécessaire. Thales réalise ainsi des 2016 3 690 153,5 10 839
supports d’antenne monoblocs en aluminium et utilise la plus grande
machine à faisceau laser d’Europe. Production de déchets non dangereux (hors déchets exceptionnels) (en tonnes)
Production de déchets dangereux (hors déchets exceptionnels) (en tonnes)
Thales a également réduit le recours aux matériaux tels que le bois,
Ratio de déchets non dangereux par personne
le carton et le plastique en limitant et réutilisant les emballages soit pour (hors déchets exceptionnels) (en kg/pers.)
les approvisionnements sur les sites Thales soit pour le transfert
d’équipements d’un site à l’autre. Les mesures ainsi prises depuis 2007 conduisent à un taux de valori-
sation de tous les déchets hors déchets exceptionnels de 84 %
et d’un taux de recyclage de 47 % en 2016.
[Link].3 Consommation d’énergie
La quantité de déchets non dangereux hors exceptionnels par personne
Conscient de l’enjeu énergétique, Thales fixe des objectifs de réduction a diminué de 4,7 % entre 2015 et 2016.
des consommations d’énergie ayant conduit à une baisse malgré les
Pour cela, diverses mesures associées au tri des déchets, à la recherche
hausses de production sur les sites les plus consommateurs.
de filières optimales de traitement, mais également le changement des
comportements (politique d’impression, réutilisation des cartons et autres
• ÉVOLUTION DES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE
emballages) conduisent à réduire la production des déchets et à
2010 27 14,5 173 améliorer leur traitement.

2012 24 13,8 166 À titre d’exemple, les quantités de déchets de papier et d’emballages
ont diminué respectivement de 18 et 27 % par rapport à 2012.
2015 21 11,5 157
Certains sites du Groupe réutilisent les emballages soit pour les
2016 22 10,7 154 approvisionnements sur les sites Thales, soit pour le transfert d’équi-
pements d’un site à l’autre.
Consommation totale (en milliers de tep)
Consommation fossile (en milliers de tep) Les déchets dits « dangereux » font aussi l’objet d’une attention
Ratio par chiffre d’affaires (tep/M€) particulière. Des aires dédiées à la collecte et au stockage permettent
de faciliter leur gestion.
Pour parvenir à cette efficacité énergétique, divers audits ont été
conduits sur certains des sites les plus consommateurs d’énergie et ont
[Link].2 Gaspillage alimentaire
donné lieu à des programmes de réduction déployés ensuite sur
l’ensemble des sites du Groupe et portant notamment sur l’éclairage,
La majorité des sites Thales ne gère pas les restaurants d’entreprise, confiés
la bureautique, le chauffage, la climatisation et les équipements liés aux
à des sociétés de restauration. La communication autour des pratiques
process. Thales multiplie ainsi les efforts sur la gestion de paramètres
alimentaires ainsi que la gestion des déchets incombent donc à ces sociétés.
tels que la température de chauffage, les horaires de fonctionnement
des équipements et le remplacement des équipements consommateurs. Pour les quelques sites en charge de la restauration, des actions de
communication vers le personnel de restauration ont été réalisées.
5
Document de référence 2016 — THALES 205
 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

[Link] Utilisation des sols font l’objet de mesures en faveur de la biodiversité ou sont transformés
en zones de pâturages voire agricoles. En raison de leur activité,
Le Groupe intègre les critères environnementaux dans le choix la majorité des autres sites du Groupe privilégie naturellement les zones
d’implantation de ses sites : risques climatiques et géologiques, impacts industrielles (60 % des surfaces, hors sites pyrotechniques).
de ses activités sur l’environnement humain et naturel, usage des sols.
L’érosion des sols est également un facteur pris en compte sur certains
L’objectif est d’assurer la meilleure compatibilité entre les activités et leur
sites, soit localement lorsque le contexte géographique le nécessite, soit
environnement. Ainsi, certaines activités comme la pyrotechnie font
à l’extérieur.
l’objet d’une implantation spécifique en raison des risques qu’elles
génèrent, nécessitant de larges zones de sécurité alentour. Ces surfaces Enfin, depuis 1998, le Groupe s’est engagé dans un vaste programme
représentent près de 79 % des surfaces du Groupe (deux sites en d’évaluation des risques de pollution des sols et des eaux souterraines
Australie et un site en France). Ces espaces sont toutefois valorisés et (voir section [Link].3).

5.2.4 Contribution à l’adaptation et à la lutte

contre le réchauffement climatique

[Link] Engagement pour le climat informant sur les conséquences du changement climatique pour les
entreprises. La performance « changement climatique » 2016 de Thales
Le changement climatique est un enjeu majeur auquel Thales souhaite est de A-, positionnant Thales dans la liste des sociétés les plus
apporter une réponse cohérente avec ses activités : d’une part, réduire à performantes.
la source ses émissions de CO2, mais également contribuer à une meilleure
connaissance des effets climatiques ainsi qu’à la réduction des émissions
de ses clients et de la société civile, grâce à ses solutions innovantes. [Link] Réduction des émissions
Ainsi, en 2015, pour affirmer son implication dans la lutte contre de gaz à effet de serre
le changement climatique, Thales a signé, avec d’autres grandes
entreprises et quelques organisations internationales, le Business
liées aux activités
Proposals for COP21 visant à confirmer l’engagement des entreprises
Pour identifier et quantifier ses émissions de gaz à effet de serre, Thales
pour le climat et à mobiliser les délégations gouvernementales sur
a défini sa méthodologie en cohérence avec ses activités exercées et
la signature d’un accord. Thales a également exposé ses solutions
reposant sur le Greenhouse Gas Protocol, mis en place par le World
innovantes pour le climat à la Galerie des Solutions pendant la COP21
Resources Institute et le World Business Council for Sustainable
qui s’est tenue à Paris en 2015 et à la COP22 de Marrakech en 2016.
Development. Les principaux postes significatifs identifiés ont ainsi été
Par ailleurs, depuis 2005, Thales a choisi de communiquer, en toute évalués (voir tableau ci-dessous). Des méthodes de travail sont en place
transparence, sa stratégie climat auprès du Carbon Disclosure Project pour évaluer d’autres postes susceptibles d’être significatifs (tels que
(CDP), association dont l’objectif est d’éclairer les décisions l’achat de produits et services et l’utilisation des biens et services
d’investissement de ses membres investisseurs institutionnels en les produits (voir section [Link].1)).

2016 2015 2012 2010

Scope 1 (a) 81 870 87 720 96 845 121 335

Scope 2 (b)
134 372 136 451 153 312 152 633
Sous-total (1+2) 216 242 224 171 250 157 273 968
Scope 3 (c) 80 898 79 012 81 238 86 460
TOTAL (en tonnes) 297 140 303 183 331 395 360 428

Les Scopes rassemblent les émissions de CO2 (calculées avec les facteurs d’émission du GHG Protocol 2012 ) liées à :
(a) Gaz, charbon, fuel, substances, énergie sources mobiles ;
(b) Électricité et vapeur ;
(c) Déplacements professionnels.
Les valeurs des années précédentes ont été modifiées suite à la mise à jour des facteurs d’émissions.

Pour réduire ses émissions de CO2, Thales multiplie ses efforts notamment Parallèlement à l’énergie, les substances avec un fort pouvoir de
sur l’énergie, les substances et les transports. réchauffement global, utilisées essentiellement dans les systèmes de
réfrigération, font l’objet de plans de suivi et de réduction. De nombreux
Ainsi, le réaménagement et la rénovation de certains bâtiments selon
sites ont remplacé certains fluides frigorigènes fortement émetteurs
des standards plus écologiques, le changement d’équipements et des
par des équipements contenant des fluides frigorigènes moins émissifs.
habitudes de consommation sont autant de mesures prises afin
d’améliorer l’efficacité énergétique contribuant ainsi à la réduction des Une attention particulière est portée sur l’hexafluorure de soufre (SF6).
émissions de CO2. Des critères environnementaux sont intégrés dans les Ce gaz, utilisé dans un process industriel spécifique pour isoler les tubes
choix des bâtiments, des nouvelles implantations et des équipements électroniques lors des essais sous haute tension, possède un pouvoir de
(architecture, matériaux, gestion technique du bâtiment, confort, accès, etc.) réchauffement global très élevé. Il est utilisé par très peu de sites, qui ont
comme les nouveaux sièges sociaux de Thales (maison mère) en France, engagé d’ambitieux plans de réduction, tels que la fabrication de tubes
Thales Austria GmbH, Thales USA et Thales Deutschland GmbH, sans utilisation de SF6, la modification des installations fonctionnant
certifiés selon des standards LEED et BREAM et dont la performance avec ce gaz, la formation et sensibilisation du personnel concerné sur
énergétique est optimisée. L’efficacité énergétique des procédés l’impact environnemental du SF6 et/ou un suivi précis des entrées et
industriels est également optimisée. sorties de SF6 par atelier. Cela a permis d’en réduire les émissions
de 95 % entre 2008 et 2016.

206 THALES — Document de référence 2016

 Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

Afin de réduire ses émissions de NO2 le site de Mulwala a installé un Clean Sky
système de dosage du peroxyde sur une cheminée qui émet du NO2.
Thales est membre fondateur du programme européen de recherche
Ce gaz possède un pouvoir de réchauffement global faible mais est
aéronautique Clean Sky, dont les objectifs environnementaux pour
utilisé en quantité importante sur ce site. Les résultats préliminaires
2020 sont : réduction de 50 % des émissions de CO2, réduction de
montrent une réduction importante des émissions de CO2.
80 % des émissions de NOx (oxyde d’azote), réduction de 50 % du
Thales multiplie aussi les initiatives sur les déplacements : politique bruit perçu et un cycle de vie vert pour les produits (conception,
voyage, recours aux technologies d’informations modernes, fabrication, maintenance et élimination/recyclage).
covoiturage, véhicules électriques, diagnostic des déplacements et
Thales pilote notamment l’un des thèmes de recherche baptisé Systems
actions de communication pour démontrer aux collaborateurs l’intérêt
for Green Operations, qui permettra d’optimiser la consommation
des modes de transport alternatifs. Ces initiatives ont conduit à une
de l’avion en travaillant sur sa trajectoire, notamment au décollage et
réduction des émissions de CO2 de 4 % et de 21 % respectivement sur
en phase d’approche.
les véhicules de société et de location entre 2015 et 2016.
SESAR
• TAUX MOYEN D’ÉMISSION DE CO2
Dans le secteur du trafic aérien, le programme européen SESAR, sur
DES VÉHICULES (EN G/KM)
lequel Thales occupe une place de tout premier plan, devra permettre
de répondre aux défis que posent, à l’horizon 2020, le doublement du
Voitures de location
trafic aérien et l’amélioration d’un facteur 10 de la sécurité des vols,
2008 202 tout en réduisant de 5 % la consommation des avions commerciaux,
2016 138 de 10 % par vol les rejets de CO2 et de 20 décibels les émissions
acoustiques des avions lors du décollage et de l’atterrissage.
Voitures de fonction
Copernicus
2008 152
Thales est très impliqué dans le programme spatial européen
2016 128 Copernicus. Ce programme, anciennement désigné par l’acronyme
GMES (Global Monitoring for Environment and Security ), a pour
objectif de doter l’Europe d’une capacité autonome d’observation et de
surveillance de la Terre grâce à un accès continu, indépendant et fiable
[Link] Contribution à la lutte contre aux données dans les domaines de l’environnement et de la sécurité,
le changement climatique à savoir la surveillance du milieu marin, de l’atmosphère, des terres et
du changement climatique, ainsi que l’appui aux interventions d’urgence
et la sécurité. Pour sa composante spatiale, le programme s’appuie
[Link].1 Des solutions innovantes
notamment sur une constellation de satellites Sentinels.
pour le climat
ETCS
Le développement économique mondial, l’urbanisation croissante ainsi
ETCS est le système européen de contrôle des trains. Il simplifie la
que l’évolution des modes de vie renforcent les besoins en transport,
conduite des trains, rend plus intelligente et plus sûre la signalisation,
en connectivité et en gestion des ressources. Dans le même temps,
tout en garantissant une sécurité optimale. Thales a été un acteur majeur
le dérèglement climatique entraîne de graves conséquences pour la
de la définition et de la mise en œuvre de ce standard européen et
planète et pour la vie de ses habitants.
propose aujourd’hui des solutions conformes à ce standard.
La société, de plus en plus technologique, doit intégrer de nouveaux défis
Shift²rail
environnementaux : énergie, qualité de l’air, bruit, changement climatique,
biodiversité, etc. auxquels doivent faire face les gouvernements, En visant à transférer une part importante des usagers de la route vers le
les villes, les opérateurs économiques et scientifiques et les citoyens. rail, cette initiative européenne répond à la volonté politique de diminuer
de 60 % les émissions de gaz à effet de serre pour 2050. Elle vise aussi
Thales place l’innovation au cœur de sa stratégie et développe des
à rendre le rail plus attractif et à l’intégrer avec les autres modes de
équipements alliant technologies innovantes et réduction de l’empreinte
transport. Thales est l’un des 8 membres fondateurs de ce programme.
environnementale. Pour cela, Thales met à profit son expertise
technique et sa capacité d’innovation pour comprendre l’environnement, GALILEO et EGNOS
accompagner le développement du trafic aérien, créer les conditions
GALILEO est un projet européen de système de positionnement par
de mobilité durable et des villes intelligentes, tout en permettant de
satellites (radionavigation). Le service EGNOS vise à améliorer la
réduire l’empreinte environnementale.
précision du GPS et offre également un service (Safety Of Life ) utilisable
La section 5.2.6 expose la manière dont les solutions de Thales notamment par l’aviation civile. Thales est depuis l’origine un acteur
contribuent à la protection de l’environnement et particulièrement à majeur de ces deux programmes.
la lutte et l’adaptation au dérèglement climatique De nombreux
équipements de Thales sont fournis aux clients pour intégration dans
[Link].3 Définition de standards
d’autres équipements (B to B). Il est alors difficile d’évaluer leur
internationaux
empreinte environnementale et notamment carbone, les conditions
d’utilisation et de retrait de service n’étant pas connues. Exemple :
Thales encourage ses partenaires à adopter une attitude responsable
matériels embarqués à bord d’un avion ou d’un train.
sur le changement climatique. Pour illustrer, Thales copréside le groupe
Toutefois, des méthodes de travail sont en place pour analyser cette de travail « Carbone » du GIFAS (Groupement des Industries de
empreinte incluant les émissions de CO2 (voir section 5.2.6). l’Aéronautique et du Spatial) et participe au groupe de travail Gaz à
Effet de Serre de l’IAEG (International Aerospace Environmental Group )
afin de définir les standards internationaux de comptabilisation des
[Link].2 Un acteur clé dans
émissions.
les grands programmes

Thales est présent sur les marchés du spatial, des transports aériens, [Link].4 Partenariats
ferroviaires et routiers et est positionné en acteur clé de grands
programmes nationaux, européens et internationaux tels que : Thales s’engage également dans des partenariats avec d’autres
industriels et des laboratoires de recherche. 5
Document de référence 2016 — THALES 207
 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

La chaire industrielle dédiée aux enjeux des systèmes pour la surveillance [Link] Adaptation au
des émissions de gaz à effet de serre, inaugurée en décembre 2011,
en est la parfaite démonstration. Elle regroupe des partenaires
changement climatique
scientifiques comme le Laboratoire des Sciences du Climat et
La démarche d’adaptation au changement climatique engagée par
l’Environnement (LSCE), le Commissariat à l’Énergie Atomique (CEA),
Thales vise à réduire sa vulnérabilité contre les effets des changements
l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) et le CNRS
climatiques tels que les aléas climatiques (tempêtes, inondations, etc.),
ainsi que des partenaires industriels comme Veolia Eau et Thales Alenia
les aléas sismiques ou la raréfaction des ressources.
Space.
Ainsi, depuis quelques années, Thales met en œuvre une démarche
Véritable hub d’innovation, l’Unité Mixte de Recherche en Sciences
d’évaluation de l’exposition aux catastrophes naturelles des sites du
Urbaines (UMR-SU), inaugurée à Québec en 2015, fédère les compé-
Groupe intégrée dans les visites annuelles de prévention de sites. Cette
tences complémentaires d’universitaires, d’industriels, d’urbanistes et de
analyse consiste non seulement à identifier les risques potentiels
gestionnaires urbains. Piloté et hébergé par Thales Recherche et
d’inondation, de tempête, de tremblement de terre, mais également les
Technologie, ce centre de recherche unique au monde a pour ambition
conséquences de ces événements : environnementales, dommages aux
d’élaborer les solutions intelligentes pour la ville de demain : mobilité
biens, impacts sur l’activité, etc.
durable, gestion des eaux potables et usées, de l’électricité,
des espaces et infrastructures urbains, etc., la ville de Québec mettant Thales a également réalisé une cartographie des risques eau sur
à disposition ses équipements publics pour les tests grandeur nature. environ 160 sites à travers le monde. L’analyse des risques existants et
futurs a inclus la dimension sociale (accès à l’eau et l’assainissement,
disponibilité de l’eau par habitant), économique (conflit d’usage) et
environnementale (consommation d’eau par rapport au niveau de stress
hydrique du bassin). La cotation des risques a été établie sur une série
d’indicateurs à partir de bases de données internationales pour assurer
l’homogénéité de l’évaluation. Il ressort de cette cartographie que
10 sites sont situés dans des zones vulnérables. La plupart d’entre eux
sont des activités de bureaux dont la faible consommation d’eau ne
génère qu’un impact très limité.

5.2.5 Protection de la biodiversité

Préserver les espèces et leur habitat, privilégier des espaces dédiés à la Bathurst. Le but est de favoriser la stabilisation, puis le développement
flore et protéger le patrimoine historique et naturel doivent désormais de cette population, dans le cadre d’un large programme instauré par
faire partie des comportements quotidiens favorisant toute décision le Service des Parcs Nationaux et de la Vie Sauvage.
concourant à la protection de l’environnement.
D’autres sites vont privilégier des aménagements extérieurs pour
Le Groupe a pris en compte cet enjeu environnemental majeur depuis favoriser l’habitat naturel et mettre en valeur la faune (nichoirs,
plusieurs années. Ainsi, dès 2006, Thales a dressé un premier mangeoires, recensement des espèces par un spécialiste, etc.) ou
inventaire en France des sites localisés à proximité ou à l’intérieur replanter des essences compatibles avec le milieu et offrant ainsi un
de zones protégées pour leur faune, leur flore ou leur habitat et, abri relativement sûr et protégé à une grande variété de plantes,
sur certains sites, évalué l’impact des activités sur la biodiversité ainsi de champignons et d’animaux.
que le degré de dépendance vis-à-vis des services écologiques rendus
Par ailleurs, dans le cadre du regroupement de deux de ses sites en
par la nature.
région bordelaise (France), Thales a lancé un vaste projet de
En complément, Thales a engagé une cartographie des risques liés à la construction d’un nouveau site « Air innov’ » sur un territoire de 16 ha en
biodiversité sur 140 sites dans 26 pays pour disposer, dans le cadre appliquant le principe ERC (Évitement, Réduction, Compensation).
d’une approche macroscopique, d’une vision globale et homogène Dans le choix du terrain, l’impact sur la biodiversité a été pris en
des sites du Groupe situés dans les zones les plus vulnérables par compte et a conditionné l’implantation des bâtiments. Parmi les mesures
rapport à la biodiversité. Des indicateurs ont été définis dans le but mises en œuvre, pour compenser la coupe d’arbres sur le nouveau
d’une analyse comparative de risques, reposant sur des bases de terrain, Thales a engagé la plantation d’arbres sur des terrains de
données internationales. Ils ont également été conçus pour intégrer la compensation pour reconstituer des parcs forestiers détruits par les
biodiversité ordinaire et connaître les contraintes pour d’éventuels futurs tempêtes. Les zones humides affectées par le projet sont reconstituées
développements, dans un rayon de 2 km autour des sites. sur d’autres territoires et sécurisées. Enfin, quelques espèces protégées,
tritons et salamandres, repérées sur le site ont été déplacées, dans une
Si l’impact global des activités du Groupe se révèle faible sur
zone dédiée à proximité, en complément d’une recréation de zones
la biodiversité, les espèces végétales et animales font l’objet d’une
dédiées aux batraciens sur un autre territoire, à proximité d’une réserve
attention particulière et le Groupe incite ses sites et ses salariés
naturelle.
à préserver et promouvoir la biodiversité.
Pour les sites disposant de surfaces importantes de prairies ou de forêts,
Diverses initiatives sont prises à travers le monde en faveur des espèces
des précautions particulières sont prises pour la faune et la flore
animales et végétales. Sur certains sites, des inventaires sont réalisés,
en privilégiant des techniques douces et naturelles de fauchage,
bénévolement ou en partenariat avec les autorités ou organismes
de pâturage ou de suppression de produits phytosantiaires.
locaux de protection de la biodiversité, et des mesures de gestion ad
hoc sont mises en œuvre. Ainsi, le site de Lithgow (Australie) intervient, D’autres vont sensibiliser les collaborateurs au travers d’expositions
en étroite coopération avec l’Office Municipal des Espèces Menacées, photographiques sur la forêt, l’agroforesterie et les espèces présentes
pour la mise en place d’un plan de gestion de l’habitat de l’une des sur le site, d’interventions d’apiculteurs mais également par la tenue d’un
espèces de papillons la plus rare d’Australie : le papillon cuivré de registre des espèces présentes ou la mise en ligne d’une revue dédiée.

208 THALES — Document de référence 2016

 Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

5.2.6 Des solutions au service de l’environnement

[Link] Environnement et produits Le simulateur d’hélicoptère Reality H, quant à lui, permet de diminuer les
heures de vol et la consommation d’énergie (cinq fois moins que le modèle
L’intégration de l’environnement depuis la conception des produits jusqu’à de la génération précédente). Un gain obtenu grâce à la mise au point
leur élimination, sans compromettre les exigences sévères de sécurité, d’un système de mouvement du simulateur, basé non plus sur un
de sûreté et de fiabilité propres aux marchés que sert le Groupe, reste système hydraulique mais sur l’énergie électrique offrant un bien meilleur
une préoccupation permanente. C’est pourquoi les systèmes, produits et rendement sans risque de pollution. L’analyse du cycle de vie a permis
services de haute technologie proposés aux marchés de l’aéronautique, de recourir à des matériaux plus légers et recyclables, de réduire sa taille
de l’espace, de la défense, des transports et de la sécurité s’accordent et sa masse permettant un transport aisé et moins émetteur de CO2.
parfois difficilement avec une démarche environnementale.
Thales met également à disposition ses compétences pour favoriser le
Pour autant, afin de répondre à la multiplication croissante des déploiement des énergies renouvelables. En effet, les éoliennes
réglementations mais également aux demandes du marché et de la interfèrent avec les radars de l’aviation civile, de la Défense et de la
société civile, Thales s’est engagé dans une approche responsable visant météorologie en créant un effet de masque et en déclenchant de
à limiter les impacts de ses produits et services sur l’environnement, fausses alarmes. Ce problème a contraint plusieurs pays à reporter leurs
qu’il s’agisse de produits éco-conçus (dont l’impact environnemental projets d’implantation de fermes éoliennes.
du cycle de vie est amélioré) ou de solutions offrant des fonctionnalités
Afin de répondre à ce constat, Thales a développé un matériau
au service de l’environnement tel que la compréhension des phéno-
absorbant les radiofréquences large bande, qui réduit la Surface
mènes climatiques.
Équivalente Radar (SER) des objets recouverts, réduisant ou supprimant
Intégrer l’environnement dans la conception est un levier de créativité et les interférences. La signature radar de l’éolienne est ainsi réduite de
de dynamisme permettant de développer de réelles opportunités et de 99 %. Cette solution vient s’ajouter à une solution existante consistant en
favoriser « l’innovation verte » : remplacement de matériaux, économie une série d’algorithmes permettant aux radars de déterminer si un écho
d’énergie, réduction des masses, etc. est renvoyé par un avion ou une éolienne, réduisant ainsi le risque
de transmission d’informations erronées aux contrôleurs aériens.
Pour accompagner cette démarche, Thales déploie des compétences
dans l’ensemble des Activités Mondiales (voir section [Link]). Thales s’attache également à identifier des produits de substitution
lorsqu’une substance présente un risque ou est menacée d’interdiction.
Le système de référence du Groupe intègre aussi la dimension environ-
Conscient de l’enjeu de l’interdiction du recours à certaines substances
nementale : dans les appels d’offres, mais également dans les politiques
chimiques sur ses procédés et produits, Thales a lancé un programme
produits, les phases de conception, de développement, de maintien en
pour le maîtriser. Réalisées en interne ou avec des partenaires industriels,
conditions opérationnelles et de fin de vie. Pour assurer la conformité
des études de substitution ont pour vocation la validation des caracté-
réglementaire, anticiper les futures réglementations et besoins dans ce
ristiques de la nouvelle substance, des procédés de mise en œuvre et
domaine et assurer la traçabilité pendant le cycle de vie en anticipant
de s’assurer que les performances attendues du produit sont toujours
le démantèlement, Thales développe des méthodes et outils pour aider
présentes. La reconception des produits et de ses interfaces ainsi que le
les concepteurs et les architectes produits à opérer des choix écorespon-
redimensionnement des outils industriels sont souvent nécessaires.
sables et capitaliser les informations environnementales : guides, question-
naires, check-lists, calculateurs, outils informatiques dédiés tels que la base
de données « Substances dangereuses dans les composants » réguliè-
rement mise à jour en fonction des évolutions réglementaires, notamment
[Link] Des solutions innovantes
le règlement REACH, ou des analyses d’impacts environnementaux. pour l’environnement
Thales est également un acteur clé des programmes nationaux,
européens et internationaux pour réduire l’empreinte environnementale [Link].1 Comprendre l’environnement
des produits (voir section [Link]).
Thales est un acteur majeur dans l’observation de la Terre pour la
compréhension du changement climatique et la surveillance de
[Link] Innovation et produits l’environnement, grâce à une instrumentation optique et radar très haute
résolution. Le Groupe, partenaire des agences mondiales, contribue à
écoresponsables la plupart des missions européennes relatives au climat et est positionné
notamment sur :
Différentes initiatives sont engagées par les sociétés du Groupe pour réduire
l’impact environnemental des produits civils et militaires, dès la conception. • la collecte des informations essentielles pour la prédiction du climat
Un certain nombre de lignes de produits intègre d’ores et déjà des et la surveillance de l’état global de la végétation : topographie de
critères environnementaux évalués au cours d’analyses de cycle de vie. la surface des océans, des glaces et des terres émergées,
observation de l’état des océans, qu’il s’agisse des courants, de la
Par sa capacité d’innovation, cœur de sa stratégie, Thales développe
pollution et de la vie marine, relevé de température de la surface
des technologies de rupture et de nouvelles architectures permettant
des mers et des terres émergées, état global de la végétation afin
de promouvoir l’innovation dite « verte ».
de mieux gérer son développement (satellite Sentinel 3 ) ;
Par exemple, Stratobus est une plateforme stratosphérique géostationnaire
autonome destinée à de nombreuses applications telles que la surveillance • l’observation et l’anticipation des phénomènes climatiques, parfois
violents (ouragans, inondations, etc.), et le suivi à long terme de
des frontières et de la piraterie maritime, le renforcement du réseau
l’évolution du climat (satellites Meteosat ) ;
GSM au cours d’événements de grande ampleur ou l’amélioration du
système GPS sur les zones de trafic intense. Cette plateforme présente • la surveillance des gaz à effet de serre, en particulier le dioxyde
des qualités environnementales indéniables. Elle ne fonctionne qu’à de carbone. Ce suivi inclut notamment la localisation des sources
l’énergie solaire et sa mise à poste ne nécessite pas de lanceur. Elle est anthropiques et l’étude des puits de carbone, ainsi que leur
fabriquée à partir de sous-systèmes recyclables et l’usage d’hydrogène évolution en fonction du changement climatique. La complémen-
ou d’hélium réduit considérablement le risque de pollution en cas tarité des initiatives d’observation depuis l’espace, française
d’accident. Enfin, elle utilise un grand nombre d’innovations notamment pour (Microcarb) et européenne (Carbonsat), permet d’adresser
capter les rayons du Soleil en toutes saisons : système de génération l’ensemble des objectifs de suivi.
d’énergie (couplage des panneaux photovoltaïques à un système
d’amplification de l’énergie solaire breveté par Thales), dispositif de
stockage par une pile à combustible réversible ultralégère, etc.
5
Document de référence 2016 — THALES 209
 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

Pour illustrer, la technologie Poseidon, développée par Thales Alenia • de réduire la consommation d’énergie des métros. Cela permet aux
Space en partenariat avec le CNES, a révolutionné le monde de opérateurs de métros de combiner protection de l’environnement et
l’océanographie. La précision des mesures a permis de mettre en réduction des coûts d’exploitation ;
évidence la circulation thermohaline des océans du globe, véritable • d’accroître la capacité du réseau grande ligne existant et de
moteur énergétique du climat mondial, ainsi que la montée des eaux diminuer les temps de trajet, tout en garantissant la compatibilité
résultant du réchauffement climatique. Tous les satellites de la mission entre les différents réseaux ferroviaires européens.
Jason sont équipés de l’altimètre Poseidon. Jason 3, lancé récemment,
La solution Green SelTrac® CBTC permet, par exemple, de réduire de
se focalise par exemple sur la mesure de la hauteur des océans qui
15 % la consommation d’énergie d’un train en proposant des profils
alimente les modèles de suivi et prédiction du changement climatique.
de vitesse économiques dans le système embarqué dans le train.
Autre exemple, la société EDISOFT (joint-venture de Thales au Portugal) Des algorithmes permettent de limiter les cycles d’arrêt et de
a été choisie par l’Agence Européenne de Sécurité Maritime pour redémarrage, très consommateurs, et de couper l’alimentation pour
contribuer au programme CleanSeaNet, visant à fournir aux États permettre au train de circuler avec son énergie accumulée lorsque
membres de l’Union européenne une analyse des images satellites pour cela est possible. Pour une ligne de métro standard, les émissions
la surveillance et la détection de relargages illégaux ou accidentels de de CO2 sont réduites de l’ordre de 14 000 tonnes par an, l’équivalent
carburant, dans les eaux territoriales. de 6 000 voitures retirées de la circulation.
La Solution ATSsoft Energy Saving, quant à elle, tire profit des
[Link].2 Un ciel plus propre interactions entre les trains comme source d’économie par optimisation
de la gestion temps réel du trafic : usage de profils de vitesse lents
Du pilotage à la gestion du trafic aérien, Thales développe depuis plus lorsque la conjoncture d’exploitation le permet et optimisation de la
de 30 ans des fonctionnalités qui permettent d’améliorer les récupération du courant de freinage des trains en synchronisant
performances, tout en diminuant l’impact environnemental pendant l’accélération des uns avec le freinage des autres.
toutes les phases de vol :
• des aides à la navigation pour optimiser les trajectoires de vol et la [Link].4 Des villes intelligentes
circulation au sol, en tenant compte de la météorologie, diminuant
ainsi le bruit, les émissions et la consommation ; L’analyse des données rend les villes plus efficaces. Les solutions Thales
• des systèmes de gestion du trafic aérien pour le rendre plus fluide permettent de collecter des informations telles que consommation
avec moins d’attente au-dessus des aéroports ; d’eau, d’énergie, abonnements à différents services publics ou privés,
• des solutions pour alimenter en énergie électrique un certain nombre usagers des transports, qui permettent aux administrateurs des villes
de systèmes avion, auparavant alimentés en énergie hydraulique d’améliorer la qualité de vie des habitants et de réduire l’empreinte
ou pneumatique ; environnementale. Thales, grâce à ses solutions d’analyse de données
• des équipements plus légers, moins encombrants et toujours plus permet aux acteurs de l’espace urbain :
performants.
• d’exploiter les gigantesques réservoirs de données de la ville
Ces initiatives contribuent à réduire la consommation de kérosène, connectée – smartphones, éclairage public, transport, panneaux
l’empreinte carbone, les émissions d’oxyde d’azote, mais aussi à d’affichage, accès aux lieux publics, caméras de surveillance,
améliorer la fiabilité tout en réduisant les coûts de maintenance. etc. – pour mieux comprendre et anticiper les besoins des habitants
et leur offrir des services qui simplifient leur vie ;
Pour illustrer, le système de gestion du vol (Flight Management System
ou FMS) calcule les trajectoires optimisées en fonction des données de • d’informer les usagers grâce à des systèmes d’information sur le
trafic fournissant, quasiment en temps réel, aux automobilistes et
l’avion, de la météorologie et de l’heure souhaitée d’arrivée, apportant
usagers des trains des données sur l’état du trafic ;
une diminution du bruit, des émissions et de la consommation pendant
les phases de décollage, d’ascension, de croisière, de descente et • de mieux gérer les opérations au quotidien et de faciliter la coordi-
nation des différents acteurs, notamment en cas de crise. Ces solutions
d’approche.
améliorent également l’efficacité environnementale des villes :
Les nouvelles architectures des systèmes d’avionique conduisent à consommation d’eau, d’énergie, usage des transports, etc.
réduire les consommations d’énergie, limiter le nombre d’équipements
Par exemple, le système électronique PRESTO, conçu et développé par
embarqués mais également à optimiser leur taille dans des formats
Thales, permet aux habitants de la région du Grand Toronto de circuler
compacts plus facilement transportables, favorisant la réduction des
à bord des différents moyens de transport en commun disponibles
émissions de CO2 La création de l’avionique modulaire intégrée,
(train, métro, bus) au moyen d’un titre de transport unique, une carte
apparue sur l’A380, a ainsi permis de rationaliser les besoins
électronique sans contact utilisable sur l’ensemble du réseau. L’analyse
de calculateurs et de diminuer le poids des équipements hardware de
statistique, appliquée aux données enregistrées, permet de mieux
15 à 20 % tout en accroissant les capacités de calcul et en augmentant
appréhender la mobilité à l’échelle de ce vaste bassin de
la durée de vie des équipements.
déplacement, d’adapter l’offre aux besoins réels et d’imaginer de
nouveaux services et de favoriser ainsi les transports en commun.
[Link].3 Une mobilité durable
Le système EcoNet ©, quant à lui, offre aux gestionnaires et utilisateurs de
véhicules électriques d’optimiser les recharges en fonction du tarif
Dans un contexte d’urbanisation croissante, créer les conditions d’une
électrique, de gérer la tarification selon différents critères (zones, calendrier,
mobilité durable à l’intérieur des villes comme entre les villes est un des
plages horaires, etc.), de suivre l’état de tous les points de recharge, d’être
leviers les plus efficaces pour lutter contre les émissions de CO2. Thales
alertés en cas de besoin de maintenance, etc. Un portail dédié,
joue un rôle important dans ce domaine, en fournissant aux opérateurs
consultable sur PC, mobile et tablette, permet aux utilisateurs d’accéder à
de transport des systèmes optimisant l’efficacité opérationnelle et
de nombreux services : localisation des points de recharge sur une carte,
limitant l’impact environnemental. Les solutions de Thales permettent :
bornes les plus proches, disponibilité, historique de consommation, calcul
• de simplifier l’accès aux transports grâce à des transports publics du temps et du type de charge optimaux, réservation d’un point de
interconnectés permettant aux passagers d’emprunter différents modes recharge etc.
de transport à l’aide d’un titre de transport unique, à l’échelle d’une
Pour aller encore plus loin, Thales Recherche et Technologie Québec héberge
région ou d’un pays, à l’intérieur des villes comme entre les villes ;
et pilote l’Unité Mixte de Recherche en Sciences Urbaines (UMR-SU), visant
• de fluidifier le trafic grâce à des systèmes de gestion du trafic urbain à identifier les besoins et les nouvelles technologies de la ville de demain.
en régulant les flux de véhicules et d’agir en temps réel sur les points
noirs. Les automobilistes passent ainsi moins de temps dans leur Pour en savoir plus sur les solutions de Thales et son engagement en matière
voiture, réduisent leur consommation de carburant et leurs émissions de climat : [Link]/fr/worldwide/groupe/responsibility-
de CO2 ; committed-environmental-protection/des-solutions-innovantes

210 THALES — Document de référence 2016

 Informations environnementales — Responsabilité d’entreprise

5.2.7 Indicateurs environnementaux

Le tableau ci-après indique quelques éléments permettant d’évaluer l’évolution des performances environnementales de Thales, à périmètre constant.
En 2016, le périmètre comprend 33 pays et 140 sites. Ce périmètre représente 97 % du chiffre d’affaires et 98 % de l’effectif Groupe.
2015 est l’année de référence pour les objectifs de la période 2016 à 2018.
Le présent chapitre a fait l’objet d’une revue de sincérité par le cabinet Mazars. Les indicateurs mentionnés dans le tableau ci-après font l’objet
d’une conclusion d’assurance modérée présentée dans l’avis détaillé en 5.4 « Rapport de l’Organisme Tiers Indépendant sur les informations
sociales, environnementales et sociétales consolidées figurant dans le rapport de gestion ».

Unités Évolution 2015 2016 Tendance

2008-2015 2015-2016
(à périmètre
constant 2008)
Énergie
Consommation d’électricité Milliers de tep – 12 % 132 131 –1%
Consommation d’électricité par CA Tep/M€ – 27 % 9,7 9,08 –6%
Consommation d’énergie fossile Milliers de tep – 38 % 21 21,9 4%
Consommation d’énergie fossile par CA Tep/M€ – 48 % 1,54 1,52 –1%
Consommation totale d’énergie Milliers de tep – 17 % 157 154 –2%
Consommation totale d’énergie par CA Tep/M€ – 31 % 11,51 10,72 –7%

Eau
Consommation d’eau Milliers de m³ – 26 % 1 601 1 584 –1%
Consommation d’eau par CA m³/M€ – 39 % 117 110 –6%

Déchets
Production totale de déchets (a) Tonnes – 24 % 14 913 (b) 14 529 (b) – 2,6 %
Production totale de déchets par CA (a)
Kg/M€ – 36 % 1,09 (b)
1,01 (b)
– 7,2 %
Ratio de déchets non dangereux (a)
% 73 (b)
75 (b)
2,3 %
Déchets non dangereux par personne (a) Kg/pers. – 29 % 161,1 (b) 153,5 (b) – 4,7 %
Taux de recyclage déchets non dangereux % 45 % 64 (b) 51 (b) – 21,3 %
Taux de recyclage déchets dangereux % – 45 % 19 24,8 32 %

Rejets
Rejets d’eaux industrielles Milliers de m³ –1% 563 652 16 %
Rejets atmosphériques Tonnes – 30 % 917 993 8%

CO2
Émissions de CO2 liées aux énergies Milliers de t de CO2 – 23 % 187 (c) 186 – 0,3 %
Émissions de CO2 liées aux énergies par CA Kg de CO2/M€ – 36 % 14 (c) 13 –5%
Émissions de CO2 liées aux substances (Kyoto + R22) Milliers de t de CO2 – 23 % 35 (c)
27 – 22 %
Dont émissions de CO2 liées au SF6 Milliers de t de CO2 – 78 % 6,7 (c)
1,6 – 77 %
Émissions de CO2 liées aux transports (périmètre Groupe) Milliers de t de CO2 –1% 79 (c)
81 2%
Émissions de CO2 liées aux transports par CA Kg de CO2/M€ – 17 % 5,8 (c) 5,6 –3%

Scope CO2 selon GHG Protocol

Scope 1 (gaz, fuel, charbon,
substances, énergies sources mobiles) Milliers de t de CO2 – 35 % 88 (c) 82 –7%
Scope 2 (électricité, vapeur) Milliers de t de CO2 – 13 % 136 (c)
134 –2%
Scope 3 (déplacements professionnels : air, fer, route) Milliers de t de CO2 –1% 79 (c)
81 2%
TOTAL SCOPES 1, 2 ET 3 MILLIERS DE T DE CO2 – 17 % 303 (c)
297 –2%
TOTAL SCOPES 1, 2 ET 3 PAR CA KG DE CO2/M€ – 31 % 22 (c) 21 –7%

Divers
Entités certifiées ISO 14001 117 120
Population concernée par rapport à l’effectif Groupe % 90 % 89 %

(a) Hors déchets exceptionnels.

(b) Hors données du site de Templecombe (UK) sur les déchets banals.
5
(c) Valeur ayant fait l’objet d’une évolution suite à la mise à jour des facteurs d’émission.

Document de référence 2016 — THALES 211

 Responsabilité d’entreprise — Informations environnementales

5.2.8 Règles de reporting environnemental

[Link] Périmètre [Link] Procédure de reporting

Le périmètre de consolidation des données environnementales est basé Une instruction intégrée au référentiel Groupe fixe les règles pour
sur le périmètre de consolidation financière. Toutefois, compte tenu de chaque étape de saisie, de validation et de consolidation des
l’activité et/ou de l’effectif restreint ou de l’absence de maîtrise données. Elle définit également le rôle de chaque intervenant et
opérationnelle par Thales, certains établissements n’ont pas été retenus. favorise l’enregistrement des données (traçabilité, archivage, etc.).
Dans le cadre de ce rapport, les indicateurs 2016 sont fournis à
périmètre identique à 2015.
[Link] Indicateurs
[Link].1 Critères Les préoccupations environnementales évoluent et les indicateurs
doivent être adaptés au rythme de ces préoccupations, mais également
Sont retenues les sociétés répondant aux critères suivants : à celui des priorités du Groupe. Certains de ces indicateurs, difficiles
à appréhender, peuvent générer des réponses discordantes d’un pays
Participation et contrôle opérationnel
à l’autre. Thales s’attache donc à modifier et à adapter son référentiel
• Participation de Thales supérieure ou égale à 50 % du capital de d’indicateurs pour rendre plus performant le reporting, tenant ainsi
cette société ; compte des retours d’expériences des années précédentes et des
évolutions actuelles et futures des enjeux environnementaux.
• Thales exerce le contrôle opérationnel de cette société. La description des indicateurs est disponible dans l’outil de reporting.
Les filiales et les joint-ventures ne répondant pas aux critères ci-dessus Une note méthodologique de calcul de l’empreinte carbone est
ne sont pas concernées par le reporting environnemental. également disponible.
Activité/effectif
[Link].1 Outil de reporting
• « Société/site » exerçant une activité industrielle (traitement de surface,
peinture, pyrotechnie, chantier naval, etc.) indépendamment de l’effectif ;
Thales s’est doté d’un outil de reporting et de pilotage sur l’ensemble du
• « Société/site » exerçant uniquement une activité semi-industrielle périmètre de consolidation et disponible par l’intranet. Il consolide des
(test, intégration, R&D, etc.) dont l’effectif est supérieur à 50 personnes ; données au niveau de chaque entité, pays ou zone et au niveau
Groupe. En outre, il est configuré de telle sorte qu’il vérifie la cohérence
• « Société/site » avec activité tertiaire uniquement (sièges, service, agence entre les informations et propose des adaptations en fonction des
commerciale, etc.) dont l’effectif est supérieur à 100 personnes.
spécificités de chaque pays (unités de mesure, facteur de conversion,
Système de management environnement etc.). Cet outil permet également d’appliquer les règles de saisie, de
validation et de consolidation définies dans la procédure de reporting.
Toutes les « sociétés/sites » certifiées selon la norme ISO 14001 et/ou
EMAS sont intégrées dans le périmètre indépendamment des critères
relatifs à l’activité. [Link].2 Analyse des performances

Pour faciliter l’analyse des résultats, le reporting Groupe intègre les

[Link].2 Évolution du périmètre
principes suivants :
• Cessions/acquisitions : société à inclure dès qu’un exercice • les variations de périmètre liées notamment aux opérations de
calendaire complet a été réalisé et si la société répond aux critères cessions et d’acquisitions. Pour chaque famille d’indicateurs, un chiffre
de sélection du périmètre. brut est donné (ex. : consommation d’eau en mètres cubes) et un
ratio complète l’information pour tenir compte des variations de
• Création d’activité : société à inclure dès qu’un exercice calendaire périmètre (ex. : consommation d’eau par personne) ;
complet a été réalisé et si la société répond aux critères de sélection
du périmètre. • des objectifs Groupe sont assignés pour une période donnée au
cours de laquelle :
• Transfert d’un site à un autre : prise en compte des données dans le – l’évolution des performances est évaluée à périmètre constant,
reporting :
– les coefficients tels que facteurs d’émissions pour les émissions
– du site de départ du 1er janvier N à la date de transfert,
de CO2 sont constants ;
– du site d’arrivée de la date de transfert au 31 décembre N.
• lors du changement de période, si les facteurs d’émissions sont
• Absorption intragroupe : intégration des données de l’entité modifiés, les performances de l’année de référence sont recalculées
absorbée pour la période du 1er janvier N à la date d’absorption
avec les nouveaux coefficients ;
dans les données de l’entité absorbante.
• les principes et méthodes de reporting des données sont décrits
dans l’instruction « guide méthodologique de reporting des données
environnementales » et celui des émissions de CO2 dans le « guide
méthodologique de calcul des émissions de CO2 » disponibles dans
le référentiel Groupe.

212 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociétales — Responsabilité d’entreprise

5.3 INFORMATIONS SOCIÉTALES

Les engagements forts pris par le Groupe, formalisés dans son Code d’éthique, témoignent de sa volonté à agir de façon responsable. Certaines actions
menées par Thales dans le cadre de sa politique de responsabilité d’entreprise ciblent des parties prenantes autres que ses propres collaborateurs.

5.3.1 Impact territorial, économique et social de l’activité

[Link] La politique territoriale Géris Consultants contribue par ailleurs avec les équipes RH de Thales
à l’insertion professionnelle des alternants, en assurant la promotion de
du Groupe en France la démarche « Parcours Partagé d’Apprentissage », en invitant des PME
en phase de recrutement au forum annuel Top Stagiaires et Alternants
La politique de territorialité repose sur des relations étroites avec les
de Thales, et en 2016, en sélectionnant et accompagnant des
acteurs économiques et sociaux, les institutions et les communautés
alternants en fin de contrat porteur de projet de création d’entreprise
locales. Les sous-traitants et fournisseurs sont, autant que possible,
pour participer au concours Altern’UP 2016 organisé par EDF. À cette
choisis localement afin de soutenir l’activité régionale.
occasion, Thales a remis le deuxième prix au lauréat désigné et a
En France, Thales vise à mobiliser tous les acteurs concernés dans ses confirmé son adhésion à la Fondation Innovations Pour les
bassins d’emploi afin de développer une gestion prévisionnelle de Apprentissages (FIPA) qui pilotera les prochaines éditions de cette
l’emploi et des compétences territoriale. Cette stratégie tient compte des initiative contribuant à la promotion de l’esprit d’entrepreneuriat.
spécificités des territoires visés et des enjeux locaux de Thales. L’accord
Groupe « Anticipation » signé le 26 avril 2013 soutient activement les
actions de territorialité en créant une commission dédiée à la [Link] Les actions sociétales
territorialité et en confiant au référent « Anticipation » Groupe, en lien
avec les correspondants « Emploi/Anticipation » présents sur le territoire
menées en faveur
et les correspondants « Anticipation » désignés par chaque organisation des personnes en
syndicale représentative signataire de l’accord, le suivi des actions
territoriales.
situation de handicap
Cette politique se décline autour d’une connaissance de chaque bassin En 2016, en France, le Groupe a poursuivi ses partenariats en vue de
et des acteurs clés et de 3 axes prioritaires : la formation et de l’orientation des jeunes handicapés :
• Maintien et développement des compétences ; • Aux partenariats déjà existants avec les universités d’Orléans,
• Insertion des Jeunes, Éducation & Formation ; de Tours, de Lille, communautés d’universités d’Île-de-France,
• Co-développement du tissu industriel et innovation ouverte. les universités Pierre et Marie Curie (UPMC Paris), Nice Sophia-
Antipolis (UNICE), Bordeaux 1, Toulouse Université, Université de
Thales a ainsi constitué neuf bassins d’emploi permettant de mieux
Bretagne Occidentale (UBO Brest) s’est ajoutée une nouvelle
coordonner ses actions. Dans chaque bassin d’emploi, un correspondant
convention avec l’université de Rennes ;
coordonne les actions territoriales en lien avec les collectivités locales,
régionales, les acteurs économiques et sociaux, les Ingénieurs pour • À l’exemple des conventions avec les rectorats de Lille et ceux
l’École (IPE) de Thales détachés dans les académies, les universités, d’Île-de-France (Paris, Versailles, Créteil) de Toulouse, Nice,
les écoles et les centres de formation. Orléans-Tours, Bordeaux visant à l’accompagnement par les entre-
prises de la région, de collégiens et lycéens handicapés vers l’ensei-
Thales dispose également en France d’une société de développement
gnement supérieur et au suivi des étudiants handicapés jusqu’à
économique locale dédiée, Géris Consultants, qui contribue au
l’obtention d’un emploi, des travaux sont en cours pour la mise en place
déploiement de l’accord Groupe « Anticipation » en animant la
d’une convention avec le rectorat d’Aix-Marseille. Ces conventions couvrent
politique de territorialité et en portant la promotion de l’esprit d’initiative
ainsi la quasi-totalité des bassins d’emploi où Thales est présent ;
et favorisant l’entrepreneuriat en accompagnant les salariés du Groupe
pour la reprise ou la création d’entreprises (49 nouveaux projets en • Poursuite du partenariat avec l’université Paris Créteil pour la mise
2016). Géris Consultants met par ailleurs son savoir-faire à la disposition en place d’un Diplôme Inter-Universitaire (DIU) « référent handicap
de groupes et de collectivités territoriales pour accompagner, sous la fonction public/secteur privé ». Ce diplôme a été obtenu par
forme de conseils et d’aides financières, des PME/PMI créatrices 21 étudiants en 2015 et 22 étudiants en 2016. Quarante étudiants
d’emplois pérennes dans les territoires affectés par des pertes d’emplois sont inscrits dans la session 2017 ;
industriels. Les missions de revitalisation menées par Géris Consultants
depuis 2009 ont ainsi permis la création de près de 4 500 emplois en • Développement de l’association Hanvol dont la mission est
l’insertion professionnelle de personnes handicapées éloignées de
France (dont 191 en 2016), auprès d’environ 650 PME/PMI.
l’emploi dans les métiers de l’Aéronautique ;
Géris Consultants mène aussi des expérimentations d’ingénierie RH
dans le but de développer la performance des PME/PMI, de ses filières • Développement des conventions de mise en place de formations
d’ingénieur « architecte logiciel » et ingénieur « système d’information »
ou de ses territoires d’implantation. Géris Consultants anime à cette fin
dans les Centres de Rééducation Professionnelle (CRP) de Millau et
le dispositif « Pass’Compétences » visant à dynamiser le développement
Mulhouse.
de PME en y détachant des experts salariés volontaires de grands
groupes (Thales, Alcatel-Lucent, Schneider Electric, etc.) pour des Thales participe également au développement de projets innovants à
missions longues et structurantes de 12 à 18 mois. En 2016, partir des technologies développées au sein du Groupe afin d’apporter
le déploiement du dispositif « Pass’Compétences » s’est poursuivi en des aides concrètes aux personnes handicapées tels que :
régions Auvergne Rhône-Alpes et Occitanie avec le soutien financier
partiel des services économiques des régions et de l’État, tandis qu’une • le système Eyeschool qui permet à des jeunes déficients visuels de
capter sur leur ordinateur ce que le professeur écrit au tableau et de
réflexion collaborative a été engagée avec 22 autres grandes
vocaliser les documents distribués en classe. En écho au rapport
entreprises pour créer une structure nationale afin de pérenniser
d’évaluation élaboré par le ministère en 2015 encourageant la
« Pass’Compétences » au plan national.
généralisation du dispositif au sein des établissements scolaires et univer-
sitaires. Thales a poursuit ses actions dans ce domaine en répondant
à la demande de jeunes scolaires et étudiants mal voyant.
5
Document de référence 2016 — THALES 213
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociétales

• le dispositif « GUIDEO » qui, grâce à un smartphone, permet à une Thales a par ailleurs renforcé son implication territoriale auprès des
personne aveugle ou mal voyante de se diriger de manière PME. Thales a été à l’initiative de la mise en place dans le département
autonome dans un bâtiment. Ce dispositif, après avoir été testé sur des Hauts-de-Seine d’une convention de partenariat visant à
le site de Gennevilliers, a été déployé sur le nouveau site de l’accompagnement par des grands groupes de PME dans la mise en
Bordeaux « Campus Thales Bordeaux » en 2016. place de leur politique d’emploi des personnes handicapés. Cette
Convention paritaire a été signée en préfecture des Hauts-de-Seine
Thales avait participé en 2012 et en coopération avec l’AFNOR, à la
le 9 décembre 2016.
mise en œuvre d’un outil OK Pilot permettant à une entreprise de
s’autoévaluer par rapport aux exigences de la norme entreprise « Handi- L’expertise et l’engagement du Groupe dans le domaine ont été
accueillante » et de définir les plans d’actions nécessaires à son largement reconnus comme en témoigne la nomination en 2016 du
amélioration. En 2013, cet outil d’évaluation a permis d’engager un Directeur de Mission Insertion du Groupe Thales en tant que
audit sur 18 sites de Thales et d’élaborer des plans d’action en vue personnalité qualifiée, au Conseil National Consultatif des Personnes
d’une complète mise en conformité de ceux-ci. Le déploiement de ces Handicapées (CNCPH) et au Comité National du FIPHFP (Fonds
plans d’action a d’ores et déjà permis d’assurer la conformité de d’Insertion Professionnel des personnes Handicapées dans la Fonction
12 sites à cette norme et de mettre en place des plans d’amélioration Publique).
dans 28 unités en 2016.

5.3.2 Relations entre Thales et ses parties prenantes

[Link] Des partenariats • l’International Aerospace Environmental Group (IAEG) ;

avec les organisations • Entreprises pour l’Environnement (EpE) ;
• l’Association pour la promotion de la Conformité Réglementaire
professionnelles, Santé Sécurité Environnement (ACORES).
internationales et Thales participe activement aux travaux de ces différentes organisations.
non gouvernementales Le Groupe est également un membre fondateur et copréside l’initiative
sectorielle mondiale des industries de l’Aéronautique et de la Défense
Des partenariats noués avec de nombreuses organisations permettent à (IFBEC), dont le dernier forum mondial s’est tenu à Londres en novembre
Thales de partager les bonnes pratiques avec d’autres entreprises, 2016.
d’anticiper l’évolution des réglementations et des normes, et de
Thales a participé activement aux travaux de la Business 20
promouvoir des conditions de concurrence équivalentes entre les acteurs
Anti-Corruption Taskforce au cours du dernier sommet du G20 en
de son secteur d’activité.
Chine et participe à l’élaboration d’un plan d’action pour le prochain
Thales coopère ainsi étroitement avec de nombreuses instances telles sommet qui se tiendra en 2017 en Allemagne.
que :
Aux États-Unis, Thales a été, dès 2002, la première entreprise non
• les Nations unies, notamment le Pacte Mondial des Nations unies ; américaine à signer la Defense Industry Initiative (DII). Au Royaume-Uni,
en 2016, Thales a atteint pour la 5e année consécutive le niveau sa filiale britannique a été l’un des tout premiers membres du UK
Global Compact Advanced du programme de différenciation du National Defence Business Ethics Forum (anciennement Defence
Pacte Mondial des Nations unies qui, en respectant 21 critères Industry Anti-Corruption Forum ), mis en place par les principales
spécifiques, est le standard de reporting et de performance le plus entreprises de défense implantées dans le pays et les associations
élevé en matière de développement responsable ; il est à noter que professionnelles du secteur.
ce programme Advanced Level requiert une évaluation externe que
Thales développe également une politique de dialogue régulier et de
Thales a passée avec succès lors d’une revue de pairs. Enfin, parmi
qualité avec ses parties prenantes : la communauté financière, les fonds
les 8 300 entreprises membres du Pacte Mondial, moins de 600
d’investissement socialement responsable, les agences de notation,
ont obtenu le niveau Global Compact Advanced à ce jour, dont
les analystes extra-financiers, etc.
70 françaises ;
• l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques Enfin, Thales maintient des contacts réguliers avec des ONG telles que
(OCDE) ; Transparency International, notamment sur les questions liées à l’éthique
• la Commission européenne ; des affaires, ou Amnesty International et Saferworld sur la question des
• la Chambre de Commerce Internationale (CCI) ; droits de l’Homme.
• le Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) : Commission
internationale, Commission RSE, comité déontologie et principes
directeurs, comité intelligence économique, Commission [Link] Les actions de Thales à
internationalisation ;
• l’Association Française des Entreprises Privées (AFEP) ;
l’égard des associations
• l’association française des investor relations (CLIFF) ;
• l’AeroSpace and Defence Industries Association of Europe (ASD) ; Les actions de la fondation Thales en 2016
• l’Aerospace Industries Association of America (AIA) ; Avec sa Fondation, lancée en 2014, Thales innove pour l’humain et
• le Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales apporte sa pierre aux défis sociétaux. Pour y parvenir, la Fondation
(GIFAS) ;
fait appel à l’engagement des collaborateurs de Thales qui peuvent
• l’initiative des sociétés américaines du secteur de la défense en mettre leur énergie et leurs compétences au service des deux grandes
matière d’éthique du commerce et de conduite des affaires (Defense
thématiques retenues par la Fondation : l’éducation et l’urgence
Industry Initiative – DII) ;
humanitaire.
• divers forums mis en place par les principales entreprises
britanniques du secteur de la défense, notamment : UK National Dans le domaine de l’éducation, la Fondation développe des projets
Defence Business Ethics Forum, ADS Supply Chain 21 Task Force, liés aux sciences et à l’innovation pédagogique, en s’adressant en
Institute of Business Ethics ; priorité aux enfants et à leurs enseignants afin de renforcer l’intérêt,
• l’Ethics Network Australian Defence Industry (ENADI) ; la curiosité et les capacités des élèves pour les sciences. L’objectif est
• l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises de donner aux jeunes le goût de l’innovation et de les rendre plus
(ORSE) ; agiles dans un monde qui change de plus en plus vite.

214 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociétales — Responsabilité d’entreprise

La Fondation veut également répondre à des besoins humanitaires en Deux programmes pilotes renouvelés
mettant à contribution les technologies de Thales et les savoir-faire de dans l’éducation en France
ses collaborateurs, afin d’anticiper et diminuer l’impact des
À la rentrée 2016, la Fondation a renouvelé deux programmes innovants
catastrophes naturelles et environnementales.
dans l’éducation en France, avec pour ambition d’en accroître l’impact
En deux ans, plus de 40 projets dans le monde ont été directement territorial :
financés par la Fondation ou soutenus sous l’égide de la Fondation, et
la Fondation a mobilisé un réseau de près de 160 salariés bénévoles. • Les « Savanturiers de la high tech » est un projet d’apprentissage par
la recherche, développé en classe et parrainé par des ingénieurs de
Thales. L’approche repose sur les méthodes et l’éthique de la recherche
Treize projets de collaborateurs
comme modèle pour des apprentissages collaboratifs et ambitieux.
soutenus dans douze pays en 2016
Fin 2016, vingt ingénieurs étaient engagés auprès d’enseignants,
Dans le cadre du second appel à projets visant à soutenir des projets dont plus d’une moitié dans la ville de Gennevilliers. L’objectif est
présentés par les collaborateurs du Groupe, 13 associations de sensibiliser 500 enfants et enseignants à cette démarche.
(7 françaises, 6 étrangères) ont été soutenues financièrement. Dans le
domaine de l’éducation, 11 projets lauréats visent à favoriser l’accès à
l’apprentissage grâce aux outils numériques, la découverte des
FOCUS : 3 MOTS D’AMINE HJIEJ,
sciences à l’école ou l’innovation pédagogique contre le décrochage
INGÉNIEUR CHEZ THALES, BÉNÉVOLE
scolaire. Ils sont menés en Afrique (Burkina Faso, Liberia, Mali), ainsi
ET AMBASSADEUR DE LA FONDATION
qu’au Cambodge, aux États-Unis, en Haïti et au Mexique. Deux projets
contribuent également à la prévention des risques de catastrophes En tant que parrain dans le cadre du programme des Savanturiers
naturelles en Inde et au Népal. de la high tech, Amine souhaite aider les enseignants à l’école
autrement.
Ces projets bénéficient à près de 15 000 enfants et adolescents, ainsi
qu’à des adultes formés aux différents outils et méthodes pour en assurer « Dans la classe de CM2 que j’ai parrainée, les enfants ont pris le
la pérennité. En faisant la promotion des projets au sein du Groupe, temps d’assimiler le codage des mini robots Sphero et BB8, ont
la Fondation a également facilité le soutien bénévole de 35 autres mis en œuvre des programmes de plus en plus complexes pour
collaborateurs aux côtés des 13 parrains de ces projets. finir par travailler sur des vrais défis à réaliser en équipe. En plus
d’apprendre à programmer, ils ont appris à partager leurs idées,
et à communiquer pour faire avancer leur projet : des situations
auxquelles nous sommes confrontés chaque jour chez Thales ! Lors
FOCUS : 3 PROJETS LAURÉATS DANS 3 PAYS
du congrès, où ils ont présenté fièrement leurs réalisations et leurs
Parcours éducatif d’inspiration au changement au Mexique trouvailles, j’ai été très étonné du nombre de questions que les
élèves se posaient mutuellement sur ce qu’ils ont réalisé, et j’ai
La fondation mexicaine « Fundacion SUM » vise à intégrer activement
constaté combien ils étaient à l’affut de retours d’expérience. »
de jeunes talents dans l’écosystème entrepreneurial.
« J’éprouve beaucoup de satisfaction à voir les élèves s’exprimer
Projet : ateliers de formation pour enseigner l’esprit d’entreprise et
sur un sujet qui les passionne et pour lequel ils sont très curieux. »
d’innovation à 100 jeunes issus des quartiers défavorisés de
Mexico, afin de stimuler la performance scolaire et développer leurs « Être ambassadeur de la Fondation, c’est aussi faire quelque
compétences personnelles et professionnelles. chose qui change du quotidien, c’est apporter sa pierre à l’édifice
en soutenant socialement et humainement les projets de la
Marraine : Evelyn Loredo Lara, Responsable Innovation Thales
Fondation ». En effet, son rôle est de sensibiliser ses collègues et
Mexico (Mexique).
répondre à leurs questions relatives aux actions de la Fondation.
Création d’un centre multimédia
d’apprentissage e-learning au Togo
• Les « Voyageurs du Code », porté par l’association « Bibliothèques
L’association française « Five Hearts » vise à soutenir la scola- Sans Frontières », mettent en œuvre l’alphabétisation numérique
risation et le suivi médical d’enfants défavorisés au Togo. dans les quartiers prioritaires pour un jeune public, dans une
démarche citoyenne de partage des savoirs. Des ateliers de
Projet : mise en place d’un centre multimedia d’apprentissage
découverte et de formation au code informatique sont animés par
e-learning à Niamtougou, installation d’outils pédagogiques et
les bénévoles du réseau, dont quelques salariés de Thales, au sein
formation de tuteurs, au bénéfice de 200 enfants.
de clubs mis en place dans les bibliothèques ou médiathèques de
Parrain : Damien Gillette, Responsable projet Thales Communications quartier. En 2017, l’association vise la création de 500 clubs
& Sécurité (France). citoyens grâce au soutien de ses partenaires.
Construction anti-sismique en zone rurale au Népal
Arrondi sur salaire : une mobilisation généreuse
L’association espagnole « Orche Nepal » déploie des projets de au profit de 4 associations
santé, d’éducation ou d’environnement pour venir en aide à des
En mai 2016, la Fondation a lancé l’opération « l’arrondi sur salaire »
villages du Népal.
auprès des salariés de Thales en France.
Projet : rénovation du réseau d’eau et construction de maisons pilotes
Ce dispositif, conçu par l’entreprise sociale et solidaire microDON,
sur la base de techniques anti-sismiques et de matériaux locaux
permet à chaque salarié de soutenir un projet solidaire, en donnant
pour prévenir les risques de nouveaux dégâts et d’effondrements et
chaque mois les centimes de son salaire, avec une option de don
limiter le nombre de victimes potentielles parmi les 3 000 habitants
complémentaire jusqu’à 10 euros. 100 % des dons sont reversés à
du village de Gatlang.
l’association et le groupe Thales s’engage à abonder les dons à la
Marraine : Maria-Belen Sanchez Esguevillas, Ingénieur Thales hauteur du don des salariés dans la limite d’un plafond annuel.
Alenia Space (Espagne). L’opération microDon est sans engagement ; chaque micro-donateur peut
à tout moment modifier ou résilier son abonnement ou le choix du projet.
En 8 mois, cet outil de solidarité innovant a mobilisé près de 2 770
salariés micro-donateurs au sein des sociétés françaises du Groupe et
permis de collecter plus de 124 000 euros pour soutenir 4 projets
associatifs sélectionnés par la Fondation et les salariés en amont de
l’opération. 5
Document de référence 2016 — THALES 215
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociétales

Parmi les projets bénéficiaires : Chine

• Planète Urgence pour la distribution des kits scolaires dans plusieurs Thales développe un partenariat avec la Cedar Foundation, une asso-
pays d’Afrique ; ciation qui soutient l’éducation des étudiants.
• Aide et Action pour la mise en place d’une plateforme et d’outils Des visites de Thales, des ateliers de développement professionnel et un
pédagogiques d’éducation aux valeurs citoyennes au dans des programme de tutorat sont proposés aux étudiants pour les
écoles en France et au Sénégal ; accompagner dans leur insertion professionnelle.
• Bibliothèques Sans Frontières pour une médiathèque en kit Ideas Par ailleurs, l’équipe de communication de Thales met à disposition ses
Box à destination des jeunes de quartiers d’éducation prioritaire compétences pour améliorer la promotion de la Cedar Foundation
du Sud de la France ; et former ses équipes.
• Télécoms Sans Frontières pour ses interventions de rétablissement Inde
des dispositifs de communication suite aux catastrophes
Thales India soutient financièrement le fonds Prime Minister’s National
humanitaires.
Relief Fund dédié à l’aide aux familles des victimes de catastrophes
Ces quatre projets, menés par des organisations humanitaires reconnues naturelles et accidents majeurs en Inde.
d’intérêt général, défendent des valeurs et des enjeux sociétaux que
Espagne
la Fondation accompagne par ses actions. La Fondation s’engage
à valoriser et suivre chaque projet pour lui permettre d’atteindre ses Thales a poursuivi en 2016 son engagement sociétal grâce aux
objectifs en termes de collecte et de résultats sur le terrain. dons en nature collectés au profit d’associations caritatives. Plus de
50 équipements informatiques ont ainsi été offerts à des associations
proposées par les salariés. Une campagne organisée sur les sites de
Thales a permis de collecter 1 000 kilos de produits alimentaires grâce
OBJECTIF ATTEINT POUR
à la mobilisation de 500 salariés.
PLANÈTE URGENCE EN 2016
États-Unis
Depuis 2005, Planète Urgence a distribué 130 000 kits scolaires
au Bénin, au Cameroun, en Haïti et à Madagascar. Les kits sont En 2016, Thales a de nouveau soutenu la participation et la sélection
attribués aux enfants les plus défavorisés, en zone rurale ou dans d’étudiants au concours scientifique national, le Team America Rocketry
les quartiers difficiles, et fabriqués sur place pour soutenir Challenge, qui soutient 4 000 étudiants soucieux de poursuivre leur
l’économie locale. Chaque don de 5 euros permet de financer carrière scientifique.
la distribution d’un kit scolaire pour un écolier et de contribuer
Les employés Thales ont également contribué à une collecte de
à la rénovation et à l’équipement des écoles. Le projet vise ainsi
fournitures scolaires au profit de l’association Boys Town, et plus de
à faciliter l’accès à l’éducation et augmenter la scolarisation
100 salariés bénévoles se sont mobilisés pour des actions de collecte
des enfants, en particulier les filles.
ou de distribution alimentaire.
Grâce à l’arrondi sur salaire, les salariés de Thales ont contribué
Japon
au financement de 9 600 kits en 2016. Cette collecte de plus
de 50 000 euros a permis à Planète Urgence de dépasser son En 2016, Thales a fait un don de 100 000 yens japonais à l’occasion
objectif annuel. de l’événement commémoratif du 11 mars 2010. Depuis 2012,
des salariés contribuent de façon bénévole au projet NADIA pour venir
en aide aux victimes du tremblement de terre de Tohoku, dans la ville
Le réseau interne de la Fondation d’Ishinomaki au Nord-Est du Japon.
rassemble 2 000 personnes
Royaume-Uni
Pour promouvoir les actions de la Fondation, identifier les compétences
Les collaborateurs de Thales UK sont très impliqués dans plusieurs
et projets solidaires des employés et des associations locales,
projets visant à inspirer et encourager les jeunes vers des carrières
la Fondation s’appuie sur un réseau de 25 ambassadeurs sur une
scientifiques. Thales UK soutient et mobilise ses jeunes salariés autour
vingtaine de sites du Groupe. En 2 ans, près de 160 collaborateurs au
d’un événement national consacré aux STEM (Science Technologie
total se sont portés bénévoles pour contribuer aux projets de la
Ingénierie Mathématiques) qui cible 70 000 jeunes.
Fondation et près de 2 000 ont témoigné leur intérêt pour ces
thématiques et initiatives en s’inscrivant sur la plateforme collaborative Le programme Classroom to Thales Project a permis à plusieurs salariés
dédiée de la Fondation. bénévoles d’intervenir dans 29 écoles, auprès de plus de 3 000 élèves,
pour des présentations en science et ingénierie, et Teach First propose
Autres exemples d’initiatives une aide à l’enseignement des sciences au profit des enseignants
d’engagement local à l’international travaillant dans des zones éducatives plus défavorisées.
Sur d’autres domaines d’intervention, plusieurs sociétés du Groupe Un événement de networking visant à attirer les femmes vers les métiers
soutiennent localement des associations en leur apportant un appui scientifiques de Thales est également organisé, en partenariat avec les
financier et matériel. écoles et au bénéfice d’étudiantes issues de milieux défavorisés.
Afrique du Sud Singapour/Cambodge, Philippines et Vietnam
Deux partenariats pluriannuels ont été lancés en soutien de l’éducation Thales Asie soutient Passerelles numériques, une association qui a pour
scientifique. Le projet Move to Life vise à donner le goût pour les mission de permettre au plus grand nombre de jeunes en situation de
mathématiques et l’esprit scientifique aux jeunes enfants grâce au jeu précarité d’accéder à un emploi qualifié dans le secteur des nouvelles
d’échecs. Le programme Fast Tracking Pathways to Success prépare et technologies.
accompagne des étudiants dans le développement des compétences
Dans le cadre de ce partenariat, Thales finance l’éducation d’étudiants
scientifiques considérées critiques pour l’Afrique du Sud.
pendant 2 ans au sein du programme de Passerelles numériques dans
Canada 3 pays d’Asie du Sud-Est, jusqu’à l’obtention d’un diplôme IT pour
20 d’entre eux. Thales met également en place des missions de congés
Comme chaque année, Thales a mobilisé les salariés pour des
solidaires pour les employés volontaires souhaitant mettre leurs
campagnes de collecte de fonds au profit d’United Way pour venir
compétences au service des projets de l’association.
en aide aux familles en difficultés, mais également au profit de la
Croix-Rouge canadienne afin de soutenir les familles touchées par les
feux de forêt de Fort McMurray.

216 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociétales — Responsabilité d’entreprise

5.3.3 Les relations avec les fournisseurs :

une démarche responsable

A 6,89 Md€ à fin décembre 2016, soit environ 46 % du chiffre Le point de situation de cette démarche lancée vers des fournisseurs en
d’affaires, le volume annuel d’achats du Groupe est en croissance de 2010 fait apparaître, à fin 2016, que près de 10 500 fournisseurs de
7 % par rapport à 2015 ; plus de 74 % des achats du Groupe sont Thales (soit 35 % de plus par rapport à 2015) ont signé la charte
réalisés auprès de fournisseurs localisés dans les pays de l’Union « Achats et Responsabilité d’Entreprise » et rempli le questionnaire
européenne, dont 40 % en France. d’évaluation. Sur cette base, la performance globale des fournisseurs
en matière de responsabilité environnementale, sociale et de gouvernance
Les prestations de sous-traitance industrielle du Groupe représentent en
(ESG) est de 9 sur une échelle de 10.
2016 un volume de plus de 1,67 Md€ ; les sous-traitants sont assimilés
aux fournisseurs quant au respect des principes de « citoyenneté La « Charte des PME innovantes », signée en 2012 pour son périmètre
des entreprises » (droits de l’Homme, normes du travail, protection de d’activité en France, vise à renforcer l’engagement de Thales auprès
l’environnement, éthique dans les relations économiques). des PME pour les aider dans leurs projets d’innovation et contribuer à
leur développement futur, en contrepartie d’un accès à leur technologie
La politique Achat de Thales vise à travailler avec une base de
innovante.
fournisseurs performants et fiables, capables d’aider Thales à atteindre
ses objectifs commerciaux tout en respectant, en particulier, les exigences Poursuivant cette démarche de responsabilité d’entreprise, Thales a
de contrôle des exportations, les obligations environnementales, écono- signé en 2013 une convention bilatérale avec le ministère français de
miques, éthiques et sociales, ainsi que les réglementations nationales la Défense visant notamment à améliorer l’accès des PME aux marchés
et internationales. de défense et à l’instauration d’un partenariat équilibré entre les PME
et les maitres d’œuvre industriels tels que Thales.
En 2010, Thales a signé une charte de bonnes pratiques entre
donneurs d’ordres et PME intitulée « Charte des Relations Fournisseur Le groupe Thales s’est fortement impliqué dès la création en 2010 de
Responsables ». Cette charte engage le Groupe en définissant dix l’Association Pacte PME dans une démarche proactive en faveur du
pratiques pour des achats responsables. Elle participe à construire, développement des bonnes pratiques et d’œuvrer à faciliter la
dans un cadre de confiance réciproque, une relation équilibrée entre croissance de PME et l’émergence de nouvelles ETI ; Thales a ainsi
fournisseurs et clients dans la connaissance et le respect de leurs droits participé, et continue à le faire, à un large panel de sujets d’échanges
et devoirs respectifs. dans cet environnement paritaire, permettant de donner sa vision mais
également de partager avec les autres groupes et les PME sur leurs
Thales s’est vu décerner en 2012, pour ses entités en France, le « Label
expériences relatives à ces bonnes pratiques.
Relations Fournisseur Responsables », label décerné pour la première
fois par la Médiation des Entreprises et le Conseil National de l’Achat Thales, à travers son poste d’administrateur, continue à soutenir
(CDAF), à quatre premiers grands groupes qui ont fait preuve de fortement la feuille de route stratégique de l’Association.
relations particulièrement durables et équilibrées avec leurs fournisseurs.
Mettant en œuvre un baromètre de mesure de la qualité de la relation
À l’issue d’un audit annuel conduit par un organisme externe, ce label
avec ses fournisseurs français, outil développé au sein de Pacte PME,
a été confirmé en 2013, puis à nouveau en 2014.
Thales a sollicité un panel de près de 250 d’entre eux, panel constitué
Thales s’est vu renouveler le label en 2015 pour une nouvelle durée de de PME et des Entreprises à Taille Intermédiaires (ETI). Témoignant de
trois ans, à l’issue des mêmes étapes d’audit et de décision du Comité sa forte qualité d’écoute à l’égard de ses fournisseurs, Thales s’est
d’attribution alors que le nombre d’entreprises labellisées est engagé à faire progresser les sujets identifiés. Affichant sa volonté
en constante augmentation, le label ayant à nouveau été confirmé d’inscrire cette qualité de la relation dans une démarche d’amélioration
en 2016. continue, Thales a présenté fin 2013 auprès de ce même panel les
solutions adoptées en terme de bonnes pratiques au regard de chacun
Membre du « Réseau Pacte Mondial » qui vise à définir et mettre en
de ces sujets.
œuvre des pratiques « encourageant une relation plus positive entre les
entreprises et la Société », Thales exige par ailleurs de ses fournisseurs Thales a poursuivi cette démarche en 2014 en lançant un deuxième
qu’ils respectent les principes de « citoyenneté des entreprises » baromètre fournisseurs lui permettant d’en mesurer son avancement, puis
défendus par le Pacte Mondial, notamment dans les domaines à nouveau en 2015 et 2016 auprès d’un panel de 330 fournisseurs.
suivants : normes du travail, gouvernance d’entreprise, protection de
La Direction générale du Groupe a rappelé en 2015 au cours d’une
l’environnement, éthique du commerce et contrôle des exportations.
rencontre fournisseurs à grande échelle l’engagement du Groupe dans
L’attachement de Thales au respect d’un principe de responsabilité le cadre de la qualité de la relation avec ses fournisseurs. En cohérence
d’entreprise à l’égard des fournisseurs s’est, au cours de l’année 2016, avec les retours du baromètre, cette rencontre a été marquée par un
plus particulièrement traduit par la poursuite du déploiement de la partage sur les ambitions du Groupe, ses challenges et la contribution
charte « Achats et Responsabilité d’Entreprise », au terme de laquelle attendue de ses fournisseurs à ses priorités.
Thales demande à ses fournisseurs dans le monde d’adhérer à sa
Son engagement dans Pacte PME s’est concrétisé, chaque année
démarche de responsabilité d’entreprise et de respecter tant les
depuis 2013 par la notification d’un avis positif du Comité de Suivi
principes de son Code d’éthique que ceux du Pacte Mondial et de
Paritaire de Pacte PME, traduisant ainsi la reconnaissance des actions
l’OCDE en matière notamment de droits de l’Homme, de normes du
entreprises en France en faveur des PME, l’association communiquant
travail, d’environnement, de gouvernance d’entreprise et d’un
cette notification au ministre de l’Économie, signifiant ainsi la conformité
questionnaire d’autoévaluation en vue du déploiement des principes
de Thales à ses engagements de la « Charte des PME innovantes »
de la charte « Achats et Responsabilité d’Entreprise », à travers dix-huit
signée en 2012. En 2016, le Comité a attribué à Thales la note
questions : neuf sur les normes du travail, cinq sur la protection de l’environ-
« A », c’est-à-dire la plus élevée, en ajoutant l’appréciation suivante :
nement, deux sur la gouvernance, une sur l’éthique du commerce et une
« ce résultat témoigne d’un dossier considéré comme remarquable ».
sur le contrôle des exportations.

5
Document de référence 2016 — THALES 217
 Responsabilité d’entreprise — Informations sociétales

5.3.4 La loyauté des pratiques

[Link] Prévention de la corruption La Direction Éthique et Responsabilité d’Entreprise met en œuvre la

politique définie par le comité. Elle contribue à l’évolution des
[Link].1 Un programme d’intégrité comportements au sein du Groupe – définition et déploiement des
meilleures pratiques – et fixe les standards et processus internes
La corruption représente un risque majeur pour les multinationales, en relatifs à l’éthique du commerce – plus spécifiquement en matière
particulier pour celles qui ont une activité d’exportation. La corruption expose de prévention de la corruption, en étroite coordination et de
les entreprises, ainsi que leurs collaborateurs et leurs dirigeants, à des manière transverse avec l’ensemble des directions du Groupe.
sanctions civiles et pénales et est très préjudiciable en termes de réputation. Elle a également la charge de prévenir les atteintes au Code
d’éthique – qui rappelle les règles générales et les valeurs que
À la fin des années 1990, afin de se prémunir contre ces risques, Thales
Thales souhaite promouvoir.
a mis en place une politique de prévention des risques de corruption
qui fait l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Des Responsables Éthique assurent la diffusion du Code d’éthique
et de ses principes dans toutes les unités du Groupe. Leur rôle
Cette politique de prévention des risques de corruption du Groupe est
consiste à veiller à la formation et à la sensibilisation du
régulièrement évaluée et les dispositifs réajustés pour tenir compte des
personnel, à répondre aux questions sur l’application du Code,
évolutions législatives et règlementaires.
mais également à décliner la démarche éthique du Groupe aux
Cette politique de prévention des risques de corruption s’appuie sur : pratiques et législations locales.
• une organisation internationale et des ressources dédiées chargées Afin de renforcer la démarche Éthique et Responsabilité
d’assurer la mise en œuvre du dispositif commercial ; d’Entreprise de Thales, et pour que chaque salarié soit acteur de
• l’intégration de dispositions relatives à la prévention des risques la prévention des risques, un dispositif d’alerte éthique autorisé par
de corruption au sein des processus opérationnels de l’entreprise ; la CNIL (1) est à la disposition de tous les collaborateurs du Groupe.
• le dispositif d’alerte interne à la disposition des collaborateurs ; Ce dispositif leur permet :
• un système robuste de contrôle interne et d’audit ;
• des programmes d’information, de sensibilisation et de formation • d’obtenir des informations et des conseils, en cas d’interrogations
des collaborateurs du Groupe. ou de doutes, sur l’application ou l’interprétation des règles
du Code d’éthique ;
La politique de tolérance zéro à l’égard de tout acte de corruption
bénéficie du total soutien de la Direction générale et du Conseil • de signaler des faits dans les domaines comptable, financier,
d’administration du Groupe. Préfacé par le Président-directeur général, bancaire ou liés au droit de la concurrence ou sur les questions
le Code d’éthique réaffirme expressément ce principe. de prévention de la corruption ;
L’implication de Thales au sein des organisations professionnelles, • de signaler des faits de discrimination, de harcèlement ou des
intergouvernementales et non gouvernementales constitue également faits graves relatifs au non-respect de la législation sur
un des aspects clés de sa politique de lutte contre la corruption, de l’hygiène, mettant en péril la santé physique ou mentale des
partage et de diffusion des bonnes pratiques. Thales a ainsi participé salariés, qui sont susceptibles d’affecter sérieusement l’activité
à divers travaux de l’IFBEC, structure commune à l’AeroSpace and du Groupe ou d’engager gravement sa responsabilité.
Defence Industries Association of Europe (ASD) et à l’Aerospace
Afin de faciliter l’appropriation de cet outil, un guide d’utilisation
Industries Association of America (AIA).
est à la disposition des salariés.

UNE POLITIQUE ÉTHIQUE SOUTENUE

[Link].2 Des processus anti-corruption stricts
PAR UNE ORGANISATION SOLIDE
à l’égard des tierces parties
Thales dispose d’organes de gouvernance et d’une organisation
visant à concevoir, piloter et contrôler un dispositif cohérent de Les risques inhérents à l’activité commerciale sont appréhendés par les
normes éthiques en matière de prévention des risques de différents processus qui régissent le management des offres et projets au
corruption, et à instaurer une culture de responsabilité d’entreprise sein du système de référence de Thales (Chorus 2.0). Ces processus
sur l’ensemble du périmètre du Groupe. opérationnels prévoient, dès la phase amont d’une affaire, la mise en
œuvre de plans d’actions de réduction des risques commerciaux, avec
Confirmant la place centrale de l’éthique et de la responsabilité
une attention particulière portée sur la prévention de la corruption.
d’entreprise au sein de la stratégie du Groupe, Thales s’est doté,
dès 2001, d’un comité éthique et responsabilité d’entreprise. Thales encadre d’une manière stricte le recours à des agents et
Les missions de ce Comité Groupe s’organisent autour de trois axes : consultants par le biais d’une procédure très détaillée, prévoyant
(i) stratégie : contribuer à la définition de la politique de Thales en notamment des vérifications préalables approfondies (due diligence )
matière d’éthique et de responsabilité d’entreprise ; proposer les – confortées par l’analyse de facteurs de risques – ainsi que des
orientations sur les normes et procédures relatives aux questions déclarations et engagements appropriés de la part de ces agents et
commerciales, environnementales, sociales et sociétales ; (ii) consultants. Conçue par la Direction Éthique et Responsabilité
appropriation : veiller à l’évolution du Code d’éthique et à son d’Entreprise du Groupe, cette procédure fait l’objet de révisions
déploiement au sein de Thales ; définir les objectifs de formation régulières en concertation avec la Direction juridique et des Contrats et
ainsi que les communications appropriées ; coordonner et assurer la Direction générale du Développement International.
un suivi des comités éthique pays et des Responsables Éthique ;
Le programme d’intégrité du Groupe, évalué régulièrement et réajusté en
(iii) arbitrage : traiter les questions d’éthique qui lui sont soumises ;
fonction des évolutions des législations et des référentiels externes et
diligenter, le cas échéant, les enquêtes utiles et proposer au
internes, a fait l’objet d’une certification par le cabinet Mazars et par
management les éventuelles actions/sanctions adaptées. Le comité
l’ADIT en juillet 2014. Ce programme d’intégrité est en cours d’actua-
éthique et responsabilité d’entreprise Groupe est présidé par le
lisation à la suite de la publication de la loi française relative à la
Secrétaire général.
transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la

(1) Commission Nationale de I’Informatique et des Libertés.

218 THALES — Document de référence 2016

 Informations sociétales — Responsabilité d’entreprise

vie économique, dite Loi Sapin II) afin de s’assurer que les mesures responsable. Témoignage de la pertinence des actions menées en
prises par le Groupe sont en adéquation avec les nouvelles exigences termes de responsabilité d’entreprise, Thales a atteint pour la cinquième
légales. année consécutive le niveau Global Compact Advanced du
programme de différenciation du Pacte Mondial des Nations unies qui,
S’appuyant sur une cartographie des risques et sur des mécanismes
en respectant 21 critères spécifiques, est le standard de reporting et de
rigoureux de contrôle interne, la Direction de l’Audit, des Risques et du
performance le plus élevé en matière de développement responsable ;
Contrôle Interne du Groupe conduit régulièrement des missions d’audit
parmi les 8 300 entreprises membres du Pacte Mondial, moins de
de conformité et d’intégrité portant sur les différentes composantes
600 ont obtenu le niveau Global Compact Advanced à ce jour, dont
du dispositif.
70 françaises.
Le programme d’intégrité de Thales a été reconnu par plusieurs parties
Thales étend aussi ses propres engagements en matière de
prenantes. En 2016, pour la seconde année consécutive, Thales est
responsabilité d’entreprise auprès de ses fournisseurs et sous-traitants,
intégré dans les DJSI (Dow Jones Sustainability Indices ) Europe et
notamment au travers de sa charte « Achats et Responsabilité
World. De plus, le Groupe figure parmi les 4 premières entreprises
d’Entreprise », afin de partager un socle commun de valeurs et principes,
européennes de l’index anti-corruption 2015 des entreprises du secteur
en particulier les dix principes édités par le Pacte Mondial des Nations
de la Défense publié par l’ONG Transparency International.
unies.
Thales, conformément à ses engagements en matière de responsabilité
[Link] Santé et sécurité d’entreprise veille à sensibiliser ses fournisseurs sur la problématique des
minerais en provenance de zones de conflits.
des consommateurs
En matière de contrôle des exportations, tant au niveau national
Les produits, technologies et services de Thales s’adressent qu’international, Thales a mis en place une organisation mondiale
principalement à des clients gouvernementaux dans un positionnement et renforce en permanence ses mesures et procédures internes.
« B to G » (Business to Government ), notamment dans les secteurs de la Cet engagement fort vise à protéger la sécurité nationale des États
défense et de la sécurité, ou privés en « B to B » (Business to Business ), démocratiques et à contribuer à lutter notamment contre la prolifération
notamment dans les secteurs aéronautique, espace et transport des armes de destruction massive ; dans cette logique, Thales et les
ferroviaire. industriels de l’aéronautique et de la défense européens ont soutenu
le Traité sur le commerce des armes des Nations unies qui est entré en
vigueur fin 2014.
[Link] Les actions engagées Depuis 2004, Thales a également cessé toute activité dans le domaine
en faveur des droits des armes à sous-munitions, choisissant de répondre de façon
proactive aux attentes des ONG impliquées sur la question des droits
de l’Homme de l’Homme, mais aussi d’anticiper les principes et définitions de la
Convention d’Oslo relative à l’interdiction des armes à sous-munitions.
Depuis 2003, Thales est signataire du Pacte Mondial des Nations
unies et adhère à ses dix principes relatifs aux droits de l’Homme et au Enfin, dans le cadre d’un dialogue multipartite, Thales participe à de
droit du travail qui s’inspirent de la déclaration universelle des droits de nombreux groupes de travail sur la thématique des droits de l’Homme,
l’Homme et de la déclaration de l’Organisation Internationale du notamment en vue d’une meilleure prise en compte des principes
Travail relative aux principes et droits fondamentaux du travail. Ces dix directeurs des Nations unies relatifs aux entreprises et aux droits de
principes sont mis en œuvre sur la base d’accords et de bonnes l’Homme (dits Principes Ruggie ).
pratiques qui permettent que ses activités obéissent à un comportement

5.3.5 Indicateurs sociétaux

Description Données 2016 Commentaires/Renvois

Nombre d’entités 118 Le risque de corruption, comme les autres risques majeurs de la cartographie des risques du Groupe, fait partie
opérationnelles intégrante du système global de management des risques de Thales. Dans le cadre de la politique d’autocontrôle
qui ont procédé et du contrôle interne, les 118 principales entités opérationnelles ont procédé à une auto-évaluation de leur
à une évaluation exposition au risque de corruption et, dans certains cas, défini un plan d’action dans le cadre de l’amélioration
des risques continue du dispositif. Voir paragraphe « Contrôle interne et gestion des risques – Démarche d’amélioration
de corruption continue – L’autoévaluation et l’amélioration continue de la gestion des risques d’entreprise ».

Communication 1 346 La formation de référence est assurée par des formateurs multilingues spécialisés dans le domaine de l’éthique
et formation des affaires. Cette formation de 4 heures se déroule soit sur les campus mondiaux de Thales Université, soit
sur les politiques directement sur site. D’autres formations ad hoc sont également dispensées dans des environnements
et procédures en spécifiques : cadres dirigeants, équipes pays, etc. De plus, un programme e-learning comprenant 3 modules
matière de lutte de 30 minutes (français, anglais et allemand) est à la disposition de tous les collaborateurs du Groupe.
contre la corruption Voir section [Link].1-a) « Conformité aux lois et règlements – Éthique des affaires ».

Cas avérés Aucun Il existe au sein de Thales un dispositif mondial d’alerte professionnelle, autorisé par la Commission Nationale
de corruption signa- de l’Informatique et des Libertés en 2011, permettant à tout collaborateur du Groupe de signaler des faits
et mesures prises lement dans les domaines comptable, financier, bancaire ou liés au droit de la concurrence ou sur les questions de
lutte contre la corruption ; mais également des faits de discrimination, de harcèlement ou de non-respect de la
législation sur l’hygiène et la sécurité. Certains pays dans lesquels la présence de Thales est importante ont
complété ce dispositif d’un système d’alerte local, en particulier le Royaume-Uni, les États-Unis ou l’Australie.
En 2016, parmi les signalements, aucun d’entre eux n’était lié à un cas de corruption. Voir également
le paragraphe « La loyauté des pratiques – Prévention de la corruption – Un programme d’intégrité ». 5
Document de référence 2016 — THALES 219
 Responsabilité d’entreprise — Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur les informations sociales, environnementales et sociétales
consolidées figurant dans le rapport de gestion

5.4 RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT,

SUR LES INFORMATIONS SOCIALES,
ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES CONSOLIDÉES
FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION

Aux actionnaires, En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous avons

vérifié que des explications étaient fournies conformément aux
En notre qualité d’organisme tiers indépendant, membre du réseau
dispositions de l’article R.225-105 alinéa 3 du code de commerce.
Mazars, commissaire aux comptes de la société Thales, accrédité par
le COFRAC Inspection sous le numéro 3-1058 (1), nous vous présentons Nous avons vérifié que les Informations RSE couvraient le périmètre
notre rapport sur les informations sociales, environnementales et consolidé, à savoir la Société ainsi que ses filiales au sens de l’article
sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2016, L.233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L.233-3
présentées dans le rapport de gestion (ci-après les « Informations RSE »), du code de commerce avec les limites précisées dans la note
en application des dispositions de l’article L.225-102-1 du code de méthodologique présentée à la section 5.2.8 « Règles de reporting
commerce. environnemental » de la partie 5.2 et à la section « Note méthodo-
logique » de la partie 5.1 du rapport de gestion.
Responsabilité de la Société
Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées
Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport de gestion ci-dessus, nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des
comprenant les Informations RSE prévues à l’article R.225-105-1 du Informations RSE requises.
code de commerce, préparées conformément aux protocoles utilisés
par la Société (ci-après les « Référentiels »), dont un résumé figure dans II. Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE
le rapport de gestion et disponibles sur demande au siège de la
Nature et étendue des travaux
Société.
Nous avons mené une quarantaine d’entretiens avec les personnes
Indépendance et contrôle qualité responsables de la préparation des Informations RSE, auprès des
directions en charge des processus de collecte des informations et, le
Notre indépendance est définie par les textes réglementaires, le code
cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de
de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à
gestion des risques, afin :
l’article L.822-11 du code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis
en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et • d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au regard de
des procédures documentées visant à assurer le respect des règles leur pertinence, leur exhaustivité, leur fiabilité, leur neutralité, leur
déontologiques, de la doctrine professionnelle de la Compagnie caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas
nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention échéant, les bonnes pratiques du secteur ;
et des textes légaux et règlementaires applicables.
• de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de
compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à
Responsabilité de l’organisme tiers indépendant
la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des
Il nous appartient, sur la base de nos travaux : procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à
l’élaboration des Informations RSE.
• d’attester que les Informations RSE requises sont présentes dans le
rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une expli- Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles en
cation en application du troisième alinéa de l’article R.225-105 du fonction de la nature et de l’importance des Informations RSE au regard
code de commerce (Attestation de présence des Informations RSE) ; des caractéristiques de la Société, des enjeux sociaux et environ-
nementaux de ses activités, de ses orientations en matière de dévelop-
• d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les pement durable et des bonnes pratiques sectorielles.
Informations RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, dans
tous leurs aspects significatifs, de manière sincère conformément aux Pour les Informations RSE que nous avons considérées les plus
Référentiels (Avis motivé sur la sincérité des Informations RSE). importantes (3) :
Nos travaux ont été effectués par une équipe de 9 personnes entre • au niveau de l’entité consolidante et des Directions nous avons
fin octobre 2016 et février 2017 pour une durée d’environ 14 semaines. consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour
corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques,
Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément à la
actions), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur
doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires
les informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les
aux comptes relative à cette intervention et à l’arrêté du 13 mai 2013
calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié
déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant
leur cohérence et leur concordance avec les autres informations
conduit sa mission et, concernant l’avis motivé de sincérité, à la norme
figurant dans le rapport de gestion ;
internationale ISAE 3000 (2).
• au niveau d’un échantillon représentatif d’entités et de Directions
I. Attestation de présence des Informations RSE que nous avons sélectionnées (4) en fonction de leur activité, de leur
contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une
Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les
analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérifier la
responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations
correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de
en matière de développement durable, en fonction des conséquences
détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérifier les calculs
sociales et environnementales liées à l’activité de la Société et de ses
effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives.
engagements sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes
qui en découlent. L’échantillon ainsi sélectionné représente 60 % des effectifs et entre 25 %
et 72 % des informations quantitatives environnementales.
Nous avons comparé les Informations RSE présentées dans le rapport
de gestion avec la liste prévue par l’article R.225-105-1 du code de Pour les autres Informations RSE consolidées, nous avons apprécié leur
commerce. cohérence par rapport à notre connaissance de la Société.

220 THALES — Document de référence 2016

 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur les informations sociales, environnementales et sociétales — Responsabilité d’entreprise
consolidées figurant dans le rapport de gestion

Enfin, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le cas le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les
échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations. Informations RSE ne peut être totalement éliminé.
Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles
Conclusion
d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement
professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie
modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des significative de nature à remettre en cause le fait que les Informations
travaux de vérification plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de RSE, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère,
techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au conformément aux Référentiels.
fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne,

Paris-La Défense, le 27 février 2017

L’organisme tiers indépendant
Mazars
Anne-Laure Rousselou Edwige Rey
Associée Associée RSE & Développement Durable

(1) Dont la portée est disponible sur le site [Link]

(2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information.
(3) Informations environnementales : Consommation d’électricité, Consommation d’énergie fossile, Consommation d’énergie totale, Consommation d’eau, Émissions de CO2 liées aux énergies,
Émissions de CO2 liées aux substances, Émissions de CO2 liées aux transports (voyages professionnels), Bilan de GES scopes 1, 2 et 3, Rejets d’eaux industrielles, Production totale de déchets
dangereux (hors exceptionnels), Production de déchets non dangereux (hors exceptionnels), Taux de valorisation des déchets dangereux et non dangereux, Entités certifiées ISO 14 001 et population
concernée par rapport à l’effectif Groupe.
Informations sociales : Effectif global au 31/12/2016, Pourcentage de femmes/hommes, Effectif par tranche d’âge, Recrutements, Licenciements, Nombre d’heures de formation, Taux
d’absentéisme, Actions en faveur de l’égalité homme/femme, Politique d’attractivité, Développement professionnel des salariés.
Informations sociétales : Performance globale des fournisseurs en matière de responsabilité ESG, Communication et formation sur les politiques et procédures en matière de lutte contre la corruption,
Part des fournisseurs de classe A évalués sur des critères HSE, Nombre total et pourcentage des sites qui ont fait l’objet d’une évaluation des risques de corruption et risques substantiels identifiés,
Projets et programmes développés par la Fondation.
(4) Informations environnementales : Thales Alenia Space, Thales Alenia Space (Cannes), Thales Alenia Space (Rome), Thales UK Basingstoke Hub, Thales UK Templecombe Hub, Thales Land Australia

5
(Mulwala), Thales Land Australia (Benalla), TCS Gennevilliers.
En complément sur les informations environnementales (consommations de fuel et émissions de CO2 liées aux substances) : TED Vélizy.
Informations sociales : les entités juridiques de Thales France, Thales Espagne, Thales Allemagne.
Informations sociétales : Direction juridique ressources humaines, Direction Éthique et Responsabilité d’Entreprise, Direction des programmes de la Fondation Thales, Directeur de la Relation fournisseurs.

Document de référence 2016 — THALES 221

 Responsabilité d’entreprise — Table de concordance (articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce)

5.5 TABLE DE CONCORDANCE

(ARTICLES L. 225-102-1 ET R. 225-105-1
DU CODE DE COMMERCE)

En conformité avec le décret n° 2012-557 du 24 avril 2012 et avec l’article R. 225-105-1 du code de commerce relatifs aux obligations de
transparence des entreprises en matière sociale et environnementale, Thales rend compte dans son rapport de gestion des informations relatives aux
enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux du Groupe. Ces informations ont fait l’objet d’une attestation de présence et d’un rapport
d’assurance modérée des vérificateurs indépendants.

Page Section du document de référence

1) INFORMATIONS SOCIALES 186 5.1 INFORMATIONS SOCIALES

a) Emploi 5.1.1 Une politique de l’emploi responsable

L’effectif total et répartition des salariés par sexe, 186 [Link] L’emploi dans le Groupe
par âge et par zone géographique 196 5.1.6 Mixité professionnelle et diversité
Les embauches et les licenciements 188 [Link] Les recrutements
188 [Link] Les départs
Les rémunérations et leur évolution 194 5.1.4 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe

b) Organisation du travail
L’organisation du temps de travail 196 [Link] Le temps de travail
L’absentéisme 196 [Link] Les données relatives aux accidents du travail et absentéisme

c) Relations sociales
L’organisation du dialogue social, notamment 190 [Link] La négociation collective
les procédures d’information et de consultation 191 [Link] Des instances de dialogue adaptées
du personnel et de négociation avec celui-ci
Le bilan des accords collectifs

d) Santé & Sécurité

Les conditions de santé et de sécurité au travail 195 5.1.5 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail
Le bilan des accords signés avec les organisations
syndicales ou les représentants du personnel
en matière de santé et de sécurité au travail
Les accidents du travail, notamment leur fréquence 196 [Link] Les données relatives aux accidents du travail et absentéisme
et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles

e) Formation
Les politiques mises en œuvre en matière de formation 193 [Link] La formation
Le nombre total d’heures de formation

f) Égalité de traitement
Les mesures prises en faveur de l’égalité 196 5.1.6 Mixité professionnelle et diversité
entre les femmes et les hommes
Les mesures prises en faveur de l’emploi 198 [Link].2 L’emploi des personnes en situation de handicap dans le monde
et de l’insertion des personnes handicapées 198 [Link].3 L’emploi des personnes en situation de handicap en France
213 [Link] Les actions sociétales menées en faveur des personnes en
situation de handicap
La politique de lutte contre les discriminations 196 5.1.6 Mixité professionnelle et diversité
197 [Link] La diversité et la non-discrimination

g) Promotion et respect des stipulations

des conventions fondamentales de
l’Organisation Internationale du Travail relatives :
Au respect de la liberté d’association 195 5.1.5 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail
et du droit de négociation collective
À l’élimination des discriminations 196 5.1.6 Mixité professionnelle et diversité
en matière d’emploi et de profession
À l’élimination du travail forcé ou obligatoire
À l’abolition effective du travail des enfants

222 THALES — Document de référence 2016

 Table de concordance (articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce) — Responsabilité d’entreprise

Page Section du document de référence

2) INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES 201 5.2 INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES

a) Politique générale 201 5.2.1 Politique générale en matière d’environnement

L’organisation de la Société pour prendre en compte les 202 [Link] Une mobilisation des collaborateurs
questions environnementales et, le cas échéant, les démarches 203 [Link] Maîtrise et prévention des risques environnementaux
d’évaluation ou de certification en matière d’environnement et des pollutions
Les actions de formation et d’information des salariés 202 [Link].2 Formation et information des salariés
menées en matière de protection de l’environnement
Les moyens consacrés à la prévention des risques 203 [Link] Maîtrise et prévention des risques environnementaux
environnementaux et des pollutions et des pollutions
Le montant des provisions et garanties 204 [Link] Garanties, provisions et indemnisations
pour risques en matière d’environnement

b) Pollution et gestion des déchets 204 5.2.2 Pollution et gestion des déchets
Les mesures de prévention, de réduction ou de réparation 204 [Link] Lutte contre les nuisances
de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement 204 [Link] Rejets d’eaux industrielles
l’environnement 211 5.2.7 Indicateurs environnementaux
Les mesures de prévention de recyclage et d’élimination 205 [Link] Prévention de la production, recyclage et élimination des déchets
des déchets 211 5.2.7 Indicateurs environnementaux
La prise en compte des nuisances sonores et de toute 204 [Link] Lutte contre les nuisances
autre forme de pollution spécifique à une activité

c) Utilisation durable des ressources 204 5.2.3 Économie circulaire

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau 204 [Link] Utilisation durable des ressources
en fonction des contraintes locales 211 5.2.7 Indicateurs environnementaux
La consommation de matières premières et les mesures 205 [Link].2 Consommation de matières premières
prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation 205 [Link] Prévention et gestion des déchets
209 [Link] Environnement et produits
La consommation d’énergie, les mesures prises 205 [Link].3 Consommation d’énergie
pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours 211 5.2.7 Indicateurs environnementaux
aux énergies renouvelables
L’utilisation des sols 206 [Link] Utilisation des sols

d) Changement climatique 206 5.2.4 Contribution à l’adaptation et à la lutte

contre le réchauffement climatique
Les rejets de gaz à effet de serre 206 [Link] Réduction des émissions de gaz à effet de serre liées aux activités
211 5.2.7 Indicateurs environnementaux
L’adaptation aux conséquences du changement climatique 207 [Link] Contribution à la lutte contre le changement climatique

e) Protection de la biodiversité 208 5.2.5 Protection de la biodiversité

Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité 208 5.2.5 Protection de la biodiversité

3) INFORMATIONS RELATIVES AUX ENGAGEMENTS

SOCIÉTAUX EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT DURABLE 213 5.3 INFORMATIONS SOCIÉTALES

a) Impact territorial, économique et social 213 5.3.1 Impact territorial, économique et social de l’activité
de l’activité de la Société
En matière d’emploi et de développement régional 213 [Link] Politique territoriale et l’action de Géris Consultants SAS
sur les populations riveraines ou locales en France

b) Relations entretenues avec les personnes 214 5.3.2 Relations entre Thales et ses parties prenantes
ou les organisations intéressées par l’activité
de la Société, notamment les associations d’insertion,
les établissements d’enseignement, les associations
de défense de l’environnement, les associations
de consommateurs et les populations riveraines
Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations 214 [Link] Des partenariats avec les organisations professionnelles,
internationales et non gouvernementales
Les actions de partenariat ou de mécénat 189 [Link].4 Les partenariats éducatifs et les relations écoles/étudiants
193 [Link] La formation
207 [Link].3 Définition de standards internationaux
207 [Link].4 Partenariats
208
214
5.2.5
[Link]
Protection de la biodiversité
Les actions de Thales à l’égard des associations 5
Document de référence 2016 — THALES 223
 Responsabilité d’entreprise — Table de concordance (articles L. 225-102-1 et R. 225-105-1 du code de commerce)

Page Section du document de référence

c) Sous-traitance et fournisseurs 217 5.3.3 Les relations avec les fournisseurs :

une démarche responsable
La prise en compte dans la politique d’achats 202 [Link].1 Implications des fournisseurs
des enjeux sociaux et environnementaux 217 5.3.3 Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable
L’importance de la sous-traitance et la prise en compte 203 [Link].2 Relations avec les parties prenantes
dans la relation avec les fournisseurs et les sous-traitants 207 [Link].3 Définition de standards internationaux
de leur responsabilité sociale et environnementale 207 [Link].4 Partenariats
208 5.2.5 Protection de la biodiversité
217 5.3.3 Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable

d) Loyauté des pratiques 218 5.3.4 La loyauté des pratiques

Les actions engagées pour prévenir la corruption 218 [Link] Prévention de la corruption
219 5.3.5 Indicateurs sociétaux
Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité 219 [Link] Santé et sécurité des consommateurs
des consommateurs

e) Autres actions engagées, en faveur des droits de l’Homme 218 5.3.4 La loyauté des pratiques
195 5.1.5 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail
196 5.1.6 Mixité professionnelle et diversité
209 [Link] Des produits écoresponsables
219 [Link] Les actions engagées en faveur des droits de l’Homme
220 5.4 Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné
organisme tiers indépendant, sur les informations sociales,
environnementales et sociétales consolidées figurant
dans le rapport de gestion

224 THALES — Document de référence 2016

 Attestation du responsable du document de référence

ATTESTATION DU RESPONSABLE
DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les informations contenues dans le présent document de référence sont, à ma
connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée.
J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du
patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le rapport
de gestion figurant en page 8 présente un tableau fidèle de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la Société et de
l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont
confrontées.
J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de fin de travaux, dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vérification des
informations portant sur la situation financière et les comptes données dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document.
Les informations financières historiques présentées dans ce document de référence ont fait l’objet de rapports des contrôleurs légaux. Le rapport sur
les comptes consolidés de l’exercice 2016 figurant aux pages 70 et 71 a été émis sans réserve et le rapport sur les comptes annuels de l’exercice
2016 figurant en page 101 a été émis sans réserve. Les rapports sur les comptes consolidés des exercices 2014 et 2015 inclus par référence dans
le document de référence de l’exercice 2016 ont été émis sans réserve et contiennent des observations.

Paris-La Défense, le 5 avril 2017

Patrice Caine
Président-directeur général

Document de référence 2016 — THALES 225

 Table de concordance

TABLE DE CONCORDANCE
(ANNEXE 1 DU RÈGLEMENT EUROPÉEN N° 809/2004)

Afin de faciliter la lecture du document de référence, la table de concordance suivante permet d’identifier les principales informations requises par
l’annexe 1 du règlement européen n° 809/2004.

Règlement CE n°809/2004

N° Rubrique Page(s)

1. Personnes responsables
1.1 Personnes responsables des informations contenues dans le document d’enregistrement 225
1.2 Déclaration des personnes responsables du document d’enregistrement 225

2. Contrôleurs légaux des comptes

2.1 Nom et adresse des contrôleurs légaux des comptes de la Société 158
2.2 Contrôleurs légaux ayant démissionné, ayant été écartés ou n’ayant pas été re-désignés durant la période couverte N/A

3. Informations financières sélectionnées

3.1 Informations financières historiques sélectionnées 3, 4, 100
3.2 Informations financières sélectionnées pour des périodes intermédiaires N/A

4. Facteurs de risques 14 à 24

5. Informations concernant l’émetteur

5.1 Histoire et évolution de la Société 3, 4
5.1.1 Raison sociale et nom commercial de la Société 162
5.1.2 Lieu et numéro d’enregistrement de la Société 162
5.1.3 Date de constitution et durée de vie de la Société 162
5.1.4 Siège social et forme juridique de la Société, législation régissant ses activités, pays d’origine,
adresse et numéro de téléphone de son siège statutaire 162
5.1.5 Événements importants dans le développement des activités de la Société 3, 4
5.2 Investissements
5.2.1 Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de la période couverte
par les informations financières historiques jusqu’à la date du document d’enregistrement 14, 32, 38, 63, 64
5.2.2 Principaux investissements de la Société qui sont en cours N/A
5.2.3 Principaux investissements que compte réaliser la Société à l’avenir
et pour lesquels ses organes de direction ont déjà pris des engagements fermes N/A

6. Aperçu des activités

6.1 Principales activités 104 à 112
6.1.1 Nature des opérations effectuées par la Société et ses principales activités 104 à 112
6.1.2 Nouveau produit ou service important lancé sur le marché 104 à 112
6.2 Principaux marchés 104 à 112
6.3 Événements exceptionnels ayant influencé les renseignements fournis conformément aux points N/A
6.4 Degré de dépendance de la Société a l’égard de brevets ou de licences,
de contrats industriels, commerciaux ou financiers ou de nouveaux procédés de fabrication 21, 114
6.5 Éléments sur lesquels est fondée toute déclaration de la Société concernant sa position concurrentielle 104 à 112

7. Organigramme
7.1 Description du Groupe et de la place occupée par la Société 2, 3, 115, 116
7.2 Liste des filiales importantes de la Société 117

226 THALES — Document de référence 2016

 Table de concordance

N° Rubrique Page(s)

8. Propriétés immobilières, usines et équipements

8.1 Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée 119
8.2 Questions environnementales pouvant influencer l’utilisation, faite par la Société, de ses immobilisations corporelles 16, 94, 201 à 212

9. Examen de la situation financière et du résultat

9.1 Situation financière de la Société, évolution de cette situation financière et résultat des opérations effectuées
durant chaque exercice et période intermédiaire pour lesquels des informations financières historiques sont exigées 8 à 14
9.2 Résultat d’exploitation 8 à 14
9.2.1 Facteurs importants, y compris les évènements inhabituels ou peu fréquents
ou de nouveaux développements, influant sensiblement sur le revenu d’exploitation de la Société 8 à 14
9.2.2 Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits nets N/A
9.2.3 Stratégie ou facteur de nature gouvernementale, économique, budgétaire, monétaire ou politique ayant influé
sensiblement ou pouvant influer sensiblement, de manière directe ou indirecte sur les opérations de la Société 8 à 25

10. Trésorerie et capitaux

10.1 Informations sur les capitaux de la Société (à court et à long terme) 14, 31, 43 à 50
10.2 Source et montant des flux de trésorerie de la Société et description de ces flux de trésorerie 14, 32, 63, 64, 177
10.3 Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de financement de la Société 43 à 50, 183
10.4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant influé sensiblement
ou pouvant influer sensiblement, de manière directe ou indirecte, sur les opérations de la Société 21 à 23, 43 à 50
10.5 Informations concernant les sources de financement attendues nécessaires
pour honorer les engagements visés aux points 5.2.3 et 8.1 64, 164

11. Recherche et développement, brevets et licences

12. Information sur les tendances

12.1 Principales tendances ayant affecté la production, les ventes et les stocks, les coûts et les prix
de vente depuis la fin du dernier exercice jusqu’à la date du document d’enregistrement N/A
12.2 Tendance connue, incertitude ou demande ou engagement ou évènement raisonnablement
susceptible d’influer sensiblement sur les perspectives de la Société, au moins pour l’exercice en cours 14

13. Prévisions ou estimations du bénéfice N/A

14. Organes d’administration, de direction et de surveillance et Direction générale 131

14.1 Composition des organes d’administration et de direction 122 à 131
14.2 Conflits d’intérêts au niveau des organes d’administration, de direction
et de surveillance et de la Direction générale ainsi que tout accord conclu 130, 132

15. Rémunération et avantages

15.1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature octroyés par la Société et ses filiales 145 à 157
15.2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées par ailleurs par la Société ou ses filiales
aux fins du versement de pensions, de retraites ou d’autres avantages 55 à 58, 145 à 157

16. Fonctionnement des organes d’administration et de direction

16.1 Date d’expiration du mandat actuel et période durant laquelle la personne est restée en fonction 131
16.2 Informations sur les contrats de service liant les membres des organes d’administration, de direction
ou de surveillance à la Société ou à l’une quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages,
ou une déclaration négative appropriée 176
16.3 Informations sur le comité d’audit et le comité de rémunération de la Société 135 à 142
16.4 Déclaration indiquant si la Société se conforme, ou non, au régime de gouvernement d’entreprise
en vigueur dans son pays d’origine 130, 131, 147

Document de référence 2016 — THALES 227

 Table de concordance

N° Rubrique Page(s)

17. Salariés
17.1 Nombre de salariés à la fin de la période couverte par les informations financières historiques ou nombre 55, 100, 104,
moyen durant chaque exercice de cette période et répartition des salariés par principal type d’activité et par site 108, 186 à 199
17.2 Participation et stock-options. Indication des mêmes informations en ce qui concerne les dirigeants sociaux 134, 146, 156, 165 à 175
17.3 Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société 157, 190, 194

18. Principaux actionnaires

18.1 Nom de toute personne non-membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance détenant,
directement ou indirectement, un pourcentage du capital social ou des droits de vote de la Société
devant être notifié en vertu de la législation nationale applicable ainsi que le montant de la participation détenue,
ou à défaut, déclaration négative appropriée 168
18.2 Droits de vote différents, ou déclaration négative appropriée 163
18.3 Détention ou contrôle, direct ou indirect, de la Société 166 à 169
18.4 Accord, connu de la Société, dont la mise en œuvre pourrait, à une date ultérieure entraîner un changement de contrôle N/A

19. Opérations avec des apparentés

20. Informations financières concernant le patrimoine, la situation financière et les résultats de l’émetteur
20.1 Informations financières historiques 4, 16, 100, 164
20.2 Informations financières proforma N/A
20.3 États financiers 27 à 71, 75 à 97
20.4 Vérification des informations financières historiques annuelles
20.4.1 Déclaration attestant que les informations financières historiques ont été vérifiées 70, 71, 101
20.4.2 Autres informations contenues dans le document d’enregistrement ayant été vérifiées par les contrôleurs légaux 143, 177, 220, 221
20.4.3 Indiquer la source et préciser l’absence de vérification des informations financières figurant
dans le document d’enregistrement qui ne sont pas tirées des états financiers vérifiés de la Société N/A
20.5 Date des dernières informations financières vérifiées 34
20.6 Informations financières intermédiaires et autres N/A
20.7 Politique de distribution des dividendes
20.7.1 Dividende par action 8, 14, 54, 73, 181
20.8 Procédures judiciaires et d’arbitrage 21, 64, 94
20.9 Changement significatif de la situation financière ou commerciale N/A

228 THALES — Document de référence 2016

 Table de concordance

N° Rubrique Page(s)

21. Informations complémentaires

21.1 Capital social
21.1.1 Montant du capital souscrit, nombre d’actions autorisées, nombre d’actions émises et totalement libérées,
nombre d’actions émises mais non totalement libérées, valeur nominale par action et rapprochement
du nombre d’actions en circulation à la date d’ouverture et à la date de clôture de l’exercice 164 à 166
21.1.2 Actions non représentatives du capital N/A
21.1.3 Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par la Société, lui-même ou en son nom,
ou par ses filiales 169 à 171
21.1.4 Valeurs mobilières convertibles, échangeables ou assorties de bons de souscription N/A
21.1.5 Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition ou toute obligation attaché(e) au capital souscrit,
mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le capital 166
21.1.6 Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une option
ou d’un accord conditionnel ou inconditionnel prévoyant de la placer sous option N/A
21.1.7 Historique du capital social pour la période couverte par les informations financières historiques 164, 165
21.2 Acte constitutif et statuts
21.2.1 Objet social 162
21.2.2 Membres des organes d’administration, de direction et de surveillance 122 à 131
21.2.3 Droits, privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions existantes 162, 163
21.2.4 Actions nécessaires pour modifier le droit des actionnaires 162, 163
21.2.5 Convocation et conditions d’admission aux assemblées générales annuelles
et aux assemblées générales extraordinaires des actionnaires 162, 163
21.2.6 Disposition de l’acte constitutif, des statuts, d’une charte ou d’un règlement de la Société
pouvant avoir pour effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de son contrôle 167 à 169, 175
21.2.7 Disposition de l’acte constitutif, des statuts, d’une charte ou d’un règlement fixant le seuil
au-dessus duquel toute participation doit être divulguée 163
21.2.8 Conditions, imposées par l’acte constitutif et les statuts, une charte ou un règlement,
régissant les modifications du capital, lorsque ces conditions sont plus strictes que la loi ne le prévoit 167 à 169, 175

22. Contrats importants (autres que les contrats conclus dans le cadre normal des affaires) N/A

23. Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations d’intérêts

23.1 Informations concernant les personnes ayant établi une déclaration ou un rapport 158
23.2 Attestation confirmant que les informations ont été fidèlement reproduites
et qu’aucun fait n’a été omis qui rendrait les informations reproduites inexactes ou trompeuses N/A

24. Documents accessibles au public 182 à 183

25. Informations sur les participations 41, 42, 69, 98, 99

Document de référence 2016 — THALES 229

 Table de réconciliation du rapport financier annuel

TABLE DE RÉCONCILIATION DU
RAPPORT FINANCIER ANNUEL
Afin de faciliter la lecture du document de référence, la table de concordance suivante permet d’identifier les informations qui constituent le rapport
financier annuel conformément aux articles L.451-1- 2 du code monétaire et financier et 222-3 du règlement général de l’AMF.

Comptes annuels 75
Comptes consolidés 27
Rapport de gestion sur les comptes de la société mère 72
Rapport de gestion du Groupe 8
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels 101
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 70
Attestation de la personne responsable 225
Rapport du Président à l’assemblée générale du 17 mai 2017 sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne 130
Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président 143
Honoraires des commissaires aux comptes 158
Liste de l’ensemble des informations publiées par le Groupe ou rendues publiques au cours des 12 derniers mois 182

230 THALES — Document de référence 2016

Document de référence 2016 — THALES 231
232 THALES — Document de référence 2016
 Document imprimé par un imprimeur diplômé
Imprim’Vert sur un papier certifié PEFC

Crédits photos : © Thales, © AlpTransit Gotthard AG,

© Thales Alenia Space/Master Image Programmes,
Quentin Reytinas © Thales, Eric Raz © Thales, © Thales
Corp., © City Of Mexico/Thales, © L. Thion/Thales
Création et réalisation : Agence Marc Praquin
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Tour Carpe Diem – Place des Corolles – Esplanade Nord

92400 Courbevoie
France
Tél. : +33 (0)1 57 77 80 00
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