Management et Gestion de l’entreprise

Haute Ecole Provinciale de Hainaut – Condorcet

Catégorie Technique – Tournai
Type long

Master en en sciences de l’ingénieur industriel – Bloc2

T-TSHS – 659 – Sciences humaines et sociales

60 heures

CT-M2-SIINDU-001-T – Formation
Interdisciplinaire

Antoine BUCHET
Titulaire(s) de l’activité : Monsieur Marc Vandercammen
Responsable de l’Unité d’enseignement : Monsieur Marc Vandercammen

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 Management et Gestion de l’entreprise

Management et gestion de l’entreprise

Marc Vandercammen
2017-2018

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Chapitre 1 Gestion de l’entreprise

Gouverner une entreprise, c’est d’une part définir orientations à long terme et d’autre part chaque
jour prendre les décisions qui permettront à l’entreprise de vivre. C’est pourquoi on distingue la
gestion stratégique et la gestion courante.
1. OBJECTIF, STRATEGIE ET POLITIQUE
Explicitement ou non l’entreprise a un ou des objectifs, c’est- à-dire des buts qu’elle se propose
d’atteindre.
L’objectif fondamental est évidemment la réalisation d’un profit maximum. Mais s’agit-il du
profit à court terme ou long terme? Les deux ne coïncident pas nécessairement et] politique qui
résultera de l’option choisie ne sera pas la même dans une entreprise qui produit des
marchandises lui donnant un taux élevé de profit et dans un secteur dont l’horizon économique est
bouché (espérance d’accroissement de la demande faible). Elle peut choisir ou non de reconvertir
partiellement, ce qui à court terme ne lui procure généralement pas de profit maximum. De la
même façon, le profit maximum à long terme peut ou non passer par une politique de conquête du
marché (croissance maximale) accompagnée de marges bénéficiaires faibles.
D’autre part, de quel profit s’agit-il? De la masse de profits ou du profit par unité de capital
propre? Doit-il donner priorité au maintien du caractère familial de h propriété de l’entreprise?
Plusieurs réponses sont possible qui définissent des objectifs différents.
Par ailleurs, l’objectif étant défini, il n’y a pas une façon d’essayer de le réaliser, il n’y a pas une
seule politique qui peut être envisagée, mais plusieurs.
En pratique l’entreprise ne connaît que très partiellement l’environnement extérieur: comment
varieront les prix matières premières, comment évoluera la demande c consommateurs, quel sera
le comportement des concurrents? Autant d’éléments parmi beaucoup d’autres quei l’entreprise
ne connaît que de façon incertaine.
Aussi les choix stratégiques de l’entreprise, c’est-à-dire les’ choix fondamentaux qui engagent
profondément l’avenir, sont-ils très largement des paris sur l’avenir, paris dont on cherche à
limiter l’incertitude.
Les choix stratégiques orientant à long terme l’entreprise relèvent de la direction générale par
opposition aux décisions de gestion courante qui peuvent être facilement décentralisées.
De façon plus générale la gestion sera alors l’ensemble des décisions interdépendantes effectuées
en vue de maximiser une fonction objectif.
2. LA CONJONCTION PACE
La « Pace » – la paix dans l’entreprise – nécessite un équilibre constant entre quatre composantes
incontournables :
• Le produit, qui concrétise la vision de l’entreprise, son sens, sa perception du marché, son
innovation, sa pertinence et sa créativité. Sans recherche constant de qualité du produit, point
de pérennité.
• L’actionnaire, qui prend le risque, qui investit, pour « prêter et risquer » des sommes
parfois importantes à l’entreprise pour lui permettre d’agir. Sans return raisonnable sur cet
investissement, les coups de pouce nécessaires à la croissance ne seront plus octroyés.
• Le client, qui représente le marché, à atteindre, séduire et satisfaire. Sans lui, pas de chiffres
d’affaires. Sans lui, l’entreprise perd tout son sens.

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• L’employé, qui est à la croisée des chemins pour satisfaire les trois précédents, mais qui peut
agir « mieux ou moins bien ». Derrière cette nuance se trouve peut-être la pérennité et la
croissance de l’entreprise.
Le top management d’une entreprise doit avoir en permanence les yeux tournés vers la
satisfaction de ces quatre composantes. Si l’un des quatre prend trop de poids, les trois autres vont
pâtir immédiatement du déséquilibre, et emporter l’entreprise dans une spirale négative…
3. DE LA NOTION DE FONCTION A CELLE D’ORGANIGRAMME
On distingue diverses fonctions ou séries d’opérations relativement homogènes dans l’entreprise.
Par exemple l’activité d’achat de production, de vente, de financement, de direction générale.
Fayol qui le premier a insisté sur cette notion distingue quant à. lui six fonctions fondamentales
• la fonction technique (produire)
• la fonction commerciale (acheter et vendre)
• la fonction comptable (compter et contrôler)
• la fonction financière (financer et contrôler la rentabilité).
• la fonction sécurité
• la fonction administrative (coordonner et décider)
4. ORGANIGRAMME
L’organisation de l’entreprise est souvent présentée sous la forme d’un organigramme.
L’organigramme est soit une représentation très schématique de la structure d’une entreprise, soit
une description détaillée de tous les organes de l’entreprise et de leurs liaisons. L’organigramme
peut ne mettre en évidence que les différentes fonctions et leur organisation dans l’entreprise ou
bien préciser le nom des personnes qui accomplissent ces fonctions.

On distingue classiquement deux types purs de liaisons dans l’entreprise les liaisons hiérarchiques
et les liaisons fonctionnelles et diverses formes mixtes car, dans les entreprises, il n'y a pas de
structure purement hiérarchique, ou purement fonctionnelle, ou purement matricielle…

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4.1. Structure hiérarchique

La structure hiérarchique est semblable à celle de l’armée, chaque subordonné ne reçoit d’ordre
que d’un seul client auquel il doit rendre compte de son activité.
Dans la structure hiérarchique, le principe de l'unité de commandement est respecté, c'est-à-dire
qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable. Ce principe conduit à l'établissement
d'une hiérarchie, une série de délégation successive de l'autorité et de la responsabilité. Cette
délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui sont aussi des lignes de
communication.
L’information et les décisions doivent suivre la voie hiérarchique.

B1 est le chef de C1C2 C3 - A est le chef de B1et B2

Ainsi, dans l’exemple précédent, les relations entre Cl et C4 doivent passer par A. Ce type
d’organigramme fut fortement critiqué en particulier par Taylor.
Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens. Les informations sont
des règlements, directives, résultats.
Dans ces structures, l'autorité et les responsabilités sont clairement définies, simple, le respect de
l'unité de commandement facilite la coordination et la structure est favorable à l'activité
Ces structures rencontrent souvent des problèmes dans la remontée des informations et exigent un
circuit de communication lourd. Une centralisation excessive génère un manque de souplesse, de
réactivité, un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie, un manque
de spécialistes.

4.2. Structure fonctionnelle

Taylor insiste en particulier sur la multiplicité des types d’intervention des responsables dans les
structures hiérarchiques et sur l’impossibilité qui en résultait d’avoir des responsables
compétents. Il préconise une division fonctionnelle de l’autorité. D'après lui, les services de
l'entreprise doivent être organisés selon des critères fonctionnels. L'essence de cette structure
repose sur l'autorité fonctionnelle (pluralité des supérieurs…).

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B1 et B2 sont les chefs hiérarchiques du niveau C. B1 est le chef hiérarchique des 8 personnes
situées en C mais uniquement pour le domaine qui le concerne (par exemple responsable de la
sécurité, du budget...).
Ces structures améliorent la qualité des décisions et des actions menées par les différents organes
mais de nouveaux risques apparaissent : contradiction dans les ordres, certaines tâches peuvent ne
pas être assurées, chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste, des
conflits entre employé et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers peuvent apparaître.
Pour les rendre plus efficaces, le subordonné doit recevoir des directives d'un responsable unique
pour l'ensemble de l'activité, mais seulement des aspects précis, limité. Il peut recevoir des ordres
des spécialistes, toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par le
supérieur hiérarchique unique, en cas de conflit, c'est le supérieur hiérarchique qui tranche
(structure hiérarchico fonctionnelle).

4.3. Staff and line

La structure de type Staff and line appelée aussi structure hiérarchique avec état-major est un
compromis entre les structures hiérarchique et fonctionnelle.
Il existe alors à l’intérieur d’une même entreprise deux types de liaisons: l’une hiérarchique,
l’autre fonctionnelle.
Elles reposent sur les principes de l'unité de commandement et de la nécessité de recourir à des
spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs applications.
Deux organes sont donc présents : les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans
tous les domaines et les organes d'état major (petites équipes) placés auprès de certains organes
hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'étude de préparation et de contrôle des
décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et n'ont aucune autorité y compris dans leurs
domaines.
L'avantage de cette structure est la relation entre les spécialistes et la hiérarchie.

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B1 et B2 sont en position fonctionnelle, A est le supérieur hiérarchique des personnes occupant

les postes C1à C6.

4.4. Les structures mixtes

Ce sont les plus fréquentes. Elles font appel à des compétences fonctionnelles et à des organes de
conseil (coexistence de services hiérarchiques et de services fonctionnels). Pour certains
établissements, s'y rajoute un service d'état major.
Parfois un même organe peut avoir une pluralité de rôle (hiérarchique, fonctionnel ou de conseil).

4.5. Les structures par projet

Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs
projets particuliers. La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique dans les
entreprises innovatrices.
Lorsque le projet est réalisé, l'organe spécifique créé au départ disparaît et les activités créées sont
prises en charge par la structure principale, traditionnelle de l'entreprise.

4.6. Les structures matricielles

Elles réalisent la combinaison d'une structure par fonctions et d'une organisation par projet. Il y a
une superposition de deux structures : structures par projet verticale qui est de nature temporaire
et structure par fonction horizontale, stable par tâches.

4.7. Taille de l’entreprise et structure

A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure. Ainsi
dans la TPE et la PME, La structure hiérarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux
niveaux hiérarchiques (responsable et salariés). Le responsable s'occupe de tous les aspects de la
gestion, du contrôle, des aspects extérieurs et parfois de la commercialisation.
En entreprise moyenne, la délégation d'autorité apparaît au moins par l’existence d’un échelon
intermédiaire entre le chef d'entreprise et les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...).
L’entreprise engage des assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables,
secrétaire d'entreprise...). En pratique, le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de tous les
domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problème de compétence
du responsable).

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Dans la grande entreprise, la structure devient hiérarchique par fonction, les responsables à
recruter sont d'un niveau élevé, la direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion
courante et l'horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à long terme.

4.8. Structure et adaptation

L’entreprise s’adapte bien évidemment à d’autres paramètres :
• Technologie : Jane Woodward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de
l'entreprise. Il existe une relation entre la technologie utilisée et la structure adoptée par
l'entreprise. Plus les technologies utilisées sont complexes, plus la structure
administrative est élaborée et plus les cadres ont un nombre restreint de subordonnés.
• Stratégie de l’entreprise : Chandler a montré qu'à chaque grand changement de stratégie,
il y avait une modification de la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises
Américaines. La structure doit suivre la stratégie pour garantir la performance. Une
croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratégie
d'expansion géographique implique une structure par secteur géographique ; une stratégie
de diversification implique une structure divisionnelle par produit ; une entreprise qui
développe de nombreux partenariats va être organisée en réseau…
• Environnement de l’entreprise : L'entreprise n'étant pas un système fermé, les données ne
sont pas les mêmes pour les entreprises selon que l'environnement est stable ou évolutif.
Des structures centralisées peuvent être compatibles avec un environnement stable. Par
contre, au fur et à mesure que l'environnement devient évolutif, voir turbulent, il faut des
structures décentralisées. L'entreprise n'est pas face à un seul environnement mais à une
pluralité d'environnement car elle intervient sur plusieurs marchés. Dans ce cas, il faut
que les différents organes de l'entreprise soient adaptés aux différents environnements.
• Evolution des organisations : La tendance actuelle est à la réduction des niveaux
hiérarchiques et à un problème de réduction d'encadrement intermédiaire et de
communication. Les entreprises abandonnent une organisation de type matricielle pour
revenir à des structures hiérarchiques par fonction. On constate aussi de plus en plus
d'équipes dirigeantes restreintes. Il apparaît une mise en place d'unité opérationnelle très
autonome et réduite. L'organisation d'aujourd'hui se recentre sur son métier.
La structure d'une entreprise n'est jamais figée. Chaque fois que de nouvelles unités apparaissent,
il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.
5. LE CONTROLE
Dans une petite entreprise individuelle, le contrôle est généralement sommaire: le patron peut
surveiller lui-même ses employés, vérifier lui-même ses comptes; par contre au fur et à mesure
que l’entreprise grandit, le contrôle devient plus difficile. L’optimum aux yeux des employés ne
correspond pas spontanément avec celui des propriétaires de l’entreprise. Le premier objectif du
contrôle va être d’orienter l’activité des travailleurs en fonction des objectifs de la direction et ce
d’autant pius que l’accroissement des dimensions des entreprises impose souvent une
décentralisation des décisions de gestion courante. Le deuxième objectif sera d’améliorer la
connaissance des sources de profit ou de non profit de façon à adapter rapidement la politique de
l’entreprise.

5.1. Un exemple de contrôle budgétaire

Le contrôle prendra des formes très diverses: une des plus connues est le contrôle budgétaire.
Gélinier distingue trois éléments de contrôle:

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• la définition des objectifs qui indique la direction à suivre.

• le dispositif de mesure qui permet de connaître rapidement les réalisations.
• des actions correctrices en cours de route.
Le contrôle budgétaire peut prendre des formes diverses suivant le type de dispositif de mesure
mis en place. Le plus souvent, néanmoins, le contrôle budgétaire se traduit par un développement
de la comptabilité analytique.
La comptabilité traditionnelle ne donne pas d’indication sur les prix de revient par produit. Or, si
on veut juger l’activité d’un responsable, il faut effectuer des regroupements comptables de coût
et de résultat par type de responsabilité.

5.2. La comptabilité analytique

C’est ainsi que la comptabilité analytique pourra décomposera les coûts et les résultats financiers
sur chacun des produits vendus par l’entreprise, mais aussi pour chaque produit o peut distinguer
le coût d’achat, le coût de production, le coût de distribution.., qui en général correspondent à des
responsabilités différentes (responsable de produit...)
En pratique on aura le plus souvent un budget prévisionne1 par responsable, celui-ci pouvant
d’ailleurs être flexible c’est. à-dire modulable en fonction de variables indépendantes d l’activité
du responsable. On comparera ensuite les résultats réels avec le budget prévisionnel, l’analyse des
écarts permettant à la fois de situer les responsabilités et de prendre des mesures correctrices le
plus rapidement possible.

5.3. Le tableau de bord

L’expression «tableau de bord » fait penser au pilotage de l’avion; la direction de l’entreprise
devant assurer le pilotage vers l’objectif de profit maximum, elle doit pouvoir dispos des
informations essentielles qui lui permettent de prendre a mieux ses décisions avec l’optimum
d’information. L’optimum et non le maximum (coût de l’information). Sans doute, sur un
problème délicat la direction demande-t-elle des données détaillées, mais pour avoir une vision
d’ensemble régulière de l’activité de l’entreprise elle peut établir un tableau de bord.
Le tableau de bord est composé d’indicateurs en nombre limité mais considérés comme
fondamentaux, portant sur l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Concrètement, ces indicateurs
prennent la forme valeurs absolues (CA du mois), d’écarts significatifs (croissance mensuelle ou
annuelle des ventes par produits, régions, ratios, taux d’absentéisme, évolution de la production
par travailleur...), de graphiques...

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Chapitre 2 Principes de management

1. LES NIVEAUX D’AUTONOMIE

Dans une même fonction, une personne va connaître une évolution dans son autonomie :
1. Le dépendant. Au début, avec une connaissance et une expérience limitées, le collaborateur
aura besoin d’un leadership assez directif. Trop d’autonomie risque de le paralyser.
2. Le contre-dépendant. Mais avec l’expérience qui vient, le collaborateur améliorera sa
perception de son propre travail, et aura donc la possibilité de juger mieux du bien-fondé de
ce qu’on lui demande mais aussi de l’attitude globale de sa hiérarchie. Certaines formes
d’hostilité peuvent alors se ressentir.
3. L’indépendant. Il arrive forcément à un niveau de connaissances et d’expériences où ses
compétences sont au top. Mais il lui manque encore quelque chose pour être au stade
optimal…
4. L’interdépendant. Ses compétences sont assurées en lien non seulement avec le sens, la
vision, la stratégie, mais également avec l’organigramme, les collègues, l’équipe, les autres
équipes.
2. COMPETENCES ET MOTIVATION

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Si on regarde la liaison entre compétences et motivation pour les différents niveaux d’autonomie,
on observe ceci :

1. Avec ses compétences faibles, le dépendant va manifester souvent une motivation forte. Il
doit « prouver » qu’on a eu raison de le choisir, et compensera sans doute ses craintes de
n’être pas à la hauteur par une disponibilité plus forte.
2. Mais avec son expérience qui s’accumule, quand bien même faiblement, le contre dépendant
va entrer dans le « ventre mou » de la motivation. C’est tout à la fois l’attitude de sa
hiérarchie (manque de reconnaissance notamment) et celle de son entourage qui vont
l’amener à moins y croire, à baisser les bras.
3. Le risque est grand de le voir s’enfoncer dans la désillusion et le fatalisme. Ses compétences
continuent à augmenter, mais la motivation disparaît complètement. L’indépendant devient
alors une « Diva ».
4. En revanche, si la communication insiste sur les challenges, la situation de l’entreprise, le qui
fait quoi, alors le collaborateur peut accéder à l’interdépendance, stade de développement
avec lequel la délégation devient optimale.

3. LES BESOINS ET LA PYRAMIDE DE MASLOW

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Abraham Maslow, psychologue américain (1916 – 1972), a hiérarchisé les besoins de l’homme,
considérant que la satisfaction d’un besoin ne peut être atteinte que si les besoins du niveau
inférieur l’ont été. Si on crève de faim (niveau 1), on est prêt à prendre des risques, même aux
dépens de notre sécurité (niveau 2). Il rejoint alors Marx qui disait qu’il ne peut y avoir de réelle
révolution sans famine.

Le dessin de la pyramide est significatif dans le sens où les étages supérieurs ont besoin de la
stabilité des étages inférieurs :

• Au niveau 1, on retrouve les besoins physiologiques (respiration, alimentation, élimination,

sommeil, activités physiques, vie sexuelle).
• Au niveau 2, les besoins psychologiques liés à la sécurité (physique et psychologique,
d’emploi et de stabilité familiale) mais aussi à la propriété (avoir un « chez soi »).
• Au niveau 3, les besoins sociaux, liés à la vie en société, à l’appartenance à une communauté,
un groupe, une collectivité, mais également au sentiment d’être reconnu et aimé.
• Au niveau 4, le besoin d’estime de soi-même. Le regard que l’on porte sur soi-même doit être
nourri d’utilité, de valeur.
• Au niveau 5, le sommet de la pyramide, on retrouve la réalisation de soi, l’épanouissement, le
développement, buts qui ne seront jamais atteints totalement et qui génèrent une recherche
permanente.

Plus on va s’élever dans la pyramide de Maslow, plus on aller vers l’immatériel, l’irrationnel. S’il
est facile d’établir qu’un verre d’eau, un sandwich ou une sieste peuvent répondre concrètement à
des besoins primaires et manifestes, cela deviendra nettement plus difficile de faire face à un désir
de réalisation, d’épanouissement. La dépression nerveuse est plus difficile à soigner qu’un mal de
dents. Et l’organisation d’un team building demandera davantage de réflexion et de recherche

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d’adéquation que l’installation d’un système d’alarme. Plus on s’élève dans la hiérarchie des
besoins, plus on peut donc se tromper.

L’entreprise répond en priorité aux niveaux inférieurs et ne réserve bien souvent les deux
supérieurs qu’à ses principaux dirigeants. C’est une erreur ! Plus l’entreprise cherchera à
satisfaire les besoins de niveaux supérieurs (sachant qu’un besoin ne peut être satisfait que si les
besoins des niveaux inférieurs le sont), plus elle pourra reposer son action sur une équipe forte et
motivée.

• Le niveau 1 constitue le pouvoir d’achat qui permettra au salarié de répondre aux besoins
physiologiques de sa famille. C’est bien sûr fondamental. C’est la première contrepartie que
toute personne attend de son travail.
• Le niveau 2 va installer ce travail dans une garantie recherchée de perspective à long terme
(« Je travaille sans me préoccuper du lendemain ») et de protection face au danger (« Je
travaille sans prendre de risque pour ma santé »).
• Le niveau 3 favorise l’intégration au groupe, à l’équipe. Réserver autant de temps au travail
mérite que l’on s’y sente bien, que l’on y noue des relations cordiales, avec en outre un
sentiment d’appartenance qui peut générer une certaine fierté.
• Le niveau 4 donnera un sentiment d’utilité au collaborateur, dans l’esprit du « PACE ». Il ne
travaillera pas en vain, pour des caprices ou des futilités, mais bien parce qu’il « sert à
quelque chose » et qu’il est apprécié pour cela.
• Le niveau 5 sera un moteur permanent, pour apprendre et se former davantage, toujours,
comme pour relever des défis. Ce sera aussi le meilleur vaccin contre la propagation des
« divas ».

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Nos capacités évoluent. En dehors du champ de la maladie, les compétences augmentent, au

point, on l’a vu, de devenir inconscientes.
Quand on est peu compétent face à une tâche, la complexité de celle-ci peut générer une certaine
anxiété, une angoisse, le stress. Mais grâce à notre capacité d’affronter la difficulté, on va
acquérir de l’expérience, laquelle va nous permettre, par la suite, d’être plus à l’aise face à une
tâche identique. Jusqu’au moment où l’on va entrer dans une certaine forme de routine,
d’habitude, laquelle risque de générer de l’ennui.
Ce schéma répond à la Pyramide de Maslow, dans le sens où le développement,
l’épanouissement, la réalisation de soi permettent de ne pas se cantonner dans l’ennui.
La vie est un éternel recommencement, pour lequel nous avons besoin de challenges. Et notre
expérience optimale sera toujours le fruit de la concordance entre nos capacités et le défi que
représentent les exigences de la tâche.
4. LES TROIS ATTITUDES DU MANAGER

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 Management et Gestion de l’entreprise

Laisser faire revient à perdre son leadership. Attitude donc à proscrire. Dans le management,
c’est l’absence de contrôle. Face au conflit, c’est le nier ou chercher à l’adoucir, et donc lui
permettre de se renforcer. Face au stress, c’est ignorer les symptômes et s’enfoncer davantage.
Laisser faire en réunion, c’est le laxisme, et favoriser le règne des « grandes gueules ». Laisser
faire, c’est le régime de l’anarchie.
Culpabiliser est égocentrique. C’est céder aux tentations plutôt que de chercher la construction
d’un résultat. En management, c’est rester dans le court terme, et ne pas trouver les bénéfices de
la délégation. Face au conflit, c’est privilégier la force. Or, le camp des gagnants n’existe que face
au camp des perdants, qui cherchera un jour ou l’autre à rétablir la justice. Face au stress, c’est
« péter les plombs », et s’attirer les inimitiés ; c’est donc inefficace. En réunion, c’est
l’animateur qui n’implique personne, et qui passe à côté d’une implication.
Choisir la force, c’est choisir la dictature…
Responsabiliser est nettement plus rentable. En management, c’est la délégation, avec confiance,
contrôle et … deuil. Face au conflit, c’est la recherche du compromis, et la négociation. Face au
stress, c’est privilégier l’action, et (s’) exprimer. En réunion, c’est l’animateur qui vise le résultat
mais en distribuant la parole. Responsabiliser, c’est la démocratie…
5. LA GESTION DE LA PERFORMANCE
Gérer la performance exige de définir des objectifs, de les suivre, de les évaluer et de préparer la
suite.
Mais attention à la procrastination : N’est-ce pas quelque chose qui nous arrive à tous ? Devoir,
ne fût-ce que légèrement, mettre entre parenthèses notre objectif de qualité pour respecter les
délais ? En cause : notre organisation, celle des autres, le stress qui augmente et… la
procrastination, qui n’est autre que cet art consommé de remettre au lendemain.

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 Management et Gestion de l’entreprise

5.1. Définir des objectifs

5.1

Le plus difficile sera sans doute le mesurable. Mais en soi, il illustrera et concrétisera le contrat
passé entre responsable et collaborateur. La dialectique à créer entre acceptable et réaliste sera la
clé de la réussite. Il ne sert à rien de se fixer des objectifs « SMAT ». Non réalistes, ils
décourageraient d’emblée. Mais il n’est pas possible non plus de se contenter d’objectifs
« SMRT », parce que la stratégie visée n’y serait pas répercutée. Le mesurable doit être simple et
explicite.

5.2. Evaluer les objectifs : les entretiens

Fixer des objectifs suppose qu’on les suive. C’est le contrôle, un des éléments de la délégation
sans lequel on serait dans le « laisser faire » et non dans le « faire faire ». Les entretiens de suivi
requièrent une dynamique certaine, parce qu’on est au cœur de l’action. Si l’on constate que cela
va mal, ou que l’on n’est tout simplement pas en train d’atteindre les objectifs, il faut réagir. Mais
avant de « corriger le tir » – ce qui ne veut pas dire en premier lieu revoir l’objectif à la baisse !...
–, il y a lieu de comprendre ce qui s’est passé.
A nouveau, il y a lieu de rappeler que les entretiens d’évaluation doivent être des entretiens
positifs, même s’ils portent sur des constats négatifs. Ce sont des entretiens qui permettent de
s’améliorer.
C’est pour cette raison qu’il faut absolument éviter d’entrer dans des entretiens brimants. Les
entretiens d’évaluation sont un droit et un devoir pour les deux parties !
Pour ce faire, il faut éviter tout jugement de valeur ou procès d’intention. Rester dans le factuel,
assorti d’exemples concrets. Par ailleurs, un entretien d’évaluation ne peut comprendre de
mauvaises surprises, sinon cela voudrait dire que le contrôle n’a pas été effectif.

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 Management et Gestion de l’entreprise

Au départ, une conviction : c’est le N+1 qui doit évaluer ses collaborateurs. Jamais le N+2. Si le
N+2 estime que son N-1 n’est pas à même d’évaluer ses propres collaborateurs, alors il doit
absolument favoriser l’apport de compétences nouvelles chez son N-1.
C’est cela le deuil. Sinon, il nie la fonction de son N-1 et ne peut être en mesure de lui réclamer
de la performance, dans la mesure où il lui retire un élément fondamental de la délégation, le
contrôle, lequel permet de valider la confiance…
C’est dire que la formation des cadres revêt une importance stratégique incontournable, qui doit
requérir une vigilance accrue de la part de toute direction générale et des DRH.

Ces quatre types d’entretien interviennent à des moments différents dans l’année. Ils ont tous leur
importance et nécessitent dès lors un temps disponible suffisant. On ne programme pas toute
l’année d’un collaborateur en 15 minutes sur le bord d’une table. On ne l’évalue pas non plus à
toute vitesse.
Si ces entretiens doivent recevoir toute l’attention voulue, il ne faut pas pour autant négliger
l’apport du collaborateur. Plus celui-ci sera interdépendant, plus il viendra lui-même avec
objectifs, constats et évaluation. Enfin, il est crucial de se rappeler l’importance absolue du
caractère positif de tous ces entretiens, même s’ils peuvent parfois porter sur des constats
négatifs.

5.3. Distinguer évaluation et rémunération

Certains croient bien faire en favorisant la liaison de l’évaluation avec la rémunération. Mais c’est
bien souvent contreproductif. D’une part parce que les marges disponibles sont souvent faibles.
Les augmentations octroyées sont dès lors parfois perçues comme mesquines.
D’autre part parce qu’il s’agit d’un signal manifeste que l’on est dans le « donnant / donnant ».
Comme si la performance attendue n’était pas légitime.

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 Management et Gestion de l’entreprise

Le paradoxe est là : on croit utiliser la meilleure carotte pour motiver et on se rend compte que
finalement c’est l’effet inverse qui peut être généré… En outre, la liaison de l’évaluation à la
rémunération risque de renforcer le syndrome du tribunal ou de l’examen scolaire, et d’engendrer
des réflexes de défense et de justification. Bien sûr les extrêmes ne doivent pas être tabous. Il doit
être possible de parler de tout dans un entretien d’évaluation, y compris donc de licenciement ou
d’augmentation. A l’initiative du N+1 ou du N-1.
6. LA GESTION D’EQUIPE
La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l'équipe projet.
Cependant, il ne faut certainement pas se limiter à se centrer sur la tâche mais aussi utiliser au
mieux les compétences et la motivation de chacun.

6.1. Les facteurs de la motivation au travail

Hertzberg (1971) divisent les facteurs de motivation en facteurs valorisants qui accroissent la
motivation et les facteurs d’ambiance qui réduisent les motifs d’insatisfaction mais n’augmentent
pas la motivation.

FACTEURS VALORISANTS FACTEURS D’AMBIANCE

• Le sentiment d’accomplissement; • L’attitude du supérieur et les relations

• La considération; avec les autres employés;
• Le travail comme tel; • Les politiques et procédures de
• Les responsabilités; l’entreprise;
• Les possibilités d’avancement et les • Les conditions de travail en général;
promotions • Le prestige lié à l’emploi occupé;
• Les possibilités de croissance • La sécurité d’emploi, le salaire et les
personnelle avantages sociaux.

Gérer une équipe projet, c’est gérer une mini-entreprise. Pour mener le projet à terme dans les
délais définis, le chef d’équipe appelé souvent le gestionnaire de projet veille à ce que la
productivité, la performance, la satisfaction et la motivation des membres de son équipe soient
présentes.
D’autant plus quand on sait que le travail en équipe projet est souvent plus efficace. Les
spécialistes de la gestion d’équipe ont démontré à plusieurs reprises que :
• Les décisions collectives sont souvent plus efficientes que les décisions individuelles. Ceci
est dû à l’élimination des erreurs par l’échange des connaissances entre participants et à la
créativité de groupe qui trouve une façon originale d’utiliser certains éléments.
• Très souvent, une personne non spécialiste du domaine, sans compétence technique
particulière obtienne des résultats meilleurs que le sous-groupe auquel elle appartient. En
effet, atteindre les objectifs essentiels est moins fonction de connaissances techniques que la
clarté avec laquelle ces objectifs sont perçus et exprimés, et de l’invention dont chacun peut
faire preuve pour utiliser de façon imprévue, dans un contexte nouveau, les éléments à sa
disposition.
• le résultat collectif est corrélativement meilleur lorsque le mode de prise de décision permet
l’utilisation des toutes les ressources du groupe ; en ce sens, le mode de décision consensuel,
par exemple, donne de meilleurs résultats dans l’ensemble que le mode de décision à la
majorité.

18
 Management et Gestion de l’entreprise

La difficulté provient notamment des attentes différentes des membres d’une équipe par rapport
au projet. L’empathie est nécessaire. L’utilisation d’objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables,
Atteignables, Réalistes et situées dans le Temps) permet à la fois de rencontrer les besoins de
l’équipe et de répondre aux attentes du client.
La transparence du gestionnaire au cours des différentes étapes du projet constitue un élément clé
pour conserver la motivation de l’équipe. En utilisant les communications en face-à-face (courtes
réunions d’équipe, échanges au bureau d’un employé…) le gestionnaire de projet envoie une
image positive du projet et de son déroulement.

6.2. La reconnaissance, facteur de motivation

La reconnaissance demeure un propulseur à motivation. Aujourd’hui, un « bon salaire et des bons
avantages sociaux » sont insuffisants pour conserver un collaborateur démotivé. Celui-ci
préférera rejoindre une équipe où la reconnaissance et la valorisation de son travail est
quotidienne, qu’une organisation qui distribue seulement des « bonus de fin d’année » pour
remercier ses employés du travail accompli. Le feed-back doit aussi être instantané.
La reconnaissance peut aussi se traduire par l’encouragement à la créativité et l’acceptation de
prise de risque. Dans le cadre d’un projet, un partenaire peut avoir une idée vraiment en ligne
avec l’objectif final du projet, mais, à cause du degré de risque, celle-ci peut être rejetée sans
même avoir été envisagée sérieusement. Toutefois, en laissant carte blanche au collaborateur pour
cette partie du projet, ce dernier sera motivé à prouver qu’il avait raison et que l’idée est viable.
La motivation d’une équipe de travail constitue l’un des facteurs clés de la réussite ou de l’échec
d’un projet. Comme la capacité à motiver n’est ni un art ni une science exacte, le gestionnaire doit
être en mesure de s’adapter aux personnes qui l’entourent et de puiser dans sa boîte à outils pour
trouver les meilleurs moyens de conserver la performance du groupe le plus élevé possible. Ce
qui exige une attention particulière et un travail en continu.

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 Management et Gestion de l’entreprise

Chapitre 3 La fonction
1. LA FONCTION PROPREMENT DITE

1.1. Définition
Pour atteindre un management optimal, l’entreprise doit disposer d’outils modernes et
performants. Parmi ceux-ci, la définition de fonction va préciser les actions que l’entreprise attend
de chaque travailleur.
Une définition de fonction, qui généralement complète un organigramme, définit les objectifs
permanents, les tâches principales, les compétences et moyens mis en œuvre et les relations tant
hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction d'un membre du personnel ou d'une catégorie
de membres du personnel d'une organisation (entreprise, administration...).

Les descriptions de fonction sont indispensables pour définir de nombreux outils de la

GRH. On peut, à partir de celle-ci :

• définir des référentiels de compétences (de quelles compétences a-t-on besoin pour
atteindre les résultats attendus);
• classer selon leur importance l'impact des postes sur les résultats de l'entreprise par
une analyse de job-posting et, delà, définir des échelles de rémunération et réaliser
des benchmark internes/externes;
• définir des modèles d'annonces de recrutement pour un poste type;
• vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant
produire un résultat attendu;
• permettre au management de fixer des objectifs SMART à ses collaborateurs ...

Il existe de multiples modèles ou types de définition de fonctions (ou encore, de "Description de

Poste"). Cependant, on peut estimer que certains modèles sont plus performants que d'autres par
l'ensemble des possibilités qu'ils offrent. Parmi ces modèles, l'un, mettant en avant les résultats
permanents attendus du poste est probablement le plus riche. "Permanents" signifie que, quelle
que soit la situation de l'entreprise, ces résultats doivent être dans tous les cas présents. Ils sont, en
quelque sorte, la raison pour laquelle la fonction doit être présente dans l'entreprise. Partant du
postulat que "tout poste existe pour produire des résultats", la définition de fonction va se
focaliser sur les principaux résultats permanents attendus, en général de 4 à 6, sur un poste
d'encadrement, par exemple. Pour être pleinement efficaces, les résultats doivent pouvoir être
décrits de telle façon qu'on puisse les qualifier de « SMART », même si ces résultats ne sont pas
quantifiés dans la description de fonction - mais ils doivent être quantifiables.

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 Management et Gestion de l’entreprise

1.2. Description de fonction d’un accountant executive

Description
L’accountant executive est chargé de réaliser les tâches liées à la comptabilité et à la
gestion de l’entreprise.
Il met tout en œuvre pour assurer la réalisation professionnelle des activités en tenant
compte des contraintes de réalisation et des objectifs poursuivis.
Il réalise l’ensemble des tâches dans les délais impartis.
Taches générales
• Gestion des données comptables (préparation des paiements, encodage des factures,
gestion des extraits de compte)
• Classement et archivage de la comptabilité
• Gestion des rapports d’activités
• Gestion de l’inventaire annuel
• Traitement des appels téléphoniques entrants et sortants (en ce y compris le suivi)
CRITERES D'EVALUATION
• Respect des consignes, des procédures et des délais
• Discrétion et confidentialité
• Prestations réalisées (qualité et précision du travail)
• Capacité d'apprentissage
• Volonté d’autoformation

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 Management et Gestion de l’entreprise

2. LA CLASSIFICATION DE FONCTION
La classification de fonction permet d’établir un système de rémunération équitable basé sur des
critères objectifs ou objectivables.
Il existe différentes façons d'introduire une classification des fonctions dans une entreprise ou un
secteur. Chaque secteur ou chaque entreprise peut choisir sa propre approche, en tenant compte
du contexte socioéconomique, des traditions en matière de concertation paritaire et des objectifs
visés. Il est également possible d'échanger des informations avec des secteurs ou entreprises qui
ont déjà une certaine expérience en matière de classification des fonctions afin de définir la
meilleure approche possible.

2.1. Application
La nouvelle classification de fonctions (Dans son accord sectoriel du 28.09.09, la commission
paritaire de la CPNAE), la CP 218a clairement opté pour une nouvelle approche à travers une
classification analytique. Ce qui signifie que chaque titre de la classification s’accompagne d’une
description de fonction pondérée à travers un système analytique. Sur le plan de l’entreprise, il est
à présent possible d’établir une comparaison entre la fonction exercée dans l’entreprise et la
fonction exemplative figurant dans la CCT pour établir de quelle classe on relève. Un instrument
pratique a été élaboré par ailleurs à travers une matrice de niveau de fonction. Elle permet de
vérifier directement quels sont les critères important dans la détermination du contenu et de la
classe d’une fonction.
Les employeurs et les travailleurs sont convenus que, dans une phase ultérieure, la classification
formerait la base pour l’instauration d’une nouvelle politique salariale. Le fait de positionner les
fonctions les unes par rapport aux autres et de les répartir dans des classes de niveau équivalent,
permet de leur attribuer des classes salariales. La classification de fonctions est en réalité un
moyen de maintenir l’équité interne. On peut garantir ainsi que les fonctions relevant d’une même
classe dans le secteur de la CP 218 ont environ la même valeur ou le même poids. Il est dès lors
normal qu’elles se voient attribuer la même échelle salariale (appelée également barème par
beaucoup).

2.2. Définition
La classification des fonctions est un système de hiérarchisation des fonctions existantes au sein
de l’organisation/entreprise. Elle permet, après cotation sur base de différents éléments de classer
les fonctions et d’en déterminer le poids stratégique. La classification sectorielle de fonctions est
un procédé qui permet de comparer, dans un contexte sectoriel, des fonctions très divergentes les
unes des autres et de les positionner les unes par rapport aux autres. Les fonctions spécifiques et
générales de différents départements deviennent comparables entre elles.

2.3. Note
La classification n’évalue pas le travailleur mais la fonction exercée.
3. EVALUATION DES FONCTIONS
La classification des fonctions de l’organisation/entreprise repose sur l’évaluation de 9 paramètres
différents classés en fonction de trois thèmes :

3.1. La qualification
• La formation
• La durée d’apprentissage de la fonction

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 Management et Gestion de l’entreprise

3.2. Le type d’activités exercées

• Gestion de l’information
• Conditions de travail

3.3. La responsabilité stratégique

• Autonomie
• Impact des ressources humaines
• Fonctions hiérarchiques
• Niveau de contrôle
• Impact des activités
• Impact économique
• Impact financier
A chaque niveau de paramètre correspond une cote. La cote totale de la fonction est calculée sur
base de l’addition des cotes obtenues à chaque paramètre.

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 Management et Gestion de l’entreprise

Chapitre 4 Procédure d’évaluation

1. MODALITES
Chaque collaborateur fait l’objet d’une évaluation annuelle, sur base d’une grille établie en
fonction des profils de compétences.
Cette évaluation est organisée sous forme d’un entretien individuel entre le collaborateur et le
N+1 responsable.
Préalablement à l’entretien, chaque personne aura rempli la colonne relative à son niveau atteint
pour chaque critère du profil de compétences.
Lors de l’entretien, le collaborateur et le N+1 compareront leur évaluation et aboutiront de
préférence à un consensus. Le collaborateur et le N+1 sont invités lors de l’évaluation à mettre en
place les procédures de remédiation (par exemple, une demande de formation, etc.) nécessaires.
Elles seront consignées dans le document et seront reprises l’année suivante pour évaluation.
Chaque critère peut être commenté tant par le collaborateur que par le N+1.
La grille d’évaluation est signée conjointement, pour accord, par les deux parties. Cette
évaluation est approuvée par le comité de direction et la direction générale.
En cas de désaccord, un entretien sera organisé entre le collaborateur, le N+1 et le N+2. Chaque
critère peut être commenté tant par le collaborateur que par le N+1 ou le N+2, la grille
d’évaluation est signée conjointement, pour accord, par les trois parties.
Si le différend persiste, le collaborateur peut demander à rencontrer la direction générale en
présence de la délégation syndicale.
2. UNE EVALUATION FORMATIVE
L’évaluation est d’abord formative, elle vise à détecter les manques et insuffisances et à mettre en
place les procédures de remédiation nécessaires. Dans le cas où un collaborateur est évalué au
moins une fois au niveau 1, les procédures de remédiation (avec timing) seront consignées dans le
rapport et le travailleur sera réévalué au bout de trois mois.
Si le travailleur est évalué au moins une fois au niveau 2, sans évaluation au niveau 1, les
procédures de remédiation (avec timing) seront consignées dans le rapport et le travailleur sera
réévalué au bout de l’année.
3. UN MECANISME D’INCITATION
Une prime d’encouragement est mise en place. Ne pourront en bénéficier que les travailleurs dont
les évaluations atteignent au minimum le niveau 3.

3.1. Modalité de calcul

Le montant total de la prime à affecter est déterminé annuellement par la direction de
l’organisation/entreprise. Cette prime se répartit en fonction de
 L’importance stratégique de la fonction ;
 Des niveaux atteints lors de l’évaluation (poids de l’évaluation : 50 %).
 Du temps de travail presté (déduction faite des jours de maladie et d'absence et
addition des congés pour raisons impérieuses non pris).

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 Management et Gestion de l’entreprise

3.2. Formule
       
  JP - JCIU + JCI PNU    PF  1   C3  1   4→S 5  1   
PAIt =    ×   ×  + 
  ×  +  × 
 JPP    ∑PF  2

   ∑ C  4  ∑ S  4 
   3    4 →5    
Où PAI = Prime annuelle individuelle
JP = Jours prestés en t-1
JCIU = Jours de congé pour raison impérieuse utilisés en t-1
JCI = Jours de congé pour raison impérieuse payés et non utilisés en t-1
JPP = Jours prestés pour une fonction temps plein en t-1
C = Nombre de cotes individuelles reçues
S = Somme des cotes individuelles reçues

3.3. Remarques importantes :

 La prime annuelle individuelle n'est payée qu'aux personnes qui ont travaillé l'année
antérieure à la fondation et qui toujours en activité au sein de l’organisation au
moment de paiement de la prime.
 Les jours de congé pour raison impérieuse payés et non utilisés ne sont pris en compte
que sous réserve qu'ils soient égaux au maximum du nombre de jours pour raison
impérieuse payés.
 En cas de présence d'une cote inférieure à 3, le bénéfice de la prime n'est pas octroyé
pour l'année en cours.

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 Management et Gestion de l’entreprise

Evaluation individuelle
Nom : Prénom : Date de l’entretien
NIVEAU ATTEINT (DE 1 A 5)
CRITERES QUALITATIFS N N+1 Consensus
COMMENTAIRES
QUALIFICATION
Connaissance
Acquisition de compétences
Transmission des connaissances
Fiabilité
ORGANISATION
Planification
Intégration
Réalisation
Restitution
GESTION DES EQUIPES
Communication
Motivation
Support aux collègues et
collaborateurs
Organisation
Influence
INITIATIVE ET CREATIVITE
Détection et remise en cause
Capacité analytique
Formulation et proposition de
solution
Efficacité et sens pratique
COMPORTEMENT PROFESSIONNEL
Orientation client
Flexibilité
Conformité
Responsabilité
Prise de décision
COMPORTEMENT PERSONNEL
Ethique
Enthousiasme
Volonté
Total =
Titulaire de la fonction (signature) N+1 (signature)

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 Management et Gestion de l’entreprise

Chapitre 5 Description des profils de compétences

1. DEFINITION
Un profil de compétences est l’ensemble des compétences qu’un collaborateur doit posséder pour
exercer au mieux sa fonction au sein de l’organisation/entreprise.
2. EVALUATION DU PROFIL DE COMPETENCES
Le profil de compétences d’une fonction s’évalue selon 6 axes différents :
1. La qualification
2. L’organisation
3. La gestion des équipes
4. L’initiative et la créativité
5. Le comportement professionnel
6. Le comportement personnel
Chaque axe est divisé en critères, chaque critère fait l’objet d’une évaluation en 5 niveaux.
3. QUALIFICATION

3.1. Principes
La qualification comprend l’ensemble des connaissances acquises par la formation,
l’enseignement et l’expérience. Elle ne se limite pas à un savoir mais intègre aussi la capacité de
restitution des connaissances vers les autres (collaborateurs, clients, administrateurs, directeurs) et
sa fiabilité.
La qualification s’évalue selon quatre critères :
1. La connaissance, c’est-à-dire le savoir acquis pendant la formation et développé au cours de
la vie professionnelle et qui constitue la base indispensable pour répondre aux exigences de la
fonction. Ce savoir peut être théorique, pratique, technique, scientifique, lié à la connaissance
de l’organisation/entreprise et de ses activités.
2. L’acquisition des connaissances, c’est-à-dire la volonté pour un collaborateur de développer
ses connaissances et de la capacité à les développer ;
3. La transmission des connaissances, c’est-à-dire la disposition à transmettre son savoir.
4. La fiabilité, c’est-à-dire la capacité à posséder et à reproduire la connaissance de manière
correcte, complète et adaptée aux circonstances et à l’environnement.

27
 Management et Gestion de l’entreprise

3.2. Evaluation
Niveau 1 2 3 4 5
atteint

Bagage inadéquat ou Retard par rapport à l’état de Dispose du bagage requis et Dispose d’un niveau de Dispose d’un niveau de maîtrise
insuffisant l’art, à l’actualité. Nécessité suffisant connaissance approfondi supérieur à celui requis pour la
Connaissance de formation pour compléter doublé d’expérience fonction
pratique dans le domaine
d’activité

Ne manifeste pas Ne prend pas directement Démontre la volonté de Recherche activement les Recherche activement les
d’intérêt pour acquérir d’initiatives pour parfaire ses parfaire et de développer ses possibilités de possibilités de développement et
des connaissances connaissances mais démontre connaissances ainsi que développement et démontre démontre une aptitude certaine à
relatives à l’exercice les capacités et la volonté l’aptitude à assimiler des une aptitude certaine à assimiler de nouveaux concepts
Acquisition de la fonction suffisantes pour assimiler les connaissances complémentaires assimiler de nouveaux rapidement et en profondeur dans
nouveaux concepts lorsque cet lorsque ceci est requis par la concepts dans son domaine des domaines d’activités de
effort lui est demandé fonction d’activité habituel l’organisation hors de son domaine
d’activité habituel.

Ne transmet pas ses Transmission fragmentaire de Partage son savoir, lorsque cela Transmet spontanément son Partage spontanément son savoir et
connaissances la connaissance et/ou lui est demandé savoir touche le public cible, même en
Transmission transmission peu claire et/ou dehors du cadre de fonctionnement
peu précise habituel du poste de travail.

L’information générée L’information générée n’est L’information générée est L’information générée est Quel que soit le domaine d’activité
n’est pas fiable. Des pas toujours fiable. Elle doit correcte et fiable correcte, fiable et adaptée concerné, l’information générée est
erreurs apparaissent être confrontée à d’autres aux besoins, particularités de correcte, fiable et adaptée aux
Fiabilité régulièrement sources. l’interlocuteur et de besoins, particularités de
l’environnement dans son l’interlocuteur et de
domaine d’activité l’environnement

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 Management et Gestion de l’entreprise

4. ORGANISATION

4.1. Principes
L’organisation est l’ensemble des processus et des modes de fonctionnement qui permettent
d’assurer de manière efficace et pour un résultat optimal la prise en charge des activités confiées
en terme de planification, d’intégration, de suivi et de contrôle.
L’organisation s’évalue selon quatre critères :
1. La planification, c’est-à-dire la capacité à structurer l’emploi du temps et l’ordre logique des
activités qui mènent à l’efficience dans l’obtention des résultats.
2. L’intégration, c’est-à-dire la capacité à combiner de façon efficace les moyens disponibles
en fonction des objectifs du service, du département ou de l’organisation/entreprise.
3. La réalisation, c’est-à-dire la capacité à réaliser, suivre et contrôler le déroulement des
actions entreprises tout en respectant les conditions pré-établies (délais, qualité, quantité, …)
4. La restitution, c’est-à-dire la capacité à assurer la restitution correcte et complète des actions,
de leur déroulement, de leur stade d’avancement et des résultats obtenus tant au niveau
intermédiaire que final.

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 Management et Gestion de l’entreprise

4.2. Evaluation
Niveau 1 2 3 4 5
atteint

N’organise pas son Dans ses missions Structure son emploi du temps et Adapte son planning en Prévoit l’émergence d’évènements
emploi du temps et habituelles, structure son l’ordre des priorités établies pour fonction des évènements inhabituels, définit des alternatives et
n’établit aucune emploi du temps et l’ordre ses activités en intégrant celles de survenus à l’extérieur de en fonction de celles-ci planifie son
Planification priorité dans le de priorité de ses activités ses collègues et de ses son cadre de activité et celle de ses collègues et
développement de ses selon une séquence logique collaborateurs fonctionnement habituel collaborateurs
activités

Ne se préoccupe pas Combine correctement et Combine les moyens mis à sa Combine les moyens mis à Anticipe les évolutions et contraintes
des moyens mis à avec discernement les disposition et ses objectifs en se sa disposition et ses d’environnement et d’organisation
disposition ni des moyens mis à sa disposition souciant de la cohérence par objectifs en se souciant de qui ont une répercussion sur la
objectifs du service, du pour remplir les attentes rapport aux priorités du service et la cohérence par rapport définition des objectifs et des moyens
Intégration département ou de liées à l’accomplissement du département auquel il aux priorités de appropriés. En fonction de celles-ci,
l’organisation/entrepris de sa fonction appartient l’organisation/entreprise combine avec succès les moyens mis
e à disposition et la réalisation des
attentes liées à l’accomplissement de
la fonction

Ne se préoccupe pas Dans son cadre de Malgré la survenance Quelles que soient les Quelles que soient les conditions de
du déroulement des fonctionnement habituel, d’évènements imprévus ou conditions de fonctionnement, accomplit les
actions entreprises ni accomplit les différents inhabituels, parvient à suivre le fonctionnement, accomplit différents aspects de sa fonction et
des conditions définies aspects de sa fonction en déroulement des actions les différents aspects de sa améliore les conditions de réalisation
Réalisation respectant tant les entreprises et respecte les fonction (qualité, efficacité, productivité,
conditions que la conditions pré-établies (délia, rapidité)
planification pré-établies qualité, quantité, …)
pour y parvenir

Ne se préoccupe pas N’assure pas en Assure la restitution correcte et Assure spontanément la L’information restituée sur les actions
de restituer permanence dans les formes complète de ses activités et de restitution correcte, en cours est correcte, complète et
l’information sur les prescrites (rapports écrits, celles de ses collaborateurs, à la complète et adaptée de ses adaptée aux besoins. La qualité du
Restitution actions en cours et leur …) l’information sur ses demande activités et de celles de ses rapport suscite auprès du public cible
déroulement actions et leur déroulement. collaborateurs une intégration de l’information
Doit être sollicité transmise

32
 Management et Gestion de l’entreprise

5. GESTION DES EQUIPES

5.1. Principes
La gestion des équipes est la qualité requise dans l’exercice de sa fonction pour obtenir des
résultats au travers de la relation avec les collaborateurs ou les collègues, quel que soit leur
fonction ou leur situation hiérarchique. Il ne s’agit donc pas forcément d’une relation de N à N+1.
La gestion des équipes s’évalue selon cinq critères :
5. La communication, c’est-à-dire la capacité à transmettre spontanément un message clair,
structuré à destination de l’interlocuteur adéquat.
6. La motivation, c’est-à-dire la faculté à stimuler un esprit positif, de développer le travail en
équipe.
7. Le support aux collègues et aux collaborateurs, c’est-à-dire, la faculté de comprendre les
problèmes des collaborateurs assortie d’une démarche active d’écoute, de conseil, de soutien,
permettant le développement du potentiel de tout un chacun.
8. L’organisation, c’est-à-dire la capacité à pratiquer une délégation efficace et à répartir le
travail de manière cohérente auprès des collaborateurs, en tenant compte de leurs capacités et
de leurs compétences de manière à ce que les attentes liées à l’accomplissement de la
fonction soient remplies.
9. L’influence, c’est-à-dire l’aptitude à exercer un impact sur les collaborateurs, à faire passer
des idées, à modifier les comportements et les jugements et à faire preuve d’assertivité.

33
 Management et Gestion de l’entreprise

5.2. Evaluation
Niveau atteint 1 2 3 4 5

L’intéressé ne se Le message manque de Le message transmis est Le message transmis est clair, Même dans les situations les plus
soucie aucunement de clarté, n’est pas forcément clair, spontané (anticipatif) spontané (anticipatif) et délicates, la communication de
transmettre transmis à la personne et touche l’interlocuteur touche l’interlocuteur l’intéressé peut être prise en compte
Communication l’information ou concernée ou sa adéquat adéquat. De plus, le message
transmet des transmission doit être est opportunément transmis
informations erronées. sollicitée hors du cadre habituel.

Les collaborateurs sont Les collaborateurs Les collaborateurs Les collaborateurs Parvient à créer un climat tel que ses
peu impliqués dans remplissent les attentes liées remplissent les attentes remplissent les attentes liées à collaborateurs, même occasionnels,
leur travail et se à l’accomplissement de leur liées à l’accomplissement l’accomplissement de leur dépassent les attentes liées à
Motivation préoccupent peu des fonction moyennant un de leur fonction fonction et proposent l’accomplissement de leur fonction et
objectifs de suivi et/ou une réorientation spontanément des collaborent à la réalisation des
l’organisation/entrepris régulière. améliorations objectifs de l’organisation/entreprise
e

Ignore les succès ou Est à l’écoute de ses Est à l’écoute de ses Gagne la confiance de ses Anticipe les difficultés et les mesures
Support aux difficultés de ses collaborateurs et/ou collaborateurs et/ou collaborateurs et/ou collègues destinées à y remédier, ses qualités de
collaborateurs collaborateurs et/ou collègues collègues et développe des qui s’adressent à lui en support sont reconnues au-delà de ses
et collègues collègues actions adéquates (soutien, sachant qu’ils seront guidés collaborateurs et/ou collègues directs
conseil) efficacement

Les attentes liées à la Les attentes liées à la Les attentes sont réparties Grâce à l’optimisation La répartition du travail et la
fonction ne sont pas fonction sont remplies sans en fonction des continue de la répartition des délégation permettent d’atteindre les
remplies par manque que les potentialités et compétences individuelles tâches en fonction des objectifs de l’organisation/entreprise
de délégation et de compétences individuelles et chacun remplit les compétences, besoins et et de développer de nouvelles
Organisation répartition efficace des n’aient été vraiment prises attentes liées à aspirations, chacun remplit les approches, nouveaux systèmes
tâches en compte l’accomplissement de la attentes liées à
fonction l’accomplissement de la
fonction

Ne tente pas de faire Ses arguments et conseils Convainc ses Convainc ses collaborateurs Grâce à son pouvoir de persuasion et
passer ses idées, de ne sont pas toujours suivis. collaborateurs d’adopter d’adopter des solutions son attitude positive parvient, même
Influence conseiller, A tendance à se dérober des solutions spécifiques spécifiques relevant du dans des situations très délicates, à
d’argumenter face à des situations relevant du domaine domaine d’activité et modifier les jugements et

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 Management et Gestion de l’entreprise

difficiles d’activité comportemental. comportements de ses collaborateurs.

35
 Management et Gestion de l’entreprise

6. INITIATIVE ET CREATIVITE

6.1. Principes
L’initiative et la créativité concernent le processus mental par lequel, compte tenu des exigences
de l’organisation/entreprise, de ses contraintes de fonctionnement et de la complexité des activités
réalisées, les problèmes et les défis qui se posent de manière habituelle ou occasionnelle peuvent
et doivent être identifiés, analysés et résolus.
L’initiative et la créativité s’évaluent selon quatre critères :
10. La détection et la remise en cause, c’est-à-dire la capacité à distinguer avec clarté et
exactitude les situations rencontrées dans l’exercice de la fonction impliquant le
discernement, le sens critique, voire la capacité de remettre en cause. Il s’agit de réaliser un
dépistage.
11. La capacité analytique, c’est-à-dire la capacité à pouvoir identifier avec exactitude et de
façon logique les causes d’un état, d’un problème ou d’une situation existante. Il s’agit de
poser un diagnostic.
12. La formulation et la proposition de solution, c’est-à-dire la capacité à dégager et à proposer
des solutions adéquates en ce inclus la capacité à innover et à faire des propositions
originales. Il s’agit de définir la thérapie.
13. L’efficacité et le sens pratique, c’est-à-dire la capacité à faire preuve d’efficacité et de sens
pratique dans le choix d’une solution. Il s’agit de mettre en œuvre le traitement.

36
 Management et Gestion de l’entreprise

6.2. Evaluation
Niveau atteint 1 2 3 4 5

Ne détecte pas et Dans son cadre de Dans son cadre de Dans son cadre de En présence de situations complexes
n’identifie pas les fonctionnement, nécessite fonctionnement habituel, fonctionnement habituel et en et peu précises, témoigne d’une bonne
problèmes conseil et support dans témoigne d’une bonne présence de situations capacité à définir et à isoler les
Détection et
l’identification et la capacité à définir et à isoler inhabituelles, témoigne d’une problèmes rencontrés ainsi qu’à
remise en cause détection des problèmes les problèmes rencontrés bonne capacité à définir et à remettre en cause les processus
rencontrés isoler les problèmes utilisés habituellement.
rencontrés

N’identifie pas les Dans son cadre de Dans son cadre de Dans son cadre de Quel que soit le cadre de
causes d’un problème fonctionnement, nécessite fonctionnement, pose un fonctionnement, pose un fonctionnement, pose un diagnostic
Capacité guidance, conseil et suivi diagnostic sûr, précis et diagnostic sûr, précis et sûr, précis et complet en développant
analytique pour la pose de diagnostic complet dans l’analyse des complet en développant de de nouvelles méthodes d’analyse des
problèmes sur base de nouvelles méthodes d’analyse problèmes.
l’expérience vécue des problèmes

Ne dégage ni ne Doit régulièrement être Formule et propose à la Dans son cadre de travail, Quel que soit le cadre de travail,
propose de solutions sollicité pour obtenir une demande une solution formule et propose formule et propose spontanément une
Formulation et proposition de solution. judicieuse, issue de spontanément une solution solution judicieuse, inédite et réaliste
propositions de Celle-ci est généralement situations connues et judicieuse, inédite et réaliste compte tenu des objectifs de
solutions inspirée par autrui réalistes compte tenu des compte tenu des objectifsde l’organisation/entreprise
objectifs de l’organisation/entreprise
l’organisation/entreprise

Ne se préoccupe pas La solution proposée La solution proposée se Dans son cadre de travail, la Quel que soit le cadre de travail, la
Efficacité et de l’adéquation des nécessite des mises au point révèle efficace sur le plan solution proposée est réaliste solution proposée est réaliste et
sens pratique solutions proposées et des ajustements ultérieurs de sa faisabilité et de son et efficace et apporte une efficace et apporte une amélioration
pragmatisme amélioration définitive définitive

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 Management et Gestion de l’entreprise

7. COMPORTEMENT PROFESSIONNEL

7.1. Principes
Le comportement professionnel représente les dispositions personnelles à l’égard des impératifs
de la fonction en particulier et de l’organisation/entreprise en général, impliquant à la fois le sens
de la conformité (respect des règles), la flexibilité (adaptation aux circonstances et à
l’environnement)et la faculté d’assumer la responsabilité des actes posés et/ou des décisions
prises pour réaliser les missions de l’organisation/entreprise.
Le comportement professionnel s’évalue selon cinq critères :
14. L’orientation client, c’est-à-dire le sens du service et de la qualité du travail fourni auprès
des cibles définies.
15. La flexibilité vis-à-vis des personnes, des circonstances, de l’environnement et de
l’organisation, c’est-à-dire la capacité à définir et à mener ses actions en combinant
efficacement les contraintes liées aux personnes, aux circonstances, à l’environnement et à
l’organisation et les intérêts du service, du département et de l’organisation/entreprise.
16. La conformité du respect de l’organisation et des procédures, c’est-à-dire la capacité à
accomplir sa mission en respectant les structures de l’organisation et des règles en vigueur.
17. La responsabilité à assumer ses actes et ceux de ses subordonnés.
18. La prise de décision, sa qualité et son ampleur dans l’espace, le temps, c’est-à-dire la
capacité à prendre les mesures qui s’imposent dans le cadre de l’exercice de sa fonction tout
en assurant la qualité de celles-ci et la pleine conscience de leurs conséquences dans l’espace
et le temps.

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 Management et Gestion de l’entreprise

7.2. Evaluation
Niveau atteint 1 2 3 4 5

Ne se préoccupe pas Répond partiellement ou Répond correctement aux Répond correctement aux Anticipe les attentes du client et lui
Orientation des attentes du client pas toujours aux attentes du attentes du client attentes du client et prend les propose des approches, systèmes,
client (cible définie) client mesures efficaces permettant activités plus adaptés
de répondre à ses attentes

Adopte des attitudes, Met un certain temps ou ne Lorsque cela est demandé, S’adapte spontanément aux Combine efficacement les contraintes
démarches, outils s’adapte que partiellement s’adapte aux contraintes nouvelles contraintes ou liées à l’environnement, aux
devenus inadéquats du aux contraintes ou nouvelles ou modifications modifications personnes et les intérêts du service,
Flexibilité fait des modifications modifications d’environnement d’environnement dans le du département oude
survenues dans d’environnement respect des intérêts du l’organisation/entreprise
l’environnement service, du département oude
l’organisation/entreprise

Ne se conforme pas Ne respecte pas toujours les Respecte les règles de Malgré les difficultés Accomplit sa mission dans le respect
aux règles et règles de fonctionnement et fonctionnement et les rencontrées, respecte les des structures et des règles en vigueur
Conformité procédures en vigueur les procédures de travail et procédures de travail règles de fonctionnement et tout en proposant des aménagements
ou les refuse nécessite une guidance les procédures de travail vers une plus grande efficacité
soutenue en la matière

N’assume aucunement Reconnaît les actes posés et Reconnaît les actes posés Assume pleinement les actes Assume pleinement les
la responsabilité des les décisions prises mais ne et les décisions prises et les posés et les décisions prises et responsabilités, également dans des
Responsabilité actes posés et des les assume que assume généralement prend davantage de domaines d’activités différents de son
décisions prises dans partiellement ou responsabilités dans son domaine habituel.
le travail difficilement domaine d’activités habituel

Ne prend aucune Soit le temps nécessaire à la Les décisions sont prises Les décisions sont prises en Quel que soient leurs champs
décision, hésite décision est long, soit les en temps utile et leur temps utile et leur impact d’application, les décisions sont
constamment décisions prises sont impact a généralement été ainsi que leur mise en œuvre prises avant que les difficultés ne
Prise de
inadaptées et leur impact correctement évalué ont généralement été surviennent. Elles sont adaptées au
décision n’a pas été évalué correctement évalués contexte global, adéquates et leur
impact et mises en œuvre ont été
évalués au préalable.

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 Management et Gestion de l’entreprise

8. COMPORTEMENT PERSONNEL

8.1. Principes
Le comportement personnel représente les dispositions personnelles d’une personne à accomplir
sa fonction avec éthique, enthousiasme dans l’action et volonté positive vis-à-vis de la difficulté
ou de l’échec
Le comportement personnel s’évalue selon quatre critères :
1. L’éthique, c’est-à-dire la capacité à rester cohérent par rapport aux missions de
l’organisation/entreprise à accepter la discipline qu’impose le fonctionnement d’une
organisation et à développer une convivialité professionnelle.
2. L’enthousiasme, c’est-à-dire la capacité de répondre positivement et avec bonne volonté aux
attentes formulées
3. La volonté, c’est-à-dire la capacité à poursuivre un but, quelles que soient les difficultés
rencontrées.

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 Management et Gestion de l’entreprise

8.2. Evaluation
Niveau atteint 1 2 3 4 5

Ne respecte pas ses Ne respecte pas toujours ses Se montre cohérent par Se montre cohérent par Veille à la promotion des missions et
engagements ou les engagements ou les rapport aux missions et rapport aux missions et valeurs de l’organisation/entreprise et
missions et valeurs de missions et valeurs de valeurs de valeurs de manifeste un souci de respect des
Ethique l’organisation/entrepris l’organisation/entreprise, l’organisation/entreprise. l’organisation/entreprise et autres
e principalement lorsqu’il se manifeste un souci de respect
trouve en situation difficile des autres

Se montre critique et Répond aux attentes Répond positivement et Répond avec entrain, quelle Répond positivement aux attentes
négatif, ne tente pas de formulées moyennant suivi avec entrain aux attentes que soit la complexité de la formulées et communique son
Enthousiasme répondre aux attentes et guidance formulées situation rencontrée enthousiasme à son entourage
formulées

Malgré un suivi Son assiduité au travail est Démontre la capacité de Quels que soient les obstacles Fait preuve d’assiduité, même quand
constant ne se irrégulière et nécessite un poursuivre le but fixé rencontrés fait preuve la tâche dépasse le cadre habituel de
Volonté concentre pas sur sa suivi d’assiduité dans la poursuite travail.
tâche du but fixé

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 Management et Gestion de l’entreprise

6. Bibliographie
GUILBERT P. (2008), Le B.A.-Ba du Management, Guide pratique et roman, De Boeck, Bruxelles,
245 pp.
GUILBERT P. (2012), Le B.A.-Ba de la Communication à l’ère de l’Homo Connectus, Edipro, 288
pp.
PLANE J.M. (2003), Management des Organisations, Théories, Concepts et cas, Dunod, Paris-, 257
pp.
VANDERCAMMEN M. (2010), Entretien d’évaluation des compétences, CRIOC, Bruxelles, 14 pp.
VANDERCAMMEN M. (2010), Entretien d’évaluation des valeurs et comportements, CRIOC,
Bruxelles, 2 pp.
VANDERCAMMEN M. (2010), Stratégie et GRH, CRIOC, Bruxelles, 23 pp.
VANDERCAMMEN M. (2011), La classification de fonction, CRIOC, Bruxelles, 2 pp.
VANDERCAMMEN M. (2011), Principes d’évaluation des profils de compétences, CRIOC,
Bruxelles, 16 pp.
VANDERCAMMEN M. (2011), Procédure d’évaluation, CRIOC, Bruxelles, 3 pp.
VANDERCAMMEN M. (2013), Management et générations X,Y,Z, Haute Ecole Provinciale
Condorcet, Département Economique, Mons, 11 pp.

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 Management et Gestion de l’entreprise

7. Table des matières

Management et gestion de l’entreprise .................................................................................................... 2
Chapitre 1 Gestion de l’entreprise ........................................................................................................... 3
1. Objectif, Stratégie et Politique .................................................................................................... 3
2. La conjonction PACE .................................................................................................................. 3
3. De la notion de fonction à celle d’organigramme ....................................................................... 4
4. Organigramme ............................................................................................................................. 4
4.1. Structure hiérarchique ......................................................................................................... 5
4.2. Structure fonctionnelle ........................................................................................................ 5
4.3. Staff and line ....................................................................................................................... 6
4.4. Les structures mixtes ................................................................................................................ 7
4.5. Les structures par projet ........................................................................................................... 7
4.6. Les structures matricielles ........................................................................................................ 7
4.7. Taille de l’entreprise et structure .............................................................................................. 7
4.8. Structure et adaptation .............................................................................................................. 8
5. Le contrôle................................................................................................................................... 8
5.1. Un exemple de contrôle budgétaire ..................................................................................... 8
5.2. La comptabilité analytique .................................................................................................. 9
5.3. Le tableau de bord ............................................................................................................... 9
Chapitre 2 Principes de management .................................................................................................... 10
1. Les niveaux d’autonomie .......................................................................................................... 10
2. Compétences et motivation ....................................................................................................... 10
3. Les besoins et la pyramide de Maslow ...................................................................................... 11
4. Les trois attitudes du manager ................................................................................................... 14
5. La gestion de la performance .................................................................................................... 15
5.1. Définir des objectifs .......................................................................................................... 16
5.2. Evaluer les objectifs : les entretiens .................................................................................. 16
5.3. Distinguer évaluation et rémunération .............................................................................. 17
6. La gestion d’équipe ................................................................................................................... 18
6.1. Les facteurs de la motivation au travail .................................................................................. 18
6.2. La reconnaissance, facteur de motivation .............................................................................. 19
Chapitre 3 La fonction........................................................................................................................... 20
1. La fonction proprement dite ...................................................................................................... 20
1.1. Définition........................................................................................................................... 20
1.2. Description de fonction d’un accountant executive .......................................................... 21
2. La classification de fonction...................................................................................................... 22
2.1. Application ........................................................................................................................ 22

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 Management et Gestion de l’entreprise

2.2. Définition........................................................................................................................... 22
2.3. Note ................................................................................................................................... 22
3. Evaluation des fonctions ........................................................................................................... 22
3.1. La qualification.................................................................................................................. 22
3.2. Le type d’activités exercées............................................................................................... 23
3.3. La responsabilité stratégique ............................................................................................. 23
Chapitre 4 Procédure d’évaluation ........................................................................................................ 24
Modalités ........................................................................................................................................... 24
Une évaluation formative .................................................................................................................. 24
Un mécanisme d’incitation ................................................................................................................ 24
3.1. Modalité de calcul ............................................................................................................. 24
3.2. Formule ............................................................................................................................. 25
3.3. Remarques importantes : ................................................................................................... 25
Chapitre 5 Description des profils de compétences .............................................................................. 27
Définition .......................................................................................................................................... 27
Evaluation du profil de compétences ................................................................................................ 27
Qualification ...................................................................................................................................... 27
3.1. Principes ............................................................................................................................ 27
3.2. Evaluation ............................................................................................................................... 29
Organisation ...................................................................................................................................... 30
4.1. Principes ............................................................................................................................ 30
4.2. Evaluation.......................................................................................................................... 32
Gestion des équipes ........................................................................................................................... 33
5.1. Principes ............................................................................................................................ 33
5.2. Evaluation.......................................................................................................................... 34
Initiative et créativité ......................................................................................................................... 36
6.1. Principes ............................................................................................................................ 36
6.2. Evaluation.......................................................................................................................... 38
Comportement professionnel ............................................................................................................ 39
7.1. Principes ............................................................................................................................ 39
7.2. Evaluation.......................................................................................................................... 40
Comportement personnel .................................................................................................................. 41
8.1. Principes ............................................................................................................................ 41
8.2. Evaluation.......................................................................................................................... 42
Bibliographie ......................................................................................................................................... 43

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