Plan de la présentation

1. Introduction
2. Concepts relatifs à la GAR
3. Objectifs de la GAR
4. Composantes de la GAR
5. Conclusion

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1. Introduction

Cette présentation vise plus spécifiquement à :

1. Présenter une vision actuelle de la mise en œuvre de la
GAR dans les organisations publiques ;
2. Informer les participants de différentes méthodes et
outils informatiques pour faciliter la mise en œuvre
opérationnelle de la GAR dans les organisations ;
3. Proposer des orientations pour l’élaboration d’un plan
de renforcement de la mise en œuvre de la GAR dans
les organisations.

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2.1 Concepts relatifs à la GAR
La GAR est une approche de gestion dont le fondement vient
avant tout d’un souci de rationalisation budgétaire; donc d’une
meilleure utilisation des ressources en vue d’atteindre des
résultats.

Au niveau du secteur public, la GAR s’inscrit dans la

reconnaissance du rôle de l’État qui est avant tout d’orienter le
processus de développement et de créer les conditions d’une
croissance inclusive.

Sur le plan technique, la GAR implique de renforcer la chaine de

Planification, de Programmation, de Budgétisation, de Suivi et
d’Évaluation (PPBSE).

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2.1 Concepts relatifs à la GAR (suite)

Sur le plan institutionnel, elle implique de renforcer les

capacités des organisations en terme d’outils et de processus.
Cela implique de renforcer les processus de mise œuvre, de
suivi et de contrôle des programmes et des projets.

Sur le plan des ressources humaines, elle implique de former

et d’amener les décideurs et les agents de l’état à changer
leurs habitudes et leurs comportements.

La GAR implique donc de placer les clients/bénéficiaires au

centre de l’action gouvernementale et de mettre l’intérêt
collectif au dessus de l’intérêt individuel.

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2.1 Concepts relatifs à la GAR (suite)

Les approches modernes de mise en œuvre de la GAR

montrent qu’il est important de renforcer les capacités
individuelles et institutionnelles au niveau des cinq (5) piliers
de la GAR:
1) la planification stratégique,
2) la programmation et la budgétisation par résultats,
3) la gestion des finances publiques,
4) la mise en œuvre des programmes et des projets,
5) le suivi des résultats, le suivi d’exécution, l’évaluation des
programmes et des projets et la rétroaction des résultats.

Les piliers de la GAR intègre donc les cinq éléments de la

chaine PPBSE.

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2.3 Implication de la GAR

• La GAR implique de faire évoluer les pratiques d’intervention

d’une organisation vers une approche plus stratégique,
orientée vers l’atteinte de résultats préétablis.
• La transformation d’une organisation en faveur d’une GAR
résulte généralement de pressions internes et externes
exercées par les parties prenantes au développement pour
une meilleure gouvernance, une meilleure gestion des fonds,
davantage de transparence, une plus grande imputabilité des
gestionnaires et une meilleure capacité à rendre des comptes.
• La GAR n’est pas une approche nouvelle en gestion publique.
Par contre, depuis le début des années 2000, elle tend à se
généraliser.
• Les institutions publiques à travers le monde ont de plus en
plus de pression pour :

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2.3 Implication de la GAR (suite)

o fixer des objectifs et des cibles quantitatives à atteindre aux

niveaux des programmes et des projets de développement ;
o améliorer l’efficacité et l’efficience des services et des
investissements publics ;
o rendre compte aux élus, aux parties prenantes impliquées
dans le processus de développement et aux citoyens ;
o assurer le suivi des résultats, de la mise en œuvre des
programmes et des projets et de la performance ;
o évaluer l’atteinte ou non des objectifs et des cibles de
développement et expliquer les écarts;
o évaluer la performance des gestionnaires dans l’utilisation
des ressources et l’atteinte des résultats (imputabilité);
o renforcer les liens entre la formulation des politiques
(planification), la programmation, le budget, la gestion, le
suivi et l’évaluation (chaine PPBSE).

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2.4 Définition

On peut définir la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) comme

une approche de gestion orientée vers:
• le renforcement des cinq piliers dans le but de mettre en
place une gestion plus performante dans les organisations;
• l’atteinte de cibles de développement mesurées par des
indicateurs de performance crédibles;
• la responsabilisation des agents de l’État;
• la transparence et l’imputabilité dans la gestion publique;
• l’utilisation des informations disponibles en vue
d’améliorer le processus de décision.

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2.5 Chaine de résultats (suite)

Impacts Réduire la mortalité maternelle et infantile

Améliorer l’accès de la population rural

Effets aux services de santé

Extrants Centre de santé construit

Activités Recrutement d’une entreprise de construction

Intrants Moyens matériels, financiers et humains

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3. Objectifs de la GAR
1. Clarifier les priorités, aligner les programmes et les projets en
fonction de ces priorités et allouer les ressources en
conséquence.
2. Fournir une approche de management public qui précise les
rôles des uns et des autres dans l’organisation du travail pour
atteindre les cibles retenues.
3. Mettre en place un cadre institutionnel incitatif qui
récompense l’atteinte des cibles retenues en termes de
résultats dans le respect des enveloppes budgétaires.
4. Conduire le développement d’un système d’information qui
soutien la gestion basée sur la performance.
5. Assurer un suivi régulier et rapproché de l’exécution des
programmes et des projets (intrants, activités, extrants) pour
pouvoir procéder, si nécessaire, à des ajustements rapides
dans leur mise en œuvre.

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3. Objectifs de la GAR (suite)
6. Faire l’évaluation des programmes pour améliorer:
• La pertinence du programme: le programme cadre-t-il avec la situation
du pays et contribue-t-il aux priorités stratégiques du gouvernement ?
• L’efficacité dans la conduite des programmes: les programmes ont-ils
atteint leurs objectifs en termes d’extrants et les cibles en termes de
résultats?
• L’efficience dans la mise en œuvre des programmes: aurait-on pu
atteindre les mêmes extrants avec moins d’intrants?
• Les effets et les impacts des programmes sur les groupes cibles: ces
groupes ont-ils accès aux services? Quelle est la qualité dans la livraison
des services? Les groupes ciblés utilisent-ils les extrants des programmes?
Sont-ils satisfaits? Cette utilisation a-t-elle contribué à améliorer leurs
conditions de vie? Pourquoi?
• L’efficacité du ciblage: dans quelle mesure le programme a-t-il couvert le
groupe cible? A-t-il bénéficié à d’autres en dehors du groupe cible?

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3. Objectifs de la GAR (suite)

7. Accroître la transparence et l’imputabilité des gestionnaires

envers le gouvernement, la population, les élus, la société
civile et les partenaires au développement.
8. Ajuster les politiques et les programmes ainsi que les
mécanismes institutionnels en fonction des résultats
(utilisation des résultats du suivi-évaluation pour la prise de
décision, pour la formulation et gestion des programmes).

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4. Composantes de la GAR

1. Planification,
programmation
et budgétisation

5. 2. Mise en
Rétroaction œuvre

4. Évaluation 3. Suivi

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4.1 Planification stratégique, programmation et budgétisation

Définition : mission, clientèle, priorités

Stratégique

Choix d’indicateurs et cibles

Identification des programmes et projets
prioritaires
Programmation

Programmation des activités dans le temps (plan

de travail)
Budgétisation par résultats
Évaluation des coûts dans le respect des
enveloppes budgétaires disponibles

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4.2 Mise en œuvre des programmes, sous-programmes et projets

L’exécution des programmes, sous-programmes et projets

implique de:

1. Mener les activités selon le plan de travail établi.

2. Respecter les limites budgétaires (avec une certaine
flexibilité).
3. Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte des
conditions imprévues.
4. Se concentrer sur les résultats attendus (cibles).

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4.3 Suivi d’exécution et des résultats

Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base

périodique pour identifier rapidement:
• Les retards dans les allocations budgétaires, les
déboursements ou les activités.
• Les dépassements de coûts.
• Les progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des horizons
spécifiques.

Dès qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent

apporter rapidement des mesures correctives.

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4.4 Évaluation

Évaluations internes et/ou externes à des moments spécifiques:

• Évaluation annuelle de progrès: analyse en profondeur des
écarts entre les intrants, les activités et les produits
envisagés par le programme (extrants).
• Évaluation de mi-parcours et finale: mesure de l'efficacité
et de l'efficience de la mise en œuvre des programmes,
incluant l’accès aux services (résultats).
• Évaluation d'impact: Vise à démontrer le lien entre un
programme et l’évolution de grands indicateurs. Effectuée
sur une base ad hoc et un nombre restreint de programmes
prioritaires.
• Évaluation des conditions de vie de la population, des
pauvres, et des groupes cibles.

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4.5 Rétroaction

Reddition de compte et dissémination des résultats du suivi-

évaluation en appui au processus de prise de décision:

(i) Rapport de performance.

(ii) Audits internes et externes pour garantir une gestion saine
et transparente.
(iii) Amélioration des politiques et programmes sectoriels et
des projets.

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5. Conclusion

Quoi de neuf avec la GAR

De À

Procédures  Résultats
Contrôle  Délégation
Intrants  Extrants/Effets
Ex ante  Ex post
Processus bureaucratique  Rapidité
Aversion au risque  Opportunités
Introversion  Partenariat
Hiérarchie  Contrat de
Performance
Technocratie  Participation

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5. Conclusion (suite)

Plus qu’un outil technique, la GAR est une approche de

gestion.
Son implantation est un processus itératif continu qui
implique de travailler sur les cinq piliers techniques, les
comportements des gestionnaires publics, les capacités
institutionnelles et le cadre légal.
Elle est un excellent moyen de développer l’apprentissage
au sein de l’organisation (tirer des leçons des succès, mais
aussi des échecs).
Au-delà de la dimension technique, les aspects
institutionnels et humains sont au cœur du processus de
changement. Il est donc essentiel de disposer d’un
leadership et d’un engagement fort des plus hauts
autorités de l’organisation pour réussir cette
transformation.

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5. Conclusion (suite)

Il importe finalement d’investir dans les capacités

humaines et institutionnelles de manière continue pour
qu’elles ne constituent pas le goulot d’étranglement au
processus de changement.

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