1

INTRODUCTION

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU PROJET

1.1 Impact de l’entrepreneuriat sur l’économie du pays

Dans un environnement économique marqué par la mondialisation, l’intensification de la

concurrence et les mutations technologiques rapides, l’entrepreneuriat s’impose comme un
levier stratégique de développement économique et social. En effet, la création d’entreprises
constitue un vecteur essentiel de dynamisation des économies nationales, notamment à travers
2
la création d’emplois, la stimulation de l’innovation et la diversification du tissu productif .

Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur joue un rôle central dans le processus de «

destruction créatrice », en introduisant de nouvelles combinaisons productives qui
3
transforment les structures économiques existantes . Dans cette perspective, l’entrepreneuriat
ne se limite pas à la simple création d’activités économiques, mais participe activement à la
transformation et à la modernisation des économies.

En République Démocratique du Congo, et plus particulièrement dans la ville de Kinshasa,

cette dynamique entrepreneuriale se manifeste à travers une pluralité d’initiatives portées par
différents acteurs économiques, notamment :

➢ Les jeunes diplômés,

➢ Les commerçants,
➢ Les porteurs de projets innovants.

Ces initiatives se déploient dans plusieurs secteurs stratégiques, notamment :

➢ Le commerce,
➢ Les services,
➢ L’immobilier,
➢ L’agriculture.

1
Fayolle, A. entrepreneuriat : théorie et pratique, application pour apprendre à entreprendre (2012)
2
OCDE, Entrepreneuriat et croissance économique, 2017.
3
Schumpeter, J., Théorie de l’évolution économique, 1911.

Cette diversité sectorielle traduit l’existence d’un potentiel économique significatif

susceptible de soutenir le développement local et de renforcer la résilience économique du
pays.

Cependant, malgré l’abondance d’idées d’affaires, leur concrétisation reste limitée. Plusieurs
contraintes structurelles freinent l’émergence et la croissance des projets entrepreneuriaux.
Parmi celles-ci, l’accès au financement constitue un obstacle majeur.

En effet, comme le souligne Muhammad Yunus, fondateur de la microfinance moderne,

l’exclusion financière constitue l’un des principaux freins au développement des initiatives
4
entrepreneuriales dans les économies en développement . Les institutions financières
traditionnelles imposent généralement des exigences élevées (garanties, historique de crédit,
solvabilité) difficilement accessibles aux jeunes entrepreneurs et aux petites structures.

Parallèlement, il existe une catégorie d’acteurs disposant de ressources financières les

investisseurs à la recherche d’opportunités rentables. Toutefois, ces derniers font face à une
asymétrie d’information importante, rendant difficile l’identification de projets fiables et
structurés⁴.
1

Cette situation met en évidence une défaillance du marché caractérisée par un déficit de
coordination entre l’offre de capital (investisseurs) et la demande de financement (porteurs de
projets). Comme l’explique Ronald Coase, l’absence de structures d’intermédiation efficaces
5
engendre des coûts de transaction élevés, limitant ainsi la fluidité des échanges économiques .
Dans ce contexte, la mise en place d’une agence d’intermédiation spécialisée apparaît comme
une réponse pertinente à cette problématique. Une telle structure permettrait :

➢ D’identifier et de qualifier les opportunités d’affaires,

➢ D’accompagner les entrepreneurs dans la structuration de leurs projets,
➢ De réduire l’asymétrie d’information,
➢ De faciliter la mise en relation entre investisseurs et porteurs de projets.

En outre, cette agence pourrait contribuer à instaurer un climat de confiance entre les
différents acteurs économiques, élément essentiel au développement des investissements
6
privés .

À long terme, ce modèle pourrait évoluer vers une structure d’investissement plus intégrée,
capable non seulement de jouer un rôle d’intermédiation, mais également de participer
directement au financement des projets à fort potentiel.

4
Akerlof, G., The Market for Lemons, 1970 (théorie de l’asymétrie d’information).
5
Coase, R., The Nature of the Firm, 1937.
6
Williamson, O., Les institutions de l’économie, 1985.

1.2 Objectifs de l’agence

1.2.1 Objectif principal

L’objectif principal de ce projet est de concevoir et de mettre en place une agence

d’intermédiation capable de faciliter de manière efficiente la mise en relation entre les
investisseurs et les porteurs de projets à Kinshasa, en vue de favoriser l’émergence et la
réalisation de projets économiquement viables et durables.

1.2.2 Objectifs opérationnels

De manière spécifique, ce projet vise à :

➢ Analyser les attentes, les motivations et les critères de sélection des investisseurs
potentiels ;
➢ Identifier les principales contraintes rencontrées par les entrepreneurs dans l’accès au
financement ;
➢ Étudier les mécanismes susceptibles d’optimiser la mise en relation entre les
différentes parties prenantes ;
➢ Proposer un modèle organisationnel et fonctionnel adapté au contexte local ;

Définir des stratégies d’accompagnement permettant d’améliorer la qualité, la crédibilité et la

bancabilité des projets entrepreneuriaux.

II. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

Dans le cadre de ce projet, la méthodologie adoptée s’inscrit dans une logique stratégique
visant à analyser l’environnement de l’activité
1 envisagée et à définir des mécanismes de
fonctionnement capables d’assurer la viabilité et la performance de l’agence d’intermédiation.

Cette méthodologie repose sur une démarche structurée autour de trois axes
complémentaires :

➢ La recherche exploratoire : visant à comprendre le contexte entrepreneurial et les

problématiques liées à l’accès au financement
➢ La colette et l’analyse des données : permettant d’identifier les opportunités et les
contraintes du marché
➢ La construction de solutions : orienté vers la définition d’un modèle d’agence adapté
au contexte de Kinshasa.

Ces axes sont soutenus par des outils d’analyse stratégique et par des principes
 méthodologiques destinés à encadrer le fonctionnement de l’agence.

2.1 Outils méthodologiques : analyse stratégique

Afin d’assurer une compréhension globale de l’environnement du projet, deux outils

d’analyse stratégique ont été mobilisés : la matrice SWOT et l’analyse PESTEL

FORCES FAIBLESSES
• Premier acteur structuré de mise en relation • Absence totale de notoriété au démarrage
entrepreneurs/investisseurs à Kinshasa • Ressources humaines limitées en phase de
• Modèle économique à faible investissement initial lancement (2 personnes)
(8 138 USD) • Dépendance aux commissions = revenus variables
• Services digitaux accessibles via smartphone et incertains en Année 1
(WhatsApp, plateforme web) • Plateforme numérique à développer (délais, bugs,
• Triple offre : inscription + coaching + pitch events coûts imprévus)
(diversification des revenus) • Pas d'expérience opérationnelle antérieure dans
• Promoteur avec expertise en gestion de projets et l'intermédiation financière
réseau entrepreneurial local • Difficulté initiale à constituer une base
• Processus de sélection et filtrage des projets = d'investisseurs actifs
garantie de qualité pour investisseurs
OPPORTUNITÉS MENACE
• 84,6 % des répondants jugent difficile de trouver • Méfiance culturelle envers les intermédiaires
des investisseurs → demande prouvée financiers (risque de fraude perçu)
• 92,3 % favorables à la création d'une agence • Instabilité économique et dépréciation du franc
spécialisée congolais
• Marché quasi-vierge : aucun concurrent structuré • Émergence future de concurrents (plateformes
identifié à Kinshasa régionales africaines, fintech)
• Croissance rapide de l'économie numérique et des • Risque de défaut de paiement des commissions par
paiements mobiles les entrepreneurs financés
• Programmes internationaux de soutien à • Cadre légal flou pour les activités d'intermédiation
l'entrepreneuriat africain (BEI, AFD, IFC) en ligne en RDC
• Potentiel d'extension aux villes secondaires de RDC • Dépendance à l'accès internet (coupures, coûts
(Lubumbashi, Goma, Mbuji-Mayi) élevés pour certains utilisateurs)

Synthèse SWOT : Les forces internes (positionnement pionnier, faible capital requis, offre digitale)
combinées aux opportunités externes (marché non adressé, demande prouvée, 92,3 % de favorabilité)
donnent à l'agence un avantage concurrentiel de premier entrant. Les faiblesses sont principalement
liées au démarrage et seront compensées par la croissance progressive du réseau. Les menaces
principales sont la méfiance culturelle et l'instabilité économique, à traiter par des mécanismes de
transparence et de contractualisation formelle.

DIMENSION ÉLÉMENTS CLÉS

POLITIQUE • Politiques publiques favorables à l'entrepreneuriat
(PAPE, initiatives gouvernementales)
• Programme national de promotion des PME et de
l'auto-emploi
• Instabilité politique et sécuritaire dans certaines
provinces
• Faible application des lois sur la protection des
investisseurs
• Corruption administrative pouvant 1 ralentir les
procédures
ÉCONOMIQUE • Économie en croissance malgré les tensions (PIB
RDC : +6,2 % en 2023)
• Taux directeur BCC : 13,5 % (avril 2026) – coût du
crédit élevé
• Fort taux de chômage des jeunes (>40 % à
Kinshasa) → vivier d'entrepreneurs
• Dollarisation de l'économie : sécurité relative pour
les transactions
• Accès limité au crédit bancaire pour les PME et
startups
SOCIOCULTUREL • Culture entrepreneuriale en forte croissance chez les
18-35 ans
• Méfiance culturelle vis-à-vis des intermédiaires
financiers (risque de fraude)
• Réseau familial et tontines encore préférés aux
structures formelles
• Aspiration croissante à l'indépendance économique
et à la création d'activités
• Bouche-à-oreille : canal de confiance très puissant à
Kinshasa
TECHNOLOGIQUE • Taux de pénétration mobile élevé (>70 % à
Kinshasa)
• Croissance rapide de l'accès internet mobile (4G en
 expansion)
• Usage massif de WhatsApp, Facebook et LinkedIn
pour les affaires
• Développement des paiements mobiles (M-Pesa,
Airtel Money, Orange Money)
• Faible culture des plateformes formelles de mise en
relation
ÉCOLOGIQUE • Sensibilisation croissante aux projets à impact
environnemental positif
• Opportunités dans les secteurs verts (agriculture
durable, énergie solaire)
• Bailleurs de fonds internationaux privilégiant les
projets ESG
• Risques climatiques affectant certains secteurs
cibles (agriculture, bâtiment)
LÉGAL • Cadre juridique des affaires encadré par l'OHADA
(harmonisation régionale)
• Loi sur les sociétés commerciales réformée –
création d'entreprise simplifiée (GUCE)
• Absence de réglementation spécifique pour les
plateformes d'intermédiation en ligne
• Protection limitée des données personnelles et des
contrats électroniques
• Fiscalité des commissions et honoraires à préciser
avec l'administration

Synthèse PESTEL : L'environnement macroéconomique de Kinshasa présente davantage

d'opportunités que de menaces pour l'agence d'intermédiation. Les facteurs technologiques et
socioculturels sont particulièrement favorables, tandis que les dimensions politique et légale
constituent les principaux risques à surveiller et à anticiper.

Principes méthodologiques de mise en œuvre

La mise en place et le fonctionnement de l’agence d’intermédiation reposent sur un ensemble

de principes méthodologiques visant à garantir son efficacité, sa crédibilité et sa pérennité.

➢ Le principe gestion et de renforcement de la confiance entre les acteurs constitue un

fondement essentiel. Il repose sur la mise en place de mécanismes de transparence,
de vérification des informations et de sécurisation des échanges afin de réduire les
incertitudes entre investisseurs et porteurs de projets.
➢ Le principe de sélection et de structuration des projets vise à améliorer la qualité des
projets présentés aux investisseurs. Il 1implique un processus d’analyse, d’évaluation et
d’accompagnement des porteurs de projets afin de renforcer leur crédibilité et leur
attractivité.
➢ Le principe de réduction de l’asymétrie d’information consiste à assurer un équilibre
dans l’accès à l’information entre les différentes parties. L’agence joue ici un rôle
d’interface en fournissant des informations fiables, pertinentes et structurées, facilitant
ainsi la prise de décision.
➢ Le principe d’efficacité dans la mise en relation repose sur l’optimisation des
mécanismes de connexion entre investisseurs et entrepreneurs. Il s’agit de proposer

des correspondances pertinentes en fonction des profils, des besoins et des objectifs de
chaque acteur.
➢ Le principe d’adaptation au contexte local implique la prise en compte des réalités
économiques, sociales et culturelles de Kinshasa dans la conception et la mise en
œuvre des activités de l’agence, afin de garantir la pertinence et l’applicabilité des
solutions proposées.

III. PRÉSENTATION DU CONTEXTE ORGANISATIONNEL

Cette section vise à présenter l’environnement dans lequel s’inscrit le projet de création d’une
agence d’intermédiation. Elle met en évidence les caractéristiques du contexte économique,
les dynamiques entrepreneuriales ainsi que les limites du système actuel en matière de
financement et de mise en relation entre acteurs économiques.

3.1 Contexte économique et entrepreneurial de Kinshasa

Kinshasa, capitale de la République Démocratique du Congo, constitue le principal centre

économique du pays. Elle se caractérise par une forte concentration d’activités commerciales
et une croissance continue des initiatives entrepreneuriales.
Le tissu économique local est majoritairement dominé par des petites et moyennes entreprises
souvent issues du secteur informel. Cette situation traduit à la fois une dynamique
entrepreneuriale importante et un manque de structuration des activités économiques.

Par ailleurs, le chômage, notamment chez les jeunes, favorise l’auto-emploi et encourage la
création d’activités génératrices de revenus. Cette réalité renforce le rôle de l’entrepreneuriat
comme levier d’insertion économique et sociale.

Cependant, cette dynamique reste fragilisée par plusieurs contraintes, notamment l’accès
limité au financement, l’insuffisance d’accompagnement et la faible structuration des projets.

3.2 Analyse du secteur de la mise en relation et du financement

Le financement des projets entrepreneuriaux à Kinshasa repose principalement sur des

mécanismes traditionnels tels que : l’autofinancement, le soutien familial, les tontines, les
institutions de microfinance.

Les banques, quant à elles, restent peu accessibles aux porteurs de projets en raison des
exigences élevées en matière de garanties et de solvabilité.

Par ailleurs, bien que certains investisseurs privés existent, leur intervention reste limitée en
raison du manque de projets structurés et de l’absence de mécanismes fiables de mise en
relation.

Le secteur de l’intermédiation entre investisseurs et entrepreneurs demeure encore peu

développé. Les initiatives existantes sont souvent informelles, non structurées et peu
sécurisées, ce qui limite leur efficacité.

Cette situation révèle un déficit organisationnel dans la mise en relation entre les détenteurs
de capitaux et les porteurs de projets.
1
3.3 Analyse des acteurs et des limites du système actuel

L’écosystème entrepreneurial de Kinshasa est composé de plusieurs catégories d’acteurs :

➢ Les porteurs de projets et entrepreneurs

➢ Les investisseurs (formels et informels)
➢ Les institutions financières
➢ Les structures d’accompagnement (incubateurs, ONG, programmes d’appui).

Malgré cette diversité, les interactions entre ces acteurs restent limitées et peu structurées.
Plusieurs contraintes expliquent cette situation :

➢ Un manque de confiance entre investisseurs et entrepreneurs

➢ Une faible qualité des projets, souvent insuffisamment structurés
➢ Une absence de plateformes fiables de mise en relation
➢ Une asymétrie d’information entre les différentes parties
➢ Un environnement économique perçu comme risqué.

Ces limites freinent la mobilisation des capitaux et ralentissent la concrétisation des initiatives
entrepreneuriales.

Dans ce contexte, la mise en place d’une agence d’intermédiation structurée apparaît comme
une réponse adaptée pour améliorer la coordination entre les acteurs, sécuriser les échanges et
favoriser l’investissement dans des projets viables.

IV. ANALYSE PRÉLIMINAIRE DU PROJET

L’analyse préliminaire constitue une étape essentielle dans la conception du projet d’agence
d’intermédiation. Elle permet d’évaluer la pertinence de l’idée, d’identifier les besoins du
marché et de vérifier la faisabilité globale du projet dans le contexte spécique de Kinshasa.

4.1 Identification du besoin

L’étude du besoin du marché constitue une étape essentielle dans la compréhension des
dynamiques qui caractérisent l’environnement entrepreneurial à Kinshasa. À partir des
données collectées à travers les questionnaires d’enquête. Il est possible de dégager des
tendances significatives relatives aux difficultés rencontrées par les porteurs de projets, ainsi
qu’aux attentes des investisseurs.

D’une part, les résultats obtenus révèlent un intérêt marqué des répondants pour des services
d’accompagnement. En effet, une proportion importante des participants se déclare favorable
à l’utilisation de solutions intégrant la gestion de projets, la mise en relation avec des
investisseurs et l’accompagnement stratégique. Cette orientation met en évidence le fait que

les entrepreneurs ne se limitent pas à la recherche de financement mais expriment également

un besoin d’encadrement structuré, susceptible d’améliorer la qualité et la viabilité de leurs
projets.

D’autre part, l’analyse des réponses fait ressortir l’existence de contraintes majeurs qui
entravent le bon fonctionnement du marché. Parmi celle-ci, le risque de fraude apparait
comme une préoccupation centrale, suivi du manque de confiance entre les différents acteurs.
Ces éléments traduisent une insuffisance de mécanismes de régulation et de sécurisation des
transactions, ce qui contribue à instaurer un climat d’incertitude peu favorable à
l’investissement. Par ailleurs, le déficit de transparence observé d ns les échanges renforce
1
davantage cette méfiance généralisée.

En outre, les besoins exprimés par les porteurs de projets mettent en lumière l’importance
d’un cadre formel et sécurisé. À cet effet, plusieurs répondants insistent sur la nécessité de
mettre en place des dispositifs tels que la certification légale des projets, l’élaboration de
contrats formels, ainsi que la valorisation de la crédibilité à travers des systèmes de réputation
et de témoignages clients. Ces attentes traduisent une volonté d’évolution vers un
environnement plus structuré, ou les relations économiques reposent sur des bases fiables et
vérifiables.

Parallèlement, les investisseurs manifestent une exigence accrue en matière de sécurité et de

rentabilité. Leurs principale préoccupation réside dans la capacité à identifier des projets
crédibles, bien organisés et présentant un niveau de risque acceptable. Cette exigence
constitue un facteur explicatif des difficultés d’accès au financement rencontrées par de
nombreux entrepreneurs dont les projets sont parfois jugés insuffisamment matures ou peu
sécurisés.

Ainsi, il ressort de cette analyse un déséquilibre manifeste entre l’offre et la demande. D’un
côté, les porteurs de projets disposent d’initiatives et d’idées innovantes mais font face à un
manque de ressources de structuration et de crédibilité. De l’autre, les investisseurs disposent
de capitaux mais restent freinés par l’absence de garanties et de mécanismes fiables
d’évaluation des projets. Ce décalage est accentué par l’inexistence d’une plateforme efficace
de mise en relation, capable de faciliter les échanges et de réduire les asymétries
d’information.

En définitive, l’étude met en évidence l’existence d’un besoin réel sur le marché, caractérisé
par un déficit de confiance, de transparence et de structuration.

4.2 Analyse de l’opportunité

La création d’une agence d’intermédiation à Kinshasa s’inscrit dans un contexte

particulièrement favorable, marqué par plusieurs dynamiques économiques et sociales.
➢ L’évolution de l’entrepreneuriat à Kinshasa

Depuis quelques années, Kinshasa connait une forte montée de l’esprit entrepreneurial,
surtout chez les jeunes. Face au chômage et au manque d’emplois formel de plus en plus de
personnes se tournent vers la création d’activités génératrices de revenus (startups,
commerces, services, ect)
Cependant cette croissance est souvent désorganisée avec des entrepreneurs qui manquent :
• D’accompagnement
• De structuration
• De financement
Cela crée un terrain idéal pour une structure capable de connecter les porteurs de projets avec
les bonnes ressources.

➢ La croissance des besoins en financement

L’un des principaux obstacles au développement des projets à Kinshasa reste l’accès au
financement.
Les banques imposent des conditions strictes (garanties, historique bancaire,ect)
Les investisseurs sont difficiles à identifier. 1
Beaucoup de projets restent au stade d’idée ou stagnent
Résultat : Une forte demande non satisfaite en financement.
Une agence d’intermédiation peut donc jouer un role stratégique en :
• facilitant la mise en relation
• filtrant les projets sérieux,
• rassurant les investisseurs.

➢ Le manque d’acteurs structurés dans ce domaine

À Kinshasa, il existe quelques initiatives d’accompagnement (incubateurs, réseaux informels)
mais il y a un réel manque de structures spécialisées dans l’intermédiation professionnelle
entre porteurs de projets et investisseurs.
Le marché est donc :
• Peu structuré
• Peu concurrentiel
• Avec une forte marge d’innovation
Cela représente une opportunité directe de se positionner comme un acteur clé et crédible.

➢ L’impact de la digitalisation
La digitalisation accélère fortement les opportunités :
• Utilisation croissante des smartphones et réseaux sociaux
• Développement des paiements mobiles
• Accès facile à l’information et aux plateformes en ligne
Cela permet à une agence d’intermédiation de fonctionner en ligne (gain de coûts), toucher un
public large rapidement, automatiser certaines mises en relation (via plateformes, chatbots,
etc)

En intégrant le digital dès le départ, ton projet peut être plus rapide, plus scalable et plus
moderne que les structures traditionnelles.
Conclusion de l’analyse

Au regard de ces éléments, la création d’une agence d’intermédiation à Kinshasa apparait

comme une initiative pertinente et stratégique.

Elle répond : à une demande croissante des entrepreneurs, à un besoin urgent de financement
dans un environnement peu structuré et soutenu par la montée du digital.
Ainsi, ce projet arrive clairement au bon moment avec un fort potentiel d’impact économique
et social.

• Opportunités clés à exploiter

1. Entrepreneuriat en croissance : cibler les jeunes porteurs de projets, souvent

dynamiques mais peu structurés.
2. Demande forte en financement : devenir un pont crédible entre projets et investisseurs.
3. Manque de concurrence structurée : se positionner rapidement comme référence
locale.
 4. Digitalisation : bâtir une plateforme en ligne pour automatiser et élargir la mise en
relation.

• Axes stratégiques

1. Positionnement clair 1
Se présenter comme l’acteur de confiance qui filtre et crédibilise les projets. Mettre en avant
une image moderne et professionnelle

2. Services proposés
Accompagnement : aide à la structuration des projets (business plan, pitch)
Mise en relation : matching entre entrepreneurs et investisseurs.
Suivi : reporting et suivi des financements pour rassurer les partenaires.

3. Modèle économique
Commission sur les financements obtenus.
Abonnements premium pour entrepreneurs (accompagnement renforcé)
Services sur mesure pour investisseurs

4. Différenciation digitale
Plateforme web/app pour dépôt de projets et matching automatique.
Utilisation des réseaux sociaux pour visibilité et acquisition.
Intégration des paiements mobiles pour faciliter les transactions.

5. Impact social
Réduction du chômage en favorisant l’auto-emploi.
Création d’un écosystème entrepreneurial plus structuré.
Contribution à la modernisation de l’économie locale.
4.3 Analyse de la Faisabilité Stratégique
L'analyse de faisabilité stratégique vise à évaluer la capacité réelle du projet à s'implanter
durablement sur le marché de Kinshasa, en croisant les ressources disponibles, les conditions du
marché et les facteurs de succès identifiés lors de la recherche exploratoire.

➢ Faisabilité commerciale
Les résultats de l'enquête quantitative confirment l'existence d'une demande réelle et non satisfaite :
84,6 % des répondants déclarent rencontrer des difficultés pour trouver des investisseurs et 92,3 % se
montrent favorables à la création d'une agence spécialisée. Cette validation terrain constitue un signal
fort de faisabilité commerciale. Par ailleurs, l'absence de concurrent structuré identifié à Kinshasa
représente une fenêtre d'opportunité à saisir rapidement pour s'imposer comme acteur de référence
avant l'entrée éventuelle de nouveaux acteurs.

➢ Faisabilité opérationnelle
Sur le plan opérationnel, le projet repose sur des moyens techniques accessibles et maîtrisables : deux
ordinateurs, smartphones, connexion internet et une plateforme web développée pour moins de 2 500
USD. Le processus de mise en relation peut démarrer dès le premier mois avec des outils numériques
existants (WhatsApp Business, Google Forms, LinkedIn) avant le déploiement complet de la
plateforme. L'équipe de démarrage (directeur + assistant administratif) est suffisante pour gérer les
flux initiaux estimés à moins de 10 dossiers par mois en Année 1.
➢ Faisabilité financière
L'analyse financière détaillée présentée au chapitre XVI confirme la faisabilité financière du projet.
Le besoin total de financement s'élève à 14 273 USD (investissement initial de 8 138 USD + fonds de
roulement de 6 135 USD), un montant accessible pour un projet de cette nature. Le seuil de
rentabilité est atteint dès 8 transactions par mois, et le projet dégage un résultat net positif dès l'Année
2 (+13 802 USD). La VAN positive (+11 989 USD) et le TRI de 50,5 % confirment la viabilité
économique à moyen terme.

Dimension Évaluation Niveau de faisabilité

Commerciale Demande prouvée (92,3 %), Élevée
marché non adressé 1
Opérationnelle Moyens techniques Élevée
accessibles, équipe suffisante
au démarrage
Financière VAN +11 989 USD, TRI 50,5 Élevée
%, payback 2,21 ans
Légale Cadre OHADA applicable, Moyenne
GUCE disponible, zone grise
pour le digital
Humaine Profil du promoteur adapté, Satisfaisante
renforcement prévu en Année
2-3

4.4 Identification et analyse des risques

Malgré les perspectives favorables du projet, la mise en place d’une agence d’intermédiation à
Kinshasa comporte un certain nombre de risques qu’il convient d’identifier, d’analyser et
d’anticiper afin d’en limiter les impacts sur la viabilité du projet.

Tout d’abord, le risque de manque de confiance entre les acteurs constitue un enjeu majeur.
Dans un environnement où les relations économiques sont souvent marquées par la méfiance,
les investisseurs peuvent hésiter à engager leurs capitaux, tandis que les entrepreneurs peuvent
craindre des conditions défavorables ou un manque de transparence. Ce déficit de confiance
peut ralentir significativement les échanges et limiter l’efficacité de l’agence. Pour atténuer ce
risque, il sera essentiel de mettre en place des mécanismes de vérification rigoureux, des
procédures transparentes et des outils de traçabilité des transactions.

Ensuite, le risque lié à la qualité des projets présentés est également important. En effet, de
nombreux porteurs de projets ne disposent pas toujours des compétences nécessaires pour
structurer leurs idées selon les exigences des investisseurs (business plan, étude de marché,
prévisions financières). Cette faiblesse peut réduire l’attractivité des projets et compromettre
leur financement. L’agence devra donc intégrer un dispositif d’accompagnement et de
renforcement des capacités afin d’améliorer la qualité et la crédibilité des projets.

Par ailleurs, le risque d’insuffisance d’investisseurs engagés représente une contrainte

potentielle. Attirer des investisseurs fiables et disposés à collaborer avec une nouvelle
structure peut s’avérer difficile, surtout au démarrage. Ce risque peut être accentué par
l’absence de notoriété initiale de l’agence. Pour y faire face, une stratégie de communication
ciblée et la construction progressive d’un réseau d’investisseurs seront indispensables.

Un autre risque concerne l’environnement économique et institutionnel, caractérisé par une

certaine instabilité. Les fluctuations économiques, les contraintes réglementaires ou encore les
incertitudes liées au climat des affaires peuvent influencer négativement les décisions
D’investissement. Dans ce contexte, l’agence devra adopter une approche flexible et
s’adapter aux évolutions de l’environnement.

Enfin, le risque de concurrence future ne doit pas être négligé. Bien que le secteur de
l’intermédiation soit encore peu structuré, l’émergence de nouveaux acteurs (plateformes
digitales, incubateurs, cabinets de conseil) pourrait intensifier la concurrence à moyen ou long
terme. Il sera donc crucial de développer un positionnement stratégique clair et une
proposition de valeur différenciant.
1
Ainsi, l’identification de ces risques permet non seulement d’anticiper les difficultés
potentielles, mais également de mettre en place des stratégies de mitigation visant à renforcer
la résilience et la pérennité du projet.

V. PROBLÉMATIQUE INITIAL
La formulation de la problématique constitue une étape importante du présent projet car elle
permet de définir clairement le ^problème identifié et d’orienter la démarche d’analyse. Les
différentes observations réalisées ont mis en évidences des difficultés liées à l’accès au
financement, au manque de confiance ainsi qu’à l’absence de mécanisme structuré de mise en
relation entre porteurs de projets et investisseurs à Kinshasa.
1. Identification du problème central du projet

À Kinshasa, plusieurs entrepreneurs disposent aujourd’hui d’idées innovantes et de projets

pouvant contribuer au développement économique et à la création d’emplois. Cependant, une
grande partie de ces projets peine à voir le jour ou à évoluer faute de financement adéquat.
Les jeunes entrepreneurs, les petites entreprises ainsi que les porteurs de projets rencontrent
souvent des difficultés pour entrer en contact avec des investisseurs, des partenaires financiers
ou des apporteurs d’affaires capables de soutenir leurs initiatives.

Cette situation s’explique par plusieurs causes. D’abord, il existe un manque de structures
spécialisées capables d’assurer l’intermédiation entre les entrepreneurs et les financeurs.
Ensuite, plusieurs porteurs de projets ne possèdent pas suffisamment de réseaux
professionnels ni les compétences nécessaires pour présenter efficacement leurs projets aux
investisseurs. À cela s’ajoute le manque de confiance entre les différentes parties, causé
notamment par l’absence d’accompagnement professionnel, de suivi et de mécanismes fiables
de mise en relation. Enfin, les institutions financières traditionnelles imposent souvent des
conditions difficiles à remplir pour les jeunes entrepreneurs, telles que l’exigence de garanties
financières ou d’une expérience professionnelle préalable.
Les conséquences de cette situation sont nombreuses. Plusieurs projets potentiellement
rentables restent inexploités ou abandonnés, ce qui ralentit le développement de
l’entrepreneuriat local. Le chômage des jeunes continue d’augmenter, tandis que certaines
opportunités d’investissement sont perdues faute de coordination entre les détenteurs de
capitaux et les porteurs de projets. Cette difficulté d’accès au financement limite également la
croissance économique et réduit la création de nouvelles entreprises à Kinshasa.
Face à cette réalité, le problème central de ce projet peut être formulé comme suit : Ainsi, la
question principale du présent projet est formulée comme suit :

QUELLE STRATÉGIE METTRE EN PLACE POUR

AMÉLIORER LA MISE EN RELATION ENTRE LES
PORTEURS DE PROJET ET LES INVESTISSEURS À
KINSHASA TOUT EN FACILITANT L'ACCÈS AU
FINANCEMENT DES PROJET
2. Questions spécifiques

Afin d’approfondir l’analyse de la problématique principale et d’identifier les solutions

appropriées, il est nécessaire de formuler des questions spécifiques permettant d’examiner les
différents aspects du problème identifié.

Les questions spécifiques du présent projet sont formulées comme suit :

1. Quelles sont les principales causes du manque de financement des projets à

Kinshasa ? 1
2. Quels sont les critères utilisés par les investisseurs pour financer un projet ?
3. Quelles difficultés rencontrent les porteurs de projets dans la recherche de
partenaires financiers ?

VI. RECHERCHE EXPLOIRATOIRE

La phase de recherche exploratoire constitue une étape importante du présent projet car elle
permet de mieux comprendre la problématique identifiée et de recueillir les informations
nécessaires à l’analyse du contexte entrepreneurial à Kinshasa. Cette démarche vise à
identifier les difficultés liées à l’accès au financement, les mécanismes actuels de mise en
relation ainsi que les attentes des différents acteurs concernés par le projet.
1. Méthodes de collecte d’informations
Afin d’assurer la pertinence et la fiabilité de notre analyse, nous avons adopté une approche
méthodologique basée sur la collecte de données qualitatives et quantitatives. Cette démarche
a permis de mieux comprendre les réalités liées à la mise en relation entre porteurs de projets
et investisseurs à Kinshasa. Notre approche s’est appuyée sur trois axes principaux : Les
entretiens, les questionnaires et l’observation.

➢ Entretiens et observations

Afin d’assurer la pertinence et la fiabilité de notre analyse, nous avons adopté une approche
méthodologique principalement qualitative basée sur les entretiens et l’observation, Cette
Demarche a permis de recueillir des informations auprès des porteurs de projets, des
investisseurs ainsi que de certains acteurs de l’environnement entrepreneurial à Kinshasa.

Les entretiens réalisés ont permis de mieux comprendre les difficultés rencontrées dans la
recherche de financement, les critères utilisés par les investisseurs ainsi que les mécanismes
actuels de mise en relation.

L’observation, quant à elle, a permis d’analyser certaines pratiques utilisées par les
entrepreneurs, notamment l’utilisation des réseaux sociaux et des relations personnels pour
rechercher des partenaires financiers.
➢ Les questionnaires

Les questionnaires ont également été utilisés dans le cadre de la recherche exploratoire afin de
recueillir les informations auprès des utilisateurs des outils numériques. Cette méthode a
permis d’obtenir des données sur l’utilisation des smartphones, l’accès à internet, l’usage des
réseaux sociaux ainsi que l’intérêt des utilisateurs pour une plateforme digitale de mise en
relation entre investisseurs et porteurs de projets. Les questionnaires ont principalement été
diffusés à travers Google Forms afin de faciliter la collecte et l’analyse des réponses.

VII. COLLECTE DES DONNÉES

Apres la phase exploratoire, une collecte des données plus approfondie a été réalisée afin de
mieux comprendre les difficultés liées à l’accès au financement et à la mise en relation entre
porteurs de projets et investisseurs à Kinshasa. Dans cette perspective, les données collectées
ont été organisées en trois catégories principales : les sources primaires, les sources
secondaires ainsi que les méthodes de traitement et d’analyse des données recueillent.

1. Sources primaires

Les sources primaires constituent une partie essentielle de notre collecte de données, car elles
permettent d’obtenir des informations directement auprès des acteurs concernés par le projet.
Elles regroupent principalement les enquêtes 1et les entretiens.
• Enquête quantitative auprès des collaborateurs : L’enquête quantitative auprès des
collaborateurs a été réalisée à l’aide d’un questionnaire en ligne diffusé via Google
Forms auprès d’étudiants, entrepreneurs et salariés. Le questionnaire portait
principalement sur les difficultés de mise en relation entre entrepreneurs et
investisseurs, l’intérêt pour une agence d’intermédiation ainsi que les modes de
communication préférés.
Les résultats obtenus montrent que 84,6% des personnes interrogées estiment qu’il est
difficile de trouver des investisseurs ou des partenaires d’affaires tandis que 92,3% se
montrent favorables à la création d’une agence spécialisée dans la mise en relation
entre porteurs d’idées et investisseurs.
Par ailleurs, l’analyse des réponses révèle une préférence importante pour les outils
numériques, notamment WhatsApp, choisi par 53,8% des répondants comme principal
moyen de communication professionnelle. Des analyses descriptives ont permis
d’identifier les principales tendances et perceptions des participants par rapport au
projet proposé.
• Entretiens approfondis : les entretiens approfondis réalisés auprès des porteurs de
projets, des investisseurs et des acteurs de l’accompagnement entrepreneurial ont
permis de mettre en évidence plusieurs difficultés au sein de l’écosystème

entrepreneurial à Kinshasa. Les porteurs de projets rencontrent principalement des

problèmes liés au manque de structuration et d’accompagnement, tandis que les
 investisseurs soulignent le manque d’informations fiables et la difficulté d’évaluer les
projets. Les résultats montrent également l’absence d’un mécanisme efficace de mise
en relation entre les différents acteurs. Ces constats justifient ainsi la mise en place
d’une plateforme digitale capable de faciliter les échanges, renforcer la confiance et
améliorer l’accès au financement des projets entrepreneuriaux

2. Sources secondaires

Afin de compléter et d’enrichir les données collectées sur le terrain, plusieurs sources
secondaires ont été consultées.

• Données sectorielles : Les données sectorielles montrent que la RDC possède un

potentiel entrepreneurial important, particulièrement chez les jeunes. Toutefois,
plusieurs difficultés persistent, notamment l’accès au financement, le manque
d’accompagnement et l’insuffisance des réseaux d’affaires.
• Publications académiques : Les publications académiques consultées montrent que
les entrepreneurs à Kinshasa rencontrent plusieurs difficultés liées au financement, à
l’accompagnement et à la structuration des projets. Elles soulignent également
l’importance des outils numériques et des solutions digitales dans le développement
des PME et de l’entrepreneuriat.
• Revue de presse : Les articles consultés montrent que les jeunes entrepreneurs en RDC
font face à des difficultés d’accès au financement malgré un fort potentiel
entrepreneurial. Le chômage des jeunes pousse plusieurs d’entre eux à se tourner vers
l’entrepreneuriat, renforçant ainsi le besoin de solutions adaptées d’accompagnement
et de financement.

3. Méthodes de traitement des données

Le traitement des données recueillies a suivi une approche méthodique visant à garantir la
rigueur de l’analyse et la fiabilité des résultats. Les données ont été organisées, comparées
puis interprétées de manière analytique afin de mieux comprendre la problématique étudiée :
1
• Préparation et organisation des données : les données collectées ont été triées,
classées et organisées selon leur nature afin de faciliter leur analyse et leur
exploitation.
• Triangulation analytique : Les informations issues des différentes sources ont été
comparées afin de vérifier leur cohérence et renforcer la fiabilité des résultats obtenus.
• Construction narrative : Les résultats ont été présentés de manière logique et
analytique afin de mieux expliquer la problématique et justifier la solution proposée.

VIII. Analyse des Parties Prenantes

L’analyse des parties prenantes permet d’identifier les principaux acteurs concernés par le
projet, comprendre leurs intérêts, leur niveau d’influence ainsi que leurs interactions. Elle
contribue à une meilleure compréhension de l’écosystème entrepreneurial dans lequel s’inscrit
l’agence d’intermédiation proposée.

1. Identification des acteurs clés

Notre analyse a permis d’identifier plusieurs catégories d’acteurs intervenant directement ou

indirectement dans le projet de mise en relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs.
Ces acteurs jouent un rôle important dans le fonctionnement de la plateforme et influencent
son développement ainsi que sa réussite.

- Acteurs internes

• Le promoteur ou dirigeant, qui assure l’orientation stratégique du projet et

coordonne l’ensemble des activités.
• Le responsable administratif et financier, chargé de la gestion des ressources
financières, administratives et comptables de l’agence.
 • Le responsable des relations avec les apporteurs d’affaires et les investisseurs, qui
accompagne les porteurs de projets et les investisseurs dans l’utilisation de la
plateforme.
• Le responsable marketing et communication, chargé de la promotion des services et
du développement de la visibilité de l’agence.

- Acteurs externe

• Les porteurs d’affaires, qui recherchent des investisseurs ou des partenaires financiers
capables de soutenir leurs opportunités d’affaires.
• Les investisseurs, qui apportent les ressources financières nécessaires à la réalisation
des projets et recherchent des opportunités rentables et fiables.
• Les mentors, qui accompagnent les porteurs d’idées à travers des conseils, un suivi
stratégique et le partage de leurs expériences.
• Les structures d’accompagnement, telles que les incubateurs, les centres de
formation, les chambres de commerce et les organisations de soutien à
l’entrepreneuriat.
• Les institutions publiques et organismes de soutien, qui favorisent l’entrepreneuriat à
travers des programmes d’accompagnement, de financement et de renforcement des
capacités.

2. Cartographie des influences

1
Afin de mieux comprendre les rapports d’influence entre les différentes parties prenantes, une
matrice pouvoir/intérêt a été élaborée. Cette cartographie permet de classer les acteurs selon
leurs capacités à influencer le projet et leurs niveaux d’implication dans son développement.

• Acteur clés (pouvoir élevé/ intérêt élevé) : Le promoteur de l’agence, les

investisseurs ainsi que le responsable administratif et financier constituent les acteurs
clés. Ils participent directement aux décisions stratégiques, à la mobilisation des
ressources et à l’orientation générale de l’agence.
• Acteurs à satisfaire (pouvoir élevé/ intérêt faible) : Les institutions publiques, les
structures d’accompagnement et certains partenaires stratégiques disposent d’une
influence importante grâce à leurs ressources, leurs réseaux et leur expertise. Bien
qu’ils ne participent pas directement à la gestion quotidienne de l’agence, leur soutien
demeure essentiel à son développement.
• Acteurs à impliquer (pouvoir faible/ intérêt élevé) : Les apporteurs d’affaires, les
mentors, le responsables des relations avec les utilisateurs, le responsable marketing et
communication ainsi que le responsable technique sont fortement concernés par la
réussite du projet. Leur participation active contribue à l’efficacité des services
proposés.
• Acteurs à informer (pouvoir faible/ intérêt faible) : Le personnel d’appui opérationnel
et certains partenaires occasionnel doivent être régulièrement informés de l’évolution
des activités de l’agence. Leur influence sur les décisions stratégiques reste limitée.

3. Analyse des interactions

Au-delà de la cartographie des influences, l’analyse des interactions permet de mieux

comprendre les relations existantes ou potentielles entre les parties prenantes du projet.
• Coalition existantes ou potentielles : Des partenariats peuvent être développés entre
les investisseurs, les apporteurs d’affaires, les mentors et les structures
d’accompagnement afin de faciliter le financement et le développement des projets.
• Tensions et conflits latents : Des tensions peuvent apparaitre en raison du manque de
confiance entre investisseurs et apporteurs d’affaires ainsi que la concurrence entre
projets à la recherche des mêmes financements.
• Circuits d’influence informelle : Le bouche-à-oreille, les recommandations, les
réseaux professionnels et les réseaux sociaux influencent fortement les décisions des
apporteurs d’affaires et des investisseurs.
Ainsi, la réussite de l’agence d’intermédiation dépendra de sa capacité à mobiliser
efficacement les différentes parties prenantes à renforcer la confiance entre les acteurs et à
 favoriser des relations durables au sein de l’écosystème entrepreneurial de Kinshasa.

IV. Diagnostic Approfondi

Le diagnostic appondis vise à analyser de manière détaillée la situation observée afin

d’identifier les principaux problèmes, leurs causes et leurs conséquences. Cette étape permet
de mieux comprendre les besoins des apporteurs d’affaires et des investisseurs, tout en
justifiant la création d’une agence d’intermédiation spécialisée dans leur mise en relation à
Kinshasa.

1. Analyse des causes profondes

Cette analyse permet d’identifier les différents facteurs à l’origine des difficultés de
financement et de mise en relation entre les apporteurs d’affaires et investisseurs.
• Symptômes observables

Difficultés à trouver des investisseurs, faible accès au financement, difficultés de mise en

relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs.
1
• Causes immédiates

Absence de contacts directs entre apporteurs d’affaires et investisseurs, difficulté d’accès à

des réseaux professionnels fiables, manque de structures spécialisées dans la mise en relation.
• Causes structurelles

Faible structuration de l’écosystème entrepreneurial, manque d’accompagnement des

apporteurs d’affaires dans la présentation de leurs opportunités, Absence d’un réseaux formel
reliant les différents acteurs du marché.

• Causes profondes

Déficit de confiance entre les acteurs économiques, faible culture de collaboration entre
investisseurs et apporteurs d’affaires.

2. Identification des leviers d’action

Pour répondre aux difficultés identifiées, plusieurs leviers d’action peuvent être mobilisés afin
d’améliorer la mise en relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs.

Nature du Court terme Moyen Long terme

levier 0-6 mois terme 6-18 18+ mois
mois
Création de l’agence et Développement de Renforcement du
Structurel définition des services partenariats avec les réseau d’affaires et
proposés. structures extension des activités
d’accompagnement et de l’agence.
les institutions de

soutien.

Mise en place des procédures Développement du Amélioration continue

Processuel de traitement des dossiers et de système de suivi des des processus et des
mise en relation. partenariats conclus. services de l’agence.

Sensibilisation des acteurs à Promotion des bonnes Développement d’une

Culturel l’importance de la confiance et pratiques de culture durable de
de la transparence collaboration et de partenariat et
 négociation. d’investissement.

Formation du personnel de Renforcement des Développement

Humain l’agence et d’accompagnement compétences des continu des
des utilisateurs apporteurs d’affaires compétences et de
et des investisseurs l’expertise des acteurs

Le diagnostic approfondi met en évidence l’existence de difficultés importantes dans la mise

1
en relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs à Kinshasa. Ces difficultés sont
principalement liées à l’absence de mécanismes structurés d’intermédiation, au manque de
visibilité des opportunités d’affaires et au déficit de confiance entre les acteurs.
Face à cette situation, la création d’une agence d’intermédiation apparait comme une solution
pertinente permettant de faciliter les échanges, d’améliorer l’accès aux opportunités
d’investissement et de renforcer la collaboration entre les différentes parties prenantes. La
réussite du projet reposera notamment sur la qualité de l’accompagnement proposé, la
transparence des procédures et le développement d’un réseau solide de partenaires.

X. Cadre Théorique

Le projet de création d’une agence d’intermédiation pour la mise en relation des apporteurs
d’affaires et des investisseurs à Kinshasa nécessite la mobilisation d’un cadre théorique
permettant de comprendre les mécanismes qui influencent les relations entre les différents
acteurs de l’écosystème entrepreneurial. Cette section présente les principales théories et
modèles conceptuels qui serviront de fondement à l’analyse du projet et à la formulation des
solutions proposées.
1. Revue de littérature

Notre analyse s’appuie principalement sur deux courants théoriques complémentaires qui
permettent de comprendre le développement de l’agence et son rôle dans l’écosystème
entrepreneurial.

- Théories du cycle de vie organisationnel

La théorie du cycle de vie organisationnel considère que toute organisation évolue à travers
plusieurs phases de développement caractérisées par des besoins, des défis et des modes de
gestion spécifiques. Selon Greiner (1972), la croissance organisationnelle s’accompagne de
périodes de stabilité et de crises nécessitant des ajustements structurels et managériaux.

Dans le cadre de ce projet, cette théorie permet de comprendre les différentes étapes de
développement de l’agence d’intermédiation ; depuis sa création jusqu’à son expansion. Elle
met en évidence la nécessité d’adapter continuellement l’organisation, les ressources et les
processus afin d’assurer sa pérennité et sa croissance.

- Théorie de l’ambidextrie organisationnelle

La théorie de l’ambidextrie organisationnelle, développée notamment par March (1991),

O’Reilly et Tushman (1996), souligne la capacité d’une organisation à concilier
simultanément l’exploitation des ressources existantes et l’exploration de nouvelles
opportunités.

Appliquée à notre projet, cette théorie montre que l’agence doit à la fois assurer efficacement
son activité principale de mise en relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs tout en
développant continuellement de nouveaux services, partenariats et solutions innovantes afin
de répondre aux évolutions du marché et aux besoins des utilisateurs.
2. La perspective de la théorie des paradoxes
La théorie des paradoxes repose sur l’idée que certaines situations mettent en présence des
intérêts ou des attentes quoi semblent opposés mais qui doivent coexister pour atteindre un
objectif commun.

Dans le cadre de ce projet, cette théorie permet 1 d’expliquer les différences de perception
entre les apporteurs d’affaires et les investisseurs. Les apporteurs d’affaires recherchent des
financements et des opportunités de développement, tandis que les investisseurs privilégient
la rentabilité, la sécurité et la réduction des risques.
L’agence d’intermédiation joue ainsi un rôle essentiel en rapprochant ces intérêts parfois
divergents. Grace à la transparence des informations, à la vérification des opportunités et à
l’accompagnement des parties prenantes, elle contribue à instaurer un climat de confiance
favorable à la collaboration.

Cette théorie met donc en évidence que la réussite du projet dépend de sa capacité à concilier
les attentes des différents acteurs tout en favorisant des relations durables et équilibrées.

3. modèles conceptuels

Au-delà des fondements théoriques généraux notre analyse mobilise plusieurs modèles
conceptuels permettant de comprendre le fonctionnement de l’agence.

- Le modèle de l’intermédiation

Ce modèle considère l’agence comme un intermédiaire facilitant la rencontre entre les

apporteurs d’affaires et les investisseurs. Son rôle consiste à réduire les difficultés de
communication, améliorer la circulation de l’information accroitre les opportunités de
collaboration.

- Le modèle de l’offre et de la demande d’opportunités d’affaires

Ce modèle explique la rencontre entre les apporteurs d’affaires qui proposent des projets ou
opportunités et les investisseurs qui disposent de ressources financières. L’agence agit comme
un point de convergence permettant de faciliter les échanges et d’améliorer l’efficacité du
marché.

- Le modèle de création de valeur partagée

Selon ce modèle, l’agence génère de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes :

• Pour les apporteurs d’affaires : accès facilité aux investisseurs ;

• Pour les investisseurs : accès à des opportunités d’investissement sélectionnées ;
• Pour l’agence : génération de revenus grâce aux services d’intermédiation ;
• Pour l’économie : encouragement de l’investissement, de l’entrepreneuriat et de la
création d’emplois.

4. Référentiels théoriques mobilisés

L’analyse du projet s’appuie sur plusieurs référentiels théoriques complémentaires :

- La théorie de l’intermédiation

Cette théorie explique le rôle des intermédiaires dans la facilitation des échanges
économiques. L’agence agit comme un lien entre les apporteurs d’affaires et les
investisseurs afin de simplifier leurs interactions.

- La théorie des couts de transaction

Développée par Coase et Williamson, cette théorie montre que les échanges génèrent des
couts liés à la recherche d’informations à la négociation et au contrôle. L’agence permet
de réduire ces couts en centralisant les informations et en facilitant les démarches.

- La théorie de l’asymétrie d’information

1
Selon cette théorie, certaines parties disposent de plus d’informations que d’autres, ce qui
peut créer de la méfiance. L’agence contribue à réduire cette asymétrie grâce à la
vérification des informations et à la diffusion de données fiables.
 - La théorie de l’entrepreneuriat

Cette théorie considère l’entrepreneur comme un acteur capable d’identifier des

opportunités et de créer de la valeur. L’agence soutient cette dynamique en facilitant
l’accès aux ressources et aux partenaires nécessaires à la concrétisation des projets.
Ainsi, l’ensemble de ces théories et modèles permet de mieux comprendre les mécanismes de
fonctionnement de l’agence d’intermédiation et justifie sa création comme solution destinée à
améliorer la mise en relation entre apporteurs d’affaires et investisseurs à Kinshasa.

XI. Méthodes de résolution

L’analyse approfondie de la situation ainsi que l’identification

des causes profondes des difficultés de mise en relation entre
porteurs de projets et investisseurs à Kinshasa permettent
d’envisager différentes méthodes de résolution adaptées au
contexte du projet. Cette section présente les approches
méthodologiques, les outils d’analyse et les techniques de
résolution de problèmes qui seront mobilisés afin de
concevoir une agence d’intermédiation performante et
durable.
1. Approches méthodologiques
Face à la complexité des défis observés dans l’écosystème
entrepreneurial, trois approches
méthodologiques complémentaires ont été retenues :
l’approche systémique, l’approche participative et l’approche
contingente.
- Approche systémique
L’approche systémique considère que les problèmes ne
peuvent être analysés de manière isolée, mais doivent être
étudiés à travers les interactions existant entre les différents
acteurs d’un système.
Dans le cadre de ce projet, elle permet d’appréhender l’agence
d’intermédiation comme un système regroupant plusieurs parties
prenantes, notamment les porteurs de projets, les investisseurs, les
mentors, les structures d’accompagnement, les institutions
publiques ainsi que la plateforme numérique qui facilite les
échanges.
1

Cette approche favorise l’identification des relations entre les

acteurs, des flux d’informations et des mécanismes qui
influencent la qualité de la mise en relation. Elle permet
également de mettre en évidence les dysfonctionnements
existants tels que le manque d’information, la faible visibilité
des projets et les difficultés d’accès au financement.
- Approche participative
L’approche participative repose sur l’implication active des
différentes parties prenantes dans la recherche de solutions et
dans le processus de prise de décision.

Dans cette étude, elle consiste à associer les porteurs de

projets, les investisseurs, les experts en entrepreneuriat, les
structures d’accompagnement ainsi que les partenaires
institutionnels afin de recueillir leurs attentes, leurs
préoccupations et leurs propositions.
Cette démarche favorise une meilleure compréhension des
besoins réels des utilisateurs et contribue à concevoir des
services adaptés aux réalités du terrain. Elle renforce
également l’appropriation du projet par les futurs
bénéficiaires.
- Approche contingente
L’approche contingente repose sur le principe selon
lequel aucune solution n’est universelle. L’efficacité
d’une organisation dépend de sa capacité à s’adapter
aux caractéristiques de son environnement.
Dans le cadre du projet, cette approche permet de prendre en
considération les spécificités économiques, technologiques,
institutionnelles et socioculturelles de Kinshasa. Elle conduit à
privilégier une organisation flexible capable d’ajuster ses
services en fonction de l’évolution des besoins des utilisateurs
et des opportunités du marché.
Synthèse des approches méthodologiques
Les approches systémique, participative et contingente
constituent les fondements méthodologiques du projet. Leur
1
complémentarité permet d’analyser globalement les
interactions entre les acteurs, d’intégrer les attentes des parties
prenantes et d’adapter les solutions proposées aux réalités de
l’environnement entrepreneurial.
2. Outils d’analyse
Afin de structurer la démarche de résolution des problèmes
identifiés, plusieurs outils d’analyse ont été mobilisés.
- Analyse des champs de force
Développée par Kurt Lewin, l’analyse des champs de force
permet d’identifier les facteurs favorables et défavorables à la
réussite d’un projet.
Dans le cadre de cette étude, les forces favorables comprennent
notamment l’essor de
l’entrepreneuriat, la disponibilité des technologies
numériques et l’intérêt croissant des investisseurs pour les
projets innovants. Les forces restrictives concernent
principalement le manque de confiance entre les acteurs,
l’insuffisance d’informations fiables et les difficultés d’accès
au financement.
Cette méthode permet d’orienter les actions vers le
renforcement des facteurs positifs et la réduction des
obstacles.
- Analyse multicritère
L’analyse multicritère est une méthode d’aide à la décision
permettant de comparer plusieurs solutions selon différents
critères.
Dans cette étude, elle permet d’évaluer les différentes options
stratégiques en tenant compte de critères tels que le coût, la
faisabilité technique, l’impact attendu, la durabilité et
l’acceptabilité par les parties prenantes.

Elle contribue ainsi à sélectionner les solutions les plus pertinentes

pour le projet.
- Matrice Impact / Effort
La matrice Impact / Effort permet
1 de classer les actions en
fonction de leur impact potentiel et des efforts nécessaires à
leur mise en œuvre.
Dans le cadre du projet, elle facilite l’identification des actions
prioritaires, notamment celles qui présentent un impact élevé
pour un effort relativement faible. Cet outil permet ainsi
d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles.
- Cartographie des processus
La cartographie des processus consiste à représenter
graphiquement les différentes étapes d’un processus ainsi que
les interactions entre les acteurs concernés.
Dans ce projet, elle permet de visualiser le parcours d’un
porteur de projet depuis son inscription jusqu’à sa mise en
relation avec un investisseur. Elle facilite également
l’identification des points de blocage et des opportunités
d’amélioration du fonctionnement de l’agence.
Synthèse des outils d’analyse
Les outils d’analyse retenus offrent une vision structurée des
problèmes à résoudre. Ils permettent d’identifier les obstacles,
d’évaluer les différentes options stratégiques et d’optimiser les
processus nécessaires à la réussite du projet.
3. Techniques de résolution de problèmes
Pour élaborer des solutions adaptées aux besoins des utilisateurs et
aux réalités de l’environnement entrepreneurial, plusieurs
techniques de résolution de problèmes seront utilisées.
- Design Thinking
Le Design Thinking est une approche centrée sur les
utilisateurs qui vise à concevoir des solutions innovantes
répondant à leurs besoins réels.
Cette méthode repose sur plusieurs étapes : la compréhension
des besoins, la définition du problème, la génération d’idées,
le prototypage et le test des solutions proposées.
Dans le cadre du projet, elle permettra de développer des
services adaptés aux attentes des porteurs de projets et des
investisseurs. 1

- Scénarios stratégiques
Les scénarios stratégiques consistent à élaborer différentes
hypothèses d’évolution afin d’anticiper les changements futurs et
de préparer les réponses appropriées.
Cette technique permettra d’identifier les opportunités et les
risques liés au développement de l’agence, tout en facilitant
la prise de décisions stratégiques.
Synthèse des techniques de résolution
Le Design Thinking et les scénarios stratégiques constituent des
outils complémentaires permettant de développer des solutions
innovantes, adaptées et durables. Leur utilisation favorisera la
conception

d’une agence d’intermédiation capable de répondre

efficacement aux besoins des porteurs de projets et des
investisseurs.
Conclusion de la section
Les méthodes de résolution retenues reposent sur une
combinaison d’approches méthodologiques, d’outils
d’analyse et de techniques de résolution de problèmes.
Cette démarche intégrée permet de mieux comprendre les
difficultés observées, d’identifier les solutions les plus
pertinentes et de
favoriser la mise en place d’une agence d’intermédiation
performante, capable de faciliter durablement la mise en
relation entre porteurs de projets et investisseurs à Kinshasa.
XII. Proposition de Solution

À la lumière du diagnostic approfondi réalisé ainsi que des

méthodes de résolution retenues, plusieurs solutions ont été
envisagées afin de répondre aux difficultés de mise en relation
entre les porteurs de projets et les investisseurs à Kinshasa.
Ces solutions visent à améliorer l’accès au financement,
renforcer la confiance entre les acteurs et faciliter le
développement des projets entrepreneuriaux. Elles s’articulent
autour de trois axes complémentaires
1
: le renforcement de la
mise en relation, la digitalisation des services et le
renforcement de la confiance ainsi que de la visibilité.
1. Solutions envisagées
Axe 1 : Renforcement de la mise en relation entre porteurs de
projets et investisseurs
L’un des principaux problèmes identifiés dans l’écosystème
entrepreneurial de Kinshasa est la
difficulté pour les porteurs de projets d’accéder aux
investisseurs potentiels, tandis que ces derniers éprouvent
souvent des difficultés à identifier des projets crédibles et
rentables. Afin de remédier à cette situation, plusieurs
solutions peuvent être mises en œuvre.
• Solution 1.1 : Création d’une base de données centralisée
La première solution consiste à mettre en place une base de
données centralisée regroupant l’ensemble des informations
relatives aux porteurs de projets et aux investisseurs. Cette
plateforme permettra d’enregistrer les profils des porteurs de
projets en précisant notamment leur secteur d’activité, le
montant du financement recherché, le stade de développement
de leur projet ainsi que les compétences de leur équipe.
De leur côté, les investisseurs pourront renseigner leurs
domaines d’intérêt, leurs capacités d’investissement ainsi que
leurs critères de sélection.
Cette base de données intégrera également un système de
filtrage et de mise en relation automatique permettant
d’identifier rapidement les opportunités compatibles entre les
différentes parties. En outre, elle facilitera le suivi des
interactions et des négociations engagées entre les porteurs de
projets et les investisseurs.
La mise en place d’un tel outil contribuera à améliorer la
transparence du marché de l’investissement et à réduire les
difficultés liées à la recherche d’opportunités de financement.
• Solution 1.2 : Organisation de rencontres d’affaires
La deuxième solution consiste à organiser régulièrement des
rencontres d’affaires destinées1 à favoriser les échanges directs
entre porteurs de projets et investisseurs. Ces rencontres
pourront prendre

plusieurs formes, notamment des séances de présentation de

projets (pitch sessions), des tables rondes thématiques ou
encore des rendez-vous individuels préalablement planifiés
selon les profils des participants.
Ces événements permettront aux porteurs de projets de
présenter leurs projets, leurs objectifs et leurs besoins de
financement, tandis que les investisseurs pourront évaluer
directement le potentiel des projets proposés.
Ils favoriseront également la création d’un climat de confiance
indispensable à toute relation d’affaires durable.
• Solution 1.3 : Mise en place d’un accompagnement
personnalisé
La troisième solution vise à offrir un accompagnement
personnalisé aux différentes parties prenantes.
Pour les porteurs de projets, cet accompagnement portera sur
la préparation des dossiers d’investissement, l’élaboration du
business plan, la conception du pitch deck, les prévisions
financières ainsi que les techniques de négociation avec les
investisseurs.
Pour les investisseurs, l’accompagnement pourra inclure des
formations sur les opportunités d’investissement, l’analyse des
risques, l’évaluation des projets ainsi que les procédures de
suivi après investissement.
Cette approche permettra d’améliorer la qualité des projets
présentés aux investisseurs et d’augmenter les probabilités de
réussite des opérations de financement.
Synthèse de l’axe 1
Le renforcement de la mise en relation repose sur trois actions
complémentaires : la création d’une base de données
centralisée, l’organisation régulière de rencontres d’affaires et
la mise en place d’un accompagnement personnalisé. La
combinaison de ces solutions permettra
1 de faciliter l’accès au
financement et d’améliorer la qualité des échanges entre les
acteurs.
- Axe 2 : Digitalisation des services
La digitalisation constitue un levier essentiel pour améliorer
l’efficacité des services proposés par l’agence
d’intermédiation.
• Solution 2.1 : Mise en place d’une plateforme numérique
La mise en place d’une plateforme numérique vise à faciliter
la mise en relation entre les porteurs de projets et les
investisseurs.
Cette plateforme permettra aux utilisateurs de créer un profil,
de présenter leurs projets, de rechercher des opportunités
d’investissement et d’accéder à des informations pertinentes
pour la prise de décision.
Elle contribuera également à centraliser les données et à
améliorer l’accessibilité des services proposés par l’agence.
• Solution 2.2 : Système de communication intégré
La mise en place d’un système de communication intégré
permettra d’améliorer les échanges entre les différents acteurs
impliqués dans le projet.

Ce système pourra intégrer une messagerie instantanée, des

notifications automatiques ainsi que des courriers
électroniques afin d’assurer une communication rapide et
efficace entre les porteurs de projets, les investisseurs et
l’agence.
• Solution 2.3 : Suivi numérique des dossiers
Le suivi numérique des dossiers vise à améliorer la gestion et le
contrôle des différentes demandes enregistrées au sein de l’agence.
Grâce à un système informatisé, les utilisateurs pourront
suivre l’évolution de leurs dossiers et recevoir des mises à
jour régulières sur les différentes étapes du processus de
mise en relation. 1

Cette approche permettra de renforcer la transparence,

d’améliorer l’efficacité opérationnelle et d’accroître la
confiance entre les différents acteurs.
Synthèse de l’axe 2
La digitalisation des services constitue un facteur clé de
succès pour l’agence. Elle permettra d’améliorer la
communication, d’optimiser la gestion des activités et de
renforcer l’efficacité du processus de mise en relation.
- Axe 3 : Renforcement de la confiance et de la visibilité
Le manque de confiance entre les acteurs et la faible visibilité
des projets constituent des obstacles importants au
développement de l’investissement entrepreneurial. Afin de
remédier à cette situation, plusieurs solutions sont proposées.
• Solution 3.1 : Mise en place d’un système de vérification et
de certification des profils
L’agence mettra en œuvre un système rigoureux de
vérification et de certification des profils des utilisateurs.
Cette démarche consistera à valider l’identité des utilisateurs
ainsi que les informations relatives à leurs activités
professionnelles et à leurs projets.
Les profils conformes aux critères établis recevront une
certification visible sur la plateforme attestant de leur
authenticité et de leur fiabilité.
Cette solution permettra de réduire les risques liés aux fausses
informations et aux pratiques frauduleuses.
• Solution 3.2 : Mise en œuvre d’un programme de
sensibilisation, d’accompagnement et de formation
Afin d’améliorer la qualité des interactions et des projets
présentés sur la plateforme, un programme structuré de
sensibilisation, d’accompagnement et de formation sera
développé à l’intention des porteurs de projets et des
investisseurs.
Ce programme comprendra des ateliers, des séminaires, des
webinaires et des séances de coaching portant sur
1
l’entrepreneuriat, la gestion de projet, les stratégies de
financement ainsi que les techniques de négociation.
Cette initiative permettra de promouvoir une culture de
professionnalisme, de transparence et de collaboration.
• Solution 3.3 : Développement d’un réseau stratégique
de partenaires institutionnels et professionnels
Le développement d’un réseau de partenaires stratégiques
constitue un levier essentiel pour accroître la visibilité, la
crédibilité et l’efficacité de l’agence.
Cette solution prévoit l’établissement de collaborations avec
des institutions académiques, des incubateurs, des organismes
d’appui à l’entrepreneuriat, des institutions financières ainsi
que des organisations professionnelles.
Ces partenariats permettront d’élargir la base d’utilisateurs de la
plateforme et de faciliter l’accès à des ressources et à des
opportunités de financement.
Synthèse de l’axe 3
Le renforcement de la confiance et de la visibilité vise à créer
un environnement sécurisé, transparent et attractif pour
l’ensemble des utilisateurs de la plateforme. Ces mesures
permettront d’améliorer la crédibilité de l’agence et de
renforcer la qualité des mises en relation.
2. Critères de sélection
Afin d’identifier les solutions les plus adaptées à la création et
à la mise en place de l’agence d’intermédiation, plusieurs
critères de sélection ont été retenus :
La faisabilité technique ;
Le coût de mise en
œuvre ; L’impact
attendu ;
La durabilité ;
L’acceptabilité par les parties prenantes.
1
Ces critères permettent d’évaluer objectivement les différentes
solutions proposées en tenant compte des réalités du projet et
de son environnement.
3. Analyse comparative
L’analyse comparative des trois axes de solutions montre que
chacun répond à un besoin spécifique du projet.
L’axe 1 permet de renforcer les interactions entre les porteurs de
projets et les investisseurs grâce à des mécanismes de mise en
relation et d’accompagnement.
L’axe 2 constitue le socle technologique du projet en assurant
la digitalisation des services et l’amélioration de la gestion des
informations.
L’axe 3 vise à instaurer un climat de confiance durable tout en
améliorant la visibilité et la crédibilité de l’agence.

Au regard des critères retenus, les trois axes apparaissent

complémentaires et interdépendants. Toutefois, la mise en
place de la plateforme numérique constitue la priorité
principale puisqu’elle représente l’infrastructure nécessaire au
fonctionnement global de l’agence.
Justification du choix final
La solution retenue repose sur une combinaison des trois axes
stratégiques. La digitalisation des services constitue le
fondement du projet, tandis que les mécanismes de mise en
relation et les actions visant à renforcer la confiance viennent
compléter le dispositif.
Cette approche intégrée permettra de répondre efficacement aux
besoins des porteurs de projets et des investisseurs tout en assurant
la performance, la crédibilité et la durabilité de l’agence
d’intermédiati
on.
Conclusion de
la section
Les solutions proposées constituent une réponse globale aux
1
difficultés observées dans l’écosystème entrepreneurial de
Kinshasa. Leur mise en œuvre contribuera à améliorer l’accès
au financement, à
renforcer les relations entre les acteurs et à favoriser le
développement des initiatives entrepreneuriales grâce à une
agence d’intermédiation moderne, efficace et durable.

XIII. Recommandations stratégiques

Sur la base du diagnostic réalisé, des solutions envisagées et de leur évaluation, cette section
présente les recommandations stratégiques destinées à assurer la réussite et la pérennité de
l’agence d’intermédiation pour la mise en relation des porteurs de projets et des investisseurs
à Kinshasa. Ces recommandations visent à renforcer l’efficacité de l’agence, à améliorer la
qualité des services proposés et à favoriser le développement d’un écosystème entrepreneurial
dynamique et durable.
 1. Axes de transformation

Nous recommandons la mise en œuvre d’une transformation progressive articulée autour de

trois axes complémentaires et interdépendants :

- Ambidextrie organisationnelle

Équilibre entre l’amélioration continue des services existants et le développement de

nouvelles opportunités d’innovation.

- Management adaptatif

Adoption de pratiques de gestion flexibles permettant de répondre efficacement aux besoins

évolutifs des porteurs de projets, des investisseurs et des partenaires.

- Leadership transitionnel

Développement d’un mode de gouvernance favorisant l’innovation, la collaboration et

l’accompagnement du changement au sein de l’agence.

Ces trois axes constituent les fondements stratégiques du développement de l’agence et

contribueront à renforcer sa capacité d’adaptation, sa performance et sa pérennité.

2. Plan d’action détaillé

La mise en œuvre de ces recommandations nécessite un plan d’action progressif permettant

d’assurer une évolution structurée des activités. Nous recommandons un déploiement en trois
phases complémentaires :

- Phase 1 : Fondation (0 à 6 mois)

1
• Mise en place de la structure organisationnelle de l’agence ;
• Développement de la plateforme numérique ;
• Constitution de la base de données des porteurs de projets et des investisseurs ;
• Établissement des premiers partenariats stratégiques ;
• Mise en place des outils de communication et de coordination.

- Phase 2 : Déploiement (6 à 18 mois)

• Extension progressive des activités ;

• Renforcement de la visibilité de l’agence ;
• Organisation de rencontres d’affaires ;
• Développement du système d’accompagnement ;
• Renforcement du réseau de partenaires.

- Phase 3 : Ancrage (18 à 36 mois)

• Amélioration continue des services ;

• Optimisation des processus organisationnels ;
• Renforcement du réseau de partenaires ;
• Élargissement du portefeuille d’utilisateurs ;
• Consolidation de la notoriété de l’agence.

Pour chacune de ces phases, des objectifs précis et des résultats attendus devront être définis
afin de garantir un suivi rigoureux de la mise en œuvre du projet et de permettre les
ajustements nécessaires.
 3. Indicateurs de performance

Afin de mesurer l’efficacité des actions mises en œuvre, nous recommandons l’utilisation
d’un tableau de bord structuré autour de quatre catégories d’indicateurs :

- Indicateurs d’efficacité opérationnelle

• Nombre d’utilisateurs inscrits ;

• Nombre de mises en relation réalisées ;
• Délai moyen de traitement des dossiers ;
• Taux de satisfaction des utilisateurs.

- Indicateurs de dynamique d’innovation

• Nombre de nouvelles fonctionnalités développées ;

• Niveau d’adoption des outils numériques ;
• Nombre d’améliorations technologiques réalisées.

- Indicateurs de santé organisationnelle

• Niveau d’engagement du personnel ;

• Nombre de partenariats établis ;
• Taux de fidélisation des utilisateurs.
1

- Indicateurs de performance économique et d’impact

• Nombre de projets financés ;

• Montant des investissements mobilisés ;
• Taux de réussite des projets ;
• Évolution des revenus de l’agence.

Ces indicateurs permettront d’évaluer régulièrement les performances de l’agence,

d’identifier les axes d’amélioration et d’orienter les décisions stratégiques en faveur de son
développement durable.

Les recommandations stratégiques proposées constituent une démarche cohérente visant à

assurer le succès de l’agence d’intermédiation. En combinant une organisation adaptable, un
plan d’action progressif et un système rigoureux de suivi des performances, l’agence pourra
renforcer son rôle dans la mise en relation des porteurs de projets et des investisseurs, tout en
contribuant au développement de l’écosystème entrepreneurial à Kinshasa.

XIV. Conception du Plan d’Action

La mise en œuvre effective des recommandations stratégiques formulées précédemment

nécessite l’élaboration d’un plan d’action précis et opérationnel. Cette section présente les
différentes étapes de réalisation du projet, le calendrier de mise en œuvre ainsi que les
ressources nécessaires à la création et au développement de l’agence d’intermédiation pour la
mise en relation des porteurs de projets et des investisseurs à Kinshasa.

1. Étapes opérationnelles

Le plan d’action s’articule autour de trois phases complémentaires et progressives : la phase

de fondation, la phase de déploiement et la phase d’ancrage. Chacune de ces phases comprend
plusieurs actions destinées à assurer le développement durable de l’agence et l’atteinte de ses
objectifs stratégiques.

- Phase 1 : Fondation (0 à 6 mois)

Cette première phase vise à établir les bases institutionnelles, organisationnelles et techniques
nécessaires au fonctionnement de l’agence.

Étape 1.1 : Création et formalisation de l’agence

Cette étape consiste à définir le statut juridique de l’agence, sa mission, sa vision ainsi que les
services qu’elle proposera aux porteurs de projets et aux investisseurs.

Étape 1.2 : Mise en place de la structure organisationnelle

Il s’agira de définir l’organigramme, les responsabilités des différents acteurs ainsi que les
mécanismes de gouvernance et de prise de décision.

Étape 1.3 : Développement de1 la plateforme numérique

L’agence procédera à la conception et à la mise en place de la plateforme digitale destinée à
faciliter la mise en relation entre les porteurs de projets et les investisseurs.

Étape 1.4 : Constitution de la base de données

Cette étape vise à centraliser les informations relatives aux porteurs de projets, aux
investisseurs ainsi qu’aux partenaires stratégiques.

Étape 1.5 : Mobilisation des partenaires et formalisation des

procédures
L’agence identifiera ses premiers partenaires stratégiques et élaborera les procédures internes
nécessaires à la gestion efficace de ses activités.

- Phase 2 : Déploiement (6 à 18 mois)

Cette phase correspond au lancement effectif des activités et au développement progressif des
services de l’agence.

Étape 2.1 : Lancement officiel des services

L’agence mettra en service la plateforme et débutera officiellement ses activités de mise en
relation entre porteurs de projets et investisseurs.

Étape 2.2 : Développement des actions de communication

Des campagnes de communication seront organisées afin de promouvoir les services de
l’agence et d’accroître sa visibilité auprès des différents acteurs de l’écosystème
entrepreneurial.

Étape 2.3 : Organisation des rencontres d’affaires

L’agence facilitera les échanges entre investisseurs et porteurs de projets à travers des forums,
conférences et séances de présentation de projets.

Étape 2.4 : Renforcement du réseau d’investisseurs et

accompagnement des porteurs de projets
Cette étape vise à élargir le réseau d’investisseurs et à améliorer la qualité des projets
présentés grâce à des actions d’accompagnement et de formation.

Étape 2.5 : Suivi et évaluation des premières mises en relation

L’agence assurera le suivi des opérations réalisées afin d’identifier les améliorations
nécessaires et d’optimiser son fonctionnement.

- Phase 3 : Ancrage (18 à 36 mois)

1
Cette phase vise à consolider les acquis et à assurer la pérennité de l’agence.

Étape 3.1 : Amélioration continue des services

L’agence mettra en place un système permanent d’évaluation et d’amélioration de ses
prestations.

Étape 3.2 : Extension du réseau de partenaires

De nouveaux partenariats seront développés avec les institutions financières, incubateurs,
organisations professionnelles et organismes d’accompagnement.

Étape 3.3 : Développement de nouveaux services

L’agence diversifiera progressivement son offre afin de répondre à l’évolution des besoins du
marché.

Étape 3.4 : Renforcement de la notoriété de l’agence

Des actions de communication institutionnelle seront menées afin de renforcer la visibilité et
la crédibilité de l’agence.

Étape 3.5 : Pérennisation des activités

L’agence mettra en œuvre des mécanismes destinés à garantir sa viabilité financière et son
développement à long terme.

2. Planning de mise en œuvre

Le déploiement du projet s’étendra sur une période de trente-six (36) mois et sera organisé
selon les trois phases précédemment définies.

Le planning de mise en œuvre repose sur plusieurs principes :

• une progression graduelle permettant de consolider les acquis de chaque phase avant
le passage à la suivante ;
• un suivi régulier des activités afin d’évaluer les résultats obtenus ;
• la définition de jalons et d’échéances permettant de mesurer l’avancement du projet ;
• une flexibilité suffisante pour adapter les actions aux réalités du terrain ;
• un processus d’amélioration continue fondé sur l’expérience acquise au cours de la
mise en œuvre.

Des évaluations périodiques permettront de vérifier l’atteinte des objectifs et d’apporter les
ajustements nécessaires au développement de l’agence.
 3. Ressources nécessaires

La réussite du projet nécessite la mobilisation coordonnée de ressources humaines,

financières, matérielles et immatérielles.
1
- Ressources humaines

Les ressources humaines comprennent notamment l’équipe dirigeante, le responsable

administratif et financier, le responsable technique, le responsable marketing et
communication ainsi que le responsable des relations avec les utilisateurs.

- Ressources financières

Les ressources financières couvriront les dépenses liées au développement de la plateforme

numérique, aux campagnes de communication, au fonctionnement administratif ainsi qu’à
l’organisation des rencontres d’affaires et autres événements.

- Ressources matérielles

Les ressources matérielles comprennent les bureaux, les ordinateurs, la connexion Internet, le
mobilier de bureau ainsi que les équipements nécessaires au fonctionnement quotidien de
l’agence.

Ressources immatérielles

Les ressources immatérielles regroupent les logiciels de gestion, la base de données des
utilisateurs, les partenariats stratégiques, l’image de marque de l’agence ainsi que l’expertise
et le savoir-faire de son équipe.

La mobilisation efficace de l’ensemble de ces ressources permettra d’assurer la mise en œuvre

du projet, le développement des activités de l’agence et sa pérennité au sein de l’écosystème
entrepreneurial de Kinshasa.

XV. Analyse des Risques

Toute mise en œuvre d'un projet de création d'une agence d'intermédiation comporte des
risques qu'il est nécessaire d'identifier, d'évaluer et d'anticiper. Cette analyse présente les
principaux risques liés au lancement de l'agence ainsi que les mesures prévues pour les
prévenir ou en limiter les effets.
4. Identification des risques potentiels

- Risques stratégiques

R1 : Faible adhésion des investisseurs : Les investisseurs pourraient hésiter à utiliser la

plateforme par manque de confiance.
R2 : Perte de crédibilité de l'agence : Une mauvaise sélection des projets ou un manque de
transparence pourrait nuire à la réputation de l'agence.

R3 : Concurrence accrue : L'arrivée de nouveaux acteurs pourrait réduire la part de marché

de l'agence.

- Risques opérationnels

R4 : Dysfonctionnements de la plateforme numérique : Des problèmes techniques

pourraient perturber les mises en relation.
R5 : Retard dans le traitement des dossiers : Une mauvaise organisation pourrait ralentir
l'analyse des projets.

R6 : Difficultés de coordination : Une mauvaise communication entre les différentes parties

prenantes pourrait affecter le bon fonctionnement de l'agence.

- Risques humains

R7 : Résistance au changement : Certains porteurs de projets ou investisseurs pourraient être

réticents à adopter ce nouveau mode d'intermédiation.

R8 : Manque de compétences du personnel : L'équipe pourrait ne pas disposer des

compétences suffisantes pour accompagner efficacement les utilisateurs.

R9 : Perte de collaborateurs clés : Le départ de certains membres importants pourrait

ralentir le développement de l'agence.
- Risques financiers

R10 : Dépassement du budget prévisionnel : Les dépenses de lancement pourraient être

supérieures aux prévisions.

R11 : Insuffisance de financement : Les ressources financières pourraient ne pas couvrir

tous les besoins de développement.
R12 : Faible rentabilité au démarrage : Les revenus pourraient être inférieurs aux attentes
durant les premières années.
5. Matrice de gestion des risques

Les risques sont classés selon leur probabilité d'occurrence et leur impact sur le projet.

Risques critiques (zone rouge) : R2 (Perte de crédibilité), R7 (Résistance au changement),

R11 (Insuffisance de financement).
Risques significatifs (zone orange) : R1 (Faible adhésion des investisseurs), R4
(Dysfonctionnements de la plateforme), R8 (Manque de compétences), R12 (Faible
rentabilité).

Risques modérés (zone jaune) : R3 (Concurrence), R5 (Retard de traitement), R6

(Difficultés de coordination), R9 (Perte de collaborateurs clés), R10 (Dépassement du
budget).
6. Stratégies de mitigation
- R2 : Perte de crédibilité de l'agence

Mesures préventives : Mettre en place un processus rigoureux de sélection des projets.

Renforcer la transparence des opérations.
Communiquer régulièrement avec les investisseurs et les porteurs de projets.

Plan de contingence :Traiter rapidement les réclamations.

Réviser les procédures internes si des dysfonctionnements sont constatés.

Renforcer les contrôles de qualité.
- R7 : Résistance au changement

Mesures préventives : Organiser des campagnes de sensibilisation.

Former les utilisateurs à l'utilisation de la plateforme.
Impliquer les parties prenantes dans le développement du projet.

Plan de contingence : Intensifier les actions de communication.

Offrir un accompagnement personnalisé aux utilisateurs.
Adapter certaines fonctionnalités selon les retours des utilisateurs.

- R11 : Insuffisance de financement

Mesures préventives :

Diversifier les sources de financement.

 Rechercher des partenaires financiers.
Assurer une gestion rigoureuse des dépenses.
Plan de contingence : Prioriser les activités essentielles.
Rechercher de nouveaux investisseurs.
Réviser le calendrier de mise en œuvre si nécessaire.

Pour assurer un suivi efficace, un dispositif de gestion des risques sera mis en place
comprenant :

• un suivi régulier des principaux indicateurs de risques ;

• des réunions périodiques de l'équipe de gestion du projet ;
• un mécanisme d'alerte rapide en cas de difficulté majeure ;
• une révision périodique de la cartographie des risques afin de tenir compte de
l'évolution du contexte.

XVI. ASPECTS FINANCIERS DU PROJET

L'analyse financière constitue une étape déterminante dans
l'évaluation de la viabilité du projet de création d'une agence
d'intermédiation entre porteurs de projets et investisseurs à
Kinshasa. Elle permet de mesurer les besoins en capitaux, d'estimer
les charges et les revenus prévisionnels, et de vérifier, à travers des
indicateurs de rentabilité reconnus, si le projet est économiquement
soutenable dans le contexte spécifique de la République
Démocratique du Congo.

➢ 16.1 Hypothèses générales

Les calculs financiers présentés dans ce chapitre sont exprimés
directement en dollars américains (USD), monnaie de référence
pour la plupart des transactions commerciales et des
investissements en RDC. Le taux d'actualisation retenu pour
l'évaluation de la rentabilité du projet est fixé à 20 %,
correspondant au taux directeur actuel de la Banque Centrale du
Congo (13,5 % depuis avril 2026), majoré d'une prime de risque de
6,5 points destinée à refléter le risque spécifique d'un projet de
service innovant évoluant sur un marché encore peu structuré.

➢ 16.2 Investissements de démarrage

La mise en place de l'agence nécessite un investissement initial
couvrant les démarches administratives, les outils numériques et les
équipements de base.
Poste Montant (USD)
Frais de constitution (GUCE, RCCM, 400
notaire, avocat)
Développement de la plateforme web/app 2 500
Hébergement web – première année (offre 250
business)
Ordinateurs portables (2 unités) 1 400
Smartphones professionnels (2 unités) 400
Mobilier et équipement de bureau 800
Caution loyer bureau (3 mois) 1 200
Communication et marketing de lancement 800
Imprévus (5 %) 388
TOTAL INVESTISSEMENT INITIAL 8 138
16.3 Charges de fonctionnement
Les charges mensuelles couvrent le personnel, le local, les outils
numériques et les frais courants nécessaires au fonctionnement de
l'agence.
Poste USD / mois
Loyer bureau 400
Salaire Directeur Général 800
Salaire Assistant administratif 300
Internet haut débit 120
Hébergement web mensuel 25
Carburant et déplacements 150
Communication (téléphone, WhatsApp 60
Business)
Fournitures de bureau 40
Marketing réseaux sociaux 150
TOTAL MENSUEL 2 045
TOTAL ANNUEL (Année 1) 24 540

Les charges annuelles évoluent avec le développement de l'équipe :

Année Charges annuelles Justification
Année 1 24 540 USD Équipe de base (DG +
assistant)
Année 2 29 448 USD (+20 %) Renforcement partiel de
l'équipe commerciale
Année 3 34 356 USD (+40 %) Équipe élargie (analyste de
projets, chargé de
communication)

➢ 16.4 Sources de revenus et projections

Conformément au modèle économique présenté au chapitre IV,
l'agence génère ses revenus à travers quatre canaux principaux :
• Frais d'inscription des porteurs de projets: 50 USD par dossier
• Commission sur mise en relation réussie: 5 % du montant du
financement obtenu
• Accompagnement et coaching des entrepreneurs: 150 USD
par session (3 sessions en moyenne, soit 450 USD par client)
• Événements de type "pitch session" : 100 USD par participant
Ces volumes tiennent compte du potentiel de marché identifié dans
l'analyse préliminaire du projet, à savoir une forte demande non
satisfaite en financement, une faible structuration de la concurrence
et une dynamique entrepreneuriale croissante à Kinshasa.
Source Année 1 Année 2 Année 3
Inscription porteurs 30 dossiers → 1 500 100 dossiers → 5 000 170 dossiers → 8 500
(50 USD)
Commissions (5 %) 5 deals (6 000 USD) 25 deals (6 500 USD) 45 deals (7 500 USD)
→ 1 500 → 8 125 → 16 875
Coaching (450 10 clients → 4 500 45 clients → 20 250 70 clients → 31 500
USD/client)
Événements pitch 2×20 pers. → 4 000 3×35 pers. → 10 500 4×40 pers. → 16 000
(100 USD/pers.)
CHIFFRE 11 500 43 875 72 875
D'AFFAIRES TOTAL

➢ 16.5 Compte de résultat prévisionnel

L'amortissement de la plateforme numérique (2 500 USD), linéaire
sur 4 ans, représente une charge annuelle de 625 USD.
Élément Année 1 Année 2 Année 3
Chiffre d'affaires 11 500 43 875 72 875
(-) Investissement 8 138 — —
initial
(-) Charges de 24 540 29 448 34 356
fonctionnement
(-) Amortissement 625 625 625
plateforme
RÉSULTAT NET – 21 803 + 13 802 + 37 894

Le déficit constaté en Année 1 s'explique par la conjonction de

l'investissement initial et du démarrage de l'activité commerciale,
phase durant laquelle les volumes de clients restent limités. Dès
l'Année 2, l'agence dégage un résultat positif significatif, confirmé
et amplifié en Année 3.

➢ 16.6 Fonds de roulement

Le fonds de roulement représente les ressources nécessaires pour
couvrir les charges d'exploitation avant que les recettes ne
deviennent régulières. Il est calculé sur la base de trois mois de
charges de fonctionnement, ce qui constitue une pratique prudente
pour une structure de services en phase de lancement.
Fonds de roulement = Charges mensuelles × 3 = 2 045 × 3 = 6 135
USD
Composante Montant (USD)
Investissement initial 8 138
Fonds de roulement (3 mois) 6 135
BESOIN TOTAL DE FINANCEMENT 14 273

➢ 16.7 Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité correspond au niveau d'activité minimal
permettant de couvrir l'ensemble des charges fixes mensuelles.
• Charges fixes mensuelles : 2 045 USD
• Revenu moyen par client/transaction (moyenne pondérée entre
inscription, commission et coaching) : environ 267 USD
Nombre de clients nécessaires = 2 045 / 267 ≈ 7,7 → 8 clients/mois
L'agence doit donc traiter environ 8 dossiers, deals ou
accompagnements par mois pour couvrir ses charges courantes, un
seuil atteignable dès les premiers mois d'activité au regard des
volumes projetés pour l'Année 2.
 ➢ 16.8 Indicateurs de rentabilité du projet
L'évaluation de la rentabilité globale du projet repose sur cinq
indicateurs financiers classiques : la Valeur Actuelle Nette (VAN),
le Taux de Rentabilité Interne (TRI), l'Indice de Profitabilité (IP), le
Retour sur Investissement (ROI) et le Délai de Récupération du
Capital Investi

➢ 16.8.1 Flux de trésorerie de référence

Les flux nets annuels sont obtenus en déduisant des recettes les
charges de fonctionnement et l'amortissement : CFt = CAt –
Chargest – Amortissement.
Année CF (USD)
Année 0 (investissement) – 8 138
Année 1 – 13 665
Année 2 + 13 802
Année 3 + 37 894

➢ 16.8.2 Valeur Actuelle Nette (VAN)

La VAN mesure la création de valeur du projet en actualisant
l'ensemble des flux de trésorerie au taux exigé de 20 %.
VAN = Σ [CFt / (1+r)^t] ≈ + 11 989 USD
Une VAN positive indique que le projet génère une richesse
supérieure au coût du capital exigé, ce qui valide sa pertinence
économique.

➢ 16.8.3 Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TRI correspond au taux d'actualisation qui annule la VAN. Le
calcul numérique précis donne :
TRI ≈ 50,5 %
Ce taux, largement supérieur au taux d'actualisation exigé (20 %),
confirme la forte rentabilité intrinsèque du projet, portée par un
modèle de service à faible capital immobilisé et à marge élevée.

➢ 16.8.4 Indice de Profitabilité (IP)

L'IP mesure la valeur créée par dollar investi :
IP = VA des flux futurs / |CF0| = (11 989 + 8 138) / 8 138 ≈ 2,47
Chaque dollar investi dans le projet génère environ 2,47 dollars de
valeur actualisée, ce qui constitue un rendement très satisfaisant.

➢ 16.8.5 Retour sur Investissement (ROI)

Le ROI global, calculé sans actualisation sur l'horizon de trois ans,
s'élève à :
ROI = (CF1+CF2+CF3) / |CF0| = 38 031 / 8 138 ≈ 467 %

➢ 16.8.6 Délai de récupération du capital investi

Le délai de récupération correspond au moment où les flux cumulés
deviennent positifs.
Fin d'année Flux cumulé (USD)
Année 1 – 21 803
Année 2 – 8 001
Année 3 + 29 893

Payback = 2 + (8 001 / 37 894) ≈ 2,21 ans

Le capital investi est donc récupéré en environ 2 ans et 2 mois, un
délai particulièrement court pour ce type de projet de services.

➢ 16.8.7 Synthèse des indicateurs

Indicateur Valeur Interprétation
Taux d'actualisation 20 % Taux directeur BCC (13,5 %)
+ prime de risque (6,5 %)
VAN + 11 989 USD Création de valeur nette
confirmée
TRI ≈ 50,5 % Rentabilité très supérieure au
coût du capital
IP ≈ 2,47 2,47 USD générés par dollar
investi
ROI (3 ans) ≈ 467 % Retour cumulé élevé sur
capital initial
Payback ≈ 2,21 ans Récupération rapide de
l'investissement

➢ 16.9 Conclusion du chapitre

L'ensemble des indicateurs financiers calculés converge vers une
conclusion favorable : le projet d'agence d'intermédiation entre
porteurs de projets et investisseurs à Kinshasa présente une
rentabilité solide et un délai de récupération court, même en tenant
compte du coût réel du capital dans le contexte économique
congolais actuel. Le besoin de financement global, estimé à 14 273
USD (investissement initial et fonds de roulement compris), reste
accessible pour un projet de cette nature, que ce soit par fonds
propres, prêt d'honneur ou apport d'un partenaire stratégique. Cette
solidité financière constitue un argument déterminant pour
convaincre les parties prenantes investisseurs, partenaires
institutionnels de la viabilité du modèle proposé
CONCLUSION GÉNÉRALE

Le présent projet avait pour ambition de répondre à une question centrale : quelle stratégie mettre en
place pour améliorer la mise en relation entre les porteurs de projets et les investisseurs à Kinshasa,
tout en facilitant l'accès au financement ? Au terme de cette analyse, il ressort que la création d'une
agence d'intermédiation structurée constitue une réponse pertinente, réaliste et économiquement
viable à cette problématique.

➢ Un besoin de marché clairement établi

L'étude exploratoire et la collecte de données ont confirmé l'existence d'un déséquilibre structurel
entre l'offre et la demande de financement entrepreneurial à Kinshasa. D'un côté, des milliers de
porteurs de projets innovants peinent à accéder aux capitaux faute de structuration, de crédibilité et
de visibilité. De l'autre, des investisseurs disposant de ressources cherchent des opportunités fiables
sans disposer de mécanismes d'identification et d'évaluation efficaces. Ce déficit d'intermédiation
constitue une défaillance de marché que l'agence proposée est précisément conçue pour combler. Les
résultats de l'enquête 84,6 % des répondants déclarant avoir du mal à trouver des investisseurs et 92,3
% favorables à la création d'une telle agence valident empiriquement cette opportunité.
 ➢ Une solution stratégique adaptée au contexte local
La solution proposée repose sur un modèle à triple valeur ajoutée : l'accompagnement des porteurs de
projets dans la structuration et la crédibilisation de leurs dossiers, la mise en relation ciblée avec des
investisseurs qualifiés, et le suivi post-financement pour sécuriser les transactions. Ce modèle intègre
dès sa conception la réalité culturelle et économique de Kinshasa, notamment la méfiance vis-à-vis
des intermédiaires, en misant sur la transparence, la contractualisation formelle et la digitalisation
progressive des processus. L'analyse PESTEL a confirmé que l'environnement technologique et
socioculturel est favorable, tandis que l'analyse SWOT a mis en évidence un avantage de premier
entrant déterminant sur un marché quasi-vierge.

➢ Une viabilité financière solide et démontrée

L'analyse financière présentée au chapitre XVI confirme la rentabilité du projet sur un horizon de
trois ans. Avec un investissement initial de 8 138 USD et un besoin total de financement de 14 273
USD, le projet génère une Valeur Actuelle Nette positive de +11 989 USD au taux d'actualisation de
20 %, un Taux de Rentabilité Interne de 50,5 % et un retour sur investissement de 467 % sur trois
ans. Le capital investi est récupéré en 2 ans et 2 mois. Ces indicateurs placent le projet parmi les
investissements à forte rentabilité dans le secteur des services entrepreneuriaux en RDC, tout en
restant ancrés dans des hypothèses prudentes et vérifiées.

➢ Des recommandations concrètes pour une mise en œuvre réussie

Pour maximiser les chances de succès, trois priorités ont été identifiées. Premièrement, investir
massivement dans la construction de la confiance dès les premiers mois, en formalisant chaque
relation par des contrats clairs et en valorisant les premières réussites à travers des témoignages
clients. Deuxièmement, activer rapidement le réseau numérique (WhatsApp Business, LinkedIn,
Facebook) pour acquérir les premiers dossiers avant même le lancement officiel de la plateforme.
Troisièmement, nouer au moins un partenariat institutionnel stratégique dès l'Année 1 (chambre de
commerce, incubateur, université) pour asseoir la crédibilité de l'agence et accélérer l'acquisition de
clients.

Perspectives d'évolution
Au-delà de l'horizon financier de trois ans, l'agence dispose d'un potentiel d'évolution vers un modèle
plus intégré, incluant une participation directe au capital des projets financés, une extension
géographique aux grandes villes de RDC (Lubumbashi, Goma, Mbuji-Mayi), voire une
régionalisation vers d'autres marchés d'Afrique centrale. La digitalisation progressive de la
plateforme, incluant un système de matching automatique et un tableau de bord investisseur,
représente également un levier de scalabilité à fort potentiel. En définitive, ce projet ne se limite pas à
la création d'une structure commerciale : il ambitionne de contribuer activement à la structuration et à
la modernisation de l'écosystème entrepreneurial de Kinshasa, en créant un maillon manquant entre le
dynamisme des porteurs de projets et les ressources des investisseurs disposés à parier sur l'avenir
économique de la République Démocratique du Congo.