1

UNIVERSITÉ PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DE SCIENCES ECONOMIQUES ET
MANAGEMENT

COURS DE CONTROLE DE GESTION

Destiné aux É tudiants de Licence 3

Professeur Pascal Sem Mbimbi, PhD

Docteur en sciences de gestion
Expert-comptable agréé ONEC/RDC N°482/16

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 2

Plan du cours
Chapitre 1. Fondements du contrôle de gestion
Chapitre 2. Contrôle de gestion, outil d’aide à la prise de décision
Chapitre 3. Contrôle de gestion, outil de pilotage et de la performance organisationnelle

Objectifs du cours
1) Apprendre aux étudiants les fondements de contrôle de gestion
2) Proposer une grille d’analyse de la réalité organisationnelle : mission, environnement et
stratégie
3) Former un contrôleur de gestion opérationnel (avec des applications et études de cas)
Objectifs spécifiques
 Utiliser les outils de contrôle de gestion
 Faire les prévisions budgétaires
 Élaborer le budget d’une organisation
 É laborer le tableau de bord

Bibliographie
1) Baratay C. et Monaco L. (2014) : Contrôle de gestion, Paris : Ed. Lextenso
Gualino
2) Berland N. (2015) : Contrôle de gestion, Paris : Ed. PUF
3) Bouquin H. (2015) : Les fondements du contrôle de gestion, Paris : Ed. PUF
4) Loning H. et Malleret V. (2010) : Le contrôle de gestion : organisation, outils et
pratiques, Paris : Ed. Dunod, Paris
5) Norbert G. et al. (2009) : Le contrôle de gestion pour améliorer la performance
des entreprises, Paris : Ed. D’organisations
6) Pillot G. (2000) : Maitrise du contrôle de gestion, Paris : Ed. SEDIFOR

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 3

CHAPITRE 1. FONDEMENTS DE CONTRÔLE DE GESTION

1.1. Le contrôle de gestion

1.1.1. Le concept Contrôle de gestion

Dans le concept de « management control », le mot contrôle a une autre signification que
« contrôler » en français : Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser la conduite de ses
activités, piloter les actions, les processus en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y
préparer et s’adapter aux changements.

Au sens anglo-saxon du terme, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de maîtriser,
de piloter, c'est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout le moins, d’avoir une certaine emprise
sur un système.
La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais peut et doit s’étendre à
l’organisation, il s’agit d’un acte de management.

Le contrôle de gestion au sens d’une maîtrise exercée sur l’organisation, se traduit :

 Par l’orientation des actions des individus vers des objectifs déterminés.
 Le contrôle effectif sur le déroulement,
 L’évaluation des résultats obtenus.

Qu’est-ce que le Contrôle de Gestion ? Pour certains, il s’agit de faire des économies,
d’atteindre l’efficience par la surveillance, pour d’autres, il s’agit d’abord d’être efficace, et de
piloter au mieux l’organisation pour lui faire atteindre ses objectifs.

Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des
techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et
de l’homme.

Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à
connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
organisationnels.
Le contrôle de gestion donne l’idée de maitrise d’une situation dans le sens anglo-saxon qui peut
être interpréter comme le fait de fixer des objectifs et de diriger l’organisation vers l’atteinte de
ceux-ci. C’est un contrôle qui met l’accent sur la maitrise ou le pilotage" ce qui permet de
concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les dysfonctionnements. C’est un
contrôle qui débouche le plus souvent sur le conseil : c’est le domaine privilégié du contrôle de
gestion.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 4

En ce qui concerne le terme « gestion » il renvoie fondamentalement trois niveaux : le niveau

stratégie", le niveau tactique et le niveau exécution ou opérationnel.
 Au niveau stratégique" gérer signifie mettre en place des objectifs et œuvrer pour les
atteindre : c’est le domaine des plans stratégiques
 Au niveau tactique ou de l’encadrement" c’est le domaine des plans
opérationnels pluriannuels.
 Au niveau exécution c’est-à-dire opérationnel" gérer veut dire essayer de mettre en œuvre
des actions pour atteindre des objectifs fxés dans des conditions optimales c’est à dire au
moindre coût.

Le contrôle de gestion est donc le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l’organisation ». Il apparaissait comme le « garant » du non gaspillage des ressources
confiées à un manager (Anthony, 1965).

Pour Mintzberg (2014), l'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la

vision intuitive et de l'apprentissage émergent ; cela concerne la transformation aussi bien que la
permanence ; cela doit impliquer connaissances individuelles et interaction sociale, coopération
autant que conflit ; cela suppose d'analyser avant et de programmer après, ainsi que de négocier
pendant ; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l'environnement.

1.1.2. Objet de contrôle de gestion

Outil d’aide à la prise de décision, le contrôle de gestion :

1) Répond aux besoins de coordination des organisations.
2) Fait converger les intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation.
3) Assure la cohérence entre la gestion courante au jour le jour et la gestion stratégique.
Place et exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise : Son rôle et son influence sur le
management semblent sensiblement s’accroître au sein des organisations gérées de façon
matricielle ou par processus :
• Il permet d’informer les décideurs pour aider aux décisions et piloter l’action.
• Il permet de gérer la performance : soit par la délégation du couple
Objectifs/moyens, soit par l’optimisation du couple valeur/coût.
• Il doit aider à réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement
opérationnel.

Le contrôle de gestion est donc un élément clé du contrôle organisationnel, outil d’aide à la
décision, au pilotage de l’action, des performances et du changement, outil d’animation et de
coordination. Il est positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel. Le contrôle vérification/sanction a posteriori devient un contrôle suivi/conseil.

Facteurs de présence ou d’absence de contrôle de gestion dans une entreprise

 La taille et l’âge de l’entreprise
 Le leadership et la formation de manager
 L’incertitude
 La technologie
 La structure, la stratégie et le marché
 Le pouvoir détenu par les acteurs
 La culture et l’esprit d’entreprise

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 5

Le métier du contrôleur de gestion

 Assister les dirigeants dans le pilotage de leur activité
 Sélectionner et produire les informations récurrentes,
 Adapter les outils d’aide à la décision aux besoins des managers
 É tudier et analyser des faits ponctuels, accompagner le changement, analyser et anticiper
les risques
 Ê tre un acteur stratégique à la recherche de la performance organisationnelle

Dans l’optique rénovée, le contrôleur de gestion est le gardien du temple.

• Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en matière de prix de cession
internes, par exemple, garantit le suivi des actions engagées.
• Il supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect
des directives reçues.
• Il explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, la détérioration de la marge.
• Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux opérationnels de suivre
leur activité et leur performance.
Il explore les paramètres de l’organisation, puise dans la boîte à outils, produit et interprète les
chiffres clés de l’activité, mène des analyses transversales, calcule des écarts entre les
performances prévisionnelles telles qu’elles ressortent de la stratégie définie et mise en œuvre.
• Il est communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de gestion anime
une équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à l’exploitation des documents,
apporte une aide méthodologique dans le choix de nouveaux outils. Ces actions de
communication et de formation des opérationnels permettent de faire accepter les divers
changements et les nouveaux outils. Elles contribuent également à la lisibilité des objectifs à tous
les niveaux de la hiérarchie.
• Il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d’anticipation et pratiquant une
veille technologique sur le management, un benchmarking des méthodes en se comparant aux
pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une
validation externe des objectifs.

Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des
techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et
de l’homme.
Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à
connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
organisationnels.

1.1.3. Les dimensions de contrôle de gestion

Trois Dimensions du contrôle de gestion

1) Dimension stratégique

Cette dimension voudrait que les objectifs fixés par l’organisation soient atteints. Le contrôle de
gestion, procède d’un processus consistant à fixer des objectifs stratégiques et à les décliner à

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 6

l’ensemble des échelons de responsabilité au sein de l’organisation, jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il permet
de répondre à deux questions suivantes :
 Est-ce que la stratégie est bien appliquée ?
 Est-ce que les objectifs attendus sont atteints ?

S’il peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans
le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels. On parlera alors d’alignement stratégique ou le FIT.

Il s’agit en effet, d’aligner les objectifs et ressources sur les orientations stratégiques de
l’entreprise dans son environnement concurrentiel.

Le contrôle de gestion doit donc permettre tout à la fois :

L’alignement stratégique : le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique
jusqu’aux unités opérationnelles, notamment par la traduction d’objectifs stratégiques en
objectifs opérationnels quantifiables ; la mise en cohérence des objectifs et ressources avec les
orientations stratégiques et l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
L’alignement organisationnel : l’alignement des buts et des représentations de l’ensemble des
acteurs sur les buts organisationnels et stratégiques fondamentaux de l’organisation.

2) Dimension technico-économique
Est-ce que les ressources ont été bien utilisées ? Elles ont été utilisées d’une optimale ?

Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage
de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux
managers une gestion économique, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il
apporte son expertise en matière de modélisation (relation de cause à effet), d’aide à la décision
et d’évaluation des performances.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 7

3) Dimension humaine

Cette dimension suppose que les objectifs ne peuvent être atteints que par l’intermédiaire d’autres
personnes. Est-ce que les hommes sont satisfaits, comment impacter sur leur comportement :
Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors
un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations partageables et
l’orientation des comportements en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques.
Finalement, il apparaît que le contrôle de gestion naît de problématiques managériales et
organisationnelles liées à la décentralisation et à la délégation de responsabilités. Les questions
relatives à la motivation, au style de management, à la responsabilisation des acteurs comme à la
coordination, apparaissent ici comme essentielles. Il s’agit ainsi de réaliser un alignement
organisationnel.

1.1.4. Outils de contrôle de gestion

1) Outils de prévision : budget
2) Outils de suivi-évaluation : Tableau de bord, Balance score card, le Reporting et le
brainstorming
3) Outils d’analyse – Modèle LCGA avec SWOT, Modèle PESTEL, Modèle de ROI de
Brown, diagramme de Pareto, diagramme d’Ishikawa…

Les types de contrôles dans les organisations

 Contrôle a priori ou a posteriori
 Contrôles préventifs
 Contrôles d’exécution
 Contrôle budgétaire classique
Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques suivantes
: Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie, Produire rapidement l’information nécessaire,
Orienter la gestion, Favoriser l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités,
Ê tre peu coûteux, Et être facile à utiliser et à interpréter.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 8

Le contrôle de gestion est vu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’enrichissement
et l’apprentissage progressif.

Il s’agit d’un cycle constitué de quatre épates principales : Plan – Do – Check - Act

 Le contrôle de gestion est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations

complexes pour en préserver la performance organisationnelle.
 Qu’est-ce que la performance organisationnelle ?

1.2. La performance organisationnelle

 La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes
de temps et dans une variété de domaines.
 La première tâche du management est de définir les résultats (objectifs) et la performance
organisationnelle puis d'organiser les ressources pour les produire.
 Le management, dans chaque décision et action, doit toujours mettre en premier lieu la
performance organisationnelle.

La performance organisationnelle se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux
objectifs fixés, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes.

Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Pour atteindre un haut niveau de performance, il est nécessaire d'utiliser :

 les bonnes stratégies,
 les bons outils de gestion,
 compter sur des conditions favorables,
 utiliser les bonnes compétences,
 s'assurer que les parties prenantes sont satisfaites,
 Gérer les risques, les opportunités, le stress…
La relation entre le contrôle de gestion et la performance organisationnelle se situe à trois niveaux
:
1) Les Objectifs à atteindre
2) Les ressources mises à sa disposition
3) Les résultats obtenus

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 9

L’objectif de contrôle de gestion est d’améliorer la performance des organisations.

Pour Mintzberg (2011) :

 L’efficacité est liée au but d’une mission ( l’atteinte des objectifs, résultats par rapport
aux objectifs)
 L’efficience est liée au but de système (les moyens ou les ressources mis en œuvre,
résultats par rapport aux moyens)
 La pertinence est liée au but de structure (moyens adaptés exactement aux objectifs)

Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les
choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (pertinence).

Le contrôle de gestion est un processus : Fixation d’objectifs (Planification-Budget)-Mise en

œuvre-Suivi - É valuation-Prise d’action correctives
Le contrôle de gestion est lié à la notion d’Objectifs/Moyens/Résultats implémentée par la
stratégie.

1.5. La stratégie

La stratégie consiste à mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour
atteindre lesdites finalités. Elle concourt à la performance. Elle comporte de ce fait deux phases
: la fixation d’objectifs et la détermination des ressources et des moyens. Pour Alfred
Chandler (1960), la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre
ces buts et objectifs.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 10

Pour Porter (1984), la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables. L’avantage concurrentiel est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents. L’avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de
caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité
sur ses concurrents immédiats.
L'avantage va jusqu'à conférer à celui ou celle qui le détient, une position dominante d'un marché.
Ce leadership lui procure une forte efficacité et une rentabilité, selon le principe du « winner takes
all » (le gagnant rafle tout).
Pour être efficace et durable, l'avantage concurrentiel doit être : unique (ou original) ; difficile à
imiter ; nettement supérieur ; adaptable à diverses situations.

Les stratégies renvoient aux choix formulés par l’équipe dirigeante en regard de ses produits
et services. Elles concernent la formulation de ses objectifs des opportunités et contraintes de
l’environnement. Les stratégies sont élaborées par l’équipe dirigeante (structure de
gouvernance). Elles sont plus ou moins formalisées et définissent le devenir de l’entreprise et
de l’organisation, ses orientations et projets.

Les choix stratégiques portent sur :

- La gamme et l’étendue des produits et des services offerts (spécialisation versus

diversification) et donc le positionnement dans un secteur d’activités ;
- Les catégories de la clientèle et d’usagers qui sont visés par l’organisation ;
- La couverture géographique de l’activité (production et commercialisation) ;
- Les structures organisationnelles et les politiques de GRH (structure et organisation du
travail, fusion et acquisition, externalisation et sous-traitance, impartition) ;
- L’utilisation des ressources internes et externes.
Les stratégies visent à atteindre les missions de l’organisation : elles peuvent donc être orientées
vers des objectifs de profits (entreprise marchande) mais aussi vers des objectifs des objectifs
sociaux et des missions de service public (entreprise du secteur non-marchand). Les grandes
organisations du secteur marchand, même si elles ont avant tout des objectifs de rentabilité
financière, intègrent des objectifs sociaux dans leurs stratégies d’entreprise au travers d’une
politique de responsabilité sociale.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 11

Elles visent à une utilisation optimale de ses ressources qu’elles soient matérielles (liquidités,
client, produits, employés) ou immatérielles (qualité des produits ou services, motivation et
implication du personnel, image de l’entreprise). Ces choix sont bien évidemment dépendants
des moyens financiers disponibles : fonds propres, bénéfices éventuels, crédits long terme et court
terme, subsides publics et dons privées pour les associations.

Le DAS (Domaine d’activité Stratégique)

Le Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit) est un domaine d'activité
caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience (Strategor, 2015).

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 12

Facteurs clés de succès (FCS) ?

É léments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il
est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. É léments qui confèrent l’avantage
concurrentiel à long terme (lorsqu’il devient distinctif et compétitif).

STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :

La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son
évolution (en croissance ou en décroissance)
La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts de
production, de commercialisation, etc.
L’image et l’implantation commerciale,
Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
La rentabilité et la puissance

Élaboration de la stratégie d’une entreprise

La stratégie peut être réactive (action décidée face à une menace de l’environnement) ou
proactive (initiation d’une action autonome).
Toute stratégie, quel que soit sa nature, repose sur 4 éléments fondamentaux :
 la vision,
 la mission,
 les objectifs
 les valeurs

Pour élaborer une stratégie, il faut analyser l’environnement (contexte interne et externe).
La stratégie a pour but :
 De faire face à la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable.
 De définir un périmètre d’activité (produits, zone géographique).
 De réagir aux évolutions de l’environnement et d’assurer la survie ou la croissance de
l’entreprise.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 13

Remarques :
- Distinguer finalité de l’organisation (raison d’être reflétant les aspirations des
dirigeants et parfois de la « communauté » des parties prenantes, notamment le type de
biens et services devant être fournis à la clientèle), et stratégie (qui permet d’atteindre
des objectifs compatibles avec la finalité).
- Le but est la traduction concrète de la finalité.
- La politique est une modalité de mise en œuvre des moyens fixés par la stratégie.
- La tactique ne concerne qu’une action, une période et un espace limités.

L’équation de l’objectif

L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste car il dépend de la mission.

Il est assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant
les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif.

Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action

L’étude de l’environnement
L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur (facteurs
exogènes) et intérieur (facteurs endogènes) de l’organisation.
On distingue deux types d'environnement :
1) Micro environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) que l’entreprise peut
légèrement influer.
2) Méso environnement : composés des parties prenantes
3) Macro environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) que l’entreprise n’a pas de
contrôle.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 14

Les Outils d’analyse de l’environnement

Contexte externe : PESTEL ou PHESTEL Cornet, 2004 : (Politique, Historique, É conomique,
Sociale, Culturelle, Technologique, É cologie et Légale)
Contexte interne : SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

Le modèle SWOT de LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) :

Le modèle LCAG offre le raisonnement logique suivant :
1) É valuation externe : identification des menaces et des opportunités dans l’environnement
2) É valuation interne : identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps ; identification des compétences distinctives par rapport à la
concurrence.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 15

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 16

Le modèle stratégique
Le modèle de Ginsberg et Venkatraman (1985) identifient quatre liens de contingences,
généralement examinés dans les recherches en management, qui ont pour objet d'évaluer la
performance de l'entreprise :

Examinons rapidement ces quatre relations unissant la stratégie à la performance :

(1) est la relation la plus souvent étudiée. Elle vise à déterminer en quoi l'adéquation de la stratégie
avec son environnement (le fit) favorise le niveau de performance de l'entreprise. Le sens de la
flèche est sans équivoque : l'approche déterministe est privilégiée. Fortement critiquée
(Bourgeois, 1984), cette conception fut remise en cause par le courant du choix stratégique.

(2) envisage la formation de la stratégie en fonction d'une contingence interne : la forme

organisationnelle retenue. En effet, le postulat de base de ce type d'approche est que l'entreprise
est dotée de ressources liées à sa structure et la stratégie retenue doit être une transposition au
niveau concurrentiel de cette base de compétitivité.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 17

(3) considère que la performance passée va déterminer la stratégie présente et les résultats futurs.
Cela peut être analysé en fonction de deux aspects assez proches : les résultats précédents vont
permettre de déterminer une marge de manœuvre financière pouvant entraîner l'orientation
stratégique et les résultats vont stimuler, par le biais d'une mise en confiance, les décisions des
managers.
(4) se retrouve dans la conception "chandlerienne" de la firme pour laquelle la stratégie va
influencer la forme organisationnelle permettant ainsi d'obtenir un meilleur niveau de
performance. Elle est le pendant de la relation (2) et souffre de nombreuses critiques (Hall et
Saias, 1979) comme la plupart des relations envisagées.

Les stratégies génériques

 Les stratégies sur les produits

 Les stratégies sur le marché
 Les stratégies sur les RH
 Les stratégies financières

1) Les stratégies portant sur le produit

La stratégie de spécialisation est généralement liée à la maîtrise d'une technologie. L'entreprise
approfondit son savoir-faire dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable
aux évolutions environnementales.
La stratégie de diversification, quant à elle, consiste à élargir ces activités dans des domaines
totalement différents

2) Les stratégies sur les marchés

a) La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à s'efforcer d'occuper une position

dominante sur un marché. L'entreprise analysera les éléments de son plan de marchéage (prix,
produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des objectifs qu'elle a
déterminés.
b) La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise. On parle de stratégie de niche,
de concentration ou de focalisation

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 18

c) La Stratégie de domination par les coûts La domination globale au niveau des coûts consiste
à rechercher l’abaissement des coûts par une production de masse.
Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise recherchera
la part de marché la plus importante.
Elle consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres
des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts.

d) Stratégie de différenciation : La différenciation est une stratégie qui fonde l’emprise de

marché sur la réputation de qualité, l’image, la marque et la gamme…
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de celle
de ses concurrents.
Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une
caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Les sources de différenciation
peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité, l’esthétique, la notoriété de la marque
ou le service après vente….

e) La stratégie d’internationalisation : Est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de

son marché national. Trois facteurs favorisent cette stratégie :
Les facteurs macro-économiques : Il s’agit de l’ouverture des frontières douanières et
réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale.
Les facteurs liés au marché et à la demande : L’unification et l’amélioration des moyens de
transport (réduction des coûts et des temps de transports).
Les facteurs concurrentiels : La structure et l’intensité de la concurrence.
f) La stratégie d’innovation : Elle oriente les décisions sur la façon dont les ressources doivent
être utilisées pour répondre aux objectifs en termes d'innovation et ainsi offrir de la valeur et un
avantage concurrentiel. Une stratégie d'innovation identifie les technologies et les marchés que
l'entreprise devrait mieux développer et exploiter de créer et de valeur de capture.

3) Les stratégies sur les RH

Les entreprises voient les RH comme le moyen d'accroître leur compétitivité, il s’agit faire
coïncider les attentes des salariés avec les objectifs stratégiques de l’organisation. La stratégie
passe par : La sélection, la fidélisation, la motivation, l’incitation, la rétention, la
coopération…l’investissement en capital humain (formation), la participation et l’intéressement,
La négociation ou la rupture…

4) Les stratégies financières

C’est l’ensemble d’orientations et décisions d’investissement, de désinvestissement ou de
financement d’une entreprise sur l’horizon lointain. Elle se manifeste par : la fusion, l’absorption,
la liquidation, l’entrée en bourse et l’OPA…

LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE

1. Le modèle de Porter 5+1

L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence. La notion de concurrence est

fondamentale en management stratégique... Elle est inhérente à la stratégie. Les managers sont

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 19

souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien d'autres forces peuvent
influencer la compétitivité des organisations.

En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :

 Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.

 Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage
concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.

L'analyse de l'industrie repose sur le modèle de Porter. Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces
susceptibles de capter une partie de la rente globale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté
: Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer des
revenus importants. L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.

a) Les entrants potentiels

 La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à

l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie.
 Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils
empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en
place.

On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :

 Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).
 Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins,
brevets...).

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 20

 Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image

de marque, la légitimité, etc.).
 Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience,
la culture, etc.).

b) Les acheteurs

 L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des

acheteurs / clients.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand le coût de transfert est faible et
prévisible.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources
d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en
concurrence.
 Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une
part importante du coût complet de ces clients.

c) Les produits de substitution

 Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients,
mais selon une approche différente.

Trois questions à se poser :

 Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en

améliorant le rapport qualité/prix ?
 Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
 Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer
largement sa diffusion ?

d) Les fournisseurs

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

 Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.
 Les coûts de transfert sont élevés.
 Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
 L'intensité concurrentielle.
 Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
 C'est la lutte intra-sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.

Elle dépend d'une série de facteurs :

 L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).

 Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
 Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 21

 L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du

licenciement, etc.).
 La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements
collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
 La différenciation entre les offres des concurrents.

Actions indiquant un haut niveau de rivalité :

 Guerres des prix fréquentes.

 Prolifération de nouveaux produits.
 Campagnes de publicité permanentes.
 Actions compétitives coûteuses et réactions.

e) L'intensité concurrentielle

 Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.

 C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.

Elle dépend d'une série de facteurs :

 L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).

 Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
 Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
 L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du
licenciement, etc.).
 La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements
collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
 La différenciation entre les offres des concurrents.

Actions indiquant un haut niveau de rivalité :

 Guerres des prix fréquentes.

 Prolifération de nouveaux produits.
 Campagnes de publicité permanentes.
 Actions compétitives coûteuses et réactions.

f) Les pouvoirs publics

 Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).

 Mesures de protectionnisme.
 L’État comme client dominant.
 L’État comme concurrent.
 Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
 Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).

2. Le modèle de Chaîne de valeurs

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 22

La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986
pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La
chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
 Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, le service après-vente
 Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la
gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme
L'analyse de la chaîne de valeur permet :
 D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui
sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
 De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
 De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents
 De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle
peut externaliser
Avant de prendre des décisions stratégiques, l'entreprise doit étudier la filière qui regroupe
l'ensemble des chaînes de valeur des fournisseurs, des distributeurs et des clients.

Toute stratégie s'exprime en relation à la chaîne de valeurs de l'entreprise. Cette chaîne de valeurs
doit être envisagée dans sa totalité en incluant les principaux fournisseurs lorsque ceux-ci sont
déjà intégrés dans la chaîne logistique. La finalité n'est autre que d'accroître la valeur au sens du
client. La chaîne de valeurs telle que la décrit Michael Porter permet justement d'évaluer
précisément les apports de chacune des fonctions, ou plutôt des métiers, à la valeur client.
L'Amélioration des coûts, de la qualité, des délais, mais aussi l'innovation, les services rendus et
la réputation globale contribuent durablement à la satisfaction des clients, donc à la
compétitivité. Le découpage par métier plutôt que par fonction s'inscrit dans une représentation
dynamique de l'entreprise, parfaitement en phase avec l'approche processus. Ce découpage assure
une meilleure identification de la création de valeurs et facilite par conséquence la conception et
le déploiement d'une stratégie plus pertinente.

La stratégie d’entreprise consiste ainsi à répondre à trois questions :

1) Quel modèle de production de Valeur utilisez-vous afin d’assurer des profits durables à votre
entreprise/organisation, en vue de garantir sa pérennité à long terme (quel est son modèle
économique) ?
2) Pouvez-vous éviter l’Imitation de ce modèle de production de valeur par vos concurrents, afin
de dégager/maintenir votre avantage concurrentiel ?
3) Sur quel Périmètre (domaines d’activités, spécialités) ce modèle de production de valeur est-
il déployé/commercialisé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des contraintes
stratégiques. Pour satisfaire à ces contraintes, il convient d’équilibrer au sein de votre
entreprise/organisation les trois axes suivants :
 L’approche marketing qui a pour objet de réaliser l’adéquation entre votre offre (de
produits/services/aides) et la demande (des clients/du marché/des bénéficiaires);
 L’approche financière qui a pour objet d’utiliser/de rentabiliser de manière optimale les
sommes investies par vos actionnaires/pouvoirs subsidiant;

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 23

 L’approche organisationnelle qui a pour objet de créer l’efficience, les synergies et la

flexibilité en interne.

Pour comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, il est nécessaire
d'examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interactions. L'ensemble
des fonctions d'une entreprise est appelé la chaîne de valeur. La chaine de valeur décrit les
différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Autrement dit, c'est l'ensemble des
différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant à un domaine d'activité, depuis la
matière première jusqu'à l'après-vente. Elle permet de repérer les sources d'avantage concurrentiel
de l'entreprise pour les protéger et définir la stratégie business.

Méthode : Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ?

Décomposer les activités de l'entreprise en maillons : La chaîne de valeur des entreprises est
constituée de différentes fonctions appelées également maillons. Ces différentes fonctions (ou
maillons) contribuent plus ou moins directement à l'offre de produit ou de service commercialisé
par une entreprise.

On distingue deux types de fonctions : opérationnelles (principales) et supports (soutien).

1) Les fonctions opérationnelles (activités principales) :

Caractéristiques : elles sont impliquées directement dans le processus de création de valeur. Elles
assurent l'offre de produit ou de service. Elles sont donc impliquées directement dans le processus
de création de valeur.

 Approvisionnement : Concerne les processus d'acquisition des ressources qui permettent

de produire un bien ou un service. La création de valeur repose sur la sélection des
matériaux, des composants etc. qui seront valorisés par le client final.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 24

 Logistique : Elle regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison,

etc. La création de valeur repose sur la capacité de l'entreprise à réduire les délais de
réponse aux commandes des clients.

 Production : C'est l'utilisation des matières premières et des composants pour obtenir le
produit ou le service final (transformation, assemblage, emballage, etc.). La création de
valeur repose sur la qualité perçue par le client.

 Distribution et marketing : C'est la mise à disposition du produit/service auprès du client.

Elle inclut donc la vente et le marketing. La création de valeur repose sur la construction
de l'image de marque, de la réputation, etc.

 Services : Ce sont les activités qui accroissent ou maintiennent dans le temps la valeur
d'un bien ou d'un service : l'installation du matériel, la réparation, la formation, etc. La
création de valeur repose sur la proximité avec le client, les délais de réponse aux
problèmes, la qualité du service, etc.

2) Les fonctions support (activités de soutien) :

Caractéristiques : elles permettent la bonne marche des fonctions opérationnelles. Exemples :

fonctions achat, gestion des ressources humaines, technologies, finance et contrôle de gestion,
infrastructures. Elles ne sont pas impliquées directement dans la production mais viennent nourrir
de manière transversale l'ensemble des fonctions opérationnelles. Elles ne sont pas impliquées
directement dans le processus de création de valeur mais soutiennent et améliorent l'efficacité et
l'efficience des fonctions opérationnelles.

 Infrastructures et systèmes : Il s'agit de l'architecture organisationnelle de l'entreprise et

des systèmes de management, des systèmes d'information, etc.
 Gestion des ressources humaines : Il s'agit d'une des activités les plus importantes. Elle
crée de la valeur transversale, notamment à travers les activités de formation, de
recrutement, de développement des compétences, etc.
 Développement technologique : Ce sont les technologies directement liées à la conception
et au développement des produits ou services.

Comment interpréter l'analyse et quelles décisions prendre ? Une analyse de la chaîne de

valeur doit conduire à déterminer quelle est la valeur perçue par le client ou le consommateur
final. Une analyse de la chaîne de valeur doit être menée parallèlement à une analyse de coût : il
s'agit d'identifier les coûts de structure et les coûts de fonctionnement de chaque fonction.

1) Normal : Il s'agit de chercher à améliorer la valeur perçue des maillons concernés.

Exemples : améliorer la qualité du produit, travaillé sur l'image du produit, etc.
2) Gâchis : Il conviendra d'éliminer la fonction, d'externaliser la fonction, ou de
réaménager la chaîne de valeur.
3) Sirène : Il s'agit de conserver et soigner les maillons en essayant de ne pas se faire
copier par les concurrents. La protection des « recettes » maison est essentielle.
4) Normal non prioritaire : Il s'agira d'éliminer des fonctionnalités et des coûts. La
fonction contrôle de gestion est ici essentielle.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 25

Quelles sont l’utilité de la chaîne de valeur ?

 Optimiser les fonctions : L'analyse de la chaîne de valeur permet d'optimiser

l'organisation, l'utilisation des différents maillons. Exemple : logistique externe « 24 h
chrono »
 Améliorer la coordination inter fonctionnelle : La valeur ajoutée peut ne pas se trouver
strictement dans les fonctions de l'entreprise mais peut venir de la « bonne » coordination
inter-fonctionnelle. Il s'agit donc de localiser les liaisons qui unissent les fonctions, ceci
dans l'optique de fournir au client une valeur supérieure. La coordination inter
fonctionnelle peut également permettre de réduire les coûts. Exemple : l'avantage
concurrentiel de Google repose notamment sur la « bonne » coordination entre la R&D et
le marketing.
 Améliorer la coordination externe : La chaîne de valeur de l'entreprise ne peut pas être
isolée de son contexte. Elle est reliée en amont à l'aval de la chaîne de valeur de ses
fournisseurs et de ses distributeurs. La construction d'un avantage concurrentiel peut
s'appuyer sur une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval. Par
ailleurs, conduite parallèlement à une analyse de coût, l'analyse de la chaîne de valeur
peut conduire à prendre des décisions d'externalisation de certaines fonctions qui
détruisent ou ne créent pas de valeur.

La comparaison coût / valeur perçue permet de déterminer les choix stratégiques à prendre.

É LEVÉ
COUTS

NORMAL GÂ CHIS

SIRÈ NE NORMAL NON

PRIORITAIRE

EFFET DE LA VALEUR PERÇ UE PAR LE CLIENT

FAIBLE

FORT FAIBLE

3. L’Océan bleu

 Océan Bleu est un paradigme d'une stratégie pour les entreprises, exposé par W. Chan
Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à dans Stratégie
Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Ces auteurs expliquent
que la forte croissance et les profits élevés que peuvent générer une entreprise se font en
créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté, ou Océan Bleu
(innovation), plutôt qu'au cours d'affrontements avec des fournisseurs existants pour des
clients existants dans une activité existante.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 26

Dans un marché concurrentiel, il existe deux types d’activités :

1) Les océans rouges sont les activités existantes et représentent l'espace connu du marché. Dans
les océans rouges, les frontières de l'activité sont connues et acceptées par les différents acteurs
(fournisseurs, clients, prescripteurs, etc.). Les règles de la concurrence sont également connues.

Dans les océans rouges, les entreprises essaient de dépasser leurs rivaux en conquérant de
nouvelles parts de marché. Pour une entreprise confrontée à cette intensité concurrentielle, il
devient de plus en plus difficile de trouver des opportunités de croissance. L'offre se transforme
et le produit devient une commodité ou s'inscrit dans des niches de marché. La compétition
devient sanglante, d'où le terme d'océan rouge.

2) Les océans bleus, au contraire, sont constitués de toutes les activités n'existant pas
actuellement. Celles-ci constituent donc un marché inconnu, non infecté par la concurrence.
Dans les océans bleus, la demande est créée plutôt que conquise. Pour les entreprises, il y existe
de nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante. La compétition n'existe
pas car les règles du jeu n'existent pas et sont à être écrites. L'océan bleu est une analogie pour
décrire l'immensité du potentiel non exploré.

4. Le modèle de portefeuille d’activités

Le concept de cycle de vie :

 Un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes caractéristiques qui
rythment sa vie. Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit et meurt. Il est
important d’étudier le cycle de vie d’un produit dans le cadre de l’orientation stratégique.
 En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit est un élément
important dans l’analyse de la position actuelle et future du produit sur son marché.
 Le cycle de vie d’un produit ou d’un domaine d’activité se décompose en quatre grandes
phases. Chacune d’elle a ses particularités.

1) La phase d’introduction (le lancement) : C’est la phase de l’introduction du produit sur le

marché. Elle est caractérisée par :

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 27

 une faible concurrence, s’il s’agit d’un nouveau produit

 une croissance faible
 un niveau de profit nul voire négatif (en raison des coûts de lancement)

2) La phase de maturité : Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La
rentabilité du produit est à son maximum (amortissement des investissements de lancement). La
concurrence devient très vive et le marché est saturé.
3) La phase de déclin : Durant cette phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau
produits plus adaptés aux besoins des consommateurs. La rentabilité du produit devient très faible
et peut même devenir une charge pour l’entreprise.

5. La matrice BCG

La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre.
Elle permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but
de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou le
retrait de certains produits.

L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de

l’entreprise. Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité.
Elle est représentée par une matrice qui classe les produits de l’entreprise (ou DAS : domaine
d’activités stratégiques) en fonction du taux de croissance du segment d’activité et de la part de
marché relative de l’entreprise :
 La croissance du marché : À travers laquelle on mesure les besoins de liquidité générés
par les différents produits. La matrice distingue deux catégories de marchés : marché à
forte croissance, et marché à faible croissance. Ces deux catégories sont séparées par le
taux moyen de croissance du marché.
 La part de marché relative de l’entreprise : À travers laquelle on mesure la rentabilité
dégagée par chacun des produits. Elle représente la position qu’occupe le produit de
l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur le marché. Elle est définie par le
rapport suivant :
 PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 28

1. Les produits dilemmes : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils présentent
un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux
qui nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si
l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors
en un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré
du marché.
2. Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables
pour l’avenir.
3. Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont
peu coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits
(vedettes et dilemmes)
4. Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en
situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise.

La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le désinvestissement

stratégique à effectuer :
 Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise
doivent dégager le flux financier le plus important possible. L’entreprise doit alors adopter
une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses.
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l’activité en phase de
déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir.
Dans le cas inverse, il faut l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
 Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu’elle devienne vache à
lait avec le vieillissement de l’activité.
 Doubler la mise, res-egmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix s’effectuera
selon certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité
financière, la synergie avec d’autres activités, etc.

Limites de la Matrice BCG

 Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
 Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
 La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
 Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
 Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
 Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
 Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance.
 Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.

6. Le modèle McKinsey

Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deux variables : la position

concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait du marché. La position concurrentielle est

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 29

mesurée par des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres. La
valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue à partir de la valeur absolue ou intrinsèque (via le
taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui
correspond à l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise elle-même, et dépend d’éléments
tels que l’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise, le niveau des barrières à
l’entrée ou la maîtrise d’un facteur clé critique).
La matrice McKinsey se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases en
abscisse, la position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux
critères étant mesuré sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation
des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.

La matrice présente trois stratégies élémentaires :

 Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes ;
 Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne ;
Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

1.6. Les approches théoriques en contrôle de gestion

1) Le contrôle de gestion et la théorie classique (Taylor, Ford, Weber…) : l’entreprise est un
lieu de production, l’objectif est la productivité. Le rôle de contrôle de gestion est l’analyse, le
suivi de la production et la minimisation des coûts (the one best way : approche universaliste).

2) Le contrôle de gestion et les théories des relations humaines (Maslow, Emery, Trist) :
l’entreprise est considérée comme un groupe social (privilégiant le facteur de motivation). Le
contrôle de gestion fait la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs
(DPPO).

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 30

3) Le contrôle de gestion et la théorie systémique (Ansoff, Simon) : l’entreprise est considérée

comme un système complexe, ouvert et finalisé, regroupant des fonctions et des acteurs en
interaction. Le contrôle de gestion est cybernétique càd instrument de pilotage du système
(Planification stratégique).

4) Le contrôle de gestion et la théorie néoclassique (Brown, Sloan, Gélinier) : l’entreprise est

le lieu de création de valeur, de maximisation du profit.
Le contrôle de gestion permet d’atteindre cet objectif de création de valeur par la décentralisation
de responsabilité, de dépendance des ressources et des décisions.

5) Le contrôle de gestion et la théorie de contingence (Lawrence, Lorsch) : cette approche

montre qu’il est illusoire de vouloir trouver le bon modèle de gestion, valable en toute
circonstance. Le contrôle de gestion cherche des solutions satisfaisantes, les outils, stratégies les
mieux adaptés au contexte (centre de responsabilité).
La théorie de contingence (Mintzberg, 2010) : tente de rendre compte de la manière dont se
structurent la création, l’existence et le déclin des entreprises en étudiant l'influence des variables
de contexte (interne et externe).
Elle énonce le principe du déterminisme environnemental qui suppose la prise en considération
de l'environnement (contexte) dans l’esprit, l’action et la réaction de l'entreprise.

6) Le contrôle de gestion et les nouvelles théories de la firme : la théorie d’agence (Jensen et

Meckling, 1976) : asymétrie d’information, risque moral, anti sélection ; théorie coût de
transaction (Coase et Williamson), la théorie de l’acteur stratégique (Crozier et Friedberg, 1977).
Dans cette perspective, le contrôle de gestion considère l’homme comme rationnel et
opportuniste, d’où il faut converger son intérêt personnel et celui de l’entreprise.

Modèle de comportement humain

Dans le modèle REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Model), Jensen et Meckling
(1994) ont développé les postulats suivants :
1) L’opportunisme et la quête de l’intérêt personnel sont les premières justifications des
comportements des individus (individualisme méthodologique).
2) Les individus sont des « calculateurs » : ils se soucient de toute chose qui est source
d’utilité; ils sont toujours prêt à faire des arbitrages et des substitutions entre les
différente0s sources d’utilité.
3) Les individus sont des « maximisateurs » : les éléments qui maximisent leurs utilité sont
de nature pécuniaire ou non, et ils sont contraints par le coût d’acquisition de l’information
;
4) Les individus sont « créatifs » : ils sont capables de prévoir le changement dans leur
environnement, évaluer leurs conséquences et créer de nouvelles opportunités.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 31

CHAPITRE 2. CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL D’AIDE À LA

DÉ CISION

2.1. Définition de la décision

Du point de vue organisationnelle, la décision est acte par lequel un ou des décideurs opèrent un
choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème
donné.
Du point de vue économique, la décision est l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir
de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une
entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché.

2.2. L’approche coût-avantage et la prise de décision

Partant de l’approche « coût et avantage » (Beker, 1997), devant un problème donné, le

gestionnaire peut adopter trois comportements :
1) Le premier consiste à chercher une solution et à calculer « ce qu’elle va coûter » ; puis à décider
de l’appliquer si on estime qu’elle « ne coûte pas trop cher ». C’est un comportement très
subjectif, que l’on rencontre encore assez souvent dans la pratique.
2) Le deuxième comportement est plus objectif, il introduit dans le processus de la prise de
décision le raisonnement économique et le calcul différentiel ; on cherche une solution et on fait
«le bilan » de cette solution en comparant : ce qu’elle permet de «gagner » ou d’économiser ce
qu’elle coûte.
Et on prend la décision « si le bilan est positif » c’est-à-dire si la solution « rapporte plus que ce
qu’elle coûte ».
3) Le troisième comportement est le plus évolué. Il consiste devant un problème : à chercher les
causes (à partir d’une analyse contextuelle et processuelle), à proposer toutes les solutions
possibles et de chiffrer chacune d’elles en prendre en compte les éléments non chiffrés à choisir
la meilleure entre elles, càd « la plus efficace et efficiente » conduisant à la performance.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 32

Le contrôle de gestion et la décision

Pour que le contrôle de gestion aide à la prise de décision, il doit savoir :
 Identifier le problème
 Analyser les causes
 Analyser les conséquences (effets, impact)
 Proposer les solutions (stratégiques)
 Implémenter les solutions
 Faire le suivi-évaluation (Reporting en temps réel)

2.2. Les outils de contrôle de gestion

Les outils de la recherche des causes

Pour chercher une cause, il faut connaître le problème. Qu’est-ce qu’un problème ? Un problème,
c’est une question ou une difficulté, souvent complexe, à laquelle on est confronté et pour laquelle
on recherche une solution satisfaisante. Il peut être « personnel » ou « professionnel », «
technique, matériel, technologique » ou « psychologique », de méthode ou procédure, du milieu
(environnement) simple ou multiple etc. Il est à l’image de la diversité humaine et des situations
de vie et des organisations.

Dans la pratique, un problème exprime à la fois un trop grand décalage perçu entre une situation
existante et une situation souhaitée mais aussi la réaction que cela suscite chez nous en mobilisant
différents processus perceptifs, analytiques et réactifs.
Parmi l’outil de recherche des causes, le diagramme d’Ishikawa est le plus utilisé en contrôle de
gestion parce qu’il prend en compte le contexte (interne et externe) de l’organisation.

1) Le Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d'ISHIKAWA est une représentation structurée des causes qui conduisent à une
situation (ou qui expliquent un problème). Son intérêt est de permettre d'avoir une vision partagée
et précise des causes possibles d'une situation (d’un problème).
Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité de lister les causes qui ont une
influence sur un effet (une situation), de les classer, de les hiérarchiser.

Les avantages d’Ishikawa

 Permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou
types de facteurs causaux) ;
 «Décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic
 Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.

Les inconvénients du diagramme

 Difficulté à adapter à certains problèmes et sujets de gestion et management;
 Représentation statique de situations complexes;
 Tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 33

Le diagramme porte le nom de son créateur Kaoru Ishikawa (1962). Il est connu comme le
diagramme de causes à effets ou le diagramme en « arêtes de poisson » (d’après sa forme). Il
permet de visualiser toutes les causes à l’origine d’un problème, d’analyser le rapport entre le
problème et ses causes. Le diagramme comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés en
5 familles de M +2 (les 5 M+2).

5M +2 de diagramme d’ISHIKAWA

Matériel É quipements, Locaux, installations, machines, moyen financier, technologie

Main Compétences, formation, motivation, effectif, communication, collaborateur,

d’œuvre management

Matières Consommables, MP, MC, énergies…

Méthode Procédures, règles, consignes, modes opératoires…

Milieu Contexte interne et contexte externe, l’environnement, conditions de travail,

incertitude (insécurité)

Moyens Fonds, ressources financières, budget

financiers

Management Style de management, problème de direction

Construction de diagramme d’Ishikawa

La construction de diagramme est fondée sur un travail de groupe. Le recensement de toutes les
causes peut se faire lors d’une séance de brainstorming (chaque membre du groupe peut librement
exprimer ses opinions) en utilisant l’outil QQQOCCP.
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative de
problème sous la direction d'un animateur (Osborn, 1959).
Le remue-méninge vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à un recoupement
d'idées effectué par un groupe de travail.
Deux principes de base définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche
la plus étendue possible.
Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles : Ne pas critiquer (pas de mauvaise
réponse, toutes les réponses sont acceptées), Se laisser aller (« freewheeling »), Rebondir
(« hitchhike ») sur les idées exprimées, Chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles
sans imposer ses idées (solutions possibles au problème) ; Reformuler, classer, hiérarchiser les
idées sous une forme synthétique

L’objectif de brainstorming avec le QQQCPO pour construire le diagramme d’Ishikawa est de

déterminer les causes principales (représentées par des flèches horizontales) afin d’agir en priorité

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 34

sur celles-ci pour améliorer la performance. Si certaines causes découlent d’autres, elles
deviennent « secondaires » et sont représentées par une flèche en biais.

Lettre Question Sous-questions Exemples

Q Qui ? De qui, Avec qui, Pour qui... Responsable, acteur, sujet, cible...
Q Quoi ? Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi... Outil, objet, résultat, objectif...
à partir de quand, jusqu'à quand, à quel
Q Quand ? Dates, périodicité, durée...
moment, quelle période
O Où ? Où, par où, vers où... Lieu, service...
de quelle façon, dans quelles conditions, Procédure, technique, action,
C Comment ?
par quel procédé... moyens matériel...
Cause, facteur déclenchant, motif, Justification, raison d'être,
P Pourquoi ?
finalité... croyance...

 Noter toutes les idées puis en discuter en groupe afin de définir de façon concrète le plan
de travail de chaque participant.
 Rédiger un rapport de synthèse des actions à mener avec le rôle de chaque participant et
le distribuer.
 Vérifier auprès de chaque participant qu'il est en mesure d'apporter les informations
recherchées ou de mener à terme l'action qui lui est confiée.

É tapes à suivre :

1. Identifier et qualifiez le problème, l’effet : Il s'agit couramment du problème que vous cherchez
à résoudre.
Exemple : une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures
de stock, un besoin en fonds de roulement en constante évolution...
Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort intéressant d'user et d'abuser
de cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un
objectif.
2. Décrivez l'effet de manière factuel : Pas d'opinion ni de jugement. Adoptez une description
simple.
Exemple : Baisse du chiffre d’affaires de KCC de 20% en 2018 par rapport à l’année 2017.
3. Dressez un inventaire des causes possibles : Listez celles qui ont une influence sur le problème.
4. Classez les causes par familles : Ces regroupements forment les arêtes principales de 5M+2
5. É valuez les branches/racines qui ont le plus d'impact : Une fois le diagramme finalisé, sous-
pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires d'action.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 35

Exemple : Les techniciens d’un Super Marché se sont plaints de la circulation sur le parking de
l’entreprise. Le directeur réunit en votre présence l’ensemble du personnel. L’objectif est de
rechercher les causes qui peuvent être à l’origine des incidents entre les techniciens, les
chauffeurs livreurs qui amènent matériel et pièces détachées et les clients qui peuvent se garer le
temps de leurs achats.

TD. Dresser le diagramme d’Ishikawa à l’aide des données ci-après : Durant le « brainstroming »,
les arguments suivants ont été avancés : Le parking est trop petit , Le parking est rempli de
voitures, de motos, de vélos, de camions de livraisons et de voiture de clients ; Il n’y a pas de
place attitrée ; L’entrée trop étroite ; La cour est « défoncée », il y a des trous partout ; Nous
changeons trop souvent de véhicules ; Il n’y a pas de plan de circulation, Chacun traverse
n’importe où ; C’est la « bagarre » le matin, la nuit le parking n’est pas éclairé.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 36

Solutions au problème : À la lecture du diagramme, la priorité porte sur le bitumage du parking

afin d’éliminer les « trous ». Puis il faudra procéder au marquage au sol afin de délimiter les
différentes zones réservées au personnel, aux clients, aux piétons et aux livraisons et il faudra
préciser le sens de circulation.

2) Le diagramme de Pareto

L’économiste italien Vilfredo Pareto avait observé que 80 % des richesses étaient détenues par
20 % de la population (d’où le nom de la règle 20/80 ou 80/20).
Le diagramme de Pareto est un moyen pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Il
est un graphique à double axes qui présente les données sur un histogramme (par ordre
décroissant).

Dans le suivi de qualité, il faudrait donc travailler en priorité sur les 20% pour améliorer
significativement la performance à 80%. Dans tout groupe de causes contribuant à un effet
commun, la majeure partie de l’effet (80%) est attribuable à un nombre relativement faible (20%)
de ces causes.
Les premières applications sont :
 Après analyse des opérations, 20% sont à l’origine de 80% du chiffre d’affaires.
 La gestion de la qualité de la production : 20% des causes sont responsables de 80% des
défauts constatés.
 La vente des produits : 20% des produits contribuent à 80% du chiffre d’affaires.
 80% des réclamations clients sont dues à 20% des causes. En mettant en évidence ces
20% causes et en les traitant, la qualité de l’entreprise ne s’en verra qu’améliorée à 80%.

L'exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus pénalisants afin d'en
diminuer leurs effets :
- Diminuer les coûts

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 37

- Améliorer la fiabilité des systèmes

- Justifier la mise en place d’une nouvelle procédure.

É tapes à suivre pour tracer le diagramme de Pareto

1) Identifier le problème à résoudre
2) Collecter les données
3) Repartir les données dans les catégories
4) Classer les données dans les catégories par ordre décroissant
5) Faire le total des données et calculer les % par rapport au total
6) Calculer les % cumulés afin de tracer la courbe associée
7) Tracer le graphique en indiquant les zone A (80% de cumul) ; B (15% de cumul restant)
; C (5% de cumul restant).
Cette classification permet de prioriser les actions correctives.

Exemple 1 : Le nombre de réclamations dans une maison de couture TX concernant les jeans ont
été analysés et classées comme suit :

Causes de réclamations Nombre de réclamations % % cumulé zone

Coutures 67 47% 47% A

Couleurs 49 34% 81%

Délai de livraison 12 8% 89% B

Poches 8 6% 95%

Tailles 5 3% 98% C
Fermetures 3 2% 100%
Total 144 100%

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 38

En conclusion pour les réclamations : Il faudrait donc travailler en priorité sur la qualité des
coutures et la bonne teinte des jeans (la couleur), soit 20% pour éviter les réclamations les plus
nombreuses, soit 80%.

Exemple 2. Pour la route nationale n°1, qui aboutit à un carrefour, avec une maison sur la droite
; en six mois on a dénombré 60 accidents.

CAUSES NOMBRE D'ACCIDENTS % CLASSEMENT

Dépassement 2 3,3% F
Mauvaise visibilité 8 13,3% D
Refus de priorité 12 20% B
Taux d'alcoolémie 2 3,3% G
É tat du véhicule 11 18,3% C
É tat de la route 1 1,6% H
Vitesse excessive 19 31,6% A
Autres 5 8,6% E
Total 60 100

Conclusion : La vitesse excessive donne lieu à un nombre d'accidents élevé suivi de refus de
priorité. Donc il faudrait mettre l’accès sur les deux causes (20%) pour résoudre 80% des
accidents.
Mais ce classement brut peut être revu, en fonction de la gravité. Dans cet exemple, on multiplie
le nombre d'accidents relevé par celui des morts.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 39

Tableau d’Indice de gravité

Classement Causes Accidents Décès Indice de Gravité

F Dépassement 2 0 0
D Mauvaise visibilité 8 2 16
B Refus de priorité 12 8 96
G Taux d'alcoolémie 2 1 2
C É tat du véhicule 11 1 11
H É tat de la route 1 0 0
A Vitesse excessive 19 2 38
E Autres 5 1 5

3) La méthode de 5 Pourquoi

Taiichi OHNO (1912 – 1990), ingénieurs Toyota introduit la méthode des 5 pourquoi
(questionnements successifs), pour trouver la vraie origine des problèmes
 Les 5 pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un
grand nombre de systèmes de qualité.
 Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la
source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour
trouver la cause principale du problème rencontré.
 Avec cinq questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les
plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.
Le questionnement d'un problème devient :
 Pourquoi ce problème est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition)

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 40

 Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été détecté ? (recherche des causes de non détection)
 Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problème ? (causes
système, renvoyant au manque d'anticipation et aux méthodes de prévention)

Premier exemple : Ma voiture ne démarre pas (le problème)

 Pourquoi ? - La batterie n'est pas chargée.
 Pourquoi (la batterie n'est-elle pas chargée) ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
 Pourquoi (...) ? - La courroie de l'alternateur est cassée.
 Pourquoi ? - J'ai dépassé la durée préconisée par le constructeur et la courroie était usée.
 Pourquoi ? - Je n'ai pas respecté les préconisations du constructeur (la cause première).
Deuxième exemple : Mes dépenses sont plus élevées que prévu (le problème)
 Pourquoi ? - Je dois payer 10 % d'impôts en plus.
 Pourquoi (dois-je payer 10 % d'impôts en plus) ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à
temps.
 Pourquoi (...) ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine.
 Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par expert certains biens hérités.
 Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps (la cause première).

Exemple 3. Les aliments décongelés dans la chambre froide

En effet, on peut déceler deux causes à la question « Pourquoi la chambre froide n’a pas été
alimentée ? » Ainsi, l’analyse continue dans chaque branche de l’analyse.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 41

La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M +2

L’inconvénient principal des 5 Pourquoi, est qu’il ne permet pas de découvrir des causes que l’on
ne détecte pas. Afin de s’assurer que l’ensemble des causes ont été identifiées, il est possible
d’allier la méthode des 5 Pourquoi à celle des 5 M +2.

Ainsi à chaque question « Pourquoi cela s’est-il passé ? », il convient de se poser les questions
suivantes les unes après les autres :

 Y-a-t-il des causes qui concerne la Main d’œuvre ?

 Y-a-t-il des causes qui concerne les Moyen à disposition ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Méthode utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne la Matière utilisée ?
 Y-a-t-il des causes qui concerne le Milieu où s’est déroulé la situation ?

Les causes identifiées à chaque question alimenteront l’analyse et permettront de se rapprocher

de toutes les causes réelles liées à la situation.

2.3.2. L’Ordonnancement de projet

Le contrôle de gestion s’intéresse à la problématique d’ordonnancement dans le souci de la

performance des projets. La problématique consiste à obtenir le résultat voulu (efficacité), dans
la durée prévue par le projet (efficience – pertinence). Donc la gestion de temps est indispensable
dans le projet. La gestion de temps passe par l’étude des délais et la surveillance de l’avancement
du projet : il s’agit de l’ordonnancement. Le projet est décomposé en opérations appelées des
« taches ». Pour chacune, il existe une durée de réalisation et un budget.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 42

Les tâches sont reliées par des contraintes (relation d’antériorité). L’ordonnancement doit
permettre l’enchainement des tâches et de déterminer la durée minimale du projet, les dates au
plus tôt et les dates au plus tard auxquelles doivent commencer les différentes tâches. Ces dates
permettent de calculer les marges de temps pour la réalisation de chaque tâche

Il existe différentes méthodes pour calculer les marges de temps.

La méthode PERT (Program Evaluation Research Task) et la méthode MPM (Méthode des
Potentiels METRA) sont les plus utilisées dans la pratique.
Ces méthodes permettent de définir le chemin critique, c’est-à-dire les taches pour lesquelles un
retard de réalisation se répercute sur le projet dans son ensemble, Un chemin critique désigne la
liste ordonnée des opérations nécessaires pour obtenir le résultat voulu, dont la durée totale donne
la durée du projet, D’organiser au mieux le démarrage des différentes taches afin d’en minimiser
le coût.
Le modèle de chemin critique
La gestion de projet qui utilise le modèle du chemin critique est :
 Le résultat du réseau,
 Construit à partir des tâches,
 De leur durée et
 De leurs interdépendances.
Les deux méthodes étant similaires, nous prendrons la méthode METRA pour illustrer
l’ordonnancement de temps dans le projet.

Le modèle commence par la Construction du graphe.

La construction du graphe se déroule en 3 étapes :

 représentation de l’ordre des opérations
 détermination des dates « au plus tôt »
 détermination des dates « au plus tard »

1) Représentation de l’ordre des opérations

Les opérations sont représentées par les carrés, reliés entre eux par des flèches représentant des
contraintes de succession. La durée de l’opération située à l’origine de la flèche est portée sur la
flèche. Des opérations fictives « début » et « fin » sont ajoutées au graphe.

Exemple : La construction d’un navire comporte les opérations suivantes :

Tableau des opérations et contraintes

Opérations Durée Contrainte de succession

minimale
A É tudes préalables 6 mois Avant toute autre opération

B Construction du bloc moteur 5 mois Succède à l’opération A

C Montage de l’arbre d’hélice 2 mois Succède à l’opération B

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 43

D Construction de la coque 5 mois Succède à l’opération A

E Construction du compartiment des 3 mois Succède à l’opération D

machines

F Aménagement des cabines 6 mois Succède à l’opération D

G Construction du poste de conduite 2 mois Succède à l’opération D

H Construction des équipements 8 mois Succède à l’opération A

électroniques

I Mise en place de l’électronique de bord 3 mois Succède aux opérations G et H

J Montage de l’ensemble moteur 6 mois Succède aux opérations C et E

2) Dates « au plus tôt »

Les dates « au plus tôt » des opérations sont inscrites en haut à gauche des carrées représentant
ces opérations. Leur calcul s’effectue en partant de la gauche du graphe, à partir de l’opération «
début » jusqu’à l’opération « fin».
L’opération « début » et toutes les opérations qui lui sont immédiatement reliées (l’opération A
dans l’exemple du navire) sont affectées d’une date au plus tôt de zéro.
Les opérations suivantes sont alors remplies successivement :
Date au plus tôt d’une opération = date au plus tôt de l’opération précédente + durée de
l’opération.
Ainsi, par exemple, la date au plus tôt de l’opération B est de 6 (début de A = 0 + durée de A =
6) et celle de l’opération C est de 11 (début de B = 6 + durée de B = 5).
Dans le cas où la réalisation de plusieurs opérations est nécessaire à la réalisation d’une suivante,
c’est la plus tardive des dates « au plus tôt » calculées qui est retenue.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 44

Ainsi, par exemple, deux dates au plus tôt sont possibles pour l’opération I :
début de H (6) + durée de H (8) = 14
début de G (11) + durée de H (2) = 13
On retiendra la plus tardive des deux dates, soit 14.

Le chiffre 20 inscrit dans la case « fin » signifie qu’il faudra au minimum 20 mois pour réaliser
le projet.
3) Dates « au plus tard »
Les dates « au plus tard » des opérations sont inscrites en haut à droite des carrées représentant
ces opérations. Leur calcul s’effectue en partant de la droite du graphe, à partir de l’opération «
fin » jusqu’à l’opération « début ».
La date « au plus tard » de l’opération « fin » est égale à sa date « au plus tôt ».
Les opérations précédentes sont alors remplies successivement :
Date au plus tard d’une opération = date au plus tard de l’opération suivante - durée de l’opération.
Ainsi, par exemple, la date au plus tard de l’opération I est de 17 (Fin de « fin » = 20 - durée de
I = 3) et celle de l’opération G est de 15 (fin de I = 17 - durée de G = 2).
Dans le cas où plusieurs opérations succèdent à la même opération, c’est la moins tardive des
dates « au plus tard » calculées qui est retenue.
Ainsi, par exemple, 3 dates au plus tôt sont possibles pour D :
- fin de E (11) - durée de D (5) = 6
- fin de F (14) - durée de D (5) = 9
- fin de G (15) - durée de D (5) = 10
On retiendra la moins tardive des trois dates, soit 6.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 45

4) Mise en évidence du chemin critique

 Le chemin critique est l’enchaînement des tâches qui ne peuvent être retardées sans faire
prendre du retard au projet dans son ensemble.
 Il s’agit des tâches pour lesquelles les dates « au plus tôt » et « au plus tard » sont
identiques.
Optimisation de l’ordonnancement
Dans le cas de la construction d’un navire, le chemin critique est :
A D E J
Tout retard pris sur l’une de ces quatre opérations se répercutera inévitablement sur la date de fin
du projet.
La détermination du chemin critique permet :
 de mettre en évidence les tâches à surveiller avec une attention particulière pour éviter
tout retard,
 de mettre en évidence les tâches sur lesquelles travailler en priorité si on souhaite
raccourcir la durée du projet.
5) Minimisation du coût à durée constante
 Contrairement aux taches du chemin du chemin critique, il est possible de retarder le
démarrage des autres taches sans faire prendre de retard à l’ensemble du projet.
 La marge de sécurité disponible pour allonger ainsi une opération est égale à la différence
entre sa date « au plus tard » et sa date « au plus tôt ».
Ainsi, il est possible de prendre 3 semaines de retard sur l’exécution de l’opération F tout en
respectant le délai global de 20 mois.
Il peut être ainsi intéressant de retarder le démarrage de certaines opérations, dans la mesure où
plus les dépenses ne sont engagées tardivement, plus la charge de financement n’est allégée.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 46

Limite du modèle de chemin critique

Le modèle du chemin critique ne prend pas en compte, immédiatement, les ressources
(financières, humaines…) nécessaires et les contraintes qui pèsent sur ces ressources, ce qui pose
généralement problème, puisque les ressources sont ce qu'il y a de plus limité dans un projet.

2.3.3. Le diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et

permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit d'une
représentation d'un graphe connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet.
Le premier diagramme de ce type (appelé Harmonogram Adamieckiego) fut réalisé par
l'ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896. Il l'a décrit en 1931, mais la langue de publication
n'a pas permis la reconnaissance internationale de son idée. Pour cette raison, le concept a été
nommé d'après Henry L. Gantt, ingénieur américain collaborateur de Frederick Winslow Taylor,
qui a publié la description du diagramme en 1910.
Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le
planning établi et les choix qu'il impose.

Le diagramme permet :
 de déterminer les dates de réalisation d'un projet ;
 d'identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l'on doit planifier des
fabrications qui viennent en concurrence pour l'utilisation de certaines ressources de l'entreprise.
Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement
des règles de priorité heuristiques.
La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans l'ordre défini
par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles.
Les règles les plus courantes sont :
 priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapprochée ;
 priorité à la première commande arrivée ;
 priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte ;
 priorité aux fabrications qui utilisent au moins une ressource critique ;
 priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale.

Dans un diagramme de GANTT on représente :

 en abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours) ;
 en ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches).

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 47

La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la durée d'exécution d'une tâche) est matérialisée
par une barre horizontale. Initialement, le diagramme de Gantt ne visualise que le temps : les
dates (début et fin) ainsi que la durée des tâches. Aujourd'hui, il est fréquent de matérialiser par
des flèches, les liens de dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la tâche
suivante). Dans la pratique, et à la différence du PERT, le diagramme de base est souvent
complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers
indicateurs, fonction de la charge ou du délai, permettant d'en suivre l'avancement.

Concernant les délais, le diagramme de Gantt permet de déterminer les dates de réalisation des
différentes opérations, en tenant compte :
 De la date de début au plus tôt : il n'est pas possible de commencer une opération avant
celle-ci. Choisir de commencer une opération à la date au plus tôt est intéressant, car cela
laisse une marge de manœuvre, mais cela peut aussi parfois poser des difficultés, par
exemple du stockage du produit de cette opération, si le délai entre l'opération donnée et
la suivante est trop important ;
 De la date de début au plus tard : c'est la date la plus défavorable sans mettre le projet
en péril. Choisir de commencer une opération à la date au plus tard est techniquement
possible, mais constitue toujours une difficulté, car le moindre retard dans l'exécution de
cette tâche entraînera automatiquement un retard de l'ensemble du projet.

Les marges certaines, libres et totales dépendent des écarts entre les fins des opérations au plus
tôt ou au plus tard et le début de l'opération suivante, au plus tôt ou au plus tard. Ceci offre donc
3 combinaisons qui peuvent intéresser le planificateur.

GANTT offre la possibilité de gérer clairement les ressources de l'industrie. L'outil permet de
suivre de façon claire, les délais, les ressources humaines et les ressources matérielles. Ceci
permet au planificateur de suivre facilement l'avancement du projet.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 48

2.3.4. Le modèle de comportement des coûts

1) Modèle utilisé dans la définition des objectifs

2) Il permet d’améliorer la performance organisationnelle
Sa modélisation donne l’équation suivante :
Y = ax + b soit CT = xCV + CF , avec :
 CT : coût total
 CF : coût fixe
 CV : coût variable
 x : niveau d’activité

Trois relations possibles :

Relation 1 : SR (=) CAC = Coût variable + Coût fixe

Relation 2 : SR (=) Résultat =0

Relation 3 : SR (=) Marge sur coût variable = coût fixe

Calcul du seuil de rentabilité :

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 49

 SR = CF x 1
t
ou encore :
 SR = CF
t
Critères de risque
La marge de sécurité absolue (MS), représente le montant du CA qui peut être supprimé par
une conjoncture défavorable sans entrainer de pertes pour le centre.
MS = CA – SR

La marge de sécurité relative

MSR = (CA – SR)
CA

L'indice de sécurité (IS), exprime la position du CR, de son volume activité par rapport au seuil
de rentabilité :
IS = (MS100)
CA prévisionnel

L’indice de prélèvement, IP = CF/CA

Le levier opérationnel
C'est le coefficient de volatilité du résultat par rapport au CA. Exprime la sensibilité du résultat
par rapport à une baisse du CA (É lasticité)
MCV pré visionnelle 1
LO = LO =
R pré visionnel IS
Exemple 1. Le site touristique Zongo
Le circuit touristique de Zongo est vendu 350 $ par touriste par jour. Les coûts fixes sont de 2
000 $ (coût du bus, du chauffeur et du guide) ; les coûts variables sont de 210 $ par touriste par
jour (repas et hébergement).
TD. A partir de quel nombre des touristes, le circuit est rentable par jour?
Solution :
 MSCV unitaire = 350 – 210 = 140 $ / touriste
 SR = CF/t = 2 000 / 140 = 14,3

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 50

Le circuit est rentable à partir de 15 touristes

 Le seuil de rentabilité exprimé en dollars s’obtient par la formule : SR = CF / t
 t = 140 / 350 = 40 %
 SR = 2 000 / 0,4 = 5 000 $
Le circuit est rentable à partir d’un chiffre d’affaires de 5 000 $ (soit 15 touristes).
L’équation de la droite y=ax+b
Il faut définir les équations des différentes droites avec la relation SR (=) MSCV=CF
 Si le Coût fixe→ y1
 MSCV→ y2 = tx
 Avec x représentant le niveau d’activité et t taux de MSCV .
 Au seuil de rentabilité, on a y1 =y2= tx
donc : y1 = tx ; x = y1/t = SR
Exemple 2 : Pour un chiffre d’affaires prévisionnel de 121.700$ de l’entreprise Ruashi Mining
pour le mois de Juin 2017 (avec un prix unitaire de 20$/la tonne de cobalt), le coût variable est
de 90.058$ et le coût fixe prévisionnel de 26.000$.

TD. Calculez le seuil de rentabilité et faites la représentation graphique

Le Compte d’exploitation différentiel

É léments constitutifs Valeur %

Chiffre d’affaires 121.700 100,0%

- Cout variable 90.058 74,0%

Marge sur cout variable 31.642 26,0%

- Cout fixe 26.000 21,4%

Résultat d’exploitation 5.642 4,6%

Calcul du seuil de rentabilité

a) Solution arithmétique :
 Pour MSCV = 31642 → CA = 121.700
Pour 1MSCV = 121.700/31.642
 Or MSCV = CF = 26.000

121.700 X 26.000
 Pour MCV = 26.000 → SR =-------------------
31.642
SR = 100.000

t = MSCV/CA
= 31.642/121.700 = 0,26
 SR = CF = 26.000 = 100.000
t 0,26
 b) Solution algébrique :

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 51

Charges fixes→ y1= 26.000

MSCV→ y2 = 0,26x
 Avec x représentant le volume d’activité.
Au seuil de rentabilité, on a y1 =y2 ; et donc : 26.000 =0,26x, soit
 X = SR = 100.000
 Point mort = SR = 100.000
prix unitaire 20
 PM = 5.000 Tonnes
Représentation graphique :
 a) Relation 1: SR →CA = CV+CF
 y1=x ; y2 = ax + b = 0,74x + 26.000

2. 3.5. Le modèle de la Roue de Deming

 Le modèle de la roue de Deming (de l'anglais Deming wheel de Shewhart) est une
illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). La
roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la performance organisationnelle.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 52

Démarche d’utilisation
 La méthode comporte quatre étapes (PLAN - DO – CHECK – ACT), chacune entraînant
l'autre, et vise à établir un cercle vertueux.
 Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un
service, d’un projet….pour sa performance.

Outils à utiliser
 Identification du problème à résoudre ou du processus à améliorer (par exemple à l'aide
de l’algorithme QQQCCPO)
 Recherche des causes racines (par exemple à l'aide de diagramme d’Ishikawa ou le
diagramme de Pareto)
 Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges (reporting) et établissement
du planning (ordonnancement).
 Mise en place des indicateurs de performance et système d’audit.

Roue de Deming, système d’amélioration continu et les indicateurs de perforamance

Faire vivre un système d’amélioration continu tel que la roue de Deming, pour viser le niveau
d’excellence, nécessite la mise en œuvre de 4 principes de base :
 [penser P] ➞ Principe d’ajustement pour assurer la COHÉ RENCE
 [penser D] ➞ Principe de maturité pour atteindre la MAÎTRISE
 [penser C] ➞ Principe d’efficacité pour garantir le RÉ SULTAT
 [penser A] ➞ Principe d’amélioration pour accroitre la COMPÉ TITIVITÉ́

Quelques indicateurs de performance économique

 Ces indicateurs sont déterminés dans l’approche des flux qui prend en compte
l’investissement et son impact en termes de performance organisationnelle. On parle de
« Throughput approch ».
 Investment (machines)
 Working capital (stock)
 Net sales
 Operating Expenses
 Throughput = Net Sales – Operating expenses
Pour améliorer la performance économique, il faut :
 Augmenter le throughput ? Comment?
 Réduire le working capital afin d’avoir la liquidité ? Comment ?
 Réduire les Operating expenses ? Comment ?
5 indicateurs comme Système de mesure dans la recherche de la performance organisationnelle :
1. Net profit (NP) = Throughput – (Interst + Tax)
2. Return on investment (ROI) = Net profit / Investment (NP/I)
3. Productivity = Throughput / Operating expense (T/O)
4. Investment turns (IT) = Throughput / Investment (T/I)
5. EVA = Throughput – Cost of capital (RO/CC)

Exemple : Pour le mois d’octobre 2019, chiffre d’affaires de Grand hôtel Karavia pour
l’Hébergement et la restauration sont égaux de 1.000 avec un coût opérationnel de 850 et 880, les

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 53

actifs nets employés de 2.000 et 1.200, les frais financiers étant de 20 pour les deux activités. Le
coût du capital employé est de 9% et l’impôt sur le bénéfice de 40%. TD. Calculer les indicateurs
de performance économique.

Qu’elle est l’activité qui créée de la valeur à l’hôtel ?

Tableau d’analyse

Hébergement Restauration Total

1. Net sales 1.000 1.000 2.000

2. Operating expenses 850 880 1.730

3. Throughput 150 120 270

4. Interst 20 20 40

5. Earning before Tax 130 100 230

6. Tax 40% 52 40 92

7. Earning after tax 78 60 138

8. Capital used 2.000 1.200 3.200

9. Cost of capital (9%) 180 108 288

10. ROI (7/8) 3,9% 5% 4,4%

11. EVA (3-9) -30 12 -18

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 54

CHAPITRE 3. CONTRÔ LE DE GESTION, OUTIL DE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

3.1. Introduction

La planification est une démarche descendante (on part du sommet stratégique), ascendante (les
unités font des propositions agrégées au niveau direction) ou les deux : la direction lance la
procédure, les unités donnent un avis, la direction synthétise (démarche en « V » ou en « W » si
plusieurs aller-retour sont prévus).
 Elle traduit la stratégie en un ensemble d’objectifs concrets et contrôlables.

Analyse stratégique
Amont (mise en
place)

Plan stratégique LMT

Plan opérationnel CMT budgets annuels

Suivi et évaluation
Aval (réalisation)

Décisions correctives

Le plan stratégique

 Le plan stratégique est l’aboutissement de la démarche d’analyse stratégique (du diagnostic aux
choix). C’est une approche globale et qualitative qui traduit les orientations stratégiques :
-en mettant en évidence les objectifs et priorités à LMT;
- en intègrant les choix stratégiques en un ensemble cohérent, lisible, conforme au but de
l’organisation.
 Le plan est un élément de communication et de motivation, un cadre d’action, une référence.

 Inconvénients de la planification stratégique des années 60 (Mintzberg) :

- erreur de prédétermination = rigidité du plan inadaptée en environnement instable, la
transposition du passé ne permet plus de prédire le futur, la planification ne peut déterminer la
stratégie ;
- erreur de détachement = plan stratégique déconnecté des réalités opérationnelles (réflexion de
la seule direction générale) et empêchant l’émergence d’une stratégie adaptée au réel,
pragmatique ;
- erreur de formalisation = procédure de planification formalisée supplantant souvent l’intuition.

 Evolution de la planification stratégique :

- associer les directions opérationnelles ;
- ne pas générer de rigidités ;

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 55

- plans d’actions à horizon limité (souvent entre 3 et 5 ans), revus chaque année (plan glissant =
correctifs, couverture permanente de l’horizon).

Le plan opérationnel

 Le plan opérationnel est une programmation quantitative à court et moyen terme (pluriannuelle
– ex : 2 ou 3 ans) des actions et des moyens s’inscrivant dans le plan stratégique :
- objectifs intermédiaires, chiffrés, avec des échéances précises (résultats à obtenir et délais) ;
- construction d’un cadre pour l’action ;
- définition des responsabilités (centres, directions, divisions) ;
- établissement d’un plan de financement (faisabilité, business plan) ;
- allocation des moyens ;
- établissement en association avec les responsables opérationnels.

 Il y a contrôle général périodique prévisions / réalisations (annuel ou biannuel).

Le contrôle de la mise en œuvre

Les moyens de donner des repères pour l’action, de décentraliser les responsabilités, de contrôler
(dérives, correctifs) sont :
- les budgets ;
- les tableaux de bord ;
- les tableaux de bord prospectifs ;

La planification et le pilotage sont les étapes importantes dans le modèle PDCA. Elles concernent
to Plan and to Act.
Elles se font à travers les outils suivants :
1) Le budget
2) Le tableau de bord

Pourquoi planifier ?
La planification est une étape indispensable à la réussite et à une bonne gestion du temps.
Planifier consiste à organiser logiquement les différentes étapes à suivre et déterminer les
ressources essentielles pour atteindre un but défini. Elle vous aide à vérifier si votre objectif est
atteignable ou pas. Sa dimension essentielle est le temps.
Elle apporte une vision globale du projet et vous dévoile de quelle manière le temps est employé.
C'est un excellent moyen de contrôler, de maîtrise des différentes étapes lors de l'exécution. Elle
vous permet anticipez, de faire face aux obstacles lorsqu'ils surviennent. Elle vous permet de
limiter les risques d'échecs et les retards !
Planifier, c'est gagner en efficacité.
 La planification consiste à fixer des objectifs et à déterminer les actions permettant de les
réaliser.
 La planification se fonde en général sur une analyse de la trajectoire passée de
l'organisation, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à
atteindre.
 Outre la dimension principale qui est le temps (Quand), la planification prend forme selon
ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 56

(Qui), l’objet (Pourquoi), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles

(Risques).

É tapes de la planification
1) Analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, ainsi que des forces et des
faiblesses de l'entreprise (utilisation du modèle SWOT) ;
2) Examen des options possibles et détermination de la stratégie appropriée ;
3) Déclinaison de cette stratégie en budgets ;
4) É laboration des plans détaillés ;
5) Vérification régulière de l'atteinte des objectifs fixés

Mise à jour du plan en fonction des événements réels et actions correctives décidées en cas d'écart
par rapport au plan initial.

La planification stratégique
 La planification stratégique a pour objet de préparer les options stratégiques possibles,
pour mettre en œuvre avec succès la stratégie fixée par le décideur.
 Pour cela, l’entreprise met en œuvre un processus de planification stratégique, c’est-à-
dire définit d’abord la vision stratégique, puis adapte en permanence, à travers des
propagations d’effets, les leviers d’actions ainsi que les indicateurs stratégiques globaux
pour atteindre l’objectif stratégique fixé.

Pourquoi piloter ? Le pilotage des performances comme l'ensemble des actions ayant pour objet
de fixer le niveau des performances à atteindre (à travers les indicateurs) dans le cadre de la
stratégie et d'y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou organisationnels.
L’indicateur doit montrer le niveau de performance atteint de manière explicite.
Pour être pertinent, il doit être spécifique aux enjeux, aux opportunités et aux risques de
l'entreprise.

É tapes de pilotage
1) Anticiper : l'estimation du marché, du contexte socio-économique
2) Simuler : selon les anticipations, il est possible d'évaluer les conséquences financières
des décisions (recruter, investir, mener des opérations marketing).
3) Affecter des ressources : investir dans du matériel, ouvrir un nouveau bureau en région,
recruter un commercial, etc.
4) Comparer la performance obtenue à celle prévue, en déduire les causes afin de réajuster
dans un nouveau cycle.

3.2. Le budget

3.2.1. Définition
 Le budget est une prévision chiffrée relative à un plan d'actions, correspondant aux
objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs.
 Le budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé, il contribue à la
coordination et à l’exécution des programmes.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 57

 Il couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route.
Le « budget » est un programme d’action envisagé pour une période donnée (trimestre, semestre,
mois ou année) et exprimé (en quantité et) en valeur.
La technique budgétaire comprend deux parties distinctes à exécuter dans un ordre déterminé : la
prévision qui suppose un choix des objectifs à atteindre, l’établissement des budgets selon une
typologie « objectifs/moyens ».
Le budget est la prévision annuelle chiffrée des éléments d’un programme d’action (recettes et
dépenses).
 Un budget = un responsable opérationnel. Le budget général d’un programme se
décompose en plusieurs budgets détaillés (par action, service ou nature).
 Le budget fixe un cadre à l’action, c’est un outil de décentralisation.
 Le budget résulte d’une décision centralisée ou négociée (optique contractuelle).
 Les budgets sont liés et conduisent à des synthèses prévisionnelles (trésorerie, résultat).
 Des écarts prévision / réalisation sont calculés périodiquement (souvent mensuellement)et
ceux qui sont significatifs sont analysés avec les responsables concernés pour décider de
mesures appropriées.

3.2.2. Objectifs budgétaires

 Le premier, c’est le chiffre d’affaires, les études de marché sont à cet égard d’un grand
secours
 Le second, c’est le niveau de production à atteindre et le montant des achats à réaliser.
 Le troisième, c’est de déterminer à partir des données de la comptabilité rétrospective,
les charges d’exploitation à engager.
 Le quatrième, c’est de déterminer les investissements et le financement.
 Le cinquième, est faire ressortir la trésorerie nécessaire pour l’ensemble des résultats
Fonctionnement
Le budget est le dernier maillon d’une planification qui permet de passer du long terme au court
terme.
L’organisation cherche à prévoir, à façonner l’avenir. Il convient donc de suivre les différentes
étapes :
1) Les plans regroupent les grandes orientations stratégiques à moyen et long terme. Ils
décrivent les actions qui seront mises en œuvre.
2) Le programme : il s’agit de plans d’action à court terme, ils déterminent les objectifs et
les moyens, les prévisions sont établies en unités physiques.
3) Les budgets représentent la mise en œuvre des programmes par leur chiffrage en unités
monétaires.

3.2.3. Principes budgétaires

1) Principe de responsabilité : le manager est responsable du travail fait par ses subordonnés
2) Principe de contrôlabilité : le manager n’est responsable que sur les éléments qu’il
contrôle et sur lesquels il a un pouvoir de décision. Il a l’obligation des moyens et des
résultats.
3) Le principe de subsidiarité : les décisions sont prises par des hommes directement au
contact avec de la réalité. Elles seront mieux adaptées, mieux exécutées et mieux
contrôlées.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 58

4) Le Principe d’annalité : la période budgétaire est mensuelle, annuelle ou pluriannuelle.

Les crédits budgétaires propres à l’exercice ne peuvent pas servir au paiement des
dépenses des exercices antérieurs.
5) Le Principe d’unicité : il y a un seul budget général de l’organisation qui regroupe des
budgets particuliers.
6) Le Principe d’universalité : toutes les prévisions de recettes et de dépenses doivent figurer
au budget.
7) Le Principe de spécialité : la délimitation des revenus et des dépenses de l’organisation
tant dans leur libellé que dans leur montant. les crédits de dépenses ne peuvent être utilisés
à d’autres fins que celles que leur assigne le budget.

3.3.4. Type des budgets

Selon les objectifs à atteindre et les moyens :
1) les budgets déterminants : définissent les objectifs à atteindre; il s’agit du budget des
ventes et le budget de production.
2) les budgets résultants : précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs;
budget des approvisionnements, le budget des autres charges, le budget d’investissements
et le budget de trésorerie
Selon la nature et l’ajustement de budget : les budgets particuliers dont :
1) Le budget flexible construit en fonction de différentes hypothèses. Il distingue les charges
variables et fixes et permet d’effectuer des simulations.
2) Les budgets des Centres de support logistique/ technostructure/ Ligne hiérarchique/ sommet
stratégique : regroupent les centres qui ne concourent qu’indirectement à l’activité mais qui
rendent possible cette activité.
3) Le budget à base zéro (BBZ) : le postulat de départ est que rien n’est jamais acquis, il faut
partir comme s’il n’avait jamais fait de budget les années précédentes.
4) Le budget glissant : il s’agit d’établir un budget pour plusieurs périodes (pluriannuelle). Il
permet de travailler sur une même période chaque fois et donc affiner les prévisions.
5) Le budget d’activité (ABB : Activity Base Budget) : établit à partir des ressources nécessaires
pour chaque activités.

Les étapes de la procédure budgétaire

La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
1. Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;
2. Élaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;
3. Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
4. É laboration des budgets définitifs ;
5. Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.

3.3.5. É laboration des budgets

Casus 1. Construction d’un budget des ventes
 Supposons que les chiffres d’affaires d’une entreprise minière TFM ont été pour les
exercices 2007 à 2012 inclus (en milliers de dollars) : 500, 530, 550, 600, 610 et 615.
 TD. Comment faire des projections de ces chiffres d’affaires jusqu’en 2016?

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 59

Solution arithmétique : Méthode de taux de croissance

Période % (CAn+1 – CAn)/CAn

2007-2008 soit (530-500)/500 0,06 soit 6%

2008-2009 soit (550-530)/530 0,037 soit 3,7%

2009-2010 soit (600-550)/550 0,0909 soit 9,09%

2010-2011 soit (610-600)/600 0,016 soit 1,6%

2011-2012 soit (615-610)/610 0,008 soit 0,8%

En prenant la moyenne des taux d’accroissement, on trouve en %

(6+3,7+9,09+1,6+0,8)/5=4,23%, arrondi à 4%; les chiffres d’affaires prévisionnels suivant (par
extrapolation) :

Période Chiffre d’affaires prévisionnel

2013 639,60

2014 665,18

2015 691,79

2016 719,46

Solution statistique : l’ajustement linéaire

 Il est possible de mettre en relation la variable explicative (le temps) et la variable

expliquée (le chiffre d’affaires) en calculant le coefficient de corrélation r.

 Le lien existe si le coefficient r est compris entre -1 et +1.

 Si le coefficient est proche de 1, alors nous sommes en présence d’une tendance linéaire,
et il est possible de procéder à un ajustement linéaire en mettant en évidence une fonction
affine de la forme Y = aX + b où Y : le chiffre d’affaires prévisionnel, X : le temps , a =

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 60

le coefficient directeur (accroissement du phénomène) et b= valeur du phénomène à la

période précédant la première observation. Si r=0, il n’existe pas de tendance linéaire, ce
qui revient à dire que les variables sont indépendantes

Par la méthode des moindres carrés ordinaires (MCO), on peut faire de projection des ventes
(chiffre d’affaires prévisionnel) en considérant : Qu’une droite d’ajustement ne passe pas par tous
les points ; Il existe des écarts entre les points observés et les points ajustés
En minimisant la somme de ces écarts pour permettre un meilleur ajustement.
 En calculant le coefficient directeur de la droite (a) et d’en déduire la constante (b) par la
formule :
a = ∑ XiYi –nX’ Y’
∑(Xi-X’ )2
b = Y’ – aX’ dans Y = aX + b

Cas 2. Le chiffre d’affaires annuel en million de $ de HAKUNA MATATA réalisé pendant les
dernières mois vous est fourni dans le tableau suivant :
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CA 110 120 130 145 138 162 170 167 195 198

 TD : Calculer le coefficient de corrélation r et le chiffre d’affaire prévisionnel pour les

11ème et 12ème mois.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 61

Tableau d’ajustement
Xi Yi XiYi (Xi – Xi)2 (Yi – Yi)2

1 110 110 20,25 1892,25

2 120 240 12,25 1122,25

3 130 390 6,25 552,25

4 145 580 2,25 72,25

5 138 690 0,25 240,25

6 162 972 0,25 72,25

7 170 1190 2,25 272,25

8 167 1336 6,25 182,25

9 195 1755 12,25 1722,25

10 198 1980 20,25 1980,25

55 1535 9243 82,5 8108,25

Moyenne X’ = 55/10 = 5,5 ; Moyenne Y’ = 1535/10 = 153,5

 r = (9243 – 10 (5,5 x 153,5) = 0,98

(82,5 x 8108,5)

Le coefficient de corrélation est voisin de 1, cela indique qu’il existe entre les deux variables
(temps et chiffre d’affaires) une tendance linéaire.
L’augmentation du CA sera régulière dans le temps et suivra la droite de la forme Y = aX + b
a = = 9243 – 10 (5,5 x 153,5) = 9,703
17,50
b = 153,5 – (9,7 x 5,5) = 100,13
La droite d’ajustement est Y = 9,703X + 100,13
Le chiffre d’affaires du 11ème mois : Y = (9,703 x 11) + 100,13 = 206,86 millions de $
Le chiffre d’affaires du 12ème mois : Y = (9,703 x 12) + 100,13 = 216,57 millions de $.
Période Chiffre d’affaires prévisionnel

Novembre 206,86

Décembre 216,57

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 62

Cas 3. É laboration du budget de trésorerie

Les prévisions d’achat et des ventes de la boulangerie La Brioche pour les 6 premiers mois en
2016
Période 1 2 3 4 5 6

Achats 250 300 400 150 200 350

Ventes 600 650 550 700 650 700

Les données complémentaires

 Les clients payent 10% au comptant, le reste à 30 jours fin de mois alors que les
fournisseurs sont payés pour moitié au comptant, le reste à 60 jours fin de mois.
 Les salaires mensuels nets s’élèvent à 100$ et sont payés à la fin du mois ; les charges
sociales et l’IPR se montent à 60% du salaire net et sont payées le mois suivant.
 Le 1/1/2016, l’entreprise compte acheter un véhicule de livraison pour 2400$,
amortissable en 5 ans. Elle paye 1200$ au moment de l’achat, l’autre moitié sera
remboursée par des mensualités de 105$, pendant un an, à dater du mois de janvier 2015.
En outre, l’entreprise est propriétaire d’un hangar qu’elle donnera en location pour un loyer
mensuel de 60$, à partir du mois de mars 2016. Le loyer est dû le 25 du mois précédent.
Aucune opération de 2015 ne donne lieu à des encaissements ou décaissements en 2015.
La banque affiche un solde positif de 1500$ au début de la période.
TD. É tablir le budget de trésorerie de la boulangerie Brioche pour les six mois 2016.

Tableau des décaissements

Période 1 2 3 4 5 6
Achat de janvier 125 125

Achat de février 150 150

Achat de mars 200 200

Achat d’avril 75 75

Achat de mai 100

Achat de juin 175

Salaire net 100 100 100 100 100 100

Charges sociales et IPR 60 60 60 60 60

Camion (paiement comptant) 1200

Camion (mensualité) 105 105 105 105 105 105

Total 1530 415 590 490 565 515

Tableau des encaissements

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 63

Période 1 2 3 4 5 6
Vente de janvier 60 540

Vente de février 65 585

Vente de mars 55 495

Vente d’avril 70 630

Vente de mai 65 585

Vente de juin 70

Loyer reçu du hangar 60 60 60 60 60

Total 60 665 700 625 755 715

Le Budget de trésorerie

Période 1 2 3 4 5 6
Trésorerie d’ouverture 1500 30 280 390 525 715

Décaissement 1530 415 590 490 565 515

Encaissement 60 665 700 625 755 715

Trésorerie de clôture 30 280 390 525 715 915

3.2. Le tableau de bord de gestion

 Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs synthétiques permettant de juger des
performances de l’organisation ou d’une entité de l’organisation (centre de
responsabilité).
 Information périodique (souvent mensuelle) du management.
 Outil d’alerte, de pilotage.
 Un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard est une modélisation de la stratégie
guidant les opérationnels.
 Information descendante (top-down).
 Articulé en 4 axes intégrés : finance, client, processus internes, innovation et
apprentissage.
 Décline des objectifs pour chaque axe, les FCS et les mesures de performance associés.
 Moyen d’incitation, de contrôle a posteriori (évaluation des performances) et de pilotage
Le tableau de bord prospectif appelé « balanced score card » est un outil de pilotage stratégique
des organisations.
 Selon Kaplan et Norton (1992) le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la
direction des informations sous forme d’indicateurs variés (financiers et non financiers, à
court et à long terme) regroupés sous forme d’un tableau de bord de façon à aider à la
prise de décision stratégique.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 64

Le pilotage et le tableau de bord prospectif

Cinq principes à retenir dans le tableau de bord prospectif :

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels. Mettre l’organisation en adéquation avec la
stratégie ;
2. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;
3. Transformer la stratégie en un processus continu ;
4. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

Étapes d’élaboration du tableau de bord prospectif

1) Sélectionner les indicateurs pertinents ;
2) Identifier les relations de cause à effet.
3) Obtenir des informations fiables
4) Identifier les indicateurs clés de la performance : indicateurs financiers, indicateurs non
financiers, facteurs clés de succès
5) Apprécier les causes des écarts afin d'identifier des leviers d'action.
6) Mobiliser les opérationnels sur les plans d'actions.

Le tableau de bord prospectif contient 4 axes :

 Axe financier
 Axe client
 Axe processus interne
 Axe Ressources humaines
Chaque axe indique :
1) Les objectifs ;
2) Les mesures (indicateurs);
3) Les valeurs cibles ;
4) Les initiatives (actions)
Comment sommes-nous appréciées par les actionnaires ? Comment sommes-nous apprécier par
les clients?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quel processus devons-nous exceller ?
Pour réaliser notre vision, comment allons-nous maintenir notre apptitude au changement ?
Comment allons-nous satisfaire nos compétences (RH)

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 65

Les axes de pilotage

 L'axe « financier » définit les indicateurs de rentabilité, de marge, de chiffre d'affaires et
d'utilisation des actifs.
 L'axe « clients » évalue l'appréciation des prestations par le client et la capacité des
processus commerciaux à satisfaire les attentes et besoins du client.
 L'axe « processus internes » mesure la performance de tous les processus contributifs
(support, production, Recherche et développement, etc.).
 L'axe « apprentissage organisationnel » traite de la dimension humaine. Il s'intéresse
principalement au potentiel d'implication des salariés, des conditions de travail et leur
capacité à s’adapter au changement : le niveau de satisfaction des salariés et leur niveau
de compétences.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 66

Quelques indicateurs du TBP

FINANCES CLIENT PROCESSUS RH

Rentabilité Parts de marché par Durée de mise en œuvre Taux de mobilité (rotation
ROI segment nouveaux produits du personnel)
EVA Portefeuille clients R&D / Ventes Productivité de poste
Profitabilité Satisfaction clients R&D / Produit Coût moyen utilisé
Croissance Interventions É volution coût unitaire (personnel – nombre
Solvabilité clientèle Durée de fabrication personnes)
Liquidité Motivation Productivité des activités Age moyen (pyramide des
Durée du cycle clientèle Contrôle de qualité âges)
d’exploitation Fidélisation % de tâches informatisées Formation
Taux Temps de gestion É valuation des ventes par Absentéisme
d’endettement d’une commande produits Délai de détection d’un
Effet de levier client Part de nouveaux produits problème
dans les ventes Délai de réaction
Délai de solution
Satisfaction employé

L’Interdépendance entre les axes

 Il existe une interdépendance entre les quatre dimensions.
 Le lien avec les objectifs financiers (créer la valeur) doit toujours être recherché et établi
; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat ultimes, les trois autres dimensions restent
des moyens pour atteindre ce but.

Les indicateurs contenus dans le tableau de bord prospectif sont de deux natures :
 Les indicateurs de résultat mesurent les performances de l'entreprise (par exemple, le
taux de satisfaction client).
 Les indicateurs de moyens mesurent les ressources consommées (par exemple, le
nombre de visite par commercial) au sein de chaque axe stratégique.

Le navigateur Skandia

Le navigateur Skandia, conçu par Edvinsson et Malone (1997), pour corriger les limites du
tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton. Ce modèle place l'humain au centre de la
démarche. Il privilégie le capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 67

Le navigateur Skandia propose un "tableau de bord" composé de 5 axes (Humain, financier,

client, processus interne et innovation et développement) regroupés dans une dimension
temporelle :
1. Hier, le bas du schéma (volume bleu ciel),
2. Aujourd'hui, le centre du schéma (volumes jaunes clairs)
3. Demain, le haut du schéma (volume gris
Selon ce modèle, le capital Intellectuel est essentiellement composé de deux éléments : le capital
humain et le capital structurel.
 Le capital humain englobe la valeur des connaissances, expériences, compétences.
 Le capital structurel couvre les structures mises en place, indispensables au support et
développement du capital humain.
Ce modèle particulièrement innovant place au premier plan l'importance des réseaux de relations,
autant à l'intérieur même de l'entreprise qu'avec les partenaires et les clients (approche des parties
prenantes : Est-ce que l’homme est satisfait ?).

Le Navigateur Skandia est le précurseur d'une nouvelle génération de système de pilotage de la

performance basé sur le capital humain.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 68

EXERCICES D’APPLICATION

1) Construire le diagramme d’ISHIKAWA sur base des facteurs suivants qui expliquent le retard
dans la livraison aux clients chez la Bralima Lubumbashi : Rupture de stock des boissons
gazeuses, manque des techniciens formés dans les usines, les taches ne sont pas bien définies dans
les usines, certains véhicules de livraison en panne, certains superviseurs sont absents de leur
poste de travail, rupture de stock des matières premières, certains clients sont absents à l’heure de
livraison, pas de budget consistant pour les opérations de livraison, certains fournisseurs livrent
les matières consommables en retard, charges de travail importantes, certains chauffeurs sont
stressés lors de la livraison, pas de communication dans l’équipe dirigeante, les outils de mesure
de sucre en panne, absence de l’ambiance au travail, certains bon de commande sont non signés,
la mauvaise route dans certains quartiers où résident les dépositaires, les check-lists à la sortie de
camions de livraison sont incomplètes, certains chauffeurs ne sont pas motivés, système
informatique indisponible, coupure intempestive de courant électrique, le budget d’entretien des
camions de livraison n’est pas disponible, timing de livraison non défini, absence de coordination
dans le contrôle, les heures supplémentaires non payés, condition de travail du personnel de la
manutention est pénible, manque de tenues et bottes appropriés dans les usines, manque des
bouteilles pour le soutirage des boissons gazeuses, manque de carburants dans les véhicules de
livraison, pas de réunion de staff pour solutionner les problèmes.

2) Suite à des pannes répétitives sur deux machines appartenant à une chaîne de production nous
avons décidé d’agir sur les natures de pannes et causes de pannes afin de mener une action de
maintenance. Le dépouillement des fiches d’historique de pannes (tableau ci-dessous) se fera par
la méthode de Pareto.
Nature des pannes Désignation par famille de pannes Heures d’arrêt
A Mécaniques (moteur) 420
B É lectricité (moteur) 320
C Réglage mécanique et changement de 815
pièces mécaniques
D Pièce de sécurité 75
E Pneumatique 790
F Hydraulique 650
G Organe de commande 220
H Frein 200

Travail demandé : Tracer le diagramme de Pareto en tirant une conclusion

3) La société MONALISA fabrique des « contenants » pour les usines agroalimentaires. Ces
contenants sont destinés à recevoir des consommables (salades, plats préparés, …). La ligne
fonctionne à feu continu, 24 heures, 7 jours sur 7. Elle ferme 4 semaines en août. Le tableau
suivant donne l’historique des défaillances depuis le 02/05.

Causes de la panne Durée de la panne Famille (sous ensemble)

1 Voyant ventilateur broyeur 10 BROY
2 Cellule de comptage défectueuse 51 EMP
3 Évacuation des sachets dans l’allée 20 MISAC
4 Problème de bourrage pince 15 MISAC
5 Changement rouleau presseur 15 DECOUP
6 Voyant ventilateur broyeur 10 BROY
7 Problème ensemble ensachage 20 MISAC
8 Problème pince 15 MISAC
9 Redémarrage platine 60 EXTRU

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 69

10 Fuite sur tuyau refroidissement 10 VUL

11 Barre de soudage dérèglée 5 MISAC
12 Remettre courroies porteuses et retendre 15 EMP
13 Barre de profilé sur poussoir 15 MISAC
14 Problème de bras compteur barquette 5 EMP
15 Vis de réglage arceau 25 MISAC
16 Roulement filière 20 FIL
17 Problème pince suite bourrage 60 MISAC
18 Problème sur tapis de sortie 5 MISAC
19 Problème de soudure transversale 10 MISAC
20 Plus de soudure longitudinale 10 MISAC
21 Accouplement embrayage desserrée 5 EMP
22 Courroies porteuses détendues 10 EMP
23 Vérin translation sachets desserré 15 MISAC
24 Plus de comptage barquettes 30 EMP
25 Fuite d’eau sur vulcatherm 10 VUL
26 Problème transfert de sachets 15 MISAC
27 Problème pince, disjoncteur ouvert 35 MISAC
28 Accouplement et arbre renvoi d’angle 180 FORM
29 Contracteur inverseur ascenseur 15 MISAC
30 Bourrage broyeur 10 BROY
31 Voyant roue de moule 1 FORM
32 Cellule desserrée 5 MISAC
33 Poussoir en défaut 30 MISAC
34 Changer vérin poussoir 120 MISAC
35 Voyant mise sous tension 1 MISAC
36 Voyant commande empileur 1 EMP
37 Vérin bloqué 15 MISAC
38 Remettre courroies porteuses 15 EMP
39 Problèmes bras d’évacuation 25 MISAC
40 Pignon dents 150 EMP
41 Retendre courroies 10 EMP
42 Voyant marche bras empileur 1 EMP

Symboles de sous-ensembles :
BROY = Broyeur EMP = Empileur DECOUP = Découpe
MISAC = Mise en sachet EXT = Extrudeuse FIL = Filière
FORM : Formage VUL = Vulcatherm

Travail demandé : Dresser un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les
temps d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t.
À partir d’une analyse quantitative des défaillances par l’approche de Pareto, indiquer les sous-ensembles
mettant en cause la disponibilité, la fiabilité et la maintenabilité de la ligne.

4) Soit l’évolution de frais de publicité et des ventes suivants chez QUIN MAT :

Frais de 150 210 325 430 515 630 700

publicité
Ventes 16.785 10.350 9.250 12.600 18.900 20.950 25.100

Travail à faire : Indiquer si l’évolution de frais de publicité évolue dans le même sens que les ventes.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 70

5) Manoah Investissment vous fournit les informations suivantes relatives à ses ventes au cours des
périodes 1 à 7.

Xi Yi
1 10800
2 15250
3 17920
4 20100
5 24600
6 18575
7 25000

Travail à faire : Déterminer la droite de tendance de cette série ; Prévoir les ventes pour la période 8,
9,10, 11 et 12.

6) La société LVMH Parfum est confrontée à un nombre croissant de retours de savons et

savonnettes. Mme Nadia a réalisé une enquête auprès des clients et du personnel, les causes
suivantes sont apparues :
 Machine de production mal nettoyées,
 Qualité de la glycérine utilisée insuffisante,
 Part du budget consacrée à la maintenance réduit
 Les températures dans l’atelier de fabrication sont trop hautes,
 Portes de l’atelier ne ferment pas,
 Temps de mise en sachet trop long,
 Le personnel n’est pas assez formé,
 L’absentéisme => Intérimaire,
 La machine à ébavurer est en panne,
 Deux qualités d’essence pour parfumer les parfums,
 Les étiquettes sur les savons ne collent pas,
 Faible équipe de coordination
 Les étiquettes n’ont pas la composition des produits,
 Les caisses de stockage sont inadaptées,
 Les sachets d’emballages des savons sont souvent abimés,
 Manque de ventilation dans les locaux,
 L’empaquetage est trop complexe

TD. Faites l’analyse de ce problème par l’approche d’ISHIKAWA

7) Le bilan de RUASHI MINING arrêté au 31/12/2018 se présente comme suit : Bâtiment 45.000,
amortissement bâtiment 4.500 ; stock de marchandises 35.000 ; créances commerciales 10.000,
effets à recevoir 40.000, réserves 15.000, Dettes à plus d'un an 30.000 et dettes fournisseurs
15.000. Sachant que le capital vaut le triple des avoirs en banque augmenté de 25.000.
Les prévisions de la société pour le premier semestre de l’exercice 2019 se trouvent dans le tableau
suivant :

Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Ventes TTC 60 000 60 0000 90 000 120 000 120 000 150 000

Achats 38 000 45 000 50 000 55 000 60 000 60 000

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 71

Autres charges 6050 8470 9075 9680 10890 10890

Salaires 15 000 15 000 18 000 18 000 18 000 18 000

Pour le premier semestre 2019 :

- Les clients paieront 50% dans le mois, 20% à 30 jours fin de mois et le reste 60 jours fin de mois. Les
créances commerciales au bilan seront payées moitié en janvier et moitié en février.

- Les factures de fournisseurs de marchandises seront réglées à raison de 10% dans le mois, 40% à 30
jours fin de mois et le reste à 60 jours fin de mois. Les créances clients du bilan seront payées par les tiers
en janvier, février, et mars.

- Les salaires seront payés à la fin de chaque mois. Les charges sociales représentent 50% des salaires
mensuels et sont payés au début du mois suivant. Les autres charges sont payées dans le mois au cours
duquel elles ont été réalisées.

- Un camion d’un montant de 100 000 sera acquis à crédit au mois de janvier, paiement prévu en juin. Par
contre, un amortissement linéaire au « prorata temporis » sera appliqué mensuellement, le taux annuel est
de 20%.

- Une provision pour grosses réparations est constatée à la fin de chaque semestre, montant 10 000.

- Les effets à recevoir au bilan sera remis à l’encaissement en fin avril, date de leur échéance.

T.D. É tablir le budget de trésorerie en faisant ressortir clairement le tableau des encaissements et le tableau
des décaissements.

8) La compagnie aérienne CONGO AIRWAYS souhaite étudier un problème de non - qualité de son
service. Effets observés :

1. Plaintes des clients.

2. É quipage insuffisant.
3. Procédures d’enregistrement.
4. Carrousel à bagage en panne.
5. Nettoyage des avions insuffisant.
6. Médiocrité des repas.
7. Dispositif de dégivrage indisponible.
8. Saveur des repas.
9. Température des repas
10. Faiblesse du service clientèle.
11. Ordinateurs de check-in en panne
12. Manque de personnel aux guichets
13. Perte de bagages.
14. Mauvaise manutention des bagages.
15. Perte de réseau internet
16. Mauvais étiquetage des bagages.
17. Retard technique sur les avions.
18. Système de réservation online inexistant.
TD. Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d'Ishikawa.

8) Les observations suivantes ont été réalisées dans une usine de production de cuivre chez BOSS
MINING :
Machine 1 : 26 pannes, 265 minutes d'arrêt

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 72

Machine 2 : 13 pannes, 462 minutes d'arrêt

Machine 3 : 35 pannes, 200 minutes d'arrêt
Machine 4 : 24 pannes, 826 minutes d'arrêt
Machine 5 : 20 pannes, 1000 minutes d'arrêt
Machine 6 : 52 pannes, 534 minutes d'arrêt
Machine 7 : 5 pannes, 280 minutes d'arrêt
Machine 8 : 2 pannes, 50 minutes d'arrêt

TD. Faites l'analyse de ce problème de pannes en utilisant le diagramme de Pareto.

9) Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de fabrication des
chemises au cours d'une période de 50 jours, fait ressortir un taux de réparation des retouches très
élevé. Ayant pris note de la situation, l'entreprise décide d'entreprendre une action corrective
systématique qui consiste à donner la priorité aux types des retouches les plus importants.
Données :

TD. Analyser ce problème en utilisant le diagramme de Pareto

10) La société HAKUNA MATATAT est confrontée à un nombre croissant de plaintes des clients. Il
ressort d’une étude auprès des clients et du personnel que les dysfonctionnements suivants sont
souvent cités :
1. Nombre de camionneurs insuffisant
2. Saisie des commandes trop longues
3. Le chargeur souvent en panne,
4. Nettoyage des quais de chargement insuffisant
5. Impression des bons de livraison trop longue
6. Bon de livraison non joint aux colis
7. Pas de salle de détente, pas de boisson, pause insuffisante
8. Fatigue du personnel des entrepôts
9. Entrepôt chaud
10. Faiblesse du Service après-vente qui répond avec retard
11. Manque de personnel au service commercial
1) Qualité insuffisante des cartons qui se déchirent,
2) Mauvaise manutention des colis qui sont abimés
3) Les étiquettes sur les colis se décollent
4) Pannes sur les camions.

Travail à faire : Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d’Ishikawa

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 73

11) La conception d'une machine nécessite les étapes et le temps suivant :

TD. Tracer le réseau (MPM) Méthode des Potentiels METRA

12) Vous gérez un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que je vends n'est
pas bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA.
Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple :

1. Bières bas de gamme

2. Fut de bière non adapté
3. Pression à la pompe insuffisante
4. Compresseur fonctionne mal
5. Entretien pas fait
6. Personnel non qualifié
7. Lavage de verre pas correct
8. Pièce trop chaude
9. Temps d'écoulement pas suffisant
10. Responsabilité non définie
11. Temps d'écoulement trop long

12) Soit la série de données suivante de l’entreprise minière TFM:

Année Cout de production

1 1.250.000
2 1.812.500
3 2.125.000
4 3.175.600
5 4.125.790
6 7.895.625

Travail à faire :
1. Déterminer la droite de tendance

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 74

2. Faites les prévisions des ventes pour l'année 7, 8, 9 et 10.

13) Soit l’évolution de frais de publicité et des ventes suivants chez QUIN MAT :

Frais de 150 210 325 430 515 630 700

publicité
Ventes 8.000 9.350 10.250 12.415 16.940 18.950 20.100

Travail à faire : Indiquer si l’évolution de frais de publicité évolue dans le même sens que les ventes.

13) Une boutique d'habillement PORTA PORTEZ commercialise trois modèles de pantalons. Elle a
vendu cette année : 1500 pantalons jeans à 55$ l'un ; 800 pantalon tissus à 40 $ l'un et 250 chemises
façonnable à 135 $ l'une. Les coûts variables unitaires respectifs sont de : 35 $, 30$ et 83 $.
TD. Calculer le seuil de rentabilité et le point mort correspondant

14) Les taches suivantes sont prévues pour l'aménagement d'un achalandage :

TD. Déterminez le nombre de semaines nécessaires et le chemin critique pour réaliser ce projet.

15) L'entreprise minière TFM produit 2.000 tonnes de cuivre le mois d'Avril 2013 qui entrainent le coût
variable de 10.000.000 $ et le coût fixe de 6.000.000 $. Sur le marché international, le prix de vente
unitaire du cuivre est de 6.500 $ la tonne. Au mois de Mai 2013, l’entreprise reçoit une commande
supplémentaire de 800 tonnes de cuivre au prix de vente de 7.800 $ la tonne.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 75

Première hypothèse : la fabrication n’entraîne pas de frais fixes supplémentaires

Deuxième hypothèse : la fabrication entraîne une majoration des coûts fixes de 400.000

Travail demandé :

1. Calculer le seuil de rentabilité significatif et dire à quelle quantité de cuivre vendu l’entreprise
serait au point mort.
2. Représenter graphiquement le point mort significatif.
3. Calculer la marge de sécurité absolue et la marge de sécurité relative significatives.

16) Le chiffre d'affaires annuel HT de l'entreprise THE ICON GROUP CONGO en millions d'euros
réalisé pendant la dernière décennie vous est fourni dans le tableau suivant :

Période (xr) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA (yi) 9000 12500 15030 17545 18538 21762 22700 25100 28050 30250

Travail demandé : Calculer le coefficient de corrélation et Conclure.

Calculer la droite de régression selon la méthode des moindres carrés.
Calculer le chiffre d'affaires prévisionnel pour les années n+5.

17) La construction d'une usine de traitement industriel de cuivre chez AMCK à Kinsevere comporte les
opérations suivantes :
Opération Durée Contraintes de succession
minimale
A É tudes préalables 3 mois Avant toute autre opération
B Construction d'un concasseur 2,5 mois Succède à l'opération A
C Construction d'un agglomérateur 1 mois Succède à l'opération B
D Construction d'une unité de lixiviation 2,5 mois Succède à l'opération A
E Construction de remblais de minerais 1,5 mois Succède à l'opération D
appauvris, coffret électrique
F Aménagement d'aires de stockage des 3 mois Succède à l'opération D
stériles, réservoir de lixiviation
G Construction du broyeur, usine acide, 1 mois Succède à l'opération D
épaississeur, extraction par solvant
H Usine d'électrolyse 4 mois Succède à l'opération A
I Usine de traitement 1,5 mois Succède aux opérations G et H
J Aménagement collecteur d'eau, la bande 3 mois Succède aux opérations C et E
transporteuse, remblais de terre,
pipelines

Travail demandé :
1) Calculez les dates au plus tôt et les dates au plus tard sur le projet
2) Mettez en évidence le chemin critique du projet.

18) On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre. Après
recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été remplie. La grandeur de
mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 76

Butée qui ne fonctionne pas 3 fois

Patins qui ne sert pas 10 fois
Colonne qui se bloque 33 fois
Lubrification qui ne se fait pas 2 fois
Ventouse de maintien qui lâche 1 fois
Tapis de transfert qui se bloque 4 fois

TD. Analyser ce fait en utilisant le diagramme de Pareto

20) Supposons que l'on veuille étudier les raisons de la résiliation d'un abonnement en ligne. Un
questionnaire a été proposé à un échantillon de 150 clients candidats à la résiliation. Les observations
suivantes sont faites : Le contenu du site ne correspondait pas à mes attentes 40 ; Le contenu n'est pas bon
50 ; Le contenu n'est pas renouvelé assez souvent 10 ; Difficultés techniques pour accéder au contenu 30 ;
Autres 20

TD. Analyser ce problème en utilisant le diagramme de Pareto

19) Les observations suivantes ont été réalisées sur le disfonctionnement d'une usine de production de
ciments :
Incidents Occurrences
Pièces de rechange non disponibles 7
Membre de l'équipe en retard 13
Préparation pas prête 2
Documents manquants 5
É quipements inutilisables 3
Documents erronés 5
Pause du personnel 1
Changement d'équipe 2
Changement du planning 1
Instructions erronées 2
Documents incomplets 1
Incident technique 1
Instructions incomplètes 4

TD. Analyser ce problème en utilisant le diagramme de Pareto

20) Les observations suivantes sont faites sur les lombalgies fréquentes parmi les magasiniers d'un
entrepôt de meubles UAC à Lubumbashi :
1. Chariot non utilisé
2. Cartons lourds
3. Non formalisation des bonnes postures
4. Antécédents médicaux
5. Encombrement des cartons
6. Manutention manuelles
7. Mauvaise organisation des équipes
8. Précipitation
9. Non-respect de cadence de travail
10. Pas d'affichage de sensibilisation
11. Mauvaise prise en charge
TD. Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d'Ishikawa

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 77

21) L’entreprise BICOCE fabrique des copieurs. Pour le produit P3 (un copieur pour des tirages moyens),
vous disposez des informations suivantes portant sur les six premiers mois de l’année :
É léments Montants

Ventes 300 unités à 2 500 $

Consommation de matière 240 000 $
Consommation de fournitures 16 000 $
Charges variables sur achats 40 000 $
Charges variables sur ventes 43700 $
Charges variables de production 80 300 $
Charges de structures (ou fixes) 280 000 $
Autres charges fixes (amortissements) À déterminer

L’amortissement concerne des machines acquises à une valeur hors taxes de 100 000 $. Il sera linéaire sur
5 ans.
Travail à faire
1. É laborer le tableau différentiel.
2. Déterminer le seuil de rentabilité en valeur et en quantités.
3. Déterminer la date du seuil, en supposant les ventes régulières au cours de la période.

22) Suite à une étude de marché, on estime que le nombre de bibliothèques vendues par trimestre suit une
loi normale de moyenne 1 500 et d’écart-type 600. Un investissement permet d’obtenir une marge sur coût
variable de 90 € par bibliothèque et des charges fixes de 70 000 €

1. Déterminer les paramètres de la loi suivie par le résultat.

2. Quelle est la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité ?
3. Conclure sur l’opportunité de réaliser cet investissement.

23) Une entreprise n’ayant pas des ventes régulières au cours de l’année vous demande de lui présenter
les prévisions pour l’année suivante. La statistique des ventes ( en milliers d’unités) des 4 dernières années
est présentée dans le tableau ci-dessous.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

N-1 249 280 215 243
N-2 218 238 180 205
N-3 185 207 151 172
N-4 152 175 126 140

1. Représenter graphiquement les ventes trimestrielles de N-1 à N-4.Décrire les phénomènes

observés. Citer les méthodes qui pourraient être utilisées pour faire apparaître les composantes
tendancielles de la série.
2. Calculer les coefficients saisonniers trimestriels en faisant le rapport entre les moyennes par
trimestre et la moyenne générale. (Arrondir à 10-3 près)
3. Calculer les coefficients saisonniers par la méthode des moindres carrés.
4. Donner une prévision trimestrielle des ventes (en milliers d’unités) pour l’année N.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 78

24) Crée en 2015, la SIL s’est développé de manière progressive dans le secteur de l’impression et du
façonnage de livres. Au fil du temps, elle a développé de nombreux partenariats avec les entreprises
d’édition. Pour développer la nouvelle collection et répondre à la demande d’autres maisons d’édition, la
mise en place d’une nouvelle unité de production dans un bâtiment de 1 000 m2 est envisagée. Elle
nécessite une multitude d’opérations et il est indispensable d’utiliser une méthode d’ordonnancement.

1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intéressant de recourir à une méthode
d’ordonnancement et quels sont les avantages d’un tel outil.
2. Représenter, par un graphe MPM, le planning d’avancement des travaux. Déterminer le chemin
critique et en déduire la date prévisionnelle de fin des travaux.
3. Calculer et interpréter les marges totales et libres de chaque tâche.
4. Quelle opération doit-on réduire en priorité pour diminuer la durée du projet au moindre coût ?
Justifier la réponse.

Planning d’aménagement de la chaîne de réalisation

Opérations Description de l’opération Durée Opérations pré

requises
A Rénovation du bâtiment 12 jours
Mise en conformité
B 15 jours
environnementale
Réorganisation et extension
C 10 jours A
de l’atelier presse
Mise en place du parc de
D 6 jours A, B
machines d’impression
Installation de l’équipement
E 8 jours A, B, D
façonnage
F Essais et tests techniques 3 jours C, D, E
Formation du personnel sur
G 10 jours C, D, E, F
site
H Contrôle qualité 2 jours F, G

Question : A l’aide du modèle METRA, dresser le graphe et indiquer le chemin critique pour ce
projet (au verso).

25) Le chiffre d'affaires mensuel HT de l'entreprise THE ICON GROUP CONGO SARL réalisé
pendant les dix derniers mois vous est fourni dans le tableau suivant :

Période 1 2 3 4 5
CA 15.000 20.000 25.000 22.000 30.000

Supposons que dans les six mois à venir, le coût de matières achetées représente 20% du chiffre
d’affaires ; le salaire, les charges sociales et l’impôt sur le revenu professionnel qui sont des
charges de structure représentent 25% du chiffre d’affaires ; le frais de services extérieurs étant
15% du chiffre d’affaires, les autres consommations internes 5% et les charges d’amortissement
10% du chiffre d’affaires.

Travail demandé : Calculez le seuil de rentabilité pour les six mois à venir en tenant compte de
16% de la TVA.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 79

26) La compagnie aérienne CAA souhaite étudier un problème de non - qualité de son service
qui occasionne le retard d’embarquement et débarquement des passagers dans ses vols. Les faits
observés sont les suivants avec leurs effets d’amplification causés par une faible coordination des
équipes :

Plaintes des clients 10 2

É quipage insuffisant 17 10
Procédures d’enregistrement lentes 32 6
Carrousel à bagage en panne 10 20
Nettoyage des avions insuffisant 15 15
Dispositif de dégivrage indisponible 10 10
Prise de décision sans concertation à la base 18 220
Faiblesse du service clientèle 15 6
Manque de budget 90 15
Ordinateurs de check-in en panne 88 12
Manque de personnel aux guichets 145 18
Perte de bagages 47 2
Mauvaise manutention des bagages 11 1
Perte de réseau internet 97 16
Mauvais étiquetage des bagages 14 14
Retard technique sur les avions 14 19
Système de réservation online inexistant 12 10
Manque de financement 211 10
Questions :
1) À l’aide du modèle Pareto, quelle est la solution pour embarquer et débarquer les
passagers à temps dans le vol CAA ?
2) Selon le modèle de Pareto, si on considère seulement les faits observés, quel serait les
solutions proposées pour résoudre le problème de non qualité ?
3) Selon le modèle de Pareto, si on considère l’indice de gravité, quel serait les solutions
proposées sur le problème de retard d’embarquement et de débarquement ?
4) Selon le modèle d’ISHIKAWA, quelles sont les variables explicatives de problème de
retard d’embarquement et de débarquement dans le vol CAA ?
5) Dresser le diagramme d’ISHIKAWA et le graphique de Pareto.

27) Le lancement d’une nouvelle boisson aromatisée dénommée « XXL » à la Brasimba nécessite
les tâches suivantes :
Tâches Durée (en semaine) Tâches antérieures
Analyse des besoins 10 -
Analyse des saveurs 7 A
Analyse des couleurs 5 B
Etude d’emballage 8 A
Contrôle de saveur, couleurs et emballage 2 D–C
Choix du produit en fonction des tests 2 E
Chaîne de production adaptée au produit 11 F
Présérie effectuée 1 F
Elaboration d’une stratégie marketing 10 F
Recherche des canaux de distribution 8 A
Installation de la nouvelle chaîne 3 E-G

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 80

Réalisation d’un argumentaire commercial 3 J

Formation des commerciaux 4 I – L- H
Activités dans une zone test 5 L- H- I
Prévisions de ventes et prix 3 N
Information des détaillants et passation de commandes 6 M–0
Distribution d produit 1 P-K

Question : A l’aide du modèle METRA, dresser le graphe et indiquer le chemin critique pour ce
projet.
28) Une entreprise fabrique des appareils, référence de A à H, selon un programme semestriel. Le coût de
production est alourdi par le nombre de retour de produits croissants qui par surcroît tend à détruire l'image
de marque de l'entreprise.

Le tableau ci-dessous récapitule des différents éléments par références : Nombre d'appareils fabriqués,
Nombre de retouches, Nombre d'heures de retouches.

Réf Nombre de pièces Nombre de retouches Nombre d’heures de retouches

A 30 2 6
B 60 1 4
C 130 13 20
D 20 5 1
E 10 1 1
F 150 11 31
G 30 6 9
H 100 14 13

Travail à faire : Présenter le diagramme de Pareto et tirer-en une conclusion

29) Le lancement d’une nouvelle aromatisée a la BRASIMBA nécessite les taches suivantes :

Durée (en Taches

Taches
semaines) antérieures
A. Analyse des besoins 10 -
B. Analyse des saveurs 7 A
Analyse des couleurs 5 B
D’étude d'emballages 8 A
E. Contrôle des saveurs, couleurs et emballages 2 D-C
F. Choix du produit en fonction des tests 2 E
G. Chaine de production adaptée au produit 11 F
H. Présérie effectuée 1 F
I. É laboration d'une stratégie marketing 10 F
J. Recherche de canaux de distribution 8 A
K. Installation de la nouvelle chaine 3 E-G
L. Réalisation d'un argumentaire commercial 3 J
M. Formation des commerciaux 4 I-L-H
N. Activités dans une zone test 5 L-H-I
O. Prévisions de ventes et prix 3 N
P. Information des détaillants et passation de
commandes 6 M-O
Q. Distribution du produit 1 P-K

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 81

TD : Déterminez le nombre de semaines nécessaires et le chemin critique pour réaliser ce projet.

30) Pour l'ouverture d’un vidéoclub, les tâches suivantes sont prévues :

TACHES À ACCOMPLIR AVANT L'OUVERTURE DU VIDÉ OCLUB

Durée en
Taches Description de la tache
semaines
A Préparation et signature du bail commercial 2
B Contacts avec les entreprises pour aménagement du magasin 2
C Choix des entrepreneurs, réalisation des travaux 6
D Contacts avec les éditeurs et grossistes pour l'achat des cassettes 1
E commande des cassettes, attente des livraisons 2
Réception des cassettes, codification de chacune d'elles, mise en
F rayon 2
G Choix d'un fournisseur de micro-ordinateur, commande 1
H Installation du matériel informatique, formation 1
Création du fichier cassettes, édition et impression du catalogue
I destiné aux clients 1
J Ouverture du compte en banque 1
K Demande d'immatriculation au RC, obtention du numéro 2
Commande à l'imprimeur des documents administratifs et
L commerciaux 2
M Réception des documents imprimés 3
N Derniers préparatifs matériels 1

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 82

Prévoir leur ORDRE D’EXÉCUTION

Un deuxième tableau (appelé tableau des antériorités) permettant l’ordonnancement des taches
est ensuite établi. Il se présente de la manière suivante :

Durée en Taches
Taches
semaines antérieures
A Préparation et signature du bail commercial 2 -
Contacts avec les entreprises pour aménagement du
B magasin 2 A
C Choix des entrepreneurs, réalisation des travaux 6 B
Contacts avec les éditeurs et grossistes pour l'achat
D des cassettes 1 A
E commande des cassettes, attente des livraisons 2 D
Réception des cassettes, codification de chacune
F d'elles, mise en rayon 2 E-C
Choix d'un fournisseur de micro-ordinateur,
G commande 1 A
H Installation du matériel informatique, formation 1 G-C
Création du fichier cassettes, édition et impression du
I catalogue destiné aux clients 1 H-F
J Ouverture du compte en banque 1 A
Demande d'immatriculation au RC, obtention du
K numéro 2 A
Commande à l'imprimeur des documents
L administratifs et commerciaux 2 J-K
M Réception des documents imprimés 3 L
N Derniers préparatifs matériels 1 I-M

TD : Tracer le réseau (MPM) Méthode des Potentiels METRA

31) Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes couteuses. Pour cela, elle
demande au service maintenance de définir des priorités sur les améliorations à apporter. L’historique
des avaries relevées sur un robot de peinture représenté ci-dessous :
No de machine Nombre d’heures d’arrêt Nombre de pannes
1 100 4
2 32 15
3 50 4
4 19 14
5 4 3
6 30 8
7 40 12
8 80 2
9 55 3
10 150 5
11 160 4

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 83

12 5 3
13 10 8
14 20 8

1. Tracer la courbe ABC et déterminer les machines prioritaires pour le service maintenance.
2. Proposer des actions à envisager sur ces éléments afin d’augmenter la production de l’entreprise.

32) Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes sérieuses. Pour cela elle
demande au service au service de maintenance de définir des priorités sur les améliorations a apporter
a la chaine de production. Pour ce faire, le responsable d’entretien fait appel a l’historique des pannes
enregistrées sur une période de 2 ans dans l’atelier pour chaque type de matériel.
Les données sont regroupées dans le tableau suivant :
Types de matériel Temps de réparation (h) Nbr de pannes
Chaudière 100 2
Compresseur d’air 85 10
Vanne manuelle 175 6
Pompe centrifuge 145 2
Vanne automatique 60 7
Moteur électrique 52 6
Réducteur de vitesse 36 15
É changeurs 200 2
Système de transmission 12 20
Pompe a lobes 250 5

1. À partir de l’historique donné ci-dessus, et en respectant les étapes de la méthode ABC, tracer le
diagramme de Pareto et déterminer sur le diagramme les zones A,B et C.
2. À partir du diagramme tracé, déterminer les éléments à étudier en priorité.
3. Proposer des actions a envisager sur ces éléments afin d’augmenter la production de l’entreprise.
NB : Vous devez détailler les actions proposées.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 84

33) L’étude faite par le service maintenance a pour but de réduire le nombre d’heures de pannes en
mettant en œuvre un entretien préventif rationnel. Pour cela, il exploite l’historique des avaries relevées
sur un robot de peinture représenté ci-dessous.

Nomenclature de Désignation Temps d’arrêt (H)

pannes
A Electrovanne pistolet 160
B A coup dans vérin 15
C Poignées de programmation 530
D Nez robot 770
E Fin de course du support bras 120
F Carte DH 95
G Cartes servo 10

Afin de mieux cerner les pannes onéreuses, tracer la courbe ABC des pourcentages de temps d’arrêt
cumulé en fonction de la nomenclature de panne.
À partir du diagramme tracé, déterminer les éléments à étudier en priorité.

34) Voici les taches qu’il faut pour faire un repas

A : Choisir le menu (30min)
B : acheter les ingrédients (90 min)
C : Préparer l’apéritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10min)
F : préparer les ingrédients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : Servir le repas (10 min)
Voici les contraintes
B doit être après A
C et F doivent être près B
E doit être après D
G doit être après F
H doit être après C, G et E

Durée Antécédent Successeur

A 30 - B
B 90 A C-F
C 30 B H

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 85

D 10 - E
E 10 D H
F 30 B G
G 60 F H
H 10 C-G-E -

TD. Présenter le diagramme de GANTT

35) La société BRALIMA met à l’étude le lancement d’une nouvelle gamme de produits. Ce lancement nécessite
la réalisation de taches repérées par les lettres A et I et dont les caractéristiques sont les suivantes :

Tache Durée Antécédent

A 5 D

B 2 G.H

C 5 B

D 4

E 2 G.H

F 4 E.I

G 3

H 2 D

I 6 A

Questions :
1- É tablissez la matrice des antériorités et classez les taches par niveaux.
2- Réalisez le graph sagittal potentiel-étapes.
3- Réaliser le Pert potentiel taches avec les dates au plus tôt, au plus tard, les marges libres et totales.
4- A partir du Pert potentiel taches réalisez le diagramme de Gantt (ne pas tenir compte des jours fériés),
positionnez les marges sur le diagramme de Gantt.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 86

36) La direction d’un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs. Ce projet comporte
12 taches distinctes repérées par une lettre. L’effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tache),
la durée des taches ainsi que les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous :
Tache Durée (jour) Effectif Antécédents
A 3 5
B 1 2 A
C 5 3 A
D 6 2 B
E 4 4 B
F 2 3 C.D.I
G 9 4 E.F
H 5 4
I 8 4 H
J 2 2 H
K 3 2 I
L 7 4 J.K

Questions
1- É tablissez la matrice des antériorités et classez les taches par niveaux.
2- Réalisez le graphe sagittal potentiel taches.
3- Réalisez le METRA potentiel taches en calculant les dates au plus tard, au plus tôt, les marges libres et totales
et en déterminant le chemin critique.
4- Réalisez le diagramme de Gantt relatif au Pert potentiel taches.

37) Construire le diagramme d’ISHIKAWA et de Pareto sur base des facteurs suivants qui expliquent le
retard dans la livraison aux clients chez la Bralima Lubumbashi, avec les fréquences d’apparition (dans
une échelle de 0 à 10) :
1. Rupture de stock des boissons gazeuses 7
2. Manque des techniciens formés dans les usines 5
3. Les taches ne sont pas bien définies dans les usines 4
4. Certains véhicules de livraison en panne 5
5. Certains superviseurs sont absents de leur poste de travail 9
6. Rupture de stock des matières premières 6
7. Certains clients sont absents à l’heure de livraison 2
8. Pas de budget consistant pour les opérations de livraison 4
9. Certains fournisseurs livrent les matières consommables en retard 3
10. Charges de travail importantes 2
11. Certains chauffeurs sont stressés lors de la livraison 4
12. Pas de communication dans l’équipe dirigeante 10
13. Les outils de mesure de sucre en panne 2
14. Absence de l’ambiance au travail 4

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

 87

15. Certains bon de commande sont non signés 6

16. La mauvaise route dans certains quartiers où résident les dépositaires 7
17. Les check-lists à la sortie de camions de livraison sont incomplètes 3
18. Certains chauffeurs ne sont pas motivés 9
19. Système informatique indisponible 6
20. Coupure intempestive de courant électrique 4
21. Le budget d’entretien des camions de livraison n’est pas disponible 3
22. Timing de livraison non défini 5
23. Absence de coordination dans le contrôle 10
24. Les heures supplémentaires non payés 3
25. Condition de travail du personnel de la manutention est pénible 6
26. Manque de tenues et bottes appropriés dans les usines 2
27. Manque des bouteilles pour le soutirage des boissons gazeuses 4
28. Manque de carburants dans les véhicules de livraison 5
29. Pas de réunion de staff pour solutionner les problèmes 8

Quelle solution peut-on proposer pour résoudre ce problème de retard de livraison ?

Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)

Docteur en sciences de gestion
Expert-comptable ONEC/RDC N°101

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi (PhD)