INTRODUCTION AU LEAN MANUFACTURING

Introduction - 9 Chantiers

SOMMAIRE :
Questions Réponses
 De quoi s'agit-il ?
Quoi?  Quels sont les éléments, actions, opérations qui Mise en Situation et État des
caractérisent la situation ? Lieux : Concepts Clés
 Qu’ est-ce que c'est ? et Que fait-on ?
 Quels sont les personnes, services et site concernés par
la situation ?
Qui ? Responsables et Acteurs
 Qui est acteur, responsable ?
 Quelle est la fonction impliquée ?
 Où se passe la situation, à quel endroit ?
 Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement,
Où ? Champs d’intervention
un transport ?
 Dans quel service, à quel poste de travail ?
 Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste.
Quand ?  Quelle est la fréquence ? Planification des actions
 Depuis quand, à quel moment ?
 Comment ce déroule la situation ?
 De quelle manière : procédures, instructions, Méthodologie d’interventions et
Comment ?
modalités ? Outils nécessaires
 Avec quel outillage, quelle machine ?
 Combien et quelle unité ?
Combien ? Investissements/Rentabilité
 Combien ça coûte et quel gain ?
 La réponse si nécessaire, à cette dernière question
constitue la suite de l'analyse : la recherche des causes, Synthèse des Bienfaits et
Pourquoi ?
et doit aboutir vers : peut-on éliminer, permuter, Déploiement
combiner, augmenter, diminuer .... ?

I. Mise en Situation et État des Lieux : Concepts Clés (Quoi?)

Innovation Organisationnelle
− Christian HOHMANN : « Une démarche Lean est une approche systématique d'identification et d'éradication
des gaspillages par le progrès permanent, en tirant les flux par la demande des clients et en recherche
constante de la perfection ».
− Le Lean Manufacturing est un modèle d’organisation industrielle qui vise essentiellement l'élimination de tout
ce qui peut être considéré comme inutile, non désiré, gaspillage.
− Un fil conducteur : la lutte contre les (7+1) gaspillages :
 La roue des sept gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre lesquels le Lean
Manufacturing / Management va lutter.
 Il convient de se fixer des priorités et d’attaquer en premier les gaspillages qui ont le poids économique
dans votre entreprise.
− En général, un audit préliminaire permet de déceler les principales sources de gaspillage et d’en évaluer le coût.
− Sur la base de cette analyse, un plan de Productivité (Roadmap Lean Manufacturing / Management) peut
être bâti et mis en œuvre pour la recherche de l'excellence industrielle.

On gagne de l’argent en supprimant les 7 gaspillages (Non Valeur Ajoutée)

II. Responsables et Acteurs (Qui ?)

− Un accompagnateur Dynamique et Créatif qui vous aide à :
Développer vos compétences
Les actualiser
Trouver vos propres solutions
Les mettre en œuvre
− en misant sur vos ressources personnelles.«Mieux et avec Peu
− Le coach lean est l’expert de la question, vous êtes celui de la
réponse !
− Le coach vous soutient et vous guide, vous faites le travail !
− Le coach gère le processus, vous apportez le contenu !
− Un coach lean différent... – pour vous aider à voir autrement
− Un coach lean ...
– n’est pas un ami
– n’est pas un sauveur
– n’est pas un messager
[Link] d’intervention (Où ?)
− L’application du lean manufacturing se fera tout au long du processus de la Supply Chain Management (SCM).
− Ainsi, elle concerne toutes les activités, services et fonctions opérationnelles ou managériales.
 Partout … il y a des Surcoûts

IV. Planification des actions (Quand ?)

… à tout Moment.
− Elle doit être une approche systématique et planifier d’avance sous la forme de : Contrôle continue - Audit –
Inventaire,….
− L’approche PDCA est d’une grande utilité pour planifier les actions et pérenniser les résultats positifs.

V. Méthodologie d’interventions et Outils nécessaires (Comment ?)

− Notre réponse se décompose volontairement autour de neuf ateliers Lean. Le choix d’un ou de plusieurs ateliers
dépendra de l’état initial de votre outil de production et de là où vous voulez aller en terme de résultats
opérationnels et donc de changement.
− Cette proposition vous permet de voir ce qu’il est possible de faire et servira de base pour des discussions
ultérieures afin de répondre parfaitement à votre problématique.
A.01 - Les bases du Lean Manufacturing
− L’atelier consiste à transformer une chaîne d’assemblage, par étapes successives.
− La première partie est consacrée à mettre en œuvre les basiques des conditions du juste à temps et de l’auto
qualité en abordant les outils de management visuels tels que :
 Bacs rouges
 Pièce à pièce
 Flux tiré
 Arrêt au premier défaut
 Zones de préparation camion
 Takt time
− La deuxième partie est plus centrée sur l’implication des opérateurs dans l’amélioration continue une fois que les
conditions du juste à temps sont en place :
 Standards de travail
 Équilibrage
 Poka-yoke
 Kaizen

A.02 - Voir et Donner envie : VSM

− Cet atelier vous permettra de modifier votre "regard des gaspillages" et votre "regard du flux. Vous apprendrez à
voir le flux de valeur complet pour une famille particulière de produits, à cartographier le flux de valeur, puis à
identifier et à éliminer les gaspillages ou Muda. Enfin, vous saurez reconnaître un flux de valeur Lean et
concevoir un plan d’actions pour obtenir les résultats attendus.
− Les thèmes traités par l’atelier sont les suivants :
 Choisir dans quelle direction faire porter les efforts d’amélioration.
 Cibler les activités Kaizen pour des impacts plus forts et plus pérennes.
 Comprendre des interactions entre les flux de matières et d’informations.
 Visualiser les améliorations globales plutôt que des améliorations ponctuelles.
 Définir un programme de transformation Lean pour atteindre une situation cible.
 Faire partager aux opérateurs, aux techniciens et aux managers, une vision, un objectif, un langage
et un processus d’amélioration continue, en commun.

A.03 - Kaizen : Chasse aux Gaspillages

− Être capable de détecter les sept types de gaspillage au quotidien dans son travail puis de mettre en place les
actions d’amélioration.
− Détermination des pistes d‘amélioration à travers un Chek List PDCA ;
A.04 - JIDOKA ou QRQC: Quick Response For Quality Control.
• D1 : Lancement du QRQC UP sur le terrain. Membre de l’équipe. Description du problème :
• D2 : Risques sur produit et processus similaires
• D3 : Sécurisation et mesures conservatoires – Indicateurs de suivi.
• D4 : Recherche des causes probables de non-détection du défaut
• D4 : Plan d’investigation pour confirmer / infirmer les causes probables du problème
• D5 : Recherche sur le terrain des causes probables de création du défaut
• D5 : Plan d’investigation pour confirmer / infirmer les causes probables de création du défaut.
• D6 : recherche des solutions et élaboration du plan d’actions pour réduire les causes de non-détection.
• D6 : recherche des solutions et élaboration du plan d’actions pour réduire les causes de création.
• D7 : préparation et mise en œuvre sur le terrain des actions réalisables dans le temps disponible pour la non-
détection et la création des défauts.
• D8 : Présentation et réalisation des actions de capitalisation : objectif atteint, opérateurs informés, documents au
poste à jour, AMDEC à jour, plan de contrôle à jour, standards de conception à jour.

A.05 - 5S : Remise à niveau

Les bases du 5S, Supprimer et Nettoyer
• Qu’est ce qu’un « atelier visuel » ?
• Qu’est-ce que le 5S ?
• Pourquoi le 5S ?
• Tous les outils pour gérer un projet 5S
Supprimer l’inutile :
• Repérer et supprimer l’inutile : méthode des étiquettes et de la ZAD.
• Mise en application sur deux chantiers 5S dans les ateliers
Nettoyer
• Rechercher et éliminer les sources de salissures : le nettoyage à valeur ajoutée.
• Mise en application sur deux chantiers 5S dans les ateliers
Ranger
• Définir et formaliser des règles d’organisation
• Mise en application sur deux chantiers 5S dans les ateliers
Standardiser et Améliorer
• Définir des standards de travail, standard de réaction et du management visuel.
• Savoir faire des audit 5S
• Mise en application sur deux chantiers 5S dans les ateliers
• Présentation au Comité de Direction des deux chantiers 5S

A.06 - SMED
• Cadrage d’un chantier d’application en atelier (équipement, participants, objectif, impact sur les tailles de lot et la
planification, animation, organisation du planning du projet SMED)
• Observation complète d’un changement de série avec film et/ou observations chronométrées sur l’équipement choisi
• Décortiquer les observations et répartir les tâches associées au changement de série (en interne : machine à l’arrêt ;
et externe : pouvant être réalisées machine en marche)
• Organiser les tâches qualifiées « externes » dans l’atelier (préparation, points de coordination entre les acteurs,
check-list de démarrage, …) et mesurer les gains au quotidien. Animer le plan d’action.
• Approfondir les analyses et les mesures terrain pour externaliser un maximum de tâches initialement classées en «
interne ». Animer le plan d’action.
• Faire le bilan du chantier d’application et proposer les actions à déployer sur les équipements similaires.
• Valider avec la planification l’intégration des résultats dans le calcul des tailles de lot et l’organisation de la
production
A.07 - Hoshin : Créer une cellule en flux continu
Les points réalisés sont :
• Détermination du Takt Time
• Analyse du process
• Élimination des gaspillages dans ce processus (Kaizen Paper)
• Mesure des temps de cycle (homme/machine) : réalisation des standards de travail
• Équilibrage des tâches
• Les équipements peuvent-ils atteindre le tackt time ?
• Besoin ou pas d’automation sur les équipements ? Modification des machines ou pas ?
• Création du layout du flux
• Déplacement des machines pour réaliser la cellule.
• Mise en place de racks dynamiques (Besoin d’investissement ?)
• Mise en place d’indicateurs visuels de performance et d’audit pour l’amélioration continue

A.08 - Heijunka : Niveler le mix des produits et le volume

Les points réalisés sont :
• Calcul du niveau de stock nécessaire pour lisser la production
• Mise en place du stock produits finis.
• Calcul du pitch
• Création du processus régulateur
• Construction de la boîte Heijunka
• Mise en place des cartes kanban entre PF et Cellule
• Mesure des temps d’acheminement produits finis-boîte vide-Cellule
• Définition d’un standard de transport sur la boucle produits finis
• Mise en place d’indicateurs visuels de performance et d’audit pour l’amélioration continue

A.09 - Atelier Supermarché : Créer un flux de matière

Les points réalisés sont :
• Construction du Plan Pour Chaque Pièce (PPCP)
• Calcul du niveau de stock pour chaque pièce matière première
• Mise en place de racks dynamiques (Besoin d’investissement ?)
• Mise en place de chariot de transport (Petit train – SiderWater : Besoin d’investissement ?)
• Numérotation des emplacements de stockage MP
• Création d’une route d’approvisionnement MP : mise en place du standard
• Mise en place d’indicateurs visuels de performance et d’audit pour l’amélioration continue

VI. Investissements/Rentabilité (Combien ?)

− Quels résultats ( Gains ) peut-on attendre de la mise en œuvre d'une démarche de Lean Manufacturing ?
− Seul un audit rigoureux permet de quantifier correctement le potentiel de productivité dans une unité de
production, en définissant un plan Lean Manufacturing / Management sur plusieurs années avec les actions
prioritaires à mener.
− Toutefois, avec l’expérience, nous pouvons donner une fourchette des gains de productivité obtenus
généralement dans des unités de production où aucune démarche structurée de Lean Manufacturing / Lean
Management n’a été mise en place auparavant :
Taux de rendement des équipements (OEE) --> augmentation de 20% à 30%
Coûts de main d’œuvre --> réduction de 30% à 50%
Valeur des stocks --> réduction de 30% à 80%
Temps d’écoulement --> réduction de 30% à 50%
Temps de changement de production --> réduction de 50% à 80%
Surfaces occupées --> réduction de 20% à 40%
Etc.
VII. Synthèse des Bienfaits et Déploiement (Pourquoi ?)
Le Lean Manufacturing / Management n’a pas pour seul objectif d’obtenir à court ou moyen terme une
amélioration significative des résultats. Le Lean est avant tout un changement profond de culture et de mentalité
dans l’unité de production. Ce n’est qu’à cette condition que les résultats obtenus avec le Lean Manufacturing /
Management pourront être durables, et que la marche vers l’excellence pourra se poursuivre...

Les bases de Lean Manufacturing (Plateforme)

Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?
− Le Lean Manufacturing est la version occidentale du Système de Production Toyota (TPS).
− Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de produits finis,
trop de déchets de production)
− Le Lean n’a pas pour objectif la réduction du nombre d’employés.
− Le Lean vise à augmenter le capacité, en réduisant les coûts et le temps de cycle.
− Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
La Pensée Lean
§ Quantifier la valeur du produit du point de vue du client
§ Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages
§ Créer un flux pour réduire la taille de lots et les encours (WIP)
§ Produire seulement ce que le client a commandé
§ Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages.

Types de Gaspillages (MUDA)

§ Production excessive
§ Stocks excessifs
§ Défauts, déchets
§ Étape sans valeur ajoutée
§ Temps d’attente
§ Mouvements inutiles
§ Déplacements inutiles
§ Sous-utilisation des compétences

Processus Lean et Traditionnel

Selon la Source : « The machine that changed the world » de Womack et Jones (2009), voici les résultats moyens
obtenus lorsque l’on déploie le Lean Manufacturing dans une entreprise :
§ Le temps de développement d’un nouveau produit est divisé par 2.
§ L’investissement dans des machines et des outils est réduit de moitié.
§ Les heures d’effort des employés directs et indirects sont divisées par 2.
§ Le Taux de défauts sur les produits finis est divisé par 2
§ Utilisation de la moitié de la surface de travail pour la même production.
§ Les encours sont divisés par 10 au moins
§ La taille de lots est réduite
§ La capacité et la cadence augmentent
§ Plus d’espace disponible
§ Une meilleur rotation des stocks
§ Amélioration de l’ergonomie des postes de travail
§ Amélioration de la qualité : réduction des déchets et des retouches
§ Réduction des stocks : matières, en-cours, produits finis
§ Réduction des délais d’exécution
§ Meilleure Marge Brute
§ Amélioration de la participation, de l’implication et du moral des employés
 CHANTIER 1 : MÉTHODE KAIZEN
Définition du concept (Plateforme)
− Veut dire Amélioration Continue, mais Améliorations Progressives par petits pas, de chacun, à tous les niveaux
de l’entreprise, pour :
 Améliorer la Productivité tout en valorisant les individus sur leur poste de travail,
 Produire plus de Valeur avec les Ressources dont on dispose.
− Kaizen est assurément un mot à la mode.
− Pas une entreprise, pas un consultant ou un recruteur qui n'en fasse usage. A tel point que celui qui ne connaît le
mot passe pour être OUT.
− L'amélioration permanente qu'il résume en un seul mot est une dynamique dont tout le monde se réclame et
que certain recherchent.
− Au-delà du simple souci de l'image de l'entreprise, la compétition mondiale oblige à innover, diversifier, réduire
les coûts, améliorer la qualité et livrer de plus en plus vite.
− Dans le présent Support vous allez pouvoir Voyager dans l'Approche la Plus proche d'une Logique Lean afin de
pouvoir assimiler les 03 Chantiers de Base du Lean Manufacturing et Source d'Amélioration Continue de la
Production.
− Une Simple Lecture vous donnera une idée aussi Exhaustive sur les Notions Clés à Retenir et sur lesquelles il y
aura des questions dans les prochains jours.

Résumé support Kaizen (Deepseek Version1)

I. KAIZEN : Le Principe de l’Amélioration Constante

1. Préambule

− Kaizen est un terme japonais signifiant "amélioration". Il représente une philosophie d'amélioration continue
impliquant tous les acteurs, des dirigeants aux ouvriers.
− Contrairement aux réformes brutales occidentales, le Kaizen privilégie des améliorations graduelles et constantes,
basées sur le bon sens et des moyens limités.
− Objectifs : innover, réduire les coûts, améliorer la qualité, et livrer plus rapidement.

2. Kaizen, 5S et Muda

− 5S : Méthode japonaise pour la propreté et la discipline au poste de travail :

 Seiri (Débarras) : Trier et garder uniquement le nécessaire.
 Seiton (Rangement) : Organiser pour réduire les gestes inutiles.
 Seiso (Nettoyage) : Nettoyer pour détecter les anomalies.
 Seiketsu (Ordre) : Maintenir la propreté.
 Shitsuke (Rigueur) : Appliquer les règles.
− Muda : Gaspillage. Toute opération sans valeur ajoutée doit être éliminée (ex : surproduction, stocks inutiles,
mouvements superflus).

3. Gemba

Gemba signifie "lieu réel" où se crée la valeur ajoutée (ex : atelier, poste de travail).
Pour des améliorations efficaces, il faut observer et discuter avec les acteurs sur le terrain.
4. Exemples de Kaizen

− Réorganisation des machines en U pour réduire le nombre d'opérateurs.

− Utilisation de la gravité pour évacuer les pièces finies.
− Ajout de guides pour améliorer l'efficacité des machines.
− Le Kaizen utilise des outils comme le SMED, TPM, ou les Poka-Yoké.

5. Comparatif Kaizen-Innovation

Critère Kaizen Innovation

Approche Petits pas, améliorations continues Grands pas, sauts technologiques

Coûts Faibles investissements Investissements élevés

Fiabilité Meilleure (matériel amorti) Risques de pannes initiales

Participation Implication des opérateurs Méfiance des opérateurs

6. Quelques écueils

Résistance au changement : Nécessité d'impliquer les employés pour vaincre les habitudes.
Vouloir en faire trop : Éviter les améliorations superflues (ex : confort non lié à la productivité).

7. Un mot sur les Poka-Yoké

− Dispositifs anti-erreurs pour éviter les défauts (ex : gabarits, systèmes de comptage).
− Exemples :
− Bornes asymétriques pour branchements électriques.
− Alarmes pour signaler la fin d'un cycle.

8. Pourquoi améliorer ?

Enjeu économique : Réduire les coûts pour augmenter la marge face à la concurrence.
Valeur Ajoutée (VA) : Seule une fraction du temps de production génère de la VA. Le reste est gaspillage.

9. Analogie des alpinistes

Le Kaizen ressemble à l'escalade : petits pas assurés, feedback constant, et progression graduelle vers un objectif clair.

Le Kaizen : Définitions et Participants

Le Kaizen, La Définition Les Participants Exécutants

Processus d'amélioration rapide par une équipe Équipe multidisciplinaire incluant :

multidisciplinaire.  1 formateur.
Changement de mentalité : passer de "je fabrique, tu  2 experts externes.
réparés" à "nous améliorons ensemble".  3 employés internes.
 1 cadre opérationnel.
 1 cadre supérieur.
Concepts Clés du Kaizen

La Valeur Ajoutée (VA)

Opérations transformant le produit pour le client.

Non-VA (gaspillage) : 95% des activités (ex : transport, attentes).

Les Gaspillages

7 types : surproduction, stocks, défauts, attentes, transports, tâches inutiles, mouvements inutiles.

L’Amélioration Accélérée

Exemple : Comparaison entre une station-service ordinaire (10 min) et un ravitaillement en F1 (10 secondes).

Les Cellules de Production

Réorganiser les postes en U pour réduire les gaspillages (ex : distances, stocks).

II. Amélioration Continue de la Qualité

La Cible

− Efficacité (client) et efficience (entreprise).

− Étapes : documentation, élimination des non-conformités, stabilisation, amélioration, excellence.

Les Principes

− Faire bien du premier coup.

− Éliminer les défauts.
− Travailler en équipe.
− Poser des questions ("5 Pourquoi").

Les Paradigmes

− Changer les mentalités (ex : la Suisse et l'horlogerie à quartz).

Zéro Défaut

− Corriger les causes, pas les coupables.

− Outil : "5 Pourquoi" pour analyser les problèmes.

L’Excellence

− Viser la perfection avec des outils comme ISO 9000.

 [Link] du Projet Kaizen

Le Tableau d’Affichage

Outil visuel pour recueillir problèmes (cartes jaunes) et solutions (cartes grises).

La Planification

Définir des objectifs ambitieux (ex : +30% de productivité).

Choisir un site problématique (ex : espace limité).

Le Pré-Kaizen

Analyser la situation actuelle (flux, temps, VA/NVA).

L’Amélioration

Impliquer les employés, tester des solutions (ex : simulations avec cartons).

Le Post-Kaizen

Poursuivre les améliorations avec une équipe dédiée.

Présenter les résultats et maintenir la dynamique.

IV. Points Clés à Retenir

 Kaizen = amélioration continue par petits pas.
 5S et Muda : bases pour éliminer le gaspillage.
 Gemba : aller sur le terrain pour observer.
 Poka-Yoké : éviter les erreurs.
 Équipe : multidisciplinaire et impliquée.
 Objectif : maximiser la VA et réduire les gaspillages.


Citation inspirante : "Le chemin de l'amélioration continue est sans fin, mais chaque pas compte."
 Résumé support Kaizen (Deepseek Version2)

1. Introduction au Kaizen

Définition : Le Kaizen, terme japonais signifiant "amélioration", repose sur des améliorations continues, graduelles et
peu coûteuses impliquant tous les acteurs (de la direction aux ouvriers).
Philosophie :
Opposé aux réformes brutales occidentales, le Kaizen privilégie les petits pas et le bon sens.
Objectifs : productivité, réduction des coûts, qualité, et satisfaction client.

2. Concepts Clés du Kaizen

5S : Méthode pour l'organisation et la propreté des postes de travail :

 Seiri (Débarras)
 Seiton (Rangement)
 Seiso (Nettoyage)
 Seiketsu (Ordre)
 Shitsuke (Rigueur).
Muda (Gaspillages) : Élimination des activités sans valeur ajoutée (ex : surproduction, stocks inutiles, mouvements
superflus).
Gemba : Lieu où se crée la valeur (atelier, poste de travail). Observer le Gemba permet d'identifier les gaspillages.
Poka-Yoké : Dispositifs anti-erreurs pour éviter les défauts (ex : gabarits, systèmes de comptage).

3. Méthodologie Kaizen

Approche :
− Impliquer les employés via des boîtes à idées (TEIAN) et récompenser les suggestions retenues.
− Former des équipes multidisciplinaires pour résoudre des problèmes concrets.
Étapes d'un Projet Kaizen :
 Planification : Identifier les cibles (ex : +30% de productivité).
 Pré-Kaizen : Analyser la situation actuelle (flux, temps, VA/NVA).
 Amélioration : Implémenter des solutions (ex : réorganiser les machines en cellules en U).
 Post-Kaizen : Suivi des résultats et pérennisation des changements.

4. Comparaison Kaizen vs Innovation

Critère Kaizen Innovation

Approche Petits pas, bon sens Sauts technologiques

Coût Faible investissement Investissements lourds

Impact Améliorations graduelles Changements radicaux

Implication Participation collective Décisions top-down

5. Écueils à Éviter

− Résistance au changement : Impliquer les employés pour favoriser l'adhésion.

− En faire trop : Cibler les améliorations à forte valeur ajoutée (éviter le "Kaizen pour le Kaizen").
− Manque de structure : Formaliser la démarche pour éviter les initiatives isolées.
 6. Exemples Concrets

− Réorganisation d'ateliers en cellules en U pour réduire les déplacements.

− Utilisation de la gravité pour évacuer les pièces (économie de gestes).
− SMED (réduction des temps de changement de série).

7. Amélioration Continue de la Qualité

Objectifs :
− Efficacité : Satisfaire le client (qualité, fiabilité).
− Efficience : Optimiser les ressources (temps, coûts).
Étapes :
 Documenter les processus.
 Éliminer les non-conformités.
 Stabiliser les processus.
 Améliorer en réduisant les gaspillages.
 Viser l'excellence (classe mondiale).

8. Stratégies de Mise en Œuvre

− ISO 9000 : Norme pour structurer l'amélioration continue.

− Formation : Sensibiliser tous les niveaux hiérarchiques.
− Travail d'équipe : S'inspirer de la collaboration (ex : métaphore des outardes en vol).

9. Citations Clés

− "Les pertes sont des bénéfices potentiels."

− "Le Kaizen est un chemin sans fin vers l'excellence."
− "Zéro défaut : bien faire du premier coup à chaque coup."

Conclusion

Le Kaizen est une philosophie globale qui combine simplicité, implication collective et rigueur méthodologique pour
transformer progressivement les organisations. Son succès repose sur l'engagement de tous, la chasse aux gaspillages,
et l'adaptation constante aux besoins du marché.

Points forts :

− Approche pragmatique et peu coûteuse.

− Améliorations visibles et durables.

− Renforce la culture d'entreprise.

Pour aller plus loin :

− Appliquer les 5S dans son environnement de travail.

− Identifier et éliminer un Muda spécifique.

− Former une équipe Kaizen pour un projet pilote.

 CHANTIER 2 : MÉTHODE 5S - MANAGEMENT VISUEL

 La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en assurant
l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.
 La méthode 5S est d'origine japonaise. Elle a été créée pour la production des usines Toyota. La méthode 5S est
une technique de management qui fait partie de la démarche qualité.
 Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l'entreprise. La méthode 5S peut être utilisée par les petites,
moyennes et grandes entreprises.

 La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :  La méthode 5S permet d'optimiser :

o le désordre, o le temps de travail,
o la perte de documents, o les conditions de travail,
o la détérioration du matériel, o les déplacements,
o les accidents du travail. o indirectement le chiffre d'affaire.

NOTE
− Un travail efficace et de qualité nécessite un Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre,
de la sécurité, et de la rigueur.
− Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par environnement de travail
fonctionnel, régi par des règles simples, précise et efficaces.

Le principe des 5S
− Les 5S, règles de base de l ’ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables discipline, sont les
préliminaires incontournables pour tout projet d ’amélioration.
− Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les pertes bénéfices potentiels, éliminer
les pertes constitue un gain.
− Il n ’y a pas d ’amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs subsistent les gaspillages.

Les 5 S représentent les mots Japonais suivant...

Traduction littérale Traduction utile Traduction us
Seiri Ranger S'organiser Sorting out
Seiton Ordre Situer (les choses) Systematic arrangement
Seiso Nettoyage Scintiller Spic and span
Seiketsu Propre et net Standardiser Standardizing
Shitsuke Éducation Suivi Self-discipline
1. SÉLECTIONNER
− TRIER, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste.
− LA MANIE d ’accumuler et de garder (parce que cela peut servir) ne favorise pas la propreté ne favorise pas la
propreté et l ’efficacité d’une recherche.
− LE SEIRI, LE SEIRI, sert à séparer l ’utile de l ’inutile.
− Système de classification (abc)
• A= Usage quotidien
• B= Usage mensuel
• C= Usage très rare
2. SITUER
− ARRANGER, réduire les recherches inutiles.
− DISPOSER les objets utiles de manière fonctionnelle. Donner un nom et une place bien définie aux outils,
fabriquez des gabarits ou support de façon à trouver façon les outils plus facilement.
− DÉLIMITER visuellement les aires de travail.
− EXEMPLE: Organiser un coin pour les produits de nettoyage, pour que tous saches où sont les produits.
− Fréquence d’utilisation
 Rarement  Voir si vous pouvez jeter
 À l’occasion  Entreposé près du poste de travail
 Régulièrement  Garder à portée de main

3. SCINTILLER
− Après le grand nettoyage,étape obligatoire du 5S, il faut en assurer la continuité.
− Le nettoyage régulier est une forme d ’inspection. Pour cela , on peut diviser le département en plusieurs secteur
et nommer un responsable par secteur.
− Travailler à identifier et éliminer les causes de salissures.
− Pourquoi nettoyer?
 Prévenir les accidents
 Aide à la maintenance préventive
 Réduire le risque d’erreurs
 C’est bon pour le moral !

4. STANDARDISER
− RESPECT des trois premiers S.
− FORMALISER les règles et définir les standards avec la participation de tout le personnel.
− INSTAURER des aides visuelles dans l ’environnement de travail de chaque poste.
− RENDER le milieu de travail facile à comprendre.
− Pourquoi des Contrôles visuels ?
→Pour voir, d’un seul coup d’œil, la situation dans son ensemble et en détail.
Les retards
Ce qui va bien
Les ressources
Ce qui va mal
Les outils et équipements
Ce qu’il y a de fait
Les matériaux
Ce qu’il reste à faire
Les normes
Les méthodes

5. SUIVI
− SURVEILLER régulièrement l ’application des règles, les remettre en mémoire et corriger les petits oubli.
− INSTAURER un système d ’audit interne à votre département en déterminant les choses importantes à vérifier et
affichez les résultats.
− Nommer des responsables qui qui s ’occuperont de répondre au non-conformité.
− Avec un suivi rigoureux les 5S sont assurés de vivre pour toujours.
Liste de vérification

1- Enlever les articles inutiles: 8- Rangement et entreposage:

On enlève tout objet inutile du lieu de travail. L’entreposage des boîtes, contenants et matériaux est
Seuls les outils et produits y demeurent. toujours net et à angle droit.
Les piles doivent être droites sans risque de chavirer.
2- Rangement du matériel nettoyant:
Tout le matériel nettoyant doit être en ordre, sous la main 9- Propreté de l’équipement:
et facile d’accès. (balais, aspirateurs, guenilles, On garde propre et sans taches les machines et les
produits,…) équipements par des soins quotidiens.
Les vitres et les sur faces de travail sont propres.
3- Propreté du plancher:
Les planchers sont propres, sans débris, huile ou 10- Rangement de l’équipement:
poussière. On ne place rien sur le dessus des meubles et de
l’équipement.
4- Tableau d’affichage: On n’appuie rien sur les murs ou les colonnes.
Aucune annonce invalide, sale ou déchirée.
Les affiches sont disposées droites et en ordre. 11- Rangement des documents:
On ne conserve que les documents essentiels au travail.
5- Accès au matériel d’urgence: Ces documents et cartables sont rangés en ordre.
Les tuyaux à incendie et le matériel d’urgence sont
facilement accessibles et placés dans des endroits 12- Rangement des gabarits et des outils:
visibles. Les gabarits, outils et accessoires sont rangés pour les
Les interrupteurs et disjoncteurs sont marqués ou codés conserver propres et sans risque d’endommagement.
par des couleurs pour être bien en vue.
13- Accès aux gabarits et aux outils:
6- Allées et passages marqués: Les gabarits, outils et accessoires sont rangés de manière
Les allées et les passages sont nettement délimités par à être facilement accessibles quand on procède à la
des lignes droites ininterrompues et visibles du premier relève, améliorant ainsi la productivité.
coup d’œil.
14- Rangement des étagères et établis:
7- Entretien des allées: Rangés, divisés et clairement étiquetés pour montrer où
Les allées ne sont pas obstruées et on ne place rien sur les les choses se rangent et où les retourner.
lignes.
Les objets sont à angle droit par rapport aux allées. 15- Contrôle Cinq S et entretien:
Un contrôle et un entretien rigoureux assurent que chacun
des objets mentionnés ci-dessus reste dans le meilleur
état possible.
CONSEILS
 Le premier (grand) nettoyage sert à établir l ’état des lieux. Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier
les actions, fixer les objectifs (PLAN), avec les collaborateurs.
 Les actions sont menées (DO) et les résultats vérifié (CHECK).
 On évalue alors l ’écart entre ce que l ’on constate et les objectifs (ACTION).
 On redéfinit (PLAN) de nouvelles actions…. Et c ’est reparti!
 La mise en place des 5S est graduelle et nécessairement dans l ’ordre: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
 Préférer les actions rapides à la formulation d ’idée générales.
 Les 5S s ’adressent à TOUT le monde; inutile de préciser que si la hiérarchie ne s ’astreint pas aux mêmes règles,
il est illusoire de les voir suivies par les employés.
 Les 5S se révèlent à l’usage remarquablement efficaces, parce qu ’elles transforment physiquement
l ’environnement du département et parce qu ’elles agissent sur le moral de tout le personnel, niveau
hiérarchiques confondus.
 Quand après des efforts vous avez réussi à implanter 5S, n ’oubliez pas de faire vivre votre expérience aux autres.
 IMPLIQUEZ-VOUS à fond dans le projet.
 PRENER des photos avant pour pouvoir bien montrer l ’état des lieux, des photos pendant et après pour monter
un historique.
 N ’HÉSITEZ pas à peindre des objets, qui pourrait être endommagé ou usée. Faire du neuf avec du vieux.
 NE PAS AVOIR PEUR de mettre de la couleur sur vos affichages ça remonte le morale.
 FABRIQUER des supports ou des gabarits pour remiser les outils, ne pas avoir d ’installer des tablettes, crochet,
etc..

Check List 5S Notation

Choisir votre échelle de notation
De 1à 5 ou de 0à 2 exemple

Absence sur poste de travail de composants inutilisés

Absence de déchets sur poste de travail
Débarrasser
Absence d'outillages inutilisés
Existence des matériels utiles (outils, composants, documents)
Les emplacements de tous les équipements sont tracés (bandes adhésifs)
tous les composants sont dans des emplacements identifiés
Ranger
Pas d'effets humains visibles aux postes de travail
Tous les documents sont dans les emplacements
Absence totale des déchets sur le poste de travail
Absence de saleté sur le poste de travail
Nettoyer
Absence de saleté sur le sol
Absence de saleté dans les boîtes de rangement et les contenants
Le personnel est conscient des consignes
Standardiser La zone est dotée d'un panneau 5S
Tout objet a son emplacement désigné
Le personnel porte la tenue spéciale aux postes
Respecter Les plans d'actions sont à jour et suivis
Pas de nourriture sur le lieu de Travail
 CHANTIER 3 : MÉTHODE VSM (Value Stream Mapping)

RAPPELS FONDAMENTAUX DU CONCEPT LEAN

Lean manufacturing

La Pensée Lean

Les Gaspillages

Taïchi Ohno (1912, 1990) Père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :

1. Mura : Irrégularités, fluctuations

2. Muri : Tâche excessive, trop difficile, impossible
3. Muda : Tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée

MUDAs
Value stream mapping (VSM)

Définition : Vocabulaire :

Value Stream Mapping est également connu sous le nom Cartographier :

de :  Visualiser le flux de création de la valeur le long d'un
processus,
 Material and Information Flow Mapping ou  Identifier, collecter les informations relatives aux
Material and Information Flow Analysis : MIFA, diverses étapes.
 Analyse de la chaîne de la valeur.
Flux :
La VSM est une méthode simple et efficace d'analyse de Un flux parcourt des tâches successives d'un point de
l'écoulement des produits au niveau de la chaine de départ jusqu'à son point d'arrivée. Le concept Toyota a
production . identifié 3 types de flux :
 Flux physique des matières;
Elle permet d’enregistrer un état actuel (Mapping) et  Flux d'information;
concevoir un état futur (Value Stream Design) des flux  Flux des personnes / processus.
de matière et d'information au niveau global.
Valeur :
 Valeur Ajoutée (VA): activité de transformation de
la matière, d'une prestation ou information répondant
aux attentes du client,
 Non Valeur Ajoutée (NVA) : activité demandant du
temps, des ressources, de l'espace n'apportant rien au
produit/service.

Objectifs : Bénéfices :

La cartographie de la chaîne de valeur permet de : La cartographie de la chaîne de valeur permet de:

 Visualiser la chaîne de production dans son entier;  Faire des gains rapides en agissant sur les
 Indiquer les causes du gaspillage; dysfonctionnements :
 Fournir une base commune d’échange;  les plus visibles,
 Démontrer les liens entre les flux de matière et les  faciles à traiter.
flux d’information;  Optimiser les flux.
 Mettre en lumière les priorités de simplification des  Mettre en conformité les paramètres GPAO (temps
flux de matière et d’information; gamme, stocks…).
 Représenter sur une seule page la chaîne de
production remaniée (l’état futur);
 Préciser les opportunités d’amélioration;
 Faciliter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre
global et cohérent.

Périmètre :

La VSM permet d’étudier l’ensemble des flux de l’entrée de la matière à la sortie du produit,
→ Elle peut s’appliquer à différentes échelles au sein de l’entreprise :

 Niveau stratégique (Macro): processus complet, à l’échelle d’une ou plusieurs entreprises

 Niveau opérationnel (Micro) : processus de fabrication d’un produit précis dans un atelier, une usine
 Niveau de détail (Hyper-Micro): analyse d’un mode opératoire, d’une opération précise
I. Phase 1 : Amorcer la démarche
Étape 1 : Identifier le gestionnaire de la chaîne
Le rôle du gestionnaire de la chaîne de valeur est de favoriser la création d’un flux continu pour une famille de
produits donnée.
Pour ce faire, il devra :
− Participer à la cartographie de la chaîne actuelle et remaniée;
− Élaborer le plan d’implantation;
− Communiquer la direction à prendre à tout le personnel affecté par les changements;
− Assurer la communication entre les différents services ou fonctions de l’entreprise impliqués dans les
changements;
− Coordonner les activités du plan d’implantation;
− Aller au gemba (le lieu où se crée la valeur) quotidiennement et vérifier l’avancement du plan d’implantation;
− Faciliter la résolution de problèmes émergeant de l’implantation;
− Définir les nouveaux rôles des superviseurs ainsi que les objectifs;
− Favoriser la participation active et la recherche de résultats.

Étape 2 : Identifier l’équipe de travail

L’équipe de travail devrait être composée des joueurs clés et des superviseurs qui représentent diverses
fonctions de l’entreprise, telles que :
 Les ressources humaines;
 La logistique et la planification;
 La production;
 L’ingénierie;
 L’amélioration continue;
 Le gestionnaire de la chaîne de valeur.

Étape 3 : Sélectionner la famille de produits à cartographier

Une famille de produits est un ensemble de produits qui subissent un traitement semblable,
Pour faciliter l’identification des familles de produits on peut :
 Regrouper, lorsque c’est possible, l’ensemble des produits dans une seule famille
 Considérer le point de vue du client
 Bâtir une matrice produits/procédés
II. Phase 2 : Cartographie de la chaîne de valeur actuelle (VSM)
Étape 1 : La cartographie des flux de matières

La case de données de procédé

Chaque case de procédé est obligatoirement accompagnée de sa case de données

Les données généralement recueillies sont :

 Rythme de fabrication (Rth en sec ou en min)
C’est le temps écoulé entre la fabrication d’une pièce et la fabrication de la pièce suivante, mesurée à un même
point du procédé.
 Temps à valeur ajoutée ou de transformation (TV en sec ou en min)
C’est le temps écoulé lors de la transformation du produit par le procédé en question. Le rythme et le TV sont
identiques dans les procédés où une seule machine ou un seul assembleur font partie de ce procédé.
Parfois, il est pertinent de scinder le TV en :
 Temps réel (TR) : le temps tel que compilé par le système d’acquisition de temps (feuille de temps, scan).
 Temps standard (TStd) : le temps attribué à l’opération et qui est généralement utilisé dans les estimés ou
en planification.
 Délai d’exécution (DE en sec ou min)
Le temps écoulé entre le moment où une matière est manipulée pour l’exécution de la première étape du procédé
jusqu'au moment où elle est prélevée suite à sa dernière transformation,
 Temps de mise en course (TMC en min ou en heure)
Le TMC est le temps écoulé entre la dernière pièce d’un lot et la première bonne pièce du lot suivant.
 Durée de travail (DT en heure ou en quart de travail)
Cette donnée indique la durée planifiée où le procédé est en opération. On exclut de la durée de travail, les pauses,
les maintenances préventives, les nettoyages et les réunions.
 Temps utilisable (TU en heure, ou en %)
C’est la portion de la durée de travail qui peut être pris par le procédé pour la famille de produits à l’étude.
 Lot (lot = qté) :
Quantité de composantes constituant un lot de fabrication.
 Non-conformité (NC en %)
Pourcentage de rejets.
 Taux de rendement global (TRG en %)
Le TRG est une mesure de rendement des machines qui tient compte de trois taux : TRG = taux de disponibilité x
taux d’efficacité x taux de qualité.
Étape 2 : La cartographie des flux d’information

Étape 3 :Le traçage de la ligne de temps

La ligne de temps indique la répartition du temps constituant le délai de fabrication.

La ligne de temps

 La ligne supérieure représente un temps mort dans le processus, soit un stockage.

 Tracez le trait sous un point de stockage et inscrivez la durée du stock que vous avez consigné sous l’icône
stock correspondante.
 Tracez ensuite la ligne inférieure, sous une case de procédé et indiquez le temps à valeur ajoutée requis pour
transformer l’équivalent d’une unité de produit fini.
[Link] 3 : Cartographie de la chaîne de valeur remaniée (VSD)
La chaîne de valeur idéale est celle où chaque procédé ne produit que la quantité requise par le procédé suivant au
moment où il en a besoin. De cette façon, les délais sont les plus courts, la qualité est améliorée et les coûts réduits.
Pour ce faire, il faut :
 Identifier et reporter toutes les sources de gaspillages;
 Identifier et reporter les idées d’amélioration.

Passer de la chaîne de valeur actuelle à la chaîne de valeur remaniée

Sur la chaîne de valeur actuelle, identifier avec un crayon rouge les changements à apporter, et ce, en
répondant aux questions (directives) suivantes :

Directive 1 : Ajuster le rythme de production au temps takt

En allemand, takt time signifie « rythme ou compteur ».

Le temps takt est la cadence à laquelle le client exige que la société fabrique ses produits.
Le temps takt est le nombre de minutes de travail par jour divisées par le nombre de commandes par jour.
Nm = nombre de minutes travaillées par jour (minutes/jour)
NC = nombre d’unités à produire par jour pour répondre aux commandes client (unités / jour)
Le temps takt (minutes/unité) = Nm / NC
→ Afin d’ajuster le rythme de production au temps takt , il faut repérer les goulots et mettre en place des
solutions qui leur permettront de suivre la cadence,

Directive 2 : Produire pour l'expédition ou stocker dans un supermarché

Système 1 : • Produire pour expédier

Système 2 : • Supermarché à flux tiré

Directive 3 : Définir un flux continu là où cela est possible

Pour établir un flux continu, il s’agit de regrouper divers procédés selon l’ordre de fabrication des produits. Ce
regroupement se nomme cellule manufacturière. Le passage d’un flux poussé à un flux continu permet la
réduction substantielle de délai .
Directive 4 : Créer un système de supermarché selon le principe des flux tirés

Pour régler les flux entre les différents secteurs de production, on peut suivre deux démarches :
1- Le processus client va au supermarché et retire ce dont il a besoin
2- Le processus client produit pour remplacer le produit qui vient d’être retiré

Directive 5: Planifier la production à partir d'un point précis et unique : processus régulateur, goulot ou
pacemaker

Le procédé régulateur agit sur le système de fabrication comme le cœur sur le corps humain. Si l’on veut
augmenter la charge de travail du corps, le cœur augmentera son rythme, ce qui aura pour effet d’accroître le
flux sanguin, le rythme de respiration, etc. De la même façon, le procédé régulateur donne le rythme au
système de fabrication, mais pour ce faire, il faut lui imposer une cadence. Lorsque le rythme est régulier et
lissé, le flux de production est constant, ce qui facilite le repérage des problèmes et accélère leur résolution.

Directive 6 : distribuez également dans le temps la fabrication des différents produits au procédé régulateur
(heijunka, le lissage de la production)

Lors d’une démarche « lean » ou PVA, on cherche souvent à éliminer les « mudas », c'est-à-dire les
gaspillages, mais ne pas se préoccuper des deux autres M peut nuire à la productivité des humains et du
système de fabrication.
Le modèle Toyota parle d’éliminer les 3 M :
 Muda, les gaspillages : Ce sont les activités qui ne donnent pas de valeur, pour lesquelles le client
n’est pas prêt à payer.
 Muri, charge de travail excessive : Exiger d’un humain ou d’une machine de produire plus que ses
limites occasionne des problèmes de qualité, de sécurité, des pannes et des défauts.
 Mura, variabilité : Les changements continuels de charge de travail aux divers procédés obligent à
maintenir des machines, des employés et des matières pour satisfaire la demande maximale, alors que
la demande moyenne est de beaucoup inférieure.

Directive 7 : Cherchez à fabriquer chaque pièce chaque jour dans les procédés en amont du procédé
régulateur

Un système de fabrication qui réussirait à produire chacune des pièces à chaque jour aurait des avantages
considérables tels que : un délai de fabrication très court, une flexibilité accrue, une simplicité de planification.
En théorie, il est possible de le faire puisque nous avons déjà validé, avec la directive 1, la capacité de chacun
des procédés de répondre au cycle de production.
Ce qui nous empêche de le faire ce sont les longs temps de mise en course. Avec la méthodologie SMED
(single minute exchange of die), il est possible de diminuer considérablement ces temps. Plus les temps sont
courts, plus les lots peuvent être petits, et plus ils sont petits, plus grandes est la variété de produits fabriqués
au cours d’une même période.
IV. Phase 4 : Mise en place des actions d’amélioration
Pour développer un plan d’action qui suit une séquence logique, il est recommandé de suivre ces étapes :
1. Identifier les futurs chantiers
2. Donner des priorités aux chantiers et créer le planning,
3. Identifier les animateurs de chantiers et les participants,
4. Définir des ressources,
5. Démarrer un PDCA
6. Conduire les réunions de suivi sur les lieux d’amélioration (GEMBA).

CONCLUSION
Les principaux gains escomptés sont focalisés sur l’amélioration des délais, la productivité et l’optimisation des
surfaces
 CHANTIER 4 : MÉTHODE HEIJUNKA

I. Introduction
− Dans un environnement concurrentiel et globalisé, les entreprises sont forcées de s’adapter et d’innover afin de se
démarquer de leurs compétiteurs. En permettant d’adapter la qualité de service aux besoins de clients, la supply
chain peut être génératrice de valeur de représenter un vrai levier de compétitivité.
− La supply chain est un levier permettant l’optimisation de la qualité de service, de l’ensemble des processus de la
conception à la distribution, par exemple, à travers :
 La réduction du délai entre la commande d’un produit et sa livraison
 L’amélioration de la qualité des produits
La chaîne logistique permet d’optimiser le service en fonction des besoins des clients
− En outre, l’amélioration de la planification et la réduction des stocks permettant de diminuer les risques
d’invendus et les besoins en fonds de roulement.
− Pour améliorer la planification, opter à une forme de planification de production visant une fabrication par petits
lots en mixant plusieurs variantes de produit dans un même processus. Cette méthode permet de réduire les délais
(puisque chaque produit ou variante est fabriqué plus fréquemment) et l’inventaire (puisque les lots sont plus
petits).
− Cette une technique fondamentale du lean manufacturing : HEIJUNKA

II. Heijunka: histoire, concept et objectifs

1. Histoire de Toyota
− Comme beaucoup d’aspects du système de production Toyota, heijunka est né de la nécessité.
− Au début des années cinquante, Toyota devait augmenter la production de 4×4 pour l’usage des américains dans
la guerre de Corée. Malheureusement, alors, il y avait une pénurie de tout, des matières premières aux
composants.
− L’obtention de la quantité essentielle pour la production et au moment nécessaire a été difficile.
− Deux semaines étaient passées à récolter les composants qui arrivaient dans n’importe quel ordre. Puis ils ont
passé la
− deuxième quinzaine à assembler les 4×4.
− Ils ont réalisé que ce système ne fonctionnerai pas si les niveaux de production augmentaient.
− Alors de ce challenge, ils ont conçu le système Heijunka
Atsushi Niimi, President and CEO

2. Définition
En Japonais, le mot Heijunka signifie "Nivellement"
− Le Heijunka, dans le Toyota Production System, est une technique de lissage du programme de fabrication de
l'entreprise.
− Un fondamental du lean manufacturing, cette technique est d'autant plus utile dans le cas d'une demande
irrégulière ou de produits très coûteux à stocker ou à produire.
− En effet, dans le cas d'une production à la demande, des commandes clients élevées auront pour effet direct de
stresser toute la chaîne d'approvisionnement.
− La technique du Heijunka est alors utilisée pour atténuer les effets non-désirés du processus juste à temps.
− Le Heijunka se base sur l'analyse des commandes sur une période de temps afin d'en dégager un rythme moyen
de production.
− Heijunka est généralement utilisé en combinaison avec d'autres principes clés du Lean pour stabiliser le flux de
valeur.
− C’est une technique d’ordonnancement consistant à lisser la production, en fonction du volume à fabriquer et du
mix produit pendant une période de temps déterminée.
− Heijunka est un outil permettant de convertir les demandes clients en un processus de fabrication uniforme et
prévisible;
− Cet outil aide à stabiliser un processus de fabrication ;
•En visualisant le PDP lissé en mix,
•En évitant les encours et tailles de lot importants,
•En diminuant les délais,
•En transmettant le Takt time à la production.
3. Temple du lean manufacturing

4. Objectifs de Heijunka
− Généralement, tous les industriels ne peuvent pas produire la même quantité de produits chaque jour car ils
possèdent plusieurs gammes, plusieurs types de produits. L’ordonnancement est variable selon les commandes
clients.
− Quand la chaîne de production est différente (famille de produits différentes), le temps d’assemblage ou de
production est différent.
− Cette technique du lissage existe par type de produits. Grâce à cela, les délais de livraison, les coûts seront
diminués et la qualité est améliorée.
− Les facteurs qualité, coûts, délais sont donc améliorés, ce qui représente les fondamentaux du Lean
Manufacturing.
− Il y a plusieurs raisons pour mettre en œuvre Heijunka:
 longs délais de livraison,
 Augmentation des niveaux des stocks
 Plus de possibilités de défauts
 Temps d'inactivité excessif et / ou heures supplémentaires.
 Un mélange homogène de produits est essentiel pour éviter ces impacts

5. Principe de la méthode HEIJUNKA

− Heijunka est une technique d’ordonnancement consistant à lisser la production. Le principe de base consiste à
travailler sur une base simple et répétitive, qui amène une certaine routine, donc une forme de stabilité, plutôt que
d’essayer de coller aux variations des commandes
− Heijunka:
 Convertit l'attraction client inégale en un processus de fabrication uniforme et prévisible
 Généralement utilisée en combinaison avec d'autres principes clés du Lean pour stabiliser le flux de valeur
 Un concept central qui aide à stabiliser un processus de fabrication

6. Concept de la méthode Heijunka

L'heijunka, ou séquenceur kanban, est un outil permettant la matérialisation de la demande client, afin d'y répondre
au plus juste :
- En visualisant le PDP lissé en mix,
- En évitant les encours et tailles de lot importants,
- En définissant la fréquence de prélèvement,
- En diminuant les délais,
- En transmettant le Takt Time à la production.
[Link] time, Kanban
1. Gestion en flux tiré
− La gestion en flux tiré est une méthode de lancement des ordres de fabrication sur un poste de travail en
fonction de la consommation réalisée par le poste de travail en aval.
− L’information sur la consommation du poste aval est transmise par un signal, appelé « Kanban » qui peut être
une information ou un document physique,
− Ce signal sert alors d’ordre de fabrication
 Kanban= support d’information ou étiquette en japonais

2. Kanban
− Le Kanban est un mode de gestion des flux de production à stock zéro, il s’agit d’une méthode qui va :
 Permettre de réduire les en-cours de stock
 Supprimer les stocks (muda de stockage)
 Augmenter la trésorerie
 Mieux gérer les produits à courte durée de vie
 Permettre d’être plus réactif
− Cette méthode de gestion de flux a été inventée au Japon, par Taiichi Ohno dans la fin des années 50, pour lutter
contre les gaspillages liés à une production excessive de produit.
« Les gens ont toujours tendance à faire de la surproduction »; Taiichi Ohno
− Cette citation provient de l’observation de [Link] dans les ateliers de Toyota. Il a observé dans ces ateliers que
les employés produisaient pour terminer leurs quotas de production. Par la suite, cela entraîna des en-cours et
donc une surproduction. Pour lutter contre cet excès, il inventa le kanban : un système de gestion des flux
appelé aussi flux tiré ou tendu.

3. Outils Heijunka
IV. Un exemple du Heijunka déployé en entreprise
1. Première étape: production sans Heijunka
− Prenons une usine qui fabrique 4 types de produits en
différents volumes, quantités. Voici la représentation des 4
produits. Imaginons maintenant le nombre mensuel moyenne
de commande pour chaque gamme de produits.
•L’entreprise fabrique 1 produit par heure et fait tourner
ses machines durant 7 heures dans une journée.
•Elle est ouverte 5 jours par semaine, soit 20 jours pour
un mois.
•Ce qui représente 140 produits par mois (1x7 = 7
produits par jours 7x20 = 140 produits par mois).
− Sans le Heijunka, l’entreprise va produire en masse et à la
chaine les produits les plus consommés en finissant par les
produits les moins consommés. Cela permet d’éviter les
changements de séries, de moules entre chaque produit pour
minimiser la perte de temps. Voici à quoi cela ressemble

2. Deuxième étape: production avec Heijunka

− Maintenant, imaginons, avec ce fonctionnement, que l’entreprise reçoit une commande d’un client en début du
mois, souhaitant les 4 produits. On devra attendre la fin du mois pour livrer le client. Cela représente des frais
de logistiques et de gestions de 20 jours ouvrés au minimum. Cette durée n’est pas acceptable ni pour l’entreprise
ni pour le client.
− Il est possible que l’entreprise réalise dans un premier temps les produits D suivants leur faible quantité. Mais le
temps de livraison sera toujours aussi long à partir du moment où la commande client est réalisée en milieu de
mois et que les produits D ont été consommé. Il peut donc y avoir une amélioration de quelques jours de
livraison mais ce n’est toujours pas optimal.
La méthode Heijunka propose donc la meilleure amélioration au niveau des flux. Pour commencer, il faut
répartir la production de manière répétitive, rythmé. Prenons comme maille de temps la semaine. La maille
représente le socle, la base, le plan que l’on va répéter.

− Par mois, l’entreprise doit produire 140 produits.

− Ces 140 produits sont produits sur 1 mois, cela
représente donc 35 produits fabriqués par semaine
− De plus il existe 4 gammes pour l’entreprise. Ainsi, on
divise par 4 le besoin mensuel du produit en volume
pour trouver la quantité à produire par gamme par
semaine. En regardant de toujours arriver à la même
quantité par semaine, soit 35 pour notre exemple (il faut
arrondir les nombres décimaux)
− Suivant le Heijunka, l’entreprise avec ses 4 catégories
de produits aura pour planning de fabrication le suivant.
La méthode Kanban peut faciliter le volume de
production afin de respecter lissage.
 Flux de production

Flux continus
− Les exemples les plus caractéristiques de production en continu sont
des produits comme le sucre, le pétrole, le ciment, l'acier en coulée
continue.
− Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques
suivantes :
• Produit unique ou quasi,
• implantation des machines de façon linéaire,
• peu de flexibilité,
• équilibrage de la capacité des machines très bon,
• peu ou pas d'en cours,
• investissement important et forte automatisation

Production en discontinu
− La production en discontinu est utilisée pour des quantités
relativement faibles et pour des produits variés.
− Les industries de confection, les industries mécaniques sont
des exemples de ce type de production (atelier).
− Ce type de flux de production a généralement les
caractéristiques suivantes :
• implantation des machines par fonction,
• grande flexibilité car les machines ne sont pas
spécifiques,
• équilibrage de la capacité des machines difficile
d'où l'apparition d'en cours

Flux poussés
− Prenons l'exemple de vente sur stocks. L'entreprise va fabriquer
des produits et constituer des stocks en fonction des
prévisions des ventes ou de commandes fermes.
− Sur la base des prévisions de ventes (ou de commandes fermes)
des systèmes de calcul (calcul des besoins, voir MRP) vont
générer des ordres de fabrication.
− Ces OF sont lancés, les produits commencent le processus de
fabrication en passant par le premier poste de charge puis une
fois les opérations terminées sur ce poste elles sont transférées
sur le poste suivant.
− On parle alors de flux poussé, on ne tient pas compte des
besoins du centre de charge en aval mais on exécute les OF
provenant des postes de charge amont.
Flux tirés
− Lorsque l'on est en flux tirés les ordres de fabrication sont réalisés uniquement dans le cas où le poste aval
en aura le besoin.
− Ces OF peuvent être générés par le calcul des besoins ou directement par le poste aval mais leur déclenchement
dépend du poste aval et de ses besoins.
− C'est-à-dire que si les besoins du poste aval sont nuls le poste amont suspend sa production. Si tous les postes
fonctionnent de la même manière ce sont au final les besoins du client qui génèrent les ordres de fabrication.
 Les deux types de flux peuvent coexister dans une entreprise, par exemple dans une entreprise où
l'élaboration du produit est de type T.
 La première partie qui va fabriquer des composants de base peut travailler en flux poussés et la dernière
partie qui peut être une partie de montage ou d'assemblage va travailler en flux tirés en fonction des
demandes des clients.

Les flux tendus

Les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. c’est le Juste à Temps.
Les flux synchrones
L'approvisionnement des différents composants est réalisé en fonction de leur ordre d’utilisation dans le processus de
production. Les composants sont donc livrés au dernier moment, juste quand ils sont nécessaires, ce qui permet de
limiter les stocks et les coûts qui y sont liés.

Juste A Temps
− On peut produire à flux tendu de deux façons :
 à flux poussé, ce qui signifie que l'on produit en fonction
d'un prévisionnel de ventes, ou
 à flux tiré, lorsqu'on ne produit que sur la base des
demandes effectives.

− Le toyotisme a été proposé comme mode d'organisation pour

la première fois chez Toyota après la Seconde Guerre
mondiale, suivant la méthode dite des 5 zéros :
zéro défaut, zéro délai, zéro stock, zéro panne et zéro papier.
− Le flux tendu a pour avantage de réduire les stocks
intermédiaires et de permettre des transferts rapides d'un lieu
de production sur l'autre lieu de production.
CHANTIER 5 : MÉTHODE SMED
CHANTIER 6 : MÉTHODE MAKIGAMI
 CHANTIER 7 : MÉTHODE KATA
Résumé détaillé du guide pratique du kata d’amélioration et du kata de coaching (Deepseek)

1. Introduction

− Objectif : Maîtriser les compétences fondamentales de la pensée scientifique pour atteindre des objectifs
ambitieux.
− Public cible : Apprenants (personnes souhaitant acquérir des compétences scientifiques) et coachs (managers
enseignants).
− Structure du guide :
Partie I : Routines de pratique pour le kata d’amélioration.
Partie II : Routines pour le kata de coaching.

2. Le modèle du kata d’amélioration

− Définition : Routine structurée en 4 étapes pour développer une approche scientifique et systématique de
l’amélioration continue.
− Étapes :
 Connaître et comprendre la vision ou le défi : Définir un défi ambitieux (horizon de 6 mois à 3 ans)
aligné sur la stratégie de l’organisation.
 Saisir la condition actuelle : Analyser le processus cible pour comprendre son fonctionnement et sa
performance.
 Établir la condition cible suivante : Décrire un état futur souhaité (horizon de 1 semaine à 3 mois)
avec des indicateurs mesurables.
 Expérimenter en fonction de la condition cible : Utiliser le PDCA pour surmonter les obstacles et
progresser vers la condition cible.

3. Concepts clés

− Condition cible :
 Description détaillée d’un état futur souhaité, sans inclure de solutions.
 Comprend trois éléments : indicateur de résultat, caractéristiques du processus, et indicateur de processus.
− Seuil de connaissance : Point où les faits manquent, nécessitant des expériences pour apprendre.
− Parc à obstacles : Liste des problèmes empêchant d’atteindre la condition cible, surmontés un à un via des
expériences.

4. Méthodologies et outils

− Analyse de processus :
Étapes : performance, demande client, caractéristiques du processus, capacité des équipements, nombre
d’opérateurs.
Outils : schéma fonctionnel, graphiques de séquences, calcul du takt et du temps de cycle planifié.
− Expérimentation (PDCA) :
 Plan : Prédire les résultats d’une expérience.
 Do : Mettre en œuvre l’expérience.
 Check : Comparer les résultats aux prédictions.
 Act : Ajuster en fonction des apprentissages.
− Fiche des cycles de PDCA : Documenter chaque expérience (prédictions, résultats, apprentissages).
 5. Le kata de coaching

− Rôle du coach : Guider l’apprenant via 5 questions pour structurer sa réflexion et ses actions :
Quelle est la condition cible ?
Quelle est la condition actuelle ?
Quels obstacles empêchent d’atteindre la condition cible ?
Quelle est la prochaine étape (expérience) ?
Quand observer les résultats ?
− Cycle de coaching : Dialogue quotidien devant le story-board de l’apprenant pour ajuster les expériences.

6. Applications pratiques

− Processus industriels : Focus sur la réduction des fluctuations et l’optimisation des flux.
− Processus de bureau/services : Identification de modèles de travail malgré la variabilité.
− Processus automatisés : Concentration sur les interactions humaines nécessaires au fonctionnement.

7. Principes fondamentaux

− Pensée scientifique : Basée sur des faits, des données et des expériences itératives.
− Amélioration continue : Approche progressive avec des conditions cibles successives.
− Culture d’apprentissage : Valorisation des échecs comme sources d’apprentissage.

8. Annexes et ressources

Glossaire : Définitions des termes clés (ex. : takt, PDCA).

Exemples concrets : Illustrations de conditions cibles et d’expérimentations.

Points clés à retenir

 Le kata d’amélioration est un cadre structuré pour relever des défis complexes via une approche
scientifique.
 La condition cible est un objectif intermédiaire ambitieux mais réalisable, décrit sans solutions prédéfinies.
 Les expériences PDCA sont rapides, fréquentes et centrées sur l’apprentissage.
 Le rôle du coach est crucial pour guider l’apprenant et renforcer la culture scientifique.


Ce guide offre une méthodologie claire pour transformer les défis en opportunités d’apprentissage et d’innovation,
applicable dans divers contextes organisationnels.