INSTITUT SUPERIEUR PROFESSIONNEL DE GESTION ET DE TECHNOLOGIE

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QUELQUES DEFINITIONS ET QUESTIONS REPONSES, COURS ECONOMIE

D’ENTREPRISE BTS 2

1. Définir les termes et expressions suivantes :

Information : c’est tout évènement, tout fait, tout jugement porté à la connaissance d’un
public plus ou moins large, sous forme d’image, de textes, de discours, de sons.
Système d'information : c’est un « ensemble d'éléments (personnel, matériel, logiciel...)
permettant d'acquérir, de traiter, de mémoriser et de communiquer des informations ».

Pouvoir :
Pour Max Weber, le pouvoir d’un individu repose sur sa capacité à contraindre d’autres
individus à lui obéir, alors que l’autorité est la capacité à faire obéir volontairement les
individus du fait de la reconnaissance d’une légitimité morale. Weber distingue ainsi, le
pouvoir (qui est la faculté dont dispose un individu ou un groupe d’individus de faire faire à
une personne ou à un groupe quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative)
c’est à dire l’aptitude à forcer l’obéissance, de l’autorité qui est l’aptitude à faire observer
volontairement les ordres.
Pour la sociologie des organisations, le pouvoir est une relation d’échange et non pas un
attribut de la personne.
Pour Mintzberg, le pouvoir repose dans l’entreprise sur : des acteurs (dirigeants,
actionnaires, salariés, syndicats, clients, etc.) qui sont poussés par des intérêts différents et qui
utilisent des sources de pouvoir (compétences, informations, droits de propriété…) pour
mettre en œuvre des moyens d’influence (manifester, négocier, etc.) afin de modifier les
résultats de l’entreprise en leur faveur.

Délégation de pouvoir : elle consiste pour un cadre dirigeant à donner à un subordonné une
autonomie de décision pour un problème particulier et pour une période déterminée.

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Décision : c’est le choix d’une solution ou d’une orientation à partir d’informations et des
critères qui aident à comparer entre elles plusieurs possibilités.

Politique générale de l'entreprise : c’est un ensemble de principes, de normes, de

comportement, qui sont émis par les détenteurs du pouvoir et qui s'impose à tous les
opérateurs de l'entreprise.

Planification : c’est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les étapes
à mettre en œuvre et à franchir pour atteindre ces objectifs.

Stratégie :
Selon Alfred Chandler (1962) : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les
buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ».
Selon Igor Ansoff (1965) : « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses
activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions,
les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
Selon Michael Porter (1982) : « La stratégie, face à la concurrence, est une
combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle
cherche à les atteindre ».
Selon Michel Marchesnay (1993) : « La stratégie est l'ensemble constitué par les
réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les
objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions
et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à
la réalisation des buts ».
Selon Frédéric Le Roy (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de
la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis
l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».

Diagnostic stratégique : consiste à comprendre la situation actuelle de l’entreprise par une

analyse de l’entreprise et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de
l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise.

Un groupe stratégique, est un rassemblement de plusieurs entreprises qui ont des stratégies
communes dans un secteur donné.

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SWOT : signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses –
Opportunités –Menaces). Il représente toujours un point de référence important car il
constitue le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.

Flexibilité : c’est ce qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens de

production d'une entreprise pour répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux
évolutions de l'environnement technico-économique.

La courbe d’expérience : c’est une technique qui permet d’établir le lien entre l’accumulation de
l’expérience par une entreprise et l’amélioration de sa performance.
Qualité : elle désigne l’aptitude de l’entreprise à faire apprécier son produit auprès de sa
clientèle.
Qualité totale : c’est un état d’esprit à acquérir et à développer dans l’entreprise par les
dirigeants, dont l’objectif principal est la satisfaction du client.

Culture : c’est un ensemble d’informations partagé et transmis entre des individus et des
générations d’individus. C’est un socle de références qui porte sur des valeurs, des
aspirations, des croyances, des modes de comportement et des relations interpersonnelles.

Fonction de veille : elle constitue un moteur essentiel de développement dans un contexte de

multiplication et d’internationalisation des sources d’informations. L’enjeu de la veille n’est
pas tellement l’accès à l’information mais, l’exploitation pertinente de cette information.

Intelligence économique : C’est un ensemble d’actions collectives et coordonnées, de

recherche, traitement et diffusion d’informations utiles aux acteurs économiques en vue de la
mise en œuvre de leurs stratégies individuelles et collectives.

Compétence distinctive d’une entreprise : c’est la faculté que dispose les entreprises à créer de
la valeur ajoutée, grâce à leur savoir-faire unique, qui les distingues des concurrents.

2. Quels sont les différents supports d’information ?

- Le papier est le support des livres, des affiches, des fiches, des documents.
- Les supports électroniques ce sont des bases de données, des systèmes électroniques des
documents.
- Les supports photographiques : images, photographie.
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3. Quelles sont les sources de collectes d’information ?
Il existe deux catégories sources : les sources formelles orales et les sources formelles
écrites.
a). Les sources formelles orales (Sources grises)
- Les médias : Vecteur d’une masse incroyable d’information, cette catégorie pourrait être
considérée comme étant la meilleure.
- L’internet : Que ce soient les courriels, les sites web, les listes de diffusion…sont une
source inépuisable d’information. Mais il y a cependant quelques problèmes : la fiabilité de
l’information, la récence (de nombreuses sources présentes sur le web ne sont pas datées) et
la qualification (la plupart des articles n’étant pas signés).
- Les contacts divers : Ce sont ici ces fameux potentiels « rabatteurs » d’informations. Ne
pas oublier par exemple vos collaborateurs ou vos fournisseurs ; ces derniers connaissent
bien vos concurrents, puisqu’ils sont eux aussi ses clients.
- Les manifestations : Un autre point intéressant sera également de ne pas négliger les salons
professionnels, les forums, notamment ceux se tenant dans des pays ou des entreprises sont
en avance dans votre secteur.
- Les experts : Vous disposez avec eux de nombreux atouts discriminants, tels :
- Un accès immédiat à l’expérience, à la connaissance pratique ;
- Une information souvent plus récente, plus nuancée et plus stratégique ;
- Une consultation interactive, qui offre la possibilité de construire des réponses sur-mesure.

b). Les sources formelles écrites (Sources blanches)

- La littérature grise : Lieu de toutes les réflexions et prospectives. Une idée irréalisable à
un moment « T » n’en sera peut-être pas moins cruciale et stratégique à un instant « t+1 ». -
Les bases de données : Lieu de stockage d’informations par excellence, les bases de données
n’en demeurent pas moins complexes à exploiter.
- Les revues techniques et économiques : Idéale pour surveiller ses concurrents,
notamment au cours de salon où quelques ingénieurs grisés peuvent rapidement se livrer à des
révélations intéressantes à la presse spécialisée. Malheureusement, cette source est trop
souvent sousexploitée du fait de la multitude de support et de la difficulté d’en prélever les
plus pertinents.

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4. Quel (les) est/ sont l’objectif principal et les finalités du système d’information ?
Objectif principal
L’objectif principal d’un système d’information (SI) consiste à restituer l’information
à la personne concernée sous une forme appropriée et au moment opportun. Il est
généralement spontané dans les entreprises de taille réduite, mais il fait l'objet d'une attention
toute particulière dans les grandes entreprises. En effet, son rôle grandi du fait d'un
environnement changeant, de l'émergence de très grandes entreprises internationales, du
développement des applications et de la capacité des traitements informatiques.

Finalités du système d’information

- finalité fonctionnelle : le SI est un outil de communication et de coordination entre les
différents services et domaines de gestion de l'entreprise. Il doit produire et diffuser des
informations nécessaires aux opérations d'une part et aux choix stratégiques et tactiques
d'autre part. Le SI joue donc un rôle opérationnel et stratégique. Il est opérationnel quand il se
concentre sur des tâches et des procédures de gestion courante et automatisables
(comptabilité, gestion, paie, commerciale, …). En revanche, il est stratégique quand il
intervient pour les prises de décisions.
- Finalité sociale : il faut noter que le SI a une autre finalité qui concerne la vie dans
l'entreprise, il doit permettre l'intégration des salariés dans l'entreprise, ceci quel que soit leur
niveau dans la hiérarchie.

5. Quelles sont les tâches, les sous-systèmes et les qualités du système d’information ?

Les tâches
Les 4 tâches spécifiques sont :
- la collecte : l’origine de l’information peut être interne (comptes, stocks, …) ou externe
(information sur le concurrent, disposition nouvelle d’ordre fiscale ou sociale). Pour les
informations d'origine externe, il est nécessaire d'y être tout particulièrement attentif, il
convient donc d'organiser des veilles technologiques, sociales (et légales), commerciales
(pour tenir compte des évolutions des marchés) ....
- le stockage : une fois l'information recueillie il faut la conserver, et pour cela il faut tenir
compte de 02 facteurs : l'information doit pouvoir être disponible (pour cela, il faut
pouvoir la trouver et y accéder. Il faut donc que les informations soient organisées et
accessibles), l'information doit être pérenne (elle doit pouvoir être conservée dans le
temps, d'où le choix du support (papier ou numérique) et de son mode de conservation).
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- le traitement : la phase de traitement va commencer avec le choix du support utilisé
puisqu’il va falloir trouver une construction formalisée pour traiter l’information :
- Soit la centralisation (réalisée à un seul endroit donc un seul niveau dans l’entreprise) ;
- Soit la décentralisation (elle permet à chaque poste de travail d’échanger des informations
et de travailler en autonomie) ;
- Soit la distribution (elle permet un traitement au niveau d’un site unique ; la saisie et la
diffusion s’effectue grâce à des terminaux).
- la diffusion : elle doit répondre à 4 critères : Quelle est son origine et sa destination ?
Quelle est sa forme ? (Orale, écrite, …) Dans quel délai l’information devra-t-elle parvenir
à son destinataire ? La diffusion sera-t-elle large ou restreinte ?

Les sous-systèmes
Les trois sous-systèmes sont :
- le système opérant : il est aussi qualifié de système technologique ou physique ou de
production. Il se trouve à la base de toute organisation car c'est lui qui effectue les opérations
de transformation permettant d'atteindre les finalités retenues. C'est le niveau de la
production, des opérations, de chaque service, chaque unité ou chaque entreprise considérés. -
le système de pilotage : il est aussi dénommé système de management ou de gestion ou de
commande ou encore de décision. Il se situe à la tête de toute organisation car c'est lui qui
pilote le système opérant. C’est lui qui fixe les objectifs et prend les décisions. Exemple :
système de management des ventes, de la gestion de la production ...
- le Système d’Information : il intervient entre les deux autres. Il apporte les informations
opérationnelles nécessaires aux activités et les informations indispensables à la gestion
(contrôle, ordres ...) : l'information apparaît ainsi comme la base de la décision.

Les qualités du système d’information

Le système d’information doit permettre :
- De connaître le présent ;
- De prévoir ;
- De comprendre
- D’informer rapidement

6. Quels sont les moyens de l’exercice du pouvoir ?

Il existe 2 types de moyens de l’exercice de pouvoir :

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 Les moyens formels : Pour French et Raven, les moyens formels sont :
- Le contrôle des ressources productives et financières de l’entreprise :
- L’autorité formelle (position hiérarchique)
- La coercition (menace de sanctions)
- La récompense (monétaire ou symbolique)
- L’information
 Les moyens informels : exemple de moyens informels :
- La maîtrise d’une zone d’incertitude (Crozier et Friedberg) c’est-à-dire d’une faille dans
le règlement ou l’organisation de l’entreprise.
- Mintzberg parle de fonction « critique ou stratégique » lorsqu’un individu occupe une
fonction dont dépend le fonctionnement de l’entreprise tout entière.

7. Quels sont les sources et les formes du pouvoir ?

Sources du pouvoir
- La possession d’un capital : actionnaires ont un pouvoir de décision en assemblée
générale. - La fonction exercée et la place dans l’organigramme : les cadres ont de fait un
pouvoir hiérarchique.
- La compétence
- Charisme (ou leadership) donne à un individu un pouvoir.
- La possession d’information est enfin une source de pouvoir.

Formes du pouvoir
a). Les formes de pouvoir formel Chaque dirigeant exerce le pouvoir dans l’entreprise en
fonction de sa personnalité, du contexte organisationnel, de ses compétences, de sa culture,
etc. Néanmoins, il est possible de dégager 4 types dominants de pouvoir :
- Le pouvoir charismatique ou autocratique : Il repose sur un seul chef et donne lieu à une
organisation de type « paternaliste » dans laquelle le personnel est relié étroitement au chef.
Ce type de pouvoir que l’on retrouve dans les petites structures (TPE, PME). L’exercice du
pouvoir charismatique se caractérise par une direction qui repose sur la seule personne du
dirigeant ; peu de dialogue et pas de partage du pouvoir avec le personnel.
- Le pouvoir bureaucratique : Le pouvoir provient du poste occupé, de la place occupée dans
la hiérarchie. Le chef dirige une structure. Ce modèle donne lieu à une organisation rigide

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 (structure bureaucratique) mais qui est peu adaptée à l’environnement actuel complexe des
entreprises.
- Le pouvoir technocratique : Le pouvoir est fondé sur le savoir, l’expertise détenue entre
quelques mains. Le pouvoir est confié aux experts.
- Le pouvoir coopératif : Pouvoir qui est partagé. Le chef est au centre de l’organisation et
non pas en haut de la pyramide. Chacun peut être amené à participer à la prise de décision.
Ce type de pouvoir donne lieu à l’organisation aplatie caractérisée par très peu de niveaux
hiérarchiques.

b). Les formes de pouvoir réel Crozier postule que le pouvoir formel n’est jamais le pouvoir
réel dans l’entreprise. En effet, les détenteurs du pouvoir formel (cadres dirigeants) doivent
faire face aux pouvoirs détenus par différents individus ou groupes d’individus (coalitions)
dans l’entreprise ou à l’extérieur :
- Le pouvoir des actionnaires : qui peut s’opposer au pouvoir des dirigeants car les intérêts
ne sont pas forcément les mêmes (problématique de gouvernance). Le principal intérêt des
actionnaires est de voir le cours de l’action augmenté de même que les dividendes alors que
l’intérêt pour le dirigeant peut être d’assurer la viabilité de l’entreprise à long terme et une
meilleure répartition des bénéfices entre tous les acteurs y compris salariés.
- Le pouvoir des consommateurs qui peut mettre à mal certaines actions de l’entreprise. -
Le pouvoir des salariés qui peuvent entraver ou favoriser la mise en œuvre d’une décision
(l’entraver par la grève, la favoriser par davantage d’implication) ;
- Le pouvoir des syndicats s’inscrit comme un véritable pouvoir avec lesquels les dirigeants
doivent négocier certaines décisions (revalorisation des salaires, mise en place d’un nouveau
système de production, plan de licenciement, etc.)
- Le pouvoir des institutions financières (banques) qui limitent la marge de manœuvre des
dirigeants.
- Les pouvoirs publics qui peuvent modifier ou s’opposer à certaines décisions.

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 8. Quels sont les différents styles de direction (Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake et Mouton,
Tannenbaum et Schmidt) que vous connaissez ?
Auteurs Styles de direction Caractéristiques
Le style autocratique Le leader décide seul et ne laisse aucune initiative
aux autres membres de l’organisation.
Kurt Lewin (1952) Le style laisser-faire Il consiste à ne pas s’occuper du groupe
Les membres de l’organisation participent à
Le style démocratique l’organisation des tâches ainsi qu’à la distribution
des moyens et des rôles
Une forte centralisation du pouvoir ; style où les
Despotique sanctions jouent un rôle important.
Bienveillant Le pouvoir est paternaliste, protecteur et où l’on a
recours à un système de récompense
Rensis Likert (1967) On accorde aux subordonnés la possibilité
Consultatif d’exprimer leur avis sans que celui joue un rôle
effectif dans les décisions
Les membres de l’organisation participent à la prise
Participatif de décision, à la définition des objectifs, et à la
résolution des conflits.
Le style 1.1 (Permissif) Il suffit de fournir un effort minimum pour obtenir un
rendement adéquat et une loyauté satisfaisante.
L’attention qu’on accorde à la satisfaction des
Le style 1.9 (Associatif) besoins humains et à la création de bonnes relations
engendre une atmosphère agréable et un rythme de
travail confortable.
Il est possible d’obtenir un bon rendement de
Le style 5.5 (Intermédiaire) l’entreprise en équilibrant la nécessité d’effectuer le
travail avec le maintien d’un bon moral.
L’efficacité des opérations dépend d’un arrangement
Blake et Mouton Le style 9.1 (Transmissif) des conditions de travail tel que les questions de
(1969) relations humaines interviennent le moins possible.

Le travail est accompli par des individus dévoués à

Le style 9.9 (Incitatif) leur tâche ; l’interdépendance causée par le
dévouement à un objectif commun crée des
relations basées sur la confiance et le respect.
et Le dirigeant prend les décisions et les annonce
Le dirigeant « vend » ses décisions
Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun son avis
Tannenbaum Le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il se déclare prêt à changer
Schmidt (1976) Le dirigeant présente le problème, obtient de suggestions et prend sa décision
Le dirigeant définit des limites et demande au groupe de prendre une décision à
l’intérieur de ces limites
Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont
respectées

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9. Quel(les) sont/ est les caractéristiques de la décision et le processus décisionnel ?
Caractéristiques de la décision
 La décision est une nécessité : quand surgit un problème dans l’entreprise, celui-ci doit
être traité.
 La décision est plus ou moins complexe : certaines décisions par leur complexité
nécessitent l’implication de nombreux acteurs, experts, etc.
 La décision peut concerner une ou plusieurs personnes, sous-systèmes, ou au contraire
avoir un champ d'action très large et affecter la totalité de l'organisation  La décision peut
être à :
- court terme : qui sont pour la plupart réversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra
entreprendre des actions correctrices dont les effets bénéfiques se feront sentir rapidement),
ce sont décisions courantes ;
- moyen terme : qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces décisions sont pour
la plupart du temps réversibles, mais les actions correctives deviennent coûteuses et lentes à
entraîner un résultat);
- long terme : relatives à l’existence, l’identité de l’entreprise et relèvent de l’avenir de
l’entreprise (elles font partie de la politique générale de l’entreprise, sont en grande partie
irréversibles et échelonnées dans le temps).
Processus décisionnel
a- Identification du problème et analyse des éléments pertinents : Il doit cerner le vrai
problème et évaluer les faits reliés au problème : Qui est responsable, qui peut fournir plus de
renseignements, qui peuvent apporter des idées nouvelles ? Il faut distinguer les éléments
importants de ceux qui le sont moins.
b- Diagnostic de la situation : Le gestionnaire analyse la situation et relève l'ensemble des
symptômes à l’origine du problème. c- Elaboration d’une liste de solutions : Pour un
problème donné, plusieurs solutions peuvent être envisagées.
d- Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque option: Pour, le choix d’une
solution, il est nécessaire d’évaluer la faisabilité, les bénéfices escomptés et les conséquences
de chaque solution possible. e- Choix d’une solution : Le gestionnaire choisit une option
parmi les autres.

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f- Mise en œuvre de la décision : Une fois retenue la solution, il faut la mettre en œuvre dans
l’organisation. Il s’agira d’identifier les moyens humains et matériels nécessaires pour
atteindre les objectifs.
g-Evaluation et rétroaction (contrôle) : Evaluer les résultats afin de savoir si le problème
est vraiment éliminé.
Exemple rapide d’un processus décisionnel :
1) Problème : les ventes de l’entreprise baissent.
2) Analyse : problème qualité, concurrence agressive, obsolescence, saturation du marché…
3) Elaboration liste de solutions possibles : mettre en œuvre une campagne publicitaire
pour relancer les ventes, apporter une modification au produit (nouveau packaging),
baisser les prix, augmenter les primes aux vendeurs, etc.
4) Evaluation des aspects positifs ou négatifs de chaque solution retenue
5) Choix d’une solution ex : baisser les prix et /ou augmenter les primes aux vendeurs.
6) Mise en œuvre
7) Evaluation : Baisse des prix entraînent : a) augmentation des ventes et donc la décision est
validée ou b) diminution des ventes et l’entreprise revient à l’étape n° 4 pour choisir une
autre solution (ex : publicité).
10. Quels sont les Typologies et les outils d’aide à la décision dans une entreprise ?
Typologies
a). Selon le niveau de décision
Igor ANSOFF (1965) différencie trois niveaux de décision :
- Les décisions stratégiques
Ce sont décisions qui engagent l’entreprise sur le long terme. Elles sont prises par la
direction de l’entreprise (direction, cadres dirigeants). Elles relèvent de la politique globale de
l’entreprise (exemple : détermination objectifs généraux, choix d’investissement, lancement
d’un nouveau produit, etc.). Il s’agit de décision très importante, risquée (car les erreurs
stratégiques peuvent coûter très cher à l’entreprise : diminution du titre en bourse, réduction
d’effectif, etc.) et généralement non réversible (une fois prise on ne peut pas revenir en
arrière). Les décisions stratégiques sont prises à long terme. Elles reposent sur des
informations exogènes (recherchée dans l’environnement).
- Les décisions tactiques
Elles concernent des décisions administratives, de gestion (ex : organiser les structures,
organiser les ressources humaines, choix d’un nouveau fournisseur, embauche d’un nouveau

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salarié, etc.). Elles sont prises par les directions fonctionnelles et opérationnelles. Il s’agit de
décisions importantes mais avec un risque maîtrisable dans la mesure où on peut corriger les
erreurs. Elles sont prises à court terme. Elles reposent sur des informations endogènes (propre
à l’entreprise). Elles sont en grande partie répétitives et reposent sur des techniques classiques
de gestion (ex : pour la gestion des stocks utilisation de différents modèles existants, etc.).
- Les décisions opérationnelles
Elles concernent des décisions d’exécution, d’exploitation nécessaires au fonctionnement
courant de l’entreprise (ex : passation d’une commande, réapprovisionner l’entreprise en
matières premières, achat d’une imprimante, etc.). Elles sont prises par les chefs de services,
les chefs d’atelier voire les opérateurs lorsqu’il y a une volonté de responsabilisation du
personnel. Elles ne représentent pas de risques et les erreurs commises sont facilement
corrigeables. Elles sont prises à très court terme. Elles sont endogènes, très répétitives donc
programmables (routines, procédures). Ex : en cas de panne sur telle machine procéder à la
procédure de réparation, etc.
Ces trois types de décision correspondent respectivement à trois niveaux hiérarchiques :
la direction, les niveaux intermédiaires et le niveau d’exécution.

b). Typologie Selon le degré de structure de la décision

En fonction du degré de structure, on peut avoir deux types de décision : les décisions
programmées et les décisions non programmées.
- Décisions programmées
Ce sont généralement conformes à des règlements, à des procédures ou à des politiques.
Elles se manifestent de façon régulière et sont déclenchées par des événements prévisibles
auxquels on a déjà prévu une réponse. La prise de décision programmées simple, rapides dans
un temps limité car tout est prévu à l'avance, car les solutions ont déjà été appliquées. La
phase de l’élaboration d’une liste de solution est alors peu considérée
Ex : Offrir une prime aux salariés quand l'objectif de vente dépasse 5 % du Chiffre
d'Affaires.
- Décisions non programmées
Ce sont celles qui ne se présentent pas de manière régulière et continue· Ces décisions
sont uniques et les solutions prises sont spécifiques. Elles requièrent un esprit analytique,
innovateur ainsi que de l'expérience car ce sont des décisions qui se manifestent de manière
imprévisible.

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 Ex : Que faire face à une baisse du chiffre d'affaires pour un produit de l’entreprise ?

C). Typologie selon l'objectif de la décision

Selon l’objectif on peut avoir :
- Décisions de gestion
Elles sont des décisions prises par les opérationnels dans le cadre de l'intégration avec
l'environnement. Ex : Décision de fixation des prix de vente, décision d'un slogan
publicitaire, etc.
- Décisions techniques
Prises par les opérationnels et touchant le processus de transformation. Exemples : Achat de
logiciel, choix d'une matière première, …
- Décisions organisationnelles
Prises par les dirigeants et touchant l'orientation de l'entreprise. Exemples : Décision de
lancer un nouveau produit, décision de recrutement, décision d'abandonner un produit non
rentable.

Outils d’aide à la décision dans une entreprise a).

L'aide à la décision en univers certain
En univers certain, le décideur a une connaissance parfaite des différents paramètres de
la décision. Il peut ainsi prévoir les conséquences de ses choix. Certaines techniques d'aide à
la décision pourront néanmoins être utilisées pour évaluer les conséquences des différents
choix possibles : la programmation linéaire (elle vise à déterminer un optimum en tenant
compte des diverses contraintes de ressources), les techniques d'actualisation (elles
permettent au décideur d'apprécier la rentabilité économique d'un investissement), ou encore
les réseaux (ils ont pour but de minimiser les coûts et les délais des programmes) sont des
outils d'aide à la décision qui peuvent assister le décideur lors de ses choix. Avec l’apparition
d’intranet, l’entreprise dispose d’un outil d’aide à la décision (Business Intelligence) qui
s’appuie sur des entrepôts de données dont les informations proviennent des bases de données
de l’entreprise.
b). L'aide à la décision dans un univers aléatoire
En univers aléatoire, le décideur peut associer une probabilité à chaque éventualité de la
décision. Le calcul des probabilités (espérance mathématique), des statistiques (variance,
écart type pour apprécier les risques), et la technique des arbres de décisions (intéressante

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 lorsque l'on veut étudier les conséquences d'une série de décisions successives) pourront
l'assister dans le processus conduisant au choix final. c). L'aide à la décision en univers
incertain
En univers incertain, le décideur n'a pas suffisamment d'informations pour connaître ou
prévoir les différents événements liés à la décision. Dans de telles situations, il peut faire
appel à certains critères de la théorie des jeux. C'est un instrument de recherche qui permet
l'analyse des décisions des agents économiques. Les critères du minimax et du maximax sont
généralement retenus.
- Si le décideur est optimiste, il privilégiera le choix pour lequel le maximum espéré est le
plus élevé (maximax)
- Si le décideur est pessimiste, il privilégiera la solution pour laquelle le gain minimum
espéré est le plus élevé (minimax)
d). L'aide à la décision en univers conflictuel
En univers conflictuel, tous les événements dépendent d'intervenants par nature hostiles.
Les décisions peuvent en effet concernaient plusieurs agents (exemple du cas des oligopoles).
La théorie des jeux peut une nouvelle fois permettre au décideur d'analyser une décision dans
une situation où plusieurs agents économiques interagissent. Chacun devra tenir compte des
actions des autres joueurs pour prendre une décision.
11. Schématiser le processus de planification d’une entreprise
Analyse de la situation
Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise
Ressources / opportunités Objectifs
Forces / faiblesses

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budgets

Contrôle

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12. Quel est l’objectif de la stratégie et les niveaux des décisions stratégiques ?
Objectif de la stratégie
La stratégie mise en place par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir
et garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire différentiel, source d’avantage
compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long
terme. Cela implique de comprendre l’environnement afin de modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de
saisir des opportunités tant internes qu’externes.

Niveaux des décisions stratégiques

- La stratégie générale d’entreprise : Elle concerne l’entreprise dans sa globalité et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie
permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel l’entreprise désire œuvrer. - La
stratégie par domaine d’activité : Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un
marché particulier. Il s’agit de définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses
concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. A ce
niveau la stratégie permet de définir comment l’entreprise doit s’y prendre pour faire face à la
compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut s’agir
d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de
marché.
- La stratégie fonctionnelle : Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies
globales et des stratégies par domaine d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction
de l’entreprise. (Production, Commerciale, GRH, R&D, etc.). Cette stratégie vise à mettre à
profit et à intégrer les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour
chacune des différentes fonctions qu’elle assume.

13. Quelles sont les stratégies concurrentielles et de développement que vous connaissez ?
Les stratégies concurrentielles
- La stratégie de domination par les coûts : l'objectif de l'entreprise est de minimiser ses
coûts complets. Cet avantage de coût lui permettra de pratiquer une politique de prix adaptée
à l'intensité de la concurrence et à la position de l'entreprise. Cette stratégie consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents
mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts.

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- La stratégie de différenciation : elle consiste pour une entreprise à donner à son offre
une spécificité différente de celle de ses concurrents. Selon Porter, se différencier pour une
entreprise consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une caractéristique unique à
laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet d’échapper à la comparaison en termes
de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de valeur. Les sources de
différenciation peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité, l’esthétique, la
notoriété de la marque et le service après-vente. Pour réussir, la différenciation doit être
significative et perçue comme telle par le marché. Pour mettre l'entreprise à l'abri des attaques
de ses concurrents elle doit être défendable.
- La stratégie de focalisation ou de niche : dans ce type de stratégie l'entreprise se
concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses
concurrents présents sur l'ensemble des segments. On parle également de stratégie de niche.
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de
taille. Le risque principal est celui d'une sur segmentation.

Les stratégies de développement

- La stratégie de spécialisation : C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son
activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses
efforts sur un DAS particulier ou un nombre très réduit de DAS. Elle cherche à atteindre le
meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. - La
stratégie de diversification : la diversification consiste à élargir les activités (le
« périmètre d’activités ». Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens
particuliers entre eux. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité
nouveaux.
- Le recentrage : le recentrage est l’abandon de certaines activités (retour à la
spécialisation ou réduction de la diversification.
- La stratégie d’internationalisation : c’est le fait pour une entreprise de vendre ses
produits à l’internationalisation. Il s’agit d’une expansion géographique.

14. Après avoir donné l’objectif du diagnostic stratégique, énumérez les éléments du
diagnostic interne et les éléments du diagnostic externe.

16
Objectif du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique a pour objet l’appréciation de la compétitivité de l’entreprise
(la capacité de l’entreprise à affronter, grâce à ses ressources potentielles, la concurrence sans
en supporter les inconvénients). Elle permet à l’entreprise de connaitre l’environnement dans
lequel elle évolue et de pouvoir analyser son potentiel.
Les éléments du diagnostic interne
a). L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes
de Facteurs Clés de Succès. Il s’agit :
- d’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé ;
- d’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents
facteurs clés de succès.
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin
d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel.
b). Le benchmarking
Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses Facteurs
Clé de Succès (la position sur le marché : s’exprime par la part de marché et par son évolution
; la position de l’entreprise en matière de coût ; l’image et l’implantation commerciale ; les
compétences techniques et la maîtrise technologique ; la rentabilité et la puissance financière)
et les comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous
secteurs confondus, afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de
l’entreprise.
Ainsi, il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné
et ce par rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et
définir un niveau de performance à atteindre.
L’entreprise devra déterminer les barrières à l’entrée et à la sortie d’un secteur. Une
barrière à l’entrée est l’ensemble des obstacles qui empêche les concurrents à l’entrée du
marché. Exemple : barrières d’ordre légal, coût des produits élevé, investissement élève, etc.
Une barrière à la sortie est l’ensemble des obstacles qui empêche la sortie du marché d’une
entreprise. Exemple : l’augmentation des coûts fixes d’un secteur, les contraintes des pouvoir
publics, etc.
c). L’analyse fonctionnelle

17
 L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
- La fonction commerciale : il s’agit de répondre aux questions suivantes : y a-t-il une
politique de segmentation du marché ? politique de ciblage ? Quel est le positionnement ?
Faire une étude du mix marketing (Prix, Produit, Distribution, Communication), une étude
des parts de marché et des forces des ventes.
- La fonction production : il s’agit de faire une étude du mode de production, de la
capacité de production. De savoir quels sont les délais de fabrication, y a-t-il des économies
d’échelles ? Quelles est la productivité ?
- La fonction approvisionnement : quels sont les délais d’approvisionnement ? délais de
paiement accordé par le fournisseur ? lien de dépendances entre l’entreprise et le
fournisseur ?
- la fonction GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des
salariés, système de communication interne.
- La fonction comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité
analytique.
- La fonction financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement,
ouverture du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de
roulement et besoin en fonds de roulement)
- La fonction recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources
consacrés à la recherche ? Masse salariale ? Publication et brevets ? Il s’agit d’analyser ces
fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

Les éléments du diagnostic externe

a). L’analyse macroenvironnement
Cette analyse permet d’évaluer le macro-environnement de manière à dégager les
caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise. Il s’agit d’identifier les
influences clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de
manière durable.
- Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de l’environnement,
politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité
gouvernementale, etc. L’analyse de ce facteur permet de savoir s’il existe une évolution de
l’environnement politique entraînant des conséquences sur le secteur.

18
- Facteurs économiques : Cycles économiques, évolution du PIB, taux d’intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.
l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on évolue en période de croissance ou
en déclin.
- Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de
modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation, etc. analyser l’évolution
démographique qui peut exercer une influence sur le niveau de la demande du marché. Le
vieillissement de la population peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux
besoins des personnes âgées.
- Technologique : Dépense en R&D, investissements sur la technologie, nouvelles
découvertes, vitesse de transfert technologique, taux d’obsolescence, etc. L’évolution
technologique peut influencer l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel mais
également au niveau des processus de conception, développement et production.
A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d'activités et une
politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. b).
L’analyse du microenvironnement
L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants
ayants des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour
qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être
influencé par les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs,
des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels. Ce diagnostic permet à l’entreprise
d’élaborer des stratégies adéquates afin de :
- Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés
- D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels -
D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

15. Quels sont les outils du diagnostic stratégique ?

- le cycle de vie : un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes
caractéristiques qui rythment sa vie. Ces étapes sont : l’introduction, la croissance, la maturité
et le déclin.
- le modèle LCAG ou SWOT : connu sous sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs
(Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965. Il est habituellement appelé
matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses –

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Opportunités –Menaces). Il représente toujours un point de référence important car il
constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts
clés qui sont l’idée de « compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur
d’activité ».
- les modèles de portefeuille d’activités (Diagnostic interne) : le portefeuille d'activités
est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise. Pour faciliter les choix
stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments stratégiques
distincts, trois modèles de base ont été développés : Les modèles les plus populaires sont les
matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de
McKinsey (McK).
16. Quelles sont les formes et les instruments de la flexibilité ?
Les formes de la flexibilité a). La flexibilité externe
La souplesse est obtenue par une variation du nombre de personnes travaillant pour
l’entreprise.
- La flexibilité quantitative externe consiste à faire varier le volume de main d'œuvre en
recourant au marché du travail précaire (Contrat à Durée Déterminée, personnel
intérimaire) ou à des licenciements.
- La sous-traitance ou externalisation permet de faire appel à d'autres entreprises pour la
réalisation d'une partie de la production ou d'activités annexes (gardiennage, restauration,
entretien).
b) La flexibilité interne
La flexibilité interne est l’ensemble des mesures visant à instaurer la flexibilité au sein
de l’entreprise avec les moyens qui lui sont propres. Elle repose non pas sur une variation du
nombre de salariés, mais sur une utilisation différente de ceux-ci. • La flexibilité quantitative
interne consiste à faire varier le temps de travail annuel des salariés de l'entreprise. Elle peut
entraîner des périodes irrégulières de travail à l'intérieur d'une journée (ex : hôtesse de caisse
dans la grande distribution). • La flexibilité fonctionnelle est l'aptitude à pouvoir faire
changer les salariés de poste de travail sans coûts supplémentaires par le développement de la
polyvalence. • La flexibilité salariale est la possibilité de faire varier les rémunérations en
fonction de la performance.

20
 Les instruments de la flexibilité
Type de flexibilité Externe Interne
Organisation matricielle ou
Organisationnelle Externalisation divisionnelle
Fonctionnelle Sous-traitance Polyvalence, multivalence, formation
Aménagement du temps de travail
Quantitative CDD, temps partiel, main d’œuvre (variation du nombre de salarié et
extérieure, stage, alternance nombre d’heure de travail par
employé)
Temporelle Variations des horaires de travail
(jours fériés, week-end)
main Limitation des augmentations et des
Coûts de la Délocalisation primes (augmente la part du salaire
d’œuvre variable et réduit la part du salaire
fixe), prime de rendement

17. Après avoir donné les objectifs de la qualité totale, identifier les zéros olympiques, les
composantes et les formes de la qualité totale.

Objectifs de la qualité totale

L’objectif principal est la satisfaction du client. La Qualité Totale, pour une entreprise,
est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :
– la qualité de ses produits et services ;
– la qualité de son fonctionnement ;
– la qualité de ses objectifs

Les zéros olympiques

- Zéro défaut : Amélioration des produits en intégrant des contrôles dans l'unité de
production, à différents stades de l'élaboration du produit
- Zéro délai : Les produits sont fabriqués et livrés au bon moment. Il faut une bonne
organisation des moyens de production et aussi une flexibilité convenable.
- Zéro stock : Il faut savoir gérer la production avec des méthodes connues (Gestion des
stocks, MRP, KANBAN...)
- Zéro panne : Mise en place de maintenance préventive, conditionnelle ou
d’amélioration

21
- Zéro papier : Grace aux moyens informatiques, meilleure gestion de ce critère. Les
composantes
- Economique : éviter les pertes et frais qui résulte d’une mauvaise qualité du produit ;
- Stratégique : de plus en plus, la qualité fait partir de l’image de marque de l’entreprise ;
- Organisationnelle et humaine : pour que l’image de marque de l’entreprise soit
effectivement perçue par l’environnement, il faut qu’elle soit totalement acceptée et intégrée
par les membres de l’entreprise.
Les formes de la qualité totale
La qualité totale se décline sous deux formes :
- La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un
produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi
améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une
entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire
écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites,
non exprimés par les bénéficiaires.
- La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de
l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de
décrire au mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les
bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité
interne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus
internes réalisés grâce à une démarche participative.

18. Quels sont les domaines, les raisons, les principes, les conditions de réussites et les coûts
liés à la qualité totale ?
Les domaines
La mise en place d’une démarche de qualité totale concerne donc toutes les activités
de l’entreprise, depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à l’après-vente. La qualité
totale concerne donc :
- La non-qualité (orientation de tous les moyens disponibles vers la prévention des
défaillances).
- Le personnel (implication de toutes les fonctions de l’entreprise et de la totalité du
personnel).
- Les fournisseurs (doivent s’engager eux aussi dans un processus de qualité).
22
- Les clients (prise en compte de leurs besoins : qualité des produits, délais, prix…).
- La concurrence.

Les raisons
On peut avoir comme raisons :
- La complexité croissante des produits et services ;
- La crise économique exacerbant la concurrence internationale ; - les plus
grandes exigences des clients ; - la mondialisation des marchés.

Les principes
- La conformité : il n’est de conformité que celle qui répond au besoin du client ;
- La prévention : la mise en œuvre d’une prévention proactive (dès la conception du produit
et concerne aussi bien le produit que le processus) et une prévention active (consiste à
éliminer les erreurs le plus en amont possible dans le processus).
- La mesure : qui consiste à évaluer le taux de conformité du produit ou du service réalisé
par rapport au besoin exprimé. Elle permet de constater les améliorations possibles.
- L’excellence : c’est la recherche du zéro défaut.
- La responsabilité : qui est une obligation ou une nécessité morale, intellectuelle, de réparer
une faute, de remplir un devoir, de respecter un engagement, et implique l’acceptation des
conséquences de la prise de décision. La mise en place d’une démarche qualité totale,
implique, sans toue, un important changement de comportement.

Les conditions de réussites

La réussite d’une démarche qualité totale ne pourra se faire que si les conditions
suivantes sont respectées :
- L’engagement sans réserve de la direction générale ;
- La participation totale de l’encadrement ;
- L’existence d’un management participatif et décentralisé ;
- La formation de tous à la qualité afin de pouvoir agir avec méthode et efficacité ;
- L’élaboration d’une charte de qualité.

23
Les coûts liés à la qualité totale
- Les coûts de prévention : ils correspondent à des investissements qui permettent de
prévenir les défauts. Exemple : formation en qualité.
- Les coûts d’évaluation ou de contrôle : il s’agit des coûts de contrôle de réception des
matériaux, d’enquête de satisfaction de clients, etc.
- Les coûts de non-conformité internes : coûts liés aux défaillances constatées avant
livraison aux clients. Exemple : retouches, rebuts, retards, etc.
- Les coûts de non-conformité externes : coûts liés aux défaillances constatées après
livraison aux clients. Exemple : rappel des produits défectueux, etc.

19. Donner les composantes, l’importance et les limites de la culture d’entreprise.

Composantes
- La culture nationale est une « sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de
laquelle se situent les individus qui habitent un pays » (G. Hofstede), qui explique les façons
d’agir et de penser d’un groupe ; ainsi, la culture camerounaise est caractérisée par la défiance
Par rapport au pouvoir, l’individualisme, la valorisation du mérite… ;

- Les sous-cultures sont propres à chaque groupe composant l’entreprise et constituent

donc des variantes ; elles sont liées à l’appartenance régionale, religieuse, sociale… ; Dans
une même entreprise coexistent des profils culturels différents.
La culture d’entreprise intégrera également des variables propres, constituées par : -
Les valeurs : Il s’agit des préférences collectives qui s’imposent au groupe, aux croyances
essentielles, aux normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Ces valeurs forment la
philosophie de l’entreprise. Les valeurs déclarées de Santa Lucia : être irréprochable sur la
qualité, se comporter avec éthique, préserver leur environnement.
- Les symboles : Ce sont des mots, des objets, des gestes, des tenues vestimentaires, des
styles architecturaux, etc. qui ont une signification liée aux valeurs essentielles. La tenue
vestimentaire des salariés de MTN, dont les couleurs correspondent à celle du logo - Les
mythes : Ils correspondent aux légendes, aux histoires associées au passé de l’entreprise. Le
mythe peut être associé à la personne du fondateur ou de dirigeants qui ont marqué l’histoire
de l’entreprise (le héros). Exemple : Comment le président a créé la société en vendant dans
un kiosque ; comment l’actuel directeur RH, a réussi à gérer le personnel sans en licencier
lorsque l’entreprise traversait une crise, etc.
24
- Les rites : Ce sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées au niveau du
recrutement, des réunions de travail, des réceptions…Exemple : le tutoiement ou le
vouvoiement ; pratiquer le sport le samedi et prendre petit-déjeuner ensemble après. - Les
tabous : Ils correspondent aux interdits dans une organisation, comme les sujets dont on ne
doit pas parler, les actes que l’on ne doit pas faire. Ce qui relève des échecs, des erreurs de
stratégie.

Importance
En effet, elle permet au manger :
- d’assurer la cohérence du groupe autour des objectifs commun dans la mesure où elle
permet de fédérer sur des valeurs communes qui transcendent les divergences d’intérêt et
d’opinion entre les différentes parties prenantes internes (dirigeants, managers, cadres,
ensemble des salariés); dans ce cadre, la culture d’entreprises apparaît donc comme un outil,
dont dispose le dirigeant, pour limiter les risques de conflits et d’affrontement ; -
d’améliorer l’adaptation car un groupe mieux soudé réagit plus efficacement aux évolutions
inévitables de l’environnement ;
- De favoriser la motivation puisque les salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. Sur
le plan économique, la culture d’entreprise peut donc permettre l’amélioration de la
performance. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise développe la motivation, permet une
meilleure coordination, facilite les synergies, assure une meilleure intégration des nouveaux
salariés, etc.
Limites de la culture d’entreprise
Toutefois la culture d’entreprise comporte des limites :
- Les effets attendus ne sont pas toujours atteints car certains individus peuvent ne pas
adhérer aux valeurs véhiculées par cette culture, limitant ainsi les effets au niveau de la
motivation ; de même, les conflits de personnes peuvent limiter les effets positifs attendus ;
- Une culture d’entreprise trop forte peut être perçue par les salariés comme une
manipulation, provoquant les effets inverses à ceux attendus ;
- Elle peut constituer aussi un facteur de rigidité face aux changements, comme à l’occasion
d’opération de fusion.

20. Définir projet d’entreprise et identifier les caractéristiques du projet d’entreprise

25
Définition projet d’entreprise
Le projet d’entreprise est la charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la
philosophie de l’entreprise tout en affirmant son identité. Il est constitué par la rédaction
collective d’une vocation, d’une culture et d’une éthique.

Caractéristiques du projet d’entreprise Le

projet d’entreprise devra être :
- simple et proposer quelques grandes lignes de force ;
- ambitieux car c’est un défi ;
- permanant (point de référence) ;
- affectif car chaque membre de l’entreprise doit pouvoir se l’approprier personnellement.

21. Donner l’objectif de la fonction de veille, objectif de l’intelligence économique, les

étapes de la démarche de veille et les types de veille

Objectif de la fonction de veille

Pour l’entreprise, l’objectif de la veille est d’anticiper tout changement, de détecter les
menaces et les opportunités. La veille doit l’aider à prendre des décisions stratégiques et à
renforcer sa position concurrentielle. Il ne faut pas confondre la veille avec une recherche
d’information ponctuelle destinée à répondre à une question ou un problème précis et
momentané. La veille a un caractère anticipatif.

Objectif de l’intelligence économique

L’idée de base est simple, il s’agit de s’informer par tous les moyens légaux possibles
sur les pratiques de la concurrence pour être le plus compétitif possible dans un contexte de
mondialisation et de guerre économique. Car de nos jours, pour vendre, il ne suffit plus
d’innover ou de bien produire, encore faut-il connaitre l’adversaire (ses forces, ses faiblesses
et ses pratiques. Le but est donc d’utiliser l’information stratégique pour : prendre de
meilleures décisions dans un environnement complexe et en faire faire un levier de
compétitivité.

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Etapes de la démarche de veille

➢1ère étape : Exprimer les besoins

L'expression des besoins en information se fait dans le cadre des objectifs stratégiques de
l'entreprise. La définition des besoins en informations et des axes de veille est un travail
collectif de l'équipe projet et du service concerné.
- On définit les besoins : Quelles sont les préoccupations actuelles ? Les dossiers en cours ?
Les difficultés relevant d'un manque d’information ?
- On définit le type d'informations à trouver : informations qualitatives ? Quantitatives ?
- On définit précisément la « cible » de la veille : quelles informations peut-on collecter sur
une entreprise (un partenaire, un client) ? Cherche-t-on à connaître tous les produits d'un
segment de marché ? Sait-on par où commencer cette démarche ?
- On planifie la recherche : on élabore un plan de recherche et de veille ; on fixe des limites
en termes de contenu, de délais et de coûts ; on précise les destinataires et la forme de
restitution / diffusion souhaitée.
➢ 2e étape : choisir les sources d'informations
Pour chaque axe de veille validée par la direction, les veilleurs répertorient les sources
d'informations connues et analysent les plus pertinentes. Choisir, une ou deux sources, même
payante parmi les plus fiables d'un domaine, est plus intéressant que d'avoir de nombreuses
sources peu qualifiées. Lorsque l'identification de sources pertinentes s'avère difficile, le
recours à un expert sectoriel peut constituer une solution.
Critères de choix d'une source d'information
- Origine interne ou externe
- Contenu formel/informel
- Support physique (papier, numérique, oral)
- Accès libre ou réservé
- Accès gratuit ou payant à l'information
- Niveau de connaissance proposé (information brute, commentaire, rumeur, …)
➢ 3e étape : rechercher et collecter des informations
Les axes de la veille retenus sont traduits, pour chacun des veilleurs, par un plan de veille.
Les veilleurs explorent les sources et collectent les données dans le cadre de ces plans de
veille.

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Ils effectuent un premier tri des informations en fonction de leur pertinence et de leur validité.
La Collecte nécessite une formation permanente des veilleurs aux méthodes et outils de
recherche. La démarche de veille suppose de développer dans l'entreprise une attitude
proactive d'écoute et de curiosité : la collecte d'information n'est pas innée, d'autant que les
sources peuvent être informelles et peu visibles. Capter l'information ne suffit pas, il est
incontournable d'en évaluer la véracité, d'en extraire une synthèse, de la sauvegarder puis de
la diffuser. Les veilleurs doivent avoir à leur disposition des moyens simples pour formaliser
ces données. La veille ne doit pas être synonyme de « corvée ».
➢ 4e étape : traiter les informations collectées
Les informations sélectionnées et validées sont exploitées pour aboutir à une synthèse,
véritable photographie du sujet à un instant donné. C'est au cours de cette étape qu'apparaît
complètement la valeur ajoutée de la démarche de veille.
Il faut identifier les analystes internes et/ou externes auxquels faire appel pour chaque
problématique et sous-thématique.
- Sur le fond : l'analyste synthétise l'information, la commente et peut proposer le cas
échéant des recommandations d'actions.
- Pour la forme : on choisit le type de restitution des résultats qui conditionne les
modalités de rédaction (fiche de synthèse d'une page ou rapport détaillé, …).
➢ 5e étape : diffuser l'information synthétisée
Les résultats de la veille sont communiqués aux commanditaires pour compléter leur
connaissance du sujet et fonder leurs décisions. Les résultats de la veille intègrent un état des
lieux relatifs au sujet posé, les opportunités et les contraintes ainsi que les préconisations des
analystes à l'aide d'une présentation convaincante. Le rapporteur de la synthèse doit maîtriser
le support de diffusion afin que la forme valorise le fond.
➢ 6e étape : mémoriser le déroulement et les résultats de la veille.
Le cycle de l'information fonctionne en boucle : les résultats d'une recherche peuvent
alimenter un travail ultérieur où la méthode et les questions seront affinées. La veille suit ce
processus récurrent qui peut être amélioré au fur et à mesure de la pratique. Pour profiter des
acquis antérieurs et affiner la méthode employée, il est parfois nécessaire de pouvoir revenir
sur le processus de veille.

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Types de veille

➢ veille concurrentielle : qui est l’étude et la surveillance des concurrents (forces et

faiblesses, capacité de réaction et d’innovation, processus de décision, actions marketing…).
Les sources d’informations sont : les articles dans les médias économiques, les documents
publiés par les concurrents (rapports annuels, documents commerciaux, présentation dans des
colloques…), les foires et salons etc.

➢ veille technologique : Informations scientifiques et techniques, suivi de l’état de l’art

(produits, matériaux, procédés de fabrication, nouvelles technologies, brevets et licences de
fabrication…). Les sources d’informations sont : les Bases de données brevets, les
publications scientifiques, les travaux de fin d’études, les salons professionnels, etc.
➢ veille commerciale ou marketing : il s’agit de l’observation du marché : lancement de
nouveaux produits, apparition de nouvelles cibles, déclinaison de produits existants,
apparition de nouveaux emballages, observation des clients, prospects, concurrents,
fournisseurs, sous-traitants, distributeurs. Les sources d’informations sont Etudes de marchés
publiées, revues spécialisées ; Appels d’offres, Statistiques, etc.
➢ Veille juridique : il s’agit de l’étude des systèmes juridiques : législations nationales et
européennes, réglementations et normes, jurisprudence. Les informations proviennent des
sources du droit.

22. Donner la différence entre la fonction de veille et l’intelligence économique

Le concept de veille attire essentiellement l’attention sur l’objet de cette veille à
savoir la technologie, les marchés, la concurrence, etc. et donc sur la phase de collecte
d’information.
L’intelligence économique met l’accent sur la finalité d’une telle démarche «
l’intelligence » qui, au sens anglo-saxon du terme, signifie la compréhension de
l’information, et qui rappelle que l’information ne peut constituer une matière première
stratégique que si, au-delà de sa collecte, elle est analysée et comprise par l’entreprise.

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