UNIVERSITÉ CATHOLIQUE DU CONGO

On inspire pas par l’exemple de notre pouvoir mais plutôt par le pouvoir de notre exemple

NOTES EXPLICATIVES DE MANAGEMENT

Fournies par le ministère chargé d’étude et d’organisation des travaux académiques.

Ministre : Prince NGYALA

Vice ministre : Francis MAVU

Nos sincères remerciements s’adressent aux Cp et Cpa Michael Lockia et Désiré Mukengeshayi sans
oublier notre SG Carl Kapajika ainsi qu’à touts nos adjuvants.

Année Académique 2020-2021

2ème Partie du cours : processus du management

Chapitre IV : la planification
I notion de la planification et de plan
I.1 Notion de la planification : Etymologie e et définition
La notion de planification provient du terme plan du mot latin
«planus». Il avait pour 1er sens, vers le 16e siècle « une surface
plane». Ce n'est que vers le 17 e siècle que ce terme commence à avoir
pour sens : l'acte de planification.
L'acte de planifier signifiait alors : l'établissement d'un projet,
comportant une suite ordonnée d'opération destinée à atteindre
un but.
Selon Raymond Thieland: la planification c'est l'organisation d'un
plan, c'est un processus volontariste de fixation d'objectifs, suivi d'une
détermination des moyens et ressources nécessaire pour atteindre ses
objectifs selon calendrier donnant les étapes à franchir.
I.2 le plan
Un plan est une représentation graphique sous forme de dessin de
l'œuvre à réaliser. C'est une représentation d’un objet par sa
projection.
Exemple : le plan de la ville de KIN
i.3 LES ETAPES PRÉPARATOIRES A LA PLANIFICATION
a. Le diagnostic
La planification est toujours le résultat d'un diagnostic. Celui-ci permet
de faire le point, de rechercher les causes et les conséquences des
situations puis d'envisager et d'évaluer les différentes alternatives
possibles pour décider et définir l'ensemble des étapespermettant
d'atteindre l'objectif fixé. C'est une analyse de la situation
pour dégager des solutions pour se faire un état actuel de ce qui
va être comparé à ce que l'on souhaiterait voir se réaliser afin d'en
faire ressortir l'écart. Le diagnostic a pour but de faire apparaitre
les différentes causes de cet écart. Il permet aussi d'identifier les
moyens à mettre en œuvre pour le combler.
[Link] recherche des voies permettant de réduire l'écart entre
un futur souhaitable et sa prévision : Cette recherche s'effectue
de différentes manières
- la première consiste à s'inspirer des meilleures pratiques en
cours chez les concurrents ou auprès d’autres entreprises . Toute fois
 le risque d’une telle démarche repose dans la difficulté de voir
l'impossibilité de transfert des pratiques d'un contexte à un autre.
Exemple :
Le transfert doit tenir compte de l'environnement selon qu'on est
devant des riches ou pauvres
- Puiser dans le réservoir du passé : là encore, le danger se trouve dans
la difficulté d'appliquer à des situations différentes les recettes
à succès d'un passé révolu. Les circonstances, malheureusement, ne
sont jamais similaires et les solutions difficilement transposables.
- Rompre avec le passé : il s'agit de réfléchir, d'inventer, de créer des
nouvelles solutions par rapport aux problèmes qui se posent, il faut
faire preuve d'un esprit créatif.
c. Évaluation des voies et fixation des choix :
Les voies identifiées, il faut les évaluer et opérer le choix.
[Link] décision
La décision étant finalement prise il faut à présent passer
aux détails du plan c’est-à-dire la définition des étapes permettant
d'atteindre d'objectif, la détermination des moyens nécessaires à leurs
réalisations et l'évaluation du temps nécessaire. (Ça s'appelle
calendrier)
I.4 processus de planification
Le processus de planification se décompose en 3 étapes : la
formulation du plan stratégique, l'établissement du plan opérationnel
et la détermination du budget.
1. Le plan stratégique :
Donne la grande orientation de l’entreprise sous forme d'objectifs
généraux.
2. le plan opérationnel :
C'est l'application du plan stratégique pour atteindre les objectif,
définis, préciser comment l'action qui s’inscrit dans le cadre fixé par le
plan stratégique doit être articulée.
Enfin le budget traduit en terme quantitatif et financier à un horizon
court de 6 mois à 1 an l'engagement pris
dans les étapes précédentes de la
planification (planification stratégique et operationtionnel)
II la planification stratégique : contenu et processus
II.1 contenu
II.1.1 Définition de la stratégie et de la planification
II.1.1.1 stratégie
 Ce terme dérive du terme stratégie, cette dernière dérive lui -
même du grec. Stratos (armée) et Agein (conduire). Ainsi ce mot
s'attache à l'art militaire et signifie produire
les opérations de grandes envergures.
La stratégie d'entreprise trouve son origine dans une discipline comme
la guerre : la stratégie militaire, cette dernière consiste à allouer les
ressources en vue d'une conquête, cependant il y a
une différence entre stratégie militaire et d'entreprise.
La stratégie militaire : a pour but d’ et d’éliminer l'ennemi mais alors
la stratégie d'entreprise n'a pas pour but de détruire ses concurrents
car l'entreprise qui prospère peut occasionner des relations avec des
partenaires, fournisseurs, et les faire aussi prospérer et les clients vont
aussi en bénéficier, son but c'est plutôt de créer.
La stratégie militaire vise la destruction de l'armée adverse. Il s'agit
donc d'un jeu gagnant - perdant la stratégie d'entreprise c’est
le contraire en ce sens que le développement d'une entreprise
entraîne, par fois, le développement d'autres entités économiques
particulières celui de ses fournisseurs et ses clients. Il s'agit donc ici
non du concept de destruction mais de création.
En management le vocable stratégie se définit étant l’ensemble des
tâches que remplissent les membres de la haute direction et
leurs conseillers , et qui aboutissent à définir et arrêter les grandes
orientations périodiques de l'entreprise et à y pouvoir en terme de
structure et des moyens. C'est le maintien en quelque sorte permanent
d'une vision de l'avenir constamment réalimentée par les données sur
l'environnement aussi bien interne qu’ externe en égard à l'analyse ci
– dessus, la planificationqui doit fixer l'orientation et les activités
futures de l'entreprise futurs de l'entreprise
II1.1.2 vocabulaire de la planificationstratégique
a. La mission
C'est la raison d'être d'une entreprise. C'est le produit ou le service
particulier que l'entreprise offre enfin de satisfaire un besoins précis.
b. La haute direction
Se constitue de ce que HENRY MINTZBERG appelle
le sommet stratégique : le proprio de l'entreprise ou
leurs représentants, le président et les directeurs généraux, le
conseil d'administration et de direction constituent ce qu'on appelle la
haute direction.
c. L'environnement
 C'est constitué de l'ensemble des faits, des circonstances, des
personnes qui touchent de près ou de loin directement ou
indirectement les activités de l'entreprise.
Exemple :
Clients, fournisseurs, marché de main d'œuvre, la banque, marché de
technique, lois,…. il s'agit de l'environnement politique, économique ,
social , règlementaire, technologique, interne , externe
d. Les ressources : les hommes, les finances et les matériels
e. Les contraintes
Une contrainte se définit comme étant un obstacle, un handicape ou
une gêne susceptible de ne pas permettre à l'activité de
l'entreprise présente ou future de se réaliser.
f. L'objectif : C'est le résultat final, un but précis à atteindre.
g. Le critère :
C'est une sorte d'unité de mesure dont on se sert pour comparer
et évaluer 2 ou plusieurs objectifs.
D. budget : il constitue des moyens et notamment des moyens
financiers engagés pour la réalisation de toute activité
II.2 le processus et les étapes de la planification stratégique :
Outil de la mise en œuvre de la stratégie
Il est recommandé de suivre les étapes suivantes pour pouvoir réaliser
une planification stratégique et complète :
a. Définition de la mission : c'est la raison d'être de l'entreprise
b. L'analyse de l'environnement dans lequel l'entreprise
va évoluer : il s'agit d'étudier les principales forces motrices
et contraintes. de façon précise on procède à l'étude de :
• Du secteur dans lequel œuvre ou compte œuvrer l'entreprise
• Du marché, de son potentiel, ses tendances futures et ses difficultés
• Des techniques et des compétences nécessaires
• Des lois et règlements concernant l'activité
• De la concurrence
c. Définition des objectifs
Les missions sont traduites en objectifs stratégiques suffisamment
précis pour pouvoir servir de guide à l'action.
Toute fois on va définir l'objectif général mais aussi concrets partiels à
atteindre
d. Définition, et évaluation des ressources.
L'évaluation des ressources permet à l'entreprise de s'assurer qu'elle
dispose (de tous les moyens qu'elle peut mettre
à sa disposition (ressources humaines, matérielles, financières)) qu'elle
 dispose et disposera en tout le temps voulu les
moyens matériels, humains et financiers nécessaires pour
la réalisation de chaque phase du plan.

e.Définition et évaluation des contraintes interne :

cette étude consiste à déterminer avec précision les forces et les
faiblesses des ressources disponibles
f. Définition et évaluation des contraintes externes
L'analyse des contraintes externes permettrait à l'entreprise
de déceler les éléments extérieurs à susceptibles de constituer
des sérieux obstacles pour ses activités futures.
g. Etablissement du plan stratégique
h. Etablissement du plan opérationnel
III. la planification opérationnelle
Passer de la planification stratégique à la
planification opérationnelle c'est aller du général au particulier, du long
terme au court terme, du global au local.
Si la planification stratégique répond à la question de savoir quoi
faire ? Et pourquoi ? On passe à la phase
dite opérationnelle précisera la façon concrète d’opérer tâche par
tache au jour le jour.
III.1 Fondement de la planification opérationnelle
Le plan stratégique ayant donné les grandes lignes directrices ainsi
que leur articulation en moyen et en durée il s'agit avant de passer à
l'action quotidienne d'établir les objectifs opérationnels afin que
chaque membre de l'organisation puisse savoir ce qui doit êtrefait et
ce qu'on attend de lui.
La 1ère tache dans l'élaboration du plan opérationnel consiste
à déterminer les étapes nécessaires pour réaliser les objectifs et
à évaluer le temps associé à chacune d'elles
La 2e tâche : consiste à la définition des responsabilités, des rôles et
des inter relations des personnes ou des groupes des personnes
chargées de conduire l’exécution du plan. Partir de
l'objectif général une division en sous objectifs général une division
en sous objectif sera fait. C'est une hiérarchisation d'objectifs
dans laquelle les objectifs élémentaires contribuent à
l'objectif supérieur.
En somme la planification opérationnelle consiste à user localement
et concrètement des ressources à court terme : le travail dans
son exécution journalier. Il s'agit
 d'un état prévisionnel d'action concrète et limitée de
déroulement séquentiel et des moyens que chacun met en œuvre.
II.2. processus d'élaboration du plan opérationnel
Les étapes à suivre. Le plan opérationnel se réalise à travers les
grandes étapes suivantes :
a. La préparation des données de base
b. L'établissement de plan d'action sectorielle
c. L'étape de synthèse : établissement et approbation du plan
d'ensemble
II.2.1 première étape : préparations des données de base
Elle comprend l'éclatement des objectifs opérationnels et la mise en
place des politiques , règles et procédures.
a. L'éclatement des objectifs généraux en objectifs opérationnels
A ce niveau on procède à
une répartition des orientations générales dans le
^plan stratégique dans les sous structures.
L'objectif général est segmenté en
objectif opérationnel. Exemple : objectif général 20
millions département du nord 10%, centre 5% et 5%au sud.
IV le budget
Ça constitue la dernière étape du plan. Il comprend l’analyse des
revenus prévisionnels, des coûts et des profits sur l'ensemble de
la période retenue. C'est la traduction en terme monétaire de l'objectif
des programmes d'activités de l'entreprise. Il peut comprendre non
seulement des prévisions des couts et des revenus mais aussi des
informations sur les réalisations entre coûts , volumes, prix et profits
ainsi que les indication sur son évolution en fonction des
données différentes de l'environnement. Il présente à la fois des
avantages et inconvénients
Avantage :
Le budget oblige les responsables de formuler en terme concret les
objectifs et les moyens nécessairesmentionné dans le plan.
- Le budget met en évidence l'articulation entre
chaque action chaque élément de coordination
Parmi les inconvenants :
- La rigidité : le budget qui est par définition quantifié tend plus que
tout autre, à introduire un élément d’inflexibilité
. Exemple : une dépense non prévue ne peut pas être financée. Pour
contourner cette difficulté qui est réelle on peut appliquer une mesure
qui permet d'assouplir cette contrainte primo les budgets additionnels
 peuvent être préparés, secundo le budget peut prendre en compte les
nouveaux événements qui ont pu se produire.
- Trop grande attention que le budget suscite du fait de
son caractère quantifié : il faut rappeler que le budget n'est en aucune
manière le seul guide de décision. ce dernier
doit être enrichi d'élément
qualitatif qui donne des complètements d'infos d'importance
equivalente.
- Enfin trop souvent la tentation est grandes'extrapoler le budget d'une
année sur l'autre : il est nécessaire de rapporter à cet égard qu'un
tel penchant bien naturel, est mauvais vers le
passé, contrairement à ce que tout plan doit être c’est-à-dire orienté
vers l'avenir.
CHAP V l'organisation
L'organisation sans doute la partie la plus visible du management.
C'est la partie qui apparaît aux yeux même sans demander
Exemple :
Devant une porte RECTORAT chacun d'entre nous a peut-être déjà
entendu parler des services et des départements
ce thème recouvre des réalités organisationnelles qui servent à
coordonner à suivre les hommes dans leur travail. Ainsi
vous trouverez dans un hôpital un service de chirurgie et
dans une entreprise un département de Marketing et à
l'universitaire où on trouve les différentes facultés. Sur le plan formel
l'organisation permet de définir les tâches à accomplir, de
les regrouper, d'établir les liens d'autorité, de coopération et d'info qui
unissent les hommes entre eux.
Dans ce chapitre l'organisation va être traitée sous deux
axes concerne l'étude du concept organisationnel et le second aura
pour objet l'étude des différente types de structurelles.
(Différentes sortes d'organisation)
Section 1 le concept d'organisation
Cette section définit, puis procède à l'étude des différents éléments de
base de l'organisation
I.1. définition selon l'approche systémique
En management l'organisation désigne l'ensemble inter relié et inter
– dépendant des personnes, statuts, rôles et moyens réunis dans le but
de réaliser un ou plusieurs objectifs prés déterminés selon
cette définition on peut dire que dès qu'il il y a réunion de 2 personnes
 disons d'un notaire et de sa secrétaire et des moyens afin d'atteindre
le but poursuivi en commun il y a organisation.
En management on préfère l'approche systématique à
l'approche analytique, pourquoi ?
Réponse = parce que l'approche analytique consiste à prendre
un élément, le détacher d'un ensemble et
de l'analyser, le résultat obtenu n'est que partiel car il ne décrit pas
la complexité organisationnelle de l'ensemble. C'est pourquoi les
experts en management préfèrent l’approche systémique car
l'organisation considère comme un système à l'intérieur duquel il y'a
des relations de dépendance inter – connectées et inter reliées on
comprend le fait dans sa globalité en le mettant en rapport
avec d'autres éléments du sujet
I.1.1 l'organisation n'entend que structure
La littérature managériale ne fait pas des distinctions entre structure
et organisation, on les considère comme synonyme de ce fait structure
fonctionnelle et organisation fonctionnelle expriment une même réalité
et traduisent la même chose
I.2 le concept de base en organisation
I.2.1 concept d'organigramme
I.2.1.1 définition du concept organigramme
L'organigramme est définit comme étant un graphique
qui représente sous forme d'un document la structure d'une entreprise
ainsi que les liaisons existantes entre les différents services.
(Structure) (Telle sous structuredépend de telle sous structure.

L'organigramme de la promotion

CP-CPA-Commun des mortels

Ainsi l'organisation présente l'avantage de permettre :

- Une visualisation de la place de chaque fonction ou service ou
un département
- La description des différentes relations existantes entre les différents
composants de l'organisation. Il s'agit de la relation formelle comme
les montrent ces 2 organigrammes : l'organigramme hiérarchique et
l'organigramme fonctionnel
 La structure hiérarchique nous montre que les subalternes
ne reçoivent l'ordre que d'un seul supérieurhiérarchique. Un subalterne
n'est mis que sous l'autorité d'un seul supérieur.
La structure hiérarchique traduit une situation dans laquelle l'individu
ne peut dépendre que d'un seul supérieur hiérarchique (l’organisation
TAYLORIENNE est hiérarchisée donc pas de différence avec la structure
hiérarchique )

La différence de la structure hiérarchique Selon laquelle il ne pourra y

avoir pour l'individu qu'une seule autorité supérieure à laquelle il
doit répondre, la structure fonctionnelle prône plutôt l'inverse en ce
sens que l'individu peut relever de plusieurs supérieurs hiérarchiques .

I.2.2 concepts de division technique du travail : idem avec

TAYLOR
I.2.3 concepts de spécialisation organisationnelle
Le travail doit être subdivisé et fragmenté afin
de délimiter les spécialités au sein de l'organisation
I.2.4 le concept de poste de travail
I.2.4.1 définition du poste de travail.
Le poste de travail consiste à déterminer les tâches qui
vont être accomplies par les employés. (Sinon on va vous exploiter)

I.2.4.2 APPROCHES DE LA DEFINITION DUPOSTE DE TRAVAIL

CES APPROCHES SONT AU NOMBRE DE 5
a. L'approche de l'organisation scientifique du travail (OST) : TAYLOR
b. L'approche de l'élargissement du poste : il consiste à augmenter le
nombre des tâches à accomplir par un même employé cette
approche présente de nombreux avantage :
- Le travail devient plus varié et plus intéressant
- La lutte contre le travail routier et automatique
- L'elargisessegement du poste exige d'avantage d'attention et de
concentration. Ces avantages on ne les retrouve pas dans le
TAYLORISME
c. L'approche de la rotation du poste
Selon cette approche, l'employé est amené à se déplacer d’un poste à
un autre pour lui permettre d'effectuer une plus grande variété de
tâches (vous passez d'un service à un autre )
 Le point commun entre b et c : le brisement de la routine. (Variété)
d. L'approche l'enrichissement des postes
L'enrichissement des taches consiste à ajouter des taches au travail
des employés
e. l'approche sociotechnique : comme son nom l'indique, l'approche
socio technique prend en considération aussi bien la
variable technique que la variable sociale (humaine). Cette approche
vise à travers une meilleure
harmonie entre : la technologiedisponible, le personnel et
les besoins de l'organisation
I.2.5 le concept de l'intégration
C'est le degré de collaboration et de compréhension mutuelle
nécessaire entre le département nécessaire, les fonctions ou les
services pour qu'ils atteignent leurs objectifs.
(L'implication générale de tout le monde)
Il y a inter dépendance dans les rapports de travail tous les
groupes intéressés établissent entre eux une collaboration, une
intégration à une communauté de prise des décisions en vue
d'atteindre les objectifs de chaque groupe.
Le concept d'indécence dans le rapport de travail signifie par
exemple les prises de décision sont laissées à la distinction des
groupes aux mêmes.
En tout cas, les managers doivent veiller à ce qu'il ait pas
d'intégration insuffisante entre les départements afin d'éviter une
baisse de la qualité des décisions et un gaspillage des ressources ou
une intégration excessive entre les départements susceptibles
de générer davantage de coût que de bénéfices
I.2.6 le concept de coordination
I.2.7 le concept d'vantail de subordination
Il s'agit du nombre optimal de subordonnés (ou d'unité
organisationnelle) à soumettre à la même autorité hiérarchique. 2
types de structures :
a. la structure aplatie (élargie, en râteau) :
(Le contrôle est large) se définit par le nombre élevé de
subordonnés.
b. La structure en pointe : le nombre de subordonnés est faible dans
une structure en ponte
I.2.8 le concept de décentralisation
 La décentralisation verticale : lorsque le niveau hiérarchique
supérieur délègue une partie ou la totalité de leur pouvoir de
décision à des niveaux hiérarchiques inferieurs
exemple : un bourgmestre et un chef du quartier et la
décentralisation horizontale : lorsque la délégation se fait à des
niveaux hiérarchiques similaires exemple : entre 2 Bourgmestres.
I.2.9 le concept de formalisation
La notion de formalisation désigne tout ce que
l'organisation désigne précise par écrit.
Section II : les formes d'organisation
II.1. l'organisation fonctionnelle
II.1.1 définition du concept organisation fonctionnelle :
Elle a pour principale caractéristique de regrouper les taches selon
les critères des spécialisations. C'est ainsi dans une entreprise on
peut observer une décomposition des activités par département de
finance, du personnel, du marketing etc. dans
une école d'ingénieur : département d'électronique ;
de mécanique, de chimie exemple : UCC est une organisation
fonctionnelle : théologie, économie,philosophie etc…
II.1.2 Avantages de la structure fonctionnelle.
- Favorise un renforcement de la spécialisation individuelle .
- La division du travail et la spécialisation constituent un avantage
principal dans la mesure où elle permet à l'entreprise d'atteindre un
niveau d'excellence technique supérieur à celui obtenu par toutes les
autres structures.
- Elle définit de façon simple, claire et précise les rôles et les
responsabilités.
II.1.3 inconvénients de l'organisation fonctionnelle
• C'est une organisation très rigide : et s'adapte difficilement au
changement qui s'opère, l'observation du temps.
• La direction générale se trouve constamment en situation d'arbitre
pour pouvoir régler les différends et les conflits entre fonctions,
services,
• La structure fonctionnelle surcharge le sommet lorsque l'entreprise
grandit ou multiplie ses activités
• Ce mode d'organisation ne facilite pas la circulation d’information
puisque cette dernière pour passer d'une fonction à une autre doit
passer par le centre, par la direction générale. (l'info ne circule pas
rapidement car la circulation est indirecte)
II.2.l'organisation décisionnelle
 Dans cette organisation chaque division a ses
propres départements pour les achats, les fabrications et le
marketing. Cette dispersion des fonctions opéra(achat,
technique, fabrication) réduit l’interdépendance entre les divisions si
bien que chacune puisse fonctionner comme une entité quasi
autonome, libérant chacune de besoins de coordonner son activité
avec des autres
II.2.2 caractère de la structure décisionnelle
• Chaque division dispose ses propres ressources
• Chaque division est gérée comme s'il s'agit d'une entreprise
autonome
• Chaque division comporte à un niveau la structure fonctionnelle.
II.2.3 Avant de a structure décisionnelle
• Dans la structure fonctionnelle, seule la fonction commerciale est en
mesure d'enrichir des relations avec la clientèle. Exemple : COCA entre
en contact avec le client sans passer par la Bralima.
• Le chef de division peut gérer son département comme fait le DG
parce que les divisions sont autonomes) et le chef de département à
son niveau inférieur apprend ce qui se fait au niveau supérieur
• Elle permet la comparaison des résultats de chaque division. on
peut concurrencer les divisions.
II.2.4 Inconvénients de la structure divisionnaire
- Elle est coûteuse et difficile à gérer
- Le nombre d'employé est très élevé
[Link] structure matricielle
Est un mode de l'organisation qui regroupe
les spécialistes des différents services autour d'un projet temporaire
à réaliser. (Après quoi ils rentrent dans leurs services habituels
en attendant un autre projet). Il s'agit d'une organisation qui conduit
à la fois l'organisation fonctionnelle et décisionnelle.
(Pédiatrie, chirurgie, ..) s'il y a une intervention chirurgicale,
les spécialistes de ces différents services peuvent venir prêter main
forte ( aider dans l'anesthésie) après quoi chaque spécialiste rentre
dans son service initial en attendant un autre projet. En quoi
il réunit l'organisation fonctionnelle et décisionnelle ?
Réponse : le projet est autonome, il a tous les
moyens nécessaires pour y parvenir, quand le médecin opère
avec son groupe il est autonome ( organisation divisionelle)
- On fait appel à des spécialistes, division des taches selon la
spécialisation (organisation traditionnelle).
 CHAP VI DIRECTION
La planification a pour vocation de définir des taches et de les articuler
entr’elles, afin d'atteindre un objectif. L'organisation donne le
support structurel nécessaire à la mise en œuvre des actes, comme
on le verra au chap suivant. Le contrôle permet de vérifier si tout se
passe comme prévu. La direction, elle a pour but d'animer les hommes
et les femmes qui planifient,organisent et contrôlent. Il y a un certain
nombre des problèmes parmi lesquels :
- 1. La motivation
- 2. Le pouvoir dans l'organisation
- 3. Les problèmes des conflits
- 4. Et les commandements
I. La motivation
Les avis des autres sur la façon de motiver les personnels
est différente. Les analyses sur le management montrent que la
motivation est un des atouts dont se servent les dirigeants dans
leurs stratégies d’accroître la productivité dans leurs entreprises
1. La théorie classique
Selon la théorie classique développée par TAYLOR la meilleure
motivation est l'argent. Il s'agit du concept de
l'homme économique, l'homme agit de manière rationnelle et choisit
la décision qui maximise l'ensemble de la
compensation financière dont financière dont il est susceptible de
recevoir. Si un revenu monétaire suffisant est associé à une grande
productivité, l'individu sélectionne la productivité comme moyen pour
obtenir cette compensation financière.
2. La théorie de Maslow et de deux facteurs déjà vu
3. La théorie des pulsions.
Elle décrit le comportement comme la résultante des pulsions et des
habitudes selon cette théorie la motivation est fonction d'une part
de l'habitude (c’est à dire l’expérience de la relation
entre stimulus et réponse et d'autre part de la pulsion :
élément excitateur)
Le besoin pour l'homme d'améliorer ses conditions de vie.
4. La théorie des attentes ou la théorie (valence- instrumentalité
– expectation)
Cette théorie est de vroom elle ne réappose par sur les besoins mais
relie la motivation d'un individu à ses attentes et les chances que cet
 individu possède de les atteindre. La motivation dépend de
la confiance qu’ a l’ individu dans ses capacités à atteindre ses
objectifs.
Dans la théorie des attentes la motivation est vue comme une
force déterminée par 3
Facteurs :
- Expectation, - instrumentalité et – valeur
a. L'expectation :
C'est la réponse à la question suis-je capable de ? Quelles sont mes
chances de réussite ? De cette façon, si la personne estime qu'elle ne
sera pas capable d'atteindre l'objectif elle ne sera pas motivée non
plus
b. L'instrumentalité :
Correspond à la probabilité que nous puissions satisfaire à nos
attentes. Si la probabilité est faible la personne ne sera pas motivée, si
en revanche la probabilité est forte elle sera motivée à accepter
c. La valence :
C'est la réponse à la question « quelle valeur accordée aux avantages
obtenus ? La valence correspond à la valeur que nous accordons à
ce que nous allons obtenir. Quelle est la valeur attribuée à
la récompense par l'individu
5. La théorie de l'équité
La rémunération ne constitue pas la seule motivation des salariés. La
justice jouerait un rôle prépondérant. Avoir le sentiment d'être traité à
égalité envers les autres voilà le moteur de la productivité en
entreprise selon la théorie de l'équité :
Selon cette théorie. John Stacey Adams (l'un des ténors)chaque salarié
au travail a tendance à comparer
sa situation (salaire avantage, charge (volume) de travail etc.) avec
celle des autre personnels au sein ou en dehors de l'entreprise.
Cette comparaison peut conduire à un constant de non équité qi va
pousser le salarié à agir pour établir l'équilibre.
La comparaison conduit à 3 sentiments
- Sentiment d'équité qui crée la satisfaction
- Sentiment de sous équité
- Sentiment de sur équité
La sous équité mène à l'action, elle est source des tensions, elle
provoque un changement des comportements du salarié avec
l'objectif de rétablir la justice. (Absentéisme, ne plus
 être coopératif, écrire une lettre ou carrément aller au sabotage pur et
simple).
La sur équité aussi à l'action, les salaires ont généralement tendance
à augmenter leur production (ilpeut être sur motivé et augmenter
sa production)
II. Le pouvoir
C'est la faculté d'un individu ou d'un groupe de faire à d'autres
quelque chose qu'il n'aurait pas fait de leur propre initiative.
Le pouvoir est une relation d'échange et
par conséquent des négociations entre 2 individus ou groupes
d'individus.' Il n' y’a pas personne qui détient un
pouvoir absolu) C'est également une relation non transitive . A exerce
du pouvoir sur B mais A n'exerce pas le pouvoir sur C
Exemple : le recteur a du pouvoir sur le prof, le prof a du pouvoir sur sa
femme mais le recteur n'a pas de pouvoir sur la femme du prof.
Mais le pouvoir peut être aussi une relation transitive
III le conflit
Le conflit peut avoir plusieurs origines :
a. Le 1er est la concurrence pour des ressources limitées : un seul point
des ventes partagé entre 2 départements produit par exemple
b. La 2e prend sa source dans une mauvaise définitiondes rôles
c. Une autre source réside dans l'acuité accrue des faiblesses des autres
(mauvais comportement des personnels)
La meilleure manière de résoudre les conflits c'est le détecter avant
que ça éclate ou dégénère.
La séparation physique peut aussi être un moyen pour limiter les
conflits (WHYTE selon lui) le conflit
peut aussi être positif (rayonnement de l'entreprise) les gens se
mettent ensembles pour des meilleures perspectives. (Il peut être à la
base d'un nouveau développement). Les managers doivent s'appliquer
pour couvrir des conflits lattant en amont
IV le commandement
Il existe plusieurs styles des commandements il n'y a pas l'un qui soit
meilleur que l'autre tout dépend des circonstances dans lesquelles on
se trouve.
CHAP VII : LE CONTROLE
Contrôler, vérifier, guider piloter visent à s'assurer que
les résultats soient conformes aux objectifs. Un suivi régulier des
operations en cours et une anticipation
deleurs conséquences permettant au gestionnaire de mettre en œuvre
 les actions correctives nécessaires au bon fonctionnement de
l'organisation.
C'est un processus à la fois actif et réactif. Actif dans la mesure où les
actions de corrections sont prises avant même que
les conséquences de certaines décisions . Réactif lorsque les résultats
sont connus et définis et que la correction ne peut porter que sur des
nouvelles opérations
I. Définition de la notion contrôle
I.2 Définition managériale
Le contrôle désigne : toute activité consistant à suivre et à évaluer que
les actions entreprises ou réalisées sont conformes aux prévisions et
aux programmes afin de combler les écarts si l'écart il y a et
de leur apporter les corrections nécessaires.
I.2.Définition élargie
- contrôle permanent : connaitre en permanence les forces et la
faiblesse de l'organisation
Contrôle du fonctionnement correct de l'action : mettre au point un
système susceptible de s'assurer de façon formelle et informelle que
les actions fonctionnent correctement
Contrôle de la coordination et de synergie : s'assure que les efforts se
convergent et complètent.
II. Etude des niveaux, de la typologie et des formes de
contrôle
[Link] niveaux de contrôle
Il existe plusieurs niveaux de contrôle. De cette multitude, deux
niveaux sont essentiel : le contrôle externe et interne.
a. Le contrôle externe :
Consiste à connaitre et à suivre l'évolution de l'environnement
(externe) [qui est composé des clients, inflation, fournisseurs; … qui
ont un impact direct ou indirect sur l'entreprise]. L'environnement est
ici composé entre autres du marché, des produits, de la technologie,
des concurrents, fournisseurs, clients, les agrégats macroéconomiques
: prix ; inflation,…. De ce fait le contrôle externe consiste à mettre
sous surveillance l'évolution de tous ces facteurs externes ayant un
rapport direct avec l'organisation et ses activités, ainsi que les effets
que ce derniers sont susceptible de produire
b. Le contrôle interne
Si le contrôle externe et tourné vers les facteurs externes à
l'entreprise, le contrôle interne quant à lui est tourné vers les facteurs
propres à l'entreprises, les facteurs qui lui permettent
 de pérenniser son fonctionnement d’assurer sa production et
sa présence sur le marché. C'est une sorte de
diagnostic permanent, un inventaire à la fois quantitatif et qualitatif de
tous les éléments impliqués directement ou indirectement dans les flux
qui assurent la production et la qualité d'un bien ou d'un service.
II.2. typologie de contrôle
On distingue 2 types de contrôle : le contrôle préventif ou proactif et le
contrôle d'alerte ou réactif.
a. Le contrôle préventif ou proactif :
Consiste à prévoir la difficulté ou le problème et de faire ce qu'il faut
pour pouvoir l'éviter ou le minimiser. A ce niveau l'acte de contrôle
s'exerce avant même que la difficulté survienne, on n'attend pas à ce
que la difficulté se produise pour pouvoir agir.
b. Le contrôle d'alerte ou réactif
S'exerce qu'une fois la difficulté est constatée. Il est donc orienté vers
la guérison de la difficulté qui est installée que vers sa prévention
II.3 formes de contrôle
A. Le contrôle en temps réel
Peut être qualifié de contrôle instantané en ce sens qu'il nécessite une
réaction immédiate instantanée entre le moment où le problème est
constaté et la réponse. Aussi tôt que le problème se pose on apporte
des actions correctives.
B. Le contrôle en temps différé
Se caractérise par le fait qu'il est toujours possible de reporter la
correction sans que ce report entraîne des dommages pour
l'ensemble de l'activité de l'organisation. Ainsi dans ce genre de
contrôle un délai plus ou moins long existe entre le moment où
la difficulté est constatée et la réaction.
c. Le contrôle budgétaire
Un système est considéré comme sous control si son pilote, celui qui
le gère sait comment et dispose des moyens
pour obtenir les résultats souhaités pour utiliser correctement ces
moyens il lui faut
- Comparer l'état réel du système qu'il gère à la
situation prévue initialement
- Identifier la cause de l'écart
- Prendre des décisions susceptibles de faire disparaitre les écarts ou de
les minimiser sans conséquences.
La mission du contrôle budgétaire est précisément de comparer
l'état réel du sujet à son état prévu, ainsi le
 contrôle budgétaire consiste à suivre l'usage des fonds alloués pour
telle ou telle activité. A travers cette forme de contrôle, on est amené
à s'assure que :
• Les fonds sont d'abord effectivement disponibles
• Ensuite, qu'ils sont bien utilisés aux fins prévues, dans les
conditions prévues et avec les résultatsprévus.
[Link] contrôle de gestion
Il s'agit d'un contrôle comptable élargi, les experts comptables et le
vérificateur (interne et externe) constituent les agents privilégiés du
contrôle de gestion.
Cependant les nouvelles conceptions du contrôle de gestion vont au-
delà de la simple vérification comptable pour pouvoir intégrer l'autre
variable.
E. le contrôle de qualité
Les normes ISO définissent de la qualité come étantaptitude d'un
produit ou d'un service à satisfaire les besoins exprimés ou potentiels
des utilisateurs produit ou un service de qualité
III. Le processus de contrôle
Se décompose en 3 phases : la fixation des standards, comparaison et
analyse des écarts et l'action corrective.
1. Fixation des standards
Un standard est un élément de référence auquel est comparé le
résultat. Il est élaboré en fonction du résultat souhaité.
2. Phase de comparaison et analyse des écarts
La phase de comparaison consiste à confronter les constats provenant
des résultats d'opération ou des données du contrôle ou préventifs et
les normes, les standards et les prévisions pour
pouvoir dégager les écarts quantitatif ou qualitatif
3. L'action corrective
Différentes actions correctives sont :
• La 1er est relative à la modification de l'objectif
• La 2e vise à infléchir le résultat projeté cas de contrôle anticipé ou à
influencer sur des résultats futurs cas de contrôle a posteriori
• 3e enfin peut consister à ne rien faire. L'écart entre l'objectif et
le résultat pouvant être simplement dû à un phénomène conjoncturel.
Ça peut revêtir 2 ou plusieurs scenaries :
1e scenario : consiste à changer les moyens utilisés sans pour autant
que les objectifs généraux soientchangés.
2e scenario : quand les corrections opérées s’avèrent insuffisantes on
peut agir sur de niveau d'objectif ou agir sur la nature des objectifs
RÉSOLUTION DES QUESTIONS ANTÉRIEURES

1) Passez de la planification stratégique à la planification opérationnelle, c’est aller

du général au particulier, du long terme au court terme, du global au local.
Expliquez. ( soyez clair, précis et bref )

R/ Si la planification stratégique répond à la question de savoir quoi faire ? Et

pourquoi ? On passe à la phase dite opérationnelle qui précisera la façon concrète
d’opérer tâche par tâche au jour le jour.

2) Différence entre l’organigramme décrivant l’organisation hiérarchique et

l’organigramme décrivant l’organisation fonctionnelle.

R/ La structure hiérarchique préconise que l’individu ne pourra avoir qu’une seule

autorité supérieure à la quelle il doit répondre cependant la structure fonctionnelle
induit l’inverse en ce sens que l’individu peut relever de plusieurs supérieurs
hiérarchiques.

3) Expliquer brièvement ces concepts de la théorie des attentes de Vroom :

Instrumentalité, expectation et valence. ( soyez clair et précis)

R/ l’instrumentalité correspond à la probabilité que nous puissions satisfaire à nos

attentes, l’expectation c’est la réponse à la question suis-je capable de ? Et enfin la
valence correspond à la valeur que l’individu accorde à la récompense.

4) Associez à chaque théorie le nom d’un auteur:

-Théorie de l’administration: Henri FAYOL

- Division de travail: Adam SMITH

-Hiérarchisation des besoins: Abraham MASLOW

-Théorie de deux facteurs : Frédérick HERZBERG

- Organisation scientifique de travail : TAYLOR

5) La difference entre stratégie militaire et stratégie d’entreprise ( Max 5 lignes )

R/ La stratégie militaire vise la destruction de l’armée adverse en revanche la

stratégie d’entreprise c’est le contraire en ce sens que le développement d’une
entreprise entraîne très souvent le développement d’autres entreprises
( partenaires) ainsi donc il ne s’agit plus donc ici du concept de destruction mais
plutôt de création.

6) La difference entre plan stratégique et plan opérationnel ( Max 5 lignes)

R/ le plan stratégique donne les grandes orientations de l’entreprise sous forme

d’objectifs généraux en revanche le plan opérationnel c’est l’application du plan
stratégique pour pouvoir atteindre les objectifs.

6) Expliquez la théorie des attentes ou la théorie VIE de vroom ( 9 lignes max)

R/ la théorie a été instituée par Vroom elle ne repose pas sur les besoins mais relie
les motivations d’un individu à ses attentes et les chances que cet individu possède
de les atteindre.
La motivation dépend de la confiance la confiance qu’à un individu dans ses
capacités à atteindre ses objectifs. Dans la théorie des attentes la motivation est vue
comme une force déterminée par 3 facteurs: L’expectation, l’instrumentalité et la
Valence.
l’instrumentalité correspond à la probabilité que nous puissions satisfaire à nos
attentes, l’expectation c’est la réponse à la question suis-je capable de ? Et enfin la
valence correspond à la valeur que l’individu accorde à la récompense.

7) Donnez le plan du cours de management en indiquant simplement les initiales des

chapitres.

R/ R/ Première partie : Cadre conceptuel du management

Chapitre 1. Management et manager

Chapitre 2. Entreprise comme cadre opérationnel du management

Chapitre 3. Quelques approches du management

Deuxième partie : Le processus de management

Chapitre 4. Planification

Chapitre 5. Organisation

Chapitre 6. Direction

Chapitre 7. Contrôle
8). Difference entre plan stratégique et plan opérationnel ( 5 lignes max)

R/le plan stratégique donne les grandes orientations de l’entreprise sous forme
d’objectifs généraux en revanche le plan opérationnel c’est l’application du plan
stratégique pour pouvoir atteindre les objectifs.

9) Après avoir étudié le TAYLORISME en management, quelle critique pouvez-

vous lui formuler au sujet de sa gestion des ressources humaines? Que lui proposez-
vous en retour ?

R/ la critique est que dans l’entreprise TAYLORIENNE l’homme est déshumanisé

( considéré comme une machine) et à l’avenir le caractère avilissant et amenuisant
du travail a ses limites.
Recommandation comme le préconise MAYO les hommes sont plus efficaces
lorsqu’ils sont valorisés et reconnus dans leur travail et non chosifiés, le taylorisme
ne devrait pas uniquement se focaliser sur le profit mais également se préoccuper de
la dimension humaine.

10) Choisir et répondre à l’une de deux questions:

a) le management n’exige pas seulement du bon sens, de l’expérience et diverses
aptitudes, il demande que l’on ait à un niveau suffisant la maîtrise de plusieurs
discipline la connaissance de divers principes la familiarisation avec quelques
théories.
Replacez cette citation dans le contexte de notre cours de management et expliquez.

R/ cette phrase situe au chapitre premier : le management et le manager

précisément le point 1.2.3 le management art et science à la fois.
Ça signifie que le management est à la fois une science et un art faisant appel à des
qualités innées, intuitives, personnelles aussi bien qu’à un ensemble des
connaissances théoriques.

b) l’entreprise TAYLORIENNE est une entreprise hiérarchisée.

Comment réagissez-vous à cette assertion après avoir étudié le cours de
management ?

R/ oui elle est belle et bien hiérarchisée car les ordres viennent des ingénieurs et
cadres, exécutés par les ouvriers spécialisés qui sont surveillés par des
contremaîtres.

11) En vous référant de la théorie de deux facteurs de Frédérick HERZBERG,

quelle différence faites-vous entre les facteurs d’hygiène et les facteurs de
satisfaction ?
R/ un facteur d’hygiène ne constitue pas un facteur de motivation pour les
travailleurs mais diminue plutôt l’insatisfaction au travail pour éviter l’explosion
ex: installation hygiénique impeccable cependant un facteur de satisfaction crée la
motivation de l’homme au travail. Ex: Bonne rémunération.

12) En fin de compte le plan stratégique et le plan opérationnel en management

peuvent être considérés comme synonymes. De ce point de vue ils ont un même
contenu et signifient la même chose. Qu’en pensez-vous ?

R/ Non jamais car le plan stratégique donne les grandes orientations de l’entreprise
sous forme d’objectifs généraux en revanche le plan opérationnel c’est l’application
du plan stratégique pour pouvoir atteindre les objectifs.

13) Le contrôle en temps réel et le contrôle en temps différé. Établissez la différence

non pas en définissant mais en donnant un exemple concret pour chaque cas.

R/ Contrôle en temps réel : une maison qui prend feu on ne peut pas procrastiner
l’action d’évacuer les gens sinon les conséquences seront immédiates.

Contrôle en temps différé : un homme qui refuse Jésus dans sa vie ne se retrouve
pas immédiatement en enfer mais attendra sa mort pour vivre les conséquences de
son refus à la vie.

Ministre : Prince NGYALA

Vice ministre : Francis LUSOLO

L’apprentissage ne nuit jamais le cerveau.