COURS MANAGEMENT

2.1 LES PARAMETRES DE STRUCTURATION

Quatre parametres principaux permettent de d2finir le fonctionnement d’une structure, se sont :

La séparation, la coordination, la formalisation, la centralisation.

-La Spécialisation : Lorsque le dirigeant est seul il est obligé d’assurer l’ensemble des missions.
La vente, la production, l’administration etc.

Penser vous que lorsque le dirigeant est seul dans l’entreprise, il peut assurer l’ensemble des
fonctions de Porter que lui propose la chaine des valeurs.

Dès que l’entreprise se développe, Le dirigeant doit faire face a une charge de travail plus
important et peut être confronter à de nouvelles activités. A l’exemple de relation avec les
fournisseurs, le lancement de nouveaux produits etc. Il faut donc qu’il crée de nouveaux
départements et recrute des collaborateurs. Il s’agit d’une division de travail entre services
renvoyant aux paramètres de spécialisations.

La spécialisation s’analyse selon deux critères essentiels : l’intensité et le mode.

L’intensité ou le degré se réfère a la concentration des missions au sein d’une même entité ou
personne.

Quant au mode, il renvoi aux critères de découpages des activités ainsi la spécialisation peut
s’effectuer par fonction, par zone géographique, par marque, par projet, par catégories de client,
par type de technologies etc.

D’un point de vue pratique, le maintien de la cohérence globale dans une entreprise est d’autant
plus difficile que les entités ont parfois des intérêts divergents et ne fonctionnent pas sur des
mêmes registres cognitifs compte tenu des spécialités de parcours, de cultures professionnelles,
de croyance etc. il en résulte des antagonismes, qu’il faut parvenir à contenir, c’est le rôle de la
coordination.

LA COORDINATION
Les principaux modes de coordination sont, l’ajustement mutuel partagé, la supervision- et la
standardisation du travail.

L’ajustement mutuel est la situation dans laquelle les collaborateurs se consultent et décident
d’une ligne de conduite à suivre en marge de ce qui est prévu dans l’organisation. Cet ajustement
se fait souvent par des moyens de communication informelle ou directe entre les collaborateur
(mail, téléphone, rencontre etc.)

La supervision directe correspond à la modalité de supervision par la hiérarchie. Elle repose sur
l’instruction ou l’ordre et le contrôle de son exécution.

La coordination par la standardisation du travail consiste à rationaliser l’organisation en

faisant reposer la coordination sur des standards. L’on peut avoir la standardisation des
procédés (procédure, réunion régulière, document interne, comité, etc.) qui permet de clarifier et
de normaliser la conduite des opérations en indiquant les comportements à adopter dans telle ou
telle situation. La coordination peut s’effectuer en standardisant les résultats, ici les acteurs
agissent en fonction d’un cahier de charge ou d’objectifs à atteindre. La standardisation peut se
réaliser à partir des qualifications. L’élaboration des savoirs faire et le recours à des personnes
qualifiées facilite ce type de coordination. La standardisation peut s’effectuer à partir de la
promotion des valeurs. Ici, l’organisation édicte des valeurs qui constituent le socle commun des
comportements.

La Spécialisation et la coordination peuvent faire l’objet d’une description plus ou moins précise
de leurs caractéristique c-a-d d’une formalisation variable.

LA FORMALISATION

Un haut degré de formalisation se caractérise par une abondance de règles et de procédures

écrites sur ce qu’il convient de faire ou de ne pas faire, sur les étapes à respecter pour faire ou ne
pas faire telle ou telle tâche, sur la manière de traiter tel ou tel problème, sur les informations à
transmettre etc. Par contre une faible formalisation se traduit par l’absence de ligne de règles
écrites par rapport aux modalités d’exécution des missions. La formalisation s’explique par la
volonté de contrôler et de maitriser le fonctionnement d’une entreprise. Lorsqu’on se réfère à la
conservation du pouvoir dans une entreprise, on est à même de traiter de la centralisation.
La centralisation se réfère au niveau de conservation du pouvoir de décision par la direction
générale ou une direction fonctionnelle.

La décentralisation consiste quant à elle à diminuer et propager le pouvoir formel dans la

structure. Dans ce cas certaines entités et personnes se voient donnée une autonomie et une
responsabilité décisionnelle. Dès que la taille de l’entreprise augmente ou que les missions se
complexifient, la décentralisation devient souvent inéluctable.

EXERCICE : Centralisation vs décentralisation : avantages et inconvénient.

Les paramètres de structuration permettent de façonner la vie organisationnelle. Il est donc

possible d’identifier les différents types de structures.

2.2 La typologie des structures

Dans la réalité les structures peuvent être des hybridations, néanmoins celles-ci se réfèrent a un
idéal type qui peut nous permettre d’identifier les principales suivantes : La structure
fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, en réseau.

LA STRUCTURE FONCTIONELLE
Elle est construite à partie des fonctions telle que la production, le marketing, la finance, la GRH,
etc. Les opérations nécessaires à l’activité de l’entreprise, s’organisent selon une logique de
métier. Chaque fonction apporte une expertise, une compétence spécifique, qui séquence le flux
opérationnel de travail dans l’entreprise
DG

DRH DAF DSI DP

LA STRUCTURE DIVISIONELLE

Elle consiste à faire coexister plusieurs flux intègres distincts les unes des autres. L’organe de
référence n’est plus la fonction mais la division. Cad que la zone géographique, la marque, le
type de client, le produit, le projet etc. il n’est pas exclu que le découpage soit multidivisionel.
Exemple la zone géographique puis le type de client. Une structure divisionelle ne signifie pas la
disparition de l’expertise ou des métiers. Les départements fonctionnels apparaissent a un niveau
inférieur.

DG

Di1 Di2 Di3

CAF CSI CP CAF CSI CP CAF CSI CP

La structure divisionnelle apparait comme une juxtaposition d’entreprise responsable de leurs

moyens humains technique et financier et autonome dans les domaines opérationnels (stratégie
de marche, vente, marketing etc.) .
LA STRUCTURE MATRICIELLE
Elle désigne la superposition des structures fonctionnelle et divisionnelles.

DEPARTEMENT

FINANCE MARKETIN GRH LOGISTIQUE

G
ZONES ASIE

EUROPE

AFRIQUE

La structure matricielle repose sur une double coordination. Horizontale et verticale.

La coordination horizontale est assurée par le responsable de division. Elle consiste à assurer le
bon enchainement des contributions fonctionnelle inscrit dans un flux d’opérations.
La coordination verticale est assurée par le responsable de département, elle consiste à allouer
les ressources entre les divisions.
LA STRUCTURE EN RESEAU
Pour mieux faire face au changement rapide de l’environnement, a sa complexité croissante, les
structures doivent devenir plus agiles, elles doivent être capables d’absorber les multiples
variations que leurs infligent leur milieu. L’organisation en réseau (ensemble d’éléments reliés
entre eux et formant une supra organisation) constitue le mode de structuration le plus avancé
pour gérer les sources d’incertitudes. L’on peut distinguer en la matière l’entreprise en réseau et
le réseau d’entreprise. L’entreprise en réseau appelé aussi réseau interne consiste à organiser
l’entreprise en un ensemble de cellules fonctionnants comme des petites entreprises. Chaque pole
est parfaitement sur le plan décisionnel et entretient des liens de marché avec d’autres unités.
L’on peut citer l’exemple de réseau bancaire dont l’encrage local permet de saisir les spécificités
d’une zone géographique en terme de pratique commerciales et d’exigences client.
Le réseau d’entreprise se caractérise par l’existence de relation commerciales denses entre des
entreprises indépendantes sur le plan patrimonial, échappant ainsi au contrôles conférés par la
propriété du capital. Le réseau d’entreprises ou résa externe rassemble ainsi des structures
juridiquement indépendantes au sein d’une même chaine de valeur. Chacune se spécialise sur ses
compétences fondamentales, et s’insère dans des séries de transaction avec les autres structures.
Cette entreprise telle qu’ainsi organisée, est souvent qualifiée d’entreprise virtuelle.

Devoir

Centralisation :

La centralisation est un modèle organisationnel où le pouvoir de prise de décision est concentré

au sommet de la hiérarchie.
Les décisions importantes sont prises par un petit nombre de personnes, généralement au niveau
de la direction ou de la haute direction.
Cela implique souvent un contrôle plus strict sur les opérations et les processus au sein de
l'organisation.
La centralisation vise à assurer la cohérence, la standardisation et un niveau élevé de contrôle
central.
Décentralisation :

La décentralisation, au contraire, est un modèle où le pouvoir de prise de décision est distribué à

différents niveaux de l'organisation.
Les décisions sont prises par des individus ou des équipes à des niveaux inférieurs de la
hiérarchie.
Cela donne aux employés et aux gestionnaires de terrain plus de responsabilités et d'autonomie
dans la prise de décision.
La décentralisation vise à favoriser la flexibilité, la réactivité locale et la motivation du
personnel.
Centralisation :
Avantages :

Prise de décision rapide : La centralisation permet une prise de décision plus rapide car les
décisions sont prises au sommet de la hiérarchie.

Uniformité : Les politiques et les procédures sont appliquées de manière uniforme dans toute
l'organisation, ce qui peut garantir une cohérence opérationnelle.

Contrôle accru : La centralisation offre un niveau de contrôle plus élevé pour les dirigeants, ce
qui peut être important dans certaines situations.

Économies d'échelle : Il peut y avoir des économies d'échelle en regroupant certaines fonctions
au sein d'un seul département.

Inconvénients :

Manque de flexibilité : La centralisation peut entraîner un manque de flexibilité pour s'adapter

aux conditions locales ou aux changements rapides du marché.

Démotivation du personnel : Les employés peuvent se sentir moins impliqués dans le processus
décisionnel, ce qui peut entraîner une baisse de motivation.

Charge de travail pour les dirigeants : Les dirigeants peuvent être surchargés de travail en
prenant toutes les décisions importantes.
Décentralisation :
Avantages :

Adaptabilité : La décentralisation permet une meilleure adaptation aux besoins locaux ou

spécifiques à chaque département.

Motivation du personnel : Les employés ont plus de responsabilités et sont souvent plus
motivés, car ils ont un rôle actif dans le processus décisionnel.

Expertise locale : Les décisions sont prises par des individus qui ont une connaissance
approfondie des problématiques locales.

Allègement du fardeau pour les dirigeants : Les dirigeants peuvent se concentrer sur des
décisions stratégiques majeures plutôt que sur des détails opérationnels.

Inconvénients :

Possibilité de manque de coordination : Une décentralisation excessive peut entraîner un

manque de coordination entre les différentes parties de l'organisation.

Possibilité de duplication des efforts : Certains services peuvent être dupliqués, entraînant un
gaspillage de ressources.

Prise de décision plus lente : La décentralisation peut entraîner une prise de décision plus lente
car elle nécessite une consultation plus large.

En résumé, le choix entre centralisation et décentralisation dépend des caractéristiques

spécifiques de l'entreprise, de son environnement et de ses objectifs. Une combinaison équilibrée
des deux approches, appelée structure hybride, peut également être adoptée pour tirer parti des
avantages des deux modèles.
 THEME 3 : LE COMPORTEMENT HUMAIN ET LE MANAGEMENT
Le comportement humain varie en fonction de l’environnement sociale dans lequel se trouve
l’individu. En famille il ne se comporte pas comme en entreprise, bien qu’il s’agisse de la même
personne. C’est pour cette raison que le management puisse aussi ses connaissances dans les
différentes sciences humaines telles que la sociologie, philosophie, l’ethnologie etc.
L’observation et l’analyse du comportement individuel et collectif dans le contexte spécifique
des entreprises, et puis largement des organisations, permet de se référer à la motivation, au jeu
de pouvoir, au stress, au groupe etc.

-LA MOTIVATION : La motivation représente l’ensemble des énergies qui sou tendent
l’orientation (la nature de l’effort), la persistance (durée de l’effort) et l’intensité (quantité
d’énergies déployées) des efforts qu’un individu consacre à son travail. La motivation est
déterminée par la satisfaction des besoins. MASLOW en 1943 propose une hiérarchie universelle
des besoins humains. Le premier niveau représente le besoin physiologique (se loger, manger,
s’altérer etc.), le deuxième se refaire aux besoin de sécurité (se vêtir, se soigner), le
troisième appartient au besoin d’appartenance (être membre d’un groupe), le quatrième
concerne les besoins d’estime de soi (la reconnaissance par les autres) le dernier porte sur
l’auto réalisation (faire quelque chose de grandiose). Selon l’auteur, un besoin ne s’exprime
que lorsqu’un besoin de niveau inférieur est satisfait, c’est le principe de saturation excessive.

Il est intéressant de voir comment se déploie la motivation. L’individu ajuste à chaque fois ses
efforts en fonction d’un calcul. Sa motivation dépend de la conviction que les efforts déployés
dans l’exécution d’une tâche se traduiront en un niveau donné de performances (les attentes), que
la récompense sera proportionnelle aux rendement donné(l’instrumentalité), et de la valeur
accordée à la récompense (la valence). La motivation est donc influencée par la combinaison
dynamique de ces trois facteurs.

-L’IMPLICATION : Elle se définie comme l’identification du salarié à son travail et ou à son

entreprise. Elle peut prendre plusieurs formes. La première forme concerne la valeur du travail,
le travail est en soi une expérience comparable à celle que procure la vie de famille, les loisirs
etc. La deuxième forme renvoie à l’environnement du travail et concerne les relations
professionnelles de proximité. Ici, le cadre de travail, comme l’équipe dans laquelle évolue la
personne, est source d’implication. La troisième forme correspond au produit ou à l’activité de
l’entreprise. Certaines entreprises ou certain secteur procurent une visibilité sociale à leurs
salariés. La quatrième forme concerne le métier à proprement parlé. Certaines professions et
l’expertise qui leur est associée, sons sources d’implication. Enfin l’entreprise compte tenu de
ses valeurs, de ses codes, de ses missions, de sa culture, constitue une source d’implication.

-Les jeux de pouvoir