En bref
Née en Californie, la pensée « design » s’impose depuis une quinzaine
d’années comme une méthodologie très puissante pour gérer les projets
d’innovation. Cette approche, qui brise les silos traditionnels, part des usages,
tout en prenant en compte des aspects de faisabilité et de viabilité.
Le Design Thinking requiert une approche multidisciplinaire de
l’innovation et nécessite de revoir la gestion de l’ensemble du processus.
Nous retraçons sa genèse et proposons de le mettre en œuvre suivant une
démarche en cinq étapes : Veille et exploration, Recherche et propositions,
Développement et évaluations, expérimentations et finalisations, Valorisation
et déploiement.
Dans un monde où les modèles économiques traditionnels sont malmenés, le Design
Thinking semble être devenu une des sources d’innovation les plus prometteuse, à tel
point qu’il n’existe pas de grande école (aussi bien ingénieur que commerce) qui
n’intègre pas cette notion dans son cursus d’apprentissage. Au-delà d’un effet de
mode, le Design Thinking est une façon de penser dont les origines remontent au
XIX e siècle, héritière du design industriel qu’un designer de talent appelé Tim Brown
a remis sur le devant de la scène.
Dans cet article nous présentons ce qu’est le Design Thinking, et la manière dont il
peut s’intégrer dans un processus d’innovation.
Le processus de
création/Innovation/développement
Traditionnellement, le processus de création/innovation/développement est
séquencé en phases successives relativement étanches, comme illustré sur la Figure 1.
Dans les situations complexes et incertaines correspondant aux contextes
d’innovation actuels, Bill Buxton [1] met cependant en évidence la nécessité de mixer
au plus tôt les trois métiers du design, de l’ingénierie et du marketing afin de rendre
le processus plus efficace et plus performant.
Figure 1
Séquencement des phases et des
expertises dans le processus de
création/développement d’artefacts
selon Bill Buxton
L'image représente un diagramme en forme de flèche divisé en quatre sections
principales, chacune étiquetée avec des termes différents : Équipe R&D, Design,
Ingénierie et Ventes. Ces sections sont disposées horizontalement et sont séparées
par des lignes verticales pointillées, indiquant différentes phases du processus de
création et de développement d'artefacts selon Bill Buxton. La première section,
intitulée "Équipe R&D", est positionnée à gauche et est reliée à la deuxième section,
"Design", par une flèche pointant vers la droite. La section "Design" est plus grande et
s'étend vers la droite, indiquant une phase de transition vers la troisième section,
"Ingénierie". Une flèche pointant vers le haut relie "Design" à "Ingénierie", suggérant
une interaction ou une dépendance entre ces deux phases. La section "Ingénierie" est
plus petite et est reliée à la dernière section, "Ventes", par deux flèches pointant vers
le haut. Cela indique une interaction bidirectionnelle entre "Ingénierie" et "Ventes".
La section "Ventes" est la plus grande et s'étend vers la droite, indiquant la dernière
phase du processus. Les phases sont étiquetées en bas du diagramme comme Phase -
1, Phase 0, Phase 1 et Phase 2, correspondant respectivement aux sections "Équipe
R&D", "Design", "Ingénierie" et "Ventes". Le diagramme montre un flux séquentiel et
interactif des différentes étapes et expertises impliquées dans le processus de création
et de développement d'artefacts.
L’idée est de briser l’approche en silo traditionnelle et de mixer au plus tôt les
différentes compétences, comme l’illustre la figure suivante. Le modèle de formation
des ingénieurs, du marketing et du management repose actuellement sur le modèle
de la Figure 1 et tend à migrer vers le modèle de la Figure 2 au travers des différentes
initiatives actuellement observables sur l’intégration de l’innovation dans ces cursus.
Figure 2
Séquencement des phases dans le
processus de
création/développement d’artefact
brisant le modèle en silo inspiré du
modèle de Bill Buxton
L'image représente un diagramme en trois dimensions illustrant le
séquencement des phases dans le processus de création et de développement d'un
artefact. Le diagramme est divisé en trois phases principales : Phase 0, Phase 1 et
Phase 2. Dans la Phase 0, le domaine du Design est mis en avant. Ce domaine est
représenté par une zone sombre qui occupe la majeure partie de cette phase. En
passant à la Phase 1, plusieurs domaines se chevauchent. Le domaine de l'Ingénierie
est représenté par une zone plus claire qui s'étend sur toute la phase. En plus de
l'Ingénierie, le domaine de la Gestion et du Marketing est également présent,
représenté par une zone grise plus claire. Le domaine des Sciences Humaines et
Sociales est également inclus, représenté par une zone grise plus claire. Enfin, dans la
Phase 2, le domaine des Ventes est mis en évidence. Ce domaine est représenté par
une zone grise plus claire qui occupe la majeure partie de cette phase. Les différentes
phases et domaines sont représentés par des zones de différentes nuances de gris,
indiquant leur interaction et leur chevauchement au cours du processus de
développement.
Cette proposition de représentation de l’ordre d’entrée dans le projet des différentes
catégories métier, et de leur niveau de congruence doit être étendue dans notre
monde actuel où les réseaux sociaux et les relations sociales et sociétales deviennent
prépondérantes. Il est désormais vital d’intégrer les sciences humaines et sociales à
toutes les étapes de développement d’un produit/service. Un nombre croissant
d’entreprises (comme Seb en France) intègrent désormais des anthropologues dans
leurs équipes de développement.
Ainsi, pour illustrer le modèle que nous proposons dans la Figure 2, les apports en
sciences humaines peuvent être multiples : apports d’un philosophe dans
l’accompagnement du travail de veille élargie ; apports d’un anthropologue sur
l’observation et les études des usages en phase 0 ; intervention de l’ergonome pour
définir les usages ; accompagnement d’un sémiologue pour accompagner le travail de
codification formel en phase 1 ; et enfin retours possibles du philosophe en phase 2
pour la mise en cohérence du discours marketing avec les valeurs contenues dans la
proposition finale…
Afin de parvenir à l’approche préconisée, il faut décloisonner les approches et les
processus traditionnellement structurés en silo. Le Design Thinking en tant que
méthode de management de projet permet cette interpénétration des différents
métiers.
Après un bref historique du Design thinking et un rapide aperçu du Design Thinking
tel qu’il est perçu et enseigné aujourd’hui, nous présenterons notre approche du
Design Thinking en tant que méthode de management du projet. Nous montrerons
également en quoi cette approche s’adapte à tout type de formation avant de
présenter quelques implications pour les managers et entrepreneurs.
Brève histoire d’un concept
Pour comprendre le développement du design depuis le développement de l’industrie
dans la seconde moitié du 19e siècle jusqu’à nos jours, nous proposons quelques
« balises » dont le choix est fondé sur l’importance créative, historique et économique
(voir encadré avec les points de repère).
Points de repère
Créer le lien entre art et industrie : Arts and Crafts, mouvement fondé par
John Ruskin et William Morris en Angleterre, 1853, 1890. Ce mouvement est né
d’une révolte contre l’industrialisation massive jugée dangereuse pour
l’environnement, et productrice de médiocrité esthétique et sociale. Ce mouvement
d’abord moralisateur, a ensuite défini les fondements du design et préparé la venue
du mouvement « Art Nouveau » qui a influencé toute l’Europe.
Établir des fondamentaux théoriques : le Bauhaus. Cet institut fut fondé en
1919 à Weimar, par Walter Gropius. Son activité qui couvre l’architecture, les arts
plastiques, est considérée comme précurseur du design contemporain. Fermée en
1933 par les nazis, cette école posait la question de la création dans la société
moderne et l’industrie. Elle a ainsi, par ce travail de théorisation, permis le
développement des écoles de design.
Libérer la pensée créatrice : le mouvement pop. Du début des années 1960 au
milieu des années 1970, de puissants mouvements de contestation sociale voient le
jour. Tous les domaines de la société sont concernés, les carcans explosent libérant de
nouvelles pensées créatives dont la critique de la société de consommation. Ce
puissant mouvement quasi mondial a permis de « penser autrement », en tenant
compte davantage d’usages « réels », sans inhibition sociale, générant ainsi de
nouvelles approches « en rupture » favorisant l’innovation.
Affirmer le design comme mode de management de l’innovation à un
niveau stratégique : le design thinking. Du milieu années 1970 à nos jours, la
SiliconValley a vu naitre de grandes agences de design de renommée internationale,
portées par un contexte académique (l’Université de Stanford par exemple) et un
contexte industriel forts, lié au développement de l’électronique et de l’informatique.
L’importance stratégique de l’intégration du design dans le développement de cette
nouvelle industrie a conduit à des stratégies de design ambitieuses (Apple, Google,
etc.). Le design est alors établi comme un vecteur stratégique de développement, et
d’accompagnement du changement. Né à l’Université de Stanford en Californie avec
Tim Brown et incarné par des sociétés telle IDEO, le design thinking est un processus
participatif de réflexion, d’action et de résolution de problèmes, qui tient compte du
contexte culturel, social et économique.
L’avènement de l’industrie a rompu la relation directe réalisateur/utilisateur de
l’époque préindustrielle, entraînant ainsi le découplage des fonctions de conception,
de fabrication, de commercialisation, puis découplant les fonctions de conception
entre ingénieur et le créateur de modèle. L’industrie a d’abord principalement copié
des modèles artisanaux avant de se doter de ses propres formes (ou modèles) pour
intégrer de manière plus efficace des contraintes liées aux outils de production, et à
l’évolution des goûts et des usages de la société. Initialement centré sur le produit
comme artefact physique, le design a ainsi évolué jusqu’à s’étendre au management
de l’innovation à un niveau stratégique. Cette extension, appelée Design Thinking est
née dans la SiliconValley, au milieu des années 2000 à la suite des travaux de
l’ingénieur David Kelley et du designer Tim Brown à la tête d’IDEO.
Cette méthode est aujourd’hui reconnue comme une des plus performante pour des
projets d’organisation sociale, d’innovation de rupture, de développement d’activités
dans un cadre de développement durable. Si le design thinking est émergent en
Amérique du Nord, il fait d’ores et déjà partie du quotidien des entreprises en
Finlande. « Avec le design thinking, au lieu de se demander comment résoudre un
problème, on se demande pourquoi on a ce problème. Rien que ce changement
d’approche suffit à trouver des idées neuves », explique Mikko Kämäräinen, PDG de
l’agence finlandaise de création Provoke.
Le design thinking est-il une « non-innovation » ? L’idée que la pratique du projet
incluant le design dans un contexte pluridisciplinaire doit être favorisée n’est certes
pas nouvelle, pas plus que le centrage sur l’humain dans la démarche du designer.
« Dès les premières théories du XIX e siècle, le design a été considéré comme le
moyen d’humaniser la technique… » [2]. D’autre part le niveau de réussite des
démarches de type design thinking est parfois remis en question [3], tandis que
d’autres pensent que l’approche du Design Thinking est favorable à la réussite de
projets de start-up [4] notamment dans le domaine technologique et les contextes
complexes.
Le Design Thinking a donné lieu à de nombreuses formalisations et travaux
théoriques qui peuvent être résumés de manière synthétique dans le tableau suivant
extrait des travaux de Lucy Kimbell [5] (Tableau 1).
Tableau 1
Synthèse des différentes approches
du Design Thinking selon Lucy
Kimbell
<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Design
Thinking en tant que style cognitif</th> <th>Design Thinking en tant que theorie du
design</th> <th>Design Thinking en tant queressource organisationnelle</th>
</tr> <tr> <td>Focus</td> <td>Designerindividuel, principalementexpert</td>
<td>Design en tant que discipline</td> <td>Entreprisesetleurs organisationsen
recherched'innovation</td> </tr> <tr> <td>Objectif du design</td>
<td>Resolution de probleme</td> <td>Maitrisedesproblemes épineux7</td>
<td>Innovation</td> </tr> <tr> <td>Concepts clé</td> <td>Aptitude au design
entantqueforme d'intelligence : reflexiondansl'action, abduction</td> <td>Le design
n'a pas de specificite ou de pratique privilegiée</td> <td>Visualisation, prototypage,
empathie, pensee integratrice, abduction</td> </tr> <tr> <td>Nature
duprobleme</td> <td>Lesproblemessontmal formulés, le probleme et la solution co-
evoluent</td> <td>Lesproblemessontdes problemesepineux</td>
<td>Lesproblemessont desproblemes organisationnels</td> </tr> <tr>
<td>Sitesdelexpertise du design et deson activité</td> <td>Disciplines du design
traditionnelles</td> <td>Les quatre piliers du design</td> <td>N'importe quel
contexte del'acces au soin a l'eau propre</td> </tr> </tbody> </table> </div>
</body> </div>
Lorsque le design thinking a émergé, il a permis de repositionner les designers au
centre du projet, non plus comme spécialistes de la forme mais aussi comme
médiateurs des cultures interdisciplinaires ou comme liant dans les équipes
pluridisciplinaires. Ces cinq dernières années, avec les travaux de Tim Brown, le
terme le design thinking est devenu plus englobant en plaçant l’être humain au centre
de l’approche de résolution des problèmes en contraste avec les approches centrées
sur les technologies ou les organisations traditionnellement adoptées jusque-là.
La vision de Tim Brown
Il n’est pas possible actuellement de discuter du design thinking sans évoquer même
brièvement les travaux de Tim Brown qui a contribué à ramener au premier plan
cette notion [6].
Après la conférence qu’il a tenue en décembre 2007 à Stanford « Strategy by Design :
How Design Thinking Builds Opportunities » et après qu’il ait constaté un peu plus
tard des tentatives de récupération par des écoles de management de « la pensée
design » qui ont créé des masters de design thinking (sans pour autant y intégrer des
designers), Tim Brown a écrit son livre « Change by design » en 2009 Brown
2009). [7] La « pensée design » est ainsi portée par les designers ! Le PDG fondateur
d’IDEO, l’un des plus grands réseaux internationaux d’agences de design et
d’innovation, consacre une part importante de son temps en conférences, écrits, et
participe au développement de cette théorie avec Stanford, et publie régulièrement
avec d’autres institutions (Harvard Business Revue par exemple).
Le design thinking selon Tim Brown peut se résumer comme une approche cohérente
sur trois dimensions : la viabilité, la faisabilité et la désirabilité. (Voir Figure 3 ci-
dessous).
Figure 3
Le Design Thinking selon Tim
Brown
L'image représente un diagramme en Venn avec trois cercles interconnectés. Le
cercle central est étiqueté "Technologie (faisabilité)" et est entouré par deux autres
cercles. Le cercle en haut à gauche est intitulé "Innovation émotionnelle" et contient
les sous-catégories "Marque et identité," "Relations humaines," et "Marketing." Le
cercle en bas à droite est intitulé "Innovation par l'usage." Le cercle en haut à droite
est intitulé "Innovation de processus" et "Innovation expérientielle." Les intersections
des cercles montrent l'interaction entre ces différents aspects de l'innovation.
Ainsi la complexité de cette pensée et l’étendue des divers modes de réflexion utilisés
sont ainsi mieux identifiés, et donc plus facilement partageables et modélisables.
Le travail de Tim Brown, de ses prédécesseurs, et de ses commentateurs, permet de
réaffirmer l’efficacité de ce mode de réflexion, notamment en termes :
d’efficience des métiers de création dans les processus d’innovation
de pertinence du leadership dans le projet par le design mais aussi, au-delà de
l’exercice du projet, dans l’entreprise
de prise en compte des éléments « subjectifs et intuitifs » (ou valeurs
d’identité, ou de séduction, ou émotionnelles, ces éléments seront développés
ensuite), en rapport avec une stratégie d’entreprise qui ne peut plus se battre
que sur la seule technologie qui est de plus en plus standard, et donc de moins
en moins « différenciante ».
Le design thinking se veut être l’approche de l’innovation par les usages, tout en
maintenant une prise en compte des aspects de faisabilité et de viabilité. Il n’est donc
pas l’apanage des seuls designers : ces derniers sont culturellement mieux armés vis-
à-vis de l’intégration de ce mode de pensée mais ils ne peuvent travailler seuls et ces
concepts peuvent être intégrés par tout le monde.
L’approche proposée par Tim Brown, qui fait référence dans le monde des entreprises
aussi bien qu’universitaire présente cependant deux faiblesses. La première est
l’absence d’information ou de structuration qui permet d’utiliser de manière concrète
le Design Thinking comme outil de prise de décision. Chez Tim Brown, la décision est
le fruit des réflexions du designer après intégration du contexte et de l’ensemble des
données des 3 sphères (Figure 3). La seconde faiblesse est l’absence de temporalité
dans la représentation qu’en fait Tim Brown alors que le Design Thinking
accompagne un processus au travers de phases successives dans lequel, de plus,
chaque sphère a une pondération plus ou moins élevée selon l’avancement du projet
(en conjonction avec le diagramme initial de la Figure 2).
Figure 4
Le Design Thinking, un processus
L'image représente un diagramme en forme de vague illustrant le processus du
Design Thinking. Le diagramme est divisé en cinq phases principales, chacune
représentée par une icône et un texte descriptif. 1. **Veille et exploration** : Cette
phase est symbolisée par une icône de loupe et de flèches. Elle est intitulée "J'ai une
problématique" et pose la question "Comment je l'abandonne ?". Cette étape consiste
à comprendre le contexte, à questionner la problématique et à rechercher des
connexions. 2. **Développement et évaluations** : Représentée par une icône de
flèches entrecroisées, cette phase est intitulée "J'ai saisi le contexte". Elle inclut des
scénarios utilisateurs, une codification formelle et une symbologie. L'objectif est de
développer des solutions possibles. 3. **Recherche et propositions** : Cette phase est
marquée par une icône de cercle avec une flèche et est intitulée "J'ai identifié un axe".
Elle pose la question "Comment j'y réponds ?". Elle implique l'esprit formé et
sensoriel, les esquisses et l'intégration validée et finalisée. 4. **Expérimentation et
finalisation** : Représentée par une flèche descendante, cette phase est intitulée "J'ai
une solution". Elle pose la question "Comment je la valide ?". Cette étape consiste à
fabriquer le prototype et à le mettre en situation. 5. **Validation et déploiement** :
Cette phase est symbolisée par une icône de cercle avec une croix et est intitulée "Je
veux le vendre". Elle pose la question "Comment je le commercialise ?". Elle inclut
des commentaires sur le produit et la commercialisation. Le diagramme montre un
processus cyclique où chaque phase se connecte à la suivante, illustrant l'évolution
des idées et des solutions à travers le Design Thinking.
Nous proposons de résoudre ces deux difficultés par une extension du modèle de Tim
Brown qui permet d’inclure ces deux notions au travers de la notion de projet.
L’application au management de
projet
Comme indiqué plus haut, une innovation est un processus qui se décrit en un certain
nombre de phases. Aux trois phases proposées par Bill Buxton, nous substituons un
modèle en 5 phases inspiré du modèle du Design Toolkit educator [8].
La forme de cette courbe illustre les différentes successions de phases de divergence
et de convergence du champ des possibles dans la production et le développement
des idées par le design.
Une approche séquencée
Un projet se construit au travers de cinq phases, chacune d’entre elle ayant un
objectif et des résultats et sollicitant certains schémas cognitifs plutôt que d’autres.
Ces schémas cognitifs (qui fonctionnent souvent par paire) sont les suivants :
Analyse/Synthèse, Réflexion-Observation/Action – Réalisation,
Convergence/Divergence, Concret/Abstrait
Les cinq phases du mode projet tel que perçu au travers du Design Thinking sont les
suivantes : Veille et exploration, Recherche et propositions, Développement et
évaluations, Expérimentations et finalisations et Valorisation et déploiement.
Phase 1 : Veille et exploration
En partant du postulat (récurrent en Design Thinking, voir Tableau 1) que tout
problème est par nature mal-défini, le design thinking part de l’énoncé d’une
« problématique » qui doit être étudiée de points de vue multiples, contextualisée,
puis confrontée à de multiples champs disciplinaires et culturels afin d’en dégager
des formulations de problèmes [9] à résoudre. Cette phase est une phase de veille et
d’exploration dans laquelle on sollicite plutôt des compétences de type analyse,
recherche/observation, et qui trouve son ancrage dans le concret et le monde du réel
en très forte divergence puisqu’il s’agit d’ouvrir le champ des possibles au maximum.
Les activités principales visent à se doter de connaissances et ouvrir la créativité et
permettent de positionner l’équipe projet par rapport à la stratégie et aux objectifs du
demandeur, d’identifier et adapter des choix méthodologiques, et de redéfinir les
objectifs/besoins initialement exprimés. Les champs disciplinaires invoqués sont :
Design, Sciences humaines et sociales (philosophie, sociologie, anthropologie),
Sciences du commerce (marketing), Art (peinture, sculpture, architecture, musique,
danse, design), Culture, Sciences techniques, Sociétés et cultures, Biologie,…
Phase 2 : Recherche et propositions
Cette phase est celle au cours de laquelle on interprète le résultat de la veille et
exploration pour extraire les axes de développement (ou « concepts design ») du
projet. Cette phase est globalement convergente (on peut élargir ponctuellement les
champs de possibilité pour étudier les ramifications d’un axe potentiel) puisqu’on
restreint le champ des possibles à quelques axes après maturation et décantation de
la phase précédente. On reste principalement dans l’analyse d’un contexte et de ses
champs connexes tout en commençant une phase de synthèse qui va permettre le
raffinement des opportunités et l’intégration des aspects sociaux, culturels, législatifs
et économiques. Cette phase demeure réflexive mais définitivement dans l’abstrait
puisqu’on esquisse des concepts, des codifications formelles et des schémas d’usages.
Les principaux acteurs disciplinaires mobilisés sont : Design, Ergonomie et
utilisateurs, Anthropologie, Techniciens, Marketing avancé, Plasticiens
Phase 3 : Développement et
évaluations
Une fois les opportunités définies et les axes de développement du projet établis, la
phase de « résolution du problème » à proprement parler débute. De manière
similaire à la première phase, une exploration globalement divergente est menée de
manière à faire émerger un très grand nombre de réponses possibles basées non plus
sur les champs connexes mais ancrés dans les domaines techniques et financiers par
validation des choix techniques et technologiques en regard avec les objectifs
financiers. Cette phase de synthèse de solutions cohabite avec une analyse du
contexte technologique et financier. C’est le temps des esquisses, des schémas
conceptuels de solutions couplés avec leurs scénarios d’usage, du développement de
l’esprit formel et sensoriel des concepts et des premiers maquettages grossiers. À la
fin de cette phase deux à trois axes design devront être retenus. Les principaux
champs disciplinaires mobilisés sont : Design, Ergonomie et utilisateurs, Ingénierie
de conception et de production, marketing, sémiologues.
Phase 4 : Expérimentation et
finalisation
Cette phase recouvre la définition précise de la solution proposée, sa fabrication sous
la forme d’un démonstrateur ou prototype et sa validation en termes d’usages, de
technologies, d’éthique, de viabilité financière et d’identité. Cette phase est la phase
de prototypage, fabrication et réalisation qui convergent vers la solution finale,
synthèse de toutes les phases précédentes. On y démontre le respect des objectifs, du
positionnement et de la stratégie design. Le projet présenté en fin de phase doit être
directement transposable en production. Le prototype s’accompagne de plans
techniques, de dessins numériques 2D et 3D, de maquette fonctionnelle ou de volume
en couleur et de story-board de mode d’usage. Les disciplines concernées sont :
Design, Ingénierie de conception et de production, philosophes et Marketing.
Phase 5 : Valorisation et
déploiement
Cette phase regroupe la production et le déploiement commercial. Cette dernière
phase permet de s’assurer que le design retenu est bien celui mis en fabrication ou
exploitation et que les investissements et les choix techniques pour la mise en
production sont respectés. Les champs disciplinaires mobilisés sont ceux du
marketing et de la production avec l’appui du design et de la conception.
La temporalité du projet
Comme on peut le constater, cette approche du design thinking en tant que
management du projet innovant possède certaines caractéristiques. Tout d’abord, elle
peut être mise en application par tout corps de métier même si le designer, de par sa
polyvalence, sera plus à l’aise dans la gestion des différentes phases et dans la
commutation entre les différents schémas cognitifs sollicités. Ensuite, la temporalité
du processus met en évidence une pondération variable des trois dimensions de
faisabilité, désirabilité et viabilité au cours du temps. Ainsi comme le montre la
Figure 5, l’approche de Tim Brown est modulée par l’avancement dans le projet.
L’aspect désirabilité est prépondérant dans les deux premières phases avant de
s’effacer devant la technologie, prépondérante dans les phases 3 et 4. La technologie
intervient à deux niveaux : en tant que vecteur de faisabilité unitaire puis ensuite d’un
point de vue plus industriel dans son acceptation de génie industriel par la
production de volume (phase 5). L’aspect de la viabilité est assez fort dans la phase 2
dans sa dimension économie globale puis dans la phase 5 principalement dans son
aspect marketing.
Figure 5
Introduction de la temporalité dans
le formalisme de Tim Brown
L'image montre un diagramme en plusieurs phases, chacune composée de
cercles de différentes tailles et nuances de gris. Les cercles sont étiquetés avec trois
catégories : "PEOPLE (DESIRABILITY)" en gris clair, "TECHNOLOGY
(FEASIBILITY)" en gris foncé, et "BUSINESS (VIABILITY)" en gris moyen. Phase 1-2
: Un grand cercle gris clair (PEOPLE) est au centre, avec un cercle gris moyen
(BUSINESS) et un petit cercle gris foncé (TECHNOLOGY) à l'intérieur. Phase 3 : Un
grand cercle gris foncé (TECHNOLOGY) est au centre, avec un cercle gris moyen
(BUSINESS) et un petit cercle gris clair (PEOPLE) à l'intérieur. Phase 4 : Un grand
cercle gris foncé (TECHNOLOGY) est au centre, avec un cercle gris moyen
(BUSINESS) et un petit cercle gris clair (PEOPLE) à l'intérieur. Phase 5 : Un grand
cercle gris clair (PEOPLE) est au centre, avec un cercle gris moyen (BUSINESS) et un
petit cercle gris foncé (TECHNOLOGY) à l'intérieur.
Ce travail de la Figure 5 est en cohérence avec celui de la Figure 2 et permet de mettre
en évidence une adéquation logique entre les différents métiers de l’ingénierie et du
marketing, du management et les différentes étapes de ce projet. Nous allons
développer cet aspect dans la dernière partie de cet article.
Les styles d’apprentissage
En tant qu’approche opérationnelle, notre structuration du Design Thinking peut
s’intégrer facilement aussi bien au niveau industriel dans les différents systèmes
organisationnels qu’au niveau académique dans les différents cursus d’enseignement
général ou plus spécialisé (ingénierie, management, marketing, design, arts,…) parmi
lesquels, bien entendu, l’entrepreneuriat.
Comme le suggère la Figure 4, quatre grandes familles de capacités sont mises en
action lors du processus :
capacité à raisonner sur des expériences concrètes (ressentir) ;
capacité de réflexion et d’observation (voir) ;
capacité à conceptualiser de manière abstraite (penser) ;
capacité à expérimenter (faire).
Ces quatre capacités ont été identifiées par David Kolb et Roger Fry en 1975 [10] et
synthétisées sous forme de styles d’apprentissage. Si personne ne maîtrise de manière
égale ces quatre dimensions, toute personne peut en maîtriser deux principales ce qui
aboutit aux schémas cognitifs d’apprentissage suivant : convergence, divergence,
assimilation et accommodation. Si on met cette classification par modes
d’apprentissage en regard du Design Thinking en tant que management du projet, on
s’aperçoit que chaque corps de métier a naturellement sa place dans le dispositif
d’innovation comme le montre aussi bien le modèle de Buxton modifié, que la mise
en temporalité de la théorie de Tim Brown. Ainsi le Design Thinking transcende la
notion du designer dont il n’est pas l’apanage.
Une approche managériale de
l’innovation
Le Design Thinking est une approche managériale de l’innovation enracinée dans des
pratiques issues de la première révolution industrielle et développées depuis avec
succès. Particulièrement pertinente dans une époque qui cherche un nouveau modèle
de management adapté à la globalisation multipolaire et aux révolutions socio-
techniques diffusées en réseau, cette pensée commence à trouver des espaces pour
être développée, enseignée et pratiquée.
Le Design Thinking invite à modifier en profondeur ses pratiques organisationnelles
et à mettre en place un processus d’innovation qui suppose de :
Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et
culturellement ;
Adopter un mode projet transversal avant même le lancement, et d’en
respecter les temps de phase et le calendrier ;
Mettre en place un système de veille interne et externe ;
Partager les informations ;
Echanger lors d’un cycle de temps forts en équipe, formations,
séminaires, journées thématiques, déplacements et voyages d’étude ;
Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses
parties prenantes.
Pour ce faire, il est recommandé de sélectionner un premier projet « monstre » ou
prototype de l’approche, accompagné par un designer formé au design Thinking.
Ensuite de sélectionner un échantillon diversifié de salariés pouvant faire équipe
autour de ce type de projet. Il est alors impératif de dégager un temps réservé et de le
valoriser afin de faire « école » au sein de l’organisation. Enfin, de tenir les
principaux managers informés durant la poursuite de l’expérience et de les associer
au bilan en fin de projet. Alors, le Design Thinking pourra commencer de s’intégrer
dans les pratiques « maison ».
Ainsi par son approche centrée sur l’humain, par sa capacité à intégrer la
pluridisciplinarité en évitant les démarches en silo, en favorisant la collaboration des
métiers dans un même espace de projet, le Design Thinking permet d’éviter l’échec de
projets d’innovation, que ce soit au sein d’une organisation existante ou dans une
start-up, notamment de types technologiques. Il facilite la réussite de projets de type
« création de services » ou d’organisations sociales, et le renouvellement des
méthodes de développement de nouveaux produits et de services.