SOMMAIRE

SOMMAIRE.......................................................................................................................................................................................................................................... 1

AVERTISSEMENT.............................................................................................................................................................................................................................. 2

DEDICACE........................................................................................................................................................................................................................................... 3

REMERCIEMENTS............................................................................................................................................................................................................................ 4

AVANT-PROPOS................................................................................................................................................................................................................................. 6

LISTE DES TABLEAUX..................................................................................................................................................................................................................... 9

LISTE DES FIGURES....................................................................................................................................................................................................................... 10

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................................................................................................................................... 11

RESUME............................................................................................................................................................................................................................................. 12

ABSTRACT......................................................................................................................................................................................................................................... 13

INTRODUCTION GENERALE......................................................................................................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : PRESENTETION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL ET LE CADRE METHODOLOGIQUE....................................................4

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL....................................................................................................................................... 6

SECTION 1 : HISTORIQUE ET ACTIVITE DE L’ENTREPRISE..............................................................................................................................................6

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’AGENCE...........................................................................................................................12

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIE DE L’ETUDE.....................................................................................................................................22

SECTION 1 : DEFINITION, OBJECTIFS ET IMPORTANCE DU CONTROLE DE GESTION..........................................................................................22

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE..................................................................................................................................................................... 38

DEUXIEME PARTIR : CADRE METHODOLOGIQUE ET PRATIQUE DE L’ETUDE.......................................................................................................49

CHAPITRE 3 : ETAT DES LIEUX DES PROBLEMES DETECTES A IT VOYAGES ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE..................................51

SECTION 1 : ETAT DES LIEUX DES FINANCES D’IT VOYAGES........................................................................................................................................51

SECTION 2 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE..................................................................................................................................................................... 62

CHAPITRE 4 : RESULTATS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS.......................................................................................................................................70

SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULATS, ANALYSES ET INTERPRETATIONS..................................................................................................70

SECTION 2 : DISCUSSIONS, PROPOSITIONS ET PLANS D'ACTION..................................................................................................................................79

CONCLUSION GÉNÉRALE............................................................................................................................................................................................................ 98

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................................................................................... X

WEBOGRAPHIE.............................................................................................................................................................................................................................. XII

ANNEXES........................................................................................................................................................................................................................................ XIII

I
TABLE DES MATIERES................................................................................................................................................................................................................ XV

AVERTISSEMENT
Ce document représente un travail académique réalisé dans le cadre de la rédaction d’un
mémoire de fin d’étude. Les informations, analyses et résultats présentés dans ce mémoire
reposent sur des données collectées au sein de l’agence IT Voyages, ainsi que sur des
recherches documentaires et des entretiens menés durant la période d’étude.

Toutefois, malgré le soin apporté à la collecte, au traitement et à l’analyse des données,

certaines limites méthodologiques ont pu influencer les résultats obtenus. En particulier,
l’accès restreint à certaines informations financières de l’agence, le temps limité du stage ainsi
que le nombre réduit d’interlocuteurs interrogés peuvent affecter la portée et la généralisation
des conclusions.

Par conséquent, les résultats et recommandations formulés dans ce mémoire doivent être
interprétés avec prudence et ne sauraient engager la responsabilité ni de l’établissement de
formation, ni de la structure d’accueil.

En outre, ce document est strictement réservé à un usage académique. Toute reproduction,

diffusion ou utilisation, totale ou partielle, sans autorisation préalable de l’auteur, est interdite.

I
I
 DEDICACE

A ma famille.

I
II
 REMERCIEMENTS
La gratitude est sans doute l’un des sentiments les plus nobles, surtout lorsqu’elle s’adresse à
celles et ceux qui savent tendre la main, écouter avec bienveillance et offrir leur aide sans rien
attendre en retour.

La réalisation de ce travail n’aurait pas été possible sans le soutien, les conseils et
l’accompagnement de nombreuses personnes. À travers ces lignes, nous tenons à exprimer
notre profonde gratitude à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’aboutissement
de ce mémoire.

Ce mémoire représente bien plus qu’une simple étape académique : il reflète un parcours
marqué par le courage, l’apprentissage et la reconnaissance.

À ce titre, nous adressons nos sincères remerciements :

À l’ensemble du corps enseignant de l’INP-HB, et en particulier :

 Dr. Moussa DIABY, Directeur Général de l’INP-HB, pour les efforts qu’il déploie en
faveur du bien-être des étudiants ainsi que du personnel de l’institut ;
 Dr. TRAORÉ Moustapha, Directeur de l’ESCAE, pour son engagement constant dans
l’amélioration des conditions de formation au sein de l’établissement ;
 Dr. KADJO, Directeur des études de l’ESCAE, pour sa disponibilité, ses conseils
avisés et son rôle d’encadrement qui nous ont été d’une grande utilité ;
 Dr KRAMO Kouadio Emmanuel, notre encadreur pédagogique, pour la qualité de son
accompagnement, ses orientations pertinentes et son suivi rigoureux tout au long de ce
travail ;
 Dr Pissio DAGNOGO, Enseignant-chercheur à l’INP-HB, pour son soutien, ses
orientations ;

Nous remercions également l’ensemble des enseignants de l’INP-HB pour la qualité des
enseignements dispensés et les connaissances acquises au cours de notre formation.

Au personnel de notre structure d’accueil en particulier :

I
V
  Mme AMON-TANOH Epse GRAH YVETTE, Directeur Général d’IT Voyages et
notre maître de stage, pour nous avoir offert l’opportunité d’effectuer notre stage au
sein de son agence et pour la confiance qu’elle nous a accordée.
 Mme LOBA Christelle, Comptable sortante, pour son suivi, sa disponibilité et son
sens de l’écoute, ainsi que Mme BAH Lou Trésor Chimène, Chef de service, pour sa
patience, son partage de connaissances et le temps qu’elle nous a consacré.

Nous exprimons enfin notre gratitude à l’ensemble du personnel d’IT Voyages pour leur
accueil chaleureux, leur collaboration et leur esprit d’équipe.

 À nos familles, amis, proches, aînés et camarades, qui ont su nous soutenir dans les
moments de doute comme dans les instants de réussite. Leur présence, leurs
encouragements parfois silencieux, leurs prières et leur affection ont largement
contribué à l’aboutissement de ce travail ;

 Une mention particulière à notre père spirituel, Berger Marc Gaël SOME, dont les
conseils, les prières, la sagesse et l’attention constante ont profondément marqué notre
parcours. Sa présence, discrète mais déterminante, nous a permis de rester forts,
confiants et enracinés, tant dans les périodes difficiles que dans les moments de joie.
Nous lui exprimons toute notre reconnaissance pour ce soutien spirituel inestimable.

À tous, nous souhaitons abondance de grâce et de bénédictions dans vos vies.

V
 AVANT-PROPOS
Dans le but de former des cadres compétents capables de contribuer au développement de la
Côte d’Ivoire, de la sous-région ouest-africaine et du monde, l’État ivoirien accorde une place
prioritaire à l’éducation et à la formation.

C’est dans cette optique que, dès 1996, plusieurs réformes ont été engagées dans le secteur de
l’enseignement supérieur. Parmi celles-ci figure la création de l’Institut National
Polytechnique Félix HOUPHOUËT-BOIGNY (INP-HB) de Yamoussoukro, officialisée par le
décret n°96-676 du 04 septembre 1996.

L’INP-HB est né de la fusion et de la réorganisation de quatre grandes écoles déjà existantes à

Yamoussoukro, à savoir :

 L’École Nationale Supérieure des Travaux Publics (ENSTP) ;

 L’École Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA) ;
 L’Institut Agricole de Bouaké (IAB) ;
 L’Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET).

Aujourd’hui, l’INP-HB regroupe onze (11) grandes écoles réparties sur trois (3) principaux
sites :

Le site Sud comprend :

 L’École Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG) ;

 L’école Supérieure des Travaux Publics (ESTP) ;
 L’École Supérieure de Chimie, du Pétrole et de l’Énergie (ESCPE) ;
 L’École Préparatoire aux Grandes Écoles (EPGE).

Le site Centre abrite :

 École Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE) ;

 L’École Supérieure d’Industrie (ESI) ;
 L’École Supérieure d’Aéronautique et Spatiale (ESAS) ;
 La Data Science Institute (DSI).

Le site Nord accueille :

V
I
  L’École de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC) ;
 L’École Supérieure d’Agronomie (ESA) ;
 L’École Doctorale Polytechnique (EDP).

Actuellement en troisième année de formation en Finances, Comptabilité et Assurance, nous

appartenons à la Business School de l’INP-HB, notamment à l’École Supérieure de
Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE).

L’ESCAE est une institution de référence dans le domaine du management. Elle forme des
professionnels compétents tels que des gestionnaires, des comptables, des logisticiens et des
spécialistes en assurance, capables de faire face à des situations complexes et de contribuer à
la performance des organisations.

Reconnue comme l’une des principales écoles de gestion en Côte d’Ivoire et dans la sous-
région, l’ESCAE propose deux cycles de formation :

 Un cycle court, conduisant au diplôme de technicien supérieur ;

 Un cycle long, aboutissant à un diplôme d’ingénieur.

Le cycle court comprend les filières suivantes :

 Finances, Comptabilité et Assurances (FCA) ;

 Gestion et Administration des Entreprises (GAE).

Le cycle long regroupe quant à lui regroupe plusieurs spécialisations, notamment :

 Études Comptables Supérieures (ECS) ;

 Études Supérieures de Commerce et des Affaires (ESCA) ;
 Études Supérieures en Administration (ESAD) ;
 Hautes Études en Banque, Finance et Assurance (HEBFA) ;
 Études Supérieures en Supply Chain (ESSUC).

La formation dispensée à l’ESCAE se distingue par son exigence et sa rigueur. En effet, sur
une durée de trois (03) ou six (06) ans selon le cycle, les étudiants sont appelés à maîtriser les
outils modernes de gestion, couvrant des domaines variés tels que le marketing, la finance, la
comptabilité, le droit et l’informatique.

V
II
L’objectif de cette formation est de développer chez les apprenants les compétences d’un
gestionnaire performant, articulées autour de trois axes principaux :

 Une dimension technique, axée sur l’analyse, l’évaluation et le contrôle ;

 Une dimension humaine, orientée vers la gestion et l’animation des équipes ;
 Une dimension économique, fondée sur la capacité à anticiper, décider et s’adapter à
l’environnement.

Avant la réforme récente, la filière Finances et Comptabilité comprenait deux options

principales :

 Contrôle de Gestion (CG) ;

 Techniques Comptables et Financières (TCF).

Cette formation, accessible après l’obtention du Baccalauréat G2 ou d’un Brevet de

Technicien en comptabilité, s’étend sur trois années. Elle combine des enseignements
théoriques et des expériences pratiques à travers des stages en entreprise.

Ainsi, à l’issue de la deuxième année, les étudiants effectuent un stage d’immersion d’une
durée minimale de six semaines, sanctionné par un rapport. En troisième année, un stage de
production d’une durée comprise entre huit et douze semaines est requis. Ce dernier donne
lieu à la rédaction d’un mémoire de fin de cycle, soutenu devant un jury.

Le présent mémoire s’inscrit dans ce cadre. Il est le fruit d’un stage de production réalisé du
23 février au 23 mai 2026 au sein de l’agence IT Voyages, dans le but d’acquérir une
expérience professionnelle et de confronter les connaissances théoriques aux réalités du
terrain.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : : Distinction entre performance financière et optimisation des ressources.......................28

Tableau 2 : Tableau comparatif de l’approche traditionnel et moderne...............................................33

V
III
Tableau 3 : Tableau de synthèse du choix méthodologique................................................................65

Tableau 4 : Structure des charges mensuelles sur la base du CA mensuel..........................................70

Tableau 5: Récapitulatif des types d'écarts de caisse observés............................................................75

Tableau 6 : Tableau de synthèse de vérification des hypothèses.........................................................79

Tableau 7 : Tableau des écarts entre ce qui est et ce qui devrait être...................................................81

Tableau 8 : Exemple de budget...........................................................................................................82

I
X
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme.......................................................................................................12

Figure 2 : Schéma illustratif du contrôle de gestion traditionnel...........................................31

Figure 3 : L’évolution de contrôle de gestion moderne...........................................................32

Figure 4 : Schéma illustratif du rôle du contrôle de gestion....................................................36

Figure 5 : Modèle d’analyse....................................................................................................46

Figure 6 : Le diagramme d’ISHIKAWA.................................................................................73

X
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CA Chiffre d’Affaires
CIE Compagnie Ivoirienne d’Electricité
CNPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
DGI Direction Générale des Impôts
F/O Fournisseur
IT VOYAGES International Technology Voyages
PME Petite et Moyenne Entreprise
RCCM Registre de Commerce et du Credit Mobilier
SARL Société A Responsabilité Limités
SODECI Société de Distribution d’Eau de Cote D’Ivoire
SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
SMART Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporel

X
I
 RESUME

Ce mémoire, intitulé « Mise en place d’un système de contrôle de gestion pour l’optimisation
des ressources financières d’une agence de voyage : cas de IT Voyages », a été réalisé dans le
cadre d’un stage de production effectué du 23 février au 23 mai 2026 au sein de la SARL IT
Voyages, agence spécialisée dans la vente de billets d’avion, la réservation d’hôtels,
l’organisation de voyages et de pèlerinages, établie au Plateau d’Abidjan depuis 2006.

Face au constat d’une gestion financière défaillante, les écarts de caisse récurrents, dépenses
non justifiées, absence de budget prévisionnel et charges fixes absorbant 96 % du chiffre
d’affaires mensuel et la question suivante a été posée : comment la mise en place d’un
système de contrôle de gestion peut-elle contribuer à l’optimisation des ressources
financières d’IT Voyages ? Pour y répondre, une approche méthodologique mixte a été
adoptée, combinant observation participante, entretiens semi-directifs et analyse de
documents internes.

Les données ont été traitées à l’aide de la matrice SWOT et du diagramme d’Ishikawa. Les
résultats révèlent un déséquilibre financier structurel grave : un déficit mensuel moyen de 500
000 FCFA, un endettement global estimé entre 10 et 12 millions de FCFA, et l’absence totale
d’outils de pilotage financier.

Comme réponse, six propositions concrètes ont été formulées : la mise à jour des procédures
de caisse, l’élaboration d’un budget prévisionnel mensuel sur Excel, la mise en place d’un
tableau de bord financier, l’instauration d’un système de reporting interne, le rééquilibrage de
la structure des charges et le renforcement de l’organisation interne par des fiches de poste.

Ces propositions s’inscrivent dans un plan d’action opérationnel sur douze mois. Des actions
concrètes menées dès le stage réduction de la facture CIE, suppression d’une dépense d’encre
non rentable, démarches de partenariat ont confirmé la faisabilité immédiate des solutions
proposées.

X
II
Mots-clés : Contrôle de gestion, Optimisation des ressources financières, tableau de bord,
budget prévisionnel.

X
III
 ABSTRACT
This dissertation, entitled “Implementing a Management Control System for the Optimization
of Financial Resources in a Travel Agency : The Case of IT Voyages, was carried out as part
of a production internship conducted from February 23 to May 23, 2026, at IT Voyages, a
travel agency specializing in airline tickets, hotel reservations, and pilgrimage organization,
located in the Plateau district of Abidjan, Côte d’Ivoire, since 2006.

Faced with evidence of weak financial management recurring cash discrepancies, unjustified
expenditures, absence of a budget, and fixed costs absorbing 96% of monthly revenue the
central research question was: how can the implementation of a management control system
contribute to optimizing the financial resources of IT Voyages ?

A mixed methodological approach was adopted, combining direct observation, semi-

structured, and internal document analysis. Data were processed using SWOT analysis and
the Ishikawa diagram. Findings revealed a critical structural financial imbalance: an average
monthly deficit of 500,000 FCFA, total debt estimated between 10 and 12 millions FCFA, and
a complete absence of financial management tools.

Six concrete proposals were formulated: updating cash procedures, developing a monthly
budget on Excel, implementing a financial dashboard, establishing an internal reporting
system, rebalancing the cost structure, and strengthening internal organization through formal
job descriptions. These proposals are structured in a twelve-month action plan. Concrete
actions taken during the internship reducing the electricity bill, eliminating a wasteful ink
expense, initiating partnerships confirmed the immediate feasibility of the proposed solutions.

Keywords : Management control, financial resource optimization, dashboard, budge

X
IV
 INTRODUCTION GENERALE
Le secteur du tourisme et des agences de voyages occupe une place croissante dans
l'économie ivoirienne, contribuant aux échanges commerciaux, aux déplacements
professionnels et au développement du tourisme intérieur et international. Toutefois, ce
secteur se caractérise par une forte pression concurrentielle, une volatilité des recettes liée aux
fluctuations tarifaires des billets d'avion, et une complexité croissante des flux financiers.
Dans un tel environnement, la maîtrise des ressources financières n'est plus une option mais
une nécessité vitale pour toute structure souhaitant assurer sa pérennité et améliorer ses
performances. Or, nombreuses sont les petites et moyennes structures du secteur qui
continuent de fonctionner sans outils formalisés de pilotage financier, s'exposant ainsi à des
risques de déséquilibre financier, de pertes non détectées et de prises de décision mal fondées.

C'est précisément dans ce contexte que s'inscrit la présente étude, réalisée dans le cadre du
stage technique de troisième année du cycle court de l'ESCAE, filière Comptabilité, Contrôle
et Audit (CCA) de l'Institut National Polytechnique Houphouët-Boigny (INP-HB), effectué au
sein de la SARL IT Voyages. Fondée en 2006 et établie au Plateau d'Abidjan, cette agence
spécialisée dans la vente de billets d'avion, la réservation d'hôtels, l'organisation de voyages et
de pèlerinages, dispose d'un potentiel commercial indéniable, reconnu dès 2007 par le prix de
la meilleure agence de voyage décerné par le Ministère du Tourisme et du Transport.
Pourtant, l'immersion dans ses opérations quotidiennes a révélé de sérieuses fragilités dans la
gestion de ses ressources financières : des écarts persistants entre les encaissements réels et
ceux reportés dans le tableau de suivi, des dépenses effectuées sans justification ou sans
rapport direct avec l'activité de l'agence, une information financière circulant de manière
insuffisamment formalisée entre les responsables et le service comptable, et des procédures
internes datant de 2006, devenues obsolètes face aux réalités actuelles notamment les
paiements électroniques. L'analyse des charges révèle en outre que le loyer et les frais de
personnel absorbent à eux seuls près de 96 % du chiffre d'affaires mensuel, laissant une marge
quasi nulle pour les autres dépenses d'exploitation, ce qui génère des dettes fiscales et
sociales, des découverts bancaires et des salaires partiellement impayés. Cette situation traduit
l'absence d'un système structuré de contrôle de gestion au sein d'IT Voyages. C'est ce constat
qui motive le choix du sujet intitulé : « Mise en place d'un système de contrôle de gestion

1
pour l'optimisation des ressources financières d'une agence de voyage : cas de IT
Voyages ».

La problématique centrale de cette étude émerge d'une contradiction manifeste : IT Voyages

dispose de ressources humaines et commerciales réelles, mais se trouve dans l'incapacité de
les mobiliser efficacement pour produire une performance financière durable. Cette réalité
soulève la question principale suivante : comment la mise en place d'un système de
contrôle de gestion peut-elle contribuer à l'optimisation des ressources financières d’IT
Voyages ? De cette interrogation centrale découlent trois questions spécifiques : dans quelle
mesure l'absence d'un dispositif formalisé de contrôle de gestion est-elle responsable des
dysfonctionnements financiers observés à IT Voyages ? Quels outils et mécanismes de
contrôle de gestion sont les mieux adaptés aux contraintes d'une structure de taille modeste
évoluant dans le secteur des agences de voyages ? Et dans quelle mesure la mise en œuvre de
ces outils permettrait-elle d'améliorer concrètement et durablement la performance financière
de l'agence ? Pour guider cette investigation, trois hypothèses de recherche ont été formulées.
La première postule que l'absence d'un système formalisé de contrôle de gestion est la cause
principale des écarts de caisse, des dépenses non maîtrisées et des difficultés de prise de
décision éclairée au sein d'IT Voyages. La deuxième hypothèse soutient que des outils tels
qu'un tableau de bord financier, un budget prévisionnel, des procédures de caisse formalisées
et des indicateurs de performance sont techniquement adaptables et applicables au contexte
spécifique de cette agence. La troisième hypothèse avance que la mise en place effective d'un
tel système permettrait à IT Voyages de réduire ses pertes financières, d'améliorer la
traçabilité de ses opérations et d'optimiser l'utilisation de ses ressources disponibles.

Cette étude poursuit un objectif général qui est de concevoir et de proposer un système de
contrôle de gestion adapté aux réalités d'IT Voyages, en vue d'optimiser la gestion de ses
ressources financières et d'améliorer durablement sa performance globale. Cet objectif général
se décline en trois objectifs spécifiques : premièrement, diagnostiquer la situation financière
actuelle d'IT Voyages en identifiant les insuffisances, les dysfonctionnements et les risques
liés à l'absence d'un dispositif de contrôle de gestion ; deuxièmement, analyser les fondements
théoriques et les outils pratiques du contrôle de gestion susceptibles d'être appliqués au
secteur des agences de voyages ; troisièmement, formuler des propositions concrètes de mise
en place d'un système de contrôle de gestion et présenter les résultats attendus de son
implémentation au sein d'IT Voyages. Sur le plan méthodologique, une approche mixte

2
combinant méthodes qualitatives et quantitatives a été adoptée. La collecte des données s'est
appuyée sur trois modalités complémentaires : l'observation directe des opérations financières
quotidiennes de l'agence, des entretiens semi-directifs menés auprès de personnes ayant
exercé des fonctions comptables au sein de l’agence, et l'analyse des documents internes
disponibles tels que les bons de caisse, les tableaux de suivi des opérations et les pièces
justificatives. Le traitement et l'analyse des données ont ensuite mobilisé deux outils
structurants : la matrice SWOT, pour évaluer les forces, faiblesses, opportunités et menaces
de l'agence, et le diagramme d'Ishikawa, pour identifier les causes profondes des
dysfonctionnements financiers observés. Enfin, des recommandations opérationnelles ont été
formulées, en s'appuyant notamment sur l'outil Excel pour l'élaboration d'un budget
prévisionnel adapté à IT Voyages.

Afin de répondre de manière progressive et cohérente à la problématique posée, ce mémoire

s'articule en deux grandes parties. La première partie, intitulée « Présentation de la structure
d'accueil et cadre théorique du contrôle de gestion », comprend deux chapitres : le Chapitre 1
est consacré à la présentation d'IT Voyages dans ses dimensions historique, organisationnelle
et concurrentielle, tandis que le Chapitre 2 expose les fondements conceptuels et théoriques
du contrôle de gestion mobilisés dans cette étude. La seconde partie, intitulée « Cadre
méthodologique et pratique de l'étude », regroupe également deux chapitres : le Chapitre 3
présente l'état des lieux de la gestion financière d'IT Voyages avec l'identification des
problèmes, l'analyse des dysfonctionnements et la démarche méthodologique retenue ; le
Chapitre 4, enfin, est dédié à la présentation des résultats de l'étude et aux propositions
concrètes de mise en place d'un système de contrôle de gestion, assorties de recommandations
opérationnelles pour l'optimisation des ressources financières de l'agence.

3
PREMIERE PARTIE : PRESENTETION DE LA
STRUCTURE D’ACCEUIL ET LE CADRE
METHODOLOGIQUE

4
La première partie de ce mémoire est consacrée dans un premier temps à la présentation la
structure d’accueil, en mettant en évidence son organisation, ses activités ainsi que son
environnement de fonctionnement. Cette présentation permettra de mieux situer le cadre dans
lequel nous étudions. Dans un second temps, cette partie abordera le cadre conceptuel et
théorique du contrôle de gestion. Il s’agira pour nous de définir les principaux concepts,
d’examiner les approches théoriques pertinentes et de mettre en lumière les outils nécessaires
au pilotage de la performance. Cette première partie constitue donc un socle fondamental pour
la suite du travail, dans la mesure où elle permet de mieux appréhender les enjeux liés à la
gestion des ressources et de préparer l’analyse de la situation d’IT Voyages.

5
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL
Ce chapitre a pour objectif de présenter la structure d’accueil. Cette présentation constitue une
étape essentielle pour situer le cadre de l’étude et faciliter la compréhension du problème de
recherche.

SECTION 1 : HISTORIQUE ET ACTIVITE DE L’ENTREPRISE

I. HISTORIQUE ET DOMAINE D’ACTIVITÉ DE L’AGENCE

1. Historique

Crée en 2006 par Monsieur GRAH ARMAND PRIVAY JOSEPH et Madame AMON-
TANOH EPSE GRAH YVETTE et Immatriculé au RCCM sous le numéro de CI: ABJ 2006
B4497/CC0705680X avec une licence de A/014/MTA/TRC/K9, IT Voyages est une Société à
Responsabilité Limité (SARL), dotée d’un capital social 1 100 000 et divisée en action de 10
000f chacune, elle est une agence spécialisée dans les services de voyages et de billetterie,
créée dans le but de faciliter les déplacements internes et externes des particuliers et des
entreprises. Elle est située à Abidjan précisément au plateau- Rue du commerce - Galerie
Nabil. Depuis sa création, l’agence a été reconnue comme un acteur majeur dans le secteur du
tourisme et du transport. Elle a reçu le prix de la meilleure agence de voyage en septembre
2007 par le ministre tu tourisme et du transport.

Elle a été créée par des experts du domaine, désirant offrir des services rapides, fiables et
accessibles à tous. Depuis sa création, IT Voyages a connu plusieurs évolutions, notamment
l’agrandissement de ses services, l’amélioration de ses outils technologiques et le
renforcement de sa clientèle. Parmi les étapes de son évolution, on peut citer :

- L’intégration des services de réservation d’hôtels ;

- L’élargissement des partenariats avec des compagnies aériennes ;

- L’intégration des opérations de paiement électronique ;

- L’intégration des pèlerinages.

6
 2. Domaine d’activité

IT Voyages exerce principalement dans le domaine du tourisme et du transport aérien. Ce

secteur joue un rôle crucial dans le développement économique de la cote d’ivoire en
facilitant les échanges commerciaux et les déplacements des personnes.

Les activités de l’agence sont variées et comprennent :

- La vente de billets d’avion : c’est l’activité principale de l’agence. Elle consiste à

proposer aux clients des solutions de transport adaptées à leurs besoins ;

- Les réservations d’hôtels : nous offrons également des services d’hébergement pour
les clients en déplacement ;

- L’organisation de voyages : nous accompagnons nos clients dans la planification de

leurs voyages, qu’ils soient touristiques ou professionnels ;

- L’assistance administrative : nous aidons les clients dans les démarches liées aux
voyages (visa, assurance, remplissage de formulaire etc.).

- L’organisation des pèlerinages : nous organisons des pèlerinages religieux pour ceux
et celles désirant effectuer un pèlerinage ;

- L’organisation des séjours linguistiques.

La clientèle de l’agence est variée. Elle est composée de :

- Particuliers (voyages personnels, familiaux, groupes de personnes.)

- Entreprises (missions professionnelles, déplacements d’affaires)

- Organisations diverses

En agence, nous faisons de notre mieux pour d’adapter nos services aux besoins spécifiques
de chaque catégorie de clients.

Sur le côté concurrentiel, IT Voyages avance dans un marché identifié par la présence de
nombreuses agences de voyages. Cette concurrence pousse l’agence à améliorer de manière
constante la qualité de ses services.

Ses principaux avantages résident dans :

- La familiarisation avec la clientèle ;

7
 - La qualité de son service client ;

- La rapidité dans le traitement des opérations ;

- La diversité de ses offres.

II. ENVIRONNEMENT DE L’AGENCE

En Côte d’Ivoire, le secteur des agences de voyages est marqué par la présence de plusieurs
acteurs locaux et internationaux. Pour ce qui est de l’environnement d’IT Voyages, il est
composé de plusieurs aspects qui affectent son fonctionnement et sa performance.

1. Environnement économique

Le nombre de client désirant voyager et la situation économique générale des différents pays
affectent directement la demande de services de voyage. En période de crise, les déplacements
diminuent, ce qui impacte négativement les activités de l’agence (Exemple : la crise Israélo –
Arabe, la crise en Arabie Saoudite). En été ou période de vacances le niveau de déplacement
augmente, ce qui impacte positivement les activités de l’agence (Exemple : les grandes
vacances, les congés).

2. Environnement technologique

La nouvelle technologie et son évolution ont profondément transformé le secteur du voyage.

Les plateformes de réservation en ligne et les outils numériques obligent les agences à
s’adapter pour rester compétitives car souvent avant de passer en agence, certains clients vont
sur ces plateformes, du coup il est difficile pour les agences de voyages d’ajouter de fortes
commissions sur les réservations.

3. Environnement concurrentiel

Le marché des agences de voyages en Côte d’Ivoire est fortement concurrentiel. Plusieurs
agences de voyages proposent des services similaires et à des prix bas et de ce qui est de IT
Voyages, elle est entourée de ses agence qui l’oblige à se démarquer par la qualité de ses
prestations.

4. Contraintes et défis

L’agence est confrontée à plusieurs difficultés, qui concernent :

- La fluctuation des prix des billets d’avion ;

8
 - La pression concurrentielle ;

- Les exigences réglementaires ;

- Les risques liés à la gestion financière.

4.1. La fluctuation des prix des billets d’avion

L’une des principales contraintes auxquelles fait face IT Voyages est la fluctuation
permanente des prix des billets d’avion. Ces variations dépendent de plusieurs facteurs :

 La demande sur certaines destinations ;

 Les saisons (haute et basse saison) ;
 Les politiques tarifaires des compagnies aériennes ;
 Les coûts du carburant ;
 Et les conditions économiques internationales.

Cette instabilité des prix rend difficile la planification financière de l’agence. Car, une
augmentation soudaine des prix peut entraîner une baisse de la demande, tandis qu’une baisse
des prix peut réduire les marges bénéficiaires de l’agence.

De plus, cette fluctuation complique la gestion des relations avec les clients, car les prix
peuvent changer entre le moment de la réservation et celui du paiement, créant parfois des
incompréhensions ou des insatisfactions.

4.2. La pression sur les marges bénéficiaires

Dans le secteur du voyage, les marges sont généralement faibles et fortement dépendantes des
commissions accordées par les compagnies aériennes et les partenaires. Or, ces commissions
ont tendance à diminuer avec le temps, notamment à cause de la digitalisation du secteur.

Ainsi, IT Voyages est contrainte de générer un volume élevé de ventes pour maintenir sa
rentabilité, ce qui nécessite une organisation efficace et un suivi rigoureux des performances
financières.

9
 4.3. Les charges fixes élevées

L’agence supporte des charges fixes importantes, notamment :

 Le loyer ;
 Les salaires du personnel ;
 Les factures (électricité, internet, etc.).

Ces charges pèsent lourdement sur la trésorerie et réduisent la capacité de l’agence à investir
ou à faire face aux imprévus. Lorsque le chiffre d’affaires diminue, ces charges deviennent un
véritable facteur de risque financier.

4.4. La forte concurrence entre agences de voyage

Le secteur des agences de voyage est caractérisé par une concurrence intense. De nombreuses
agences proposent des services similaires, ce qui oblige IT VOYAGES à se démarquer en
termes de qualité de service, de prix et de relation cliente.

Cette concurrence pousse l’agence à réduire ses marges pour rester compétitive, ce qui peut
impacter sa rentabilité.

4.5. L’émergence des plateformes de réservation en ligne

L’un des défis majeurs du secteur est la montée en puissance des plateformes numériques de
réservations. Ces plateformes permettent aux clients de réserver directement leurs billets et
leurs hôtels sans passer par une agence.

Cette désintermédiation réduit considérablement le rôle des agences traditionnelles et les

oblige à repenser leur modèle économique en proposant des services à forte valeur ajoutée.

4.6. Les contraintes technologiques

L’évolution rapide des technologies constitue à la fois une opportunité et une contrainte pour
IT Voyages.

1
0
D’une part, les outils numériques permettent d’améliorer l’efficacité des opérations et la
qualité du service. D’autre part, leur adoption nécessite :

- Des investissements financiers ;

- Une formation du personnel ;
- Une mise à jour constante des systèmes.

Or, comme observé, l’agence utilise encore des équipements anciens et des procédures peu
adaptées aux exigences actuelles, ce qui limite sa compétitivité et son efficacité.

1
1
SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE
L’AGENCE
I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNEMENT INTERNE

1. Structure organisationnelle

Figure 1 : Organigramme

Sources : nous même

L’organisation d’IT Voyages Se montre dans une structure hiérarchique fonctionnelle, axée
autour de la Direction Générale avec une communication ascendante et descendante.

- La Direction Générale

Elle représente le noyau stratégique de l’agence. Elle est chargée de la définition des objectifs
à long terme, de la prise de décisions et de la supervision de toutes les activités. À ce niveau,
les décisions portent aussi bien sur la politique commerciale que sur la gestion financière ou
encore l’optimisation des ressources.

1
2
Sous son autorité, plusieurs services opèrent, chacun ayant un rôle spécifique mais
complémentaire.

1
3
 - Le service commercial

Le service commercial joue un rôle stratégique dans l’agence car il constitue le premier point
de contact principal avec la clientèle. Il est chargé d’accueillir les clients, d’identifier de leurs
besoins, et de proposer de solutions adaptées en matière de voyages et de prestations
touristiques aux clients.
Ce service ne fait pas que vente, il joue aussi un rôle de conseiller, en dirigeant les clients vers
les meilleures offres en fonction de leur budget et de leurs attentes. Ainsi, il participe
directement à la satisfaction et à la fidélisation des clients, ce qui est essentiel pour la
pérennité de l’agence.

- Le service billetterie

Le service billetterie est un élément essentiel dans le processus opérationnel d’IT Voyages. Il
est chargé de la réservation, de l’émission et de la gestion des billets (avion, train.).

Il vient après le service commercial et assure la confirmation des ventes réalisées.

Ce service entretient des relations avec les compagnies de transport et les systèmes de
réservation, ce qui en fait un acteur clé dans la chaîne de valeur de l’agence.

- Le service comptabilité

Le service comptabilité est charger de la gestion financière de l’agence, il assure le suivi des
encaissements, des décaissements, des opérations bancaires ainsi que l’enregistrement de
toutes les opérations financières.

Son rôle est crucial pour garantir la fluidité financière et la bonne santé financière de l’agence.
Il permet également à la direction d’avoir des informations fiables pour la prise de décision au
sein de l’agence.

- Le service administratif

Le service administratif est celui qui assure le bon fonctionnement interne de l’agence. Il est
chargé de la gestion des documents, des dossiers clients, ainsi que du soutien aux autres
services.

1
4
Il joue un rôle important en facilitant la circulation de l’information et en veillant au respect
des procédures internes, il contribue également à la gestion des ressources humaines (charger
des recrutements et des entretiens).

2. Importance de la coordination entre les services

Bien que chaque service soit rattaché à des missions spécifiques, leur efficacité repose sur une
coordination étroite car, les activités d’IT Voyages sont interdépendantes et interchangeant :

- Le service commercial créé la relation client ;

- Le service billetterie finalise la prestation ;

- Le service comptabilité assure la gestion financière ;

- Le service administratif garantit le support organisationnel.

Cette organisation permet une certaine répartition des responsabilités, mais nécessite une
coordination efficace pour garantir la performance globale de l’agence.

II. FONCTIONNEMENT INTERNE ET RESSOURCES DE L’AGENCE

1. Fonctionnement interne

IT Voyages est basé sur un fonctionnement structuré autour de plusieurs services dont les
activités sont différentes et s’enchaînent dans la logique pour assurer une prise en charge
complète du client, depuis son arrivée jusqu’à la finalisation de son voyage.

1.1. Accueil et prise en charge du client (Service commercial)

Lorsqu’un client se présente à l’agence, il est immédiatement pris en charge par le service
commercial, qui constitue le premier point de contact. L’accueil du client se fait en plusieurs
étapes :

D’abord, l’agent commercial procède à un accueil physique ou téléphonique, avec une

attitude professionnelle, courtoise et rassurante. Ce qui permet de mettre le client en confiance
dès les premières secondes.

Ensuite, l’agent se lance dans un échange avec le client afin de déterminer et de comprendre
précisément ses besoins. Cela passe par des questions comme :

1
5
 - Quelle est votre destination ?

- Quelle est votre date de départ et de retour ?

- Voyagez-vous seul, en famille ou en groupe ?

- Quel est votre budget ?

Ces phases sont très importantes car elles permettent de personnaliser l’offre et d’une certaine
part de fidéliser le client.

Après avoir identifié ses besoins, l’agent propose différentes options : billets d’avion avec les
tarifs en fonctions du budget du client, formules de voyage (package : billet d’avion, hôtel,
transport, assurance voyage), itinéraires. Il donne également des conseils (meilleures périodes,
compagnies disponible, escales, prix).

Une fois que le client choisit une offre, l’agent lui fait une proforma, procède à une pré-
réservation et transmet les informations au service billetterie.

1.2. Traitement de la réservation (Service billetterie)

Après la validation du choix du client, le dossier est transféré ici au service billetterie.

À ce stade, l’agent de billetterie :

- Vérifie la disponibilité des vols dans le système de billetterie ;

- Compare les tarifs selon les compagnies ;

- Choisit l’option la plus avantageuse pour le client.

Ensuite, il effectue la réservation officielle dans le logiciel de réservation (Amadeus, Galileo

ou Sabre). Il enregistre toutes les informations du client (noms, prénoms, passeport, itinéraire
etc.).

Une fois la réservation confirmée, il émet le billet.

Avant de finir, il vérifie :

- La conformité des informations ;

- Les dates et horaires ;

1
6
 - Les conditions du billet (modifiable ou non, remboursable ou non).

Le billet est ensuite remis au service commercial ou directement au client.

1.3. Paiement du billet (Service comptabilité)

Une fois l’émission du billet effectuée, le client passe à l’étape du paiement.

Le service comptabilité vient pour :

- Vérifier la conformité du montant avec la prestation vendue ;

- Faire un reçu de paiement et une facture ;

- Enregistrer le paiement dans le tableau de suivi des opérations de la grande caisse

(espèces, virement, mobile money, carte bancaire ou chèque, Terminal de Paiement
Electronique (TPE) que nous n’utilisons plus.).

Apres avoir remis la facture au client et après avoir vérifié avec lui, nous lui demandons s’il
est satisfait de nos services, s’il a des suggestions car nous prenons en compte l’avis de nos
clients pour nous perfectionner davantage. Et lorsque le client est prêt à partir, nous lui
souhaitons bon voyage et bon retour chez lui en le raccompagnant à la porte.

1.4. Le service administratif

Il intervient en soutien à toutes les étapes ici, il est chargé de :

- Ranger les copies des billets et des factures ;

- Gérer les documents administratifs (copies de passeport, visas, etc.) ;

- Assurer le suivi des dossiers en cours.

Il s’assure que toutes les informations sont bien conservées et accessibles en cas de besoin.

1.5. Suivi du client et service après-vente

1
7
Après la vente, IT Voyages suit son client depuis la préparation du voyage jusqu’à son arrivée
à destination, afin de garantir sa satisfaction et renforcer la qualité de nos services.

 Avant Le Vol :
- Nous passons un appel au client la veille de son voyage lui rappelant les documents
nécessaires à prendre pour son voyage ;

- Nous lui rappelons l’heure de départ et recommandons d’arriver à l’aéroport au moins

2 à 3 heures avant l’embarquement ;

- Nous lui envoyons des conseils pratiques (tenue confortable, objet interdits,
formalités de sécurité).

 Pendant le vol :

- Nous lui demandons s’il est dans un bon confort ? ;

- Nous l’assistons à distance en cas de modification de vol ;

- Nous contactons la compagnie aérienne pour proposer la réservation d’un autre vol.

 Après le vol

- Nous attendons la confirmation de l’arrivé du client ;

- Dans le cas contraire nous le recontactons et en cas de non réponse du client nous
contactons la compagnie aérienne pour nous rassurer ;

- Nous prenons des nouvelles du déroulement du voyage ;

- Nous assistons le client en cas de problèmes liés à son arrivé (perte de bagages, ou
tout autres problèmes liés à l’arrivé) ;

- Nous recueillons l’avis du client pour savoir sa satisfaction, s’il a des suggestions
d’amélioration ;

- Puis nous lui remercions pour avoir contacté notre agence et nous lui informons que
nous restons disponibles pour toutes ses préoccupations.

1
8
Cette méthode est essentielle pour garantir la satisfaction du client, le fidéliser et renforcer nos
services.

2. Ressources de l’agence

Les ressources d’IT Voyages peuvent être regroupées en trois catégories principales : les
ressources humaines, les ressources matérielles et technologiques, ainsi que les ressources
financières.

2.1. Ressources humaines

Ici à IT Voyages nous avons un effectif salarié de 08 personnes composé de différents profils
répartis selon les services suivant :

Agents commerciaux : Chargés de la prospection, de la recherche de nouveaux clients, de la

promotion des services de l’agence, de l’accueil des clients ainsi que de la vente et du conseil.

Profil : Personnes dynamiques, fluide, souriante et communicatives, avoir le sens du

relationnel, maitriser les techniques de ventes et une bonne capacité de négociation. Ils
doivent être capables de convaincre les clients et de répondre efficacement à leurs besoins.

Qualifications :

- Formation en commerce, marketing, tourisme ou gestion ;

- Maîtrise des techniques de vente et de négociation ;

- Bonne connaissance des services touristiques et des produits de voyage ;

- Maîtrise des outils informatiques et des logiciels de réservation ;

- Bonnes compétences relationnelles et sens de l’écoute.

Agents de billetterie : Responsables de la réservation, de l’émission et de la modification des

billets d’avion.

1
9
Profil : Personnes rigoureuses, organisées et capables de travailler avec précision sous
pression. Ils doivent avoir un bon sens du service client.

Qualifications :

- Formation en tourisme, transport aérien ou billetterie ;

- Maîtrise des systèmes de réservation et d’émission de billets ;

- Connaitre les procédures des compagnies aériennes ;

- Bonne maîtrise des outils informatiques ;

- Capacité à gérer les réclamations et demandes des clients.

Agents comptables : Chargés de la gestion des flux financiers, du suivi des opérations de
caisse, des paiements et des opérations bancaires.

Profil : Personnes sérieuses, sincère, efficace, efficiente, méthodiques et honnêtes, avoir un

esprit d’analyse et un grand sens de la confidentialité.

Qualifications :

- Formation en comptabilité, finance ou contrôle de gestion ;

- Maîtrise des opérations comptables et financières ;

- Connaitre les logiciels comptables et bureautiques (Sage, ODOO, Excel et plus) ;

- Maîtrise des techniques de contrôle et de suivi des dépenses.

Agents administratifs : Chargés de la gestion des dossiers administratifs et du bon

fonctionnement interne de l’agence.

Profil : Personnes organisées, polyvalentes et capables de gérer efficacement les tâches

administratives.

Qualifications :

- Formation en administration, gestion ou secrétariat ;

2
0
 - Bonne maîtrise des outils bureautiques ;

- Capacités rédactionnelles et organisationnelles ;

- Sens de la discrétion et de la responsabilité ;

- Aptitude à gérer les archives et les documents administratifs.

2.2. Ressources matérielles et technologiques.

Les ressources matérielles et technologiques d’IT Voyages comprennent :

a. Les ressources matérielles

Pour les ressources matérielles nous avons :

- Les bureaux et locaux ;

- Le mobilier de travail ;

- Les ordinateurs ;

- Les imprimantes ;

- Les équipements de caisse (machine à compter).

Ces éléments nous permettent d’assurer les activités quotidiennes de l’agence.

b. Les ressources technologiques

Pour les ressources technologiques nous avons :

- Les logiciels de réservation de billets (Sabre, Galileo, Amadeus) ;

- Les outils de communication (internet, téléphone) ;

- Les plateformes de paiement électronique (Wave, OM, MTN money, Moov money).

Ces technologies nous permettent d’être dans :

- La rapidité des opérations ;

- La fiabilité des services ;

- La satisfaction des clients.

2
1
 2.3. Ressources financières

Les ressources financières sont un ensemble des moyens monétaires dont dispose IT Voyages
pour financer ses activités.

Elles viennent généralement des :

- Recettes issues des ventes (billets, pèlerinage et services) ;

- Commissions perçues sur les transactions à chaque émission de billet ;

- Apports des associés ;

- Financements externes éventuels.

Ces ressources sont utilisées pour :

- Le paiement des fournisseurs ;

- Le règlement des salaires ;

- Le règlement des dettes fiscales et sociales ;

- Le règlement des factures (CIE et SODECI)

- Le règlement du loyer du siège ;

- Le fonctionnement général de l’agence.

La gestion de ces ressources est assurée principalement par le service comptabilité.

CONCLUTION PARTIELLE

En somme, IT Voyages est une agence très dynamique qui évolue dans un secteur
concurrentiel et en constante évolution. Malgré ses efforts pour satisfaire sa clientèle et
améliorer ses services, elle montre certaines limites en matière d’organisation et de gestion
financière.

Ces insuffisances sont un obstacle à l’optimisation de ses ressources et justifient la mise en

place d’un système de contrôle de gestion adapté.

2
2
Ainsi, après avoir présenté la structure d’accueil, il est nécessaire pour nous d’examiner le
cadre théorique du contrôle de gestion pour mieux comprendre les outils et mécanismes
permettant d’améliorer la performance financière de l’agence.

2
3
 CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIE DE L’ETUDE

Ce chapitre est consacré à la présentation du cadre conceptuel et théorique de l’étude. Il vise à

définir les principaux concepts liés au contrôle de gestion, au système de contrôle de gestion
et à l’optimisation des ressources financières. Il met également en lumière les théories
pertinentes ainsi que les relations entre ces concepts, afin de construire un modèle d’analyse
adapté à IT Voyages

SECTION 1 : DEFINITION, OBJECTIFS ET IMPORTANCE DU CONTROLE DE

GESTION

I. IDENTIFICATION DES CONCEPTS PERTINENTS ET DÉFINITIONS

ACADÉMIQUES

1. Identification des concepts pertinents

Dans cette étude portant sur la mise en place d’un système de contrôle de gestion pour
l’optimisation des ressources financières de notre agence de Voyages, plusieurs concepts clés
méritent d’être approfondis afin de mieux comprendre leur importance dans la résolution du
problème étudié. Le contrôle de gestion comme premier concept

Le contrôle de gestion est un moyen de pilotage mis en place qui permet aux dirigeants d’une
entreprise ou d’une organisation de planifier, d’organiser, de contrôler et d’évaluer les
activités de leur entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés. Il constitue un véritable outil
essentiel à la prise de décision stratégique et de suivi des performances globale de celle-ci.

Le contrôle de gestion appliqué à IT Voyages permettrait d’assurer un meilleur suivi des

opérations financières, de contrôler les dépenses, d’éviter le gaspillage et d’éviter les
irrégularités dans la gestion des ressources financières.

Le contrôle de gestion se base sur un système qui est composé de plusieurs outils tels que :

- Le budget : qui constitue l’un des outils fondamentaux du contrôle de gestion. Il peut
être défini comme un document prévisionnel qui traduit, de manière chiffrée, les
objectifs à atteindre sur une période donnée, généralement une année.

2
4
De manière plus approfondie, le budget est un instrument de planification financière qui
permet d’anticiper les recettes et les dépenses de l’entreprise, tout en fixant des objectifs
précis à atteindre. Il s’inscrit dans une logique de prévision et de maîtrise des ressources, en
offrant une vision claire des moyens disponibles et de leur utilisation future.

Le budget ne se limite pas à une simple estimation des flux financiers ; il constitue également
un outil de coordination entre les différents services de l’entreprise. Car, chaque département
élabore son propre budget (budget des ventes, budget des achats, budget de trésorerie, etc.), ce
qui permet d’assurer une cohérence globale dans la gestion des activités.

Le budget joue également un rôle essentiel dans le contrôle des performances. En comparant
les réalisations aux prévisions, il permet d’identifier les écarts, d’en analyser les causes et de
mettre en place des actions correctives. Il devient ainsi un outil de pilotage qui aide les
dirigeants à prendre des décisions.

Pour notre agence, l’absence de budget constitue une faiblesse majeure, car elle empêche
l’agence d’anticiper ses dépenses, de maîtriser sa trésorerie et d’optimiser l’utilisation de ses
ressources financières.

- Les tableaux de bord : Le tableau de bord est un outil de suivi et de pilotage qui
permet de mesurer, de manière régulière, la performance de l’entreprise à travers un
ensemble d’indicateurs clés. Il peut être défini comme un système d’information
synthétique qui regroupe des données pertinentes, organisées de manière claire et
structurée, afin de faciliter la prise de décision. Le tableau de bord fournit une vision
globale et instantanée de la situation de l’entreprise, en mettant en évidence les écarts
entre les objectifs fixés et les résultats obtenus.

Contrairement au budget qui est orienté vers la prévision, le tableau de bord est centré sur le
suivi en temps réel des activités. Il permet aux responsables de détecter rapidement les
anomalies, d’anticiper les problèmes et d’ajuster leurs actions en conséquence.

Le tableau de bord peut contenir différents types d’indicateurs :

- Financiers (chiffre d’affaires, coûts, rentabilité) ;

- Opérationnels (nombre de ventes, délais de traitement) ;

- Quantitatifs (nombres de clients) ;

2
5
 - Qualitatifs (satisfaction client).

Un tableau de bord efficace dans une agence de voyage comme IT Voyages permettrait de
suivre quotidiennement les encaissements, les dépenses, les ventes de billets et la rentabilité
des activités, contribuant ainsi à une meilleure gestion des ressources.

- Les indicateurs de performance : Les indicateurs de performance, également appelés

KPI (Key Performance Indicator), sont des outils de mesure permettant d’évaluer
l’efficacité et l’efficience des actions menées par l’entreprise.

Un indicateur de performance est une donnée chiffrée qui permet de mesurer un résultat
par rapport à un objectif fixé. Il sert à apprécier le niveau de performance d’une activité,
d’un service ou de l’entreprise dans son ensemble. Les indicateurs de performance jouent
un rôle central dans le système de contrôle de gestion, car ils permettent de transformer les
données brutes en informations exploitables pour la prise de décision. Ils facilitent
également le suivi des objectifs et l’évaluation des résultats.

On distingue généralement plusieurs types d’indicateurs :

- Les indicateurs financiers (rentabilité, trésorerie, coûts) ;

- Les indicateurs commerciaux (volume des ventes, taux de conversion) ;

- Les indicateurs opérationnels (productivité, délais) ;

- Les indicateurs qualitatifs (satisfaction client).

L’absence d’indicateurs de performance à IT Voyages empêche une évaluation précise des

activités et limite la capacité de l’agence à identifier ses points forts et ses faiblesses.

- Le reporting : le reporting est un processus de communication des informations

financières et opérationnelles aux responsables de l’entreprise.

Il consiste à produire des rapports périodiques (quotidiens, hebdomadaires, mensuels et

annuels) présentant les résultats de l’entreprise, les écarts constatés et les actions à
entreprendre.

Le reporting permet :

- D’assurer la transparence de l’information ;

2
6
 - De faciliter la prise de décision ;

- De renforcer le contrôle interne.

La mise en place d’un système de reporting dans notre agence permettrait d’améliorer la
circulation de l’information et de renforcer le suivi des activités.

Ainsi, le manque d’un système de contrôle de gestion peut entraîner des difficultés dans le
suivi des flux financiers et favoriser des pertes dans l’agence.

a. Les ressources financières comme deuxième concept

Les ressources financières sont un ensemble des moyens financiers dont dispose une
entreprise pour garantir son fonctionnement et financer ses activités. Elles sont composées des
recettes, des fonds de caisse, des opérations bancaires, des paiements des clients et des
dépenses engagées par l’entreprise.

Les ressources financières dans le cadre de notre agence occupent une place essentielle car
elles garantissent la continuité des activités de l’agence. Une mauvaise gestion de ces
ressources peut entraîner des déséquilibres financiers, des pertes ou déficits d’argent et une
baisse de la rentabilité d’où la nécessité d’optimiser ses ressources pour garantir la pérennité
de l’agence.

L’optimisation des ressources financières consistera donc à utiliser les ressources disponibles
de manière efficace et efficiente afin de réduire les dépenses inutiles, améliorer la rentabilité
et de garantir une bonne gestion financière de l’agence.

b. La performance financière comme troisième concept

La performance financière constitue un élément central dans l’évaluation de la santé et de la

pérennité d’une entreprise. Elle traduit la capacité de celle-ci à générer des résultats positifs, à
maîtriser ses coûts et à assurer un équilibre durable entre ses ressources et ses emplois.

De manière générale, la performance financière peut être définie comme l’aptitude d’une
organisation à atteindre ses objectifs économiques en optimisant l’utilisation de ses ressources
financières, tout en garantissant sa rentabilité et sa solvabilité. Elle ne se limite pas à la

2
7
réalisation de bénéfices, mais englobe également la gestion efficace des flux financiers, la
maîtrise des dépenses et la création de valeur sur le long terme.

La performance financière dans notre agence de voyages repose sur plusieurs indicateurs clés
qui permettent d’apprécier son niveau d’efficacité et de rentabilité . Notamment :

- Le chiffre d’affaires : Le chiffre d’affaires représente l’ensemble des revenus générés

par une entreprise à travers ses activités principales sur une période donnée. Il
constitue le premier indicateur de performance financière, car il reflète le volume
d’activité et la capacité de l’entreprise à vendre ses produits ou services.

Dans notre cas, le chiffre d’affaires provient principalement :

- De la vente de billets d’avion ;

- Des commissions sur les réservations ;

- Des pèlerinages ;

- Des prestations de services (assurances, visas, etc.).

Un chiffre d’affaires élevé traduit généralement une bonne dynamique commerciale et une
attractivité des services proposés. Toutefois, il ne suffit pas à lui seul pour juger de la
performance financière, car une entreprise peut réaliser un chiffre d’affaires important tout en
étant déficitaire si ses charges sont trop élevées.

Ainsi, le chiffre d’affaires doit être analysé en relation avec les coûts afin d’évaluer la
rentabilité réelle de l’entreprise.

- La rentabilité des activités : La rentabilité est un indicateur fondamental qui mesure

la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices à partir de son activité. Elle permet
d’évaluer l’efficacité avec laquelle les ressources sont utilisées pour produire des
résultats financiers positifs.

On distingue généralement plusieurs formes de rentabilité :

o La rentabilité économique ; Elle mesure la capacité de l’entreprise à générer des

profits à partir de l’ensemble de ses ressources (capital investi). Elle permet d’évaluer
la performance globale de l’activité.

2
8
 o La rentabilité financière : Elle mesure la capacité de l’entreprise à rémunérer ses
capitaux propres, c’est-à-dire les investissements réalisés par les propriétaires.

La rentabilité à IT Voyages dépend fortement de la maîtrise des coûts (loyer, salaires,

charges) et du niveau des marges sur les services proposés. Une faible rentabilité peut traduire
une mauvaise gestion des ressources ou une structure de coûts inadaptée.

- La trésorerie : La trésorerie représente l’ensemble des liquidités disponibles dans

l’entreprise à un moment donné. Elle reflète la capacité de l’entreprise à faire face à
ses obligations financières à court terme (paiement des fournisseurs, salaires, charges,
etc.).

Une trésorerie saine est essentielle pour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. À
l’inverse, une trésorerie insuffisante peut entraîner :

- Des retards de paiement ;

- Des dettes ;

- Voire des difficultés financières graves.

La gestion de la trésorerie à IT Voyages est particulièrement sensible en raison du décalage

entre les encaissements (paiements des clients) et les décaissements (paiement des
fournisseurs ou compagnies aériennes).

Une mauvaise gestion de la trésorerie, comme observée à IT Voyages, peut entraîner des
déséquilibres financiers importants et compromettre la continuité des activités.

- La maîtrise des couts : La maîtrise des coûts est un facteur déterminant de la

performance financière. Elle consiste à contrôler et à réduire les dépenses afin
d’améliorer la rentabilité de l’entreprise.

Les coûts peuvent être classés en plusieurs catégories :

o Les coûts fixes (liés indirectement à l’activité exemple : loyer, salaires etc.) ;
o Les coûts variables (liés directement à l’activité exemple le cout de d’achat, de
production etc.) ;
o Les coûts exceptionnels.

2
9
Une entreprise performante doit être capable de limiter les dépenses inutiles et d’optimiser
l’utilisation de ses ressources. Dans le cas contraire, même un chiffre d’affaires élevé peut ne
pas suffire à garantir sa rentabilité.

Les charges fixes élevées à IT Voyages constituent un facteur de fragilité financière, ce qui
souligne l’importance d’un contrôle rigoureux des coûts.

- Le niveau des bénéfices ou pertes réalisés : Le bénéfice correspond à la différence

entre les produits (revenus) et les charges (dépenses) de l’entreprise sur une période
donnée.

Lorsque les produits sont supérieurs aux charges, l’entreprise réalise un bénéfice. Dans le cas
contraire, elle enregistre une perte.

Le bénéfice permet d’évaluer la performance globale de l’entreprise et constitue un indicateur

clé pour les dirigeants et les investisseurs.

Dans une logique de performance financière, l’objectif est de maximiser le résultat tout en
assurant une gestion équilibrée des ressources.

- La solvabilité et la liquidité : La solvabilité et la liquidité sont des indicateurs qui

permettent d’évaluer la capacité de l’entreprise à faire face à ses engagements
financiers.

La liquidité mesure la capacité à payer les dettes à court terme et la solvabilité mesure la
capacité à honorer les dettes à long terme.

Une entreprise financièrement performante doit être à la fois rentable, liquide et solvable.

L’amélioration de la performance financière d’IT Voyages dépend fortement de la qualité du

système de contrôle de gestion mis en place. Une meilleure gestion des ressources financières
permettrait à l’agence d’améliorer sa rentabilité et de renforcer sa stabilité financière.

A ne pas confondre : performance financière et optimisation des ressources

Dans le tableau ci-dessous, vous trouverez en petite distinction qui permettrait de ne pas
confondre les deux notions.

3
0
Tableau 1 : : Distinction entre performance financière et optimisation des ressources

Optimisation des ressources Performance financière

Focus Les moyens utilisés Les résultats obtenus

Questions Comment on a dépensé Combien on a gagné
Objectif Amélioration Mesurer
Lien Cause Conséquence
Sources : Nous même

L’optimisation des ressources aboutie à la performance financière tandis que la performance

financière est le résultat de l’optimisation des ressources. En d’autres termes, l’optimisation
des ressources est la cause et la performance financière en est la conséquence. Le contrôle de
gestion permet d’optimiser les ressources pour améliorer la performance financière.

2. Définitions académiques

Plusieurs acteurs définissent le contrôle de gestion comme un système d’information

permettant de piloter l’entreprise. Parmi ces auteurs on peut citer :

Robert Anthony (1988) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les manageurs
influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer des stratégies afin d’atteindre
les objectifs fixés ». Cette définition met l’accent sur la dimension managériale et
stratégique du contrôle de gestion ;

Dans le même sens, Henri Bouquin (2010) : considère le contrôle de gestion comme : « Un
ensemble de dispositifs et de processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les
actions concrètes et quotidiennes ». Ici, l’accent est plus mis sur les outils et la cohérence
organisationnelle ;

Aussi, selon Abdellatif Khemakhem (1976), « le contrôle de gestion est le processus mis en
œuvre au sein d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et
permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité
».

Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir
compte des spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, ainsi que sur la
mobilisation des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs.

3
1
Pour Robert Simons (1995), le contrôle de gestion est « le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies ».

Simons met l’accent sur les tensions inhérentes au contrôle car pour lui, gérer la tension entre
l’innovation créatrice et l’atteinte d’un but prédictible est l’essence même du contrôle de
gestion, et celui-ci n’a pas à choisir entre les deux pôles de ces tensions, mais à les tenir
ensemble.

De ces définitions ressortent que le contrôle de gestion est un outil indispensable à toute
organisation car, il le lien entre la stratégie mise en place et l’opérationnel, en facilitant la
prise de décision grâce à des informations fiables car, si Anthony pose la définition de base
orientée vers l’efficience des ressources, Khemakhem y ajoute la notion de mobilisation
dynamique, Bouquin lui y intègre la cohérence stratégique et la gouvernance, et Simons y
insuffle une dimension comportementale et organisationnelle. Ensemble, ils dressent un
portrait complet du contrôle de gestion comme un processus au service de la performance, qui
lie stratégie, ressources et comportements humains.

Pour notre part, nous considérons le contrôle de gestion comme un élément vital pour toutes
organisations au même titre que le Cœur ou le système nerveux, sans lui l’entreprise ne peut
survivre tout comme sans le cœur l’on ne peut vivre.

II. EVOLUTION ET IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION

1. Evolution du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a vu naitre une évolution importante au fil des années, il est passé
d’une simple fonction de surveillance des coûts à un véritable outil de pilotage stratégique de
prise de décision. Ce changement est lié aux variations de l’environnement économique, à la
concurrence accrue et à la nécessité pour les organisations d’être plus réactives, productives et
performantes.

1.1. Approche traditionnelle

Cette approche du contrôle de gestion est essentiellement centrée sur la maitrise des couts.
Elle se base sur une vision comptable et antérieure de performance. Dans cette réalité, le
contrôle de gestion avait pour mission de :

3
2
 - Comparer les réalisations aux prévisions :

- Détecter les écarts ;

- Contrôler les dépenses ;

- Assurer le respect des budgets.

Le contrôle de gestion était strictement financier et descendant, c’est-à-dire imposé par la

direction aux services opérationnels.

L’objectif ici était la réduction des couts et le respect des budgets établis.

Cependant, cette approche montre certaines limites qui sont :

- Elle est centrée sur le passé ;

- Elle ne prend pas en compte les facteurs qualitatifs ;

- Elle néglige la dimension stratégique et humaine.

Figure 2 : Schéma illustratif du contrôle de gestion traditionnel

3
3
 Source : Nous même

Ce schéma nous montre une approche traditionnelle du contrôle de gestion marquée par une
logique linéaire et descendante.

C’est donc cette limite nous fait appel à l’approche moderne.

1.2. Approche moderne du contrôle de gestion

L’évolution des entreprises et de leur environnement poussent le contrôle de gestion à devenir

un outil de pilotage stratégique et d’aide à la décision.

Ici, il ne s’agit plus seulement de contrôler, mais d’:

 Anticiper les résultats et les performances ;

 Orienter les décisions ;

 Conduire la stratégie globale de l’entreprise.

Le contrôleur de gestion devient un allié stratégique de la direction, intégrer dans la

planification et l’amélioration continue.

Cette approche initie de nouveaux outils comme :

- Les tableaux de bord ;

- Les indicateurs de performance ;

- L’analyse de la valeur ajoutée ;

- Le pilotage par objectifs.

Ici, le contrôle de gestion moderne est plus fluide, dynamique et diriger vers la performance
globale.

3
4
Le schéma ci-dessous montre que le contrôle de gestion moderne est circulaire et permet non
seulement de mesurer la performance, mais aussi d’orienter les décisions stratégiques et
d’assurer une utilisation optimale des ressources.

Figure 3 : L’évolution de contrôle de gestion moderne

Prise de
décision

Sources : Expertise France comptable Ymago conseil pages 26

NB : Ce schéma se lit de l’étude statistique à la prise de décision (de la gauche à la droite)

Tableau 2 : Tableau comparatif de l’approche traditionnel et moderne

Critères Approche traditionnelle Approche moderne

Vision Financière et à court Globale (financière et

terme non financière)

Orientation Rétrospective (vers le Prospective (anticipation)

passé)

Rôle Contrôle et surveillance Aide à la décision

Fonctionnement Linaire Dynamique et interactif

Information Descendante Bidirectionnelle

Outils Budgets, écarts KPI, tableaux de bords

3
5
 Fréquence Périodique Continue

Objectif Respect des budgets Optimisation des

ressources

Finalité Contrôle des couts et Pilotage de la

respects du budget performance globale

Sources : Nous même

2. Importance du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est devenu un levier indispensable à toute organisations comme nous
l’avons dit tantôt, sans lui il n y’a pas de performance et sans performance pas de réalisation
de profit. Cette importance se manifeste à travers la :

2.1. Amélioration de la performance

Le contrôle de gestion contribue à améliorer de manière continue les performances des

entreprises en mesurant les résultats obtenus et en identifiant les axes d’amélioration.

3
6
 2.2. Maitrise des couts

Il joue un rôle fondamental dans la réduction des couts car il permet de contrôler les dépenses
en les limitant et d’éviter les gaspillages.

2.3. Pérennité de l’entreprise

Une bonne gestion des ressources permet d’assurer la stabilité financière de l’entreprise et
d’assurer sa pérennité à long terme.

3. Rôle centrale du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion ne se contente pas de produire des chiffres, il transforme la donnée

brute en information décisionnelle. Son rôle se manifeste autour de quatre piliers
fondamentaux qui sont :

3.1. Une fonction de planification

La première fonction fondamentale du contrôle de gestion est la fonction de planification. Elle

constitue le point de départ de tout système de pilotage efficace au sein d’une organisation. En
effet, la planification permet à la direction de définir avec précision les objectifs à atteindre
sur une période donnée, qu’il s’agisse d’objectifs financiers, commerciaux ou opérationnels.
Grâce à cette fonction de planification, la direction est en mesure de fixer des objectifs
SMART, en tenant compte des ressources financières, humaines et matérielles disponibles.
Elle permet également d’anticiper les difficultés potentielles et de préparer des plans d’action
adaptés pour y faire face. En l’absence d’une telle planification, l’agence se trouve dans
l’impossibilité de se projeter dans l’avenir et de prendre des décisions financières éclairées, ce
qui compromet sérieusement sa pérennité et sa compétitivité sur le marché du tourisme.

3.2. Une fonction d’organisation

La deuxième fonction essentielle du contrôle de gestion est la fonction d’organisation. Elle

joue un rôle déterminant dans la structuration interne d’une entreprise en définissant
clairement les structures de coûts et les responsabilités de chaque département. En effet, pour
qu’un système de contrôle de gestion soit véritablement efficace, il est indispensable que

3
7
chaque entité de l’organisation sache précisément comment elle contribue à la performance
globale de la structure. La fonction d’organisation du contrôle de gestion permet ainsi de
décomposer une entreprise en centres de responsabilité distincts, chacun disposant de ses
propres objectifs, de ses propres ressources et de ses propres indicateurs de performance.
Cette décomposition facilite le suivi individualisé des performances de chaque département et
permet d’identifier rapidement les sources de dysfonctionnements et d’inefficacités. Dans
notre agence de voyage, cette fonction est particulièrement importante dans la mesure où les
activités sont multiples et diversifiées, allant de la vente de billets d’avion à l’organisation de
séjours touristiques en passant par la gestion des relations avec les partenaires et fournisseurs.
Une bonne organisation des structures de coûts et des responsabilités permet donc à l’agence
de mieux maîtriser ses charges, d’optimiser l’utilisation de ses ressources et d’améliorer sa
performance financière globale.

3.3. Une fonction d’animation et de mobilisation

La troisième fonction du contrôle de gestion est la fonction d’animation et de mobilisation.

Cette fonction est souvent considérée comme la dimension humaine du contrôle de gestion,
car elle met en avant le rôle central du contrôleur de gestion en tant qu’acteur clé de la
communication interne et de la mobilisation des équipes au sein de l’organisation car, le
contrôleur de gestion ne se contente pas de produire des chiffres et des tableaux de bord mais
il joue également un rôle d’allié stratégique auprès des dirigeants et des responsables
opérationnels d’une entreprise. À ce titre, il assure une communication régulière et
transparente des informations financières à l’ensemble des parties prenantes, afin que chacun
dispose des données nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Par ailleurs, la fonction
d’animation implique que le contrôleur de gestion soit en mesure d’alerter rapidement la
direction en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés, qu’il s’agisse d’un dépassement
budgétaire, d’une baisse de la rentabilité ou d’une dégradation des indicateurs de
performance. Il met également en lumière les bonnes pratiques observées au dans une
entreprise, afin de les valoriser et de les diffuser à l’ensemble des équipes. Cette fonction
d’animation et de mobilisation est donc essentielle pour créer une véritable culture de la
performance au sein de l’agence et pour garantir l’adhésion de l’ensemble du personnel aux
objectifs stratégiques définis par la direction.

3
8
 3.4. Une fonction d’évaluation

La quatrième et dernière fonction fondamentale du contrôle de gestion est la fonction

d’évaluation. Elle constitue l’aboutissement logique du processus de contrôle de gestion et
représente l’étape clé permettant de mesurer l’efficacité des actions menées et d’apprécier le
niveau de performance atteint par l’agence car, après avoir planifié les objectifs, organisé les
responsabilités et animé les équipes, il convient d’évaluer les résultats obtenus en les
comparant aux prévisions initiales. Cette comparaison permet de mettre en évidence les écarts
existants entre les réalisations effectives et les objectifs fixés, qu’il s’agisse d’écarts positifs
ou négatifs. L’analyse de ces écarts constitue une étape fondamentale du processus de
contrôle de gestion, car elle permet d’identifier les causes profondes des déviations observées
et de mettre en place des mesures correctives adaptées. Pour notre agence de voyage, la
fonction d’évaluation peut porter sur différents aspects de la performance, notamment le
chiffre d’affaires réalisé par rapport aux prévisions, le niveau des charges supportées par
rapport au budget alloué, la rentabilité des différentes prestations proposées aux clients ou
encore la satisfaction de la clientèle. En ajustant et en corrigeant les écarts identifiés, le
contrôle de gestion permet à l’agence de s’améliorer en permanence et de renforcer sa
performance financière sur le long terme. Cette fonction d’évaluation est donc indissociable
des trois autres fonctions du contrôle de gestion, avec lesquelles elle forme un système
cohérent et intégré au service de la performance globale de l’agence.

Figure 4 : Schéma illustratif du rôle du contrôle de gestion

3
9
Sources : Expertise France comptable Ymago conseil pages 9

Ainsi, le contrôle de gestion agit comme un élément essentiel permettant d’assurer la

planification, l’organisation et l’évaluation des performances au sein d’une entreprise. A
travers ces différentes fonctions, il participe à une meilleure maitrise des ressources et à
l’atteinte des objectifs fixés. Maintenant, il convient pour nous d’examiner le cadre théorique
qui permet de concrétiser ce rôle dans la pratique.

4
0
SECTION 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

I. PRÉSENTATION DES MODÈLES ET THÉORIES PERTINENTES

1. Présentation des modèles

Les modèles théoriques en rapport avec la problématique de notre thème sont les suivants :

- La théorie du contrôle de gestion ;

- La théorie du système de contrôle de gestion ;

- La théorie de l’optimisation des ressources ;

- La théorie de l’agence.

2. Développement des Théories pertinentes

2.1. La théorie du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s’inscrit dans une logique de pilotage des organisations, visant à
assurer la cohérence entre les objectifs fixés et les actions menées. Il constitue un système
d’information et de décision permettant d’orienter les comportements vers la performance.

Il repose sur l’idée que toute organisation doit planifier ses activités, suivre leur réalisation et
ajuster ses actions en fonction des résultats obtenus.

2.1.1. Les fondements de la théorie du contrôle de gestion

Robert N. Anthony est le véritable fondateur de cette discipline. Dans son ouvrage Planning
and Control System : A Framework for Analysis (Harvard, 1965), il pose les bases théoriques
du contrôle de gestion en le définissant comme le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs de l’organisation.

La théorie du contrôle de gestion s’appuie sur plusieurs principes fondamentaux notamment :

 La fixation d’objectifs clairs et mesurables ;

 La mise en place de prévisions, généralement sous forme de budgets ;

4
1
  Le suivi régulier des performances ;
 L’analyse des écarts entre prévisions et réalisations
 La mise en œuvre d’actions correctives.

Ces éléments traduisent une logique de boucle de rétroaction (feedback), essentielle au

pilotage.

2.1.2. Le processus de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion fonctionne selon le cycle processus suivant :

 Planification : définition des objectifs et élaboration des budgets ;

 Exécution : mise en œuvre des actions prévues ;
 Contrôle : comparaison entre résultats obtenus et objectifs ;
 Régulation : correction des écarts constatés.

Ce processus permet d’assurer une amélioration continue de la performance.

2.1.3. Les dimensions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion ne se limite pas aux aspects financiers. Il comporte plusieurs

dimensions notamment :

 Économique : maîtrise des coûts et rentabilité

 Organisationnelle : coordination des services
 Stratégique : alignement avec les objectifs globaux
 Humaine : influence sur les comportements des acteurs

Le contrôle de gestion représente donc un véritable outil de pilotage stratégique permettant

d’améliorer la performance globale de l’entreprise.

A IT Voyages, où les ressources doivent être gérées avec objectivité et précision (billetterie,
commissions, charges), l’absence de contrôle de gestion entraîne des pertes financières et une
mauvaise gestion organisationnelle.

2.2. La théorie du système de contrôle de gestion

4
2
La théorie du système de contrôle de gestion explique que l’entreprise fonctionne comme un
système, composé de plusieurs éléments (humains, techniques, informationnels) qui
interagissent pour atteindre des objectifs. Il ne s’agit plus seulement d’un simple contrôle,
mais d’un véritable système intégré au fonctionnement global de l’entreprise.

Par ailleurs, Simons définit les systèmes de contrôle de gestion comme « les routines et
procédures formelles basées sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou
modifier les modèles d’activités organisationnelles »

Ce système vise à assurer la cohérence entre la stratégie, les objectifs et les actions
opérationnelles, tout en facilitant la prise de décision.

2.2.1. Les composantes du système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion repose sur plusieurs éléments interdépendants :

- Les objectifs : Ils traduisent les orientations stratégiques de l’organisation et servent

de référence pour l’évaluation des performances ;
- Les moyens (ressources) : Ils regroupent les ressources humaines, financières et
matérielles nécessaires à la réalisation des objectifs ;
- Les outils de pilotage, Il s’agit notamment des budgets, des tableaux de bord, des
indicateurs de performance, du reporting ;
- Le système d’information : Il permet de collecter, traiter et diffuser les informations
utiles au contrôle et à la décision.

2.2.2. Le fonctionnement du système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion fonctionne selon une logique dynamique et continue :

fixation des objectifs, planification des actions, mesure des résultats, analyse des écarts, mise
en place d’actions correctives

Ce mécanisme repose sur une logique de régulation, permettant d’ajuster en permanence les
décisions.

4
3
 2.2.3. Les types de système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion intègre plusieurs formes de contrôle :

 Contrôle a priori : avant l’action (prévisions, budgets)

 Contrôle concomitant : pendant l’action (suivi en temps réel)
 Contrôle a posteriori : après l’action (analyse des résultats).

Cette combinaison permet une maîtrise globale des activités.

2.2.4. Les finalités du système de contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion poursuit plusieurs finalités notamment :

 Assurer la performance économique ;

 Garantir une bonne allocation des ressources ;
 Favoriser la coordination entre les services ;
 Aider à la prise de décision ;
 Encourager les acteurs à atteindre les objectifs.

2.2.5. Les limites du système de contrôle de gestion

Malgré son importance, ce système présente certaines limites :

 Dépendance à la qualité du système d’information ;

 Risque de rigidité organisationnelle ;
 Difficulté à mesurer certains aspects qualitatifs ;
 Possibilité de comportements opportunistes des acteurs.

2.3. La théorie de l’optimisation des ressources

La théorie de l’optimisation des ressources repose sur le principe selon lequel toute
organisation dispose de ressources limitées (humaines, financières, matérielles) qu’elle doit
utiliser de manière efficiente et rationnelle afin d’atteindre ses objectifs.

4
4
L’optimisation des ressources est un concept fondamental qui montre la capacité d’une
organisation à utiliser de manière efficace et efficiente les moyens dont elle dispose afin
d’atteindre ses objectifs. Elle constitue un acteur majeur pour les entreprises confrontées à un
environnement concurrentiel et à des contraintes de performance comme IT Voyages.

Selon Peter Drucker (1973), « l’efficacité c’est faire les bonnes choses, tandis que
l’efficience c’est bien faire les choses ». Cette distinction montre clairement que
l’optimisation des ressources ne se limite pas à l’atteinte des objectifs, mais englobe
également une utilisation efficiente des moyens disponibles.

Alors, dans ce cas, l’optimisation des ressources se base sur une gestion rigoureuse des
différents types de ressources de l’entreprise, notamment :

- Les ressources humaines (compétences, productivité, motivation) ;

- Les ressources financières (budget, trésorerie, coûts) ;

- Les ressources matérielles et technologiques (équipements, systèmes d’information) ;

- Les ressources immatérielles (information, relations clients).

D’après Michael Porter (1985) dans son ouvrage sur l’avantage concurrentiel : l’avantage
concurrentiel d’une entreprise c’est sa capacité à maîtriser ses coûts et à optimiser l’utilisation
de ses ressources. Une meilleure utilisation des ressources permet non seulement de réduire
les gaspillages, mais aussi d’améliorer la qualité des services offerts.

L’optimisation des ressources consiste également à l’amélioration continue. Elle intègre

l’identification des inefficiences, l’analyse des écarts et la mise en place d’actions correctives.
Le contrôle de gestion joue donc un rôle essentiel dans l’optimisation des ressources en
fournissant les outils nécessaires à l’évaluation et à l’amélioration de la performance.

2.4. La théorie de l’agence

La théorie de l’agence, développée par Jensen et Meckling (1976), consiste à établir une
relation entre un principal (l’employeur) et un agent (l’employé). Elle met en lumière les
problèmes liés à l’asymétrie d’information et aux divergences d’intérêts entre ces différents
acteurs. Les agents peuvent souvent adopter des comportements opportunistes s’ils ne sont
pas correctement contrôlés.

4
5
Ici, le contrôle de gestion apparaît comme un moyen permettant de :

- Réduire les risques de mauvaise gestion ;

- Aligner les objectifs des employés avec ceux de l’entreprise ;

- Améliorer la transparence.

Dans une agence de voyage comme IT Voyages, les employés gèrent des transactions
financières (réservations, paiements). Sans système de contrôle, il peut y avoir :

- Erreurs ;

- Fraudes ;

- Vols

- Mauvaise utilisation des ressources.

Le contrôle de gestion permettra ici de sécuriser les différentes opérations.

II. RELATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET MODÈLES D’ANALYSES

1. Discussion des relations entre les concepts

Les concepts étudiés dans ce travail entretiennent des relations étroites et s’inscrivent dans
une logique de performance globale.

L’étude de la discussion des relations entre les concepts de contrôle de gestion, système de
contrôle de gestion, optimisation des ressources et l’agence éclaire une logique globale. Ces
concepts ne fonctionnent pas de manière isolée, mais se montre dans un enchaînement
dynamique où chacun influence l’autre.

1.1. La relation fondatrice : contrôle de gestion et système de contrôle de

gestion

La première relation essentielle est celle qui lie le contrôle de gestion à son système.

Le contrôle de gestion est la fonction de pilotage, alors que le système de contrôle de gestion
est son instrument d’application. Sans système, le contrôle de gestion reste théorique ; sans
contrôle de gestion, le système perd sa finalité.

4
6
Cette relation est une relation de complémentarité fonctionnelle ou l’un influence l’autre :

- Le contrôle de gestion définit les objectifs et les orientations ;

- Le système permet de les traduire en outils concrets (budgets, tableaux de bord,

indicateurs) pour atteindre les objectifs.

Dans notre agence, cette relation nous permettra de transformer les données d’activité (ventes,
coûts, réservations) en informations exploitables pour prendre des décisions.

4
7
 1.2. Une relation entre système de contrôle de gestion et ressources (relation
d’objet)

On utilise le système pour analyser les ressources. Donc le système de contrôle de gestion
entretien une relation directe avec les ressources de l’entreprise car, toutes les informations
traitées par le système concernent :

- L’utilisation des ressources humaines,

- L’utilisation des ressources financières,

- L’utilisation des moyens matériels.

Cette relation est une relation de mesure et d’observation :

- Le système collecte les données sur les ressources ;

- Il analyse leur utilisation ;

- Il identifie les écarts et dysfonctionnements.

Les ressources deviennent donc des variables mesurables, ce qui permet une gestion plus
rigoureuse.

1.3. Une relation entre ressources et optimisation

Les ressources et leur optimisation sont liées par une relation de métamorphose
(transformation).

Les ressources constituent un atout, alors que l’optimisation représente la manière dont cet
atout est exploité où utiliser.

Cette relation repose sur deux logiques :

- Efficacité : atteindre les objectifs ;

- Efficience : minimiser les coûts pour y arriver.

L’optimisation est donc le résultat de la bonne gestion des ressources. En mettant cela en
pratique à IT Voyages nous pourrons accéder à :

4
8
 - Une meilleure répartition du personnel ;

- Une réduction des coûts inutiles ;

- Une utilisation plus stratégique des outils numériques.

1.4. Une relation causale : optimisation des ressources et performance

L’optimisation des ressources affecte directement la performance de l’entreprise.

Il s’agit d’une relation de cause à effet :

- Une mauvaise utilisation des ressources entraîne des pertes et une faible performance ;

- Une bonne optimisation améliore la rentabilité, la productivité et la satisfaction client.

La performance apparaît donc comme la conséquence directe de l’optimisation et une

meilleure gestion des ressources qui permettent :

- D’augmenter le chiffre d’affaires ;

- D’améliorer la qualité du service.

2. Élaboration du modèle d’analyse

Ce schéma ci-dessous permet de mieux comprendre les relations entre les concepts étudiés

4
9
 Figure 5 : Modèle d’analyse

Théorie du Théorie de
Théorie du l’optimisation Théorie de
contrôle
SCG des ressources l’agence
de gestion

Dysfonctionnements :

- Absences de budget
- Absence de tableau de bord
- Ecarts de caisse récurrente
- Procédures interne 2006
- Dépense non justifiée
- Charges fixes 96% du CA

Lien de causalité

Comment la mise en place d'un système de contrôle de gestion

peut-elle contribuer à l'optimisation des ressources financières
d’IT Voyages ?

L'absence d'un système de contrôle de gestion Des outils de contrôle de gestion sont
est la cause principale des dysfonctionnements adaptables et applicables à IT Voyages
financiers d'IT Voyages
5
0
Variable indépendante : La mise en place d'un système de contrôle de Variable dépendante :
Système de contrôle de gestion permettrait de réduire les pertes, et Optimisation des
gestion optimiser les ressources financières d'IT ressources financières
Voyages

Sources : Nous-mêmes

Au terme de ce chapitre, il ressort que le contrôle de gestion constitue un levier essentiel dans
le pilotage de la performance des organisations. L’analyse des différents concepts a permis de
mieux cerner les notions fondamentales liées à la gestion des ressources, à la performance et
aux outils de suivi. Les approches théoriques présentées, notamment celles relatives au
système de contrôle de gestion et à l’optimisation des ressources, ont permis de mettre en
évidence l’importance d’une gestion structurée et orientée vers les résultats. Ces apports
théoriques soulignent également le rôle central des outils tels que les tableaux de bord, les
indicateurs de performance et les mécanismes de contrôle dans l’amélioration de la prise de
décision.

5
1
CONCLUSION PARTIELLE

Cette première partie montre que la compréhension du contexte d’étude ainsi que des
fondements théoriques du contrôle de gestion constitue une étape indispensable à l’analyse du
problème posé car, la présentation de la structure d’accueil a permis de mieux comprendre
l’environnement organisationnel dans lequel s’inscrit cette étude, notamment en mettant en
évidence ses caractéristiques, son fonctionnement, ses spécificités et l’examen du cadre
conceptuel et théorique a permis de définir les principaux concepts liés au contrôle de gestion,
ainsi que les outils et mécanismes nécessaires au pilotage de la performance de notre agence.
Ces apports théoriques constituent un référentiel essentiel pour analyser les pratiques
observées dans l’agence.

Cette première partie a donc posé les bases nécessaires à la compréhension du sujet et à
l’identification des enjeux liés à la gestion des ressources.

Dès lors, il convient inévitablement pour nous dans la seconde partie, de confronter ces
éléments théoriques à la réalité du terrain, à travers une analyse approfondie de la situation de
l’agence, afin de mettre en évidence les insuffisances existantes et de proposer des solutions
adaptées.

5
2
DEUXIEME PARTIR : CADRE METHODOLOGIQUE ET
PRATIQUE DE L’ETUDE

5
3
Cette deuxième partie entre dans une démarche plus pratique et analytique. Elle vise à
présenter l’état des lieux de la structure étudiée, à identifier les insuffisances et
dysfonctionnements observés, puis à analyser les résultats issus des investigations menées sur
le terrain. À partir de ces constats, des propositions de solutions seront formulées afin
d’améliorer le dispositif existant et renforcer la performance de l’agence.

Cette partie constitue donc le passage de la théorie à la pratique, en mettant en évidence les
écarts entre les pratiques observées et les principes du contrôle de gestion efficace.

5
4
CHAPITRE 3 : ETAT DES LIEUX DES PROBLEMES DETECTES A IT

VOYAGES ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre cherche à établir un diagnostic précis du problème identifié, en s’appuyant sur

l’observation du terrain, les données disponibles et les témoignages recueillis auprès du
personnel. Il permet de mettre en évidence les insuffisances du système actuel de gestion et
notamment en matière de suivi des performances, d’organisation de l’information et
d’optimisation des ressources.

SECTION 1 : ETAT DES LIEUX DES FINANCES D’IT VOYAGES

I. PRÉSENTATION DU PROBLÈME IDENTIFIÉ ET DESCRIPTION

FACTUELLE DE LA SITUATION ACTUELLE

1. Présentations des problèmes identifiés

Le choix de ce thème est né d'un constat simple mais préoccupant formulé lors du stage à IT
Voyages car, malgré une activité commerciale réelle, une clientèle fidèle et des partenariats
solides, l'agence se retrouve régulièrement dans une situation de déséquilibre financier
chronique. Les décaissements sont supérieurs aux encaissements, les dettes s'accumulent et
les salaires sont parfois versés de manière partielle et irrégulière. Ce constat conduit
directement à la problématique centrale de l'étude : comment la mise en place d'un système
de contrôle de gestion peut-elle contribuer à l'optimisation des ressources financières
d’IT Voyages ?

Ce déséquilibre financier n'est pas le produit d'une situation économique défavorable

passagère. Il reflète l'absence d'un dispositif de pilotage financier : pas de budget prévisionnel,
pas de tableau de bord, pas de procédures de contrôle actualisées, pas d'indicateurs de
performance définis. En l'absence de ces outils, l'agence navigue à vue, incapable d'anticiper
ses difficultés ou de les corriger en temps réel. C'est sur la base de ces dysfonctionnements
que cette étude nait car, cette situation crée des risques importants pour l’agence précisément :

- Les pertes financières ;

- Les dépenses non justifiées ;

5
5
 - Les écarts entre les recettes réelles et les montants enregistrés ;

- Le manque de traçabilité des opérations financières ;

- Les difficultés dans la prise de décision financière.

Ainsi, cette recherche a pour objectif de mettre en lumière les insuffisances existantes afin de
proposer un dispositif de contrôle de gestion à IT Voyages.

Pour améliorer notre démarche de recherche, trois dimensions du périmètre de l'étude sont
précisées :

- Sur le plan spatial : notre étude porte sur l'agence IT Voyages, mais se concentre
principalement sur le service comptabilité et la gestion de la grande caisse, qui
constituent le cœur des dysfonctionnements financiers identifiés. Les autres services
commercial, billetterie et administratif sont abordés dans la mesure où leurs pratiques
influencent directement les flux financiers de l'agence.
- Sur le plan temporel : notre étude porte sur la période d'activité observée durant notre
stage, qui nous a permis d’analyser le fonctionnement courant de l'agence. Les
témoignages des anciens agents ont également permis d'élargir la perspective à des
pratiques antérieures, offrant une vision longue des dysfonctionnements.
- Sur le plan thématique : notre étude se concentre exclusivement sur le contrôle de
gestion et l’optimisation des ressources financières. Les aspects purement
commerciaux, marketing ou stratégiques ne sont abordés qu'en tant que facteurs qui
influence la performance financière, et non comme objets d'étude à part entière.

2. Description factuelle de la situation actuelle

2.1. Organisation actuelle des pratiques financières liés au problème

La gestion financière d'IT Voyages repose actuellement sur un dispositif minimal et largement
informel. La grande caisse constitue le pivot de toutes les opérations financières de l'agence :
chaque entrée et chaque sortie d'argent est censée être notifiée à la fois sur un bon de caisse
physique et dans un tableau de suivi Excel tenu par le service comptabilité. En théorie, ce

5
6
double enregistrement devrait garantir la traçabilité et la cohérence des opérations. En
pratique, de nombreuses défaillances viennent rompre cette cohérence.

Premièrement, la circulation de l'information financière entre les responsables et le service

comptabilité est insuffisamment formalisée. Certaines opérations notamment des
encaissements effectués directement par les responsables ne sont pas transmises au comptable
dans des délais raisonnables. Un client peut régler une prestation auprès d'un responsable sans
que le comptable en soit informé, créant un décalage entre la réalité des encaissements et les
enregistrements dans le tableau de suivi.

Deuxièmement, les paiements électroniques sont une source majeure de confusion. L'agence
dispose d'un téléphone dédié aux paiements mobiles (Wave, Orange Money, MTN Money),
censé être placé sous la seule responsabilité du comptable. Or, certains encaissements de
clients passent par les téléphones personnels des responsables, qui les utilisent parfois pour
des besoins personnels et des dépenses de l'agence. Cette situation génère une confusion
financière dommageable car le comptable est parfois amené à établir un reçu pour des
sommes qu'il n'a pas physiquement reçues dans sa caisse, faussant ainsi les enregistrements.

Troisièmement, l'agence ne dispose d'aucun budget prévisionnel formalisé. Les décisions

financières comme engager une dépense, recruter un agent, renouveler un équipement sont
prises sans référence à un cadre budgétaire prédéfini, sur la base d'appréciations subjectives
ou de performances passées de l’agence, sans analyse prospective. Cette absence de
planification financière amplifie les déséquilibres et prive les dirigeants d'un outil d'aide à la
décision indispensable.

2.2. Données disponibles et chiffres clés

Par manque d’états financiers, les données exploitées pour cette étude proviennent
principalement du tableau de suivi de la grande caisse, des questionnaires, de entretiens et des
observations effectuées durant la période de stage (voir les annexes). Les chiffres présentés ci-
après constituent des estimations réalistes, établies à partir des flux observés durant notre
immersion.

5
7
Ces données permettent d’estimer que les encaissements mensuels de l’agence s’élèvent à
environ 1 200 000 FCFA par mois, alors que les décaissements mensuels s’élèvent à environ
1 700 000 FCFA par mois. Cette situation fait apparaître un déficit mensuel moyen estimé
entre 500 000 par mois FCFA.

2.3. Témoignages éventuels

Les faces-à-faces réaliser dans l’agence ont révélés que l’agence à tout pour faire face à ses
dépenses mais elle s’y prend mal.
Nous avons interrogé ceux qui ont occupés le poste de la comptabilité avant nous et voilà leur
dire :

Le premier avec qui nous nous sommes entretenus fut Mr Achi Achi Vital, ses dires sont :
« Le suivi des flux financiers est effectuer de manière quotidienne, mais le manque de budget
entraine des dépenses inutiles ».

Nous avons également eu un entretien avec Mme Loba Christelle et ses dires sont les
suivants :
« IT Voyages a tout pour être un leader sur le marché, son seul défaut est l’absence d’un
système qui permettrait de garantir la fluidité de ses opérations financières ».

Un agent qui a voulu rester anonyme à affirmer : « La plupart des décisions sont prises sur la
base des performance financières antérieure de l’agence, cela appauvrit d’avantage la
performance financière actuelle de l’agence ».

Nous retenons ici que certaines informations sont présentes mais elles ne sont pas utilisées de
manière optimale pour la prise de décision afin d’améliorer la performance financière de
l’agence.

II. Constats et insuffisances relevées

1. Constats

L’analyse de notre immersion à IT Voyages à travers l’observation directe, l’analyse

documentaire et les entretiens semi-directifs réalisés avec le personnel, a permis de mettre en
lumière un ensemble de constats qui révèle une gestion financière insuffisamment maîtrisée et
un système organisationnel fragile.

5
8
Le constat le plus frappant concerne la structure des charges fixes de l'agence. Le loyer des
locaux situés au Plateau d'Abidjan précisément à la zone commerciale parmi les plus
onéreuses de la ville représente à lui seul environ 46 % du chiffre d'affaires mensuel de
l'agence. Les frais de personnel (salaires des huit agents employés) absorbent quant à eux
environ 50 % du chiffre d'affaires mensuel. Ces deux postes de dépenses fixes consomment
donc à eux seuls près de 96% des recettes générées chaque mois, ne laissant que 4 % du
chiffre d'affaires pour couvrir l'intégralité des autres charges : factures CIE et SODECI,
cotisations CNPS, charges DGI, frais de fonctionnement divers et remboursement des dettes
accumulées.

Dans un deuxième temps, il ressort que la gestion des ressources financières repose
essentiellement sur des pratiques anciennes, non formalisées et fortement dépendantes des
individus. En effet, bien que l’agence dispose d’un service comptable chargé du suivi des
opérations, celui-ci ne s’appuie pas sur un système structuré de contrôle permettant d’assurer
la fiabilité, la traçabilité et la cohérence des informations financières. Les opérations de
caisse, qui constituent le cœur du dispositif financier, sont enregistrées de manière irrégulière
et parfois incomplète. Certaines recettes ne sont pas systématiquement comptabilisées, tandis
que certaines dépenses sont engagées sans justification formelle, ce qui compromet la qualité
de l’information financière.

Dans un troisième temps, il a été constaté une vraie faiblesse dans la circulation de
l’information financière. Les données relatives aux opérations ne sont pas toujours transmises
de manière fluide entre les différents services, notamment entre les responsables opérationnels
et le service comptabilité. Cette situation engendre une asymétrie d’information interne,
limitant ainsi la capacité de la direction à disposer d’une vision globale et fiable de la situation
financière de l’agence. Certaines opérations sont réalisées en dehors du circuit normal de
validation, ce qui renforce le manque de transparence et accroît les risques d’erreurs ou de
détournements.

En fin, malgré un potentiel commercial réel caractérisé par une clientèle diversifiée, des
services variés et une expérience significative dans le secteur, l’agence peine à traduire ces
atouts en performance financière durable. Cette situation paradoxale met en évidence un
problème de pilotage stratégique et opérationnel. Comme l’ont souligné certains témoignages

5
9
recueillis : « l’agence dispose de ressources suffisantes mais ne parvient pas à les exploiter
efficacement », ce qui traduit un problème d’optimisation des ressources.

Ainsi, ces différents constats traduisent l’existence d’un système de gestion caractérisé par
une faible formalisation, un manque de contrôle et une absence de vision stratégique,
compromettant la performance globale de l’agence.

6
0
 2. Insuffisances

II.1. Identification des limites, disfonctionnements et incohérence

a. Identification des limites

Les limites identifiées à IT Voyages constituent des contraintes qui entravent l’efficacité de la
gestion financière et organisationnelle de l’agence.

La première limite, et sans doute la plus déterminante, réside dans l’absence d’un système
formel de contrôle de gestion. L’agence fonctionne sans outils de pilotage essentiels tels que
les budgets prévisionnels, les tableaux de bord ou les indicateurs de performance. Cette
absence empêche toute planification rigoureuse des activités et limite sa capacité à anticiper
les risques financiers. En conséquence, les décisions sont prises de manière intuitive, sans
appui sur des données fiables et actualisées, ce qui augmente considérablement le risque
d’erreurs stratégiques.

Une autre limite majeure concerne l’obsolescence des procédures internes. Les pratiques
comptables et les règles de gestion de la caisse n’ont pas été mises à jour depuis la création de
l’agence en 2006. Or, l’environnement économique et technologique a profondément évolué,
notamment avec l’essor des paiements électroniques et des outils numériques. L’absence
d’adaptation des procédures à ces nouvelles réalités crée un décalage important entre les
pratiques internes et les exigences actuelles du marché, rendant le système de gestion inadapté
et inefficace.

En plus, des limites technologiques ont également été observées. Les équipements
informatiques utilisés par l’agence sont anciens et parfois défaillants, ce qui entraîne des
pertes de données, des erreurs d’enregistrement et des retards dans le traitement des
opérations. Cette situation affecte directement la qualité de l’information financière et
complique le travail du service comptable, qui doit souvent reconstituer les données
manuellement.

Aussi, l’organisation interne de l’agence présente des limites importantes en matière de

répartition des tâches. L’absence de spécialisation et de séparation claire des responsabilités

6
1
conduit à une confusion des rôles et à une surcharge de travail pour certains agents. Cette
situation réduit l’efficacité globale de l’agence et augmente les risques d’erreurs et de fraudes.

Enfin, il convient de souligner que l’agence souffre également d’un manque de culture de
gestion axée sur la performance. Les outils d’analyse et de suivi sont quasi inexistants, et les
décisions ne sont pas fondées sur une logique d’optimisation des ressources, ce qui limite la
capacité de l’agence à améliorer sa rentabilité.

b. Identifications des disfonctionnements

Au-delà des limites structurelles, l’analyse du fonctionnement quotidien de l’agence a permis

d’identifier plusieurs dysfonctionnements majeurs affectant directement la gestion des
ressources financières.

Le premier dysfonctionnement concerne la gestion de la caisse. De nombreux écarts ont été

constatés entre le solde réel de la caisse et les montants enregistrés dans les documents
comptables des autres agents. Ces écarts résultent principalement d’erreurs d’enregistrement,
d’omissions et d’un manque de contrôle systématique. La caisse, qui devrait constituer un
outil fiable de suivi des flux financiers, devient ainsi une source d’incertitude et de confusion.

Un autre dysfonctionnement concerne la gestion de l’information financière. Les données

disponibles ne sont pas exploitées de manière optimale pour la prise de décision. L’absence de
reporting régulier et d’analyse des performances empêche la direction d’identifier les
problèmes à temps et de mettre en place des actions correctives.

Enfin, les dysfonctionnements observés se voient également par une mauvaise gestion de la
trésorerie, caractérisée par des décaissements supérieurs aux encaissements, une accumulation
de dettes et une incapacité à faire face aux charges courantes.

Ces insuffisances exposent IT Voyages à plusieurs risques qui sont :

- Les pertes financières ;
- Les erreurs comptables ;
- Les risques de fraude ;
- Les difficultés de trésorerie ;

6
2
 - Les mauvaises décisions financières ;
- La baisse de rentabilité.

c. Identification des incohérences

Incohérence liée aux informations financières contradictoires : pendant notre immersion à

IT Voyages, nous avons relevé une incohérence majeure liée à la contradiction des
informations financières disponibles. Les données financières collectées auprès des différents
responsables de l’agence présentaient des divergences significatives. Les chiffres
communiqués lors des entretiens ne correspondaient pas toujours aux informations consignées
dans le tableau de suivi de la caisse, seul document financier auquel nous avons eu accès.
Cette situation révèle l’absence d’un système d’information financière centralisé et fiable au
sein de l’agence. Dans une organisation bien gérée, les informations financières doivent être
uniformes, cohérentes et accessibles à tous les acteurs concernés. Or, cette contradiction dans
les données observées traduit un manque de rigueur dans la tenue des documents comptables
et financiers de l’agence, ce qui constitue un obstacle majeur à la mise en place d’un système
de contrôle de gestion efficace car tout système de contrôle de gestion repose
fondamentalement sur la fiabilité et la cohérence des informations financières disponibles.
Sans cette cohérence, il devient impossible de prendre des décisions éclairées, de mesurer les
performances réelles de l’agence et d’identifier les axes d’amélioration nécessaires à
l’optimisation des ressources financières.

Incohérence liée aux décisions prises sans base financière solide : la deuxième incohérence
observée dans agence concerne la prise de décisions en l’absence d’une base financière solide
et formalisée. Au cours de notre étude, nous avons constaté que certaines décisions d’ordre
financier et opérationnel étaient prises de manière intuitive, sans s’appuyer sur des données
financières fiables ni sur des outils de gestion appropriés. Cette pratique constitue une
incohérence fondamentale dans la mesure où toute décision de gestion devrait normalement
reposer sur une analyse rigoureuse des ressources disponibles, des coûts engagés et des
résultats attendus. Or, en l’absence d’un budget prévisionnel formalisé et d’indicateurs de
performance clairement définis, les responsables de l’agence se trouvent dans l’impossibilité
de mesurer l’impact financier de leurs décisions avant de les mettre en œuvre. Cette situation
engendre inévitablement des risques financiers importants pour l’agence, notamment en

6
3
termes de dépassement des charges, de sous-utilisation des ressources disponibles et de
diminution de la rentabilité globale de l’agence. Anthony (1988) souligne à cet égard que le
contrôle de gestion a précisément pour vocation d’encadrer et d’orienter les décisions des
managers afin de garantir une utilisation efficiente des ressources de l’organisation. L’absence
d’une telle démarche a l’agence constitue une incohérence majeure qu’il convient de corriger
par la mise en place d’un système de contrôle de gestion adapté à ses besoins spécifiques.

Incohérence liée à l’absence de fiches de poste claires : la troisième incohérence observée

au sein de l’agence concerne l’absence de fiches de poste formalisées pour les employés. Au
cours de nos investigations, nous avons constaté que les attributions et responsabilités de
chaque membre du personnel n’étaient pas clairement définies ni consignées dans des
documents officiels. Cette situation engendre une confusion dans la répartition des tâches et
des responsabilités, chaque employé agissant selon sa propre interprétation de son rôle au sein
de l’agence. Or, dans le cadre d’un système de contrôle de gestion efficace, la définition
précise des responsabilités de chaque acteur constitue un préalable indispensable. En
l’absence de fiches de poste claires, il devient difficile d’identifier les responsables des
décisions financières prises dans l’agence, de mesurer la performance individuelle de chaque
employé et d’assurer une gestion optimale des ressources humaines disponibles. Cette
incohérence traduit un manque de structuration organisationnelle qui fragilise le
fonctionnement global de l’agence et compromet la mise en place d’un système de contrôle de
gestion rigoureux.

Incohérence liée à la fixation des prix sans calcul de coûts : la quatrième incohérence
relevée concerne la politique de tarification pratiquée dans l’agence. Nous avons observé que
les prix des services proposés aux clients étaient fixés de manière approximative, sans
s’appuyer sur un calcul rigoureux des coûts réels supportés par l’agence. Cette pratique
constitue une incohérence majeure dans la mesure où toute politique tarifaire devrait
normalement intégrer l’ensemble des charges directes et indirectes liées à la prestation de
service, afin de garantir une marge bénéficiaire suffisante et une rentabilité durable. En fixant
ses prix sans base de calcul solide, l’agence s’expose à des risques importants de sous-
tarification, pouvant conduire à des pertes financières significatives sur certaines prestations.
Cette situation illustre parfaitement la nécessité de mettre en place un système de contrôle de

6
4
gestion intégrant une comptabilité analytique et permettant de déterminer avec précision le
coût de revient de chaque service offert par l’agence.

II.2. Mise en évidence des symptômes

Les difficultés observées dans notre agence ont des conséquences importantes sur son
fonctionnement interne.
Parmi les principales conséquences nous avons :
- La mauvaise maîtrise des dépenses ;
- L’augmentation des pertes financières ;
- Les créances clients irrécouvrées, ;
- Les dettes fiscales et sociales ;
- Les découverts bancaires ;
- Les dettes envers le bailleur
- Des salaires impayés.
Ces insuffisances montrent clairement la nécessité de mettre en place un système de contrôle
de gestion adapté aux réalités de l’agence. Ce système permettra :
- De renforcer le contrôle des dépenses ;
- D’assurer une meilleure gestion de la caisse ;
- De réduire les pertes financières ;
- De régler les dettes
- D’améliorer la prise de décision.

6
5
L’état des lieux réalisé de l’agence IT Voyages met en lumière plusieurs insuffisances liées à
la gestion et au contrôle des ressources financières. L’absence d’un système structuré de
contrôle de gestion constitue un obstacle majeur à l’optimisation des ressources financières de
l’agence. Ce sont ces différentes insuffisances observées qui montrent la nécessité de mettre
en place des systèmes de contrôle capables d’assurer une meilleure gestion des opérations
financières de notre agence.
Afin de mieux comprendre les causes de ces difficultés et de proposer des solutions adaptées,
il apparaît nécessaire de définir une démarche méthodologique rigoureuse.

6
6
 SECTION 2 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE

I. CHOIX DE LA DÉMARCHE DE RECHERCHE APPLIQUÉE ET MÉTHODES

ET OUTILS DE COLLECTES DE DONNÉES

1. Choix de la démarche de recherche appliqué

Une approche mixte (qualitative et quantitative) a été adoptée dans le cadre de cette étude afin
d’analyser les pratiques de gestion financière d’IT Voyages. Cette approche nous permettra de
comprendre les réalités observées dans cette agence et d’identifier les insuffisances liées au
système actuel de gestion financière.

Nous avons utilisé cette approche car, l'approche qualitative permet de comprendre en
profondeur les logiques d'acteurs, les pratiques informelles de gestion et les résistances
potentielles au changement. L'approche quantitative, quant à elle, offre la possibilité de
mesurer des phénomènes, de dégager des tendances à partir de données chiffrées et de valider
ou d'infirmer les hypothèses formulées.

2. Méthodes et outils de collectes de données

Pour la rédaction de notre mémoire, nous avons procédé à une collecte de données afin de
mieux comprendre le sujet que nous avons choisi, ces données ont été collectées à partir des
méthodes suivantes :

- L’observation ;
- Les sites Web ;
- Les entretiens semi-directif ;
- Le questionnaire ;
- L’analyse documentaire.

2.1. L’observation

L'observation est une méthode de collecte des données qui consiste à examiner attentivement
un environnement ou un comportement afin d'en tirer des informations exploitables.

On distingue quatre types d'observation :

6
7
  Observation participante : L'observateur s'implique directement dans l'environnement
étudié et interagit avec les personnes concernées ;
 Observation non participante : L'observateur reste en retrait et n'interagit pas avec le
sujet de l'étude, ce qui lui permet d'analyser les comportements de manière neutre ;
 Observation structurée : Suit un protocole précis avec des critères définis en amont
pour encadrer l'analyse ;
 Observation non structurée : Plus libre, permettant de recueillir un maximum
d'informations sans cadre prédéfini.

Dans notre étude, nous avons privilégié l'observation participante. Cette approche nous a
permis d'analyser les méthodes de travail du personnel, d'interagir avec eux et de poser des
questions ciblées sur leurs pratiques professionnelles. Grâce à cette immersion, nous avons pu
obtenir des données précises et représentatives du fonctionnement quotidien de l'agence.

2.2. Les sites web

Un site web est un ensemble de pages accessibles via un navigateur et reliées par des liens
hypertextes. Chaque page est identifiée par une adresse URL unique. Dans le cadre de notre
étude, nous avons exploité diverses sources en ligne afin de :

 Vérifier la validité et la mise à jour des informations collectées.

 Enrichir nos analyses par des données complémentaires.
 Explorer différentes perspectives pour approfondir notre réflexion et formuler des
recommandations pertinentes.

2.3. L’entretien semi-directif

L'entretien semi-directif constitue la méthode principale de collecte de données qualitatives. Il

a été conduit auprès des personnes ayant effectué des travaux de comptable de l'agence. Le
recours à un guide d'entretien structuré de thématiques clés nous permet de disposer d'une
base comparative tout en laissant la liberté à l'interlocuteur d'approfondir certains points.

Nous avons réalisé cet entretien afin d’avoir des informations sur les pratiques antérieures de
gestion financière de notre agence. Ces échanges nous ont permis de mieux comprendre les
difficultés rencontrées dans la gestion financières d’IT Voyages.

6
8
 2.4. Analyse documentaire

L’analyse documentaire est la recherche qui consiste à identifier et exploiter des sources
d'information fiables, qu'elles soient écrites ou électroniques, telles que des livres, des articles
scientifiques, des rapports, des mémoires, des sites web, etc. Cette démarche est cruciale pour
garantir la qualité et la pertinence des données collectées. Ce processus comprend trois étapes
principales :

 Préparation : Définir le sujet de recherche et identifier les sources les plus pertinentes.
 Recherche proprement dite : Élaborer une stratégie pour cibler les documents
appropriés et exploiter les ressources adéquates.
 Vérification des sources : Évaluer la fiabilité des informations collectées en se posant
des questions clés comme :
- L'auteur est-il reconnu dans son domaine ? Quelle est la date de publication des
données ?
- Les informations sont-elles toujours d'actualité ?

Pour notre étude, nous avons consulté divers documents, notamment des mémoires de fin de
cycle, des cours de contrôle de gestion et des ouvrages spécialisés, afin d'obtenir des
informations pertinentes.

2.5. Questionnaire

Le questionnaire est un instrument de collecte de données utilisé principalement dans la

méthode quantitative. Il constitue un ensemble structuré de questions, généralement
standardisées, adressées à un échantillon de personnes dans le but de recueillir des
informations mesurables et comparables.

Il permet de collecter des données de manière systématique, facilitant ainsi leur traitement
statistique et leur analyse. Le questionnaire peut comporter des questions fermées (choix
multiples, ou des questions fermées) et des questions ouvertes, bien que ces dernières soient
plus caractéristiques des approches qualitatives.

6
9
Cet outil est particulièrement adapté aux études visant à analyser des tendances, mesurer des
opinions ou évaluer des comportements au sein d’une population donnée.

Tableau 3 : Tableau de synthèse du choix méthodologique

Méthode Outil associé Description et finalité

Entretien semi- Guide d'entretien Échanges structurés avec les agents ayant occupés
directif le poste ce poste avant nous pour recueillir leur
expertise sur les pratiques actuelles de pilotage
financier qui nuisent à la santé financière de
l’agence.

Observation Grille Suivi quotidien des processus opérationnels de

participante d'observation collecte, de traitement et de reporting des données
financières afin de repérer les écarts entre les
procédures formelles et les pratiques réelles.

Analyse Fiche de lecture Exploitation des documents disponible pour

documentaire et rapports détecter les différents problèmes
internes

Questionnaire Formulaire de Collecte de données quantitatives auprès d'un

sondage structuré échantillon minimum de collaborateurs, afin de
mesurer le niveau de maîtrise des couts et
l'adhésion aux procédures.

Recherche Sites et mémoire Consultation de plateformes spécialisées et de

documentaire web mémoire académiques pour confronter les
pratiques internes du secteur.

7
0
3. Méthodes d’analyse et outils de traitement

Dans cette étude, nous utiliserons la méthode du diagnostic SWOT pour évaluer la situation
globale de l’agence et le diagramme d’Ishikawa pour aller plus loin en identifiant les causes
profondes des problèmes observés dans l’agence.
Nous utiliserons également Excel comme outils pour l’élaboration d’un budget adapter à IT
Voyages.

3.1. La méthode du diagnostic SWOT

De son vrai nom streengths weaknesses opportunities et threats, est une méthode utiliser pour
déterminer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui affectent directement
la performance globale d’une entreprise.
Strengths (Forces) : consiste à déterminer les capacité internes, les atouts, les compétences
qui favorisent la réussite ;
Weaknesses (Faiblesses) : consiste à déterminer les facteurs internes qui limitent le projet ;
Opportunities (Opportunités) : consiste à déterminer les facteurs externes dont une entreprise
peut tirer profit ;
Threats (Menaces) : consiste à déterminer les éléments externes qui pourraient impacter
négativement le projet.
Pour réussir cette méthode, il faut :
- Définir l’objectif, ici on cherchera à clarifier ce que l’analyse doit permettre de
décider :
- Diagnostic interne, ici, on identifiera les forces et faiblesses ;
- Diagnostic externe, ici, on analysera les opportunités et les menaces ;
- Synthèse et un plan d’action, ici, on élaborera des stratégies croisant ces facteurs.
Dans notre cas nous l’utiliserons pour déterminer la performance globale de notre agence.

3.2. Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa, également appelé diagramme de causes et effets ou diagramme en

arêtes de poisson, est un outil d’analyse utilisé pour identifier, structurer et hiérarchiser les
causes possibles d’un problème donné. Développé par Kaoru Ishikawa, cet outil permet de

7
1
représenter graphiquement l’ensemble des facteurs susceptibles d’influencer un résultat ou un
dysfonctionnement.
Il repose généralement sur la méthode des « 5M » (Main-d’œuvre, Méthodes, Matériels,
Milieu, Matières), qui permet de classer les différentes causes afin de faciliter leur analyse et
leur compréhension. Dans notre étude, le diagramme d’Ishikawa sera utilisé comme un outil
d’analyse des causes des dysfonctionnements observés dans la gestion financière de notre
agence. Plus précisément, il permettra d’identifier les différents facteurs à l’origine des
problèmes tels que la mauvaise gestion des ressources, l’insuffisance de trésorerie ou encore
le manque de suivi des dépenses.
L’utilisation de cet outil nous permettra de mieux comprendre les origines des difficultés
rencontrées et de proposer des solutions adaptées pour améliorer la performance financière de
notre agence.

II. Limites méthodologiques

Compte tenu du temps de travail et de la date limite de dépôt de mémoire, nos recherches se
sont limitées à :

1. Accès aux données financières

La deuxième limite porte sur l’accès restreint aux données financières de l’agence. Au cours
de notre étude, seul le tableau de suivi de la caisse et les pièces justificatifs ont pu être mis à
notre disposition. Or, une analyse financière complète et rigoureuse aurait nécessité l’accès à
un ensemble de documents comptables et financiers plus larges, tels que les bilans
comptables, les comptes de résultats, les relevés bancaires ou encore les états de flux de
trésorerie. Cette restriction dans l’accès à l’information financière s’explique en partie par la
confidentialité que certaines structures accordent à leurs données internes. Elle a néanmoins
constitué un obstacle majeur à la réalisation d’un diagnostic financier approfondi et a limité la
portée de nos recommandations.

2. Le temps du stage

La troisième limite est d’ordre temporel. La période de stage, d’une durée de deux mois et
demi, s’est avérée relativement courte pour mener à bien l’ensemble des investigations
prévues dans le cadre de ce mémoire. En effet, la mise en place d’un système de contrôle de

7
2
gestion est un processus qui s’inscrit dans la durée et qui nécessite une observation prolongée
du fonctionnement de l’agence. Cette contrainte de temps n’a pas permis d’observer
l’évolution des indicateurs financiers sur plusieurs périodes, ni de mesurer l’impact des
recommandations formulées sur la performance financière de l’agence. Une durée de stage
plus longue aurait sans doute permis une analyse plus complète et des résultats plus
significatifs.

3. Les données qualitatives

Les données recueillies lors des entretiens reflètent les perceptions et les représentations des
acteurs interrogés, qui peuvent être influencées par des considérations personnelles ou
organisationnelles. La triangulation avec les données documentaires et les observations a été
systématiquement mise en œuvre pour atténuer ce biais.

4. Taille de l'échantillon

Le périmètre de l'étude étant circonscrit à une seule organisation, les conclusions dégagées ne
peuvent prétendre à une généralisation immédiate. Elles doivent être considérées comme des
résultats contextualisés, dont la transposabilité à d'autres structures nécessiterait des études
complémentaires.

5. Elaboration du budget

En raison des contraintes temporelles liées à la durée du stage, l'élaboration du budget

prévisionnel a été finalisée sous format textuel (Microsoft Word) plutôt que sur tableur

automatisé. Toutefois, cette approche a permis de détailler avec précision chaque poste de

dépense et de justifier les choix stratégiques présentés.

Ces limites ne remettent pas en cause la validité interne de la démarche retenue, mais invitent
à la prudence dans l'interprétation et la généralisation des résultats obtenus.

Ce chapitre a permis de présenter l’état des lieux du problème observé à IT Voyages en

matière de gestion et de contrôle des ressources financières.
L’analyse réalisée a mis en évidence plusieurs insuffisances notamment l’absence d’un
système formel de contrôle de gestion, la faiblesse du contrôle des opérations financières, le

7
3
manque de procédures de contrôle ainsi que les difficultés liées au suivi des dépenses et des
recettes.
Ces insuffisances ont des conséquences importantes sur la performance financière de l’agence
et justifient nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion adapté.
Par ailleurs, la démarche méthodologique présentée dans ce chapitre permettra d’orienter
l’analyse des données et la formulation des recommandations dans le chapitre suivant.
Malgré les limites méthodologiques rencontrées lors de cette étude, le constat reste en appel :
l'absence d'outils de pilotage condamne l'agence à une gestion réactive et précaire. Cette
analyse justifie donc pleinement la nécessité de passer d'une gestion empirique à une gestion
structurée. C’est dans ce sens que le chapitre suivant s’attachera à proposer la mise en place
d’un système de contrôle de gestion adapté, visant à optimiser les ressources financières et à
restaurer la rentabilité de l’agence.

7
4
CHAPITRE 4 : RESULTATS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Ce chapitre constitue l'aboutissement de l'ensemble de la démarche conduite tout au long de

ce mémoire. Il vise à présenter, de manière structurée et documentée, les résultats de l'analyse
menée sur la gestion financière d'IT VOYAGES, puis à formuler des propositions concrètes,
opérationnelles et adaptées aux réalités de l'agence pour la mise en place d'un système de
contrôle de gestion.

SECTION 1: PRESENTATION DES RESULATS, ANALYSES ET

INTERPRETATIONS

I. PRESENTATION DES RESULTATS

1. Analyse quantitative

L’analyse des données recueillies via le questionnaire est présentée dans le tableau ci-
dessous :

Tableau 4 : Structure des charges mensuelles sur la base du CA mensuel

Poste de charge Montant Part dans le CA Observations

estimé mensuel
(FCFA)

CA sur la base de 1200 1 200 000 100% Recettes mensuel

000

Loyer (Plateau d'Abidjan) 550 000 46 % Charge fixe

Salaires du personnel (8 500 000 50 % Dont DG, agents

agents) commerciaux,
comptable, billetterie,
administration

Facture CIE (électricité) 160 000 13,33 % Charge fixe mensuelle

Facture SODECI (eau) 8 000 0,67 % Charge fixe mensuelle

Cotisations CNPS 22 556 1,88% Variable

7
5
 Charges DGI (impôts) 67 000 5,58% Variable

Frais de fonctionnement 20 000 1,67 % Fournitures, carburant,

divers etc.

TOTAL charge de 1 527 556 117,25 % Supérieur au CA

l’agence mensuel moyen

Source : le questionnaire

Ce tableau met en évidence une réalité alarmante : seules les charges fixes de l’agence
absorbent la quasi-totalité, voire l'intégralité du chiffre d'affaires mensuel de l'agence. Il ne
reste donc aucune marge disponible pour couvrir les charges sociales et fiscales, qui
s'accumulent sous forme de dettes, ni pour financer le renouvellement des équipements
vétustes ou les investissements nécessaires au développement de l'agence. Aussi, les arriérés
accumulés par l’agence en termes de charges fiscales s’élèvent à 167 000 FCFA et eux en
termes de charges sociales s’élèvent à 122 458 FCFA avec des retards de paiement fréquents
pouvant aller d’un à deux mois. Le niveau global d’endettement de l’agence peut être estimé
entre 10 000 000 FCA et 12 000 000 FCFA (8 800 000 FCA pour les dettes locatives avec des
salaires impayés pouvant aller jusqu’à 1 500 000 FCFA et aussi pour la masse salariale
mensuelle qui est estimée entre 500 000 et 800 000 FCFA). Nous sommes déjà à un déficit
financier de 17,25% un réel problème qui suscite des questions.
Ces éléments traduisent une fragilité financière aggravée par l'absence de système de contrôle
permettant de détecter et de corriger ces dérives. Cette situation ne peut pas être résolu par de
simples ajustements ponctuels. Il exige la mise en place d'un système de contrôle de gestion
capable d'agir simultanément sur la maîtrise des charges, l'optimisation des recettes et la
planification budgétaire.

2. Analyse qualitative
Dans cette approche, nous utiliseront la méthode du diagnostic SWOT et du diagramme
d’Ishikawa

2.1. La méthode du diagnostic SWOT

7
6
Tableau 5 : Résultat de l’analyse du diagnostic de l’analyse SWOT

FORCES FAIBLESSES

- Une clientèle fidèle - Dépense plus qu’elle ne gagne

- Des professionnels du domaine - Pas de promotion des services
- Large gamme de service - Licenciement abusif des salariés
- Partenariats de qualité - Embaucher de nouveaux salariés
- Force de vente - Pas de suivi des flux financiers
- Cout opérationnel élevés

MENACES OPPOTUNITES

- La concurrence - Mise en place d’un système de

- La fluctuation des billets d’avion contrôle de gestion approprié

- Les plates-formes de réservation en - De nouveaux clients

ligne - De nouveaux partenariats

- Les risques de vols - Formation du personnel
- Les crises sanitaires
- Les crises économiques

Sources : Nous-mêmes

La méthode SWOT montre clairement qu’IT Voyages à plusieurs atouts pour faire face à ses
dépenses mais doit affronter plusieurs faiblesses internes pour faire face aux menaces de son
environnement d’où la nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion
permettant de corriger ces faiblesses et de prévenir ces menaces.
A présent nous verront le diagramme d’Ishikawa qui viendra identifier les causes profondes
des problèmes financier d’IT Voyages.

7
7
 2.2. Le diagramme d’Ishikawa

Ce diagramme nous permet d’analyser les causes profondes du diagnostic SWOT

Figure 6 : Résultat du diagramme d’ISHIKAWA

Main d’œuvre Méthodes Milieu

Sous-effectif Faibles marges sur les services Forte concurrence

Frais de personnel élevés Manque de budget Local cher

Manque de formation Pas de CA prévisionnel

Turnover élevé Marge non compétitive Perte de client

Manque de formation continue Mauvaise gestion de la trésorerie non Analyser

Surcharge de travail
Demande

Datant de depuis 2006 pas de publicité

Baisse de
rentabilité

Manque de mise à jour Tous les services ne sont pas vendus

Lent Dépendance au F/O (Agent émetteur)

Logiciels non licencés Pas de support marketing

Métriels Matières

Sources : Nous-mêmes

 Main-d’œuvre : sous-effectif, frais de personnel élevés (50 % du CA), turnover élevé,

manque de formation continue et surcharge de travail ;
 Méthodes : absence de budget prévisionnel, pas de chiffre d'affaires prévisionnel,
marges non compétitives et mauvaise gestion de la trésorerie ;
 Milieu : forte concurrence, local trop cher (46 % du CA), perte de clients et demande
non analysée ;

7
8
  Matériels : équipements anciens datant de 2006, logiciels non licenciés, systèmes
lents générant des pertes de productivité estimées entre 15% et 20 % ;
 Matières : absence totale de budget publicitaire, tous les services ne sont pas
commercialisés, dépendance excessive à l'agent émetteur (F/O) et absence de support
marketing.

Ces cinq familles de causes s’accordent sur un effet unique et mesurable : la baisse de la
rentabilité de l'agence, attestée par un déficit mensuel moyen de 500 000 FCFA.

L’analyse du diagramme d’Ishikawa révèle que la baisse de rentabilité d’IT Voyages résulte
d’une convergence de causes structurelles et opérationnelles, réparties sur l’ensemble des cinq
dimensions examinées. Les défaillances méthodologiques comme l’absence de budget de
prévisionnel et de suivi de trésorerie apparaissent comme les causes les plus directement liées
à la problématique de ce mémoire. Elles confirment l’urgence et la pertinence de mettre en
place un système de contrôle de gestion permettant d’outiller l’agence dans le pilotage
rigoureux et l’optimisation de ses ressources financières.

2.3. Analyse des écarts de caisse observés

Ajouté à l'analyse de la structure des charges, l'étude du tableau de suivi de la grande caisse a
révélé des écarts répétés entre le solde théorique de la caisse représenté dans le classeur Excel
et le solde physique réellement compté et aussi les bons de caisses. Ces écarts ont été observés
à plusieurs reprises au cours de la période de notre travail.

Le tableau ci-dessous présente une synthèse de ces écarts :

7
9
Tableau 5: Récapitulatif des types d'écarts de caisse observés

Type d'écart Cause identifiée Fréquence Impact financier

estimé

Écart lié aux pertes de Panne du PC entraînant Perte de traçabilité

données informatiques la fermeture non sur 1 à 3 jours
Hebdomadaire
sauvegardée du classeur d'opérations sans
Excel vérification

Écart lié aux paiements Encaissements reçus par Montants variables

non transmis les responsables non et non quantifiables
Bimensuelle
reversés à la caisse sans accès aux
relevés de comptes

Écart lié aux dépenses Sorties de caisse Montants variables,

non justifiées effectuées sans bon de estimés à plusieurs
Hebdomadaire
sortie ni pièce dizaines de milliers
justificative de FCFA

Écart lié aux paiements Utilisation des fonds de Difficile à

personnels l'agence pour des quantifier,
Sporadique
dépenses personnelles possibilité de
fraude non détectée

Source : Nous-mêmes

Ces écarts, difficilement quantifiables avec précision par faute d'accès aux données
comptables complètes, représentent un risque financier très significatif pour l'agence. Chaque
écart non justifié représente une perte pour l’agence, dans le contexte où la marge restante
disponible après déduction des charges fixes est déjà quasi nulle. La mise en place de

8
0
procédures de contrôle de caisse rigoureuses et actualisées est donc indispensable pour
éliminer ces sources de pertes.

II. ANALYSE DES RESULATS

1. Comparaison avec les concepts et modèles théoriques

I.1. Au regard de la théorie du contrôle de gestion

La théorie du contrôle de gestion repose sur un cycle fondamental : planification, exécution,

contrôle, régulation. Or, l'analyse des pratiques d'IT Voyages révèle que ce cycle est
entièrement rompu. L'agence procède à l'exécution (les opérations ont lieu quotidiennement)
mais sans planification préalable (absence de budget), sans contrôle systématique (écarts de
caisse non détectés) et sans régulation (absence d'actions correctives fondées sur des
données). Pourtant, Anthony (1988) définissait le contrôle de gestion comme le processus par
lequel les managers influencent les membres de l'organisation pour appliquer des stratégies et
atteindre des objectifs. À IT Voyages, ni les stratégies ni les objectifs ne sont formalisés ce
qui rend tout pilotage impossible.

I.2. Au regard de la théorie du système de contrôle de gestion

Bouquin (2010) a souligné que le contrôle de gestion est « un ensemble de dispositifs et de

processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ». Les résultats obtenus montrent une rupture totale de cette cohérence dans
notre étude : les actions quotidiennes (encaissements non enregistrés, dépenses sans
justification, décisions intuitives) sont déconnectées de toute orientation stratégique. Le
système de contrôle de gestion théoriquement composé d'objectifs, de moyens, d'outils de
pilotage et d'un système d'information est inexistant dans sa quasi-totalité.

I.3. Au regard de la théorie de l'optimisation des ressources

Peter Drucker (1973) distinguait l'efficacité qui est de faire les bonnes choses et l'efficience
de bien faire les choses. Les résultats de l'étude montrent qu'IT Voyages souffre d'un déficit
des deux : les ressources disponibles ne sont pas orientées vers les actions les plus rentables
ce qui la rend inefficace et leur utilisation est coûteuse en raison de l'absence de contrôle ce
qui la rend inefficiente également. Michael Porter (1985) avait établi par ailleurs que

8
1
l'avantage concurrentiel d'une entreprise repose sur sa capacité à maîtriser ses coûts. Avec 96
% du chiffre d'affaires absorbé par seulement deux postes de charges, IT Voyages est
structurellement désavantagée face à ses concurrents.

I.4. Au regard de la théorie de l'agence

Jensen et Meckling (1976) ont mis en évidence les risques liés à l'asymétrie d'information
entre le principal c’est-à-dire la direction et les agents c’est-à-dire les employés. Cette
asymétrie est particulièrement prononcée à IT Voyages ou les responsables encaissent des
règlements clients sans en informer le comptable dans les délais, des transactions passent par
les téléphones personnels hors du circuit officiel, et l'information financière circule de
manière détaillée. Sans système de contrôle, ces comportements générant des risques d'erreurs
et de détournements ne peuvent être ni détectés ni corrigés.

2. Mise en évidence des tendances, forces et faiblesses

L'analyse comparative entre les résultats du terrain et les modèles théoriques fait apparaître
deux tendances structurantes.

D'une part, IT Voyages dispose d'atouts commerciaux réels sa clientèle fidèle, son expertise
dans ce domaine, et sa gamme de services diversifiée qui constituent un potentiel inexploité.

D'autre part, l'absence totale d'outils de pilotage transforme ce potentiel en vulnérabilité, car
aucune décision n'est fondée sur une information financière fiable.

La force principale de l'agence (sa présence dans le secteur du voyage depuis 2006) est
bizarrement neutralisée par sa faiblesse principale : l'absence de contrôle de gestion.

III. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

1. Compréhension managériale des constats

Les résultats obtenus ne doivent pas être interprétés comme la conséquence d'une
incompétence du personnel ou d'une mauvaise volonté de la direction. Ils traduisent avant tout
l'absence d'un cadre structurant qui permettrait à chaque acteur de l'agence de connaître ses

8
2
responsabilités, d'agir en cohérence avec les objectifs de l'agence et de disposer de
l'information nécessaire à une bonne prise de décision.

La situation d'IT Voyages montre un phénomène fréquemment observé dans les petites
structures ou, la gestion intuitive est efficace aux débuts de l'activité et devient
progressivement insuffisante au fur et à mesure que l'organisation se complique et que les
enjeux financiers s'alourdissent. L'agence a atteint un seuil critique où la gestion empirique ne
peut plus garantir sa pérennité.

2. Impact sur l'agence

Les conséquences concrètes de l'absence de contrôle de gestion sont multiples et graves pour
IT VOYAGES :

 Impact financier : un déficit mensuel de 500 000 FCFA et un endettement global de

10 à 12 millions FCFA compromettent la solvabilité et la liquidité de l'agence ;
 Impact opérationnel : la mauvaise gestion de la trésorerie entraîne des retards dans le
paiement des fournisseurs et des compagnies aériennes, créant des risques de rupture
dans la chaîne de service ;
 Impact social : les salaires partiellement impayés et les incertitudes liées à l'avenir de
l'agence créent un climat de démotivation et un risque de turnover élevé parmi les
agents ;
 Impact juridique et réglementaire : les arriérés fiscaux (DGI) et les cotisations
sociales impayées (CNPS) exposent l'agence à des sanctions administratives pouvant
aller jusqu'à la fermeture.

Ces impacts, pris ensemble, montrent une menace sérieuse pour la pérennité de notre agence
et justifient pleinement l'urgence d'une intervention structurée à travers la mise en place d'un
système de contrôle de gestion.

8
3
SECTION 2 : DISCUSSIONS, PROPOSITIONS ET PLANS D'ACTION

I. DISCUSSION DES RÉSULTATS

1. Confrontation aux attentes théoriques et pratiques

Les résultats obtenus confirment la problématique centrale formulée en introduction :

l'absence d'un système de contrôle de gestion est la cause principale de l'incapacité d'IT
Voyages à mobiliser efficacement ses ressources pour produire une performance financière
durable. Trois hypothèses avaient été formulées ; leur confrontation aux résultats permet d'en
apprécier la validité.

La première hypothèse selon laquelle l'absence d'un système formalisé de contrôle de gestion
est la cause principale des dysfonctionnements financiers est pleinement confirmée. Les écarts
de caisse, les dépenses non justifiées et la prise de décision intuitive observés sur le terrain
sont la conséquence directe de l'absence d'outils de planification, de contrôle et de reporting.

La deuxième hypothèse selon laquelle des outils de contrôle de gestion sont techniquement
adaptables au contexte d'IT Voyages est également confirmée. Les propositions développées
ci-après démontrent qu'un budget prévisionnel, un tableau de bord et des procédures
formalisées peuvent être mis en place avec des moyens simples (Excel) et sans investissement
financier majeur.

La troisième hypothèse selon laquelle la mise en place effective du système permettrait de

réduire les pertes et d'améliorer la traçabilité est partiellement confirmée à ce stade car, elle
devra être vérifiée empiriquement après l'implémentation du dispositif proposé.

Tableau 6 : Tableau de synthèse de vérification des hypothèses

8
4
Hypothèse Résultats observés Vérification

1. L'absence d'un Absence confirmée par manque de

système de contrôle budget, de tableau de bord, de procédures
de gestion est la actualisées et d'indicateurs de
cause principale performance. Les écarts de caisse, les
 CONFIRMÉE
des dépenses non maîtrisées et les dettes
dysfonctionnements accumulées en sont les manifestations
financiers d'IT directes.
Voyages

2. Des outils de L'analyse du fonctionnement de l'agence

contrôle de gestion démontre que des outils simples et
sont adaptables et accessibles (Excel, procédures
applicables à IT formalisées, fiches de suivi) peuvent être
Voyages immédiatement intégrés sans de grand  CONFIRMÉE
investissement technologique.

3. La mise en place Les exemples budgétaires réalisées

d'un système de montrent que l'identification et la
contrôle de gestion suppression des dépenses injustifiées,
permettrait de ajoutée à un meilleur recouvrement des
réduire les pertes, créances, permettrait de dégager une  CONFIRMÉE
et optimiser les marge de manœuvre financière PARTIELLEM
ressources significative. ENT
financières d'IT
Voyages

Source : Nous-mêmes

8
5
La confirmation des trois hypothèses valide la pertinence de notre problématique posée dans
l’introduction de ce mémoire et justifie pleinement les propositions de mise en place d'un
système de contrôle de gestion développées dans la deuxième partie de cette Section.

2. Mise en évidence des écarts entre ce qui est et ce qui devrait être

Tableau 7 : Tableau des écarts entre ce qui est et ce qui devrait être

Aspects Ce qui est Ce qui devrait être

Planification Aucun budget prévisionnel ; Budget mensuel formalisé,

décisions intuitives validé par la DG

Suivi financier Tableau de caisse manuel avec Tableau de bord mensuel avec
écarts non détectés KPI mesurés

Procédures de Procédures de 2006, non Procédures formalisées 2026,

caisse actualisées respectées par tous

Circulation de Fragmentée, asymétrique entre Reporting quotidien, hebdo,

l'information services mensuel structuré

Responsabilités Floues, multitâches des agents Fiches de poste claires avec

définies

Structure des 96 % du CA absorbé par 2 Rééquilibrage progressif vers

charges postes 80 % maximum

Performance Non mesurée, aucun indicateur Indicateurs définis, suivis et

mesurée défini communiqués

Sources : Nous-mêmes

8
6
 II. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Les propositions formulées ci-après sont ancrées à la fois dans les fondements théoriques du
contrôle de gestion et dans les réalités du terrain observées dans l’agence. Elles constituent un
système cohérent et progressif, dont chaque élément renforce l’autres.

8
7
Proposition 1 : Mettre à jour les procédures de caisse

La théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976) recommande la mise en place de

mécanismes de contrôle pour réduire les comportements opportunistes liés à l'asymétrie
d'information. Des procédures de caisse formalisées constituent le premier niveau de contrôle
interne qui est indispensable à toute organisation.

Solution proposée : Elaborer un document unique de procédures de caisse daté de 2026,

imposant l'obligation pour tout responsable d'encaissement de transmettre les fonds et le bon
de caisse correspondant au service comptabilité dans un délai de 24 heures maximum. Le
téléphone dédié aux paiements mobiles sera placé sous la responsabilité exclusive du
comptable. Un rapprochement de vérification inopiné quotidien, signé entre le solde physique
et les enregistrements Excel sera institué. Tout décaissement supérieur à 5 000 FCFA devra
faire l'objet d'une double validation entre le comptable et la direction générale.

Proposition 2 : Élaboration d'un budget prévisionnel mensuel

Le budget est défini dans la théorie du contrôle de gestion comme l'outil fondamental de
planification financière permettant d'anticiper les recettes et les dépenses, de fixer des
objectifs mesurables et de constituer une base de référence pour l'évaluation des performances
(Anthony, 1988).

Solution proposée : Construire sur Excel un budget mensuel structuré en recettes (ventes
billets, commissions, pèlerinages, services divers) et en charges (loyer, masse salariale,
CNPS, DGI, CIE, SODECI, et frais divers), permettant de calculer un résultat prévisionnel et
de le comparer aux réalisations en fin de mois.

Le modèle budgétaire ci-dessous est proposé :

Tableau 8 : Exemple de budget

8
8
 Écart Écart
Eléments Prévision Réalisation
Favorable Défavorable

Produits Montants Montants Montants Montants

Ventes billets d'avion 1 500 000 ... ... …

Commissions/réservations 200 000 ... ... …

Autres Prestations 350 000 ... ... …

TOTAL PRODUITS 2 050 000 ... ... …

CHARGES Montants Montants Montants Montants

Loyer 550 000 … ... …

Masse salariales 700 000 … … …

Cotisations CNPS 70 000 ... ... …

Charges DGI 100 000 ... ... …

Factures CIE / SODECI 160 000 ... ... …

Frais de divers 100 000 ... ...

TOTAL CHARGES 1 580 000 ... ... …

RÉSULTAT 470 000 ... ... …

MENSUEL

8
9
Sources : Nous-mêmes

NB : Ce budget concerne l’ensemble des activités de l’agence. Cependant, nous proposons

aussi que chaque service de l’agence ait un budget également, exemple : le Service billetterie
doit vendre au moins 15 billets pour ce mois, le service commercial quant à lui doit ramener
au moins 20 clients ce mois et le service comptabilité doit réaliser un résultat de 2 050 000.
Cela permettrait de motiver chaque agent et d’aligner leurs intérêts à ceux de l’agence car,
plus on vend, plus vous êtes sûr de percevoir voir salaire voire même des augmentations.

Proposition 3 : Mise en place d'un tableau de bord financier

Le tableau de bord est défini comme un outil de suivi et de pilotage permettant de mesurer
régulièrement la performance à travers des indicateurs clés (KPI). Contrairement au budget
orienté vers la prévision, il est centré sur le suivi en temps réel et permet de détecter
rapidement les anomalies.

Solution proposée : Construire un tableau de bord mensuel sur Excel qui regroupe les huit
indicateurs clés suivants :

Tableau 10 : Exemple de tableau de bord

Indicateur Formule Fréquence Cible

CA mensuel Somme des recettes du Mensuelle ≥ 2 050 000

mois FCFA

Taux couverture (Recettes/CF) × 100 Mensuelle ≥ 100 %

charges fixes

Solde de trésorerie Encaissements - Hebdomadaire ≥ 0 FCFA

Décaissements

Taux d'écart de caisse (Écarts/Encaissements) × Quotidienne <1%

100

9
0
 Nombre de billets Billets émis dans le mois Mensuelle Croissance
émis

Taux recouvrement (Recouvrées /Totales) × Mensuelle ≥ 90 %

créances 100

Taux de réalisation (Réalisations/Prévisions) Mensuelle 90 % – 110 %

budgétaire × 100

Sources : Nous-mêmes

Proposition 4 : Instaurer un système de reporting interne

Le reporting est un processus de communication des informations financières et

opérationnelles aux responsables, visant à assurer la transparence, à faciliter la prise de
décision et à renforcer le contrôle interne.

Solution proposée : Un reporting à deux niveaux est proposé.

Hebdomadairement, un point de trésorerie est organisé chaque lundi entre le comptable et la

direction générale avec présentation des flux de la semaine passée ;

Mensuellement, un rapport financier complet qui intègre le tableau de bord, l'analyse des
écarts, comparaison au budget et les recommandations pour le mois suivant doit être présenté
en réunion avec la direction.

Proposition 5 : Rééquilibrage de la structure des charges

Porter, (1985) : La maîtrise des coûts est un facteur déterminant de la performance

financière. Aucun outil de contrôle de gestion ne produira d'effets durables sans une révision
de la structure des charges, dont le niveau actuel (96 % du CA) rend l'exploitation non viable.

Solution proposée : Trois pistes sont proposées

9
1
Premièrement, négocier avec le bailleur une réduction du loyer ou un rééchelonnement des
arriérés car une réduction de 20 % libèrerait environ 110 000 FCFA par mois ;

Deuxièmement, introduire une part variable dans la rémunération des agents commerciaux sur
les performances de vente individuelles, afin d'aligner leurs intérêts avec ceux de l'agence
exemple : pour 20 billets vendu dans le mois, une part de 10 000 est offerte à l’agent un peu
comme Galileo ;

Troisièmement, augmenter les revenus en valorisant les services insuffisamment exploités

(pèlerinages, séjours linguistiques, packages) et en attribuant un budget marketing minimal de
50 000 à 100 000 FCFA par mois pour attirer de nouveaux clients.

Proposition 6 : Renforcement de l'organisation interne

La fonction d'organisation du contrôle de gestion exige que les responsabilités soient

clairement définies et que chaque agent sache comment il contribue à la performance globale
de la structure. Sans cette clarté, aucun système de contrôle ne peut fonctionner efficacement.

Solutions proposées :

- Rédaction de fiches de poste formalisées pour chaque agent ; instauration d'un bon de
commande obligatoire pour tout achat supérieur à 5 000 FCFA ;
- Définir d'une politique de recouvrement des créances clients avec délais de paiement
stricts ;
- Mise à jour annuelle de l'ensemble des procédures internes.

Le tableau ci-dessous constitue un exemple type élaboré pour le poste d'agent comptable.

Tableau 11 : Élaboration d’un exemple de fiches de poste

9
2
 9
3
 FICHE DE POSTE

LOGO DE L’AGENCE AGENT COMPTABLE Date de création :

Date de mise à jour :

Service ou Direction Direction Administrative et Financière

Rattachement Directeur Général

hiérarchique

Mission principale Assurer la gestion comptable et financière quotidienne de

l'agence, garantir la traçabilité de toutes les opérations et
produire les reportings financiers à de la Direction
Générale.

Activités principales Enregistrer et contrôler toutes les entrées et sorties de

caisse ; établir et transmettre le relevé quotidien de caisse
signé ; gérer les comptes Wave, Orange Money et MTN
Money sous la responsabilité exclusive du service ;
élaborer et suivre le budget mensuel prévisionnel ;
produire le tableau de bord financier mensuel ; assurer le
suivi des fournisseurs et le recouvrement des créances
clients ; archiver l'ensemble des pièces justificatives de
manière chronologique ; signaler tout écart ou anomalie à
la Direction Générale dans les 24 heures.

Compétences requises Comptabilité générale, maîtrise d'Excel, rigueur,

discrétion, sens du reporting, connaissance des
règlements fiscaux et sociaux.

Sources : Manager GO : exemple de fiche de poste

9
4
Des fiches de poste similaires doivent être élaborées pour l'ensemble des agents de l'agence,
en définissant pour chacun ses missions, ses activités, ses compétences requises et ses
indicateurs de performance. Ces documents représentent un levier organisationnel essentiel
pour clarifier les rôles, éliminer les doublons, responsabiliser chaque agent et faciliter
l'évaluation des performances individuelles.

III. ACTIONS CONCRÈTES MENÉES DURANT LE STAGE EN VUE DE

RÉSOUDRE LES PROBLÈMES IDENTIFIÉS

Les propositions formulées ci-dessus ne sont pas restées sans applications. Dès le premier
mois d'observation, plusieurs actions concrètes ont été directement mises en place par notre
équipe dans le cadre du stage, afin d'avancer la résolution des dysfonctionnements les plus
urgents. Ces actions constituent une première mise en pratique du système de contrôle de
gestion proposé et témoignent de la faisabilité des solutions avancées dans ce mémoire.

1. Analyse des factures CIE et envoie de courrier de réclamation

Au cours de l'analyse documentaire des charges de l'agence, un examen approfondi des

factures de consommation électrique émises par la Compagnie Ivoirienne d'Électricité (CIE) a
révélé des écarts significatifs et inexpliqués entre les montants facturés et la consommation
réelle estimée de l'agence. Ces anomalies représentaient une charge injustifiée qui alourdissait
davantage une structure de coûts déjà critique.

Face à ce constat, un courrier de réclamation a été rédigé par nous et adressé à la CIE,
exposant de manière détaillée les écarts relevés et demandant une révision de la facturation
ainsi qu'un ajustement des montants injustement prélevés. Cette démarche montre clairement
l'apport d'un regard analytique rigoureux sur les charges car, sans examen attentif des
factures, ces surcoûts auraient continué à peser silencieusement sur la trésorerie de l'agence.
Elle démontre également l'importance d'un contrôle régulier et systématique de toutes les
charges, y compris celles considérées comme quotidiennes.

Cette démarche a produit des résultats concrets et immédiats. À la suite de l'envoi du courrier
et des échanges avec la compagnie, la vérification a confirmé les écarts signalés et conduit à
une révision à la baisse du montant de la facture car, nous sommes passées de 235 000FCA en
Mars à 159 750FCFA le mois d’Avril. Ce résultat concret valide pleinement l'intérêt d'un

9
5
contrôle rigoureux des charges et démontre qu'un simple examen analytique peut générer des
économies directes pour l'agence, sans nécessiter de moyens exceptionnels. Mesure de
réduction des charges énergétiques

Aussi, afin de maîtriser les coûts liés à l’électricité, il a été mis en place une politique
d’optimisation de l’utilisation de la climatisation : en l’absence de clients, les climatiseurs
sont éteints, ce qui permet de réduire la consommation énergétique et, par conséquent, la
facture d’électricité.

2. Budgétisation et suppression d'une dépense non rentable : le cas de l'encre

Dans le cadre de la mise en place du budget prévisionnel, chaque poste de dépense de l'agence
a fait l'objet d'une analyse individuelle visant à évaluer sa nécessité, sa fréquence et l’utilité de
son coût. L'analyse a ainsi mis en lumière une dépense récurrente portant sur l'achat d'encre
pour imprimante, d'un montant de 46 000 FCFA, dont la durée de vie ne dépassait pas une
semaine d'utilisation.

Comparée à l'échelle mensuelle, cette dépense représentait un coût potentiel de 184 000
FCFA par mois pour ce seul poste, soit près de 15 % du chiffre d'affaires mensuel de l'agence
sur la base des 1 200 000 FCFA, sans que son utilisation soit suffisamment justifiée par les
besoins opérationnels réels. À la suite de cette analyse, la décision a été prise de suspendre cet
achat et de rechercher des alternatives moins coûteuses, notamment le recours à des
prestataires d'impression externes pour les documents nécessitant une impression physique :
100 FCFA pour une feuille et nous imprimons en moyenne 6 feuilles par semaines, ce qui
nous revient à 600 FCFA par semaine et 2 400 FCFA voir 3 000 FCA par mois.

Cette action concrète illustre parfaitement l'un des apports fondamentaux du contrôle de
gestion : la budgétisation de chaque dépense permet de révéler des gaspillages invisibles dans
une gestion non formalisée. Comme le souligne Drucker (1973), l'efficience consiste à bien
faire les choses, c'est-à-dire à utiliser les ressources disponibles sans les gaspiller. La
suppression de cette dépense non rentable constitue un premier pas concret vers l'optimisation
des ressources financières de l'agence.

9
6
Aussi, la souscription minutes a été réduite de 10 000 F à 3 000 F pour tous les agents sauf la
Direction et le service commerciale car, ce sont eux qui communiquent beaucoup mais p. Ce
qui fait une diminution de 70 %, permettant ainsi une économie mensuelle de 7 000 F tout en
maintenant la continuité du service.

3. Démarches de partenariat

Dans une logique de développement du chiffre d'affaires, indispensable pour rééquilibrer la

structure financière de l'agence, des demandes de partenariat ont été initiées durant le stage
auprès de plusieurs acteurs potentiels. Ces démarches entrent dans la stratégie de valorisation
des services insuffisamment exploités de l'agence (pèlerinages, séjours linguistiques,
packages touristiques) et visent à diversifier les sources de revenus de l’agence.

Ces demandes de partenariat ont ciblé des entreprises, des organisations et des institutions
comme l’INP-HB susceptibles de confier à l'agence la gestion de leurs déplacements
professionnels ou de leurs voyages de groupe. En élargissant son portefeuille de partenaires,
IT VOYAGES pourrait générer des flux de revenus plus réguliers et moins dépendants de la
volatilité des ventes individuelles de billets d'avion. Cette initiative témoigne de la conviction,
partagée par les auteurs du contrôle de gestion, que l'optimisation des ressources ne passe pas
uniquement par la réduction des coûts, mais également par le développement maîtrisé des
revenus.

4. Propositions d'amélioration formulées après une semaines d'observation

Dès les deux premières semaines de stage, une période d'observation des opérations
quotidiennes de l'agence nous a permis de formuler un premier ensemble de propositions
d'amélioration transmises à la Direction Générale. Ces propositions portaient sur les points
suivants :

 L'instauration d'une règle de validation de tout encaissement par le comptable avant

l'émission du reçu au client, afin d'éliminer les encaissements non tracés ;
 La création d'un classeur physique dédié, organisé par mois, pour l'archivage de
l'ensemble des pièces justificatives (bons de caisse, factures, reçus de paiements
électroniques) ;

9
7
  La révision de la procédure de gestion des paiements électroniques, avec
centralisation de tous les comptes Wave, Orange Money et MTN Money sous la
responsabilité exclusive du service comptabilité ;
 La proposition d'une réunion hebdomadaire rapide de cinq à dix minutes entre le
comptable et la direction pour faire le point sur la situation de la trésorerie et les
dépenses prévues dans la semaine etc.

Ces propositions, formulées après seulement deux semaines d'observation, confirment que les
dysfonctionnements identifiés dans ce mémoire sont réels, visibles et corrigeables à court
terme, sans nécessiter de moyens exceptionnels. Elles témoignent de la valeur ajoutée
immédiate qu'un regard extérieur formé aux outils du contrôle de gestion peut apporter à une
structure comme IT VOYAGES.

8. Recommandation sur le recentrage des activités

L'analyse comparative des marges générées par les différentes prestations a conduit à
formuler une recommandation stratégique majeure : l'agence a tout intérêt à concentrer ses
efforts commerciaux sur les activités les plus rentables, à savoir la vente de billets d'avion et
l'organisation de pèlerinages, qui doivent devenir ses deux activités principales. Les autres
prestations (visa, assurance, séjours linguistiques, etc.) pourront être maintenues comme
activités secondaires et complémentaires, mais ne doivent plus mobiliser l'essentiel des
ressources humaines et commerciales de l'agence.

Cette recommandation repose sur une analyse de la rentabilité unitaire de chaque prestation.
Un pèlerinage peut rapporter jusqu'à 3 à 5 millions de FCFA à l'agence par opération, ce qui
en fait de loin la prestation la plus rémunératrice de son portefeuille. La vente d'un billet
d'avion génère quant à elle une marge pouvant atteindre 120 000 FCFA, tandis que la
souscription d'une assurance voyage peut représenter jusqu'à 30 000 FCFA de revenu net pour
l'agence. Ces données de rentabilité comparée justifient pleinement un recentrage stratégique
vers ces trois leviers de revenus.

Concrètement, cette recommandation implique d'allouer davantage de temps commercial et de

ressources marketing aux activités pèlerinages et billetterie, de former les agents
commerciaux à la vente de ces deux segments en priorité, et de structurer une offre de

9
8
pèlerinages régulière et bien communiquée auprès de la clientèle cible. Ce recentrage
permettrait de tirer parti de l'atout compétitif le plus fort d'IT VOYAGES et d'augmenter
significativement ses revenus sans nécessiter d'investissements structurels majeurs.

NB : Cette recommandation est déjà mise en place dans la mesure où, nous organisons
actuellement un pélérinages à Lourdes au prix de 2 290 000FCFA soit 3 491£ et 4095 $. Pour
la publicité de ce pèlerinage, nous avons dépensés en moyenne 250 000FCFA.

9. Optimisation des ressources et règlement de dettes antérieures

Plusieurs propositions d'optimisation des ressources ont été formulées à la Direction Générale
au cours du stage. Ces propositions, élaborées à partir de l'analyse des flux financiers et de
l'identification des postes de dépenses compressibles, ont été reçues favorablement et ont
conduit à des décisions concrètes de la direction. Leur mise en application a notamment
permis de dégager des marges de manœuvre financières suffisantes pour procéder au
règlement partiel ou total de certaines dettes antérieures qui pesaient sur la trésorerie et la
crédibilité de l'agence auprès de ses créanciers.

Ces résultats montrent que la mise en place d'une démarche d'optimisation des ressources,
même partielle et progressive, peut produire des effets tangibles à court terme. Réduire des
dépenses non rentables, réorienter les ressources vers les activités à plus forte valeur ajoutée
et négocier les conditions de règlement avec les créanciers constituent autant de leviers
accessibles à une structure de taille modeste comme IT Voyages, à condition d'être guidée par
une analyse rigoureuse et des outils de contrôle de gestion adaptés.

10. Synthèse des actions menées et leurs impacts

Tableau 12 : Synthèse des actions menées durant le stage

Action menée durant le

Problème adressé Impacts
stage

9
9
Courrier de réclamation à Surcoûts injustifiés sur les Réduction des charges,
la CIE suite aux écarts de factures d'électricité remboursement, ajustement
facturation

Budgétisation et Dépense récurrente non Économie potentielle de

suppression de l'achat rentable plus de 180 000
d'encre (46 000 FCFA / FCFA/mois
semaine)

Demandes de partenariat Stagnation du chiffre Plus de source de revenus

auprès d'entreprises, d'affaires
institutions et
d'organisations

Propositions Dysfonctionnements Correction immédiate des

d'amélioration après deux opérationnels quotidiens pratiques les plus risquées
semaines d'observation

Recommandation de Sous-exploitation des Augmentation potentielle

recentrage sur les activités à fort potentiel de du CA : jusqu’à 3 à 5 M
pèlerinages et la billetterie rentabilité FCFA par pèlerinage, 120
comme activités 000 FCFA par billet, 30
principales 000 FCFA par assurance

Propositions Endettement persistant, Règlement effectif de

d'optimisation des dettes antérieures non certaines dettes antérieures,
ressources et plan de soldées fragilisant la amélioration de la
règlement des dettes crédibilité de l'agence crédibilité financière de
antérieures l'agence

1
00
 IV. PLAN D'ACTION OPÉRATIONNEL

1. Étapes de mise en œuvre

Pour mieux comprendre les étapes du plan d’action, nous avons élaborer ce tableau ci-
dessous :

Tableau 13 : Plan d'action opérationnel de mise en place du système de contrôle de gestion

Actions prioritaires Proposition Délai

COURT TERME (de 0 à 3 mois)

Adoption des nouvelles P1 Mois 1

procédures de caisse et formation
du personnel

Élaboration du premier budget P2 Mois 1

prévisionnel mensuel

Rédaction des fiches de poste P6 Mois 2

pour tous les agents

Négociation avec le bailleur pour P5 Mois 2

le rééchelonnement des arriérés

MOYEN TERME (de 3 à 6 mois)

Déploiement du tableau de bord P3 Mois 4

financier mensuel

Instauration du reporting P4 Mois 4

hebdomadaire et mensuel

1
01
 Introduction d'une part variable P5 Mois 5
dans la rémunération
commerciale

Lancement d'actions P5 Mois 5-6

commerciales et de
communication

Élaborer un plan de P5 Mois 6

remboursement des dettes (DGI,
CNPS)

LONG TERME (plus de 6 mois)

Évaluer annuellement le système P3 Mois 12

de contrôle et ajustement des
indicateurs

Moderniser progressivement les P6 Mois 9-12

équipements informatiques

2. Ressources nécessaires

La mise en œuvre de ce plan d'action ne nécessite pas d'investissements financiers importants,

ce qui constitue un avantage pour notre structure aux ressources limitées.

 Ressources humaines : désignation formelle d'un agent responsable du contrôle de

gestion (le comptable actuel, renforcé dans ses missions) et implication de la Direction
Générale dans les réunions de pilotage mensuelles ;
 Ressources matérielles : ordinateurs existants (nous recommandons un
renouvellement progressif à moyen terme). Le logiciel : Microsoft Excel et Word sont
déjà disponible dans l'agence pour le budget, le tableau de bord et les procédures de
caisse ;

1
02
  Ressources financières : coût direct quasiment nul à court terme car, les outils
proposés sont conçus sur Excel et Word, à moyen terme il faut prévoir un budget de
50 000 à 100 000 FCFA/mois pour les actions marketing.

5. Responsables désignés

Tableau 14 : Tableau des responsabilités

Responsable
Action Approbation
principal

Procédures de caisse Agent comptable Direction Générale

Budget prévisionnel Agent comptable Direction Générale

Tableau de bord mensuel Agent comptable Direction Générale

Reporting hebdomadaire et mensuel Agent comptable Chef de service

Fiches de poste Service administratif Direction Générale

Négociation loyer et dettes Direction Générale

Actions commerciales Service commercial Direction Générale

6. Indicateurs de suivi et d'évaluation (KPI)

Le suivi de la mise en œuvre du plan d'action sera assuré à travers les indicateurs évalués
trimestriellement suivants :

- Taux de réalisation budgétaire mensuel : objectif entre 90 % et 110 % des prévisions ;

- Réduction du déficit mensuel : l’objectif est de ramener le déficit de -500 000 FCFA à
0 en 12 mois ;

1
03
- Taux d'écart de caisse : objectif inférieur à 1 % des encaissements totaux ;
- Niveau d'endettement global : réduction d'au moins 20 à 30 % en 12 mois ;
- Chiffre d'affaires mensuel : objectif de croissance de 10 à 20 % en 12 mois.

1
04
Ce quatrième et dernier chapitre a constitué l’aboutissement concret de l’ensemble de la
démarche analytique conduite tout au long de ce mémoire. En s’appuyant sur les données
collectées sur le terrain, sur les fondements théoriques du contrôle de gestion et sur les
observations directes réalisées au cours du stage, il a permis de dresser un diagnostic précis de
la situation financière d’IT Voyages et de formuler des propositions opérationnelles adaptées
à ses réalités.

Les résultats de l’analyse quantitative et qualitative ont mis en évidence un déséquilibre

financier structurel alarmant : avec 96 % du chiffre d’affaires mensuel absorbé par seulement
deux postes de charges (loyer et frais de personnel), l’agence se retrouve dans l’incapacité
chronique d’honorer ses obligations fiscales, sociales et opérationnelles. Les écarts de caisse
récurrents, les dépenses non justifiées, l’absence de budget prévisionnel et la circulation
fragmentée de l’information financière ont été identifiés comme les principales manifestations
d’un système de contrôle de gestion inexistant.

La confrontation de ces résultats avec les modèles théoriques d’Anthony (1988), de Bouquin
(2010), de Drucker (1973) et de Jensen et Meckling (1976) a confirmé la validité des trois
hypothèses formulées en introduction. Elle a également mis en évidence l’urgence d’une
intervention structurée. C’est dans ce sens que six propositions concrètes ont été formulées :
la mise à jour des procédures de caisse, l’élaboration d’un budget prévisionnel mensuel, la
mise en place d’un tableau de bord financier, l’instauration d’un système de reporting interne,
le rééquilibrage de la structure des charges et le renforcement de l’organisation interne.

Ces propositions ont été complétées par des actions concrètes menées dès le cours du stage,
notamment la rédaction d’un courrier de réclamation adressé à la CIE ayant permis une
réduction immédiate de la facture d’électricité, la suppression d’une dépense non rentable
d’encre estimée à plus de 180 000 FCFA par mois, le lancement de démarches de partenariat
et la recommandation stratégique de recentrage sur les activités les plus rentables. Ces actions
témoignent de la faisabilité immédiate des solutions proposées et de leur capacité à produire
des effets tangibles à court terme, même sans investissement financier majeur.

1
05
 CONCLUSION GÉNÉRALE

Le présent mémoire avait pour objectif général de concevoir et de proposer un système de

contrôle de gestion adapté aux réalités d’IT Voyages, agence de voyages basée au Plateau
d’Abidjan, en vue d’optimiser la gestion de ses ressources financières et d’améliorer
durablement sa performance globale. Cette étude a été menée dans le cadre d’un stage de
production effectué du 23 février au 23 mai 2026 au sein de l’agence, et s’est structurée
autour d’une question centrale : comment la mise en place d’un système de contrôle de
gestion peut-elle contribuer à l’optimisation des ressources financières d’IT Voyages ?

Pour répondre à cette problématique, la démarche adoptée a combiné une revue de la

littérature théorique sur le contrôle de gestion, un diagnostic approfondi de la gestion
financière de l’agence et des investigations de terrain fondées sur l’observation directe, des
entretiens semi-directifs et l’analyse de documents internes. Les outils d’analyse mobilisés
tels que : la matrice SWOT et le diagramme d’Ishikawa ont permis d’identifier avec précision
les causes profondes des dysfonctionnements financiers observés.

Les résultats obtenus sont convergents et sans équivoque. L’absence d’un système formalisé
de contrôle de gestion est bien la cause principale des déséquilibres financiers constatés à IT
Voyages. Avec un déficit mensuel moyen de 500 000 FCFA, un endettement global estimé
entre 10 et 12 millions de FCFA, des écarts de caisse récurrents et des charges fixes absorbant
96 % du chiffre d’affaires, l’agence se trouve dans une situation critique qui compromet sa
pérennité à court terme. Ces constats valident pleinement les trois hypothèses de recherche
formulées en introduction.

Face à ce diagnostic, six propositions concrètes et accessibles ont été formulées : la mise à
jour des procédures de caisse, l’élaboration d’un budget prévisionnel mensuel sur Excel, la
mise en place d’un tableau de bord financier doté d’indicateurs de performance clés,
l’instauration d’un système de reporting interne à deux niveaux, le rééquilibrage progressif de
la structure des charges, et le renforcement de l’organisation interne par des fiches de poste
formalisées. Ces propositions, ancrées dans un plan d’action opérationnel étalé sur douze
mois, ont été conçues pour être mises en œuvre sans nécessiter d’investissements financiers

1
06
majeurs, ce qui les rend pleinement réalistes pour une structure de taille modeste comme IT
Voyages.

Au-delà des propositions théoriques, ce mémoire a également donné lieu à des actions
concrètes menées durant le stage, dont les résultats tangibles ont confirmé la faisabilité des
solutions avancées. La réduction de la facture électrique de 235 000 FCFA à 159 750 FCFA
en un mois, l’économie potentielle de plus de 180 000 FCFA par mois liée à la suppression
d’une dépense d’encre non rentable, les démarches de partenariat engagées et le lancement
d’un pèlerinage à Lourdes illustrent concrètement que même des actions simples, guidées par
un regard analytique rigoureux, peuvent générer des améliorations financières immédiates.

Sur le plan académique, ce travail confirme la pertinence des grandes théories du contrôle de
gestion de : Anthony, Bouquin, Drucker, Jensen et Meckling, Porter car, lorsqu’elles sont
appliquées aux petites structures du secteur informel et des services en Afrique subsaharienne.
Il montre que le contrôle de gestion n’est pas l’apanage des grandes entreprises, mais une
nécessité vitale pour toute organisation souhaitant assurer sa pérennité et améliorer ses
performances, quelle que soit sa taille.

Cependant, cette étude présente certaines limites qui invitent à la prudence dans la
généralisation de ses conclusions. Le nombre limité d’interlocuteurs interviewés, l’accès
restreint aux documents comptables complets, la durée relativement courte du stage et
l’absence d’un budget prévisionnel antérieur ont contraint l’analyse et limité la portée de
certaines recommandations. Des travaux futurs pourraient prolonger cette étude en mesurant,
après implémentation effective du dispositif proposé, l’impact réel du système de contrôle de
gestion sur la performance financière de l’agence sur une période plus longue.

En définitive, ce mémoire démontre qu’IT Voyages n’est pas condamnée à subir ses
difficultés financières. Avec une volonté managériale ferme, l’adoption d’outils de pilotage
simples et la rigueur dans leur application, l’agence dispose de toutes les conditions pour
inverser sa trajectoire, rétablir son équilibre financier et renouer avec une croissance durable.
La mise en place du système de contrôle de gestion proposé dans ce travail constitue, à cet
égard, non pas une dépense supplémentaire, mais un investissement stratégique indispensable
à sa pérennit

1
07
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux

ANTHONY, R. N. (1988). La fonction du contrôle de gestion. Boston : Harvard Business

School Press.

BOUQUIN, H. (2010). Le contrôle de gestion : contrôle d’entreprise et pilotage stratégique

(8e éd.). Paris : Presses Universitaires de France (PUF).

DRUCKER, P. F. (1973). Management : Tasks, Responsibilities, Practices. New York :

Harper & Row.

JENSEN, M. C. et MECKLING, W. H. (1976). Theory of the Firm : Managerial Behavior,

Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.

PORTER, M. E. (1985). Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior

Performance. New York : Free Press.

GERVAIS, M. (2009). Contrôle de gestion (9e éd.). Paris : Economica.

Mémoires

YAO Kouamé Patrice : : « Amélioration du manuel de procédure comptable et financière

d’une entreprise commissionnaire agréée en douane : cas de la SDMA », mémoire de fin de
cycle, DTS/FC/ESCAE/INPHB 2025 ; 38 et 40 Pages ;

MEL Rayan : « Mise en place d’une procédures administratives et comptables pour la bonne
organisation administrative et comptable de Global Agro-Industrie », mémoire de fin de
cycle, DTS/FC/ESCAE/INPHB 2023 ; 122 Pages ;

X
 Documents internes

IT VOYAGES (2025–2026). Tableaux de suivi de la grande caisse, bons de caisse, pièces

justificatives et procédures internes. Factures CIE (Compagnie Ivoirienne d’Électricité), mars
et avril 2026.

Cours consulté

YAO Kouassi Edouard, (2025–2026), Cours de Contrôle de Gestion ;

KRAMO, K. E, (2025–2026) Mesure de la performance et RSE ;

KRAMO, K. E, (2025-2026), Contrôle Budgétaire ;

SORO Siméon, Cours de Méthodologie de Recherche et Rédaction.

X
I
 WEBOGRAPHIE

Manager GO (2024). Exemple de fiche de poste : modèle téléchargeable et guide de

rédaction. Consulté en mai 2026. Disponible sur : [Link]
projet/[Link]

NETPME (2024). Le contrôle de gestion en PME : outils et mise en œuvre. Consulté en avril
2026. Disponible sur : [Link]

COMPTA ONLINE (2025). Gestion de la trésorerie et contrôle des flux financiers en

entreprise. Consulté en mars 2026. Disponible sur :
[Link]

ECONOMIE ET GESTION (2024). Le tableau de bord de gestion : définition, construction

et utilisation. Consulté en avril 2026. Disponible sur :
[Link]

[Link] (2023). Revue Française de Comptabilité — Articles sur le contrôle de gestion

et la performance des PME. Consulté en février 2026. Disponible sur : [Link]

X
II
ANNEXES

X
III
 X
IV
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE.........................................................................................................................................1

AVERTISSEMENT.............................................................................................................................2

DEDICACE..........................................................................................................................................3

REMERCIEMENTS............................................................................................................................4

AVANT-PROPOS................................................................................................................................6

LISTE DES TABLEAUX....................................................................................................................9

LISTE DES FIGURES.......................................................................................................................10

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS....................................................................................11

RESUME.............................................................................................................................................12

ABSTRACT........................................................................................................................................13

INTRODUCTION GENERALE.........................................................................................................1

PREMIERE PARTIE : PRESENTETION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL ET LE CADRE

METHODOLOGIQUE........................................................................................................................4

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCEUIL.....................................6

SECTION 1 : HISTORIQUE ET ACTIVITE DE L’ENTREPRISE............................................6

I. HISTORIQUE ET DOMAINE D’ACTIVITÉ DE L’AGENCE.............................................................6

1. Historique...........................................................................................................................6

2. Domaine d’activité..............................................................................................................7

II. ENVIRONNEMENT DE L’AGENCE.............................................................................................8

1. Environnement économique..............................................................................................8

2. Environnement technologique...........................................................................................8

X
V
 3. Environnement concurrentiel.............................................................................................8

4. Contraintes et défis............................................................................................................8

4.2. La pression sur les marges bénéficiaires.................................................................9

4.3. Les charges fixes élevées.......................................................................................10

4.4. La forte concurrence entre agences de voyage.....................................................10

4.5. L’émergence des plateformes de réservation en ligne.........................................10

4.6. Les contraintes technologiques.............................................................................10

SECTION 2 : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE L’AGENCE.........................12

I. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNEMENT INTERNE...................................12

1. Structure organisationnelle..............................................................................................12

2. Importance de la coordination entre les services.............................................................14

II. FONCTIONNEMENT INTERNE ET RESSOURCES DE L’AGENCE...............................................14

1. Fonctionnement interne...................................................................................................14

1.1. Accueil et prise en charge du client (Service commercial)....................................14

1.2. Traitement de la réservation (Service billetterie).................................................15

1.3. Paiement du billet (Service comptabilité).............................................................16

1.4. Le service administratif.........................................................................................16

1.5. Suivi du client et service après-vente....................................................................16

2. Ressources de l’agence.....................................................................................................17

2.1. Ressources humaines............................................................................................18

2.2. Ressources matérielles et technologiques............................................................19

a. Les ressources matérielles....................................................................................19

b. Les ressources technologiques.............................................................................20

2.3. Ressources financières.........................................................................................20

X
VI
 CONCLUTION PARTIEL..................................................................................................................21

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIE DE L’ETUDE......................................22

SECTION 1 : DEFINITION, OBJECTIFS ET IMPORTANCE DU CONTROLE DE

GESTION..........................................................................................................................................22

I. IDENTIFICATION DES CONCEPTS PERTINENTS ET DÉFINITIONS ACADÉMIQUES...................22

1. Identification des concepts pertinents.............................................................................22

a. Les ressources financières comme deuxième concept.........................................25

b. La performance financière comme troisième concept.........................................25

2. Définitions académiques..................................................................................................29

II. EVOLUTION ET IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION...................................................30

1. Evolution du contrôle de gestion......................................................................................30

1.1. Approche traditionnelle........................................................................................30

1.2. Approche moderne du contrôle de gestion..........................................................31

2. Importance du contrôle de gestion..................................................................................33

2.1. Amélioration de la performance...........................................................................33

2.2. Maitrise des couts..................................................................................................34

2.3. Pérennité de l’entreprise.......................................................................................34

3. Rôle centrale du contrôle de gestion................................................................................34

3.1. Une fonction de planification................................................................................34

3.2. Une fonction d’organisation..................................................................................34

3.3. Une fonction d’animation et de mobilisation.......................................................35

3.4. Une fonction d’évaluation.....................................................................................35

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE...................................................................38

I. PRÉSENTATION DES MODÈLES ET THÉORIES PERTINENTES..................................................38

X
VII
 1. Présentation des modèles................................................................................................38

2. Développement des Théories pertinentes........................................................................38

2.1. La théorie du contrôle de gestion.........................................................................38

2.1.1. Les fondements de la théorie du contrôle de gestion.....................................38

2.1.2. Le processus de contrôle de gestion................................................................39

2.1.3. Les dimensions du contrôle de gestion............................................................39

2.2. La théorie du système de contrôle de gestion......................................................39

2.2.1. Les composantes du système de contrôle de gestion.....................................40

2.2.2. Le fonctionnement du système de contrôle de gestion..................................40

2.2.3. Les types de système de contrôle de gestion..................................................40

2.2.4. Les finalités du système de contrôle de gestion..............................................41

2.2.5. Les limites du système de contrôle de gestion................................................41

2.3. La théorie de l’optimisation des ressources..........................................................41

2.4. La théorie de l’agence............................................................................................42

II. RELATIONS ENTRE LES CONCEPTS ET MODÈLES D’ANALYSES...............................................43

1. Discussion des relations entre les concepts......................................................................43

1.1. La relation fondatrice : contrôle de gestion et système de contrôle de gestion. .43

1.2. Une relation entre système de contrôle de gestion et ressources (relation

d’objet) 44

1.3. Une relation entre ressources et optimisation.....................................................44

1.4. Une relation causale : optimisation des ressources et performance...................45

2. Élaboration du modèle d’analyse.....................................................................................45

Ce schéma ci-dessous permet de mieux comprendre les relations entre les concepts étudiés
..................................................................................................................................................45

DEUXIEME PARTIR : CADRE METHODOLOGIQUE ET PRATIQUE DE L’ETUDE.........49

X
VIII
CHAPITRE 3 : ETAT DES LIEUX DES PROBLEMES DETECTES A IT VOYAGES ET
DEMARCHE METHODOLOGIQUE.............................................................................................51

SECTION 1 : ETAT DES LIEUX DES FINANCES D’IT VOYAGES......................................51

I. PRÉSENTATION DU PROBLÈME IDENTIFIÉ ET DESCRIPTION FACTUELLE DE LA SITUATION

ACTUELLE......................................................................................................................................51

1. Présentations des problèmes identifiés............................................................................51

2. Description factuelle de la situation actuelle....................................................................52

2.1. Organisation actuelle des pratiques financières liés au problème.......................52

2.2. Données disponibles et chiffres clés.....................................................................53

2.3. Témoignages éventuels.........................................................................................53

II. Constats et insuffisances relevées........................................................................................54

1. Constats............................................................................................................................54

2. Insuffisances..........................................................................................................56

a. Identification des limites......................................................................................56

b. Identifications des disfonctionnements...............................................................57

c. Identification des incohérences............................................................................58

2.2. Mise en évidence des symptômes................................................................................59

SECTION 2 : DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE...................................................................62

I. CHOIX DE LA DÉMARCHE DE RECHERCHE APPLIQUÉE ET MÉTHODES ET OUTILS DE

COLLECTES DE DONNÉES..............................................................................................................62

1. Choix de la démarche de recherche appliqué...................................................................62

2. Méthodes et outils de collectes de données....................................................................62

2.1. L’observation.........................................................................................................62

2.3. L’entretien semi-directif........................................................................................63

2.4. Analyse documentaire...........................................................................................64

X
IX
 2.5. Questionnaire........................................................................................................64

3. Méthodes d’analyse et outils de traitement.....................................................................65

3.1. La méthode du diagnostic SWOT...........................................................................66

3.2. Le diagramme d’Ishikawa......................................................................................66

II. Limites méthodologiques.....................................................................................................67

1. Accès aux données financières.........................................................................................67

2. Le temps du stage.............................................................................................................67

3. Les données qualitatives...................................................................................................67

4. Taille de l'échantillon...............................................................................................................68

5. Elaboration du budget......................................................................................................68

CHAPITRE 4 : RESULTATS ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS........................................70

SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULATS, ANALYSES ET INTERPRETATIONS 70

I. PRESENTATION DES RESULTATS...........................................................................................70

1. Analyse quantitative.........................................................................................................70

2. Analyse qualitative...........................................................................................................71

2.1. La méthode du diagnostic SWOT...........................................................................71

2.2. Le diagramme d’Ishikawa......................................................................................72

Ce diagramme nous permet d’analyser les causes profondes du diagnostic SWOT.............72

2.3. Analyse des écarts de caisse observés..................................................................74

II. ANALYSE DES RESULATS.......................................................................................................76

1. Comparaison avec les concepts et modèles théoriques...................................................76

1.1. Au regard de la théorie du contrôle de gestion....................................................76

1.2. Au regard de la théorie du système de contrôle de gestion.................................76

1.3. Au regard de la théorie de l'optimisation des ressources.....................................76

X
X
 1.4. Au regard de la théorie de l'agence......................................................................77

2. Mise en évidence des tendances, forces et faiblesses......................................................77

III. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS....................................................................................77

1. Compréhension managériale des constats.......................................................................77

2. Impact sur l'agence...........................................................................................................78

SECTION 2 : DISCUSSIONS, PROPOSITIONS ET PLANS D'ACTION................................79

I. DISCUSSION DES RÉSULTATS................................................................................................79

1. Confrontation aux attentes théoriques et pratiques........................................................79

2. Mise en évidence des écarts entre ce qui est et ce qui devrait être.................................81

II. PROPOSITIONS DE SOLUTIONS.............................................................................................81

III. ACTIONS CONCRÈTES MENÉES DURANT LE STAGE EN VUE DE RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
IDENTIFIÉS....................................................................................................................................88

1. Analyse des factures CIE et envoie de courrier de réclamation........................................88

2. Budgétisation et suppression d'une dépense non rentable : le cas de l'encre.................89

3. Démarches de partenariat................................................................................................90

4. Propositions d'amélioration formulées après une semaines d'observation.....................90

8. Recommandation sur le recentrage des activités.............................................................91

9. Optimisation des ressources et règlement de dettes antérieures....................................92

10. Synthèse des actions menées et leurs impacts.............................................................92

IV. PLAN D'ACTION OPÉRATIONNEL.......................................................................................93

1. Étapes de mise en œuvre.................................................................................................93

2. Ressources nécessaires.....................................................................................................95

5. Responsables désignés.....................................................................................................95

6. Indicateurs de suivi et d'évaluation (KPI)..............................................................96

X
XI
CONCLUSION GÉNÉRALE............................................................................................................98

BIBLIOGRAPHIE...............................................................................................................................X

WEBOGRAPHIE...............................................................................................................................XII

ANNEXES..........................................................................................................................................XIII

TABLE DES MATIERES.................................................................................................................XV

X
XII