YIELD MANAGEMENT

Aujourd’hui, toute entreprise qui souhaite se développer et

assurer sa pérennité doit impérativement être rentable afin de
rémunérer ses actionnaires et de couvrir l’ensemble de ses
charges. Cependant, atteindre cet objectif devient de plus en
plus complexe face aux mutations constantes de l’économie
mondiale et à une concurrence toujours plus intense.

Dans ce contexte, les managers ont adopté des stratégies

innovantes, notamment le Yield Management, particulièrement
appliqué dans les secteurs caractérisés par une forte variabilité
Introduction de la demande, tels que l’hôtellerie et le transport aérien. Cette
approche permet d’optimiser, voire de maximiser, les revenus
des différents centres de profit au sein des entreprises de
services.

Ainsi, l’influence du Yield Management sur l’organisation des

activités de services est significative. Néanmoins, aucune
politique managériale ne peut faire abstraction des attentes et
de la satisfaction des clients, éléments essentiels à la survie et à
la réussite durable de l’entreprise.

Le concept du Revenue Management

Historique

À ses débuts, le Revenue Management était connu sous l’appellation de

Yield Management, terme qui signifie littéralement « gestion du
rendement ». Cette approche visait principalement à optimiser les revenus
en ajustant les prix en fonction de la demande et de la capacité disponible.

Avec l’évolution des pratiques et l’élargissement de son champ

d’application, le Yield Management s’est progressivement transformé pour
devenir le Revenue Management. Ce changement s’est confirmé à partir
de 1989, lorsque les hôteliers ainsi que d’autres secteurs de services ont
commencé à adopter et à adapter cette méthode à leurs propres activités.
Le concept a alors pris une dimension plus globale et stratégique.

Définitions

L’une des premières définitions du Yield Management a été proposée par

la compagnie aérienne American Airlines dans son rapport annuel de 1987.
Elle le définit comme « un moyen de maximiser la recette par passager, en
vendant le bon siège au bon client, au bon moment ».

Par ailleurs, la définition la plus reprise dans la littérature scientifique est

celle formulée par Smith, Leimkuhler, Darrow et Samuelson. Selon eux, « le
Revenue Management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et
de la demande, reposant sur une action simultanée sur les tarifs et la
capacité disponible. Il s’agit d’un processus d’allocation du meilleur service
au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment ».

Cette technique est particulièrement adaptée au marketing des services et

utilisée dans les entreprises dont les coûts sont majoritairement fixes. Les
compagnies de transport aérien et les groupes hôteliers sont parmi les
principaux utilisateurs du YM, vu la nature de leurs prestations et les
niveaux de tarifications qui sont fixés en fonction de la période choisie et
du moment de la réservation.
Développement du YM

Le développement du Yield Management s’est effectué de manière

progressive et sectorielle. Dans les années 1980, il apparaît principalement
dans les transports aériens et maritimes, où la gestion de la capacité et
l’optimisation des revenus deviennent essentielles face à une forte
variabilité de la demande. Au cours des années 1990, son application
s’élargit à d’autres secteurs de services tels que l’hôtellerie, les tours
opérateurs, les médias, le transport ferroviaire et de marchandises, les
spectacles ainsi que la location de voitures. À partir des années 2000, le
Yield Management dépasse le cadre traditionnel du transport et du
tourisme pour s’étendre aux télécommunications, au travail temporaire et
même au secteur de la santé, confirmant ainsi son évolution vers une
approche plus globale et stratégique de gestion des revenus.

Les objectifs du Yield Management :

La gestion des DSRTT

En raison de l’importance des charges fixes, du caractère périssable de

l’offre et de la capacité limitée, les entreprises de services rencontrent
souvent des difficultés à commercialiser leurs prestations au moment
opportun et à un prix compétitif.

L’application du Yield Management leur permet d’optimiser la vente de la

capacité disponible en proposant le meilleur prix possible, tout en
préservant la perception et la satisfaction des différents segments de
clientèle.

Cette approche ne se limite pas à l’optimisation des revenus ; elle contribue

également à valoriser des services qui auraient pu rester invendus,
notamment grâce à des actions promotionnelles ciblées et adaptées.

L’ajustement de l’offre à la demande :

Le Yield Management consiste à rechercher le niveau de profit optimal en

ajustant les unités offertes aux prévisions de la demande. Il repose sur une
logique d’adaptation des services et des tarifs en fonction du
comportement des clients.

Le consommateur n’a pas accès à l’ensemble des tarifs, mais uniquement

aux offres correspondant à son profil et au moment de l’achat.
La recherche de rentabilité :

Le Yield Management apparaît comme une solution efficace pour gérer

l’affluence et répartir la demande dans le temps, notamment lorsque
l’entreprise dispose d’une capacité fixe face à une demande fluctuante et
incertaine.

Au fur et à mesure des réservations, la logique du Yield Management

s’applique différemment : lorsque la demande est inférieure à la capacité,
des actions commerciales et marketing sont mises en place pour stimuler
les ventes ; en revanche, lorsque la demande dépasse la capacité
disponible, l’entreprise privilégie les segments les plus rentables.

La prise de décision dynamique :

Le Yield Management intervient comme un outil d’arbitrage dans la

décision d’accepter ou de refuser un segment de clientèle. Cette démarche
permet à l’hôtelier d’optimiser l’affectation des clients par type de chambre
et d’améliorer la rentabilité au sein de chaque catégorie appartenant à une
même classe tarifaire.

Refuser une demande au tarif plein alors que des chambres à tarif réduit
restent disponibles constitue une décision non optimale, car elle peut
entraîner une perte de revenu potentiel.
La démarche du revenue management:
Stratégies du Revenue management

Analyse fine du passé :

Avec la présence du PMS, l’hôtelier est tenu de se baser sur ce progiciel
pour recueillir les indicateurs des années passées à savoire :

Occupation par période

Durée de séjour des clients
Évolution des réservations par période
 Annulation diverses
No show, arrivées sans réservations
Séjours prolongés, départs anticipés

La prévision de la demande :
Pour mieux prévoir l’avenir, le revenue manager est dans l’obligation de
prendre mieux en compte les éléments clés d’une prévision de la
demande en hôtellerie. On parle essentiellement de :

a. Historique de la demande :

Identifier les périodes de :

Forte demande
Demande moyenne
Faible demande

b. Evénements :

Analyser les événements passés selon:

période
poids
impact
qualifier les événements par importance d’impact sur les clients de
l’établissement hôtelier

[Link]

Étudier le calendrier des vacances des principaux pays émetteurs et

celles nationales.
Réaliser des croisements de vacances et identifier les périodes où les
clients sont le plus disponibles.

Deux variables à prendre en considération : la durée de vacances, le temps

moyen nécessaire pour se déplacer.

d. Concurrence :

Détecter les pratiques de commercialisation passées et actuelles des

principaux concurrents de l’entreprise hôtelière.

e. Transports :
 Constater l’évolution des prix des moyens de transport par périodes de
l’année.
Analyser les tarifs et la disponibilité des moyens de transport par
période.

f. Météo :

Analyse de la météo des années passées pour chaque période de

l’année.
Prise en compte des prévisions météorologiques futures.

La pratique du Revenue management :

La maximisation de la recette :

a. Que faire si la demande est importante ?

Sur les périodes à forte demande on va limiter les ventes (réservations) à

tarifs réduits ou à des groupes, privilégier les courts séjours et donner des
conditions d’accès : en volume, en durée de séjour ou suggérer d’autres
dates, imposer des tarifs non remboursables…

b. Que faire si la demande est faible ?

Sur les périodes à faible demande on va augmenter le nombre de

chambres ou de séjours offerts aux tarifs réduits et aux groupes, et créer
des conditions tarifaires attractives et tarifs discountés, exemple : 2 en 1 (2
nuits réservées, une nuit payée), mettre en place des forfaits et des
packages…

Contrainte du Revenue Management : la Dilution tarifaire

(dilution de revenu)
a. Notion de la dilution tarifaire :

L’une des décisions les plus difficiles est celle de décider à un instant « t »,
d’accepter ou de refuser une réservation du client. Puisque l’augmentation
du revenu peut s’avérer inférieure au revenu qui aurait pu être obtenu en
décidant de :

Vendre à un autre client.

Vendre à une autre période… et à un tarif plus élevé.
Ce manque à gagner est appelé « dilution tarifaire ».

La dilution tarifaire peut également résulter d’une utilisation par un

consommateur d’un tarif qui ne correspond pas à son profil.

En effet, la dilution tarifaire est le phénomène par lequel des clients

utilisent, de leur propre initiative, des tarifs inférieurs à ceux qui
correspondent à leur profil.

b. Exemple de dilution tarifaire : Cas de la compagnie

aérienne « Air France »

Objectif :

Proposer un nouveau tarif spécifique d’accès à la classe Affaires pour

sa clientèle non professionnelle intéressée par un accès à sa qualité de
service.
Accès avec un surcoût acceptable par rapport à celui de la classe
économique.

Contraintes :

Poser des conditions spécifiques, de manière que les professionnels,

clients habituels de la classe Affaires, n’accèdent pas en nombre, à ces
tarifs avantageux.

Solution :

Une étude statistique approfondie de la clientèle Affaires traditionnelle a

déterminé que les professionnels :

Ne sont que 6% à rester plus de 7 jours sur place.

Et à effectuer leur réservation 42 jours à l’avance.

Ces deux conditions ont été retenues pour freiner la demande des clients
Affaires à cette offre.

Résultats :

Une dilution tarifaire de 6% en moyenne.

85% de la clientèle Loisirs touchée.
Des recettes additionnelles générées par ce tarif représentent
plusieurs dizaines de millions d’euros.

L’utilité du Revenue integrity :

Le Revenue integrity est une branche à part entière du Revenue
Management. Une branche peu connue et peu représentée dans
l’Industrie. Comme son nom l’indique, le Revenue integrity a pour mission
de s’assurer de l’intégrité du revenu, c’est-à-dire de la cohérence de la
chaîne commerciale dans son intégralité, depuis la définition du prix
jusqu’à l’encaissement des factures.

Avantages du Revenue management :

Parmi les changements que procure le revenue management. On cite :

Outil d’aide à la décision et de construction de la prévision.

Revenus accrus.
Clientèle satisfaite. (tarifs ajustés)
Equipe de travail motivée.
Meilleure connaissance des clients.
Qualité de service accrue.

Les enjeux du Yield Management :

Les enjeux de performance et de rentabilité (L'angle positif)

L'objectif premier est de transformer une capacité fixe en un revenu

maximal. Les enjeux ici sont vitaux pour la pérennité de l'entreprise :

Maximisation du chiffre d'affaires : En vendant au prix le plus élevé

que le marché est prêt à accepter à un instant T, l'entreprise capte une
valeur qu'un tarif fixe laisserait échapper.
Gestion de l'inventaire périssable : Pour des services comme
l'hôtellerie ou le transport, une unité non vendue (une chambre ou un
siège) est une perte définitive. Le Yield Management permet de brader
les dernières unités pour couvrir les coûts variables plutôt que de subir
une perte totale.
Affinage de la segmentation : Un enjeu majeur est de réussir à
séparer la clientèle "Loisirs" (sensible au prix, réserve tôt) de la clientèle
"Affaires" (peu sensible au prix, réserve tard). Une segmentation
efficace empêche la dilution tarifaire, où un client prêt à payer cher
profiterait indûment d'une promotion.

Les enjeux d'image et de relation client (L'angle négatif)

C'est ici que le Yield Management rencontre ses limites les plus critiques.
La manipulation des prix peut avoir des effets psychologiques profonds sur
le consommateur.

Le sentiment d'injustice : Le risque principal est de voir l'image de

marque se dégrader. Si deux clients découvrent qu'ils ont payé un prix
radicalement différent pour le même service, cela crée une frustration
et un sentiment de discrimination.
La complexité de l'offre : Trop de tarifs et de conditions peuvent
rendre l'offre illisible, poussant le client vers une concurrence
proposant une tarification plus transparente (comme le font les
compagnies low-cost avec des structures de prix simples).
La fidélisation mise à mal : Si la stratégie est perçue comme
purement opportuniste, le lien émotionnel avec la marque s'affaiblit.
Le client devient un "chasseur de prix" plutôt qu'un partenaire fidèle.

Réalisé par : kaoutar abghi Encadrée par : Mme talby