GESTION DU PERSONNEL ET

LEGISLATION DU TRAVAIL
Résumé du cours complets
Résumé de cours : L'École Classique des
Organisations
I. Contexte d'émergence
L'avènement de l'école classique de pensée (situé globalement entre 1870 et 1945) est justifié par
la transformation de l'économie, qui passe d'un mode de production artisanal à un mode
industriel (période de la seconde révolution industrielle, 1860 - 1920).

• Avant la révolution industrielle : Le travail était artisanal, sans questionnement majeur

sur l'organisation ou les théories de production.
• Après la révolution industrielle : L'industrie devient la source principale de richesse et de
développement. On assiste à une mutation du modèle de l'atelier vers le travail en usine.
• Le défi majeur : Cette migration attire une main-d'œuvre majoritairement agricole qu'il a
fallu intégrer et adapter à ce nouveau système de production, favorisant l'accumulation
de capitaux.

Plusieurs auteurs et théoriciens majeurs ont animé ce courant de pensée, notamment Adam
Smith, Frédéric Taylor, Henry Ford et Max Weber.

II. Les apports des auteurs clés

1. Adam Smith (1723 - 1790) – La Division du Travail

Économiste écossais (référence à son ouvrage de 1776), il introduit la nécessité de la division du

travail. Selon lui, la richesse des nations repose sur deux causes majeures liées à cette division :

• La spécialisation des tâches : Chaque opérateur/ouvrier se voit attribuer une tâche

unique et spécifique selon ses aptitudes, ce qui permet d'accélérer les gestes et
d'automatiser le travail.
• L'élimination des temps morts : Cette méthodologie permet d'optimiser le temps en
évitant les pertes de temps liées au changement d'activité. La pluralité des aptitudes
devient ainsi un atout de productivité pour l'entreprise.
• L'accumulation du capital : Elle doit être assurée à travers les profits générés par les
entreprises grâce à cette efficacité.

2. Frédéric Winslow Taylor (1856 - 1915) – L'Organisation Scientifique du Travail (OST)

Ingénieur américain ayant débuté comme simple ouvrier dans la métallurgie, Taylor a développé
une vision globale du travail productif pour remédier à ce qu'il appelait la "flânerie
systématique" des ouvriers (la régression de la productivité). Selon lui, cette contre-
performance ne provenait pas de la paresse intrinsèque des ouvriers, mais d'une mauvaise
organisation du travail par la direction et de modes de rémunération journaliers non incitatifs.
Pour y remédier, il a mis au point l'OST (Organisation Scientifique du Travail), un système
transférant la détermination du travail de l'ouvrier vers la direction, basé sur la recherche de la
seule et unique meilleure manière d'exécuter une tâche : le "One Best Way".

Pour opérationnaliser le "One Best Way", la direction doit passer par la définition de standards et
de normes précises via 3 étapes :

1. Définir la séquence idéale des mouvements à effectuer.

2. Chronométrer chaque mouvement.
3. Créer une norme standardisée et généralisée à tous les ouvriers.

Les 4 grands principes du Taylorisme :

• a) La division verticale du travail (Rupture sociale) : C'est la démarcation stricte entre le

travail de conception (le bureau des méthodes, les ingénieurs) et le travail d'exécution
(les ouvriers).
o Pensée d'auteur associée : Selon Plane (2012), cette logique conduit à dissocier
les "cols bleus" (milieu industriel/exécutants) des "cols blancs". Rost Roger Sims
note également que cette séparation implique une division sociale codifiée par
une hiérarchie stricte. Chaque acteur se retrouve figé dans un profil et un rôle
prédéfini.
• b) La division horizontale du travail (Spécialisation) :

Elle impose la parcellisation du travail et la spécialisation des tâches. Les exécutants ne

doivent s'occuper que de leur tâche unique afin d'automatiser et d'accélérer les gestes.
Le chronométrage est installé pour attribuer à chacun une durée optimum d'exécution et
supprimer les gestes inutiles.

• c) Le salaire au rendement :

Pour contrer la flânerie et motiver les ouvriers, Taylor instaure un mécanisme

d'émulation fondé sur le chronométrage (qui devient le baromètre de la rémunération) et
un système de salaire différentiel (à la pièce).

o Pensée d'auteur associée : Plane (2012) rapporte que Taylor considérait les
ouvriers comme des « agents rationnels maximisant de manière consciente leurs
gains monétaires ». L'argent est vu comme la source principale de motivation.
• d) Le contrôle du travail et la hiérarchie fonctionnelle :

C'est la réponse finale au gaspillage enregistré. Il consiste à définir de manière

rationnelle et indépendante le poste de travail de l'individu, et à soumettre ce poste à un
contrôle rigoureux de la part de la direction.

Qu'est-ce que la "Hiérarchie Fonctionnelle" selon Taylor ?

Dans une entreprise classique, un ouvrier n'obéit qu'à un seul chef (c'est l'autorité linéaire).
Taylor, lui, trouve cela inefficace car un seul chef ne peut pas être expert en tout (qualité,
vitesse, maintenance, discipline).
Il invente donc la hiérarchie fonctionnelle : l'atelier est divisé par fonctions économiques. Un
même ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs contremaîtres spécialisés (souvent 8 au
total : 4 au bureau des méthodes pour la planification, et 4 dans l'atelier pour l'exécution).

2. Le point critique : Le conflit Taylor vs Fayol

C'est le débat théorique le plus important de l'école classique :

• Taylor (L'approche par les fonctions) : Il sacrifie l'unité de commandement. Pour lui,
l'expertise technique du contremaître prime. Un ouvrier a plusieurs chefs.
• Henri Fayol (L'approche administrative) : Un autre grand auteur de l'école classique qui
viendra un peu plus tard. Il s'oppose radicalement à Taylor sur ce point en disant : « Pour
une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef ». Selon
Fayol, l'absence d'unité de commandement crée du désordre, des conflits et de la
confusion dans l'entreprise.

3. Les limites du point "d" (À placer en conclusion ou critique)

Pour montrer que tu as du recul critique sur ton cours, retiens ces deux limites majeures du
contrôle strict et de la hiérarchie fonctionnelle :

• Conflits d'autorité : En ayant plusieurs chefs, l'ouvrier reçoit parfois des ordres
contradictoires (par exemple, le contremaître de vitesse lui demande d'aller plus vite,
tandis que le contremaître de qualité lui demande de ralentir pour être plus précis).
• Déshumanisation et stress : Le contrôle permanent et le chronométrage transforment
l'ouvrier en "robot". Cela génère une pression psychologique énorme, ce qui mènera plus
tard à la crise du taylorisme (absentéisme, grèves, baisse de motivation).

Voici la suite logique et complète de ton résumé de cours, basée précisément sur les nouvelles
fiches que tu as partagées. On y aborde l'opérationnalisation du taylorisme par Henry Ford, suivi
des fondements de la pensée administrative d'Henri Fayol.

III. Henry Ford (1863 - 1947) – L'opérationnalisation et le

Fordisme
Le taylorisme a permis à Henry Ford (ingénieur mécanicien américain, fondateur de la Ford
Motor Company en 1903) de concevoir un modèle de grande productivité en série. Son objectif
était de produire en masse la célèbre Ford T pour la rendre accessible à tous.

Selon Plane (2012) et Aïms, le modèle fordien s'inscrit dans la continuité directe du Taylorisme,
mais il va plus loin en résolvant deux problèmes majeurs de l'époque : comment mettre en place
une production de masse ? et comment limiter l'absentéisme des ouvriers pour maintenir les
cadences ?

Pour y répondre, le Fordisme repose sur 3 principes fondamentaux :

 • 1. Le travail à la chaîne (Le convoyeur) :

Ford applique la division horizontale de Taylor mais introduit le travail en continu. Ce

n'est plus l'ouvrier qui circule autour du produit, mais le produit qui circule sur une ligne
de montage devant une série d'ouvriers fixes à leur poste.

o Conséquence : C'est la machine (le rythme du tapis roulant) qui dicte la cadence
du travail. Cela élimine totalement les temps morts, mais engendre une
parcellisation extrême et une déqualification du travail ouvrier (l'ouvrier répète
le même geste toute la journée). Ford s'est d'ailleurs inspiré de sa visite des
abattoirs de Chicago pour cette idée.
• 2. La standardisation des biens de production :

Ce principe repose sur l'interchangeabilité des pièces et la production de modèles

uniques en grande série. Cela permet d'accroître la productivité, d'abaisser les coûts
unitaires de production et donc de réduire le prix de vente final (réalisation d'économies
d'échelle).

o Pensée d'auteur associée : Pour illustrer cette standardisation extrême, Aïms

(2013) rappelle cette phrase célèbre de Ford à propos de la Ford T noire : « Mes
clients peuvent choisir la couleur de leur voiture pourvu qu'elle soit noire. »
• 3. Le "Five Dollars a Day" (Le salaire de 5 dollars par jour) :

Instauré le 1er janvier 1914, Ford décide de doubler quasiment le salaire journalier moyen
de l'époque pour atteindre 5 $ par jour.

o La double stratégie derrière cette mesure : D'une part, c'était une stratégie de
fidélisation pour éviter le fort turn-over (rotation de la main-d'œuvre) et
l'instabilité ouvrière due à la dureté du travail à la chaîne. D'autre part, c'était
une politique de redistribution des gains de productivité sous forme de pouvoir
d'achat : en payant mieux ses ouvriers, Ford en faisait les futurs consommateurs
de ses propres voitures, consolidant ainsi la "paix sociale".

Limite du modèle : Le Fordisme a favorisé la croissance économique occidentale (notamment

durant les Trente Glorieuses, 1945-1975). Cependant, il a trouvé ses limites lors des chocs
pétroliers des années 1970, se montrant incapable de s'adapter rapidement aux crises
économiques et aux besoins de diversification des marchés, ce qui a poussé les entreprises vers
la délocalisation à la recherche d'une main-d'œuvre moins coûteuse.

IV. Henri Fayol (1841 - 1925) – La Théorie Administrative

Ingénieur civil des mines français et diplômé de l'École des mines de Saint-Étienne, Henri Fayol a
passé sa carrière à la direction d'une grande société minière en agonie qu'il a réussi à redresser.
Contrairement à Taylor qui observe le travail depuis l'atelier (approche Bottom-up), Fayol
observe l'organisation depuis le sommet de la direction (approche Top-down).

Son constat de départ est simple : les dirigeants de l'époque ne détenaient aucune formation
spécifique leur permettant d'assumer la gestion et le commandement d'une entreprise. Il est le
premier à théoriser l'administration des entreprises dans son ouvrage majeur publié en 1916 : «
Administration industrielle et générale ».

Selon Plane et Aïms, Fayol défend la nécessité d'une véritable science du commandement. Dans
sa démarche, il énumère 5 grands impératifs administratifs (les fameuses fonctions de
l'administrateur ou management) applicables à toute entreprise :

• P – Prévoir : Anticiper l'avenir, scruter le futur et dresser les programmes d'action.

• O – Organiser : Constituer le double organisme matériel et social de l'entreprise (fournir
les ressources, structurer les rôles).
• C – Commander : Faire fonctionner le personnel et diriger les équipes.
• C – Coordonner : Relier, unir et harmoniser tous les actes et tous les efforts de
l'entreprise pour avancer ensemble.
• C – Contrôler : Veiller à ce que tout se passe conformément au programme adopté, aux
ordres donnés et aux principes admis.

Les 14 Principes Généraux de Fayol

1. La division du travail

• Ce qu'il faut retenir : Elle a pour but de produire plus et mieux avec le même effort. Elle
permet de spécialiser les fonctions et de séparer les pouvoirs pour accroître l'efficacité
(technique et administrative).

2. L'autorité et la responsabilité

• Ce qu'il faut retenir : L'autorité est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir.
Fayol précise qu'on ne peut pas imaginer d'autorité sans responsabilité, c'est-à-dire
qu'une sanction (récompense ou punition) doit toujours accompagner l'exercice du
pouvoir.

3. La discipline

• Ce qu'il faut retenir : C'est le respect des conventions, de l'obéissance et des signes
extérieurs de respect établis entre l'entreprise et ses agents. Pour Fayol, une bonne
discipline nécessite de bons chefs à tous les niveaux et des conventions claires.

4. L'unité de commandement (Le plus important en examen !)

• Ce qu'il faut retenir : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres
que d'un seul chef.
• Note critique : C'est le principe fondamental qui oppose Fayol à la hiérarchie
fonctionnelle de Taylor. Si ce principe est violé, l'autorité balance, la discipline est
menacée et l'ordre est troublé.

5. L'unité de direction
 • Ce qu'il faut retenir : Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations
visant le même but. À ne pas confondre avec l'unité de commandement : l'unité de
direction concerne la structure du programme d'action, tandis que l'unité de
commandement concerne le personnel.

6. La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général

• Ce qu'il faut retenir : L'intérêt d'un employé ou d'un groupe d'employés ne doit jamais
prévaloir sur l'intérêt global de l'entreprise. L'ambition, l'égoïsme ou l'ignorance des
individus doivent être encadrés par la fermeté et le bon exemple des chefs.

7. La rémunération du personnel

• Ce qu'il faut retenir : Le prix du service rendu doit être équitable et, autant que possible,
donner satisfaction à la fois au personnel et à l'entreprise (employeur et employé). Elle
doit stimuler le zèle sans mener à des abus.

8. La centralisation

• Ce qu'il faut retenir : C'est un phénomène naturel : dans tout organisme, les ordres
partent d'un centre unique. Cependant, Fayol précise que la centralisation ou la
décentralisation est une simple question de mesure. Il faut trouver la proportion idéale
qui donne le meilleur rendement global selon la taille de l'entreprise.

9. La hiérarchie (ou la ligne hiérarchique)

• Ce qu'il faut retenir : C'est la série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents
inférieurs.
• L'astuce d'examen – La Passerelle de Fayol : Suivre strictement la hiérarchie peut
parfois être trop long et nuire à l'urgence d'une situation. Fayol invente donc le concept
de "passerelle" (ou pont de Fayol) qui permet à deux agents de niveaux identiques de
communiquer directement, à condition que leurs chefs respectifs soient d'accord.

10. L'ordre

• Ce qu'il faut retenir : Fayol le résume par deux formules célèbres :

o Ordre matériel : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. »
o Ordre social : « Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place »
(le bon homme à la bonne place).

11. L'équité

• Ce qu'il faut retenir : Pour pousser le personnel à déployer toute son activité et son
dévouement, il faut le traiter avec bienveillance. L'équité est le résultat de la
combinaison de la justice et de la bienveillance.

12. La stabilité du personnel

 • Ce qu'il faut retenir : Un employé a besoin de temps pour s'initier à ses fonctions et
réussir à les exécuter convenablement. Un roulement trop rapide du personnel (turn-
over) est une cause de mauvaise performance pour l'organisation.

13. L'initiative

• Ce qu'il faut retenir : C'est la possibilité de concevoir, de proposer et d'exécuter un plan

de sa propre initiative. C'est une force puissante pour l'entreprise. Un dirigeant intelligent
doit savoir sacrifier un peu de son amour-propre pour laisser ses subordonnés prendre
des initiatives.

14. L'union du personnel (L'esprit de corps)

• Ce qu'il faut retenir : L'harmonie et l'union au sein du personnel constituent une grande
force pour l'entreprise. Fayol conseille d'éviter deux pièges majeurs : diviser pour régner
(diviser ses propres forces) et l'abus des communications écrites (quand une explication
verbale rapide est plus efficace et crée moins de conflits).

Notes de révision stratégiques pour ton apprentissage :

1. La flexibilité : Retiens bien que Fayol insiste sur le fait que ces principes ne sont jamais
absolus. Le management est un art de la mesure, du tact et de l'expérience.
2. Comparaison classique (Question type de partiel) : On t'interrogera souvent sur la
différence entre Taylor et Fayol. Rappelle-toi que Taylor veut optimiser l'atelier (Bottom-
up) et utilise la hiérarchie fonctionnelle (plusieurs chefs spécialisés), alors que Fayol
veut organiser l'ensemble de la structure depuis la direction (Top-down) et exige l'unité
de commandement stricte (un seul chef).

V. Max Weber (1864 - 1920) – La Bureaucratie et l'Autorité

Rationnelle-Légale
Max Weber, grand sociologue et économiste allemand, apporte une vision plus large et
structurelle à l'école classique. Contrairement à Taylor (centré sur l'atelier) et Fayol (centré sur
la direction), Weber s'intéresse à la structure globale de l'organisation et à la manière dont le
pouvoir y est légitimé.

Selon Plane (2012) et Aïms (2013), la préoccupation centrale de Weber est de comprendre
pourquoi les individus obéissent aux ordres. Il identifie ainsi trois grands types d'autorité (ou de
domination légitime) :

1. Les trois types d'autorité selon Weber

• a) L'autorité charismatique : Elle repose sur les qualités exceptionnelles, le dévouement

ou l'héroïsme d'une personne spécifique (un leader, un chef de guerre).
 o Limite : Elle est instable et éphémère, car elle dépend entièrement de la vie et de
la présence de ce leader. Elle ne peut pas être transmise facilement.
• b) L'autorité traditionnelle : Elle est basée sur la croyance quotidienne en la sainteté des
traditions et en la légitimité de ceux qui sont appelés à gouverner par l'usage (féodalité,
transmission héréditaire).
o Limite : Elle manque de rationalité économique et favorise le favoritisme au
détriment de la compétence.
• c) L'autorité rationnelle-légale : Elle repose sur la croyance en la légitimité des
règlements établis et des lois constitutionnelles. On n'obéit pas à une personne pour ce
qu'elle est, mais on obéit à une fonction définie par des règles impersonnelles et écrites.
C'est le fondement de l'organisation moderne et de la bureaucratie.

2. Le modèle bureaucratique comme idéal-type

Pour Weber, la bureaucratie constitue l'organisation la plus pure, la plus efficace et la plus
rationnelle pour gérer les grandes structures économiques et administratives. Elle fonctionne
comme une "machine" prévisible.

Tes notes extraites de Plane (2012) résument le fonctionnement de cet idéal-type bureaucratique
à travers plusieurs caractéristiques majeures :

1. Les 10 critères fondamentaux de l'idéal-type bureaucratique

• 1. Une stricte division du travail : Les activités nécessaires à l'organisation sont

découpées en tâches élémentaires et réparties comme des devoirs officiels et
impersonnels, limitant le champ de compétence de chacun.
• 2. Une structure fortement hiérarchisée : L'organisation est pyramidale. Chaque bureau
ou poste inférieur est placé sous le contrôle et la surveillance directe d'un poste
supérieur.
• 3. Un système de règles impersonnelles et écrites : Tout est consigné par écrit
(procédures, statuts, décisions). Ces règles universelles s'appliquent à tous de la même
manière, garantissant la neutralité, l'égalité de traitement et la prévisibilité.
• 4. La qualification technique et la méritocratie : Les membres sont recrutés et promus
sur la seule base de leurs compétences techniques (diplômes, examens, concours) et
non par favoritisme.
• 5. Le travail comme une carrière à plein temps : Le poste constitue l'activité principale
de l'agent, avec un salaire fixe et un droit à la retraite, offrant des perspectives
d'avancement à l'ancienneté ou au choix.
• 6. La séparation stricte entre la fonction et l'individu : L'employé n'est pas propriétaire de
son poste ni des outils de production de l'entreprise. Il y a une frontière étanche entre les
biens professionnels et personnels.
• 7. L'impersonnalité des relations : L'agent doit agir sans haine et sans passion (sine ira et
studio) pour garantir l'équité.
• 8. La centralisation des décisions : Le pouvoir de décision final reste concentré au
sommet de la pyramide hiérarchique.
• 9. La formalisation écrite et l'archivage : Tous les actes administratifs et règles sont
documentés pour assurer la continuité de l'administration, peu importe le changement
des hommes.
 • 10. La discipline stricte : Les agents sont soumis à un contrôle rigoureux et permanent
dans l'exercice de leurs fonctions.

2. Les dysfonctionnements et critiques du modèle bureaucratique

(C'est ici que tes dernières fiches apportent des précisions cruciales pour ton apprentissage !)

Bien que Weber présente ce modèle comme le summum de la rationalité, tes cours s'appuient
sur les travaux de grands sociologues (comme Robert K. Merton et Michel Crozier) pour
démontrer que poussés à l'extrême, ces critères engendrent de lourds dysfonctionnements :

• L'excès de rigidité (Le "cercle vicieux" de la bureaucratie) : À force de vouloir tout

régenter par des règles impersonnelles et écrites pour éviter l'arbitraire, l'organisation
devient totalement rigide. Les agents finissent par respecter la règle pour la règle,
oubliant parfois l'objectif principal de l'entreprise.
• La lenteur administrative et la paperasserie : L'obligation de tout consigner par écrit et
de suivre scrupuleusement la ligne hiérarchique pyramidale ralentit considérablement la
prise de décision.
• La dépersonnalisation et la perte d'initiative : En traitant les employés et les usagers de
manière purement standardisée et impersonnelle, on tue la créativité, l'innovation et la
capacité d'adaptation face aux changements de l'environnement.
• Le développement des "zones d'incertitude" (Apport de Michel Crozier) : Plus on crée de
règles, plus les individus cherchent à maîtriser les failles du système pour obtenir du
pouvoir informel, ce qui recrée des conflits internes à l'opposé de la neutralité voulue
par Weber.

VI. Synthèse et limites de l'École Classique des Organisations

L'école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) a posé les bases du management moderne et a
permis un essor industriel sans précédent grâce à la rationalisation, la standardisation et la
clarté des structures.

Cependant, ce courant de pensée a fait l'objet de vives critiques qui ont marqué ses limites
historiques :

1. La vision mécanique de l'homme : L'être humain y est considéré comme un simple

rouage de la machine ou un outil de production (concept de l'Homo economicus motivé
uniquement par l'argent).
2. L'oubli des facteurs psychologiques et sociaux : Les besoins d'appartenance, de
reconnaissance et la dimension humaine du travail sont totalement ignorés.
3. Le dysfonctionnement de la bureaucratie : À l'excès, le modèle de Weber crée de la
rigidité, de la lenteur administrative et tue l'initiative et l'innovation face aux
changements de l'environnement.
Note de transition : Ce sont précisément ces limites et cette déshumanisation du travail qui
donneront naissance, dès les années 1930, au courant suivant de ton cours : L'École des
Relations Humaines (menée par Elton Mayo).

L'École des Relations Humaines

I. Contexte d'émergence et critiques de l'école classique
L'école des relations humaines (développée principalement des années 1930 aux années 1950)
émerge en réaction directe aux limites et aux dérives de l'école classique (Taylorisme,
Fordisme).

Plusieurs facteurs expliquent ce basculement :

• La crise économique de 1929 : Elle ébranle les certitudes sur l'efficacité pure des
marchés et des structures rigides.
• Le climat social tendu : La parcellisation extrême des tâches et le contrôle permanent
provoquent un absentéisme massif, un fort turn-over (rotation du personnel) et des
mouvements de grève.
• La déshumanisation du travail : L'école classique considérait l'homme comme une simple
machine motivée uniquement par l'argent (Homo economicus). L'école des relations
humaines va redécouvrir que l'employé est avant tout un être social.

II. L'expérience pionnière d'Elton Mayo (1880 - 1949) à la Western

Electric
George Elton Mayo, psychologue et sociologue australien, professeur à la Harvard Business
School, est le père fondateur de ce courant. À la demande de la direction de l'usine Hawthorne
de la Western Electric (près de Chicago), il mène une série d'expériences entre 1927 et 1932 pour
comprendre les causes de la baisse de productivité et du mécontentement des ouvriers.

1. L'expérience de la luminosité et des conditions de travail

Au départ, l'approche est purement taylorienne : Mayo et son équipe cherchent à mesurer
l'impact de facteurs matériels (l'intensité de l'éclairage, le temps de pause, les salaires) sur le
rendement d'un groupe d'ouvrières.

• Le phénomène surprenant : Les chercheurs augmentent la luminosité, la productivité

augmente. Plus tard, ils décident de diminuer la luminosité (parfois jusqu'à l'éclairage
d'un clair de lune), et à leur grande surprise, la productivité continue d'augmenter !
Même en supprimant les avantages matériels accordés (pauses, hausses de salaire), le
rendement global reste élevé.

2. La découverte de "l'Effet Hawthorne"

Mayo en conclut que l'explication n'est pas matérielle, mais psychologique et relationnelle.
 • L'Effet Hawthorne : La productivité des ouvrières a augmenté simplement parce qu'elles
se sentaient valorisées et considérées. Pour les besoins de l'expérience, la direction
s'intéressait à elles, les observait et sollicitait leur avis. Elles ne se sentaient plus
comme des numéros anonymes, mais comme un groupe important.

III. Les grands apports et conclusions d'Elton Mayo

Grâce à ces enquêtes d'envergure (comprenant plus de 20 000 entretiens avec les salariés),
Mayo met en lumière des dimensions totalement ignorées par Taylor :

• 1. L'importance des facteurs affectifs et émotionnels : Le comportement des individus au

travail est profondément influencé par leurs sentiments, leurs états d'âme et leur besoin
de reconnaissance.
• 2. L'émergence de l'organisation informelle : À côté de la structure officielle
(l'organisation formelle dictée par les chefs), il existe une organisation informelle. Ce
sont des groupes spontanés qui se créent entre collègues, avec leurs propres règles,
leurs leaders naturels et leurs valeurs. Ces groupes peuvent freiner ou accélérer la
production selon le climat managérial.
• 3. La motivation non-financière : L'argent n'est pas le seul moteur. Le besoin
d'appartenance à un groupe et d'approbation sociale est souvent plus fort que le simple
gain matériel.

IV. Synthèse comparative : École Classique vs École des

Relations Humaines
Pour réussir tes évaluations, garde en tête ce tableau comparatif qui résume parfaitement la
rupture entre les deux courants :

École Classique (Taylor, Fayol,

Caractéristiques École des Relations Humaines (Mayo)
Weber)

Conception de Homo economicus (Machine Être social (Motivé par les relations et
l'homme motivée par l'argent). la reconnaissance).

Structure Organisation formelle, Organisation informelle, dynamique

privilégiée organigramme strict, hiérarchie. de groupe, climat social.

Surveillance rigide, Confiance, écoute, participation,

Type de contrôle
chronométrage, sanctions. leadership bienveillant.
 École Classique (Taylor, Fayol,
Caractéristiques École des Relations Humaines (Mayo)
Weber)

Source de Rationalisation des gestes et Satisfaction au travail et bonne

productivité spécialisation. entente du groupe.

Note critique pour ton apprentissage (Les limites du modèle de

Mayo)
Bien que révolutionnaire, l'école des relations humaines a elle aussi reçu des critiques : on lui
reproche d'avoir une vision parfois trop idéaliste de l'entreprise (en pensant qu'une bonne
ambiance suffit à régler tous les conflits d'intérêts et de salaires) et d'utiliser la psychologie
comme un outil subtil pour manipuler les travailleurs afin qu'ils produisent toujours plus sans
changer fondamentalement les structures de pouvoir.

L'école des relations humaines ne s'arrête pas aux constats d'Elton Mayo. Pour
surmonter définitivement la vision mécaniste de Taylor, plusieurs chercheurs
en psychologie sociale et en comportement organisationnel ont approfondi les
mécanismes de la motivation humaine et du commandement.

III. Abraham Maslow (1908 - 1970) – La Théorie

des Besoins et de la Motivation
Psychologue américain, Maslow est célèbre pour avoir modélisé la motivation
humaine à travers une hiérarchie des besoins. Selon Plane (2012), son
postulat de départ est que le comportement humain est dicté par la recherche
de la satisfaction de besoins fondamentaux.

Ces besoins sont structurés sous la forme d'une pyramide comprenant 5

niveaux, classés des besoins les plus élémentaires (au bas) aux besoins les
plus immatériels (au sommet).
1. La hiérarchie des 5 niveaux de besoins :

• a) Les besoins physiologiques : Liés directement à la survie de l'individu

(faim, soif, sommeil, se vêtir). En entreprise : Un salaire de base décent
et des conditions de travail acceptables.
• b) Les besoins de sécurité : Besoin d'être protégé contre les menaces,
les dangers et l'incertitude du lendemain. En entreprise : La stabilité de
l'emploi (contrat à durée indéterminée), une couverture santé, la sécurité
physique au poste.
• c) Les besoins d'appartenance (Besoins sociaux) : Besoin d'intégration,
d'être accepté par un groupe (collègues), d'avoir des relations amicales
et de communiquer.
• d) Les besoins d'estime : Besoin de reconnaissance, de considération,
de respect de la part des autres et d'une bonne estime de soi-même (se
sentir utile).
• e) Les besoins d'accomplissement de soi (Auto-actualisation) : Situé au
sommet de la pyramide, c'est le besoin de développer ses compétences,
d'exploiter son plein potentiel, de créer et de se réaliser à travers son
travail.

2. La règle de fonctionnement de la pyramide :

• Le principe de saturation (Loi du niveau inférieur) : Un besoin d'ordre

supérieur (ex: l'estime) ne peut être ressenti et devenir une source de
motivation que si les besoins des niveaux inférieurs (physiologiques et
sécurité) sont préalablement et largement satisfaits.
• Dès qu'un besoin est comblé, il cesse d'agir comme un moteur de
motivation. L'organisation doit donc sans cesse activer le levier du
besoin immédiatement supérieur pour motiver ses salariés.
IV. Douglas McGregor (1906 - 1964) – Les Théories
X et Y
Professeur de management industriel au MIT, McGregor a analysé la
psychologie des dirigeants. Dans son ouvrage de 1960, « La dimension humaine
de l'entreprise », il démontre que les pratiques managériales découlent
directement des croyances inconscientes que les dirigeants ont sur la nature
humaine. Il formalise cela à travers deux visions opposées : la Théorie X et la
Théorie Y.

1. La Théorie X (La vision traditionnelle / taylorienne)

• Les hypothèses sur l'homme : L'individu moyen éprouve une aversion

innée pour le travail, qu'il cherche à éviter à tout prix. Il est paresseux,
manque d'ambition, préfère être dirigé et refuse les responsabilités. Il
est par nature résistant au changement.
• Le style de management induit : C'est un management autoritaire et
coercitif. Puisque l'homme refuse de travailler volontairement, la
direction doit utiliser la contrainte, le contrôle rigide, les menaces de
sanctions économiques et psychologiques pour l'obliger à atteindre les
objectifs de l'organisation.

2. La Théorie Y (La vision moderne / des relations humaines)

• Les hypothèses sur l'homme : L'effort physique et mental requis par le

travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. L'individu peut s'auto-
diriger et s'auto-contrôler s'il est associé aux objectifs. S'il est
correctement motivé, il recherche les responsabilités et fait preuve de
créativité et d'imagination pour résoudre les problèmes de l'entreprise.
• Le style de management induit : C'est un management participatif et
démocratique. Le rôle du dirigeant est de créer un environnement de
confiance où les objectifs personnels des salariés s'alignent avec ceux de
l'entreprise, favorisant l'autonomie et la valorisation.

V. Kurt Town (1890 - 1947) – La Dynamique de

Groupe et les Styles de Commandement
Psychologue américain d'origine allemande, Lewin est le pionnier de l'étude
scientifique des groupes (la dynamique de groupe). Ses travaux démontrent
qu'un groupe n'est pas une simple somme d'individus, mais un système
dynamique d'interdépendances.

Il s'est particulièrement illustré en analysant l'impact de différents styles de

leadership (ou de commandement) sur l'atmosphère et l'efficacité d'un groupe
:
1. Les 3 styles de leadership de Lewin :

• a) Le style autoritaire (Directif) : Le leader prend seul toutes les

décisions, donne des ordres stricts sans explication et reste à l'écart du
groupe.
o Conséquences : Un rendement élevé quand le chef est présent,
mais une agressivité interne forte, de la rébellion latente ou de
l'apathie dès qu'il s'absente.
• b) Le style laisser-faire : Le leader est passif, n'intervient pas, ne donne
aucune directive et laisse le groupe totalement libre d'agir à sa guise.
o Conséquences : Un rendement très faible, une désorganisation
totale des tâches et l'apparition de conflits destructeurs entre les
membres du groupe.
• c) Le style démocratique (Participatif) : Le leader suggère et encourage
les discussions collectives, les décisions sont prises après débat au sein
du groupe, et le chef participe activement à la vie du groupe en se
positionnant comme un guide.
o Conséquences : Une productivité stable et de haute qualité, un
climat de confiance, une forte cohésion et un travail qui se
poursuit efficacement même en l'absence du leader.

Notes de révision stratégiques pour ton

apprentissage :
1. L'évolution de la motivation : Remarque bien la trajectoire : Taylor
utilise uniquement le bas de la pyramide de Maslow (les besoins
physiologiques par le salaire au rendement). L'école des relations
humaines (Maslow, McGregor, Lewin) propose au contraire d'activer le
sommet de la pyramide (estime, accomplissement, autonomie) pour
obtenir une performance durable.
2. Le lien logique entre les auteurs : Retiens que la Théorie X de
McGregor légitime le style Autoritaire de Lewin et le modèle de Taylor. À
l'inverse, la Théorie Y légitime le style Démocratique de Lewin et ouvre
la voie à l'autonomie et à la gestion participative.

VI. Frederick Herzberg (1923 - 2000) – La Théorie des Deux

Facteurs (Bi-factorielle)
Psychologue clinicien et professeur de management américain, Herzberg a cherché à identifier
ce qui déclenche la satisfaction ou l'insatisfaction au travail. À travers une enquête célèbre
menée auprès d'ingénieurs et de comptables, il formule en 1959 sa théorie des deux facteurs.

Sa grande découverte est que la satisfaction et l'insatisfaction ne sont pas les opposés l'un de
l'autre. Ce sont deux mécanismes totalement indépendants, régis par des facteurs différents.
1. Les deux catégories de facteurs :

• a) Les facteurs d'hygiène (ou de maintenance / d'ambiance) :

Ce sont des facteurs liés à l'environnement de travail (le contexte).

o Exemples : Le salaire, les conditions matérielles de travail, la politique de

l'entreprise, les relations avec les collègues et la hiérarchie, la sécurité de
l'emploi.
o Règle d'or : S'ils sont mauvais, ils créent une profonde insatisfaction. Mais s'ils
sont parfaits, ils éliminent simplement l'insatisfaction ; ils ne motivent pas
l'individu pour autant. Ils apportent un état neutre (non-insatisfaction).
• b) Les facteurs moteurs (ou de motivation / intrinsèques) :

Ce sont des facteurs liés au contenu même du travail (le cœur de la tâche).

o Exemples : L'intérêt des tâches, les responsabilités confiées, la reconnaissance

des résultats, l'avancement professionnel, le sentiment d'accomplissement.
o Règle d'or : Ce sont les seuls facteurs capables de déclencher une réelle
satisfaction et une motivation durable. S'ils sont absents, le salarié n'est pas
forcément insatisfait (si l'hygiène est bonne), mais il est simplement non-motivé.

2. L'apport managérial : L'enrichissement des tâches

Pour motiver les salariés, Herzberg propose de dépasser la simple "rotation des tâches" (qui
consiste à changer de poste monotone sans intérêt). Il invente l'enrichissement des tâches (job
enrichment), qui consiste à injecter des facteurs moteurs en donnant à l'employé des tâches plus
complexes, nécessitant plus de qualifications et offrant plus d'autonomie et de responsabilités
(comme planifier ou contrôler son propre travail).

VII- Chester Barnard (1886 - 1961) – L'Organisation comme

Système Coopératif
Ancien président d'une grande compagnie de téléphone (la New Jersey Bell), Barnard apporte
une vision très pratique. Il est celui qui fait le pont parfait entre l'école classique et les relations
humaines.

Ses deux grandes idées à retenir absolument pour ton cours :

• La théorie de l'acceptation de l'autorité : Contrairement à Max Weber qui pense que

l'autorité vient d'en haut (du statut ou de la loi), Barnard affirme que l'autorité vient d'en
bas. Un ordre n'a de pouvoir que si le subordonné accepte de l'exécuter. Pour qu'il
l'accepte, l'ordre doit être compréhensible, compatible avec l'intérêt de l'entreprise et
aligné avec ses propres valeurs.
• L'organisation comme système de coopération (La zone d'indifférence) : Pour Barnard,
l'entreprise ne peut survivre que si les dirigeants maintiennent un équilibre entre ce que
les employés apportent (leur travail, leur temps) et ce qu'ils reçoivent (salaire,
reconnaissance, sécurité). Si l'employé trouve cet échange juste, il entre dans une "zone
d'indifférence" où il accepte les ordres de sa hiérarchie sans se poser de questions.