Management de la production

avancée (MPA)
Cours pour Ing. 4ème année « Ingénierie de la chaîne logistique »
de :
BENAISSA Mohamed Lazhar

Année universitaire 2025-2026

Objectifs de la matière

• Comprendre les principes théoriques et pratiques des principales méthodes de

gestion de la production,

• Appréhender l’application concrète du Lean manufacturing dans l’entreprise, en

comprendre les concepts et découvrir les outils.
Thèmes abordés

Principes du Production par Les techniques

JAT l’aval issues du JAT

Du JAT au Lean
Le Lean
Management
Logistique
et à 6-sigma
Références bibliographiques

• Taiichi O., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,

Cambridge Massachusetts, Productivity Press, 1988, 133 pages.
• Frantin E. (2012), Management, la démarche lean : méthode,
exemples, simulations, Ellipses Edition, Collection Technosup, Paris,
257 pages
• Courtois A (2002) Gestion de la production, édition organisation
• Pimor Y. (2008), logistique : production-distribution- soutien, 5ème
Édition, Dunod
• Lepore D. & Cohen O. (1999) Deming and Goldratt: The Theory of
Constraints and the System of Profound Knowledge, North River Press,
179 pages
Références bibliographiques

• Leconte T. (2008), La pratique du SMED, éditions d'Organisation,

• Chapeaucou R. (2000), Techniques d'amélioration continue en Production: 33
méthodes et outils pour développer les savoir-faire, éditions Dunod, L’Usine
Nouvelle
• R. Colin (2003), Le SMED, éditions Afnor,
• Javel G. (2002), Organisation et Gestion de la Production, éditions Dunod,
• Gratacap A. (2002), La Gestion de Production, éditions Dunod,
La fonction production

• La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités

demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité
déterminés en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa
pérennité, sa compétitivité et son développement.
Aménagement de production
1. Ligne de production
Faible Moyen Elevé
Délai de fabrication (leadtime)   
En-cours (work in process)   
Flexibilité de production   
Flexibilité de réponse à la demande   
Utilisation des machines   
Utilisation de la main d’œuvre   
Coût de production unitaire   
Aménagement de production
2. Type de procédé / fonction

Faible Moyen Elevé

Délai de fabrication (leadtime)   
En-cours (work in process)   
Flexibilité de production   
Flexibilité de réponse à la demande   
Utilisation des machines   
Utilisation de la main d’œuvre   
Coût de production unitaire   
Aménagement de production
3. De type cellulaire
Comparativement à l’aménagement fonctionnel…
Faible Moyen Elevé
Délai de fabrication (lead time)   
En-cours (work in process)   
Flexibilité de production   
Flexibilité de réponse à la demande   
Utilisation des machines   
Utilisation de la main d’œuvre   
Coût de production unitaire   
1. Principes du JAT
Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou approvisionner
des produits juste à temps, c’est-à-dire ni trop tôt, ni trop tard.
1. Principes du JAT

• Dans les années 1950, Taiichi Ohno travaille comme ingénieur pour le
constructeur automobile japonais, Toyota. À cette époque, Toyota vie un conflit
social très dur qui se termine par le licenciement de 1600 employés. Toyota doit
impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité pour vendre des
voitures.
• T. Ohno se rend aux Etats-Unis pour étudier les méthodes taylorienne et
fordiste. De retour au Japon, T. Ohno avait compris qu’il était impossible
d’utiliser les mêmes méthodes que les Américains : alors que ces derniers
produisent d’énormes quantités pour réaliser des économies d'échelle, les
Japonais devaient abaisser les coûts tout en produisant des séries courtes.
• T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système de production de
Toyota (TPS) basé sur le principe « produire juste ce dont on a besoin et le faire
juste à temps ».
 1. Principes du JAT
• Un système ou une entreprise qui
fonctionne en JAT reçoit ses matières
premières uniquement lorsqu’une
commande ferme est donnée par un
client, fabrique ses produits finis ou
sous-ensembles juste-à-temps pour être
vendus ou assemblés en produits finis
et finalement, livre au client
uniquement lorsque ce dernier en fait la
demande. L’objectif est donc que le
client reçoive le bon produit, en bon
état, au bon moment, au bon endroit,
en quantité suffisante et à un juste prix.
 1. Principes du JAT

• On y retrouve les avantages de la grande

série (flux rapide et gestion simplifiée)
tout en conservant ceux de la petite
série (variété des références,
adaptabilité commerciale, production de
petites quantités personnalisées).

• L’équation fondamentale du JAT est

donc :
Production = Demande
 1. Principes du JAT
Les principes de gestion se déclinent selon trois volets :
1. Il faut éviter toute opération inutile lors de l’activité de
production afin de réduire le coût global de production.
La lutte contre le gaspillage trouve ses origines dans le
fait que les ressources du Japon en MP sont faibles et
que ce pays est de petite superficie. La production en JAT
répond à cet impératif de coût, notamment en éliminant
les stocks.
2. Si le contexte concurrentiel impose de répondre sans
délais à une demande versatile et variée, la réactivité du
système de production doit constituer une
préoccupation majeure. Le cycle de production devient
alors la pièce maîtresse de l’organisation en JAT.
3. L’autoactivation de la production, c’est-à-dire le transfert
de l’intelligence de l’homme à la machine implique la
capacité de cette dernière à arrêter automatiquement la
production en cas d’anomalie.
 1. Principes du JAT

JAT = Ne produire que ce que le

client demande ni plus ni moins.
Dans les faits, ce principe conduit
les entreprises à « faire vite pour
vendre vite », car les demandes
clients sont de plus en plus variées
et leurs délais de livraison de plus
en plus courts. Dès la demande
perçue, la mise en production, ou
tout au moins l’assemblage, doit
être réalisée.
1. Principes du JAT : Raccourcissement des cycles

• Pour pouvoir réagir vite, il faut pouvoir diminuer l’inertie dans tout le système
par un raccourcissement des cycles de fabrication. La réduction des cycles
impose une réduction des stocks à tous les niveaux :
• Les stocks de MP, ce qui suppose que les fournisseurs livrent fréquemment,
• Les stocks d’EC, ce qui suppose de réduire les temps d’écoulement dans tous
les ateliers,
• Les stocks de PF, ce qui suppose que l’on puisse changer très rapidement de
fabrication.
• Dans cette optique, la réduction des stocks n’est pas un objectif en soi, mais
une conséquence de la réduction des cycles. Toutefois, il est plus facile
d’exprimer des objectifs en termes de réduction des stocks, car les stocks sont
plus visibles et plus facilement contrôlables que les délais.
1. Principes du JAT : Raccourcissement des cycles

• La réduction des cycles entraîne un nombre de principes à caractère universel :

1. Tout ce qui n'est pas une source de valeur ajoutée pour les produits doit
être détecté et éliminé. La valeur ajoutée doit être entendue soit comme
une augmentation de performances ou de qualité à coût égal soit comme
une réduction de coût à performances et qualité égales.
2. Les problèmes de production doivent être résolus et non contournés par
des pseudo-solutions qui permettent de s'en accommoder.
3. La survie et le développement de l'entreprise supposent l'engagement de
tous les travailleurs; un effort particulier doit être fait pour que tous
puissent faire des suggestions pour ce qui concerne l'augmentation de la
valeur ajoutée. L'idée maîtresse est que ce sont les opérateurs d'une
station de production qui en connaissent le mieux les faiblesses et les
défauts.
1. Principes du JAT : Raccourcissement des cycles

• Pour illustrer cela, nous considérons l'exemple simplifié d'un atelier fabricant
un type de pièce en quatre opérations.
• La taille du lot de production Q est de 200 pièces; le lot de transfert est
identique au lot de production.
Opération Oi (mn) Q*Oi (mn) Transfert (mn)
1 2 400 20
2 3 600 20
3 4 800 20
4 5 1000
Total 14 2800 60
1. Principes du JAT : Raccourcissement des cycles

• Le ratio de fluidité peut être quantifiée par le rapport du temps de traitement d'une
pièce par rapport à son temps de cycle (lead time) :
Temps de VA 𝟏𝟒
ratio de tension (ou de fluidité) = = = 𝟎, 𝟒𝟗%
Lead time 𝟐𝟖𝟔𝟎
• On rencontre souvent, dans les industries des ratios de l'ordre de 5%, ou 1%, voire
inférieurs. Ce qui signifie que plus de 95% ou 99% du temps passé en fabrication par un
produit se traduit par des attentes.
• Une première amélioration serait d’utiliser le principe du chevauchement
(overlapping) des opérations qui consiste à transférer le lot de production en deux fois
de telle sorte que les stations avales puissent être mises plus rapidement au travail. Les
tailles Q1 et Q2 des lots de transfert se calculent de manière à ce que la station aval
n'attende pas :
Q = Q1 + Q2 Q1  ( Q * Oamont ) / ( Oamont + Oaval )
Q1* Oaval > Q2 * Oamont Q2 = Q - Q1
1. Principes du JAT : Raccourcissement des cycles
Opération Oi (mn) Q1 Q2 Q1*Oi (mn) Transfert (mn)
1 2 80 120 160 20
2 3 86 114 258 20
3 4 89 111 356 20
4 5 200 1000
Total 14 1774 60
• Le Ratio de fluidité est, ici, égal à :
𝟏𝟒
ratio de tension (ou de fluidité) = = 𝟎, 𝟕𝟔%
𝟏𝟖𝟑𝟒
• On peut appliquer ce principe de chevauchement plus avant en imaginant des lots de
transfert de 10 pièces. On remarque que les conditions de non-attente de la ressource
aval sont remplies grâce au fait que les temps opératoires ont une croissance
monotone de l’amont vers l’aval. Les données correspondantes se résument ainsi :
1. Principes du JAT : Réduction de la taille des lots
Opération Oi (mn) Q1 Q2 .. Q20 Q1*Oi (mn) Transfert (mn)
1 2 10 10 20 20
2 3 10 10 30 20
3 4 10 10 40 20
4 5 200 1000
Total 14 1090 60

• Le Ratio de fluidité est cette fois égal à :

𝟏𝟒
ratio de tension (ou de fluidité) = = 𝟏, 𝟐%
𝟏𝟏𝟓𝟎
• Supposons, enfin, que les postes aient été regroupées géographiquement (de manière
à rendre négligeable le temps de transfert) et que les lots de fabrication et de transfert
soient unitaires. Dans ce cas, qui est celui du flow shop, le ratio de fluidité est égal à
100%.
1. Principes du JAT : Réduction de la taille des lots

• Le principe est donc de tendre vers un lot le plus petit possible (et idéalement d’une
unité). Toutefois il semble difficile de descendre en dessous du nombre d’unités d’un
conteneur puisque celui-ci est l’unité de transfert au sein de la ligne de fabrication. On
peut distinguer trois cas de figure :
1. En cas de demande régulière, la taille du lot sera le plus souvent d’une journée
de production.
2. En cas de cadences élevées ou de pièces volumineuses la taille du lot
correspondra à la taille des conteneurs pouvant être manutentionnés.
Exemple : Chez un constructeur, la taille du lot de carters est de 22 unités. Le lot
d’engagement (correspondant au nombre minimum de pièces avant changement
de référence sur la ligne) est de 3 conteneurs soient 66 pièces. Cette dernière
valeur a été calculée en première approximation selon les principes de la formule
de Wilson (comparaison coût de lancement et coût de stockage).
3. En cas de demande plus faible, la taille du lot peut correspondre à quelques jours
de fabrication, sans jamais dépasser 1 mois.
1. Principes du JAT

• On voit, clairement, l’intérêt de passer, quand c'est possible économiquement,

d'une organisation job shop (atelier à cheminement multiple) à une
architecture flow shop (atelier à cheminement unique). Il est évident que le
flow shop requiert plus de postes de travail que le job shop; la rentabilité de
l'investissement supplémentaire suppose, donc, des volumes de production
relativement conséquents.
• En résumé, le JAT ne se présente pas comme une nouvelle méthode de gestion
de la production mais comme une remise en cause globale du système
industriel : choix des investissements, organisation et implantation des ateliers,
maîtrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des hommes, …
1. Principes du JAT

• Lorsque les dirigeants d’une entreprise décident de s’engager dans une

démarche JAT, ils doivent être conscients que l’approche ne fonctionne que si
les processus peuvent assurer :
1. Une production assez standardisée et prévisible dans le temps,
2. Des changements dans les modes de transport,
3. Des changement dans le mode de gestion : on s’inscrit ici dans une
démarche inverse de la démarche taylorienne classique. Les opérateurs
sont des forces de proposition. Cette capacité de proposition est renforcée
par l’utilisation de méthodes spécifiques (boites à idées, cercles de
qualité…)
• Une main-d’œuvre flexible : Cette flexibilité permet d’adapter au mieux la
production à la demande, donc de réduire les stocks. Par ailleurs, on doit
pouvoir affecter les ressources humaines là où le besoin se fait sentir, recourir
aux heures supplémentaires... …/…
1. Principes du JAT

…/…

• Dans les périodes où certaines personnes sont inoccupées, on ne produit pas.

Les hommes sont alors chargés :
• De tâches de maintenance,
• De tâches d’amélioration avec en particulier les cercles de qualité.
• Un changement du type de relation avec les fournisseurs : on cherche à
développer des relations de long terme avec des fournisseurs sélectionnés pour
leur fiabilité et leur qualité (le prix devient ici un critère de seconde
importance). On leur demande alors des livraisons très fréquentes
(éventuellement plusieurs fois par jour) et une participation au processus de
conception
 Caractéristique Fordisme Toyotisme
Principe général
• Organisation scientifique du travail • Qualité totale
d’organization
• zéro défaut
• Séparation des tâches fonctionnelles et opérationnelles • zéro délai
Principes de
• Organisation de la production en une succession de tâches • zéro stocks
fonctionnement
élémentaires • zéro panne
• zéro papiers
Mode de pilotage • Par l’amont • Par l’aval
Circulation de • Verticale et horizontale (kanban, cercles de
• Verticale (de haut en bas)
l’information qualité)
• Spécialisation des travailleurs sur un nombre de tâches • Flexibilité des travailleurs
Organisation du travail élémentaires réduit • Élargissement et approfondissement des
• Travail à la chaîne tâches
• Production différenciée et modulable selon
Type de production • Standardisée et de masse
la demande
• Décentralisé et coordonnée au niveau des
Mode de decision • Centralisé et rigide au niveau du sommet hiérarchique
fonctions opérationnelles
Type de structure • Fonctionnelle ou divisionnelle • Matricielle ou staff and line
Flexibilité de la structure • faible • Forte
• Vertical et horizontal, décentralisé axés sur
• Vertical, centralisé et axés sur les aspects quantitatifs de la
Mode de contrôle les aspect quantitatifs et qualitatifs de la
production
production
Motivation du personnel • Salaire • Salaire et enrichissement du travail
Application du JAT
Application du JAT

• Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste à temps, des

tableaux de bord. Chaque soir elle reçoit, par mail, la référence et la quantité
exacte à livrer le lendemain soir. Les réglages, pour le changement de série sont
faits par une équipe de nuit en même temps que la maintenance des
équipements.

• L'unité de production est une ligne de fabrication qui fonctionne en flux tendus:
lorsque le remplissage d'un conteneur est terminé à un poste, le conteneur est
transféré immédiatement au poste suivant.
 Application du JAT

• Il n'y a pas stockage de conteneur entre les postes.

• Le synoptique de la ligne est le suivant :

A B C D
Entrée Sortie

Thermoformage Parachèvement Assemblage Conditionnement

• Questions : Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque

conteneur pour que la commande de chaque jour soit terminée le soir même ?
En déduire le délai de sortie du premier conteneur.
Application du JAT

• Notations :
• n : nombre de conteneurs d'une commande Co.
• X : le nombre de tableaux de bord par conteneur
• Tu : le temps opératoire moyen par poste
• TT : le temps de transfert d'un conteneur, entre 2 postes

• Les contraintes de l’atelier :

• Un chariot ne peut passer sur un poste que si ce dernier est libre.
• On dispose de n chariots.
• Chaque chariot contient X tableaux de bord.
Questions

1. Quel est le délai d'obtention D1 du premier conteneur de la demande du

jour?

2. Quel est le délai d’obtention du deuxième conteneur de la commande du

jour?

3. Exprimer le délai d'obtention de la totalité de la commande du jour en

fonction de X et de n.

4. Quelle est la capacité X en nombre de tableaux de bord d'un conteneur ? En

déduire le nombre de conteneurs?
Application du JAT

• Etape 1: Collecter les données :

• La durée journalière d'ouverture de la ligne de fabrication est de deux équipes de 7
heures soit 14 heures ou 840 minutes.
• La moyenne journalière de la demande C0 = 100 tableaux de bord.
• Des relevés ont permis d'établir la grille suivante donnant les temps opératoires
unitaires moyens (Tu) par tableau de bord :
Phase Désignation Repère poste Tu en mn
10 Thermoformage A 3
20 Parachèvement B 6
30 Assemblage C 2
40 Conditionnement D 4

• Le temps de transfert TT d'un conteneur d'un poste à l'autre est de 4'.

Application du JAT

• Etape 2 : Exprimer la durée ou le coût de chaque solution :

1. On détermine le délai d'obtention D1 du premier conteneur de la
demande du jour
2. On détermine le délai D2 d'obtention du deuxième conteneur de la
commande du jour
3. On Exprime Dn, le délai d'obtention de la totalité de la commande du jour
en fonction de X.
4. On détermine la capacité X en nombre de tableaux de bord d'un
conteneur et on déduit le nombre de conteneurs.
Réponses

1. Pour Chariot 1 (C1) 2. Pour Chariot 2 (C2)

• À t=0 : C1/A • À t=3X: C2/A
• À t=3X : C1 fini/A • À t=6X: C2 fini/A
• À t=3X+4 : C1 /B • À t=6X+4: C2/B
• À t=9X+4 : C1 fini /B • À t=15X+4 : C2 fini /B
• À t=9X+8: C1 /C • À t=15X+8: C2 /C
• À t=11X+8: C1 fini /C • À t=17X+8: C2 fini /C
• À t=11X+12: C1/D • À t=17X+12: C2 /D
• À t=15X+12: C1 FINI • À t=21X+12: C2 FINI
D1 =15X+12 D2= D1 + 6X
D1 =(tu)X+(TT)
Réponses

3. Justifications de Dn :
• D1 = 15 X + 12
• D2 = D1+6X
• D3 = D2+6X
• ...
• D(n-1) = D(n-2)+6X
• Dn = D(n-1)+6X

→ Dn = 15X + 12 + 6X*(n-1)
Réponses

4. Justifications de Dn :
• Sachant que Dn = 15 X +12 + 6X * (n-1) et que :
• n = nombre de conteneurs
• X = le nombre de tableaux de bord par conteneur
→ X = 100/n
• Nombre total de tableaux de bord = 100
𝟏𝟎𝟎 𝟏𝟎𝟎 − 𝐗
• Dn devient : 𝐃𝐧 = 𝟏𝟓𝐗 + 𝟏𝟐 + 𝟔𝐗 ∗ − 𝟏 = 𝟏𝟓𝐗 + 𝟏𝟐 + 𝟔𝐗 ∗ = 𝟗𝐗 + 𝟔𝟏𝟐
𝐗 𝐗

Dn= 9X + 612
Réponses

4. Justifications de X et n :
• Nous savons que Dn = 9X + 612

• Nous avons 14 heures pour réaliser les 100 tableaux de bord

• Dn= 14*60 = 9X+612 → X=25
• et comme n=100/X → n=4
Synthèse des réponses

1. Quel est le délai d'obtention D1 du premier conteneur de la demande du jour?

D1 = 15X + 12
2. Quel est le délai d’obtention du deuxième conteneur de la commande du jour?
D2 = D1+6X
3. Exprimer le délai d'obtention de la totalité de la commande du jour en fonction de X
et de n.
Dn = 15 X + 12 + 6X*(n-1)
4. Quelle est la capacité X en nombre de tableaux de bord d'un conteneur ?
Dn = 9X + 612
Calculer la valeur de X et en déduire le nombre de conteneurs?
X = 25, n = 4
Pilotage des activités de production
Théorie des contraintes (Optimized Production Technologie ou OPT)
Pilotage sous OPT (Optimized Production Technology)

Cette méthode repose sur le constat que deux types de ressources

coexistent dans les entreprises :
• Les goulets d’étranglement (ou contraintes) qui sont des ressources dont
la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché;
• Les non-goulets qui inversement sont des ressources dont la capacité est
supérieure à la demande du marché.
Il est proposé alors une gestion différenciée : les ressources goulets doivent
être exploitées avec un souci constant de productivité et les ressources
non-goulets n'ont qu'une finalité, celle de permettre de maximiser
l'efficacité face aux contraintes
OPT

La Théorie des Contraintes s’est fait connaître à travers un roman

best seller Le But de Eliyahu Goldratt
• Vendu à plus de 3,5 millions d’exemplaires en 29
langues. Lecture obligatoire dans la plupart des
universités, MBA, …
• Ecrit par Eliyahu Goldratt le père fondateur de
l’approche « TOC ».
• Le premier à utiliser le format du roman pour
expliquer une approche de management.
• Elu l'un des 25 livres les plus influents des temps
modernes par Time Magazine en septembre 2011.
2. Pilotage des activités de production
Les règles de l’OPT : cas d’un atelier
• Chaque poste est soumis à des aléas divers : pannes machine, non-qualité des pièces, en-
cours...
• Ces aléas ne se produisent en général pas tous en même temps sur tous les postes de la ligne.
Chaque fois qu’un aléa se produit sur un poste de production, les autres postes de la ligne vont
subir indirectement les conséquences de cet aléa, par exemple, par le biais d’une rupture
d’approvisionnement.
• On peut alors observer un phénomène d’accumulation des aléas qui va générer un
accroissement des délais, donc des retards, et le client ne sera pas satisfait !
• La logique de gestion par les contraintes préconise donc de ne pas chercher à équilibrer les
capacités, mais de les utiliser telles qu’elles sont, de manière à créer un flux adapté à la
demande, par exemple en utilisant la polyvalence ou en ayant recours aux heures
supplémentaires...

1. Il faut à équilibrer le flux et non les capacités

2. Pilotage des activités de production
Les règles de l’OPT : cas d’un atelier
• Supposons que la ressource X alimente, dans la ligne, la ressource A

POSTE X POSTE A
Capacité Capacité
100 p/h 120 p/h
Production Production
100 p/h 100 p/h

• Le goulet ayant une capacité limitée à 100 pièces par heure, on ne pourra
jamais transférer plus de 100 pièces par heure au niveau de A ; on ne pourra
donc jamais produire plus de 100 pièces par heure au niveau de A, même si sa
capacité devrait lui permettre de produire davantage.
2. L’activation d’un non-goulet ne doit pas être déterminée par son potentiel mais par les autres contraintes
du système
2. Pilotage des activités de production
Les règles de l’OPT : cas d’un atelier
• Il y a 2 types de ressources dans un atelier : ressources goulets (capacité
inférieure à la demande) et ressources non-goulets (capacité supérieure à la
demande).

POSTE A1 POSTE A2 POSTE X POSTE A3

Capacité Capacité Capacité Capacité

200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h

• Si on décide de produire en saturant la capacité, que va-t-il se passer ? chaque

poste de production s’intègre dans un système plus global qui lui impose son
fonctionnement. il va se créer un stock d’encours en amont du poste A2 et un
stock en amont de X.
3. L’utilisation et le plein emploi d’une ressource ne doivent donc pas être synonymes.
 OPT : les règles d’or
POSTE A1 POSTE A2 POSTE X POSTE A3

Capacité Capacité Capacité Capacité

200 p/h 120 p/h 100 p/h 150 p/h
• Si on reste dans la situation décrite en figure ci-dessus et qu’on considère que
notre ressource goulet n’est pas approvisionnée pendant un certain temps, que
va-t-il se passer ? On ne va pouvoir produire qu’un nombre limité de pièces au
goulet, quel que soit le potentiel des autres postes de la ligne.
• Il faut donc chercher à protéger les goulets puisque ce sont eux qui déterminent
toute la production. Il faut qu’ils soient constamment approvisionnés afin qu’ils
puissent au moins fabriquer l’équivalent de leur capacité.

4. Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système
 2. Pilotage des activités de production
Les règles de l’OPT : cas d’un atelier
• Les autres règles de l’OPT sont :
5. Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre
Compte tenu de la règle 2, nous nous rendons compte que si nous augmentons la capacité de
production d’une machine non-goulet, elle continuera à produire à la vitesse de la machine goulet.

6. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks

7. Lot de fabrication et lot de transfert ne doivent pas forcément être égaux

Lot de transfert = quantité de produits transférés d’une opération à l’autre
Lot de fabrication = quantité produite par une ressource entre deux changements de série.
 2. Pilotage des activités de production
Les règles de l’OPT : cas d’un atelier
• Les autres règles de l’OPT sont :
8. Les lots de fabrication doivent être de taille variable
Car la taille des lots peut être modifiée pour respecter certains objectifs tactiques ou stratégiques.

9. Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes

simultanément
Méthodologie

3 étapes principales :

1. Identifier le goulet

2. Informer des possibilités du goulet

3. Immuniser le goulet
2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : application

Considérons une usine qui

Nomenclature du produit
produit, suivant un plan de
production, un ensemble
bloc moteur E3 obtenu par
assemblage d'une culasse
K1 avec un chapeau C2.
Le système MRP en place
permet d'avoir les
principales données :
2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : exemple
Gamme de fabrication

Repère article N° phase Désignation Temps unitaire Machine

K1 10 Usinage face 28 min CN1
20 Usinage côté 10 min CU2
C2 10 Usinage 22 min CU2
E3 10 Assemblage de C2 et K1 15 min MO3

Plan de production
La demande étant de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine et l’entreprise, pas la seule présente sur le
marché, la stratégie retenue consiste à suivre les proportions de la demande. Elle livrera donc deux fois
plus de E3 que de C2 chaque semaine.
2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : exemple

Capacité de production

Repère de la machine CN1 CU2 MO3

Capacité normale 2000 min 2250 min 1900 min
Exemple 1 (réponse)
1 : Identifier le goulet
Recensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les différents
temps d'occupation des machines en fonction de l'article produit.
CN1 CU2 MO3
1xK1 28 10 0
1xC2 0 22 0
1xE3 28 + 0 10 + 22 15

Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes.

2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : exemple
Nous allons ensuite calculer la charge engendrée par le mixte défini par le plan de production

CN1 CU2 MO3

0 x K1 0 0 0
1 x C2 0 22 0
2 x E3 56 64 30
 56 min 86 min 30 min

Les différentes ressources n'ont pas le même temps d'ouverture, ni la même capacité normale de
production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio du taux d'occupation :

Taux d'occupation = Charge / Capacité

2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : exemple

- CN1 CU2 MO3

Charge 56 min 86 min 30 min
Capacité 2 000 min 2 250 min 1 900 min
Occupation 28 ‰ 38 ‰ 16 ‰

La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2 avec 38 ‰. Si l'on
augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr, le CU2 qui sera saturé en
premier : c'est donc le goulet.

NB : Il est intéressant de remarquer qu'avec la même nomenclature, les mêmes gammes, et les mêmes
machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la demande et donc du plan de production. Ainsi, dans
notre cas, si la demande était de 2 E3 pour 1 K1, le goulet passerait sur la machine CN1.
2. Pilotage des activités de production
3. Théorie des contraintes : exemple
Etape 2 : Informer des possibilités du goulet
Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons déterminer ses possibilités, c'est-à-
dire sa cadence ou sa production hebdomadaire. Puisqu'un mixte utilise 86' du goulet CU2, en 2250' nous
pouvons produire :
2250/86 = 26 mixtes.

La production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.

Machine Temps pour un Nombre de Temps d' Temps d'ouverture Taux
mixte (min) mixtes occupation (min) (min) d'occupation
CN1 56 26 1 456 2 000 73 %
CU2 86 26 2 236 2 250 99 %
MO3 30 26 780 1 900 41 %

Evidemment, seul un des postes est à 99% : le goulet. Les autres sont bien en deçà et vouloir augmenter
leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et créer des retards, puisque le goulet ne
pourrait pas absorber leur surplus de production.
Exemple 1 (réponse)
3 : Immuniser le goulet
La machine goulet CU2 détermine la cadence de production de l’entreprise. En conséquence, tout
aléa sur CU2 se répercute sur le nombre d’articles fabriqués et donc, sur les ventes.

Pour cela, nous utilisons la technique qui consiste à « protéger » la ressource critique des autres
chemins par l’utilisation d’une marge temporelle capable de couvrir tous les aléas.

Dans le graphe, l’avance d’une heure est appelée « tampon anti-aléas » ou « buffer time »
Méthode : Tambour-Tampon-Corde
• Le Tambour : les goulots sont gavés de
tâches à effectuer et c’est le programme
maître qui donne le rythme à l’ensemble de
l’activité ;
• Les Tampons : l’alimentation du goulot est
assurée en le protégeant des éventuels
retards. Les lots arrivent devant lui avec une
légère avance sur la date de transformation
planifiée. Il en va de même pour garantir le
respect des délais ;
• La Corde : les matières sont lancées en
production en fonction des dates inscrites
dans le programme maître desquelles on a
retranché le décalage de protection et le
cycle technique.
(Drum-Buffer-Rope)
Méthode : Tambour-Tampon-Corde
Un exemple de système tambour-tampon-
corde (TDR) est la salle d'attente d'un
hôpital.
• Le tambour (ressource goulot
d'étranglement) est le médecin, qui
rythme les rendez-vous.
• Le tampon est la réceptionniste qui
retient les patients en attente pour
assurer un approvisionnement continu
et éviter toute inactivité.
• La corde est l'infirmière qui appelle le
patient suivant et active le système
pour qu'un nouveau patient puisse
entrer en salle d'attente uniquement
lorsque le médecin est prêt. Cela
(Drum-Buffer-Rope) garantit une circulation fluide et
contrôlée des patients.
Exercice 2
• Comme nous l’avons vu précédemment (partie sur le flux tiré), il est nécessaire
de produire la « juste qualité » car, du point de vue de la compétitivité
économique, la sur-qualité est aussi préjudiciable que la sous-qualité.
• Dans le cas où il est nécessaire de reprendre des pièces ou de refabriquer un
produit, le mode de raisonnement appliqué dans l’entreprise a un impact
important.
• Exercice 2 : soit dans une entreprise, une ligne de production spécialisée dans la
fabrication d’un même produit. Cette ligne dégage un chiffre d’affaires de 2,16
M€ pour une production de 5 000 pièces par an réalisées en 1800 heures.
• La fabrication d’une pièce demande 80 euros de matière et le coût horaire de
fabrication est estimé à 25 euros.
• Le service contrôle détecte 10 pièces défectueuses : doit-on reprendre les
pièces ou en faire de nouvelles sachant que le temps de reprise d’une pièce est
égal à 1,5 fois le temps de fabrication ?
Exercice 2

• Approche classique : Le raisonnement classique donne :

• Temps de fabrication de 10 pièces : (1800 x 10) / 5 000 = 3,6 heures
• Temps de reprise de 10 pièces : 3,6 x 1,5 = 5,4 heures
• Coût main d’œuvre de fabrication d’un nouveau lot : 25 x 3,6 = 90 €
• Coût main d’œuvre de reprise du lot défectueux : 25 x 5,4 = 135 €
• Nous constatons, ici, un surcoût main d’œuvre de 135-90=45 euros pour une
économie matière de 80*10=800 €.
En conséquence, on effectue la reprise
Exercice 2

• Approche OPT : Le véritable coût horaire main d’œuvre n’est pas de 25 euros mais est
égal à la perte d’une heure de chiffre d’affaires, c’est-à-dire : 2160000/1800 = 1200 €
• Les calculs précédents donnent donc les résultats suivants :
• Temps de fabrication de 10 pièces : (1800 * 10) / 5 000 = 3,6 heures
• Temps de reprise de 10 pièces : 3,6 * 1,5 = 5,4 heures
• Perte de chiffre d’affaires pour la fabrication d’un nouveau lot : 1200*3,6 = 4 320 €.
• Perte de chiffre d’affaires pour la reprise du lot défectueux : 1200*5,4 = 6 480 €.
• Nous constatons, ici, une perte de chiffre d’affaires de 6480-4320=2160 € pour une
économie matière de 800 €.
En conséquence, on refait un nouveau lot.
Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires

• Selon la théorie des contraintes (TOC), un manager doit trouver la réponse à

trois questions fondamentales : combien d’argent génère la compagnie?
combien d’argent est capturé par la compagnie? combien d’argent a besoin la
compagnie pour opérer?
• TOC définit alors trois indicateurs :
• Throughput : le taux avec lequel le système génère de l’argent.
Throughput = Prix de vente – Coûts totalement variables
• Stocks : l’argent investi par le système pour acheter de matières qui seront
vendues a posteriori
• Dépenses des opérations : l’argent que le système dépense pour
transformer les Stocks en Throughput
Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires

• Ainsi, les indicateurs de la Marge Nette et le ROI (en anglais, Return Over
Inversion ou Retour sur l’investissement) se calculent de la façon suivante :
Marge Nette = Throughput - Dépenses des opérations
ROI = (Throughput - Dépenses des opérations) / Stocks

• Exercice 3 : considérons une entreprise de production fabricant deux produits P

et Q. Elle possède un marché potentiel de 100 et 50 unités, respectivement et
ses ressources, au nombre de 4, sont A, B, C, D. Le temps disponible pour
chacune des ressources est de 2400 minutes par semaine. Les dépenses
hebdomadaires s’élèvent à 6000 €/semaine et la chaîne de production
s’organise comme suit :
Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires
Exercice 3 :

Quel produit devons-nous privilégier

pour espérer des profits ?
Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires
Etant donné qu’il existe une restriction de temps,
c’est-à-dire nous ne disposons que de 2400
minutes par semaine, regardons si les ressources
sont en mesure de répondre à la demande du
marché :
Comme nous pouvons l’apercevoir dans le
tableau ci-contre, la ressource B n’est pas en
mesure de répondre à la demande car, pour
produire la totalité des produits, elle a besoin de
3000 minutes par semaine, alors qu’elle n’en
dispose que de 2400.
Vu l’impossibilité de produire tous les produits,
nous allons identifier quel produit nous devons
privilégier, d’abord par l’approche
conventionnelle et ensuite par la méthode
proposée par la Théorie des Contraintes.
 Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires

• Approche conventionnelle :
Le tableau ci-contre indique que nous devons privilégier
le produit Q.

En calculant le profit net par semaine, à partir de la

logique précédente, on obtient le résultat illustré dans le
tableau ci-contre.
 Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires

• Approche par la Théorie des Contraintes :

Produit P Q Si nous suivons la méthode proposée par la Théorie des
Prix de vente 90€ 100€ Contraintes, nous devons exploiter la contrainte du
Coût Matières 45€ 40€ système, c’est-à-dire la ressource B.

Contribution 45€ 60€

Temps ressource contrainte B 15 30
Contribution (€/mn) 3 2

Suivant cette logique, nous devons privilégier le produit

P. Le profit net par semaine sera :
Amélioration de la rentabilité par l’ du chiffre d’affaires

• Grâce à cette nouvelle approche, nous passons d’une perte de 300€ à un

bénéfice de 300€.

• la Théorie des Contraintes offre une méthode d’analyse des coûts avec une
approche globale et transversale afin de mieux mesurer les performances et
ainsi prendre des meilleures décisions.
2. Pilotage des activités de production
Question
• Par la TOC, le but de l'entreprise est-il :
• d'offrir le meilleur service clientèle
• d'obtenir la plus grande part de marché
• de fabriquer au meilleur coût
• d'avoir les produits de meilleure qualité
• de survivre
• de gagner de l'argent (à court, moyen et long terme)
2. Pilotage des activités de production
Réponse
• Par la TOC, le but de l'entreprise est-il :
• d'offrir le meilleur service clientèle
• d'obtenir la plus grande part de marché
• de fabriquer au meilleur coût
• d'avoir les produits de meilleure qualité
• de survivre
• de gagner de l'argent (à court, moyen et long terme)
Equilibrage des lignes de production
Equilibrage des lignes de production

• Il s’agit d’arranger les tâches entre les postes de travail pour permettre une
charge équitable.

• L’objectif est donc de ramener les temps de fonctionnement des différents

postes de la ligne de production à des valeurs comparables.

Ligne de production déséquilibrée :

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Cap. : 20 unités/heure Cap. : 15 unités/heure Cap. : 25 unités/heure

Rappel : indicateurs de performance

• L’objectif premier est d’améliorer la performance de l’entreprise. De ce fait, on

se propose de présenter trois principaux paramètres :
• le cycle Time (CT) ( ),
• le Lead time,
• le Takt Time
Attente Attente Attente Attente
livraison Exécution transfert Exécution transfert Exécution livraison

Temps
Temps de cycle (Cycle Time)
Délai de livraison (Lead Time)
1. Cycle Time (temps du cycle)

• Le Cycle Time (Temps du cycle) renvoie au temps nécessaire à la répétition

d’une opération donnée.
• Elle se mesure généralement à partir du commencement du traitement d’un
produit sur une machine.
• Calculer le Cycle Time permet de :
• Dimensionner les ressources
• Déterminer la capacité de traitement d’un processus
• Connaitre les goulots (postes de travail contraints ou bottleneck)
• Produire en juste-à-temps
• Améliorer la performance opérationnelle
1. Cycle Time (temps du cycle)

Temps disponible
CT Temps de Cycle =
Nombre d′unités produites

• Exemple : dans le domaine de l’industrie automobile, une ligne de production

semi-automatisée est en mesure de produire une voiture toutes les 5 minutes.
Il s’agit ici du temps de cycle standard de cette ligne de production.

• Question ? Le CT correspond-il à une donnée ou à un résultat ?

2. Lead Time (délai de livraison)

• Le Lead Time (ou délai de livraison) renvoie au temps d’écoulement dont un

produit prend depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition du
client.
• Il s’agit du temps de traversée d’un produit tout au long de la chaine complète
de l’usine, et ce, de la préparation des commandes jusqu’aux livraisons.
• Ainsi, le Lead time est un indicateur de satisfaction client qu’il est important de
réduire au maximum pour assurer l’excellence opérationnelle.

Lead time = Date de fin de processus – Date de début de processus

• Par exemple, dans le secteur de l’industrie automobile, le lead time varie de 2

semaines à plusieurs mois.
3. Takt time

• Le Takt Time est un terme allemand qui signifie métronome. Il correspond au

rythme nécessaire de la production.
• En d’autres termes, il s’agit de l’unité de temps nécessaire pour un produit livré
au client. Cet indicateur doit donc être recalculé en fonction des demandes du
client. De ce fait, la ligne de production est en mesure de s’adapter à ses
changements, et ce, soit en modifiant le nombre de machines requis pour
produire, soit en modifiant le nombre d’opérateurs nécessaire.
Temps disponible
TAKT =
Demande du client

• Commande journalière client de 500 produits. Une équipe travaillant 7 heures

par jour (soit 420 minutes). Le Takt Time est :
TT= 420 min / 500 pièces = 50,4 secondes
Le nombre de postes de travail

• Le temps de TAKT doit être la valeur maximale attribuée à un poste de travail.

• Le nombre minimum de postes de travail requis pour un assemblage peut être

déterminé par la relation suivante:

Temps de traitement
Nombre minimum de postes ≈
Temps de TAKT
Importance du Takt time
Ne pas suivre le Takt Time n'est pas sans conséquences sur l’ensemble des acteurs. 3 cas sont
possibles :
• Vous êtes plus rapide que le Takt Time : Nous sommes ici dans un cas de surproduction. Le
client est content car il a ses produits rapidement. L’entreprise se tire les cheveux car elle doit
gérer la surproduction (gestion des stocks, maîtrise du planning...). Le fournisseur lui est
mécontent car on lui demande de produire fortement et ne connaît plus la réalité des faits et la
variabilité dans la demande du client suivant est forte : il subit l'effet Bullwhip. On considère ce
cas le plus critique car à l’origine de la surproduction.
• Vous êtes plus lent que le Takt Time : vous ne savez donc pas livrer votre client à temps et cela
induit des insatisfactions fortes. Votre fournisseur est soumis à de forte variabilité car vous
même êtes très souvent dans un mode d’urgence pour répondre à votre client. Il subit dans ce
cas également l'effet Bullwhip. Au final, l’ensemble de la chaine n’est pas satisfaite.
• Vous êtes au Takt Time : à ce rythme, vous savez être régulier et suivre au plus près la demande
client. Dans un cas de mise en œuvre au pièce à pièce avec des configuration de production
abouti, vous pouvez réellement utiliser le Takt Time comme un potentiomètre ou le client, vos
fournisseurs et vous mêmes être réglé.
Exercice1 (Question 1)

• Un fabricant de meubles, travaillant à la commande est soumis à 3 niveaux de

saisonnalité durant l’année :
• Période basse, la demande des clients est de 1890 meubles/mois
• Période moyenne , la demande des clients est de 2520 meubles/mois
• Période haute , la demande des clients est de 3150 meubles/mois

• La ligne de montage travaille 21 jours par mois, et ce 8 heures par jour. Dans la
journée, une pause de 20 mn est réalisée. Enfin, le TRS de la ligne est de 85%.

• Question 1 : Calculer le Takt Time pour chacune des périodes (3 Takt Time).
Exercice1 (Réponse 1)

• Période basse :
Takt période basse = 21 x ((8 x 60) – 20) x 0,85 / 1890
= 4,34 mn (soit 4mn 20s)
• Période moyenne :
Takt période moy. = 21 x ((8 x 60) – 20) x 0,85 / 2520
= 3,26 mn (soit 3mn 15s)
• Période haute :
Takt période haute = 21 x ((8 x 60) – 20) x 0,85 / 3150
= 2,61 mn (soit 2mn 36s)
 Exercice1 (Question 2)
Les différents postes sur la ligne de montage, ainsi que leur temps de cycle sont les suivants :
1. Le temps de perçage moyen par côté est de 1
minute
2. Le temps moyen de vissage des coulisses est
de 2 minutes par côté et ce sur 60% des
meubles
3. Le temps de pose des platines charnières est
de 30 secondes par meuble et ce sur 40% des
meubles
4. Le temps de pose de la colle pour les
tourillons est de 20 secondes par côté
5. Le temps de pose des embases de pieds est
de 45 secondes par meuble et ce sur 65% des
meubles
6. Le temps de pose des tablettes est de 1
minute et ce sur 50% des meubles
7. Le temps de pose des tiroirs et des
coulissants est de 2 minutes et ce sur 60% des
meubles
Question 2 : Identifiez les goulots.
Exercice1 (Réponse 2)

• Le poste menant est le poste de cadrage. Les 2 minutes 30 secondes sont un temps
technologique qui ne peut être diminué.
• Quel que soit la saisonnalité, le poste n’est pas goulot.
• Son temps de cycle étant proche du Takt Time (2mn 36s contre 2mn 30s), il convient de
s’assurer d’alimenter celui-ci régulièrement. Un encours de 2 à 3 meubles peut être
utile entre le pré-montage et ce poste.
• Il faut aussi s’assurer que l’évacuation se fera régulièrement et dans ce cas aussi, un
encours de 1 à 2 meuble (s) peut être intéressant en sortie.
Exercice1 (Question 3)

• En fonction des temps de cycle et des différents Takt Time, nous allons équilibrer et
ajuster le nombre d’opérateurs sur les postes manuels. Ces postes sont au nombre de
11.

Question 3 : Calculez le nombre d’opérateurs (ajustement)

Total temps de cycle = 868 secondes
Exercice1 (Réponse 3)
• Le temps de cycle global pour l’ensemble de ces postes est de 868 secondes.

• Le calcul théorique du nombre d’opérateurs en fonction des différents Takt Time est le
suivant :
• Période haute : Takt = 2mn 36s soit 156s —> 868 / 156 = 5,5 soit 6 opérateurs
• Période moyenne : Takt = 3mn 15s soit 195s —> 868 / 195 = 4,5 soit 5 opérateurs
• Période basse : Takt = 4mn 20s soit 260s —> 868 / 260 = 3,3 soit 4 opérateurs
Exercice1 (Réponse 3)

• Nota Bene : La ligne de montage étant linéaire, l’équilibrage ne peut se faire que sur
des postes contigus. Il n’est donc pas possible d’utiliser le calcul théorique. Les
différents équilibrages sont les suivants :

156 s

Période haute :
 Exercice1 (Réponse 3)

195 s

Période Moyenne :
 Exercice1 (Réponse 3)

300

250
260 s

200

150

Période Basse :
100

50

0
Exercice1 (Question 4)

• Question 4 : Quelle est la capacité journalière ajustée ?

• Question 5 : Quelles sont les différents solutions pour palier à une demande
supérieure ?
Exercice 1 (Réponse 4)

4. En fonction du temps de travail, des pauses et du TRS, le temps de fonctionnement de

la ligne est de ((8*60)-20)*0,85=391 mn (23 460 secondes).

• Le temps de cycle menant étant de 2mn 30s (150 secondes), la capacité maximum
de la ligne est de :
23460/150 → 156 meubles
5. Les différents solutions pour palier à une demande supérieure sont les suivantes :
• Réaliser des heures supplémentaires (1 heure → 24 meubles)
• Allonger le délai en période haute et réduire celui-ci en période moyenne et basse
(capacités et charges)
• Si le volume supplémentaire est important et durable, mettre en place une 2ème
équipe
Exercice2

• On souhaite définir différentes configuration de ligne pour une production optimale en

prenant en compte le fait que le Takt Time aura une variabilité de  20% et le temps
d’ouverture est de 420 minutes. Voici les données d’entrées :

Flexibilité souhaitée -20% Nominale +20%

Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19,1 15 12,4

=420/34

• Question 1 : En supposant que le temps opératoire total pour une pièce et pour une
personne est de 54,2 minutes, calculez le nombre d’opérateurs théorique.
Exercice2 (Réponse1 / Question2)

• Le temps d’opérations total pour une pièce pour une personne est de 54,2 minutes. Si
l’on divise ce temps par le temps Takt, On a donc le nombre de personnes nécessaire
pour faire la production au Takt.

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%

Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19,1 15 12,4
Nombre d'opérateur théorique 2,84 3,61 4,37

=54,2/12,4

• Question 2 : Calculez le nombre d’opérateurs réel.

Exercice2 (Réponse2 / Question3)

• Il est bien évident que l’on ne pourra pas couper un opérateur pour obtenir une
équation exacte. Il faut donc ajuster au chiffre supérieur le nombre d’opérateurs.

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%

Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19,1 15 12,4
Nb d'opérateur théorique 2,84 3,61 4,37
Nb d'opérateur réel 3 4 5

• Question 3 : Recalculez alors la capacité. =[Link] (4,37)

Exercice2 (Réponse3 / Question4)

• Avec le nombre d’opérateur déterminé, on peut donc recalculer la capacité exacte.

Pour cela, il suffit de diviser le temps d’ouverture total par le temps total d’opérations
(420). Ainsi, si on a 4 opérateurs, on a donc un temps d’ouverture total de 420*4. Ce
qui nous donne pour notre exemple :
Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%
Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19,1 15 12,4
Nb d'opérateurs théorique 2,84 3,61 4,37
Nb d'opérateurs réel 3 4 5
Capacité corrigée 23 31 39

=420*5/54,2
• Qestion 4 : Calculer le nouveau temps de Takt
Exercice2 (Réponse4)

• En faisant le chemin inverse, on peut calculer le nouveau temps de Takt en divisant le

temps total des opérations par le nombre d’opérateurs. Nous obtenons ceci :

Flexibilité souhaitée -20% Nominale 20%

Capacité 22 28 34
Takt Time en mn 19,1 15 12,4
Nb d'opérateur théorique 2,84 3,61 4,37
Nb d'opérateur réel 3 4 5
Capacité corrigée 23 30 38
Takt Time corrigé 18,07 13,55 10,84

=54,2/5
Ligne de production : diagramme d’équilibrage

• On utilise un diagramme d’équilibrage pour représenter visuellement les temps

des opérations d’assemblage.

• Exemple (TAKT=16min)
TAKT=16min
16
14
12
10
8 15 14,2
6 12,5
11
4
2
0
Station1 Station2 Station3 Station4
Ligne de production : diagramme d’équilibrage

• On attribuera 0 + 2,5 + 0,8 + 4 = 7.3 minutes aux pertes dues à l’équilibrage (à 15

min).

• Le délai de fabrication deviendra : 52.7 min + 7.3 min = 60 min

20
TAKT=16min
15 1
3,5
1,8
5

10
15 14,2
12,5
5 11

0
Station1 Station2 Station3 Station4
Ligne de production : diagramme d’équilibrage
• Le nombre minimum de postes :

52,7 / 16 = 3,29  4

• La ligne est efficace à : 52,7 / 60 = 88%, sachant que :

Temps à valeur ajoutée

Efficacité =
Temps total
Ligne de production : diagramme d’équilibrage
• Mais, puisque le produit sera consommé ou acheté au temps
TAKT, il est plus profitable d’équilibrer les tâches au TAKT :

18
TAKT=16min
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Station1 Station2 Station3 Station4
Ligne de production : diagramme d’équilibrage
• L’inefficacité totale est alors 1 + 3,5 + 1,8 + 5 = 11,3 minutes

• Le délai de fabrication deviendra : 52,7 + 11,3 = 64 min

• La ligne est efficace à : 52,7 / 64 = 82%

• Nota bene : Quoique que l’équilibrage peut être effectué de façon instinctive,
il est peut être utile d’appliquer des modèles d’équilibrage, surtout pour des
problèmes de taille importante)
Ligne de production : diagramme d’équilibrage

• Si les activités d'une ligne peuvent être groupées afin d'obtenir des postes de
travail ayant des temps cumulés égaux, nous obtenons une ligne parfaitement
équilibrée. L'équilibrage vise à éliminer les temps improductifs des opérateurs
et des machines en réduisant les phénomènes de goulot d'étranglement

• Pour ce faire, il faut chercher à distribuer les temps opératoires sur un certain
nombre de postes de travail afin d’obtenir autant que possible, le même temps
d'exécution par poste.
Ligne de production : application

Temps
Tâche Description Prédécesseur
(mn)
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6 B
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20 D, E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244
 Prédécesse
Tâche Description Temps
ur
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6 B
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20 D, E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244

40
 Prédécesse
Tâche Description Temps
ur
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A
D fixer l'agitateur 40 B
E 6
fixer la roue motrice
BB
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20
30D, E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244

40
 Prédécesse
Tâche Description Temps
ur
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6 B
B
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20
30D, E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244

40 C

50
 Prédécesseu
Tâche Description Temps
r
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A D
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6
BB 40
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20
30D, E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244

40 C

50
 Prédécesseu
Tâche Description Temps
r
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A D
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6
BB 40
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
30D, E E
H attacher des contrôles 20
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244
6

40 C

50
 Prédécesseu
Tâche Description Temps
r
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A D
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6
BB 40
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
30D, E E
H attacher des contrôles 20
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244
6
F
A
25
40 C

50
Tâche Description Temps Prédécesseur

A boulonner le cadre à la trémie 40 -

B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A D
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6
BC
B
40
F fixer la roue libre 25
G monter le poteau inférieur 15 C
H attacher des contrôles 20 30D, E E
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244 6
F
A
25
40 C G
50 15
 Prédécesseu
Tâche Description Temps
r
A boulonner le cadre à la trémie 40 -
B insérer l'arbre de la roue 30 A
C attacher l'essieu 50 A D H
D fixer l'agitateur 40 B
E fixer la roue motrice 6
BB 40 20
F fixer la roue libre 25 C
G monter le poteau inférieur 15 C
30D, E E
H attacher des contrôles 20
I monter la plaque signalétique 18 F, G
TOTAL 244
6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
 D H

B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Méthodes d’équilibrage des lignes de production

• Méthodes manuelles :
• Méthode d’équilibrage intuitif
• Règle du candidat le plus grand
• Règle du plus grand nombre de successeurs immédiats
• Shortest Processing Time (ou SPT), Longest Processing Time (ou LPT)
• Ranked Positional Weight (ou RPW),
• First In First Out (ou FIFO), Earlier Due Date (ou EDD), Critical Ratio (CR), …
• Méthodes numériques :
• Computer Method of Sequencing Operations for Assembly Lines (COMSOAL)
• Assembly Line Planning and Control Activity (ALPACA)
• Computer-Aided Line Balancing (CALB) …
Méthode par classement d’importance de position
(Ranked Positional Weight ou RPW)
Démarche de réalisation de RPW
1. Déterminer le temps total cumulatif des successeurs de chacune des
opérations
2. Enumérer les opérations en décroissant le RPW
3. Commencer pas le sommet de la liste et regrouper successivement les
opérations sans dépasser le temps cyclique et sans violer les contraintes
de succession
4. Continuer jusqu'à ce qu'il ne soit plus possible d'ajouter aucune opération
5. Répéter 2 et 3 pour les autres postes jusqu'à ce qu'il ne reste plus
d'opérations dans la liste.
Demande : 2400/semaine
Temps de travail 40 heures/semaine
D H

B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Demande : 2400/semaine
Temps de travail 40 heures/semaine
D H
TC = 2400 / 40 = 60 unités / heure
TC = taux de sortie désiré (unités/heure) B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Demande : 2400/semaine
Temps de travail 40 heures/semaine
D H
Takt time = 1/TC = 60 mn/ 60 unités = 1 mn
/ unité = 60 secondes / unité B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Demande : 2400/semaine
Temps de travail 40 heures/semaine
D H

B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Nombre théorique minimum de stations =
Durée réalisation produit / Takt time
D H
NT = 244 / 60 = 4,067 (5 stations)
NT = Nombre théorique minimum de
stations B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Demande : 2400/semaine Takt time=60 secondes/unité
Temps de travail 40 heures/semaine
D H
NT = 244 / 60 = 4,067 (5 stations)
NT = Nombre théorique minimum de
stations B 40 20
Efficacité théorique max. = (244/5/60)*100 E
30
= 81,3%

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Demande : 2400/semaine Takt time=60 secondes/unité
Temps de travail 40 heures/semaine NT = 5 stations
Efficacité = 81,3% D H
NT = 244 / 60 = 4,067 ( 5 stations)
N = Nombre théorique minimum de
stations B 40 20
Efficacité théorique max. = (244/5/60)*100 E
30
= 81,3%

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Calcul du RPW
Le RPW de la tâche i est défini comme
le temps requis pour effectuer la tâche D H
i plus les temps requis pour effectuer
toutes les tâches ayant la tâche i B 40 20
comme prédécesseur.
Comme la tâche A doit précéder toutes les 30 E
autres tâches, son poids positionnel est :
= 40 (la tâche A) + toutes les autres tâches 6
= 244
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
Calcul :
Le poids positionnel de la tâche B = 30+40+6+20 = 96 D
Le poids positionnel de la tâche E = 20+6 = 26 H

B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
 Calcul du RPW

Tâche
Poids D H
positionnel
A 244
B 40 20
B 96
C 108
D 60 30 E
E 26
F 43 6
G 33
F
H 20
I
I 18 A
25 18
40 C G
50 15
 Takt time=60 secondes/unité
NT = 5 stations D H
Temps Temps Efficacité = 81,3%
Station candidat Choix
cumulé libre

B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
 Takt time=60 secondes/unité
Temps Temps
NT = 5 stations D H
Station candidat Choix Efficacité = 81,3%
cumulé libre
S1 A A 40 20
B 40 20

30 E

6
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108
D
Takt time 60=60 secondes/unité
E 26
Temps Temps
NT = 5 stations D H
Station candidat Choix F Efficacité =4381,3%
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
H 20 B 40 20
S2 B, C C 50 10
I 18
30 E

6
S1
F
I
A
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108
D 60 secondes/unité
Takt time =60
E 26
Temps Temps
NT = 5 stations D H
Station candidat Choix F Efficacité =4381,3%
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
B 40 20
S2 B, C C 50 10 H 20
I 18
30 E

6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108
D 60
Takt time =60 secondes/unité
E 26
Temps Temps
NT = 5 stations
S3 D H
Station candidat Choix F Efficacité =4381,3%
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
H 20 B 40 20
S2 B, C C 50 10
I 18
S3 B, F, G B 30 30
30 E

6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108
D 60
Takt time =60 secondes/unité
E 26
Temps Temps
NT = 5 stations
S3 D H
Station candidat Choix F Efficacité =4381,3%
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
H 20 B 40 20
S2 B, C C 50 10
I 18
S3 B, F, G B 30 30
E, F, G F 55 5 30 E

6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 Temps Temps S3 D H
Station candidat Choix
cumulé libre
S1 A A 40 20
B 40 20
S2 B, C C 50 10
S3 B, F, G B 30 30
E, F, G F 55 5 30 E

6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108
D 60

Temps Temps
E 26
S3 D H
Station candidat Choix F 43
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
B 40 20
S2 B, C C 50 10 H 20
S3 B, F, G B 30 30 I 18
E, F, G F 55 5 30 E
S4 D, E, G D 40 20
E, G G 15 5 6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 S4

S3 D H
B 40 20

30 E
6
S1
F
I
A S2
25 18
40 C G
50 15
 Poids
Tâche
positionnel
A 244
B 96
C 108 S4
D 60

Temps Temps
E 26
S3 D H
Station candidat Choix F 43
cumulé libre
G 33
S1 A A 40 20
B 40 20
S2 B, C C 50 10 H 20
S3 B, F, G B 30 30 I 18
E, F, G F 55 5 30 E
S4 D, E, G D 40 20
E, G G 55 5 6
S5 E, I E 6 54
S1
F
H, I H 24 34 I
I I 44 16
A S2
25 18
40 C G
50 15
 S4 S5
Takt time =60 secondes/unité
NT = 5 stations
S3 D H
Efficacité = 81,3%

B 40 20

30 E
6
S1
F
I
A S2
Comme n = NT = 5, nous ne 25
pouvons pas faire mieux avec 18
un Takt time de 60 secondes. 40 C G
50 15
Règle du poids positionnel (RPW)
Prédécesseur
Tâche Top (mn)
immédiat
1 0,2 -
2 0,4 -
3 0,7 1 6
4 0,1 1, 2
3 7 9
5 0,3 2
6 0,11 3 1 11 12
7 0,32 3
8
8 0,6 3, 4 4
9 0,27 6, 7, 8
10 0,38 5, 8
2
11 0,5 9, 10 5 10
12 0,12 11
Somme TO 1

Takt Time 1
Nb Postes min 4
Règle du poids positionnel
1,00
(RPW)
6
3,0 0,11 0,89
0,21
3 7 9
3,30
0,62 0,12
0,7 0,32 0,27
1,87
1 11 12
1,97 8
0,2
0,6 0,5 0,12
4
2,67
0,1
2 1,00
1,30
0,4
5 10
0,3 0,38
Règle du poids positionnel (RPW)
Prédécesseur Temps station
Tâche Top Poste Tâche Top (mn)
immédiat (mn)
1 3,30 - 1 0,2
1
3 3,00 1 3 0,7 0,9
2 2,67 - 2 0,4
4 1,97 1, 2 4 0,1
2
8 1,87 3, 4 5 0,3
5 1,30 2 6 0,11 0,91
7 1,21 3 8 0,6
3
6 1,00 3 7 0,32 0,92
10 1,00 5,8 10 0,38
4
9 0,89 6, 7, 8 9 0,27 0,65
11 0,62 9, 10 11 0,5
5
12 0,12 11 12 0,12 0,62
Règle du poids positionnel (RPW)
6

3 7 9

1 11 12
8

5 10
Règle du candidat le plus grand
Prédécesseur
Tâche Top (mn)
immédiat
1 0,2 -
2 0,4 -
3 0,7 1 6
4 0,1 1, 2
3 7 9
5 0,3 2
6 0,11 3 1 11 12
7 0,32 3
8
8 0,6 3, 4 4
9 0,27 6, 7, 8
10 0,38 5, 8
2
11 0,5 9, 10 5 10
12 0,12 11
Somme TO 1

Takt Time 1
Nb Postes min 4
Règle du candidat le plus grand

Règles de la méthode du candidat le plus grand :

1. Lister les éléments dans un ordre décroissant de la valeur du temps de cycle
(Top,)
2. Commencer par le 1er élément de la liste et l’assigner au 1er poste (respecter
les contraintes de précédence). La somme des Top, des poste assignés ne doit
pas dépasser le Takt Time.
3. Continuer à assigner les éléments de la même façon que l'étape 2) jusqu'à ce
qu'il ne soit pas possible d'introduire un élément de travail sans dépasser le
Takt Time
4. Répéter les étapes 2) et 3) pour le reste des postes jusqu'à ce que tous les
éléments soient assignés.
 Prédécesseur
Tâche Top
immédiat
3 0,7 1
8
11
0,6
0,5
3, 4
9, 10
Règle du candidat le plus grand
2 0,4 -
10 0,38 5, 8
7 0,32 3
Poste Tâche Top TO Total

5 0,3 2 2 0,4 0,4

9 0,27 6, 7, 8 5 0,3 0,7
1 0,2 - P1
1 0,2 0,9
12 0,12 11
4 0,1 1
6 0,11 3
3 0,7 0,7
4 0,1 1, 2 P2
6 0,11 0,81
6 8 0,6 0,6
P3
10 0,38 0,98
3 7 9
9 0,27 0,27
1 11 12 P4
8 7 0,32 0,59
11 0,5 0,5
4 P5
14 0,12 0,62
2
5 10
Règle du candidat le plus grand
6

3 7 9

1 11 12
8

5 10
Méthode Killbridge et Wesler

• Etape 1. Construire le diagramme de précédence de manière à ce que les

nœuds représentant des éléments d'opération de précédence identique soient
disposés verticalement en colonnes.
• Étape 2. Dresser la liste des éléments dans l'ordre de leurs colonnes, la colonne
I étant placée en tête de liste. Si un élément peut être situé dans plus d'une
colonne, lister toutes les colonnes par l'élément pour montrer la transférabilité
de l'élément.
• Étape 3. Pour affecter les éléments aux postes de travail, commencez par les
éléments de la colonne I.
Méthode Killbridge et Wesler
Prédécesseur I II III IV V VI
Tâche Colonne Top
immédiat
2 I 0,4 -
1 I 0,2 - 6
3 II 0,7 1
3 7 9
5 II, III 0,3 2
4 II 0,1 1, 2 1 11 12
8
8 III 0,6 3, 4
7 III 0,32 3 4
6 III 0,11 3
2
10 IV 0,38 5, 8
9 IV 0,27 6, 7, 8 5 10 10
11 V 0,5 9, 10
12 VI 0,12 11
Méthode Killbridge et Wesler
Station Tâche Colone Top

2 I 0,4
1 I 0,2
1
5 II 0,3
4 II 0,1 1,0
3 II 0,7
2
6 III 0,11 0,81
8 III 0,6
3
7 III 0,32 0,92
10 IV 0,38
4
9 IV 0,27 0,65
11 V 0,5
5
12 VI 0,12 0,62
Méthode Killbridge et Wesler
6

3 7 9

1 11 12
8

5 10
Mesure de performance

5 1.0 − 4
Retard d′ équilibrage =d= = 0,2 = 20%
5(1.0)

Flux
Eléments 2, 5, 1, 4 Eléments 3,6 Eléments 8, 10

Eléments 11, 12 Eléments 7, 9

Exercice 1 (à faire)
• Soit la chaîne d’assemblage définie par le graphe des
antériorités ci-dessous

E, 12 F, 5

B, 25 H, 16 I, 12

A, 6 D, 23 G, 36

C, 15

• La production attendue est de 8 pièces par jour.

• Une journée représente 400 mn de travail effectif.
• Actuellement, 4 postes de travail réalisent ces opérations.
Exercice 1 (à faire)
Poste de travail Opérations
1 A, B, E, F
2 C, D
3 G
4 H, I

On vous demande de :
1. Déterminer le nombre minimum théorique de postes de travail.
2. Calculer le taux d’équilibrage de la solution actuelle. Calculer également la valeur de
ce taux en prenant comme temps de cycle le temps du poste goulet.
3. Appliquer la méthode RPW afin d’étudier une autre possibilité.
4. Dire si la solution obtenue avec RPW est meilleure que la solution actuelle ? Justifier
votre réponse.
Réponses exercice 1
Temps de cycle
400/8 = 50 mn
1. Nombre minimum de postes :
Durée réalisation produit / temps cycle = 150 / 50 = 3
2. Taux actuel d’équilibrage :
150 / (4 postes * 50 mn) = 75 %
Poste goulet :
Poste 1 avec un temps de travail de 48 mn.
Taux d’équilibrage :
150 (4* 48) = 78 %
si on cale la cadence sur le poste goulet
Réponses exercice 1
Opération Durée t (mn) RPW classement
A 6 150 1
B 25 129 2
C 15 102 3
D 23 87 4
E 12 45 6
F 5 33 7
G 36 64 5
H 16 28 8
I 12 12 9

E, 45 F, 33

B, 129 H, 28 I, 12

A, 150 D, 87 G, 64

C, 102
Réponses exercice 1
Premier poste de travail :
opérations A, B, C, durée de 46 mn
Deuxième poste de travail :
opérations D, E, F, durée de 40 mn
Troisième poste de travail :
G, durée de 36 mn
Quatrième poste de travail :
H, I, durée de 28 mn

Taux d’équilibrage = 75 %
(si on ne travaille pas à la cadence du poste goulet)

3. En travaillant à la cadence du poste goulet (premier poste), ce taux devient :

150/ (4*46) = 81 %
4. La solution est meilleure mais ne permet pas de passer à 3 postes de travail.
Exercice 2 (à faire)

• L’entreprise CARRY est spécialisée dans la fabrication de chariot pour charges

moyennes (150 kg maxi)
• L’assemblage du chariot est réalisé sur une ligne de montage synchrone.

Monter les
Assembler
manchons de
poignée (1 mn)
protection (3 mn)

Constituer les Assembler le

roues (2 mn) cadre (3mn)

Assembler le
chariot (3 mn)
Monter fond Monter côtés
(4 mn) (4mn)
Exercice 2 (à faire)

• Afin de faciliter l’étude, les opérations sont appelées A, B, …G. Les durées de
chaque opération sont indiquées à côté des opérations

A (1 mn) B (3 mn)

D (2 mn) C (3 mn)

E (3 mn)
F (4 mn) G (4 mn)
Question 1

• La ligne doit produire 60 chariots par jour. Une journée de travail représente 6
heures de production.

• Q1 : Déterminer le le TAKT titme de la ligne de montage.

Réponse Q1

• La ligne doit produire 60 chariots par jour. Une journée de travail représente 6
heures de production.

• Q1 : Déterminer le TAKT titme de la ligne de montage.

60 produits par jour ou 10 produits par heure. Alors :

Tc = 6 minutes
Question 2

• Actuellement, 5 opérateurs travaillent sur cette ligne. Voici la répartition

actuelle des opérations :

Opérateur1 A (1 mn) B (3 mn)

Opérateur4

D (2 mn) C (3 mn) Opérateur5

Opérateur3
Opérateur2 E (3 mn)
F (4 mn) G (4 mn)

• Q2 : Déterminer le taux d’efficacité de cette ligne dans la configuration actuelle.

Réponse Q2

• Actuellement, 5 opérateurs travaillent sur cette ligne. Voici la répartition

actuelle des opérations :

Opérateur1 A (1 mn) B (3 mn)

Opérateur4

D (2 mn) C (3 mn) Opérateur5

Opérateur3
Opérateur2 E (3 mn)
F (4 mn) G (4 mn)

La durée de toutes les opérations est de 20 mn

Teff = 20’ / (5x6’) = 66,7%
Question 3

• Q3 : Déterminer le nombre théorique de postes de travail et faire le bilan de la

solution actuelle.
Réponse Q3

• Q3 : Déterminer le nombre théorique de postes de travail et faire le bilan de la

solution actuelle.

Nombre mini de postes = durée tolale/TAKT Time = 20’/6’ = 4

Question 4

• Q4 : Appliquer la méthode RPW (Ranked positionnal weight) de façon à

proposer un autre regroupement des opérations.
Réponse Q4

• Q4 : Appliquer la méthode RPW de façon à proposer un autre regroupement

des opérations.
Opération Durée (minutes) Poids (PW) Classement
A 1 10 2
B 3 9 3
C 3 6 6
D 2 8 4
E 3 3 7
F 4 11 1
G 4 7 5
Question 4’
• Affecter les opérations aux postes de travail. Attention, c’est vous qui allez déterminer
le nombre de postes de travail à créer (vous n’utiliserez donc pas forcément les 5).

• Poste 1 :
….
• Poste 2 :
….
• Poste 3 :
….
• Poste 4 :
….
• Poste 5 :
….
Réponse Q4’

• Poste 1 :
Opération F, il reste 2’
Opération A, il reste 1’
Temps
• Poste 2 : Tâche Délai tâche prédécésseur station
tâches
elligibles
tâches Délai tâche
affectées tache (mn)
cumulé
(mn)
Temps
perdu (mn)

Opération B, il reste 3’ a
b
1
3
-
a
1
1
a, c, f
a, c
f
a
4
1
4
5
2
1
Opération D, il reste 1’ c 3 b, d 2 d, b, g g 4 4 2
d 2 - 2 d, b d 2 6 0

• Poste 3 : e
f
3
4
c, g
-
3
4
b
c, e
b
c
3
3
3
3
3
3
Opération G, il reste 2’ g 4 f 4 e e 3 6 0

• Poste 4 :
Opération C, il reste 3’
Opération E, il reste 0’
• Poste 5 :
….
Question 5

• Q5 : Calculer l’efficacité de votre solution.

Question 5

• Q5 : Calculer l’efficacité de votre solution.

Teq = 20’/(4*6’)= 83%

Question 6

• Q6 : Faire le bilan de votre solution.

Réponse Q6

• Q6 : Faire le bilan de votre solution.

4 postes = nombre idéal, un opérateur en moins

L’efficacité est améliorée
Question 7

• Q7 : Dessiner votre solution sur le graphe des opérations et donner la durée de

travail de chaque poste:
Réponse Q7

• Q7 : Dessiner votre solution sur le graphe des opérations et donner la durée de

travail de chaque poste:
Opérateur1 Opérateur3

A (1 mn) B (3 mn)

Opérateur2 Opérateur4

D (2 mn) C (3 mn)

E (3 mn)
F (4 mn) G (4 mn)
Question 8

• Attention, pour les questions à suivre, la ligne de montage à considérer est la

solution actuelle (et pas celle que vous avez proposé).

• Q8 : En supposant que la ligne de montage soit asynchrone, quel serait le TAKT

Time et où y aurait-il des encours qui s’accumuleraient ?
Réponse Q8

• Attention, pour les questions à suivre, la ligne de montage à considérer est la

solution actuelle (et pas celle que vous avez proposé).

• Q8 : En supposant que la ligne de montage soit asynchrone, quel serait le temps

de cycle et où y aurait-il des encours qui s’accumuleraient ?

Opérateur1 Opérateur2 Opérateur3 Opérateur4 Opérateur5

(4 mn) (6 mn) (4 mn) (3 mn) (3 mn)

Tc = 6 minutes
EC
Question 9

• L’entreprise voudrait réaliser un autre produit sur cette ligne de montage. Il s’agit de
chariot pour faibles charges (<50 kg). Voici les proportions attendues de chariot :

Chariots moyenne charge Chariots faibles charges

70 % 30 %
• Voici le graphe des opérations des chariots faibles charges. Les opérations sont
réalisées avec les mêmes outils que pour les chariots moyennes charges :

A (1 mn) B (1 mn)

D (1 mn) C (3 mn)

E (3 mn)
F (4 mn)
Question 9

• On désire étudier l’éfficacité de la ligne avec ces nouvelles données. On vous demande
de remplacer les chariots faibles et moyennes charges par un chariot global (ou chariot
moyen) afin de ne considérer qu’un seul produit.

• Q9 : Quels sont les durées des opérations de cet article ?

Réponse Q9

• Q9 : Quels sont les durées des opérations de cet article ?

Chariot global Durée (minutes)
A 1
B 2,4
C 3
D 1,7
E 3
F …
G …
Exercice 3 (à faire)

• La compagnie Rayon assemble des ordinateurs personnels à partir de pièces

produites au Moyen-Orient. Rayon désire produire 28 unités par jour de
production (7 heures), soit un ordinateur à tous les x minutes. Le processus
d'assemblage nécessite 12 opérations, tel que décrit en page ci-après.
• Le temps qui donne le rythme de production est déterminé par 1 quantité de
production que la compagnie veut par jour.
• Question
1. Calculer le nombre de poste à prévoir
2. Donner le temps non productif et l'efficience de la ligne
3. Refaire le même exercice dans les deux cas suivants:
a) On augmente la cadence C=13 min
b) On diminue la cadence à C=16 min
Exercice 3 (à faire)

Tâche Prédécesseur Temps (mn)

1 12
2 1 6
3 2 6
4 2 2
5 2 2
6 2 12
7 3, 4 7
8 7 5
9 5 1
10 9, 6 4
11 8, 10 6
12 11 7
1. Calculer le nombre de poste à prévoir
6 T (temps total) = 70 min
C (temps de cycle) = 15 min
3 7 5 NT (nombre de postes = 70/5 = 5

31 7 8
2
25 18
4
12 6
6 7
1 2 27
2 1 11 12
70 58 9
5 13 7
20 18
12 4
6 10
29 17
 6
3 7 5
31 7 8
2
25 18
4
12 6
6 7
1 2 27
2 1 11 12
70 58 9
5 13 7
20 18
12 4
6 10

29 17

Poste 1 2 3 4 5 6
Tâche 1 2, 3, 4 6, 5, 9 7, 8 10, 11 12
Temps disponible 3 1 0 3 5 8
2. Donner le temps non productif et l'efficience de la ligne

• 6 postes (supérieur au nombre de postes minimum théorique)

• Temps improductif total = 20 minutes
• Efficience de la ligne = 60 / (6*15) = 77,78%

16 TAKT=15 min
14 15
12 14
10 12 12
8 10
6 7
4
2
0
1 2 3 4 5 6
3. Refaire le même exercice dans les deux cas suivants:

a) Augmentation de la cadence avec le même nombre de postes

6
Priorité
3 7 5 1 12

7 8 2 6
2 3 6

4 6 12
12 6 4 2
6 7
1 2 1 7 7
2 11 12
5 2
5 9 9 1
8 5
12 4 10 4

6 10 11 6
12 7

Poste 1 2 3 4 5 6
Tâche 1 2, 3 6 4,7,5,9 8,10 11,12
Temps disponible 1 1 1 1 4 0
3. Refaire le même exercice dans les deux cas suivants:

a) Augmentation potentielle de l’efficience de la ligne

• Augmentation de la cadence avec le même nombre de postes :

• En augmentant la cadence, on diminue le temps de cycle et ainsi, on
augmente le nombre de postes de travail

• En réduisant C à 13 minutes, on obtient toujours 6 postes de travail

• L’efficacité est maintenant égale à (70*100) / (6*13) = 89,74%

3. Refaire le même exercice dans les deux cas suivants:

b) Réduction de la cadence pour réduire le nombre de postes

6
Priorité
C = 16 minutes
3 7 5 NT = 5 postes 1 12

7 8 2 6
2 3 6

4 4 2
12 6 5 2
6 7
1 2 1 6 12
2 11 12
9 1
5 9 7 7
8 5
12 4 10 4

6 10 11 6
12 7

Poste 1 2 3 4 5
Tâche 1 2,3,4,5 6,9 7, 8,10 11,12
Temps disponible 4 0 3 0 3
3. Refaire le même exercice dans les deux cas suivants:

b) Réduction de la cadence pour réduire le nombre de postes

• En diminuant la cadence, on augmente le temps de cycle et ainsi, on

diminue le nombre de postes de travail

• En réduisant C à 16 minutes, on obtient toujours 5 postes de travail

• L’efficacité est maintenant égale à 70 / (5*16) = 87,5%

Addendum : Calculer le nombre de poste à prévoir selon la méthode SPT
6 T (temps total) = 70 min
C (temps de cycle) = 15 min
3 7 5 NT (nombre de postes = 70/5 = 5

7 8
2
4
12 6
6 7
1 2 1
2 11 12
5 9

12 4
6 10
Addendum : Calculer le nombre de poste à prévoir selon la méthode SPT
6
3 7 5
Takt Time = 15 min
7 8
2
4
12 6
6 7
1 2 1
2 11 12
5 9

12 4
6 10

Poste 1 2 3 4 5 6 7
Tâche 1 2, 5, 9, 4 3, 7 8 6 10,11 12
Temps (mn) 12 11 13 5 12 10 7

Efficience = 70 / (5*15) = 66,6%