Voici la rédaction complète et structurée de votre mémoire, avec des

références intégrées :

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# 🎓 MÉMOIRE DE FIN D'ÉTUDES

**Faculté d'Économie et de Gestion**

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# LA GESTION DE TRÉSORERIE ET LA PERFORMANCE FINANCIÈRE

DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES LOCALES : CAS DE SOTRAFER
LUBUMBASHI (RDC)

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> **Note préliminaire :** Ce mémoire est rédigé sur la base des
informations disponibles sur SOTRAFER, de la littérature académique en
gestion financière, et des théories économiques pertinentes. Les sections
empiriques (états financiers, ratios, données internes) devront être
complétées avec les données réelles collectées auprès de l'entreprise.

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# INTRODUCTION GÉNÉRALE

## 1. Contexte de la recherche
La République Démocratique du Congo (RDC) est un pays doté
d'immenses richesses naturelles et d'un potentiel industriel considérable,
notamment dans la province du Haut-Katanga dont Lubumbashi constitue
le chef-lieu et la capitale minière. Dans ce contexte, l'émergence
d'entreprises industrielles locales représente un enjeu stratégique majeur
pour la diversification économique du pays, la création d'emplois et la
réduction de la dépendance aux importations. Ces entreprises évoluent
toutefois dans un environnement économique difficile, caractérisé par
l'instabilité macroéconomique, l'accès limité au financement formel, les
variations des taux de change, et les défis infrastructurels.

Dans ce cadre, la gestion financière — et plus particulièrement la gestion

de la trésorerie — constitue un levier fondamental de survie et de
compétitivité pour les entreprises industrielles locales. La gestion de la
trésorerie est en effet un pilier fondamental de la santé financière d'une
entreprise. En tant qu'indicateur de performance financière, elle offre une
vision précise des liquidités disponibles, que ce soit en caisse ou en
banque. Pour une entreprise industrielle opérant dans un marché émergent
comme la RDC, la maîtrise des flux de trésorerie devient encore plus
critique, compte tenu des risques spécifiques au contexte local.

## 2. Phénomène analysé

Le phénomène central analysé dans ce mémoire est la relation entre la

**gestion de la trésorerie** et la **performance financière** des entreprises
industrielles locales en RDC. Plus précisément, il s'agit d'examiner
comment les pratiques de gestion de la trésorerie adoptées par la Société
de Transformation du Fer (SOTRAFER) à Lubumbashi influencent ses
indicateurs de performance financière, notamment la rentabilité, la liquidité
et la solvabilité.

Le pilotage de la trésorerie constitue un point crucial dans la gestion

financière des entreprises industrielles, encore plus d'actualité avec les
tensions supplémentaires engendrées par les crises économiques. En
RDC, ces défis sont amplifiés par les spécificités du marché congolais :
volatilité de la monnaie nationale, délais de paiement prolongés, faiblesse
du système bancaire et concurrence déloyale des produits importés.

## 3. État des connaissances actuelles

La littérature sur la gestion de la trésorerie dans les entreprises industrielles

des pays en développement reste relativement limitée par rapport à celle
portant sur les économies avancées. Néanmoins, les travaux académiques
reconnaissent de manière unanime l'importance stratégique de la trésorerie
dans la pérennité des organisations.

La gestion de trésorerie désigne l'ensemble des pratiques, outils et

processus permettant à une entreprise de suivre, anticiper et optimiser ses
flux financiers. Elle vise à garantir que la structure dispose à tout moment
des liquidités suffisantes pour faire face à ses obligations, tout en
sécurisant sa solvabilité et sa capacité d'investissement.

Sur le plan des connaissances empiriques, des études menées en Afrique

subsaharienne montrent que les défaillances de trésorerie constituent l'une
des principales causes d'échec des entreprises industrielles locales. Dans
le cas des PME et ETI, la gestion de trésorerie ne se résume pas à un
simple suivi comptable : elle constitue un véritable levier de performance et
de pérennité. Ces entreprises sont souvent soumises à des tensions de
trésorerie en raison de délais de paiement ou de variations d'activité.

## 4. Problématique soulevée

Dans un environnement aussi incertain que celui de la RDC, les entreprises

industrielles font face à des contraintes particulières en matière de gestion
financière. SOTRAFER, acteur majeur dans la production d'acier à
Lubumbashi, n'échappe pas à ces défis. La question centrale qui guide
cette recherche est donc :
> **Dans quelle mesure la gestion de la trésorerie influence-t-elle la
performance financière de SOTRAFER Lubumbashi ?**

De manière subsidiaire, cette problématique soulève les interrogations

suivantes :
- Comment SOTRAFER gère-t-elle ses flux de trésorerie (encaissements et
décaissements) ?
- Quels sont les indicateurs de performance financière les plus affectés par
la gestion de la trésorerie à SOTRAFER ?
- Existe-t-il une corrélation significative entre le niveau de trésorerie et la
rentabilité de l'entreprise ?
- Quelles pratiques de gestion de trésorerie peuvent être recommandées
pour améliorer la performance financière de SOTRAFER ?

## 5. Hypothèses formulées

À partir de la problématique et de la revue préliminaire de la littérature, les

hypothèses suivantes sont formulées :

- **H1** : Une bonne gestion de la trésorerie améliore significativement la

performance financière de SOTRAFER Lubumbashi.
- **H2** : Le besoin en fonds de roulement (BFR) est positivement corrélé
avec la liquidité de SOTRAFER.
- **H3** : Une gestion déficiente des flux de trésorerie entraîne une
dégradation des indicateurs de rentabilité de l'entreprise.
- **H4** : Les pratiques de prévision de trésorerie adoptées par
SOTRAFER sont insuffisantes pour anticiper les besoins de financement à
court terme.

## 6. Objectifs de la recherche
### 6.1. Objectif principal

L'objectif principal de cette recherche est d'**analyser l'impact de la gestion

de la trésorerie sur la performance financière de SOTRAFER
Lubumbashi**, afin de formuler des recommandations susceptibles
d'améliorer les pratiques financières de l'entreprise.

### 6.2. Objectifs spécifiques

- Décrire et analyser les pratiques de gestion de trésorerie mises en place à

SOTRAFER ;
- Évaluer la performance financière de SOTRAFER à travers les principaux
indicateurs (ratios de liquidité, de rentabilité, d'endettement) ;
- Examiner la relation entre les variables de gestion de trésorerie et les
indicateurs de performance financière ;
- Proposer des recommandations pratiques pour l'optimisation de la
trésorerie de SOTRAFER.

## 7. Choix de la méthodologie

La présente étude adopte une approche mixte combinant une analyse

quantitative (analyse des états financiers, calcul de ratios financiers) et une
approche qualitative (entretiens avec les responsables financiers, analyse
documentaire). Cette démarche permet une triangulation des données et
une compréhension holistique du phénomène étudié. L'analyse de
trésorerie, qui consiste à étudier les entrées et sorties de liquidités de
l'entreprise, joue un rôle clé dans sa santé financière. C'est un outil d'aide à
la prise de décision qui permet de déterminer la capacité de l'entreprise à
honorer ses engagements financiers à court, moyen et long terme.

## 8. Pertinence et intérêt du sujet

L'intérêt de ce sujet est multiple. Sur le plan **académique**, il contribue à
enrichir la littérature sur la gestion financière des entreprises industrielles
en RDC, un domaine encore peu exploré. Sur le plan **pratique**, les
résultats permettront à SOTRAFER et aux entreprises similaires d'améliorer
leurs pratiques financières. Sur le plan **socioéconomique**, une meilleure
performance financière de SOTRAFER contribue à la création d'emplois et
au développement économique local.

## 9. Cadre de l'étude

Cette étude se déroule dans le cadre de la **Société de Transformation du

Fer (SOTRAFER SARL)**, entreprise industrielle implantée à Lubumbashi,
en République Démocratique du Congo. Depuis Lubumbashi, la capitale
minière de la République Démocratique du Congo, SOTRAFER SARL
fabrique des fers à béton, de l'oxygène (industriel et médical) et des gaz
acétylène depuis 2010. La période d'étude couvre les exercices comptables
disponibles les plus récents.

## 10. Organisation du mémoire

Ce mémoire est organisé en trois chapitres, précédés d'une introduction

générale et suivis d'une conclusion générale. Le **Chapitre 1** présente la
revue de la littérature, le cadre conceptuel et théorique. Le **Chapitre 2**
est consacré à la présentation du champ empirique, notamment
SOTRAFER Lubumbashi. Le **Chapitre 3** expose le cadre
méthodologique de la recherche.

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# CHAPITRE 1. REVUE DE LA LITTÉRATURE, CADRE CONCEPTUEL ET

THÉORIQUE

## 1.1. Introduction
Ce premier chapitre a pour vocation de situer la présente recherche dans
son environnement intellectuel et théorique. Il s'articule autour de trois axes
majeurs : l'analyse critique des recherches empiriques existantes, la
construction d'un cadre conceptuel clarifiant les notions centrales de
l'étude, et l'exposition des théories explicatives mobilisées pour rendre
compte des phénomènes observés. La confrontation entre la littérature
existante et les réalités empiriques de SOTRAFER permettra d'affiner notre
compréhension de la relation entre gestion de trésorerie et performance
financière.

## 1.2. Analyse critique des recherches empiriques

### 1.2.1. Les travaux portant sur la gestion de trésorerie dans les
économies émergentes

Plusieurs chercheurs ont mis en évidence le rôle central de la trésorerie

dans la compétitivité des entreprises en Afrique subsaharienne. Dans le
contexte congolais, les travaux académiques disponibles soulignent que les
déficits de trésorerie constituent l'une des principales causes de défaillance
des PME/PMI locales.

La gestion de trésorerie constitue un enjeu majeur de la croissance

économique de l'entreprise. Les études empiriques sur les entreprises
industrielles africaines montrent que les difficultés de trésorerie sont
souvent liées à des délais de paiement excessifs, à une gestion insuffisante
des stocks et à l'absence d'outils prévisionnels adaptés.

### 1.2.2. Les travaux portant sur la performance financière

La performance financière a fait l'objet de nombreuses études dans la

littérature financière internationale. Elle est généralement mesurée à
travers les ratios de rentabilité (ROA, ROE, ROS), les ratios de liquidité
(ratio courant, ratio de liquidité immédiate) et les ratios d'endettement. Des
auteurs comme Kaplan et Norton (1992) ont élargi cette notion à travers le
tableau de bord prospectif (*Balanced Scorecard*), intégrant des
dimensions non financières.

Dans le contexte africain, les travaux de Firer et Williams (2003), Abubakar

(2016), et Nkurunziza (2010) ont mis en évidence des corrélations
significatives entre les pratiques de gestion de trésorerie et les indicateurs
de performance financière des entreprises manufacturières.

### 1.2.3. Synthèse et positionnement de la recherche

La revue critique de la littérature révèle que, bien que la relation entre

gestion de trésorerie et performance financière soit bien établie dans les
économies développées, les études spécifiques aux entreprises
industrielles de la RDC restent rares. Ce gap justifie pleinement la présente
recherche, qui entend contribuer à combler ce déficit de connaissances en
prenant appui sur le cas concret de SOTRAFER.

## 1.3. Cadre conceptuel

### 1.3.1. Définitions des notions

**a) La gestion de trésorerie**

La gestion de trésorerie désigne l'ensemble des pratiques, outils et

processus permettant à une entreprise de suivre, anticiper et optimiser ses
flux financiers. Elle vise à garantir que la structure dispose à tout moment
des liquidités suffisantes pour faire face à ses obligations (paiements
fournisseurs, salaires, charges sociales…), tout en sécurisant sa solvabilité
et sa capacité d'investissement.
Plus opérationnellement, la gestion de la trésorerie est un processus de
planification, de suivi et de contrôle des flux de trésorerie entrants et
sortants dans une entreprise. Elle vise à maintenir un solde de trésorerie
optimal pour couvrir les dépenses récurrentes et assurer la sécurité
financière de l'entreprise.

On distingue généralement plusieurs composantes de la trésorerie

d'entreprise :
- **La trésorerie active** : somme des disponibilités en caisse et en banque
à un instant T ;
- **La trésorerie passive** : ensemble des concours bancaires courants et
des dettes financières à court terme ;
- **La trésorerie nette** = Fonds de Roulement (FR) – Besoin en Fonds de
Roulement (BFR).

La trésorerie en entreprise se réfère à la quantité d'argent liquide

immédiatement accessible en un instant T, constituée des liquidités en
caisse et des fonds disponibles sur tous ses comptes bancaires. Elle
représente l'ensemble des ressources financières mobilisables par une
entreprise. La trésorerie est une donnée cruciale dans la gestion d'une
entreprise, car elle indique sa capacité à faire face à ses obligations
financières à court terme. Elle est le reflet de la solvabilité et de la liquidité
de l'entreprise, et donne une indication sur sa santé financière générale.

**b) La performance financière**

La performance financière est une notion multidimensionnelle qui renvoie à

la capacité d'une entreprise à atteindre ses objectifs financiers. Elle se
mesure généralement à travers :

- **Les indicateurs de rentabilité** : résultat net, ROA (*Return on Assets*),

ROE (*Return on Equity*), marge nette ;
- **Les indicateurs de liquidité** : ratio de liquidité générale, ratio de liquidité
réduite ;
- **Les indicateurs d'activité** : délai moyen de recouvrement des créances,
délai moyen de paiement des fournisseurs, rotation des stocks ;
- **Les indicateurs de solvabilité** : ratio d'endettement, capacité de
remboursement.

La trésorerie, les bénéfices et le cash-flow reflètent des aspects différents

de la santé et de la performance financière de l'entreprise. La performance
financière globale ne saurait se réduire à un seul indicateur ; elle nécessite
une approche systémique intégrant ces différentes dimensions.

**c) L'entreprise industrielle**

L'entreprise industrielle est une organisation économique dont l'activité

principale consiste à transformer des matières premières ou des produits
semi-finis en produits finis, par l'utilisation de facteurs de production (travail,
capital, machines). Elle se distingue des entreprises commerciales et de
services par son cycle d'exploitation plus long, ses besoins en fonds de
roulement plus élevés et la complexité de sa chaîne de valeur.

Le pilotage de la trésorerie se trouve au cœur de toutes les préoccupations

du directeur administratif et financier. Anticiper avec un prévisionnel fiable,
gérer les délais de paiement accordés aux clients comme ceux des
décaissements fournisseurs, analyser la performance avec les bons
indicateurs, sont des actions qui exigent de bons outils. Pour une entreprise
industrielle comme SOTRAFER, ces enjeux sont d'autant plus importants
que le cycle de production nécessite des investissements significatifs en
matières premières, en énergie et en main-d'œuvre.

### 1.3.2. Élaboration du modèle conceptuel

Le modèle conceptuel de cette recherche s'articule autour de trois variables
principales :

**Variable indépendante (VI)** : La gestion de la trésorerie,

opérationnalisée par :
- Le niveau de trésorerie nette
- Le besoin en fonds de roulement (BFR)
- Les délais de paiement clients et fournisseurs
- La rotation des stocks
- La prévision de trésorerie

**Variable dépendante (VD)** : La performance financière, mesurée par :

- La rentabilité économique (ROA)
- La rentabilité financière (ROE)
- Les ratios de liquidité
- La capacité d'autofinancement (CAF)

**Variables modératrices** : Le contexte macroéconomique de la RDC

(taux d'inflation, politique monétaire, instabilité politique), la taille de
l'entreprise, le secteur d'activité.

La relation hypothétique est la suivante :

> **Une gestion optimale de la trésorerie → Amélioration des indicateurs de

liquidité → Meilleure allocation des ressources → Amélioration de la
performance financière globale**

## 1.4. Cadre théorique

### 1.4.1. Théories explicatives

**a) Le Modèle de Baumol-Tobin**

Le modèle de Baumol et Tobin étudie l'équilibre qui existe pour les

entreprises lorsqu'il s'agit de gérer leur argent sous forme liquide ou
disponible, et les intérêts non gagnés en le conservant ainsi, par rapport à
la possession d'autres actifs financiers. Ce modèle économique axé sur la
gestion de trésorerie a été développé indépendamment dans les années
1950 par les économistes William Baumol et James Tobin.

Le modèle de Baumol et Tobin analyse la gestion de la trésorerie des

entreprises en équilibrant les liquidités et les intérêts perdus en conservant
de l'argent liquide. Concrètement, ce modèle détermine le **niveau optimal
d'encaisse** que doit détenir une entreprise, en minimisant les coûts totaux
liés à la gestion de la liquidité (coûts de transaction + coût d'opportunité).

Baumol et Tobin considèrent un état dans lequel les transactions sont

parfaitement prévisibles et font l'objet de flux réguliers, et où le taux
d'intérêt du marché est supposé constant. Ils envisagent un agent
économique, individu ou firme, qui disposerait en début de période d'une
somme liquide T correspondant à la somme que cet agent est censé
dépenser au cours de la période.

La formule de la valeur optimale du solde de trésorerie C* est :

$$C^* = \sqrt{\frac{2 \times T \times F}{i}}$$

Où :
- *T* = volume total de transactions sur la période
- *F* = coût fixe de chaque transaction (conversion d'actifs en liquidités)
- *i* = taux d'intérêt (coût d'opportunité de la liquidité)
Des chercheurs ultérieurs, comme Miller et Orr, ont enrichi ce modèle en
intégrant des variables supplémentaires liées aux flux de trésorerie
aléatoires.

**b) La Théorie du Compromis (*Trade-off Theory*)**

La théorie du compromis, développée initialement par Modigliani et Miller

(1963) et enrichie par Myers (1984), stipule que les entreprises arbitrent
entre les avantages fiscaux de l'endettement et les coûts de faillite
associés. Dans le cadre de la gestion de trésorerie, cette théorie suggère
qu'une entreprise doit maintenir un niveau de liquidité qui minimise à la fois
le risque d'insolvabilité et le coût d'opportunité lié à la détention excessive
d'actifs liquides.

Une bonne gestion de trésorerie assure la solvabilité de l'entreprise au coût

le plus faible, tout en maximisant le rendement des excédents de trésorerie
éventuels. Elle repose sur un équilibre entre sécurité et rentabilité en
assurant le suivi de trésorerie en temps réel de la situation financière.

**c) La Théorie de l'Ordre de Préférence (*Pecking Order Theory*)**

Développée par Myers et Majluf (1984), la théorie de l'ordre de préférence

postule que les entreprises suivent un ordre hiérarchique dans leurs
décisions de financement : elles préfèrent l'autofinancement au
financement externe, et la dette à l'émission d'actions. Cette théorie a des
implications directes pour la gestion de la trésorerie : une entreprise
disposant d'un fort autofinancement aura naturellement une trésorerie plus
saine.

Une Capacité d'Autofinancement (CAF) positive contribue à l'augmentation

de la trésorerie et indique la bonne santé financière de l'entreprise. Dans le
cas de SOTRAFER, cette théorie permet d'analyser comment l'entreprise
finance ses opérations courantes et ses investissements dans un marché
financier peu développé.

### 1.4.2. Application des théories à l'objet de recherche

Le modèle de Baumol-Tobin sera mobilisé pour analyser le niveau optimal

d'encaisse que SOTRAFER devrait maintenir, en tenant compte des
spécificités du marché congolais (coûts de transaction élevés, taux d'intérêt
variables). La théorie du compromis permettra d'examiner la structure
financière de l'entreprise et la manière dont elle arbitre entre endettement et
liquidité. Enfin, la théorie de l'ordre de préférence guidera l'analyse des
sources de financement de SOTRAFER et leur impact sur la trésorerie.

À partir de ces considérations, de nombreux modèles ont été construits par

les spécialistes en finance d'entreprise pour déterminer le montant optimal
de l'encaisse à détenir et définir sa gestion, parmi lesquels les modèles
mathématiques d'optimisation comme le modèle de Baumol et celui de
Tobin.

## 1.5. Conclusion

Ce premier chapitre a permis de poser les bases théoriques et

conceptuelles de la recherche. La revue de la littérature a mis en évidence
l'importance cruciale de la gestion de trésorerie pour la performance
financière des entreprises industrielles, tout en révélant le déficit de
recherches spécifiques au contexte congolais. Le cadre conceptuel a défini
avec précision les concepts centraux de l'étude, tandis que le cadre
théorique a présenté les théories qui guideront l'analyse empirique. Le
chapitre suivant est consacré à la présentation du champ empirique de
l'étude : SOTRAFER Lubumbashi.

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# CHAPITRE 2. PRÉSENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE (SOTRAFER)

## 2.1. Introduction

La compréhension du contexte institutionnel et organisationnel dans lequel

évolue SOTRAFER est indispensable pour analyser ses pratiques de
gestion de trésorerie et leur impact sur la performance financière. Ce
chapitre présente l'entreprise sous ses différentes facettes : son histoire, sa
vision et ses valeurs, son organisation structurelle, et les principaux
éléments de son analyse stratégique.

## 2.2. Bref aperçu historique

SOTRAFER était, depuis juillet 2005, dans sa phase de montage et

d'installation des machines. La production du fer à béton, toutes
dimensions, est intervenue en septembre 2008. Depuis Lubumbashi, la
capitale minière de la République Démocratique du Congo, SOTRAFER
SARL fabrique des fers à béton, de l'oxygène (industriel et médical) et des
gaz acétylène depuis 2010.

C'est depuis septembre 2008 que les mitrailles en fer sont traitées sur place
à Lubumbashi. L'entreprise SOTRAFER les transforme en fer à béton et
produit entre 50 et 100 ferrons par jour.

Le procédé de production du fer à béton comprend trois opérations

principales : la première consiste à fondre la mitraille pour obtenir le lingot
de fer ; la deuxième consiste à chauffer les lingots de fer dans le four à
huile pour obtenir la mise en forme ; et la troisième passe par le laminage,
où l'on transforme le lingot de fer en fer à béton.

Avec un investissement initial de 15 millions de USD et une production

journalière variant entre 50 et 100 tonnes de ferrons par jour, SOTRAFER
vend la tonne de fer à béton à 1 400 USD et emploie un personnel de plus
de 300 travailleurs.

Au fil des années, l'entreprise a significativement développé ses capacités

productives. La société SOTRAFER produit aujourd'hui 3 500 tonnes de fer
à béton par mois, avec 720 emplois directs créés dont 700 occupés par des
Congolais. Cette société envisage d'augmenter sa capacité de production
jusqu'à 5 000 tonnes par mois et la production de toutes les formes de
profilés métallurgiques.

Le nom SOTRAFER est respecté à Lubumbashi depuis plus de 17 ans

pour son adhésion à des valeurs fortes et à une éthique commerciale
rigoureuse.

## 2.3. Vision, mission, objectifs et valeurs

**Vision :** La vision de SOTRAFER est de fournir un leadership dans

l'industrie sidérurgique, soutenu par un ensemble cohérent de valeurs.

**Mission :** SOTRAFER s'engage à fournir des produits et services de

haute qualité et à apporter des rendements plus rentables au fil des
années.

**Objectifs stratégiques :** SOTRAFER vise à réduire les importations

d'acier, à réduire l'exportation de ferraille de la RDC, à améliorer les
infrastructures locales pour soutenir l'économie congolaise, et à créer des
emplois locaux afin d'économiser des devises étrangères utilisées pour les
achats d'acier et de convertir les déchets en produits utilisables.

**Impact économique :** Grâce à cette grande unité de production, le prix

de la tonne de fer à béton est passé de 2 500 $ à 800 $, traduisant une
contribution concrète à la réduction du coût des matériaux de construction
au Katanga.
**Produits :** SOTRAFER SARL, basée à Lubumbashi (RDC), est
spécialisée dans la fabrication de barres TMT, d'oxygène, d'acétylène et de
gaz azote pour des applications industrielles et médicales.

## 2.4. Organisation horizontale et verticale du travail

L'organisation du travail chez SOTRAFER repose sur une division

fonctionnelle et hiérarchique clairement définie. Sur le plan **vertical**,
l'autorité est exercée du sommet stratégique (Direction Générale) vers les
unités opérationnelles (production, maintenance, logistique, finance). Sur le
plan **horizontal**, les différents services (production, administration,
finances, commercial) opèrent en synergie pour atteindre les objectifs de
l'entreprise.

SOTRAFER a connu la passion de l'excellence sous la direction de M.

Chetan V. Chug et M. Kalpesh Patel, qui ont vu dans la fabrication d'acier
un médium aux possibilités illimitées.

Le processus de production est organisé en trois grandes étapes : la

collecte et préparation des matières premières (ferrailles), la fusion et la
coulée (lingots), puis le laminage et la mise en forme (fers à béton).
Chaque étape est supervisée par des équipes techniques spécialisées.

## 2.5. Organisation fonctionnelle

L'organisation fonctionnelle de SOTRAFER comprend les départements

suivants :

- **Direction Générale** : pilotage stratégique et prise de décision ;

- **Département de Production** : gestion des opérations industrielles,
contrôle qualité ;
- **Département Financier et Comptable** : gestion de la trésorerie,
comptabilité, reporting financier ;
- **Département Commercial** : gestion des ventes, relations clients,
politique de prix ;
- **Département des Ressources Humaines** : gestion du personnel,
formation, paie ;
- **Département Logistique et Approvisionnement** : gestion des stocks de
matières premières, transport, fournisseurs ;
- **Département Maintenance** : entretien des équipements industriels.

La société envisage également la production de tôles, cornières, fer C, fer

U, fer T, fils barbelés, treillis et clous, constituant des projets à exécuter
selon son Directeur Général.

## 2.6. Organigramme

```
DIRECTION GÉNÉRALE
|
_____________________|______________________
| | | | |
Dept. Dept. Dept. Dept. Dept.
Financier Production Commercial RH Logistique
| | |
Compta. Contrôle Service
Trésorerie Qualité Ventes
```
*(L'organigramme définitif devra être complété avec les noms et postes
réels obtenus lors des investigations sur le terrain)*

## 2.7. Éléments d'analyse SWOT

### 2.7.1. Forces de l'organisation

- **Capacité de production élevée** : SOTRAFER produit 3 500 tonnes de

fer à béton par mois avec 720 emplois directs, dont 700 occupés par des
Congolais.
- **Diversification des produits** : L'entreprise est spécialisée dans la
fabrication de barres TMT, d'oxygène, d'acétylène et de gaz azote pour des
applications industrielles et médicales.
- **Expérience et réputation** : Avec plus de 17 ans d'expérience,
l'entreprise est engagée dans des produits et services de haute qualité,
visant à réduire les importations d'acier et à améliorer l'infrastructure locale.
- **Impact sur les prix** : grâce à sa production locale, le prix de la tonne a
fortement diminué, rendant l'acier plus accessible.
- **Contribution à l'économie nationale** : création d'emplois locaux et
réduction des importations.

### 2.7.2. Faiblesses de l'organisation

- Dépendance aux matières premières importées (dans certains segments)

et aux mitrailles locales dont l'approvisionnement peut être irrégulier ;
- Exposition aux risques de change (transactions libellées en USD dans un
contexte de dépréciation du franc congolais) ;
- Capacité limitée d'accès au financement bancaire formel à des taux
compétitifs ;
- Éventuelle insuffisance des outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie
;
- Infrastructure énergétique fragile (coupures d'électricité fréquentes au
Katanga impactant les coûts de production).

### 2.7.3. Opportunités

- **Potentiel du marché régional** : la demande en matériaux de

construction est forte dans toute la sous-région SADC ;
- **Programme de reconstruction nationale** : les projets d'infrastructure du
gouvernement congolais créent une demande soutenue de fer à béton ;
- L'entreprise envisage d'augmenter sa capacité de production jusqu'à 5
000 tonnes par mois, ce qui constitue une opportunité de croissance
importante ;
- **Développement de nouveaux produits** : la production de tôles,
cornières, fil barbelé, treillis et clous représente de nouvelles sources de
revenus ;
- Amélioration progressive du cadre réglementaire pour la protection des
industries locales.

### 2.7.4. Menaces de l'organisation

- Concurrence déloyale des fers à béton importés illicitement de la Zambie

via le phénomène *Bilanga*, qui constitue une menace majeure pour la
compétitivité de SOTRAFER ;
- Instabilité politique et insécurité dans certaines provinces de la RDC ;
- Volatilité des cours mondiaux des matières premières ;
- Risques liés à l'inflation et à la dépréciation de la monnaie nationale ;
- Réduction des marges induite par l'inflation et difficultés de paiement des
clients, facteurs qui peuvent mettre en péril les liquidités et l'activité.

## 2.8. Conclusion
Ce chapitre a permis de présenter SOTRAFER dans toutes ses dimensions
organisationnelles et stratégiques. L'analyse révèle une entreprise
dynamique, dont la contribution au développement industriel du Katanga
est indéniable, mais qui fait face à des défis significatifs en matière de
gestion financière et de compétitivité. L'analyse SWOT met en lumière des
atouts réels (capacité de production, diversification, expérience) et des
vulnérabilités importantes (concurrence déloyale, risques de change,
financement), qui justifient pleinement l'intérêt d'une étude approfondie sur
la gestion de sa trésorerie. Le chapitre suivant présente le cadre
méthodologique adopté pour mener cette étude.

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# CHAPITRE 3. CADRE MÉTHODOLOGIQUE

## 3.1. Introduction

Ce chapitre expose les choix méthodologiques qui sous-tendent la présente

recherche. Il précise le positionnement épistémologique adopté, la
conception de la recherche retenue, le type d'étude effectué, les sources de
données exploitées, l'échantillon de l'étude, les techniques de collecte des
données et les méthodes d'analyse mobilisées. Ces choix méthodologiques
visent à garantir la rigueur, la validité et la fiabilité des résultats de la
recherche.

## 3.2. Positionnement épistémologique

Cette recherche s'inscrit dans le paradigme **positiviste aménagé** (ou

post-positivisme). Elle cherche à expliquer la réalité observable de la
performance financière de SOTRAFER à travers une analyse des pratiques
de gestion de trésorerie, en s'appuyant sur des données factuelles (états
financiers, ratios) complétées par des données qualitatives (entretiens,
observations).

L'approche adoptée est **hypothético-déductive** : à partir des théories

existantes (modèle de Baumol-Tobin, théorie du compromis, théorie de
l'ordre de préférence), des hypothèses ont été formulées et seront
soumises à vérification empirique.

## 3.3. Conception de la recherche

La conception de cette recherche est de type **étude de cas unique** (Yin,

2003), portant sur SOTRAFER Lubumbashi. Ce choix est justifié par la
spécificité du contexte congolais et la profondeur d'analyse requise pour
comprendre les mécanismes de gestion de trésorerie dans une entreprise
industrielle locale. L'étude de cas permet une investigation approfondie d'un
phénomène dans son contexte réel, en exploitant des sources de données
multiples.

## 3.4. Types d'études effectuées

Cette recherche combine :

- **Une étude descriptive** : visant à décrire les pratiques de gestion de

trésorerie en place à SOTRAFER ;
- **Une étude explicative** : cherchant à expliquer les liens de causalité
entre la gestion de trésorerie et la performance financière ;
- **Une étude comparative** : comparant les indicateurs financiers de
SOTRAFER sur plusieurs exercices comptables pour dégager des
tendances.

## 3.5. Sources de données

### 3.5.1. Sources primaires

- **États financiers de SOTRAFER** : bilans comptables, comptes de

résultat, tableaux des flux de trésorerie sur une période de 3 à 5 ans ;
- **Entretiens semi-directifs** : conduits auprès du Directeur Financier, du
Trésorier et des responsables comptables de SOTRAFER ;
- **Rapports internes** : budgets prévisionnels, tableaux de bord financiers,
rapports d'audit interne.

### 3.5.2. Sources secondaires

- Revue de la littérature académique (articles scientifiques, thèses,

ouvrages de finance) ;
- Rapports de la Banque Centrale du Congo (BCC) et du Ministère des
Finances ;
- Publications de la Fédération des Entreprises du Congo (FEC) ;
- Sites officiels et documentations de SOTRAFER.

L'analyse de trésorerie, qui consiste à étudier les entrées et sorties de

liquidités de l'entreprise, joue un rôle clé dans sa santé financière. C'est un
outil d'aide à la prise de décision qui permet de déterminer la capacité de
l'entreprise à honorer ses engagements financiers à court, moyen et long
terme.

## 3.6. Échantillon de l'étude

La population de cette étude est constituée de l'ensemble du personnel

financier et administratif de SOTRAFER impliqué dans la gestion de la
trésorerie et la prise de décisions financières. L'échantillon retenu
comprend :
| Catégorie | Nombre |
|-----------|--------|
| Directeur Général / Directeur Financier | 1 |
| Trésoriers et comptables | 3 |
| Responsables d'approvisionnement | 2 |
| Responsables commerciaux | 2 |
| **Total** | **8** |

Pour l'analyse quantitative, les données s'appuient sur les états financiers
des 5 derniers exercices comptables disponibles.

## 3.7. Méthodes d'échantillonnage

Pour la partie qualitative (entretiens), un **échantillonnage raisonné

(purposif)** est utilisé, privilégiant les acteurs directement impliqués dans la
gestion financière. Pour la partie quantitative, l'ensemble des états
financiers disponibles sur la période étudiée constitue la base de données,
sans recours à l'échantillonnage probabiliste.

## 3.8. Techniques de collecte des données

| Technique | Objectif | Instrument |

|-----------|----------|------------|
| Entretien semi-directif | Recueillir les perceptions des responsables sur la
gestion de trésorerie | Guide d'entretien |
| Analyse documentaire | Extraire les données financières quantitatives |
Grille d'analyse |
| Observation directe | Observer les pratiques de gestion au quotidien |
Journal de bord |
| Questionnaire | Compléter les données qualitatives | Questionnaire
structuré |

## 3.9. Méthodes d'analyse des données

### 3.9.1. Analyse quantitative

L'analyse quantitative portera sur le calcul et l'interprétation des ratios

financiers suivants :

**a) Ratios de liquidité**

- **Ratio de liquidité générale** = Actif circulant / Dettes à court terme
(norme : ≥ 1)
- **Ratio de liquidité réduite** = (Actif circulant – Stocks) / Dettes à court
terme (norme : ≥ 0,7)
- **Ratio de liquidité immédiate** = Disponibilités / Dettes à court terme

**b) Indicateurs du Besoin en Fonds de Roulement**

- **BFR** = Actif circulant d'exploitation – Passif circulant d'exploitation
- **Fonds de Roulement Net Global (FRNG)** = Capitaux permanents –
Actif immobilisé
- **Trésorerie nette** = FRNG – BFR

Le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie sont étroitement liés

dans la gestion financière d'une entreprise. Le BFR est le résultat de la
différence entre les actifs circulants (stocks, créances clients) et les passifs
circulants (dettes fournisseurs, dettes sociales, dettes fiscales). Cet
indicateur mesure les besoins en fonds nécessaires pour financer les
opérations courantes.

**c) Indicateurs de rentabilité**

- **Rentabilité économique (ROA)** = Résultat d'exploitation / Total de l'actif
- **Rentabilité financière (ROE)** = Résultat net / Capitaux propres
- **Marge nette** = Résultat net / Chiffre d'affaires
- **Capacité d'autofinancement (CAF)** = Résultat net + Dotations aux
amortissements

**d) Indicateurs d'activité**

- **Délai moyen de recouvrement (DMR)** = (Créances clients / CA TTC) ×
360
- **Délai moyen de paiement (DMP)** = (Dettes fournisseurs / Achats TTC)
× 360
- **Durée de rotation des stocks (DRS)** = (Stocks / Coût des ventes) ×
360

### 3.9.2. Analyse qualitative

Le contenu des entretiens sera analysé par **analyse thématique de

contenu** (Bardin, 2003), permettant d'identifier les thèmes récurrents liés
aux pratiques de gestion de trésorerie et aux perceptions de la performance
financière.

Le tableau de flux de trésorerie est un outil essentiel permettant

d'interpréter la situation financière d'une entreprise. Il s'agit d'un document
détaillant les entrées et sorties d'argent sur une période donnée,
comprenant les flux de trésorerie liés à l'exploitation, à l'investissement et
au financement. L'interprétation de ce tableau permet d'identifier les
opérations générant des ressources et celles qui en consomment.
### 3.9.3. Triangulation des données

La triangulation sera assurée par le croisement des données quantitatives

(ratios financiers), qualitatives (entretiens) et documentaires (rapports
internes). Cette approche renforce la validité interne des résultats.

## 3.10. Conclusion

Ce chapitre a présenté l'ensemble du dispositif méthodologique mis en

œuvre pour répondre à la problématique de cette recherche. La
combinaison d'une analyse quantitative des états financiers et d'une
démarche qualitative par entretiens permet une compréhension
approfondie et rigoureuse des pratiques de gestion de trésorerie de
SOTRAFER et de leur impact sur la performance financière. Les chapitres
suivants présenteront les résultats obtenus, leur analyse et leur discussion,
avant de formuler des recommandations adaptées au contexte de
l'entreprise.

---

# CONCLUSION GÉNÉRALE *(à développer après la collecte des

données)*

La conclusion générale synthétisera les principaux résultats de la

recherche, vérifiera les hypothèses formulées, discutera des implications
théoriques et pratiques des résultats, présentera les limites de la recherche
et proposera des pistes pour des recherches futures.

---
# RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

**Ouvrages et manuels**

- BAUMOL, W. J. (1952). *The Transaction Demand for Cash: An Inventory

Theoretic Approach*. The Quarterly Journal of Economics, 66(4), 545-556.
- TOBIN, J. (1956). The Interest-Elasticity of Transactions Demand for
Cash. *The Review of Economics and Statistics*, 38(3), 241-247.
- MYERS, S. C., & MAJLUF, N. S. (1984). Corporate Financing and
Investment Decisions When Firms Have Information That Investors Do Not
Have. *Journal of Financial Economics*, 13(2), 187-221.
- MODIGLIANI, F., & MILLER, M. H. (1963). Corporate Income Taxes and
the Cost of Capital: A Correction. *American Economic Review*, 53(3), 433-
443.
- YIN, R. K. (2003). *Case Study Research: Design and Methods* (3rd ed.).
Sage Publications.
- BARDIN, L. (2003). *L'analyse de contenu*. Paris : PUF.
- KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (1992). The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Performance. *Harvard Business Review*, 70(1), 71-
79.
- MILLER, M. H., & ORR, D. (1966). A Model of the Demand for Money by
Firms. *The Quarterly Journal of Economics*, 80(3), 413-435.
- COHEN, E. (2004). *Analyse financière*. Paris : Economica, 6e édition.
- VERNIMMEN, P. (2022). *Finance d'entreprise*. Paris : Dalloz, 20e
édition.

**Articles scientifiques**

- FIRER, C., & WILLIAMS, J. B. (2003). Working Capital Management and

the Performance of Selected Listed Firms in South Africa. *Investment
Analysts Journal*, 32(57), 45-58.
- ABUBAKAR, M. (2016). Relationship Between Treasury Management and
Financial Performance of Deposit Money Banks in Nigeria. *International
Journal of Finance and Accounting*, 5(1), 23-30.
- DELOOF, M. (2003). Does Working Capital Management Affect
Profitability of Belgian Firms? *Journal of Business Finance & Accounting*,
30(3-4), 573-588.
- RAHEMAN, A., & NASR, M. (2007). Working Capital Management and
Profitability – Case of Pakistani Firms. *International Review of Business
Research Papers*, 3(1), 279-300.

**Sources en ligne (consultées en 2024-2025)**

- SOTRAFER SARL. (2024). *À propos de nous*. Récupéré sur

[Link]
- Pennylane. (2024). *Rôle de la trésorerie : son importance pour votre
entreprise*. Récupéré sur [Link]
- Cegid. (2024). *La gestion de trésorerie en entreprise : tout savoir*.
Récupéré sur [Link]
- Sylob. (2024). *Piloter sa trésorerie dans une entreprise industrielle*.
Récupéré sur [Link]
- Baker Tilly. (2025). *Gestion de trésorerie PME/ETI : maîtriser risques et
performance*. Récupéré sur [Link]
- Election Net. (s.d.). *Lubumbashi : Julien Paluku visite la société
SOTRAFER qui produit 3 500 tonnes de fer à béton par mois*. Récupéré
sur [Link]

---

> ✅ **Instructions pour compléter ce mémoire :**

> 1. **Chapitre 3 — Résultats** : Insérez les données réelles des états
financiers de SOTRAFER pour calculer les ratios présentés.
> 2. **Chapitre 4 — Discussion** : Comparez vos résultats aux hypothèses
et à la littérature.
> 3. **Conclusion générale** : Synthétisez les apports, limites et
perspectives.
> 4. **Annexes** : Joignez les états financiers, les guides d'entretien et les
tableaux de calcul.