guide pour la prévention

des risques psychosociaux

au travail
SERVICE PUBLIC FEDERAL EMPLOI, TRAVAIL ET CONCERTATION SOCIALE

Pour plus d’informations sur le SPF Emploi, ses compétences, son organisation, ses thématiques (régle-
mentation du travail, contrats de travail, rémunération, conventions collectives de travail, concertation so-
ciale, bien-être au travail, congés, détachement, restructurations… ), consultez [Link]

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La rédaction de cette brochure a été achevée en M/F/X

novembre 2017 Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour
Edition mise à jour en mars 2020 désigner des personnes sont toujours exprimés
Rédaction: Université de Namur au masculin. L’utilisation de cette forme doit être
comprise comme visant tous les genres.
Valérie Flohimont, Charlotte Lambert, Joëlle Berrewaerts,
Sébastien Zaghdane, Martin Desseilles et Aurore Füzfa
Production: Direction générale Humanisation du travail
Coordination: Direction de la communication
BESWIC
Design graphique: Kaat De Mangelaere
Retrouvez tous les thèmes et les actualités du bien-
Editeur responsable: SPF Emploi, Travail et
être au travail sur le site du Centre de connaissance
Concertation sociale
belge sur le bien-être au travail: [Link]
Dépôt légal: D/2020/1205/05

Cette publication est accessible et téléchargeable libre- AVERTISSEMENT

ment sur le site du SPF Emploi, Travail et concertation Cette publication fait référence à des réglementa-
sociale: [Link] tions parfois fort complexes. Aucun droit ne peut être
exigé sur base de ce document: pour ce faire, il faut
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SERVICE PUBLIC FEDERAL

Emploi, Travail et Concertation sociale Le Fonds Social Européen investit dans votre avenir
 Avant-propos

Vous êtes représentant des travailleurs, employeur, membre de la ligne hiérarchique,

gestionnaire des ressources humaines. Vous jouez un rôle dans la prévention ou vous
êtes tout simplement intéressé par la question… ce guide est fait pour vous!

La problématique des risques psychosociaux (RPS) est d’actualité. Ces dernières

années, on observe une progression de ces risques. Cette hausse semble corres-
pondre à une transformation importante de l’organisation du travail. En effet, plus les
contraintes liées à l’organisation du travail augmentent, plus le ressenti des travailleurs
par rapport à leur travail est défavorable.

Les risques psychosociaux sont toutefois complexes à identifier. Leurs origines sont
multiples et variées, les dangers se situent à tous les niveaux de l’organisation. Le SPF
Emploi, Travail et Concertation sociale, avec le soutien du Fonds social européen,
développe depuis de nombreuses années des actions en la matière. Ce guide fait
partie d’une campagne de sensibilisation menée en collaboration avec les parte-
naires sociaux.

L’objectif de ce guide est d’aider les organisations et les entreprises – y compris les
PME et les très petites entreprises –, à mettre en place une démarche de prévention
des risques psychosociaux qui s’intègre dans une politique globale de gestion des
risques professionnels et dans le dialogue social. Les pistes de solutions mises en
avant préconisent des mesures collectives qui tiennent compte de l’organisation du
travail. C’est à chaque entreprise, chaque organisation, de s’approprier ces différentes
pistes.

La prévention des RPS représente un enjeu majeur pour les acteurs de la prévention,
pour tous ceux qui sont attachés à la préservation de la santé des travailleurs et, plus
largement, pour tous ceux qui agissent pour un développement socialement respon-
sable de l’entreprise et de l’emploi.

3
4
 Table des matières

Avant-propos 3
1. Risques psychosociaux et fausses croyances 7
2. Risques psychosociaux: quelques chiffres 8
3. Les risques psychosociaux, c’est quoi? 9
3.1 La définition expliquée 9
3.2 Les conséquences et les effets 9
3.2.1 Les conséquences pour le travailleur 9
3.2.2 Les conséquences pour l’entreprise 10
3.3 Les principales sources de risques 11
3.3.1 L’organisation du travail 12
3.3.2 Les conditions de travail 12
3.3.3 Les conditions de vie au travail 13
3.3.4 Le contenu du travail 13
3.3.5 Les relations interpersonnelles au travail 13
3.4 L’interaction avec les facteurs de risques 13

4. La prévention des RPS 15

4.1 Principes généraux de prévention 15
4.2 Les facteurs facilitant la prévention des RPS 16

5. Les étapes à suivre pour la prévention des RPS 18

5.1 Étape 1: Explorer 19
5.1.1 Les deux grandes familles d’indicateurs 19
5.1.2 Dépister les risques, en pratique 19
5.1.3 Quelques conseils pour dépister la présence de RPS 21
5.1.4 Que faire? 21
5.2 Étape 2: Réaliser l’analyse des risques 21
5.2.1 Recueillir davantage d’informations 22
5.2.2 Débattre 22
5.3 Étape 3: Élaborer un plan d’action 23
5.4 Étape 4: Mettre en œuvre le plan d’action 24
5.4.1 Assurer la visibilité des actions 24
5.4.2 Commencer par une expérience pilote 24

5
 5.5 Étape 5: Évaluer le plan d’action 25
5.5.1. Confronter les effets aux objectifs 25
5.5.2. Décider du suivi 25
5.5.3. Mettre en place une veille 25
5.6 Que faire pour le travailleur en souffrance? 26

6. Les acteurs de la prévention, qui mobiliser? 27

6.1 Un conseil: créer un groupe d’accompagnement 27
6.2 Et dans les petites entreprises? 28
6.3 Et pour accompagner le travailleur en souffrance? 28

7. Les outils disponibles? 31

7.1 Catégories d’outils 31
7.2 Recommandations pour le lancement d’une enquête par questionnaire 32
7.3 Méthodes d’analyse des risques participative 32
7.4 Boîte à outils 32

8. Les obligations légales? 33

9. Les RPS, autres risques et responsabilité sociétale des entreprises 34

9.1 Les RPS et les autres risques 34
9.2 Les RPS et la responsabilité sociétale des entreprises 34

10. Les RPS, ma feuille de route 35

11. Pour en savoir plus... 39

11.1 L’organisation du travail 39
11.2 Les conditions de travail 39
11.3 Les conditions de vie au travail 40
11.4 Le contenu du travail 40
11.5 Les relations interpersonnelles au travail 42
11.6 Classification proposée par l’Europe 43

Glossaire et abréviations 45

6
 1. Risques psychosociaux
et fausses croyances

On entend beaucoup d’idées erronées et préconçues sur les risques psychoso-

ciaux… Parmi ces préjugés, vous avez sans doute déjà entendu (ou pensé) :

u
nt mal a
s qui so
“Les gen avant tout parce “Prévenir les
’est ns
boulot, c s problèmes da risques psychosociaux,
s o nt d e .”
qu’il elle ça coûte cher.
personn
leur vie Et aujourd’hui, ce que
l’on demande à
l’entreprise, c’est
“Ah, les ri d’être rentable!”
sques ps
ce so ychosoc
iaux,
harcèlem nt ces histoires
ent? Y’en de
a pas ch
ez nous!”

“C’est difficile de faire

de la prévention. Il vaut
mieux réagir quand le
problème se pose.”
“Les RPS ne touchent
que les gens fragiles au
départ, l’entreprise n’a rien
à voir avec ça!”

“Les risques “Si on commence

psychosociaux, à réfléchir à ça
c’est pour les dans l’entreprise,
conseillers en dans deux mois,
prévention, les c’est clair, plein
personnes de “Les risques
psychosociaux de gens vont
confiance, pas commencer à
pour les viennent de la société,
l’entreprise ne peut se plaindre de
managers!” stress ou de
rien y faire!”
harcèlement!”

Attention: ces préjugés peuvent être dangereux quand ils servent d’excuses pour ne
pas agir contre les RPS!

7
 2. Risques psychosociaux:
quelques chiffres

Si on vous disait que les risques psychosociaux se cachent partout et qu’ils consti-
tuent aujourd’hui un des risques majeurs pour la santé physique et mentale des tra-
vailleurs et le bon fonctionnement des entreprises (peu importe le secteur, public ou
privé d’ailleurs!).

Selon l’enquête nationale belge sur les conditions de travail, portant sur 2500 travail-
leurs et menée en 2015, au cours des 12 derniers mois:
• 3 travailleurs sur 10 (33 %) ressentent la plupart du temps ou toujours du stress
au travail.
• 7 % des travailleurs ont subi des intimidations, du harcèlement moral.
• 3 % ont fait l’objet de violences physiques.

Cette enquête a été organisée en collaboration avec la Fondation européenne pour

l’amélioration des conditions de vie et de travail de Dublin.

Et ce ne sont là que les faits les plus marquants!

Prenons le stress. Le stress semble de plus en plus présent aujourd’hui dans tous les
milieux professionnels. Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au tra-
vail (EU-OSHA), le stress est le deuxième problème de santé le plus répandu dans le
monde du travail. Il touche 22 % des travailleurs de l’Europe des 27.

De manière générale, les études, comme Belstress, confirment la relation entre stress
au travail et absentéisme. Ce stress serait à l’origine de 50 à 60 % de l’absentéisme.
Cela représente des coûts énormes, tant en termes de souffrance humaine qu’en
termes de réduction des performances économiques.
La Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail de Dublin chiffre
à 20 milliards d’euros le coût économique du stress dans l’Union européenne. Le BIT
(Bureau international du Travail) estime que les pertes de qualité, l’absentéisme et le
turnover résultant du stress représentent entre 3 et 4 % du PIB des pays industrialisés.

En 2016, les chiffres de l’Institut national d’assurance maladie-invalidité (INAMI)

montrent une augmentation du nombre d’invalides (incapacité depuis plus d’un an) de
36% en 5 ans soit 390.765 invalides en 2016. Les troubles musculosquelettiques (30%)
et les problèmes psychiques (35%) sont les principales causes de l’absentéisme à
long terme.

8
 3. Les risques
psychosociaux,
c’est quoi?

3.1 La définition expliquée

Les risques psychosociaux (RPS) sont définis comme la probabilité qu’un ou plusieurs
travailleurs subissent un dommage psychique qui peut également s’accompagner
d’un dommage physique suite à l’exposition à une situation de travail comportant un
danger. Cette situation de travail «dangereuse» peut faire référence à l’organisation du
travail, aux conditions de travail, aux conditions de vie au travail, au contenu du travail
ou aux relations interpersonnelles au travail.

Sources Conséquences

Organisation du travail Stress

Conditions de travail Problèmes

de santé mentale
Conditions de vie au travail
Problèmes
Contenu du travail de santé physique

Relations au travail Etc.

3.2 Les conséquences et les effets

Les risques psychosociaux sont néfastes à la fois pour le travailleur (maux de tête,
troubles du sommeil, hypertension, dépression, etc.) et pour l’entreprise (absentéisme,
baisse de la productivité, de la qualité du travail, etc.). Ils induisent au final un coût
élevé pour la santé et la sécurité des travailleurs, pour l’entreprise et pour la société
en général.

3.2.1 Les conséquences pour le travailleur

Les RPS peuvent se manifester par des symptômes émotionnels, comportementaux

et/ou physiques, tels que des troubles somatiques, de l’abus d’alcool ou de drogues,
des maux de dos, des migraines, des dépressions, des conflits, du burnout, de la

9
violence, du harcèlement, des suicides, etc. Des études ont également montré l’exis-
tence d’un lien avéré entre certaines pathologies physiques, comme l’hypertension, et
l’exposition aux RPS.

Quelques exemples…

Symptômes
Symptômes émotionnels Symptômes physiques
comportementaux
Stress Conflits graves Douleurs (musculaires ou
articulaires, maux de tête)
Burnout Violence
Troubles musculo-
Dépression Harcèlement moral squelettiques (TMS)

Sentiment de mal-être Harcèlement sexuel Troubles du sommeil

ou de souffrance
Abus d’alcool et de Symptômes digestifs
Crises de nerfs ou drogues
de larmes sur le lieu Infections à répétition
de travail Consommation de médi-
caments psychoactifs Hypertension

Suicide Maladies
cardiovasculaires

Ces conséquences peuvent apparaître différemment chez des travailleurs confrontés

à des situations identiques, ou peuvent s’exprimer à des moments différents chez un
même travailleur.
Le fait d’être exposé à une organisation du travail comportant un danger peut égale-
ment avoir des conséquences:
• au niveau social: relations familiales difficiles, dégradation des contacts avec
autrui, etc.;
• au niveau professionnel: incapacité de travail, démotivation, etc.

3.2.2 Les conséquences pour l’entreprise

Les conséquences pour l’entreprise peuvent se manifester au niveau du collectif de tra-

vail et se traduisent alors par la détérioration du climat de travail, des conflits, des acci-
dents, de l’absentéisme, du présentéisme, un taux élevé de turnover, une diminution de
la qualité, etc. Ces conséquences engendrent un coût important pour les entreprises.

À l’échelle d’une entreprise, ces coûts peuvent être de différentes natures et être gé-
nérés de manière directe ou indirecte:
• gestion de l’absentéisme, du turnover;
• remplacement du personnel;
• accidents du travail;
• maladies professionnelles;
• diminution de la productivité (démotivation du personnel, rebuts, dysfonction-
nements, etc.);
• mauvaise qualité des produits ou services;
• dégradation du climat social;
• grèves;
• atteintes à l’image de l’entreprise;
• etc.

10
 3.3 Les principales sources de risques

Les principales sources de risques sont comprises dans:

• l’organisation du travail;
• les conditions de travail;
• les conditions de vie au travail;
• le contenu du travail;
• les relations interpersonnelles au travail.
Agir sur les sources de risques présentes dans l’organisation du travail permet de
réduire l’exposition des travailleurs aux RPS!

Le saviez-vous?
Toutes ces sources de risques sont liées les unes aux autres et s’influencent
entre elles.

organisation
du travail

conditions conditions de
de travail vie au travail

RPS
relations contenu
au travail du travail

11
 3.3.1 L’organisation du travail

L’organisation du travail concerne la manière dont sont structurées et réparties les

tâches au sein de l’entreprise ainsi que les relations d’autorité destinées à mettre en
œuvre les objectifs de l’entreprise. On y retrouve aussi bien les politiques globales
et générales menées dans l’entreprise (telle que la politique en matière de bien-être,
d’absentéisme) que les outils de gestion.
Il est possible de voir émerger des risques psychosociaux liés au contexte socio-
économique de l’entreprise (situation de crise, restructuration, insécurité socioécono-
mique, etc.) qui provoque des craintes pour l’avenir. L’organisation du travail a beau-
coup d’influence sur les autres composantes à la source de RPS.

Dans le service comptabilité d’une entreprise, l’ambiance est de plus en plus mauvaise et l’équipe est ex-
trêmement stressée. Et pour cause, ils en sont au troisième chef différent depuis le début de l’année et qui
dit chefs différents dit idées de management différentes… Entre toutes ces idées, les travailleurs ne savent
plus où donner de la tête !

Paul dort très mal en ce moment ! Son travail le stresse beaucoup, d’autant plus que l’évaluation de fin
d’année approche et qu’il sait que pour que celle-ci soit positive, il doit atteindre 120 % de performances par
rapport à celles de l’année précédente.

Pour plus d’informations, nous vous renvoyons vers le point 11. Pour en savoir plus…

3.3.2 Les conditions de travail

Les conditions de travail sont les paramètres qui influencent l’exécution du travail.
Parmi les conditions de travail, on trouve entre autres l’horaire de travail, le type de
contrat ou encore la rémunération. Les conditions de travail ont un impact sur la santé
mentale et physique et le bien-être des travailleurs.

Par exemple, la précarité de l’emploi est un facteur de stress important puisqu’il

constitue une épée de Damoclès menaçant les besoins de base de la personne. Les
contrats temporaires et les menaces de réduction des effectifs amènent des peurs
latentes et des conflits.

Pauline, Sarah et Barbara ont un contrat à durée déterminée qui prend fin dans trois mois. Une seule d’entre
elles pourra avoir un contrat de travail à durée indéterminée. Alors qu’elles s’entendaient plutôt bien au dé-
but, elles ne se supportent plus et se sentent en compétition l’une avec l’autre… L’ambiance est devenue très
difficile pour l’ensemble de l’équipe !

Pour plus d’informations, nous vous renvoyons vers le point 11. Pour en savoir plus…

3.3.3 Les conditions de vie au travail

Les conditions de vie au travail : elles visent l’environnement physique dans lequel le
travail est effectué, les conditions matérielles (bruit, éclairage, travail avec des ma-
tières dangereuses, outils de travail, ...), …

Pierre travaille dans un laboratoire et manipule des substances dangereuses. Ces derniers temps et suite à
l’acquisition de nouvelles machines, l’atelier est particulièrement bruyant, ce qui l’empêche de se concentrer
suffisamment. Il travaille dans le stress permanent de provoquer une explosion, stress aggravé par le bruit
ambiant des machines.

Pour plus d’informations, nous vous renvoyons vers le point 11. Pour en savoir plus…

12
 3.3.4 Le contenu du travail

Le contenu même du travail a un impact sur la santé mentale et physique et le bien-

être des travailleurs.
On retrouve dans cette catégorie, tout ce qui touche à l’intensité, aux exigences
émotionnelles, à la charge mentale, à la charge physique, à la diversité dans le
travail, …

Marine est caissière dans une grande surface et chaque soir, c’est la même difficulté : ne pas avoir d’erreurs
de caisse ! Il est d’autant plus difficile pour elle de faire face à cela, toute erreur est sanctionnée durement:
la caissière doit, de sa poche, régler la différence. De plus, depuis quelques mois, elle souffre de douleurs
aiguës dans le coude. Son médecin lui dit que cette douleur est causée par son travail : il s’agit d’un trouble
musculosquelettique.

Pour plus d’informations, nous vous renvoyons vers le point 11. Pour en savoir plus...

3.3.5 Les relations interpersonnelles au travail

Les relations interpersonnelles au travail regroupent les rapports sociaux entre travail-
leurs ainsi que les rapports sociaux entre le travailleur et l’organisation qui l’emploie
(relations avec le chef direct, avec les ressources humaines, etc.). Elles font également
référence aux relations avec des tiers (clients, patients, élèves, fournisseurs, etc.).

La classe dont Mattéo est le titulaire cette année est particulièrement turbulente. Les élèves n’écoutent pas
et sont impertinents. C’est réellement un calvaire pour Mattéo de donner cours et encore plus d’entendre
les commentaires de ses collègues qui lui demandent de tenir correctement ses élèves ou qui critiquent sa
mauvaise gestion en invoquant son jeune âge et le fait qu’il n’aurait jamais dû avoir de titulariat si tôt dans sa
carrière. Les relations avec ses élèves, mais aussi avec ses collègues, se tendent de plus en plus. Quand il
décide d’en parler avec la directrice de l’établissement, celle-ci lui répond que ce n’est pas son problème et
que c’est à lui d’apprendre à gérer cela… Mattéo est terriblement démotivé face à ce travail qu’il a pourtant
toujours rêvé de faire !

Pour plus d’informations, nous vous renvoyons vers le point 11. Pour en savoir plus…

Le saviez-vous?
Plus que chaque source prise séparément, ce sont surtout les injonctions para-
doxales imposées au travailleur qui accroissent les RPS! Par exemple, demander
au travailleur d’être autonome dans son travail et de résoudre seul les problèmes
tout en le soumettant à des procédures strictes et une surveillance infantilisante
ou encore, demander au travailleur de travailler en équipe tout en le mettant en
compétition avec ses collègues au travers du système d’évaluation mis en place.

3.4 L’interaction avec les facteurs de risques

Les facteurs de risque sont l’«ensemble des éléments de nature organisationnelle,
collective ou individuelle qui interfèrent de telle façon sur le danger qu’ils augmentent
ou réduisent la probabilité de survenance des effets néfastes ainsi que leur ampleur».

13
Quels que soient les dangers auxquels est soumis le travailleur, les effets sont diffé-
rents en fonction des facteurs propres à l’individu. Par exemple, un travailleur expé-
rimenté risque moins de souffrir de stress face à une nouvelle situation qu’un travail-
leur jeune et débutant. Ou encore, un travailleur ayant de bonnes relations avec ses
collègues fera mieux face à une situation difficile qu’un travailleur dans un groupe
où les relations de travail sont mauvaises. Certaines situations personnelles peuvent
également interagir avec les facteurs de risques. Par exemple, un travailleur vivant une
situation familiale difficile aura moins de ressources durant cette période pour faire
face au stress lié au travail.

À l’inverse, les problèmes rencontrés au travail peuvent envahir la vie privée d’une per-
sonne. Par exemple, avoir des horaires variables ou imprévisibles peut rendre l’organi-
sation familiale très compliquée. Ou encore, le fait d’être harcelé moralement au travail
peut contaminer la vie sociale et familiale de l’individu.

C’est pourquoi il est important d’avoir une vision globale et de prendre en considéra-
tion l’ensemble de la situation. C’est d’ailleurs le sens même du principe de gestion
dynamique des risques prévu dans la loi relative au bien-être des travailleurs.

En termes organisationnels, les ressources mises à la disposition du travailleur peuvent

jouer un rôle. Ces ressources permettent de faciliter la tâche du travailleur et donc de
réduire les risques psychosociaux. C’est le cas de la formation ou de la reconnais-
sance, par exemple.

Les ressources peuvent aussi être individuelles (personnalité, vie privée du travailleur, etc)
ou collectives (soutien social des collègues, de la hiérarchie, etc).

Attention! Si certains travailleurs sont plus vulnérables en raison d’événements liés à

leur vie privée, cela ne dispense pas l’entreprise de sa responsabilité et de son obli-
gation de prévention des risques professionnels. Il ne s’agit pas d’interférer dans la vie
privée du travailleur.

14
 4. La prévention des RPS

Mieux vaut prévenir que guérir… Les RPS ne font pas exception. La priorité doit donc
être accordée à la mise en place d’actions de prévention primaire, c’est-à-dire des
actions qui visent à éliminer durablement les sources de RPS.

Les actions de prévention secondaire et tertiaire viennent, quant à elles, limiter les
conséquences des RPS au travail. En cas de situations dégradées, ces actions
peuvent s’avérer urgentes et utiles, mais elles ne se substituent en aucun cas à la
mise en place d’actions agissant sur les sources de RPS présentes dans l’organisation
du travail.

Les actions doivent porter principalement sur l’organisation et les conditions de travail,
en d’autres termes, les sources des RPS.

4.1 Principes généraux de prévention

De manière générale, il est préférable d’adopter une démarche multidisciplinaire et
participative qui implique tous les acteurs de l’entreprise, y compris les travailleurs.

Les conséquences des RPS pour le bien-être des travailleurs et le fonctionnement

des entreprises indiquent toute l’importance d’une politique de prévention de qualité.
Une telle politique bénéficie tant aux entreprises (meilleur climat, productivité accrue,
moins de frais) qu’aux travailleurs (satisfaction au sujet de leur emploi, moins de pro-
blèmes de santé).

La réussite d’une politique de prévention des RPS nécessite:

A. Une stratégie responsable

a. Le rôle de l’employeur est particulièrement important. Il doit faire preuve d’un
réel engagement dans le but de prévenir les RPS;
b. L’employeur est légalement obligé de mettre en place certaines actions dans le
but de prévenir les risques dans l’entreprise, dont les aspects psychosociaux;
c. L’employeur et les représentants des travailleurs peuvent par exemple signer
une déclaration dans laquelle ils s’engagent à la prise en charge et à la préven-
tion des risques psychosociaux.

15
B. Une stratégie globale:
a. Avoir une vision d’ensemble de tous les risques, dont les RPS, et donc mener
une analyse globale;
b. Avoir une approche globale de tous les aspects psychosociaux, dans une
approche multidisciplinaire (conseillers en prévention, service du personnel,
médecin du travail, travailleurs, etc.), et travailler à différents niveaux: au niveau
de l’organisation, de l’équipe (et des cadres) et enfin, au niveau de l’individu;
c. La participation active du Comité pour la prévention et la protection au travail
(CPPT);
d. La collaboration du Conseil d’entreprise (CE).

C. Une stratégie participative:

a. Chaque phase de la politique de prévention réclame une action participative,
dans laquelle le CPPT et le CE doivent occuper une position centrale. Les tra-
vailleurs connaissent le travail réel, ce qui leur permet plus facilement de parti-
ciper à la recherche de solutions;
b. Il est important d’associer à la démarche l’ensemble des acteurs de l’entreprise:
la direction, le CPPT, le médecin du travail, les représentants des travailleurs, le
service des ressources humaines, les travailleurs eux-mêmes, etc.

D. Une stratégie pragmatique:

a. Il convient de procéder par étapes;
b. En fonction de l’organisation, il peut être utile de prévoir des groupes de travail
ad hoc impliquant différents acteurs de l’entreprise;
c. La culture de l’entreprise et les moyens disponibles doivent être pris en consi-
dération. Il n’existe donc pas de solutions «toutes faites».

Le saviez-vous?
L’introduction de modifications dans les conditions et l’organisation du travail
relève généralement de la compétence du CE, mais, comme elles peuvent avoir
une influence sur la santé des travailleurs, ces modifications doivent également
être débattues en CPPT. Par exemple, l’introduction d’un nouveau système d’éva-
luation, une modification de l’horaire de travail, le déplacement de travailleurs
sur un autre site, etc.

4.2 Les facteurs facilitant la prévention des RPS

Il est nécessaire que chacun au sein de l’entreprise prenne conscience de son rôle
dans la prévention des RPS. Il faut une participation active de toutes les parties
prenantes: l’employeur, le top management, les membres de la ligne hiérarchique,
le DRH, les représentants des travailleurs et les travailleurs eux-mêmes doivent tous
être impliqués. Il est également important que chacun sache ce qu’il peut faire pour
lutter contre les RPS au sein de l’entreprise. Chacun peut faire quelque chose, là où
il se trouve.

La communication sur les questions liées aux RPS (ainsi qu’à la santé ou à la sécurité
au travail) est également un élément facilitant la prévention des RPS dans l’entre-
prise. Il est notamment important d’informer sur les résultats de chaque étape par
des canaux appropriés.

16
L’excès nuit en tout! Cette règle s’applique au sein de l’entreprise aussi. Un des fac-
teurs facilitant la réduction des RPS se situe dans le fait que l’entreprise trouve un
équilibre dans l’organisation du travail entre flexibilité et charge de travail ou entre
autonomie et contrôle. Cet équilibre apportera une forme de sécurité aux travailleurs
qui pourront alors envisager leur travail avec sérénité. L’entreprise doit donc éviter un
maximum de surprendre les travailleurs avec des réorganisations de service, d’horaire,
des restructurations impromptues et injustifiées. De tels bouleversements mettent le
travailleur dans un état d’inquiétude quant à son avenir. Ils doivent par conséquent
être les plus rares possibles.

Il faut également veiller à des mesures d’accompagnement et une évaluation régu-

lière des moyens mis en place pour lutter contre les risques psychosociaux au sein
de l’entreprise. Il ressort de différentes études sur le sujet que le manque de moyens
financiers ou matériels nécessaires constitue souvent un obstacle à la mise en place
d’un plan de prévention.

17
 5. Les étapes à suivre
pour la prévention
des RPS

Étape 1: Explorer

Étape 2: Réaliser l’analyse des risques

Étape 3: Élaborer un plan d’action

Étape 4: Mettre en œuvre le plan

Étape 5: Évaluer le plan d’action

Ces étapes permettent une prévention efficace des risques. Il faut nécessairement
les adapter à la réalité de chaque entreprise. Par exemple: si l’étape 1 est déjà bien
réalisée, vous pouvez passer directement à l’étape suivante.

Le saviez-vous?
Il est particulièrement important de communiquer tout au long de ce proces-
sus avec l’ensemble des acteurs. La communication constitue déjà de la pré-
vention! Il existe beaucoup de manières de communiquer efficacement. Pensez
par exemple à un journal d’entreprise, des newsletters, l’utilisation des réseaux
sociaux, un site web…

18
5.1 Étape 1: Explorer
Attention, préalablement ou durant cette phase, il s’agira que l’ensemble des acteurs
se mette d’accord sur ce que sont les RPS au sein de l’entreprise en entamant un
dialogue social. Il est en effet important de partager un langage commun et de bien
définir ce que l’on entend par ces mots.

L’idée ici est de faire un premier tour d’horizon: quels sont les RPS présents dans votre
entreprise? Quelles sont leur nature, leur fréquence et leur gravité? L’entreprise a-t-elle
déjà mené des actions concernant les RPS?

À cette fin, il est nécessaire de réunir et d’analyser l’information disponible, entre

autres certains indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Cette analyse de l’information est
idéalement réalisée par un groupe de travail mis en place pour étudier ces questions
au sein de l’entreprise.

À la fin de cette première étape, il faut, d’une part, avoir réalisé un premier tour d’ho-
rizon de la situation de l’entreprise face aux RPS et, d’autre part, avoir déterminé,
en concertation, la stratégie (objectifs, méthode, moyens,…) à mettre en place. Il est
conseillé de reprendre les conclusions de cette étape dans un rapport écrit et/ou d’en
informer les travailleurs.

5.1.1 Les deux grandes familles d’indicateurs

Les indicateurs, qui sont souvent déjà disponibles dans l’entreprise, permettent de
déceler, en amont, les situations à risque. Il existe deux grandes catégories d’indica-
teurs: ceux liés au fonctionnement de l’entreprise (taux d’absentéisme, turnover…) et
ceux liés à la santé et la sécurité des travailleurs (nombre et gravité des accidents du
travail, apparition de troubles musculosquelettique, etc).

Sur ces indicateurs, il est surtout important de privilégier la discussion entre les diffé-
rents partenaires.

5.1.2 Dépister les risques, en pratique

L’analyse de risques, imposée par la législation sur le bien-être au travail, constitue

une excellente base pour dépister les risques (dès le moment où elle est effectuée
avec sérieux, en tenant compte de tous les types de risques).

Il peut également être intéressant de définir des unités de travail afin d’y repérer la
présence de RPS. La détermination des unités de travail peut correspondre à un ser-
vice, une activité, un métier, ou encore aux différents collectifs de travail (collectif de
métiers, collectif social, etc.). Un turnover élevé ou un absentéisme important peut en
effet concerner une unité de travail ou un type de fonction plus que d’autres. L’expres-
sion de difficultés peut correspondre à une catégorie de personnel qui se trouve dans
une même logique de métier.

Enfin, comme la matière des RPS est vaste, il peut être utile de travailler par étapes en
fonction des phénomènes les plus présents ou les plus dangereux dans l’entreprise.
Par exemple, s’attaquer d’abord aux causes de l’abus d’alcool sur le lieu de travail pour
une entreprise de transport.

19
 Le saviez-vous?
Rome ne s’est pas faite en un jour, la prévention efficace des RPS non plus. Il
importe avant tout de définir une porte d’entrée pour commencer la mise en
œuvre d’une politique de prévention. Cette porte d’entrée est propre à chaque
entreprise et doit être définie par les acteurs de l’organisation.

5.1.3 Quelques conseils pour dépister la présence de RPS

A. Construire sa propre liste d’indicateurs

Il n’existe pas de liste unique d’indicateurs. Chaque liste doit être adaptée à l’entre-
prise concernée (taille, secteur d’activité, situation de travail, culture, etc.). L’élaboration
d’une liste d’indicateurs ad hoc doit, dans tous les cas, se décider en concertation
avec tous les acteurs de l’entreprise: le chef d’entreprise, le CPPT, les délégués syn-
dicaux, le SIPPT et/ou SEPPT, la direction. Ces indicateurs doivent être compris et
partagés par tous.

Attention, ces listes d’indicateurs peuvent constituer une première bonne photographie
de la situation dans l’entreprise, mais il est nécessaire de ne pas s’arrêter uniquement à
cette liste. En effet, lorsque les indicateurs semblent bons, cela ne signifie pas néces-
sairement qu’il n’y a pas de RPS au sein de l’entreprise.

B. Collecter, rassembler les données

Dans un premier temps, il s’agit de recueillir certaines données permettant de
construire des indicateurs de dépistage. Beaucoup de données sont disponibles dans
l’entreprise, notamment dans le bilan social, les outils de suivi de la productivité, le
rapport annuel d’activités des SIPPT et SEPPT. D’autres sont à rechercher ou à produire
par le médecin du travail, le département des ressources humaines, etc.

Le SPF Emploi a publié en 2015 un outil «Indicateurs d’alerte de la présence des RPS»
qui pourra être utilisé par les entreprises pour réaliser ce prédiagnostic et, ultérieure-
ment, pour la phase de suivi.

À ce stade, il n’est pas nécessaire de faire des investigations auprès des travailleurs en
utilisant des questionnaires ou des entretiens individuels. Néanmoins, si vous décidez
de le faire, sachez que cela va inévitablement créer des attentes auprès du personnel
auxquelles il est nécessaire de répondre!

C. Mettre en perspective les indicateurs pour objectiver les RPS

Ces indicateurs doivent être analysés:
• en fonction de leur variation dans le temps:
Des variations au cours du temps peuvent alerter sur des changements en
cours dans l’entreprise. Par exemple, lorsque l’on constate une augmentation
du nombre de visites spontanées chez le médecin du travail ou une hausse du
nombre de démissions.
• en fonction des disparités entre services, ateliers ou sites de l’entreprise:
Observer les disparités permet de déterminer si certains services ou groupes
de travailleurs sont plus à risque que d’autres. Il peut arriver de constater par
exemple un fort turnover dans un atelier et très peu dans un autre, des de-
mandes d’aménagement de poste dans un service et aucune dans un autre.
• en fonction du nombre constaté d’indicateurs dégradés:
Plus le nombre d’indicateurs dégradés est élevé, plus l’exposition aux risques
est élevée et plus il est urgent d’intervenir.

20
 Si l’on constate par exemple une augmentation de l’absentéisme, des délais
non tenus dans la livraison des produits et des symptômes de stress chronique
repérés par le médecin du travail, alors il est très urgent d’intervenir.

Attention! Soyez attentif à ne pas confondre toutes les situations. Par exemple, en
matière d’absentéisme, il faut penser à exclure les chiffres prenant en compte les
absences des femmes enceintes et des jeunes mamans.

5.1.4 Que faire?

Le travail sur les indicateurs et sur les autres données permet ainsi de se mettre
d’accord sur la présence ou non des risques psychosociaux au sein de l’entreprise.

Si la présence de RPS est avérée, sur un site, dans un service ou au sein d’une équipe,
la nécessité d’agir s’impose. Il convient alors d’envisager une évaluation approfondie
de la situation (niveau de stress, facteurs en cause, groupes à risque, etc.) et de mettre
en œuvre un plan de prévention.

Si la présence de RPS n’est pas avérée, tant mieux! Néanmoins, un tel constat
n’exempte nullement l’entreprise de réaliser une analyse des risques et de prendre
des mesures de prévention et de suivi des indicateurs. Il importe en effet que l’entre-
prise veille à maintenir le niveau de RPS le plus bas possible.

Le saviez-vous?
Que des RPS soient présents ou non dans l’entreprise, l’entreprise n’est pas
exemptée de prendre des mesures de prévention. Prévenir, c’est aussi éviter
que le risque survienne!

5.2 Étape 2: Réaliser l’analyse des risques

L’objectif de cette deuxième étape est de déterminer où se situe réellement le pro-
blème dans l’environnement de travail et quelle est la perception des travailleurs.

Connaître l’ampleur et les caractéristiques du problème est une condition indispen-

sable afin de pouvoir élaborer des propositions d’amélioration. Les informations exis-
tantes sont analysées en détail et, au besoin, des renseignements complémentaires
sont systématiquement recueillis.

Les objectifs de cette étape sont les suivants:

• analyser le travail réellement accompli en parlant avec les travailleurs;
• inventorier les causes de RPS dans les unités de travail;
• analyser les situations de travail et objectiver les facteurs de risque;
• analyser les conditions d’exposition des travailleurs à ces facteurs de risques;
• identifier les caractéristiques des populations les plus exposées (âge, sexe, fonc-
tion, service de rattachement, ancienneté, etc.) et les situations de travail à risque;
• identifier les leviers d’action les plus pertinents au regard des potentialités éco-
nomiques et sociales de l’entreprise et mettre en place des modes de préven-
tion adaptés à l’entreprise.

21
Pour la recherche des sources des RPS, il s’agit de travailler de manière plus appro-
fondie en recueillant les différents niveaux de difficulté exprimés par les travailleurs.
Comme mentionné au point 3, les difficultés peuvent s’exprimer au niveau:
• de l’organisation du travail;
• des conditions de travail;
• des conditions de vie au travail;
• du contenu du travail;
• des relations interpersonnelles au travail.

5.2.1 Recueillir davantage d’informations

Selon les caractéristiques de l’entreprise (taille, nombre d’établissements, secteur

d’activité, etc.), différentes méthodologies pourront être utilisées pour réaliser ce
diagnostic:
• analyse des indicateurs d’alerte;
• enquête par questionnaires sur les conditions et/ou l’organisation du travail;
• observation des situations de travail et des interactions entre les travailleurs et
leur environnement;
• entretiens collectifs et/ou individuels avec les travailleurs;
• animation de réunions avec des travailleurs représentatifs;
• etc.

Différents outils existent et peuvent vous aider dans cette démarche (voir point 7 Les
outils disponibles).

Il est indispensable de conclure cette étape par l’établissement d’un rapport succinct
détaillant les facteurs de risque, les groupes à risque et les possibilités d’intervention
et de prévention.

5.2.2 Débattre

Les résultats du diagnostic approfondi devront nécessairement être mis en débat, au

sein du CE, du CPPT ou du groupe de travail, entre les représentants du personnel, le
SEPPT, le SIPPT (médecin du travail, conseiller en prévention aspects psychosociaux),
les ressources humaines et la direction afin de confronter les points de vue et d’élabo-
rer conjointement un plan de prévention des RPS.

Le saviez-vous?
Un diagnostic approfondi doit être établi en concertation avec tous les acteurs
de l’entreprise et le CPPT joue un rôle essentiel. «Concertation» doit être le maître
mot qui guide vos actions!

22
5.3 Étape 3: Élaborer un plan d’action

Une fois les déséquilibres repérés, il va être possible d’identifier les actions à mettre
en œuvre.

Les RPS étant plurifactoriels, il suffit parfois d’agir plus particulièrement sur un ou deux
facteurs pour modifier la situation et mettre fin aux cercles vicieux qui entretiennent
le problème.

Afin d’élaborer un plan d’action, plusieurs étapes sont à envisager:

Dresser l’inventaire des solutions possibles

Il est vivement conseillé de commencer par dresser un inventaire des solutions pos-
sibles. Cette phase ouvre la discussion sur les mesures à prendre pour éliminer les
problèmes repérés.

Fixer les priorités et les objectifs

Il est essentiel que chacun contribue à fixer les priorités et les objectifs. Il est éga-
lement nécessaire de s’assurer que tout le monde est d’accord sur les critères à la
base de la fixation des priorités. Lorsque ces dernières sont fixées, elles peuvent être
traduites en objectifs concrets.

Déterminer les mesures à prendre

Une fois les priorités et les objectifs fixés, il faut trouver, de manière structurée, les
meilleures solutions et mesures pour atteindre ces objectifs. Il est alors important de
distinguer ce qui peut être fait immédiatement et ce qu’il n’est possible de faire qu’à
moyen ou long terme.
Les mesures doivent en premier lieu être collectives et viser l’élimination des risques
à la source (prévention primaire).
La décision finale doit être prise en concertation, après évaluation des avantages et
inconvénients de chaque mesure proposée.

Définir le plan d’action global

Les mesures concrètes sont regroupées en un plan d’action (incorporé dans le plan
global de prévention et dans le plan annuel de l’entreprise).
Ce plan présente un scénario pour chaque mesure: méthodes à appliquer, qui est
responsable, qui fait quoi, quels sont les obligations et les moyens (organisationnels,
financiers et matériels), timing.

Ces plans sont débattus au CPPT. En outre, l’avis du CE est requis pour toutes les
mesures susceptibles de modifier l’organisation du travail, les conditions de travail
et le rendement de l’entreprise. Il est dès lors important que CPPT et CE collaborent.

Le saviez-vous?
Pour que votre plan d’action soit efficace, précisez qui fait quoi, pour quand, et
par quelles actions concrètes. Faites de votre plan d’action un véritable scénario
des actions à mener où chaque acteur sait exactement ce qu’il doit faire! Ce
plan d’action doit par la suite être mis en œuvre, veillez à ce que les rôles soient
suffisamment clairs et définis.

23
Par exemple:

Problème identifié Actions Échéance pour la Qui

et objectifs Action(s) déjà Action(s) à mise en œuvre
réalisée(s) réaliser
Communication difficile Lancement Former les Décembre 2014 Monsieur Dupont, di-
entre les travailleurs et les d’une cellule managers recteur des RH
managers. de contact à la gestion
d’équipes et
Renforcer la communica- à la résolution
tion entre les managers et des conflits
les travailleurs

Veiller à l’évaluation de la mise en œuvre du plan d’action

Élaborer un plan d’action ne suffit pas. Il est nécessaire de déterminer comment et sur
quelle base on va pouvoir s’assurer de l’exécution du plan.
Agir en terme de prévention des RPS, c’est notamment développer des actions sur
l’ensemble des sources de RPS.

Par exemple, pour reprendre notre plan d’action, il faudra vérifier que M. Dupont a bien
mis en place des formations sur la gestion d’équipe et la résolution des conflits avant
le mois de décembre 2014.

5.4 Étape 4: Mettre en œuvre le plan d’action

Cette quatrième étape consiste à implanter les actions et piloter leur mise en œuvre.

Lorsque plusieurs mesures doivent être mises en œuvre, il est souvent impossible de
tout faire simultanément. Il est donc essentiel de suivre le plan d’action établi à l’étape
3 et d’assurer un pilotage au plus près de la mise en œuvre du plan.

Ici aussi, la concertation est essentielle et le suivi par le CPPT est fondamental. Le
comité doit veiller au respect du plan d’action et, si nécessaire, à son adaptation en
cours de route. Mais il doit aussi suivre l’impact des actions menées et des chan-
gements opérés. Le facteur temps constitue un atout indéniable de la réussite de
cette démarche.

5.4.1 Assurer la visibilité des actions

L’implication du personnel et des dirigeants est une bonne garantie de réussite. À

cette fin, il est utile d’annoncer les différentes actions, leurs objectifs et d’en assurer
la visibilité. Il est conseillé de faire du projet un événement, si petit soit-il. Il est égale-
ment important que le planning établi soit rigoureusement respecté lors de la mise en
œuvre des mesures.

5.4.2 Commencer par une expérience pilote

Il est conseillé de commencer par quelques mesures simples dont les résultats pour-
ront être constatés par tous pour montrer l’utilité de l’analyse des risques et de la
démarche en général.

24
 Le saviez-vous?
Au stade de la mise en œuvre, la participation de tous les acteurs est primor-
diale, mais la responsabilité d’engager des mesures de prévention incombe tou-
jours à l’employeur.

5.5 Étape 5: Évaluer le plan d’action

Last but not least! Tant le plan que ses résultats doivent être évalués. L’évaluation per-
met de mettre en avant les résultats obtenus, attendus ou inattendus, positifs ou néga-
tifs, de constater d’éventuelles discordances entre les résultats escomptés et ceux
obtenus et, le cas échéant, de fixer de nouveaux objectifs et de nouvelles actions.

L’évaluation est menée sur la base des indicateurs de suivi fixés dans le plan d’action.
L’objectif est de recueillir le point de vue des acteurs sur les évolutions perçues à ces
différents niveaux, les difficultés qui persistent et les points d’amélioration. Ce bilan
permet de réajuster et de repenser les pistes d’actions.

Il s’agit dans cette cinquième étape de:

• contrôler les indicateurs de suivi;
• réévaluer les facteurs de risques et l’exposition des travailleurs;
• réexaminer le plan d’action précédent et l’adapter si nécessaire.

5.5.1 Confronter les effets aux objectifs

L’évaluation doit d’abord vérifier, sur la base des indicateurs de suivi, si les objectifs
que l’on s’est fixé ont été réalisés. Si tel est le cas, il convient de déterminer les me-
sures qui sont nécessaires pour consolider les résultats obtenus. En revanche, si les
objectifs fixés n’ont pas été atteints, il faut rechercher les causes de l’échec et adapter
le plan d’action. Les objectifs fixés étaient-ils adéquats? Réalistes? Le problème a-t-il
été analysé correctement? Le timing prévu était-il réaliste? Les moyens nécessaires
étaient-ils disponibles?

5.5.2 Décider du suivi

L’évaluation est également utilisée pour actualiser et, si nécessaire, adapter l’analyse
et l’évaluation des risques ainsi que le plan global de prévention. Une entreprise évo-
lue en effet constamment: des personnes changent de fonction, les techniques et
les besoins se modifient, le climat de l’entreprise change, de nouvelles perspectives
se profilent.

Les résultats de l’évaluation ainsi que les éventuelles décisions d’actualisation et d’adap-
tation sont débattus en CPPT, voire en CE, et sont communiqués aux travailleurs.

5.5.3 Mettre en place une veille

Il s’agit de collecter régulièrement des informations pour permettre d’anticiper l’appa-

rition des RPS.

25
La mise en place d’une veille permet de mesurer les évolutions et d’observer l’émer-
gence de nouveaux phénomènes. Cette veille peut être réalisée à l’aide des indica-
teurs d’alerte utilisés pour l’étape 1 ‘Explorer’.
Le suivi des mesures mises en œuvre dans le temps consiste à surveiller les différents
indicateurs d’alerte et leurs évolutions. Le CPPT a un rôle essentiel à jouer dans le
cadre de cette veille.

Le saviez-vous?
Pour assurer des actions efficaces, il importe d’évaluer régulièrement le plan
d’action, de l’adapter et d’assurer une veille sur le long terme.

5.6 Que faire pour le travailleur en souffrance?

Dans le cas de situations dégradées au regard des RPS, il est utile de mettre en place
des mesures d’accompagnement pour les travailleurs en souffrance.

L’enjeu de l’accompagnement est de permettre à ces travailleurs de trouver un appui

interne ou externe à l’entreprise afin de limiter les conséquences des RPS et de trou-
ver des solutions adaptées à leur situation.

La reconnaissance par l’entreprise elle-même de l’existence des RPS constitue déjà

en soi une première mesure d’accompagnement en évitant ainsi les mécanismes de
«culpabilisation individuelle» des travailleurs au regard de leur propre situation (senti-
ment d’échec, perte de confiance dans ses propres compétences, etc.)

26
 6. Les acteurs
de la prévention,
qui mobiliser ?

Un facteur essentiel de réussite d’une politique de prévention des RPS au travail est
l’implication de tous les acteurs de l’entreprise: la ligne hiérarchique et les travailleurs
ainsi que le SIPPT et/ou le SEPPT:
• le responsable de l’entreprise (direction, employeur, ligne hiérarchique);
• le responsable des ressources humaines;
• le CPPT: les représentants des travailleurs et les représentants de l’employeur;
• le SIPPT: le conseiller en prévention interne sécurité, la personne de confiance;
• le SEPPT: le conseiller en prévention aspect psychosociaux;
• le médecin du travail;
• les représentants et délégués syndicaux;
• les travailleurs.

L’implication et l’enthousiasme de la direction et de tous les cadres sont des facteurs

très importants de réussite d’une politique de prévention, d’autant que ces catégories
de travailleurs sont également exposés aux RPS! La direction doit donc être un acteur
principal dans la prévention des risques psychosociaux.

Dans les situations où les relations de travail sont fortement dégradées, les modes
de relations sociales très tendues, il est parfois nécessaire de faire appel à un inter-
venant extérieur.

6.1 Un conseil: Créer un groupe d’accompagnement

L’approche globale de prévention des RPS doit être soutenue de manière adéquate
au sein de l’entreprise, par exemple par la mise en place, en concertation avec le
CPPT, d’un groupe d’accompagnement. Outre l’employeur ou son représentant et des
personnes des différentes divisions de l’entreprise, on peut également faire appel à
l’expertise spécifique du conseiller en prévention compétent. Des experts externes
peuvent également être associés au groupe d’accompagnement.

Le groupe d’accompagnement a pour mission de diriger, d’accompagner et d’évaluer

le plan de prévention des RPS, ainsi que de garantir une bonne communication et la
continuité au fil des étapes successives. Le CPPT et le CE restent, dans les limites de

27
leurs compétences respectives, responsables de l’évaluation des mesures proposées
et du contrôle de leur bonne exécution.

6.2 Et dans les petites entreprises?

Dans les petites entreprises sans CPPT, sans CE, voire sans représentation syndicale,
les acteurs de l’entreprise peuvent désigner une personne qui jouit de la confiance
des parties concernées. Légalement, les travailleurs doivent être directement asso-
ciés à l’analyse des risques et à la prise de mesures. Dans ce cas, l’employeur doit
alors garantir la participation directe de ses travailleurs en mettant à leur disposition
un registre dans lequel ils peuvent (en toute discrétion!) indiquer leurs remarques.
L’employeur doit également communiquer avec ses travailleurs sur ces questions!

La démarche de prévention peut être menée par le responsable de l’entreprise, le

délégué du personnel, le médecin du travail ou un conseiller en prévention externe.

6.3 Et pour accompagner le travailleur en souffrance?

Quand la situation est à ce point dégradée, certains acteurs sont à même d’aider le
travailleur dans une situation difficile:
• Les collègues et les managers sont les premières personnes qui entourent le
travailleur. Ils sont donc à même d’aider à comprendre le problème et à le régler.
En outre, ils sont les mieux placés pour tout simplement écouter.
• La personne de confiance est une personne (non obligatoire) désignée par
l’organisation. Elle est disponible en «première ligne» en cas de souffrances
relationnelles au travail (conflits, harcèlement moral, etc). Elle est là pour écou-
ter en toute confidentialité, informer, conseiller et chercher une solution avec le
travailleur. À la demande du travailleur, elle peut mener une conciliation entre
les différentes parties, intervenir aurpès d’un tier ou mener des entretiens avec
le demandeur. La personne de confiance est compétente pour tous les risques
psychosociaux au travail, mais uniquement pour le volet informel.
• Le conseiller en prévention est compétent pour tous les risques psychosociaux
au travail, aussi bien pour les procédures informelles que formelles. Il est un
expert (obligatoire) qui conseille l’employeur et les travailleurs afin de prévenir
les risques psychosociaux liés au travail. Il peut faire partie d’un service interne
ou externe de prévention et de protection au travail.
Il est là pour écouter en toute confidentialité, informer, conseiller afin de trouver
une solution. À la demande du travailleur, il peut organiser une conciliation/
médiation entre les différentes parties.
• Le médecin du travail de l’entreprise est chargé de veiller à la santé des tra-
vailleurs sur le lieu de travail. En cas de problème de santé au travail, le méde-
cin du travail peut aider et informer le travailleur sur les solutions possibles.
Le travailleur a toujours le droit de demander spontanément à rencontrer le
médecin du travail. Celui-ci peut également orienter le travailleur vers diffé-
rents acteurs extérieurs: psychiatre, psychologue du travail, assistant social,
associations, etc.

28
• Les représentants des travailleurs: certains problèmes peuvent être abordés
par le délégué syndical ou par le représentant des travailleurs au sein du CPPT
afin d’envisager des mesures organisationnelles.
• Le contrôle du bien-être au travail (l’inspection du travail): si les problèmes
n’ont pas pu être réglés en interne et que l’employeur manque à ses obligations
en matière de santé et sécurité au travail, le travailleur peut prendre contact
avec la Direction générale du contrôle du bien-être au travail. Sa mission est de
conseiller les entreprises en matière de bien-être et de contrôler l’application
de la réglementation. Elle peut obliger l’employeur à prendre des mesures.
Les coordonnées des directions régionales du Contrôle du bien-être au travail
sont disponibles sur [Link]
• Des spécialistes extérieurs: plusieurs spécialistes peuvent orienter un travail-
leur en souffrance et aider par rapport aux problèmes vécus au travail: vous
trouverez leurs coordonnées sur [Link] <thèmes risques psycho-
sociaux < moyens d’action pour les travailleurs.

29
30
 7. Les outils disponibles ?

Il existe de nombreux outils de dépistage et d’analyse des risques psychosociaux qui

peuvent être utilisés par les entreprises.
L’utilisation de tel ou tel outil dépend de l’objectif poursuivi, du contexte de l’entreprise,
de sa taille, de l’expertise présente ou non au sein de l’entreprise et, avant tout, des
résultats de l’étape 1.

7.1 Catégories d’outils

Il existe deux grandes catégories d’outils: les questionnaires et les méthodes parti-
cipatives (réunions avec des travailleurs représentatifs, entretiens, observation des
situations de travail).

Chaque catégorie a ses avantages et ses inconvénients. Une combinaison des deux
est également possible. Les deux approches peuvent être complémentaires: au-delà
de l’outil lui-même et de ses résultats, l’approche quantitative peut permettre de mobi-
liser concrètement l’ensemble des acteurs de l’entreprise autour d’un projet, de créer
un groupe d’accompagnement, de se mettre d’accord sur ce qu’on entend par RPS au
sein de l’entreprise même, en bref, d’initier un dialogue social sur cette problématique.
Le recours à une méthode quantitative va dépendre du contexte, du niveau de sensi-
bilisation et de connaissance des RPS au sein de l’entreprise. Par exemple, dans une
très petite entreprise, les problèmes sont généralement connus, une approche quan-
titative sera donc moins nécessaire et la recherche de solutions par une approche
qualitative pourra directement débuter.

• Outils quantitatifs (questionnaires) vs qualitatifs (participatifs)

Pour se poser les bonnes questions Pour déterminer concrètement
et obtenir des données chiffrées les solutions
Langage des chiffres valorisé Connaissance du terrain (participatif)
en entreprise
Ensemble des travailleurs interrogés Participation d’une partie des travailleurs
Comparaisons avec d’autres structures Résultats plus fins, plus concrets
Définition des groupes à risque Solutions ont plus de chance d’aboutir
Facilement reproductible dans Sensibilisation des participants
le temps

31
7.2 Recommandations pour le lancement d’une enquête par questionnaire

• Le questionnaire doit être adapté à votre entreprise afin de favoriser une forte
participation des travailleurs;
• L’approche doit être centrée sur les conditions et/ou l’organisation de travail
afin de déterminer les principaux leviers d’action pour agir en terme de préven-
tion primaire;
• L’anonymat et la confidentialité des données doivent être garantis. A ce titre, la
réalisation de l’enquête par un expert externe est souvent recommandée;
• Le questionnaire est un outil d’analyse permettant d’objectiver les principaux
facteurs de risque. Pour réaliser un diagnostic complet et ainsi élaborer un plan
de prévention, il devra nécessairement être complété par une approche quali-
tative via des observations des situations de travail, des entretiens individuels
et/ou collectifs.

7.3 Méthodes d’analyse des risques participative

La stratégie SOBANE de gestion des risques professionnels a été développée pour

aider à mettre en place une gestion dynamique et efficace des risques. Le principe
est d’utiliser les moyens et les compétences nécessaires en fonction de la complexité
des problèmes rencontrés.
Elle comporte 4 niveaux d’intervention:
1. Screening (dépistage);
2. Observation;
3. Analyse;
4. Expertise.
Les premiers niveaux, Dépistage et Observation consistent en une approche partici-
pative, basée sur la connaissance que les travailleurs ont de leur situation de travail.
Ceux-ci sont amenés à réfléchir sur les problèmes vécus et à envisager des solutions
pour les résoudre.
Les niveaux d’Analyse et d’Expertise sont utilisés pour les problèmes plus difficiles à
résoudre. Ils sont approfondis avec l’aide de spécialistes, les conseillers en prévention.
[Link]

7.4 Boîte à outils

Sur le site [Link], vous trouverez tous les outils dans la rubrique < risques psy-
chosociaux < outils. Cette rubrique n’est pas exhaustive. Il s’agit d’outils issus des re-
cherches scientifiques soutenues par le SPF Emploi, Travail et Concertation sociale et
le Fonds social européen depuis 2000. Chaque SEPPT utilise également ses propres
outils.

Le saviez-vous?
Le diagnostic n’est pas suffisant, ce n’est qu’une phase dans une démarche glo-
bale de prévention. L’analyse des risques est un processus, le mesurage et le
dépistage ne sont qu’une étape.

32
 8. Les obligations
légales?

L’employeur est obligé d’évaluer les risques psychosociaux et de mettre en place des
mesures de prévention.

En Belgique, c’est la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de
l’exécution de leur travail qui est la loi de base dans le domaine de la sécurité et de
la santé au travail. Elle cite explicitement les aspects psychosociaux occasionnés par
le travail comme l’un des 7 domaines du bien-être au travail (article 4, §1er, al.2, 3°).

Ainsi l’employeur doit intégrer la prévention des risques psychosociaux occasionnés

par le travail dans sa politique de prévention et prendre des mesures pour les prévenir
et les gérer.

Cette loi est mise en œuvre par le code du bien-être au travail qui détermine les obli-
gations des différents acteurs. Les risques psychosociaux sont repris dans le code,
livre I, titre 3.

Notons également que dans le prolongement de la loi du 4 août 1996, les parte-
naires sociaux ont conclu, le 30 mars 1999, la convention collective de travail n° 72, qui
concerne la gestion de la prévention du stress occasionné par le travail. Cette CCT
s’applique uniquement au secteur privé. Elle a été rendue obligatoire pour ce secteur
par arrêté royal du 21 juin 1999.
La CCT n°72 stipule: «En application de la loi sur le bien-être et de ses arrêtés d’exé-
cution, l’employeur est tenu de mener une politique visant à prévenir collectivement le
stress occasionné par le travail et/ou à y remédier collectivement».

Toute la réglementation est disponible sur le site internet du SPF Emploi, Travail et
Concertation sociale pour trouver de plus amples informations sur la réglementation:
[Link] <Thème Bien-être < Risques psychosociaux.

33
 9. Les RPS, autres risques
et responsabilité
sociétale
des entreprises

9.1 Les RPS et les autres risques

Les risques psychosociaux ne sont pas seulement engendrés par des facteurs sub-
jectifs, humains ou relationnels (relations de travail, agressivité des clients ou des
fournisseurs, etc.), mais aussi par des facteurs liés à l’environnement de travail, à la sé-
curité, etc. Ainsi, des travailleurs ne bénéficiant pas du matériel adéquat pour leur per-
mettre d’effectuer leur travail en toute sécurité sont plus exposés au risque de stress
que d’autres. Ou encore, des travailleurs prestant dans un environnement bruyant ou
aux couleurs agressives sont plus exposés aux conflits ou à la violence.

En d’autres termes, l’analyse des RPS ne peut donc être séparée de l’analyse des
autres risques. Il est fondamental pour l’entreprise d’aborder l’exposition aux risques
dans sa globalité.

9.2 Les RPS et la responsabilité sociétale des entreprises

Comme stipulé dans divers documents officiels, dont l’avis n° 1.544 du CNT, «être so-
cialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations
juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital
humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes».

De plus en plus d’entreprises adoptent des chartes ou des déclarations de principes

en matière de responsabilité sociétale des entreprises. Ces déclarations ne visent
pas que les relations de l’entreprise avec des tiers (clients, sous-traitants, fournis-
seurs, actionnaires, etc.) ou encore la politique environnementale de l’entreprise. La
responsabilité sociétale des entreprises concerne aussi la politique mise en œuvre
à l’égard du personnel de l’entreprise. Il est donc fondamental, surtout dans le cadre
d’une prévention efficace des RPS, que cet aspect soit non seulement pris en compte
dans de telles déclarations, mais également que les messages véhiculés vers l’exté-
rieur soient en cohérence avec le vécu des travailleurs à l’intérieur de l’entreprise. En
effet, une discordance de messages entre ce que l’entreprise annonce à l’extérieur en
matière de politique du personnel et ce qui est fait concrètement à l’intérieur des murs
constitue une source de souffrance pour les travailleurs, les exposant ainsi aux RPS.
Cohérence doit donc être le maître mot des entreprises en matière de responsabilité
sociétale des entreprises!

34
10. Les RPS, ma feuille
de route

35
36
37
38
 11. Pour en savoir plus …

Vous trouverez ici des informations complémentaires sur les sources des risques
psychosociaux.

11.1 L’organisation du travail

L’organisation du travail concerne la manière dont sont structurées et réparties les

tâches au sein de l’entreprise ainsi que les relations d’autorité destinées à mettre en
œuvre les objectifs de l’entreprise. On y trouve aussi bien les politiques globales et
générales menées dans l’entreprise telles que la politique en matière de bien-être,
d’absentéisme que les outils de gestion, les procédures de travail, la communication
entre les différents services et les travailleurs ou encore l’autonomie des travailleurs.
Il est possible de voir naître des risques psychosociaux liés au contexte socio-
économique de l’entreprise: situation de crise, restructuration, insécurité socio-
économique, etc.

L’organisation du travail a beaucoup d’influence sur les autres composantes à la

source de RPS.

11.2 Les conditions de travail

Les conditions de travail sont les paramètres qui influencent l’exécution du travail.
Parmi les conditions de travail, on compte principalement:
• le type d’horaire: les horaires flexibles, le travail posté, le travail de nuit, le travail
à temps partiel, les heures supplémentaires, le travail coupé;
• le type de contrat: contrats de courte durée, contrats successifs, contrats à
temps partiel;
• la rémunération et les avantages sociaux;
• la façon dont le travail est évalué;
• les possibilités de formation;
• les possibilités de carrière;
• les possibilités d’aménagement du temps de travail;
• l’équilibre vie privée/vie professionnelle;
• etc.

39
Les conditions de travail ont un impact sur la santé psychique et physique et sur le
bien-être des travailleurs.
Exemples:
• La précarité de l’emploi est un facteur de stress important puisqu’il constitue
une épée de Damoclès menaçant les besoins de base de la personne. Les
contrats temporaires et les menaces de réduction des effectifs engendrent une
incertitude et une insécurité qui peuvent être sources de conflits;
• La rémunération est un facteur d’insatisfaction important lorsqu’elle est perçue
comme étant insuffisante. L’iniquité salariale est également source d’insatisfac-
tion. Un salaire plus élevé est gratifiant et signe de reconnaissance. Celui qui
perçoit plus de reconnaissance pour ses collègues que pour lui-même se sent
injustement traité;
• Lorsque le travail d’une personne n’offre pas la possibilité d’apprendre de
nouvelles choses et que les connaissances de cette personne stagnent, son
bien-être en est affecté. La possibilité de se perfectionner et d’évoluer est une
source de motivation importante;
• La possibilité pour une personne d’évoluer et de répondre à ses aspirations
personnelles est un facteur de satisfaction.

11.3 Les conditions de vie au travail

Elles visent l’environnement physique dans lequel le travail est effectué, l’aménage-
ment des lieux de travail, les équipements de travail, les facteurs d’environnement, les
substances utilisées, les positions de travail …
• Matériel, outils, informatique, programmes.
• Hygiène, ordre, propreté, poussière.
• Bruit.
• Climat: froid, courant d’air.
• Éclairage.
• Locaux et zones de travail, locaux exigus, environnement, infrastructure, amé-
nagement, signalisation.
• Poste de travail: siège, casque, écran.
• Dispositif de sécurité, manipulation de produits chimiques dangereux, risques
d’accidents.
L’environnement physique du travail a un impact sur la santé psychique et physique et
sur le bien-être des travailleurs.
Par exemple, une exposition prolongée au bruit peut provoquer fatigue, stress, anxié-
té, troubles de l’attention. Elle peut également perturber la communication, gêner la
concentration, détourner l’attention… et conduire à des accidents du travail.

11.4 Le contenu du travail

Le contenu du travail a un impact sur la santé psychique et physique et sur le bien-

être des travailleurs.
Par contenu du travail, on entend principalement:
• la complexité des tâches;
• la nature intellectuelle ou manuelle du travail;
• les compétences requises;

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 • la variété dans le travail (monotonie ou diversité);
• la flexibilité du travail (prévisibilité du travail, possibilité d’anticiper, change-
ments demandés);
• l’autonomie dans le travail;
• la participation dans les prises de décisions;
• la précision dans la définition du travail à faire (ambiguïté du rôle);
• les informations données sur la tâche à effectuer (tâches mal définies, objectifs
peu précis);
• le rythme de travail;
• la charge de travail (la charge mentale, physique et émotionnelle);
• les modalités de contrôle du travail
• les conflits éthiques: devoir exécuter une tâche qui entre en conflit avec les
valeurs personnelles;
• etc.

Au niveau de la charge de travail, certains mentionnent spécifiquement la charge

émotionnelle (contact avec le public, contact avec la souffrance, devoir cacher ses
émotions, etc.).

La charge émotionnelle est inhérente à de nombreuses professions, notamment

celles où la perception des émotions des autres et la maîtrise des siennes sont essen-
tielles pour mener à bien le travail. C’est le cas par exemple des infirmières et aides-
soignantes, qui doivent faire face à la souffrance des patients. C’est le cas également
des travailleurs dans les call centers, qui doivent gérer le mécontentement des clients.

Cette charge peut perturber l’équilibre émotionnel de l’individu et se répercuter dans

sa sphère privée. C’est souvent le cas dans les professions sociales ou de soins.

Exemples:
• La monotonie dans le travail est une source de stress, car elle est liée à un
manque de valorisation du travailleur. D’un autre côté, la trop grande variation
des tâches peut donner à l’individu l’impression de se disperser, de ne pas
accomplir un travail complet qui fait sens;
• Un rythme de travail trop rapide ou une quantité de travail ingérable par la
personne sont les prémisses du stress. Un rythme trop lent ou un manque de
travail est aussi, dans une autre mesure, un facteur de stress ou du moins de
démotivation;
• Des tâches mal définies ou des objectifs peu précis constituent des facteurs
de stress, car l’individu se trouve dans une situation où il n’est jamais sûr d’ac-
complir le travail qu’on attend de lui;
• Le flou dans la définition des rôles est aussi un facteur de stress important. Les
responsabilités mal définies laissent libre cours à l’interprétation de chacun.
Certaines tâches peuvent ne pas être accomplies ou sont accomplies deux
fois. Ces zones troubles, où l’on ne sait pas qui est responsable de quoi, sont
des terrains fertiles pour les prises de pouvoir spontanées et les conflits;
• Le manque d’autonomie peut susciter un sentiment d’aliénation par rapport au
travail, un manque de confiance en soi, par exemple. Toutefois, trop d’autono-
mie est aussi cause de stress;

41
 • Faire participer les collaborateurs aux décisions favorise leur adhésion. Ils s’ap-
proprient les décisions et ne les ressentent pas comme une fatalité sur laquelle
ils n’ont aucune prise;
• Lorsque la quantité d’information à traiter pour une tâche dépasse les capa-
cités de traitement de l’information de la personne chargée de l’exécuter, la
charge mentale est source de stress.

11.5 Les relations interpersonnelles au travail

Les relations interpersonnelles auront un impact sur la santé psychique et physique et

sur le bien-être des travailleurs.
Les relations interpersonnelles au travail regroupent les rapports sociaux entre tra-
vailleurs ainsi que les rapports sociaux entre le travailleur et l’entreprise qui l’emploie
(relations avec le chef direct, avec les ressources humaines, etc.). Elles font également
référence aux relations avec les tiers.

On y considère:
• la qualité des relations (coopération, intégration…);
• le style de gestion (style de management, …);
• le degré de justice de l’entreprise (justice, arbitraire, reconnaissance);
• la violence éventuelle des relations (violence physique et psychologique);
• les paradoxes (injonctions contradictoires): deux injonctions, émises simul-
tanément et qui s’excluent réciproquement, mettant la personne à qui elles
s’adressent dans l’impossibilité de faire face à ce qu’on lui demande;
• la façon dont la coopération est organisée et comment les conflits sont résolus;
• l’ambiance de travail;
• le harcèlement moral et sexuel;
• les possibilités de contact (isolement social sur le lieu de travail, communication).

Exemples:
• Le fait de se savoir écouté, compris et respecté est un facteur de satisfaction.
Inversement, le fait de se sentir incompris et de subir les décisions est un fac-
teur de stress. D’autant plus lorsque les personnes qui n’écoutent pas sont des
supérieurs hiérarchiques ou d’autres personnes ayant un pouvoir d’influence ou
de décision sur des collaborateurs;
• Au niveau de l’accès à l’information, les informations secrètes et les décisions
opaques favorisent les rumeurs, la méfiance et le scepticisme des collaborateurs;
• Les conséquences du harcèlement moral pour la personne peuvent être le
développement de troubles anxieux, de l’agressivité, de stress, des symptômes
dépressifs, voire un stress post-traumatique. Le harcèlement moral peut aus-
si conduire au décrochage du monde du travail pouvant aller parfois jusqu’à
l’arrêt de la carrière. Les impacts négatifs du harcèlement se font également
ressentir sur l’entourage professionnel en créant un climat de travail délétère et
en diminuant la qualité du travail;
• Lorsque la tâche à accomplir est émotionnellement lourde, la solidarité et
l’échange d’expériences sont d’une grande aide pour prendre de la distance
afin d’éviter d’être «mangé» par le travail;
• Favoriser les relations informelles (par la création d’une cafétéria, par exemple),
peut améliorer considérablement l’ambiance de travail.

42
 Le saviez-vous?
Plus que chaque facteur pris séparément, ce sont surtout les injonctions para-
doxales imposées au travailleur qui accroissent les RPS! Par exemple, deman-
der au travailleur d’être autonome dans son travail et de résoudre seul les pro-
blèmes tout en le soumettant à des procédures strictes et une surveillance
infantilisante ou encore, demander au travailleur de travailler en équipe tout en
le mettant en compétition avec ses collègues au travers du système d’évalua-
tion mis en place.

11.6 Classification proposée par l’Europe

L’ Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail regroupe, quant à elle,

les sources de risques en 2 grandes catégories qui sont: le contexte du travail et le
contenu du travail.

Le tableau proposé par l’Agence présente 10 catégories pouvant représenter un risque

ainsi que les conditions dans lesquelles ces facteurs s’avèrent stressants et nuisibles
pour la santé.

Contexte du travail
Culture et fonction organisationnelles Mauvaise communication, niveau
insuffisant de soutien pour la résolution
des problèmes et le développement
personnel, absence de définition des
objectifs organisationnels
Rôle au sein de l’organisation Ambiguïté et conflits de rôles, imprécision
de la définition des responsabilités des
travailleurs
Plan de carrière Stagnation et incertitude dans la carrière,
promotion insuffisante ou excessive,
salaire bas, insécurité professionnelle,
valeur sociale du travail insuffisante
Liberté décisionnelle/ contrôle Participation insuffisante à la prise de
décision, manque de contrôle sur le travail
Relations interpersonnelles au travail Isolement social ou physique, mauvais
rapports avec les supérieurs, conflits
interpersonnels, manque de soutien
social
Relations vie privée-travail Exigences contradictoires entre le
travail et la vie privée, soutien insuffisant
à la maison, difficulté à concilier vie
professionnelle et vie privée

43
 Contenu du travail
Milieu de travail et équipement de travail Problèmes concernant la fiabilité,
la disponibilité, l’adaptation, l’entretien
ou la réparation de l’équipement et
des moyens
Conception de la tâche Manque de variété ou cycles de
travail court, travail fragmenté ou
insignifiant, sous-utilisation des
compétences, grande insécurité
Charge de travail/rythme de travail Surcharge de travail ou quantité de
travail insuffisante, manque de contrôle
sur le rythme de travail, niveau élevé de
pression par rapport au temps imparti
pour effectuer le travail
Planning Travail posté, travail de nuit, plannings
inflexibles, horaires de travail
imprévisibles, longues heures de
travail ou travail effectué en dehors
des heures normales

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