Université CADI AYYAD

ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE DE

SAFI
Filière : Comptabilité et Finance
Semestre : 6

RAPPORT DE STAGE DE FIN

D’ETUDES
Sous le thème

Elaboration, Exécution et Suivi du budget d’investisse-

ment et de gros travaux au sein de l’OCP SAFI

Période : du 02/04/2019 au 24/05/2019

Réalisé par : Kaoutar ESSAI. Encadré par : Abdelatif ABOUELFIDA.

Année Universitaire : 2018/2019

 REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle il apparait op -

portun de commencer ce rapport de stage par des remerciements à ceux qui
m’ont beaucoup appris au cours de ce stage et même à ceux qui ont eu la gen-
tillesse de faire de ce stage un moment très profitable

Aussi je remercie Monsieur Mly BENSALEM MAAROUFI Directeur du site de

Safi, et Monsieur Abdelatif ABOUELFIDA mon parrain qui m’a accompagné tout au
long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de pédago -
gie. Enfin je remercie l’ensemble des employés d’OCP pour les conseils qu’ils ont
pu me prodiguer au cours de ces mois.

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 Sommaire
Introduction Générale..........................................................................................................................4
Première Partie : Le Groupe OCP S.A...............................................................................................5
CHAPITRE 1 : Présentation du Groupe OCP S.A........................................................................5
I. Présentation, Statut Juridique et Historique du Groupe OCP S.A..................................5
II. Organigramme, Activités et Missions du Groupe OCP S.A..........................................6
CHAPITRE 2 : Présentation du Groupe l’OCP SAFI..................................................................9
I. Le Complexe Industriel de SAFI.........................................................................................9
II. Organigramme de L’OCP SAFI....................................................................................10
III. Les pôles du complexe industriel de Safi.......................................................................10
Deuxième Partie : Le Département Contrôle de Gestion................................................................12
CHAPITRE 1 : Le Département Contrôle de Gestion au Sein du Groupe OCP S.A................12
I. Présentation générale.........................................................................................................12
II. Missions et organisation du service contrôle de gestion...............................................13
CHAPITRE 2 : Les tâches effectuées au sein du service contrôle de gestion............................18
I. Aperçu générale sur le système d’information ORACLE...............................................18
II. La saisie des factures dans ORACLE............................................................................19
III. Travaux de la comptabilité des établissements sociaux...............................................21
Troisième partie : La procédure de budgétisation..........................................................................22
CHAPITRE 1: La partie conceptuelle..........................................................................................22
I. Définition du budget...........................................................................................................22
II. Classification du budget.................................................................................................22
CHAPITRE 2 : Les phases du cycle budgétaire...........................................................................24
I. Elaboration du budget........................................................................................................24
II. Approbation du budget par la direction.......................................................................29
III. Contrôle budgétaire........................................................................................................29
IV. Suivi budgétaire..............................................................................................................30
V. Le reporting........................................................................................................................31
Conclusion Générale..........................................................................................................................34
Annexes...............................................................................................................................................35
Liste des abréviations.........................................................................................................................41
Références...........................................................................................................................................42
Bibliographie......................................................................................................................................43

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 Introduction Générale

Le budget est un élément primordial afin d’accomplir toute opération d’investissement

s’agissant d’un projet industriel ou hors industriel ou même de gros travaux, le budget donne
naissance au projet et lui transformant d’une simple idée en une réalité concrète.

Non seulement cela mais vu l’importance que la budgétisation joue dans le contrôle de
gestion en générale et la gestion prévisionnelle et budgétaire en particulier, alors j’ai décidé
d’aborder le processus de budgétisation à travers ces différentes étapes au sein du Groupe
OCP comme thématique de mon rapport.

Et puisque la théorie ne peut guère se confirmer sans la pratique. Dans cette perspec-
tive, nos professeures et nos enseignons au sien de L’EST SAFI nous conseillons de faire des
stages d’approfondissement au sein d’une entreprise.

Ainsi, on pourra mettre en application les informations acquises afin de s’adapter avec
le monde professionnel et confronter des situations réelles.

L’OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES à SAFI, et exactement le service

« Contrôle de gestion (FIG/CS) » était mon service de stage. Le plus grand complexe chi-
mique en Afrique, là où se fait la valorisation de la première richesse National. L’OCP m’a
permis de comprendre un processus de fabrication aussi long que compliqué et d’avoir une
vision plutôt détaillée du travail de l’entreprise.

Mon modeste travail portera dans une première partie sur la présentation du groupe
OCP, son histoire et ses composantes. Ensuite, je porterai une vision descriptive sur le service
que j’ai visité pendant mon stage, pour détailler en deuxième partie le processus de budgétisa-
tion.

4
Première Partie : Le Groupe OCP S.A
CHAPITRE 1 : Présentation du Groupe OCP S.A

I. Présentation, Statut Juridique et Historique du

Groupe OCP S.A

a. Présentation du Groupe OCP S.A

L’office chérifien des phosphates a été créé le 7 août 1920 mais le groupe OCP n’a vu
le jour qu’en 1975. C’est un établissement privé à caractère industriel, doté d’une structure
bien organisée lui permettant d’agir avec dynamisme et souplesse. Le Groupe OCP S.A a
pour mission l’extraction, le traitement, la valorisation et la commercialisation du phosphate
et de ces dérivés.

b. Statut Juridique du Groupe OCP S.A :

Le groupe OCP (anciennement Office chérifien des phosphates), fondé le 7 août

1920 au Maroc et transformé en 2008 en une société anonyme (OCP SA), est un établisse-
ment public, honoré de la personnalité civile, et dispose d'une autonomie financière absolue,
et ses filiales acquièrent la forme de sociétés anonymes, ainsi comme l'indique l'article pre-
mier du Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle administrative du ministère de
l'économie nationale.

c. Historique du Groupe OCP S.A

 1920 : Création, le 7 août, de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
 1921 : Début de l'exploitation en souterrain du phosphate dans la région d’Oued Zem
sur le gisement des Oulad Abdoun, le 1er mars. « Descente » du premier train de phos-
phate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premier départ des phosphates du
Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet
 1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.
 1951 : Démarrage de l'extraction en « découverte » à Sidi Daoui (Khouribga). Début
du développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga.
 1954 : Démarrage des premières installations de séchage à Youssoufia.

5
  1959 : Création de la Société Marocaine d'Etudes Spécialisées et Industrielles (SME-
SI).
 1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démar-
rage des installations de l'usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l'extraction à ciel ou -
vert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
 1967 : Introduction de la mécanisation du souterrain à Khouribga.
 1969 : Entrée en exploitation de la première recette de phosphate noir à Youssoufia.
 1975 : Création du Groupe OCP (décision de création en juillet 1974 et mise en place
en janvier 1975). Intégration des industries chimiques aux structures internes de l'OCP, en
janvier. Création du Centre d'Études et de Recherches des Phosphates Minéraux (CERPHOS),
en octobre.
 1982 : Début des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore
III-IV à Jorf Lasfar (mars). Démarrage du complexe de séchage d’Oued Zem.
 1986 : Démarrage des différentes lignes d'acide sulfurique et d'acide phosphorique de
Maroc Phosphore III-IV.
 1994 : Démarrage du projet minier de Sidi Chennane. ;
 1997 : Accord d'association entre le Groupe OCP et le Groupe indien BIRLA pour la
réalisation d'une unité de production d'acide phosphorique à Jorf Lasfar de 330.000 tonnes
d’acide phosphorique par an, en mars. Aux termes de cet accord, la société Indo-Maroc Phos-
phore (IMACID) est créée par l'OCP et la société CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMI-
CALS LTD du Groupe BIRLA.
 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’IMACID à Jorf
Lasfar, le 1er novembre.
 2007 : Changement du statut du groupe OCP, qui deviendra une société anonyme
(OCP SA).  2011 : ouverture de 2 bureaux de représentation au brésil et en Argentine.
 2014 : Démarrage programmé du projet Slurry pipeline sue l’axe Khouribga-Jorf Lasfar

II. Organigramme, Activités et Missions du Groupe OCP

S.A

a. Organigramme du Groupe OCP S.A

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Ce schéma représente l’organigramme du Groupe OCP S.A :

b. Activités du Groupe OCP S.A

Le Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP) est spécialisé dans l’extraction, la
valorisation et la commercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus
de 23 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-
quarts des réserves mondiales du phosphate.

7
 Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites
de Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ.
Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, sé-
chage, calcination, flottation, enrichissement à sec…). Une fois traité, il est exporté tel quel ou
bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en
produits dérivés commercialisables (acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié,
engrais solides et compléments alimentaires pour le bétail).

c. Missions du Groupe OCP S.A

 Leadership Economique
Le Groupe OCP S.A a comme objectif la consolidation de sa position de leader de son
industrie, afin de s’assurer une croissance économique à long terme, au bénéfice de l’en-
semble de ses parties prenantes.
Le Groupe est un leader des industries du phosphate. Il opère sur toute la chaine de
valeur allant de la roche jusqu'aux engrais phosphatés en passant par l'acide phosphorique.
Le phosphate est un élément clé entrant dans la composition des engrais qui sont d’une
importance cruciale pour la sécurité alimentaire mondiale.
En tant que principal exportateur de produits à base de phosphate au monde, la société
fournit aujourd’hui 30% de toutes les importations globales de phosphate et de ses produits
dérivés.

Gestion de l’Environnement. :

Développement durable et préservation de l’environnement font partie des fondements

des pratiques du Groupe. Tous les projets de développement sont mesurés à l’aune de ces cri-
tères.
L’utilisation des technologies les plus avancées en la matière permettent de minimiser
les impacts environnementaux de nos activités tout en améliorant les cadres de vie de nos éco-
systèmes.

Engagement Social :

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 L’OCP fournit à ses proches communautés des prestations dans les domaines de la
santé, de l’éducation, de la culture et du sport. Le Groupe collabore étroitement avec les entre-
prises locales, dans un cadre d’écosystèmes vertueux. Enfin, il accompagne des millions
d’agriculteurs à travers le monde à améliorer durablement leurs rendements grâce à une ferti-
lisation raisonnée. Par ailleurs, le Groupe OCP œuvre conjointement avec un noyau d’entre-
prises locales, dont il a contribué à la création pour certaines, dans les communautés rive-
raines de ses sites. Le Groupe offre en outre gratuitement ses services relatifs à l’extension de
l’agriculture (dont la carte de fertilité des sols) pour aider les agriculteurs au Maroc et dans les
autres pays émergents –incluant l’Inde, le Mali et le Sénégal – à accroitre leurs rendements
agricoles.

d. Fiche Technique

Raison Social Office chérifien des Phosphates

Directeur général M . TERRAB
Siége sociale N°2 rue ABTAL, Hay Erraha-Casa-
blanca
Chiffre d’Affaires 55.9 milliards DH.
Produits commercialisable Phosphate , Engrais ,Acide.
State juridique Société Anonyme.
Registre de commerce 40327
Date de création 1975

CHAPITRE 2 : Présentation du Groupe l’OCP SAFI

I. Le Complexe Industriel de SAFI

Depuis plus de trois décennies, la part des produits dérivés dans le commerce interna-
tional des phosphates se développe continûment au détriment de celle du minerai brut. Cette
évolution structurelle associée à la mise en place d'une industrie de transformation chimique
de grande envergure.

Ainsi, après une première expérience à Safi, avec la mise en service en 1965 de l'usine
Maroc chimie, des efforts ont été menés depuis le début des années 70, aboutissant progressi-
vement à la construction des usines Maroc phosphore I et II dans la même ville.

9
 Ledit complexe est situé au sud-ouest à 9 km de la ville de Safi. Cet emplacement est
justifié par deux raisons :

❖ La présence d'une voie ferrée permettant l'approvisionnement en phosphate brut à par-

tir de Youssoufia et Ben Guérir ainsi qu'une ligne ferroviaire avec le port de Safi.
❖ La proximité de la coté atlantique pour l'utilisation de l'eau de mer en tant que
fluide réfrigérant

II. Organigramme de L’OCP SAFI

III. Les pôles du complexe industriel de Safi

 MAROC CHIMIE

L'inauguration du complexe MAROC-CHIMIE le 17 juin 1965 n'était qu'un départ pour notre
pays pour pénétrer dans le monde de l'industrialisation des phosphates. Ce complexe dispose
de :

 Une usine de production d'acide sulfurique.

 Une usine de production d'acide phosphorique.
 Un gigantesque atelier pour la réparation des machines et pièces de rechange.

10
  Une usine de production de l'énergie électrique.

 MAROC PHOSPHORE I & II

La série de MAROC PHOSPHORE comportant deux unités (MAROC PHOS-

PHORE I et II), une laverie pour le lavage du phosphate de BENGUERIR. Ces unités s'ins-
crivent dans le cadre des efforts déployés par le MAROC en vue d'implanter les bases
d'une véritable industrialisation nationale intégrée et constitue un prolongement des efforts
antérieurs qui ont donné naissance à MAROC-CHIMIE. La 1ère unité MAROC PHOS-
PHORE l’est entrée en activité en 1976, la 2ème MAROC PHOSPHORE II en 1980.

MAROC PHOSPHORE I

Maroc phosphate I (MPI) s’intéresse à la purification de l'acide phosphorique produit

par voie humide. Ce milieu contient plusieurs impuretés en particulier les sulfates libres. Afin
d'éliminer ces sulfates, l’atelier phosphorique adopte un procède de dé sulfatation suivie d'une
décantation.

Pour faire face à la concurrence mondiale, la division Maroc phosphore I s'engage à

satisfaire, L’exigence de ces clients en termes de qualité, quantité et délais, elle produit deux
quantités D’acide phosphorique : normal et de sulfate

MAROC PHOSPHORE II

Maroc phosphore II contient une centrale qui permet de produire de l’électricité qui
alimente le complexe Maroc chimie et Maroc phosphore I et II il produit l'acide sulfurique et
l'acide phosphorique.

 Infrastructures de Safi « OIS/PI » :

Cette entité a pour activité le déchargement premier et le chargement du phosphate et ses déri-
vés à l’exportation au niveau du port.

 Moyens logistiques « OIS/L » :

Cette entité assure la majorité de la maintenance et l’entretien des installations de production.

 Services fonctionnels.
 Ressources Humaines OIS/H.
 Support OIS/E.

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Deuxième Partie : Le Département
Contrôle de Gestion
CHAPITRE 1 : Le Département Contrôle de Gestion au Sein du
Groupe OCP S.A
I. Présentation générale

Une entreprise telle que l’OFFICE CHERIFEIN DES PHOSPHATES d’une activité
industrielle importante est menacée par plusieurs risques qu’elle doit gérer et contrôler, c’est
bien là où réside l’importance du département contrôle de gestion du groupe.

Le département contrôle de gestion de la direction comptabilité et contrôle de gestion

qui dépend du pole finance et support de gestion, il constitue à la fois un organe de gestion et
de contrôle à l’évaluation des projets et à leur rentabilité.

Le contrôle de gestion peut se définir comme étant une étape complémentaire de la

compatibilité analytique. Cette dernière, se base sur l'analyse des charges et des produits gé-
nérés par l'exploitation courante de l'entreprise afin de déterminer les coûts (d'achat, de pro-
duction, de revient. .. ) permettant, en fin de compte, d'extraire des résultats analytiques par
produits, par stade, ... et si la comptabilité analytique cherche à calculer des coûts constatés à
la fin de la réalisation de la production, le contrôle de gestion est le meilleur chemin à parcou -
rir en vue de déterminer les coûts préétablis et assurer une gestion prévisionnelle efficace. De
ce fait, il nous apparaît clair que la comptabilité analytique d'exploitation constitue une mé-
thode rétrospective. Cependant, le contrôle de gestion est la méthode prospective adéquate
aux gestionnaires pour garantir l'avenir de leur entreprise.

Le département Contrôle de Gestion a pour mission d’assurer le bon fonctionnement

des autres services de production, l’étude des projets, l’analyse des coûts de production, le
traitement des factures clients fournisseurs outre que la collecte des informations des services
de production. En d’autres termes le garant de l’organisation.

Il occupe une place cruciale au sein du pôle vu qu’il vise à assurer un contrôle tech-
nique et un contrôle de gestion permanent permettant de garantir un management efficient et
un pilotage technico-économique efficace.

12
 La responsabilité primordiale assignée au Département Contrôle de Gestion est de
créer une synergie porteuse entre la pratique du contrôle technique et du contrôle de gestion
par le rapprochement de la performance technique au résultat économique. Pour aboutir à
cette finalité, le Département assure entre autres :
 Un contrôle de gestion efficace accompagnant le lancement du concept Business Unit ;
 Un contrôle technique fort pour accompagner de façon efficace les projets de mise à niveau et
d’extension du complexe de Safi ;
 La réalisation des études techniques et économiques pour éclairer les responsables à
l’élaboration de la stratégie opérationnelle et contrôler sa mise en œuvre.

Le contrôle vise à finaliser En amont de l'action c'est-à-dire définir les méthodes, orga-
niser la planification et délimiter les responsabilités, piloter en cours d'action à savoir le fait
d'assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien et organiser le système d'information et
post évaluer après l'action pour mesurer la performance, alors que le contrôle de gestion il
vise en principe à aider les fonctionnels à prendre des décisions et les opérationnels à contrô-
ler leurs actions. De ce fait vient le rôle primordial du service contrôle de gestion dans les
grandes entreprises qui a normalement comme missions:

 La mise en place et la gestion du processus budgétaire.

 Le suivi des budgets et contrôle budgétaire.
 Les études analytiques, études de rentabilité.
 Mise en place des tableaux de bord.
 Exploitation du système d'information (système informatique).
 Contrôle de gestion des filiales (contexte international), (évaluation diagnostique).

II. Missions et organisation du service contrôle de gestion

a. Missions du service contrôle de gestion OCP SAFI

Toutes les entités du groupe OCP sont dotées d'un système de contrôle de gestion
propre. Toutefois, la Direction comptabilité et contrôle de gestion, elle reste le contrôleur et
le superviseur de toutes les actions entreprises par le Groupe.

Cette division a pour mission d'assurer :

 A comptabilité des dépenses de fonctionnement et d'investissement.

 Le contrôle du patrimoine du Groupe.

13
 La diffusion de l'information au sein du Groupe OCP, de ses filiales et à l’exté-
rieure.
 La tenue et le suivi de la comptabilité analytique ainsi que la centralisation de tous
le Renseignements statistiques en provenance des différentes directions.

b. Les différentes sections du service contrôle de gestion

 Section Facturation
Cette section a pour mission :
 La tenue de la comptabilité des clients et la comptabilité des fournisseurs à
l’aide du Logiciel ORACLE.

 L’établissement des travaux de clôtures et de synthèses.

 Vérification et contrôle des factures ainsi que l’établissement des états des cessions
et prestations inter filiales du Groupe OCP.

 Section Reporting et pilotage de la performance :

Cette section accomplit les tâches suivantes :

 Collecte des données du réalisé auprès des opérationnels ;

 Elaboration du reporting de performance du site ;
 Calcul du coût de revient global du site ;
 Réalisation des travaux liés à la clôture comptable ;
 Section contrôle de gestion de la production :

Elle s’occupe essentiellement de :

 Elaboration du budget de fonctionnement de chaque direction opérationnelle ;

 Analyse et étude Ad Hoc
 Suivi du réalisé par rapport au budget prévisionnel et analyse des écarts ;
 Co-définition des plans d’actions correctives
 Communication des reportings des interlocuteurs internes.

 Section Budget (CAPEX) :

14
Qui effectue les tâches suivantes :

 Contrôle des DAM/DPM et leurs transmissions aux entités de contrôle tech-

nique et celles d’approvisionnement par la suite en fonction de la nature et le
montant global du projet ;
 Elaboration d'un tableau de bord trimestriel du suivi budgétaire ;
 Analyse des demandes d’inscription budgétaire des différentes entités ;
 Réajustement de l'ensemble des inscriptions budgétaires selon les directives
de la direction ;
 Suivi de l’avancement des projets des différentes entités
 Rapprochement de l'ensemble des projets du budget (Nouveaux et Reports) avec
le plan de développement quinquennal et les échéanciers d'engagements Prévi-
sionnels ;
 Analyse synthétisée de l'ensemble des projets en fonction du budget accordé ;
 Assistance aux chefs des projets dans l'élaboration des études de rentabi-
lité et l’examen de ces études par la suite ;
 Edition des avis d’engagement (AE) et leurs transmissions aux achats

15
 Chef de projet Personne Contrôle
transmission ressource technique va-
DAM/DPM, grilles Contrôle et envoi lidation et envoi
de choix au CT à FIG/CS

Responsable Achats
émission de DAE
FIG/CS
de l’enve- contrôle budgé-
et sollicitation
loppe notifica- accord du RE taire et envoi aux
tion accord à achats
FIG/CS

FIG/CS Achat ins-

émission AE et truction AE et trans-
mission avec copie FIG/CS
diffusion
de commande à
FIG/CS

❖ Gestion budgétaire « OCP » SAFI

Au niveau du service contrôle de gestion au sein d’OCP Safi, il s’agit principalement

des missions de la mise en place des outils adaptés de contrôle et de pilotage de la perfor-
mance, par ailleurs,

On distingue les outils suivants :

 La gestion prévisionnelle : le mode de gestion qui repose sur un modèle représen-

tatif des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle
exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction
de la stratégie globale de l’entreprise.

 La gestion budgétaire : c’est un mode de gestion prévisionnelle à court terme,

consistant à traduire en budgets les décisions prises par la direction et les respon-
sables.

16
  Le contrôle budgétaire : permet à cette organisation de comparer les prévisions
budgétaires et les réalisations pour enfin analyser les écarts et prendre des actions
correctives.
 Le tableau de bord (Reporting) : est un outil du contrôle budgétaire récapitulant
sous forme de tableaux des indicateurs significatifs d’ordre technique, commercial
ou financier que le responsable concerné doit surveiller en performance pour réagir
au plus vite en cas de dérive par rapport aux objectifs fixés.

A partir de cela, on peut déduire les principales tâches du service qui se présentent en :
- L’élaboration du budget prévisionnels et l’analyse des résultats ;

- La remontée de l’information et analyse des résultats ;

- Le suivi des réalisations et contrôle des performances ;

- Les tableaux de bord ;

- L’analyse des écarts ;

- La prise de décision en cas des écarts négatifs ;

- La consolidation des comptes ;

- Le pilotage de la performance.

❖ L’Organigramme du service :

Combinant efficacité à efficience, le Département Contrôle de gestion adopte une hié-

rarchie dont les tâches sont réparties de façon à respecter les différents profils existants. Ce
schéma présente l’organisation au sein du département Contrôle de gestion.

17
CHAPITRE 2 : Les tâches effectuées au sein du service contrôle de gestion
I. Aperçu générale sur le système d’information ORACLE

Avant de traiter la saisie de la facture dans le progiciel ORACLE, il me semble utile

de présenter ledit système.

ORACLE Propose plusieurs modèles destinés à améliorer la gestion interne des entre-
prises. Elle permet aux entreprises de suivre en temps réel toutes les activités qu’elle souhaite

La clientèle Oracle, c’est essentiellement des grandes entreprises. Pour avoir un grand
nombre de client, Oracle a développé plusieurs modules (Comptabilité, Finance, Ressources
Humaines, Gestion de la clientèle, approvisionnement, Production, qualité, Marketing …) qui
seront choisis par les entreprises selon leurs activités.

18
 Oracle assure à ses clients une sécurité. Certains utilisateurs peuvent avoir l’accès à
tous les modules d’autres n’ont pas cet accès. Par exemple, un contrôleur de gestion va avoir
accès à tous les modules, par contre une comptable fournisseurs n’aura accès qu’aux modules
qui ont un lien avec ses taches (Comptabilité, Gestion des Commandes...) Il serait très risqué
qu’il n’y a pas de limite dans l’utilisation des modules de l’ERP Oracle.
Chaque utilisateur à son mot de passe unique, une traçabilité est assurée, on peut sa-
voir l’auteur de toutes informations, la date et l’heure de saisie de l’information.

Les chantiers couverts par Oracle sont :

• Finances et comptabilité ;
• Ressources humaines ;
• Production ;
• Vente ;
• Approvisionnement ;

Modules d’ORACLE applications :

 GL (GENERAL LEDGER) : Permet de centraliser les écritures comptables,

analytiques et budgétaires. Il constitue le réceptacle qui reçoit des écritures
synthétiques des autres modules dits auxiliaires, qui eux contiennent le détail des
opérations. Il est le noyau central d’Oracle Applications.
 AR (ACCOUNT RECEIVABLE) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les
opérations de ventes ainsi que les encaissements.
 AP (ACCOUNT PAYABLES) : Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les
opérations d’achats et de règlements.
 FA (FIXED ASSETS) : Permet de gérer les immobilisations du groupe, et de
centraliser sur GL.

II. La saisie des factures dans ORACLE

Traitement des factures fournisseurs dans « Module AP »

❖ Le démarrage d’ORACLE Application (Voir annexe 1)

Après l’arrivée des factures, il est fondamental de les saisir sur le système, pour
permettre leur traitement au futur. Pour accéder à la « comptabilité fournisseur AP » afin de

19
saisir la facture, on doit lancer le navigateur internet puis ouvrir le lien
[Link] et choisir ORACLE APPLICATIONS.
Une clique sur APPLICATIONS, nous a permis d’accéder aux différentes applications
du Groupe OCP

 Le choix de la responsabilité convenable (Voir annexe 1)

Le système comprend différentes responsabilités qui différent selon la région ou la divi-
sion à laquelle la facture est désigné.

 La saisie sur le système en entrant les informations qui figurent sur la facture :
(Voir annexe 2)

Cette étape consiste à saisir un ensemble d’informations qui permet

l’identification du document à savoir

• Nom du fournisseur : un fichier fournisseur est paramétré dans le système

• Type de document : standard=facture, note de débit, acompte ou avoir
• Code fournisseur : chaque fournisseur est identifié par un code de quatre
chiffre
• Montant, numéro et date du document
• Code TVA (taux TVA)
• Conditions de paiement (interne=caisse, contrôle=cheque, transmission
bancaire=OV

❖ Procéder à l’imputation comptable des lignes (Voir annexe 3)

Cette étape consiste en la saisie du compte comptable et de la section analytique
convenables.
❖ Validation de la facture (Voir annexe 4)
C’est la dernière étape, qui consiste à valider les enregistrements effectués auparavant.
❖ Edition de l’état d’ordonnancement (Signature de la facture par les responsables
des factures) et Remplissage de la date de l’envoi de la facture à l’ordonnancement (Voir
annexe 5 ; 5-1 et 5-2)

Aucune facture ne peut être régler que lorsqu’elle est signée par les responsables
désignés. Le responsable de la facturation doit présenter les factures validées à l’ordonnan-
cement avant de les envoyer à la section règlement. La procédure d’ordonnancement s’ex-
plique par la présentation d’un dossier complet justifiant l’engagement de la société envers
un tiers.

20
 ❖ Edition des bordereaux d’envoi de la facture (Voir annexe 6 ; 6-1 et 6-2)

Après la signature de la facture par les responsables désignés le comptable remplit la

date de retour de l’ordonnancement et enfin il remplit la date de transmission à la trésorerie
(La facture dans cette dernière étape est envoyée pour règlement par un bordereau d’envoi des
factures qui est édité aussi sur ORACLE.

❖ Règlement des factures :

Après la signature de la facture elle est envoyée au service trésorerie pour règlement.

III. Travaux de la comptabilité des établissements sociaux

a. Calcul des situations des vendeurs des boutiques

Saisie de bons de réceptions et les bons de transfert de la marchandise aux vendeurs Chiffrage des
inventaires effectués (par Prix de vente et prix d’achat des marchandises.

 Saisie des recettes (Chiffre d’affaires de chaque vendeur).

 Saisie des recettes (Chiffre d’affaires de chaque vendeur).
 Le calcul de la situation financière de chaque vendeur est effectué en faisant la soustraction
des sommes des débits (Bons de réception, bons de transfert et le stock initial) et la somme
des crédits (les recettes, les avoirs et le stock final).

b. Classement et archivage :

Selon l’entité et le vendeur :

Classement de bons de commandes

Classement des bons de réceptions
Classement de transferts.

21
Troisième partie : La procédure de budgétisation

CHAPITRE 1: La partie conceptuelle

I. Définition du budget

Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à programme
déterminé, il traduit dans des résultats financiers les objectifs de la direction générale et des
entités. Le budget reste un instrument de planification, de mesure de la performance et de pi-
lotage pour la Direction Générale et les entités opérationnelles et fonctionnelles du Groupe. Il
constitue le moyen d’instaurer un contrat d’objectifs entre la Direction Générale et les Centres
de Responsabilité Budgétaire. Il exprime, sur une période d’un an, les ressources, les plans
d’action et les résultats attendus, en lien avec les objectifs à Moyen terme définis par le Plan
Stratégique (ou Business Plan). Le budget de l’exercice Correspond ainsi à la mise en œuvre
de la première année du Plan Stratégique.

II. Classification du budget

L’élaboration du budget au sein d’OCP SAFI comprend le budget d’investissement et

de Gros Travaux.

 Budget d’investissement
On entend par investissement tout bien, meuble ou immeuble, corporel ou incorporel
acquis ou crée par l’entreprise, destiné à rester durablement (plusieurs exercices) sous la
même forme dans l’entreprise et ainsi à enrichir son patrimoine.

 Budget des gros travaux

Il s’agit des travaux de prestations de service, les types concernés sont principalement
ceux budgétisés au titre des charges de fonctionnement de l’entreprise (maintenance, entre-
tien, réparation, remise en état, travaux pour environnement, achat de prestation, location ...).

 Centre de responsabilité budgétaire (CRB)

22
 Le budget est élaboré par les Centres de Responsabilité Budgétaire. Les Centres de
Responsabilité Budgétaire sont définis dans la note de cadrage budgétaire de l’exercice et
correspondent aux principales entités opérationnelles et fonctionnelles du groupe.

La liste de centres de responsabilité budgétaire :

❖ Entités fonctionnelles (siège) :

 Secrétariat du Directeur Général DH/SGD

 Caisse Interne de Retraite CIR

 Direction Audit et Contrôle DAC

 Direction de la Communication DCO

 Direction Développement DD

 Direction Innovation, Qualité, Environnement et Sécurité DOI

 Direction des Ressources Humaines DRH

 Direction Commerciale DC

 Pôle Finances et Support de Gestion PF

 Pôle Approvisionnements et Support Logistique PL

❖ Entités opérationnelles

 Direction Pôle Mine Khouribga PMK

 Direction Pôle Mine Gantour PMG
 Direction Pôle Mine Boukraa PMB
 Direction Pôle Chimie Jorf Lasfar OIJ
 Direction Pôle Chimie Safi OIS

23
 Note de cadrage :

Un document ayant comme objectif de fournir aux Centres de Responsabilité Budgé-

taire les informations (calendrier, hypothèses budgétaires, orientations budgétaires et formats
de transmission de l’information) destinées à l’élaboration de leur budget.

 Projet d’importance particulière :

Outre le projet de développement et d’amélioration, ces investissements concernent

principalement les projets intégrés individuellement identifiable ainsi que les équipements
importants de production.

CHAPITRE 2 : Les phases du cycle budgétaire

La période d’élaboration du budget de l’exercice A+1 commence le début du second

semestre de l’exercice A selon un calendrier. La note de cadrage budgétaire annuelle reprend
ce calendrier pour tenir compte des éventuels changements tant au niveau organisationnel
qu’au niveau procédural

Le processus de budgétisation du groupe OCP passe par les étapes suivantes :

 L’élaboration du budget visant la déclinaison de la stratégie de l’entreprise en
objectifs financiers et opérationnels ;
 L’approbation du budget par la Direction Générale ;
 Le contrôle budgétaire de l’engagement des dépenses et notamment des investis-
sements, Gros Travaux ;
 Le suivi budgétaire permettant de mesurer le niveau de réalisation des objectifs
financiers et opérationnels budgétés ;
 L’actualisation périodique des prévisions et la mise en œuvre des plans d’action et
de mesures correctives le cas échéant ;

I. Elaboration du budget
La période d’élaboration du budget A+1 s’étale sur le second semestre de l’exercice A.
L’agencement des différentes tâches constituant le processus d’élaboration du budget présenté

dans un calendrier.

24
 a. La note de cadrage

La direction contrôle et gestion est responsable de la préparation et distribution d’une

note de cadrage formulée sur la base des hypothèses budgétaires des entités fonctionnelles
cohérentes avec la stratégie et les orientations de la direction générale. La note donne aux
CRB les informations nécessaires pour l’élaboration de leurs budgets : calendrier, hypothèses
budgétaires collectées, les canevas budgétaires à instruire par les entités.
La note de cadrage est distribuée aux CRB et au service contrôle de gestion.

25
 b. Elaboration du budget par les entités opérationnelles
et fonctionnelles :

A la réception de la note de cadrage budgétaire, les centres de responsabilités éla-

borent les budgets prévisionnels pour l’exercice A+1 qui traduisent de façon chiffrée les ob-
jectifs prévisionnels ainsi que les ressources nécessaires pour les atteindre, ensuite, le service
gestion budgétaire prépare les informations suivantes :

• Le budget de fonctionnement.
• Le budget ressources humains détaillant les effectifs par catégorie de personnel
et les charges de personnel associées.
• Le tableau de variation des effectifs.
• Le compte de résultat prévisionnel (pour les entités opérationnelles) en cohé-
rence avec les données de business plan.
• Le chiffre d’affaires budgété, pour chaque entité concernée du groupe, par client,
par destination (zone géographique), et par type de produit (pour la direction commercial).

Par ailleurs, une exception est constatée au niveau des investissements et des gros tra-
vaux. En effet, en règle générale, les besoins en investissement doivent être structurés et pré-
sentés selon des ensembles se rapportant à un besoin commun en vue de disposer d’une vision
plus rationnelle et de faciliter la prise de décision et le pilotage au niveau des processus d’éla -
boration et d’exécution des budgets d’investissement.

26
 c. Examen du budget préparé
Examen de budget d’investissement et du budget global

Une fois le budget est communiqué à la direction de contrôle de gestion, le dossier

technique et économique global et les études d’évaluation individuelles font objet de réunion
d’examen et d’harmonisation entre les entités concernées et le service contrôle de gestion se-
lon le calendrier budgétaire défini. Lors de cette réunion les responsables vérifient l’intégra-
tion des budgets proposés dans les objectifs et les orientations de la direction générale, leur
conformité à la stratégie d’optimisation de l’allocation du groupe et examinent les études
d’évaluation de rentabilité des projets d’importance particulier.

Le budget global élaboré fait l’objet d’une validation par la Direction de chaque
Centre de Responsabilité, celle-ci étant responsable du budget élaboré par ses services à
l’égard de la Direction Générale. Dans ce cadre, et par délégation, les services contrôle de
gestion de chaque Centre de Responsabilité Budgétaire animent et supervisent le processus
d’élaboration du budget des entités hiérarchiquement rattachées à leur entité (directions, dé-
partements, services).

27
 Les entités sont responsables de l’exhaustivité et de la qualité de l’information présen-
tée dans les états budgétaires communiqués. Ces données prévisionnelles doivent faire l’objet
de vérifications, d’analyses et de contrôles de cohérence avec les données d’entrée et les hy-
pothèses budgétaires préalablement à leur diffusion.

Les budgets sont ensuite transmis à la Direction Contrôle de Gestion (siège) dans les
délais déterminés par la note de cadrage budgétaire de l’exercice.

Examen préalablement à la présentation au directeur général :

L’objectif de cette étape est de procéder à une présentation et à un examen des projets
de budget des Centres de Responsabilité Budgétaire et des plans d’actions correspondants en
préparation de leur présentation au Directeur général.

De ce faite projet de budget de chaque Centre de Responsabilité Budgétaire, fait l’ob-

jet d’un examen par la Direction qui l’a émis et par la Direction Contrôle de gestion.

Cette revue prend la forme de réunions de validation du projet de budget tenues en

présence des Directeurs Pôles de ces entités ou de leur représentant afin d’arrêter le budget à
soumettre à l’approbation du Directeur Général. Lors de ces réunions on inspecte les éléments
suivant :

L’adéquation des budgets avec les orientations stratégiques formulées dans le business
plan.

La cohérence des budgets avec les différents paramètres de gestion et hypothèses bud-
gétaire.

Le respect des équilibres financiers du Groupe.

Les études de rentabilité des projets d’importance particulière

Lorsque le projet de budget fait l’objet d’amendements, ceux-ci sont réalisés par le
Centre de Responsabilité Budgétaire concerné avant réexamen par la Direction du Pôle Fi-
nances et Support de Gestion.

A l’issue de cette phase d’examen, un fascicule budgétaire est préparé par la Direction
Contrôle de Gestion (siège).

28
 II. Approbation du budget par la direction

Après la signature du projet de budget (fascicule budgétaire) par le Pôle Fiance et le

Pôle et/ou Directeur du Centre de Responsabilité Budgétaire il est soumis au Directeur Géné-
ral du Groupe OCP pour approbation. Lorsque le projet de budget fait l’objet d’amendements
à la demande de la Direction Générale, un budget révisé est élaboré par les centres de respon-
sabilité concernés et soumis au Pôle finance. Une fois examiné, il est transmis pour approba-
tion au Directeur Général.

Après approbation par la Direction Générale, le fascicule budgétaire est diffusé par le
Pôle Finances et Support de Gestion auprès des Directions concernées. Cette approbation du
budget donne droit à son exécution, et en particulier, à la passation des commandes relatives
aux projets d’investissement, de Gros Travaux et autres charges externes, sans documents
budgétaires complémentaires.

Les budgets approuvés sont présentés au Conseil d’administration et/ou aux organes
de gouvernance des entités concernées selon les modalités prévues par leurs textes orga-
niques.

III. Contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire au sein de l’OCP est réalisé à partir des données budgétaires
intégrées dans le système d’information. Il intervient préalablement à l’engagement de la dé-
pense (contrôle a priori) pour les budgets d’investissement et de Gros Travaux. En revanche,
le contrôle budgétaire intervient a posteriori pour les autres postes de dépenses budgétaires.

a. Intégration du budget d’investissement et Gros Tra-

vaux dans le système d’information.
Afin de lancer l’exécution du budget d’investissement et gros travaux, chaque DIB
doit être saisie et approuvée dans le système d’information PA. Le chef de projet effectue la
saisie de la DIB dont il est responsable et l’approuve : la DIB est saisie dans le système d’in-
formation et reçoit un numéro de projet qui doit être retranscrit sur tous les documents et cor-
respondances concernant le projet. Chaque DIB est approuvée par la direction CRB à laquelle
il appartient. La validation est déléguée au contrôle de gestion, cette validation intervient

29
préalablement à l’engagement du budget. Le système d’information opère un contrôle blo-
quant tout dépassement budgétaire sur une DIB.

b. Modalités du contrôle budgétaire

Contrôle budgétaire du budget d’investissement et de Gros travaux

Les engagements relatifs aux investissements et Gros travaux font l’objet d’un
contrôle budgétaire a priori sous la responsabilité de la Direction de chaque Centre de Res-
ponsabilité Budgétaire (par délégation au service contrôle de gestion) et de la Direction
Contrôle de Gestion (siège).

La responsabilité du contrôle budgétaire est dispatcher sur plusieurs niveaux de l’entre-

prise :

Au sein de chaque entité, le premier niveau de contrôle budgétaire est réalisé par les
responsables hiérarchiques des services qui s’assurent du respect du budget des
services placés sous leur responsabilité et de l’autorisation des dépenses engagées.
Au sein de chaque Centre de Responsabilité Budgétaire, le service contrôle de ges-
tion anime et supervise le processus de contrôle budgétaire des entités du centre de
responsabilité. En particulier, Il s’assure que, préalablement à leur engagement, les
commandes relatives aux budgets d’investissement et Gros Travaux sont compa-
tibles avec les inscriptions budgétaires et que la couverture budgétaire correspon-
dante a bien été prévue ;
La Direction Contrôle de Gestion anime et supervise le processus de contrôle bud-
gétaire en lien avec les services contrôle de gestion (ou services assimilés) des
Centres de Responsabilité Budgétaire.

IV. Suivi budgétaire

Le suivi budgétaire au sein de l’OCP est définit un processus qui couvre toute l’année
budgétaire. Il permet, sur une base mensuelle, de s’assurer que les objectifs fixés en début
d’exercice sont respectés, par l’analyse des données du mois, des données cumulées à fin
mois de l’année budgétaire ainsi que des données prévisionnelles de l’année.

Les services contrôle de gestion (ou services assimilés) sont responsables du suivi et
de l’animation de ce processus à l’échelle de leur CRB.

30
 Les modalités du suivi budgétaire :

 Le suivi budgétaire est réalisé à partir des données comptables réelles issues des arrê-
tés mensuels, étant précisé qu’il ne doit pas exister d’écarts entre les données présentées dans
les états de reporting (tableaux de bord) et les données comptables telles qu’elles découlent du
système d’information.

Pour le budget d’investissement Gros travaux et autres charges externes, la comparaison entre
les données réelles et les données budgétaires est basée sur les montants engagés (comman-
dés).

 Le suivi budgétaire se traduit par la comparaison des éléments suivants :

 Le budget mensualisé (données du mois, cumul à fin mois et prévisions de clôture de

l’année concerné arrêtées à fin mois) ;
 Les données réelles (mensuelles et cumulées) à la clôture de chaque mois telles
qu’elles sont enregistrées en comptabilité et dans le reporting mensuel.
 Les écarts significatifs (en % ou en valeur) entre les réalisations et le budget doivent
faire l’objet d’une analyse détaillée par le contrôle de gestion (ou service assimilé) et sera
transmis à la Direction Contrôle de Gestion (siège).

V. Le reporting

Le reporting établi mensuellement comprend :

 Les rapports d’activité faisant ressortir en particulier les niveaux d’atteinte des objec-
tifs en corrélation avec la consommation du budget ;
 Les comptes de résultat
 Les états d’avancement des projets d’investissement

Par ailleurs, les CRB synthétisent leurs analyses et commentaires dans une note détaillant :
 Les principaux événements du mois ayant eu une incidence sur l’activité ;
 Les explications sur les écarts par rapport au budget ;
 Les plans d’action envisagés ;

Ces documents doivent être transmis à la Direction Contrôle de Gestion (siège) selon le calen-
drier de Reporting transmis par le Pôle Finances et Support de Gestion.

31
 a. Le suivi par des réunions

A la fin de chaque mois et selon le calendrier de Reporting préalablement communi-

qué, une revue d’activité est organisée entre le Pôle Finance et supports de gestion et les Pôles
ou Directions dont relèvent les CRB.

Les services contrôle de gestion des entités présentent les résultats mensuels et com-
mentent les écarts par rapport au budget et aux prévisions de clôture.

Ils présentent également les plans d’actions envisagés afin de réduire les écarts éven-
tuels par rapport au budget ou aux prévisions de clôture en précisant les responsables des ac-
tions, le planning de réalisation et les résultats attendus.

Ils présentent enfin l’état d’avancement des actions déjà mises en œuvre en mettant en
évidence les résultats obtenus par rapport aux résultats escomptés.

b. Le suivi budgétaire des investissements

L’évaluation post investissement a pour objet d’analyser les performances réalisées
suite à la mise en service des installations ou de l’équipement et de les comparer aux prévi -
sions ayant justifié l’investissement.

Ce bilan des résultats techniques et économiques doit être réalisé au plus tard six mois
après la mise en service des installations. Il est réalisé, selon le cas, par le Chef de projet et le
responsable de l’exploitation du projet avec la participation d’un représentant de la Direction
du Contrôle de Gestion (siège) et un représentant de la Direction Audit et Contrôle. Ce bilan
est validé par le Directeur de l’entité concernée et communiqué à la Direction Contrôle de
Gestion (siège) ainsi qu’à la Direction Audit et Contrôle.

Après validation, le bilan est diffusé par la Direction Audit et Contrôle aux autres enti -
tés du Groupe concernées afin que ces dernières puissent prendre connaissance du bilan tech-
nico-économique du projet.

c. Les prévisions de clôture

Le processus de prévision de clôture a pour objectif d’actualiser le budget en fonction :

 Du réalisé cumulé à la fin du mois M.

32
  Des données opérationnelles venant modifier les hypothèses prises en compte
lors de l’élaboration du budget initiale de l’année.

Le service contrôle de gestion de l’entité actualise à la fin de chaque mois les données
prévisionnelles pour les mois de l’exercice restant à courir, accompagnées de commentaires
précisant les principales variations par rapport au budget initial.

33
 Conclusion Générale

Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solu-
tions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de
l'entreprise.

Alors que beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des dif-
ficultés de sa mise en œuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude
de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisis-
sant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).

Ce présent travail nous a permis sur le plan professionnel, de tester nos savoirs et ac-
quis tout au long de nos 3 années d’études au sein de l’Ecole supérieure de Technologie
(EST), et de savoir si on est vraiment prêts à affronter et intégrer le monde professionnel, en
tant que futurs Lauréats et futurs Managers. Sur le plan personnel nous avons élargi notre base
de connaissances et de contacts en faisant connaissance à de nouvelles personnes de diffé-
rentes hiérarchies, ainsi et certainement on a repris confiance en soi, en écoutant les avis et les
encouragements des autres sur nous et sur notre méthodologie de travail.

34
Annexes

Annexe 1

35
 Annexe 2

Annexe 3

36
Annexe 4

37
Annexe 5
Annexe 5-1

Annexe 5-2

38
Annexe 6

Annexe 6-1

39
Annexe 6-2

40
 Annexe 6-3

Liste des abréviations

AE : avis d’engagement

CA : conseil d’administration

CAD : commission d’adjudication

CAPEX : (Capital Expéditeur) /dépense d’investissement.

CORE BUSINESS MAROC :

CRB : Centres de Responsabilité Budgétaire

DA : demande d’achat

DAM : demande d’achat matériel

DPM : demande de passation de marché

DIB : demande d’inscription budgétaire

GT : gros travaux

LPR : ligne prix de revient

OCP : Office Chérifien des Phosphates

SA : section analytique

41
 Références

Webographie

[Link]

[Link]

[Link]

42
 Bibliographie

 Oracle Application « Comptabilité Fournisseurs », Module AP, support du

cours.

 Documents fournis par le service.

 Support du cours : contrôle de Gestion OCP

43