Lean Manufacturing
FST-Fès
Master GIND
Pr. Bouchra RZINE
Introduction
Le terme de « Lean » a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs Américains
de M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) pour qualifier les méthodologies de gestion
d’entreprise développées au Japon, dont la réalisation la plus aboutie est le Toyota Production
System (TPS). Compte tenu de l’esprit occidental qui a besoin de nommer et de classifier les
méthodologies, le terme « Lean » a été crée pour analyser et enrichir l’ensemble de
méthodologies et pas uniquement le TPS.
Le Lean Manufacturing est un ensemble d’outils et de méthodes japonais. Adopté par de
nombreux secteurs, le Lean Manufacturing est une approche qui s’inspire des pratiques de
Toyota. La mise en place de cette démarche consiste à identifier les gaspillages tout au long de
la chaîne de la valeur puis de réorganiser la production pour aboutir à de forts gains de
productivité (délais, coûts, niveau de stocks), à l’augmentation de la qualité et à la satisfaction
de la clientèle .
L’objectif du Lean Manufacturing est d’optimiser la qualité, les coûts et les délais de livraison
tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour cela, il faut agir sur les trois sources
d’inefficacité opérationnelle :
➢ Les gaspillages (Mudas) qui regroupent tout ce qui ajoute des coûts sans apporter de
valeur au client : surproduction, temps d’attente, transports, opérations superflues,
stocks, déplacements inutiles, reprises, mais également la non-utilisation des aptitudes
et des contributions du personnel,
➢ La variabilité qui correspond à tout écart dans la qualité par rapport au niveau standard
(par exemple dans les matières premières ou bien dans les compétences du personnel),
➢ Le manque de flexibilité qui désigne tout obstacle qui empêche de répondre aux
évolutions de la demande des clients (par exemple le délai d’approvisionnement).
Le Lean Manufacturing consiste à éliminer tous les gaspillages présents dans le processus de
production tout en pratiquant une politique de progrès permanent. En effet, tous les systèmes
de production comprennent des tâches « à valeur ajoutée » et des tâches « à non valeur ajoutée
» nécessaires (par exemple un contrôle qualité) et des tâches « à non valeur ajoutée », mais non
nécessaires, les gaspillages (par exemple un déplacement inutile). L’objectif est d’augmenter la
part des activités à valeur ajoutée en éliminant les gaspillages et en réduisant la non valeur
ajoutée non nécessaire.
Plutôt que faire du correctif, l’entreprise est amenée à prévoir et à prévenir toutes sortes
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d’incidents, toutes les défaillances possibles plutôt que de les corriger à posteriori, d’où un effet
bénéfique sur la qualité qui doit être réalisée dès l’amont de la chaîne logistique. Dans une telle
organisation, les hommes sont eux aussi mobilisés, ils font partie intégrante de la démarche et
sont impliqués dans la spirale de progrès qui se met en place. D’un point de vue opérationnel,
la démarche Lean Manufacturing repose sur des actions concrètes, impliquant les acteurs
concernés. Pour initier des actions de progrès, il faut apprendre aux collaborateurs à « voir » les
gaspillages et à utiliser les outils (5S, Value Stream Mapping ou cartographie des flux…etc)
qui permettent de les éliminer et les outils de résolution de problèmes (Ishikawa, Pareto, 5
pourquoi, etc.)
C’est une démarche progressive, fondée sur l’apprentissage et la capacité des collaborateurs à
résoudre les problèmes ensemble et par eux-mêmes. En effet, la richesse d’une entreprise, ce
sont ses employés et ce sont eux qui créent la valeur ajoutée. Les méthodes et les outils ne sont
que des supports à la démarche qui serviront de base à l’amélioration des performances et à la
pratique de l’amélioration continue. Le Lean Manufacturing s’applique à toute implantation
supportant un flux physique ou flux d’information (production, maintenance, recherche et
développement, services administratifs, logistique, etc.).
I. Concepts et outils du Lean
Le Lean Manufacturing est une démarche basée sur deux piliers principaux : les activités
créatrices de valeur et l’élimination des gaspillages. Il distingue donc les activités à valeur
ajoutée des activités sans valeur ajoutée et exploite des outils pour réaliser son objectif
d'élimination des gaspillages. Il a aussi pour objectif de promouvoir l’amélioration continue, la
maîtrise des processus et l’optimisation à la fois de la qualité et des coûts de production. Cette
démarche d’organisation se déploie maintenant dans l'ensemble des domaines de l'entreprise
mais également dans un grand nombre de secteurs d’activités tels que les activités tertiaires et
l’administration. Elle se focalise sur la mise en place de concepts associés à des outils de
créativité et de résolution de problèmes classiques. Les outils s’appliquent à tous les
environnements et facilitent les actions de transformation de l’entreprise. On les préconise en
les appliquant suivant le contexte de l’entreprise pour analyser ses dysfonctionnements et/ou la
mise en place de mesures correctives.
Le Lean est applicable dans chaque entreprise et chaque processus. Ce n'est pas une démarche
tactique ou un programme de réduction des coûts mais un mode de pensée intégrant l'ensemble
des composantes d'une organisation.
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I.1. Concepts
Le Lean Manufacturing se réalise par l'application de deux concepts essentiels. Il s’agit du
Juste à Temps (Just in Time : JIT) et le Jidoka.
➢ Le Juste à temps, concept élaboré vers 1937 par Taiichi Ohno alors qu’il était au service
de Toyota Textile. Par la suite, Kiichiro Toyota, président de Toyota Motor Company y
a donné toute son ampleur après la Seconde Guerre mondiale. C’était pour lui une des
clés de succès pour prendre une part importante dans l’industrie automobile, industrie
occupée majoritairement par les Américains.
Le système « Juste à Temps » appelé en anglais « Just In Time », est une stratégie de
production dans laquelle les produits ne sont fabriqués que lorsqu’ils sont demandés par
les clients et dont l’objectif est de réduire les stocks, augmenter la flexibilité et
maximiser le degré de satisfaction des clients. Le Juste à Temps consiste donc à fournir
au client la quantité de produits dans le standard de qualité et de coûts fixés au moment
où il le souhaite. C’est un mode de gestion intégré d’opérations qui vise la
synchronisation des activités de la chaîne logistique à travers toute l'entreprise de
manière à réunir toutes les conditions d'un "stock-zéro".
➢ Deuxième pilier du Lean, le Jidoka est la plus ancienne partie du TPS qui consiste à
garantir la qualité à chaque étape du processus de production et de permettre la séparation
de la machine et de l’Homme (autonomation). La machine est dite séparée de l’Homme
quand elle peut fonctionner de manière complètement autonome sans la présence de
l’Homme. Sakichi Toyoda invente une machine à tisser qui s’arrête chaque fois qu’elle
détecte une corde coupée, prévenant ainsi la fabrication de produit défectueux. Plus tard,
en 1924, il crée une machine automatique qui ne nécessite pas la présence permanente
d’un opérateur pour produire. Pour la première fois l’opérateur, dont l’activité est ainsi
séparée de la machine.
Le Jidoka consiste à équiper les machines automatiques de systèmes d’auto-arrêts et/ou
de systèmes de prévention de productions défectueuses (poka yoké) et de permettre aux
équipes de production de donner l’alerte au moyen d’un tableau (Andon) qui mentionne
l’état de la production. Ce concept évoluera ensuite vers celui d’auto-activation dont le
principal objectif est d'éviter la réalisation non contrôlée de produits défectueux dans le
cas d'une production de masse et de rendre possible, dans le même temps, une affectation
d'un même opérateur à plusieurs machines. Le principal intérêt est que dans cette situation,
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l’opérateur est capable de s’occuper de plusieurs machines à la fois.
Un troisième concept, pierre angulaire du système, est le Kaizen issu de deux mots japonais
(KAI=changer) et (ZEN=bon, bien) traduit en français par « amélioration continue » repose sur
de petites améliorations faites au quotidien de façon continue. C’est une méthode d’intervention
interne de l’entreprise basée sur la participation des opérationnels et ayant pour résultat une
modification du travail. Ce concept introduit par Imai en 1986, retient que l’amélioration
continue nécessite l’implication de tous les acteurs afin de déployer des processus
d’améliorations concrètes, simples et peu coûteuses, réalisées dans un laps de temps court. La
dynamique Kaizen consiste à réaliser continuellement des améliorations initiées par des
utilisateurs dans le cadre de la lutte contre les mudas (les non- valeurs ajoutées). Contrairement
à l’innovation, Kaizen est une démarche graduelle n’entraînant pas de changements brusques
et les coûts sont réduits. En effet, il n’y a pas beaucoup d’investissements, les coûts de
fonctionnement sont connus donc identiques aux coûts habituels et enfin les amortissements ne
sont pas affectés.
I.2. Outils :
Les outils du Lean Manufacturing sont impliqués dans la dynamique du changement et
dans sa conduite. Ces outils n'en demeurent pas moins des outils efficaces de conduite du
changement durable avec des évolutions obtenues par paliers pouvant parfois donner lieu à des
remises en cause profondes de l'organisation existante. Ils ont été conçus pour contribuer tous
à l’amélioration continue. Ils ne constituent pas un modèle statique et universel. Ils forment
plutôt un cadre général d’analyse qui permet d’appréhender le système de gestion de
l’entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel où la performance ne se traduit plus
seulement en termes de rendement financier.
Dans un souci méthodologique, nous avons classé les outils les plus utilisés du Lean
Manufacturing selon trois catégories mais cette classification n’est pas dogmatique. La
première catégorie rassemble les outils se rapportant à l’analyse et la visualisation des
processus. Les outils d’optimisation des flux et processus sont regroupés dans une deuxième
catégorie. Dans la troisième catégorie, nous avons rattaché les outils se rapportant à la résolution
de problèmes dont certains ne sont pas issus du Lean Manufacturing.
I.2.1. Outils d’analyse et visualisation des processus
• L’outil 5S : C'est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean
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Manufacturing. L’outil 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke) permet d’éliminer
ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et
procédures nécessaires enfin auditer et mesurer l’amélioration. Il permet un meilleur
contrôle de l’environnement sur le terrain. Il constitue également un moyen de mettre
en place un management participatif en responsabilisant les opérateurs sur
l’organisation de l’entreprise. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de
changer les mentalités et mettre en route une politique d’amélioration continue. L’outil
5S est un indicateur de ce qui nous sépare d’une usine de classe mondiale. En effet, une
usine où les machines et les postes de travail sont sales et où les outils traînent sur les
tables vivra à coup sûr des problèmes des ressources humaines (manque de participation
des ouvriers) et en plus produira des tas de rejets.
• La Value Stream Mapping (VSM) : est également connu sous le nom de Material and
Information Flow Mapping ou Material and Information Flow Analysis : MIFA, ou
analyse de la chaîne de la valeur. La VSM est un outil pour enregistrer un état actuel
(Mapping) et concevoir un état futur (Design) des flux de matière et d'information au
niveau global. Cette méthode d'analyse du Lean Manufacturing permet de définir les
principales réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux complet
de la production d'une pièce.
Il s’agit de visualiser le flux de création de la valeur le long d'un processus, de l’identifier
c’est-à-dire collecter les informations relatives aux diverses étapes. En effet, un flux
parcourt des tâches successives d'un point de départ jusqu'à son point d'arrivée. Le
concept Toyota a identifié trois types de flux traités par la VSM : Flux physique des
matières, Flux d'information, Flux des personnes / processus.
• L’Andon : c’est un outil industriel et visuel qui permet de révéler la présence d’un
problème sur la chaîne de production. C’est un système d’alarme qui permet aux
opérateurs de signaler qu’ils ont un problème lors du montage d’une pièce. Lorsqu’ils
tirent sur un fil au-dessus de leur tête ou appuient sur un bouton sur leur poste de travail,
un panneau d’affichage lumineux centralisé signale leur station de travail et un
responsable s’empresse de venir voir ce qui s’y passe. Il permet au superviseur
d’identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et d’accourir avant que
la ligne n’atteigne le prochain point fixe où elle s’arrêtera si le superviseur n’a pas trouvé
de contre mesure et annulé l’alerte. L’Andon est avant tout un système d’information
sur les non-conformités. On utilise l’Andon également pour signaler au service des
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approvisionnements qu’il faut accélérer un approvisionnement.
• Total Productive Maintenance (TPM). C’est un outil qui permet de maîtriser
efficacement le rendement des outils de production et leur fiabilité. Son déploiement
s’inscrit à travers cinq démarches. Les deux premières sont curatives et les trois
suivantes sont préventives. Sa structure s’appuie sur l’outil 5S. Il implique la
participation des équipes de tous les services confondus sur le terrain dans le but
d’accroître l’efficience et l’efficacité globale des équipements utilisés dans la
production.
• Visualisation ou Affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de toute démarche
Lean dont l'objectif est d'informer en temps réel et de permettre une réaction immédiate
aux problèmes. Il repose sur l’utilisation d’indications visuelles pour garantir le bon
déroulement des activités. L'affichage opérationnel du Lean Manufacturing doit se
mettre en place à tous les niveaux de l'entreprise, et prendre en compte les objectifs
définis et les problématiques rencontrées à chaque niveau. L’action de regarder le
processus, une pièce, une pile de stock, des informations ou un opérateur en train
d’exécuter une tâche permet d’identifier immédiatement le standard utilisé et l’existence
possible d’un écart. L’outil 5S, le Kanban et l’andon participent au management visuel.
Le premier peut faire partie du processus de contrôle visuel. Le deuxième permet
d’identifier les quantités à produire pour gérer au mieux les stocks et la production. Il
repose sur l’utilisation d’étiquettes ou bacs. Le troisième outil est un signal visuel ou
sonore ayant pour but d’avertir le superviseur en cas de dysfonctionnement sur la ligne
de production. Par ailleurs, les panneaux d’affichage sur lesquels sont visualisés un
ensemble d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production,
suggestions d’amélioration ou rapport A3) sont autant d’exemples de moyens de
communication visuelle. Il est important de garder à l’esprit que le contrôle visuel ne se
limite pas à l’identification des écarts par rapport aux objectifs mais fait partie intégrante
du processus de travail.
I.2.2. Outils d’optimisation des flux et processus
• Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cet outil du Lean Manufacturing, d’abord
utilisé pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employé pour
flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination
progressive des stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place d’une
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organisation réactive et flexible.
• Le Hoshin de flux : Terme japonais qui signifie « Ho » = « Direction » et « Shin » = «
Aiguilles ». Son déploiement permet de mettre les aiguilles dans une même direction. Il
s’agit pour l’entreprise de diriger l’ensemble des actions et mobiliser l’ensemble du
personnel dans un même sens, pour accroître sa productivité, sa qualité et donc sa
compétitivité. Le Hoshin est un mode de management qui implique l’ensemble du
personnel tout en préservant l’autonomie directionnelle et décisionnaire du manager. Il
permet de comprendre les enjeux d’une entreprise, d’un service ou d’un processus, de
faire apparaître les « non dits » et les capitaliser et enfin de réunir l’ensemble du
personnel autour d’un projet commun.
• Les Poka-Yoke: Terme japonais largement répandu par Shigeo Shingo, signifie
« éviter (yokery) les erreurs (poka) ». Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter
les erreurs involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés
"détrompeurs", ou "systèmes anti-erreur" et sont couramment utilisés dans le Lean
Manufacturing. Le but de cet outil est de permettre un contrôle à 100% peu coûteux et
de réduire au minimum les délais entre la détection des défauts et l’application des
actions correctives. En effet, plutôt que d’ajouter une étape supplémentaire de contrôle
à faire par le service Qualité, l’inspection est intégrée au processus de production.
L’opérateur est ainsi probablement le meilleur inspecteur, à condition qu’on lui
fournisse les moyens nécessaires. L’approche des Poka-yoke accepte que l’erreur soit
humaine et qu’il soit nécessaire d’inclure des dispositifs empêchant qu’elle n’engendre
des défauts.
• Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou
via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment
utilisé dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il permet
d’approvisionner l’atelier aval (client) par un appel régulé vers l’atelier amont
(fournisseur) par une circulation d’étiquettes. Au delà de son rôle premier de vecteur
d'information, le Kanban permet d'éviter les surproductions et/ou transports inutiles et
contribue à améliorer la traçabilité des produits.
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I.2.3. Outils de résolution de problèmes
• Rapport A3 : Présenté sur une feuille de format A3 (297 x 420 mm) cet outil conçu par
Toyota Motors Corporation permet de guider l’utilisateur dans sa démarche de
résolution de problèmes. C’est un processus de collecte et d’analyse des informations
précédant la réalisation d’un plan d’actions d’amélioration permettant de faire apparaître
tous les éléments qui peuvent entraîner des difficultés et des retards dans le flux de
fabrication, d’inclure toutes les personnes impliquées dans la fabrication du produit et
d’identifier les premiers dysfonctionnements pour faciliter l’élaboration d’un plan
d’actions d’amélioration. C’est un outil puissant au service du Management.
• Les 5 pourquoi : Cet outil préconisé par Ohno pour la résolution de problèmes. consiste
à identifier l'origine d'un problème en amenant les opérateurs à s'interroger
successivement sur le dit problème. Cet outil repose sur un questionnement destiné à
remonter aux causes initiales du problème en posant à plusieurs reprises la question
"pourquoi". La plupart des problèmes sont résolus au bout des cinq premières questions
et ainsi les causes du problème sont identifiées pour leur porter remède.
• Le Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? : C'est un outil qui cherche à
rendre factuelle et exhaustive la description d'un problème. Il est simple et
compréhensible de tous et permet sur toutes les dimensions du problème d'analyser
une activité, de décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique
en posant les questions : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Chaque réponse à
chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire Pourquoi?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées.
Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème.
Par exemple, pour poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en
forme, pour chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles, pour préparer
un plan d’action.
• Le Diagramme d’Ishikawa : Le diagramme des 5M reste un des outils qualité les plus
connus et les plus utilisés. Appelé également diagramme causes – effets ou diagramme en
arêtes de poisson, cet outil graphique sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité et
à analyser le rapport existant entre un problème et toutes les causes possibles. Les causes
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pouvant être à l’origine d’un problème sont classées selon cinq familles : Main d’œuvre,
Milieu, Méthode, Matières premières, Moyens. Chaque famille de cause reçoit d’autres
causes selon le niveau d’importance ou de détail. C’est un excellent outil de communication
pour expliquer un phénomène.
• La Roue de Deming : Cette méthode présente les 4 phases à enchaîner successivement afin
de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue. L'idée étant de répéter
les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint. Le PDCA a
été inventé par un statisticien américain Walter A. Shewhart. Dans son livre « Statistical
Method from the Viewpoint of Quality Control », il précise que le processus de contrôle
statistique est identique au processus de connaissance scientifiques et repose sur trois étapes
: concevoir une hypothèse, mener une expérience, tester l'hypothèse pour atteindre une
stabilisation. Ces trois étapes constituent un processus dynamique dans l’acquisition des
connaissances scientifiques. Pour Shewhart, ces trois étapes servent aussi de base dans les
processus d’amélioration continue des industries. En 1950, William Edwards Deming,
également statisticien américain, a popularisé le principe de Shewhart, en présentant le cycle
de Shewhart, désigné plus tard sous le nom de roue de Deming, à l’organisation patronale
japonaise. La roue de Deming appelée aussi PDCA est une théorie organisationnelle utilisée
dans de nombreux domaines: sciences, management, qualité etc. C’est un cycle vertueux
composé de quatre étapes :
➢ «Plan» (Planifier) : Dans cette étape, il s'agit de définir les objectifs à atteindre et
de planifier la mise en œuvre d'actions. Préparer ce qui va être réalisé en identifiant
les problèmes, en définissant les causes et en établissant un planning ;
➢ «Do» (Mettre en place) : Dans cette étape, il s'agit de la mise en œuvre des actions
correctives c’est-à-dire réaliser les actions planifiées en respectant les dispositions
définies dans la première étape ;
➢ «Check» (Contrôler) : Cette phase consiste à étudier les résultats en utilisant les
indicateurs de performance. Et de vérifier l'atteinte des objectifs fixés lors dela
première étape « Plan » ;
➢ «Act» (Agir) : Cette dernière étape consiste à standardiser ce qui a été mis en place
et en fonction des résultats de la phase précédente prendre des mesures préventives.
II. Forces et faiblesses
L’une des forces du Lean Manufacturing réside dans l’itération de sa démarche. C’est une
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approche systémique d’amélioration permettant de tendre vers l’excellence opérationnelle.
Chaque fois que l'on progresse d'un pas, on sait que l'on peut progresser encore et améliorer la
situation.
II.1. Forces de la démarche du Lean Manufacturing
Le Lean Manufacturing est lié au développement durable puisque son objectif est de réduire les
gaspillages. Le Lean implique la réduction des stocks, l’augmentation de la productivité et la
réduction des coûts de fabrication. L’étude menée dans 40 entreprises a mis en évidence une
augmentation moyenne de la productivité de 50% et une réduction moyenne des stocks de 80%.
D’autres bénéfices sont apportés par le Lean tels qu’une réduction du temps de cycle et une
amélioration de la rotation des stocks, une réduction de l’espace utilisé et une réduction des
temps de changements de série pouvant atteindre 70% . Ces bénéfices ont été observés tant dans
des grandes entreprises que dans des petites et moyennes entreprises; ainsi que dans de
nombreux secteurs d’activités jusque dans les services. La démarche Lean engendre également
des gains au niveau administratif. Une réduction des erreurs de commande ainsi que du nombre
de documents administratifs ont été soulignés. De la même façon, une augmentation de 25% de
la précision des commandes clients en terme de qualité et de livraison a été notée.
Une augmentation du volume des ventes pouvant atteindre plus de 20% a été observée suite à
la mise en œuvre du Lean. D’autres bénéfices sont générés par l’application du Lean qui se
traduisent par une amélioration de la motivation du personnel ainsi qu’une amélioration des
conditions de travail après la mise en place de la démarche Lean dans un grand groupe américain
du secteur automobile. Les hommes deviennent maîtres de l'amélioration de leurs postes dans
l’intérêt de toute l'entreprise ce qui permet une augmentation des compétences dans la mesure
où le personnel participant à la résolution de problèmes reçoit une formation.
Les résultats obtenus après la mise en place du Lean Manufacturing sont perçus de trois points
de vue : industriels, commerciaux et financiers.
➢ Du point de vue industriel, les impacts sont la réduction des investissements à
production égale, une production écologique, des usines plus compactes et une
amélioration de la qualité.
➢ Du point de vue commercial, la production est en phase avec la demande du client. Cela
induit la réduction des délais de livraison et donc une meilleure satisfaction des clients.
➢ Du point de vue financier, on constate une réduction des actifs circulants (stocks et en-
cours), une réduction des capitaux utilisés, un accroissement de trésorerie et une
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amélioration du retour sur investissements (ROI). Enfin, on constate une amélioration
du compte de résultat par réduction des coûts de production.
II.2. Faiblesses de la démarche du Lean Manufacturing
L’envers de la démarche Lean Manufacturing réside dans l’augmentation du stress du
personnel. Le Lean Manufacturing tient compte de l’aspect humain et s’associe avec
performance et qualité. Cependant, il engendre la fatigue et le stress générés par les
augmentations constantes des cadences de production et des horaires variables dus à sa
flexibilité. La pression temporelle est la contrainte du temps qui pèse sur les salariés car il faut
faire vite et respecter les délais pour être concurrentiel. Par ailleurs, la charge mentale nécessite
une vigilance accrue toujours en état d’alerte et l’obligation de se concentrer sur des sources
d’information différentes. L’autre contrainte réside dans les changements de postes fréquents
sensés contribués à l’épanouissement et à l’élargissement des compétences n’est qu’une autre
source de stress. Cela a suscité de nombreuses critiques devant l’augmentation des maladies
professionnelles, des accidents comme par exemple à Karoshi où il y a eu mort d’homme subite
par excès de travail.
En dernière analyse, dans la vision taylorienne, les ressources humaines sont considérées
comme une ressource au service de l’entreprise. Avec l’approche Lean, on les considère comme
une ressource humaine, dotée d’un cerveau générateur d’idées pour l’amélioration continue
certes, mais toujours au service de l’entreprise.
Conclusion
La démarche Lean Manufacturing s’appuie entièrement sur l’amélioration continue et
l’élimination des gaspillages dans tous les processus de l’entreprise, d’une unité de production
ou d’un département à l’aide des différents outils et concepts.
Le Juste à Temps permet de livrer aux clients les quantités voulues, le Jidoka permet de rendre
visible les problèmes de qualité et le Kaizen la troisième pierre angulaire fondée sur la stratégie
des petits pas l’amélioration continue. Elle nécessite toutefois un appui et une forte implication
de la hiérarchie pour assurer le suivi et le contrôle des tâches.
En effet, le Lean ne se limite pas à la mise en œuvre de ses outils. Il implique une approche
systémique de l’amélioration des performances. Cette transformation des entreprises se réalise
par le biais des systèmes de management et par le développement d’une culture de
l’amélioration continue. C’est également une démarche basée sur la culture de la résolution des
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problèmes et ce paradigme managérial contribue à créer plus de valeur ajoutée sur l’ensemble
des processus des organisations. Développé dans l’industrie et également dans des secteurs
comme la distribution, les administrations, les services et les organisations de la santé, le modèle
Lean est devenu un système économique de développement de la croissance des organisations
humaines.
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