RAPPORT DU STAGE

GÉNIE INDUSTRIEL
(3 – G.I)
Stage de Fin d’année
Année universitaire 2023 –2024

Amélioration de la performance de
la ligne de production ARR
propulsion XDD

Realise par : CHAIMAA SARI

Encadrant d’entreprise : CHAHDI YASSINE

Encadrante d’ecole : AIT ISHA MARYA

1
 Remerciements
Il nous somme agréable de notre acquitter d’une dette de
reconnaissance auprès de toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce
projet a favorisé son aboutissement.
Ainsi nous tenons à présenter notre sincères remerciements à Mme AIT ISHA
MARYA, notre professeur et encadrant pédagogique, pour sa disponibilité, son
orientation avisée, ainsi que pour les précieux conseils qu’elle n’a cessé de notre
prodiguer et qui ont fort contribué à l’accomplissement de ce travail.
Et ce fut très agréable de travailler avec lui pendant cette période.
Je remercie Mr CHAHDI YASSINE, notre encadrant professionnel et
techniciens méthode du segment ARR XDD chez LEONI Wiring Systems Aîn
Sebâa,
pour nous avoir donné l’occasion de réaliser ce stage dans son département, pour
sa confiance et ses précieuses directives malgré ses engagements professionnels.
Nos remerciements s’adressent également à tous les membres des services
Production et Qualité de la société LEONI Aïn Sebâa, pour leur assistance et leur
contribution au développement des idées décrites dans ce projet, leur
disponibilité et leur soutien appréciable.
Aussi nous saisons cette occasion pour remercier l’ensemble du corps
administratif et estudiantin de l’Ecole Marocaine des Sciences de L’ingenieur
pour leurs efforts considérables tout au long des années d’étude afin de nous
offrir les meilleures conditions d’apprentissage.
Que les membres de jury trouvent ici l’expression de nos reconnaissances d’avoir
accepté de juger notre travail.
A tous ceux qui ont collaboré de près ou de loin à l’élaboration de ce travail,
veuillez trouver ici l’expression de notre profonde gratitude et de nos
remerciements les plus vifs.
2
 Résumé
Vu la conjoncture économique mondiale réputée par une concurrence acharnée
dans tous les domaines industriels et une clientèle de plus en plus exigeante,
l’industrie automobile comme toutes les autres industries, se trouve dans
l’obligation d’être flexible et réactive par rapport aux fluctuations du marché.
Etre compétitive, suppose une réduction des coûts de production, des délais de
livraison et une amélioration de la qualité des produits. Pour cela, l’entreprise
doit se battre à tous les niveaux afin de satisfaire sa clientèle voire gagné d’autres
parts de marché.
Les outils de mesure de performance seuls ne sont plus suffisants pour atteindre
la performance, ils doivent être complétés par des outils d’amélioration continue
afin d’aboutir à des résultats optimales et durables. C’est dans cette optique que
s’inscrit ce projet au sein de la société LEONI Wiring system Aïn Sebâa.
Pour ce faire, nous avons suivi la démarche KATA Improvement. D’abord, par la
saisie de l’état actuel pour collecter des données relatives à la performance de
l’entreprise, ensuite l’analyse et l’interprétation de ces données afin de limiter les
zones d'intervention et définir l’objectif à atteindre . Cette démarche a permis
d’aboutir à des solutions d’ordre technique et managérial dont l’objectif est de
remédier aux causes racines engendrant l’augmentation de l’indicateur KOSU
ainsi que d’éliminer les gaspillages et de réduire les temps d’arrêt.
Les actions d’amélioration ont permis de diminuer l’indicateur KOSU et
augmenter l’efficience de la ligne ainsi qu’une diminution significative du taux de
défauts de qualité. Ces solutions ont été validées par les responsables de
l’entreprise, ont été implantées dans la ligne de production et ont été bénéfiques
sur le plan qualitatif et quantitatif.

3
 Liste des figures
Figure 1.0.1:Historique LEONI Group
Figure 1.0.2:Principaux clients de LEONI group
Figure 1.0.3: Divisions LEONI
Figure1.0.4:Site LEONI Maroc
Figure 1.0.5: Site LEONI Wiring Systems AIN SEBAA 1
Figure 1.0.6 : Véhicules 100% AS1
Figure1.0.7:Flux logistiques externes LEONI
Figure 1.0.8:Organigramme LEONI Wiring Systems
Figure 1.0.9:Eléments d’un conducteur
Figure 1.0.10:Types des épissures
Figure 1.0.11:Processus général de production
Figure 1.0.12:Opérations de réception
Figure 1.0.13:Processus de fabrication
Figure 1.0.14:Machine de coupe
Figure 1.0.15:Sertissage manuel
Figure 1.0.16:Poste d’épissurage
Figure 1.0.17:Table d’assemblage des sous-ensembles
Figure 1.0.18:Opérations de contrôle
Figure 1.0.19:Table de Test agrafe
Figure 1.0.20:Table de contrôle électrique
Figure 1.0.21:Postes Caméra et Firewall
Figure 1.0.22:Faisceaux sous-conditionnés
Figure 1.0.23:Câblage moteur x62 prêt à être expédié
Figure 2.0.1:Type d’amélioration en fonction du temps
Figure 2.0.2:Evolution de la culture KATA
Figure 2.0.3:Phases de l’amélioration KATA
Figure 2.0.4: roue de Deming (PDCA)
Figure 2.0.5:Cycle de coaching KATA

Figure 2.0.6: diagramme Efficiences, quantité et défauts de Mois février

Figure 2.0.7:diagramme d’Efficiences, quantité et défauts de mois Mars

Figure 1.0.8: Ishikawa Taux d'apprentissage

Figure 2.0.10: Ishikawa d’inversion

Figure 2.0.11: Ishikawa de boitier détérioré

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Liste des tableaux
Tableau 1.0.1:Historique du site AS1
Tableau 1.0.2:Evolution d'activité du site AS1
Tableau 2.0.1: les phases de roue de Deming

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 Table des matières
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................................11
1.1. Présentation générale : ........................................................................................................... 12
1.2. Historique : ................................................................................................................................. 12
1.3. LEONI, un succès diversifié : .................................................................................................... 13
1.3.1. Succès dans différents marchés : ........................................................................................ 13
1.3.2. Compétences en tant que fournisseur de systèmes : ......................................................... 13
1.3.3. Positionnement sur le marché : .......................................................................................... 14
a) LEONI est le numéro 1 en Europe : ....................................................................................... 14
b) LEONI 4ème au niveau mondial : .......................................................................................... 14
1.4. Organisation : .............................................................................................................................14
1.4.1. La division Wiring Systems : ................................................................................................ 15
1.4.2. La division Wire & câble solutions : ..................................................................................... 15
1.5. LEONI Maroc : .............................................................................................................................15
1.5.1. Implantation : ...................................................................................................................... 15
1.5.2. Effectif : ............................................................................................................................... 16
1.5.3. Le site AIN SEBAA 1 : ........................................................................................................... 16
1.5.4. Historique du site : .............................................................................................................. 17
1.5.5. Evolution de l’activité : ........................................................................................................ 17
1.5.6. Flux logistiques externes : ................................................................................................... 18
1.5.7. Organigramme du site ......................................................................................................... 18
1.6. Processus de fabrication des faisceaux électriques : ................................................................. 19
1.6.1. Description physique des câblages :.................................................................................... 19
1.6.2. Processus général de production : ......................................................................................20
[Link]. Processus de réception : ...............................................................................................….20
a) Opérations de réception administrative : .......................................................................21
b) Opérations de réception qualitative : .................................................................21

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 c) Opérations de stockage : ....................................................................................21
[Link]. Processus de production : ...........................................................................................21
a) Partie coupe : ...........................................................................................................22
b) La partie sertissage :...........................................................................................22
c) Partie préparation : ............................................................................................23
d) Partie Assemblage sous éléments : ...................................................................24
e) Assemblage : .....................................................................................................24
[Link]. Processus de contrôle : ......................................................................................27
a) Contrôle géométrique et test agrafe : ..................................................................28
b) Contrôle électrique : .............................................................................................. 28
c) Contrôle final : .......................................................................................................29
[Link]. Processus d’expédition : ....................................................................................................29
a) Sous-conditionnement : ..................................................................................................29
b) Conditionnement : ..........................................................................................................30
Chapitre II : thème de stage ............................................................................................................31
2.1. Cadre général et démarche suivie : .........................................................................................31
2.1.1. Identification des besoins : .................................................................................................. 31
2.1.2. Positionnement du problème : .............................................................................................31
2.3. Le chantier KATA : ...................................................................................................................33
2.3.1. KATA : les nouvelles routines de management : ...................................................................33
2.3.2. C’est quoi le KATA ? ..............................................................................................................34
[Link]. Dans un environnement lean : ...........................................................................................34
2.3.3. L’amélioration KATA : ............................................................................................................35
[Link]. Objectif du KATA amélioration : .........................................................................................35
[Link]. Les phases du KATA improvement : ...................................................................................35
2.3.4. Le coaching KATA :.................................................................................................................36
2.4. Application du chantier KATA à LEONI Wiring Systems Ain Sebâa :.........................................37
2.4.1. Diagnostic et étude de l’état actuel : ....................................................................................37
[Link]. Evolution de l’indicateur de l’efficience : ..........................................................................37
2.4.2. État ciblé :………………………………………………………………………………………………………………………...38
Interprétation : ...............................................................................................................................43

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Interprétation : ...............................................................................................................................44
Interprétation :................................................................................................................................45
a) Le Takt time : .................................................................................................................45
b) Tableau du chronométrage réalisé : ...............................................................................46

Chapitre III : Proposition des solutions et plan d’action .................................................................51

Introduction : ..................................................................................................................................52
3.1. Résolution des problèmes: ......................................................................................................52
3.1.1. Plan d’action : ........................................................................................................................52
[Link]. Résolution de problème de l’augmentation de T.d'app :…………………………......................53
[Link]. Amélioration de propulsion ARR XDD : .............................................................................56

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 Glossaire des acronymes :

LAD Ligne d’Assemblage Dynamique

CNQ Cout de la Non Qualité

DMAIC Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

SORAC Se situer, Observer, Réfléchir, Agir, Contrôler

PDCA Planifier, Développer, Contrôler, Analyser

VBA Visual Basic Application

PPM Partie Par Million

US Ultra Son

AQL Agent Qualité

AS Ain Sebaa

LPS Leoni Productivity Systems

Les 5P Les 5 Pourquoi

NC Non Conforme

NOK Non OK

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 Introduction générale
Le secteur automobile constitue un des piliers de l’industrie du Maroc, ainsi pour garder une
évolution constante au sein d’un marché de concurrence il faut indispensablement veiller à
respecter l’équilibre entre les exigences des clients qui peuvent être résumées en trois points
clés à savoir Coût, Qualité et Délai.
Le « Lean Management » est aujourd'hui le seul moyen qui répond à ce besoin d'amélioration
durable, cette démarche permet d’une part, d’éliminer les différents gaspillages, améliorer les
processus pour réduire les temps de cycle et d’autre part d’assurer la satisfaction des clients,
la qualité du service, la vitesse de traitement.
Suite à l’acquisition de l'activité câblage du groupe français VALEO en 2000, l'équipementier
automobile LEONI, étant devenu le premier fournisseur des câblages électrique au niveau
européen et quatrième au niveau mondial, décide de poursuivre sa progression sur le marché
automobile et de démontrer sa capacité d’adaptation et sa réactivité à travailler avec de
nouveaux clients.
Afin de renforcer sa notoriété autant au niveau national qu’à l’échelle internationale et gagner
la confiance de ses clients, LEONI s’engage à livrer ses clients en bonnes quantités, avec la
meilleur qualité et dans les meilleurs délais, raison pour laquelle LEONI adopte une politique
d’amélioration continue par l’intermédiaire de son service « LPS plus » et par la mise en place
de plusieurs projets d’optimisation.
C’est dans ce cadre d’amélioration de la productivité, de minimisation des coûts de non qualité
que s’intègre notre sujet intitulé «Amélioration de la performance de la ligne de production
ARR propulsion XDD par élimination des gaspillages » en implantant un chantier kata
management, visant le zéro gaspillage dans toutes les opérations constituant le processus de
fabrication des câblages moteur des véhicules Renault Master.
Pour atteindre cet objectif, notre étude s’est étalée sur 3 grands chapitres qu’on va détailler
dans notre rapport comme suit :
Dans le chapitre 1, nous présentons l’organisme d’accueil et le cadre général du projet ainsi
qu’une description du processus étudié.
Dans le chapitre 2, nous allons présenter les différents outils et concepts que nous avons utilisés
afin de définir, analyser et résoudre les problèmes ainsi qu’une analyse de l’état des lieux pour
déterminer les problèmes majeurs et leurs causes racines.
Dans le chapitre 3, nous expliquons les différentes solutions mises en place afin de résoudre
les problèmes relevés dans la partie d’analyse, ensuite nous estimons les gains obtenus suite à
la mise en place d’un plan d’action pour arriver en fin de compte à des recommandations à
mettre en place dans l’objectif d’éliminer d’avantage toute source de gaspillage…

10
Chapitre I : Présentation de l’organisme
d’accueil

Au cours de ce premier chapitre, l’organisme

d’accueil sera présenté en commençant par une
présentation générale du groupe auquel il fait
partie, ensuite une partie sera consacrée à
l’implantation du même groupe au niveau du
Maroc pour finir avec une description détaillée du
processus de fabrication des faisceaux électriques.

11
1.1. Présentation générale :

LEONI compte parmi les plus grands et plus anciens concepteurs et fabricants du monde
entier de fils, de câbles et de systèmes de réseau de bord. Sur de nombreux marchés
internationaux, le groupe occupe une position de leader (1er en Europe, 4ème à l’échelle
internationale).Son chiffre d’affaires en 2013 s’élève à 3.8 milliards d’Euros. Le groupe
LEONI emploie plus de 60.000 collaborateurs. Ce dernier dispose de 29 sites de production
répartis dans 17 pays. Ces implantations développent, fabriquent et vendent des produits,
services et solutions sur mesure pour des domaines d'application divers : Industries
automobiles ; Industries de communications ; Industries de biens d’équipement

1.2. Historique :
Le groupe LEONI a été fondé en 1917, environ un siècle d’existence, basé en premier lieu
à Nuremberg (Allemagne). Au début de son activité, le groupe allemand a consacré son
activité à la production de fils et de câbles dédiés aux industries automobiles.

Par la suite, LEONI a diversifié son activité en se dirigeant vers la production des systèmes
électriques et électroniques et les systèmes de télécommunications tout en gardant sa
première activité principale; celle de fabriquer les fils et câbles pour le secteur automobile.
Le groupe a par la suite développé des compétences particulières dans le domaine du
câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont
essentiellement destinés à l’industrie automobile.
Ensuite, et dans l’objectif de rester leader dans son domaine d’activité, LEONI s’est vu
dans l’obligation de délocaliser sa production vers les pays en cours de développement, dont
le coût de la main d’œuvre est beaucoup moins cher (SMIC ≈ 200€) par rapport à celui du
vieux continent (SMIC >1000€).
La société est aujourd'hui inscrite dans le MDAX de la bourse allemande. Le MDAX est
l’indice qui liste les 50 plus grandes capitalisations boursières allemandes suivant celles
du DAX (les 30 plus grandes capitalisations).
Quelques dates importantes dans l’histoire du groupe LEONI :

12
1.3. LEONI, un succès diversifié :
1.3.1. Succès dans différents marchés :

À part les produits dédiés à l'industrie automobile, LEONI réalise d’autres câbles spéciaux
tels que :
• Des systèmes câblés prêt à installer,
• Des modules câblés,
• Des composants de réseau,
• Des conduites haute tension isolées,
• Des câbles d’instrumentation des coaxiaux,
• Des cordons d’alimentation,
• Des câbles de raccordement au secteur,
• Des fils de cuivre et fils tresses.

1.3.2. Compétences en tant que fournisseur de systèmes :

La tendance s’oriente aujourd'hui, tant dans le secteur de la construction automobile que

dans d'autres secteurs industriels, vers des systèmes câblés toujours plus complexes jusqu'à
des modules prêts à installer.
Des fournisseurs comme LEONI disposent donc non seulement des connaissances
particulières dans la confection des câbles, mais aussi d'une compréhension des exigences
techniques et environnementales des utilisateurs (les clients) pour créer ainsi des solutions
et des produits optimaux et personnalisés. Par une expérience de plusieurs décennies et un
travail de développement d’amélioration intenses et continus, LEONI dispose précisément
de ce savoir.
À cela, s'ajoute une chaîne à valeur ajoutée allant du simple fil de cuivre, en passant par les
câbles hybrides jusqu'au réseau de bord le plus complexe ce qui permet de précieuses
synergies.

13
Les clients de LEONI, étant exigeants et prestigieux, sont surtout des
entreprises de l'industrie automobile, des fournisseurs d’appareils
électriques, des équipements de communication et aussi d’ingénierie médicale. Ce qui suit
est un aperçu des principaux clients mondiaux de LEONI Group:

1.4. Organisation :

Deux activités regroupent aujourd’hui les activités de LEONI: La division Wiring Systems
et la division Wire & Câble Solutions.

Figure : Activités de Leoni

1.4.1. La division Wiring Systèms :

La division Systèmes de Câblage couvre le développement de systèmes de réseau de bord

complets, comprenant l'électronique nécessaire. Avec des concepts de câblage innovants et
des réseaux révolutionnaires intégrant de l’électronique.
1.4.2. La division Wire & câble solutions :

14
 La division Fil & Solutions des câbles dispose d'un
programme de fabrication large qui offre de nombreuses possibilités.
Une priorité tout à fait particulière est donnée à la confection des câbles
prêts à installer et/ou au raccordement des câbles ainsi qu’au développement et à la
fabrication de systèmes complets. En outre, à côté de la fabrication de fils et tresses ainsi
que câbles flexibles, deux types de câbles sont produits :
• Câbles spéciaux sur mesure
• Câbles standards conformes aux normes allemandes et internationales

[Link] Maroc :

Bouznika

Figure1.4:Site LEONI Maroc

1.5.2. Effectif :
LEONI MAROC compte actuellement 4914 Collaborateurs dont la majorité est de
nationalité marocaine.

1.5.3. Le site AIN SEBAA 1 :

15
 Figure 1.5: Site LEONI Wiring Systems AIN SEBAA 1

L’usine Leoni AS1 (Ain Sebâa 1) produit des faisceaux électriques pour automobiles à partir
des câbles électriques, de boîtiers et de connexions. Cette usine emploie 2900
collaborateurs. La totalité des câblages produits sur le site sont exportés et destinés aux
chaînes de montage des véhicules Renault J92 et X62 dont le câblage Moteur est sujet de ce
travail.

16
 Figure 1.6 : Véhicules 100% AS1
1.5.4. Historique du site :
Le tableau ci-dessous présente quelques dates marquant l’historique du site AS1 :

Tableau 1.0.1:Historique du site AS1

1.5.5. Evolution de l’activité :
Le tableau ci-dessous présente l’évolution de l’activité dans le site AS1 :

Tableau 1.0.2:Evolution d'activité du site AS1

17
 1.5.7. Organigramme du site

Figure 1.8: Organigramme LEONI Wiring Systems

1.6. Processus de fabrication des faisceaux électriques :
1.6.1. Description physique des câblages :
Le câblage est un ensemble de fils qui relient l’ensemble des composants permettant la
réalisation des fonctions électriques et électroniques du véhicule, ils assurent :
• La distribution électrique.
• Le transfert des informations et la commande entre les différents équipements
électriques et électroniques dans tout le véhicule.
Un faisceau électrique est composé de différents types d’éléments (câbles, connecteurs,
épissures…) dont la fonction est de répondre à un ensemble de fonctions individuelles :

Figure 1.9:Eléments d’un conducteur

• Les conducteurs : ce sont les fils qui relient les différents boîtiers, ils sont choisis
suivant le matériau conducteur (généralement le cuivre), la section conductrice, la
classe de température et la couleur de l’isolant.
•
18
 • Les liaisons équipotentielles : Les liaisons équipotentielles
servent à la distribution du courant d’une commande aux
appareils, on trouve différentes solutions dont la plus fréquente est les épissures

Figure 1.10:Types des épissures

Les épissures sont généralement réalisées par soudure à ultrason et sont éventuellement
protégées par une gaine thermo rétractable.
• Les péri-connectiques: elles permettent le maintien et la mise en forme du faisceau
ainsi que sa fixation sur véhicule, on distingue les types de péri-connectiques suivants:
Eléments de bridage (agrafes, goulottes) : assure principalement la fixation du faisceau sur le
véhicule.
1.6.2. Processus général de production :
Les câblages sont fabriqués dans une optique du juste à temps en suivant le flux représenté sur
la figure 1.12.

Figure 1.11:Processus général de production

[Link]. Processus de réception :

19
Dans ce processus, sont effectuées les opérations de réception des
constituants dans les magasins du site en vue de les stocker, ce processus est exécuté en trois
opérations :

1.12:Opérations de réception

Figure 1.13:Processus de fabrication

La production d’un faisceau électrique passe par plusieurs étapes :

20
a) Partie coupe : c’est l’opération qui consiste à couper les fils suivant les
gammes de coupe sur des machines de coupe. Ces dernières réalisent à la
fois la coupe, le dénudage, sertissage des connexion

Figure 1.14:Machine de coupe

On distingue trois appellations des fils à la sortie de la zone de coupe :
• Fil fini (repère fini): c’est un fil qui possède les connexions sur ses deux
extrémités.
• Fil non fini : c’est un repère qui contient une seule connexion sur l’une de ses
extrémités.
• Fil jumelé : c’est un fil composé de plusieurs repères finis ou pas qui sont reliés
ensemble par l’une de leurs extrémités.

b) La partie sertissage : Le sertissage consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du

fil électrique et la connexion. Cette liaison assure une fonction électrique définie par une
chute de tension et une autre mécanique définie par une tenue à l’arrachement.

21
 Figure 1.15:Sertissage manuel
c) Partie préparation : Consiste à préparer les fils utilisés au montage du faisceau,
les différentes opérations de cette partie sont : Le jointage, l’épissurage, le sertissage,
le surmoulage.

Figure 1.0.16:Poste d’épissurage

Assemblage :
e.1. LAD :
LAD, Ligne d’Assemblage Dynamique, c'est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC
avec un avancement de principe "Stop & Go" et un retour par le bas, sur lequel les opérateurs
réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à l'aide de pinces
collées.

e.2. Carrousel :

22
 Ce sont des planches en
bois avec un layout CAO, sur lesquelles, les opérateurs
réalisent l'ensemble des opérations d'assemblage (encliquetage, habillage
et contrôle dimensionnel). Les tables tournent en continu et à vitesse
constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée en forme de "0", d'où
l'appellation "Carrousel". Tous les opérateurs sont à l’extérieur et l'approvisionnement (des
fils) se fait au dos des opérateurs.

Avantages

• Fiabilité : équipement simple et robuste.

• Productivité : augmente la productivité par rapport à la table fixe, grâce à la division des
tâches et au développement d'automatismes chez les opérateurs.
• Flexibilité : possibilité d'avoir des planches rotatives (plateau amovible) pour faire 2
familles de faisceaux.
Inconvénients
• Surface : consommateur de surface (~ 15m2/poste), plus une importante zone de rotation
des tables.
• Ergonomie : zone de travail large et haute (dans la majorité des cas) => beaucoup de
déplacements.
• Sécurité : zone de rotation des tables dangereuse.
Types de faisceaux
Famille B (faisceaux moyens (30< - <200 fils) Grand volume si la famille n’est pas traitée en
priorité sur LAD

Avantages
• Fiabilité : équipement simple, robuste et facile à entretenir => fiable
• Productivité : augmente la productivité, par rapport à la table fixe, grâce à la division des
tâches et au développement d'automatismes chez les opérateurs, et par rapport au Carrousel,
• Surface : gain de surface grâce à l'approvisionnement frontal de tous les composants et à la
réduction des tailles de postes par la séparation des opérations d'encliquetage et les
opérations d’habillage.
Inconvénients
• Ressources Humaines : Nécessite des compétences en terme d’industrialisation et matériel
(VS carrousel)
• Motivation : Stop&Go brutal, stressant et ne permettant pas de mettre en évidence
facilement les problèmes de variabilité.

23
 Types de faisceaux
Famille B (40< - < 200 fils) Grand volume.
Attention aux fils longs (>4 m). Seul le prototypage permet de vérifier la faisabilité de produire
cette famille sur LAD.

[Link]. Processus de contrôle :

Le contrôle des câblages se fait suivant trois étapes:

Figure 1.18:Opérations de contrôle

a) Contrôle géométrique et test agrafe :
C’est une étape où se fait le contrôle géométrique ainsi que l’alimentation des
faisceaux par les agrafes, les lanières, les colis et les accessoires nécessaires pour la
fixation au niveau du véhicule.

Figure 1.19:Table de Test agrafe

b) Contrôle électrique :
C’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion, l’isolement, le court-circuit, le
positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par des planches.

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 Figure 1.20:Table de contrôle électrique

c) Contrôle final :
Ce contrôle consiste à vérifier avec un poste appelé « Caméra » l’existence de la totalité des
composants du câblage en plus d’un contrôle visuel final sur la table « FIREWALL ».

Figure 1.21:Postes Caméra et Firewall

[Link]. Processus d’expédition :

a) Sous-conditionnement :
Cette opération facilite le montage des câblages dans le véhicule (par exemple : sac en plastique
sur des branches qui vont dans un même compartiment de véhicule).

25
 Figure 1.22:Faisceaux sous-conditionnés
b) Conditionnement :
Il s’agit de positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…) afin
de le protéger et faciliter la manutention.

Figure 1.23:Câblage ARR XDD prêt à être expédié

26
Chapitre II: theme de stage
Lean Manufacturing

2.1. Cadre général et démarche suivie :

2.1.1. Identification des besoins :

Consciente des défis concurrentiels, et dans le cadre de sa politique de progrès,
Leoni Wiring Systems Aïn Sebâa cherche continuellement à améliorer sa
rentabilité et consolider sa position sur le marché pour être plus compétitive.
Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre ses objectifs, Leoni Wiring
Systems Aïn Sebâa vise toujours à développer sa productivité ainsi que la qualité
de ses produits en adaptant une stratégie d’amélioration continue et de réduction
des coûts. L’un des chemins pour prendre un avantage concurrentiel, accroître
la satisfaction de ses clients et réduire les coûts et diminuer des défauts de
qualité.
En effet, mon projet de fin d’étude intitulé «Amélioration de la performance de la ligne de
production ARR propulsion XDD par élimination des gaspillages » sera développé à ce
niveau. Dans ce cadre, ma mission sera mettre en place des solutions et des actions
d’amélioration adéquates, et de mettre en œuvre des contre-mesures pour éviter que les
causes racines des problèmes ne resurgissent dans l’optique d’augmenter la productivité et
diminuer les défauts qualité au niveau du segment 4 projet XDD.

2.1.2. Positionnement du problème :

Pour bien positionner notre problème, nous avons eu recours à l’élaboration de la charte du
projet qui va nous donner un aperçu sur la problématique à traiter, les objectifs à atteindre
les tâches à réaliser.
Charte du projet
Le thème de stage : Lean Manufacturing
Le titre de projet : Amélioration de l’efficience de ligne variable (ligne poly-compétente
qui tourne plusieurs processus ARR XDD de faible consommation)

27
Mots-clés du projet :
Amélioration de l’efficacité et le rendement de la ligne - Diminution des défauts qualité .

Objectifs :
• Augmenter l’efficience de la ligne.
• Éliminer les différentes causes racines des défauts.
• Amélioration de la production.
• Recensement et analyse des causes racines des défauts qualité internes.
• Proposition et mise en place des solutions adéquates dans le but de les réduire.

Planning du projet
Afin d’assurer une organisation précise de notre projet, nous avons élaboré un planning
précisant les tâches à réaliser et les délais. Cette planification nous permettra par la suite de :
Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés.
Suivre et communiquer l’avancement du projet.
Affecter les ressources aux tâches.

Equipe du projet

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 Pilote Projet
[Link]

responsable Technicienne
segment méthode
[Link] YASSINE

Equipe du
projet

Team
AQL
facilitator
Badri
ELGHARIB
Formatrice
MJIRIH

Figure : équipe du projet

Pour résoudre notre problématique on a utilisé l’outil KATA qui définis par la
partie suivante :

2.3. Le chantier KATA :

Cette partie donne une vision sur le nouveau concept « KATA Management »
utilisé à LEONI Wiring Systems Ain Sebâa, ainsi que les différents outils
Lean utilisés qui assurent le bon déroulement de notre projet.
2.3.1. KATA : les nouvelles routines de management :
La méthode à succès Toyota Kata fait en sorte de stimuler les processus
d’amélioration et d’encourager chaque collaborateur à apporter systématiquement
des améliorations.
Ce qui fait de Toyota une entreprise à part n’est pas tellement le fait qu’elle
utilise pleinement toutes ces techniques Lean, mais bien le fait que Toyota ait

29
développé au fil des ans la capacité à imaginer de telles
techniques et à les introduire avec succès.
Dans ce chapitre, nous voulons donner une méthode pratique pour développer
dans notre entreprise cette capacité d’apprentissage et parvenir ainsi à un
processus systématique d’amélioration continue. La méthode apprise permet à
chaque collaborateur de l’entreprise d’apporter des améliorations continues et
permet en outre d’éviter surtout les résistances au changement.

Figure 2.1:Type d’amélioration en fonction du temps

2.3.2. C’est quoi le KATA ?

[Link]. Terminologie :
Kata est un mot japonais qui signifie l'enseignement des méthodes et les techniques de
combat. Kata permet au guerrier de s'engager dans un combat en utilisant une approche
systématique, plutôt que des approches individuelles d’une manière désordonnée. Mais grâce
à la pratique et la répétition, le modèle d'un kata devient une seconde nature, fait avec peu
d'attention consciente.
[Link]. Dans un environnement Lean :
Kata veut simplement dire « routine » ou « méthode ». Dans le contexte Lean, cette
terminologie signifie de nouvelles méthodes de leadership qui aident les opérateurs à
s’améliorer en dehors des Kaizen évents ou ateliers… et aident également les dirigeants à
coacher leurs collaborateurs lors des Gemba walks.

Mindset : Une manière habituelle de penser et de sentir, a appris par les succès et échecs,
qui déterminent comment une personne va interpréter et faire face aux aléas.
2.3.3. L’amélioration KATA :

30
 Kata amélioration ou Kata Improvement est un modèle d'un système
efficace, pour l'amélioration, l'adaptation et l’innovation. C’est une
routine qu’on pratique inlassablement par nos équipes afin que
l’amélioration continue jusqu’à ce qu’il devient une habitude.
[Link]. Objectif du KATA amélioration :
Elle permet d’avancer vers une vision avec assurance et un minimum d’efforts. Parmi les
objectifs du Kata Improvement nous citons :
• Atteindre les objectifs qui se situent au-delà de leur zone de confort ;
• Surmonter les obstacles et les aléas ;
• Développer au quotidien de nouvelles habitudes d’amélioration, d’adaptation et
d’innovation.
[Link]. Les phases du KATA improvement :

Le Kata amélioration est un modèle de 4 étapes que nous pratiquerons systématiquement,

avec une approche scientifique, jusqu’à développer une habitude et réaliser des objectifs
ambitieux dans des conditions dynamiques complexe.

Figure 2.3:Phases de l’amélioration KATA

2.3.4. Le coaching KATA :

Le Coaching Kata est un ensemble de routines de coaching afin de développer des habitudes
d'entraînement efficaces. C'est un modèle de coaching qui aide à enseigner le mode de
pensée d'amélioration Kata.

31
 Figure 2.4:Cycle de coaching KATA
Learner (Mentee), un superviseur:
Veille à l’adoption de l’approche KATA et à l’amélioration du processus pour
atteindre l’état cible (Target Condition) par des cycles PDCA rapides.
1st Coach (Mentor), UN manager:
Responsable d’enseigner le KATA Improvement;
Vérifie si l’apprenant suit les étapes du KATA Improvement et utilise les PDCA cycles.
Développe les compétences des apprenants et veille à leur motivation.
2nd Coach (Coach-Coach):
Aide à développer les compétences du coach.
Fait en sorte que le suivi soit fait et les objectifs atteints (calendrier, la fréquence des
réunions, les mentors coach l’apprenant...).
32
2.4. Application du chantier KATA à LEONI Wiring Systems
Ain Sebâa :
Dans notre chantier kata, on présente d’une manière journalière l’état actuel, avec l’état
cible du processus en actualisant notre plan d’action ,et justifiant l’ensemble des actions par
un histogramme des temps de cycles de chaque poste et un suivi kosu (efficience), qui est
notre indicateur qui palpe l’efficacité de notre plan. Sachant que le kosu est le temps
nécessaire pour réaliser un bon faisceau et que l’efficience donne une idée sur la quantité
des pièces bonnes réalisées, par rapport aux heures travaillées.

2.4.1. État actuel.

[Link]. Diagnostic et étude de l’état actuel :

Afin de détecter les pertes au cours du processus étudié, il a fallu d’abord faire un diagnostic
de l’état actuel de ce processus en se basant sur deux aspects : Le suivi de l’évolution des
indicateurs de performances relatifs au processus qu’on a pu avoir et l’observation de la
ligne sur le terrain.
A. Evolution de l’indicateur de l’efficience :
Cet indicateur est calculé en fonction de la quantité de câblages produits conformes, le nombre
de personnel et le nombre d’heures qu’il faut pour produire cette quantité.

D’après les suivis de mois février et mars on a trouvé que:

Efficience actuel= 74%
Nbre des défauts= 20 défaut/mois

2.4.2. État ciblé :

Pour faire une amélioration il ’est primordiale de poser un objectif limité

Efficience ciblé= 84% Nbre des défauts= 10 défauts/mois
2.4.4. Liste des obstacles :
 Problèmes qualité
 Taux d’apprentissage élevé d’une ligne qui représente 2% de la consommation
client.
 Postes goulot /ligne non équilibré
[Link]. Analyse des obstacles :
Pour résoudre ces problèmes et définir les causes racine de chaque problème on a utilisé Le
diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa Ce diagramme représente de façon
graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de

33
cause d'un problème ou d'identification et gestion des risques lors de la
mise en place d'un projet.

Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M :

1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement.
4. Main-d'œuvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.
1er obstacle (Taux d’apprentissage élevé d’une ligne qui représente 2%
de la consommation client par rapport les autres lignes de segment) :

Diagramme Ishikawa

Figure 2.7: Ishikawa Taux d'apprentissage

Interprétation :
Après l’analyse de ce problème on a trouvé que les vraies causes racines sont :

34
 1. Processus non adéquate/CMJ Méthode
2. Temps d’apprentissage élevé Main d’œuvre
3. Investissement sur une ligne de très faible CMJ (LAD de 30m) Matériel

b) 2ème obstacle (défauts de qualité) :

La ligne de production « ARR propulsion XDD » est souvent arrêtée ou retardée par des retouches
dus à des défauts qualité dans le câblage et la durée de retouche peut varier de 3min à 30 min
selon la nature du défaut.

Le tableau suivant représente les différents types de défauts qui ont subis des opérations de
retouches recueillis du « livret d’enregistrements des retouches » pendant les mois de Mars
et Avril 2018:

35
 Pareto de défauts qualité :

Interprétation :

Notre analyse des défauts qualité a commencé tout d’abord par l’élaboration d’un diagramme
Pareto afin de pouvoir discerner 20% des défauts qui consomment 80% du temps de retouche
et provoquent un grand gaspillage au niveau des heures de production. Une analyse qui nous
a permis de souligner 3 défauts qualité qui sont : Les inversions fil, les boitiers détériorés et
les bouclages des fils.

36
 o inversion fil :
diagramme Ishikawa :

Figure 2.9: Ishikawa d’inversion

Interprétation :

Après notre analyse on a choisi trois causes racines principale :

1. Numérotation des alvéoles pas claire Matériel

2. Repère de même couleur sur le même boitier Méthode
3. Poste surchargé Méthode
o boitier détériorés :
Le défaut du boitier détérioré correspond à la détérioration des boitiers du câblage durant sa
production.

37
 Diagramme d’Ishikawa :

Figure 2.10: Ishikawa de boitier détérioré

Interprétation :

L’analyse de ce problème donne que les boitiers sont cassé à cause de :

1. Angle vif Matériel

2. Absence de toufix Matériel
3. Non-respect de produit Main d’œuvre
o bouclage des fils :

38
 Le Bouclage est un défaut très répandu dans l’industrie du câblage, il se
produit lors de l’assemblage de plusieurs fils.

Figure 2.11: Ishikawa de bouclage des fils

Interprétation :
Après notre Analyse on a trouvé que les causes principales sont :

1. Identification non adéquate Méthode

2. Non-respect de l’ordre de montage Main d’œuvre
c) 3ème obstacle (poste goulot / ligne non équilibré) :
Pour améliorer l’efficience il est important d’équilibrer les postes pour cela nous avons
effectué une étude de variabilité à travers un chronométrage des postes et tracé le graphe
des temps afin de comparer les temps opératoires de chaque poste avec le « Takt time ».
a) Le Takt time :
C’est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande client, il se
définit par le rapport :

Nous avons :
• Le temps disponible de la production : 450 min/jours/équipe,
• Le nombre d’équipes : une seule équipe,

39
 • La demande journalière du client : 150 faisceaux/jours/équipe,

L’unité de temps qu’il faudrait pour fabriquer un faisceau à livrer au client est :

b) Tableau du chronométrage réalisé :

DIAGRAMME DES TEMPS DE CY CLE Assembalge

Ligne : Prop Date : 23/07/2023

Produit : SCR/P1P Site: Aïn Sebaâ

Référence : 814R

Tableau 2.2:Diagramme des temps de cycle

c) Graphe des temps :
Le chronométrage effectué lors de l’établissement des états des lieux nous a permis de
déterminer, pour les 20 postes d’assemblage de la ligne de montage, le graphe des temps
cidessous :

Figure 2.12: Diagramme de variabilité Réf 814R avant équilibrage

40
 D’après le diagramme des temps de cycle ci-
dessus, on peut remarquer que le poste 13, le poste 14, le
poste 17 et le TA dépassent le Takt time et représentent par la
suite des postes goulots.
f) Valeur KOSU de la ligne :
Kosu = temps manuel : c’est le temps de main d’œuvre nécessaire à la fabrication d’une pièce
bonne.

Kosu = Tps moy du poste goulot × Nombre de postes = 180 × 34 = 6120s = 102min

3.4.5. Historique de PDCA :

Nous avons choisi d’adopter la méthode PDCA pour la réalisation de notre projet car en
premier lieu, c’est la méthode suivie par LEONI Wiring Systems Ain Sebâa dans l’analyse
et la résolution de ses problèmes et donc nous avons jugé utile de suivre le standard de
l’entreprise afin de parler le même langage et aller sur la même longueur d’onde dans
l’analyse de notre projet.
Aussi, la méthode PDCA permet une amélioration continue de la qualité et une fiabilisation
efficace des processus. C’est une approche rigoureuse et applicable presque partout et qui
permet de conduire l’évolution des processus à long terme.

Figure 2.13: roue de Deming (PDCA)

41
Phase Objectif Etape
Poser le vrai problème, trouver les Étape 1 : Définition du projet
causes racines et choisir les Étape 2 : Mesurer la situation
solutions optimums. Étape 3 : Analyser le problème
Étape 4 : Rechercher des améliorations

Établir le plan d’action, mettre en Étape 5 : Mettre en œuvre les solutions retenues
place toutes les actions indiquées
dans le plan d’action.

Vérifier que les actions mises en Étape 6: Contrôler

place sont efficaces et atteignent
l’objectif défini.

Vérifier que les actions mises en Étape 7: Standardiser

place sont efficaces dans le temps.

Tableau 2.4: les phases de roue de Deming

3.4.6. Suivi indicateur défauts qualité :(voir état actuel figures 2-6 et 2-7)
3.4.7. Suivi indicateur efficience : (voir état actuel figures 2-6 et 2-7)

42
 Chapitre III : Proposition des
solutions et plan d’action

Les trois premières étapes de la phase Plan de la roue de

Deming nous ont permis d’identifier les causes racines générant
les défauts qualités et les arrêts, empêchant la ligne «ARR
propulsion XDD » d’être plus performante.
Ce chapitre est dédié à la mise en place d’un plan d’action des
solutions proposées, ces actions ont pour objectifs d’optimiser la
ligne et d’éliminer les problèmes relevés dans le chapitre
précédent.

43
Introduction :
Suite à l’étape d’analyse, les principales causes sont identifiées et on connaît
bien à présent les points qui permettront de diminuer le taux de défaut élevé, augmenter l’efficience
de la ligne et résoudre le problème des arrêts LAD causés principalement par les postes de test
électrique et le poste caméra.
Cette étape permet de passer de la théorie à l’application et de mettre en place les solutions adéquates.

3.1. Résolution des problèmes:

3.1.1. Plan d’action :
Après avoir étudié la ligne de production, nous avons pu remonter les différents problèmes et
dysfonctionnements qui font prolonger le temps de production des faisceaux électriques et empêchent
la ligne ARR propulsion XDD d’être plus performante. Les causes potentielles, et les mesures
correspondantes sont résumées dans le plan d’action suivant :

Plan d'action
Ligne de production « ARR propulsion XDD »

N° Problème Nature CAUSE SOLUTION

Processus non
Méthode
Taux adéquate/CMJ
Basculer le processus LAD
1 d'apprentissage
vers processus individuel
élevé Temps
Main d'œuvre
d’apprentissage élevé

Fait une réclamation

Numérotation des au fournisseur pour
Matériel
alvéoles pas claire modifier la conception
du boitier
2 Inversion
Changer la couleur des
Repère de même repères adjacents de même
Méthode couleur sur le même couleur + Mettre en place
boitier des moyens d'aide visuel sur
les planches d'assemblage.

44
 Equilibrer les poste au
niveau d'enclictage et
Poste surchargé Organiser et
améliorer l'ergonomie des
postes

Ajouter une partie de protection

Angle vif
aux angles vifs

Matériel
Respecter la feuille d'absence
3 Boitier déteriorer Absence de toufix pour tous éléments des postes
(ok démarrage)

Une formation sensibiliser au

Main d'œuvre Non-respect de produit risque de ce geste; Engagement
signer

Identification non Mettre en place un novelle ordre

Méthode adéquate de montage
4 Bouclage des fils
Non-respect de l’ordre de Engagement pour respecter
Main d'œuvre montage l'ordre de montage

Maintenance préventive Revoir un maintenance

5 Panne technique Technique
insufisant préventive

Tableau 3.1:Plan d'action

[Link]. Résolutions de 1er obstacle (les défauts qualité) :

 Résolution des inversions :
• Afin de résoudre ce problème, on a proposé au agent qualité pour faire une réclamation
au fournisseur pour modifier la conception de boitier surtout le moule qu’il va tracer
les lettre des alvéoles.
• Après la première solution on a mettre en place des moyen d’aide visuel (les figurines)
de boitier.

45
 Figure 3.1: figurines de poste

Ensuite on équilibrer le poste 1 et le poste 13 au niveau d’encliquetage.

Figure 3.2: carte Kaizen d'équilibrage des postes 1 et 13

 Résolution des boitiers détériorés :

• Après l’analyse de ce problème (boitiers détériorés), on a ajouté une partie de
protection aux angles vifs de la table de teste à Graf, Pour éliminer le choc de boitier.

46
 • Pour éviter l’absence de toufix on a un document de poste
(ok démarrage), ce document est une feuille d’absence pour tous
les éléments de poste.
• Afin de fait une protection et ajouter le document ok démarrage et pousser les
opérateurs à le respecter, on a élaboré une fiche d’engagement signée par l’ensemble
de l’équipe d’assemblage.  Résolution du bouclage :

Afin de remédier au problème de bouclage des fils, on a élaboré un nouvel ordre de montage
des fils sur les toufix. Pour aider les opérateurs, surtout ceux en formation, à respecter cet
ordre sur les postes d’assemblage, chaque Toufix a été numéroté et identifié par l’image du
ou des composants qu’il doit contenir.

Figure 3.3:carte Kaizen de bouclage

Afin de maintenir le nouvel ordre de montage des fils sur les toufix et pousser les opérateurs
à le respecter, on a élaboré une fiche d’engagement signée par l’ensemble de l’équipe
d’assemblage.
[Link]. Résolution de 2ème obstacle (taux d’apprentissage élevé) :
La consommation moyenne journalière de la ligne propulsion moteur GEN3 est très faible par
rapport aux autres lignes de segment 6, afin basculer le processus LAD vers processus
individuel pour éliminer l’augmentation de taux d’apprentissage entre les lignes, et plus de ça
on a investi plus d'espace et une LAD avec leur composants et leur matériels pour ajouter

47
projet de phase 2 qu’est en besoin d’une LAD.

Figure 3.4:Carte Kaizen de basculement de processus LAD vers processus individuel

[Link]. Résolution de 3ème obstacle (poste goulot/ligne non équilibré) :

• Équilibrage des postes 13 et 14:

• Équilibrage de TA :
Pour équilibrer le Teste à Graf on a déplacé une Graf vers le poste GLT.

48
Figure 3.5: Carte Kaizen d'équilibrage de poste TA

49
 Conclusion
générale
Au terme de ce projet industriel de fin d’études, une brève rétrospective permet
de dresser le bilan des travaux effectués le long de cette période. En effet, ce
projet avait pour objectif l’amélioration de la performance de la ligne de
production ARR propulsion XDD en suivant la méthodologie KATA
Improvement au niveau du segment 4 et par conséquent l’élimination des
différentes sources de gaspillage ainsi que la réduction des défauts Qualité
causant des arrêts de la ligne et des pertes financières considérables pour la
société.
Avant d’aborder le projet qui m’a été proposé, il était impératif de connaître
l’environnement dans lequel j’allais évoluer afin de m’intégrer le plus
rapidement possible avec le potentiel humain pour pouvoir bénéficier de sa
collaboration, ses conseils et sa convivialité.
Dans un premier lieu, nous avons analysé les indicateurs d’efficience et de
défauts qualité des 3 derniers mois afin de connaitre le comportement de la ligne
de production et de déceler le facteur sur lequel on doit agir afin d’améliorer la
performance de la ligne et d’éliminer les sources de gaspillage. Cette étude nous
a orienté vers une analyse des défauts qualités qui impactent de manière directe
l’efficience de ligne et qui sont la source majeurs des arrêts LAD dus aux
retouches qualité.
Suite à cette analyse, nous avons pu mettre en place un plan d’action, qui
englobe les différentes solutions permettant de réduire le taux de défauts qualités
et d’assurer la mise en place et l’efficacité des différentes actions élaborées.

50
 Webographie
[Link]

[Link]

kaizenamelioration-continue [Link]

projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m [Link]

gaspillages/ [Link]

[Link]

[Link]

51