Partie I - Le marketing stratégique : fondements essentiels

1. La segmentation du marché
1.1 Définition
La segmentation consiste à diviser le marché global d’une entreprise en sous-ensembles
homogènes de consommateurs qui partagent des caractéristiques, des besoins ou des
comportements similaires.
Cette démarche permet de mieux comprendre la diversité du marché et d’adapter les
stratégies marketing à chaque groupe.
L’objectif est de ne plus considérer “le marché” comme une masse indifférenciée, mais
comme un ensemble de segments distincts ayant chacun leur logique propre.

1.2 Les cinq catégories de segmentation

a. La segmentation socio-démographique
Elle repose sur les caractéristiques sociales et personnelles des individus :
 âge, sexe, revenu, profession, éducation, classe sociale, statut familial…
Exemple : une marque de voiture peut cibler les jeunes actifs (25-35 ans, urbains,
revenus moyens à élevés) avec des modèles compacts et modernes.
→ Avantage : données facilement disponibles et mesurables.
→ Limite : ne renseigne pas toujours sur les motivations réelles d’achat.

b. La segmentation géographique
Le marché est divisé selon la zone d’habitation ou d’activité des consommateurs :
 pays, région, ville, climat, densité urbaine, etc.
Exemple : une marque de boissons peut adapter son offre selon le climat (produits
rafraîchissants pour les régions chaudes, boissons chaudes pour les régions froides).
→ Avantage : permet d’adapter la logistique, la communication et les points de vente.
→ Limite : ne prend pas en compte la psychologie du consommateur.

c. La segmentation comportementale
Basée sur les comportements d’achat et d’usage :
 fréquence d’achat, fidélité, degré d’utilisation, sensibilité au prix, bénéfices
recherchés, etc.
Exemple : les compagnies aériennes distinguent les voyageurs loisirs des voyageurs
d’affaires, car leurs attentes et leur disposition à payer sont différentes.
→ Avantage : très utile pour concevoir des programmes de fidélisation.
→ Limite : nécessite des données précises sur les clients.

d. La segmentation psychographique
Elle s’intéresse à la personnalité, au style de vie et aux valeurs du consommateur :
 introverti/extraverti, moderne/traditionnel, ambitieux, écoresponsable, etc.
Exemple : une marque de sport peut cibler les consommateurs recherchant la
performance et la compétition (Nike) ou ceux recherchant le bien-être (Decathlon
Yoga).
→ Avantage : permet une communication émotionnelle plus fine.
→ Limite : plus difficile à mesurer et à quantifier.

e. Le mix de catégories
Dans la réalité, les entreprises combinent souvent plusieurs types de segmentation pour
obtenir une vision complète et réaliste du marché.
Exemple : “Femmes (socio-démographique) urbaines (géographique) actives
(comportemental) recherchant la simplicité et le bien-être (psychographique)”.

1.3 Les motivations d’achat

La compréhension des motivations est fondamentale pour interpréter le comportement du
consommateur.
Elles expliquent pourquoi un individu agit d’une certaine manière face à une offre.
On distingue plusieurs types :
Type de Description Exemple
motivation
Utilitaire Achat rationnel, orienté vers la Acheter un ordinateur pour
fonctionnalité et le besoin réel. travailler.
Hédoniste Achat fondé sur le plaisir, le confort ou la Acheter un parfum pour se
satisfaction personnelle. sentir bien.
Oblative Achat pour faire plaisir à autrui. Offrir un cadeau à un proche.
Auto- Achat pour affirmer sa personnalité, son Porter une montre de luxe
expression statut, son style. pour montrer sa réussite.
Éthique Achat en cohérence avec ses valeurs Choisir des produits
morales ou environnementales. recyclables ou équitables.
Ces motivations sont complémentaires et peuvent coexister pour un même produit (ex. une
voiture électrique → utilitaire + éthique + auto-expression).
2. Le ciblage
2.1 Définition
Le ciblage consiste à choisir le ou les segments sur lesquels l’entreprise va concentrer ses
efforts marketing.
Après avoir découpé le marché, il s’agit de sélectionner les segments les plus attractifs et
compatibles avec les capacités de l’entreprise.

2.2 Les stratégies de ciblage

Type de stratégie Description Exemple
Ciblage concentré L’entreprise se concentre sur un Rolex cible le segment du luxe.
seul segment.
Ciblage sélectif (ou L’entreprise choisit plusieurs L’Oréal : plusieurs gammes
différencié) segments et adapte son marketing pour hommes, femmes, jeunes,
à chacun. premium, etc.
Ciblage L’entreprise s’adresse à tous les Coca-Cola : produit unique
indifférencié (ou segments avec la même offre. distribué à très grande échelle.
total)
→ Le choix dépend des ressources, de la nature du produit, et du niveau de concurrence.

3. Le positionnement
3.1 Définition
Le positionnement est l’image que l’entreprise veut donner à son produit dans l’esprit du
consommateur, par rapport à la concurrence.
C’est la réponse à la question :
“Pourquoi choisir votre marque plutôt qu’une autre ?”

3.2 Types de positionnement

 Positionnement voulu : celui que l’entreprise souhaite projeter à travers sa
communication.
 Positionnement perçu : celui que le consommateur retient réellement.
 Positionnement subi : celui que le marché ou la concurrence impose à la marque
(souvent négatif ou non maîtrisé).
→ L’enjeu est d’obtenir une cohérence entre voulu et perçu.
3.3 Élaboration du positionnement : la carte perceptuelle
Une carte perceptuelle (ou carte de positionnement) est un outil visuel qui permet de
représenter la perception des marques selon deux ou plusieurs critères clés.
Méthode :
1. Identifier les principaux critères d’évaluation d’un produit (ex. prix, performance,
design, durabilité).
2. En retenir deux à quatre maximum pour construire les axes (au-delà, la lecture
devient floue).
3. Positionner sur le graphique les marques concurrentes selon la perception des
consommateurs.
Exemple :
Pour les ordinateurs portables :
 Axe horizontal : performance
 Axe vertical : prix
→ Apple sera perçu comme “haute performance / prix élevé”,
→ Lenovo comme “bonne performance / prix moyen”.
La carte permet de repérer les espaces non occupés (opportunités de positionnement).

4. Le marketing opérationnel (les 4P)

Après le marketing stratégique (segmentation – ciblage – positionnement), vient la phase
opérationnelle, appelée marketing mix, qui définit les moyens concrets d’action.
4.1 Produit
Le produit est la traduction concrète de la promesse faite au consommateur.
Les principales stratégies sont :
 Élargissement de gamme : proposer plusieurs versions pour couvrir différents
segments.
 Stratégie de qualité : garantir le niveau minimal attendu par le client, voire le
dépasser.
 Packaging : joue un rôle d’attractivité, de protection et d’information.
Stratégies de marques :
 Marque ombrelle : une même marque pour plusieurs produits (ex. Virgin, Yamaha).
 Marque gamme : une marque regroupe des produits d’une même catégorie.
 Marque lignée : extension d’une gamme à partir d’un produit phare.
 Marque caution : la marque mère garantit la fiabilité d’une sous-marque.
  Marque produit : chaque produit a une marque propre (ex. Unilever : Dove, Axe,
Knorr).
 Sans marque : produits génériques.
 Contre-marque : stratégie défensive face à la concurrence (souvent prix bas).

4.2 Prix
Les principales stratégies :
 Alignement : prix similaire à celui des concurrents.
 Pénétration : prix bas pour conquérir rapidement le marché.
 Écrémage : prix élevé au lancement pour maximiser la marge sur les premiers clients.
 Prix différencié : adaptation du prix selon les segments ou canaux.
 Prix psychologique : prix perçu comme juste par le consommateur.
Yield Management : technique de fixation dynamique des prix selon la demande et la
période (utilisée par les compagnies aériennes et hôtelières).

4.3 Distribution (Place)

Trois stratégies principales :
 Intensive : le produit est distribué partout (ex. Coca-Cola).
 Sélective : le produit n’est disponible que dans certains points de vente choisis (ex.
cosmétiques).
 Exclusive : distribution par un nombre limité de revendeurs agréés (ex. luxe,
automobile).

4.4 Communication (Promotion)

Elle vise à informer, séduire et fidéliser le consommateur.
Les principaux outils : publicité, relations publiques, promotions, marketing digital, etc.
→ La communication doit être cohérente avec le positionnement et adaptée à chaque cible.

Partie II – L’audit marketing : L’analyse organisationnelle

du management marketing

1. Définition et objectifs de l’audit marketing

1.1 Définition
L’audit marketing est une analyse systématique, indépendante et complète de toutes les
activités marketing de l’entreprise :
sa stratégie, son organisation, ses outils, ses actions, ses résultats, et leur cohérence avec
l’environnement.
C’est un diagnostic global qui vise à évaluer l’efficacité et la pertinence du système
marketing en place.
L’audit se distingue d’un simple contrôle ou reporting :
 Le contrôle vérifie l’atteinte des objectifs chiffrés,
 L’audit cherche à comprendre pourquoi ces objectifs ont ou non été atteints, et
comment améliorer durablement le système.

1.2 Objectifs de l’audit marketing

1. Évaluer la performance du marketing (résultats, efficacité, cohérence).
2. Identifier les écarts entre la stratégie voulue et la stratégie réellement appliquée.
3. Détecter les dysfonctionnements internes : faiblesses humaines, organisationnelles,
financières ou techniques.
4. Proposer des actions correctives et des axes d’amélioration.
5. Préparer l’entreprise à mieux s’adapter aux changements de l’environnement
(technologique, réglementaire, concurrentiel, sociétal).
L’audit marketing est donc à la fois :
 rétrospectif (il analyse le passé et le présent),
 prospectif (il aide à anticiper l’avenir)
1.3 Les dimensions de l’environnement
L’audit doit toujours tenir compte du contexte externe dans lequel évolue l’entreprise.
Trois dimensions essentielles :

Dimension Description Exemple

Le contexte peut être stable (marché mature) ou Marché de l’énergie →

Temps
incertain (crise, innovation rapide). instable.

Homogènes (faible concurrence, acteurs Télécoms → acteurs

Acteurs similaires) ou hétérogènes (nombreux acteurs hétérogènes (Maroc Telecom,
aux stratégies différentes). Inwi, Orange).

Disponibles (entreprise solide) ou rares

Ressources Start-up : ressources rares.
(entreprise fragile).

Ces trois éléments déterminent la complexité du diagnostic et les risques marketing.

2. Les actions marketing efficaces
L’efficacité d’une politique marketing dépend toujours de deux composantes :
1. La qualité humaine des responsables marketing (compétences, créativité, leadership).
2. La qualité de la planification et de l’organisation (structure claire, coordination
fluide, outils performants).
Un bon système marketing doit donc combiner vision et rigueur :
→ Vision pour anticiper les tendances,
→ Rigueur pour exécuter les plans efficacement.

3. L’organisation des fonctions marketing

Le premier axe de l’audit organisationnel consiste à analyser comment la fonction
marketing est structurée au sein de l’entreprise.
Il existe plusieurs modèles d’organisation, selon la taille, la complexité des activités, et la
diversité des marchés.

3.1 Organisation par fonction

Principe :
Le département marketing est divisé en sous-unités spécialisées selon les techniques ou
activités marketing :
 Études et veille concurrentielle
 Communication et publicité
 Distribution
 Prix et performance commerciale
 Service client
Le directeur marketing supervise l’ensemble.
Avantages :
 Spécialisation forte → chaque cellule maîtrise parfaitement son domaine.
 Bon contrôle technique et meilleure qualité d’exécution.
Inconvénients :
 Coordination difficile quand les marchés se multiplient.
 Cloisonnement : les équipes fonctionnent parfois en silos.
 Lenteur décisionnelle si la hiérarchie est lourde.
Typiquement présente dans les grandes entreprises stables (banques, industries, télécoms).

3.2 Organisation par chef de produit ou de marque

Principe :
Chaque produit, famille de produits ou marque est confié à un responsable marketing :
le chef de produit (ou brand manager).
Missions du chef de produit :
 Analyse du marché et de la concurrence.
 Élaboration du plan marketing pour son produit.
 Coordination avec les autres services (vente, production, communication).
 Suivi du cycle de vie du produit (lancement, croissance, maturité, déclin).
Il rend compte à un chef de groupe, qui lui-même dépend du directeur marketing.
Exemple : Chez Danone, il y a un chef de produit pour “Danone Nature”, un autre pour
“Activia”, etc.
Avantages :
 Vision globale du produit (360°).
 Responsabilité claire et pilotage autonome.
 Réactivité accrue face au marché.
Inconvénients :
 Risque de rivalité entre chefs de produit.
 Duplication des tâches (chacun refait ses études, son budget, etc.).
 Coûts de gestion plus élevés.

3.3 Organisation par chef de marché

Principe :
Quand les clients ou les marchés sont très différents, l’entreprise nomme des chefs de
marché ou responsables clientèle.
Chaque marché a ses spécificités : grands comptes, PME, particuliers, etc.
Exemple : Maroc Telecom dispose d’un service “Entreprises” et d’un service “Particuliers”.
Rôle du chef de marché :
 Élaborer la stratégie pour un segment de clientèle précis.
 Adapter les produits et la communication à ce marché.
  Suivre les ventes, la rentabilité et la satisfaction client.
Avantages :
 Très forte orientation client.
 Adaptation optimale aux besoins spécifiques.
Inconvénients :
 Risque de manque de coordination entre marchés.
 Complexité quand les produits sont communs à plusieurs marchés.

3.4 Organisation matricielle

Principe :
C’est un croisement entre la logique produit et la logique marché.
Chaque responsable produit doit coopérer avec chaque responsable marché.
Ainsi, un produit A pour le marché X aura un “chef de produit A / chef de marché X”.
Avantages :
 Synergie entre les perspectives “produit” et “client”.
 Meilleure coordination entre services.
 Flexibilité stratégique.
Inconvénients :
 Multiplication des niveaux hiérarchiques.
 Conflits de pouvoir (qui décide quoi ?).
 Communication plus lourde.
Typique des multinationales comme Procter & Gamble, Nestlé ou Unilever, où la diversité
des produits et marchés est élevée.

3.5 Organisation par divisions

Principe :
Les grandes entreprises multiproduits regroupent leurs activités dans des divisions
autonomes (ex. division “produits laitiers”, division “boissons”, division “nutrition
infantile”).
Chaque division gère ses propres budgets, ressources et département marketing.
Avantages :
 Grande autonomie → réactivité stratégique.
 Responsabilité claire sur les résultats.
  Approche adaptée à la complexité des multinationales.
Inconvénients :
 Duplication des ressources (plusieurs équipes marketing).
 Difficulté à garder une image de marque cohérente.
 Risque d’éloignement de la stratégie centrale.
Exemple : Unilever ou PepsiCo fonctionnent ainsi.

4. Le rôle de l’entité marketing dans l’entreprise

4.1 Importance variable selon le secteur
Le poids du département marketing dépend du type d’activité :
 Fort dans les biens de grande consommation (FMCG) : décision centrée sur le
consommateur.
 Moyen dans les biens industriels (BtoB) : importance de la relation client et du
service.
 Plus faible dans les secteurs publics ou financiers : contraintes réglementaires,
culture moins orientée client.

4.2 Les attributions du service marketing

a. Stratégie, planification, coordination et contrôle
 Élaboration de la stratégie marketing.
 Définition des plans d’action et budgets correspondants.
 Coordination avec les autres départements (finance, production, RH).
 Contrôle de la mise en œuvre et mesure des résultats.
→ Cette fonction est centrale : elle oriente toute l’entreprise vers la satisfaction client.

b. Fonction commerciale
 Dans certaines entreprises, la vente dépend de la direction marketing (structure
intégrée).
 Dans d’autres, la direction commerciale est autonome, au même niveau hiérarchique
que le marketing.
Exemple : dans les banques, la direction commerciale gère les agences, tandis que la direction
marketing gère les offres et la communication.
→ L’audit vérifie la cohérence et la coopération entre ces deux entités.
c. Études de marché
La fonction étude comprend :
 la collecte d’informations (questionnaires, panels, veille),
 l’analyse (segmentation, tendances, satisfaction),
 et l’interprétation des résultats pour la prise de décision.
Souvent, certaines étapes (comme le terrain ou les enquêtes) sont sous-traitées à des instituts
spécialisés.
Exemple : IPSOS, Nielsen, Kantar réalisent des études pour les grandes marques.

d. Communication
Depuis les années 1980, les entreprises distinguent plusieurs types de communication :
 Institutionnelle (image de marque, réputation)
 Financière (relations investisseurs)
 Interne (motivation et culture d’entreprise)
 Marketing (produits, campagnes publicitaires)
Dans la plupart des cas, la communication marketing est confiée à des agences extérieures
(pub, digital, influence, etc.).
→ L’audit vérifie la cohérence du message, la pertinence des supports et la réactivité aux
évolutions du marché.

4.3 Le marketing et les autres départements

En théorie, toutes les fonctions doivent contribuer harmonieusement aux objectifs globaux.
En pratique, les relations entre départements sont souvent marquées par :
 Rivalités de pouvoir (marketing vs production, marketing vs finance).
 Incompréhensions (les uns raisonnent en chiffres, les autres en image).
 Manque de communication (chacun poursuit ses propres priorités).
L’audit organisationnel vise à mesurer le degré de collaboration interservices et à repérer
les sources de dysfonctionnement.

4.4 La cellule marketing et la culture d’entreprise

Pour qu’une entreprise soit réellement orientée marketing, il faut qu’elle développe un état
d’esprit collectif centré sur le client.
C’est ce qu’on appelle l’esprit marketing.
Les 10 étapes pour diffuser une culture marketing :
1. Soutien de la direction générale : sans appui hiérarchique, aucune culture ne
s’impose.
2. Mise en place d’un comité marketing : structure interne chargée de promouvoir cette
culture.
3. Recours à un conseil externe : consultants ou experts pour accompagner la
transformation.
4. Révision des critères d’évaluation de la performance : ne plus juger uniquement sur
les ventes, mais aussi sur la satisfaction client.
5. Département marketing de haut niveau : compétences stratégiques, pas seulement
opérationnelles.
6. Organisation de séminaires internes : former et sensibiliser tout le personnel.
7. Système de planification marketing : établir des plans cohérents et mesurables.
8. Système de promotion cohérent : éviter la dispersion des actions.
9. Orientation processus : intégrer la logique marketing dans toutes les étapes de
l’activité.
10. Valorisation du personnel : reconnaître la contribution de chacun à la satisfaction
client.

Partie III – L’analyse stratégique en marketing

1. Introduction générale
L’analyse stratégique est une étape essentielle de l’audit marketing.
Elle consiste à étudier la position de l’entreprise dans son environnement, en évaluant :
 ses activités internes (forces, compétences, ressources),
 et son environnement externe (opportunités, menaces, concurrence, tendances).
En d’autres termes, c’est un diagnostic global qui prépare les décisions stratégiques futures.
On distingue :
 le diagnostic interne : ce que l’entreprise sait faire et possède,
 le diagnostic externe : ce que l’environnement impose ou offre.
Mais avant de les réaliser, il faut comprendre sur quoi on va raisonner, c’est-à-dire sur
quelles unités stratégiques.
C’est le rôle de la segmentation stratégique.

2. La segmentation stratégique
2.1 Définition
La segmentation stratégique vise à diviser les activités de l’entreprise en ensembles
homogènes appelés Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).
Un DAS est une partie de l’entreprise :
 qui a ses propres clients,
 ses concurrents spécifiques,
 ses facteurs clés de succès,
 et qui pourrait fonctionner comme une mini-entreprise indépendante.
Exemple : chez L’Oréal, on distingue plusieurs DAS : cosmétiques grand public, produits
professionnels, parfums, luxe, etc.

2.2 Objectif de la segmentation stratégique

Identifier les DAS permet à l’entreprise :
 de mieux allouer ses ressources (financières, humaines, technologiques),
 d’adapter la stratégie à chaque activité,
 d’évaluer séparément la performance de chaque pôle,
 et d’éviter une vision trop globale de l’entreprise.

2.3 Méthode de segmentation stratégique

Une méthode pratique consiste à regrouper les activités qui partagent deux types de critères
:
a. Critères externes
Ils concernent la nature du marché sur lequel évolue l’activité :
 type de clients,
 besoins satisfaits,
 technologies utilisées,
 concurrence,
  canaux de distribution.
Exemple : Renault peut distinguer un DAS “voitures électriques” et un autre “voitures
thermiques”, car les technologies et les clients ne sont pas les mêmes.
b. Critères internes
Ils concernent les ressources et compétences de l’entreprise :
 savoir-faire,
 moyens de production,
 ressources humaines,
 logistique,
 image de marque.
Exemple : une entreprise peut fabriquer à la fois du lait et des jus, mais si les usines, les
circuits de distribution et les équipes sont différents, ce sont deux DAS.

2.4 Les facteurs clés de succès (FCS)

Les FCS sont les conditions essentielles pour réussir dans un secteur donné.
Ils correspondent à ce qu’il faut maîtriser absolument pour obtenir un avantage
concurrentiel durable.
Exemples de FCS selon le secteur :
Secteur Facteurs clés de succès
Luxe Image de marque, distribution sélective, storytelling.
Technologie Innovation rapide, qualité du service après-vente.
Grande distribution Logistique, prix compétitifs, couverture du territoire.
Restauration Qualité, hygiène, emplacement, expérience client.
Chaque DAS est caractérisé par une combinaison spécifique de FCS
2.5 La chaîne de valeur
La chaîne de valeur (de Michael Porter) permet d’analyser comment l’entreprise crée de la
valeur à travers ses activités.
Elle distingue :
 les activités principales : logistique, production, marketing, vente, service après-
vente,
 et les activités de soutien : R&D, RH, finances, systèmes d’information.
Chaque DAS possède sa propre chaîne de valeur :
→ c’est pourquoi la segmentation doit isoler les ensembles qui ont une chaîne de valeur
distincte.
Exemple : chez Nestlé, la chaîne de valeur du café n’est pas la même que celle du lait infantile
(technologie, clients, logistique différents).

2.6 Limites de la segmentation stratégique

1. Décision lourde : elle influence directement l’allocation des ressources et la structure
de l’entreprise.
2. Synergies : certaines activités partagent des ressources (ex. la R&D commune), ce qui
rend la séparation artificielle.
3. Frontières floues : les marchés évoluent, fusionnent ou se redéfinissent (ex.
téléphonie et internet).
4. Évolutions technologiques ou réglementaires : elles peuvent bouleverser les DAS
définis.
Exemple : l’arrivée de la voiture électrique a bouleversé la segmentation du secteur
automobile.

3. Les dimensions du marché

Avant d’analyser la concurrence, il faut comprendre la taille du marché et sa structure.
3.1 Marché actuel et potentiel
 Marché actuel = clients de l’entreprise + clients des concurrents.
 Marché potentiel = marché actuel + non-consommateurs relatifs.
Les catégories de consommateurs :
Type de consommateur Description
Clients de l’entreprise Achètent déjà nos produits.
Clients des concurrents Achètent ailleurs mais pourraient être séduits.
Non-consommateurs relatifs N’achètent pas aujourd’hui mais pourraient le faire
demain.
Non-consommateurs N’achèteront jamais (pas besoin, pas accès, pas intérêt).
absolus
→ L’entreprise doit concentrer ses efforts sur les non-consommateurs relatifs : c’est là que
se trouve la croissance
4. Le diagnostic externe stratégique
4.1 Objectif
Analyser l’environnement de l’entreprise, c’est comprendre les forces externes qui
influencent sa performance :
 opportunités à saisir,
 menaces à anticiper.
C’est la base de toute réflexion stratégique.
Un bon audit ne se limite jamais à l’interne : il regarde aussi le monde autour.

4.2 Le macro-environnement : l’analyse PESTEL

L’outil PESTEL aide à analyser les grandes tendances de l’environnement global.

Facteur Description Exemple

Stabilité du gouvernement, fiscalité, Loi sur les importations, taxes

P – Politique
commerce extérieur, subventions. sur les produits sucrés.

E– Croissance, inflation, pouvoir d’achat, Inflation élevée → baisse de

Économique chômage, taux de change. consommation.

S– Valeurs, habitudes, style de vie, éducation, Tendance au “manger sain” →

Socioculturel religion. hausse du bio.

T– IA, robotique, e-commerce,

Innovations, R&D, digitalisation, brevets.
Technologique automatisation.

Environnement, développement durable, Interdiction du plastique à

E – Écologique
réglementation verte. usage unique.

Lois sur la concurrence, propriété

RGPD, droit du travail,
L – Légal intellectuelle, protection du
licences.
consommateur.

Une fois les facteurs identifiés, on repère les variables pivots :

→ celles qui influencent le plus le secteur.
Exemple : pour le secteur du smartphone, les variables pivots sont l’innovation
technologique et la réglementation sur les données personnelles.

4.3 L’analyse des scénarios

Quand l’environnement est incertain, on construit plusieurs scénarios possibles (A, B, C, D),
chacun représentant une évolution du contexte :
 Scénario A : marché en expansion rapide,
 Scénario B : saturation,
  Scénario C : crise économique,
 Scénario D : disruption technologique.
L’objectif est d’évaluer comment l’entreprise peut s’adapter à chaque scénario et de prévoir
les plans d’action correspondants.

4.4 Le secteur d’activité : l’analyse des 5 (+1) forces de Porter

L’économiste Michael Porter propose un modèle d’analyse du niveau de concurrence dans
un secteur.
Les cinq forces concurrentielles :
1. L’intensité concurrentielle
o Nombre de concurrents directs, taille, rythme d’innovation, différenciation.
o Plus la rivalité est forte, plus les marges sont faibles.
Exemple : la téléphonie mobile → concurrence intense (prix, innovation, publicité).
2. La menace des nouveaux entrants
o Facilité d’entrée sur le marché, barrières (brevets, investissements,
réglementation).
o Plus l’entrée est facile, plus la pression concurrentielle augmente.
3. Le pouvoir de négociation des clients
o Capacité des clients à influencer les prix ou les conditions.
o Fort quand les clients sont nombreux, informés, ou concentrés (grande
distribution).
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
o Influence sur le coût et la qualité des intrants.
o Fort quand les fournisseurs sont rares ou puissants.
5. Les produits de substitution
o Produits différents mais satisfaisant le même besoin.
o Exemple : transports → avion, train, voiture, visioconférence.
o Protection possible : les normes de qualité, la différenciation ou la
fidélisation.
6. (Force ajoutée) Le rôle de l’État
o Législation, fiscalité, aides, politiques industrielles.
o Peut freiner ou stimuler la concurrence.
4.5 Hypercompétition et concurrence multipoint
 Hypercompétition : situation où la rivalité est permanente, dynamique et mondiale.
→ Chaque innovation d’un concurrent provoque une réaction immédiate des autres
(ex. Apple vs Samsung).
 Concurrence multipoint : quand les mêmes entreprises s’affrontent sur plusieurs
produits ou zones géographiques.
→ Exemple : Coca-Cola et Pepsi se concurrencent dans les sodas, les jus, les eaux, et
dans plusieurs continents.

5. Le diagnostic concurrentiel : les groupes stratégiques

5.1 Définition
Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises qui adoptent des stratégies similaires
dans un même secteur.
Elles se ressemblent par :
 leur niveau de prix,
 leur image de marque,
 leur technologie,
 leur qualité,
 leur réseau de distribution.
Exemple dans l’automobile :
 Groupe 1 : voitures de luxe (Mercedes, BMW, Audi)
 Groupe 2 : milieu de gamme (Peugeot, Toyota, Hyundai)
 Groupe 3 : bas de gamme (Dacia, Tata).

5.2 Utilité de l’analyse des groupes stratégiques

 Identifier les zones de concurrence directe.
 Repérer les espaces stratégiques vides (opportunités de positionnement).
 Comprendre les barrières à la mobilité entre groupes (technologie, image, prix).
Exemple : il est difficile pour Dacia de devenir marque de luxe, car les barrières
psychologiques et d’image sont fortes.

6. Synthèse du diagnostic stratégique

Après l’analyse interne (forces/faiblesses) et externe (opportunités/menaces), on réalise une
synthèse globale sous forme de matrice SWOT :

Interne Externe Exemple

Forces Opportunités Entreprise innovante + marché en croissance.

Faiblesses Menaces Ressources limitées + arrivée de nouveaux concurrents.

Cette matrice permet de dégager des axes stratégiques clairs :

 renforcer les points forts,
 corriger les faiblesses,
 exploiter les opportunités,
 se protéger des menaces.