PARTIE 2

La formulation de la stratégie

Lorsqu’une entreprise comme Nestlé choisit de structurer son activité autour de sept grands
domaines (boissons, nutrition, produits laitiers, confiseries, eaux, etc.), ou lorsqu’un acteur
comme Ryanair décide de fonder toute sa compétitivité sur une politique de coûts ultra-maî-
trisés, ils répondent à une même préoccupation : définir une orientation stratégique
claire, adaptée à leur portefeuille d’activités et à leur environnement concurrentiel.
Ces décisions, loin d’être anecdotiques, conditionnent la performance à long terme de
l’organisation, son avantage compétitif et sa capacité à créer de la valeur pour l’ensemble
de ses parties prenantes.

62
Comprendre ces choix suppose d’aller au-delà des slogans managériaux pour analyser de

1327
manière rigoureuse les mécanismes de la stratégie. Car une organisation n’est jamais un tout
homogène : elle est composée d’unités, de métiers ou de marchés qui obéissent chacun à

1775
des logiques concurrentielles différentes. Identifier ces domaines d’activité stratégique
(DAS) constitue la première étape. C’est à partir de cette cartographie que l’entreprise peut

126:
ensuite définir comment se positionner face à ses concurrents, gérer la cohérence globale
de son portefeuille et envisager son développement à l’international.
242.
La réflexion stratégique s’articule alors autour de deux grands niveaux. Le premier est celui
de la stratégie business, c’est-à-dire le positionnement concurrentiel de chaque DAS.
149.

L’enjeu consiste à déterminer si l’entreprise doit privilégier une logique de domination par
les coûts ou de différenciation par la valeur perçue, voire chercher à combiner les deux.
197.

Le deuxième niveau est celui de la stratégie corporate, qui porte sur le périmètre global
7:

de l’entreprise : faut-il se spécialiser sur une activité unique, se diversifier vers des métiers
7855

connexes ou encore se lancer dans des logiques conglomérales ?

L’étude de ces deux niveaux ne doit pas être envisagée comme une juxtaposition, mais
:889

comme un système intégré. Une entreprise qui choisit de se diversifier sans clarifier
son positionnement concurrentiel s’expose à une dispersion stratégique. À l’inverse, une
5532

stratégie business pertinente peut perdre tout son impact si le portefeuille global n’est pas
cohérent. C’est précisément cette cohérence entre niveaux qui fait la force des entreprises
1097

capables de durer dans le temps.

e:21

Schema Partie II
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

90 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

Schéma II. La formulation de la stratégie

Partie 1. Le diagnostic stratégique

Partie 2. La formulation de la stratégie

62
1327
Segmentation stratégique

Détermination des Domaines

1775
d’Activité Stratégiques (DAS)

126:
242.
Stratégie Business
149.

Stratégie Stratégie Stratégie

197.

business business business

DAS A DAS B DAS C
7:
7855
:889

Stratégie Corporate
5532

Recentrage ou diversification ;
Gestion du portefeuille d’activités
1097
e:21
:Non
[Link]

Partie 3. La déclinaison de la stratégie

larvo
.scho
www

PARTIE 2. La formulation de la stratégie 91

 Chapitre 5

Identifier les activités de l’organisation : la

segmentation stratégique
Au sein d’une organisation, les domaines d’activité stratégiques (DAS) sont des entités qui
s’adressent à un marché spécifique, proposent leurs propres produits et services, disposent
de leurs propres ressources et compétences et bénéficient d’une certaine autonomie straté-
gique. Dans la réalité, les entreprises peuvent utiliser plusieurs synonymes pour désigner leurs
DAS : activités, métiers, divisions, strategic business units ou tout simplement businesses.
Il convient à ce stade de distinguer la segmentation stratégique (dont il est ici question) de la
segmentation marketing. La segmentation stratégique vise à structurer l’entreprise en unités relati-

62
vement autonomes, chacune ayant une logique économique propre et nécessitant une straté-

1327
gie spécifique. La segmentation marketing, quant à elle, consiste à découper un marché donné
en sous-groupes de clients homogènes afin d’adapter l’offre et la communication commerciale.

1775
1. Quelques exemples d’organisations opérant
dans plusieurs DAS 126:
242.
Il est assez fréquent qu’une organisation opère dans plusieurs domaines d’activités straté-
149.

giques et la liste des DAS d’une entreprise est d’ailleurs une information relativement facile
à obtenir. Elle figure souvent sur les sites corporate et dans les rapports annuels.
197.

La lecture du rapport annuel 2024 du groupe Nestlé (une grande multinationale de l’indus-
7:

trie agroalimentaire) permettait ainsi d’identifier les 7 DAS de l’entreprise :

7855

– Les boissons liquides et en poudre ;

– Les produits pour animaux de compagnie ;
:889

– La nutrition et les compléments alimentaires ;

5532

– Les plats préparés et les aides culinaires ;

– Les produits laitiers et les glaces ;
1097

– Les confiseries ;
– Les eaux.
e:21

Comme nous le voyons, chacun des DAS du groupe Nestlé correspond à une grande famille
de produits. D’autres critères peuvent néanmoins être utilisés. Une entreprise comme Illiad
:Non

(la maison mère de l’opérateur mobile et internet Free) a ainsi décidé d’organiser ses activi-
tés par grandes zones géographiques en retenant trois DAS :
[Link]

– La France ;
– L’Italie ;
larvo

– La Pologne.
.scho

Comme nous le voyons, la définition des DAS n’est pas une opération anodine. Elle néces-
site une réflexion stratégique sérieuse : c’est la segmentation stratégique.
Schema 5-01
www

92 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 5.01 Qu’est-ce qu’un DAS ?

Une partie de l’organisation qui…

62
1327
S’adresse Propose ses

1775
à un marché propres produits ou
spécifique services

126:
242.
Domaine
149.

d’Activité
Stratégique
197.

(DAS)
7:
7855

Dispose de ses Bénéficie d’une

:889

propres ressources certaine autonomie

et compétences stratégique
5532
1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 5. Identifier les activités de l’organisation : la segmentation stratégiqu 93

 2. Principe et critères de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique consiste ainsi à découper l’entreprise en plusieurs Domaines
d’Activité Stratégique (DAS) afin de mieux comprendre, piloter et adapter sa stratégie à
chaque activité. Cette dernière peut reposer sur différents critères.
Dans les sections qui vont suivre, nous allons présenter et illustrer six des critères les plus fréquem-
ment utilisés par les entreprises pour réaliser leur segmentation stratégique et définir leurs DAS.
La segmentation par grands types de produits ou de services
Ce type de segmentation stratégique repose sur une distinction des DAS selon la nature
de l’offre qu’elle propose : ces derniers peuvent correspondre à des usages différents ou
à des chaînes de valeur distinctes. Il est particulièrement pertinent dans les entreprises
proposant une gamme étendue de biens ou services aux caractéristiques très différentes.
Le cas de L’Oréal illustre bien cette approche. Le groupe structure ses activités autour de plusieurs
divisions : les Produits Grand Public (comme ceux des marques L’Oréal Paris ou Garnier), le
Luxe (avec des marques comme Lancôme ou Yves Saint Laurent), la Beauté Dermatologique
(avec La Roche-Posay ou Vichy), et les Produits Professionnels (destinés aux salons de coiffure).

62
Chacune de ces divisions correspond à un DAS distinct, avec des circuits de distribution

1327
spécifiques, des positionnements marketing différenciés, des niveaux de marge différents,
et des attentes clients variées. Par exemple, les produits de luxe mobilisent une straté-

1775
gie fondée sur l’image, la rareté et l’expérience client, alors que les produits grand public
reposent sur la distribution de masse, les volumes élevés et la compétitivité-prix.

126:
La segmentation par marchés géographiques
242.
Il s’agit ici de structurer l’activité de l’entreprise en fonction des zones géographiques qu’elle
dessert. Ce critère est pertinent lorsque les marchés présentent des caractéristiques locales
149.

différenciées, qu’il s’agisse des préférences des consommateurs, des régulations, des
environnements concurrentiels ou des niveaux de développement économique. Il convien-
197.

dra donc de réaliser un diagnostic du macro-environnement spécifique pour chacune des

zones géographiques où l’organisation opère.
7:
7855

Carrefour, groupe opérant essentiellement dans la grande distribution alimentaire consti-

tue un exemple caractéristique de cette logique. L’entreprise organise son activité autour
:889

de grandes zones géographiques – comme la France, l’Espagne, le Brésil ou encore l’Ita-

lie – chacune constituant un domaine stratégique à part entière. Ce type de segmentation
5532

permet alors à l’entreprise d’ajuster sa stratégie (notamment dans le choix du mode de

développement), à chaque région du monde.
1097

La segmentation par métiers ou par industries

Ce type de segmentation consiste à identifier des DAS en fonction des industries (secteurs
e:21

d’activités) concernés. Elle est particulièrement adaptée aux groupes diversifiés ou conglomé-
rats qui exercent des activités dans plusieurs secteurs d’activité n’ayant que peu de synergies
:Non

opérationnelles. Dans ce cas, chaque métier mobilise des compétences, des technologies,
des ressources humaines et des modèles économiques spécifiques. Ce type de segmenta-
[Link]

tion, qui nécessite un diagnostic de l’industrie propre à chaque DAS, permet de mieux piloter
la performance de chaque activité et d’adapter les stratégies en fonction des dynamiques et
larvo

des FCS propres à chaque industrie. Elle devient toutefois moins pertinente si les activités
sont très proches ou si elles reposent sur les mêmes ressources et compétences.
.scho

Le groupe Bouygues – présent dans des activités aussi diverses que la construction, les
télécommunications, l’énergie et les médias – est particulièrement illustratif de cette logique.
Schema 5-02
www

94 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

Schéma 5.02 Critères de segmentation stratégique (1/2)

Produits
Segmentation par Grand
Public Luxe
types de produits 37% 36%

Distinguer les DAS L’Oréal

selon la nature des 2024
produits ou services
proposés.
Produits Pro. Beauté
11% Dermato.
16%

62
1327
Pourcentage du CA. Source : Rapport annuel 2024, L’Oréal.

1775
Italie
Roumanie
8%
3% Autres pays
Segmentation par Espagne 19%

126:
10%
marchés géographiques Brésil
5% 242.
Distinguer les DAS selon Argentine Carrefour
les zones géographiques 4% 2024
149.

desservies par Pologne

l’organisation. 5%
Belgique
197.

5% France
41%
7:
7855

Nombre de magasins. Source : Rapport annuel L’Oréal 2024.

:889

Energie
5532

Segmentation par Construction 31%

métiers ou industries 34%
1097

Distinguer les DAS Bouygues

selon les industries 2024
e:21

(secteurs d’activités)
concernés
:Non

Medias Telecoms
7% 28%
[Link]

Pourcentage du CA. Source : Présentation des résultats annuels 2024, Groupe Bouygues.
larvo
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www

Chapitre 5. Identifier les activités de l’organisation : la segmentation stratégiqu 95

 La segmentation par technologies
La segmentation par technologies consiste à identifier des domaines d’activité selon les
spécificités technologiques qui structurent les produits ou les services proposés. Ce critère
est particulièrement pertinent dans les secteurs où les technologies jouent un rôle central
dans la création de valeur et la différenciation concurrentielle. Il permet de distinguer des
activités ayant des rythmes d’innovation, des besoins en R&D, des partenariats industriels
ou des compétences internes spécifiques. En revanche, cette forme de segmentation est
moins appropriée dans les secteurs où la technologie est standardisée, faiblement évolu-
tive ou transverse à plusieurs activités.
Ce type de segmentation est par exemple souvent adopté par les grands acteurs du secteur
de l’énergie. En effet, la production énergétique s’appuie sur des sources d’énergies et des
chaînes de valeur impliquant des technologies différentes. Total Énergie opère ainsi sur
plusieurs DAS : les produits pétroliers, le gaz naturel, l’électricité bas carbone (solaire, hydrau-
lique, éolien) et les nouvelles énergies bas carbone (biocarburants, biogaz, hydrogène, etc.).

La segmentation par usages ou par grands types de clients

62
La segmentation par types de clients repose sur une analyse des caractéristiques des clients

1327
desservis, qu’il s’agisse de leurs usages, de leur profil (particulier ou professionnel), de leur
taille (PME ou grands comptes), de leur secteur d’activité ou de leurs besoins spécifiques.

1775
Cette approche est pertinente lorsque les attentes, les comportements d’achat, les cycles
de décision ou les critères de choix diffèrent fortement d’un segment de clientèle à l’autre.

126:
NVIDIA, leader mondial dans les cartes graphiques et des technologies d’intelligence artifi-
242.
cielle, propose ainsi des solutions adaptées à quatre grands usages : le jeu vidéo, l’infrastruc-
ture pour les centres de données, la visualisation professionnelle (modélisation 3D, design
149.

industriel, etc.) et les technologies pour le secteur automobile.

197.

La segmentation par canaux de distribution

7:

Enfin, la segmentation par canaux de distribution s’appuie sur les modes de commercia-
7855

lisation mobilisés pour atteindre les clients. Elle permet de distinguer les activités selon
qu’elles passent par la vente directe, le commerce en ligne, les distributeurs partenaires, les
:889

détaillants physiques ou d’autres intermédiaires. Cette segmentation est pertinente lorsque

chaque canal implique des logiques commerciales, des capacités ou des expériences client
5532

distinctes.
Chaque année dans son rapport annuel, le groupe Nike publie ainsi la répartition de son
1097

chiffre d’affaires par canaux de distribution en distinguant la vente directe (par le biais
de ses magasins propres ou de son site Internet) et la vente intermédiée (par le biais de
e:21

grossistes). Même si les activités de cet équipementier sportif sont principalement structu-
rées par types de produits, la réflexion par canaux de distribution est également au cœur
:Non

de ses choix stratégiques.

[Link]

Schema 5-03
larvo
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www

96 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

Schéma 5.03 Critères de segmentation stratégique (2/2)

Gaz naturel
Segmentation par 44%
technologies Electricité
bas
carbone
Distinguer les DAS Total 11%
selon les technologies 2024
utilisées ou
développées. Nouvelles
Produits énergies
pétroliers 2%
43%

62
1327
Pourcentage du CA. Source : Rapport intégré 2024, TotalEnergies.

1775
Automotive
1%
Professional
Segmentation par types

126:
Visualization
de clients ou par usages 1%
Gaming 242.
Distinguer les DAS selon 9% NVidia
caractéristiques des clients 2025
149.

desservis (usages, profils,

taille, secteur, besoins, etc.)
197.

Data center
89%
7:
7855

Pourcentage du CA. Source : Rapport annuel 2025, NVidia.

:889

Vente directe
5532

Segmentation par 44%

canaux de distribution
1097

Distinguer les DAS Nike

selon les canaux utilisés 2024
e:21

par l’organisation pour

atteindre ses clients.
:Non

Vente
intermédiée
56%
[Link]

Pourcentage du CA. Source : Rapport annuel 10K 2024, Nike.

larvo
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Chapitre 5. Identifier les activités de l’organisation : la segmentation stratégiqu 97

 3. Implications organisationnelles
Une fois identifiés les DAS de l’organisation, se pose la question de leur traduction opération-
nelle. La structure organisationnelle choisie traduit sur le plan interne la segmentation straté-
gique retenue. C’est dans cette perspective que l’on distingue classiquement les structures
fonctionnelle, divisionnelle et matricielle, chacune présentant des avantages et des limites
en fonction du degré de spécialisation, de diversification et de complexité de l’entreprise.

La structure fonctionnelle (un seul DAS)

La structure fonctionnelle est particulièrement adaptée aux organisations qui n’ont qu’un
seul domaine d’activité stratégique. Elle consiste à structurer les opérations de l’organi-
sation autour des grandes fonctions que sont les achats, la production, la distribution, la
comptabilité et les finances, la gestion des ressources humaines, ou encore la recherche
et développement. Chaque fonction est rattachée hiérarchiquement à la direction générale
de l’organisation et dirigée par un responsable fonctionnel.

62
La structure divisionnelle (plusieurs DAS et un critère dominant

1327
de segmentation)
La structure divisionnelle est particulièrement adaptée aux organisations qui disposent de

1775
plusieurs domaines d’activité stratégique et qui retiennent un seul critère de segmentation
stratégique, qu’il soit fondé sur les types de produit, les marchés géographiques, les métiers

126:
(ou industries), les technologies, les usages (ou grandes familles de clients) ou encore les
canaux de distribution. 242.
Elle consiste à regrouper les activités de l’organisation au sein de divisions autonomes,
149.

chacune responsable de son propre compte de résultat et disposant de ses propres fonctions
(marketing, production, finance, etc.). Chaque division est rattachée à la direction générale
197.

mais dispose d’une large autonomie dans la gestion de ses opérations.

7:

La structure matricielle (plusieurs DAS et plusieurs critères

7855

de segmentation)
La structure matricielle est particulièrement adaptée aux organisations qui disposent de
:889

plusieurs domaines d’activité stratégique et qui combinent plusieurs critères de segmen-

tation stratégique, par exemple une segmentation simultanée par zones géographiques et
5532

par grandes familles de produits. Elle repose sur un double découpage : les collaborateurs
et les ressources sont rattachés à la fois à une unité fonctionnelle ou produit et à une unité
1097

géographique ou de marché. Cette double hiérarchie permet de coordonner efficacement

des projets ou des opérations qui mobilisent plusieurs expertises et concernent plusieurs
e:21

marchés, tout en favorisant le partage de compétences entre divisions. Par exemple, une
entreprise internationale de matériel électronique peut structurer ses activités à la fois par
:Non

gammes de produits (smartphones, ordinateurs, équipements industriels) et par zones régio-

nales (Amériques, Europe, Asie-Pacifique), de manière à adapter son offre aux spécifici-
[Link]

tés locales tout en maintenant une cohérence globale.

larvo

Schema 5-04
.scho
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98 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

Schéma 5.04 Segmentation stratégique et structures organisationnelles

Direction
Structure
générale
fonctionnelle

Un seul domaine
d’activité stratégique.
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

62
1327
1775
Direction
générale

126:
Fonctions centrales
Structure ex : Finance, RH, etc.
divisionnelle 242.
Plusieurs DAS, un seul
149.

critère de segmentation DAS 1 DAS 2 DAS 3

stratégique.
197.7:

F1 F2 F3 F1 F2 F3 F1 F2 F3
7855
:889
5532

Direction
1097

générale

Structure Fonctions centrales

e:21

ex : Finance, RH, etc.

matricielle
:Non

Plusieurs DAS,
Métier 1 Métier 2 Métier 3
plusieurs critères
[Link]

de segmentation
Zone 1
stratégique.
Zone 2
larvo

Zone 3
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Chapitre 5. Identifier les activités de l’organisation : la segmentation stratégiqu 99

 4. Segmentation stratégique et choix stratégiques
En termes de choix stratégiques, l’identification des domaines d’activité stratégique (DAS)
conduit à réfléchir à plusieurs niveaux de stratégie, qui structurent la démarche globale de
l’organisation. Dans cet ouvrage, nous distinguons deux niveaux : la stratégie business et la
stratégie corporate. Bien que distincts dans leur objet et leur portée, ces niveaux de straté-
gie sont étroitement liés et doivent être cohérents entre eux. Chaque organisation est ainsi
amenée à prendre des décisions à chacun de ces niveaux afin de construire une orienta-
tion stratégique globale et intégrée.

Définir le positionnement de chaque DAS : La stratégie business

La stratégie business concerne le positionnement concurrentiel de l’entreprise pour chacun
de ses DAS. Elle permet notamment de déterminer si l’organisation doit chercher à réduire
ses coûts pour proposer des prix plus attractifs, ou au contraire augmenter la valeur perçue
de son offre, par exemple en améliorant la qualité, le service, le design ou encore l’expé-
rience client. Ces enjeux seront traités dans le chapitre suivant.

62
1327
Développer et gérer le portefeuille de DAS : La stratégie corporate
La stratégie corporate porte sur la gestion du portefeuille d’activités de l’organisation et les

1775
choix de répartition de ressources entre les DAS. Certaines entreprises se concentrent sur
une seule activité, tandis que d’autres diversifient leur portefeuille. Chaque option présente

126:
des avantages et des inconvénients, et implique des arbitrages stratégiques spécifiques et
fera l’objet d’une présentation détaillée dans le chapitre 7. 242.
Développer et gérer l’entreprise à l’international :
149.

La stratégie internationale
197.

Enfin, la stratégie internationale s’intéresse au développement géographique de l’organisa-

tion. Elle couvre le choix des marchés à conquérir, le rythme d’internationalisation ainsi que
7:

le degré d’adaptation locale à envisager. Faut-il proposer la même offre partout ou l’ajuster
7855

en fonction des contextes nationaux ? Le chapitre 8 nous permettra de couvrir ces enjeux.
:889

Schema 5-05
5532
1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
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100 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 5.05 Les niveaux de stratégie

62
1327
1775
Segmentation
stratégique
Quels sont les DAS

126:
de l’organisation ?
Stratégie business
242. Comment l’organisation
se positionne-t-elle face
à ses concurrents sur
149.

Stratégie corporate une activité donnée ?

Quelles activités
197.

l’organisation choisit-elle
de développer ou
d’abandonner ?
7:
7855
:889
5532
1097
e:21
:Non
[Link]
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Chapitre 5. Identifier les activités de l’organisation : la segmentation stratégiqu 101

 Chapitre 6

Le choix du positionnement
concurrentiel : la stratégie business

Le premier choix stratégique pour une entreprise consiste à déterminer comment elle
souhaite se positionner, dans chacun de ses DAS, face à ses concurrents : c’est ce que
l’on appelle la stratégie business. Ce niveau de stratégie repose généralement sur deux
leviers principaux, correspondant aux grands types d’avantage concurrentiel identifiés par
Michael Porter (1986) :
– Le levier prix, étroitement lié à la capacité de l’organisation à maîtriser ses coûts ;

62
– Le levier de la valeur perçue, qui dépend de la capacité de l’entreprise à différencier

1327
son offre vis-à-vis de celle des concurrents. Cette différenciation peut s’appuyer sur
plusieurs éléments : qualité des produits, innovation, design, service client, notoriété

1775
ou encore force de la marque.
Au sein d’une même industrie, les concurrents adoptent souvent des combinaisons prix /

126:
valeur perçue différentes, traduisant la diversité des positionnements concurrentiels possibles.
Par exemple, dans le secteur du transport aérien de passagers, des compagnies comme 242.
Ryanair ou EasyJet misent sur une stratégie de bas coûts, en réduisant au minimum les
services annexes pour proposer des prix très compétitifs. À l’inverse, des acteurs comme
149.

Singapore Airlines ou Emirates adoptent une stratégie de différenciation, en valorisant la

qualité de service, le confort à bord ou encore l’expérience client, même si cela se traduit
197.

par des prix plus élevés.

7:

Dans les sections à venir, nous passerons en revue les outils et cadres d’analyse permet-
7855

tant de comprendre, de définir et de mettre en œuvre une stratégie business efficace.

:889

1. L’horloge stratégique de Bowman et Faulkner

5532

Un outil particulièrement utile pour éclairer ce type de choix stratégique est l’horloge de
1097

Bowman et Faulkner (1996). Cet outil visuel croise deux dimensions : d’une part, le niveau
de prix des produits ou services proposés, et d’autre part, la valeur perçue par les clients. En
e:21

combinant ces deux axes, cette approche met en lumière les différentes stratégies business
possibles qui correspondent aux différentes trajectoires du diagramme.
:Non

Comme nous pouvons le voir sur le schéma ci-contre, chacune des trajectoires est définie
par rapport à une offre standard de l’industrie : un positionnement qui correspondrait à une
[Link]

valeur perçue moyenne et à un prix moyen. Les stratégies business sont donc par nature
relatives et dépendent du positionnement des autres acteurs de l’industrie.
larvo
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Schema 6-01
www

102 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.01 L’horloge stratégique de Bowman et Faulkner

Différenciation
Valeur sans surprix
perçue
par les
clients Différenciation

62
Hybride avec surprix

1327
1775
126:
Valeur
Offre
perçue Prix 242.
standard standard
149.

Stratégies
197.

vouées à
l’échec
7:
7855

Épuration
:889
5532

Prix standard Prix

1097
e:21

Adapté de : Bowman, C., & Faulkner, D. (1996). Competitive and Corporate Strategy. Irwin McGraw-Hill.
:Non
[Link]
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 103

 1.1. Les stratégies de prix
Les stratégies de prix consistent à proposer des produits ou services dont la valeur perçue
est conforme aux standards de l’industrie, mais à un prix inférieur à celui des concurrents.
Dans le secteur de la distribution spécialisée non alimentaire, ce type de positionnement
a été adopté par GiFi ou Action, qui proposent une large gamme de produits utiles pour la
maison et la vie quotidienne, à des tarifs particulièrement attractifs.
Ces stratégies séduisent un public sensible au prix, mais pour rester rentables, les entre-
prises doivent impérativement maîtriser leurs coûts de manière rigoureuse. Pour y parve-
nir, plusieurs solutions sont envisageables.
L’organisation peut tout d’abord s’appuyer sur des économies d’échelle. L’idée consiste à
augmenter les volumes de production afin de réduire le coût unitaire, en répartissant les
frais fixes sur une quantité plus importante de biens ou de services. Toutefois, cette straté-
gie suppose une demande suffisante pour absorber les volumes et n’est pertinente que
dans des industries où les coûts variables sont limités.
Une autre manière de soutenir une stratégie de prix consiste à s’appuyer sur les effets

62
d’expérience. En accumulant de l’expérience dans ses processus, l’organisation gagne en

1327
efficacité : elle optimise sa production, réduit les erreurs et améliore sa productivité, ce qui
permet de diminuer les coûts unitaires au fil du temps. Cette logique suppose toutefois une

1775
activité soutenue, une capacité d’apprentissage constante, et peut être remise en cause si
les technologies évoluent trop rapidement.

126:
La mise en œuvre d’une stratégie de prix peut également passer par une meilleure maîtrise
des approvisionnements. En intégrant verticalement ses fournisseurs ou en négociant
242.
des accords à long terme, l’entreprise peut sécuriser ses sources d’approvisionnement,
149.

réduire sa dépendance et obtenir des coûts d’achat plus avantageux. Dans certains cas,
la réduction des coûts se traduira au contraire par une externalisation de certaines étapes
197.

du processus de fabrication. Par exemple, Nike confie la fabrication de ses produits à des
partenaires situés dans des pays où les coûts de main-d’œuvre sont bas. Cette stratégie
7:

lui permet d’allouer davantage de ressources au design, à la recherche et au marketing,

7855

tout en maîtrisant les coûts de production.

Par ailleurs, l’innovation dans les procédés de production permet également de réduire les
:889

coûts. Ces leviers offrent un avantage concurrentiel durable, mais nécessitent souvent des
5532

investissements importants. L’entreprise Zara, leader dans le secteur de la fast fashion,

réduit ses coûts de stockage en assurant une rotation rapide de ses produits dans ses
magasins. D’autres organisations pourront faire le choix de la robotisation pour automatiser
1097

leur ligne de production. Longtemps réservée aux entreprises industrielles, cette possibi-
lité est désormais disponible dans les entreprises de service par le biais des technologies
e:21

d’intelligence artificielle.
:Non
[Link]

Schema 6-02
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104 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.02 Les stratégies de prix

Les stratégies de prix

Principe : Offrir des produits/services dont

la valeur perçue est comparable à celle des
concurrents, mais à un prix inférieur

Synonymes : Stratégie de coûts,

domination par les coûts, cost leadership,
low price.

62
1327
1775
Quelques exemples

126:
GiFi French Bee
Distribution non alimentaire Transport aérien de passagers
242.
Basic-Fit Dacia
149.

Salles de fitnesse Construction automobile

197.7:

Leviers
7855

Économies d’échelle Effets d’expérience

:889

• Production en grande série • Amélioration continue

• Dilution des coûts fixes • Gain de productivité lié à la
5532

• Diminution des coûts unitaires répétition et à l’apprentissage

• Baisse des prix • Rationalisation progressive des
1097

• Augmentation de la demande opérations et des produits

e:21

Approvisionnements optimisés Automatisation et robotisation

• Achats en gros volumes • Réduction des coûts de
:Non

à des prix négociés main-d'œuvre par la substitution

• Standardisation des matières technologique (robotisation, IA…)
[Link]

premières et des composants • Processus industriels automatisés

• Réduction des stocks (juste-à- • Digitalisation des fonctions support
temps, lean supply chain) (RH, compta, service client…)
larvo
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 105

 1.2. Les stratégies d’épuration
Les stratégies d’épuration s’adressent à une clientèle cherchant à satisfaire des besoins
spécifiques tout en limitant leurs dépenses. Cela implique souvent une simplification de
l’offre et une élimination des attributs jugés non essentiels. C’est cette simplification de
l’offre qui permet de diminuer les coûts et de baisser les prix supportés par les clients finaux.
Parfois appelée « différenciation par le bas », cette stratégie nécessite une compréhension
fine des attentes des consommateurs. Il s’agit de compenser la dégradation de l’offre par
une baisse plus que proportionnelle du prix afin de conserver son attractivité.
Dans la grande distribution, des enseignes de hard discount comme Lidl ou Aldi consti-
tuent une bonne illustration des stratégies d’épuration. Elles proposent une gamme de
produits limitée, souvent sous marque propre, et mettent l’accent sur des prix imbattables.
Les économies sont réalisées grâce à des emballages simples, un marketing minimaliste
et une logistique optimisée.
C’est néanmoins dans le transport aérien de passager que l’on retrouve les meilleures illus-
trations des stratégies d’épuration avec des compagnies comme Ryanair. Ces entreprises se

62
concentrent sur l’essentiel : un transport aérien à des tarifs très bas. La stratégie d’épuration

1327
de Ryanair repose ainsi sur une maîtrise stricte des coûts, avec des effets profonds sur son
organisation. Les escales sont de très courte durée afin de maximiser la rotation des avions

1775
et des équipages. L’entreprise privilégie les vols sans correspondance et souvent opérés
depuis des aéroports secondaires facturant des frais moins élevés que les aéroports situés

126:
dans les grandes métropoles. Les prix des billets sont bas, mais les services aux passa-
gers réduits au strict minimum. L’entreprise facture tous les services additionnels (bagages
242.
supplémentaires, nourriture, embarquement prioritaire, etc.) afin de générer des revenus
qui peuvent représenter 50 % du chiffre d’affaires total. L’entreprise fonctionne avec une
149.

hiérarchie réduite, peu de fonctions support, et des statuts de travail flexibles et précaires,
souvent sous-traités, ce qui engendre des tensions sociales récurrentes. La gestion est
197.

centralisée, opportuniste, et orientée performance, comme en témoignent les fermetures

de bases ou les négociations agressives avec Boeing. Ce modèle assure une forte renta-
7:
7855

bilité, mais au prix de risques sociaux, réglementaires et réputationnels.

Si Ryanair parvient à maintenir un niveau de rentabilité très élevé, les stratégies d’épura-
:889

tion peuvent parfois avoir pour conséquence une dégradation de la rentabilité de l’orga-
nisation (par comparaison avec des organisations du même secteur adoptant d’autres
5532

stratégies business).
1097

Schema 6-03
e:21
:Non
[Link]
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106 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.03 Les Stratégies d’épuration

Les stratégies d’épuration

Principe : Offrir des produits ou services

dont le niveau de valeur perçue est
volontairement limité à l’essentiel, à un prix
inférieur à celui des concurrents.

Synonymes : low-cost, low price low value,

no frills, value-for-money, budget, etc.

62
1327
1775
Quelques exemples

126:
Ryanair, Easyjet Sosh, B&You, Red by SFR
Transport aérien de passagers Téléphonie mobile 242.
Lidl, Aldi, Costco Ouigo
149.

Grande distribution alimentaire Transport ferroviaire de passagers

197.

Ibis Budget, Première classe Cien

Hôtellerie Produits d’hygiène
7:
7855
:889

Leviers

Chaîne logistique optimisée

5532

Simplification de l’offre
• Réduction des références • Réduction des intermédiaires
1097

• Standardisation de l’offre • Achat en gros ou en direct

• Suppression des fonctionnalités • Centralisation et optimisation
et options non essentielles
e:21

• Absence de services annexes Organisation légère

:Non

• Hiérarchie plate et effectifs réduits

Rationalisation de la production
• Centralisation des décisions
[Link]

• Externalisation des fonctions • Politiques RH flexibles

non critiques • Peu de fonctions support
• Technologies éprouvées • Marketing centré sur le prix
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 107

 1.3. Les stratégies de différenciation
Les stratégies de différenciation reposent sur la perception de la valeur par le client. Il s’agit
de proposer des produits ou des services perçus comme supérieurs à ceux des concur-
rents. Pour se démarquer et offrir une proposition unique et plus attrayante, l’organisation
peut par exemple augmenter la qualité des produits, proposer des services additionnels
(installation, livraison, application mobile), améliorer le design, investir dans des campagnes
de communication pour renforcer la notoriété et l’image de marque, introduire des innova-
tions technologiques ou encore offrir des options de personnalisation. Tout ce qui est perçu
comme générateur de valeur par le client peut potentiellement constituer un levier de diffé-
renciation. Toutefois, il est essentiel de veiller à ce que la valeur supplémentaire apportée
au client justifie les coûts induits. Une différenciation mal maîtrisée peut conduire à une
« sur qualité » : une offre trop coûteuse par rapport aux attentes ou à la disposition à payer
des clients, compromettant ainsi la rentabilité de l’entreprise.
Trois grandes orientations se distinguent dans cette stratégie : la différenciation sans surprix,
la différenciation avec surprix et la focalisation par la différenciation.

62
La différenciation sans surprix

1327
La différenciation sans surprix vise à proposer une offre perçue comme supérieure sans

1775
nécessairement augmenter le prix par rapport à la concurrence. Cette approche est parti-
culièrement efficace pour gagner des parts de marché ou s’adresser à des segments
sensibles au rapport qualité/prix. Le défi réside alors dans la capacité de l’entreprise à se

126:
distinguer sans dégrader ses marges. Dans l’industrie des équipements sportifs, Decathlon
242.
se distingue par des produits innovants sous marque propre (Quechua, Tribord ou Domyos).
L’entreprise parvient à maintenir des prix accessibles grâce à une maîtrise des coûts sur
149.

l’ensemble de la chaîne de valeur (design, production et distribution).

197.

La différenciation avec surprix

La différenciation avec surprix repose sur l’idée que la valeur perçue par le client est suffi-
7:
7855

samment élevée pour justifier un prix supérieur à celui de la concurrence. L’entreprise

mise sur des attributs distinctifs fortement valorisés par une cible disposée à payer davan-
tage pour bénéficier d’un produit ou d’un service jugé supérieur : qualité exceptionnelle,
:889

design soigné, innovation technologique de pointe, marque prestigieuse, expérience client

5532

unique, etc. Ce type de différenciation permet souvent d’accroître les marges et de renfor-
cer la fidélité des clients, à condition que l’écart de valeur soit clairement perçu et suffi-
samment important pour justifier le surcoût. Apple illustre parfaitement cette stratégie.
1097

Avec ses produits comme l’iPhone ou le MacBook, la marque mise sur un design élégant,
des fonctionnalités avancées et un écosystème intégré pour créer une expérience utilisa-
e:21

teur premium. Les consommateurs perçoivent ces produits comme innovants et de haute
qualité, justifiant des prix plus élevés.
:Non
[Link]

Schema 6-04
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108 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.04 Les stratégies de différenciation

Les stratégies de différenciation

Principe : Offrir des produits/services dont

la valeur perçue est supérieure à celle des
concurrents à un prix supérieur
(différenciation avec surprix) ou équivalent
(différenciation avec surprix).

Synonymes : Sophistication, Premium

Différenciation, High-end Positioning,
Upmarket Différenciation.

62
1327
1775
Quelques exemples

126:
Différenciation Différenciation Focalisation par
sans surprix avec surprix la différenciation
242.
Décathlon Apple Faber-Castell
149.

Equipements sportifs Produits électroniques Loisirs créatifs

BYD BMW, Mercedes Dévialet

197.

Automobiles Automobile Son

7:
7855

Leviers
:889

Qualité et performance du produit Image de marque et communication

5532

• Qualité des matériaux • Notoriété et image de marque

• Finitions soignées • Valeurs différenciantes (éthique,
1097

• Durabilité et fiabilité écologie, durabilité, etc.

• Performances techniques
e:21

• Innovation technologique, etc.

Services et relation client
:Non

• Livraison, installation, maintenance

Design et expérience utilisateur
• Délais de livraison réduits
[Link]

• Esthétique et designs distinctifs • Programme de fidélité

• Expérience fluide et agréable • Services complémentaires
• Qualité du parcours client, etc. • Personnalisation, etc.
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 109

 La focalisation par la différenciation
Variante de la différenciation avec surprix, la stratégie de focalisation par la différenciation
en constitue une version exacerbée. Cette stratégie de niche correspond à des position-
nements extrêmes qui permettent de répondre aux besoins spécifiques d’une clientèle très
ciblée, souvent négligée par les acteurs généralistes. Ce positionnement stratégique offre
des opportunités à de nombreuses entreprises, qu’elles soient de petite ou de grande enver-
gure. Cependant, le caractère restreint de la clientèle visée peut limiter les possibilités de
développement. Par exemple, Faber-Castell, une entreprise spécialisée dans les crayons
et fournitures artistiques, s’adresse à un public de créatifs professionnels et amateurs. En
restant fidèle à son cœur de métier et en proposant des produits premium, elle a su se
distinguer de concurrents plus généralistes. Dans le domaine technologique, Devialet, une
entreprise spécialisée dans les équipements audio très haut de gamme, cible une clientèle
d’audiophiles exigeants prêts à payer un surprix important pour satisfaire leurs besoins. La
technologie brevetée et le design des produits permettent à Devialet de se différencier des
marques généralistes (y compris quand elles sont plus haut de gamme).

62
1.4. Les stratégies hybrides

1327
Selon Porter (1996), les stratégies reposant sur un avantage concurrentiel par les coûts
(stratégies de prix ou d’épuration) et celles fondées sur la différenciation sont considé-

1775
rées comme difficilement conciliables. Chacune mobilise en effet des leviers spécifiques
et souvent incompatibles. Chercher à combiner ces deux approches expose l’entreprise

126:
au risque d’enlisement dans la voie médiane (stuck in the middle), où elle se trouve simul-
tanément dépassée par des concurrents mieux différenciés et par d’autres plus efficaces
242.
sur le plan des coûts – conduisant ainsi à une performance médiocre.
149.

Néanmoins, des entreprises telles que Ikea, Uniqlo ou encore Dell (à ses débuts) sont
venues remettre cette idée en question en parvenant à concilier création de valeur pour le
197.

client et maîtrise rigoureuse des coûts. C’est ce que l’on appelle les stratégies hybrides.
7:

Ces stratégies reposent sur deux piliers fondamentaux : un avantage compétitif en matière
7855

de prix et une perception accrue de la valeur par les consommateurs. Leur rareté s’explique
par les difficultés liées à leur conception et à leur exécution. En effet, les stratégies hybrides
:889

nécessitent des compétences stratégiques spécifiques, souvent complexes et difficiles à

imiter. Les entreprises doivent à la fois optimiser leurs opérations internes et comprendre
5532

avec précision les attentes de leur marché. Il ne s’agit pas simplement de réduire les coûts
ou d’ajouter de la valeur, mais de créer une véritable synergie entre efficacité économique
1097

et différenciation.
e:21

Schema 6-05
:Non
[Link]
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110 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.05 Les Stratégies hybrides

Les stratégies hybrides

Principe : Offrir des produits ou services

dont la valeur perçue est supérieure à celle
des concurrents, tout en maintenant un prix
inférieur, grâce à une maîtrise rigoureuse
des coûts et à une différenciation ciblée.

Synonymes : Double avantage

concurrentiel, approche combinée, dual
competitive advantage, affordable

62
excellence.

1327
Quelques exemples

1775
126:
Ikea Dove
Mobilier Cosmetiques
242.
Swatch BlaBlaCar
Horlogerie Transport de passagers
149.

Dell Le Bon Coin

197.

Matériel informatique Plateforme numérique

7:
7855

Leviers
:889

Standardisation intelligente Intégration de la chaîne de valeur

5532

• Produits modulables ou universels • Vente directe aux consommateurs

• Gammes épurées et fonctionnelles • Logistique interne automatisée
1097

• Formats récurrents et • Contrôle de la conception,

reproductibles dans différents fabrication et distribution
e:21

marchés
Innovation ciblée
:Non

Démarche séquentielle ou one shot

• Technologie simplifiée
• Démarrage par une stratégie prix, • Innovation de business model
[Link]

puis montée en valeur • Innovation frugale

• Ou double avantage dès le départ • Algorithmes de personnalisation
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 111

 Par exemple, une entreprise technologique utilisant l’intelligence artificielle pour automatiser
sa production peut simultanément baisser ses coûts et améliorer la qualité de ses produits,
augmentant ainsi leur attractivité. De même, Unilever avec sa marque Dove combine des
prix accessibles à une forte différenciation portée par des messages engagés sur l’accep-
tation de soi et la diversité. Cette approche lui permet de séduire une clientèle attachée aux
valeurs, tout en bénéficiant d’économies d’échelle pour maintenir sa compétitivité.
Lorsqu’elles sont bien mises en œuvre, ces stratégies hybrides offrent des bénéfices durables
et permettent de se démarquer à long terme. En se positionnant à l’intersection entre maîtrise
des coûts et création de valeur, IKEA a ainsi su proposer du mobilier au design soigné à
des prix accessibles. Pour atteindre cet équilibre, l’entreprise a repensé en profondeur le
modèle traditionnel du meuble : en misant sur l’autoassemblage, des produits standardisés
mais fonctionnels, une logistique intégrée et des magasins-entrepôts, IKEA a transformé
chaque contrainte en levier stratégique au service de sa promesse client.

1.5. Les stratégies vouées à l’échec

62
Les trajectoires que nous venons de décrire reposent soit sur une volonté de développer

1327
un avantage par les coûts, soit sur une volonté de développer un avantage par la différen-
ciation, soit sur une volonté de combiner ces deux types d’avantage.

1775
Il existe d’autres trajectoires que Bowman et Faulkner considèrent comme non viables : ce
sont les stratégies vouées à l’échec. On déconseillera ainsi aux stratèges :

126:
– De mettre sur le marché des offres équivalentes à celles proposées par les concur-
rents à des prix supérieurs ; 242.
– De mettre sur le marché des offres de plus faible valeur que celles proposées par
les concurrents à des prix équivalents ;
149.

– De mettre sur le marché des offres de plus faible valeur que celles proposées par
197.

les concurrents à des prix supérieurs.

Les consommateurs étant supposés être rationnels et correctement informés de l’état du
7:

marché, ces positionnements ne peuvent être viables que de façon transitoire, lorsque
7855

l’offre des concurrents en place est restreinte et ne permet pas de répondre à l’ensemble
de la demande des consommateurs. Ce phénomène est régulièrement observé lorsque
:889

des produits à la mode bénéficient d’un engouement soudain (ex. : toupies Beyblade en
2012-13, poupées Labubu en 2024-25), permettant à de nombreuses alternatives contre-
5532

faites (de moins bonne qualité et parfois plus chères) de duper des consommateurs.
1097

Une autre trajectoire à éviter concerne la zone centrale du diagramme qui consiste à s’aligner
strictement sur le prix moyen et sur la valeur moyenne. Dans ce cas, l’organisation renonce
à tout avantage concurrentiel et se trouvera distanciée par des concurrents moins chers
e:21

et/ou plus différenciés. On retrouve ici le phénomène d’enlisement dans la voie médiane
:Non

(stuck in the middle) décrit précédemment.

[Link]

Schema 6-06
larvo
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112 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.06.1 Les stratégies vouées à l’échec

Les stratégies vouées à l’échec

Principe : Offrir des produits ou services

dont le niveau de valeur perçue est le
même ou plus faible que les concurrents à
des niveaux de prix similaires ou
équivalents.

Synonyme : Non-competitive strategies.

62
1327
1775
126:
242.
Schéma 6.06.2 L’enlisement dans la voie moyenne
(stuck in the middle)
149.
197.
Retour sur investissement

Différenciation Stratégie de prix

7:
7855
:889
5532
1097

Enlisement dans
la voie moyenne
e:21
:Non
[Link]

Part de marché

Adapté de Porter, M. E. (1982). Choix stratégiques et concurrence: techniques d’analyse

larvo

des secteurs et de la concurrence dans l’industrie. Economica.

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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 113

 2. La stratégie Océan Bleu
En décrivant l’enlisement dans la voie moyenne comme une trajectoire vouée à l’échec,
les réflexions consacrées à la stratégie business incitent les organisations à se démarquer
de leurs concurrents. L’objectif est d’éviter une concurrence frontale où l’homogénéité des
offres et l’alignement complet des prix mèneraient à une rivalité intense et à une guerre des
prix, réduisant les marges de tous les acteurs.
Ce type de raisonnement constitue le point de départ des travaux de Chan Kim et Renée
Mauborgne (2005) consacrés à la stratégie Océan Bleu (Blue Ocean Strategy). Contrairement
à l’approche classique centrée sur la compétition au sein d’une industrie, la stratégie Océan
bleu vise à créer un espace totalement inédit, où la concurrence est absente.

2.1. Océans rouges versus Océans bleus

Les métaphores des océans rouges et des océans bleus offrent un cadre d’analyse des
dynamiques concurrentielles, permettant de distinguer les environnements compétitifs selon

62
leur potentiel de création de valeur.

1327
Dans un océan rouge, les entreprises évoluent sur des marchés saturés où la demande
est stable ou en déclin. La concurrence y est intense et les gains d’un acteur se font au

1775
détriment des autres. Cette stratégie, centrée sur l’optimisation des coûts, tend à réduire
les marges et à renforcer la rivalité. Le marché des smartphones en est un bon exemple :

126:
les marques y multiplient les campagnes agressives et lancent des produits légèrement
améliorés, mais souvent très similaires. 242.
À l’inverse, l’approche de l’océan bleu vise à explorer des marchés encore inexploités ou
149.

à créer de nouvelles catégories de produits. Le Cirque du Soleil illustre parfaitement cette

logique : en combinant les arts du cirque traditionnel avec des éléments théâtraux et artis-
197.

tiques, il a redéfini l’expérience du cirque et attiré un public prêt à payer davantage pour
une prestation unique. De même, Spotify a bouleversé l’industrie musicale en abandonnant
7:

la vente de CD ou de morceaux numériques au profit d’un modèle d’abonnement donnant

7855

accès à un vaste catalogue en streaming.

Alors que l’Océan rouge repose sur une logique de concurrence frontale, l’Océan bleu défend
:889

une approche de rupture stratégique. Elle amène les entreprises à se poser une question
essentielle : comment élargir les frontières du marché pour créer une demande nouvelle,
5532

en s’adressant à des clients jusqu’ici ignorés et en concevant une offre sans équivalent ?
De tels choix stratégiques permettent non seulement d’éviter la guerre des prix, mais aussi
1097

de générer des profits à la fois significatifs et durables.

e:21
:Non

Schema 6-07
[Link]
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114 PARTIE 2. La formulation de la stratégie

 Schéma 6.07 Océans rouges vs. Océans bleus

Stratégie Océan rouge Stratégie Océan bleu

Compétition intense Compétition faible ou inexistante

62
1327
Concurrence dans un espace de Création d’un espace de marché
marché existant nouveau et inexploré

1775
Objectif de surpassement des Idée de rendre la concurrence non

126:
concurrents pertinente
242.
Exploiter la demande existante Créer et capturer une demande
nouvelle
149.

Trouver un positionnement qui Trouver un positionnement qui

197.

permettre d’arbitrer entre diminution permette de dépasser la dichotomie

des coûts et création de valeur pour entre diminution des coûts et
7:

le client. création de valeur pour le client.

7855

Aligner l'ensemble des activités de Aligner l'ensemble des activités de

:889

l’organisation sur son choix l’organisation pour à la fois se

stratégique de se différencier ou de différencier et de diminuer les coûts.
5532

diminuer les coûts.

1097

Adapté de Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). La stratégie océan bleu :

e:21

Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Pearson Education France.

:Non
[Link]
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Chapitre 6. Le choix du positionnement concurrentiel : la stratégie business 115