!






 
!






!








89
1319


 
















  






1775
126:
242.
 





  








149.

 





 


 




 















 
 

197.7:
7855
:889



 
















 






 
  

















5532

  





1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 45

 De façon symétrique, le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs reflète
leur capacité à influencer les conditions commerciales, notamment en matière de prix, de
qualité ou de délais. Il est élevé lorsqu’ils sont peu nombreux mais concentrent une large
part des achats, disposent d’une bonne connaissance du marché ou peuvent facilement
changer de fournisseur. Cette position leur permet de faire pression sur les marges des
entreprises qui leur vendent produits ou services. Un exemple parlant est celui des plate-
formes de réservation hôtelière, comme [Link] ou Expedia, qui concentrent une part
importante de la demande dans le tourisme. Leur poids commercial leur permet d’impo-
ser des conditions tarifaires strictes aux hôtels indépendants, souvent dépendants de leur
visibilité sur ces plateformes.
La menace des nouveaux entrants désigne le risque que de nouveaux acteurs perturbent
un secteur avec des offres compétitives différenciantes. Cette pression pousse les entre-
prises déjà présentes à innover, à ajuster leurs prix ou à fidéliser davantage leur clientèle.
L’intensité de cette menace dépend des barrières à l’entrée : économiques (investisse-
ments élevés, effets d’expérience), réglementaires (normes, licences), ou commerciales
(notoriété, distribution). Par exemple, dans l’industrie bancaire, la régulation, les exigences

89
en capital et la confiance accordée aux acteurs historiques ont longtemps freiné l’arrivée

1319
de nouveaux venus. Pourtant, les néo-banques et fintechs ont progressivement émergé,
remettant en cause cette situation.

1775
La menace des produits ou services de substitution renvoie aux solutions alternatives
satisfaisant le même besoin. Ces substituts exercent une pression indirecte en limitant la

126:
capacité à augmenter les prix ou à retenir les clients sans innover. Cette menace grandit
lorsque ces alternatives sont accessibles, performantes et peu coûteuses. Par exemple, les
242.
salles d’escalade en intérieur comme Arkose ou Climb Up, doivent faire face à des activités
de substitution comme le fitness, les sports collectifs ou l’escalade en extérieur. Ces alter-
149.

natives, parfois plus économiques, peuvent détourner une partie de la clientèle.

197.

Bien qu’absente du modèle initial de Porter, l’influence des pouvoirs publics constitue
une force essentielle dans l’analyse d’un secteur. Elle s’exerce via la réglementation, la fisca-
7:

lité, les normes environnementales ou les aides publiques. Elle peut stimuler la croissance
7855

et l’innovation, mais aussi imposer des contraintes fortes. L’industrie de la défense en est
un bon exemple : la commande publique y est le principal moteur d’activité, les États orien-
:889

tant les priorités technologiques. Cette dépendance implique aussi des contraintes liées à
la souveraineté ou aux restrictions à l’export. Dans d’autres secteurs, l’action publique peut
5532

renforcer ou affaiblir les autres forces. C’est le cas du transport ferroviaire de passagers
en France, où l’ouverture à la concurrence imposée par la réglementation européenne a
1097

permis l’émergence de nouveaux entrants face à la SNCF.

e:21

Schema 2-08
:Non
[Link]
larvo
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www

46 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.08 Facteurs d’influence du modèle des 5+1 forces de Porter

Composante du Exemples de facteurs d’influence

modèle (effet positif ou négatif sur la composante du modèle)

Rivalité entre les • Nombre élevé de concurrents sur le marché (effet positif)
concurrents • Croissance lente ou stagnante du marché (effet positif)
immédiats • Produits ou services peu différenciés / standardisés (effet positif)
• Forts coûts fixes ou capacités excédentaires (effet positif)
• Faible fidélité des clients (effet positif)
• Présence d’un acteur dominant (effet négatif)
• Barrières à la sortie élevées (effet positif)
• Clients très sensibles aux prix (effet positif)

89
• Nombre limité de fournisseurs (effet positif)

1319
Pouvoir de
négociation des • Absence d’intrants de substitution (effet positif)
fournisseurs • Forte différenciation des intrants (effet positif)

1775
• Faible dépendance des fournisseurs vis-à-vis des clients (effet positif)
• Coûts de changement de fournisseur élevés (effet positif)
• Capacité des fournisseurs à s’intégrer en aval (effet positif)

Pouvoir de • Nombre limité de clients ou de distributeurs (effet positif)

126:
242.
négociation des • Volume d’achat important par client ou distributeurs (effet positif)
distributeurs et • Produits ou services peu différenciés (effet positif)
149.

• Coûts de changement élevés pour les clients/distributeurs (effet négatif)

des clients
• Capacité des clients et des distributeurs à s’intégrer en amont (effet positif)
197.

Menace des • Investissements initiaux élevés (effet négatif)

7:

nouveaux • Économies d’échelle réalisées par les acteurs en place (effet négatif)
7855

entrants • Accès limité aux canaux de distribution (effet négatif)

• Réglementation stricte ou exigences légales importantes (effet négatif)
potentiels
• Effets d’expérience accumulés par les acteurs historiques (effet négatif)
:889

• Menace de réponse des concurrents en place (effet négatif)

5532

Menace des • Disponibilité de produits ou services alternatifs (effet positif)

substituts • Prix plus bas des substituts (effet positif)
1097

• Faible coût de changement pour passer aux substituts (effet positif)

• Avancées technologiques rendant les substituts attractifs (effet positif)
• Valeur perçue équivalente ou supérieure par les clients (effet positif)
e:21
:Non

Influence des • Niveau de réglementation (effet positif)

pouvoirs • Part de la commande publique dans le CA de l’industrie (effet positif)
publics • Barrières légales à l’entrée ou à la sortie (effet positif)
[Link]

• Politique de subvention ou d’aides publiques ciblées (effet positif)

• Restrictions à l’exportation (effet positif)
• Dérégulation favorisant l’arrivée de nouveaux entrants (effet positif)
larvo
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Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 47

 Étoile sectorielle et attractivité de l’industrie
Toutes les industries ne présentent pas le même niveau d’attractivité économique. Ainsi,
selon les données collectées par Aswath Damodaran (2023), Professeur à la Stern School
of Business de New York, la profitabilité moyenne des entreprises du secteur bancaire aux
États-Unis s’élevait à 30,3 % en 2022. La même année, les industries américaines du trans-
port aérien de passagers et de la restauration affichaient respectivement des taux de profi-
tabilité moyenne de -1,7 % et 3,3 %. On peut donc considérer qu’il était plus aisé de générer
des profits dans la banque que dans le transport aérien ou la restauration.
À l’origine, le modèle des cinq forces visait précisément à expliquer pourquoi la profitabilité
moyenne varie significativement d’une industrie à l’autre. L’idée centrale développée par
Porter est que certaines industries offrent des perspectives de rentabilité plus élevées en
raison de leur structure, de leur dynamique de marché ou de la moindre intensité des forces
concurrentielles qui s’y exercent. À l’inverse, d’autres secteurs, plus exposés à une concur-
rence intense ou à des pressions externes, affichent une profitabilité moyenne plus faible.
Comme l’illustre le schéma ci-contre, une rivalité forte entre concurrents, un pouvoir de

89
négociation élevé des fournisseurs, des distributeurs et des clients, ainsi qu’une menace

1319
importante des nouveaux entrants et des produits de substitution, tendent à réduire la profi-
tabilité moyenne d’une industrie (signe d’une attractivité plus faible).

1775
L’influence des pouvoirs publics constitue une force externe pouvant avoir un impact direct
ou indirect sur l’attractivité d’une industrie. Leur intervention peut être positive, par exemple à

126:
travers des subventions, des politiques de soutien à l’innovation ou des commandes publiques
massives, ou négative, via une réglementation contraignante, des restrictions à l’exportation
242.
ou une fiscalité défavorable. Par ailleurs, les pouvoirs publics peuvent également renfor-
cer ou atténuer certaines des forces du modèle de Porter : une régulation stricte peut, par
149.

exemple, dissuader les nouveaux entrants (atténuation de la menace) ou, à l’inverse, limiter
le pouvoir de marché d’acteurs dominants (réduction de la concentration). Ainsi, l’influence
197.

publique se distingue des autres forces en ce qu’elle peut contribuer soit à améliorer, soit
à détériorer la profitabilité moyenne d’un secteur, selon les modalités de son intervention.
7:
7855

Une méthode efficace pour synthétiser l’analyse des forces concurrentielles consiste à
évaluer chacune d’elles sur une échelle de 1 à 5, en fonction de l’intensité de la pression
:889

qu’elle exerce sur l’industrie. Un score de 1 correspond à une pression faible, tandis qu’un
score de 5 indique une pression très forte. Cette approche permet de transformer une
5532

analyse qualitative en une représentation plus structurée et comparable entre secteurs.

1097

Schema 2-09
e:21
:Non
[Link]
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48 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.09.1 Effet des 5+1 forces sur l’attractivité de l’industrie

Rivalité entre les

concurrents immédiats

Diminue
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
Diminue

Attractivité de l’industrie
Pouvoir de négociation des
Diminue Mesurée par la
distributeurs et des clients
profitabilité moyenne

Diminue
Menace des nouveaux
entrants potentiels

89
Diminue

1319
Menace des Augmente
substituts ou diminue

1775
126:
242.
Augmente Influence des
ou diminue pouvoirs publics
149.
197.7:
7855

Schéma 2.09.2 Exemple d’étoile sectorielle

Rivalité entre les

:889

concurrents immédiats
5532

5
4
1097

Menace des nouveaux 3 Pouvoir de négociation

entrants potentiels des fournisseurs
2
e:21

1
0
:Non
[Link]

Pouvoir de négociation
Menace des
des distributeurs
substituts
et des clients
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Influence des
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pouvoirs publics
www

Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 49

 On peut ensuite représenter ces scores sous forme de graphique en radar, également
appelé « étoile sectorielle ». Ce visuel met en évidence, d’un seul coup d’œil, les forces
les plus contraignantes pour une industrie. Plus l’étoile est étendue vers l’extérieur, plus
l’industrie est soumise à des pressions concurrentielles fortes, ce qui traduit généralement
une attractivité faible. À l’inverse, une étoile recentrée indique une configuration favorable,
propice à une profitabilité élevée.

2.3. Les facteurs clés de succès de l’industrie

Les facteurs clés de succès (FCS) désignent les éléments qu’une organisation doit impéra-
tivement maîtriser pour réussir dans une industrie donnée. Ils ne correspondent pas aux
atouts spécifiques d’une entreprise en particulier, mais aux règles du jeu communes à
l’ensemble du secteur. Ce sont les conditions minimales de performance que toutes les
entreprises doivent remplir pour rester compétitives.
Autrement dit, les FCS ne permettent pas d’expliquer pourquoi une entreprise est plus perfor-
mante qu’une autre, mais ce qu’il faut absolument bien faire pour espérer exister durable-

89
ment dans un environnement concurrentiel donné. Propres à chaque industrie, ils peuvent

1319
donc s’assimiler à des règles du jeu qui s’imposent à tous les concurrents.
Par exemple, dans l’industrie du transport aérien, les principaux FCS incluent d’assurer la

1775
sécurité des passagers, de garantir la ponctualité du service, de proposer une expérience
client de qualité, de desservir un large réseau de destinations et de maintenir une gestion

126:
financière solide. Dans d’autres industries, ce seront plutôt la qualité du produit, la maîtrise
des coûts ou l’efficacité du réseau de distribution qui seront déterminantes. 242.
L’identification des facteurs clés de succès constitue la conclusion essentielle de l’analyse
de l’industrie, car elle permet de mieux comprendre les conditions nécessaires à la survie et
149.

à la compétitivité. Comme nous le verrons un peu plus loin, il s’agit également d’une étape
197.

préalable indispensable à la réalisation d’un diagnostic interne rigoureux.

7:

2.4. Les systèmes concurrentiels

7855

Développée à partir des travaux de Michael Porter par le Boston Consulting Group, la taxono-
:889

mie des systèmes concurrentiels constitue un prolongement utile à la notion de facteurs

clés de succès. Elle propose une classification des industries en quatre grands types de
5532

systèmes concurrentiels, chacun présentant des caractéristiques spécifiques. Selon le

type de système dans lequel évolue une organisation, certains choix stratégiques seront
1097

plus adaptés que d’autres.

La classification prend la forme d’une matrice à deux dimensions composée de quatre
e:21

cases. L’axe vertical reflète le niveau d’opportunités de différenciation offert par le secteur,
tandis que l’axe horizontal mesure la présence d’économies d’échelle et d’effets de volume.
:Non
[Link]

Schema 2-10
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50 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

Schéma 2.10 Récapitulatif de la démarche d’analyse de l’industrie

Étape 1
On commence par définir précisément l’industrie étudiée

Étape 2

89
On identifie les acteurs qui correspondent

1319
à chaque composante du modèle des 5+1 forces

1775
Étape 3

126:
On analyse chaque composante du modèle
des 5+1 forces séparément 149.
242.

Étape 4
197.

On réalise une évaluation de chaque force

sur une échelle allant de 1 à 5
7:
7855
:889

Étape 5
On construit l’étoile sectorielle
5532
1097
e:21
:Non

Étape 6.1 Étape 6.2

On analyse l’attractivité On identifie les FCS
[Link]

de l’industrie de l’industrie
larvo
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Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 51

 Cette structure permet de positionner les industries en fonction de leurs caractéristiques
stratégiques dominantes, en distinguant :
– Les systèmes d’échelle (ou systèmes fondés sur les volumes),
– Les systèmes fragmentés,
– Les systèmes spécialisés,
– Les systèmes d’impasse.
Les systèmes d’échelle, ou industries fondées sur les volumes, désignent des secteurs où
la maîtrise des coûts constitue le facteur clé de succès central. Ces industries se caracté-
risent par une forte capacité à générer des économies d’échelle et des effets d’expérience.
Dans ce type d’environnement concurrentiel, détenir une part de marché importante ou
bénéficier d’une ancienneté dans le secteur représente un avantage stratégique majeur,
car cela permet de réduire les coûts unitaires et, potentiellement, de proposer des prix
plus compétitifs que ceux des concurrents. À l’inverse, les leviers de différenciation – tels
qu’une marque forte, l’innovation ou une qualité supérieure – jouent un rôle secondaire. La
grande distribution illustre bien ce type de système : seuls les acteurs disposant de volumes
élevés peuvent négocier efficacement avec les fournisseurs et maintenir des prix attrac-

89
tifs. De même, l’industrie des hydrocarbures, marquée par une forte intensité capitalistique

1319
et des coûts fixes élevés, repose sur une logique de rentabilité par le volume, la produc-
tion à grande échelle permettant d’amortir les investissements et de maximiser les marges.

1775
Les systèmes fragmentés désignent des industries où les acteurs sont fortement différen-
ciés et occupent des niches de marché répondant à des besoins très variés de la clientèle.

126:
Dans ces secteurs, les coûts sont majoritairement variables et les barrières à l’entrée relati-
vement faibles, ce qui favorise l’émergence d’une multiplicité de concurrents, sans qu’au-
242.
cun ne dispose d’une taille suffisante pour exercer un véritable pouvoir de marché. Dans
149.

ce contexte, il est souvent difficile pour de grandes entreprises d’opérer directement, car
les économies d’échelle jouent un rôle limité. Toutefois, certaines parviennent à y entrer
197.

en adoptant un modèle de franchise : elles se concentrent alors sur les activités où la taille
confère un avantage concurrentiel – comme la recherche et développement, le marketing
7:

ou la gestion immobilière – tout en déléguant les opérations locales aux franchisés, plus
7855

agiles. Le secteur de la restauration rapide indépendante (comme les pizzerias, food trucks
ou bistrots spécialisés) en est une bonne illustration, tout comme les réseaux de franchise
:889

tels que Subway, McDonald’s ou O’Tacos.

Les systèmes spécialisés sont également propices à l’émergence de concurrents très diffé-
5532

renciés, chacun positionné sur des segments étroits mais bien délimités. Toutefois, contrai-
rement aux systèmes fragmentés, ces industries sont caractérisées par des économies
1097

d’échelle ou des effets d’expérience significatifs, mais qui restent propres à chaque niche.
e:21
:Non

Schema 2-11
[Link]
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52 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.11 Matrice systèmes concurrentiels

89
1319
Très

1775
nombreuses

Systèmes

126:
Systèmes
fragmentés spécialisés
Opportunités de 242.
différenciation
149.

Systèmes Systèmes
197.

Très peu
dans l’impasse d’échelle
nombreuses
7:
7855
:889

Importance des économies

Faible Forte
d’échelle dans l’industrie
5532
1097
e:21
:Non
[Link]
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Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 53

 La taille confère ici un avantage, à condition qu’elle soit atteinte au sein d’un segment
spécifique, plutôt qu’à l’échelle de l’industrie globale. Pensez aux équipementiers sportifs
techniques : Babolat dans le matériel de tennis, ou Aqualung dans celui de la plongée
sous-marine capitalisent sur une expertise ciblée. Ces deux entreprises s’appuient sur l’expé-
rience accumulée sur leurs marchés respectifs, ainsi que sur des volumes de production
plus importants que ceux de la plupart de leurs concurrents. Cependant, les effets d’expé-
rience et les économies d’échelle qu’elles développent sont difficilement transférables à
d’autres niches de marché.
Les systèmes d’impasse désignent des industries dans lesquelles ni la différenciation
ni les économies d’échelle ne permettent de bâtir un avantage concurrentiel durable. Ces
secteurs sont souvent caractérisés par une forte fragmentation, une faible capitalisation
de l’expérience, et une difficulté à mutualiser les apprentissages, ou à standardiser l’offre.
L’activité repose largement sur des prestations ponctuelles, difficiles à industrialiser ou à
automatiser. Le secteur des petits travaux du bâtiment – tels que la plomberie, la peinture ou
la rénovation d’appartements – en offre une bonne illustration. Chaque chantier est unique,
la demande est souvent locale et irrégulière, et le client privilégie le prix ou la réactivité

89
plutôt que la notoriété ou la capacité de production. De plus, la montée en charge d’une

1319
entreprise ne génère pas nécessairement de baisse des coûts ni de meilleure productivité,
ce qui rend les stratégies de croissance ou de domination difficilement rentables. Ainsi,
dans ces systèmes, aucun levier stratégique n’est réellement structurant, et les positions

1775
acquises restent fragiles et peu défendables à long terme.

3. Analyse des groupes stratégiques 126:

242.
149.

Au sein d’une même industrie, on observe souvent une grande diversité entre les concur-
rents. Cette hétérogénéité peut concerner les caractéristiques des produits ou services
197.

proposés, la taille des entreprises, leur capacité d’innovation, leur degré d’internationa-
lisation, l’étendue de leurs activités ou encore leur modèle économique. En réalité, les
7:

hypothèses d’homogénéité des offres et d’atomicité des acteurs – pourtant centrales dans
7855

les modèles de la microéconomie néoclassique – sont rarement vérifiées.

Partant de ce constat, un nouveau concept a émergé dans l’analyse stratégique à partir des
:889

années 70 et 80 : celui de groupe stratégique. Développé initialement par Michael Hunt (1972)
et popularisé par Michael Porter, ce concept repose sur l’idée que, dans une même indus-
5532

trie, toutes les entreprises ne se concurrencent pas toutes de manière uniforme. Certaines
forment des groupes d’acteurs similaires, partageant des caractéristiques stratégiques
1097

proches : gamme de produits, niveau de qualité, politique de prix, canaux de distribution, etc.
e:21
:Non

Schema 2-12
[Link]
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54 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.12 Taxonomie des systèmes concurrentiels

89
1319
Systèmes fragmentés Systèmes spécialisés

1775
• Nombreuses opportunités • Nombreuses opportunités
pour se différencier pour se différencier
• Marchés de niche peux propices • Segments très distincts et propices

126:
aux effets liés aux volumes aux effets liés aux volumes
• Niveaux de rentabilité élevés
149.
242.
197.7:
7855

Systèmes dans l’impasse Systèmes d’échelle

:889

• Peu d’opportunités pour se différencier • Peu d’opportunités pour se différencier

• Peu d’effets liés aux volumes • Economies d’échelle et effets
• Intensité concurrentielle élevée d’expérience
5532

• Parts de marché instables • Importance des volumes et de

• Faibles niveaux de rentabilité la maîtrise des coûts
1097
e:21
:Non
[Link]
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Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 55

 On observe par ailleurs que la concurrence la plus intense oppose souvent les entre-
prises les plus semblables. Par exemple, dans le secteur de la grande distribution alimen-
taire, une enseigne comme Lidl – positionnée sur le segment low cost – est davantage en
concurrence avec un autre hard-discounter comme Aldi qu’avec des organisations comme
Auchan ou Leclerc. De même, dans le secteur des médias, une chaîne d’information en
continu comme BFMTV se confronte directement à d’autres chaînes similaires telles que
LCI ou France Info, plutôt qu’à des médias généralistes ou centrés sur le divertissement.
Ainsi, on peut définir un groupe stratégique comme un ensemble d’entreprises qui partagent
des caractéristiques communes, adoptent des choix stratégiques comparables et se trouvent
en concurrence directe.

3.1. Un exemple de cartographie des groupes stratégiques

L’industrie du conseil en management en France constitue un exemple particulièrement
pertinent pour illustrer le concept de groupe stratégique. Comme le montre chaque année
le guide des cabinets de conseil en management (2022), tous les acteurs ne se positionnent

89
pas de la même manière.

1319
Les cabinets de conseil en stratégie, comme McKinsey, Boston Consulting Group (BCG),
Bain, Roland Berger ou Oliver Wyman occupent une place à part. Ces cabinets, souvent

1775
désignés sous l’acronyme MBB+, sont reconnus pour leurs missions à forte valeur ajoutée
et leur rayonnement international. Ils recrutent en priorité des diplômés de grandes écoles et

126:
pratiquent des taux journaliers très élevés. Leur activité est historiquement centrée sur des
recommandations stratégiques de haut niveau à destination des directions générales. Pour
242.
autant, comme l’illustre la cartographie ci-contre, le conseil ne se limite pas à ces cabinets.
Intervenant également sur des missions stratégiques et organisationnelles, les « Big Four »
149.

(EY, Deloitte, PwC et KPMG) opèrent à la fois dans les secteurs du conseil et de l’audit. Des
197.

cabinets généralistes (tels que Wavestone, Sia Partners ou Eurogroup Consulting) inter-
viennent quant à eux sur un large spectre de problématiques, allant de l’organisation à la
7:

performance opérationnelle, en passant par la transformation. Des intégrateurs technolo-

7855

giques (comme Accenture, Capgemini, Sopra Steria ou mc2i) sont spécialisés dans l’implé-
mentation de solutions informatiques et l’accompagnement technologique des entreprises,
:889

bien qu’ils tendent de plus en plus à intervenir sur des missions plus stratégiques. Enfin, une
multitude de cabinets de taille plus modeste intervient sur des expertises plus spécifiques.
5532

Cette diversité de positionnement se traduit par l’existence de groupes stratégiques distincts,

permettant de comprendre la dynamique sectorielle (montée en gamme des Big Four,
1097

élargissement du spectre d’intervention des intégrateurs, etc.).

e:21

Schema 2-13
:Non
[Link]
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56 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.13 Une cartographie des groupes stratégiques
dans l’industrie du conseil en management en France

Focus sur les

problématiques
stratégiques

MBB+
McKinsey, BCG, Bain,
Experts
Roland Berger, Oliver Wyman
français de
la stratégie
ex : Advancy, CVA

89
1319
Big Four
Deloitte, EY,

1775
KPMG, PwC

126:
Petits
Généralistes
cabinets ex : BearingPoint ;
242.
spécialisés Colombus,
ex : Akoya, Eurogroupe, KEA Accenture
149.

Altermakers, Partners, CapGemini IBMGBS

Tasmane, SIA Partners
CD&V, Wavestone
197.

Créargie
Chiffre d’affaires
Integrateurs généré par l’activité
7:

ex : CGI, DXC, mc2i

de conseil en France
7855

OnePoint, SopraSteria
Square…
:889
5532

Indépendants
1097
e:21

Focus sur les

:Non

problématiques
opérationnelles
[Link]

Source : Mouricou, P. et Laszczuk, A. (2023), Le conseil en France, ESSCA School of Management

larvo
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Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 57

 3.2. Construire une cartographie des groupes stratégiques
Les cartographies des groupes stratégiques sont des outils puissants pour analyser la
structure et la dynamique concurrentielle, ainsi que pour évaluer le positionnement d’une
organisation. Couramment utilisées en stratégie, elles reposent sur un travail rigoureux de
collecte et d’analyse d’informations.

Identifier les concurrents

Il est d’abord essentiel d’identifier précisément tous les acteurs du secteur. Cette étape
peut sembler simple, mais en réalité, les dirigeants ont souvent une vision partielle de leur
industrie et se concentrent sur les concurrents qu’ils connaissent. Une cartographie permet
ainsi de révéler des angles morts en offrant une vue plus systémique de la concurrence.

Choisir les dimensions pertinentes

La seconde étape consiste à déterminer les dimensions stratégiques pertinentes pour
construire la cartographie : taille des concurrents, offres, périmètre d’activité, allocation

89
des ressources, etc. Il n’existe pas de méthode standard, mais il est préférable d’éviter des

1319
dimensions trop corrélées entre elles, sous peine de réduire la cartographie à une simple
ligne sans réelle valeur analytique.

1775
Une méthode utile a été proposée par des chercheurs travaillant sur les groupes straté-
giques cognitifs, une approche visant à comprendre comment les dirigeants perçoivent

126:
leur environnement concurrentiel et comment cela influence leurs décisions. Au début
des années 1990, Rhonda K. Reger et Ann S. Huff (1993) ont mené des entretiens avec242.
des dirigeants de banques dans l’Illinois. Chaque dirigeant devait commenter des groupes
de trois concurrents, tirés au hasard, en identifiant leurs points communs et différences.
149.

Plusieurs variantes ont ensuite été développées (usage de cartes, comparaison en binômes,
etc.), mais l’idée reste d’exploiter les perceptions des acteurs pour faire émerger les dimen-
197.

sions les plus pertinentes.

7:

Collecter les informations relatives à chaque concurrent,

7855

pour chaque dimension

:889

La troisième étape est la plus critique et c’est probablement celle qui demande le plus de
temps et d’efforts. Il s’agit de procéder à une collecte systématique des informations finan-
5532

cières, stratégiques ou commerciales relatives à chacune des dimensions retenues pour

construire la cartographie. Plusieurs sources d’information pourront ici être utilisées.
1097

Dans de nombreuses industries, des guides, des palmarès, des classements ou des
baromètres sont régulièrement publiés par la presse professionnelle ou par des experts du
e:21

secteur et proposent des informations agrégées, certifiées et directement utilisables pour

générer un mapping.
:Non
[Link]

Schema 2-14
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58 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

Schéma 2.14 Comment construire une cartographie des groupes stratégiques ?

Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
Etape 1
Concurrent 4 Identifier les concurrents du secteur
… de façon exhaustive
Concurrent ZZ
Dimension Y

Etape 2
Sélectionner les dimensions du mapping

89
Dimension X

1319
1775
X Y

126:
1
Etape 3
2 Collecter les informations qui correspondent 242.
… à chaque concurrent sur chaque dimension
149.

ZZ
197.7:
7855
Dimension Y

Etape 4
:889

Positionnement de chaque concurrent

sur le diagramme
5532

Dimension X
1097
e:21
Dimension Y

:Non

Etape 5
Identification et labélisation des
groupes stratégiques
[Link]

Dimension X
larvo
.scho

Adapté de Brulhart, F. et Favoreu, C. (2023). Stratégie, 2e édition. Dunod, p.23.

www

Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 59

 C’est notamment le cas dans l’enseignement supérieur, où plusieurs médias publient chaque
année des classements d’écoles et d’universités, accompagnés des données sur lesquelles
ils s’appuient. On retrouve ce fonctionnement dans les services aux entreprises (conseil,
audit, communication), où des guides annuels sont produits par des experts. Des socié-
tés comme Xerfi proposent également des études sectorielles détaillées pouvant être utili-
sées pour une cartographie. Les bases de données financières comme Orbis, Bloomberg
ou PitchBook permettent aussi de centraliser des informations utiles.
En s’inspirant de l’approche cognitive des groupes stratégiques, on peut conduire des
entretiens avec des dirigeants ou experts du secteur en leur demandant de noter chaque
concurrent selon les dimensions retenues (ex. : de 1 à 5). Il convient alors de s’assurer de
la compétence des personnes interrogées et de la convergence de leurs perceptions afin
d’en tirer des conclusions fiables.
Par ailleurs, les outils d’intelligence artificielle peuvent faciliter la collecte d’informations,
mais leur exactitude devra toujours être vérifiée a posteriori.

Positionner les concurrents sur la cartographie

89
Une fois les données disponibles, la cartographie peut être construite. Elle prend généra-

1319
lement la forme d’un plan à deux dimensions, chaque axe représentant une variable straté-
gique (par exemple : investissements en R&D, niveau de diversification). Les entreprises

1775
sont ensuite positionnées selon leurs caractéristiques.

126:
Construire et nommer les groupes stratégiques
242.
Cette représentation révèle les proximités entre concurrents. Ceux situés dans une même
zone forment un groupe stratégique. Leur délimitation peut faire appel à des méthodes
149.

statistiques comme l’analyse en grappes, surtout si plusieurs dimensions sont croisées.

Certaines entreprises apparaîtront isolées, formant des groupes à part : concurrents
197.

« idiosyncrasiques », aux stratégies atypiques ; « transfuges », en transition ; ou « incons-

7:

istants », dont la stratégie fluctue sans cohérence.

7855

Une fois les groupes définis, il est utile de leur donner un nom explicite et évocateur, reflé-
tant leur spécificité : positionnement prix (« premium », « low-cost »), modèle économique
:889

(« intégrateurs », « pure players »), type de clientèle (« B2B spécialisés ») ou taille (« multi-
nationales », « challengers locaux »).
5532

Ces noms peuvent être accompagnés de courtes descriptions précisant les critères retenus
et caractéristiques du groupe. L’objectif est de clarifier la structure concurrentielle, de facili-
1097

ter l’analyse et d’alimenter la réflexion stratégique : où se situe une organisation donnée ?

Quels groupes sont attractifs ? Quels risques présente un changement de positionnement ?
e:21

Nommer les groupes stratégiques, c’est déjà interpréter la dynamique concurrentielle.

:Non
[Link]

Schema 2-15
larvo
.scho
www

60 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.15 Quelques dimensions possibles pour une
cartographie des groupes stratégiques

Taille Performance financière

• Chiffre d'affaires annuel • Marge opérationnelle
• Nombre d'employés • Résultat net
• Capitalisation boursière (pour les entreprises • Bénéfice par action (BPA)
cotées) • Rentabilité des capitaux propres (ROE)
• Nombre de sites / implantations (usines, • Rentabilité des actifs (ROA)
agences, points de vente) • Flux de trésorerie disponible (free cash flow)

89
• Part de marché globale

1319
1775
126:
242.
Portée géographique Périmètre des activités
• Nombre de pays dans lesquels l’entreprise • Nombre de domaines d’activités stratégiques
149.

est présente • Diversité des types de client (industrie, santé,

• Pourcentage du chiffre d’affaires réalisé finance, etc.)
197.

à l’international • Pourcentage du CA réalisé par activité

• Présence de bureaux à l’étranger • Degré d’intégration verticale
7:

• Type de marché ciblé (local, régional, • Pourcentage de revenus récurrents

7855

national, global)
:889
5532
1097

Prix / Valeur perçue Innovation et R&D

e:21

• Prix moyen des produits/services • Dépenses R&D / CA

• Qualité perçue • Nombre de brevets déposés
• Notoriété de la marque • Employés liés à des fonctions de R&D
:Non

• Certifications de qualité • Degré d’innovation perçu

• Notation des clients • Nombre de centres de recherches
[Link]

• Prix et reconnaissances professionnelles • Partenariats avec des institutions scientifiques

obtenues
larvo
.scho
www

Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 61

 3.3. Utiliser une cartographie des groupes stratégiques
pour analyser la dynamique concurrentielle
Une cartographie des groupes stratégiques n’est pas seulement une photographie statique
de l’industrie. Elle constitue un outil précieux pour analyser la dynamique concurrentielle
à deux niveaux : au sein de chaque groupe stratégique (analyse intragroupe) et entre les
différents groupes (analyse intergroupes).

Analyse intragroupe
L’analyse intragroupe consiste à observer la concurrence entre les entreprises appartenant
à un même groupe stratégique. Ces acteurs, partageant des caractéristiques similaires, sont
souvent en rivalité directe. Ils ciblent les mêmes clients, utilisent des canaux comparables,
proposent des offres équivalentes et adoptent souvent des choix stratégiques similaires
(on parle de « stratégie dominante » pour qualifier les choix stratégiques les plus couram-
ment adoptés par les concurrents d’un même groupe stratégique).
L’analyse intragroupe permet alors de distinguer :
– Les leaders du groupe (ceux qui dominent par leur part de marché ou leur réputa-

89
tion) qui occupent souvent une position centrale dans le groupe ;

1319
– Les suiveurs ou challengers ;
– Les concurrents occupant une position plus périphérique.

1775
Elle peut aussi mettre en lumière des tensions croissantes (guerre de prix, surenchères
technologiques, surcapacités de production) ou des tendances d’homogénéisation straté-

126:
gique susceptibles d’aboutir à une saturation du groupe. Il est important de noter qu’un
groupe stratégique n’est pas une entité figée. Il peut évoluer dans le temps en fonction des
242.
choix stratégiques des entreprises. Par exemple, une entreprise historiquement position-
149.

née sur des produits à bas coût peut chercher à monter en gamme et ainsi migrer d’un
groupe stratégique à un autre.
197.

Analyse intergroupes
7:

L’analyse intergroupes, quant à elle, porte sur les relations concurrentielles entre les différents
7855

groupes stratégiques. Tous les groupes ne se concurrencent pas de manière symétrique :

certains sont en compétition frontale sur certains segments du marché, tandis que d’autres
:889

occupent des niches plus protégées.

Elle est également utile pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents : un
5532

acteur en difficulté dans son groupe d’origine pourrait tenter de se repositionner en entrant
dans un autre groupe, modifiant ainsi les équilibres concurrentiels du secteur.
1097

Enfin, cette analyse permet d’identifier des espaces inoccupés qui peuvent soit correspondre
à des positionnements stratégiques non viables, soit au contraire constituer des opportu-
e:21

nités inexplorées (et des zones où la concurrence serait plus faible).

Le diagnostic externe constitue une étape essentielle de toute démarche stratégique. En
:Non

analysant successivement le macro-environnement, les dynamiques sectorielles et l’envi-

ronnement concurrentiel immédiat, il permet de situer l’entreprise dans un contexte structu-
[Link]

rant mais en perpétuelle évolution. Cette compréhension fine de l’environnement est d’autant
plus précieuse qu’elle conditionne la pertinence des choix stratégiques à venir. Toutefois,
larvo

elle ne saurait suffire : pour formuler une stratégie robuste, il faut également connaître ses
propres ressources et capacités distinctives. C’est pourquoi l’analyse externe doit être prolon-
.scho

gée par un diagnostic interne rigoureux, afin d’aligner les ambitions de l’entreprise avec
les réalités de son environnement et les leviers sur lesquels elle peut s’appuyer pour agir.
Schema 2-16
www

62 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 2.16.1 Questions clés pour une analyse intragroupe

Quelle est la Quelles sont les

stratégie dominante ? organisations périphériques ?
C’est la stratégie la plus
Il peut s’agir de suiveurs ou
fréquemment adoptée par les
d’entreprises qui vont changer de
organisations d’un même
groupes stratégiques
groupe stratégique
Existe-t-il des écarts
Le degré de rivalité significatifs de taille
à l’intérieur du groupe entre les organisations
est-il fort ou faible ? du groupe ?
Il est souvent corrélé au
L’absence d’écarts de taille
nombre d’organisations qui
appartiennent au groupe significatifs est souvent le
signe d’une rivalité intense
Quelles sont l’organisations

89
centrales dans le groupe ? Quelles sont les barrières

1319
Il s’agit souvent des leaders à l’entrée et à la sortie dans
du groupe stratégique. ce groupe stratégique ?

1775
126:
242.
149.

Schéma 2.16.2 Questions clés pour une analyse intergroupes

197.7:
7855

Quels sont les

groupes stratégiques Existe-t-il des
les plus proches ?
:889

organisations isolées ?
La proximité est souvent un
Ces organisations peuvent
indicateur de rivalité entre les
5532

groupes stratégiques être en train de changer de

groupe, avoir une stratégie
unique et distinctive ou
Certains groupes
1097

changer constamment de
s’éloignent-ils ou se
stratégie
rapprochent-ils les uns
e:21

des autres ?
Cela traduirait une diminution Existe-t-il des
ou une augmentation de la organisations isolées ?
:Non

rivalité entre ces groupes Ces organisations peuvent

être en train de changer de
groupe, avoir une stratégie
[Link]

Existe-t-il des
espaces inexplorés ? unique et distinctive ou
Il peut s’agir d’opportunités changer constamment de
(absence de concurrents stratégie
larvo

directs) ou d’espaces non

viables
.scho
www

Chapitre 2. Comprendre et analyser l’environnement stratégique de l’entreprise 63

 Chapitre 3

Comprendre et analyser la capacité

stratégique de l’entreprise

Au sein d’une même industrie – ou même à l’intérieur d’un groupe stratégique homogène –
les niveaux de performance entre organisations peuvent varier fortement. Dans le secteur
du transport aérien de passagers, comment expliquer, par exemple, que la compagnie
Emirates ait enregistré, en 2025, un bénéfice net de 4,7 milliards de dollars et une marge
nette de 14,7 %, surpassant des concurrents majeurs tels que Delta Air Lines, United Airlines
ou encore IAG (qui regroupe notamment British Airways et Iberia) ? Plusieurs facteurs
peuvent être avancés : un positionnement exclusivement long-courrier, la puissance de la

89
marque auprès des clientèles premium et business, la qualité reconnue de son service et

1319
de sa flotte, ou encore le soutien actif de l’Émirat de Dubaï, qui se traduit notamment par
un cadre fiscal avantageux. Tous ces éléments ont en commun de renvoyer à des spéci-

1775
ficités internes à Emirates : ils relèvent donc du diagnostic interne, et plus précisément de
ce que l’on appelle la capacité stratégique.

126:
La capacité stratégique désigne l’ensemble des ressources et compétences qui permettent
à une organisation non seulement de survivre, mais surtout de se différencier durable-242.
ment et de surpasser ses concurrents. Elle reflète la faculté de l’entreprise à concevoir et
à déployer une stratégie performante. Cette notion s’oppose à celle de capacité seuil, qui
149.

correspond aux ressources et compétences minimales requises pour rester en activité

197.

dans un secteur donné. Alors que la capacité seuil permet simplement d’exister, la capacité
stratégique constitue le socle d’un avantage concurrentiel durable.
7:

Contrairement aux outils du diagnostic externe, qui opèrent chacun à un niveau d’ana-
7855

lyse différent et peuvent être mobilisés de manière complémentaire, les outils du diagnos-
tic interne reposent sur des approches théoriques variées. Leur usage sera donc plus ou
:889

moins pertinent selon les problématiques stratégiques posées.

Développée par Michael Porter (1986), l’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier
5532

les activités internes qui créent de la valeur pour le client. Elle distingue les activités princi-
pales et les activités de soutien, afin d’identifier les sources d’avantage concurrentiel et
1097

d’optimiser le fonctionnement global de l’organisation.

L’analyse VRIN, popularisée par Jay Barney (1991), s’inscrit dans la théorie des ressources.
e:21

Elle vise à évaluer les atouts internes d’une entreprise – tangibles, intangibles, humains
ou financiers – afin d’identifier ceux qui sont véritablement stratégiques, c’est-à-dire valori-
:Non

sables, rares, inimitables et non substituables.

[Link]

Enfin, le concept de « core competencies », introduit par Prahalad et Hamel (1990), met
l’accent sur les compétences fondamentales qui différencient durablement une entreprise
de ses concurrents. Il s’agit de savoir-faire spécifiques, souvent transversaux, qui permettent
larvo

de créer une valeur perçue par le client, d’accéder à plusieurs marchés et de résister à l’imi-
tation. Repérer ces compétences clés permet à l’entreprise de concentrer ses efforts sur
.scho

ce qui constitue le cœur de sa performance stratégique.

Schema 3-01
www

64 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

Schéma 3.01 Principaux outils du diagnostic interne

Chaine de valeur
.
Identifier les activités clés, réduire les
coûts, renforcer la différenciation,
optimiser les ressources, détecter les
inefficacités, orienter la stratégie,
améliorer la performance globale de
l’entreprise.

89
1319
1775
126:
V R I N 242.
Analyse VRIN
Identifier et catégoriser les ressources,
149.

distinguer les actifs valorisables, rares,

inimitables et non substituable pour
197.

comprendre les sources de l’avantage

concurrentiel.
7:
7855
:889
5532
1097

Compétences fondamentales
e:21

Identifier les compétences clés, mobiliser

:Non

les savoir-faire distinctifs, créer de la

valeur pour le client, soutenir l’avantage
concurrentiel, guider l’innovation,
[Link]

renforcer la cohérence stratégique.

larvo
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 65

 1. L’analyse de la chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un outil d’analyse qui permet de comprendre comment les diffé-
rentes activités d’une organisation contribuent à la création de valeur. Ce modèle schéma-
tise le fonctionnement d’une organisation, en particulier lorsqu’elle produit des biens.
Comme nous allons le voir, la chaîne de valeur ne se limite pas à l’étude du fonctionne-
ment interne de l’organisation : elle permet également d’analyser sa place au sein de sa
filière économique. En effet, les chaînes de valeur de l’organisation, de ses clients, de ses
fournisseurs et de ses distributeurs sont interconnectées, formant un système de valeur.
Analyser la chaîne de valeur, c’est penser l’organisation comme un ensemble de fonctions
(ou d’activités) contribuant chacune à leur manière au fonctionnement de l’organisation et
à sa création de valeur économique. On distinguera dès lors deux types de fonctions : les
fonctions primaires et les fonctions support.

Les fonctions primaires

89
Les fonctions primaires sont celles qui sont le plus directement impliquées dans le proces-

1319
sus de production. On distingue :
– La logistique interne qui intègre notamment la réception et la gestion des matières

1775
premières, leur stockage, leur acheminement vers les sites de production et la
manutention ;

126:
– La production qui concerne toutes les activités impliquées dans la transformation
des matières premières en produits finis (ce qui intègre la production stricto sensu
242.
mais aussi l’assemblage des différents composants du produit et le conditionne-
ment des produits) ;
149.

– La logistique externe qui comprend typiquement le stockage des produits finis, le

traitement des commandes, le transport et la livraison ;
197.

– Le marketing et la vente qui agrègent l’ensemble des actions destinées à promou-

voir et vendre le produit (publicité, commercialisation, promotion, gestion des points
7:
7855

de vente…) ;
– Les services tels que le service après-vente, le support technique et la formation
:889

clients, ou encore la maintenance.

Remarquons ici que le découpage des fonctions primaires correspond au fonctionnement
5532

classique d’une entreprise industrielle qui aurait internalisé l’ensemble du processus de

production. L’application du modèle de la chaîne de valeur pourra donc nécessiter des
1097

adaptations significatives, notamment si on cherche à étudier des entreprises de service

ou des entreprises dont l’activité est purement commerciale.
e:21
:Non

Schema 3-02
[Link]
larvo
.scho
www

66 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

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Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise

67
 Les fonctions support
Les fonctions support contribuent à l’efficacité et à la coordination des fonctions primaires.
On distingue ainsi :
– L’infrastructure de la firme qui regroupe les fonctions transversales de pilotage et
de gestion de l’entreprise, telles que la direction générale, la direction de la straté-
gie, la fonction finance et le contrôle de gestion, le service juridique ou encore les
systèmes d’information ;
– La gestion des ressources humaines qui concerne l’ensemble des activités liées
au recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la motivation du person-
nel, ainsi qu’à sa gestion administrative et aux relations sociales ;
– Le développement technologique qui englobe les activités de recherche et dévelop-
pement ainsi que l’innovation ;
– Les approvisionnements qui comprennent la sélection et la gestion des fournisseurs,
les négociations d’achat, la passation des commandes, le suivi des livraisons, etc.
Là encore, la liste des fonctions support et les intitulés proposés par le modèle peuvent être

89
discutés. Certains auteurs, comme Jean-Pierre Helfer et Michel Kalika (2023) soulignent,

1319
par exemple, l’absence de la fonction « systèmes d’information » alors même qu’elle joue
aujourd’hui un rôle central dans toutes les entreprises. Il est donc important de ne pas consi-

1775
dérer ce modèle comme figé : il peut – et doit – être adapté pour mieux refléter la réalité du
fonctionnement de l’organisation étudiée.

126:
Quelles conclusions tirer de l’analyse de la chaîne de valeur ?
242.
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier, dans le détail, les activités qui génèrent
une réelle valeur pour le client final, mais aussi celles qui engendrent des coûts sans bénéfice
149.

évident. En examinant chacune de ses activités, qu’elles soient primaires ou de support,

l’entreprise peut mettre en évidence ses sources d’avantage concurrentiel, que ce soit par
197.

les coûts, la qualité, l’innovation ou l’expérience client. Elle peut également détecter des
dysfonctionnements, des redondances ou des inefficacités à corriger. L’analyse permet aussi
7:

de faire des choix structurants en matière d’externalisation ou d’intégration verticale, en

7855

évaluant si certaines fonctions apportent plus de valeur lorsqu’elles sont gérées en interne
ou confiées à des partenaires.
:889

Le système de valeur
5532

La chaîne de valeur d’une entreprise s’inscrit dans un ensemble plus vaste : le système
1097

de valeur. Celui-ci englobe toutes les relations que l’entreprise entretient avec ses parte-
naires économiques, qu’il s’agisse des fournisseurs en amont, des distributeurs en aval,
e:21

ou même des clients finaux. Ces différents acteurs interagissent et co-produisent, à diffé-
rents niveaux, la valeur livrée au consommateur.
:Non

L’analyse détaillée du système de valeur peut notamment permettre d’identifier des opportu-
nités de création de valeur (ou gisements de valeur) situées en amont ou en aval de l’entre-
[Link]

prise et justifier une réflexion d’externalisation ou d’intégration verticale.

larvo

Schema 3-03
.scho
www

68 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.03 Le système de valeur

Chaines de valeur Chaines de valeur Chaines de valeur

des fournisseurs des distributeurs des clients

89
1319
1775
126:
Chaine de
valeur de 242.
l’organisation
149.
197.7:
7855
:889

Amont de la filière Aval de la filière

5532

économique économique
1097

Source : Porter, M. E. (1986). L’avantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et maintenir son avance. Dunod.
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 69

 2. L’analyse des ressources et la méthode VRIN
L’approche fondée sur les ressources propose une lecture différente des écarts de perfor-
mance entre organisations. Prolongeant les travaux pionniers d’Edith Penrose (1959), Jay
Barney (1991) – principal théoricien de cette école – affirme que ces écarts ne s’expliquent
pas uniquement par les choix d’organisation ou par l’agencement des activités (comme le
suggère l’analyse de la chaîne de valeur), mais avant tout par la nature et la qualité des
ressources détenues par chaque entreprise.
Dans cette perspective, une ressource désigne tout actif que l’entreprise possède, contrôle
et peut mobiliser pour élaborer sa stratégie et créer de la valeur : il peut s’agir de ressources
tangibles (équipements, bâtiments, matériels), intangibles (marque, réputation, savoir-faire),
financières ou humaines. Selon Barney, la distribution inégale de ces ressources entre les
entreprises et la variabilité de leur utilité stratégique, permettent de comprendre pourquoi
certaines organisations parviennent à construire un avantage concurrentiel durable, tandis
que d’autres peinent à dépasser un niveau de performance moyen.
Il convient donc d’identifier de manière aussi systématique que possible l’ensemble des

89
ressources dont dispose l’entreprise, puis de repérer celles qui sont au cœur de son avantage

1319
concurrentiel. Ces ressources stratégiques devront être protégées, renforcées et, lorsque
cela est pertinent, déployées plus largement à travers d’autres activités ou marchés. Par

1775
ailleurs, l’entreprise devra envisager le développement de ressources additionnelles, afin
de consolider sa position et de garantir la pérennité de son avantage concurrentiel dans un

126:
environnement en constante évolution.
242.
Catégorisation des ressources
149.

Les ressources tangibles désignent l’ensemble des actifs physiques et matériels. Elles
incluent par exemple, les machines de production, les bâtiments, les terrains, les véhicules,
197.

les équipements logistiques, les matières premières, les stocks de produits finis ou encore
les systèmes d’information. Faciles à identifier et à comptabiliser (elles sont le plus souvent
7:

intégrées dans les immobilisations corporelles du bilan comptable), ces ressources consti-
7855

tuent souvent la base visible de l’appareil productif.

Les ressources intangibles sont souvent plus difficiles à identifier que les ressources
:889

tangibles, car elles ne prennent pas la forme d’actifs physiques. Certaines d’entre elles,
comme les marques, les brevets ou les droits de propriété intellectuelle, correspondent à des
5532

catégories bien établies des immobilisations incorporelles. Cependant, d’autres ressources

immatérielles – telles que la réputation de l’entreprise, les savoir-faire spécifiques, la culture
1097

organisationnelle, la cohésion des équipes ou encore l’efficacité des processus internes –

jouent également un rôle stratégique essentiel. Bien qu’elles soient moins visibles, ces
e:21

ressources peuvent représenter une source majeure d’avantage concurrentiel durable.

:Non

Schema 3-04
[Link]
larvo
.scho
www

70 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.04 Etapes d’une analyse VRIN

Etape 1
Identification exhaustive des ressources de l’organisation

89
Etape 2

1319
Catégorisation des ressources
(tangibles, intangibles, humaines, financières)

1775
Etape 3 126:
242.
Analyse de chaque ressource selon les critères de
valeur, rareté, inimitabilité, non substituabilité
149.
197.7:
7855

Etape 4
Analyse de la robustesse de
:889

l’avantage concurrentiel de l’organisation

5532
1097
e:21

Etape 5.1 Etape 5.2

Identification, protection et intensification de Acquisition ou développement de nouvelles
:Non

l’utilisation des ressources stratégiques ressources stratégiques

[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 71

 À ces ressources s’ajoutent les ressources financières, qui désignent l’ensemble des
fonds disponibles pour l’organisation. Elles comprennent notamment les fonds propres,
la capacité d’endettement, les liquidités, les flux de trésorerie, ainsi que les sources de
revenus récurrentes (comme les abonnements, contrats à long terme ou revenus locatifs).
Ces ressources conditionnent la capacité de l’entreprise à investir, à innover, à se dévelop-
per ou à faire face à des imprévus.
Enfin, les ressources humaines regroupent les savoirs, savoir-faire et savoir-être des
salariés et des autres membres de l’organisation. Elles incluent les compétences techniques,
l’expérience, la créativité, l’engagement ou encore la capacité à travailler en équipe. Dans
certains cas, des prestataires externes (freelances, consultants) peuvent également être
considérés comme faisant partie de ces ressources, dès lors qu’ils jouent un rôle straté-
gique dans le fonctionnement ou le développement de l’entreprise.
Contrairement aux actifs tangibles, intangibles ou financiers, l’entreprise ne possède pas
véritablement ses ressources humaines : elle peut en disposer, mais elle n’en a pas la
propriété. C’est pourquoi, d’un point de vue comptable, les dépenses liées aux ressources
humaines sont enregistrées en charges, et non en actifs. Pourtant, leur rôle peut être déter-

89
minant dans la performance de l’organisation. C’est pour cette raison qu’elles sont pleine-

1319
ment intégrées au diagnostic interne en stratégie.

1775
L’analyse VRIN
Une fois les ressources de l’entreprise identifiées et classées de manière aussi exhaus-

126:
tive que possible, il est essentiel de s’interroger sur leur contribution réelle à l’avantage
concurrentiel. Pour cela, Jay Barney propose une méthode d’évaluation fondée sur quatre
242.
critères : la valeur, la rareté, l’inimitabilité et la non-substituabilité. Cette approche, connue
sous le nom de méthode VRIN, permet de déterminer si une ressource peut être considé-
149.

rée comme stratégique, c’est-à-dire capable de soutenir durablement la performance de

197.

l’entreprise face à la concurrence.

Le critère de valeur fait référence à la capacité d’une ressource ou d’une compétence
7:

à renforcer la position concurrentielle de l’entreprise dans un environnement donné. Une

7855

ressource est considérée comme valorisable si elle permet de saisir une opportunité, de
neutraliser une menace ou de maîtriser un facteur clé de succès propre à son industrie.
:889

Autrement dit, sa valeur ne dépend pas de ses propriétés intrinsèques – et encore moins
de son coût d’acquisition – mais bien de sa pertinence stratégique face aux conditions de
5532

l’environnement externe. Par exemple, une chaîne de restauration rapide qui recruterait un
chef étoilé ferait l’acquisition d’une ressource prestigieuse et coûteuse, mais peu adaptée à
1097

son modèle économique, où la rapidité, la standardisation et la maîtrise des coûts priment

sur la créativité culinaire.
e:21
:Non

Schema 3-05
[Link]
larvo
.scho
www

72 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.05 Catégorisation des ressources de l’organisation

Ressources tangibles Ressources intangibles

(ou matérielles) (ou immatérielles)

89
• Siège social • Propriété industrielle et intellectuelle

1319
• Entrepôts (Marques, brevets, droits divers, etc.)
• Réseau de distribution • Image de marque et notoriété
• Sites de production • Systèmes d’information, bases de données,

1775
• Implantations en dehors du marché algorithmes, logiciels, etc.
domestique • Relations privilégiées avec
• Machines et équipements industriels certains clients ou fournisseurs

126:
• Véhicules d’entreprise • Savoir-faire organisationnel
• Stocks de matières premières • Réputation de l’entreprise 242.
• Réseaux informatiques et serveurs internes • Efficacité de l’organisation
• … • …
149.
197.7:
7855
:889

Ressources humaines Ressources financières

5532

• Compétences techniques des collaborateurs • Trésorerie disponible

• Leadership des dirigeants • Accès au crédit ou à des investisseurs
1097

• Expérience collective des équipes • Capacité d’autofinancement

• Motivation et engagement des équipes • Portefeuille d’actifs financiers
• Capacité à innover des équipes • Revenus récurrents
e:21

• Réseaux professionnels des employés • Fonds propres élevés

• Fidélité des collaborateurs • Gestion optimisée des coûts
:Non

• … • …
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 73

 La valeur d’une ressource est donc toujours contextuelle. C’est pourquoi son évaluation
doit idéalement s’appuyer sur un diagnostic externe préalable, permettant d’identifier les
opportunités, les menaces et les exigences clés du marché.
Le critère de rareté évalue dans quelle mesure une ressource ou une compétence est
peu répandue parmi les concurrents. Plus une ressource est rare, plus elle peut consti-
tuer une source d’avantage concurrentiel, au moins de manière temporaire. Une ressource
courante, même utile, ne permet pas de se différencier durablement. Par exemple, une entre-
prise technologique qui dispose en interne d’une équipe de chercheurs ayant développé un
algorithme propriétaire extrêmement performant bénéficie d’une ressource rare, surtout si
cet algorithme n’est accessible ni sur le marché, ni maîtrisé par ses concurrents. Précisons
ici que le critère de rareté ne s’applique que si la ressource ou la compétence considérée a
de la valeur. En effet, une ressource ne peut être stratégiquement intéressante que si elle
est à la fois valorisable et peu répandue.
Le critère d’inimitabilité s’intéresse aux obstacles que rencontreraient les concurrents s’ils
tentaient de reproduire une ressource ou une compétence détenue par l’entreprise. Une
ressource difficile à imiter renforce la durabilité de l’avantage concurrentiel. Plusieurs types

89
de barrières à l’imitation peuvent exister. Certaines sont juridiques, comme la protection

1319
d’une marque ou le dépôt d’un brevet. D’autres sont organisationnelles, lorsque la ressource
est fortement intégrée à d’autres actifs ou processus internes, rendant sa reproduction

1775
complexe en dehors du contexte de l’entreprise. Il existe aussi des conditions historiques
uniques : une expertise développée sur plusieurs décennies, une culture d’entreprise singu-

126:
lière ou des partenariats stratégiques construits dans un contexte particulier. Par exemple,
une entreprise familiale bénéficiant d’un savoir-faire artisanal transmis depuis plusieurs
242.
générations détient une ressource difficilement imitable, car profondément ancrée dans
l’histoire, la culture et les pratiques internes de l’organisation. C’est ainsi le cas de Hermès
149.

et de son savoir-faire historique dans le travail du cuir.

197.

Enfin, le critère de non-substituabilité renvoie à l’impossibilité de mobiliser une autre

ressource ou compétence permettant d’obtenir le même résultat. Une ressource peut avoir
7:

de la valeur, être rare et difficile à imiter, mais perdre son intérêt stratégique si une solution
7855

de remplacement existe. Par exemple, une entreprise industrielle du secteur textile peut
choisir de réduire ses coûts de production en automatisant ses lignes avec des robots, ou en
:889

délocalisant sa production dans un pays où le coût du travail est faible. Dans ce cas, l’auto-
matisation et le site de production délocalisé sont deux ressources substituables au regard
5532

de l’objectif stratégique visé (la réduction des coûts). Une ressource est donc d’autant plus
stratégique qu’aucune alternative crédible ne permet d’en reproduire les effets.
1097
e:21

Schema 3-06
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

74 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.06 Critères VRIN

Après avoir identifié et

catégorisé les ressources de
l’organisation, on analyse
La ressource chaque ressource séparément
est-elle… ? selon les critères de valeur, de
rareté, d’inimitabilité et de non-
substituabilité.

Valorisable
La ressource
Permet-elle de saisir une opportunité de Non ne procure pas
l’environnement, de contrer une menace ou d’avantage
de répondre à un facteur clé de
concurrentiel

89
succès de l’industrie ?

1319
Oui

1775
126:
Rare La ressource
Non permet d’atteindre
L’organisation détient-elle la ressource de 242.
façon exclusive, n’est-elle détenue que par la parité
un faible nombre de concurrents ? concurrentielle
149.
197.

Oui
7:
7855

Inimitable La ressource
Non permet d’obtenir
Des concurrents ne disposant
:889

pas de cette ressource pourraient-ils un avantage

facilement l’acquérir ou la développer ? temporaire
5532
1097

Oui
La ressource
e:21

Non permet d’obtenir

un avantage
:Non

Non-substituable soutenable
Serait-il possible pour un concurrent d’aboutir
[Link]

au même résultat en utilisant une ressource

alternative ? La ressource
larvo

permet d’obtenir
Oui un avantage
durable
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 75

 Analyse VRIN et robustesse de l’avantage concurrentiel
L’analyse VRIN s’effectue de manière séquentielle : chaque ressource (ou capacité) est évaluée
successivement selon quatre critères – Valeur, Rareté, Inimitabilité et Non-substituabilité.
Ces critères sont cumulatifs : plus une ressource satisfait aux différents critères VRIN, plus
son potentiel stratégique est élevé. En d’autres termes, la capacité d’une ressource à contri-
buer à un avantage concurrentiel durable croît avec le nombre de critères auxquels elle
répond, chacun renforçant la solidité et la pérennité de l’avantage obtenu.
Une ressource qui a de la valeur mais qui n’est pas rare ne confère pas d’avantage concur-
rentiel, mais peut néanmoins être indispensable au fonctionnement de l’organisation. Par
exemple, pour une chaîne de télévision gratuite, l’autorisation d’émettre délivrée par l’ARCOM
et la fréquence associée sont des ressources intangibles réglementaires cruciales, mais non
différenciantes, puisque tous les concurrents directs en disposent également. La suppres-
sion, en 2025, de l’autorisation d’émettre de la chaîne C8 – qui a entraîné sa fermeture –
illustre bien le fait que ces ressources sont une condition sine qua non à l’existence de
l’organisation, sans être une source d’avantage concurrentiel. Elles permettent d’atteindre

89
une parité concurrentielle : l’organisation ne fait pas mieux que ses concurrents, mais ne

1319
fait pas moins bien non plus.
Une ressource valorisable et rare, mais facilement imitable, peut procurer un avantage

1775
concurrentiel temporaire. Les concurrents, en reproduisant rapidement cette ressource,
finiront par neutraliser l’avantage initial.

126:
Lorsqu’une ressource est à la fois valorisable, rare et difficile à imiter, elle devient une
source d’avantage concurrentiel soutenable, assurant à l’organisation une position favorable
242.
pendant une certaine période – jusqu’à ce qu’un substitut soit découvert ou développé par
la concurrence.
149.

Enfin, si une ressource répond aux quatre critères VRIN, elle constitue une source d’avan-
197.

tage concurrentiel durable. Ce type de ressource est rare et difficile à acquérir. Il convient
donc de les identifier clairement, de les protéger activement, et de chercher à en optimiser
7:

l’usage stratégique dans la durée.

7855

En pratique, la plupart des ressources ne remplissent que partiellement les critères VRIN.
:889

L’avantage concurrentiel qui en découle est alors moins significatif, à la fois en termes de
portée et de durée.
5532

Dans cette optique, il est recommandé de diversifier les sources d’avantage concurren-
tiel, afin de ne pas dépendre d’un unique levier stratégique, et de renouveler régulièrement
1097

son portefeuille de ressources. Cette dynamique permet à l’organisation de maintenir un

avantage relatif sur ses concurrents et d’assurer une capacité d’adaptation stratégique face
e:21

aux évolutions de son environnement.

:Non

Schema 3-07
[Link]
larvo
.scho
www

76 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.07 Comment présenter une analyse VRIN ?

Ressources V R I N Commentaire

Ressources tanglibles

- Ressource 1 Non

- Ressource 2 Oui Oui Non

- Ressource 3 Non

- Ressource 4 Oui Non

- Ressource 5 Oui Non

Ressources intangibles

89
1319
- Ressource 6 Non

- Ressource 7

1775
Oui Oui Oui Non

- Ressource 8 Non

126:
- Ressource 9 Oui Oui Non 242.
- Ressource 10 Oui Oui Oui Oui
149.

Ressources humaines
197.

- Ressource 11 Oui Oui Oui Oui

7:
7855

- Ressource 12 Oui Oui Non

- Ressource 13 Oui Non

:889

- Ressource 14 Oui Non

5532

- Ressource 15 Oui Non

1097

Ressources financières
e:21

- Ressource 16 Oui Non

:Non

- Ressource 17 Oui Non

[Link]

- Ressource 18 Oui Oui Non

- Ressource 19 Oui Non

larvo

- Ressource 20 Oui Non

.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 77

 3. L’analyse des compétences
Dans la continuité de l’analyse des ressources, il est essentiel de s’intéresser aux compé-
tences organisationnelles. Celles-ci ne se limitent pas à la somme des savoir-faire indivi-
duels : elles reposent sur des routines, des processus, des mécanismes d’apprentissage
et des éléments de culture d’entreprise qui permettent à l’organisation d’agir de manière
cohérente et distinctive. Par exemple, la maîtrise logistique d’Amazon repose sur l’articula-
tion efficace de ressources matérielles – comme ses réseaux d’entrepôts automatisés –, de
ressources humaines – comme ses équipes de préparation et de livraison –, et de systèmes
numériques avancés qui coordonnent l’ensemble grâce à des processus bien établis et une
prise de décision décentralisée.
Les ressources peuvent être vues comme les inputs de la stratégie, tandis que les compé-
tences désignent les activités et processus à travers lesquels ces ressources sont mobili-
sées et combinées. À ce titre, l’analyse des compétences organisationnelles complète
l’analyse de la chaîne de valeur, en mettant en lumière la manière dont l’entreprise trans-
forme ses ressources en avantage concurrentiel.

89
Parmi ces compétences, on distingue généralement les compétences fonctionnelles, propres

1319
à un domaine spécifique (marketing, production, finance, etc.), et les compétences fonda-
mentales (core competencies), transverses et déterminantes pour la compétitivité à long

1775
terme. Ces deux dimensions seront abordées dans les sections suivantes.

126:
Les compétences fonctionnelles
Les compétences fonctionnelles sont développées au sein des différentes fonctions de242.
l’entreprise. Elles reflètent la capacité d’une organisation à accomplir efficacement ses
149.

missions spécifiques. À l’instar de Jean-Pierre-Helfer et Michel Kalika (2023), de nombreux

auteurs ont cherché à dresser des panoramas plus ou moins exhaustifs des compétences
197.

fonctionnelles qu’on peut retrouver usuellement dans des organisations. Il n’existe pas de
liste figée des fonctions de l’entreprise. On se contentera donc ici de mentionner :
7:

– Les compétences en stratégie (exemple : analyse concurrentielle, formulation straté-

7855

gique, veille stratégique, gestion de portefeuille d’activités, définition de la vision) ;

– Les compétences en management (exemple : coordination des équipes, pilotage de
:889

la performance, conduite du changement) ;

– Les compétences en gestion des ressources humaines (exemple : recrutement,
5532

formation, gestion des carrières, relations sociales, évaluation de la performance) ;

– Les compétences en responsabilité sociétale et développement durable (exemple :
1097

reporting RSE, éco-conception, gestion des parties prenantes, bilan carbone, straté-
gie climat) ;
e:21

– Les compétences en marketing (exemple : études de marché, segmentation, position-

nement, communication, gestion de la marque) ;
:Non

– Les compétences en achats (exemple : sélection des fournisseurs, négociation des

[Link]

contrats, gestion des appels d’offres, pilotage des coûts d’achat, évaluation des
fournisseurs) ;
– Les compétences en production et opérations (exemple : gestion des flux, qualité,
larvo

maintenance, amélioration continue, lean management) ;

– Les compétences en logistique (exemple : gestion des stocks, approvisionnement,
.scho

transport, entreposage, planification de la chaîne d’approvisionnement) ;

Schema 3-08
www

78 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

Schéma 3.08 Ressources, compétences et avantage concurrentiel

Ressources Ressources Ressources Ressources

tangibles intangibles financières humaines

89
1319
1775
Compétences

126:
fonctionnelles
242.
149.

Compétences
fondamentales
197.7:
7855
:889
5532
1097
e:21
:Non

Avantage concurrentiel
ou
[Link]

désavantage concurrentiel
larvo
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 79

 – Les compétences en finance (exemple : contrôle de gestion, analyse financière,
gestion de trésorerie, reporting, évaluation d’investissement) ;
– Les compétences en systèmes d’information (exemple : développement logiciel,
gestion de bases de données, cybersécurité, intégration ERP, support technique) ;
– Les compétences en recherche et développement (exemple : innovation produit,
veille technologique, prototypage, essais, propriété intellectuelle) ;
– Les compétences commerciales (exemple : prospection, négociation, gestion de
portefeuille client, vente, relation client) ;
– Les compétences juridiques et réglementaires (exemple : droit des affaires, confor-
mité, gestion des contrats, gestion des risques juridiques) ;
– Les compétences en communication (exemple : relations publiques, communication
interne, gestion de crise, production de contenus, réseaux sociaux) ;
– Ou encore, les compétences en gestion immobilière (exemple : acquisition, gestion des
baux, entretien des bâtiments, optimisation des surfaces, conformité réglementaire).
Ces compétences sont relativement standards et se retrouvent, à des degrés divers, dans
la plupart des organisations. Toutefois, leur niveau de maîtrise peut varier considérable-

89
ment d’une entreprise à l’autre. Il est donc essentiel d’identifier les domaines dans lesquels

1319
l’organisation dispose d’un réel savoir-faire, ainsi que ceux où elle présente des lacunes.
Cette analyse permet de mieux comprendre l’origine de ses avantages – ou désavan-

1775
tages – concurrentiels, et de définir des axes d’amélioration. Dans certains cas, elle peut
également conduire à envisager l’externalisation partielle ou totale des fonctions jugées

126:
moins stratégiques.
242.
Les compétences fondamentales (ou core competencies)
149.

L’analyse des compétences fonctionnelles présente néanmoins un inconvénient majeur :

elle véhicule une approche en silos de l’avantage concurrentiel. Ce constat constitue le
197.

point de départ de la réflexion engagée en 1990 par C.K. Prahalad et Gary Hamel (1990)
autour de la notion de compétences fondamentales (core competencies). Selon ces deux
7:

chercheurs, il est indispensable de décloisonner cette approche et de concevoir les sources

7855

d’avantage concurrentiel comme étant transversales à plusieurs fonctions ou à plusieurs

activités (ou domaines d’activités stratégiques – une notion sur laquelle nous reviendrons
:889

un peu plus loin).

5532

Schema 3-09
1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

80 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.09 Evaluation des compétences fonctionnelles de l’organisation

Compétence fonctionnelle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Compétences en stratégie

Compétence en management

Compétences en gestion
des ressources humaines

Compétences juridiques et
réglementaires

Compétences en RSE et
développement durable

89
Compétences en gestion

1319
immobilière

1775
Compétences en finance

126:
Compétence en système
d’information
242.
Compétences en recherche
et développement
149.

Compétences en marketing
197.7:

Compétences en achat
7855

Compétences en logistique
:889

Compétence en production
5532

et opérations
1097

Compétence en communication
e:21

Compétences commerciales
:Non

Degré de maîtrise de la compétence par l’organisation A

[Link]

Degré de maîtrise de la compétence par l’organisation B

Avantage concurrentiel de A Désavantage concurrentiel de A
larvo

Adapté de : Thiétard, R.-A. (2017). Le Management, 14e édition. PUF.

.scho

et Helfer, J.-P. et Kalika, M. (2023). Stratégie, le manuel du management stratégique. 12e édition. Vuibert.
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 81

 Dans un entretien accordé au podcast « The Innovation Show », Gary Hamel (2025) explique
que sa réflexion autour des compétences fondamentales s’est construite en réaction à
deux tendances alors très en vogue en stratégie au début des années 1990 : d’une part, la
réduction des considérations stratégiques à la seule question des produits finaux (et à des
enjeux principalement liés au marketing) ; d’autre part, la tendance à externaliser toutes
les fonctions et activités jugées non rentables, au risque de perdre des savoir-faire indis-
pensables à la survie de l’entreprise.
Une compétence fondamentale se reconnaît à trois critères :
– Elle donne accès à une large variété de marchés ;
– Elle contribue de manière décisive à la valeur perçue par le client final ;
– Elle est difficilement imitable par les concurrents.
Prenons un exemple. Au fil de ses diversifications successives, le groupe Bolloré a progres-
sivement développé une compétence fondamentale dans les technologies d’accumulation
d’énergie. Initialement spécialisé dans la fabrication de papiers, puis de films plastiques, le
groupe s’est lancé, au début des années 1980, dans la production de composants électro-

89
niques capables de stocker de faibles quantités d’électricité : les condensateurs. Fort de
cette première incursion, il a élargi son expertise aux batteries solides, avant de se position-

1319
ner sur le marché des véhicules électriques avec le développement de la Bluecar. Cette
trajectoire a permis au groupe de consolider une maîtrise technologique distinctive, fondée

1775
sur la performance, l’innovation dans les matériaux et l’intégration industrielle. Cette compé-
tence fondamentale a constitué le socle de la stratégie du groupe pendant près de trente

126:
ans. Bien que Bolloré se soit récemment désengagé du secteur des véhicules électriques
pour se recentrer sur les activités de communication et de médias, cet exemple illustre la
242.
manière dont une compétence fondamentale peut structurer durablement les orientations
stratégiques d’une entreprise.
149.

Les compétences fondamentales ne sont donc pas de simples expertises techniques isolées,
197.

mais des combinaisons complexes de technologies, de savoirs organisationnels, de routines

collectives et de pratiques partagées, souvent ancrées dans l’histoire de l’entreprise. En
7:

définitive, la notion de compétences fondamentales invite à repenser la stratégie de l’entre-

7855

prise non plus seulement à partir de ses produits ou de ses marchés, mais à partir de ses
savoir-faire les plus profonds et les plus différenciants. En identifiant, en développant et
:889

en protégeant ces compétences, l’entreprise se dote de leviers puissants pour innover, se

diversifier et construire un avantage concurrentiel durable, au-delà des logiques fonction-
5532

nelles ou sectorielles traditionnelles.

1097

La capacité stratégique d’une organisation constitue le socle de tout avantage concurren-

tiel durable. En identifiant avec rigueur ses ressources (tangibles, intangibles, humaines,
financières) et en évaluant leur potentiel à travers l’analyse VRIN, l’entreprise peut distin-
e:21

guer ce qui relève de la simple capacité de survie de ce qui permet une différenciation
:Non

forte et défendable. Mais les ressources ne prennent tout leur sens qu’à travers les compé-
tences qui les mobilisent et surtout les compétences fondamentales transversales, souvent
[Link]

invisibles, mais déterminantes. Le diagnostic interne consiste ainsi à révéler ce qui fait la
singularité d’une organisation et la pertinence de son positionnement.
Schema 3-10
larvo
.scho
www

82 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 3.10 Le modèle des compétences fondamentales

Produits finaux

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3

89
1319
Domaine Domaine Domaine Domaine
d’activité d’activité d’activité d’activité
stratégique 1 stratégique 2 stratégique 3 stratégique 4

1775
126:
242.
149.
197.

Compétence fondamentale 2
7:
7855
:889

Compétence fondamentale 1
5532
1097
e:21

Ressource ou Ressource ou Ressource ou Ressource ou

:Non

compétence compétence compétence compétence

fonctionnelle 1 fonctionnelle 2 fonctionnelle 3 fonctionnelle 4
[Link]
larvo

Adapté de : Prahalad, C.K. et Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review, 68(3), 79–91.
.scho
www

Chapitre 3. Comprendre et analyser la capacité stratégique de l’entreprise 83

 Chapitre 4

Articuler les dimensions externe

et interne du diagnostic stratégique

Dans les deux chapitres précédents, nous avons passé en revue les principaux outils du
diagnostic stratégique. Certains, comme l’analyse PESTEL, le modèle des cinq forces de
Porter ou la cartographie des groupes stratégiques, permettent de mieux comprendre l’envi-
ronnement externe de l’organisation. D’autres, tels que la chaîne de valeur, l’analyse VRIN
ou l’approche par les compétences fondamentales (core competencies), se concentrent
sur le diagnostic interne.

89
Nous allons désormais articuler ces deux dimensions afin d’élaborer des recommanda-

1319
tions stratégiques. Pour cela, nous nous appuierons sur un outil central en management
stratégique : l’analyse SWOT.

1775
1. Présentation de l’analyse SWOT
126:
242.
L’analyse SWOT (ou matrice SWOT) occupe une place particulière parmi les outils et concepts
mobilisés en stratégie, et plus largement en sciences de gestion. Développée à la fin des
149.

années 1960 aux États-Unis, elle trouve son origine dans les travaux de Francis D. Stewart
(2023), un consultant en management alors affilié au Stanford Research Institute (SRI). La
197.

matrice SWOT précède ainsi la plupart des outils d’analyse stratégique présentés dans
cet ouvrage, ce qui en fait l’un des cadres fondateurs de la réflexion stratégique moderne.
7:
7855

À l’origine, la matrice SWOT n’était pas conçue comme un simple outil de synthèse, mais
comme un cadre d’analyse stratégique autonome. Dans les années 1970, elle a été populari-
:889

sée par quatre professeurs de la Harvard Business School – Edmund P. Learned, C. Roland
Christensen, Kenneth R. Andrews et William D. Guth – qui l’ont placée au cœur de leur
5532

enseignement du cours de General Management Policy, une appellation alors utilisée pour
désigner ce que l’on appelle aujourd’hui la stratégie d’entreprise.
1097

Encore aujourd’hui, la matrice SWOT demeure l’un des outils d’analyse les plus utilisés dans
les entreprises. Un sondage mené en 2009 auprès de plus de 2 000 managers révélait que
e:21

75 % d’entre eux recouraient à cet outil – que ce soit pour réaliser un diagnostic, orienter
les choix stratégiques de l’entreprise ou encore faciliter leur mise en œuvre.
:Non

Bien que souvent critiquée pour sa simplicité, la SWOT repose sur des concepts fonda-
[Link]

mentaux qui constituent le socle du vocabulaire commun à l’ensemble des managers. Cette
accessibilité, couplée à sa polyvalence, en fait un outil incontournable de la boîte à outils
stratégique.
larvo
.scho

Schema 4-01
www

84 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 4.01 Synthèse des outils du diagnostic stratégique

Dimension Dimension
Outil de diagnostic
externe interne

Chapitre 2 Analyse PESTEL Oui Non

Analyse des scénarios Oui Non

Analyse des 5 forces Oui Non

89
1319
Facteurs clés de succès Oui Non

1775
Groupes stratégiques Oui Non

126:
Chapitre 2 Chaine de valeur Non Oui
242.
Réseau de valeur Oui Oui
149.

Analyse VRIN Non Oui

197.7:

Analyse des compétences Oui Oui

7855

fonctionnelles
:889

Core competencies Non Oui

5532

Chapitre 4 Matrice SWOT Oui Oui

1097

Matrice SWOT 2 Oui Oui

e:21
:Non
[Link]
larvo
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www

Chapitre 4. Articuler les dimensions externe et interne du diagnostic stratégique 85

 2. Principe et composantes de l’analyse SWOT
La matrice SWOT repose sur le croisement de deux dimensions du diagnostic stratégique :
la nature interne ou externe de l’élément analysé, d’une part, et son impact positif ou négatif
sur l’organisation, d’autre part.
Elle prend la forme d’un tableau à quatre cases : forces (Strengths), faiblesses (Weaknesses),
opportunités (Opportunities) et menaces (Threats). Les forces et les faiblesses relèvent du
fonctionnement interne de l’organisation. Les opportunités et les menaces, quant à elles,
résultent de l’analyse de l’environnement externe.

2.1. Les forces

Les forces désignent les atouts internes de l’organisation, c’est-à-dire les éléments sur lesquels
elle peut s’appuyer pour se différencier, créer de la valeur ou consolider sa position concur-
rentielle. Il peut s’agir de ressources stratégiques (technologies propriétaires, marques fortes,
brevets, culture d’entreprise, qualité du leadership, compétences des équipes, etc.) ou de

89
compétences clés (savoir-faire distinctif, capacité d’innovation, excellence opérationnelle).

1319
Une identification rigoureuse de ces forces – à l’aide, par exemple, d’une analyse VRIN ou
d’une évaluation des core competencies – permet à l’organisation de mieux comprendre les

1775
fondements de son avantage concurrentiel et de les mobiliser efficacement dans sa stratégie.

2.2. Les faiblesses

126:
242.
Les faiblesses correspondent aux éléments internes qui sont susceptibles de nuire à la
performance et à la compétitivité de l’organisation. Il peut s’agir de ressources insuffisantes,
149.

de compétences manquantes, d’un manque de clarté stratégique, ou encore de dysfonction-

nements organisationnels. Repérer ces points faibles permet à l’entreprise d’anticiper les
197.

risques internes, de prioriser certaines actions correctives, et d’éviter qu’ils ne deviennent

sources de désavantage concurrentiel.
7:
7855

2.3. Les opportunités

:889

Les opportunités désignent les éléments favorables de l’environnement externe dont l’entre-
prise peut tirer parti. Elles peuvent découler de tendances macroéconomiques, de change-
5532

ments technologiques, d’évolutions réglementaires, ou encore de modifications dans les

comportements des consommateurs. Repérer ces opportunités suppose une veille straté-
1097

gique active et une capacité d’adaptation.

Attention, les opportunités renvoient bien à des éléments externes à l’organisation. Les initia-
e:21

tives stratégiques de cette dernière (ex : une décision de s’internationaliser ou de dévelop-

per une nouvelle activité) ne doivent donc pas figurer dans cette catégorie.
:Non

2.4. Les menaces

[Link]

Les menaces sont les éléments de l’environnement externe qui peuvent nuire à l’entreprise
larvo

ou compromettre l’atteinte de ses objectifs. Elles peuvent prendre la forme d’une intensi-
fication de la concurrence, de ruptures technologiques, de pressions réglementaires, ou
.scho

encore de crises économiques ou sociales. Identifier ces menaces permet à l’entreprise de

mettre en place des stratégies de mitigation, d’ajustement ou de défense.
Schema 4-02
www

86 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 4.02 La matrice SWOT

Effet positif Effet négatif

89
1319
Dimension
interne

1775
126:
Forces Faiblesses
Strengths Weaknesses
242.
149.

Dimension
197.

externe
7:
7855

Opportunités Menaces
Opportunities Threats
:889
5532
1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 4. Articuler les dimensions externe et interne du diagnostic stratégique 87

 2.5. Limites de la matrice SWOT
La matrice SWOT présente plusieurs limites qu’il convient de garder à l’esprit lors de son utili-
sation. Tout d’abord, un même élément peut être interprété différemment selon le contexte :
ce qui constitue une opportunité pour une organisation peut représenter une menace pour
une autre. Ainsi, la crise sanitaire de 2020 a fragilisé de nombreuses entreprises, tout en
créant des opportunités de croissance pour d’autres secteurs, comme le numérique ou la
livraison à domicile.
Ensuite, les éléments identifiés dans la matrice ne sont pas figés : une force peut devenir une
faiblesse si elle n’est pas entretenue ou si l’environnement évolue. Par exemple, une dépen-
dance à une technologie devenue obsolète peut rapidement transformer un atout en handicap.
Enfin, si les forces et faiblesses ne sont pas articulées de manière dynamique avec les
opportunités et menaces, l’analyse risque de se réduire à une simple liste descriptive, sans
réelle portée stratégique. Il est donc essentiel de dépasser l’inventaire et de réfléchir aux
interactions entre les différentes dimensions pour tirer des enseignements pertinents.

89
1319
3. Du diagnostic aux recommandations

1775
La matrice SWOT 2 (ou matrice TOWS) constitue une extension de l’analyse SWOT, visant
à dépasser le simple diagnostic pour entrer dans la formulation de recommandations straté-

126:
giques. Alors que la SWOT se concentre sur l’identification des forces, faiblesses, oppor-
tunités et menaces, la TOWS propose une mise en relation systématique de ces éléments
242.
pour générer des options stratégiques concrètes. Elle croise ainsi les dimensions internes
(forces et faiblesses) avec les dimensions externes (opportunités et menaces) selon quatre
149.

combinaisons : SO (utiliser les forces pour saisir les opportunités), WO (surmonter les
faiblesses pour saisir les opportunités), ST (mobiliser les forces pour contrer les menaces)
197.

et WT (réduire les faiblesses pour limiter les risques liés aux menaces). Cette approche
favorise une réflexion plus stratégique et intégrée, en transformant les résultats de l’ana-
7:

lyse SWOT en véritables leviers d’action pour l’organisation.

7855

Un exemple emblématique est celui d’Apple au début des années 2000. Forte de sa capacité
:889

d’innovation (force) et observant l’essor des appareils mobiles (opportunité), l’entreprise

a lancé l’iPod, puis l’iPhone, transformant ces tendances en leviers de croissance (SO).
5532



Les trois chapitres précédents ont permis d’examiner les fondements du diagnostic straté-
1097

gique. L’analyse externe a mis en lumière les contraintes et opportunités de l’environnement,

tandis que le diagnostic interne a révélé les ressources et compétences différenciantes sur
e:21

lesquelles une organisation peut s’appuyer. En croisant ces deux dimensions grâce à la
matrice SWOT, il devient alors possible de dégager les véritables leviers d’action. Ce travail
:Non

d’analyse ne vise pas seulement à décrire, mais à préparer une décision stratégique éclairée.
C’est à partir de cette compréhension fine de l’environnement et de la capacité stratégique
[Link]

de l’entreprise que se construisent les choix de positionnement, d’allocation de ressources

et d’orientation à long terme. Nous allons maintenant aborder une nouvelle phase : la formu-
larvo

lation de la stratégie, qui s’attache à transformer ce diagnostic en trajectoires concrètes de

création de valeur, en arbitrages clairs, et en visions cohérentes pour l’avenir de l’organisation.
.scho

Schema 4-03
www

88 PARTIE 1. Le diagnostic stratégique

 Schéma 4.03 La matrice SWOT 2

Principales Principales
opportunités (O) menaces (T)
- -

89
- -

1319
- -

1775
126:
SO ST
Principales 242.
forces (S) Comment utiliser Comment utiliser
- nos forces pour nos forces pour
149.

- exploiter les contrer les

- opportunités ? menaces ?
197.7:
7855

WO WT
Principales
faiblesses (W) Quelles ressources et Quelles ressources et
:889

- compétences développer compétences développer

- pour exploiter les pour contrer les
5532

- opportunités ? menaces ?
1097
e:21
:Non
[Link]
larvo
.scho
www

Chapitre 4. Articuler les dimensions externe et interne du diagnostic stratégique 89