Université Sultan Moulay Slimane ‫جــــامعة السلطــــان مـوالي سليمــــان‬

Ecole Nationale de Commerce et de

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬
Gestion
Béni Mellal
‫بنـي مـالل‬

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Département Gestion
Filière Contrôle Audit Conseil
Semestre 4

Contrôle de Gestion Approfondi

Pr. JAAFARI Islam

Maître de Conférences
ENCG Béni Mellal
[Link]@[Link]

2025-2026
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Partie II : Contrôle de gestion et création

de valeur

Chapitre 1 : La méthode ABC et la méthode

ABM
[Link] limites de la méthode des centres d’analyse
[Link] méthode des coûts à base d’activités (ABC)
[Link] management à base d’activités (ABM)
[Link] et limites de la méthode

ENCG BM 1
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Les limites de la méthode des centres d’analyse

• La subjectivité et l'arbitraire du choix des clés de répartition et des
unités d'œuvre
• Le subventionnement, c'est-à-dire que certains produits
consomment des charges mais ne les supportent pas alors que
d'autres les supportent mais ne les consomment pas.
• Le coût complet est calculé pour une activité normale, il ne prend pas
en compte les fluctuations d'activité.

La méthode des coûts à base d’activités (ABC)

• La méthode des coûts à base d’activités ou méthode ABC (Activity
Based Costing) est une méthode récente des coûts complets axée sur
le calcul et l’analyse des coûts des activités exécutées par l’entreprise
et nécessaires à la réalisation des objets de coût.
• Elle répond aux nouveaux besoins de gestion des entreprises.

ENCG BM 2
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La méthode des coûts à base d’activités (ABC)

Le principe des coûts à base d’activités
• La méthode ABC est fondée sur l’analyse transversale des différents
processus de l’entreprise plutôt que sur la division des coûts par
fonctions.
• Elle intègre un niveau de coût supplémentaire : le coût des activités,
dont l’étude est prépondérante par rapport à celle des produits.
• Elle permet de mieux comprendre l’origine des coûts. L’analyse des
charges indirectes est plus fine que dans la méthode classique des
coûts complets.

La méthode des coûts à base d’activités (ABC)

La terminologie
Ensemble des tâches de même nature, accomplies par plusieurs personnes à partir
d’un savoir-faire et contribuant à ajouter de la valeur au produit (livraison des
Activité
produits, facturation…).

Inducteur de Facteur permettant d’expliquer la variation du coût de l’activité ; il doit exister un lien
coût de causalité entre l’inducteur et l’activité (nombre de livraisons, nombre de
factures…).

Centre qui regroupe les activités ayant le même inducteur de coût, ce qui permet de
Centre de calculer un coût par inducteur (les activités facturation, livraison, mise en service
regroupement peuvent avoir comme inducteur commun le nombre de commandes clients…).

Succession d’activités contribuant à un but commun (lancement d’un nouveau produit…).

Processus

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La méthode des coûts à base d’activités (ABC)

La méthode de calcul
Le calcul du coût de revient des produits est structuré de la manière suivante:

Les produits consomment Les activités consomment Les ressources

Le traitement des charges directes est identique à celui de la méthode

classique des coûts complets.
La répartition des charges indirectes et leur imputation aux coûts des
produits ou aux objets de coût s’effectuent en six étapes :

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Exemple
Une entreprise fabrique deux types de produits X et Y. Elle fournit les
renseignements suivants :

Exemple
Les charges indirectes sont affectées à chacun des centres qui regroupe les activités
ayant le même indicateur.
Centres de regroupement

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Exemple
Coût des inducteurs

Le management à base d’activités (ABM)

Le management à base d’activités (ABM) est une méthode récente de
management de la performance qui répond aux évolutions du marché,
de la concurrence et aux préoccupations des décideurs concentrées sur
la satisfaction des clients et le positionnement de l’entreprise face à la
concurrence.
L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau d’activités organisées en
processus transversaux qui concourent tous à la création de la valeur.
Elle est souvent associée à la méthode ABC.

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Le management à base d’activités (ABM)

Moyen de pilotage stratégique
L’ABM peut permettre un pilotage cohérent avec la nouvelle définition
du concept de produit par l’analyse des processus et des activités.
➤ Une « nouvelle vision » du produit
L’analyse stratégique retient des couples « produit/marché » qui
deviennent des supports de marge.
Il s’agit d’analyser, pour le segment concerné, les facteurs clés de
succès de façon à pouvoir prendre des décisions qui améliorent ces
FCS.

Le management à base d’activités (ABM)

Moyen de pilotage stratégique
➤ L’entreprise vue comme un ensemble de processus
Le processus est un ensemble d’activités reliées entre elles par des flux
d’information ou de matière significatifs et qui se combinent pour
fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.
Cette description des processus dépasse les découpages par métiers,
par fonctions ou par domaines de responsabilité pour privilégier une
vision transversale de l’organisation.

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Le management à base d’activités (ABM)

Moyen de pilotage stratégique
➤ Les méthodes de réduction des coûts
Pour un pilotage par processus, il faut connaître, pour chaque processus, les
activités qui le composent et leurs paramètres principaux, des indicateurs
d’efficience (comme des ratios de productivité, un délai moyen de réponse,
d’attente ou de fabrication, un taux de service…). Ces paramètres seront
ceux sur lesquels s’appuieront les opérationnels pour orienter leur action.
Cette action sur la réduction des coûts s’organise en trois grands axes :
– une restructuration des activités conduisant à éliminer les processus et les
activités sans valeur ajoutée, afin de rationaliser l’organisation interne ;
– une recherche de l’efficience des activités restantes et porteuses de valeur
ajoutée par des études d’étalonnage concurrentiel ou benchmarking ;
– une action de réduction des coûts par identification de leviers d’actions.

Le management à base d’activités (ABM)

Cohérence avec les nouvelles pratiques managériales
Par le réseau des activités qu’il instaure et par les paramètres qu’il analyse pour les
activités, l’ABM est compatible avec de nombreuses techniques ponctuelles de
management et peut les organiser dans une cohérence d’ensemble.
• Les démarches de reingenering deviennent plus lisibles puisque l’ABM fournit
une clé pour déterminer les activités porteuses de valeur ajoutée et celles qui ne
le sont pas.
• Les démarches de qualité totale ont besoin d’analyses des dysfonctionnements
et du repérage des points critiques d’une chaîne d’activités pour en dégager les
causes.
• Les démarches de juste à temps cherchent à éliminer au sein de la fonction
productive les activités non créatrices de valeur ajoutée et à fiabiliser les
processus productifs. L’ABM permet aussi une meilleure lisibilité des processus et
de la carte des activités performantes.

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Le management à base d’activités (ABM)

L’ABM et la mesure des performances
La vision transversale par processus demande une autre mesure de la
performance.
➤ Une nouvelle vision de la performance
La performance devient multicritère : elle doit intégrer des aspects de
coûts, de délais, de qualité de prestations et de participation à la
valeur. Elle est devenue également inter-fonctions.

Le management à base d’activités (ABM)

L’ABM et la mesure des performances
➤ De nouveaux indicateurs de performance
Les indicateurs de mesure de la performance évaluent le résultat de l’activité
ou du processus.
Ces indicateurs doivent donner une bonne vision de l’atteinte des objectifs et
leur calcul doit être effectué dans un délai court.
• Les indicateurs de maîtrise de la performance regroupent l’ensemble des
leviers d’actions qui permettent de maîtriser la performance. Ils
correspondent aux facteurs de cause de performance dans une analyse
cause/effets.
• Les indicateurs de suivi ou de progrès regroupent l’ensemble des
indicateurs qui permettent de juger de l’avancement du plan d’action.

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Le management à base d’activités (ABM)

La démarche
repérer les activités créatrices de valeur et celles non créatrices de valeur ;
Analyser éliminer les activités non créatrices de valeur après avoir identifié les causes
les activités de leur existence ; modifier l’organisation en conséquence.

Gérer chercher à réduire les coûts des activités créatrices de valeur en étudiant leur
Etapes

les activités créatrices interaction tout en améliorant le degré de satisfaction de la clientèle et

de valeur l’avantage concurrentiel.

Évaluer
mesurer la contribution de chaque activité à la réalisation des objectifs fixés.
la performance des
activités

La performance des activités et des processus ainsi que la pertinence des choix stratégiques peuvent être mesurés à l’aide d’outils tels
que les tableaux de bord et le reporting

Apports et limites de la méthode ABC

Aspects Avantages de la méthode ABC Limites de la méthode ABC
Précision du calcul Permet une répartition plus précise des coûts Mise en œuvre complexe et exigeante en
des coûts indirects en les liant aux activités réelles. informations détaillées sur les activités.
Améliore la compréhension des coûts par
Aide à la prise de activité et soutient la prise de décision Peut être perçue comme trop technique ou difficile
décision stratégique (tarification, rentabilité à interpréter pour certains décideurs.
produits/clients).
Identifie les activités à faible valeur ajoutée,
Gestion de la Risque d’obsolescence si les processus ou activités
favorisant la réduction des gaspillages et
performance changent fréquemment.
l’amélioration continue.
Transparence des Rend visibles les véritables causes des coûts et Peut engendrer une surcharge d’informations
coûts les liens entre ressources, activités et produits. difficile à exploiter sans outils adaptés.
Favorise une approche par processus et une Nécessite un investissement initial important
Pilotage stratégique
meilleure allocation des ressources. (formation, logiciels, collecte de données).
Adaptabilité Applicable à différents secteurs (industrie, Moins pertinente dans les structures simples avec
sectorielle services, santé, administration). peu de coûts indirects.

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Chapitre 2 : La méthode UVA

A. Introduction
B. Principes et concepts fondamentaux
C. Détermination des éléments de base
D. Détermination du coût de revient d'une transaction
E. Analyse de la rentabilité d'une transaction
F. Apports et limites de la méthode

Introduction
• La méthode UVA est une méthode de calcul de coût complet
d'origine française.
• Contrairement aux méthodes de coût complet qui permettent de
déterminer un prix normal ou satisfaisant ainsi que la profitabilité de
chaque produit, la méthode UVA propose de mesurer la valeur
ajoutée générée par les processus de production et de
commercialisation ainsi que la rentabilité de chacune des transactions
réalisées par l'entreprise avec ses clients.

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Principes et concepts fondamentaux

• La méthode a été développée au début des années 1950 par Georges
Perrin, baptisée la « méthode GP ».
• Pour limiter l’arbitraire des charges indirectes, Georges Perrin utilise une
unité unique (GP) pour mesurer l’effort de production, transformer la
production en équivalent d’un produit-étalon et faciliter le calcul et la
comparaison des coûts.
• Principe clé : « Constantes occultes » (stabilité des rapports de production
dans le temps)
• Dans les années 1990, Jean Fiévez , Roger Zaya et Jean-Pierre Kieffer font
évoluer et diffusent cette méthode qui sera rebaptisée « méthode UVA »
(Unité de Valeur Ajoutée).

Principes et concepts fondamentaux

L'objectif de la méthode UVA est de déterminer :
• d'une part, l'effort de production au travers du nombre d'UVA créé ;
• et d'autre part, de calculer le coût de revient de chacune des
transactions puis d’en analyser leur profitabilité.

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Principes et concepts fondamentaux

Pour réaliser son activité, l'entreprise :
• va consommer des matières premières et autres fournitures au cours
d'une gamme opératoire « production »,
• puis va effectuer la livraison des produits fabriqués, appréhendée par la
gamme opératoire « suivi client »
• enfin va rajouter des frais spécifiques (commissions, frais de transport sur
vente, etc.).

Détermination des éléments de base

Les postes UVA
• Pour réaliser la fabrication de produits, l'entreprise doit effectuer un
certain nombre d'opérations exécutées sur un ensemble de postes de
travail constitués de moyens humains, matériels et informationnels.
• Pour chacun des postes, un taux de postes est calculé :

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Détermination des éléments de base

Les postes UVA
Exemple: Euskadi Innovation est une entreprise située sur la côte
basque et spécialisée dans le matériel sport de glisse. Réputée pour la
qualité de sa production, elle propose tous types de surf et figure
parmi les leaders européens du secteur.
La production de surfs nécessite la réalisation de 6 opérations sur les
postes suivants : P1 Shape, P2 Stratification, P3 Ponçage, P4 Glaçage,
P5 Finition et P6 Conditionnement.

Détermination des éléments de base

Les postes UVA
Exemple : Pour le mois d'avril, l'entreprise a consommé pour chacun de ces postes
les charges suivantes:
Nombre
Charges
d'unités Taux
imputées
Postes UVA d'œuvre des postes
aux postes
(1 heure) (a/b)
(a)
(b)
P1 Shape (découpe) 4000 100 40
P2 Stratification 7680 240 32
P3 Ponçage 1800 60 30
P4 Glaçage 6300 180 35
P5 Finition 4800 150 32
P6 Conditionnement 1250 50 25

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Détermination des éléments de base

Le taux de base ou taux de l'UVA
• L'un des objectifs de la méthode est de mesurer l'ensemble de la
production par une unité commune, indépendante des variations
monétaires : l’UVA.
• Pour définir l'UVA, il convient de repérer parmi les produits fabriqués celui
qui est le plus représentatif de l'activité de l'entreprise (l’article de base),
souvent le produit le plus vendu ou la prestation de service la plus réalisée.
• Par la suite le taux de base ou taux de l'UVA est calculé.
• Ce taux correspond aux consommations de ressources hors matières
premières absorbées lors de la réalisation des opérations de la gamme de
production par l'article de base. Il constitue le coût de production unitaire
de l'article de base.

Détermination des éléments de base

Le taux de base ou taux de l'UVA
Exemple : Pour Euskadi Innovation, l'article de référence est la planche de surf
S100 dont le volume de production est le plus important pour l'entreprise. Le surf
S100 permet de déterminer le taux de base UVA.
Nombre
Taux d'unités Coût de
Postes UVA des postes d'œuvre l'opération
(a) consommée (a x b)
(b)
P1 Shape (découpe) 40 1 40
P2 Stratification 32 0,71* 22,4
P3 Ponçage 30 0,6 18
P4 Glaçage 35 0,8 28
P5 Finition 32 0,7 26,6
P6 Conditionnement 25 0,2 5
Taux de base = 1 UVA 140
* L'article de base consomme 0,7 heure de fonctionnement, de travail sur le poste 2

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Détermination des éléments de base

Les indices UVA
• Les postes UVA sont ensuite exprimés en équivalent UVA, appelé
indice UVA.
• Ces indices sont déterminés par le rapport entre le taux de poste par
le taux de base UVA.

Détermination des éléments de base

Les indices UVA
Exemple : Pour l'entreprise Euskadi Innovation, tous les postes de la
gamme opératoire de production vont être exprimés en équivalent UVA:
les indices UVA.

Taux des postes Taux de base Indice UVA

Postes UVA
(a) (b) (a / b)
P1 Shape (découpe) 40 140 0,2857
P2 Stratification 32 140 0,2286
P3 Ponçage 30 140 0,2143
P4 Glaçage 35 140 0,2500
P5 Finition 32 140 0,2714
P6 Conditionnement 25 140 0,1786

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Détermination des éléments de base

Équivalence en UVA d'un produit, d'un service
• À partir des indices UVA, il est possible d'exprimer, pour chaque
produit ou chaque prestation, la gamme opératoire « production » et
la gamme opératoire « suivi client » en équivalents UVA.

Détermination des éléments de base

Équivalence en UVA d'un produit, d'un service
Exemple : L'entreprise Euskadi Innovation réalise un longboard, le S420.

Nombre d'unités Equivalent

Indice UVA
Postes UVA d'œuvre UVA
(b)
(a) (a x b)
P1 Shape (découpe) 1,2 0,2857 0,3429
P2 Stratification 1 0,2286 0,2286
P3 Ponçage 0,8 0,2143 0,1714
P4 Glaçage 1 0,2500 0,2500
P5 Finition 0,9 0,2714 0,2443
P6 Conditionnement 0,4 0,1786 0,0714
Équivalent UVA de la gamme opératoire « production » du S420 1,3086

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Détermination des éléments de base

Mesure de la production globale de l'entreprise
• La production globale, sur une période donnée, peut être évaluée par
la somme des UVA produites par l'entreprise. Il s'agit de l'addition
des UVA générées par la gamme « production » et celles de la gamme
« suivi client ».

Détermination des éléments de base

Mesure de la production globale de l'entreprise
Exemple : L'entreprise Euskadi Innovation propose une gamme 9 types
de planche de surf. La production du mois d'avril est ainsi:
Total équivalents
Quantité fabriquée Equivalent UVA
Produits UVA de la période
(a) (b)
(a X b)
S90 70 0,875 61,25
S100 240 1 240
S150 100 1,1025 110,25
S160 80 1,2305 98,44
S220 50 1,2876 64,38
S310 90 1,4018 126,162
S400 110 1,2993 142,923
S420 75 1,3086 98,145
S510 50 1,5785 78,925
Total 1020,475

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Détermination du coût de revient d'une transaction

Le coût de l'UVA
• Afin de déterminer le coût de revient d'une facture, il convient
préalablement de calculer le coût de l'UVA.
• Le coût de l'UVA permettre d'exprimer en unité monétaire les UVA
relatives aux gammes opératoires « production » et « suivi client ».

Détermination du coût de revient d'une transaction

Le coût de l'UVA
Exemple: Pour l'entreprise Euskadi Innovation, le coût de l'UVA est de
135,60

138 376,41
𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑙 𝑈𝑉𝐴 = = 135,60
1020,475

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Détermination du coût de revient d'une transaction

Le coût de revient d'une transaction
• Une transaction peut être composée de plusieurs produits ou prestations
qui donne lieu à l'établissement d'une seule facture.
• Le coût de revient d'une transaction sera égal à :

Coût de revient d’une transaction = Matières premières consommées par les produits livrés
+ Gamme opératoire « Production » concernant les produits livrés
+ Gamme opératoire « suivi client »
+ Frais spécifiques liés au client

Détermination du coût de revient d'une transaction

Le coût de revient d'une transaction
Exemple: L'entreprise Euskadi Innovation réalise une transaction auprès du client
Sport'Tech Anglet concernant 20 planches de surf « S100 » et 5 planches « S420 ».
Le suivi du client Sport'Tech Anglet a été déterminé et valorisé à 0,8562 UVA. Le
coût de revient de cette transaction est :
Prix unitaire Equivalent
Quantités Coût UVA Total
HT UVA
Matières et fournitures S100 20 360 7200
Matières et fournitures S420 5 480 2400
Gamme opératoire « production » 20 1 135,60 2712
S100
Gamme opératoire « production » 5 1,3086 135,60 887,23
S420
Gamme opératoire « suivi clients » 1 0,8562 135,60 116,10
Frais spécifiques 95
Coût total de la transaction 13 410,33

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Analyse de la rentabilité d'une transaction

Détermination du résultat d'une transaction
• Le résultat d'une transaction est la différence entre le chiffre
d'affaires de la transaction et le coût de revient de la transaction.

Analyse de la rentabilité d'une transaction

Détermination du résultat d'une transaction
Exemple: Pour l'entreprise Euskadi Innovation, la vente de 20 surfs S100 à 680
l'unité et 5 surfs S420 à 890 l'unité réalisée auprès du client Sport'Tech Anglet
permet de générer un bénéfice de 4 639,67 soit un taux de rentabilité de 25,70 %.

Prix unitaire Equivalent

Quantités Coût UVA Total
HT UVA
1- Chiffre d’affaires 18 050,00
Surf S100 20 680 13 600,00
Surf S420 5 890 4 450,00
2- Coût total de la transaction 13 410,33
3- Résultat (1 – 2) 4 639,67
Taux de rentabilité (3/1) 25,70%

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Analyse de la rentabilité d'une transaction

Analyse de la rentabilité
• L'analyse de la rentabilité des transactions réalisées par l'entreprise
consiste à établir une représentation graphique où les ventes sont
classées par ordre de rentabilité croissante.

Analyse de la rentabilité d'une transaction

Analyse de la rentabilité
L'analyse permet de classer les ventes en 4 catégories :
 Les ventes hémorragiques se caractérisent par une perte supérieure à 20 %
du chiffre d'affaires. Selon Michel Gervais, Olivier de La Villarmois et Yves
Levant (2012) , « elles représentent souvent 5 % à 10 % des ventes et ont un
impact négatif important sur le résultat ». Ces transactions doivent faire
l'objet d'une attention particulière.
 Les ventes déficitaires génèrent un résultat négatif compris entre 0 et - 20
%. Il convient de revoir les conditions de la transaction.
 Les ventes bénéficiaires se caractérisent par un résultat bénéficiaire compris
entre 0 et 30 %. Il convient de consolider ces transactions et les développer.
 Les ventes dangereusement bénéficiaires correspondent à des transactions
qui dégagent une rentabilité de plus de 30 %. La part de ces transactions
représente une faible part du chiffre d'affaires.

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Apports et limites de la méthode

Apports Limites
⁺ La méthode UVA offre une analyse des postes de ₋ La méthode repose sur l'hypothèse de la stabilité
travail et des gammes opératoires permettant une des indices UVA dans le temps afin de satisfaire
amélioration de l'organisation. aux exigences d'équivalence. Elle suppose une
⁺ La méthode UV A permet de mesurer la stabilité des technologies employées et des
production totale à partir d'une unité commune : gammes opératoires.
l'UVA. ₋ Le rattachement des charges aux postes UVA est
⁺ L'UVA, en étant une unité non monétaire, lourd et complexe.
neutralise l'incidence des variations monétaires. ₋ Le choix de l'article de base est difficile puisqu'il
⁺ La méthode favorise l'évaluation de la rentabilité doit être représentatif de l'activité de l'entreprise.
de chacune de transactions réalisées avec les ₋ La méthode ne permet pas de prendre en compte
clients. l'incidence du sous-emploi. Les coûts sont calculés,
au niveau des gammes opératoires, pour une
activité normale.

Chapitre 3 : La méthode EVA et la méthode

MVA

A. Introduction
B. La méthode EVA
C. La méthode MVA
D. Comparaison des deux méthodes
E. Apports et limites

ENCG BM 23
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Introduction
Les méthodes EVA (Economic Value Added) et MVA (Market Value
Added) sont deux indicateurs financiers complémentaires utilisés pour
mesurer la création de valeur au sein d'une entreprise.

La méthode EVA (Economic Value Added)

• L'EVA, ou Valeur Ajoutée Économique, mesure la performance réelle
d'une entreprise sur une période donnée (généralement un an) après
avoir rémunéré tous les apporteurs de capitaux (actionnaires et
créanciers).
• Philosophie : Un bénéfice comptable positif ne signifie pas forcément
que l'entreprise crée de la valeur. Il faut que ce bénéfice soit
supérieur au coût des ressources utilisées.

ENCG BM 24
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La méthode EVA
Principe du modèle
Dans le modèle EVA du cabinet Stern & Stewart (1991), on considère
qu’une entreprise crée de la valeur lorsque son résultat opérationnel
de l’exercice est supérieur au coût des capitaux engagés.

La méthode EVA
Mise en œuvre du modèle
D’après son principe, l’expression du modèle est:
EVA = (Résultat d’exploitation avant frais financiers) – (Rémunération des capitaux investis)
EVA = RE(1 − T) − (CMPC × CI)
EVA = NOPAT – (WACC x CI)
RE (1-T) : Résultat d’exploitation avant frais financiers et après impôts ou NOPAT (Net Operating
Profit After Tax) :
CMPC : Coût Moyen Pondéré du Capital ou WACC (Weighted Average Cost of Capital)
CI : Capitaux investis

ENCG BM 25
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La méthode EVA
Mise en œuvre du modèle
Comme :
Rentabilité du capital investi = (Résultat d’exploitation avant frais
financiers/Capital)
Et :
Rémunération des capitaux investis = (CMPC × CI)
Alors :
EVA = (Rentabilité du capital investi – CMPC) × CI
EVA = (ROI − CMPC) × CI

La méthode EVA
Critères de décision
Il y aura donc création de valeur si :

Rentabilité des capitaux permanents > CMPC

Ce critère est intéressant car il montre que pour créer de la valeur, le

groupe doit couvrir le coût du capital.

ENCG BM 26
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La méthode EVA
Exemple
Une entreprise présente les informations suivantes pour l’année N :
• Résultat opérationnel (EBIT) : 500 000 DH
• Taux d’imposition : 30 %
• Capitaux investis : 2 000 000 DH
• Coût moyen pondéré du capital (CMPC / WACC) : 10 %
Calculer l’EVA et interpréter le résultat.

La méthode EVA
Exemple
Calcul du résultat opérationnel après impôt (NOPAT)
• Le NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) se calcule comme suit :
• 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 = 𝐸𝐵𝐼𝑇 × 1 − 𝑇𝑎𝑢𝑥𝑑’𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛
• 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 = 500 000 x (1 − 30%) = 500 000 × 0,70 = 350 000 𝐷𝐻
Calcul du coût du capital investi
• 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑢 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠 × 𝑊𝐴𝐶𝐶
• 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑢 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 2 000 000 × 10% = 200 000 𝐷𝐻
Calcul de l’EVA
• 𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝐶𝑜𝑢 𝑡 𝑑𝑢 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
• 𝐸𝑉𝐴 = 350 000 − 200 000 = 150 000 𝐷𝐻
Interprétation
• EVA > 0 (150 000 DH) donc L’entreprise crée de la valeur
• Le rendement des capitaux investis est supérieur au coût du capital
• L’entreprise rémunère ses investisseurs au-delà de leurs attentes

ENCG BM 27
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La méthode MVA (Market Value Added)

• La MVA, ou Valeur Ajoutée de Marché, mesure la richesse totale
accumulée pour les actionnaires depuis la création de l'entreprise.
Contrairement à l'EVA qui est annuelle, la MVA est une mesure
boursière globale.
• Philosophie : Elle compare ce que les investisseurs ont mis dans
l'entreprise (valeur comptable) à ce qu'ils pourraient en retirer
aujourd'hui (valeur de marché).

Le modèle MVA
Principe du critère

La MVA est la somme des flux futurs d’EVA actualisés au coût du capital.

ENCG BM 28
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le modèle MVA
Mise en œuvre du modèle
D’après son principe, l’expression du modèle est:
𝒏
𝑬𝑽𝑨𝒕
𝑴𝑽𝑨 =
(𝟏 + 𝒌)𝒕
𝒕 𝟏
avec k le coût du capital (CMPC)

Par extension, la MVA peut être considérée comme la valeur actuelle

nette (VAN) de tous les investissements de l’entreprise.

Le modèle MVA
Mise en œuvre du modèle
Or, lorsque le marché est efficient, la somme des revenus attendus des
projets est une information qui est répercutée dans le cours des actions
d’une firme. On peut alors considérer que la MVA représente la différence
entre valeur boursière des capitaux investis et valeur comptable des capitaux
investis, soit :
MVA = VBCI− VCCI
avec : VB : valeur boursière ; VC : valeur comptable ; CI : capitaux investis.

Comme : CI = CP (capitaux propres) + D (endettement financier)

on a donc :
MVA = VB(CP + D) − VC (CP + D)
Ainsi est-il possible d’indiquer que la MVA permet de relier le critère d’EVA
au marché.

ENCG BM 29
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le modèle MVA
Critères de décision
Le modèle signifie clairement que :
– lorsque la MVA est positive, on peut en déduire que le marché
anticipe une création de valeur supérieure au coût du capital engagé ;
– lorsque la MVA est négative, on peut en déduire que le marché
prévoit une rentabilité insuffisante face au coût des capitaux engagés.
En revanche, cette interprétation repose bien sur l’hypothèse
d’efficience des marchés, hypothèse qui fait partie du socle commun à
tous les modèles de mesure de la création de valeur.

Le modèle MVA
Exemple
Une entreprise présente les informations suivantes :
• Nombre d’actions : 100 000
• Prix de marché par action : 50 DH
• Capitaux propres comptables : 3 500 000 DH
• Dettes financières : 1 500 000 DH
Calculer la valeur de marché de l’entreprise
Calculer le MVA (Market Value Added). Interpréter le résultat

ENCG BM 30
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le modèle MVA
Exemple
Calcul de la valeur de marché des capitaux propres
ˊ
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 = 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑’𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 × 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑙’𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
= 100 000 × 50 = 5 000 000 𝐷𝐻
Calcul de la valeur de marché de l’entreprise
ˊ
𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎ𝑒 𝑑𝑒 𝑙’𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé + 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠
= 5 000 000 + 1 500 000 = 6 500 000 𝐷𝐻
Calcul du capital investi
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 + 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠
= 3 500 000 + 1 500 000 = 5 000 000 𝐷𝐻
Calcul du MVA
𝑀𝑉𝐴 = 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé 𝑑𝑒 𝑙’𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒 − 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖
• 𝑀𝑉𝐴 = 6 500 000 − 5 000 000 = 1 500 000 𝐷𝐻
Interprétation : MVA > 0 (1 500 000 DH) donc l’entreprise a créé de la valeur pour ses
actionnaires. Le marché valorise l’entreprise au-delà des capitaux investis. Cela reflète des
anticipations positives (rentabilité future, croissance, bonne gestion)

Comparaison des deux méthodes

Caractéristique EVA MVA
Indicateur de flux Indicateur de stock (cumulé)
Nature
(périodique)
Données internes Données externes (marché
Source
(comptables) boursier)
Mesurer la performance Mesurer la richesse créée
Objectif
opérationnelle pour l'actionnaire

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Apports et limites
La méthode EVA

Apports Limites
Prise en compte du risque : Contrairement au Sensibilité au coût du capital : Une petite erreur
bénéfice net, l'EVA intègre le coût du capital. dans l'estimation du coût du capital peut faire
basculer l'EVA de positive à négative.
Alignement des intérêts : C'est un excellent outil Vision court-termiste : Horizon annuel
pour indexer les bonus des dirigeants sur la
performance économique.
Unité de mesure unique : Elle permet de Complexité des retraitements : Pour passer de la
comparer des divisions ou des projets de tailles comptabilité à l'EVA, il faut effectuer de
différentes. nombreux ajustements qui peuvent être
arbitraires.

Apports et limites
La méthode MVA
Apports Limites
Vision externe et globale : Elle reflète la Dépendance boursière : La MVA ne peut être
confiance et les anticipations du marché sur la calculée que pour les entreprises cotées en
capacité de l'entreprise à générer des profits bourse.
futurs.
Mesure de richesse cumulée : Elle montre si Volatilité du marché : La MVA peut chuter à
l'entreprise a globalement enrichi ou appauvri cause de facteurs macroéconomiques externes.
ses actionnaires depuis sa création.
Indicateur stratégique : Elle permet d'évaluer la Mesure globale peu opérationnelle : Elle n'est
pertinence des décisions stratégiques (comme pas un outil de gestion opérationnelle pour les
une acquisition) à travers la réaction du cours de managers de terrain.
l'action.

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