Université Sultan Moulay Slimane ‫جــــامعة السلطــــان مـوالي سليمــــان‬

Ecole Nationale de Commerce et de

‫المدرسة الوطنية للتجارة والتسيير‬
Gestion
Béni Mellal
‫بنـي مـالل‬

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Département Gestion
Filière Contrôle Audit Conseil
Semestre 4

Contrôle de Gestion Approfondi

Pr. JAAFARI Islam

Maître de Conférences
ENCG Béni Mellal
[Link]@[Link]

2025-2026
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

LES PRÉREQUIS :
 Connaissances en comptabilité (comptabilité générale, comptabilité
de gestion, gestion budgétaire et contrôle de gestion ).

 Compétences techniques (Statistique, mathématiques financières)

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES
Ce module vise à permettre à l’étudiant de :
Approfondir les outils du contrôle de gestion
Analyser la performance stratégique
Mettre en œuvre des méthodes avancées de calcul des coûts
Participer à la prise de décision managériale

ENCG BM 1
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

COMPÉTENCES À ACQUÉRIR :
 Maitriser le processus de contrôle de gestion au sein de l’entreprise ;

 Maitriser les nouveaux outils de contrôle de gestion ;

Appréhender les différents instruments de pilotage de la performance ;

Traiter les nouvelles approches et les spécificités en matière de contrôle

de gestion.

Plan du cours
Partie I : Généralités sur le contrôle de gestion approfondi
Chapitre 1 : Rappel sur les notions du contrôle de gestion
Chapitre 2 : Contrôle de gestion et stratégie
Chapitre 3 : Contrôle de gestion et changement organisationnel

Partie II : Contrôle de gestion et création de valeur

Chapitre 1 : La méthode ABC et la méthode ABM
Chapitre 2 : La méthode UVA
Chapitre 3 : La méthode EVA et la méthode MVA

Partie III : Contrôle de gestion appliqué aux différentes fonctions (exposés)

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Bibliographie sélective

Partie I : Généralités sur le contrôle de

gestion approfondi

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Chapitre 1 : Rappel sur les notions du contrôle

de gestion

A. Evolution de la notion du contrôle de gestion

B. Le contrôle de gestion pour piloter la performance
C. Le contrôle de gestion pour piloter le changement
D. Le contrôle de gestion au service de la création de la valeur
E. Le contrôle de gestion comme système d’information pour
l’entreprise

Evolution de la notion du contrôle de gestion

R.N. Anthony (1965) définit le contrôle de gestion de la manière

suivante :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité
(par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens
employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. »

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Evolution de la notion du contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion comme un processus continu qui comprend un
ensemble d’activités successives : la fixation des objectifs, la
planification, le suivi des résultats, la comparaison entre prévisions et
réalisations et la mise en œuvre d’actions correctives si nécessaire.
• Le rôle central des dirigeants : le contrôle de gestion est avant tout un
outil au service des dirigeants.
• L’obtention des ressources (financières, humaines, matérielles).
• L’utilisation des ressources avec efficacité (degré d’atteinte des objectifs
fixés) et efficience (rapport entre les résultats obtenus et les moyens
engagés).
• Finalité : la réalisation des objectifs de l’organisation.

Evolution de la notion du contrôle de gestion

R.N. Anthony (1988) : Le contrôle de gestion est le processus par lequel

les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation.

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Evolution de la notion du contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion comme processus.
• Le rôle des managers : Dans cette définition, Anthony remplace la notion
de dirigeants par celle de managers, ce qui élargit le champ du contrôle de
gestion à tous les niveaux de l’organisation (direction générale, cadres
intermédiaires, responsables opérationnels).
• L’influence sur les membres de l’organisation : L’idée clé de cette
définition est la notion d’influence. Le contrôle de gestion ne se limite plus
à mesurer et à vérifier, mais vise à orienter les comportements, motiver les
acteurs, coordonner les actions individuelles.
• La mise en œuvre de la stratégie : Anthony insiste ici sur le lien direct entre
stratégie et contrôle de gestion. Le contrôle de gestion sert de relais entre
la stratégie définie par la direction et les actions opérationnelles réalisées
par les acteurs.

Evolution de la notion du contrôle de gestion

H. Bouquin (1998) : Le contrôle de gestion aide les managers à

comprendre l’avenir et à agir en conséquence… Il aide (aussi) les
managers à orienter, sinon à maîtriser, les actions de leurs
collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes structures,
de ceux qu’ils ne peuvent côtoyer directement.

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Evolution de la notion du contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion comme outil d’anticipation : Il ne se limite pas à
analyser le passé, mais permet d’anticiper les évolutions de l’environnement,
simuler des scénarios futurs, prévoir les conséquences des décisions.
• Aider les managers à agir en conséquence : Le contrôle de gestion fournit
donc aux managers des repères pour prendre des décisions, des signaux
d’alerte, des outils pour ajuster les plans et les objectifs.
• L’orientation et la maîtrise des actions des collaborateurs : Bouquin insiste
sur la capacité du contrôle de gestion à orienter les comportements (fixation
d’objectifs, indicateurs de performance), voire à maîtriser les actions (règles,
procédures, évaluations).
• Une influence au-delà du contact direct : Dans les grandes organisations, où
les managers ne peuvent pas tout superviser directement, le contrôle de
gestion devient un outil de coordination à distance (des collaborateurs
éloignés, des unités décentralisées, des partenaires externes)

Evolution de la notion du contrôle de gestion

Alazard et Sépari (2018) : Le contrôle de gestion peut être défini
aujourd’hui comme :
« Un processus, comprenant des outils de calcul, d’analyse, des
méthodes, tant quantitatifs que qualitatifs, pour piloter des produits,
des activités, des processus d’une organisation.
Au-delà de la connaissance des coûts, le contrôle de gestion cherche à
aider aux décisions tant tactiques que stratégiques, à organiser et à
améliorer le fonctionnement des activités, à accompagner le
changement, à orienter les acteurs, à aider la réflexion et à piloter
l’ensemble des variables managériales de la performance globale. »

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Evolution de la notion du contrôle de gestion

Pour Alazard et Sépari (2018), le contrôle de gestion est :
• un processus de pilotage de la performance globale,
• mobilisant des outils variés, financiers et non financiers,
• au service de la décision, de la performance, du changement et de la
stratégie,
• et jouant un rôle clé dans l’orientation des acteurs et la coordination
des actions.

Le contrôle de gestion pour piloter la performance

• Le contrôle de gestion joue un rôle central dans le pilotage de la
performance des organisations.
• Il ne se limite plus à mesurer des résultats financiers a posteriori, mais
constitue un véritable outil d’aide à la décision et d’orientation des
actions.

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Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le contrôle de gestion pour piloter la performance

La performance : une notion globale
La performance est la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs
de manière efficace et efficiente.
La performance ne se réduit pas à la rentabilité financière. Elle
recouvre plusieurs dimensions :
• financière (résultat, rentabilité, création de valeur),
• économique et opérationnelle (coûts, productivité, qualité, délais),
• humaine et sociale (compétences, motivation, climat social),
• organisationnelle (qualité de l’organisation, coordination)
• stratégique (pérennité, avantage concurrentiel).

Le contrôle de gestion pour piloter la performance

Pilotage de la performance
Piloter la performance signifie :
• fixer des objectifs clairs et cohérents avec la stratégie,
• mesurer les résultats à l’aide d’indicateurs pertinents,
• analyser les écarts entre prévisions et réalisations,
• mettre en œuvre des actions correctives.

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Le contrôle de gestion pour piloter la performance

Le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance
Le contrôle de gestion permet de piloter la performance en :
• traduisant la stratégie en objectifs mesurables,
• fournissant une information fiable et pertinente,
• aidant à la décision et à l’action,
• orientant les comportements vers la création de valeur durable.

Le contrôle de gestion pour piloter le changement

Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la
concurrence accrue, la transformation digitale et les mutations
organisationnelles, les entreprises sont contraintes d’évoluer en
permanence.
Le contrôle de gestion ne se limite plus à une fonction de mesure des
coûts et des résultats ; il devient un outil central de pilotage du
changement.

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Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le contrôle de gestion pour piloter le changement

Le changement organisationnel : un enjeu majeur pour l’entreprise
Le changement peut être stratégique, organisationnel, technologique
ou culturel. Il vise notamment :
• l’amélioration de la performance globale ;
• l’adaptation à un nouvel environnement (marchés, technologies,
réglementation) ;
• la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie.
Cependant, le changement génère souvent des résistances, des
incertitudes et des risques. D’où la nécessité d’un dispositif de pilotage
structuré.

Le contrôle de gestion pour piloter le changement

Le rôle du contrôle de gestion dans le pilotage du changement
Le contrôle de gestion joue un rôle clé à plusieurs niveaux :
• Traduction de la stratégie en objectifs opérationnels
• Aide à la décision et anticipation
• Suivi, évaluation et ajustement du changement

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Le contrôle de gestion pour piloter le changement

Les outils du contrôle de gestion au service du changement
Plusieurs outils sont mobilisés :
• les budgets et prévisions révisées ;
• les tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecard) ;
• les indicateurs de performance organisationnelle, sociale et
environnementale ;
• le reporting et les systèmes d’information de gestion.
Ces outils favorisent la coordination, la communication et
l’appropriation du changement par les acteurs.

Le contrôle de gestion au service de la création de la

valeur
Le contrôle de gestion joue un rôle déterminant dans le processus de
création de valeur en orientant les décisions, en optimisant l’allocation
des ressources et en mesurant la performance globale.

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Le contrôle de gestion au service de la création de la valeur

La notion de création de valeur

La création de valeur ne se limite pas à la maximisation du résultat

comptable. Elle recouvre :
• la création de valeur financière pour les actionnaires ;
• la création de valeur économique à long terme pour l’entreprise ;
• la création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes (clients,
salariés, partenaires, société).

Le contrôle de gestion au service de la création de la valeur

Le contrôle de gestion comme outil d’orientation vers la valeur

Le contrôle de gestion contribue à la création de valeur en :

• traduisant la stratégie en objectifs de performance ;
• orientant les choix d’investissement et d’allocation des ressources ;
• privilégiant les activités, produits et clients créateurs de valeur.
Il aide ainsi les dirigeants à arbitrer entre différentes alternatives en
fonction de leur contribution à la valeur.

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Le contrôle de gestion au service de la création de la valeur

Les outils du contrôle de gestion au service de la valeur

Plusieurs outils participent directement à la création de valeur :

• le calcul et l’analyse des coûts (ABC, ABM, coûts cibles, UVA) ;
• les indicateurs de performance économique (EVA, MVA) ;
• les budgets et le contrôle budgétaire orientés performance ;
• les tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecard) ;
• les analyses de rentabilité des projets et des investissements.
Ces outils permettent d’améliorer l’efficience des processus et de
renforcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Le contrôle de gestion au service de la création de la valeur

Le rôle du contrôleur de gestion dans la dynamique de valeur

Le contrôleur de gestion ne se limite plus à un rôle de contrôleur des

chiffres. Il devient :
• un partenaire stratégique du management ;
• un acteur de la création de valeur à travers ses analyses et
recommandations ;
• un facilitateur du dialogue entre performance financière et
performance opérationnelle.
Ses compétences techniques et humaines contribuent à diffuser une
culture de la valeur au sein de l’organisation.

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Le contrôle de gestion comme système d’information

pour l’entreprise

Dans le contexte actuel, le contrôle de gestion s’impose comme un

véritable système d’information au service du pilotage de l’entreprise.

Le contrôle de gestion comme système d’information pour

l’entreprise
Le contrôle de gestion : un producteur d’information de gestion
Le contrôle de gestion collecte des données issues de différentes
sources :
• la comptabilité générale et analytique ;
• les systèmes opérationnels (production, logistique, commercial,
ressources humaines) ;
• les données prévisionnelles (budgets, plans, scénarios).
Ces données sont transformées en informations de gestion à forte
valeur ajoutée, permettant de comprendre la situation de l’entreprise
et d’éclairer les décisions managériales.

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Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le contrôle de gestion comme système d’information pour

l’entreprise
Un système d’information orienté décision
Le contrôle de gestion ne se limite pas à la production d’informations
chiffrées. Il organise l’information de manière à :
• mesurer la performance financière et non financière ;
• analyser les coûts, les marges et la rentabilité ;
• identifier les écarts entre prévisions et réalisations.
Ainsi, il constitue un outil d’aide à la décision, en fournissant aux
dirigeants et aux managers des informations adaptées à leurs besoins
et à leurs niveaux de responsabilité.

Le contrôle de gestion comme système d’information pour

l’entreprise
Un outil de coordination et de communication interne
En tant que système d’information transversal, le contrôle de gestion :
• assure la cohérence des informations entre les différentes fonctions de
l’entreprise ;
• facilite la coordination des actions entre les centres de responsabilité ;
• favorise la communication interne à travers le reporting et les tableaux
de bord.
Il contribue ainsi à l’alignement des objectifs individuels avec les
objectifs globaux de l’entreprise.

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Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le contrôle de gestion comme système d’information pour

l’entreprise
Le contrôleur de gestion : garant de la qualité de l’information
Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans le système
d’information de l’entreprise. Il est chargé de :
• assurer la fiabilité et la pertinence des données ;
• adapter l’information aux besoins des décideurs ;
• traduire les données techniques en messages compréhensibles.
Il devient ainsi une interface entre les systèmes d’information, la
direction et les managers opérationnels.

Chapitre 2 : Contrôle de gestion et stratégie

A. Alignement stratégie – contrôle de gestion

B. L’approche stratégico-opérationnelle du contrôle de gestion
C. Choix stratégiques et systèmes de pilotage
D. Centres de responsabilité
E. Mesure de la performance stratégique

ENCG BM 17
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Chapitre 2 : Contrôle de gestion et stratégie

• Le contrôle de gestion occupe une place centrale dans la mise en
œuvre et le suivi de la stratégie de l’entreprise.
• Il constitue le lien opérationnel entre les orientations stratégiques
définies par la direction générale et les actions menées au sein des
différentes entités organisationnelles.

Alignement stratégie – contrôle de gestion

L’alignement entre la stratégie et le contrôle de gestion est une condition
essentielle de la performance globale. La stratégie fixe les objectifs à long
terme, tandis que le contrôle de gestion assure leur traduction en
objectifs opérationnels mesurables.
Le contrôle de gestion permet :
• de décliner la stratégie en plans d’actions et en budgets ;
• d’assurer la cohérence entre objectifs stratégiques et décisions
opérationnelles ;
• de suivre la réalisation de la stratégie et d’en mesurer les résultats.
Le contrôle de gestion devient un outil de pilotage stratégique, et non un
simple instrument de contrôle a posteriori.

ENCG BM 18
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

L’approche stratégico-opérationnelle du
contrôle de gestion
L’approche stratégico-opérationnelle vise à assurer la cohérence entre
la stratégie globale de l’entreprise et les actions opérationnelles
quotidiennes.
Elle constitue un cadre essentiel du contrôle de gestion moderne,
permettant de transformer les orientations stratégiques en résultats
concrets et mesurables.

L’approche stratégico-opérationnelle du CG
De la stratégie aux opérations : un enjeu de cohérence
La stratégie définit les objectifs à long terme, les choix de
positionnement et les axes de développement de l’entreprise. Les
opérations, quant à elles, concernent les activités quotidiennes
nécessaires à la mise en œuvre de cette stratégie.
L’approche stratégico-opérationnelle cherche à :
• décliner la stratégie en objectifs opérationnels ;
• aligner les ressources, les processus et les actions sur les priorités
stratégiques ;
• éviter les décalages entre décisions stratégiques et pratiques
opérationnelles.

ENCG BM 19
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

L’approche stratégico-opérationnelle du CG
Le rôle du contrôle de gestion dans l’approche stratégico-opérationnelle

Traduction de la stratégie en objectifs mesurables

Le contrôle de gestion contribue à :
• définir des objectifs chiffrés et qualitatifs ;
• élaborer des indicateurs de performance (KPI) cohérents avec la
stratégie ;
• répartir les objectifs par centres de responsabilité.
Cette traduction rend la stratégie compréhensible, mesurable et
pilotable.

L’approche stratégico-opérationnelle du CG
Le rôle du contrôle de gestion dans l’approche stratégico-opérationnelle

Planification et pilotage de la performance

À travers les budgets, plans d’actions et tableaux de bord, le contrôle
de gestion :
• planifie les ressources nécessaires ;
• suit l’exécution des actions opérationnelles ;
• mesure les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés.
Il permet ainsi un pilotage continu de la performance.

ENCG BM 20
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

L’approche stratégico-opérationnelle du CG
Le rôle du contrôle de gestion dans l’approche stratégico-opérationnelle

Coordination et responsabilisation des acteurs

L’approche stratégico-opérationnelle repose sur :
• la coordination entre les différentes fonctions de l’entreprise ;
• la responsabilisation des managers opérationnels ;
• le dialogue de gestion entre niveaux hiérarchiques.
Le contrôle de gestion favorise cette coordination grâce à des outils
communs et des référentiels partagés.

L’approche stratégico-opérationnelle du CG
Les outils au service de l’approche stratégico-opérationnelle
Plusieurs outils du contrôle de gestion soutiennent cette approche :
• les plans stratégiques et plans opérationnels ;
• les budgets et le contrôle budgétaire ;
• les tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecard) ;
• les indicateurs financiers et non financiers ;
• le reporting et les revues de performance.
Ces outils assurent la continuité entre vision stratégique et actions
concrètes.

ENCG BM 21
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Choix stratégiques et systèmes de pilotage

Les choix stratégiques de l’entreprise influencent directement les systèmes de
pilotage mis en place. Selon la stratégie adoptée (domination par les coûts,
différenciation, innovation, croissance, diversification), le contrôle de gestion
adapte :
• les indicateurs de performance ;
• les outils de planification et de suivi ;
• les mécanismes de responsabilisation.
Par exemple :
• une stratégie de réduction des coûts privilégiera des indicateurs de
productivité et de maîtrise des charges ;
• une stratégie de différenciation mettra l’accent sur la qualité, la satisfaction
client et l’innovation.
Le système de pilotage doit donc être cohérent avec les priorités stratégiques
de l’entreprise.

Les centres de responsabilité

Les centres de responsabilité constituent la base organisationnelle du
contrôle de gestion. Ils permettent de décomposer l’entreprise en entités
homogènes, confiées à des responsables disposant d’une autonomie
décisionnelle.
Chaque centre se voit assigner :
• des objectifs spécifiques ;
• des moyens ;
• des indicateurs de performance ;
• une responsabilité sur les résultats obtenus.
Cette organisation favorise la décentralisation, la responsabilisation des
managers et un meilleur pilotage de la performance.

ENCG BM 22
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Les centres de responsabilité

Les centres de coûts
Les centres de coûts sont des unités dont le responsable est chargé de
maîtriser les coûts, sans responsabilité directe sur les revenus.
Ils concernent principalement :
• les fonctions de support (maintenance, ressources humaines,
informatique) ;
• certaines unités de production.
La performance est mesurée par :
• le respect des budgets ;
• l’analyse des écarts entre coûts prévus et coûts réels ;
• des indicateurs d’efficience et de productivité.

Les centres de responsabilité

Les centres de profit
Les centres de profit sont des unités responsables à la fois des coûts et des
revenus qu’elles génèrent.
Ils disposent d’une plus grande autonomie décisionnelle, notamment en
matière de :
• fixation des prix ;
• choix des volumes ;
• gestion des charges.
La performance est mesurée par :
• la marge ;
• le résultat ;
• des indicateurs commerciaux et financiers.
Les centres de profit permettent de relier directement la performance
opérationnelle à la performance économique.

ENCG BM 23
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Les centres de responsabilité

Les centres d’investissement
Les centres d’investissement sont responsables des résultats et des
décisions d’investissement. Ils disposent d’un pouvoir décisionnel étendu
sur l’utilisation des ressources.
La performance est évaluée à l’aide d’indicateurs tels que :
• le ROI (Return on Investment) ;
• le ROCE (Return on Capital Employed) ;
• la création de valeur économique.
Ces centres sont particulièrement adaptés aux stratégies de croissance et
de développement à long terme.

Mesure de la performance stratégique

La mesure de la performance stratégique vise à évaluer le degré de
réalisation des objectifs stratégiques. Elle dépasse la seule dimension
financière pour intégrer :
• des indicateurs financiers (rentabilité, valeur créée) ;
• des indicateurs non financiers (qualité, innovation, satisfaction client,
capital humain).
Les tableaux de bord stratégiques, notamment le Balanced Scorecard,
permettent de relier vision stratégique, objectifs, indicateurs et actions.

ENCG BM 24
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Chapitre 3 : Contrôle de gestion et

changement organisationnel

[Link] et Fondements du Changement Organisationnel

B. Le Processus et les Leviers du Changement
C. Le Rôle du Contrôleur de Gestion et les Conditions de Réussite
[Link] outils de contrôle de gestion au service du changement

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Contexte : L'environnement VUCA
Pourquoi changer ?
Les organisations modernes évoluent dans un environnement
caractérisé par :
• Volatility (Volatilité) : Instabilité des marchés.
• Uncertainty (Incertitude) : Prévisibilité réduite.
• Complexity (Complexité) : Multiplicité des facteurs.
• Ambiguity (Ambiguïté) : Difficulté d'interprétation
Le contrôle de gestion doit passer d'une logique de surveillance statique
à un pilotage dynamique du changement.

ENCG BM 25
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

L'interaction Structure / Contrôle
La théorie de la contingence (Lawrence & Lorsch): Il n'existe pas de
système de contrôle idéal. Il dépend de la taille, de la technologie et de
l'environnement.
Structure Centralisée vs Décentralisée :
• Centralisée : Contrôle rigide, budgétaire, focalisé sur la
conformité.
• Décentralisée : Contrôle par les résultats, autonomie des
managers, indicateurs de performance (KPI).
Le couplage : Le système de contrôle doit être en phase avec
l'organigramme pour être efficace.

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Définition le Changement Organisationnel
• D'après Grouard et Meston (1998), « le changement organisationnel
est le processus de transformation radicale ou marginale des
structures et des compétences qui ponctue le processus d'évolution
des organisations ».
• Le changement organisationnel désigne l’ensemble des
transformations intentionnelles ou subies qui affectent les
composantes d’une organisation : sa stratégie, sa structure, ses
processus, sa culture, ses systèmes de pilotage et les comportements
des acteurs.

ENCG BM 26
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Les dimensions du changement organisationnel
• Dimension stratégique : Modification de la vision, du positionnement
concurrentiel, des domaines d’activité ou du modèle économique. (Exemples:
Diversification, Internationalisation,…)
• Dimension structurelle : Transformation de l’organigramme, des
responsabilités, des circuits décisionnels ou des modes de coordination.
(Exemples : Passage d’une structure fonctionnelle à une structure matricielle)
• Dimension technologique : Introduction de nouveaux outils ou systèmes
d’information. (Exemples : Mise en place d’un ERP)
• Dimension culturelle et humaine : Évolution des valeurs, des
comportements, des modes de management et des pratiques
professionnelles. (Exemples : Passage d’une culture de contrôle à une culture
de performance)

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Typologie du Changement Organisationnel
Changement incrémental vs changement radical
• Incrémental : Amélioration continue, "Kaizen", ajustements mineurs des
processus existants pour optimiser l'efficience.
• Radical : Rupture stratégique, réingénierie, fusion-acquisition. Transforme la
structure et le cœur de métier.
Changement planifié vs émergent
• Planifié : structuré, piloté, encadré par un plan d’actions formalisé (logique
rationnelle).
• Émergent : résultant d’ajustements successifs et d’initiatives locales.
Changement imposé vs participatif
• Imposé : décidé par la direction, faible implication des acteurs.
• Participatif : co-construit avec les parties prenantes, favorise l’adhésion.

ENCG BM 27
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Les finalités du changement organisationnel
Le changement vise généralement :
• L’amélioration de la performance globale
• L’adaptation à l’environnement externe
• La recherche d’avantage concurrentiel
• L’optimisation des ressources
• La pérennité de l’organisation
Dans une perspective de contrôle de gestion, le changement organisationnel
devient un enjeu de pilotage, car il nécessite :
• De nouveaux indicateurs
• De nouveaux tableaux de bord
• Une adaptation des systèmes budgétaires
• Un suivi de la performance organisationnel

Contexte et Fondements du Changement Organisationnel

Le Paradoxe : Stabilité vs Changement

Force de Stabilité Force de Changement

Le contrôle traditionnel Le contrôle moderne doit aussi
(budgets, standards) vise à stimuler l'innovation et
réduire la variance et assurer la l'adaptation stratégique.
conformité. •Remise en cause des
•Standardisation des hypothèses
processus •Détection des
•Alignement des opportunités
comportements •Apprentissage
•Réduction des risques organisationnel

ENCG BM 28
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le Processus et les Leviers du Changement

Le Processus de Changement (Kurt Lewin)

Dégel Changement Regel

(Unfreeze) (Change) (Refreeze)

Prise de Mise en œuvre Ancrage des

conscience, des nouvelles nouvelles
remise en structures et pratiques dans
cause des systèmes de la culture via
pratiques pilotage. les systèmes
actuelles. Rôle Phase de de
du diagnostic. transition. récompense.

Le Processus et les Leviers du Changement

Les leviers du changement organisationnel
• La Reconfiguration (Business Process Reengineering - BPR) :
Repenser les processus pour gagner en efficience.
• L'innovation managériale : Mise en place de nouveaux outils (Beyond
Budgeting, méthode ABC/ABM).
• L'évolution culturelle : Passer d'une culture de moyens à une culture
de résultats et de valeur.

ENCG BM 29
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le Processus et les Leviers du Changement

Les 4 Leviers de Contrôle de Simons (1995)
Ces leviers constituent un cadre de pilotage stratégique permettant
d’orienter, encadrer et dynamiser le changement.
• Systèmes de croyances (Belief Systems) : Valeurs fondamentales
(Mission/Vision).
• Systèmes de limites (Boudary Systems) : Les règles à ne pas franchir
(Code d'éthique).
• Systèmes de contrôle diagnostic (Diagnostic Control Systems) :
Suivi des KPI classiques (écarts/budgets).
• Systèmes de contrôle interactifs (Interactive Control Systems) :
Dialogue permanent pour détecter les opportunités stratégiques.

Le Processus et les Leviers du Changement

Les résistances au changement

Pourquoi les acteurs résistent ?

• Facteurs psychologiques : Peur de l'inconnu, perte de pouvoir.
• Facteurs techniques : Outils trop complexes (ex: ERP mal
paramétré).
• Facteurs politiques : Remise en cause des privilèges ou de
l'autonomie.
La résistance n'est pas toujours négative ; elle peut pointer des
failles réelles dans le nouveau système.

ENCG BM 30
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Le Rôle du Contrôleur de Gestion et les Conditions de Réussite

Le Contrôleur de Gestion, Agent du Changement

Le contrôleur passe du statut de "Gardien du temple" (Bean Counter) à

celui de Business Partner.
• Hier (Bean Counter) : Contrôle a posteriori, sanction, technicien des
chiffres.
• Aujourd'hui (Business Partner) : Conseiller stratégique..
 Traducteur : Convertit la stratégie en indicateurs opérationnels.
 Facilitateur : Anime le dialogue de gestion.
 Challenger : Remet en question le statu quo grâce aux données.

Compétences clés : Soft skills (empathie, communication) et maîtrise de la

Data.

Le Rôle du Contrôleur de Gestion et les Conditions de Réussite

Les conditions de réussite du changement

Pour réussir l'implémentation d'un nouvel outil de contrôle :

• Implication de la Direction : Le soutien du top management est crucial.
• Participation des utilisateurs : Co-construire les indicateurs avec les
opérationnels.
• Formation et Communication : Expliquer le "Pourquoi" avant le
"Comment".
• L'approche par les "Quick Wins" : Obtenir des résultats rapides pour
crédibiliser la démarche.

ENCG BM 31
Module : Contrôle de gestion approfondi Pr. JAAFARI

Les outils de contrôle de gestion au service du changement

La cartographie des compétences

La cartographie des compétences consiste à identifier, analyser et structurer

les compétences existantes et nécessaires au sein de l’entreprise.
Elle permet :
• d’anticiper les besoins futurs liés à la stratégie de changement ;
• d’identifier les écarts entre compétences disponibles et compétences
requises ;
• de soutenir les politiques de formation, de mobilité et de recrutement.
Le contrôle de gestion sociale exploite cette cartographie pour aligner
compétences, performance et stratégie.

Les outils de contrôle de gestion au service du changement

Le tableau de bord de pilotage du changement
Le tableau de bord de pilotage est un outil central pour suivre la mise
en œuvre du changement.
Il regroupe :
• des indicateurs financiers (coûts du changement, gains attendus) ;
• des indicateurs opérationnels (délais, qualité, productivité) ;
• des indicateurs sociaux (absentéisme, turnover, climat social).
Cet outil permet un suivi en temps réel, facilite la communication et
favorise la réactivité managériale.

ENCG BM 32
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Les outils de contrôle de gestion au service du changement

Plans d’actions prioritaires et plans d’actions stratégiques
Les plans d’actions traduisent concrètement les orientations du
changement.
• Le plan d’actions stratégiques définit les grandes orientations à
moyen et long terme.
• Le plan d’actions prioritaires identifie les actions urgentes à court
terme, nécessaires à la réussite du changement.
Le contrôle de gestion assure :
• la planification des ressources ;
• le suivi des délais et des coûts ;
• l’évaluation des résultats obtenus.

Les outils de contrôle de gestion au service du changement

La balance socio-économique
La balance socio-économique vise à mesurer les coûts et bénéfices
sociaux liés au changement organisationnel.
Elle intègre notamment :
• les coûts de formation, d’adaptation et de réorganisation ;
• les effets sur la motivation, la productivité et la qualité de vie au
travail ;
• les gains économiques associés à l’amélioration du climat social.
Cet outil permet une évaluation globale et durable de la performance
du changement.

ENCG BM 33
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Les outils de contrôle de gestion au service du changement

Autres outils
Outre les outils précédents, le contrôle de gestion mobilise :
• le contrôle budgétaire et les budgets révisés ;
• le reporting social et extra-financier ;
• les indicateurs RSE et de performance durable ;
• les audits organisationnels et sociaux ;
• les prévisions glissantes (rolling forecasts).
Ces outils renforcent la capacité de l’entreprise à anticiper, piloter et
réussir le changement.

ENCG BM 34