INTRODUCTION GENERALE

1. Contexte de l’étude
Le secteur minier constitue l’un des piliers essentiels de l’économie de la République
démocratique du Congo. Fort de ses vastes réserves de cuivre, cobalt, or et autres minerais
stratégiques, le pays attire depuis plusieurs années des investissements considérables de la part
d’entreprises multinationales. Cependant, la fonction RH dans le secteur minier est confrontée à
de multiples défis : rareté des profils spécialisés, forte rotation du personnel, exigences accrues
en matière de conformité sociale, besoins permanents en formation, et complexité administrative
liée à la diversité des statuts et régimes de travail. Pour faire face à ces contraintes, de
nombreuses entreprises minières recourent à l’externalisation de certaines pratiques RH, une
stratégie qui consiste à confier à des prestataires spécialisés des activités traditionnellement
réalisées en interne.
L’externalisation apparaît alors comme une solution visant à réduire les coûts, améliorer
l’efficacité opérationnelle, accéder à une expertise pointue et permettre à l’entreprise de se
concentrer sur son cœur de métier. Toutefois, cette démarche soulève des interrogations
majeures : qualité des services rendus, perte de contrôle sur des fonctions sensibles, délais de
transmission des informations entre prestataire et client, risques liés à la conformité, ainsi que
les répercussions sur les employés et la culture organisationnelle.
C’est dans ce cadre que s’inscrit le présent mémoire, consacré aux conséquences de
l’externalisation des pratiques de ressources humaines dans les entreprises minières, avec une
étude approfondie du cas de MMG, acteur majeur du secteur. L’objectif est d’évaluer l’impact de
cette stratégie sur la performance organisationnelle. Il s’agit également d’identifier les conditions
nécessaires à une externalisation efficace et durable.
Ainsi, au-delà de la simple description des pratiques d’externalisation, l’analyse portera une
attention particulière sur les conséquences de cette démarche, positives ou négatives, au sein
des entreprises minières. Ces impacts peuvent être d’ordre économique, organisationnel,
technologique ou social, et leur compréhension constitue un enjeu crucial pour appréhender la
pertinence et la durabilité de l’externalisation dans le secteur minier congolais.

2. Phénomène observé
Au sein des entreprises minières opérant en RDC, on observe depuis plusieurs années une
tendance croissante à l’externalisation de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines. Ce phénomène se manifeste par le recours de plus en plus fréquent à des prestataires
externes pour assurer des activités telles que le recrutement, la gestion administrative du
personnel, la paie, la formation, les dossiers disciplinaire des agents ou encore la gestion des
projets. Les entreprises minières, confrontées à des défis opérationnels, réglementaires et
organisationnels, semblent privilégier cette stratégie pour répondre à leurs besoins en termes de
flexibilité, en expertise et en efficacité.
Dans le cas particulier de MMG, le phénomène d’externalisation des pratiques de ressources
humaines s’est intensifié au fil des années, en réponse à plusieurs contraintes internes et
externes qui influencent directement la performance de la fonction Ressources humaines.
L’entreprise évolue dans un environnement opérationnel complexe, marqué par une forte
croissance de ses activités, une augmentation continue de ses besoins en maind’œuvre et des
exigences réglementaires strictes imposées par les autorités nationales et les standards
internationaux du secteur minier. Ces réalités ont mis en évidence certaines limites des
capacités internes de la fonction RH, conduisant progressivement à une délégation de plusieurs
activités à des prestataires spécialisés.
L’un des premiers éléments observés est la difficulté à gérer efficacement des volumes
importants de recrutement, notamment pour les postes techniques, les ouvriers qualifiés et les
fonctions de support. Les cycles de production minière exigent souvent des recrutements
massifs et rapides, ce qui dépasse parfois les capacités internes et est une pression énorme à
gérer par le département des ressources humaines. Cette pression opérationnelle pousse MMG à
recourir à des agences externes capables de mobiliser rapidement des candidats, de filtrer les
profils et d’assurer une partie du processus de sélection.
Un autre facteur déterminant est la complexité administrative liée à la gestion du personnel,
particulièrement dans un contexte où coexistent plusieurs types de contrats, des projets, des
rotations de travail spécifiques (roster), des obligations légales strictes et des exigences de
conformité sociale. La gestion de la paie, les recrutements, les déclarations sociales, les dossiers
du personnel ou encore les renouvellements contractuels représentent une charge importante
pour les équipes internes. L’externalisation de certains de ces tâches permettent à l’entreprise
minière entre autres de réduire les risques d’erreur, d’améliorer la conformité et de bénéficier
d’outils technologiques plus performants que ceux disponibles en interne.
Pour mener à bien cette recherche nous nous sommes donné le plaisir d’enquêté activement
avec un questionnaire auprès des agents des ressources humaines qui interagissent en tant que
prestataire à MMG pour avoir une précision sur les conséquences qui expliquent le contexte de
ce travail. Malgré la difficulté a récolté les données, voici une synthèse des éléments récolté
pour mieux appréhender ce travail :
Tableau synthétique : Présentation des données qualitative des causes de l’externalisation
des pratiques des ressources humaines.

N° Question Résultat Nombre %

d'enquête des des
répondants répondants
(Réponses)
1 L’externali- 19
Plutôt
11%
sation des positif
pratiques
RH a eu un
impact sur
la
 impact sur
la
motivation
et
l’engage-
ment des
employés
au sein de
l'entreprise
minière :
2 Avez-vous 9%
15
D’accord
constaté
une
évolution
dans la
qualité du
recrute-
ment
depuis
l’externali-
sation ?
Pas 6 4%
d’accord
3 L’externali- 11 de
Oui,
6%
sation des manière
pratiques significa-
RH a tive
permis de
réduire les
coûts liés à
 réduire les
coûts liés à
la gestion
du
personnel :
Non, aucun 9
5%
change-
ment
4 L’externali- 18 de
Oui,
11%
sation des manière
pratiques significa-
RH a tive
amélioré
l’efficacité
opération-
nelle
(délais de
traitement,
gestion des
demandes
liées au
personnel)
:
5 La Tout à fait
12%
21
coordina- d’accord
tion entre
vos
équipes
internes et
celles de
 internes et
celles de
l’entreprise
minière
s’est
améliorée
grâce à
l’externali-
sation :
6 La gestion 18Oui,
11%
administra- beaucoup
tive du plus simple
personnel
(contrats
des
employés,
Gestion de
la paie,
dossiers
discipli-
naire) est
devenue
plus simple
avec
l’externali-
sation :
7 Quels défis 12
Retards
7%
administra- dans le
tifs traitement
rencontrez des
-vous le dossiers
 traitement
rencontrez des
-vous le dossiers
plus
souvent
suite à
l’externali-
sation ?
Complexité 8 5%
accrue des
procédures
8 L’externali- 18
Tout à fait
11%
sation des d’accord
pratiques
RH vous
aide à
mieux
respecter
les normes
légales et
réglemen-
taires du
secteur
minier :
9 L’externali- 15
Non, aucun
9%
sation a change-
entraîné ment
des risques
accrus de
non-
conformité
 non-
conformité
ou de
litiges :

Source : Élaboration personnelle basée sur les informations fournies par les soustraitants MMG
dans la gestion des activités RH.

3. Revue de Littérature
3.1. Revue de Littérature Empirique
Ce travail n’est qu’une contribution à la construction de l’édifice scientifique cadrant avec les
ressources humaines car beaucoup de nos prédécesseurs ont eu d’une manière ou d’une autre à
traiter ce sujet dans une optique jugée favorable à leur égard. Ainsi, après la lecture des
ouvrages de nos prédécesseurs, nous avons constaté que notre étude rejoignait leurs
préoccupations. Cette partie traite des points de recherche antérieurs :
➢ TIENDREBEOGO TEWEDE GISÈLE, (2014), sur le thème « Impact du Recrutement sur la
Performance : Cas de la SONARA » ressortent de leur analyse que les risques les plus fréquents
dans une opération d'externalisation sont le risque social, le dérapage des coûts, la perte du
contrôle sur l'activité externalisée et les risques sur l'emploi.
En ce qui concerne le risque social, nous pouvons révéler que les opérations d'externalisation
sont très fréquemment accompagnées de transferts de personnel et de licenciements. Il n'est
alors pas surprenant que la simple annonce d'une opération d'externalisation suffise à
occasionner des troubles sociaux. En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en
très grande partie sur la bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication.
Le premier aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment
dans son aspect contractuel. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur la gestion du
risque social en traitant du redéploiement des salariés, du développement de l'activité dans le
cadre du contrat et hors du contrat. En complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident
à mettre en place une gestion fine des compétences individuelles clés.
Le deuxième point est le dérapage des coûts. L'opération d'externalisation peut conduire à un
dérapage des coûts dû à l'incompétence du prestataire ou à un problème dans la relation entre
les parties contractantes (le client et prestataire).
En plus, une opération d'externalisation stratégique s'inscrit dans une relation stable et durable
entre le client et le prestataire. Cette durabilité fait que l'entreprise cliente cède, de plus en plus,
son contrôle sur la fonction externalisée au profit du prestataire. L'entreprise externalisatrice
n'aura plus les compétences pour exercer cette activité et perdra également l'expérience déjà
acquise, ce qui aboutit à une perte de compétences dans le domaine de l'activité externalisée.
3.2. Revue de Littérature Théorique
a) La théorie des coûts de transaction (Williamson, 1981)
La théorie des coûts de transaction (TCT) de Williamson a servi de base dans plusieurs travaux,
pour l'étude des déterminants de l'externalisation. En effet, l'analyse proposée par la TCT
permet de définir si des activités spécifiques d'une entreprise sont à effectuer à l'interne ou
l'externe, en se référant au marché, parce que l'importance des coûts de transaction peut être
un indicateur de la décision d'externalisation. Ainsi, c'est l'importance des coûts de transaction
qui sert d'indicateur de la décision d'externaliser. Quand les coûts de transactions sont faibles, il
est de préférence recommandé d'externaliser une activité, mais quand ils sont élevés, la
réalisation de l'activité à l'interne est préférable. La rationalité limitée et l'opportunisme fondent
les comportements des individus (décideurs) dans cette théorie. Pour Williamson, les
transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) la spécificité des actifs qui
est l'attribut le plus important (2) l'incertitude et (3) la fréquence. Les analyses de Tien nous
permettent de retenir que :
• L'actif est appelé spécifique lorsqu'on y aura investi volontairement pour effectuer une
transaction donnée et qu'il ne pourra pas être réemployé pour une autre transaction sans un
coût élevé ;
• L'incertitude par rapport aux difficultés de prévision des comportements du prestataire
extérieur et de l'instabilité de l'environnement. Elle peut aussi être appréhendée de deux façons :
interne et externe. L'incertitude interne recouvre la complexité et le caractère tacite des tâches
que l'entreprise effectue en interne ou que deux firmes différentes effectuent lors d'une
transaction de transfert de technologies. L'incertitude externe comprend l'incertitude
technologique, l'incertitude légale réglementaire et fiscale, et l'incertitude concurrentielle.
• La fréquence des transactions peut être déterminée par le nombre d'interactions entre
l'organisation procédant à l'externalisation et le prestataire extérieur.
En accord avec notre sujet, la Théorie des Coûts de Transaction nous a permis de comprendre
d'emblée que l'externalisation est la conséquence de la modification de l'environnement des
firmes : les transformations organisationnelles sont un moyen de poursuivre un avantage
concurrentiel ; et la recherche croissante de réduction des coûts conduit à un retour vers le
cœur de métier.
b) La théorie de dépendance envers les ressources (Pfeffer et Salancik (1978)
La théorie de dépendance envers les ressources, quant à elle, est basée sur l'idée selon laquelle
les différences de performances entre les entreprises d'un même secteur d'activité peuvent être
expliquées par des différences en matière de ressources et de compétences. Le management
vise dans ce cas l'identification, la protection, l'exploitation et la création des ressources et des
compétences qui lui permettront de générer un avantage concurrentiel durable; le cœur du
métier pouvant être défini comme l'ensemble des activités pour lesquelles l'entreprise dispose
d'un avantage concurrentiel39(*).
L'organisation va donc externaliser une activité si les ressources afférentes ne sont pas
disponibles sur le marché ou si elle ne peut pas les développer en interne, lorsque ces
ressources lui permettent une amélioration de performance. L'externalisation permet ainsi à
l'organisation de traiter convenablement tout ce qui est de seconde importance ou qu'elle ne
maîtrise pas totalement. Il est également possible que, par le biais d'acquisition de
connaissances et de compétences nouvelles, l'organisation externalisatrice étende sa base de
ressources.
4. Problématique de recherche
Dans le contexte du secteur minier congolais, l’externalisation des pratiques de ressources
humaines s’est imposée comme une réponse pragmatique aux contraintes opérationnelles,
réglementaires et techniques. Pourtant, malgré son adoption croissante, l’impact réel de cette
stratégie sur la performance organisationnelle demeure insuffisamment établi. Les bénéfices
attendus (gains de flexibilité, réduction des coûts, accès à une expertise spécialisée) coexistent
avec des risques potentiels mal documentés : perte de contrôle sur des fonctions externalisés, le
dérapage des coûts, ainsi que lavulnérabilité en matière de conformité.
Bien que les causes de cette étude soient documentées, peu d'études se sont penchées sur les
conséquences, Pour trouver des réponses à cette préoccupation majeure, il est important de
chercher à savoir : Quel est l’impact de l’externalisation des pratiques de ressource humaine
dans une entreprise minière comme la MMG KINSEVERE Sarl ?
5. Hypothèse de recherche
L’hypothèse est l’ensemble des réponses que les rechercher tentent de donner aux questions
posées. Elle peut être confirmée ou rejetée selon les résultats qui découlent de la recherche
expérimentale ou empirique (Sem et Cornet, 2016).
Pour appréhender notre étude et répondre efficacement à nos questions de recherche, nous
avons formulé les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : L'externalisation des pratiques de ressource humaine à MMG influence l'efficacité
et l'efficience de la firme, et donc contribue à améliorer sa performance économique.
L'externalisation des pratiques RH est un levier distinctif de la compétitivité au sein de
l'entreprise. De ce fait elle booste la performance économique car elle est un instrument
deréduction des coûts, d'amélioration de la qualité des services au moyen de la qualité du
personnel qu'elle garantit et de concentration de l'énergie sur les aspects stratégiques. Toutes
choses pouvant augmenter son chiffre d'affaires et son profit.
Hypothèse 2 : Comme il a été prouvé dans les précédentes recherche, outre les avantages qui
ont été énumérer précédemment, l’opération d'externalisation présente des risques tel que : le
risque social, le dérapage des coûts, la perte du contrôle sur l'activité externalisée et les risques
sur l'emploi.
Le deuxième point est le dérapage des coûts. L'opération d'externalisation peut conduire à un
dérapage des coûts dû à l'incompétence du prestataire ou à un problème dans la relation entre
les parties contractantes (le client et prestataire).
En plus, une opération d'externalisation stratégique s'inscrit dans une relation stable et durable
entre le client et le prestataire. Cette durabilité fait que l'entreprise cliente cède, de plus en plus,
son contrôle sur la fonction externalisée au profit du prestataire. L'entreprise externalisatrice
n'aura plus les compétences pour exercer cette activité et perdra également l'expérience déjà
acquise, ce qui aboutit à une perte de compétences dans le domaine de l'activité externalisée.
6. Objectifs de la recherche
L’objectif de cette recherche est de savoir si les stratégies d’externalisation dans les entreprises
minières en générale et particulièrement à MMG participent à l’amélioration de la performance
économique et organisationnelle ou cela présentedes risques organisationnelle ou économiques
auquel la société devrait se préparer afin de ne pas emboiter sur sa croissance.
7. Cadre méthodologique
Cette étude s’inscrit dans une démarche qualitative, car elle vise à comprendre en profondeur
l’impact de l’externalisation des pratiques RH chez MMG. Ce type de recherche permet
d’explorer les perceptions, les expériences et les réalités vécues par les acteurs impliqués dans
la gestion du personnel.
La démarche méthodologique adoptée dans cette recherche s’organise autour des éléments
suivants :
7.1 Échantillonnage
La population ciblée est composée :
• Des responsables RH à MMG,
• Des gestionnaires opérationnels,
• Et des représentants des entreprises soustraitantes intervenant dans les activités RH
(recrutement, paie, gestion administrative, formation, etc.).
L’échantillonnage est raisonné (non probabiliste), car les personnes interrogées sont choisies
pour leur rôle, leur expérience et leur connaissance du processus d’externalisation.
7.2 Techniques de collecte des données
La collecte des données repose principalement sur :
• Des entretiens semidirectifs, permettant d’obtenir des informations détaillées et nuancées ;
• L’analyse documentaire, incluant les rapports internes, les contrats de soustraitance, les
procédures RH et les textes réglementaires applicables au secteur minier ;
Ces deux techniques nous ont permis de croiser les informations et d’assurer la fiabilité des
résultats.
7.3. Méthodes d’analyse des données
7.3.1 Analyse de contenue
L’analyse de contenu thématique est une analyse relative à un thème, à une lecture analytique
qui vise, par l’étude des constantes thématiques et le retour des motifs à dégager la cohérence
d’un univers imaginaire et l’intention profonde d’un écrivain. Idée autour d’une réflexion, une
œuvre, ou autour desquels s’organise une action (Becker et Murphy, 1998). Nous avons utilisé
cette méthode d'analyse pour rassembler tous les résultats des entretiens réalisés et les ranger
par thèmes de manière à ressortir les éléments qui reviennent fréquemment.
Pour analyser les informations recueillies, nous avons utilisé une analyse thématique, une
méthode qui permet d’organiser et de comprendre les données en les regroupant autour de
grands thèmes liés à nos hypothèses.
Qui consiste à :
• Regrouper les informations selon des thèmes liés aux hypothèses (charge de travail,
compétences, conformité, logistique, coûts),
• Identifier les points communs et les divergences,
• Et dégager les causes principales de l’externalisation.
Cette méthode permet de faire ressortir les facteurs clés qui influencent les décisions de MMG.
8. Choix et intérêt du sujet
Le sujet a été retenu parce qu’il répond à une véritable volonté de comprendre comment et
pourquoi les entreprises minières, comme MMG, organisent la gestion de leurs ressources
humaines dans un environnement exigeant, complexe et en constante évolution. Il s’agit d’un
thème actuel, pertinent et directement lié aux réalités du terrain.
Intérêt personnel
Ce travail représente une occasion de renforcer ma compréhension des pratiques RH dans un
contexte réel, d’approfondir mes connaissances sur l’externalisation et de développer des
compétences utiles pour ma carrière dans l’administration et la gestion du personnel.
Intérêt scientifique
L’étude contribue à enrichir la littérature existante en apportant une analyse ancrée dans le
contexte congolais, encore peu documenté. Elle permet également d’explorer les facteurs qui
influencent l’externalisation dans un secteur spécifique, ce qui ouvre la voie à de nouvelles
recherches comparatives.
Intérêt managérial
Pour MMG et les entreprises similaires, ce travail offre des éléments d’aide à la décision. Il
permet d’identifier les causes réelles de l’externalisation, d’évaluer son efficacité et de proposer
des pistes d’amélioration pour optimiser la gestion des ressources humaines.
Intérêt pratique et professionnel
L’étude met en lumière les interactions entre MMG et ses soustraitants, ce qui peut aider à
améliorer la collaboration, clarifier les responsabilités et renforcer la qualité des services RH
fournis.
9. Délimitation de l’études
Afin de mieux cadrer cette recherche et de préciser son champ d’analyse, il est important de
définir les limites dans lesquelles elle s’inscrit, tant sur le plan temporel que géographique.
Délimitation dans le temps
L’étude porte sur la période récente durant laquelle MMG a intensifié le recours à l’externalisation
de certaines pratiques RH. Elle couvre principalement la période de 2023 à 2025, ce qui permet
d’analyser les décisions actuelles, les changements récents et l’évolution des pratiques
d’externalisation au sein de l’entreprise.
Délimitation dans l’espace
La recherche se limite au site d’exploitation de MMG situé dans la province du HautKatanga, où
se déroulent les principales interactions entre l’entreprise et ses soustraitants RH. Les données
ont été recueillies auprès des responsables RH des entreprises soustraitantes opérant sur ce
même site.
10. Structure du mémoire
Hormis l’introduction générale, nous avons structuré notre travail en trois chapitres :
➢ Le premier chapitre est axé sur le cadre conceptuel et analytique : ce chapitre revient sur la
définition des concepts utilisés ainsi que sur le cadre d’analyse, des théories qui nous ont permis
d’effectuer ce travail ;
➢ Le deuxième chapitre est consacré à la présentation du champ empirique d’étude c’est-à-dire
l’entreprise où le phénomène précité a été observé ;
➢ Le troisième chapitre nous permettra de présenter l’analyse des données qualitatives ainsi que
les résultats de cette étude ;

CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL, THEORIQUE ET ANALYTIQUE

1.1. CADRE CONCEPTUEL : DEFINITION DES CONCEPTS OPERATOIRE
1.1.1. L’externalisation
Elle se définit comme étant le processus à travers lequel une entreprise va confier une ou
plusieurs de ses activités secondaires à un prestataire externe. Désignée par les termes
« outsourcing », « sous-traitance », ou encore « BPO (Business Process Outsourcing) »,
l’externalisation d’une partie de ses activités permet à l’entreprise, quel que soit sa taille et son
domaine d’activité, de pouvoir se concentrer sur son activité principale.
En effet, dans le domaine de l'entreprise, l'externalisation a commencé dans les années 1980 où
elle a porté dans un premier temps sur des activités à faible valeur ajoutée « sous-traitance »
(nettoyage, jardinage, gardiennage) avant de toucher des activités plus consistantes
« externalisation » comme la gestion du parc-auto, l’informatique ; puis « externalisation
stratégique » (ressources humaines) comme les opérations d'externalisation de nos jours. En
jetant un regard sur ce qui se passe en Afrique, on remarque que les entreprises africaines
peinent à intégrer l'externalisation de certaines de leurs activités stratégiques ou transversales
pour garantir plus d'objectivité dans leurs activités.
En scrutant la documentation, nous avons remarqué que le concept d'externalisation a fait l'objet
de nombreux travaux de recherche et de définitions variées. Selon plusieurs auteurs, elle pourrait
être définie comme le fait de confier ou d'acheter une activité, un bien ou un service et son
management (préalablement réalisé(e) en interne et qui concerne des fonctions encore
indispensables à la chaîne de création de valeur) à un prestataire ou à un fournisseur extérieur
plutôt que de le réaliser en interne, pour une meilleure performance.
1.1.2. Pratique des ressources humaines
Les pratiques des ressources humaines (RH), selon le Dictionnaire des Ressources Humaines de
Jean-Marie Peretti et les définitions académiques, englobent l'ensemble des politiques visant à
gérer, mobiliser et développer le capital humain. Elles s'articulent autour du recrutement, de la
formation, de l'évaluation, de la rémunération et de la gestion disciplinaire des agents pour
aligner les compétences sur les objectifs stratégiques.

1.1.3. Performance économique

La performance économique s'entend comme la rentabilité de l'entreprise. C'est cette définition
simple que nous retiendrons dans le cadre de cette recherche. Elle réside dans la survie de
l'entreprise et sa capacité à atteindre les objectifs fixés. Elle peut être évaluée à partir de la
variation de l'activité et de la rentabilité des investissements et des ventes. La compréhension de
la performance économique peut aussi provenir d'une analyse éclairée du compte du résultat. En
effet, le bénéfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la rentabilité de l'entreprise qui
permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance d'une firme.
Par ailleurs, il existe une performance économique non strictement quantifiable qu'on peut
mesurer par la qualité totale et la condition compétitive de la firme. On entend par qualité
totale « la recherche du progrès dans l'ensemble des systèmes qui composent l'entreprise ».
Pour évaluer l'aspect économique de la performance, plusieurs critères d'évaluation ont été
proposés. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al, de Frioui et de Morin et Savoie, on
dégage les critères d'évaluation de la performance économique suivants : la productivité, la
qualité des produits et services, la compétitivité, la rentabilité, le chiffre d'affaires, le profit,
l'économie des ressources, le respect des délais. C'est ces derniers critères que nous utiliserons
comme indicateurs dans notre travail pour mieux mesurer l'incidence de l'externalisation des
pratiques de ressources humaine sur la performance économique de l’entreprise minière.
1.1.4. Entreprise minière
Une entreprise minière est une société spécialisée dans la prospection, l'extraction, et la
transformation de ressources minérales (cuivre, or, cobalt, fer). Le secteur est dominé par de
grands groupes multinationaux (BHP, Rio Tinto, Glencore) et des acteurs spécialisés, notamment
en RDC où la Chine est très présente.

1.2. CADRE THEORIQUE : LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE L'EXTERNALISATION DES

ACTIVITÉS DANS L'ENTREPRISE
L'externalisation des activités a connu une évolution remarquable au cours de ces dernières
décennies grâce aux recherches en management. De ce fait, plusieurs théories qui justifient le
recours à l'extérieur ont en effet été élaborées par les chercheurs. Par ailleurs, dans une
perspective d'optimisation de la performance économique globale il conviendra de statuer sur
l'externalisation du recrutement en mettant un accent particulier sur les types de recrutement et
les démarches préalables à l'externalisation du recrutement.
1.2.1. L'externalisation des activités dans la théorie des organisations.
Parmi l'éventail des théories formulées sur l'externalisation, deux approches se démarquent par
leur spécificité et leur actualité : la théorie des coûts de transaction et la théorie de l'agence.
A. LA THÉORIE DES COÛTS DE TRANSACTION
Elle peut être analysée à partir des pères fondateurs et de l'analyse des coûts de transactions et
de ses déterminants.
➢ L'existence de la Firme : De Coase à Williamson
Coase est le premier, en 1937, à apporter une réponse à une question fondamentale sur
l'existence la firme alors que le marché est censé réaliser une allocation optimale des
ressources. Il formule alors l'hypothèse que l'entreprise permet d'économiser les coûts que doit
supporter un producteur lorsqu'il a recours au marché. Ces coûts d'accès au marché (coût de
recherche d'information sur les prix, coûts de négociation, auxquels s'ajoutent le poids de
l'incertitude) surpassent les coûts liés au fonctionnement d'une firme intégrée. Comme le
précise Coase « grâce à la firme, il devient beaucoup moins nécessaire de spécifier les prix pour
chacune des transactions réalisées, car il suffit d'un contrat à long terme pour remplacer une
série de contrats à court terme ». Il définit ainsi le principe des coûts de transaction.
Williamson (1975) donnera à ce concept des prolongements fertiles, développant la réflexion sur
l'alternative « marché/hiérarchie ». Il va ainsi ouvrir la voie à une école de pensée économique
baptisée néo-institutionnelle. La théorie des coûts de transaction s'est focalisée sur les
défaillances du marché. L'auteur décrit les « frictions » existant lors des échanges pour
expliquer la formation des firmes. Il a ensuite analysé différentes structures de gouvernance. Il a
tout particulièrement travaillé sur la spécificité des actifs et sur la notion d'opportunisme. Sa
théorie offre un cadre conceptuel pour faire un choix entre différents modes de coordination
dans les relations entre agents. Elle permettra de comprendre les dispositions contractuelles
pour lutter, par exemple, contre l'opportunisme. Elle considère la réduction des coûts comme
facteur explicatif de l'émergence et la permanence des formes organisationnelles.
➢ L'analyse des coûts de transaction et ses déterminants
La nature et le montant des coûts de transaction dépendent de trois grands types de
caractéristiques : les caractéristiques comportementales, celles de l'environnement, celles des
transactions et les structures de gouvernance.
a) Les caractéristiques comportementales : la rationalité limitée
Le principe de rationalité limitée de Simon (1976) est repris dans les thèses néo-
institutionnalistes. L'agent économique, contrairement à l'homo economicus ne dispose que
d'informations incomplètes et de capacités limitées qui l'obligent à restreindre sa vision des
possibles. Dans ce contexte, un agent ne choisira pas la solution « optimale », mais la solution
« préférable ». Il ne vise pas non plus à maximiser forcément ses gains monétaires, mais pourra
intégrer des éléments qualitatifs, tels que la reconnaissance de ses pairs, ou la recherche
d'indépendance...
Williamson (1994) ajoute une dimension comportementale dans l'échange, l'opportunisme :
« par opportunisme, j'entends une recherche d'intérêt personnel qui comporte la notion de
tromperie ». Ce concept n'est pas sans rapprochement avec deux autres notions classiques des
théories des contrats : la sélection adverse, qui recouvre toutes les situations dans lesquelles un
individu informé traite avec un autre qui ne l'est pas, et le risque moral, qui apparaît dès qu'un
agent n'est pas incité à tenir ses promesses parce que son comportement n'est pas observable
par son partenaire.
L'opportunisme traduit le fait que, dans la poursuite d'intérêt personnel, un agent puisse être
amené à cacher, dénaturer ou déguiser des informations, ou à transgresser les règles qui
joueraient en sa défaveur. Williamson distingue l'opportunisme ex ante, qui traduit une volonté
délibérée de tromper son partenaire et l'opportunisme ex post, qui se limite à profiter des
espaces de flou laissés par le contrat pour adopter une attitude honnête, mais non équitable
(appropriation d'une plus grande partie du profit, au détriment du cocontractant). Une des
principales préoccupations des contractants sera de limiter ces différentes formes
d'opportunisme.
b) Les caractéristiques de l'environnement : l'incertitude
L'environnement parce qu'il est complexe est radicalement incertain. Il est impossible de définir à
l'avance toutes les occurrences possibles, non seulement parce que la rédaction de clauses
contingentes peut représenter un coût dissuasif, mais plus fondamentalement car il est
impossible de connaître l'évolution de l'ensemble des facteurs conditionnant l'avenir. Ce
caractère d'incertitude ouvre la voie à l'incomplétude des contrats, propice au développement
de l'opportunisme.
c) Les caractéristiques des transactions : fréquence et spécificité
La spécificité des actifs représente une dimension fondamentale, au sein de l'économie des
coûts de transaction. Selon Williamson (1994), un actif physique ou humain est spécifique s'il ne
peut être engagé que dans une transaction particulière : il est impossible de le réallouer à une
autre transaction sans augmentation substantielle des coûts. Plus la spécificité des actifs mis en
jeu dans une transaction est forte et plus les partenaires seront dépendants les uns des autres.
Le risque d'opportunisme devient d'autant plus préjudiciable.
Le dernier déterminant est la fréquence des transactions. Elle peut justifier la mise en place de
processus particuliers (des arrangements privés sortant du cadre légal général) qui seront
rentabilisés sur le nombre des transactions. De plus, en convergence avec la théorie des jeux
répétés (Saurin, 1992), un contexte de transactions fréquentes limite l'opportunisme, puisque
l'abus de l'un des partenaires lui fait courir le risque de ne pas être reconduit à la transaction
suivante.
B. LA THÉORIE POSITIVE DE L'AGENCE
On s'intéresse successivement ici de l'origine de la relation d'agence à la firme complexe et aux
apports de la théorie d'agence à la compréhension des organisations et du management.
➢ De l'origine de la relation d'agence à la firme complexe
Il s'agit de présenter l'origine de la relation d'agence, ainsi que son extension à la formation de la
firme complexe.
a) L'origine de la relation d'agence
Si S.A. Ross (1973) est le premier à évoquer la théorie de l'agence, le concept fût déjà présent
dans la théorie des assurances. Il a donné naissance à deux courants distingués par Fama,
Jensen et Meckling (1976) :
- La théorie positive de l'agence, qui se rapproche de la gestion, explique en priorité les formes
organisationnelles comme modes de résolution de conflits induits par la coopération. Ou plus
encore comme mode de réduction des coûts induits par la relation. Jensen et Meckling en sont
les fondateurs ;
- La théorie normative de l'agence est prescriptive. Elle propose des mécanismes qui permettent
de réduire les coûts de ces conflits. Elle se ramène aux problèmes de modélisation économique
en information imparfaite. Hart et Moore (1988), Tirole et Laffont (1993), font partie de ce
second courant. De très nombreux auteurs se sont inscrits dans l'une ou l'autre de ces
approches.
b) De la relation d'agence à la firme complexe
Le constat de départ de la théorie de l'agence est le suivant : les individus ont des intérêts
divergents qui font que les relations de coopération induisent des conflits. Les coûts de ces
conflits réduisent les bénéfices tirés de l'action commune et écarte l'équilibre de l'optimum
économique. On s'intéressera à la relation d'agence puis à ses extensions.
1. La relation d'agence
Jensen et Meckling (1976) définissent « une relation d'agence comme un contrat dans lequel
une (ou plusieurs personnes) a recours aux services d'une autre personne pour accomplir en son
nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature décisionnelle à l'agent ».
La relation entre le principal et l'agent comprend plusieurs caractéristiques :
- Elle repose sur une relation d'autorité. L'agent accepte, moyennant rétribution, de céder une
partie de ses droits décisionnels pour accomplir la mission qui lui a été confiée, en tenant
compte des objectifs du principal.
- La relation d'agence est asymétrique. Le principal n'est pas en mesure d'évaluer exactement
l'effort mis en œuvre par l'agent. Il est face à un risque moral.
- La relation est créée volontairement. Cela signifie l'autonomie et la rationalité des parties en
présence. Elle résulte d'une décision fondée sur un calcul.
- Elle met en jeu des droits de propriété. Le principal transfère à l'agent, de manière provisoire,
une partie de son droit de propriété sur les actifs impliqués dans la mission déléguée.
Dans ce contexte d'asymétrie d'information et d'impossibilité de rédiger des contrats complets
en raison de la rationalité limitée et de l'incertain, les conflits d'agence peuvent survenir à la fois
aux stades pré et post-contractuels. Cette analyse rejoint l'étude de l'opportunisme développé
par Williamson. Si la relation d'agence ne peut s'établir, les parties subissent une perte résiduelle
qui constitue un premier type de « coût d'agence » en termes de coût d'opportunité. Ainsi, « ce
coût est égal à la perte d'utilité (le manque à gagner) que subissent les parties par rapport à la
situation rentable qui aurait pu s'instaurer en l'absence de risque précontractuel ».
➢ Les apports de la théorie de l'agence
La théorie de l'agence développée par Ross (1973) et par Meckling (1976) englobe tous les
contrats de coopération par lesquels une partie désignée principal confie à une autre partie,
l'agent, l'exécution, à sa place, d'une tâche. Ceci nous amène au coeur du problème d'une
situation d'asymétrie d'informations au profit de l'agent doublé de l'exigence pour la le principal
d'aligner les intérêts de l'entreprise privée aux siens. Le problème vu sous l'angle normatif est de
trouver des mécanismes qui incitent l'agent à choisir l'action optimale pour le principal. Dans ce
cas, il faudrait que l'utilité de l'agent qui dépend de l'action choisie, via le mécanisme incitatif, et
du coût de l'action, soit supérieure à son niveau de réservation, qui peut être assimilé à la
rémunération qu'il pourrait obtenir par ailleurs. L'agent pourrait, par exemple, arbitrer entre une
amélioration de la rentabilité financière de l'activité par simple réduction des coûts (charges
salariales) ou une amélioration par de nouveaux investissements.
- L'agent et le principal disposent de la même information au moment de la conclusion du
contrat, mais le principal est incapable d'observer les actions de l'agent,
- L'information au moment de la conclusion du contrat est symétrique, mais avant d'agir, l'agent
obtient des informations que le principal ne peut capter ;
- L'agent peut disposer, au moment de la conclusion du contrat, des informations sur les
conditions futures d'exploitation de l'activité.
Lorsque le contrat est établi, le risque post-contractuel apparaît sous la forme de « risque
moral ». Ce risque est lié à l'incertitude informationnelle et porte sur le comportement de l'agent.
Cette dernière peut ne pas tenir ses engagements, par exemple, en effectuant des
investissements en dessous des prévisions ou en effectuant des investissements après le délai
contractuellement convenu, ou encore en fournissant un service de qualité inférieure. Ceci peut
être lié aux faibles capacités de contrôle et de surveillance des actions de l'agent. Cette situation
s'aggrave dans la mesure où le principal contracte par insuffisance de ressources. Le risque
post-contractuel vient également du fait que les termes du contrat sont parfois imprécis
notamment sur la définition des droits de propriété (l'importance des biens de retours) et le
partage de la rente produite par la coopération. Les conséquences du risque post contractuel
ont des répercussions comme coûts d'agence ex ante et ex post.
La théorie de l'agence est adaptée à l'analyse des différentes situations de coopération. Elle
permet de situer avec précision les problèmes du manager. La théorie de l'agence, développée
notamment par Jensen et Meckling (1976), se concentre sur la relation entre un principal,
dépositaire d'une autorité, et un agent auquel est déléguée la réalisation d'une tâche. Cette
délégation, dans un contexte d'asymétrie d'information, génère des conflits d'intérêts qu'il faut
canaliser. L'organisation s'interprète comme une superposition de telles relations et devient un
« nœud de contrat ». Il en découle une réflexion, sur les systèmes contractuels incitatifs, qui a
donné naissance à de nombreux modèles normatifs ou positifs (tarification optimale, modalité
d'enchères ...).

1.3. CADRE ANALYTIQUE : INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET

DÉTERMINANTS DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT
La performance économique fait partie intégrante de la performance organisationnelle. À ce titre,
elle contribue à la création de la valeur organisationnelle. Etant donné que le recrutement, la
formation, l'évaluation, et la rémunération sontdes activités stratégiques de la gestion des
ressources humaines, elle est un élément de la performance économique. De cette manière, des
indicateurs économiques sont élaborés par le top management pour mesurer l'impact du
recrutement et son externalisation sur ladite performance. Il sera donc important ici pour nous
de statuer au préalable sur les indicateurs de la performance économique dans l'objectif unique
d'évaluer le rapport entre les niveaux d'externalisation des pratiques RH et ces indicateurs de la
performance économique d’entreprise MMG.
1.3.1. INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
Au sein des entreprises, l'heure est à l'accroissement de la performance économique. Pour
parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi elles, l'externalisation des
pratiques de ressources humaines est aujourd'hui considérée comme un facteur important de
compétitivité, de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis
économiques (adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante
des produits). Comme telle, cette opération est un enjeu réel pour la performance économique
au point où les responsables stratégiques la considèrent comme source de création de la valeur.
Ainsi, pour mesurer cette performance économique, des indicateurs sont élaborés par le top
management. En se basant sur les travaux de Sainsaulieu et al, de Frioui et de Morin et Savoie,
on dégage les critères d'évaluation de la performance économique suivant que nous rangerons
en deux angles pour faciliter leur compréhension : la productivité, l'économie des ressources, la
compétitivité (1) ; la rentabilité, le chiffre d'affaires, le profit, le respect des délais (2).
[Link]. LES CONCEPTS PRODUCTIVITÉ, QUALITÉ DES PRODUITS ET SERVICES, ÉCONOMIE
DE RESSOURCES ET COMPÉTITIVITÉ
A. Productivité
a) La productivité
La productivité n'est jamais étudiée seule, pour elle-même, par les économistes, mais toujours
dans sa relation avec les autres phénomènes économiques. (Jean Fourastié) la considère
d'ailleurs comme « la clé de la connaissance économique et sociale de notre temps ». Et il
ajoute : « pour l'avenir, la notion de productivité est plus importante encore à saisir : elle doit
permettre d'orienter l'évolution dans un sens conforme au bien-être matériel et à l'équilibre
intellectuel de l'homme ». Il serait étonnant qu'une variable aussi importante au niveau global ne
concerne pas également l'entreprise. En effet, on peut considérer que la productivité se situe
aussi au cœur de la gestion de l'entreprise puisqu'elle est en interaction, à ce niveau aussi, avec
les prix et revenus, et donc avec la variable stratégique de rentabilité... à tel point que les deux
notions sont souvent mal délimitées, voire confondues. Pourtant, nous ne saurons définir la
notion de productivité en entreprise sans parler de Taylor et de ses travaux.
En effet, Taylor part de l'idée que le bon fonctionnement des entreprises nécessite une adhésion
des ouvriers à la logique industrielle capitaliste. Il considère que, pour obtenir ce compromis
social, il est nécessaire de concilier l'extension de la production et la croissance des bénéfices
avec des salaires élevés, une baisse des prix et un développement du marché. L'intuition de
Taylor, c'est de considérer que le succès de ce pari gagnant-gagnant est possible à la condition
d'une élévation continue de la productivité du travail. La préoccupation de répartition des gains
de productivité au profit de l'ensemble des acteurs économiques, dans l'intérêt de tous, fait
donc partie intégrante de la problématique taylorienne de départ qui ne se réduit pas à une
simple approche en termes d'économie de moyens. Ce qui est remarquable, c'est que Taylor
situe d'emblée la question de la productivité dans une perspective globale.
Selon [Link] (1990), Taylor « trouve des solutions qui vont marquer durablement la façon de
définir la productivité dans les entreprises et d'établir les relations entre les directions et les
salariés autour de cette définition ». Il définit ainsi la productivité du travail comme « la vitesse
de réalisation des opérations de travail », ce qui amène [Link] à parler de « productivité des
opérations ». L'accroissement de la productivité correspond alors au « raccourcissement du
temps nécessaire pour accomplir les opérations humaines de travail au sein du procès concret
de production ». Il est obtenu par la mise en place d'une organisation du travail centrée sur le
concept de « tâche », qui passe par la définition de « gammes » et le chronométrage. Ainsi, la
productivité est donc un indicateur qui permettra de mesurer l'impact de l'externalisation sur
l'amélioration de la performance économique de MMG. Concrètement, il s'agira de tester cette
variable afin de savoir si à l'issue d'une opération d'externalisation, l'entreprise est plus
productive.

B. La compétitivité et l'économie des ressources

a) La compétitivité
Selon Sarah MARNIESSE et Ewa FILIPIAK, « la compétitivité est une notion encore mal cernée ».
Il nous semble donc important de comprendre d'une part ce que recouvre ce concept de
compétitivité.
A l'origine, le verbe compétir est tiré du latin competere qui signifie « chercher ensemble ». Le
verbe lui-même veut dire « être adapté ». Cependant, en 1620, lorsque le mot a été adopté dans
la langue française, son sens avait évolué. Compétir voulait dire « s'efforcer de façon consciente
ou inconsciente d'atteindre un objectif ».
De nos jours, la notion de compétitivité fait également intervenir celle de concurrence. Ainsi, être
compétitif, c'est « être apte à affronter dans des conditions favorables la concurrence qui
s'exerce dans un domaine de la vie économique et sociale ». La compétitivité n'est donc pas une
notion exclusive au domaine économique ; quoique celui-ci reste son champ d'application
habituel.
Dans la mesure où notre travail porte sur l'incidence de l'externalisation des pratiques RH sur la
performance économique de l’entreprise MMG, la compétitivité de l'entreprise est celle qui va
nous intéresser dans cette étude.
b) L'économie des ressources
Dans la durée, le fait de se défaire de certains domaines entraîne la libération de ressources en
vue de leur concentration sur les activités qui entraîne l'accroissement des ventes.
Indéniablement, l'externalisation permet une meilleure économie des ressources. Tant il est vrai
que son objectif majeur est la réduction des coûts inhérents aux ressources humaines. Cette
réduction repose sur trois mécanismes développés par Jérôme Barthélemy :
- Les économies d'échelle des prestataires spécialisés : ces économies sont la conséquence de
la mutualisation des équipements et du personnel. C'est en travaillant pour plusieurs clients que
les prestataires vont pouvoir réaliser ces économies ;
- Les économies d'investissement : Lorsqu'une entreprise externalise, le transfert d'équipement
chez le prestataire est également à prendre en compte. De plus l'entreprise profite de la
« flexibilisation des coûts ». Elle transforme des coûts fixes (hommes, équipements) en coûts
variables : elle rémunère le prestataire en fonction de la prestation réellement consommée.
- Des conditions moins avantageuses pour les salariés : Les conditions du prestataire sont
généralement moins avantageuses que celles proposées par les grandes entreprises.
Par ailleurs, l'économie des ressources que permet l'externalisation est un indicateur de mesure
de la performance économique à juste titre, car elle opine une réallocation des ressources
financières économisées dans le cœur de métier. L'externalisation libère du temps pour les
responsables des ressources humaines. Ces derniers peuvent ainsi se recentrer sur ce qui fait la
valeur ajoutée et le cœur de notre métier (la dimension stratégique) en retirant tout ce qui
concerne l'administratif. Le temps libéré est réinvesti dans l'accompagnement individuel et
collectif des salariés et dans l'accompagnement des cadres de proximité.
[Link]. LES INDICATEURS DE RENTABILITÉ, CHIFFRE D'AFFAIRES, PROFIT ET RESPECT DES
DÉLAIS
La performance économique peut aussi être évaluée à l'aide des critères autres que la
productivité, la compétitivité et l’économie de ressource. C'est dans ce sens que nous
réfléchirons aussi sur les entités rentabilité et chiffre d'affaires, ainsi que ceux de profit et
respect des délais.
A. La rentabilité et le chiffre d'affaires
a) La rentabilité
La rentabilité d'une activité économique est sa capacité de produire un revenu exprimé en
termes financiers. Calculer la rentabilité d'un investissement consiste à apprécier sa capacité à
sécréter un surplus par rapport à la somme investie, surplus qui alimentera le bénéfice. Il
convient de signaler que la rentabilité diffère de la productivité en ce sens que la première
consiste à comparer le capital à son revenu. Quant à la seconde, c'est le rapport entre une
quantité produite et les moyens mis en œuvre pour l'obtenir. De ce fait, les activités qui ont la
plus forte productivité ne sont pas nécessairement celles qui ont la plus grande rentabilité.
Au sens strict, la rentabilité comporte deux caractéristiques spécifiques : c'est une capacité, un
potentiel de rendement. C'est donc la mesure de la rémunération des apporteurs des capitaux,
propriétaires de l'entreprise.
Indubitablement, la rentabilité est un indicateur de mesure de la performance économique et
nous userons de certains de ses ratios pour tester nos hypothèses et de ce fait mieux cerner le
rapport entre la performance économique et l'externalisation des pratiques de ressources
humaine. À titre d'illustration, nous utiliserons comme indicateurs pour vérifier la rentabilité
d'une opération d'externalisation au ressource humaine, la variation du chiffre d'affaires ou
encore le taux de profitabilité.
b) Le chiffre d'affaires
Le chiffre d'affaires désigne le total des ventes nettes de biens et de services facturés par une
entreprise sur un exercice comptable. Il est exprimé en unités monétaires. Il se calcule hors taxe,
et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais, remises et ristournes accordées.
Concrètement, le chiffre d'affaires d'une entreprise sur un exercice donné s'obtient en faisant la
somme de l'ensemble des factures et avoirs hors taxes émis au cours de cet exercice63(*). Il
constitue généralement l'essentiel des produits d'une entreprise. Toutefois, dans certains cas, il
peut exister une différence substantielle entre le chiffre d'affaires d'une entreprise et le total de
ses produits d'exploitation (lequel inclut le chiffre d'affaires).
Exemple : si une entreprise perçoit de nombreuses subventions d'exploitation (à n'importe quel
titre que ce soit : dotation de fonctionnement, projet de Recherche et développement, etc.), le
montant de ces subventions n'est pas inclus dans le chiffre d'affaires de la société (car il n'y a
pas eu de facturation), mais il est inclus dans le total des produits d'exploitation, à partir duquel
est calculé le résultat d'exploitation.
À lui seul, le chiffre d'affaires ne permet pas de juger de la performance économique d'une
entreprise. Son niveau dépend en effet de la nature de son activité. Cependant, c'est un outil de
comparaison pratique entre entreprises d'un même secteur d'activité. La variation du chiffre
d'affaires d'une entreprise est en revanche un indicateur analytique intéressant.
B. Le profit et le respect des délais
a) Le profit
La recherche du profit maximum est une hypothèse centrale des modélisations de la théorie
classique où la finalité des entreprises est réduite à la seule recherche du profit. L'objectif de
réalisation d'un profit est alors indissociable de la volonté de pérenniser l'entreprise et d'en
assurer la survie, car la source de satisfaction unique du producteur est le profit, et l'objectif de
l'entreprise est la maximisation du profit. De ce fait, le profit est aussi un indicateur de mesure de
la performance économique.
En réalité, le concept économique de profit est différent du concept comptable de bénéfice. Ce
dernier sert en partie à rémunérer le travail des entrepreneurs et les capitaux qu'ils ont investis
dans l'entreprise. Or, pour l'analyse économique, le travail et les capitaux des propriétaires de la
firme sont des facteurs de production comme les autres ; leur rémunération est donc un coût et
non un profit. Le profit correspond au revenu résiduel de l'entreprise. Ce qui reste quand elle a
payé tous les facteurs de production y compris les opérations externalisé du ressource humaine,
le temps que les propriétaires consacrent à la gestion et à l'administration, et celle des capitaux
qu'ils ont investis.
b) Le respect des délais
Le respect des délais est sans douter un des indicateurs de mesure de la performance
économique, tant il est vrai qu'il est une des caractéristiques d'une planification accrue des
activités. En effet, le prestataire de service doit réaliser la prestation dans les temps. Pour ce
faire, il doit tenir compte de plusieurs paramètres internes tels que :
· la nature de l'employé : ses caractéristiques physiques, caractérielles et professionnelles.
· La nature du poste : il faudra dans ce cas se fier aux résultats obtenus lors de l'analyse des
tâches du poste en question pour voir quelles sont les tâches exécutées actuellement et celles
susceptibles de l'être à terme.
· Le style de direction : il jouera sur la motivation et le rendement des employés. L'adoption d'un
style plutôt qu'un autre et fonction des situations et de personnalités. Le style idéal pourrait
correspondre à celui qui amènera un niveau adéquat de rendement, tout en maintenant une
bonne motivation chez les employés.
· Les expériences de l'organisation : à un certain moment du cycle de vie (et plus précisément la
maturité), certaines entreprises n'ont presque plus besoin de démarche prospective poussée à
cause de l'effet d'expérience.

1.3.2. RELATION ENTRE LES DETERMINANTS DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT ET

LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.
L'externalisation des pratiques de ressource humaine sont des activités socioéconomiques de
l'entreprise. À ce titre, elle est un enjeu non seulement qui intègre la performance économique
de l’entreprise ; mais aussi qui concerne toutes les organisations. L'analyse des référentiels
théoriques démontre que prendre une décision d'externaliser n'est pas une chose aisée. Cela
suppose d'examiner les déterminants de la décision d'externalisation, car ces derniers, s'ils ne
sont pas bien analysés ont des incidences sur la performance économique. Plusieurs facteurs
influencent la décision d'externaliser le recrutement d'une entreprise. Nous rangerons ces
logiques décisionnelles en deux ordres : d'abord celles qui sont relationnelles, ensuite celles
contextuelles. En prenant soin à chaque fois de montrer le lien entre les déterminants de
l'externalisation des pratiques RH et ces indicateurs de la performance économiques.
A. LES LOGIQUES RELATIONNELLES DE L'EXTERNALISATION DES PRATIQUES DE
RESSOURCES HUMAINE ET LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE
À travers la revue de la littérature concernant les échanges sociaux et les relations inter-
organisationnelles, nous avons pu dégager trois justificatifs considérés comme déterminants en
termes de succès et de performance sur le plan économique de ces relations. Ces derniers
sont : la confiance envers le prestataire, la dépendance envers le prestataire, et le partage des
connaissances.
A. Rapport entre la confiance envers le prestataire et la performance économique
Récemment, le sujet de la confiance dans les relations inter-organisationnelles a été plus
amplement traité par un plus grand nombre des recherches, en fait, l'insuffisance de l'approche
économique à expliquer la nature de ces relations rend indispensable l'étude des facteurs
sociaux dont la confiance est parmi les plus signifiants. En plus, l'incertitude et les risques qui
entourent l'opération d'externalisation du recrutement augmentent l'importance d'étudier le rôle
de la confiance comme une variable explicative de la décision d'externalisation du recrutement.
En effet, les définitions de la confiance inter-organisationnelle sont le reflet des approches
théoriques employées par chaque étude. Au point de vue des théories économiques, la
confiance peut être présentée comme le résultat d'un calcul rationnel afin de réduire les coûts de
transaction. Dans cette logique calculatoire, chaque partie décide rationnellement si elle a intérêt
à faire confiance en fonction de l'évaluation des gains associés à cette décision en matière des
coûts de transactions.
Pourtant, dans le cadre de cette recherche, nous adoptons la définition évoquée par Gao et al
(2005) selon laquelle « La confiance existe lorsque une entreprise a croyance en la bonne
volonté du prestataire de respecter ses promesses, qu'il est capable de réaliser une performance
satisfaisante, et qu'il est bienveillant ».
Plusieurs recherches ont prouvé que la confiance constitue un élément important dans le
développement et le succès des relations inter organisationnelles. (Barthélemy (2004) affirme
que les relations caractérisées par la confiance permettent d'atteindre un meilleur niveau de
performance que les relations dans lesquelles la confiance est absente pour plusieurs raisons.
En fait, recourir à un prestataire extérieur génère des coûts de transaction et des risques
d'opportunisme. Dyer et Chumontrent que la confiance en tant que mode de gestion des
relations inter organisationnelles permet de combiner trois avantages majeurs : (1) une réduction
des coûts de transaction et de renégociation des contrats, (2) la suppression des mécanismes
de surveillance et d'évaluation, (3) le développement de comportements adaptatifs et d'une plus
forte flexibilité organisationnelle. En fait, grâce à l'existence d'une relation de confiance, si des
ajustements mutuels sont requis, une simple négociation informelle entre intervenants directs
suffit sans qu'elle ait à être validée par les procédures formelles des deux firmes.
La confiance apparaît comme le gage d'une coordination plus efficace et moins coûteuse. Et en
ce sens, elle a un lien indubitable avec la performance économique. Car comme le disait un
enquêté : « Par la confiance, le manager construit des relations fluides avec le prestataire. La
présence d'une relation confiante est source de créativité et d'initiative. Toutes choses pouvant
réduire les coûts. »
Par contre, comme le note Bruneteaux, l'absence de confiance est source de repli sur soi et
d'insatisfaction. Le repli traduit la peur du collaborateur face à son prestataire. Ce dernier ne
peut pas exprimer tout son savoir-faire dans de telles circonstances. L'absence de confiance
inhibe la productivité du collaborateur et entraîne un climat d'insécurité permanent ;toutes
choses pouvant avoir une influence néfaste sur la performance économique. L'absence de
confiance réduit le niveau d'engagement et d'adhésion du prestataire autant qu'elle détériore le
climat relationnel et donc social. En effet, le plus souvent quand on n'a pas confiance, c'est
qu'on a peur pour sa sécurité.
B. Corrélation performance économique/dépendance envers le prestataire et le partage des
connaissances
a) La dépendance envers le prestataire et performance économique
L'engagement dans une relation d'externalisation du recrutement présente de nombreux
avantages potentiels. Toutefois, ce genre de relations entre les organisations est généralement
caractérisé par une asymétrie de pouvoir où une entreprise dépend d'une autre. Cette
dépendance peut constituer un frein pour la réalisation des objectifs de l'externalisation du
recrutement sur le plan économique. Par conséquent, la dépendance perçue vis-à-vis du
prestataire doit être prise en compte avant que l'entreprise décide d'externaliser son
recrutement. Voilà pourquoi un répondant de notre enquête dira : « Avant de s'engager dans une
opération d'externalisation il faut évaluer tous les risques de dépendance et choisir si on
externalise tout ou une partie du recrutement ».
Cette variable constitue donc une variable explicative de la décision d'externaliser.
Selon Handfield et Bechtel, « La dépendance existe lorsqu'une partie ne peut pas contrôler
toutes les conditions nécessaires à l'accomplissement d'une action ou des résultats désirés qui
sont réalisés par une autre partie ». Il s'agit donc d'une dépendance liée d'une part, à
l'essentialité de la relation avec un prestataire pour que l'entreprise puisse se procurer d'une
ressource importante pour son activité, et par conséquent, la difficulté de remplacement de ce
prestataire. Et d'autre part, à l'incertitude entourant cette relation à long terme, bien évidemment
le risque de verrouillage en termes de non-disponibilité des alternatives à l'autre partie
d'échange et des coûts de transfert qui accompagne cette situation. Cependant, quels sont les
éléments déterminants de la dépendance ?
Pour répondre à cette question, nous dirons qu'en fait, le risque de dépendance est souvent
présenté dans la littérature de l'externalisation du recrutement à travers le concept Lock-in, qui
réfère à « une situation où l'entreprise ne peut pas s'en sortir de la relation d'externalisation sans
une perte ou sacrifice d'une partie ou de la totalité de ses actifs à son prestataire ».
Dépendance envers le prestataire et performance économique sont liées. En effet, pendant toute
la période de l'externalisation, l'entreprise doit tenir compte de sa relation envers son prestataire
dans le but de ne pas sombrer dans la dépendance. Qui comporte plusieurs risques qui peuvent
entraver la performance économique :
· La perte du contrôle de l'activité : le contrôle des prix, de la qualité et le suivi de la réalisation
de la prestation sont des variables qui risquent d'être perdues si l'entreprise cliente ne dispose
pas des bonnes compétences et par conséquent est trop dépendante de l'entreprise prestataire.
Elle doit pour cela développer les bons outils de gestion, et instaurer des méthodes drastiques
pour ne pas perdre le contrôle de l'activité externalisée.
· Le « Hollowing Out » : « Le recours excessif à l'externalisation joue un rôle important dans le
déclin de la compétitivité de certaines entreprises. » Nous avons vu précédemment le rôle du
mimétisme qui engendre un « effet de mode ». Les concurrents sont obligés de suivre cette
stratégie pour rester compétitifs. Dans cette course au profit, à la performance à court terme,
seuls les fournisseurs et prestataires ressortent avantagés. À terme, le vivier de compétences
partirait à l'étranger « vidant ainsi l'industrie nationale de sa substance ». C'est le principe du
« hollowing out ».
· La défaillance du prestataire : ce risque peut être décomposé en trois types notamment :
Le risque technique (de court terme) : principalement liée à la panne ou au problème technique,
la continuité de la prestation est affectée. Ce risque est gérable grâce à une protection juridique
et la mise en place de pénalité contractuelle.
Le risque économique et financier (de moyen terme) : Il soulève la pérennité économique du
prestataire. Certains types de marché voient leur croissance évoluer de façon exponentielle. Les
nouveaux entrants bataillent pour se faire leur place. C'est le moment où le risque est le plus
fort. Une analyse particulière doit être portée sur la santé financière de la société.
Le risque technologique (de moyen long terme) : ce risque recouvre « l'incertitude à propos de
la capacité du prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur
au meilleur coût ».
b) Le partage des connaissances et performance économique
L'opération d'externalisation des activités met en relation deux organisations distinctes au niveau
de leurs activités principales, et par conséquent, les capitaux de savoir et les connaissances
existantes dans chaque organisation sont hétérogènes. L'accès de chaque partie aux
connaissances de l'autre constitue donc une source d'enrichissement. Au contraire de la vision
couramment répandue selon laquelle chaque organisation doit protéger ses connaissances du
risque de l'imitation, nous étudions que le partage des connaissances entre l'entreprise
externalisatrice et son prestataire constitue un facteur qui favorise l'augmentation de la valeur
perçue et le succès de l'opération d'externalisation. Car comme le souligne un membre de notre
panel d'enquêté à ce sujet :
« Il faudrait que sur le long terme on puisse développer des relations de partages de nos
connaissances sur le recrutement avec nos prestataires81(*). »
Ainsi, la variable partage des connaissances sur le long terme constituera une variable
explicative du choix d'externaliser le recrutement.
Comme tel, le partage des connaissances est « un processus réciproque d'échange des
connaissances ». Cette conception favorise une approche dynamique de la connaissance dans
ses différents modes de conversion. Dans cette perspective, le défi principal consiste au
développement d'une relation qui permet de transformer les connaissances de chaque
organisation en des connaissances pouvant être intégrées et gérées au niveau inter-
organisationnel de sorte qu'elles aient comme conséquence la performance de l'opération
d'externalisation.
En rapport avec la performance économique, nous pouvons dire que le partage des
connaissances améliore la productivité, rentabilité, la compétitivité et la qualité du recrutement
qui passe du statut classique à celui plus dynamique. Par ailleurs, l'externalisation du
recrutement est également un moyen pour l'entreprise d'apprendre de nouvelles compétences
sur le plan du recrutement de ses prestataires.
B. LES LOGIQUES CONTEXTUELLES DE L'EXTERNALISATION DES PRATIQUES DE
RESSOURCE HUMAINE ET LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE.
La perspective de contingence apporte une contribution significative à la compréhension des
décisions stratégiques de toute entreprise. Elle montre qu'il ne peut être fait abstraction du
contexte organisationnel pour expliquer les règles d'externalisation ou d'internalisation des
différentes fonctions de l'entreprise. Mintzberg (1982) affirme que : « Pour qu'une structure soit
efficace, il faut qu'il y ait cohérence à l'intérieur de l'ensemble des paramètres de conception et
des facteurs de contingence ». L'entreprise agit donc sous la contrainte. Les adeptes des
approches contingentes soutiennent que si le management scientifique de Taylor a échoué, c'est
précisément parce qu'elle a ignoré l'influence que l'environnement peut avoir sur le style de
gestion et la structure organisationnelle. Ce préalable de « one best way » d'organiser une
entreprise dans toutes les situations fait désormais place à l'idée selon laquelle les changements
de contexte affectent la structure de l'organisation. Parmi les facteurs appelés facteurs
contextuels ou de contingence qui agissent sur la structure et les décisions stratégiques de
l'entreprise, les théoriciens mettent en avant la taille de l'entreprise, ainsi que le secteur dans
lequel elle opère.
➢ Le secteur d'activité des entreprises externalisatrices et la performance économique
L'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie quelconque dépendent largement des
caractéristiques et des spécificités de l'environnement externe dans lequel opère l'organisation.
En effet, (Desreumaux) avance qu'il est difficile d'interpréter les phénomènes de l'externalisation
sans un éclairage sur les spécificités sectorielles. (Chou et al) indiquent que le contexte actuel
ainsi que les tendances technologiques futures du secteur d'activité de l'entreprise doivent être
pris en compte lors de la décision d'externalisation du recrutement. C'est ainsi que le chef de
département hygiène sécurité environnement dira en ces termes : « L'on ne peut externaliser
une activité sans tenir compte des secteurs d'activité de l'entreprise en question ».
Pour conclure, nous dirons qu'au sein des entreprises, l'heure est à l'accroissement de la
performance économique. Pour parvenir à cet objectif, les stratégies sont nombreuses. Parmi
elles, l'externalisation est aujourd'hui considérée comme un facteur important de compétitivité,
de flexibilité et de meilleure réactivité pour répondre aux nouveaux défis économiques
(adaptabilité des offres, l'automatisation des chaînes et sophistication croissante des produits).
Cette stratégie qui n'a cessé de croître depuis une dizaine d'années concerne aussi bien les
activités industrielles que les activités tertiaires. Étant donné qu'il y a un lien entre la
performance économique et l'externalisation, il convient d'étudier cette relation dans le cadre
d'une entreprise industrielle, la MMG en l'occurrence.