MODULE 3.
LE CADRE
LOGIQUE ET SON USAGE
DANS LA PLANIFICATION
D’UN PROJET
Facilité par : Julien BISIMWA B.
Consultant en développement organisationnel, Coach formateur
Carreline : jlmbisimwa@[Link]
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Qu’est-ce qu’un Cadre Logique?
Le cadre logique est un outil utilisé pour aider à
renforcer la conception, l'exécution et l'évaluation
du projet. Bien qu'il soit élaboré au cours de
l'étape de planification, le cadre logique est un
document vivant qui devrait être utilisé durant
toute la durée du cycle de projet. Est un outil qui a
été développé dans les années 1970 et utilisé
depuis lors par de nombreux organismes
différents.
Matrice Cadre Logique
Logique opérationnelle du Indicateurs Sources Hypothèses et risques
projet/ intervention logiques pour et moyens
vérifier la réalisation de
vérification
Objectif général Ce que le projet cherche à Comment mesurez- Où obtenez-vous les Énumérez les facteurs externes
réaliser à l’avenir vous la réalisation données nécessaires qui peuvent
des objectifs ? pour évaluer le projet affecter la mise en œuvre et le
? succès du plan
Objectifs spécifiques du projet Ce que le projet cherche à Comment mesurez- Où obtenez-vous les Énumérez les facteurs externes
réaliser maintenant vous le degré de données qui peuvent
réalisation des nécessaires pour affecter la mise en
objectifs ? évaluer le projet ? œuvre et le succès du plan
Résultats attendus Quels sont les résultats Comment mesurez- Où obtenez-vous les Énumérez les facteurs externes
tangibles nécessaires pour vous le degré de données nécessaires qui peuvent affecter la mise en
atteindre l’objectif du projet ? réalisation des pour évaluer le projet œuvre et le succès du plan
extrants ? ?
Activités Quelles sont les activités Les ressources Quel est le coût du Quelles sont les
requises pour atteindre les humaines et projet ? conditions/circonstances
Résultats souhaités ? matérielles spécifiques avant le lancement
nécessaires pour du plan ?
réaliser les activités
Pourquoi utiliser le Cadre
Logique?
Les cadres logiques sont utiles parce qu'ils :
• aident les gens à organiser leur réflexion
• aident les gens à penser de façon logique
• aident à identifier les faiblesses dans la
conception d'un projet
• assurent que les indicateurs clés sont identifiés
dès le début du projet de façon à facilite : le suivi
et l'évaluation
- assurent que les personnes impliquées dans le
projet utilisent à même terminologie
- aident les gens à résumer un plan de projet sur
quelques feuilles de papier. Cela les aide à
communiquer leur plan de façon simple avec les
autres, bien qu'un cadre logique ne se substitue
pas à la rédaction d'un plan complet.
Outre son importance pour l’analyse et la
conception, le cadre logique s’avère également
utile pour la mise en œuvre et l’évaluation d’un
projet / programme.
Le Cadre Logique constitue un l’outil de gestion de
chaque phase du cycle de projet et l’« outil de
référence » pour élaborer d’autres outils, comme
par exemple le calendrier de mise en œuvre et le
plan de suivi.
Le cadre logique n’est donc qu’un outil pour améliorer
la planification et la mise en œuvre. Toutefois, un
outil, aussi bon soit-il, ne peut pas, à lui seul,
garantir des résultats positifs. La réussite d’un
projet / programme dépend de nombreux autres
facteurs, tels que la capacité organisationnelle de
l’équipe ou des organismes responsables de la
mise en œuvre.
Le cadre logique est un outil qui facilite la
conception, la mise en œuvre et l’évaluation
d’un projet. Il est par conséquent recommandé
de l’utiliser tout au long du cycle de projet. Le
cadre logique est un outil simple qui permet :
• d’organiser les idées ;
• de définir des indicateurs de performance ;
• d’attribuer les responsabilités ;
• de communiquer des informations sur le
projet de manière concise et claire.
La réussite d’un projet dépend de
quelques facteurs
Elaborer un Cadre logique ne doit pas être un simple exercice
de calque. Chaque cadre logique devrait être le résultat d’une
analyse approfondie et d’un processus de planification en
commun dont la qualité dépend d’un certain nombre de
facteurs, à savoir :
• Des informations disponibles
• La capacité de l’équipe de planification
• Une bonne consultation des parties prenantes, avec une
représentation équilibrée des intérêts de chacune d’entre
elles, femmes et hommes inclus
• La prise en compte consciencieuse des leçons acquises
L’approche du Cadre Logique
L’élaboration d’un cadre logique comporte deux étapes dont la
première étape d’analyse et la seconde étape de planification.
1. L’étape d’analyse : l’étape durant laquelle la situation
existante est analysée pour développer une vision de la «
situation future souhaitée » et sélectionner les stratégies à
utiliser pour y parvenir. L’idée clé est que les projets /
programmes sont conçus pour résoudre des problèmes
rencontrés par des groupes cibles / bénéficiaires, femmes
et hommes, et répondre à leurs besoins et intérêts.
Il existe quatre types d’analyse à effectuer :
⇒ l’analyse des parties prenantes
⇒ l’analyse des problèmes (image de la réalité)
⇒ l’analyse des objectifs (image d’une situation future
améliorée)
⇒ l’analyse des stratégies (comparaison de différentes
options en réponse à une situation donnée).
2. L’étape de planification : une étape durant laquelle
l’idée de projet se traduit en un plan opérationnel pratique,
prêt à la mise œuvre. C’est à cette étape que le cadre
logique est élaboré, et que les activités et ressources sont
définies et intégrées dans leurs calendriers respectifs (la
description des calendriers des activités et des ressources
mise en place).
L’analyse des parties prenantes
On entend par partie prenante tout individu, groupe
de personnes, institution ou entreprise / firme
susceptible d’avoir un lien avec un projet /
programme donné. Afin d’optimaliser les bénéfices
sociaux et institutionnels du projet / programme et
de limiter ces impacts négatifs, l’analyse des
parties prenantes permet d’identifier toute partie
susceptible d’être affectée (de façon positive ou
négative) par le projet et la manière dont elle(s) est
/ sont affectée(s). Il est important que l’analyse des
parties prenantes soit effectuée tôt dans les
phases d’Identification et d’Instruction d’un projet /
programme.
Les parties prenantes peuvent faire progresser
ou ralentir nos interventions, c'est pourquoi le
manuel de formation met autant l'accent sur
l'analyse et la gestion des parties prenantes.
Nous devons développez des références à
l'utilisation d'approches participatives et à
l'implication des parties prenantes si possible
et chaque fois que cela est nécessaire. Pour
ce faire, une analyse exhaustive des parties
prenantes doit être menée et actualisée tout
au long de la vie du projet.
L'expérience montre que lorsque les parties prenantes sont
négligées ou mal comprises dans le projet, ou lorsque leurs
intérêts sont mal engagés ou exclus au cours d'un projet, il
peut souvent en découler des résultats indésirables et non
prévus. Les projets qui prennent le temps d'identifier et de
comprendre les parties prenantes en tirent les profits suivants
:
• Une meilleure compréhension des individus, des groupes
et des institutions qui seront touchés par les activités du
projet et qui devraient en tirer profit.
• Une meilleure indication des capacités de ces acteurs ;
• Une meilleure compréhension de qui pourrait influencer et
contribuer à la planification et à la mise en œuvre du projet
;
Pour réussir, l'équipe de projet doit développer sa
capacité de gestion des parties prenantes. Les
membres de l'équipe doivent comprendre la réalité et
la complexité des intérêts et des relations; évaluer et
prévoir les impacts (positifs et négatifs) du projet sur
tous les groupes de parties prenantes; et concevoir et
mettre en œuvre des plans de mobilisation qui
encouragent la participation au projet et une bonne
communication.
Matrice d'analyse des parties prenantes (les « stakeholders »)
Parties prenantes Intérêts/enjeux en Effets du projet sur Degré d'influence sur le Conséquences/
relation avec le les intérêts projet comment en tenir
projet"' compte
Ex : l'Eglise X
Les Associations syndicales
ONG Y
La Plate-forme Z
Le pouvoir politique en
place
Les Associations de base
Les groupements féminins
Les Bailleurs de fonds, etc.
Idéalement, un projet / programme devrait être conçu lors d’un
atelier participatif de planification réunissant les représentants
des parties prenantes principales, avec une représentation
équilibrée des intérêts des femmes et des hommes.
L’analyse des parties prenantes et l’analyse des problèmes
sont étroitement liées : sans les points de vue des différentes
parties prenantes sur un problème, ni la nature du problème,
ni les besoins de ces parties prenantes, ni les solutions
possibles n’émergeront.
Analyse des problèmes
L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation
existante et établit les relations des causes à effets entre les problèmes
existants. Cette démarche est composée de trois étapes :
1. Définir avec précision le cadre et le sujet de l’analyse.
2. Identifier les problèmes majeurs rencontrés par les groupes cibles et les
bénéficiaires (quel est ou quels sont le / les problème(s) ?).
3. Visualiser les problèmes dans un diagramme, appelé « arbre des
problèmes » ou « hiérarchie des problèmes » afin d’établir les relations de
causes à effets.
L’analyse vise à identifier les goulots d’étranglements réels que les parties
prenantes considèrent comme prioritaires et qu’elles tentent de résorber.
Exemple d’un arbre à problème du projet de construction de latrines à Delta
River
Vous avez peut-être déjà identifié un problème général auquel est
confrontée la communauté dans laquelle vous travaillerez, ou vous
répondez à une demande qui vous a exposé le problème. Une excellente
façon d'affiner et de détailler davantage la priorité de votre intervention est
d'utiliser un arbre à problèmes.
Lors de l'élaboration d'un arbre à problèmes, il est important de
commencer le processus par l'identification du « problème central » qui
peut être identifié soit par un processus ouvert de remue- méninges avec
les parties prenantes, soit par une pré-identification basée sur une analyse
préliminaire des informations existantes. Une fois le « problème central »
identifié, le processus d'élaboration de l'arbre à problème se poursuit (de
préférence par le biais d'un processus participatif) de la manière suivante :
• Les problèmes qui sont à l'origine même du « problème central » sont
placés en dessous (causes) ;
• les problèmes qui sont les effets directs du « problème central » sont
placés au-dessus (effets) ;
La question qui guide la logique de l'arbre à problèmes est "Quelles sont
les causes de cela?" S'il y a deux ou plusieurs causes qui se combinent
pour produire un effet, elles sont placées au même niveau dans le
diagramme. Les flèches de cause à effet sont utilisées pour connecter les
niveaux de l'arbre à problèmes.
Pour notre projet de latrines, le problème principal est que les membres de
la collectivité de Delta River contribuent à la mauvaise qualité de la rivière
en raison de pratiques non hygiéniques comme le déversement de déchets
fécaux dans la rivière. À partir de là, trois causes principales ont été
identifiées :
• Les problèmes qui sont à l'origine même du « problème central » sont
placés en dessous (causes) ;
• les problèmes qui sont les effets directs du « problème central » sont
placés au-dessus (effets) ;
La question qui guide la logique de l'arbre à problèmes est "Quelles sont
les causes de cela?" S'il y a deux ou plusieurs causes qui se combinent
pour produire un effet, elles sont placées au même niveau dans le
diagramme. Les flèches de cause à effet sont utilisées pour connecter les
niveaux de l'arbre à problèmes.
Pour notre projet de latrines, le problème principal est que les membres de
la collectivité de Delta River contribuent à la mauvaise qualité de la rivière
en raison de pratiques non hygiéniques comme le déversement de déchets
fécaux dans la rivière. À partir de là, trois causes principales ont été
identifiées :
1. La communauté n'est pas au courant des dangers de
déverser ses déchets dans la rivière.
2. Il n'y a pas d'accès à des latrines de qualité.
3. Une infrastructure domestique déficiente empêche
l'installation de systèmes d'évacuation dans les ménages.
Les effets directs sur la communauté de Delta River, sont une
incidence élevée de maladies d'origine hydrique, l’eau polluée
de la rivière affecte les écosystèmes.
Cette version de l'arbre à problèmes est simplifiée, des
niveaux supplémentaires pourraient être ajoutés pour aller aux
causes profondes du problème principal.
Une approche participative est incroyablement utile dans cet
exercice, car elle permet de mieux comprendre le problème et
de le décomposer en causes plus détaillées.
Analyse des objectifs
L’analyse des objectifs est une démarche méthodologique permettant :
• de décrire la situation future qui prévaudra lorsque les problèmes auront
été résolus, avec la participation des parties représentatives ;
• de vérifier la hiérarchie des objectifs ;
• de visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme.
Les « états négatifs » de l’arbre des problèmes sont convertis en solutions,
exprimées sous forme d’« états positifs ». Par exemple, « l’utilisation des
latrines hygiènes est faible » est convertie en « la production agricole est
améliorée ». Tous ces états positifs sont, en fait, des objectifs, et sont
présentés dans un diagramme des objectifs, où la hiérarchie « moyens-fins
» est visualisée. Ce diagramme donne un aperçu clair d’une situation future
recherchée.
Un tel diagramme montre souvent certains objectifs qui ne peuvent pas être
réalisés par le projet envisagé. Ils doivent donc être traités dans le cadre
d’autres projets.
Certains objectifs pourraient se révéler peu réalistes. Dans ce cas, il faudra
soit trouver d’autres solutions, ou renoncer à une tentative de solution.
Exemple d’un arbre à Objectifs du projet Delta River
Une fois qu'un arbre à problèmes est terminé, la prochaine étape
consiste à développer un arbre à objectifs qui commence à
identifier les interventions potentielles qui pourraient avoir lieu
pour "réparer" ce qui est cassé dans l'arbre à problèmes.
Dans sa forme la plus simple, l'arbre à objectifs est une image
miroir de l'arbre à problèmes - où chaque énoncé de l'arbre à
problèmes est transformé en une déclaration objective positive.
Alors que l'arbre à problèmes affiche les relations de cause à
effet, l'arbre à objectifs (arbre à solutions) montre les relations de
moyens pour atteindre un objectif.
Une fois l'ensemble des besoins identifiés, le prochain défi
consiste à analyser les besoins qui ont été identifiés et à
déterminer s'il existe une justification adéquate pour une
intervention du projet. A ce stade, l'organisation de
développement doit se poser deux questions stratégiques
cruciales :
• Quels éléments de l'arbre à objectifs seront inclus dans l'intervention du
projet ?
• Quels éléments ne seront pas inclus dans le périmètre du projet ?
Il peut être difficile d'obtenir le consensus des parties prenantes sur ces
questions et le processus décisionnel risque de devenir très complexe et
controversé. Ces questions aideront l'équipe du projet et les parties
prenantes à prendre des décisions sur l'endroit où le projet intervient, les
services qu'il fournit, qui sera servi et la façon dont les services sont
fournis.
Pour en revenir au projet à Delta River, les critères de sélection du
périmètre doivent inclure la disponibilité des ressources, la capacité du
partenaire de mise en œuvre, les priorités du gouvernement local et les
besoins des ménages
Analyse des stratégies
Ce dernier type d’analyse consiste à sélectionner la (ou les)
stratégie(s) qui sera/seront appliquée(s) en vue d’atteindre les
objectifs souhaités. Lors de l’analyse des stratégies, il convient de
décider des objectifs à inclure DANS le projet et des objectifs à
garder EN DEHORS du projet, ainsi que de déterminer l’objectif
spécifique et les objectifs globaux du projet. Ce type d’analyse
requiert :
• des critères clairs qui permettent de choisir des stratégies ;
• l’identification des différentes stratégies possibles pour atteindre
les objectifs ;
• le choix de la stratégie à adopter pour le projet.
Dans la hiérarchie des objectifs, les différentes « familles » d’objectifs
de même nature sont appelées stratégies. Il faut choisir la (ou les)
stratégie(s) de l’intervention future. La stratégie la plus pertinente et
faisable est sélectionnée sur la base d’un certain nombre de critères.
Parmi ces critères, on trouve par exemple : les priorités des parties
prenantes (femmes et hommes), la probabilité de réussite, le budget
disponible, la pertinence de la stratégie, le délai exigé, la contribution à
la réduction des inégalités, y compris celles liées au genre, etc.
En fonction de l’étendue et de la quantité de travail impliquées, les «
familles » / la stratégie retenue(s) pourrai(en)t constituer une
intervention de la taille d’un projet, ou un programme composé de
plusieurs projets.
Etape de planification
Le cadre logique se présente sous forme d’une matrice. Une matrice
permettant de structurer le contenu d’un projet / programme de manière
complète et compréhensible pour tous. Elle comporte 4 colonnes et 4
rangées : la logique verticale identifiant ce que le projet vise à réaliser.
La logique horizontale concernant la mesure des effets du projet, et
des ressources qu’il a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et
les sources qui permettent de les vérifier.
La première colonne du cadre logique s’intitule « logique d’intervention
». Elle indique la stratégie de base sous-jacente au projet :
• les activités et les moyens (intrants, physiques et non physiques) à
mobiliser (2ème colonne, rangée 4) ;
• en mettant ces activités en œuvre, les résultats sont atteints ;
• l’ensemble des résultats mène à la réalisation de l’objectif spécifique ;
• l’objectif spécifique contribue aux objectifs globaux.
La deuxième colonne du cadre logique s’intitule « les Indicateurs
Objectivement Vérifiables » qui sont les descriptions opérationnelles :
des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des résultats.
Les indicateurs d’activités sont généralement définis lors de l’élaboration
du calendrier des activités, qui donne une description détaillée des
activités.
La troisième colonne du cadre logique s’intitule « : les Sources
des Vérifications ». Les sources de vérification indiquent
l’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les
informations sur la réalisation des objectifs globaux, de l’objectif
spécifique et des résultats (opérationnalisés en indicateurs
objectivement vérifiables).
Les coûts et sources de financement (gouvernement, etc.)
doivent être placés dans la rangée la plus basse de la troisième
colonne.
La quatrième colonnes du cadre logique s’intitule « les
hypothèses » de l’étape d’analyse, il ressort de manière
évidente que le projet à lui seul ne peut pas atteindre tous les
objectifs identifiés dans l’arbre des objectifs. Une fois la
stratégie choisie, reste à identifier les objectifs non inclus dans
la logique d’intervention et autres facteurs externes, qui influent
sur la mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme mais
échappent à son contrôle. Ces conditions doivent être remplies
pour assurer la réussite du projet.
Dès lors, on peut dire que les hypothèses répondent à la question suivante
: « Quels sont les facteurs externes sur lesquels le projet n’a pas de prise
et qui sont susceptibles d’entraver la mise en œuvre du projet et sa
viabilité à long terme ? »
La logique verticale du cadre logique, c’est-à-dire la relation entre les
colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit :
• Une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer
;
• Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se concrétisent
à ce niveau, les résultats seront atteints ;
• Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, l’objectif spécifique sera atteint ;
• Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.
Les différents éléments du cadre logique
L’objectif général
Il s’agit de l’impact que ce projet atteindra de concert avec d’autres projets. En
général, cet objectif concerne un programme ou un secteur et, très souvent,
plusieurs projets partagent un objectif commun, qu’on l’on appelle « but » ou «
objectif principal ».
L’objectif spécifique
L’objectif spécifique est la raison d’être du projet. Il décrit l’aboutissement
attendu. Idéalement, un projet doit avoir un seul objectif afin que les activités
et les résultats soient bien ciblés. Les projets avec de multiples objectifs et une
série variée de résultats peuvent être compromis par un manque de direction.
Les facteurs de qualité
On peut affirmer qu’un projet / programme est viable lorsqu’il est en mesure de
fournir des bénéfices aux groupes cibles durant une longue période ; une fois
l’essentiel de l’aide extérieure arrivé à terme. La qualité n’est donc pas un
principe à n’envisager que juste avant la fin du projet, elle doit être présente à
l’esprit dès la planification.
L’expérience montre que la viabilité à long terme des bénéfices du projet
dépend de plusieurs facteurs entre autres : l’appropriation par les
bénéficiaires - la mesure dans laquelle les groupes cibles et bénéficiaires du
projet / programme (femmes et hommes) participent à sa conception et sont
impliqués. Politique de soutien – la qualité de la politique sectorielle en
vigueur, et la mesure dans laquelle le gouvernement partenaire a prouvé son
soutien pour la continuation des services du projet au-delà de la période du
financement par le / les bailleurs de fonds.
Technologies appropriées- il s’agit de s’assurer que les technologies
utilisées par le projet peuvent continuer de fonctionner à long terme (p. ex. la
disponibilité des pièces de rechange, réglementations suffisantes en matière
de sécurité, les capacités locales des femmes et des hommes en termes de
fonctionnement et d’entretien). Aspects sociaux culturels – il s’agit de savoir
: comment le projet prendra en compte les normes et attitudes socioculturelles
locales ; et quelles sont les mesures mises en place pour que les groupes
bénéficiaires puissent accéder de manière appropriée aux services et
bénéfices découlant du projet pendant et après la mise en œuvre. Egalité
homme/femme – il s’agit de savoir : comment le projet tiendra compte des
besoins et des intérêts spécifiques des femmes et des hommes ; si le projet
permettra aux femmes et aux hommes d’accéder de manière durable et
équitable aux services et infrastructures mises en place par le projet ; et s’il
contribuera à atténuer les inégalités liées au genre à long terme.
Protection de l’environnement – la mesure dans laquelle le projet
préserve ou nuit à l’environnement, et dès lors, favorise ou entrave la
réalisation des bénéfices à long terme. Capacité institutionnelle et de
gestion – la capacité et l’engagement des organismes chargés de la mise
en œuvre à mettre en oeuvre le projet / programme, et à continuer à
fournir les services au-delà de la période du financement par le / les
bailleurs de fonds. Viabilité économique et financière – la mesure dans
laquelle les avantages additionnels du projet / programme dépassent ses
coûts, et le projet représente un investissement viable à long terme.
Comment assurer la qualité ?
Pour assurer la qualité, la préparation du cadre logique se poursuit en
passant en revue une série de questions relatives à la qualité du projet /
programme. ( Cfr les détails dans le tableau du module, p.31-32)
Comment identifier les Indicateurs objectivement
vérifiables (IOV) et les Sources de Vérification (SdV)?
Les Indicateurs Objectivement Vérifiables sont les descriptions opérationnelles (quantité,
qualité, groupe(s) cible(s), temps et localisation) des objectifs d’un projet.
Préciser les IOV permet d’analyser les chances de réalisation des objectifs, ce qui sert de
base au système de suivi du projet. Les IOV doivent être mesurables d’une façon fiable à un
coût acceptable.
Les sources des Vérifications sont les documents, rapports, et autres dans lesquels sont
puisées les informations nécessaires pour formuler les IOV.
Un bon indicateur doit être SMART :
- Spécifiques
- Mesurables
- Atteignables
- Réalistes
- situés dans le Temps.
Comment créer ses indicateurs
5 qualités d’un indicateur :
• Combien ? = Quantité
Comment ? Quoi ? = Qualité
• Qui ? = Groupe Cible ou bénéficiaires
Quand ? = Période ou échéance
• Où ? = Localisation
La méthode SMART peut donner des clés :
• Spécifique au projet : l’indicateur doit être clair, simple à comprendre et fait
spécialement pour le projet, ad hoc.
• Mesurable : en qualité, quantité, coût, temps
• Ambitieux mais Atteignable : le projet est un challenge atteignable dans le délai
imparti
• Réalisable : le projet doit être atteignable donc réaliste donc réalisable par
l’association
• Temporel : le projet doit être réalisé dans un temps déterminé
Les critères de choix peuvent être techniques, sociaux, économiques, financiers.
Exemples d’indicateurs
Nombre de bénéficiaires du projet
Nombre de constructions réalisés
Etc.
Les IOV devraient être définis lors de l’identification et de
l’instruction. Très souvent, ils sont détaillés au cours de la mise en
oeuvre, une fois que les informations plus précises sont
disponibles et les besoins du suivi se manifestent. Il convient de
veiller tout particulièrement à ce que les IOV relatifs à l’objectif
spécifique du projet – le « centre de gravité » du projet – couvrent
effectivement la notion de « bénéfices durables pour le groupe
cible ».
Les sources de vérification doivent être précisées parallèlement à
la formulation des indicateurs.
Les sources de vérification extérieures au projet doivent être
évaluées en termes d’accessibilité, de fiabilité et de pertinence.
Comment identifier les moyens et les coûts ?
Les cases « Moyens » et « Coûts» remplacent les IOV et les
SdV au niveau des activités.
Les moyens sont des ressources physiques et non physiques
(« inputs » ou « intrants ») qui sont nécessaires pour exécuter
les activités planifiées et pour gérer le projet. On distingue :
• les ressources humaines
• les ressources matérielles.
Les coûts sont la traduction en termes financiers de toutes les
ressources (moyens) identifiées.
Vérification finale de la qualité
Une fois que les moyens et les coûts sont déterminés, le cadre logique est complet.
Il est nécessaire de le revoir une dernière fois afin de vérifier si :
• la logique verticale est complète et correcte ;
• les indicateurs et sources de vérification sont accessibles et fiables ;
• les conditions préalables sont réalistes ;
• les hypothèses sont réalistes et complètes ;
• les risques sont acceptables ;
• la probabilité de réussite est suffisamment forte ;
• les facteurs de qualité ont été pris en considération, et le cas échéant, traduits en
activités, résultats ou hypothèses ;
• les bénéfices justifient les coûts ;
• d’autres études seront nécessaires.
Cette vérification devrait être réalisée une première fois à l’issue d’un atelier de
planification au cours de l’Instruction.
Exemple de cadre logique, un autre voir p.37-38 du module
Il y a quelques éléments du cadre logique inclus dans notre
exemple de la rivière Delta qu'il est important de souligner. Le
premier est le produit 1.2: La municipalité est formée en
maintenance de latrines. C’est un produit qui est directement
liés à la durabilité du projet. Bien que nous voyions un peu
plus tard dans le guide la notion de durabilité, il convient de
souligner maintenant l’importance de considérer très tôt la
prise en compte de la durabilité et de planifier la poursuite des
bénéfices du projet bien après sa clôture. L’autre élément que
vous remarquerez peut-être dans l’indicateur du produit 1.1:
Nombre de latrines construites à moins de 50 mètres des
maisons d’ici la fin de la phase 2 du projet.
C’est un indicateur EAH (Eau, Assainissement, Hygiène)
sexospécifique, ce dont vous devez prendre en compte
lorsque vous identifierez et définirez la logique de votre projet.
L'intégration de la dimension de genre est devenue une pratique
courante dans les secteurs du développement et de l'humanitaire
et nous veillons à tenir compte des besoins spécifiques de tous,
en nous concentrant sur l'égalité des sexes. Des méthodologies
et indicateurs spécifiques doivent être incorporés dans votre
projet pour contribuer à réduire l’inégalité entre les sexes. Cet
exemple est un indicateur sexospécifique standard dans le
secteur EAH. Les experts ont établi que la distance est un facteur
énorme dans la capacité des femmes et des enfants à accéder
aux installations WASH, de sorte que les latrines ne devraient pas
être construites à plus de 50 mètres des ménages.
Sachez que le cadre logique est un document évolutif et qu'il
devrait être mis à jour si des changements sont apportés au
projet et au moyen de consultations et de processus
d'approbation et de justification appropriés. C'est aussi un outil
utilisé dans le suivi, l'évaluation, la planification du projet, c’est
essentiel de le maintenir « vivant » et de le mettre à jour
régulièrement au fur et à mesure que vous avancez dans le
projet.
Le cadre logique comme point de départ pour élaborer les calendriers des
activités et des ressources
Le cadre logique d’un projet décrit souvent les activités à entreprendre de
manière globale. Une fois le cadre logique complet (généralement lors de la
phase d’Instruction) la planification peut continuer pour ajouter les détails
opérationnels.
Un calendrier des activités est un outil méthodologique présentant les
activités du projet et identifiant leur séquence logique ainsi que leur
interdépendance. Le calendrier sert de base à la répartition des
responsabilités de gestion pour mener à bien chaque activité. Le calendrier
global d’activités (parfois appelé « calendrier de mise en œuvre ») est mis à
jour. Les calendriers détaillés des activités et des ressources doivent être
préparés au cours des premiers mois de mise en œuvre du projet (phase de
démarrage).
Comment élaborer un calendrier des activités ?
Toutes les informations d’un calendrier des activités peuvent être
résumées sous forme graphique (« Gantt Chart», en anglais). Un
calendrier global du projet ne peut contenir que les activités mensuelles
ou trimestrielles, tandis qu’un plan de travail trimestriel individuel peut se
présenter sous forme hebdomadaire. Le schéma peut être adapté en
fonction de la durée prévue du projet.
Comment élaborer un calendrier des ressources ?
Les estimations de coûts doivent se faire sur base d’un budget préparé de
manière réfléchie et consciencieuse. Ils auront un impact significatif sur la
décision d’investissement à prendre lors de l’instruction du projet et,
ensuite, sur la bonne marche du projet si le feu vert a été accordé. La liste
des activités doit à nouveau être transcrite dans un format de calendrier
des ressources et des moyens. La budgétisation du projet devrait permettre
d’allouer les coûts aux différentes sources de financement de manière à ce
que chaque partie ait une idée claire de sa contribution.
Une fois les coûts totaux calculés, il est important de se rappeler que
l’organisme chargé de la mise en œuvre devra assumer tout coût récurrent
pour poursuivre la fourniture des services au-delà de la vie du projet.
Elaborer un Cadre Logique
Beaucoup de personnes ont des difficultés pour comprendre comment
utiliser le cadre logique. La meilleure façon d’apprendre reste la pratique.
Le principe de base est d’aller du plus général au plus spécifique. Ainsi, il
convient de commencer par la synthèse de l’objectif à chaque niveau et les
hypothèses clés, puis d’essayer d’inclure des indicateurs et des cibles pour
chaque objectif. L’écriture d’un cadre logique est optimisée aux premières
étapes d’un projet avec les partenaires afin que chacun s’approprie le
contenu.
Le cadre logique est non seulement un outil nécessaire pour communiquer
sur les aspects principaux d’un projet aux parties prenantes, mais il est
surtout un instrument très pertinent pour les personnes impliquées dans son
élaboration et sa révision. Le processus d’élaboration du cadre logique, bien
que laborieux, permet de s’assurer que les partenaires planifient
véritablement et prennent en compte les problématiques importantes qui
sont susceptibles d’affecter la réussite du projet.
FIN DU MODULE 3
EXERCICE COMMUN EN PLENIERE SUR LE
REMPLISSAGE DU CADRE LOGIQUE
GROUPE DE PARTICIPANTS