MANAGEMENT
COMPARE
Destiné aux Mastérants II en Management des
Organisation
Par Dr Papy B.
Vos Attentes …
EXPRIMEZ VOUS SVP
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PLAN DU COURS
INTRODUCTION
CHAP I. LES DIFFERENTS STYLES DE
MANAGEMENT
CHAP II. LES APPROCHES
CULTURALISTES
CHAP III. LES APPROCHES
SOCIO-
INSTITUTIONNELLES
.
CHAP IV. LE JAPON ET LA FRANCE :
MANAGEMENT COMPARE
INTRODUCTION
Le management s’enseigne-t-il ?
...
Les formations au management sont
légion.
Les établissements académiques
spécialisés et les services internes des
entreprises proposent des cursus et des
programmes souvent décriés comme
trop théoriques.
...
Il faut encourager les mises
en situation et les réflexions
sur soi-même en tant que
manager comme en tant que
managé.
...
La croyance est encore assez
communément répandue qu’être
manager serait une affaire de « savoir-
faire » et de « relationnel ». Certains
individus sont naturellement doués de
ces qualités propres à favoriser les
interactions personnelles, d’autres non.
...
À l’instar d’autres figures professionnelles telles
que l’artiste de génie ou le sportif d’exception,
la part des dons et du tempérament permettrait
de minimiser alors la nécessité d’apprendre,
voire de s’en affranchir dans certains cas
extrêmes de réussite
(« Fabrice est autodidacte, il a créé et dirige une
entreprise gigantesque et n’a jamais appris à
manager »)
...
Cette opinion est souvent renforcée
par le constat que parmi ceux qui
sont nommés aux plus hautes
fonctions de direction, il y en a
toujours une fraction – et par- fois
jusqu’au niveau du comité exécutif-
...
qui possède certes les attributs d’une
expertise exceptionnelle ou d’une grande
habileté politique pour défendre et faire
avancer ses projets, mais qui se révèle
incapable d’animer une équipe, allant
parfois jusqu’à sous-traiter cette tâche à son
second ou choisissant de ne travailler qu’en
mode bilatéral afin de ne pas avoir à « se
coltiner la dynamique de groupe ».
...
Or, ces membres de l’élite sont
fort souvent passés par les plus
grandes écoles de la République,
et apparemment ils n’y ont pas
appris l’art du management.
Mais qu’est-ce que le management ?
...
Commençons par définir notre
objet : de quoi parlons-nous ? Et
comment le management se
distingue-t-il de ce qui est
également appelé « gestion » ?
...
« Le management n’est pas
la direction des choses, c’est
le développement des gens.
»
(Octave Gélinier, Spécialiste du conseil et
de Formation )
...
Le management, et c’est le point
commun à nombre de
définitions, est l’art de faire
travailler des individus
ensemble dans le cadre d’une
activité ou d’un projet.
...
Le contexte organisationnel peut
être très variable (association,
syndicat, hôpital, université, parti
politique, entreprise, etc.). Il s’agit
toujours de définir, de structurer et
d’accompagner une action
collective pour atteindre un
objectif.
...
Manager, c’est donc diriger en
s’assurant que les individus
impliqués vont effectivement
réaliser ce qui a été décidé,
quelle que soit la modalité de
définition de cet objectif.
...
La relation de management
commence avec la charge
d’un premier collaborateur à
encadrer.
...
Le manager nouvellement nommé
à son poste quitte son statut de
contributeur individuel centré sur
la tâche à accomplir. Et devient
alors un « opérateur de
collaboration »
...
La situation devient bien sûr plus
complexe dès lorsque le nombre de
collaborateurs s’accroît. La relation
managériale s’exerce alors non
seulement au niveau individuel
mais aussi au niveau collectif :
...
Manager, c’est savoir aussi et surtout
animer une équipe, qu’elle soit
constituée d’ouvriers réunis sur un
chantier, de cadres intermédiaires dans
un service administratif ou de
dirigeants dans un comité exécutif.
...
Cette définition permet de distinguer avec
netteté le management de la « gestion »,
entendue comme l’ensemble des techniques
permettant d’assurer le pilotage de l’activité
de l’organisation (stratégie, planification,
contrôle) et la mise en œuvre de ses
dimensions concrètes (production,
marketing, logistique, finances), variables
selon la nature de l’organisation.
..
Les savoirs techniques mobilisés portent de ce
fait sur le contenu des activités de l’entreprise
(cœur de métier et fonctions support) et
l’allocation des ressources correspondantes. Il
s’agit ici d’organiser, d’administrer et de mettre
en place les ressources matérielles, financières
et humaines nécessaires pour assurer le
développement et la pérennité de l’entreprise.
L’élément humain en tant que tel, au-
delà de sa composante quantifiée de «
ressources humaines » donnant lieu à
gestion, n’est pas ici appréhendé en
tant que tel. Le management, c’est l’art
de diriger les personnes, ce n’est pas la
gestion des ressources humaines.
...
Sa prise en compte se surajoute
à l’expertise de gestion : ainsi le
responsable marketing doit non
seulement maîtriser sa sphère
de compétence technique, mais
aussi savoir manager son
équipe.
Peut-on enseigner le management ?
...
Les manières de faire pour
mobiliser les énergies, tant sur
le plan individuel que collectif,
peuvent-elles s’enseigner ?
...
Pour se former au management,
art de la mise en mouvement de
l’action collective, distinguons
trois dimensions à prendre en
compte :
...
un socle des connaissances pour
comprendre les fondements
théoriques de l’action et en percevoir
les soubassements ;
des compétences pratiques à mettre
en application ;
des attitudes et des comportements
permettant d’incarner avec efficacité
les compétences en situation.
...
Les formations académiques au
management (universités, grandes écoles)
ont intégré dans leurs différents cursus des
temps de familiarisation plus ou moins
poussée avec les sciences humaines qui
éclairent le comportement humain
(psychologie comportementale, sociologie
des organisations, sciences politiques,
philosophie).
...
Un texte remarquable et déjà
ancien en pose le constat de
manière abrupte : l’enseignement
du management, pour les
étudiants, ne permet pas de
manager. Pourquoi ?
...
Parce que l’on apprend non pas à
manager mais à discuter du
management (ay T. Knippen, « Can the
skill of management be taught ? »,
Developments in Business Simulation &
Experiential Exercises, volume 14, 1987.
...
Cet article, avec son analyse,
mérite un extrait significatif :
« L’enseignement du management dans les
écoles supérieures de gestion suit un schéma
relativement fixe : on retrouve souvent un
cours d’introduction aux principes du
management, suivi d’un cours intermédiaire
sur les principes d’organisation ou sur le
comportement organisationnel, quelques
électifs supplémentaires et un cours de
synthèse de stratégie […].
...
Pourtant, lorsqu’on rencontre
un diplômé d’une école de
commerce ou de gestion, on
n’est pas impressionné par sa
capacité à agir comme on
l’attend d’un manager.
...
Certes, ils peuvent réciter les cinq
fonctions d’un manager. Ils savent tout
sur le père Fred Taylor. Ils peuvent
réciter les principes d’Henri Fayol. Ils
peuvent même régurgiter ou restituer
des textes et des conférences pendant
une heure, voire deux heures.
...
En fait, il n’y a qu’une chose
qu’ils ne savent pas faire. Ils ne
savent pas manager.
...
Ils ne savent pas donner de feedbacks
positifs, coacher, diriger, gérer les conflits,
discipliner, déléguer, accepter les
responsabilités, motiver, prendre des
initiatives, communiquer, pratiquer l’écoute,
interviewer, planifier, définir des objectifs,
évaluer les performances ou résoudre des
problèmes.
...
En bref, ils ne savent pas manager.
Pourquoi ? On ne leur a pas appris
à manager, on leur a appris à
reconnaître et à définir le
management. »
...
Ce constat appelle la nécessité
d’augmenter de manière sensible au
sein des différents cursus les temps
spécifiques pour accumuler rapidement
les cas vécus et constituer la densité
d’expérience minimale pour éprouver la
diversité des situations de gestion.
Apprendre à se manager pour
apprendre à manager
...
Cela posé, soyons honnêtes : il
est rare que le premier emploi
implique directement une
responsabilité d’encadrement
d’un ou plusieurs
collaborateurs.
...
L’étudiant au sortir de ses études sera
plutôt placé en position de
contributeur individuel, et c’est dans
un second temps qu’il se verra proposer
ou non une responsabilité managériale.
...
Il sera peut-être alors temps de lui
transmettre le savoir-faire
approprié : les grandes entreprises
ont ainsi souvent développé au sein
leurs universités internes des
cursus permettant de faciliter cette
transition.
...
Rappelons cette évidence, le
management est par définition
contextuel ; chaque situation appelle
un ajustement des comportements et il
n’y a pas de recettes généralisables. Et
manager, c’est manager des individus.
Les diriger pour les conduire à coopérer
en vue d’un objectif à réaliser.
...
La nature des relations que la
personne entretient avec elle-
même va en effet profondément
influer sur la manière dont elle se
comporte avec les autres.
...
Or, pour le manager, l’essentiel du
travail va être de gérer des relations
humaines. Il doit en effet s’assurer que
les personnes qu’il encadre s’accordent
suffisamment ensemble pour réaliser
un projet commun.
...
Ainsi, la question de la possibilité
d’enseigner le management laisse place
à une interrogation préalable : si la
pratique du management de soi doit
précéder ou accompagner
l’apprentissage du « management des
autres », comment les individus vont-
ils « apprendre à apprendre » ?
...
En effet, il ne s’agit pas seulement
ici d’appliquer son esprit critique
ou pratique : l’effort à exercer pour
entrer dans le processus de
découverte et de développement de
soi est exigeant.
...
Le management peut probablement
s’enseigner, mais cela demande un préalable
de taille : s’intéresser à soi-même comme
sujet humain, accepter de s’observer dans
ses forces et ses faiblesses et s’engager dans
une discipline pour progresser et développer
ses compétences relationnelles afin de
renforcer son efficacité managériale.
...
Les comparaisons internationales
comportent de nombreuses vertus qui
prennent une importance nouvelle dans un
contexte de mondialisation de l’économie
et de l’activité des entreprises.
Premièrement, les comparaisons
internationales permettent de découvrir
des pratiques de management inconnues
jusqu’alors sur un territoire donné.
...
Que serait le management de nos
entreprises si nous n’avions pas
découvert la gestion des flux à la
japonaise, la formation en
alternance à l’allemande, la refonte
des processus à l’américaine, les
districts industriels à l’italienne ?
...
Deuxièmement, par un « effet miroir
», elles révèlent aussi les spécificités
de nos propres pratiques.
Les comparaisons internationales
favorisent l’action en facilitant le
diagnostic et en stimulant la
créativité.
...
Le deuxième et le troisième chapitres
de ce cours proposent une
présentation claire et complète des
deux principaux cadres explicatifs
communément utilisés en
comparaisons internationales : les
approches culturalistes et les
approches socio-institutionnelles.