Université Ibn Zohr

ENSA Agadir

Résumé détaillé
Management de projets

Basé sur les supports du module : introduction, initiation du projet et étude de faisabilité /
étude du marché

Contenu synthétisé
Fondements de la gestion de projet, contraintes, management, rôle du chef de projet,
phase d’initiation, analyse des causes profondes, exigences, livrables, budget, délais,
risques, charte, faisabilité et étude du marché.

Année universitaire 2025–2026

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Vue d’ensemble du module

Le module traite la gestion de projet de manière générale, avec une attention particulière portée
aux projets de développement de solutions logicielles. Les supports insistent sur les points suivants :
définition d’un projet, étude de faisabilité technico-économique, organisation et management de projet,
cycle de vie, méthodes de gestion et outils d’ordonnancement tels que Gantt, CPM et PERT.
L’objectif est de savoir définir un projet, étudier sa faisabilité, organiser les équipes, estimer coûts et
délais, planifier, suivre, corriger et clôturer le projet.

Suivre et
contrôler

Clôturer
le projet

Management Planifier et
de projets ordonnancer

Définir
le projet

Évaluer la
faisabilité

1 Fondements de la gestion de projet

1.1 Pourquoi travailler en mode projet ?

Le cours explique que la simple réduction des coûts n’est plus suffisante pour créer de la valeur. Les
organisations subissent la concurrence, la mondialisation et la nécessité d’innover. Ainsi, l’innovation
devient naturellement un projet. Le raisonnement sous-jacent est que la productivité ou la rentabilité
dépend du rapport entre la création de valeur et le coût.

1.2 Définition d’un projet

Définition essentielle
Un projet est une entreprise temporaire visant à produire un résultat unique. Il possède un but
précis, un début, une fin, un budget et des spécifications à respecter.

Les caractéristiques fondamentales d’un projet sont les suivantes :

— Unicité : chaque projet est spécifique et ne se répète pas à l’identique.

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— Objectif précis : il répond à un problème, une opportunité ou un besoin.

— Temporalité : un projet a forcément un début et une fin.

— Contraintes : budget, ressources, qualité, délai et périmètre.

Selon la définition normalisée du PMI, un projet est une « entreprise temporaire décidée pour obtenir
un produit ou un service unique ».

1.3 Exemples de finalités d’un projet

Un projet peut conduire à :

— un ouvrage : pont, immeuble ;

— un produit : nouveau modèle, logiciel ;

— un service : hotline, commerce de proximité ;

— un système : organisation de production, installation technique ;

— un résultat ou une solution répondant à un besoin formulé.

2 Contraintes du projet

2.1 Triangle du projet

Le cours met en avant le triangle classique du projet : coût, délai et qualité. À ce triangle s’ajoutent
souvent le périmètre, les ressources, les risques et la satisfaction du client.

Qualité / Résultat

Chef de projet
arbitrage
des priorités

Délai Coût

2.2 Idée clé

On ne peut pas exiger simultanément un projet « très rapide, très bien fait et pas cher » sans négociation.
Le chef de projet doit identifier la vraie priorité du client.

2.3 Exemples donnés dans le cours

— Jeux Olympiques : le délai est prioritaire et non négociable.

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— Construction d’un avion : la qualité et la sécurité dominent.

— Développement d’un site web : les trois critères ne peuvent pas être maximisés en même temps.

3 Management de projet

3.1 Définition pratique

Le management de projet consiste à :

— identifier les exigences ;

— prendre en compte les besoins et attentes des parties prenantes ;

— assurer une communication efficace pendant tout le projet ;

— maintenir un équilibre entre périmètre, échéancier, qualité, budget, ressources, risques et satisfaction
client.

3.2 MOA et MOE

Dans la représentation du cours :

— MOA : maîtrise d’ouvrage, porte le besoin et attend le résultat ;

— MOE : maîtrise d’oeuvre, prend en charge la mise en oeuvre technique ou opérationnelle du projet.

Le contrat et la clarification des attentes jouent un rôle central entre les deux.

3.3 Processus de gestion de projet selon le PMI

4. Surveillance
1. Mise en place 2. Planification 3. Exécution 5. Clôture
et contrôle

Phase Contenu essentiel

Mise en place Obtenir l’engagement des parties prenantes, préciser le problème à
résoudre, définir les critères de réussite et les contraintes.
Planification Lister les tâches, estimer coûts et délais, ordonnancer, ajuster les res-
sources, analyser les risques, préparer le diagramme de Gantt.
Exécution Démarrer le projet, mobiliser les ressources, clarifier les règles, piloter
les tâches et gérer les dépenses.
Surveillance et Comparer l’état réel à la planification, détecter les écarts de coût, délai
contrôle et qualité, corriger et communiquer les changements.
Clôture Faire reconnaître officiellement la fin du projet par le client et capitali-
ser les résultats.

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4 Chef de projet : rôle et compétences

4.1 Rôle

Le chef de projet est la personne désignée pour diriger l’équipe chargée d’atteindre les objectifs du
projet. Il se situe à l’interface entre la stratégie de l’organisation, les parties prenantes et l’équipe
d’exécution.
Ses responsabilités majeures sont :

— organiser le travail ;

— coordonner les ressources ;

— arbitrer les contraintes ;

— communiquer ;

— prendre des décisions ;

— maintenir le cap sur l’objectif du projet.

4.2 Compétences attendues

Triptyque de compétences
— Savoir : connaissances en management de projet et dans le domaine métier.
— Savoir-faire : capacité à obtenir des résultats, planifier, suivre et corriger.
— Savoir-être : leadership, attitude, comportement et influence positive.

Les soft skills citées dans le cours sont : leadership, esprit d’équipe, motivation, communication,
influence, prise de décision et négociation.

5 Initiation d’un projet : définition détaillée

L’initiation correspond à la phase où l’on structure le projet avant de s’engager profondément. Le cours
découpe cette phase en huit étapes.

1. Décrire le projet : problème ou opportunité, but à atteindre.

2. Définir les objectifs.

3. Délimiter les exigences.

4. Identifier les livrables et les critères de réussite.

5. Établir le budget.

6. Établir les délais.

7. Identifier les risques.

8. Rédiger la charte du projet.

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Risques Délais

Charte Budget

Phase
d’initiation

Problème /
Livrables
opportunité

But et
Exigences
objectifs

5.1 Rédiger l’énoncé du problème

L’énoncé du problème doit être clair, simple et ne doit pas proposer directement une solution.
Beaucoup d’équipes commettent l’erreur de sauter trop vite vers la solution.

Erreur classique

Écrire : « Nous avons besoin d’un nouveau bâtiment » revient déjà à proposer une solution.
Écrire : « Nous n’avons pas assez de place pour tous nos employés » exprime correctement le
problème.

5.2 But et objectifs

— But : résultat final recherché, formulé simplement.

— Objectifs : précisent le but avec des éléments mesurables.

Les objectifs doivent être :

Critère Interprétation

Précis L’objectif doit être formulé sans ambiguïté.

Mesurable Il faut pouvoir vérifier l’atteinte du résultat.
Réaliste L’objectif doit rester faisable avec les moyens disponibles.
Situé dans le Une échéance doit être fixée.
temps

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5.3 Analyse des causes profondes

Trois outils sont mis en avant dans le cours.

1. Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme en arêtes de poisson est un outil visuel pour organiser les causes possibles d’un
problème autour d’un effet principal. Il aide à comprendre, expliquer et analyser l’origine d’une
situation.

2. Les cinq pourquoi

Technique verbale popularisée par Toyota. On pose successivement « pourquoi ? » afin de remonter
des symptômes vers la cause réelle. Cette méthode évite de traiter seulement les conséquences
visibles.

3. Brainstorming
Méthode collective qui vise à produire un grand nombre d’idées afin de stimuler la créativité et de
faire émerger des pistes de solution.

5.4 Cas H+ Sport : logique des cinq pourquoi

Le cas présenté dans le cours montre que les difficultés logistiques de l’entreprise ne viennent pas
seulement d’un centre de distribution saturé, mais d’un changement plus profond dans le comportement
d’achat des clients.

Étape Chaîne de causalité

Pourquoi 1 Le centre de distribution n’arrive plus à traiter le volume des

commandes.
Pourquoi 2 Le type de commandes exécutées a changé et le nombre d’expédi-
tions a augmenté.
Pourquoi 3 L’entreprise ne fait plus seulement du réapprovisionnement en
gros ; elle expédie aussi des articles unitaires directement aux
clients.
Pourquoi 4 Les clients n’achètent plus uniquement en magasin ; ils achètent
également en ligne.
Pourquoi 5 L’achat en ligne est perçu comme pratique et économique.
Conclusion Le vrai problème est l’évolution des habitudes d’achat ; une ré-
ponse logistique adaptée est donc nécessaire.

5.5 Délimiter les exigences

Trois approches sont citées :

— Réutilisation : reprendre les exigences d’un projet similaire déjà documenté.

— Prototype : produire une maquette rapide pour tester une idée lorsque le client reste hésitant.

— Modélisation des processus et cas d’utilisation : clarifier le fonctionnement attendu du

système ou du service.

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5.6 Livrables et critères de réussite

Les livrables sont les produits ou services remis par le projet. Ils peuvent être tangibles ou non. Ils
servent à :

— définir la portée du projet ;

— jalonner l’avancement ;

— vérifier objectivement la réussite.

5.7 Budget, délais et estimation

Le budget est une contrainte forte. Il dépend à la fois des fonds disponibles et de l’envergure du produit
final. Le cours rappelle que l’estimation se précise progressivement au fil du projet.
Pour les coûts et les délais, deux approches sont distinguées :

— Top down : estimation globale d’abord, puis répartition par phase ou par tâche ; rapide mais moins
précise.

— Bottom up : estimation détaillée de chaque lot de tâches, puis agrégation ; plus précise, mais exige
davantage d’informations.

Méthodes citées dans l’approche descendante :

— méthode des ratios ;

— répartition proportionnelle ;

— estimation en trois points :

P + 4M + O
Cestimé =
6
où P est l’estimation pessimiste, M l’estimation la plus probable et O l’estimation optimiste.

— méthode Delphi : confrontation progressive des estimations d’experts jusqu’à convergence.

5.8 Risques

Un risque est un événement potentiel susceptible d’avoir un impact négatif sur le projet. L’identification
précoce des risques aide la direction à décider s’il faut investir, redéfinir ou abandonner le projet.

5.9 Charte du projet

Rôle de la charte
La charte de projet fixe la portée générale du projet. Elle récapitule la vision du produit final, le
client cible, les avantages-clés, le but du projet, le sponsor, les responsabilités du chef de projet et
le degré d’autorité qui lui est accordé.

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6 Étude de faisabilité

6.1 Décision attendue

L’étude de faisabilité répond à une question simple : faut-il poursuivre le projet ?

À la fin de cette étude, trois recommandations sont possibles :

— continuer le projet tel qu’il est défini ;

— modifier sa définition ;

— abandonner le projet.

6.2 Axes d’analyse

La faisabilité est évaluée à travers :

— le marché ;

— la rentabilité ;

— le financement ;

— les risques.

6.3 Logique du processus de faisabilité

Définition du projet

Étude du marché Analyse de financement

Non Existe-t-il Possibilité de Non

un marché ? financement ?

Oui Oui
Évaluation revenus / coûts / rentabilité Gestion des risques

Projet réalisable sur

les plans technique,
organisationnel
et financier ?
Oui Non

Planification du projet Redéfinir ou abandonner

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7 Étude du marché

7.1 Définition

L’étude du marché sert à estimer le potentiel du marché cible à l’aide d’instruments comme les sondages,
les tests de marché et l’analyse statistique des tendances. Elle sert aussi à déterminer les conditions de
l’offre et les possibilités de commercialisation du produit ou du service.

7.2 Segmentation du marché

Le cours distingue trois découpages :

— géographique ;

— par type de clients ;

— par produits.

7.3 Ciblage géographique

L’objectif est de savoir où se trouvent les clients et combien sont présents dans la zone visée. Exemples
cités : rayon de 10 km autour d’un point de vente, même fuseau horaire, pays ou zone spécifique.

7.4 Évaluation de la clientèle potentielle

On peut estimer le nombre de clients ou d’entreprises potentiels dans un secteur donné en s’aidant
d’outils en ligne, de données de recensement ou de statistiques professionnelles.

7.5 Ciblage orienté produit

Pour estimer la taille du marché, le cours recommande d’observer les ventes de produits similaires,
d’utiliser des rapports marketing, Google Trends ou Google Keyword Planner, puis de croiser
les données pour obtenir une estimation cohérente.

7.6 Mini étude de marché demandée aux étudiants

La structure imposée est la suivante :

1. idée de projet ;

2. tendance du besoin ;

3. client cible ;

4. concurrence ;

5. estimation du marché ;

6. conclusion : GO, NO GO ou À améliorer.

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Étape Action Outil ou piste citée

1 Valider la tendance et le besoin Google Trends : évolution, saisonnalité,

zones géographiques
2 Définir le persona et le besoin Formulation guidée avec ChatGPT
3 Étudier la concurrence Recherche Google : acteurs, prix, offre,
points forts/faibles
4 Estimer le marché Statista si disponible, approximation rai-
sonnée, croisement des sources
5 Conclure Décision GO, NO GO ou À améliorer

8 Synthèse finale à mémoriser

Résumé ultra-compact
1. Un projet est temporaire, unique, orienté vers un objectif et limité par des contraintes.
2. Le management de projet consiste à définir, planifier, exécuter, contrôler et clôturer.
3. La phase d’initiation exige un bon énoncé du problème, des objectifs mesurables, des
exigences claires, des livrables, un budget, des délais, une analyse des risques et une
charte.
4. La faisabilité permet de décider s’il faut continuer, modifier ou abandonner.
5. L’étude du marché vérifie qu’il existe un besoin réel, une cible identifiable, une taille de
marché plausible et des conditions de rentabilité suffisantes.

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