25/01/2026

Business creation and

innovation
Entrepreneuriat et innovation

L'État d'Esprit Entrepreneurial

• Mythes vs. Réalités

• Nous commençons par une question simple, mais essentielle.
Pourquoi sommes-nous ici ? Pas seulement pour créer une
entreprise, mais pour adopter un état d'esprit qui vous servira, que
vous soyez entrepreneur, intrapreneur dans une grande société,
ou chercheur innovant.

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Les 5 Mythes les plus Répandus

Le Mythe du Visionnaire Solitaire : "L'entrepreneur est un génie isolé qui a une idée de
génie en pleine nuit." → RÉALITÉ : C'est un sport d'équipe. La réussite vient de la
collaboration (co-fondateurs, associés, mentors).
Le Mythe de l'Idée Révolutionnaire : "Tout repose sur une idée secrète, unique et
parfaite." → RÉALITÉ : L'idée ne vaut presque rien. C'est l'exécution qui est tout. La
plupart des succès partent d'une idée simple, bien exécutée et constamment améliorée.
Le Mythe du Jeune Prodige : "Il faut être un dropout de 20 ans pour réussir." → RÉALITÉ :
L'âge moyen d'un fondateur de startup à succès est >35 ans. Votre expérience, votre
réseau et vos compétences d'ingénieur sont des atouts énormes.
Le Mythe de la Croissance Exponentielle Immédiate : "C'est un succès instantané
(like 'rocketship')." → RÉALITÉ : C'est un marathon, pas un sprint. C'est une courbe
d'apprentissage faite d'échecs, de pivots et de progrès lents avant une éventuelle
accélération.
Le Mythe du Risque Absolu : "L'entrepreneur est un joueur qui risque tout sur un coup
de dés." → RÉALITÉ : Le bon entrepreneur est un gestionnaire de risque. Il calcule, teste,
valide et cherche à réduire l'incertitude avant de s'engager à fond.

Les 5 Réalités de l'Entrepreneur

C'est un Apprenant Obsessionnel : Son rôle principal est d'apprendre vite sur son
marché, ses clients, son produit. Plus vite que les autres.
C'est un Solutionneur de Problèmes : Il est obsédé par un problème client, pas
amoureux de sa solution technologique. La technologie est un moyen, pas une fin.
C'est un Responsable : Il assume les échecs, protège son équipe, et est redevable
envers ses clients, ses investisseurs et ses partenaires.
C'est un Vendeur Résilient : Il doit vendre sa vision à tout le monde : co-
fondateurs, premiers employés, premiers clients, investisseurs. Il encaisse des
"non" à répétition.
C'est un Gestionnaire de Ressources Rares : Il opère toujours avec des
contraintes (temps, argent, talents). L'ingéniosité consiste à faire le maximum avec
le minimum (principe du "lean").
« Vous voyez ? Ce profil vous parle davantage. Ce sont des compétences et
attitudes que l'on peut développer. C'est ça, l'état d'esprit entrepreneurial. »

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Pourquoi les Ingénieurs sont-ils

des Entrepreneurs Naturels ?

Votre formation vous donne une base

exceptionnelle. Cette formation vise à y
greffer l'autre moitié de l'ADN : la
validation marché et l'exécution
commerciale.

Étude de Cas Éclair – Une Success Story Tunisienne

De la Technologie au Marché : L'Exemple d'[InstaDeep ou Expensya]

• InstaDeep (IA) : Partie d'une expertise technique pointue en Deep Learning. A dû identifier des
applications industrielles concrètes (logistique, électronique) pour des grands groupes. Leur
force : allier la recherche de pointe à la résolution de problèmes business critiques. Ils ont levé
des fonds importants en démontrant cette double compétence.

• Expensya (FinTech / SaaS) : A identifié une douleur universelle en entreprise : la gestion

fastidieuse des notes de frais. A appliqué une technologie (reconnaissance intelligente de
tickets) à un processus métier. Leur force : une proposition de valeur simple et claire, vendue à
l'international (scale) depuis la Tunisie.

Analysez : ils n'ont pas vendu de la 'technologie'. Ils ont vendu un gain de temps,
une réduction de coût, une meilleure décision. C'est la clé.

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FinTech (Technologie Financière)

La FinTech, contraction de "finance" et "technologie", désigne l'utilisation de
technologies innovantes pour proposer des services financiers

SaaS (Software as a Service)

Le SaaS, ou "logiciel en tant que service", est un modèle de distribution de logiciels.

Le Mindset de l'Ingénieur-Entrepreneur: Pivot, Résilience, Risque Calculé

PIVOT
Le pivot, c'est l'intelligence. C'est
o Un pivot est un changement stratégique de
la preuve que vous écoutez le
direction basé sur des apprentissages validés,
marché.
tout en gardant la même vision fondamentale
(résoudre un problème pour un client).

La résilience, c'est le carburant. L'entrepreneur ne fuit pas le risque. Il le

Sans elle, on s'arrête au premier Apprentissage découpe en petits morceaux qu'il peut
gros caillou sur la route. Continu avaler et digérer un par un.

RÉSILIENCE RISQUE CALCULÉ

o C'est l'énergie psychologique et la ténacité les risques majeurs (Risque technique ? Risque
pour faire face aux revers, aux critiques, à marché ? Risque financier ?).
l'incertitude et à la pression constante. La méthode pour réduire l'incertitude avant de
s'engager.

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Synthèse & Outil Concret

Votre Feuille de Route : La Boucle d'Apprentissage Entrepreneurial
1. (Je pense que [X] résoud [Y] pour [Z])
IDÉE /
HYPOTHÈSE

2. (entretien, prototype)
DÉCISION :
4. (Risque calculé) PIVOTER,
PERSÉVÉRER ou
RÉSILIENCE TEST MOINDRE
COÛT
ARRÊTER

MESURE &

3. Données, feedback qualitatif

APPRENTISSAGE

 Votre force n'est pas d'avoir raison tout le temps. Votre force est d'apprendre plus vite que les
autres de vos erreurs. C'est ça, le vrai mindset.

Application du Mindset : Analyse d'un Cas Pratique

• Scénario : "Tech Agri", une équipe d'ingénieurs agronomes et informaticiens, a développé
un capteur IoT ultra-précis pour mesurer l'humidité du sol dans les grandes cultures. Après
6 mois de développement technique réussi et un prototype fonctionnel, ils le présentent à
des agriculteurs. Le retour est mitigé : "C'est trop cher", "Les données sont complexes à
interpréter", "Je me fie à mon expérience".
En vous basant sur les 3 piliers (Pivot, Résilience, Risque Calculé), proposez deux stratégies concrètes que "Tech Agri"
pourrait adopter.

 Stratégie 1 (Focus : Pivot & Risque Calculé) :  Stratégie 2 (Focus : Résilience & Pivot) :
o Quelle hypothèse de risque majeur o Face à ce retour négatif, comment
pourraient-ils tester maintenant ? (Ex: "Les pourraient-ils reformuler le problème sans
agriculteurs seraient prêts à payer si les abandonner leur expertise technique ? (Ex:
données étaient traduites en conseils Passer de "vendeur de capteurs" à
d'irrigation simples.") "prestataire d'optimisation d'irrigation").
o Quel test à moindre coût pourraient-ils faire o Quel nouveau modèle économique ou canal
pour valider/invalider cette hypothèse ? de distribution cela pourrait-il ouvrir ?

Synthèse : Selon vous, lequel des 3 piliers est le plus difficile à accepter pour un ingénieur ? Pourquoi ?

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• [Link]

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Qu’est-ce que le management de

l’innovation ?
• Le management de l’innovation, ou gestion de l’innovation, peut être définie comme le
processus de mise en œuvre de nouvelles idées – de la génération d’idées à leur
évaluation, développement et déploiement. La mise en œuvre d’un management stratégique
de l’innovation permet de booster la transformation de l’entreprise et lui donne un avantage
concurrentiel.

• Par exemple le développement de produits et de services pour répondre aux besoins non
satisfaits des consommateurs.

• Souvent associé à la recherche et le développement, la démarche de management de

l’innovation concerne en réalité toute l’organisation, son écosystème interne et externe.

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5 étapes pour innover

• La mise en œuvre concrète des idées peut être accélérée grâce à des processus d’innovation comme
le design thinking. Il s’agit d’un modèle de réflexion en 5 étapes pour atteindre les objectifs de
transformation de l’organisation.

1. Faire preuve d’empathie : comprendre les utilisateurs à travers une recherche approfondie de leurs
besoins.
2. Définir : identifier les difficultés rencontrées par les utilisateurs.
3. Idéer : générer des idées pour y remédier.

4. Prototyper: créer le prototype sur la base des connaissances acquises lors des étapes précédentes.
5. Tester: soumettre la solution à l’épreuve d’un environnement concret et réel

• Ce processus place l’utilisateur final au centre de la démarche. C’est pourquoi il est de plus en plus
fréquent d’impliquer la participation des équipes internes et des parties prenantes externes.

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Le Design Thinking : Une Boîte à Outils pour l'Innovation

• Passer d'une idée technique à une solution centrée sur l'humain

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Pourquoi le Design Thinking pour un Ingénieur ?

L'Alliance Parfaite : Rigueur Technique + Empathie Humaine

Des solutions techniquement solides ET désirables par le marché.

Logique, Analyse, oEmpathie, Créativité,
Optimisation, Expérience utilisateur,
Précision, Solution. Esprit Itération, Problème.
Esprit INNOVATION
PERTINENTE Design
Ingénieur
Thinker

Le piège de l'ingénieur est de se précipiter sur la

C'est un changement de posture : on passe de "j'ai
première solution technique.
une solution à vendre" à "je cherche à résoudre un
Le Design Thinking vous force à comprendre le
vrai problème pour quelqu'un
problème en profondeur avant de concevoir.

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[Link] :
Comprendre
l'utilisateur.
2.DÉFINITION : Cerner
le problème clé.
[Link]ÉATION : Générer
des solutions.
[Link] : Donner
forme aux idées.
[Link] : Valider avec les
utilisateurs.

On peut revenir en arrière à tout moment ! Testé un prototype ? On retourne à

l'Idéation. Découvert un nouveau besoin ? On refait de l'Empathie. C'est un cycle
d'apprentissage.

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Phase 1 – EMPATHIE (Se Mettre à la Place de)

Étape 1 : L'Empathie – L'Enquête de Terrain

• Objectif : Comprendre les pensées, émotions, motivations et
comportements réels de l'utilisateur.
• Outils concrets pour l'atelier :
• L'Interview utilisateur : Poser "Pourquoi ?" 5 fois. Écouter plus que parler.
• L'Observation : Regarder comment les gens agissent dans la situation problématique.
• La Persona : Créer un profil fictif mais réaliste qui synthétise vos apprentissages.
• Question clé : « Que voit, fait, pense et ressent votre utilisateur ? »

C'est la phase la plus importante et la plus souvent escamotée.

Sans elle, on invente pour soi-même

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Phase 2 – DÉFINITION (Cadrer le Vrai Problème)

Étape 2 : La Définition – Synthetiser pour Cibler
• Objectif : Synthétiser toutes les informations de l'Empathie pour définir le problème clé à
résoudre.
• Outil phare : Le "Point de Vue" (Point Of View - POV)
• Formule Magique :
• [ PERSONA ] a besoin de [ BESOIN PROFOND ]
• **parce que / afin de [ INSIGHT / MOTIVATION ].
• Exemple : "Léa, jeune agricultrice, a besoin d'un moyen simple et fiable pour anticiper ses
besoins en irrigation afin de réduire son stress et éviter de perdre des récoltes à cause
d'erreurs manuelles."

Un bon POV est comme un bon énoncé de problème en ingénierie : il

guide toute la conception. Il doit être assez large pour être créatif, mais
assez précis pour être actionnable.

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Phase 3 – IDÉATION (Générer des Options)

Étape 3 : L'Idéation – Diverger pour Mieux Converger
• Objectif : Générer un maximum d'idées de solutions, sans jugement, pour
répondre au POV.
• Règle d'Or : Pas de critique ! Suspendre son jugement. Viser la quantité,
laisser venir la folie des idées.
• Technique pour l'atelier : Le CRAZY 8
• Prendre une feuille A4, la plier en 8.
• Chronométrer 8 minutes.
• *Dessiner/sketch une idée différente dans chaque case, toutes les 60 secondes.*
• Message : « La première idée est rarement la meilleure. Il faut forcer la
créativité au-delà de l'évidence. »

Insistez sur le "No judgment". L'ambiance doit être ludique et

libératrice.

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Phase 4 – PROTOTYPE (Donner vie aux Idées)

Étape 4 : Le Prototypage – Penser avec les Mains

• Objectif : Matérialiser les meilleures idées en un objet physique ou schématique rapide et

low-cost pour les communiquer et les tester.
• Philosophie : « Fail fast, cheaply » (Échouer vite et à moindre coût).
• Exemples de prototypes pour l'atelier :
• Storyboard (BD qui raconte l'usage).
• Maquette papier d'une application.
• Schéma d'un processus avec post-it.
• Démo "Wizard of Oz" (un humain simule la machine).
• Question : « Quelle est la forme la plus simple pour transmettre l'essence de mon idée et
obtenir un feedback ? »

Ce n'est pas un produit fini ! C'est un support de conversation.

Un croquis sur un papier est un prototype parfait.

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Phase 5 – TEST (Apprendre par le Retour)

Étape 5 : Le Test – La Validation auprès des Utilisateurs

• Objectif : Présenter le prototype à des utilisateurs réels ou représentatifs pour apprendre,

valider des hypothèses et itérer.
• Attitude à adopter : Être un anthropologue, pas un vendeur. Observer, écouter, poser des
questions ouvertes ("Comment vous sentiriez-vous en utilisant ceci ?", "Que feriez-vous
ensuite ?").
• Ce qu'on cherche :
• Ce qui est compris et ce qui ne l'est pas.
• Ce qui plaît/déplaît.
• Les nouveaux besoins qui émergent.
• Résultat : Une liste d'améliorations pour le prochain cycle (retour à l'Idéation ou au
Prototypage).

Le test n'est pas un examen de passage. Un test qui révèle que notre idée est
mauvaise est un SUCCÈS : il nous a évité de perdre du temps et de l'argent.

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À Vous de Jouer : Votre

Mission pour les Prochaines
Heures
• Mission de l'équipe : traverser les 3 premières phases pour une
problématique de votre choix.
• Déroulé :
• Atelier 1 (Empathie & Définition) : Choisir un domaine, interviewer un
"utilisateur fictif", rédiger un POV.
• Atelier 2 (Idéation) : Brainstorming et sélection d'une idée.
• Livrables attendus :
• Une fiche Persona/POV.
• Un poster de votre idée-solution choisie.
Maintenant, passons à la pratique ! Formez vos équipes et recevez vos
documents de travail. Je serai là pour vous guider.

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Problème concret : "Comment aider un jeune diplômé tunisien à

décrocher son premier emploi dans les 6 mois ?"

• Énoncé du problème détaillé

• Contexte local :
• Taux de chômage des jeunes diplômés élevé en Tunisie
• Manque d'expérience professionnelle initiale
• Réseau professionnel limité
• Concurrence importante sur le marché
• Décalage entre formation académique et besoins des entreprises

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• Une plateforme intelligente qui crée un écosystème gagnant-

gagnant entre nouveaux diplômés tunisiens et entreprises

locales/internationales.

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Les quatre piliers du management de l’innovation

• Longtemps attachée à la R&D, l’innovation touche toutes les composantes d’une organisation et pour en
partager la démarche, elle repose nécessairement sur un socle commun pour mettre en œuvre les idées
à potentiel :

Stratégie – une vision et un plan clairs pour

atteindre les objectifs définis par l’entreprise.
Structure – une
structure
organisationnelle
adaptée permet Processus – une
aux entreprises façon de mettre en
d’innover plus œuvre la stratégie –
efficacement. qui, quoi, quand,
pourquoi.

Culture – l’état d’esprit de l’entreprise, elle doit

permettre à chaque collaborateur de donner le
meilleur.

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Innovation de produit
Pour un produit, la nouveauté ou l’amélioration peut porter sur la technologie
employée, ou sur ses caractéristiques fonctionnelles et son usage. Autrement dit, il n’est pas
nécessaire d’apporter un nouvel élément technologique pour innover : associer des technologies
existantes pour proposer de nouvelles applications peut donner lieu à une innovation, et même à une
innovation radicale.
Il est important de noter qu’un produit est défini comme un bien ou un service.
L’importance économique de l’innovation dans les services est d’ailleurs de plus en plus reconnue.
Howells et Tether (2004,) les classent en 4 groupes : les services ayant trait à des biens (ex : transport,
logistique), les services liés à l’information, les services fondés sur le savoir et les services ayant trait à la
personne (ex : soins de santé).

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Innovation de procédé

• L’innovation de procédé repose sur l’introduction de nouvelles méthodes

ou l’amélioration sensible de méthodes existantes dans les activités de
production et de distribution de l’entreprise. Ces méthodes peuvent
impliquer des moyens techniques, matériels ou logiciels. L’innovation de
procédé peut aussi s’étendre aux activités support de l’entreprise, telles
que les achats, la comptabilité, le calcul ou la maintenance.

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Innovation de commercialisation
• Une innovation de commercialisation est liée à la mise en œuvre d’une
nouvelle méthode changeant de façon significative la conception ou le
conditionnement des produits, leur placement sur le lieu de vente, leur
mode de promotion ou encore leur tarification. Par exemple, un
changement de forme ou d’aspect du produit, sans modification des
caractéristiques technologiques ou fonctionnelles, est une innovation de
commercialisation. L’introduction de la vente en ligne dans une entreprise
qui ne la pratiquait pas jusqu’alors en est une aussi.

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Innovation d’organisation
• L’innovation d’organisation repose sur un changement dans les pratiques de
l’entreprise, dans l’organisation du lieu de travail ou dans la manière dont les
relations extérieures sont gérées. Dans les anciens modèles de l’innovation, le
changement organisationnel était vu comme une réaction face au progrès
technique. Aujourd’hui au contraire, l’innovation organisationnelle tend à être
considérée comme un préalable à l’innovation technologique. La formation des
salariés, la distribution des responsabilités et la structuration de la prise de
décision, ou encore l’intégration de partenaires ou de clients dans les
processus de l’entreprise sont des exemples d’innovation organisationnelle.

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Différents types d’innovation

L’innovation résulte de l’interaction des composantes internes et externes. Les
composantes internes sont les connaissances spécifiques à l’entreprise : son savoir-faire, ses capacités de
R&D, et bien sûr, les réalités financières propres à sa structure. Les composantes externes comprennent
les éléments qui contribuent à déclencher l’innovation depuis l’extérieur de l’entreprise : clients,
fournisseurs, et consultants.
Il existe fondamentalement 4 types d’innovation :

* L’innovation continue
* L’innovation adjacente
* L’innovation de rupture (disruptive)
* L’innovation radicale (new market innovation)

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Innovation Adjacente (compétitive)

L’innovation adjacente est l’une des stratégies les plus utilisées pour allonger la durée de vie d’un
produit ou d’un service. L’innovation adjacente peut concerner un produit/service ou un marché.
Deux cas de figure sont possibles quand on parle d’innovation adjacente suivant qu'elle
concerne le produit/service ou le marché.
- La société intègre un produit ou une technologie déjà existante et provenant d’un autre marché à
son produit tout en restant sur le même marché. On dit que c’est une innovation adjacente de
produit.
- En restant dans son domaine de compétences, l'entreprise lance un produit déjà existant mais en
lui attribuant un nouvel usage, ce qui permet la création d'un nouveau marché. On parle alors
d'innovation adjacente de marché.

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Innovation incrémentale
L’innovation continue consiste à améliorer un produit ou un service déjà présent sur un marché mature en
optimisant ses performances ou son utilisation. Ce type d’innovation incrémentale se fait par palier. Les
modifications se font graduellement et résultent généralement d'une innovation technologique.
Les leaders sur le marché du smartphone, Apple et Samsung ont recours à l’innovation continue pour gérer au
mieux les cycles de vie du produit et garder leur communauté d’utilisateurs en haleine à chaque nouveau
lancement de produit. C’est aussi un concept
très répandu dans l’industrie automobile.

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Innovation radicale
L’innovation radicale qui, comme son nom l’indique, consiste à commercialiser un tout
nouveau produit et crée un nouveau marché qui ne répond à aucune problématique
existante dans la société. Ce type d’innovation créé de nouvel usage et nouveau
paradigme.
Exemple :
Prenons le cas du téléviseur. Quelques rappels historiques permettront d’illustrer les
étapes de la création du nouveau marché.
Ce n’est qu’après-guerre, avec la production en série, que le téléviseur fait son
apparition. Toutefois, en raison d’un prix élevé (deux mois de salaires d’un ouvrier en
1960), il demeure un objet rare qui n’équipe que 10% des foyers en 1959 avec 1
million de postes vendus.

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Innovation de rupture
L’innovation de rupture, ou disruptive, favorise l’accès à un certain produit ou service
pour le rendre disponible au plus grand nombre en termes de coût et d’usage. Elle
n’implique pas forcément une innovation technologique.
À court terme, le but de l’entreprise qui amorce une innovation de rupture est de
déstabiliser la concurrence afin d’acquérir rapidement des parts de marché.
À moyen et long terme, l’entreprise disruptive vise le leadership dans son secteur
d’activité par l’acquisition d’une communauté d’utilisateurs acquise à sa cause.

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Discussions

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Les 6 chapeaux pour penser. Edward De Bono

Chapeau blanc
La neutralité : lorsqu’il porte le
Chapeau noir chapeau blanc, le penseur énonce
Le point de vue négatif :
Chapeau rouge
des faits purement et simplement. La
lorsqu’il porte le chapeau noir, personne alimente le groupe en Le point de vue émotionnel : avec le
le penseur fait des objections chiffres et en informations. C’est chapeau rouge, le penseur rapporte
en soulignant les dangers et l’image de la froideur, du ses informations teintées
risques qui attendent la minimalisme. d’émotions, de sentiments,
concrétisation de l’idée. C’est d’intuitions et de pressentiments.
l’avocat du diable.

Les 6 chapeaux pour

penser …
Chapeau vert
Chapeau jaune
Le point de vue positif : lorsqu’il La créativité : lorsqu’il porte le chapeau
porte le chapeau jaune, le penseur vert, le penseur provoque, recherche
admet ses rêves et ses idées les plus des solutions de rechange. Il s’inspire
folles. Ses commentaires sont d’une façon différente de considérer un
constructifs et tentent de mettre en
Chapeau bleu problème. Il sort des sentiers battus et
action les idées suggérées par les propose des idées neuves.
L'organisation : c’est le meneur de
autres membres du groupe. C’est le jeu, l’animateur de la réunion qui
soleil et l’optimisme. canalise les idées et les échanges
entre les autres chapeaux.

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Pourquoi mobiliser différents modes de pensée?

Etablir le registre des

risques dans un projet Faire un diagnostic factuel.
Laisser s’exprimer
pour les maîtriser Dépassionner une analyse l’intelligence émotionnelle
Explorer les contraintes Alimente en données le pour la prendre en compte
pour trouver des « chapeau » bleu positivement
solutions

Les 6 chapeaux pour

penser …
Trouver les points d’appui, les Mobiliser la pensé
atouts qui vont permettre au prospective
projet de se développer Travailler sur les
Identifier les ressources et les finalités et les visées
Penser l’organisation en mode projet
opportunités
Elaborer une stratégie
Coordonner les activités
Prendre du recul
Capitaliser

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De l'Idée au Modèle : Le Business Model Canvas

Comment votre géniale idée peut-elle devenir une affaire viable ?
• Vous avez un concept. Félicitations. Mais
une idée, même géniale, n'est pas un
business. Aujourd'hui, nous passons de
la création à la validation économique.
Votre outil principal : le Business Model
Canvas. C'est le plan d'architecture de votre
projet.

• Ne le voyez pas comme un formulaire

administratif. C'est une carte
d'exploration de votre futur business.

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