BUSINESS MODEL

Qu’est-ce qu’un business model ?

Un business model, modèle économique ou modèle d'affaires, détaille le chemin de

prospérité de l’entreprise. C’est un arrangement pour l’enrichissement de l’entreprise. Cela
implique de définir les produits ou services à proposer, les clients ciblés, les objectifs visés,
les méthodes envisagées et les bénéfices espérés. Il renferme la stratégie commerciale, la
distribution, la relation client et tous les processus

Le business model est une partie du business plan.

le BM sert à démontrer la solidité d’un projet et à prouver qu’il répond à un besoin actuel
précis de la bonne manière. C’est une avant-première du Business-plan

Ainsi, le business model passe en revue et explique:

 l’analyse concurrentielle ;
 la stratégie commerciale ;
 les ressources nécessaires : moyens humains, financiers, compétences, formations ;
matériel, relationnel
 les dépenses : fournisseurs, matériels, logiciels, outils ;
 l’ organisation : structure de l’entreprise envisagée, rôles et responsabilités de cha-
cun, processus mis en place, etc.
Le business model facilite la compréhension du projet et justifie les prévisions financières du
business plan. C’est donc une partie essentielle pour demander un prêt à une banque ou
solliciter des investisseurs.

Le business model explique le processus d’enrichissement de l’entreprise et décrit

les moyens mis en œuvre pour y parvenir.

En clair, en tant que créateur d’entreprise, le BM doit vous permettre de répondre aux
questions fondamentales suivantes:

 Quels produits et services vendre ?

 Comment les fabriquer ou les acquérir ? Auprès de quels fournisseurs et à quel prix ?
 Quel est votre prix de vente ? Quel sera votre positionnement ?
 Pourquoi votre clientèle cible achètera-t-elle vos produits ? Quels besoins et problèmes allez-
vous résoudre ? Quelle sera votre proposition de valeur unique ?
 Comment allez-vous vendre vos produits et services (canaux de distribution) ?
 Comment générer des bénéfices ? Quelles sont vos sources de revenus (ventes, abonne-
ments, services complémentaires, etc.) ?
UN Exemple de Business Model : Le Business Model Canvas (BMC)
Le Business Model Canvas (BMC) est un outil stratégique conçu pour concevoir,
visualiser et ajuster le modèle économique d’une entreprise. Il se présente sous la
forme d’un schéma structuré, composé de 9 éléments clés, qui offre une vue
d’ensemble sur le modèle d’affaires de l’entreprise.

STRUCTURE DU BUSINESS MODEL CANVA

Propositi Relation Partenaire Ressourc Segmen
on de Client s Clés es Clés ts
Valeur Clients

Canaux de Activités
Distributio Clés
n

Revenus Coûts

les différents blocs de votre Business Model Canvas s’imbriqueront pour

former un ensemble cohérent et indissociable, représentant un modèle
économique global

Ils peuvent être classés en quatre parties : infrastructure, valeur

ajoutée, clients et finances.
Dans l’idéal, le BM doit être présenté de la droite vers la gauche

Le tableau peut aussi être divisé en deux catégories : À droite, vous avez
tous les facteurs externes liés aux clients. Le côté gauche, quant à lui,
traite des facteurs internes détaillant vos infrastructures clés.
Les questions financières telles que vos sources de revenus et la
structure de vos coûts vont respectivement influencer des deux côtés du
tableau.
Mais n’oubliez pas qu’elles se rejoignent dans votre proposition de
valeur.
Il faudra commencez par la valeur ajoutée et passer aux facteurs
externes tels que les clients et les sources de revenus. Passer ensuite
aux facteurs internes tels que les infrastructures et les dépenses.
Etude des Segments
1 – Votre offre / La proposition de valeur

La proposition de valeur apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin.

L’offre est indissociable du client que vous ciblez, le tandem ainsi créé est le fer de
lance de votre entreprise. Avez-vous imaginé toutes les possibilités pour vous dé-
marquer de vos concurrents, en innovant par l’offre proposée, par l’usage qui en
est fait, par les moyens mis en œuvre ou la stratégie commerciale ?

Proposition de valeur

Lorsque vous pensez à votre entreprise, outre faire des bénéfices, votre
mission doit être de résoudre un certain problème ou besoin. Une propo-
sition de valeur met précisément cela en évidence. Elle ne s’attarde pas
sur votre concept, mais se concentre plutôt sur la valeur que vous ap-
portez à vos clients via votre produit ou service dans une déclaration
concise.
Quel est le produit ou service que vous offrez ?
Quel problème résolvez-vous grâce à ce produit ou service ?
Qu’est-ce que votre produit ou service apporte à vos clients ?

2 – Les segments clients

Les clients sont la raison d’être de votre projet et le cœur de toutes vos attentions.
Différenciez vos clients de vos utilisateurs : les clients (ceux qui payent) ne sont
pas toujours les utilisateurs de vos produits ou de vos services.

Segment de clientèle

Une fois que vous avez votre proposition de valeur en tête, pen-
sez aux clients qui bénéficieront grandement de votre argumentaire ou
de votre offre. Explorez le marché de votre produit ou service et évaluez
les segments que vous pouvez servir et grâce auxquels vous pouvez de-
venir rentable. Vous souhaiterez peut-être les étudier en profondeur en
créant un persona client pour mieux comprendre ses désirs, ses besoins,
ses aspirations et ses activités quotidiennes.

Gardez à l’esprit que les clients évoluent constamment, vous devrez

donc peut-être réviser ces aspects de temps en temps pour voir si votre
segment de clientèle est toujours pertinent. Ouvrez l’œil pour les seg-
ments émergents et les tendances démographiques croissantes que
vous pouvez potentiellement exploiter.

3 – Les Canaux

Il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution que vous met-

tez en place pour toucher votre client. C’est la manière dont il va être en contact
avec votre offre, et une occasion de vous démarquer.

Canaux

Vous connaissez déjà votre segment cible ? Il est temps pour vous d’éva-
luer comment votre produit ou service va leur parvenir. Pensez aux ca-
naux de distribution potentiels que vous devez mettre en place pour li-
vrer votre produit ou service efficacement.
Comment votre produit ou service atteindra-t-il vos clients cibles ?
Vos canaux de distribution seront-ils physiques, numériques, ou les deux
? dans un réseau ?
Quels canaux pouvez-vous exploiter pour accroître la reconnaissance de
votre marque, la considération de votre produit et la décision d’achat ?

4 – Relations clients

Les relations clients vont au-delà du produit ou du service vendu, par exemple : fi-
déliser vos clients, en acquérir de nouveaux, faciliter l’acte d’achat, voire augmen-
ter la fréquence d’achat. Le type de relations clients requis par le modèle écono-
mique d’une entreprise influence profondément l’expérience globale du client.

Relations clients

Dans les étapes du parcours client, l’objectif final de votre entreprise est
de fidéliser des clients qui feront eux-mêmes la promotion de votre pro-
duit ou service. Lors de la création de votre business model, comprendre
comment arriver à cette étape fait partie intégrante de la création de va-
leur pour votre entreprise.
Comment votre entreprise attire-t-elle de nouveaux clients ?
Comment allez-vous fidéliser les clients existants ?
Comment allez-vous développer votre clientèle ?

La nature évolutive de la clientèle est une source de défi pour votre rela-
tion. Vous devez toujours être à la recherche de nouvelles façons de les
attirer et de les intéresser. Restez toujours sur vos gardes lorsqu’il s’agit
d’offrir une expérience client de haute qualité.

La digitalisation : utilise ces données pour automatiser des processus (CRM : Customer Re-
lationship Management ; qui signifie gestion de la relation client qui permet de centraliser
et d’exploiter toutes les interactions entre une entreprise et ses clients, factures en ligne
par ex) Et la transformation digitale : retrace globalement le modèle d’affaire, la stratégie
et la culture via le numérique

5 – Les revenus

Il s’agit de toutes les recettes (rentrées d’argent) générées par votre activité. Elles
peuvent être ponctuelles ou récurrentes, fixes (prix d'un catalogue, d’un forfait,
d’un abonnement, d’une location, de la publicité) ou variables (en fonction des
conditions : temps réel, enchères, sur-mesure, etc.). Comment et quand vos clients
vont-ils payer ? Avant ou après que vous ne dépensiez ? Quel est le prix pratiqué
selon vos différents segments de clientèle ?

Sources de revenus

Lorsque vous avez compris tous les facteurs externes liés à vos clients,
vous êtes sur la bonne voie pour identifier le modèle de revenus appro-
prié pour aider votre entreprise à tirer des bénéfices de votre produit ou
service.
Quelle est la valeur réelle de votre produit ou service ?
Pour quoi votre client paie-t-il ? Est-ce raisonnable ?
Quelle stratégie de revenus allez-vous utiliser ?
Existe-t-il des tactiques de tarification connexes que vous devez prendre
en compte ?

6 – Les ressources clés

Il s’agit de tous les moyens matériels (site de fabrication, le mobilier, le matériel,

les véhicules, les locaux, etc.), immatériels (brevet, droit d’auteur, compétence, ex-
pertise, base de données, etc.), humains, et financiers que l’entreprise doit réunir
pour produire une offre répondant aux attentes de ses clients. Les ressources clés
peuvent appartenir à l'entreprise, être louées ou obtenues auprès de partenaires
clés.

Ressources clés

Vos ressources sont un facteur interne essentiel à prendre en compte.

De quels types de ressources disposez-vous pour vous aider à gérer l’en-
treprise et à assurer son bon fonctionnement ? Identifiez les atouts et les
ressources clés de votre entreprise.
Les finances comme que le capital et la trésorerie
Les ressources physiques comme les terrains, bureaux, matières pre-
mières, stocks, etc.
Les ressources immatérielles comme les brevets, les marques, les droits
d’auteur, les données, les informations
Les ressources humaines : les personnes, la main d’œuvre, les skills

7 – Les activités clés

Il s’agit des choses les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son
modèle économique fonctionne. Par exemple, dire que vous vendez des produits
n'est pas suffisant : s'agit-il d'achat/revente, de conception et fabrication, ou bien
encore d'une place de marché (internet) ? Dans ce dernier cas l’activité réelle de
l’entreprise consistera à gérer un site internet et un centre de logistique.

Activités clés

Quelles sont les aspects logistiques les plus importants pour gérer votre
entreprise ? Vous pouvez commencer par identifier les processus impli-
qués dans la production de votre produit ou la fourniture d’un service.

8 – Partenaires clés
Ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels vous pourrez faire évo-
luer et améliorer votre offre : fournisseurs, sous-traitants, experts, prescripteurs,
anciens clients, etc. Une bonne relation partenariale peut par ailleurs vous garantir
certains avantages sur vos concurrents : contrôle des prix, exclusivité d’un savoir-
faire, maîtrise du cycle de production, etc.

Partenaires clés

Identifiez les personnes et les groupes qui vous aident à gérer votre en-
treprise. Il peut s’agir de vos fournisseurs, de vos sous-traitants ou
même des partenaires avec lesquels vous collaborerez

9 – Structures de coûts
Il est enfin nécessaire d’évaluer l’ensemble des coûts indispensables au bon fonc-
tionnement de l’activité décrite.

- Coûts variables : ils dépendent du niveau d'activité de l'entreprise et augmentent

au fur et à mesure que le CA augmente (achat de marchandises, commissions,
matières premières, etc.).

- Coûts fixes : ce sont les dépenses incompressibles indépendantes du CA (prime

d’assurance, loyer, ressources humaines, etc.).

Structure des coûts

Évaluez le coût de vos ressources, partenariats et activités clés. Il peut

être utile d’identifier les ressources les plus coûteuses pour votre entre-
prise. Listez toutes les dépenses de l’entreprise, même les moins évi-
dentes. Examinez vos documents financiers et comptables pour établir
les budgets fixes et variables. Ensuite, identifiez les plus importants pour
le fonctionnement de l’entreprise

Etude de cas
Chaque filière doit faire une proposition de Valeur