GUIDE SUR LES

I N D I C AT E U R S
REMERCIEMENTS
En 2000-2001, un groupe de travail, composé de représentantes et de représentants de ministères,
d’organismes et de divers regroupements et associations issus du milieu gouvernemental, a mené une
réflexion visant à orienter la portée et le contenu d’un guide gouvernemental sur les indicateurs. Nous
tenons à remercier les personnes qui ont accepté de partager leur expertise, contribuant ainsi à
enrichir le contenu du présent document. Le ministère ou l’organisme de provenance des personnes
est celui où elles travaillaient au moment des travaux.
Mesdames
Mishèle Bérubé Service des politiques budgétaires et financières,
Secrétariat du Conseil du trésor
Julie Désy Service des orientations stratégiques, ministère des Transports
Louise Milhomme Sous-secrétariat à la modernisation de la gestion publique,
Secrétariat du Conseil du trésor
Marie-José Péan Secrétariat du Comité des priorités, ministère du Conseil exécutif
Lucie Roy Comité des responsables de la vérification interne et
Secrétariat du Conseil du trésor
Marie-Renée Roy Direction de la recherche, de l’évaluation et de la statistique,
ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale
Messieurs
Christian Beaudet Service des politiques et de soutien à la gestion,
Secrétariat du Conseil du trésor
Yvan Giroux Direction des mandats spéciaux, Bureau du Contrôleur des finances
Bun Luk Khuong Direction de la performance, Régie des rentes du Québec
Michel Lagueux Bureau du vice-président,
Commission administrative des régimes de retraite et d’assurances
Marc Lecours Secrétariat du Comité des priorités, ministère du Conseil exécutif
Alain Saucier Service du développement de l’information,
ministère de la Santé et des Services sociaux
Jean Tremblay Direction des ressources financières, ministère de l’Éducation
Michel Turner Service des politiques budgétaires et financières,
Secrétariat du Conseil du trésor
André Viel Groupe des responsables en analyse et en évaluation de programme,
Direction de l’évaluation, ministère de la Recherche,
de la Science et de la Technologie
Roland Villeneuve Groupe en planification stratégique et Direction de l’action stratégique,
ministère de la Culture et des Communications

RÉALISATION DU GUIDE
Secrétariat du Conseil du trésor, Sous-secrétariat à la modernisation de la gestion publique
Direction de la modernisation et des agences
Conception Chantal d’Auteuil en collaboration avec Claude Bonneau
Rédaction Chantal d’Auteuil

POUR TOUT RENSEIGNEMENT CONCERNANT CE GUIDE, VOUS POUVEZ VOUS ADRESSER

AU SOUS-SECRÉTARIAT À LA MODERNISATION DE LA GESTION PUBLIQUE PAR TÉLÉPHONE,
AU NUMÉRO (418) 643-0805, OU PAR COURRIEL [MODERNISATION@[Link]].

Février 2003
Dépôt légal
Bibliothèque nationale du Québec
Bibliothèque nationale du Canada

ISBN 2-550-40513-7
TA B L E D E S M AT I È R E S

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

PARTIE 1
L’indicateur, un outil essentiel à la gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1 Une définition de l’indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2 La contribution des indicateurs à la gestion axée sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

PARTIE 2
Les concepts de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 La triade Objectif – Indicateur – Cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.1 L’objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.2 L’indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.1.3 La cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2 Les caractéristiques d’un bon indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.1 La pertinence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.2 La validité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.3 La faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.4 La convivialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.5 La fiabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.6 La comparabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3 La hiérarchisation des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.1 Les indicateurs externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.2 Les indicateurs internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

PARTIE 3
La sélection et l’élaboration des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1 Connaître son univers et sa zone de contribution : le point de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.2 Définir les composantes du résultat attendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.1 La finalité, l’intention (objectif) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.2 La définition et l’énoncé de l’indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2.3 Les données disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.4 L’échéance et la fréquence de la mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.5 L’unité responsable (sectorielle, locale, régionale, centrale, externe) . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.6 La durée de vie de l’indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.2.7 Les possibilités d’étalonnage (benchmarking) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.3 L’établissement de la cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3.1 La mesure de la situation de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3.2 La méthode d’établissement de la cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.3.3 La détermination du niveau de la cible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.3.4 La détermination des écarts admissibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
3.4 L’interprétation de l’indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4.1 Les utilisations possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4.2 Les mises en garde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4.3 Les indicateurs de comparaison . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.5 L’évolution des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.5.1 Facteurs internes au ministère ou à l’organisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.5.2 Facteurs externes au ministère ou à l’organisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

PARTIE 4
La gestion des indicateurs et les outils utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.1 Le système d’information de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.1.1 Les composantes possibles d’un système d’information de gestion . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2 À propos des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.2 Les outils de gestion des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2.1 La fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2.2 Le registre des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2.3 La catégorisation des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2.4 La fiabilité des données : le diagnostic et le plan d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.2.5 La démarche intégrée de contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.2.6 La vérification interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Annexe 1 Loi sur l’administration publique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Annexe 2 Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Annexe 3 Exemples de typologies des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Annexe 4 Exemple des niveaux ou zones critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Annexe 5 Exemples de fiches-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Références utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

SCHÉMAS
Schéma 1 Contribution des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Schéma 2 Sélection et élaboration des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Schéma 3 Gestion des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
INTRODUCTION

La notion d’indicateur n’est pas nouvelle • soutenir les ministères et organismes

dans le domaine de l’administration pu- dans l’élaboration des indicateurs ;
blique. Depuis plus d’une dizaine d’années, • favoriser l’appropriation et la respon-
la plupart des gouvernements des pays sabilisation des gestionnaires par
membres de l’Organisation de coopération rapport à l’utilisation des indicateurs
et de développement économiques (OCDE) à tous les niveaux de l’organisation
utilisent des indicateurs pour mesurer – incluant les activités réalisées par les
l’atteinte des objectifs et d’autres dimen- unités de type conseil, les unités de
sions de la gestion afin d’apprécier leur soutien aux opérations et les unités
performance. En effet, dans un cadre de opérationnelles – et par rapport à la
gestion axée sur les résultats, l’appréciation reddition de comptes, tant interne
de la performance des organisations gou- qu’externe.
vernementales et de leurs composantes se
fait désormais en fonction des résultats Ce guide présente les principales étapes et
projetés et ces résultats sont mesurés à outils utiles à l’élaboration, à l’utilisation et
l’aide d’indicateurs. à la révision des indicateurs et ne prétend
pas être exhaustif. Son contenu a été éla-
Les indicateurs peuvent servir à différents boré en tenant compte des autres guides
paliers de l’organisation et à diverses préparés pour l’implantation de la moder-
étapes du cycle de gestion et des processus nisation et pourra y faire référence au
de production à la fois pour mesurer l’im- besoin. Il vise à susciter l’émergence d’une
pact des services rendus sur la population culture dans le domaine de la mesure des
et apprécier les efforts requis pour parvenir résultats, domaine fort diversifié, dyna-
à ces résultats. mique et en constante évolution. Son
contenu, tout comme le sujet dont il traite,
Le présent guide intéressera donc les ges- pourra évoluer et être mis à jour périodi-
tionnaires de tous les niveaux de l’orga- quement.
nisation gouvernementale ainsi que les
membres du personnel associés au suivi et Bien qu’ils s’inspirent d’indicateurs réels
à l’appréciation des résultats. Il a pour provenant de divers ministères et orga-
objectifs principaux de : nismes du secteur public ou parapublic,
il est important de signaler que les exemples
• faire partager une compréhension et utilisés dans le guide sont fictifs, mais
un vocabulaire communs quant aux demeurent néanmoins plausibles.
concepts de base concernant les indi-
cateurs utilisés en milieu gouverne-
mental ;

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 5
 L’ I N D I C AT E U R ,
1
PARTIE
UN OUTIL ESSENTIEL
À LA GESTION
1.1 UNE DÉFINITION DE L’INDICATEUR … les résultats obtenus…
Les résultats obtenus représentent d’abord
Il existe un grand nombre de définitions de les divers bénéfices obtenus par les clien-
l’indicateur. La définition élaborée par le tèles lorsqu’elles se prévalent des produits
groupe de travail émane d’un consensus et services offerts par le ministère ou l’orga-
qui tient compte du nouveau cadre de nisme ; ces bénéfices, aussi appelés effets
gestion axée sur les résultats. Cette défi- ou impacts, peuvent être obtenus immé-
nition ne contredit pas celles qu’on peut diatement ou à plus long terme et sont
trouver dans les autres guides publiés dans de nature sociale, économique, environ-
le contexte de l’implantation de la gestion nementale, etc. Les résultats d’impact
axée sur les résultats ; elle se veut seule- découlent généralement du plan straté-
ment plus précise. gique, mais peuvent aussi se retrouver dans
un plan d’action d’agence. Le résultat peut
INDICATEUR aussi présenter un caractère plus opéra-
tionnel lorsqu’il représente les efforts
Toute mesure significative, relative ou
requis pour procurer des bénéfices aux
non, utilisée pour apprécier les résul-
clientèles. Le degré de satisfaction des
tats obtenus, l’utilisation des res-
clientèles sur des aspects particuliers de la
sources, l’état d’avancement des
prestation des services fait aussi partie des
travaux ou le contexte externe.
résultats. Enfin, le résultat obtenu peut
aussi s’appliquer à des produits plus
Une mesure…
intangibles générés par les unités chargées
Par la mesure, on établit une grandeur, une
d’orienter l’action des ministères et orga-
quantité, un indice, un état de situation ou
nismes (recherche, évaluation, conseil).
un degré de réalisation par rapport à une
étape donnée.
… l’utilisation des ressources…
Dans le contexte de la gestion axée sur les
… significative…
résultats, l’offre de service s’appuie sur
La mesure a un sens et elle est liée à une
les attentes exprimées par les citoyens,
préoccupation, à l’objectif à atteindre. Elle
mais aussi sur le respect des ressources
permet de scruter un aspect, une dimen-
disponibles. Les indicateurs permettent
sion d’un phénomène ou d’une activité et
ainsi de suivre l’évolution des revenus et
d’en comprendre la portée ou la finalité.
des dépenses, de vérifier si les budgets
alloués sont respectés et si la gestion des
… relative ou non…
ressources est efficiente (par exemple, le
L’indicateur peut exprimer une mesure
coût de revient d’un service ou d’une
simple (nombre) en présentant une seule
activité). Certains éléments qui composent
variable. Il peut aussi mettre en relation
le plan d’amélioration des services ratta-
deux ou plusieurs variables (pourcentage,
chés à la déclaration de services aux
ratio). L’indicateur peut être mis en rela-
citoyens peuvent aussi être considérés pour
tion avec une cible, avec un indicateur
mesurer l’utilisation des ressources.
rattaché à d’autres objectifs ou un indi-
cateur similaire d’une autre organisation.
… l’état d’avancement des travaux…
Les résultats d’une organisation n’étant pas
… pour apprécier…
tous quantifiables, la mesure peut aussi être
La mesure permet d’évaluer, de juger, de
une information ponctuelle, un rapport
comparer, de suivre la progression, de véri-
d’étape sur une mise en œuvre, le degré
fier, de contrôler.
d’évolution ou de livraison d’un dossier,

6 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
d’une implantation, d’une recherche ou, pointillé et font aussi référence à certaines
encore, une date limite, une échéance. étapes du cycle de gestion.

… le contexte (l’environnement) L’élaboration et la révision du plan

Les organisations gouvernementales stratégique et des plans d’action
agissent et évoluent dans des domaines où Les résultats obtenus (ou connus), mesurés
elles ne sont pas les seuls acteurs, que ce à l’aide des indicateurs, et l’appréciation de
soit sur le plan social, économique ou la performance servent directement à la
politique. Pour connaître les différents phase de planification, qu’elle soit straté-
facteurs qui ont une influence sur leurs gique ou opérationnelle. L’indicateur est
activités, elles doivent se doter d’un certain un outil privilégié pour déterminer, pré-
nombre d’indicateurs qui permettent de ciser ou réviser les objectifs et les résultats
mieux connaître le contexte externe dans attendus.
lequel ils évoluent et aussi de comparer
leurs résultats à ceux d’autres gouverne- L’amélioration des services et des
ments ou organisations. Ces données sont modalités de prestation des services
collectées et compilées pour connaître les L’appréciation des résultats peut conduire à
clientèles et leurs attentes et elles s’avèrent l’ajout, à la modification ou à la suppres-
très utiles lorsqu’il faut déterminer la cible sion de programmes d’activités ou de
à atteindre pour chacun des indicateurs ou services et faire évoluer la façon dont on
circonscrire sa « zone de contribution » rend les services afin de mieux répondre
(voir la section 3.1). aux attentes exprimées par les clientèles.

1.2 LA CONTRIBUTION DES INDICATEURS L’évolution de l’organisation

À LA GESTION Les résultats obtenus et mesurés par les
AXÉE SUR LES RÉSULTATS1 indicateurs peuvent amener l’organisation
à mieux circonscrire sa mission, ses mandats
Étant associés aux différentes phases de la et sa zone de contribution ainsi qu’à ajus-
gestion axée sur les résultats et du cycle de ter sa structure et ses capacités organisa-
gestion, les indicateurs peuvent être tionnelles en conséquence.
utilisés à des fins multiples. Les plus impor-
tantes demeurent toutefois la mesure et le La répartition des ressources
suivi des résultats, ainsi que l’appréciation En lien avec le plan stratégique, le plan
de la performance dans le contexte de la annuel de gestion des dépenses et les plans
reddition de comptes. d’action, les résultats mesurés avec les
indicateurs peuvent influer sur les choix
Le schéma 1 donne un aperçu des diffé- d’action et, par ricochet, sur la répartition
rentes contributions des indicateurs. Au des ressources humaines, financières, maté-
centre, dans l’encadré pointillé, sont nom- rielles et informationnelles. Ils servent éga-
més les principaux documents où l’on lement à effectuer le suivi de l’utilisation
trouve des indicateurs ; les documents pres- des ressources et peuvent éventuellement
crits par la Loi sur l’administration publique fournir des renseignements essentiels à la
(L.R.Q., c. A-6.01) figurent dans les boîtes préparation et à la négociation des ententes
grises. Les différentes contributions des de gestion.
indicateurs figurent autour de l’encadré

1
Pour connaître les fondements et la démarche de la gestion axée sur les résultats, consulter le
Guide sur la gestion axée sur les résultats publié en juin 2002 par le Secrétariat du Conseil du trésor.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 7
 Schéma 1 Contribution des indicateurs

Amélioration des
Élaboration ou Évolution de
services/modalités
révision des plans l’organisation
de service

➪
Plan
Plan d’action
stratégique Répartition
des
ressources
Plan annuel de gestion
des dépenses

Reddition Plan
Déclaration

➪
d’amélioration Mesure et
de comptes de services
des services suivi des
interne/
résultats
externe
CPI
Plans d’action
Ententes
agences
de gestion

Rapports annuels
de gestion ministères, Prise de
organismes et agences décisions
➪

Appréciation
de la
performance

8 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
La mesure et le suivi des résultats L’appréciation de la performance
L’indicateur est le moyen privilégié pour et la reddition de comptes
exprimer concrètement, quantifier ou qua- En examinant l’ensemble des résultats
lifier le résultat attendu et obtenu. Il est obtenus et en faisant les liens pertinents
habituellement relié à un objectif straté- entre les indicateurs, on peut apprécier la
gique ou opérationnel et la mesure se fait performance globale de l’organisation et
à une fréquence régulière en comparant le de ses diverses composantes. La perfor-
résultat obtenu au résultat attendu. mance globale permet de mesurer l’impact
des produits et des services rendus à la
La prise de décisions population et les efforts requis pour
Les indicateurs servent à connaître la fournir les produits et les services. Les
situation, à effectuer le suivi des activités et différentes composantes de l’organisation
à apprécier les résultats à différentes étapes font état de leur contribution à l’atteinte
du cycle de gestion et des processus de des objectifs stratégiques et opérationnels
production. Ils permettent ainsi de déceler par la reddition de comptes interne. Le
les zones critiques et d’apporter les ajus- ministère ou l’organisme et les unités sous
tements requis pour s’assurer de l’atteinte convention de performance et d’impu-
des résultats attendus. tabilité (CPI) font état de l’impact de leur
action sur la clientèle en fonction d’ob-
jectifs préétablis (les résultats attendus) par
la reddition de comptes externe.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 9
2L
PARTIE

ES CONCEPTS DE BASE

2.1 LA TRIADE OBJECTIF – indicateurs, donc plusieurs cibles dis-

INDICATEUR –
¬ CIBLE tinctes. C’est notamment le cas lorsqu’on
doit mesurer le résultat d’activités ou
Ces trois éléments sont à la base de la d’interventions qui ne peuvent être fusion-
mesure des résultats. C’est par la combi- nées pour la mesure ou encore si plusieurs
naison de l’objectif, de l’indicateur et de la ministères et organismes interviennent
cible qu’on exprime le résultat attendu. dans un dossier et peuvent contribuer à
l’atteinte d’un même objectif. L’indicateur
Il est à noter que la plupart des exemples se limite alors à la stricte contribution de
utilisés sont fictifs, mais demeurent néan- chacun.
moins plausibles.

2.1.1 L’objectif Augmenter la participation des jeunes

aux programmes favorisant leur auto-
L’objectif exprime l’intention, l’engage- nomie sociale et économique.
ment, ce qu’on veut réaliser et produire, Cet indicateur pourrait mettre à con-
bref le but poursuivi par les services et les tribution plusieurs ministères et orga-
programmes offerts. Habituellement, l’ob- nismes dont le ministère de l’Emploi
jectif vise un effet, un bénéfice pour la et de la Solidarité sociale (MESS), le
clientèle ou contribue à la concrétisation ministère de la Santé et des Services
d’un tel bénéfice. Le libellé de l’objectif est sociaux (MSSS) et le ministère des
parfois très précis, parfois plus général. Finances, de l’Économie et de la
Recherche (MFER) ainsi que des parte-
Très précis, il comprend l’intention (aug- naires (ressources communautaires,
menter, diminuer, maintenir, améliorer) et employeurs, etc.).
précise les objets, les champs et les clien-
tèles sur lesquels on veut agir ; l’indicateur Il arrive également que l’objectif soit éva-
et la cible sont aussi inclus dans le libellé. lué avec différents types de mesures, comme
des résultats quantitatifs et des résultats
Réduire de 10 % le nombre de décès qualitatifs.
sur les routes impliquant des véhicules
lourds. Améliorer le degré de satisfaction des
utilisateurs du service.
L’atteinte de cet objectif pourrait être
Plus général, l’objectif exprime l’intention
mesurée par le nombre de plaintes
et précise le champ et la clientèle, ou seule-
reçues ou par l’intermédiaire de
ment un des deux, visés par le résultat,
groupes de discussion composés d’uti-
mais il ne comprend pas explicitement
lisateurs représentatifs.
l’indicateur et la cible.

Sous un autre aspect, certains objectifs ne

Réduire le nombre de décès sur les
sont pas énoncés de façon explicite, mais
routes.
sont plutôt compris dans les obligations
administratives ou réglementaires du
Il est toujours préférable de formuler un ministère ou de l’organisme. Pensons, par
objectif de façon plus générale lorsque le exemple, au respect des enveloppes budgé-
résultat souhaité comporte plusieurs fa- taires annuelles, qui lui permet de témoi-
cettes et que celles-ci requièrent plusieurs gner d’une saine gestion des fonds publics.

10 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
 ceux d’autres organisations similaires.
Assurer l’équilibre budgétaire du L’indicateur chiffré peut fournir tant un
ministère ou de l’organisme. résultat quantitatif…

Il en est de même pour la mesure du volume Nombre d’infractions solutionnées

des activités ou la mesure de certains par région.
facteurs sur lesquels on n’a pas plein Pourcentage d’infractions solution-
contrôle. On pourra ainsi suivre le nombre nées par rapport aux infractions
réel de personnes ayant reçu un service ou déclarées par région.
le total des sommes versées, ce qui permet,
entre autres, de vérifier si les ressources
allouées sont suffisantes ou non pour … qu’un résultat qualitatif.
l’année en cours. Enfin, certains renseigne-
ments utilisés pour les besoins de la gestion Taux des personnes interrogées qui se
opérationnelle prennent la forme d’une déclarent très satisfaites ou satisfaites
prévision ou d’une estimation d’achalan- des explications reçues.
dage ou d’une demande estimée de services
avec laquelle on compare la demande réelle
afin d’ajuster les ressources ou de limiter Lorsque les données sont disponibles et
les dépassements. que l’indicateur peut être élaboré adé-
quatement et mesuré périodiquement,
2.1.2 L’indicateur il demeure préférable d’utiliser des indi-
cateurs chiffrés, car ils sont en général plus
L’indicateur est plus précis et souvent plus stables et plus durables.
restrictif que l’objectif, car il décrit le type
de mesure (nombre, ratio, pourcentage, Les indicateurs non chiffrés sont utilisés
bien livrable) ainsi que les différents lorsque les objectifs ne peuvent être
éléments qui seront considérés dans le quantifiés ou qu’il s’agit d’objets ou de
calcul ou le suivi (par exemple les activités, résultats « intangibles » (par exemple, le
les groupes de clients, les coûts, etc.). dépôt d’une politique, la préparation d’un
Comme l’indicateur ne mesure qu’un seul plan d’action, la réalisation d’une évalua-
aspect ou une seule dimension d’un tion ou d’une recherche, le plan de coor-
phénomène, il peut y avoir plusieurs indi- dination d’activités, l’implantation d’un
cateurs pour mesurer l’atteinte d’un même nouveau programme, etc.).
objectif. L’indicateur doit représenter le
meilleur choix possible pour mesurer le
résultat attendu ou un de ses aspects. Date d’entrée en vigueur du nouveau
programme.
Les indicateurs chiffrés s’expriment en
nombre (la quantité, le coût, le temps), en Dans ces cas, l’indicateur devrait décrire la
pourcentage ou sous forme de ratio et nature et le contenu du bien livrable.
donnent une mesure du résultat considé- Toutefois, le détail des éléments souhaités
rée comme plus objective. Le suivi des permet souvent d’exprimer une partie de
résultats est plus simple, car l’évaluation l’indicateur de façon chiffrée (par exemple,
des écarts entre la situation de départ et la le nombre de biens livrables, le pourcen-
cible peut se faire de façon mathématique. tage d’organismes ayant adhéré à la poli-
L’utilisation d’indicateurs chiffrés facilite tique ou l’ayant implantée, le pourcentage
aussi les comparaisons des résultats avec des éléments de concordance entre les

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 11
mesures adoptées et les recommandations
formulées). L’indicateur chiffré demeure Maintien à 0,9/1000 dossiers traités le
toujours un excellent outil de mesure. ratio des dossiers comportant des
erreurs dans les montants versés.

Nombre de formulaires adaptés aux

nouvelles technologies et déposés Dans le cas d’un indicateur non chiffré, on
dans le portail ministériel. nommera le bien livrable (plan d’action,
implantation, mise en œuvre), le délai de
livraison ou l’échéance de l’action à poser.
2.1.3 La cible

La cible exprime le niveau, la « hauteur » Nouvelle politique implantée au plus

du résultat attendu par rapport à une unité tard le 31 décembre 2002.
de mesure, l’« étalon » de l’indicateur
choisi. La mesure étalon correspond à une
mesure de référence qui sert de base de La mesure de l’indicateur permet d’illustrer
comparaison pour le résultat obtenu. Cette le résultat obtenu à intervalles réguliers.
mesure étalon peut être une valeur connue La comparaison entre le résultat obtenu et
et agréée comme telle par les spécialistes le résultat attendu sert à apprécier le degré
d’un secteur donné… d’atteinte de la cible au cours d’une période
donnée ou permet de juger de l’impor-
tance de l’écart (positif, nul ou négatif)
Indicateur : Taux de mortalité infantile. entre les deux.
Mesure étalon : Taux moyen de mor-
talité infantile dans les pays de l’OCDE 2.2 LES CARACTÉRISTIQUES
occupant les 10 premiers rangs en D’UN BON INDICATEUR
2000 : 3,5 %.
Situation de départ : 5,3 % en 1999. La qualité de l’indicateur repose sur un
Cible : 4,5 % d’ici à 5 ans (cible fictive). certain nombre de critères objectifs qui
doivent, en principe, être respectés lorsqu’on
l’élabore. Ces critères constituent en quelque
… ou représenter une amélioration, un sorte les exigences minimales auxquelles
changement ou une variation par rapport à l’indicateur doit répondre pour pouvoir
une situation antérieure (voir la section 3.3 – être conservé pendant un temps raison-
Mesure de la situation de départ). nable (par exemple, la durée du plan stra-
tégique), sans être constamment remis en
Indicateur : Nombre de demandes de question et sans subir de modifications
révision traitées en dehors des délais importantes. Afin de simplifier la démarche,
légaux en 2001-2002. seulement six critères ont été retenus.
Cible : Diminuer de 10 % par rapport
au nombre de ces demandes en 2.2.1 La pertinence
2000-2001.
L’indicateur correspond à une préoccupa-
tion, une attente, un engagement en lien
La cible donne un sens à la variation avec l’objectif dont il contribue à mesurer
désirée et, s’il s’agit d’un indicateur chiffré, l’atteinte ; il illustre concrètement, en tout
peut se présenter sous forme de pourcen- ou en partie, le résultat, le phénomène ou
tage, de nombre, de ratio. l’objet qu’on veut mesurer ; il renseigne

12 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
bien sur les effets des activités et est utile 2.2.5 La fiabilité
pour apprécier les résultats obtenus.
Les résultats mesurés par l’indicateur
doivent être constants chaque fois qu’une
Objectif : Limiter le taux d’abandon mesure est prise dans des conditions
des appels à 5 %. identiques. Cela implique que le résultat
Indicateur : Taux d’abandon des est conforme à la réalité, ne comporte pas
appels mis en attente. d’erreur et est intégral. La notion de
fiabilité comprend aussi les notions de
2.2.2 La validité sensibilité et de robustesse de l’indicateur,
c’est-à-dire qu’il doit faire ressortir les
L’indicateur mesure réellement ce qu’il doit variations significatives tout en demeurant
mesurer en fonction de ce qui est visé ; assez stable pour assurer une mesure
il permet de faire état de la situation de la constante dans le temps. La fiabilité
façon la plus juste possible. Pour vérifier si globale de l’indicateur est par ailleurs
l’indicateur est valide, il suffit souvent de largement tributaire de la fiabilité des
le comparer avec d’autres indicateurs pos- données (voir section 4.2 – Fiabilité des
sibles pour mesurer le même phénomène. données : diagnostic et plan d’amé-
lioration).

Indicateur : Coût moyen d’une partici- 2.2.6 La comparabilité

pation au programme.
Cet indicateur pourrait ne pas être Lorsque c’est possible, on choisira un
valide si certains coûts étaient exclus indicateur standardisé, utilisé par plusieurs
du calcul ou si certaines catégories de organisations et reconnu officiellement
participations n’étaient pas compta- (variables, méthode de calcul et fréquence
bilisées. de mesure correspondant à des normes ou
à des conventions). Cette caractéristique
n’est pas obligatoire, mais elle est très
2.2.3 La faisabilité souhaitable, car elle améliore la crédibilité
de l’indicateur (voir section 3.4.3 – Les
L’indicateur doit être relativement facile à indicateurs de comparaison).
obtenir et à produire. Les données sont
accessibles au moment opportun et les 2.3 LA HIÉRARCHISATION
opérations nécessaires pour les collecter DES INDICATEURS
et les traiter présentent un rapport coût-
avantage raisonnable (voir aussi section En principe, les différents paliers de l’orga-
3.2.3 – Les données disponibles). nisation et les personnes qui y travaillent
contribuent, de façon directe ou indirecte,
2.2.4 La convivialité à l’atteinte des résultats, c’est-à-dire à la
production de bénéfices (effets ou impacts)
L’indicateur est simple, clair, facile à pour la clientèle du ministère ou de l’orga-
comprendre et à présenter. Son inter- nisme. Chaque membre de l’organisation,
prétation est la même pour tous, commune peu importe son statut ou son niveau
et partagée. Il n’existe qu’une seule défi- hiérarchique, est responsable de l’atteinte
nition et les limites de l’indicateur sont de certains résultats qui découlent des
connues (voir section 3.4 – Limites d’inter- activités sous la responsabilité de son unité
prétation de l’indicateur). administrative ou de son groupe de travail.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 13
Cette unité administrative participe à la vités mesurées contribuent à l’atteinte des
réalisation du plan d’action de la direction résultats liés à la mission du ministère ou
et ainsi de suite, jusqu’aux plus hautes de l’organisme et permettent de répondre
autorités responsables de l’atteinte des aux attentes des clientèles. Par exemple,
résultats annoncés dans le plan stratégique l’indicateur qui mesure le nombre de
du ministère ou de l’organisme. Les diffé- participants concerne les opérations, mais a
rents paliers de l’organisation peuvent une valeur contributive sur le résultat
aussi être liés par des engagements parti- d’impact car, s’il n’y a pas suffisamment
culiers, inscrits à la déclaration de services de participants, l’objectif ne pourra être
aux citoyens, dans la CPI ou dans l’entente atteint. Les indicateurs qui permettent de
de gestion. suivre les éléments du contexte externe et
l’évolution du profil de la clientèle font
Par ailleurs, la contribution des unités cen- aussi partie des indicateurs externes.
trales et des unités qui ne sont pas en ser-
vice direct à la clientèle permet aussi de En général, les indicateurs externes sont
soutenir la mission, l’orientation de l’action consignés dans les plans stratégiques, le
et les activités du ministère ou de l’orga- plan annuel de gestion des dépenses et le
nisme. Les résultats recherchés dans la plan d’action des agences. Ils peuvent cor-
gestion de ces activités sont parfois respondre à certains éléments de l’entente
implicites (une saine gestion, l’équilibre de gestion ou aux engagements contenus
budgétaire) ou souvent encadrés par des dans la déclaration de services aux citoyens.
directives, normes ou règlements (rému- Ce sont eux qui font l’objet de la reddition
nération des employés, nombre d’emplois de comptes publique. Ils expriment habi-
ETC autorisé, pourcentage du budget tuellement la mesure de l’efficacité (l’im-
alloué à la formation, plan d’affaires ou de pact sur la clientèle visée) et de l’efficience
gestion des technologies de l’information, (par exemple, le nombre de personnes
etc.). ayant complété le programme par rapport
au nombre total de personnes l’ayant
Bien qu’il existe plusieurs catégories entrepris).
d’indicateurs, deux grands groupes d’indi-
cateurs se démarquent, soit les indicateurs 2.3.2 Les indicateurs internes
externes, qui mesurent surtout les effets de
l’action du ministère ou de l’organisme sur Les indicateurs internes s’appliquent surtout
sa clientèle, et les indicateurs internes, qui à la gestion des opérations, au suivi budgé-
servent plutôt pour l’orientation, l’évalua- taire, au contrôle des ressources (humaines,
tion et la gestion des activités, des pro- financières, matérielles et information-
cessus et des ressources. nelles) et à l’administration des processus.
Ils englobent autant l’action des unités
2.3.1 Les indicateurs externes centrales et les activités de soutien aux
opérations que les activités rattachées aux
Les indicateurs externes correspondent en fonctions d’orientation, d’évaluation et
général aux indicateurs d’impact et sont d’élaboration des politique et des pro-
davantage rattachés aux objectifs straté- grammes. Ils s’expriment souvent par la
giques et aux objectifs d’amélioration de la mesure du volume d’activité (le nombre de
qualité des services aux citoyens. Ils dossiers traités) et de l’efficience ( le coût
peuvent aussi se rapporter à certains moyen d’un service).
indicateurs opérationnels lorsque les acti-

14 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
Les indicateurs internes s’inscrivent de
façon formelle dans le plan d’action et
parfois dans l’entente de gestion (par
exemple, les conditions à respecter ou les
objectifs à atteindre pour bénéficier d’as-
souplissements administratifs). Ils consti-
tuent la matière première de la reddition
de comptes interne.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 15
 LA S É L E C T I O N E T L ’ É L A B O R AT I O N
3
PARTIE

D E S I N D I C AT E U R S
Tous les gestionnaires et, le cas échéant, La plupart des résultats d’une organisation
plusieurs autres membres du personnel sont sont liés, de près ou de loin, à sa mission.
susceptibles de collaborer à l’élaboration Or, le succès ou le degré de réalisation de la
des indicateurs ou des cibles. Ils pourront mission d’une organisation se mesure prin-
aussi être appelés à suivre les résultats et à cipalement par une combinaison d’effica-
participer à la révision des indicateurs de cité et d’efficience, soit, d’une part, l’atteinte
leur unité administrative. des objectifs et l’obtention de résultats
conformes aux attentes des clientèles, et,
d’autre part, une utilisation rationnelle et
cohérente des ressources allouées.

Schéma 2 Sélection et élaboration des indicateurs

• Mission et mandats du ministère ou de l’organisme

• Contexte interne et externe
• Clientèles (profil, caractéristiques, besoins, attentes)
Univers et zone • Objectifs définis à d’autres niveaux du ministère ou
de contribution de l’organisme
Section 3.1 • Activités et processus couverts par l’unité administrative par
rapport aux autres unités du ministère ou de l’organisme
• Ressources disponibles (humaines, financières, matérielles,
informationnelles)

• Finalité/intention (objectif)
• Définition/énoncé de l’indicateur Paramètres du résultat
Composantes du Liens entre paramètres
résultat attendu • Données disponibles Type de mesure
(objectif-indicateur) • Échéance/fréquence de mesure
Section 3.2 • Unité administrative responsable
• Durée de vie de l’indicateur
• Possibilités d’étalonnage (benchmarking)

• Mesure de la situation de départ

Établissement
• Méthode d’établissement de la cible
de la cible • Détermination du niveau de la cible
Section 3.3 Détermination des écarts admissibles
•

Interprétation • Utilisations possibles

de l’indicateur • Mises en garde
Section 3.4 • Indicateurs de comparaison

Évolution de
l’indicateur • Facteurs d’influence internes et externes
Section 3.5

16 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
3.1 CONNAÎTRE SON UNIVERS ET La détermination des objectifs passe essen-
SA ZONE DE CONTRIBUTION : tiellement par la recension des activités et
LE POINT DE DÉPART des processus assumés par l’unité et qui se
traduiront en deux catégories de produits
et services, soit ceux qui sont destinés aux
• Mission et mandats du ministère clientèles externes et ceux qui soutiennent
ou de l’organisme
• Contexte interne et externe le fonctionnement interne de l’organisa-
• Clientèles (profil, caractéristiques, tion. La démarche de coût de revient est
besoins, attentes) souvent recommandée pour déterminer les
• Objectifs définis à d’autres niveaux activités et les produits et, par ricochet, les
Univers et
du ministère ou de l’organisme résultats visés. On peut également se
zone de
• Activités et processus couverts par
contribution référer au Document de référence sur la
l’unité administrative par rapport
aux autres unités du ministère ou planification stratégique et au Guide sur la
de l’organisme convention de performance et d’impu-
• Ressources disponibles (humaines, tabilité. Par la suite, il est plus facile pour
financières, matérielles, l’unité concernée de bien circonscrire
informationnelles)
sa zone de contribution à l’atteinte des
objectifs du ministère ou de l’organisme.
Pour définir correctement les résultats L’exemple qui suit illustre bien les diffé-
attendus de son unité ou de son groupe de rents niveaux de contribution selon le
travail, il faut connaître : palier de gestion où l’unité administrative
se trouve.
• le ministère ou l’organisme : sa mission,
ses mandats et le contexte externe ;
Objectif stratégique du ministère de
• les clientèles et leurs attentes ;
l’Éducation : Diminuer la proportion
• les objectifs définis aux autres niveaux
de décrocheurs parmi les sortants du
de l’organisation (plan stratégique,
secondaire (actuellement 25 % ;
plan d’action ministériel ou plans
atteindre 15 % d’ici à 5 ans).
d’agence inférieurs et latéraux, plan
Commission scolaire : Élaborer un
d’amélioration des services, etc.) ;
plan stratégique qui prévoit le soutien
• les activités et les processus dont l’unité
nécessaire aux écoles et éventuel-
est responsable (pour bien délimiter sa
lement l’affectation des ressources
zone de contribution) ;
humaines et financières.
• les ressources disponibles (humaines,
École secondaire : Fixer un objectif ciblé
financières, matérielles, information-
à atteindre en fonction de l’objectif
nelles).
national, de sa situation actuelle et des
caractéristiques socio-économiques de
L’information relative au ministère ou à
ses élèves (par exemple, repérer 15 dé-
l’organisme, à ses clientèles et à son
crocheurs potentiels par année et leur
contexte se trouve généralement dans
offrir un soutien psychopédagogique).
plusieurs documents (la loi constitutive du
ministère ou de l’organisme et les autres
lois administrées, les rapports annuels Lorsque le résultat attendu met à contri-
antérieurs, le plan stratégique, le plan bution plus d’une entité administrative ou
annuel de gestion des dépenses, le plan d’un groupe de travail, il n’est pas toujours
d’amélioration des services aux citoyens, les souhaitable de morceler la mesure de
politiques et les programmes, les rapports l’indicateur, à moins que les objets à
d’évaluation de programmes, etc.). mesurer ne soient vraiment incompatibles.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 17
Les résultats qui concernent le fonction- mesure, la nature de l’indicateur et le chan-
nement interne couvrent habituellement les gement qu’on souhaite obtenir par l’action
activités des unités d’orientation, des unités (diminuer, augmenter, maintenir, modifier,
de soutien aux opérations et des unités élaborer, développer…). Cette information
opérationnelles et portent sur la gestion est habituellement inscrite dans l’énoncé
des ressources. Le lien avec la mission du de l’objectif. Il faut aussi se demander si la
ministère ou de l’organisme n’est pas mesure apporte un élément utile à la prise
toujours évident. Certaines activités sont de décision.
plus faciles à associer à un service à la
clientèle (par exemple, les activités de
messagerie liées à la correspondance avec Diminuer… la proportion de décro-
la clientèle, la téléphonie). D’autres relèvent cheurs…
davantage d’obligations de saine gestion
des fonds publics (l’efficacité, l’efficience). 3.2.2 La définition et l’énoncé
Cette démarche est cependant importante de l’indicateur
et rejoint une autre préoccupation, celle de
relier l’utilisation des ressources et les L’examen des paramètres du résultat, la
activités aux objectifs de résultats (plan possibilité de choisir entre différents types
annuel de gestion des dépenses). de mesures et l’établissement des liens
entre les différents paramètres constituent
3.2 DÉFINIR LES COMPOSANTES les trois étapes principales qui vont mener
DU RÉSULTAT ATTENDU à la formulation des indicateurs.
Lorsque le résultat attendu est établi en Les paramètres du résultat
fonction de la zone de contribution de Il s’agit ici de déterminer les différents
l’unité administrative, il est nécessaire d’en éléments qui sont compris dans le résultat
définir les différentes composantes pour recherché : une clientèle ou une partie de
déterminer le profil de l’indicateur le plus cette clientèle, les caractéristiques particu-
approprié. Les principales composantes du lières de la clientèle touchée ; le produit ou
résultat sont les suivantes. le service visés ; les ressources utilisées (hu-
maines, financières, etc.) ; les délais, le temps
• Finalité/intention (objectif) de traitement, la durée de l’intervention, la
• Définition/énoncé de période de référence ; etc.
l’indicateur Paramètres du résultat
Composantes Liens entre paramètres
du résultat Type de mesure Proportion en pourcentage de décro-
attendu • Données disponibles cheurs parmi les sortants du secon-
(objectif- • Échéance/fréquence de mesure
indicateur) • Unité administrative responsable daire en 2001-2002
• Durée de vie de l’indicateur Parmi l’ensemble des sortants du
• Possibilités d’étalonnage secondaire de 2001-2002, pourcen-
(benchmarking) tage de ceux qui sortent sans diplôme.
Les sortants comprennent les sortants
sans diplôme (décrocheurs) et les
3.2.1 La finalité, l’intention (objectif) élèves diplômés. Les sortants sans
diplôme sont les élèves qui n’ont pas
La finalité, ou l’intention, qui est à la base obtenu un diplôme en 2001-2002
du résultat attendu doit être claire : aug- et ceux qui ne sont pas inscrits nulle
menter, diminuer, maintenir, améliorer, part au Québec, l’année suivante
élaborer, mettre en application, etc. C’est
cette finalité qui détermine le sens de la

18 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
 (2002-2003), que ce soit en formation Pour l’année 2001-2002, refaire le cal-
générale (jeunes ou adultes), en for- cul avec les données applicables.
mation professionnelle ou aux études Résultat de 2001-2002 MOINS résultat
collégiales. 2000-2001 = écart
Période de référence : année 2001-2002 Comparer l’écart obtenu avec la cible
par rapport à l’année précédente. annuelle (- 2 points de pourcentage).

Une fois ces paramètres déterminés, il faut Les liens à établir entre les différents
aussi établir si on les contrôle, en totalité paramètres utiles à la mesure
ou en partie, et quels facteurs limitent ce Pour mesurer un effet, un impact sur la
contrôle. Ces éléments seront précisés dans clientèle (ou la variation, dans le cas d’ob-
la définition de l’indicateur. jectifs plus opérationnels), on peut effectuer
une mesure simple, c’est-à-dire compre-
La mesure souhaitée ou souhaitable nant une seule variable que l’on suivra
On vérifie d’abord s’il est possible d’obtenir périodiquement. La mesure peut aussi
un indicateur chiffré. Ensuite, si la mesure associer deux variables ou plus. Dans ces
souhaitée est relativement simple, on tente cas, on obtiendra un ratio ou un pourcen-
de limiter le nombre d’indicateurs. En tage qui met en relation des éléments
revanche, si le phénomène est complexe distincts donnant ainsi une perspective
(par exemple, la satisfaction de la clien- différente de la mesure simple.
tèle), on peut en retenir plusieurs.

Par ailleurs, il faut choisir une méthode de Proportion de décrocheurs parmi les
calcul qui sera stable et fiable tout au long sortants du secondaire en 2001-2002
de la période de référence. On pourra par rapport à 2000-2001.
choisir la méthode qui est utilisée pour des
indicateurs standardisés ou respecter les Lorsque la mesure compare des ressources
règles de l’art propres au domaine de utilisées avec les effets du programme, elle
l’indicateur (par exemple, les statistiques, concourt alors à l’efficience et sera utile
les finances, la démographie). pour apprécier le résultat en fonction de la
gestion.
Diminuer, pour l’ensemble du Québec,
de 2 points de pourcentage par année Coût moyen d’une participation aux
pendant 5 ans, la proportion de décro- programmes offerts par le ministère
cheurs parmi les sortants du secon- ou l’organisme.
daire.
Mesure souhaitée : suivre l’évolution
de la proportion de décrocheurs en la On peut aussi mettre en relation deux
comparant d’une année à l’autre. mesures composites, ce qui fournira de pré-
Méthode de calcul : proportion (pour- cieux renseignements pour l’amélioration
centage). de la prestation des services (par exemple,
Pour l’année 2000-2001, nombre de le pourcentage d’écart entre le coût moyen
sortants du secondaire sans diplôme d’une participation amorcée et le coût
divisé par le nombre total des sortants moyen d’une participation complétée).
du secondaire, multiplié par 100.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 19
3.2.3 Les données disponibles 3.2.4 L’échéance et la fréquence
de la mesure
Le choix de l’indicateur dépend largement
des données disponibles ou encore de ce En général, tout indicateur considéré
que le ministère ou l’organisme veut ou comme essentiel au suivi des résultats ou
peut investir pour les produire. Ces don- des activités, qu’il soit de nature institu-
nées peuvent provenir de sources internes tionnelle ou opérationnelle et, plus parti-
ou externes. La plupart du temps, elles se culièrement, s’il figure dans un tableau de
présentent à l’état brut et il peut être bord, devrait être mesuré régulièrement,
nécessaire de procéder à plusieurs opéra- de préférence, plus d’une fois par année.
tions de traitement pour obtenir la mesure En effet, l’organisation qui veut « être en
souhaitée. Les résultats stratégiques se contrôle » et le demeurer doit être infor-
présenteront dans un format très agrégé mée de façon continue de l’état et de la
alors que les résultats opérationnels pour- progression de ses résultats, surtout si cette
ront être comptabilisés pour des activités information sert à apporter des correctifs
séparées ou des unités administratives plus en cours d’année ou avant l’échéance fixée
petites (sectorielles, locales, régionales). pour l’atteinte de la cible.
Il importe aussi de savoir si ces données
existent depuis longtemps (données histo- Cependant, il arrive que des indicateurs ne
riques) et si elles peuvent être considérées puissent être mesurés qu’une fois ou deux
comme fiables pour permettre des compa- par an (ou parfois plus) compte tenu du
raisons et faciliter l’établissement de la cible. type de collecte de données (compilations
manuelles, sondages auprès du personnel
Lorsqu’on pense adopter un nouvel indi- ou des clientèles).
cateur pour lequel les données n’existent
pas encore, il est important de déterminer Par ailleurs, l’interprétation de l’évolution
combien il en coûtera pour les développer, de certains phénomènes fait parfois en
en tenant compte de l’augmentation de la sorte que les résultats à court terme ne
charge de travail à la saisie des données et sont pas significatifs, car ils ne permettent
de la mise au point des systèmes de collecte pas de tenir compte de certaines situations
et de traitement de ces données. Les rensei- conjoncturelles ou de les neutraliser. Des
gnements obtenus, mis en lien avec la durée mesures intermédiaires (assorties de cibles
de vie espérée de l’indicateur, permettent intermédiaires) peuvent cependant être
au responsable d’apprécier la valeur ajoutée prises régulièrement afin d’assurer le suivi
du nouvel indicateur en fonction de l’effort et le monitorage d’un programme ou d’un
et des investissements requis pour le déve- service ou, à tout le moins, pour s’ajuster
lopper. Plusieurs ministères et organismes au cycle de production (souvent annuel ou,
profitent d’ailleurs de la refonte de leurs parfois, pluriannuel).
systèmes informatiques pour améliorer les
données disponibles. Enfin, les efforts de La fréquence de la mesure dépend beau-
simplification administrative auxquels ils coup de la « sensibilité » de l’indicateur, à
sont astreints font en sorte qu’ils tendent deux points de vue. La sensibilité de l’indi-
de plus en plus à limiter la quantité de cateur se rapporte d’abord à sa capacité
données recueillies auprès de la clientèle intrinsèque de varier, et de varier de façon
aux données strictement utiles au traite- significative. Ainsi, un nombre cumulatif
ment des demandes, et à recourir à présente en général un potentiel de varia-
d’autres modes de collecte des données tion plus grand que certains indicateurs
requises pour la mesure des résultats (par exprimés en pourcentage ou en ratio. Le
exemple, les sondages, les groupes de second aspect de la sensibilité touche la
discussion, etc.).

20 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
nature même du phénomène mesuré par à partir d’un résultat très agrégé, c’est-à-
l’indicateur. Par exemple, l’entrée en dire de repérer les variations qui peuvent
vigueur d’un nouveau programme peut survenir aux différents niveaux où la
justifier que la mesure soit effectuée à des mesure est effectuée (secteur, produits).
intervalles plus courts. En effet, elle per-
mettra de repérer rapidement les écarts 3.2.6 La durée de vie de l’indicateur
non souhaités et d’apporter les correctifs
au cours de la phase d’implantation. La durée de vie d’un indicateur est une
notion importante, car elle assure qu’on
3.2.5 L’unité responsable (sectorielle, pourra effectuer la mesure sur une période
locale, régionale, centrale, externe) suffisamment longue, de préférence
quelques années, et suivre l’évolution du
En principe, chaque indicateur est la phénomène, en gardant la même base de
propriété d’au moins une unité adminis- comparaison. Un indicateur standardisé
trative clairement désignée. Il s’agit habi- dans le domaine ciblé et qui est reconnu
tuellement de l’unité qui est responsable comme tel à l’échelle nationale ou
du résultat, c’est-à-dire de la production du internationale a de bonnes chances de
produit ou du service. Le propriétaire de tenir la route plusieurs années. Dans tous
l’indicateur peut dans certains cas en être les cas, on essaiera de choisir des indica-
aussi le « producteur » (compilation des teurs qui demeureront viables à moyen
données ou calculs), mais, la plupart du terme, soit sur une période de 3 à 5 ans.
temps, il s’en distingue. Il est important de Pour assurer une certaine longévité aux
ne pas confondre ces deux fonctions, car le indicateurs, il est important (quand c’est
producteur de l’indicateur n’intervient possible) de bien vérifier leur compor-
habituellement que peu ou pas pour tement avant de les mettre en vigueur
produire le bien ou le service. comme outils de mesure officiels.

Certains résultats du plan stratégique sont La durabilité de l’indicateur est aussi liée
par exemple sous la responsabilité d’une au type d’objectif pour lequel il a été sélec-
direction générale, mais représentent la tionné. Les indicateurs non chiffrés liés à
somme de l’action produite par plusieurs des biens livrables, tels que les plans
unités (par exemple, des unités régionales d’action, les politiques ou la mise en œuvre
ou locales, des services, des équipes de d’un programme, ont souvent une durée
travail). Le résultat peut aussi impliquer des de vie très réduite. Si l’objectif est de nature
partenaires externes. Lorsque c’est le cas, plus générale, certains programmes peuvent
il importe de s’assurer que la mesure est disparaître ou s’ajouter sans affecter l’in-
effectuée de la même façon partout afin dicateur en soi ; il suffit alors de préciser
de garantir la validité et la fiabilité des que certains changements ont été apportés
résultats. en ce sens. Les changements apportés à la
mission et aux responsabilités du ministère
Ainsi, la méthode de calcul, les paramètres, ou de l’organisme ainsi qu’au plan straté-
la fréquence de mesure et la période de gique viennent aussi influencer la viabilité
référence doivent être uniformes à tous les des indicateurs.
paliers de l’organisation. Les comparaisons
entre les unités en seront d’autant plus 3.2.7 Les possibilités d’étalonnage
facilitées, de même que l’agrégation des (benchmarking)
résultats d’un niveau à l’autre. À l’inverse,
l’uniformité de la mesure permettra éga- Le choix d’un indicateur devrait également
lement de meilleures possibilités de forage être examiné par rapport aux possibilités

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 21
qu’il offre de comparer les résultats obtenus 3.3.1 La mesure de la situation
avec ceux d’autres organisations similaires de départ
ou d’autres gouvernements. En effet,
lorsque l’indicateur peut être comparé, la La situation de départ constitue souvent la
crédibilité et la validité des résultats sont mesure « étalon » avec laquelle le résultat
encore mieux perçues, tant par les auto- obtenu sera comparé tout au long de la
rités ministérielles que par les décideurs période de référence. L’établissement de
gouvernementaux et les parlementaires la situation de départ est relativement
chargés d’apprécier la performance d’un simple quand les données existent déjà ou
ministère ou d’un organisme. que l’indicateur est déjà utilisé. Habituel-
lement, on mesure le résultat effectif
enregistré à la fin d’une année budgétaire
EN SUPPLÉMENT…
ou d’une période de référence donnée. Les
Le processus d’élaboration d’un indicateur
résultats comparables des années anté-
n’est pas nécessairement linéaire et les
rieures sont aussi utiles pour documenter
différentes étapes pour y parvenir peuvent
le mieux possible le comportement de
être entreprises une à la fois ou de façon
l’indicateur.
simultanée. Il est aussi possible de revenir
en arrière pour valider à nouveau certains
Il est très important de déterminer si la
paramètres ou remettre en question
situation actuelle est véritablement nor-
certains choix.
male et si elle a été exposée à des facteurs
susceptibles de l’avoir faussée. Lorsque
Quand on décide de retenir tel indicateur
c’est le cas, il faut pondérer ce résultat
au lieu de tel autre, cela veut aussi dire
(moyenne, médiane, etc.), car les mesures
qu’on peut vivre avec ses imperfections ou
ultérieures pourraient montrer des écarts
faire certains compromis. L’indicateur choisi
importants.
représente néanmoins la meilleure option
en tenant compte de l’objet ou du phéno- Pour un nouvel indicateur, on aura pris
mène à mesurer, des données disponibles soin d’effectuer des tests pour en vérifier la
et de l’effort requis pour l’obtenir. validité et la fiabilité, au moins sur quelques
mois, sinon sur une année complète. Lors
3.3 L’ÉTABLISSEMENT DE LA CIBLE de l’implantation d’un nouveau programme,
on peut se servir d’estimations ou, encore,
Une fois que l’indicateur est élaboré, on extrapoler à partir des résultats de pro-
peut procéder à l’établissement de la cible. grammes similaires qui existent ou ont
La cible permet d’anticiper la « hauteur » existé.
ou le niveau du résultat que l’on veut
atteindre au terme de la période de réfé- 3.3.2 La méthode d’établissement
rence. La détermination de la cible dépend de la cible
de plusieurs facteurs tant objectifs que sub-
jectifs. On distingue généralement quatre Lorsque les données existent, la méthode
étapes utiles à l’établissement de la cible. d’établissement de la cible pourra davan-
tage être fondée sur l’évolution historique
• Mesure de la situation de départ et les variations enregistrées au cours des
• Méthode d’établissement années antérieures. De même, il est utile
Établis- de la cible de connaître le comportement habituel ou
sement • Détermination du niveau le profil de la clientèle cible ainsi que l’im-
de la cible de la cible
• Détermination des écarts
portance des ressources consacrées aux
admissibles programmes et aux services qui permettent
d’atteindre l’objectif.

22 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
Quand il s’agit d’un nouvel indicateur et ver la valeur normalisée comme base de
que les données ne sont disponibles que comparaison ou mesure étalon.
pour une courte période, l’exercice reste
théorique et la projection plus aléatoire. Pour un nouvel indicateur ou si on amorce
Plusieurs organisations vont préférer se un processus de gestion par résultats,
servir de l’indicateur pendant quelques mois la prudence est toujours de rigueur dans
ou une première année complète et ainsi l’établissement du niveau de la cible.
disposer de données réelles et validées
avant de déterminer la cible annuelle ou 3.3.4 La détermination des écarts
pluriannuelle. admissibles
Dans les deux cas, d’autres facteurs entrent Même si la cible est réaliste et que les
en jeu pour le calcul de la cible. En effet, le moyens mis en œuvre pour l’atteindre sont
niveau de la cible est aussi déterminé en considérés comme adéquats, il est impor-
fonction des objectifs du ministère ou de tant, quand cela est possible, d’essayer de
l’organisme et de la priorité qui a été prévoir les comportements possibles de
accordée à un objectif particulier. Il est l’indicateur afin de permettre à l’organisa-
important de rappeler que les ressources tion de réagir en temps opportun. Les écarts
qu’on veut ou peut consentir pour la mise admissibles, établis à l’avance, permettront
en œuvre des programmes et des services ainsi au ministère ou à l’organisme d’entre-
ainsi que les éléments du contexte sont prendre, au bon moment, un questionne-
susceptibles d’influer sur les résultats ou les ment ou des actions de redressement.
variables. Ces facteurs servent à pondérer
les données plus factuelles et à obtenir une L’évolution normale ou anticipée des
cible qui soit la plus réaliste possible. résultats, incluant les variations cycliques,
peut être définie en fonction de la fré-
3.3.3 La détermination du niveau quence prédéterminée de la mesure. Il faut
de la cible aussi déterminer les différentes variations
qui permettront de gérer en fonction du
Il est très important que la cible qu’on se résultat obtenu. Certains ministères et
fixe demeure réaliste, c’est-à-dire qu’elle organismes auront recours à des écarts
ne doit être ni trop prudente ni trop ambi- uniformes pour tous les indicateurs ; ces
tieuse. Elle sera fonction des objectifs du écarts sont exprimés en pourcentage par
ministère ou de l’organisme ou de cer- rapport à une progression dans le temps
taines attentes que le gouvernement aura (par exemple, 25 % du résultat atteint
fixées. Plus on contrôle les intrants et les après le premier trimestre et variation de
processus, plus le comportement de l’indi- plus ou moins 5 %). Ces niveaux ou zones
cateur est familier et plus la cible devient critiques sont clairement définis à l’avance
précise et réaliste. ainsi que les actions à poser correspon-
dantes. Un exemple des niveaux critiques
La cible peut aussi être établie selon une est fourni à l’annexe 4.
valeur normalisée (par exemple, le taux
moyen ou la médiane dans l’ensemble des Pour un nouveau programme, la gradation
pays de l’OCDE) lorsqu’il s’agit d’un indi- des niveaux critiques peut être différente
cateur standardisé. Dans ce cas, il importe et tenir compte, par exemple, d’une pro-
de bien mesurer l’écart qui sépare la situa- gression plus lente au cours des premiers
tion actuelle du ministère ou de l’orgnisme mois de son application.
de la cible normalisée. Il vaut parfois mieux
opter pour une cible intermédiaire et conser-

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 23
3.4 L’INTERPRÉTATION DE L’INDICATEUR ment du contexte externe et ils permettent
de relativiser les écarts ou de mieux circons-
L’interprétation de l’indicateur est un crire l’apport véritable du ministère ou de
élément primordial d’appréciation de la l’organisme au résultat obtenu.
performance et elle peut avoir un impact
majeur sur les décisions du ministère ou de 3.4.2 Les mises en garde
l’organisme. Le sens et la portée de l’indi-
cateur comportent des particularités. Il est La description des limites et des particu-
donc important que ces particularités larités de l’indicateur et de ses paramètres
soient précisées et connues de toutes les assure une compréhension et une interpré-
personnes qui auront à suivre ou à inter- tation uniformes chez toutes les personnes
préter les résultats liés à cet indicateur. qui ont à l’utiliser. On peut signaler, par
Outre les écarts admissibles convenus (voir exemple, que certaines données sont
section 3.3.4) pour apprécier l’évolution du incomplètes, des particularités quant à la
résultat obtenu par rapport à la cible, on durée d’application des programmes (éta-
peut aussi préciser, pour chacun des lement sur deux années financières), un
indicateurs, les éléments qui suivent. délai de validation des données officielles,
l’exclusion de certaines clientèles, la modi-
fication de certains paramètres dans le
temps, des inexactitudes possibles générées
Interpré- • Utilisations possibles
tation de
par les activités de saisie ou de traitement
• Mises en garde
l’indicateur • Indicateurs de comparaison des données.

3.4.3 Les indicateurs de comparaison

Les fiches-indicateurs de l’annexe 5 four-
nissent quelques exemples pratiques des Il importe tout autant de préciser si
sujets abordés dans la présente section. l’indicateur peut être comparé avec des
mesures étalons ou avec des indicateurs
3.4.1 Les utilisations possibles similaires provenant d’autres organisa-
tions. Comme on l’a précisé auparavant, on
La description des utilisations possibles recourt de plus en plus à l’étalonnage des
permet de s’assurer que l’indicateur sert résultats pour améliorer la crédibilité et la
effectivement les fins pour lesquelles il a fiabilité de l’indicateur choisi. Les indi-
été conçu. Elle permet de préciser ce que cateurs de comparaison permettent de
signifie l’indicateur, ce qu’il permet de mieux situer les objectifs et les efforts du
mesurer, ce qu’on peut comprendre sur le ministère ou de l’organisme et de justifier
phénomène étudié. De plus, il importe de les stratégies privilégiées pour atteindre les
d’indiquer ce que l’indicateur permet de résultats. Des études réalisées par le minis-
savoir ou de conclure quand il est considéré tère ou l’organisme ou encore des rapports
seul et comment il peut être interprété d’évaluation de programme peuvent aussi
s’il est mis en relation avec d’autres indi- être utilisés pour valider ou corréler
cateurs. Ces indicateurs peuvent être certains résultats en regard de résultats de
rattachés au même objectif ou à d’autres programmes similaires ou visant une même
objectifs liés au même axe d’intervention clientèle.
ou à la même grande orientation.
3.5 L’ÉVOLUTION DES INDICATEURS
La description permet également de déter-
miner les facteurs qui influent sur les résul- Il faut d’abord rappeler que les indicateurs
tats mesurés par l’indicateur. Ces facteurs, demeurent en continuité et en concor-
dits de contingence, proviennent habituelle- dance avec les objectifs de toute nature

24 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
poursuivis par le ministère ou l’organisme • Amélioration du système d’information
et généralement inscrits dans le plan de gestion
stratégique, les différents plans d’action et • Problèmes liés à la collecte ou au traite-
autres documents de planification adminis- ment des données internes (fiabilité)
trative. En conséquence, ils sont appelés à
évoluer lorsque les plans sont modifiés. 3.5.2 Facteurs externes au ministère
ou à l’organisme
L’indicateur n’est donc pas statique et, tout
en visant une certaine stabilité, la gestion • Évolution des orientations gouverne-
des indicateurs devrait s’inscrire dans un mentales
processus d’amélioration continue. Les • Changements significatifs du profil des
indicateurs peuvent ainsi être améliorés, clientèles
modifiés ou abandonnés. De nouveaux • Évolution du contexte externe, des
indicateurs seront élaborés pour mieux attentes des clientèles
mesurer l’objectif ou pour répondre à de • Meilleure disponibilité des données
nouveaux besoins d’information. Voici un (GIRES)
aperçu des événements ou circonstances • Problèmes liés à la collecte ou au traite-
qui peuvent avoir un impact sur les indi- ment des données externes (fiabilité)
cateurs. • Importance des ressources allouées et
des marges de manœuvre (allégements
administratifs et réglementaires)
Évolution de • Facteurs d’influence internes et
l’indicateur externes
EN SUPPLÉMENT…
– Quelques indicateurs choisis minutieu-
3.5.1 Facteurs internes au ministère sement sont suffisants pour assurer le
ou à l’organisme suivi et apprécier la performance avec
justesse. La qualité devrait toujours
• Évolution de la mission, des mandats et l’emporter sur la quantité, surtout si on
des responsabilités du ministère ou de tient compte des coûts relatifs à la
l’organisme production des indicateurs et à la
• Modification des enjeux stratégiques, gestion des tableaux de bord.
des orientations, des axes et des ob- – Attention aux solutions de facilité : si la
jectifs du plan stratégique, des plans disponibilité des données limite le
d’action ou d’autres documents com- choix des indicateurs, on peut quand
portant des engagements envers les même déterminer quels seraient les
clientèles meilleurs indicateurs et voir, à moyen
• Évolution des programmes, des services terme, comment on pourrait obtenir
et de l’activité du ministère ou de les données manquantes.
l’organisme – L’objectif et l’indicateur sont souvent
• Amélioration ou modification des pro- proches parents : on y retrouve les
cessus de prestation des services mêmes mots, concepts ou descripteurs.
(incluant le recours à la prestation Si on a de la difficulté à définir l’indi-
électronique des services) cateur, le problème peut être lié à
• Évolution des capacités organisation- l’énoncé de l’objectif.
nelles du ministère ou de l’organisme – Aucun indicateur n’est parfait : l’indi-
• Redistribution des ressources en fonc- cateur choisi constitue le meilleur choix
tion des priorités modifiées ou compromis parmi les indicateurs
• Atteinte des objectifs et des cibles au (nombreux ou rares) possibles, mais il a
cours de la période de référence ses limites propres.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 25
– Lorsque l’indicateur se raccroche direc- – Il demeure important d’évaluer la zone
tement à des activités connues du de confort des personnes qui auront à
personnel qui aura à le suivre et à en l’utiliser quant à la compréhension et
rendre compte, l’appropriation se fait à l’interprétation, ainsi qu’à l’utilité de
plus facilement. Si en plus on lui a l’indicateur dans la prise de décision.
permis de collaborer à l’établissement Un indicateur qui ne permet pas de
de la cible, la responsabilisation quant savoir où et quand il faut agir et qui ne
au résultat devrait suivre. fournit pas les signes voulus pour
– Avant d’adopter un indicateur, il inciter à l’action est un indicateur qui
demeure préférable, quand c’est pos- n’a pas sa raison d’être.
sible, d’avoir effectué des tests sur une
période suffisante pour en vérifier la
fiabilité et y détecter les anomalies lors
de la mesure.

26 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
 LA
4
PARTIE
G E S T I O N D E S I N D I C AT E U R S E T
LES OUTILS UTILES
L’utilisation croissante des indicateurs à des ainsi que la mise en place de différents
fins diverses et aux différents paliers du outils pour s’assurer que le portefeuille
ministère ou de l’organisme commande une d’indicateurs est développé de façon cohé-
rationalisation de la gestion de ces instru- rente et pourra évoluer en fonction des
ments essentiels à la mesure des résultats besoins véritables de l’organisation.

Schéma 3 – Gestion des indicateurs

• Systèmes informatisés internes

• Tableaux de bord et information de gestion sur
les opérations
Système d’information • Statistiques officielles sur les clientèles
de gestion • Enquêtes et sondages
Section 4.1 • Évaluation de programmes
• Études, analyses et recherches
• Veille stratégique et gouverne

• Fiche-indicateur
• Registre des indicateurs
Outils de gestion Catégorisation des indicateurs
•
des indicateurs • Fiabilité des données (diagnostic et plan d’amélioration)
Section 4.2 • Programme de contrôle de gestion
• Vérification interne

4.1 LE SYSTÈME D’INFORMATION Les meilleurs indicateurs sont souvent ceux

DE GESTION que développe l’organisation, en fonction
de sa culture et de ses particularités. Le
Pour appuyer les processus de planification système d’information de gestion devrait
stratégique et opérationnelle, de prise de généralement contenir la plupart des
décision, d’allocation des ressources et de données et des renseignements qui
reddition de comptes, les organisations permettent de choisir et d’élaborer les
gouvernementales s’alimentent auprès de indicateurs utiles. Le ministère ou l’orga-
multiples sources d’information et utilisent nisme a donc la responsabilité de se doter
des moyens d’analyse du contexte interne des outils adéquats de suivi continu
et externe qui, considérés dans leur des résultats. En effet, les résultats lui
ensemble, constituent ce qu’il convient permettent non seulement de vérifier
d’appeler le système d’information de l’atteinte des objectifs stratégiques et
gestion du ministère ou de l’organisme. d’apprécier le degré de qualité de ses
L’interprétation du contexte externe et services, mais aussi « d’établir des liens
interne fait effectivement appel à un grand entre les résultats et les ressources »
nombre d’activités qui sont propres à (Ct 197800, 5 mars 2002, Concernant les
l’organisation ou qui sont intégrées à ses orientations du Conseil du trésor sur la
opérations courantes et aux activités de préparation par les ministères et orga-
développement et de vigie. nismes du rapport annuel de gestion pour
l’exercice financier 2001-2002 et les exer-
cices financiers subséquents). La pratique
démontre, cependant, que les systèmes

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 27
d’information de gestion actuels des minis- ÉVALUATION DE PROGRAMMES
tères et des organismes sont généralement – Impact des programmes, des services et
mal adaptés à la sélection et au suivi des des activités
indicateurs et qu’il est long de mettre en – Analyse de processus (d’implantation,
place ou de modifier ces systèmes pour les de fonctionnement, ou autre)
besoins de la reddition de comptes.
ÉTUDES, ANALYSES ET RAPPORTS DE RECHERCHE
Pour donner une idée de l’étendue de l’in-
RÉALISÉS PAR LE MINISTÈRE OU L’ORGANISME
formation qui peut être utilisée, voici un
– Clientèles et problématiques particu-
aperçu des différentes composantes d’un
lières
système type d’information qui concourent
– Processus internes
à la gestion et à la gouverne d’un ministère
ou d’un organisme.
VEILLE STRATÉGIQUE ET GOUVERNE
4.1.1 Les composantes possibles d’un – Statistiques provenant d’autres orga-
système d’information de gestion nisations
– Études et recherches conduites par
SYSTÈMES INFORMATISÉS INTERNES d’autres organisations
– Dossiers clients et opérations (centraux, – Pratiques administratives, pratiques de
dédiés) gestion et gouverne
– Soutien à la tâche
– Budget et comptabilité (SYGBEC) 4.1.2 À propos des tableaux de bord
– Gestion des ressources humaines (SAGIP)
– Gestion des ressources matérielles Compte tenu de l’ampleur du sujet, le
– GIRES (en développement) tableau de bord n’est pas abordé en détail
dans le présent guide. Il importe néanmoins
de rappeler son importance et son utilité,
TABLEAUX DE BORD ET INFORMATION DE GESTION SUR notamment pour le suivi des résultats et
LES OPÉRATIONS l’appréciation de la performance du
– Tableau de bord stratégique ministère ou de l’organisme.
– Tableaux de bord sectoriels des unités
conventionnées (agences) ou autres Le tableau de bord permet de sélectionner
unités opérationnelles les indicateurs les plus significatifs d’une
– Systèmes et rapports d’information de organisation et d’en suivre l’évolution par
gestion rapport aux différents engagements de
– Opérations des ressources externes (s’il résultats envers la clientèle et à la gestion
y a lieu) des ressources qui lui sont allouées. Le
tableau de bord stratégique du ministère
STATISTIQUES OFFICIELLES SUR LES CLIENTÈLES ET LES ou de l’organisme regroupe habituelle-
OPÉRATIONS ment l’ensemble des indicateurs inscrits au
– Profil des clientèles en lien avec les plan stratégique de même que certains
programmes et les activités indicateurs essentiels à la bonne marche de
l’organisation (par exemple, évolution du
budget, de la demande de services, etc.).
ENQUÊTES ET SONDAGES L’information qu’il contient et la fréquence
– Réalisés par le ministère ou l’organisme de sa mise à jour servent à renseigner les
– Commandés à des firmes spécialisées décideurs quant à l’évolution de la situa-
sous la supervision du ministère ou de tion et à leur permettre de réagir en temps
l’organisme opportun. Le tableau de bord sert aussi à la
reddition de comptes publique annuelle.

28 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
Certaines unités administratives peuvent teur au regard de la fiabilité des données.
aussi se doter d’un tableau de bord. Il existe Cette section passe en revue les activités
ainsi des tableaux de bord liés aux activités touchant la collecte et la saisie des don-
des agences et d’autres qui permettent de nées, la création des dépôts information-
contrôler certaines fonctions de l’adminis- nels et le traitement des données pour la
tration (suivis budgétaires, suivis de la production de l’indicateur. Elle permet de
poser un diagnostic assez précis sur la
clientèle, suivis d’activités, etc.).
fiabilité des données et de l’indicateur et
de documenter les actions à poser pour les
La documentation sur les tableaux de bord
améliorer.
est abondante et variée. Les personnes
intéressées y trouveront l’information rela- 4.2.2 Le registre des indicateurs
tive aux différents types de tableaux de
bord, à leur calibrage et à leur utilité. Une fois complétées, les fiches-indicateurs
peuvent être rassemblées dans un registre
4.2 LES OUTILS DE GESTION des indicateurs. Le registre est un outil d’in-
DES INDICATEURS formation précieux qui favorise la com-
préhension commune des indicateurs et
L’instauration d’un cadre de gestion axée permet de conserver un historique des
sur les résultats exige également la mise en indicateurs et de leur évolution. La mise au
place d’un certain nombre d’outils et point d’un tel registre est très utile, notam-
d’instruments qui permettent d’assurer la ment, pour la standardisation de certains
qualité, la cohérence et la pérennité de son indicateurs utilisés à différents niveaux de
portefeuille d’indicateurs. Ces outils seront l’organisation.
d’autant plus importants que l’organi-
sation est vaste et comporte plusieurs On recommande que le registre officiel soit
niveaux de gestion. Il est en effet très facile géré et mis à jour au niveau central, avec la
de tomber dans l’excès sous prétexte qu’on collaboration des unités administratives
peut ou qu’on veut tout mesurer. visées. De plus, pour les besoins de la red-
dition externe de comptes, le registre peut
4.2.1 La fiche-indicateur comprendre uniquement les indicateurs
qui sont visés par des engagements publics
La fiche-indicateur comprend habituelle- (plan stratégique, plan d’action, déclara-
ment une partie descriptive qui permet de tion de services aux citoyens, entente de
consigner tous les éléments d’information gestion, etc.). D’autres répertoires peuvent
pertinents en ce qui a trait aux différents être constitués pour les besoins sectoriels à
paramètres de l’indicateur : nom, document différents paliers de l’organisation, chaque
de référence, définition, méthode de calcul, entité administrative pouvant décider de la
périodicité de production, source des don- pertinence de recenser l’ensemble des
nées, propriétaire des données et produc- indicateurs, de toute nature, en usage dans
teur de l’indicateur, historique, cible, écarts son secteur. Ces sous-répertoires serviront à
admissibles pour mesurer l’atteinte de la la reddition de comptes interne.
cible, utilisations possibles de l’indicateur,
mises en garde et date d’élaboration ou de 4.2.3 La catégorisation des indicateurs
mise à jour (voir à l’annexe 5 des exemples
de fiches-indicateurs). Comme il existe différentes catégories
d’indicateurs, plusieurs ministères ou orga-
La fiche-indicateur peut aussi présenter nismes estiment qu’il est nécessaire de les
une seconde partie qui sert à valider l’indica- classer ou de les regrouper par catégorie.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 29
L’utilisation d’une classification facilite la – la responsabilisation de l’ensemble du
gestion des indicateurs, tant pour leur personnel quant aux résultats à
élaboration que pour leur utilisation. La atteindre et à la prise en charge des
classification peut varier selon leur nature, contrôles qui en découlent, notam-
leur portée ou leur utilisation. Certains ment en ce qui a trait à la saisie, à la
indicateurs peuvent figurer dans plusieurs collecte, au traitement et à la valida-
catégories à la fois. La typologie des indi- tion des données ;
cateurs est surtout utilisée lorsqu’un minis- – la mise au point et le maintien de sys-
tère ou un organisme souhaite se doter tèmes d’information de gestion comme
d’une approche structurée pour élaborer soutiens à la prise de décision et au
son portefeuille d’indicateurs ou poser un contrôle de gestion.
diagnostic sur la qualité ou l’équilibre
d’ensemble des indicateurs en usage à diffé- Le contrôle de l’indicateur et de ses para-
rents niveaux de l’organisation. L’adoption mètres facilite le repérage rapide des ano-
d’une telle typologie peut aussi faciliter le malies qui peuvent survenir chaque fois
développement d’un vocabulaire uniforme qu’il est mesuré. Il faut se donner les
et d’une compréhension commune de dif- moyens de retracer la source ou les causes
férents types de mesures faites au moyen de ces anomalies, qu’elles se trouvent dans
des indicateurs. L’annexe 3 fournit une liste les données mêmes, dans leur traitement
non exhaustive de typologies. ou dans le contexte interne ou externe du
ministère ou de l’organisme.
4.2.4 La fiabilité des données :
le diagnostic et le plan 4.2.6 La vérification interne
d’amélioration
L’apport de la vérification interne en
La fiabilité des données qui servent à matière d’indicateurs touche surtout
produire les indicateurs est d’une impor- l’attestation de la fiabilité de l’information
tance capitale pour toute organisation et des données qui servent à produire les
dont la gestion, les décisions et l’évolution indicateurs et la validation des contrôles
se fondent sur des résultats. Le ministère qui permettent d’assurer leur caractère
ou l’organisme doit donc établir un dia- plausible. Lors de la vérification, des
gnostic sur la fiabilité des données et, si recherches destinées à valider les procé-
c’est nécessaire, mettre en œuvre un plan dures de sélection et d’élaboration des
d’amélioration afin de garantir que ces indicateurs peuvent aussi être effectuées.
données sont raisonnablement exemptes
d’erreurs et que les autorités pourront en
répondre publiquement. Le plan d’amélio- EN SUPPLÉMENT…
ration fait normalement partie ou s’inscrit – La meilleure mémoire de l’organisation
dans la démarche intégrée de contrôle et sur les origines et l’évolution des
de gestion des risques d’un ministère ou indicateurs et des cibles réside surtout
d’un organisme. dans la documentation produite et
conservée à cette fin.
4.2.5 La démarche intégrée de contrôle – Les activités de collecte, de saisie, de
traitement et de validation des don-
La démarche intégrée de contrôle a notam- nées exercent une influence détermi-
ment pour but d’assurer que l’organisation nante sur la qualité et la fiabilité des
dispose d’une information crédible tout au données : le personnel qui accomplit
long du cycle de gestion. Au regard des ces tâches doit être régulièrement
indicateurs, la démarche de contrôle porte sensibilisé à leur importance et à leur
sur deux éléments principaux, soit : impact sur les résultats.

30 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
CONCLUSION

L’indicateur doit devenir l’outil de base pour Il importe également d’impliquer le per-
assurer le suivi des résultats et apprécier sonnel et de lui donner systématiquement
la performance en vue de rendre compte accès à l’information utile, que ce soit au
de l’atteinte des résultats. Ce faisant, il moment du choix et de l’élaboration des
concourt également à l’amélioration des indicateurs, de l’établissement des cibles,
produits et des services offerts aux clien- du suivi ou de l’appréciation des résultats.
tèles et de la gestion des ressources. Le succès Le partage de l’information fait partie inté-
de l’implantation d’un système de mesure grante du processus d’apprentissage conti-
des résultats repose sur la compréhension nu et conduit à une gestion plus ouverte,
et l’appréciation des avantages d’un tel plus transparente et plus responsabilisante.
système par les gestionnaires et le per- La mesure des résultats s’intègre ainsi aux
sonnel. Lorsque tous comprennent que les autres préoccupations de gestion et devient
indicateurs servent véritablement à la prise un moteur pour la motivation et la mobi-
de décision et qu’ils ont une utilité réelle lisation du personnel et des gestionnaires.
puisqu’ils permettent d’apporter une meil-
leure réponse aux attentes des citoyens, il
est plus facile d’anticiper et de vaincre les
résistances et d’atténuer l’aspect menaçant
de la mesure des résultats.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 31
ANNEXE 1
LOI S U R L ’ A D M I N I S T R AT I O N P U B L I Q U E
Articles relatifs aux indicateurs de résultats

Art. 2 Le cadre de gestion gouvernemen- Art. 13 Une convention de performance et

tale concourt plus particulièrement : d’imputabilité doit contenir les
éléments suivants :
2º à l’atteinte de résultats en fonction
d’objectifs préalablement établis ; 3º les principaux indicateurs qui per-
5º à une reddition de comptes qui mettront de rendre compte des
porte sur la performance dans résultats atteints ;
l’atteinte des résultats ; 4º un engagement à produire, à la fin
6º à une utilisation optimale des res- de chaque année, un rapport de
sources de l’Administration gouver- gestion sur l’atteinte des résultats
nementale. et, dans la mesure du possible, la
comparaison de ces résultats avec
Art. 9 Un plan stratégique doit comporter : ceux d’organismes semblables.

4º les résultats visés au terme de la

période couverte par le plan ;
5º les indicateurs de performance uti-
lisés pour mesurer l’atteinte des
résultats.

32 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
ANNEXE 2
LEXIQUE

Termes Définitions retenues

Activité Procédé ou opération qui concourt à la transformation de ressources
en produits et en services.
Cible Énoncé de ce qu’une organisation prévoit atteindre dans une
période donnée. Une cible est précise et normalement quantifiable.
Elle est élaborée sur la base d’un indicateur retenu dans la
formulation de l’objectif auquel elle se réfère.
Coût de revient Ensemble des coûts pour concevoir, produire et mettre à la disposi-
tion du client un produit ou un service.
Efficacité Mesure du rapport entre les résultats obtenus et les cibles déter-
minées.
Efficience Mesure du rapport entre les biens produits ou les services livrés et les
ressources utilisées. Ce rapport est établi en fonction du niveau de
services requis (qualité des services).
Indicateur Toute mesure significative, relative ou non, utilisée pour apprécier
les résultats obtenus, l’utilisation des ressources, l’état d’avancement
des travaux ou le contexte (environnement).
Objectif Énoncé de ce qu’une organisation entend réaliser au cours d’une
période définie avec quantification et ordre de priorité. Y sont
accolés un ou plusieurs indicateurs sur lesquels seront établies les
cibles.
Performance Degré d’atteinte des cibles d’une organisation.
Ressources Ensemble des moyens comprenant les personnes, le matériel, le
budget, l’information, le savoir-faire et autres, utilisés pour la
production de biens et de services ou pour réaliser des interventions.
Résultats Réalisations constatées* à la fin d’une période précise et comparées
à des cibles énoncées** au début de ladite période.

* Les réalisations constatées équivalent aux résultats obtenus ;

** les cibles énoncées équivalent aux résultats attendus.
Note : Toutes les définitions, à l’exception de celles de l’indicateur et du coût de revient,
proviennent du Guide sur la gestion axée sur les résultats (Secrétariat du Conseil du
trésor).
La définition de l’indicateur a été élaborée par le groupe de travail sur les indicateurs
en 2000-2001.
La définition du coût de revient est extraite du Sommaire de la démarche pour le
calcul du coût de revient pour les ministères et organismes, Contrôleur des finances,
ministère des Finances du Québec, octobre 1999.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 33
ANNEXE 3
EXEMPLES D E T Y P O L O G I E S D E S I N D I C AT E U R S

Secteurs Niveau Composantes Niveau

d’activité organisationnel organisationnelles de détail

Social Stratégique Programmes Générique

Sociosanitaire Opérationnel Ressources (universel)
Économique De gestion Finances et budget Particulier
Environnemental De résultats Coûts Synthétique
Autre De qualité Efficience Composite
D’influence Efficacité Synoptique
D’activités Précurseur

Portée de Types de Diagnostic et Autres

la mesure quantification développement typologies

Interne Quantitatif Contexte Opinion

Externe Qualitatif Mise en œuvre Perception
Descriptif Suivi Observation

Ce tableau a été élaboré par le groupe de travail sur les indicateurs en 2000-2001 sur la base
de multiples sources d’information dont la plupart sont citées à l’annexe 6.

34 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
ANNEXE 4
EXEMPLE DES NIVEAUX OU ZONES CRITIQUES

LE NIVEAU « CONFORT » LE NIVEAU CRITIQUE

La progression dépasse les prévisions et Le résultat est très nettement inférieur au
laisse présager que la cible sera atteinte résultat attendu à l’étape mesurée et com-
sans problème. Attention : si le dépasse- mande un redressement énergique pour
ment est véritablement important, il est progresser vers la cible ou en atteindre une
peut-être opportun de voir ce qui se passe partie satisfaisante à la fin de la période de
dans l’organisation ou le contexte externe. référence. Une organisation vigilante aura
Il faut aussi se demander si la cible n’était normalement commencé à réagir au pas-
pas trop prudente. sage du niveau « haute surveillance » afin
d’éviter que la situation se détériore, à moins
LE NIVEAU SATISFAISANT qu’il ne s’agisse d’un nouveau programme
ou service dont la progression est difficile à
La progression suit le cours prévu ou ne prévoir.
s’en éloigne pas trop. La cible intermédiaire
est atteinte ou le résultat est légèrement
inférieur.

LE NIVEAU « HAUTE SURVEILLANCE »

L’évolution du résultat est assez en dessous
du résultat attendu, mais certains facteurs
non prévisibles permettent d’expliquer cet
écart et d’autres permettent d’espérer un
rattrapage. Les gestionnaires et le personnel
doivent se poser des questions et chercher
les causes de l’écart. Certaines actions de
redressement peuvent aussi être entreprises
pour éviter une détérioration plus grande.
Il est important de vérifier si la cible n’était
pas trop ambitieuse.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 35
ANNEXE 5
EXEMPLES D E F I C H E S - I N D I C AT E U R S
Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale*

Documents de référence (✓copier et coller le crochet à la hauteur du document visé ;

on peut cocher plus d’un document)
✓ Plan stratégique ✓ CPI
Déclaration de services aux citoyens Entente de gestion (nom de l’agence)
Plan annuel de gestion des dépenses ✓ Plan d’action
✓ Rapport annuel de gestion ✓ Rapport annuel de gestion
ministériel Autres (spécifier)
Définition
Pourcentage des personnes en emploi après avoir bénéficié d’une intervention
d’Emploi-Québec, sur le nombre d’individus ayant terminé une intervention.
Méthode de calcul
Numérateur : Somme de tous les individus distincts* pour lesquels un retour
en emploi a été enregistré au cours des 12 derniers mois.
Dénominateur : Somme des individus distincts* qui ont terminé une intervention
d’Emploi-Québec au cours des 12 derniers mois.
*Un individu ayant plus d’un retour en emploi ou ayant participé à plus d’une
intervention est comptabilisé une seule fois.
Périodicité de production
Mensuelle
Sources des données
Interne : Infocentre
Propriétaire des données : Direction générale des opérations /
Direction des mesures d’emploi et des services aux individus (DMESI)
Producteur de l’indicateur : Direction du développement et de la continuité – emploi
(DDCE) / Direction de la planification et de l’information sur le marché du travail (DPIMT)
Personne ressource pour information sur l’indicateur :
Historique
2000-2001 : L’indicateur a été implanté au cours de l’exercice financier 2000-2001.
2001-2002 : Aucun changement.
Cible
Analyse des résultats historiques, de la conjoncture et des orientations stratégiques.
Écarts admissibles pour mesurer l’atteinte de la cible
Nous analysons les résultats mensuellement et établissons des projections d’atteinte de
fin d’année à compter de septembre.
Aucun seuil d’atteinte n’a été établi pour un indicateur seulement.
Il s’agit davantage d’une performance globale.
Utilisations
Indicateur d’efficacité des interventions complémentaire au nombre de personnes
en emploi.
Mises en garde
Les taux d’emploi sont des estimations.
Date de la dernière révision
Mars 2002

* Ce modèle de fiche-indicateur a été développé par le ministère de l’Emploi et de la Soli-

darité sociale et comprend aux pages suivantes les éléments requis pour valider la fiabilité
des données.

36 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
EXEMPLES D E F I C H E S - I N D I C AT E U R S
Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale (suite)
Grille diagnostique sur la fiabilité des données

Indicateurs (6, 7, 8, 9,10, 14, 16, 27, 30) :

Nombre d’emplois et taux d’emploi totaux/PAE/FP/ autre que FP/monoparental,
moins de 30 ans/Ressources externes

Étapes
Étapes
Moyens de contrôle ✔ ✔ Détails
Détails
de
de la
la fiabilité
fiabilité (ou(ou
ne ne s’applique
s’applique paspas – nsp)
– nsp)
Collecte Protocoles et
et saisie procédures de saisie
des bien définis et
données documentés
Manuels de procédures ✔ Approche d’intervention pour ce
qui est de la relance effectuée par
les agents. Les autres éléments sont
automatisés à partir de données
primaires saisies dans divers dossiers.
Descriptifs des ✔
panoramas d’écran
Champs obligatoires ✔
et facultatifs précisés
Directives ✔ Au cours de l’année 2001-2002.
Normes
Méthode de saisie ✔ Régionale
Documentation nsp
sur méthodologie de
sondage ou d’enquête
Application de la nsp
méthodologie de
sondage ou d’enquête
Exigences de saisie Les ententes peuvent prévoir
précisées pour que la ressource externe effectue
ressources externes la relance, mais l’information
est saisie par E-Q.
Autres
Formation du personnel
À l’entrée en fonction ✔
Lors de changements ✔
Formation continue ✔
Sensibilisation
à l’importance de
la qualité de la saisie
Autres

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 37
 Moyens de contrôle Détails
Étapes ✔
de la fiabilité (ou ne s’applique pas – nsp)

Contrôle et validation
des activités de saisie
Contrôle des ✔ Liste de relances en retard
opérations de saisie (région)
Mécanismes
automatisés de
validation des données
Comparaison des
dossier physique
et informatique
Activités de conformité
Autres
Indicateurs non chiffrés nsp
Caractère officiel
des sources
Création Protocoles et
des dépôts procédures de création
informa- bien définis et
tionnels documentés
Manuels de procédure ✔
No fichier
interne Directives ✔
à PEQ à Responsable de ✔
partir de système désigné
fichiers Formation du
DGSR, personnel
DRHC et
Lors de l’entrée ✔
approche
en fonction
d’inter-
vention Lors de changements ✔
DS531 Formation continue ✔
Contrôle et validation Fichier de travail constitué par la
des activités de création DDCE à partir des diverses sources
des dépôts (Processus (voir Diane Giroux)
d’assurance qualité) Voir également annexe INFOCENTRE
Contrôles ✔
de production
Règles de validation ✔
Équations de ✔
contrôle
Suivi des générations ✔
de fichiers
Durées d’exécution ✔

38 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
 Moyens de contrôle Détails
Étapes ✔
de la fiabilité (ou ne s’applique pas – nsp)

Contrôles d’intégrité ✔
et d’intégralité
Rapports de conformité ✔
ou d’anomalies
automatisés
Signalement et ✔
correction des anomalies
Autres
Traite- Identification du ✔ 4 DDCE / DPIMT (PEQ)
ment producteur
des infor- Documentation ✔ Dossier fonctionnel
mations des méthodes et
étapes de traitement
Contrôle et validation ✔
des opérations
de traitement
Application des Divers essais (intégré, fonctionnel,
procédures de validation acceptation)
Comparaison des ✔ Ad hoc
résultats enregistrés
entre les périodes
de référence
Procédure de ✔
signalement
des anomalies
Corrélation des résultats ✔ Comparaison avec données
avec ceux d’autres d’évaluation de la DRES
méthodes de calcul
Autres
Appréciation des moyens de contrôle de la fiabilité en place :
(i.e. relatif au degré de fiabilité attendu et de risque associé)
Les moyens de contrôle de la fiabilité apparaissent relativement adéquats dans
la mesure où la personne en emploi, telle que définie, couvre un large éventail
de situations sans imposer de durée de l’emploi. Quant aux différents taux,
il s’agit d’estimations obtenues
à partir d’une méthodologie adéquate pour des résultats globaux. Cependant, la marge
d’erreur implicite ne permet pas d’analyser en profondeur la performance relative.
Quant à l’indicateur relatif aux ressources externes, le fait de combiner plusieurs
mesures de nature différente comporte un biais.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 39
EXEMPLES D E F I C H E S - I N D I C AT E U R S
Ministère de la Santé et des Services sociaux

Priorités ministérielles
Services d’urgence

Fiche no 1.1.1
Nom de l’indicateur
POURCENTAGE DE SÉJOURS DE 24 HEURES OU PLUS À L’URGENCE
DÉFINITION Pourcentage de la clientèle reçue sur des civières
au cours d’une période et dont le séjour est égal ou
plus grand que 24 heures.
UTILISATION/ Par rapport à un objectif de séjour de 8 à 12 heures
INTERPRÉTATION sur des civières dans les salles d’urgence, le séjour
de 24 heures représente un dépassement qu’il
est nécessaire de surveiller.
Mise en garde Cet indicateur s’applique à presque tous les services
d’urgence des centres hospitaliers (CH) de la province.
Quelques CH de moins de 100 lits ne sont pas inscrits
dans le Registre de la salle d’urgence (J56).
MÉTHODE DE CALCUL Séjours excessifs = (N 24 heures / N) * 100
N = nombre total de personnes qui ont occupé
une civière.
N 24 heures = nombre de personnes qui ont occupé
une civière à l’urgence pendant 24 heures ou plus.
VENTILATION(S) Par période et par année financière.
Par région de soins et par installation.
D’autres ventilations sont également disponibles.
SOURCE D’INFORMATION Registre de la salle d’urgence (J56)
PÉRIODICITÉ DE RECUEIL Indicateur produit par période (13 par année)
DES DONNÉES et par année financière. Il est habituellement disponible
environ six semaines après la fin de la période.
Données disponibles Les établissements ont adhéré graduellement
depuis au Registre depuis mars 1987.
PÉRIODE COUVERTE Année financière 1999-2000
ATTENTES SIGNIFIÉES Le pourcentage de séjours de 24 heures ou plus
de la clientèle reçue sur des civières ne devrait pas
excéder 15 %.
RESPONSABLES
Alimentation Établissements
Production et analyse
Indicateur (conception)

40 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
RÉFÉRENCES UTILES

GUIDES

Ministère de l’Éducation (en coll. avec Marie-Hélène Jobin). La gestion par résultats – Document
de référence, mai 2001.

Ministère des Relations avec les citoyens et de l’Immigration. Aide-mémoire pour l’élabo-
ration du plan d’amélioration des services aux citoyens, novembre 2002.

Secrétariat du Comité des priorités et Secrétariat du Conseil du trésor. Planification

stratégique – Document de référence 2001, septembre 2000.

Secrétariat du Conseil du trésor. Plan annuel de gestion des dépenses 2001-2002 – Document
de référence, décembre 2000.

Secrétariat du Conseil du trésor. Guide sur la convention de performance et d’imputabilité

et sur l’entente de gestion, novembre 2000.

Secrétariat du Conseil du trésor. Guide sur la déclaration de services aux citoyens, octobre 2000.

Brunelle, Yvon, et Alain Saucier. Les indicateurs et le système de soins, ministère

de la Santé et des Services sociaux, coll. « Méthodologie et instrumentation », février 1999.

Brunelle, Yvon, et Alain Saucier. Les indicateurs et la gestion par résultats, ministère de la
Santé et des Services sociaux, coll. « Méthodologie et instrumentation », août 1995.

Secrétariat du Conseil du trésor. L’évaluation de programme – Document destiné aux

dirigeantes et dirigeants des ministères et des organismes, 2002.

Gagnon, Jacques. Quels devraient être nos indicateurs ?, Bureau du sous-ministre associé
aux mines, ministère des Ressources naturelles, Atelier de formation et d’échanges de la
SQEP, 26 janvier 1996.

OUVRAGES DE RÉFÉRENCE

Voyer, Pierre. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, Québec, Presses

de l’Université du Québec, 2e édition, 1999.

CCAF-FCVI. Principes guidant la publication de l’information sur la performance – Document

de travail, Ottawa, CCAF-FCVI, juillet 1999.

Morin, Estelle M., Michel Guindon et Émilio Boulianne. Les indicateurs de performance,
Montréal, Ordre des comptables généraux licenciés du Québec, Guérin éditeur 1tée, 1996.

Institut canadien des comptables agréés. Indicateurs de l’état des finances des gouverne-
ments, Rapport de recherche, 1997.

Centre de formation et de consultation (C.F.C.). La direction participative par objectifs,

2e édition, Québec, Les Presses de l’Université Laval, 1979.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 41
Cérutti, Olivier, et Bruno Gattino. Indicateurs et tableaux de bord, 3e tirage, Paris, AFNOR
gestion, 1997.

Leclerc, Guy, et autres. Reddition de comptes, rapports sur la performance et vérification

intégrée, Ottawa, CCAF-FCVI, 1996.

DOCUMENTATION DE FORMATION

Voyer, Pierre. Les indicateurs de résultats, Secrétariat du Comité des priorités, ENAP,
7 décembre 1999.

École nationale d’administration publique. Le plan stratégique, automne 2000.

Voyer, Pierre. Les indicateurs : leur utilisation convergente pour l’évaluation, la planification
et la gestion, Société québécoise d’évaluation de programme, ENAP, 22 au 29 mars 2001.

AUTRES GOUVERNEMENTS

Government of Alberta. 1999/2000 Annual Report.

Oregon Progress Board. Achieving the Oregon Shine Vision : The 1999 Benchmark
Performance Report HIGHLIGHTS, Report to the Legislative Assembly, mars 1999.

State of Louisiana. MANAGEWARE – A Practical Guide to Managing for Results, janvier 1996.

Commission européenne. Indicateurs et repères de qualité relatifs à l’éducation scolaire,

2e rapport intérimaire, octobre 1999.

Commission européenne. Rapport européen sur la qualité de l’éducation scolaire – Seize

indicateurs de qualité, mai 2000.

SITES INTERNET
ENAP

Liens TBG. Sites de fournisseurs de systèmes de TBG informatisés. Sites généraux sur la
mesure de la performance. Liens par secteur d’activité : gouvernement et fonction publique,
technologies de l’information. Sites français, américains.

[Link]

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX

Collection « Planification stratégique et évaluation ».

Bulletin no 8 : Les indicateurs et la gestion par résultats.
Bulletin no 13 : Les indicateurs et les systèmes de soins.

[Link]

42 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
SOUS-SECRÉTARIAT À LA MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

Divers renseignements sur le nouveau cadre de gestion et le soutien offert par l’équipe de
la modernisation.

[Link]

ASSEMBLÉE NATIONALE, COMMISSION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

Rapports, document de réflexion et colloque – Rapports sur l’imputabilité des sous-ministres

et des dirigeants d’organismes publics :
Premier rapport – 3 juin 1997
Deuxième rapport – 25 novembre 1997
Troisième rapport – 2 juin 1998
Quatrième rapport – 16 juin 1999
Cinquième rapport – 17 décembre 1999
Sixième rapport – 15 juin 2000
Septième rapport – 15 décembre 2000

[Link]
[Link]

GOUVERNEMENT DE L’ONTARIO, MINISTÈRE DES AFFAIRES MUNICIPALES ET DU LOGEMENT

Le Programme de mesure de la performance des services municipaux, 8 décembre 2000.

Le Programme de mesure de la performance des services municipaux, 3 octobre 2000.

[Link]
[Link]
[Link]

GOUVERNEMENT DE L’ALBERTA

Accès à divers documents concernant la vérification des évaluations (measuring up).

[Link]
[Link]

INSTITUT CANADIEN D’INFORMATION SUR LA SANTÉ

Indicateurs de la santé : publication électronique.

[Link] ?cw_page=indicators_f

GOUVERNEMENT DU CANADA

Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouver-
nement du Canada.
[Link]

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 43
GOUVERNEMENT DU CANADA, BUREAU DU VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DU CANADA

Mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats : leçons tirées de la documentation
(mars 2000).

[Link]

Autres publications.

[Link]
[Link]

La Commission européenne, EUROPA, Union européenne

INDICATEURS ET REPÈRES DE LA QUALITÉ RELATIFS À L’ÉDUCATION SCOLAIRE.

Conférence des ministres de l’Éducation des États membres de l’Union européenne, des pays
d’Europe centrale et orientale, de Malte, de Chypre et de la Turquie (Budapest, 24-26 juin 1999).

[Link]
[Link]
[Link]

ORGANISATION MONDIALE DE LA SANTÉ

Rapport sur la santé dans le monde 2000. Accès aux anciens rapports.

[Link]

OCDE

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

OREGON, US

Rapport annuel 2000. Exemples de gestion par résultats et de reddition de comptes,

benchmark, performance, etc.

[Link]

44 G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s
CCAF-FCVI

Programme de recherche axé sur la publication de l’information sur la performance, Principes

guidant la publication de l’information sur la performance.

[Link]
[Link]

CICA-ICCA

CA magazine

[Link]
[Link]

Eyes wide shut. Must directors be the last to know when something is really going wrong
in an organization ? By William A. Bradshaw.

[Link]
CA magazine – Index 2000.
[Link] ?openview&count=1000
CA magazine français – archives.

[Link]

INSTITUTE FOR IMPROVEMENT IN QUALITY AND PRODUCTIVITY (IIQP), UNIVERSITY OF WATERLOO

[Link]
[Link]

INDUSTRIES CANADA, GOUVERNEMENT FÉDÉRAL

[Link]

APQC – AMERICAN PRODUCTIVITY AND QUALITY CENTER

[Link]
[Link]

Publications à vendre.

G u i d e s u r l e s i n d i c a t e u r s 45