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 Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Louis Ramac

Couverture : Nicolas Wiel et Pierre-André Gualino

Maquette intérieure : Yves Tremblay

Mise en page : Belle Page

Les sites internet mentionnés dans cet ouvrage n’engagent pas la responsabilité de Dunod Éditeur,
notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité
d’accès. Dunod Éditeur ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services
contenus dans ces sites tiers.

© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
[Link]

4
ISBN : 978-2-10-084230-8
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 Table des matières

Couverture
Page de titre
Page de Copyright
Introduction à la 4e édition
Remerciements

4
Partie 1 - Apprendre à naviguer dans un environnement VUCA 4567
Chapitre 1 - Manager dans un environnement complexe et incertain
7471

Chapitre 2 - Manager à l'ère de l'Intelligence artificielle

95:1

Chapitre 3 - Manager dans un environnement mondialisé

15.1

Chapitre 4 - Manager de manière éthique et responsable

89.2

Partie 2 - Devenir un manager ambidextre

196.

Chapitre 5 - Comprendre le métier de manager

792:

Chapitre 6 - Manager en mode hybride

8931

Chapitre 7 - Développer l'engagement et l'intelligence collective

de ses équipes
39:8

Chapitre 8 - Dénouer les conflits et générer des dynamiques collectives

9130

positives
2110

Partie 3 - Développer l'innovation et l'agilité de ses équipes

one:

Chapitre 9 - Devenir un manager stratège

N

Chapitre 10 - Manager les transformations

com:

Chapitre 11 - Piloter l'innovation managériale

rvox.

Chapitre 12 - Manager en mode agile

chola

Conclusion
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 Index
Bibliographie

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4
 Introduction à la 4e édition

La troisième édition de Manageor a été publiée en 2015. Elle avait permis

d’esquisser certaines évolutions, notamment en ce qui concerne l’action du
manager à l’ère du digital. À l’époque, la figure managériale était contestée.
Gary Hamel recommandait de supprimer tous les managers des organisations.
Dans le même ordre d’idée, Isaac Getz incitait les entreprises à adopter un
modèle d’organisation libérée sans hiérarchie. Ou encore, Frédéric Laloux
prônait une organisation de type opale caractérisée notamment par l’auto-
4
4567
gouvernance (c’est-à-dire permettre à tous les collaborateurs de se sentir libre de
décider de sa sphère de compétence et de responsabilité).
7471

Les sept années que nous venons de traverser, qui ont été marquées notamment par
95:1

la pandémie mondiale de la Covid-19, ont changé la donne. Les managers n’ont

cessé de démontrer effectivement leur valeur ajoutée. C’est un fait, les
15.1

organisations ne peuvent pas aujourd’hui se passer d’eux, que ce soit pour

89.2

traverser les tempêtes ou pour créer des dynamiques d’intelligence collective

196.

durable.
792:

Mais le rôle et la posture du manager n’ont plus rien à voir avec le management
traditionnel. Car le monde professionnel dans lequel il opère actuellement n’a
8931

plus grand-chose à voir avec ce qu’il était il y a encore quelques années.

39:8

Différentes évolutions sociétales sont en cours et changent profondément les

organisations. Pour bien comprendre ce qui est en train de se produire,
9130

focalisons-nous sur cinq tendances marquantes qui vont durablement transformer

2110

le périmètre d’actions et les missions des managers.

one:

1. Le monde VUCA/BANI dans toutes ses dimensions (volatile,

incertaine, complexe, ambiguë, fragile, angoissante, non linéaire,
N
com:

incompréhensible) s’impose comme une réalité quotidienne pour chacun

d’entre nous. En effet, la pandémie de Covid-19 et ses différentes
rvox.

vagues n’ont cessé de nous rappeler que les crises et les événements
chola

imprévisibles font partie de l’histoire des hommes. Ainsi, les capacités

d’adaptation, d’expérimentation et d’apprentissage, d’innovation et de
nal.s
natio
inter
 créativité, mais aussi de réinvention, de bifurcation et de résilience,
sont des qualités plus que jamais essentielles pour les managers. Elles
sont déterminantes pour saisir les opportunités qui se présentent à eux et
faire face aux menaces que tout acteur économique rencontre sur son
chemin. Le manager est alors un bâtisseur de collectifs « agiles »,
capable de transformer des contraintes en opportunités.
2. Le digital ne peut plus être assimilé à une mode passagère. Il
s’apparente à un raz-de-marée dont la Covid-19 a augmenté l’ampleur
et la vitesse de diffusion. Les business modèles et les organisations du
travail doivent être repensés car les révolutions technologiques
balayent les secteurs, les métiers, les organisations et, bien entendu, le
management : cloud, big data, internet des objets, plateforme
collaborative, métavers, Web 3.0, réseaux sociaux, robotisation,
intelligence artificielle, Blockchain, NFT, ordinateur quantique, etc.
C’est un mouvement continu de transformation. Le travail collaboratif à
distance devient la norme pour produire de l’innovation frugale, grâce à
4
4567
l’intelligence collective de tous. Le nomadisme s’impose (tiers lieu,
travail hybride, flexibilité des horaires, etc.). Dans ce contexte, les
7471

compétences et l’expertise que les membres de son réseau lui

95:1

reconnaissent font la légitimité d’un individu et donc sa capacité à

s’imposer comme un leader. Les soft skills, la capacité à inspirer, à
15.1

créer, à insuffler un mouvement et à produire de la confiance deviennent

89.2

des qualités indispensables.

196.

3. Les entreprises, en particulier les plus grandes, opèrent dans un marché

792:

mondial où les problématiques de compétitivité et les questions

géopolitiques structurent les choix d’implantation et les orientations
8931

stratégiques choisies. Dans ce contexte, l’interculturalité et la

39:8

diversité constituent des défis centraux du management. Les

organisations opèrent sur des de marchés étendus (distance
9130

géographique et culturelle) qui bouleversent les perspectives de

2110

développement (modes d’entrée, vitesse et mode d’internationalisation,

effet de réseau). La capacité à gérer des équipes internationales
one:

(connaissances, engagement, apprentissage) et à faire de la diversité

N

culturelle une force plutôt qu’une source de conflits devient désormais

com:

une des préoccupations centrales des managers dans un grand nombre

rvox.

d’entreprises.
chola

4. La responsabilité sociale et sociétale et la montée des questions

éthiques et environnementales figurent de plus en plus au centre du
nal.s
natio
inter
 jeu. En effet, pas un jour ne se passe sans l’annonce d’une « catastrophe
écologique ». Toutes les semaines, des ouvrages, des experts ou des
études dénoncent la logique commerciale des entreprises, trop orientée
vers les seuls intérêts financiers à court terme, et critiquent les agences
de notation et le modèle anglo-saxon des affaires. Il en va de même des
business schools (voir le changement de noms des universités
de Tilburg aux Pays-Bas et de Glasgow en Écosse en school for
business and society) responsables de formater des dirigeants non
éthiques, travaillant en silo, arrogants et incapables de produire une
performance durable et de créer des organisations à impact positif sur
leur environnement. Les questions de diversité (égalité hommes/femmes
par exemple) et d’inclusion, la sensibilisation au fait religieux, le
problème des discriminations et le développement d’approches
critiques et réflexives du management s’attachent à ancrer les
dimensions sociale, environnementale, sociétale et solidaire dans le
code génétique des entreprises et du management.
4
4567
5. De même, les modifications de la population active avec l’arrivée
massive des jeunes générations porteuses de nouvelles valeurs
7471

culturelles (quête de sens au cœur du projet personnel, rapport au

95:1

travail plus distendu, rejet de toutes formes de hiérarchie directives) se

diffusent progressivement à l’ensemble de la population active. Il en
15.1

résulte une remise en cause du statut attribué, la contestation de la

89.2

verticalité d’un côté et le désir de partage et de collaboratif de l’autre

196.

(leadership partagé, co-construction, collégialité, autorité distribuée,

etc.). Le manager, sous peine de perdre sa légitimité, se voit contraint
792:

de tenir un discours authentique (transparence, lucidité, clarté)

8931

correspondant à l’entreprise (réalisme, pragmatisme, cohérence) pour

réussir à attirer des talents et essayer de les fidéliser. Il doit également
39:8

s’assurer de la bonne adéquation entre les promesses (discours de

9130

l’employeur, affirmation des valeurs clés), les faits (actes,

politiques RH, modes de management) et l’organisation (structure,
2110

aménagement spatial, système d’animation), afin de faire converger

one:

l’ensemble des acteurs vers une même ambition et de créer une

N

véritable culture managériale. Cette culture doit tout à la fois être

com:

souple, flexible, participative, souvent transparente, exigeante et

rvox.

ouverte. Ceci implique par conséquent l’instauration d’espaces de

convivialité et de collaboration ainsi qu’un environnement de travail
chola

moderne et high-tech (exploration, expérimentation, prise d’initiative),

nal.s
natio
inter
 pour en faire des lieux de vie et d’espaces partagés et renforcer les
interactions et coopérations entre différents acteurs à l’intérieur mais
aussi à l’extérieur de l’organisation.
Ces transformations s’entremêlent aujourd’hui pour proposer un nouvel
environnement de travail aux individus et notamment aux dirigeants et managers.
Dans ces nouveaux rapports au temps, à l’espace, au travail, à l’autorité, aux
institutions, aux savoirs et aux parties prenantes, quels sont les rôles et les
compétences attendues des managers et des leaders ? De quelle façon accepter et
gérer ces nouvelles contraintes ? Comment le manager doit-il aborder les grandes
problématiques qui traversent les organisations ?
On peut par exemple citer l’importance accordée au management
intergénérationnel, mais aussi à l’hybridité et à l’ambidextrie relationnelle et
organisationnelle. De même, les enjeux relatifs à la diversité et à l’inclusion
s’imposent de plus en plus dans le débat public. Par ailleurs, il est désormais
admis par tous que les organisations de demain seront apprenantes, agiles,
innovantes et à la recherche de compétences nouvelles et dynamiques. Mais de
4
4567
telles organisations évolueront également dans un système contraint par de
nouvelles normes sociales, sociétales et éthiques, qui imposera à tout manager une
7471

posture et des actions engageantes et impliquantes autour d’un thème central : la

95:1

responsabilité… en devant parfois agir dans un système quasi-juridictionnel face

15.1

à des situations complexes inédites et souvent délicates à gérer.

Ces profonds changements nous ont conduit à proposer une refonte globale du
89.2

Manageor et à lui donner dans le cadre d’une 4e édition un nouveau contenu et

196.

donc un nouveau nom : le Managementor.

792:

Cet ouvrage a été totalement repensé et co-construit avec plusieurs dirigeants et

managers en entreprise qui ont accepté de lire et de relire certains chapitres et
8931

certaines thématiques. Ainsi, huit chapitres ont été supprimés et retravaillés. Six
39:8

nouveaux chapitres dédiés à des problématiques en lien notamment avec les

9130

questions de digitalisation, d’innovation sociale et sociétale et

d’internationalisation ont été créés.
2110

Au final, c’est donc près de 80 % de contenus nouveaux que vous trouverez dans
one:

cette 4e édition, afin de répondre au plus près aux préoccupations des managers,
en proposant les nouveaux modes d’actions mis à leur disposition pour évoluer et
N
com:

agir dans ce nouvel environnement.

La structure de l’ouvrage a par conséquent été revue. Chaque chapitre commence
rvox.

dorénavant par un cas pratique pour aborder concrètement les enjeux clés de la
chola

problématique et permettre au lecteur d’inscrire ses connaissances dans la réalité

des organisations.
nal.s
natio
inter
De plus, de nombreux graphiques et tableaux ont été ajoutés pour rendre la lecture
plus fluide et agréable, et faciliter le mode d’apprentissage par des éléments
synthétiques et visuels.
Enfin, à la demande de nos lecteurs avec lesquels nous avons pu échanger, six
nouvelles rubriques permettent d’avoir un regard complet sur les différents sujets
abordés dans ce livre :
l’œil de l’expert, où il s’agira d’explorer un sujet et de bénéficier des
conseils des meilleurs spécialistes ;
• les fondements théoriques, afin de mobiliser les résultats de la
recherche et de proposer ainsi des grilles de lecture fines et pertinentes
pour mieux comprendre le réel ;
• les conseils pratiques, pour identifier avec efficacité des bonnes
pratiques utiles dans la gestion et le fonctionnement des activités ;
• l’œil du start-upper, pour disposer d’un œil neuf et nous familiariser
avec de nouvelles formes de compétences, telles que les soft skills ou
4
les mad skills ; 4567
7471

• des chiffres clés, pour s’appuyer sur des données fiables et empiriques,
et rendre compte des situations observées et vécues par les managers et
95:1

collaborateurs de l’entreprise ;
15.1

• des cas pratiques (identification de situations-problèmes), afin de

89.2

disposer d’une expérience concrète (visualisation) et être en mesure

d’établir un benchmark.
196.

L’ouvrage dispose en outre de compléments en ligne pour inviter le lecteur à aller

792:

plus loin et le préparer concrètement au travail de réflexion et d’invention de la

8931

réalité qui incombe à tout acteur économique, autour d’une ligne directrice : « agir
proche, voir loin ».
39:8

Managementor est organisé en trois parties et douze chapitres.

9130

La première partie est consacrée au décryptage de notre environnement actuel et à

2110

ses conséquences sur les managers. Nous abordons successivement

l’environnement VUCA (chapitre 1), l’impact de l’intelligence artificielle
one:

(chapitre 2), les clés du management interculturel (chapitre 3) et du management

N

éthique et responsable (chapitre 4). Il s’agit de comprendre le monde des

com:

organisations aujourd’hui pour y naviguer plus aisément.

rvox.

La deuxième partie s’intéresse aux activités quotidiennes du manager. Ainsi, le

chapitre 5 vise à comprendre le métier de manager dans sa globalité. Les trois
chola

chapitres suivants se focalisent sur trois missions clés du manager : animer ses
nal.s
natio
inter
équipes en mode hybride (chapitre 6), développer l’engagement et l’intelligence
collective (chapitre 7) et dénouer les conflits et générer des dynamiques positives
(chapitre 8). Le manager doit s’imposer comme un leader ambidextre, aussi bien à
l’aise sur le temps court que sur le temps long, aussi capable pour les enjeux
humains que pour les enjeux business aussi bien pour l’excellence opérationnelle
que pour l’innovation.
Enfin, la dernière partie se penche sur les défis des managers aujourd’hui :
comment devenir un manager stratège (chapitre 9), manager les transformations
(chapitre 10), manager l’innovation managériale (chapitre 11) et manager en mode
agile (chapitre 12). Il s’agit de s’imposer comme le champion des transformations
individuelles, collectives et organisationnelles.
C’est à ce voyage d’apprentissage au pays des managers auquel nous vous
invitons.
Un voyage où nous vous encourageons à exercer votre esprit critique. Ne soyez
pas naïfs, ne succombez pas aux modes managériales aujourd’hui mainstream qui
risquent de s’effondrer demain. N’enterrez pas trop vite le management classique.
4
Nous avons la conviction que pendant de nombreuses années encore vont 4567
7471

coexister les logiques traditionnelles et celles issues du digital et de la

responsabilité sociétale. Nous vivons plus que jamais dans un monde d’équilibres
95:1

instables.
15.1

C’est donc à une compréhension globale des enjeux et des préoccupations

managériales que nous vous invitons à procéder, avec recul et discernement, mais
89.2

également avec une certaine lucidité et responsabilité.

196.

Le monde managérial est aujourd’hui un monde paradoxal, de discours bien

792:

souvent contredits par les actes. À charge pour tout manager (actuel, en devenir,
8931

débutant ou confirmé) de se servir du Managementor comme d’une « mallette

intelligente » à sa disposition. Saisissez-vous des analyses et des réflexions
39:8

développées dans cet ouvrage pour prendre de la hauteur. Mais aussi et surtout,
9130

puisez des conseils pratiques, des retours d’expériences et des recommandations

d’experts pour vous forger votre propre doctrine managériale et savoir agir en
2110

contexte d’incertitude.
one:

REMERCIEMENTS
N
com:
rvox.

Managementor est une aventure collective de longue haleine mobilisant une

centaine de contributeurs. Depuis la première édition nous nous sommes toujours
chola

entourés de partenaires pour écrire le livre le plus complet et le plus inspirant

nal.s
natio
inter
possible sur un métier passionnant mais complexe : celui de manager. Qu’il nous
soit donné l’opportunité de les remercier d’avoir co-construit avec nous cet
ouvrage ces dernières années, et en particulier le magazine Management
(groupe Prisma), ESSEC MA et l’ANDRH.
Pour nous accompager dans la réalisation de cette quatrième édition, nous
bénéficions de l’expertise de sept acteurs incontournables du monde du
management :
1. L’Apm, association d’entrepreneurs francophones créée en 1987 par
Pierre Bellon avec des entrepreneurs. Elle propose, au travers d’une
pédagogie innovante et créative, le meilleur de l’expertise pour
permettre à chaque dirigeant adhérent (8 200 membres) de se ressourcer
et de grandir au sein de son club, en essayant de s’appuyer sur des
valeurs humanistes fortes : humilité, confiance et respect. Structurée en
411 clubs répartis dans 34 pays, Apm mobilise aujourd’hui 423 experts.
Le cycle de développement répond à la fois à la vision court terme du
dirigeant et de l’entreprise et à ses préoccupations d’anticipation des
4
4567
changements à moyen et long terme. APM, sous le pilotage de Denis
7471

Cristol, a mobilisé 24 experts et dirigeants : Eric Achour, dirigeant

d’entreprise de services ; Sandra Arrault, cheffe du service Mobilité
95:1

Internationale et Interculturalité de l’INRAE ; Vincent Bales, DG de

15.1

WPD France Off-Shore et Solar ; Patrick Banon, anthropologue des

religions, chercheur associé à la chaire Management, Diversités &
89.2

Cohésion sociale, université Paris-Dauphine ; Maximilien Brabec,

196.

professeur affilié à l’ESCP Business School ; Olivier Charbonnier,

792:

directeur général groupe Interface-DSides ; Mohsen Chirara, président

d’Arc Informatique ; Vincent Desportes, professeur associé à Sciences
8931

Po Paris, directeur du cabinet de conseil en entreprise Stratforce

39:8

Conseil ; Frédéric Fritsch, directeur général LDE ; Anaïs Georgelin,

fondatrice et PDG @somanyWays ; Maria Harti, entrepreneur, ingénieur
9130

et statisticienne chez ENSAE Paris Tech ; Delphine Lefebvre,

2110

présidente d’Hôtel, Megastore ; Hervé Le Prince, directeur fondateur de

l’agence de communication New Sens ; Vincent Michaud, président de
one:

Famille Michaud Apiculteurs ; François Ory, adhérent au club Paris

N

Cascade ; Philippe Pierre, docteur en sociologie (PhD) de Sciences Po,

com:

expert en management interculturel ; John Rauscher, investisseur

rvox.

spécialisé dans les projets collaboratifs IA chez XAI ; Yannick

Roudaut, prospectiviste, co-fondateur des Éditions La Mer Salée ;
chola

Olivier Truong, Managing Directeur C&C, Senior Lecturer in

nal.s
natio
inter
 Management à la Sorbonne ; Michel Vaissaire, Chairman of the Board,
3000P ; Sabine Vallée-Montigny, directrice Communication & RSE,
Direction régionale Réseau La Poste et Banque Centre ; Philippe Van
Den Bulke, docteur en médecine, anthropologue diplômé du Mental
Research Institute de Palo Alto ; Renaud Vignon, adhérent APM ;
Laëtitia Vitaud, directeur à Cadre Noir et experte Le Lab Welcome to
the Jungle France.
2. Le Lab RH, écosystème composé de plus de 300 start-ups françaises et
60 directions RH & Innovations de grandes entreprises, dédié aux
problématiques d’innovations sociales et managériales dans les
organisations. Le Lab RH a la conviction que les entreprises n’ont
jamais eu autant besoin qu’aujourd’hui de faire évoluer leurs
organisations, leurs modes de travail et leurs pratiques RH. Provocateur
de rencontres entre les start-ups, les entreprises et les institutionnels, il
cherche à favoriser les synergies entre les acteurs et leurs
collaborations. L’équipe d’auteurs, sous l’impulsion de Clément
4
Lemainque (Ecosystem Builder), d’Alexandre Stourbe (DG) et de 4567
Mathilde le Coz (présidente), est composée de : Gaëlle Bassuel, PDG,
7471

YesWeShare ; Alexia de Bernady, PDG, laWEbox ; Grégoire Besson,

95:1

ingénieur d’étude, Mandarine Codi ; Marine Galea, responsable

Développement des Talents, Mazars ; Marine Cousin-Bernard, PDG,
15.1

Komeety ; Nicolas Guy, PDG, Dialoma ; Alice Loesch, PDG, Fifty ;

89.2

Florence Jary, co-fondatrice, Axomega-Care ; Rukiye Kirbas,

196.

rédactrice, Better Management ; Alexandre Malarewicz, co-

fondateur, Empowill ; Bénédicte Merle, fondatrice, Dolphinus SAS ;
792:

Loïc Michel, PDG, 365 Talents ; Sylvain Tigé, coach d’organisations ;

8931

Olivier Varteressian, PDG, Better Management ; Gaëlle Verschueren,

PDG, Pitchtree, l’équipe Bloomin et l’équipe Moodwork.
39:8

3. Les chaires ESSEC du changement (créées en 2010, elles fédèrent une

9130

équipe de 15 chercheurs associés développant des projets de

2110

recherche-action avec une quinzaine d’entreprises partenaires1) et

IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle : créée
one:

en 2017, elle a pour objectif de développer et de diffuser le savoir sur

N

les nouvelles organisations du travail et les évolutions du

com:

management2). David Autissier, maître de conférences HDR à l’IAE

rvox.

Gustave Eiffel, professeur affilié à l’Essec Executive Education et co-

directeur des deux chaires, a rédigé les chapitres 10 et 11 de cet
chola

ouvrage avec la participation de Pierre-Marie Argouar’Ch, directeur

nal.s
natio
inter
 des Relations Humaines et de la Transformation chez La Française des
Jeux, et de Jean-Pierre Le Cam, directeur expert Société Générale
Consulting.
4. L’ICAM, école d’ingénieurs qui propose des formations d’ingénieur
généraliste sur 6 campus en France et 5 dans le monde (Brésil,
Cameroun, Congo, Inde, RDC). Ses enseignements se fondent sur des
valeurs humanistes pour former des ingénieurs ouverts, conscients,
engagés et acteurs de la vie. Paul-Eric Doussou (enseignant chercheur,
directeur Recherche et Financement) et Sherazade Helali (enseignante
et doctorante) ont rédigé le chapitre 4 de cet ouvrage avec l’aide de
Damien Bouveresse, directeur filiale France de Currie & Brown ; Henri
Douillard, directeur industriel chez Bénéteau Habitat ; Charles
Goillandeau, Senior Manager chez Quantmetry ; Laurent Gontharet,
directeur supply chain chez Autodistribution ; Loïc Hénaff, dirigeant du
groupe Jean Hénaff ; Emery Jacquillat, PDG de la Camif et président de
la Communauté des Entreprises à Mission ; Martin Meunier, PDG de
4
4567
l’entreprise Valet de Pique ; Yacine Zeroual, directeur associé chez
FuturMaster.
7471

5. Sciences Po Executive Education, et en particulier des membres des

95:1

équipes pédagogiques du certificat « Leadership et Management

15.1

Complexe », de l’Executive Master « General Counsel » et de

l’Executive Master « RH » : Ilhem Alleaume, People Development &
89.2

Learning Director France chez l’Oréal ; Olivier Basso, directeur du

196.

certificat Leadership & Management complexe, Sciences Po EE et

792:

professeur associé au CNAM ; Maylis Danné, directrice Talents et

Engagement chez Nestlé France ; Stéphanie Fraise, Senior VP, Global
8931

Talent Management, BlaBlaCar ; Eric-Jean Garcia, professeur affilié à

39:8

Sciences Po Executive Education, directeur de l’Executive Mastère

General Counsel ; Sabine Henrichfreise, Executive Coach et Supervisor
9130

for executives, teams and communities ; Yasmina Jaïdi, International

2110

Learning Director chez L’Oréal ; Olivier Leclerc, Head of

intrapreneurship & Aerogagare team, Safran, et Frédéric Thoral, DRH
one:

BNP Paribas Personal Finance.

N
com:

6. Le cabinet Julhiet Sterwen et son équipe de choc : Marc Sabatier,

président ; Julien Lever, directeur général adjoint ; Emmanuelle Joseph-
rvox.

Dailly, directrice Lab Recherches et Prospective, et Luc Tardieu,

chola

Partner.
7. La revue Question(s) de management emmenée par son rédacteur en
nal.s
natio
inter
 chef Jean-Marie Peretti, professeur à l’ESSEC, et différents auteurs :
Françoise Bernard, professeur à Aix-Marseille Université ; André
Boyer, professeur à l’université de Nice Sophia-Antipolis ; Martine
Brasseur, professeur à l’université Paris-Descartes ; Laurent
Cappelletti, professeur titulaire de chaire, CNAM, LIRSA, Paris,
directeur de programmes ISEOR, Lyon ; Faranak Farzaneh, université
de Nice Sophia-Antipolis ; Hubert Landier, vice-président Institut
International de l’Audit social ; Hervé Laroche, professeur à l’ESCP-
EAP ; Yvon Pesqueux, professeur au CNAM.
Sans oublier les experts et les dirigeants (chroniques Cas Pratiques et L’Œil de
l’Expert) : Florence Allard-Poesi, professeur à l’université Paris-Est ; Jean-Paul
Bailly, membre du conseil d’administration d’Europcar, ex-PDG et président
d’honneur du groupe La Poste ; Alexandre de Beaupuy, directeur du
développement de FM Health & Beauty ; Hervé Borensztejn, Managing Partner
Europe, Middle East et Africa de Heidrick et Struggles ; Patricia Cipressini,
DRH IT et Diversification de Bouygues Telecom ; Delphine Ernotte Cunci,
4
4567
présidente de France Télévisions ; Mercédès Erra, Présidente Executive d’Havas
Worldwide et présidente-fondatrice de BETC ; Pierre Gatignol, PDG fondateur de
7471

GL Trade et d’Ubitrade ; Clara Gaymard, co-fondatrice de RAISE, ex-présidente

95:1

de Général Electric France et vice-présidente de GE International ; Nancy

Grösch, Chief People Officer, Element Materials Technology ; Sabine Haman,
15.1

Executive VP DRH Safran ; Henri Lachmann, vice-président du conseil de

89.2

surveillance de Schneider Electric ; Emmanuelle Larroque, PDG de Social

196.

Builders ; Vincent Lebunetel, PDG de Boost.r ; Frederik Mispelblom Beyer,

professeur de sociologie à l’université d’Evry/CNAM ; Vincent Montagne, PDG
792:

Média-Participations, président du Syndicat national de l’édition, président de la

8931

Fondation Dauphine ; André Perret, rédacteur en chef du Mag RH ; Véronique

Perret, professeur à l’université Paris-Dauphine ; Jean Pautrot, président
39:8

d’honneur du Cercle Magellan ; André Perret, rédacteur en chef ; Christophe

9130

Torset, professeur des universités et directeur à l’IAE Gustave Eiffel ; Jérôme

Savy, DRH EMEA AT&T ; Sophie Vernay, présidente co-fondatrice de Confiance
2110

& Croissance3.
one:

Pour finir, nous remercions nos éditrices et éditeurs qui se sont succédés depuis
N

15 ans au chevet de Managementor (Laurence Baulande, Valérie Briottet, Jeanne

com:

Delorme, Odile Marion, Marie-Cécile de Vienne et Louis Ramac) et qui par leurs
rvox.

exigences ont rendu ce livre meilleur.

chola

Nous dédions ce livre et tenons à exprimer notre affection à Anouck et Isabelle

qui nous ont soutenus et encouragés depuis le début de cette aventure.
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Nous vous souhaitons à tous une bonne lecture.

Paris, février 2022

Michel Barabel et Olivier Meier

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 1. Groupe Caisse des dépôts, Société Générale, Covéa EDF, FDJ, Groupama, SNCF, CNP Assurances, M onier, RTE,
Ag2rLamondiale, SFR, Sanofi, La Poste.
2. L’objectif de cette chaire de recherche (membres : BNPP, CD&B, Covea, Enedis, Eurogroup, Humanis, La Poste, Orano,
Thales, Renault-Nissan Consulting, Véolia, départements du 78 et du 92) est d’expérimenter, prototyper et généraliser les
nouvelles formes de management dans une logique d’innovation et d’excellence opérationnelle.
3. Nous n’oublions pas nos contributeurs des éditions précédentes qui ont permis de présenter différentes facettes du métier
de manager dans les organisations et d’enrichir ainsi cet ouvrage : Jean-M arc Ayme, Dominique Beudez, Fabien Blanchot, Sylvain
Breuzard, Franck Brillet, Sylvie Brisson, Jean-Luc Cerdin, Nicolas Chaine, Gilles Cibron, Nicolas Cohen-Solal, Fernando Cueva,
Stéphanie Dameron, Emmanuel d’André, Vincent Dessain, Claire Duvignacq, Jacques Gatepaille, Alain Gaufriau, Sylvie Guyon,
Camille Jacquet, Alain Hensgen , Isabelle Huault, Béatrice Konrad, Pascal Lardellier, Hervé Laroche, Guy Laurence, Franck
Lebled, Gaël Le Boulch, Bernard Leveque, Carole M arsella, Fabrice M arsella, Tessa M elkonian, Dominique M ichel, Audret
M issonier, Jean-Claude Pacitto, M arie Peronnau, Jean-M arie Perretti, Serge Perrot, Yvon Pesqueux, Alexis Pinot de Villechenon,
Pierre Romelaer, Stéphane Rousseau, Yves de Saintignon, François Sarfati, Henri Savall, M atthieu Scherrer, Guillaume Schier,
Thérèse Sepulchre, Olivier Stul, M ostapha Tahiri, Thierry Teboul, François Teyssier, M aurice Thevenet, Jean-Claude Thoenig,
Christophe Torset, Jean-François Trinquecoste, Bruno Valladon, Franck Vincent-Petit, Anne-Lise Ulmann et M arc Zaganski
(Altec Conseil) et Véronique Zardet.

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 Apprendre à naviguer
Partie
dans un environnement
1
VUCA
Il n’existe pas de style de management idéal qui s’appliquerait avec
succès quelle que soit la situation. Au contraire, les rôles et les postures
managériales se construisent en congruence avec un contexte donné.
C’est pourquoi la capacité à décrypter son environnement est l’une des
compétences clés de tout manager. Ce dernier doit à la fois être capable
de caractériser le contexte macro actuel (situations politique,

4
économique, sociale, technologique, culturelle) dans lequel il navigue,
4567
et identifier les principales évolutions futures (signaux faibles,
7471

phénomènes structurels) qui peuvent impacter son organisation et son

équipe. Autrement dit, il doit savoir chausser les lunettes de l’analyste
95:1

(inscrire son action ici et maintenant) et adopter les bons gestes du

15.1

prospectiviste (anticiper pour préparer le futur).

89.2

Dans le cadre de cette première partie, nous allons donc chercher à

appréhender quatre problématiques clés qui structurent notre
196.

environnement.
792:

Le premier chapitre s’intéresse au caractère VUCA (volatil, incertain,

8931

complexe et ambigu) du contexte dans lequel opère tout manager

aujourd’hui.
39:8

Dans le second chapitre, nous examinerons l’incidence des différentes

9130

révolutions technologiques, sur le métier de manager : comment tirer

2110

parti des technologies ?

Le chapitre trois est dédié aux enjeux managériaux dans un contexte de
one:

mondialisation toujours plus prégnant, et notamment des problématiques

N
com:

liées au management interculturel.

Enfin, le chapitre quatre fait le point sur la façon dont les enjeux
rvox.

climatiques et sociétaux bouleversent le monde de l’entreprise.

chola
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Plan de la partie
Chapitre 1 Manager dans un environnement complexe et incertain
Chapitre 2 Manager à l’ère de l’Intelligence artificielle
Chapitre 3 Manager dans un environnement mondialisé
Chapitre 4 Manager de manière éthique et responsable

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 Manager dans
Chapitre
un environnement
1
complexe et incertain
L’acronyme VUCA (Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu)1 servant à qualifier
notre environnement a émergé au milieu des années 1980 aux États-Unis. Inspiré
par l’ouvrage Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985) de deux
chercheurs américains, Warren Bennis et Burton Namus, l’armée américaine
décide dès 1987 d’intégrer ce concept dans son programme pédagogique de
formation des officiers2 afin de sensibiliser ces derniers aux caractéristiques des

4
contextes auxquels ils vont être confrontés au cours de leur carrière.
4567
Barber (1992) déclarait effectivement : « Le champ de bataille peut être physique,
7471

virtuel ou “cyber”. L’ennemi n’est pas toujours facile à identifier. Il peut parfois
provenir de sa propre population. La puissance n’est pas toujours suffisante pour
95:1

s’imposer (conflit en Afghanistan). Tirant les conséquences de cette situation,

15.1

l’élaboration d’une stratégie militaire ne peut plus totalement se concevoir en

89.2

chambre en amont d’une opération. Les forces armées doivent être capables de
déployer des techniques d’attaques élaborées au cours de la mission par ceux qui
196.

sont sur le terrain. »

792:

Depuis, force est de constater que « VUCA » a fait du chemin. Le concept est
8931

progressivement sorti du milieu militaire pour inonder la littérature managériale.

Mais, si l’on en croit Google Trends, le pic de l’usage du terme sur les moteurs de
39:8

recherche date de ces derniers mois avec l’apparition de la Covid-19. Jusqu’à

9130

présent, nous entendions parler du monde VUCA lors de conférences ou de

formations dédiées au management. Avec cette pandémie mondiale, nous l’avons
2110

tous concrètement vécu au quotidien. Et cela change tout…

one:
N
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rvox.
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 4
4567
Plan du chapitre
7471
95:1

1 Les différentes dimensions du monde VUCA

2 Cygnes noirs et contextes extrêmes
15.1

3 Développer l’esprit critique adaptatif

89.2

4 Développer la résilience organisationnelle

196.
792:

Le cas BlaBlaCar Concilier hypercroissance

8931

et monde VUCA
39:8
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 © [Link]
Par Stéphanie Fraise, Senior VP Global Talent Management
Avec plus de 90 millions de membres dans 22 pays, BlaBlaCar met
4
en relation des conducteurs automobiles voyageant avec des places 4567
libres et des passagers se rendant dans la même direction. Ils
7471

partagent un trajet et les frais qui y sont liés. En proposant une offre
95:1

de covoiturage mais aussi de bus, et demain de train, BlaBlaCar se

positionne comme la place de marché de référence pour la mobilité
15.1

partagée.
89.2

Structurellement, BlaBlaCar a connu de nombreuses phases avec

196.

des expansions en termes de types d’activité, d’implantations

792:

géographiques et organisationnelles avec plusieurs acquisitions

externes de compagnies, et aujourd’hui plus de 700 salariés.
8931

Conjoncturellement, BlaBlaCar fait partie des secteurs directement

39:8

frappés par la crise de la Covid-19. D’un point de vue managérial,

9130

il a fallu composer avec les enjeux d’engagement et de performance

dans un contexte de résultats ralentis et de situation quasi
2110

permanente de travail à distance.

one:

Pour naviguer dans cet environnement caractérisé par une

N

hypercroissance et des crises externes, les managers de BlaBlaCar

com:

développent quatre postures :

rvox.

1. S’ancrer sur ses valeurs et sa culture tout en cultivant

chola

son agilité
nal.s
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inter
Une crise comme celle de la Covid-19 est un test pour la culture interne de
l’entreprise. Chez BlaBlaCar, la culture n’a pas été construite par la seule
équipe de direction et imposée aux collaborateurs. Il s’agit d’une culture
co-construite avec ces derniers. Elle infuse toute l’organisation. À ce titre,
les modes de travail et de communication internes découlent directement de
cette culture. Elle s’articule autour de 6 BlaBlaPrinciples qui se déclinent
très concrètement dans la réalité quotidienne et qui ont servi de boussole
durant toute cette période.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code pour découvrir les 6 principes.

4
4567
7471

La culture de BlaBlaCar s’incarne autour d’une transparence et d’une

95:1

communication qui ont été renforcées : informations très régulières sur la

situation de l’entreprise et ses décisions, de nombreux formats de
15.1

communication par mail ou slack, des talks et Q&A avec le PDG et les
89.2

membres du comité de direction.

196.

Chez BlaBlaCar, le présentéisme n’est pas un critère : chacun est libre

d’organiser son temps comme il le souhaite, l’enjeu est l’atteinte des
792:

objectifs préalablement définis. Ce mode d’organisation fonctionne même

8931

s’il implique de bien savoir alterner communication synchrone et

asynchrone.
39:8

La crise de la Covid-19 a démontré combien il était important d’être en

9130

capacité de s’adapter très rapidement au changement. La culture

2110

entrepreneuriale de BlaBlaCar, basée sur l’agilité, permet de gérer de tels

bouleversements en étant réactif, pour prendre les bonnes décisions dans
one:

l’urgence, et les communiquer aux salariés.

N
com:

L’adoption d’une organisation hybride du travail (articulation de temps

présentiels et distanciels) ne pourra se mettre en place que dans le respect
rvox.

de notre culture d’entreprise et de ses fondamentaux. Une expérience

chola

collaborateur réussie chez BlaBlaCar dépend de notre capacité à aligner

entre elles nos différentes politiques et pratiques. Le déploiement du travail
nal.s
natio
inter
à distance ne doit pas se faire au détriment de notre socle de valeurs.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :
Les valeurs de BlaBlaCar au centre de la culture
d’entreprise.

2. Asseoir la gestion de la performance

En situation de management à distance et en période de crise, les salariés

4
s’inquiètent de leurs objectifs et les managers peuvent tomber dans le
4567
micromanagement et le contrôle. Un management de la performance à
7471

distance, dans des contextes incertains, doit s’attacher à définir des

objectifs précis, mesurables et observables en toute objectivité, positionné
95:1

dans le temps et avec une définition des moyens associés.

15.1

Durant la crise de la Covid-19, BlaBlaCar a renforcé sa culture de la

89.2

performance en s’appuyant sur la méthodologie des OKR’s3, très utilisés

aux États-Unis et en particulier par Google, qui permet une déclinaison à
196.

l’individu des objectifs macro de l’entreprise, et une formalisation

792:

extrêmement concrète et détaillée des objectifs.

8931

3. Maintenir le développement à long terme (former manager,

39:8

former collab, career path)

9130

En situation incertaine, le maintien de l’investissement dans le

développement des collaborateurs est un gage d’engagement et de fidélité
2110

qui sécurise l’avenir. Les managers de BlaBlaCar reçoivent régulièrement

one:

des guides de bonnes pratiques managériales dans de nombreux domaines.

Un programme complet de formation au modèle de management de
N
com:

BlaBlaCar défini au début de la crise a permis de former de façon ad hoc

150 managers sur 12 mois, autour de six piliers. Des formats courts sur les
rvox.

bonnes pratiques du management à distance ont complété le dispositif.

chola

Les investissements dans la formation des collaborateurs ont été maintenus

nal.s
natio
inter
tant sur les compétences dites techniques que comportementales, celles-ci
ayant fait l’objet d’une démarche renforcée autour de cinq compétences
clés définies en lien avec la culture et les enjeux business de BlaBlaCar.

4. Renforcer l’attention portée au bien-être et à la santé physique

et psychique
En matière de bien-être, l’enjeu en période de crise ou d’incertitude, à
fortiori en cas de télétravail accru, est de créer un climat de confiance et de
bienveillance et que les managers établissent un contact continu et
rapproché avec leurs équipes.
Un module spécifique dans la formation des managers traite du suivi du
bien-être. Les managers de BlaBlaCar ont adapté leurs pratiques pour
renforcer le lien à leurs collaborateurs et cultiver la cohésion de leur
équipe. Ils prennent régulièrement de leurs nouvelles en collectif ou
individuellement, et organisent différents formats de rencontre.

4
Des baromètres réguliers ont été envoyés pour mesurer le niveau
4567
d’engagement et de bien-être de chacun et obtenir des retours sur la
7471

situation de télétravail et de crise.

Différentes enquêtes ont montré qu’en ces circonstances le principal risque
95:1

est le manque de déconnexion. Il s’agit là aussi de prévenir avec des

15.1

formations sur la gestion du temps, un guide ou une charte de bonnes

89.2

pratiques sur le sujet.

196.

QUESTIONS
792:
8931

Corrigés en ligne sur [Link]

En quoi BlaBlaCar évolue-t-elle dans un environnement VUCA ?

39:8

Analyser les 6 principes et les valeurs du modèle culturel de

9130

BlaBlaCar ?
2110

Que pensez-vous des postures déployées par les managers de

l’entreprise ?
one:

Proposer un plan d’actions pour éviter le risque de déséquilibre

N
com:

vie professionnelle-vie personnelle (manque de déconnexion) ?

rvox.
chola

1 Les différentes dimensions du modèle VUCA

nal.s
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inter
L’acronyme VUCA a quatre dimensions que nous allons définir dans les
prochaines sections.

a. V pour volatil
Il existe de nombreuses définitions du terme volatil, notamment selon différents
champs disciplinaires (mathématique, finance, chimie, etc.). 4

D’après le dictionnaire Larousse, le mot volatil a comme origine

deux mots latins, volatilis (léger) et volare (voler), et a deux
acceptions : d’une part « qui se vaporise, s’évapore facilement1 »,
et d’autre part « qui est très mobile, très fluctuant ». En finance, la
volatilité est une mesure des amplitudes des variations du cours
d’un actif financier (écart-type important). Elle est considérée
comme la base de la mesure du risque. Plus la volatilité d’un actif
est élevée et plus l’investissement dans cet actif sera considéré
4
comme risqué, et par conséquent plus l’espérance de gain (ou 4567
risque de perte) sera importante.
7471
95:1
15.1
89.2

CONSEILS PRATIQUES
196.

Comment gérer son équipe dans un environnement

792:

VUCA ?
8931

Par Delphine Ernotte Cunci (présidente de France Télévisions)

39:8

« Le manager n’est pas omniscient. Dans un environnement complexe ou incertain, il est

9130

gardien du cap mais doit savoir s’adapter sans brutalité. Il doit avoir anticipé tout ce qui
pouvait l’être mais rester ensuite agile pour tracer un nouveau chemin. Il doit le faire en
2110

transparence avec ses équipes. C’est souvent dans ces périodes que la concertation est
primordiale : l’échange collectif permet de mieux comprendre les nouveaux enjeux afin d’y
one:

apporter des réponses adaptées ».

N
com:

Dans le domaine du management, la volatilité fait référence au fait que la vitesse

et la magnitude des changements s’amplifient et s’accélèrent. Il s’agit de rendre
rvox.

compte du fait que les situations peuvent évoluer de manière imprévisible et

chola

extrêmement rapide. Les facteurs clés de succès, les règles du jeu concurrentiel,
les barrières à l’entrée sont fragiles et peuvent être remises en cause brutalement.
nal.s
natio
inter
Une information récente peut s’avérer hors sujet rapidement. Les individus
doivent donc être capables de bifurquer, de modifier leurs comportements pour y
faire face.
Tout manager doit intégrer qu’il évolue dans ce que Zygmunt Bauman (2005)5
appelle une « société liquide », par opposition à la société traditionnelle de l’ère
moderne qualifiée de solidPar Mercedes Erra (pre.
La société solide est « basée sur la stabilité des institutions et sur la stabilité
sociale, économique et géographique. A contrario, le terme liquide fait référence
au fait que les liens permanents et les relations sociales sont de plus en plus
impalpables. En conséquence, les individus « font face à des changements de
circonstances rapides » (Bauman, 2005).

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :
Les penseurs du management à l’ère de la « société solide » :

4
Frederick Taylor, Henri Fayol et Max Weber.
95:1
4567
7471
15.1
89.2
196.

La vie liquide (voir tableau 1.1) s’apparente à « une succession de nouveaux

792:

départs ». Les individus ne peuvent plus se reposer sur une expérience acquise
mais doivent au contraire « apprendre à marcher sur des sables mouvants »
8931

(Bauman, 2005).
39:8
9130
2110

Tableau 1.1 Quelques caractéristiques de la société liquide

one:

(d’après Bauman, 2005 ) 6

N
com:
rvox.
chola
nal.s
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inter
 4
4567
Comme l’indique Benjamin Chaminade (2021)7, l’environnement volatil remet en
7471

cause la stabilité des pratiques et des méthodes de management (système de

valeurs, culture, business model, etc.). Il peut en résulter un sentiment d’insécurité
95:1

(peur de devenir notamment obsolète, peur de voir son entreprise dépassée) chez
15.1

les individus.
89.2

Le principal enjeu est donc pour les managers de fluidifier leurs organisations
afin de favoriser une prise de décision plus rapide et une capacité d’action,
196.

d’adaptation, de bifurcation et d’innovation importantes.

792:

Cela passe par plusieurs actions :

8931

• l’art de la conversation pour pousser les acteurs d’une part à

verbaliser leurs émotions négatives et limiter leur portée, et d’autre part
39:8

à exprimer leurs émotions positives pour construire sur ces dernières

9130

(créer un cadre favorable à l’action et à la projection vers le futur) ;

2110

• la diminution du poids hiérarchique (donner plus d’autonomie aux

acteurs) et le refus d’une dérive bureaucratique (Gary Hamel et Michèle
one:

Zanini8 nous incitent à mettre en place « l ’humanocracy » et à lutter

N

contre la bureaucratie) ;
com:

• la simplification des processus et des procédures (donner plus de

rvox.

souplesse aux acteurs) ;

chola

• la focalisation de toute l’organisation autour de l’innovation ;

nal.s
natio
inter
 • un management par la confiance et la mobilisation de l’intelligence
collective.

Chiffres clés

Les 10 entreprises les plus innovantes du monde

Chaque année Fast Company réalise le classement des entreprises les plus
innovantes. En 2021, le top 10 comprend :
1. Ex-aequo Moderna et Pfizer & BioNTech (laboratoires
pharmaceutiques) ;
2. Shopify (commerce en ligne) ;
3. SpaceX (conquête spatiale) ;
4. SpringHill Company (producteur de vidéos inclusives) ;
5. Epic Games (concepteur de jeu vidéo) ;
4
6. Netflix (distribution et exploitation d’œuvres cinématographiques et4567
7471

télévisuelles en ligne) ;
7. Tock (système de réservation de restaurant en ligne) ;
95:1

8. Microsoft (société informatique) ;

15.1

9. Graphika (cartographie des réseaux sociaux grâce à l’IA).

89.2

Il est frappant de constater que la plupart de ces entreprises sont positionnées

196.

sur des marchés en lien avec Internet (6 sur 10). À noter, la première place de
792:

trois entreprises du secteur pharmaceutique qui ont su produire en un temps

record un vaccin en prenant des risques importants (miser sur l’ARN Messager)
8931

pour lutter contre la Covid-19.

39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:

Comment gérer son équipe dans un environnement

N
com:

complexe, turbulent et incertain ?

rvox.

Par Hervé Borensztejn (Managing Partner Europe, Middle East & Africa de
Heidrick & Struggles)
chola

« Faut-il préciser que c’est le sort de tout leader aujourd’hui ? Si le XXe siècle a pu être
considéré comme simple, tranquille et certain (mais c’est faire preuve d’amnésie !), le XXIe
nal.s
natio
inter
 est définitivement complexe, incertain et turbulent. On pourrait ajouter “changeant” et
“paradoxal”. “Gérer” ou “manager” dans ce contexte est un oxymore, dans la mesure où
l’objet de la gestion, précisément, est de réduire la complexité et améliorer la prédictibilité
des organisations. Ce paradoxe mis à part, il n’y a fondamentalement rien de nouveau. Le
bon dirigeant d’hier est encore un bon dirigeant : il doit être juste un peu plus vigilant9 et plus
agile dans la mesure où si le changement ne change pas, sa vitesse s’accélère sous le triple
impact de la globalisation, du digital et des phénomènes de dérégulation ».

b. U pour incertain ( Uncertainty )

Le dictionnaire Larousse identifie différents synonymes à l’incertitude :
imprévisibilité, inconstance, instabilité, doute, anxiété, flottement, hésitation,
perplexité, embarras, vulnérabilité, précarité.
Tous ces termes témoignent à la fois d’une situation (éléments qui ne peuvent être
connus à l’avance, caractère de ce qui est incertain) et de ses conséquences (état
de quelqu’un qui ne sait quel parti prendre, hésitations, doutes par lesquels passe
quelqu’un qui est confronté à des difficultés qu’il ne peut résoudre).

4
4567
7471

CONSEILS PRATIQUES
95:1
15.1

Comment manager dans un environnement VUCA

89.2

Par Vincent Montagne (PDG Média-Participations, président du Syndicat National

de l’Édition, président de la fondation Dauphine)
196.

« Face aux évolutions d’un environnement, plus vous les anticipez, mieux vous vous portez.
792:

À ce titre, une des manières les plus efficaces de se mettre en mesure d’anticiper est
d’avoir le plus de capteurs susceptibles de détecter l’émergence d’une mutation : à partir de
8931

veilles organisées à l’étranger, dans les cercles influents, etc. J’incite les équipes à faire de
même. Il faut être attentif aux évolutions à tous les niveaux de l’organisation. Si je peux
39:8

prendre une métaphore marine, je dirais que dans la tempête en pleine nuit, le veilleur est la
personne la plus importante. Il veille autant pour détecter les icebergs, que pour repérer de
9130

nouveaux bancs de poissons qui vont faire la richesse future du fonds de commerce.
2110

Par ailleurs, dans nos métiers qui sont des métiers de création, nous avons une longue
tradition qui nous pousse non seulement à être de bons suiveurs des mutations, mais aussi à
one:

en être les moteurs. Et même les initiateurs ! Je sais que le génie d’une seule personne peut
changer la donne, plus que toutes les organisations et les théories de gestion de l’innovation.
N

Et je veux que cette personne, aussi atypique soit-elle, cette personne qui n’est pas
com:

remplaçable, pas interchangeable, et par qui rien ne va plus être comme avant dans nos
métiers, eh bien je veux que le génie de cette personne puisse éclore et s’épanouir chez
rvox.

nous. »
chola

Dans le domaine du management, l’incertitude se réfère à la difficulté de prévoir

nal.s
natio
inter
les évènements à venir avec confiance. Cette situation a de nombreuses causes.
Pour n’en citer que quelques-unes :
• l’infobésité (l’excès d’informations qui empêche l’individu à faire le tri
et à toutes les traiter) ;
• la difficulté à identifier les informations fiables (fake news, absence
d’informations objectives, etc.) ;
• la fameuse volatilité dont nous avons parlé précédemment, qui se
caractérise par des changements rapides empêchant les individus de les
assimiler.
L’incertitude a comme conséquence qu’elle retarde souvent les processus
décisionnels et augmente la probabilité d’avoir des opinions très divergentes sur
l’avenir. L’incertitude n’est pas une propriété intrinsèque de notre environnement.
Elle est liée à la perception des choses et événements des auteurs.
FONDEMENTS THÉORIQUES
4
4567
7471

La distinction risque/incertitude
95:1

Dans son ouvrage Risque, incertitude et profit, Franck

15.1

Knight (1921) fait une distinction entre le risque et

l’incertitude. Pour Knight, le risque existe quand on connaît de
89.2

manière objective la distribution des états possibles de la

196.

nature dans le futur. Le risque est donc, selon Knight, une

792:

variabilité future qui est prévisible et contre laquelle il est

possible de s’assurer. Le risque se caractérise par la répétition
8931

et le caractère réplicable des états de la nature. C’est par

39:8

exemple le cas du tirage au sort de boules dans une urne.

9130

A contrario, l’incertitude ne permet pas de classer les états de

la nature de manière exhaustive, et à plus forte raison d’en
2110

donner une distribution de probabilité. Il s’agit d’événements

one:

rares sur lesquels nous n’avons pas d’information. Avec cette

N

notion clé d’information, la distinction idéale typique de

com:

Frank Knight entre risque et incertitude masque en réalité un

rvox.

continuum. Le risque à proprement parler est caractérisé par

l’existence d’une probabilité objective, comme c’est le cas
chola

pour un lancer de dés. L’incertitude radicale est exprimée quant

nal.s
natio
inter
 à elle par l’absence totale de probabilité. Entre le risque et
l’incertitude radicale, il existe des événements sur lesquels
nous possédons quelques informations et pour lesquels il existe
des probabilités dites subjectives, par exemple la prévision
météorologique qui s’appuie sur des modèles et des
probabilités passées. Ce continuum de situations entre le risque
et l’incertitude reflète le niveau d’information que l’on possède
ou non sur un événement.
Source : Frédéric Sandron, « Risque et incertitude dans la théorie économique », Prefas,
2013.

POUR ALLER PLUS LOIN

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4
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.

CONSEILS PRATIQUES
792:

En temps de crise, les individus ont besoin de points invariants. Un monde totalement
8931

instable crée un sentiment de panique chez les collaborateurs qui vont considérer qu’ils
n’ont pas les ressources nécessaires pour faire face à la situation. Il va en résulter une
39:8

capacité de rebond limitée et des capacités d’apprentissage réduites.

9130

Il faut donc que vous mettiez en place et que vous préserviez des zones de stabilité pour vos
équipes. Cela passe par la création de « sanctuaires ». Créer des routines et des rites
2110

(points en face à face hebdomadaire, web café collectif, etc.) qui vont rythmer la vie de vos
collaborateurs et leur donner des repères.
one:

Comme l’indique Joël de Rosnay (2013)10, « la réalité n’est plus la continuité,

N
com:

la prédictibilité, la programmation, l’immobilité, la force, mais intègre de plus

rvox.

en plus l’évolution chaotique, la persistance du flou, l’autorégulation et

l’autocatalyse, la mobilité, l’adaptation et le flux ».
chola

Il encourage les individus à « surfer la vie », autrement dit : « profiter de

nal.s
natio
inter
l’instant, être à l’écoute de son environnement, de ses réseaux, évaluer en
temps réel les résultats de son action, pour réussir à affronter les nouveaux
défis de la société fluide et s’adapter à l’imprévu ».
En particulier, nous devons veiller à nous inscrire dans des rapports de flux avec
notre environnement (on ne peut pas aller à l’encontre d’une vague !).

Figure 1.1 La métaphore du surfeur comme nouvelle figure

managériale

4
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89.2
196.
792:
8931
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9130

© [Link]
2110

Dans le monde du management, la métaphore du surfeur signifie également qu’un

one:

manager ne peut se contenter d’un seul style de management. Il doit adopter une
N

posture ambidextrique. En accord avec le concept d’ambidextrie (Tushman et

com:

O’Reilly, 1996)11, il doit à la fois exceller dans le présent, autrement dit la vague
rvox.

actuelle (excellence opérationnelle, optimisation, logique d’exploitation, tirer le

meilleur parti de ses ressources existantes pour délivrer de la performance à
chola

court-terme), et préparer le futur, à savoir la future vague qu’il cherche à attraper

nal.s
natio
inter
(logique d’exploration, innovation incrémentale et de rupture, prospective,
analyse des signaux faibles, prise de risque, test and learn, etc.).
Le manager hybride est donc le gardien du delivery et le « champion de
l’innovation ».

CONSEILS PRATIQUES
Comment gérer son équipe dans un environnement
VUCA ?
Par Mercedes Erra (présidente exécutive d’Havas Worldwide et présidente-
fondatrice de BETC)
« Il me semble qu’il faut à la fois donner un cap et laisser de la liberté. Définir clairement
l’objectif, et préserver une latitude de manœuvre individuelle.

4
Là encore il s’agit de trouver un équilibre entre une dose de structure, une colonne
vertébrale, et une dose de liberté, du jeu de jambes. 4567
On fait meilleur usage de cette liberté lorsqu’on a tous les éléments en main. Pour cela il ne
7471

faut jamais hésiter à insuffler aux collaborateurs de la connaissance, à faire circuler

l’information, à communiquer avec les gens que l’on manage. Le temps du partage est
95:1

incontournable. Pour que les collaborateurs s’investissent et proposent des idées innovantes
15.1

et à forte valeur ajoutée, il faut au préalable les avoir “nourris”.

Enfin, dans une équipe, un manager doit s’attacher à trouver la bonne place pour chacun.
89.2

Quand on est à la bonne place, tout va bien. »

196.

Faut-il pour autant arrêter de faire de la prospective, de la stratégie et de la

792:

planification ?
8931

Une entreprise peut-elle se contenter d’exclusivement développer ses capacités

de réaction à l’environnement ?
39:8

Pour notre part, nous pensons que non. Des entreprises comme Tesla, Netflix,
9130

Amazon et autres Facebook, Google ou Apple semblent être au contraire des

2110

champions de stratégie. Elles déploient des plans d’actions sur plusieurs années et
ont une vision claire de là où elles veulent aller même si, bien entendu, il leur
one:

arrive également d’échouer, de se tromper et de renoncer.

N
com:

En particulier, nous sommes convaincus que la prospective reste particulièrement

utile dans des temps incertains. En revanche sa fonction n’est plus d’imaginer un
rvox.

futur certain. La probabilité de se tromper est trop forte !

chola

Il s’agit plutôt d’élaborer plusieurs scénarios du futur (identification de signaux

faibles, d’opportunités, de risques, d’évolutions environnementales, etc.) et de
nal.s
natio
inter
réfléchir à leurs impacts et à la façon de s’y préparer, voire les encourager de
manière proactive à faire émerger des futurs souhaitables. Ces différents voyages
d’apprentissage (posture réflexive, analyse systémique, prise de hauteur, esprit
critique, veille, etc.) sont autant de ressorts et de réponses mobilisables qui
permettent aux individus de faire face aux situations inédites qui se dressent sur
leur chemin.
En revanche, la prospective ne doit pas figer les acteurs dans une seule vision du
futur.
Le principal enjeu pour un manager évoluant dans un environnement incertain est
de donner un minimum de stabilité à ses équipes. Il faut éviter que les
collaborateurs se replient sur eux-mêmes du fait de la peur générée par
l’impossibilité de se projeter vers le futur (de quoi sera fait demain ? qu’est-ce
qui va encore me tomber sur la tête ?).
À charge pour le manager d’élaborer collectivement avec ses équipes une vision
commune pour se projeter vers l’avant, mais également d’être en permanence à

4
l’écoute du terrain pour identifier des évolutions et rapidement changer de voie
4567
(on parle de pivoter dans le vocabulaire des start-ups).
7471

Cela nécessite d’être le plus authentique possible, d’encourager l’expression

95:1

d’idées et de développer la confiance de chaque acteur afin qu’il donne le

meilleur de lui-même.
15.1

FONDEMENTS THÉORIQUES
89.2
196.

Qu’est-ce qu’une équipe performante ?

792:
8931

La recherche des facteurs explicatifs d’une équipe performante

39:8

est un graal pour de nombreux chercheurs dans le domaine du

management. William Schutz (docteur en psychologie qui s’est
9130

spécialisé dans les statistiques appliquées à la psychologie des

2110

comportements) a cherché à répondre à cette question toute sa

vie. Dans son ouvrage L’élément humain (1994) qui synthétise
one:

des années de recherche-action dans de nombreuses entreprises

N

américaines, il explique :
com:

« J’ai d’abord cru qu’une équipe performante était celle qui

rvox.

avait un bon chef.

chola

Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui avait des
nal.s
natio
inter
 buts clairs.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle qui n’avait
pas trop de conflits.
Puis j’ai cru qu’une équipe performante était celle dont les
membres ne sont pas trop différents.
J’en arrive à la conclusion que pour qu’une équipe soit
performante il faut qu’elle ose dire ses peurs et ses besoins et
que ses membres renoncent à avoir raison a priori. »12
Dans le cadre d’un projet nommé Aristote (2012) qui
s’intéresse aux équipes les plus performantes dans l’entreprise,
Google aboutit d’ailleurs au même résultat. La sécurité
psychologique constitue le facteur le plus important sur lequel
porter son attention. Les membres de l’équipe doivent se sentir
libres de prendre des risques sans être pour autant embarrassés

4
ni se sentir vulnérables vis-à-vis du reste de l’équipe.
4567
7471
95:1

CONSEILS PRATIQUES
15.1
89.2

Dans un environnement incertain, le danger est de transformer les collaborateurs en

spectateurs un peu passifs d’un environnement qui leur échappe. En tant que manager vous
196.

devez absolument les mettre en posture d’acteurs. Associez-les à des prises de

décision. Confiez-leur des zones de responsabilités. Mettez en avant leurs
792:

contributions. Sollicitez leurs points de vue et analyses. Non seulement vous risquez
8931

d’être étonné(e) de la capacité créative de vos collaborateurs, mais surtout vous allez
renforcer leur estime sociale (prise de conscience de leur utilité propre et de leur valeur
39:8

intrinsèque au sein de la collectivité), ce qui est un puissant facteur d’engagement et de

satisfaction au travail.
9130

c. C pour complexe
2110

Pour définir la complexité, le Larousse indique qu’elle « comporte des éléments

one:

divers qu’il est difficile de démêler ».

N
com:

La complexité fait à la fois référence au nombre de facteurs à prendre en compte,

à leur variété et aux relations qui les unissent. La complexité d’un environnement
rvox.

s’accroît avec l’augmentation conjointe de ces trois dimensions.

chola

La complexité est également employée pour caractériser un système dont le

nal.s
natio
inter
comportement ne peut être décrit seulement à partir de la connaissance de ses
composants et de leurs interactions.

CONSEILS PRATIQUES
Comment gérer son équipe dans un environnement VUCA
Par Henri Lachmann (vice-président du Conseil de Surveillance de Schneider
Electric)
« Je crois que l’essentiel, c’est la réactivité et la flexibilité. Être déterminé, bien sûr, mais
rester flexible en fonction de l’évolution de l’environnement, des situations et des
technologies. Je pense qu’il ne faut pas se baser sur les prévisions. Les prévisions sont
difficiles, voire impossibles à faire dans le monde d’aujourd’hui. À partir du moment où vous
ne pouvez plus prévoir, il faut réagir, être flexible. On peut également être proactif, initier les
changements, s’affirmer comme un pionnier, un leader. Mais je crois qu’il est indispensable
d’être flexible et réactif, de ne pas avoir peur d’être réaliste et donc de changer d’opinion.

4
4567
Surtout pas de dogmatisme ! La pire des rigidités, c’est la rigidité mentale, et ça, c’est
épouvantable ! Ce qui n’empêche absolument pas d’avoir des convictions. »
7471

Dans notre environnement VUCA, l’augmentation de la complexité tient en partie

95:1

à la croissance exponentielle des data digitales (voir figure 1.2), à leur traitement
15.1

et à l’accélération de production de connaissances qui en résultent. Cette

augmentation rend difficile l’analyse et la compréhension des situations limitant la
89.2

capacité des individus à interpréter les phénomènes et donc à prendre des

196.

décisions.
792:
8931

Figure 1.2 Production de données numériques depuis 2010

39:8
9130
2110
one:
N
com:
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chola
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792:
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39:8

Source : Statista, [Link]

9130

numeriques-creees-dans-le-monde/
2110

La mondialisation (voir chapitre 3) contribue également à interconnecter notre

one:

monde et à générer une variété d’informations, d’interactions et d’effets en

N

cascade.
com:

Comme l’indique Edgar Morin dans son ouvrage La méthode (1977)13, « le mot
rvox.

de complexité […] ne peut qu’exprimer notre embarras, notre confusion, notre

chola

incapacité de définir de façon simple, de nommer de façon claire, de mettre de

l’ordre dans nos Idées ». « La complexité est […] le tissu d’évènements,
nal.s
natio
inter
actions, interactions, rétroactions, déterminations, aléas qui constituent notre
monde ». Elle se présente « avec les traits inquiétants du fouillis, de
l’inextricable, du désordre, de l’ambiguïté, de l’incertitude… ».
Face à cette situation, Morin nous encourage à sortir de l’« enfermement
disciplinaire », à éviter la simplification des phénomènes, à limiter nos biais
cognitifs et à assurer la contradiction qui est au cœur de la complexité.
Dans le domaine du management, Ralph Stacey (2015)14 a mis au point une
matrice pour permettre d’appréhender le degré de complexité d’une situation et
d’agir en conséquence de façon contextuelle.
La matrice (voir figure 1.3) comprend deux axes :
• un axe horizontal : le niveau d’incertitude concernant la situation ;
• un axe vertical : le niveau de consensus entre les acteurs concernant la
situation.

4
Figure 1.3 Distinguer les situations (d’après Stacey, 2015) 4567
7471
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95:1
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89.2

Stacey (2015) en déduit différents types de situation :

196.

• Simple : les éléments sont connus, standards et stables. Le système

792:

dispose d’un ensemble fini de réponses qui peuvent être facilement

8931

reliées entre elles. Il en résulte une compréhension spontanée de la

situation. Elle implique une prise de décision rationnelle.
39:8

• Compliquée : les relations de causes à effets peuvent être comprises

9130

mais elles nécessitent une démarche scientifique (processus par étapes :

isoler les différents problèmes, les solutionner individuellement, les
2110

assembler pour en comprendre la globalité, etc.).

one:

Stacey distingue deux situations qui poussent les acteurs à adopter deux
N

comportements divergents :
com:

Lorsque le degré de certitude est fort mais qu’il existe un niveau élevé de
rvox.

désaccord entre les acteurs, le risque d’aboutir à une décision politique

chola

est important.
A contrario, lorsqu’il existe un fort niveau de consensus entre les acteurs
nal.s
natio
inter
 mais que la situation est hautement incertaine, la prise de décision par
jugement va s’appuyer sur une vision partagée par les acteurs au
détriment d’un raisonnement rationnel s’appuyant sur des faits.
• Complexe : de nombreuses variables sont inconnues (difficultés à
visualiser la totalité des informations et à comprendre la multitude des
facteurs impliqués). Les relations de causes à effets doivent être
étudiées de manière systémique (simulation, modélisation, approche
transdisciplinaire, etc.) et la compréhension du système reste incertaine
voire impossible (compréhension partielle). Il n’existe pas de solutions
uniques aux problèmes.
• Chaos : très peu d’éléments sont connus. Il n’existe pas de relation
claire entre les causes et les effets malgré une inspection attentive.
Cette analyse à l’appui, Stacey (2012)15 nous met en garde contre la mobilisation
d’outils et de techniques s’appuyant sur la seule rationalité instrumentale (dans
une situation donnée, l’individu s’efforce de déterminer la meilleure adéquation

4
des moyens à des objectifs jugés clairs et déterminés), au sens de Max Weber16,
4567
pour affronter un environnement complexe. En effet, ces moyens peuvent parfois
7471

s’avérer préjudiciables aux managers en limitant leur spontanéité et en bloquant le

développement d’un jugement hétérogène et créatif pourtant indispensable pour
95:1

naviguer dans la complexité.

15.1
89.2
196.

CONSEILS PRATIQUES
792:
8931

Élaborer une vision et se donner un cap à long terme dans

un contexte VUCA
39:8

Par Jean-Paul Bailly (membre du conseil d’administration d’Europcar, ex-PDG et

9130

président d’honneur du groupe La Poste)

2110

« Il faut d’abord savoir s’organiser pour avoir soi-même un peu de temps pour réfléchir et
se projeter sur l’avenir. La stratégie nécessite du recul, de la sérénité et de la stabilité. Cela
one:

passe par la délégation de responsabilité auprès des équipes à qui on a accordé sa

confiance. Face à un environnement turbulent et incertain, il est impératif de fixer un cap.
N

Souvent des événements imprévus forcent à modifier la route choisie. Mais l’essentiel est
com:

alors de montrer que l’on garde la même ambition. Et puis, il faut assumer ! Il faut savoir
reconnaître ses erreurs. Considérer qu’elles sont aussi formatrices que les réussites, qu’il va
rvox.

en résulter des progrès, des enseignements et une dynamique. »

chola

Face à un environnement complexe, tout manager doit éviter de « privatiser

nal.s
natio
inter
l’intelligence » et de centraliser la prise de décision. Il doit valoriser
l’intelligence et l’action collective.
Il doit tirer parti de l’hétérogénéité des points de vue des membres de son équipe
pour éclairer une situation à l’aide de différents regards.
FONDEMENTS THÉORIQUES

La pionnière : Mary Parker-Follett (1868-1933)

Follett (1918) est l’un des premiers auteurs à s’intéresser à la
dimension humaine dans les organisations. Elle est en ce sens
considérée comme une pionnière de l’école des relations
humaines. Ses travaux la conduisent à privilégier une autorité
basée sur l’expertise et la compétence au détriment d’une
autorité autocratique. De plus, contrairement aux principes de

4
centralisation du pouvoir et de forte distance hiérarchique 4567
prônés par les auteurs classiques tels que Taylor ou Fayol, elle
7471

propose un partage du pouvoir (principe de décentralisation

95:1

verticale) et une responsabilité de l’ensemble des membres de

l’entreprise sous la direction d’un manager caractérisé par sa
15.1

proximité avec ses équipes (fréquence des interactions

89.2

notamment). Le rôle principal d’un manager consiste à

196.

harmoniser, à intégrer et à coordonner les actions des membres

de son équipe et à en assurer la bonne cohésion.
792:

Elle propose en particulier deux principes en matière de

8931

coordination :
39:8

• l’organisation doit consulter ses membres avant de prendre

9130

une décision (management participatif) ;

• les activités doivent être coordonnées de manière continue.
2110

Enfin, Follett est l’une des premières à mettre en évidence la

one:

nature conflictuelle des organisations qui peut être anticipée par

N

la mise en place de négociations entre les différentes parties

com:

prenantes de l’organisation.
rvox.

La théorie des systèmes s’est développée à partir des années 1930. Plus tard, elle
chola

a été élaborée en particulier par Ludwig von Bertalanffy (1968). Elle propose de
nal.s
natio
inter
fournir une approche globale des organisations qui tient compte de la complexité
croissante de l’environnement (accélération, changement technologique, etc.) en
faisant converger les apports de différentes sciences (biologie, sciences sociales,
physique, entre autres).
La démarche consiste à isoler logiquement les composants d’un système pour les
étudier individuellement, puis à reconstituer le système afin d’en avoir une vision
globale. L’analyse systémique assimile l’organisation à un système (ensemble de
parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but) complexe ouvert sur son
environnement (Katz et Kahn, 1966), que l’on définit comme l’ensemble des
éléments extérieurs à l’entreprise ayant une influence sur elle et qu’elle peut
influencer en retour. Le système organisationnel est concret, finalisé, organisé,
dynamique et régulé (Forrester, 1961) et composé de sous-systèmes notamment
social et technique (Emery et Trist, 1960), qui interagissent pour
l’accomplissement des tâches requises par le projet de l’entreprise et l’atteinte
d’une certaine performance. Pour pouvoir survivre, l’organisation noue des
relations avec ses parties prenantes externes (importation et exportation) qui lui
4
4567
permettent de se « nourrir » (acquisition de collaborateurs, d’actifs corporels et
incorporels, de moyens financiers), en vue de réaliser des transformations
7471

(production de biens et de services) dont la valeur créée doit être supérieure aux
95:1

ressources consommées. Pour comprendre le fonctionnement du système

organisationnel, il faut s’intéresser aux relations entre les sous-systèmes car le
15.1

système n’est pas réductible à la somme de ses parties. C’est dans les interactions
89.2

qui se créent entre les parties que se joue l’organisation.

196.

Ludwig von Bertalanffy (1968) formule certaines caractéristiques d’un système

792:

qui permettent de comprendre son fonctionnement.

• Premièrement, un système est soumis à des changements et passe d’un
8931

état stable à un autre.

39:8

• Deuxièmement, un système est en permanence à la recherche de son

9130

équilibre. Il y parvient en corrigeant certaines de ses variables internes

par un processus d’autorégulation. Ainsi, la loi de croissance de
2110

l’entropie (deuxième loi de la thermodynamique) exprime la tendance

one:

de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Pour

résister à cette évolution, un système a besoin d’entropie négative (neg-
N
com:

entropie) en quantité au moins égale. De fait, aucune forme

organisationnelle n’est définitivement satisfaisante ni définitive. Toute
rvox.

situation acquise est menacée.

chola

• Les managers doivent en permanence recenser les sources d’entropie

nal.s
natio
inter
 afin d’envisager les actions correctives qui s’imposent. Or, plus la
variété du système augmente (système et environnement complexe), plus
il devient difficile d’anticiper et de le piloter. Ainsi, au-delà d’un
certain degré de complexité, il devient illusoire de vouloir comprendre
ou contrôler un système (concept de barrière de variété). Or pour
Emery et Trist (1965), l’environnement est soumis à des changements
dont le taux s’accélère et qui évoluent vers une complexité croissante.
Ils distinguent notamment quatre types d’environnement : le type 1
correspond à un environnement stable et aléatoire ; le type 2 est un
environnement stable mais plus complexe et structuré ; le type 3 est un
environnement instable et réactif ; le type 4 est l’environnement du
futur : il s’apparente à un champ de turbulence, toujours en mouvement.
Emery et Trist (1969) font l’hypothèse que seul un effort collectif de
plusieurs organisations peut leur permettre de faire face à cet
environnement et de s’adapter (théorie de l’écologie sociale).
Dans la lignée des recherches sur les systèmes ouverts se trouvent les travaux
4
4567
portant sur les caractéristiques de l’environnement, et notamment les types et les
rôles des parties prenantes. Ces travaux conduisent à analyser l’organisation en
7471

étudiant les acteurs et les facteurs qui composent son environnement. On peut
95:1

alors distinguer d’une part, l’environnement immédiat de l’organisation constitué

de ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants, et d’autre part son
15.1

environnement général composé de parties prenantes plus ou moins immatérielles

89.2

mais ayant une influence importante sur l’entreprise, telle que la politique
196.

économique d’un pays (inflation, taux d’intérêt, niveau de la monnaie, des impôts,
des subventions, etc.), la dimension culturelle et socio-éducative (degré de
792:

formation et culture générale des individus), les facteurs technologiques,

8931

démographiques et politico-juridiques.
39:8

d. A pour Ambigu
9130

L’adjectif ambigu se réfère selon le Larousse à une situation dont l’interprétation

2110

et le sens sont incertains et équivoques. Les données dont disposent les acteurs
dans ce contexte sont ambivalentes. L’ambiguïté ne dépend pas du manque
one:

d’informations mais du fait que les informations sont contradictoires entre elles.
N
com:

Cette démarche d’interprétation étant étroitement liée à l’identité d’un individu, ce

qui est ambigu pour un acteur peut être clair pour un autre, et deux systèmes
rvox.

peuvent être interprétés différemment.

chola
nal.s
natio
inter
L’ŒIL DE L'EXPERT
Réconcilier les injonctions paradoxales d’un environnement VUCA

Par Eric-Jean Garcia, professeur affilié à Sciences Po Executive

Education, directeur de l’Executive Mastère General Counsel

Quelles sont les spécificités de notre environnement VUCA ?

Ce qui caractérise un environnement VUCA, ce sont ces forces exogènes
qui poussent les entreprises à s’adapter en permanence. Protéiformes et
d’intensité variable selon les secteurs d’activités, ces forces puisent une
partie significative de leur énergie dans la mondialisation et la révolution
digitale.
La mondialisation a généré entre les nations un niveau d’interdépendance
économique, industrielle et sanitaire sans précédent. Quant à la révolution
digitale, elle a permis la prolifération exponentielle d’innovations tous
4
4567
azimuts, et avec elles, l’émergence d’une citoyenneté mondiale et une prise
de conscience des nouveaux défis climatiques, démographiques et
7471

sociologiques auxquels l’humanité est désormais confrontée.

95:1

Dans ce qui apparaît comme un nouveau paradigme civilisationnel, les

15.1

entreprises ne sont plus seulement sommées d’être rentables, elles doivent

également être responsables aux yeux d’une variété toujours plus grande
89.2

d’acteurs. Cette responsabilité est d’ailleurs devenue tridimensionnelle

196.

puisqu’elle recouvre l’économique, le social et l’environnemental17.

792:

Qu’est-ce que cela change pour les managers ?

8931

Pour les dirigeants et les équipes managériales, cet environnement VUCA

39:8

n’est pas simplement inédit, il est surtout problématique. Ce qui pose

problème, ce n’est pas l’instabilité des marchés qui est une donnée
9130

consubstantielle du monde économique, lequel fonctionne malgré tout selon

2110

des règles comptables et financières dont les principes sont relativement

stables et largement partagés.
one:

La difficulté vient de l’absence de critères objectifs et standardisés en

N
com:

matière de performance sociale et environnementale. Pour ces deux

dimensions, certains souhaitent la création de normes équivalentes à la
rvox.

finance pour affaiblir la dimension hégémonique de cette dernière, quand

chola

d’autres s’insurgent contre de nouvelles contraintes qualifiées de nuisibles

à l’agilité et à la nécessité impérieuse d’alléger le mille-feuille
nal.s
natio
inter
réglementaire.
Enjointe d’être la cheville ouvrière de l’adaptation des entreprises à son
environnement et en même temps critiquée pour le risque de caporalisation
qu’elle fait peser sur les organisations, la fonction managériale se cherche
une nouvelle raison d’être. Une raison d’être capable de transcender
l’injonction à l’adaptation permanente symbolisée par la fameuse phrase de
Jack Welch18 : « Si le changement à l’extérieur de l’entreprise est
supérieur à celui qui est à l’intérieur, alors les vrais problèmes vont
bientôt arriver ».

Quel pourrait être ce nouveau positionnement de la fonction

managériale ?
Idéalement, le management à l’ère VUCA doit s’émanciper en cessant
d’être ce trait d’union discipliné entre une Direction Générale omnisciente
et un personnel résigné. Mais pour cela, il lui faut de nouvelles marges de
manœuvre pour devenir la fonction clé d’une nouvelle praxis sociale,
4
nourrie par une connaissance fine de la vie sociale organisée au service 4567
d’une cause organisationnelle dont elle serait nécessairement partie
7471

prenante.
95:1
15.1
89.2
196.

CONSEILS PRATIQUES
792:

Comment gérer son équipe dans un environnement

8931

VUCA ?
39:8

Par Pierre Gatignol (PDG fondateur de GL Trade et d’Ubitrade)

9130

« Pour ma part, je distingue deux types d’environnement : l’environnement métier qui

concerne mon secteur et l’environnement macroéconomique.
2110

Sur l’environnement métier, mon entreprise évolue dans le secteur de l’informatique. Et ce

secteur est par essence en perpétuelle mutation, avec un enjeu autour de l’innovation et de
one:

la technologie. Cela fait partie du métier de s’y adapter et de stimuler l’innovation des
N

équipes pour ne pas rater le coche et passer à côté d’une évolution technologique.
com:

Sur l’environnement macroéconomique, c’est beaucoup plus difficile car ce sont des
paramètres externes sur lesquels vous n’avez pas ou peu d’influence. Pourtant, c’est un
rvox.

enjeu majeur pour le manager d’arriver à motiver et stimuler ses équipes malgré une
conjoncture ou un contexte défavorable. Dans un environnement difficile, un manager doit
chola

prendre des initiatives, il doit donner l’exemple et chercher à entraîner son personnel, même
si son entreprise n’est pas forcément dans les meilleures conditions (restructuration,
nal.s
natio
inter
 réductions d’effectifs, baisse du chiffre d’affaires, perte, etc.). »

Dans la littérature managériale, l’ambiguïté a fait l’objet de nombreux travaux

(Rieu Plichon, 2019)19. Les définitions évoquent successivement : le manque de
clarté, la multiplicité des interprétations, la confusion, l’incapacité à clarifier une
situation malgré l’accès à des nombreuses informations, etc.
Mc Caskey (1982)20 identifie différentes caractéristiques qui permettent de
qualifier une situation ambiguë (voir le tableau 1.2).

Tableau 1.2 Les critères pour caractériser le degré

d’ambiguïté d’une situation (d’après Mc Caskey, 1982)

4
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

En complément, Journé et Raulet-Croset (2012)1 proposent de considérer

différentes dimensions pour appréhender une situation et juger de son degré de
chola

complexité :
nal.s
natio
inter
 • la dimension sociale qui cartographie l’ensemble des acteurs
concernés ;
• la dimension écologique qui correspond à l’environnement physique
immédiat (objets, espaces, etc.) ;
• la dimension institutionnelle qui décrit l’ensemble des macrostructures
(outils de gestion, référents culturels, modèles, modes et idéologies
managériales, instances de jugement, etc.) qui pèsent sur la définition de
la situation ;
• la dimension temporelle qui délimite le temps de la situation
(événement déclencheur, clôture, etc.).
Face à l’ambiguïté, les managers doivent apprendre à composer avec les
paradoxes en faisant preuve de discernement. Ils doivent favoriser
l’expérimentation (le fameux test and learn : essai, erreur, feedback,
apprentissage, nouveaux objectifs).

4
4567
7471

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

95:1

Préserver sa santé dans un environnement VUCA

15.1

Par l’équipe Moodwork

89.2

Dans un monde en constante évolution, et peut-être plus encore ces

dernières années, le milieu professionnel demeure un élément
196.

central dans la vie quotidienne de chacun.

792:

Prendre en compte son impact sur la santé physique et

8931

psychologique des salariés est un enjeu majeur pour les entreprises,

39:8

mais aussi pour les salariés eux-mêmes. En effet, les conséquences

délétères sur la santé d’un environnement de travail toxique ont été
9130

maintes fois démontrées. L’augmentation du niveau de stress, de la

2110

dépression, de l’anxiété, des tensions, ou encore la réduction de la

productivité ou de l’engagement sont autant d’éléments qui poussent
one:

les entreprises et les chercheurs à s’intéresser à la Qualité de Vie

N

au Travail (QVT). Ainsi, plusieurs décennies de travaux

com:

scientifiques et d’expériences de terrain ont montré l’intérêt

rvox.

d’investir pour améliorer la QVT des salariés.

chola

Néanmoins, sa prise en compte concrète dans le milieu

nal.s
natio
inter
 professionnel est relativement récente, marquée en France par les
accords nationaux interentreprises de 2013 et 2020.
Aujourd’hui, nous constatons dans les entreprises une volonté de
mettre en place des politiques dont l’objectif est d’améliorer le
bien-être des salariés, mais la démarche n’en est pas moins
complexe.

Nos convictions
Chez Moodwork, nous pensons que les démarches QVT doivent s’inscrire
dans une co-construction au sein de laquelle chaque individu, du salarié au
dirigeant, a une part active. Quel que soit son poste, chacun peut agir pour
sa propre QVT et celles de ses collaborateurs.
Les recherches l’ont prouvé, lorsque nous nous sentons capables de réussir
ce que nous entreprenons et que nous agissons, notre niveau de bien-être
augmente. C’est pourquoi nous souhaitons permettre à tous les individus de
4
devenir les acteurs de leur propre QVT et de favoriser celle de leurs4567
collaborateurs, pour accompagner le bien-être de tous.
7471

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

95:1

Pour mettre en place une démarche QVT adaptée, il faut se focaliser sur
15.1

quatre étapes.
89.2

Être à l’écoute de vos collaborateurs. La première étape réside

196.

dans l’observation et l’analyse de la situation humaine et

matérielle de l’ensemble des salariés. Il est important que chaque
792:

salarié puisse faire le bilan de sa propre situation : cela constitue

8931

un socle essentiel pour construire une démarche adaptée aux

besoins de tous. Suite à cette prise de conscience, le rôle du
39:8

manager est d’apporter à ses collaborateurs les ressources dont

9130

ils ont besoin, ou de les aider à prendre conscience des

ressources auxquelles ils n’avaient pas pensé. Ces ressources
2110

peuvent être diverses : matérielles, sociales, psychologiques ou

one:

encore physiques.
N

Impliquer vos collaborateurs. Une démarche issue d’une décision

com:

unilatérale est souvent vouée à un faible résultat. La participation

rvox.

active est un gage d’engagement, tant de la part de l’entreprise

que du salarié.
chola

Permettre à vos collaborateurs d’agir à leur rythme. La

nal.s
natio
inter
 troisième étape consiste à mettre en place des outils permettant
aux salariés d’être en partie autonomes dans la gestion de leur
bien-être. Cette liberté rend alors le salarié plus actif et plus
impliqué et lui permet de réaliser les actions qui sont les plus
adaptées à sa situation (formation, accompagnement
psychologique, coaching, etc.).
Évaluer l’impact de la démarche. Ce n’est pas une fin en soi, mais
il est essentiel de mesurer les résultats de la démarche. Cette
mesure doit s’inscrire dans une volonté d’amélioration continue.
La QVT est avant tout un processus dans lequel l’entreprise
s’inscrit et qui doit perdurer dans le temps.

Une approche pour progresser sur le sujet

Lorsqu’on évoque la QVT, c’est avant tout un processus continu dans lequel
chaque acteur de l’entreprise a un rôle à jouer qu’il faut mettre en place !

4
Dans cette continuité, l’accessibilité à des outils dédiés au bien-être des
4567
employés doit pouvoir être assurée dans la durée, tant pour les salariés
7471

eux-mêmes que pour les managers. Ces outils relèvent d’abord de l’auto-
analyse de la situation, afin que chacun puisse identifier simplement les
95:1

aspects de son travail, ou de ses caractéristiques personnelles, qui

15.1

constituent des risques pour son bien-être mais aussi les ressources dont il
dispose pour y faire face. Ensuite, il s’agit de pouvoir accompagner chaque
89.2

acteur de l’entreprise pour lui fournir les ressources dont il a besoin, que
196.

ce soit au travers de formations (sur les thématiques liées au bien-être) ou

792:

d’un soutien individualisé (psychologues, assistants du service social, etc.).

8931

e. VUCA : un concept en question

39:8
9130

Nous avons longuement présenté le modèle VUCA et avons cherché à le rendre

actionnable pour un manager. Si nous apprécions ce modèle, nous devons
2110

reconnaître qu’il est également critiqué par différents chercheurs.

one:

Comme en témoigne la citation de Steve Case (PDG d’AOL Time Warner)

en 1998, l’environnement VUCA est une constante depuis de nombreuses années :
N
com:

« J’ai parfois l’impression d’être au volant d’un bolide dans une course
automobile. Je dois scruter en permanence l’horizon, tout en gardant un œil sur
rvox.

mes concurrents dans le rétroviseur pour observer ceux qui me rejoignent. Sur
chola

le siège du passager à ma droite, mes clients me disent où et quand je dois les

déposer, et sur le siège arrière, mes actionnaires et mes partenaires financiers
nal.s
natio
inter
me disent quand passer les vitesses. L’une des principales difficultés est qu’il
n’y a plus de panneaux au bord de la route pour m’aider dans ma navigation.
Et, en fait, de temps en temps, un événement me dit que personne n’a décidé de
quel côté de la route il fallait rouler. »
Le premier problème de VUCA selon Philippe Silberzahn (2017)21 est que
« l’acronyme mélange des termes qui ne sont pas de même nature et qui ne se
rapportent pas à la même chose. […] certains étant des caractéristiques
propres à l’environnement, d’autres résultant de limites cognitives. Par
exemple, la complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude
ne résulte pas toujours de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté
d’interprétation par un être humain d’une situation donnée, alors que la
complexité est une propriété inhérente au système considéré. On mélange des
choux et des carottes et le problème quand on fait cela, c’est qu’on caractérise
mal la nature de ce à quoi on est confronté ».
À ce titre, Zack22 (1999) ne considère pas que les quatre dimensions de VUCA se
complètent, mais qu’elles font au contraire référence à des problématiques
4
différentes (voir tableau 1.3) : 4567
7471

• l’incertitude est liée au manque d’informations ;

95:1

• la complexité est liée à l’infobésité (incapacité à traiter/à comprendre

le nombre d’informations à intégrer) ;
15.1

l’ambiguïté est liée au fait de ne pas avoir un cadre conceptuel pour

89.2

interpréter les informations ;

196.

• l’équivocité (qui n’apparaît pas dans le modèle VUCA) est liée à

792:

l’existence de cadres d’interprétations contradictoires ou multiples.

8931
39:8

Tableau 1.3 Les 4 contextes environnementaux (d’après

Zack, 1999)
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
L’auteur n’envisage pas la coexistence des quatre situations simultanément.
De plus, selon Silberzahn (2017)23, la popularité de « VUCA » est problématique,
notamment car « elle masque le réel problème que rencontrent les organisations
dans les environnements actuels. Très souvent, les organisations se trouvent
confrontées à des ruptures, autrement dit des changements profonds qui
4
s’apparentent non pas à un événement mais à un processus ». 4567
7471

Il illustre son point de vue à partir de l’exemple du secteur aérien : « le low-cost

dans le transport aérien est né dans les années 1970. Malgré de nombreux
95:1

essais depuis 50 ans, celles-ci n’ont jamais été en mesure de monter une
15.1

réponse efficace car le modèle d’affaire nécessaire pour mettre en œuvre une
offre low-cost s’oppose en plusieurs points au modèle existant des compagnies
89.2

aériennes classiques (risque de cannibalisation, peur de remettre en cause

196.

ses FCS sans garanties de réussir avec le nouveau modèle). VUCA échoue à
792:

capturer le fait majeur qui caractérise l’industrie du transport aérien

depuis 50 ans. Cela signifie en fait que VUCA décrit finalement beaucoup plus
8931

les conséquences d’une rupture que les causes, et que, de ce fait, son utilité est
39:8

limitée. »
9130

Enfin, pour Frédéric Fréry (2018)24, le monde VUCA est une exagération. Fréry
met en exergue les travaux de Gerry McNamara, Paul Vaaler et Cynthia Devers,
2110

qui ont analysé la performance de 5 700 entreprises sur 20 ans, notamment en

termes de stabilité, d’intensité concurrentielle et de dynamisme sectoriel :
one:

« À partir de 114 191 observations dans de multiples industries de biens et de

N
com:

services depuis la fin des années 1970, ils ont conclu que les marchés ne sont
pas plus dynamiques aujourd’hui que par le passé, et qu’il n’est pas plus
rvox.

difficile de construire un avantage concurrentiel durable […]. Notre époque est

chola

bien incertaine, mais elle ne l’est pas plus que toutes celles qui l’ont précédée.
Savez-vous qui a déclaré : ”Avant, les événements qui se déroulaient dans le
nal.s
natio
inter
monde n’étaient pas liés entre eux. Depuis, ils sont tous dépendants les uns des
autres“ ? Ce n’est ni Elon Musk, ni Mark Zuckerberg, mais l’historien grec
Polybe… il y a 2 200 ans. S’intéresser à l’histoire, à l’économie et à la
stratégie, c’est comprendre que l’incertitude est consubstantielle de l’évolution
du monde. Postuler qu’aujourd’hui est plus incertain qu’hier, c’est être au
mieux myope, au pire amnésique. »
Comme l’indique Edgar Morin : « L’expérience des irruptions de l’imprévu dans
l’histoire n’a guère pénétré les consciences. Or, l’arrivée d’un imprévisible est
prévisible, mais pas sa nature. J’ai été habitué à voir arriver l’inattendu dans
ma vie. L’arrivée d’Hitler était inattendue pour tout le monde. Le pacte
germano-soviétique était inattendu et incroyable. La résistance de Moscou a
été incroyable. Le déclenchement de la guerre d’Algérie a été inattendu. Je n’ai
vécu que par l’inattendu et par l’habitude des crises. Dans ce sens-là, je vis
avec la Covid-19 une crise nouvelle, énorme, mais qui a tous les caractères de
la crise. D’un côté, elle suscite de l’imagination créative, et de l’autre côté,
elle suscite des peurs et des régressions mentales. Et on cherche le salut
4
providentiel, on ne sait pas comment. »25 4567
7471

Notre position est intermédiaire. Il ne faut pas exagérer la dimension VUCA de

notre monde. Dans les faits, les organisations affrontent rarement le chaos
95:1

permanent. Elles alternent entre des périodes de relative stabilité et des situations
15.1

de crise plus ou moins extrêmes. La qualité d’un manager, d’une équipe ou d’une
organisation est donc moins dans sa capacité d’agilité permanente que dans la
89.2

capacité à percevoir les changements de situation et d’adopter en conséquence de

196.

nouvelles postures.
792:

Néanmoins, VUCA reste une grille de lecture pertinente de notre environnement,

et tout manager se doit de la maîtriser ne serait-ce que pour savoir jouer avec
8931

elle.
39:8
9130

LE POINT DE VUE DE L’EXPERT APM

2110
one:

Diriger dans un environnement VUCA

N

Par Philippe Van Den Bulke26

com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
C’est en 1990, à l’US Army War College que l’acronyme est né. Il
décrit une vision du monde, allégée de l’ennemi soviétique.
Il est vrai que la vie paraissait belle quand le monde semblait
bipolaire : un bon, un méchant ; une idéologie à combattre ; pour ou
contre ; dedans ou dehors ; etc. Un monde manichéen qui n’a
finalement jamais existé ailleurs que dans les esprits de quelques
4
puissants. 4567
7471

Mais le chef d’entreprise a-t-il déjà vécu dans un environnement

stable, sûr, simple et sans équivoque ?
95:1

Certes les Trente Glorieuses, une longue période de croissance

15.1

sans faille, pourrait s’en approcher.

89.2

Mais Nicolas Machiavel, à la fin du Xve siècle, ne disait-il pas

196.

déjà : « l’indétermination des temps brouillent les

consciences » ? Et, encore plus loin, Héraclite d’Ephèse, 6 siècles
792:

avant J.-C. enseignait : « rien n’est permanent sauf le

8931

changement ».
39:8

Méfiance donc quant à l’attractivité des étiquettes vantant les

mérites d’une nouvelle méthode de management particulièrement
9130

efficace … à condition, bien sûr, d’acquérir aussi les « conseils »

2110

qui y sont associés !

one:

Toutefois, le monde a choisi deux axes de changement qui obligent

à réviser le management des organisations : l’idéologie du
N
com:

libéralisme et la vitesse d’acceptation d’une servitude volontaire à

la technologie.
rvox.

Mais arrêtons-nous un instant sur le mot volatility, principalement

chola

utilisé dans le langage boursier pour désigner la vitesse et

nal.s
natio
inter
 l’amplitude des variations du cours d’un actif financier.
Les gains peuvent être énormes et les pertes vertigineuses. Les
raisons en sont multiples (complexity), les prévisions sont
aléatoires (uncertainty) et les relations de cause à effet ne sont pas
claires (ambiguity).
Cette nouvelle donne du monde d’aujourd’hui oblige donc à
revisiter les modèles économiques et, par voie de conséquence, la
façon dont le dirigeant manage son équipe.

VUCA contre VUCA !

Dans un article datant de novembre 2019, Linda Hellal27 propose d’habiller
différemment cet acronyme. V comme vision et raison d’être de l’entreprise
dans la communauté ; U comme understandable (compréhensible), ou la
nécessité d’avoir un langage clair et compréhensible par tous ; C comme
client, au centre de toutes les préoccupations, afin de satisfaire ses besoins
4
4567
exprimés ou non exprimés ; A comme agile, instaurer la liberté de dire pour
faire mieux et raccourcir les processus de décision.
7471

En prenant en compte sa définition, détaillons ce VUCA.

95:1

V de vision
15.1

L’humain a besoin d’un horizon d’attente. Il se met en mouvement dans un

89.2

espace bipolaire compris entre ses expériences passées et ce qu’il espère

196.

de demain.
792:

Un homme sans projet est un homme mort, dit-on.

8931

Mais quel est le grand projet ou le grand récit qui nous guide aujourd’hui ?
Cette question qui reste souvent et malheureusement sans réponse a pour
39:8

conséquence naturelle l’hypertrophie du présent. Nous voilà ici face au

9130

rôle fondamental du dirigeant : celui d’offrir un futur à ses

collaborateurs. Où veut-il mener son entreprise ? Quel rôle joue-t-elle au
2110

sein de la communauté ? Quelle est son utilité à prendre sa part dans la

construction du bien commun ?
one:
N
com:

U comme understandable (compréhensible)

Plus qu’une vision, être au fait et être clair sur la raison d’être de son
rvox.

entreprise au sein de la communauté est préférable.

chola

Il faut toutefois être en capacité d’exprimer ses motifs et surtout de se faire

nal.s
natio
inter
comprendre. La difficulté à s’exprimer dans un langage simple, clair et
compréhensible par tous n’est jamais à sous-estimer.
Comment s’assurer d’avoir été entendu et compris ?
Récemment, une secrétaire générale d’un groupe bancaire déclarait :
« nous avons fait un très bon travail sur la vision et la raison d’être de
l’entreprise. Un “kick off” réunissant tous les collaborateurs en a assuré
la diffusion. Tous en sont sortis transformés, convaincus, heureux et
remplis par “la foi du charbonnier”. Nous avons enquêté sur le sujet un
an plus tard. Qu’en restait-il ? Si peu que nous n’avons pas publié les
résultats… ».
Un propos qui ne trouve pas d’écho dans le quotidien de chacun disparaît
rapidement.

C comme client
La Covid-19 a fait apparaître une nouvelle segmentation sociale : les
4
« essentiels » et les « non essentiels ». Oui, les mots peuvent tuer. Oui, les
4567
peuples se laissent facilement asservir par les algorithmes. Oui, les
7471

provisions en pain et en jeux sont toujours d’actualité. Oui, les like

couvrent artificiellement l’éternel besoin de reconnaissance de tout un
95:1

chacun. Oui, le réseau social peut permettre la mise en scène de l’individu

15.1

roi doté de plus en plus de droits et de moins en moins de devoirs. Et en

89.2

même temps, l’entreprise, qualifiée ou non d’essentielle, dans la relation

singulière qu’elle construit avec son client, consolide son rôle d’institution
196.

« qui tient ».
792:

Il s’agit ici de caractériser les clients d’aujourd’hui et de reprendre le

8931

propos introductif de servitude volontaire.

39:8

Une institution qui a pris forme dès que l’humain s’est rendu compte qu’à
plusieurs, il pouvait faire plus de choses que seul (chasser le mammouth
9130

par exemple !).

2110

Une institution irremplaçable ayant pour objet (ou devoir ?) de créer de la

valeur, bien sûr, mais aussi de participer à la construction du bien commun.
one:
N

A comme agile, ou adaptable

com:

Agile : mot valise, descriptif de qualités possédées par un objet ou un

rvox.

individu. Adaptable : mot qui implique l’évolution d’une relation avec un

chola

fait nouveau surgissant de l’extérieur. L’acquis devient éphémère.

Les vingt premières années d’expérience professionnelle garantissent-elles
nal.s
natio
inter
 les vingt suivantes ?
« Dans le monde d’aujourd’hui ou tu bouges ou on te bouge » disait John
Chambers, l’esprit de compétition va permettre aux meilleurs de s’en
sortir. L’esprit de coopération doit permettre d’inventer de nouvelles
formes de solidarité sans lesquelles l’homme sera à nouveau un loup pour
l’homme.
C’est aussi ça le management dans un monde VUCA.
Témoignage de Michel Vaissaire
DIAM Chairman of the Board (3000 P - leader mondial Merchandising
luxe & cosmétique)
Les points de repère VUCA sont pour nous, chefs d’entreprise, des sources
de réflexion, d’action et d’ancrage permanent.
Tout d’abord, le client ou le marché qui reste pour moi l’objet central de la
préoccupation du chef d’entreprise, comprendre son client, ce qu’il est, où

4
il va, les enjeux auxquels il fait face… c’est d’une certaine manière
travailler à définir la stratégie de l’entreprise. 4567
7471

Je trouve pertinent de poser ensuite le schéma d’un monde bipolaire, passé

et futur.
95:1

Je poserai une seconde bipolarité : le cap et le vent. « Tous les vents sont
15.1

favorables à celui qui sait où il va » disait Sénèque. C’est bien de cette

89.2

bipolarité vision (où va-t-on) et agilité (faire avec le vent) dont il s’agit.
196.

Enfin, le C de compréhensible.
792:

Être compris, c’est se mettre à la portée de son interlocuteur, être dans son
horizon espace et temps, et cela impose au chef d’entreprise de bien peser
8931

ses messages et ses communications pour n’en retenir que l’essence qui est
39:8

de mettre en mouvement son interlocuteur.

9130

f. Dépasser VUCA : le monde BANI

2110

En 2020, dans une chronique28 postée sur le blog Medium, Jamais Cascio,
one:

écrivain, conférencier et prospectiviste à l’Institute for the Future, nous alerte sur
N

le fait que le terme VUCA est peut-être devenu insuffisant, voire obsolète, pour
com:

décrire l’environnement dans lequel nous évoluons. Il en appelle à un nouvel

rvox.

acronyme pour rendre compte du niveau grandissant de disruption et du caractère

chaotique de notre environnement. Fort de ce diagnostic, il nous propose d’avoir
chola

recours désormais au terme BANI.

nal.s
natio
inter
 Figure 1.4 L’acronyme BANI

4
4567
7471
95:1

Source : [Link]
15.1

1. B comme brittle (fragilité) est utilisé pour caractériser le caractère

extrêmement fragile des systèmes humains. Nous vivons dans un monde
89.2

ou le risque d’effondrement est important. Or trop souvent les acteurs

196.

ont un faux sentiment de sécurité car les signaux d’alerte sont difficiles
792:

à discerner. Lorsqu’il survient, cet effondrement n’est pas progressif, il

est brutal (à l’image d’un jeu de domino où il suffit de faire tomber une
8931

pièce pour que tout s’écroule) du fait de notre propension à la sur-

39:8

maximisation (optimisation des profits à court terme au détriment de la

performance durable). Cascio utilise notamment la métaphore de la
9130

monoculture et de l’agriculture intensive qui épuise les terres.

2110

2. A comme anxious (anxiété). Beaucoup de collaborateurs ou

d’individus ressentent un sentiment d’impuissance, mêlé à une peur
one:

latente que quel que soit le choix que nous pouvons opérer, il sera
N
com:

désastreux. Selon Cascio, « l’anxiété peut conduire à la passivité, car

nous ne pouvons pas faire le mauvais choix si nous ne choisissons
rvox.

pas ».
chola

3. N pour non linear (non linéaire). Dans un monde non linéaire, la cause
et l’effet sont apparemment déconnectés ou disproportionnés. Par
nal.s
natio
inter
 exemple, de petites décisions finissent par avoir des conséquences
massives, bonnes ou mauvaises et inverses des décisions stratégiques,
ou peuvent être sans effets ou avoir des répercussions des décennies
plus tard.
4. Et enfin, I pour incomprehensible. Parfois, il est impossible de
comprendre un événement, du fait de son absurdité par exemple, ou du
fait de son origine trop lointaine. Quelles que soient les réponses
apportées à cet événement, elles peuvent ne pas faire sens pour nous.
Face à ce nouvel environnement, de nombreuses postures du manager doivent être
renforcées : la résilience peut être une réponse à la fragilité, par exemple.
L’anxiété peut être limitée par l’empathie. La non-linéarité appelle à miser sur la
flexibilité et l’intelligence de situation. Et l’incompréhensible peut être éclairé
par la transparence et l’intuition.
Selon nous, il ne s’agit pas d’opposer VUCA et BANI mais de combiner ces deux
approches pour mieux appréhender notre environnement, et donc trouver plus

4
facilement des registres d’actions appropriés.
4567
7471

Cygnes noirs et contextes extrêmes

95:1

2
15.1

Au-delà du terme VUCA que nous avons longuement évoqué, deux concepts ont
89.2

émergé ces dernières années qui méritent toute notre attention.

196.

a. Cygnes noirs et antifragilité

792:
8931

Nassim Nicholas Taleb, ancien trader et professeur à la New York University,

développe depuis une quinzaine d’années dans ses différents ouvrages29 la théorie
39:8

des cygnes noirs. Il y expose la puissance de l’imprévisible et dénonce la sous-

9130

considération des évènements hautement improbables dans les modèles de risque,

car nous avons tendance à confondre « preuve de l’impossibilité et absence de
2110

preuve de la possibilité ».
one:

En effet, selon Taleb, nous sommes souvent aveuglés lorsqu’il s’agit

d’appréhender une situation ou de penser le futur. Et cela pour deux raisons
N
com:

principales :
rvox.

1. Notre système émotionnel nous pousse à raisonner de manière linéaire

(le futur est le prolongement du passé).
chola

2. Nous avons tendance à essayer de valider nos idées préconçues (biais

nal.s
natio
inter
 de confirmation). Autrement dit, nous recherchons et amplifions les
informations qui nous confortent dans nos idées et nous éliminons ou
minorons les informations contraires.
C’est donc du point de vue d’un observateur donné, qualifié par l’auteur de
« dinde », que des événements sont perçus comme des cygnes noirs (incapacité à
prévoir des enchaînements de causes à effets dont les conséquences vont être
extrêmement fortes), alors qu’il n’en est rien en réalité.
Tout cygne noir pourrait donc être potentiellement anticipé, mais du fait des
défaillances des individus et de la faible probabilité d’apparition du phénomène,
ce n’est pas le cas.
Par ailleurs, Taleb constate que, lorsqu’un tel événement survient, son caractère
surprenant disparaît. En effet, les acteurs ont tendance à faire ce que l’on appelle
de la justification a posteriori (rendre rétrospectivement prévisible
l’imprévisible).
Il en résulte que le monde (qualifié par l’auteur de « mediocristan ») est
4
4567
généralement présenté comme « normal », de manière artificielle et trompeuse
(faux sentiment de sécurité), alors que comme l’indique Taleb, l’histoire est en
7471

fait plutôt déterminée par des événements extraordinaires et imprévus (monde

95:1

qualifié d’« extremistan »).

Selon Taleb, les cygnes noirs ne sont pas forcément une malédiction. Il est
15.1

possible de sortir grandi des « catastrophes » de notre environnement, à condition

89.2

de développer notre anti-fragilité.

196.

Dans le domaine du management, en s’inspirant des travaux de Taleb, Frimousse

792:

et Gaillard (2020)30, proposent une typologie distinguant trois types de

collaborateurs (voir tableau 1.4) dans les organisations en fonction de la façon
8931

dont ils réagissent aux crises.

39:8
9130

Tableau 1.4 Les différentes postures des collaborateurs

2110

face aux crises (d’après Taleb)

one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : Frimousse et Gaillard (mai 2020).

4
4567
En tant que managers, nous vous invitons à vous interroger sur les caractéristiques
des membres de votre équipe. Quel est le degré d’anti-fragilité de chacun
7471

d’entre eux ?
95:1

Fort de ce diagnostic, vous allez pouvoir mettre en place une stratégie pour
15.1

renforcer votre équipe :

89.2

• mobiliser les « anti-fragiles » au sein des collaborateurs les plus

« fragiles » ;
196.

• mettre en place un management sur mesure pour les « fragiles » afin

792:

qu’ils ne perdent pas pied ;

8931

• augmenter le degré « d’anti-fragilité » de l’équipe.

39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:

1. Sortir de la tyrannie de l’expertise « j’apprends donc je suis ». L’expert est souvent celui
qui a le plus à perdre lors d’une crise. La recherche de compétences à la fois
N

transversales et permettant la systémie est nécessaire.

com:

. Faire place aux serial learner et/ou aux rebel talents. Les premiers seront capables
rvox.

d’apprendre rapidement et de réagir, les seconds pourront contourner les règles afin
d’atteindre les nouveaux buts organisationnels de crise. Généralement marginalisés dans
chola

les organisations, ces profils sont les antifragiles de demain.

. Généraliser l’approche effectuale et intriquer le devoir à l’erreur dans la culture
nal.s
natio
inter
 d’entreprise. L’acceptation de l’erreur devra être individuelle et collective. Mieux encore,
elle sera partie intégrante d’une culture organisationnelle qui offre la sécurité
psychologique et le soutien organisationnel à ceux qui échouent, parce qu’un jour ils
réussiront. »
Source : Frimousse et Gaillard (2020).

b. Les situations extrêmes

Notre environnement est donc caractérisé par des situations extrêmes (désastres
climatiques tels Katrina, turbulences économiques telles la crise des subprimes,
attentats terroristes comme à Paris ou à Nice, accidents industriels tels AZF ou
Fukushima, etc.) qui plongent les organisations dans un contexte de crise et des
situations inédites.
Hannah et al. (2009) définissent un contexte extrême comme « un environnement
au sein duquel surviennent un ou plusieurs événements dont l’impact risque de
dépasser la capacité d’anticipation ou de résolution de l’organisation du fait
de l’ampleur des conséquences physiques, psychologiques et/ou matérielles »31.
4
4567
À ce titre, les auteurs distinguent les organisations dites « hautement fiables » des
organisations « naïves » caractérisées par leur niveau d’impréparation et
7471

l’absence de systèmes de management dédiés, ce qui les rend particulièrement

95:1

vulnérables.
En étudiant les organisations hautement fiables (OHF), Weick et al. (1999)
15.1

expliquent que les OHF utilisent leurs vécus pour faire face à l’incertitude d’un
89.2

nouvel événement. En particulier, elles encouragent l’apparition d’une conscience

196.

collective. Cette dernière permet aux membres de l’organisation de trouver des

solutions flexibles et adaptables aux situations inhabituelles avant qu’elles ne
792:

deviennent ingérables. La capacité de ces organisations à survivre est en

8931

particulier liée au fait que les acteurs font face collectivement aux problèmes
qu’ils rencontrent plutôt que de chercher à déployer des stratégies individuelles.
39:8

Weick identifie quatre sources de fiabilité :

9130

La capacité d’improvisation qui consiste à rechercher et à découvrir de

2110

nouvelles façons de faire. Au lieu de se replier sur les réponses

coutumières, les acteurs ne se laissent pas enfermer et tentent de
one:

nouvelles choses. Néanmoins, improvisation ne veut pas dire chaos et

N

l’approche ordonnée de la situation est un facteur clé de succès

com:

important.
rvox.

Les rôles virtuels : les individus sont capables de jouer différents rôles
chola

en fonction de la situation à laquelle ils seront confrontés (variété

requise).
nal.s
natio
inter
La sagesse : les acteurs doivent à la fois faire confiance à leurs acquis et
en douter (pas d’excès de confiance ni trop de doutes).
L’interaction et le respect mutuel : les acteurs ont noué des relations de
confiance, ce qui permet des dynamiques collectives positives.
FONDEMENTS THÉORIQUES

Karl Weick et le concept de sensemaking

Les travaux de Karl Weick32 s’appuient sur une conception
constructiviste et interactionniste de l’organisation
(Koenig, 2003). Weick s’oppose à une vision de l’organisation
perçue comme un objet rationnel et finalisé (école
traditionnelle, école de la contingence structurelle, école de la
décision) dépendant de caractéristiques objectives telles que la

4
taille, l’environnement, la technologie ou la volonté des 4567
dirigeants. Weick préfère considérer que l’organisation est en
7471

mouvement, qu’elle ne cesse de se construire et de se

95:1

déconstruire via les interactions permanentes (communication,

interprétation, adaptation mutuelle) entre les personnes. Ce
15.1

processus de construction de sens est « déclenché par

89.2

l’inattendu, orienté vers l’action et sensible au contexte »

196.

(Weick, 2003). Ainsi, la réalité apparaît comme situationnelle

(fruit d’une interprétation, d’une analyse et de représentations
792:

conflictuelles), puis légitimée par étapes successives par les

8931

acteurs.
39:8

Karl Weick (1969, 1979) expose en particulier sa théorie dans

son ouvrage de référence The Social Psychology of
9130

Organizing. Selon l’auteur, les organisations ne peuvent réagir

2110

qu’à des éléments d’environnement que les acteurs ont institué

(notion d’enactment) à travers leur activité cognitive. Il définit
one:

ainsi la notion d’environnement « agi » par l’individu ou

N
com:

l’organisation : l’environnement auquel chacun doit faire face

est créé par lui-même (l’environnement comme production
rvox.

sociale des acteurs). Chaque individu ne cesse de reconstruire

chola

son histoire en fonction des événements vécus. Pris dans un flux

continu d’événements qui le dépassent et s’imposent à lui
nal.s
natio
inter
(concept de variété requise), il essaie de reprendre le contrôle
en produisant du sens, en réalisant des liens de causalité entre
le présent et le passé, et filtre les événements pour retenir
certains indices qui seront ensuite reliés et transformés en
séquences causales pour analyser ses actions et ses expériences
passées. Il s’appuie pour cela sur sa structure cognitive
préexistante (fruit du travail d’enactment antérieur qui définit
la représentation des croyances d’une personne à un instant
donné) sans que cette structure soit figée. Ainsi, le sens d’une
situation se précise par l’établissement d’une relation entre des
éléments tirés du contexte et un cadre plus général, abstrait,
développé au fil des expériences passées (Allard-Poési, 2003).
Dans le cadre du rapport à l’autre, l’élaboration de sens est
collective. Elle est le fruit d’interactions successives obéissant
au cycle suivant :
4
1. l’action de l’acteur 1 qui propose une interprétation 4567
(individu ou groupe) ;
7471

2. la réponse de l’acteur 2 qui l’accepte, la rejette ou la

95:1

modifie (interaction) ;
15.1

3. l’ajustement de l’acteur 1 qui abandonne, révise ou maintient

son choix (double interaction).
89.2

Selon Koenig (2003), il s’agit dans ce cas de figure de cycle de

196.

l’enactment : « Certaines variations de l’environnement sont

792:

privilégiées par les acteurs. Les phénomènes ainsi

8931

sélectionnés donnent matière à un travail d’interprétation

collectif. Des actions sont engagées qui ont des conséquences
39:8

visibles dans le monde, et les changements écologiques ainsi

9130

introduits sont susceptibles d’influencer ultérieurement les

membres de l’organisation et les comportements de celle-ci ».
2110

Ces cycles de comportements interreliés ont pour fonction de

one:

permettre aux acteurs d’aboutir à une construction collective du

N

sens à partir d’un phénomène perçu comme équivoque (Allard-

com:

Poési, 2003).
rvox.

Ainsi, le devenir d’une organisation dépend en grande partie de

chola

la capacité de ses membres à faire face à l’imprévu de manière

adéquate : « J’ai défendu avec constance l’idée que la
nal.s
natio
inter
probabilité de survie d’une organisation augmente lorsque les
variations augmentent, lorsque les possibilités se multiplient,
lorsque les essais et les erreurs deviennent plus divers et
moins typiques, lorsque les individus se répètent moins et
lorsque la créativité est encouragée » (Weick, 1987).
Plus généralement, Weick considère que plus les individus font
de réels efforts pour développer une relation réciproque, plus
une intelligence collective pourra s’épanouir, qui favorisera la
capacité à comprendre et à faire face à des événements
inattendus.
Exemple
Les effets de la crédibilité du compositeur sur la
performance des orchestres de jazz (d’après Le sens de
l’action : Karl Weick : sociopsychologie de l’organisation,
coordonné par Bénédicte Vidaillet, Vuibert, 2003, p.42).
4
4567
Dans son ouvrage consacré à Weick, Bénédicte Vidaillet (2003)
7471

souligne avoir été séduite par les travaux de l’auteur du fait de

sa liberté de style : « descriptions de cas construits comme
95:1

des romans, références à des domaines variés tels que la

15.1

musique, la poésie, la vie quotidienne ou la psychothérapie

89.2

pour parler des organisations, recherches en laboratoire

alternant avec des études de cas et des anecdotes dans le
196.

même texte étaient autant de signes d’une liberté

792:

intellectuelle vivifiante ».
8931

Ce propos peut être illustré à partir d’une expérience menée en

laboratoire par Weick et ses collègues qui « demandent à deux
39:8

orchestres de jazz de jouer une partition composée par un

9130

musicien censé pour le premier avoir peu de crédibilité, pour

2110

le second avoir une forte crédibilité ». « Le premier orchestre

fait plus d’erreurs que le second en jouant, et un test de
one:

remémoration montre que, 24 heures plus tard, la partition du

N

compositeur “sérieux” est mieux mémorisée que l’autre.

com:

Ainsi, la prophétie de crédibilité s’auto-entretient : si le

rvox.

musicien pense que sa partition a été écrite par un

compositeur crédible, il fera plus d’efforts pour jouer, donc
chola

fera moins d’erreurs et obtiendra un meilleur son, ce qui

nal.s
natio
inter
renforcera sa croyance en la crédibilité du compositeur. Ce
qui est essentiel ici (Weick, 1977), c’est que l’orchestre ne
connaît pas le morceau, par conséquent, il ne reproduit pas, il
“en acte” son environnement : il le crée par ses actions.
Ainsi, après avoir joué une première fois ce qui ressemble
à une “soupe”, les musiciens vont ponctuer, diviser cette
“soupe” en événements discrets, formes qu’ils font ressortir
d’un fond continu (par exemple : ces notes sont difficiles à
jouer, ce passage est horrible, le tempo de départ semble
essentiel). Une fois que le musicien a sélectionné ces
événements discrets que Weick appelle des variables
ponctuées, il va être capable d’inférer des covariations entre
plusieurs variables : il va avoir l’impression que, lorsqu’une
variable change, d’autres changent également. Cette
covariation va devenir dans son esprit une relation de

4
causalité. C’est ainsi que les liens vont être inférés, en fait
4567
créés, par le musicien. Dans l’expérience, les musiciens vont
7471

“ponctuer” leur expérience selon sept variables : la

crédibilité attribuée au compositeur, l’effort exercé pour
95:1

jouer, la tolérance à l’erreur, l’attention aux notes, la volonté

15.1

de réintégrer des notes déviantes, la volonté de suspendre son

89.2

jugement pendant que l’on joue, et la qualité sonore jugée

rétrospectivement. Une fois que ces variables sont dégagées,
196.

le musicien peut établir entre elles des liens de causalité,

792:

l’ensemble étant conservé sous forme de schéma, de carte

8931

causale (map). De son action, il a donc fait émerger une carte

causale. L’utilisation inconsciente de cette carte a un effet
39:8

sur la réalité produite, qui confirme la validité du schéma

9130

obtenu et a ainsi toute chance de le maintenir »

(Vidaillet, 2003).
2110

On peut considérer selon cette perspective que les formes

one:

sociales d’organisation se développent dans le cadre de

N

schémas d’activités entretenus et développés au travers

com:

d’actions de communication et de relations permanentes, autour

rvox.

desquelles les acteurs parviennent à des logiques de co-

chola

construction de la réalité du fait de leur interaction. L’apport

principal de Weick est donc de remettre en cause une approche
nal.s
natio
inter
 trop maîtrisée de l’action organisationnelle au bénéfice d’une
construction sociale. L’organisation apparaît alors comme
complexe, fragile, en évolution constante, ne cessant de se
transformer (phénomène de reconstruction et de déconstruction)
en fonction des liens créés et détruits (Vidaillet, 2003).

3 Développer l’esprit critique adaptatif33

Face à notre environnement fait de situations extrêmes, les individus et en

particulier les managers doivent disposer d’une « capacité adaptative », définie
par Heifetz (2009) comme la conjonction de trois éléments :
1. une capacité à garder son calme (ne pas se laisser submerger par les
événements) ;
4
4567
2. une capacité à identifier les évolutions de l’environnement (prendre
conscience que la situation a changé) ;
7471

3. une capacité à adopter de nouveaux comportements (changement de

95:1

réponse) pour faire face au nouveau contexte.

15.1

À ce titre, Ey et al. (2021) insistent sur l’importance d’adopter une pensée

critique adaptative qu’ils définissent comme la capacité à reconnaître les
89.2

situations inattendues, à les interpréter et les comprendre, et à construire de

196.

nouvelles connaissances tout en résolvant le problème.

792:

Pour ce faire, ils opposent la pensée formelle à la pensée adaptative (voir

8931

tableau 1.5).
39:8
9130

Tableau 1.5 Pensée formelle versus pensée adaptative

(d’après Ey et al. , 2021)
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Ey et al. (2021) encouragent donc les managers à adopter un processus en
plusieurs étapes.
4
4567
Étape 1 : Faire face aux suppositions et aux croyances avec ouverture
7471

d’esprit
95:1

Il s’agit de reconnaître, verbaliser et remettre en question ses propres hypothèses

15.1

et croyances avec un esprit ouvert, et défier respectueusement les hypothèses et

les croyances des autres. En particulier, il est important de suspendre son
89.2

jugement pendant que des alternatives même atypiques sont explorées.

196.

Pour y parvenir, tout manager doit créer et maintenir un environnement au sein

792:

duquel les collaborateurs ont un niveau de sécurité psychologique suffisant leur

permettant de partager ouvertement leurs opinions et idées.
8931
39:8

Étape 2 : Gérer la complexité comme contexte de réflexion

9130

Les managers doivent accepter l’état de changement perpétuel. Ils doivent

comprendre le sens et les implications de comportements émergents (plutôt que
2110

prédéterminés). À charge pour eux de déployer avec leurs équipes des systèmes
one:

de veille et d’identification des signaux faibles de l’environnement.

N
com:

Étape 3 : Faire face aux obstacles et aux pièges de la pensée

Repérez vos biais et les autres pièges tels que les stéréotypes ou les préjugés lors
rvox.

de l’analyse des situations. Méfiez-vous des modèles prédictifs et des approches

chola

purement rationnelles. Intéressez-vous aux récits, aux histoires, et développez

votre sensibilité afin d’améliorer votre pensée adaptative.
nal.s
natio
inter
 Étape 4 : Faire face à l’ignorance et au savoir
Les managers doivent s’habituer à traiter des informations incomplètes et
imparfaites. Ils doivent devenir à l’aise avec l’ignorance. La posture d’humilité
face à l’environnement est un moyen de poser des questions perspicaces qui vont
vous permettre de progresser.

Étape 5 : Gérer la prospective, l’état d’esprit et les attitudes

Les managers doivent être vigilants et chercher à identifier leurs propres filtres de
sélection et d’interprétation des données. En effet, bien souvent nous ne voyons
pas les choses telles qu’elles sont ; nous les voyons telles que nous voulons
qu’elles soient. C’est un préalable pour éviter les erreurs d’analyse.

Étape 6 : Analyser les faits avec rigueur

Les managers doivent se méfier des modes managériales, des fake news, de la
pensée dominante. Il est important de développer une analyse personnelle et
approfondie des situations.
4
4567
Étape 7 : Gérer la création de sens
7471

Le rôle d’un manager est d’être un créateur de sens. Fort du travail d’analyse
95:1

préalable réalisée dans les étapes précédentes, il s’agit de construire avec les
15.1

équipes une interprétation collective des situations et de se donner quelques

principes communs d’actions.
89.2
196.
792:

4 Développer la résilience organisationnelle

8931

Face aux évènements extrêmes et autres cygnes noirs, le concept de résilience

39:8

organisationnelle s’est imposé ces dernières années dans la littérature

9130

managériale. Horne (1997)34 définit la résilience organisationnelle comme la

résistance de l’organisation face à une perturbation et sa capacité à se rétablir. Il
2110

s’agit dela capacité d’une organisation à éviter, survivre ou rebondir aux chocs de
one:

l’environnement.
N

Voici quelques points clés des résultats de travaux de recherche qui peuvent
com:

éclairer les managers.

rvox.

La résilience n’est pas qu’une capacité à improviser et à s’adapter. Elle

dépend aussi d’une part d’invariants (points forts et éléments
chola

structurants de l’organisation, fondateurs, facteurs de distinction, etc.).

nal.s
natio
inter
 C’est dans l’ambidextrie (capacités à combiner une approche de type
exploitation – optimiser le présent – et de type exploration – innover
pour préparer le futur) qu’une collectivité peut construire sa résilience
organisationnelle. En ne développant que l’approche agile, elle peut se
destructurer et être destabilisée. En ne misant que sur ses
caractéristiques profondes, elle peut se retrouver dans l’incapacité à
faire face aux évolutions de l’environnement.
La résilience organisationnelle est multidimensionnelle (Teneau et
Dufour, 2019)35 : elle depend de la résilience individuelle, collective,
structurelle et stratégique. Chaque dimension est auto-renforçante. Si
l’une des dimensions dysfonctionne, la capacité organisationnelle sera
limitée. Ainsi, un manager doit aussi bien s’intéresser à chaque
collaborateur (on rejoint le concept d’anti-fragilité de Taleb), qu’à la
dynamique collective de son équipe et qu’à l’impact de l’organisation
(culture, structure, stratégie, etc.).
En ce qui concerne la résilience individuelle, Lengnick-Hall et al. (2011)36
4
identifient trois éléments clés : 4567
7471

Le sensemaking permet d’interpréter et de donner un sens aux

événements inédits.
95:1

2. Les caractéristiques comportementales relatives à l’ingéniosité et le

15.1

bricolage à travers la créativité permettent de trouver les réponses

89.2

requises face à une situation inhabituelle.

196.

3. Les éléments contextuels liés aux relations des individus à l’intérieur

et à l’extérieur de l’organisation peuvent donner accès à des ressources
792:

permettant d’agir rapidement face à des situations imprévues.

8931

Tout choc de l’environnement vient challenger (Lakdhar, 2020)37 le contrat

39:8

psychologique (promesses implicites perçues par les deux parties) noué entre un
manager et les membres de son équipe. Pour assurer la résilience individuelle
9130

d’un collaborateur, une approche processuelle doit être mise en place (voir
2110

tableau 1.6).
Cela passe pour le manager par :
one:

• la construction d’un contrat positif en période « normale » ;

N
com:

• la prise en compte de l’impact de la « crise » sur le contrat

rvox.

psychologique (impossibilité de tenir les engagements et les promesses

faites, remise à plat du contrat) ;
chola

• la reformulation d’un nouveau contrat psychologique (bien expliciter le

nal.s
natio
inter
 nouveau cadre pour éviter un sentiment de trahison entraînant des
risques d’actes de sabotage, de désengagement et de démission, etc.)

Tableau 1.6 Contrats psychologiques et résilience (d’après

Lakdhar, 2020)

4
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.
792:
8931
39:8

La résilience organisationnelle passe par la capacité à combiner les trois

9130

stratégies suivantes (Darkow, 2019)38.

2110

Se préparer : anticipation, actions proactives, prévenir.

Résister : capacité de résister au choc (capacité d’absorption),
one:

acceptation, capacités à déployer différentes actions (protéger et

N
com:

répondre).
Se reconstruire : capacité à mettre fin à la situation de crise non
rvox.

seulement en reconstituant ses capacités, mais aussi en profitant des

chola

bouleversements qui sont survenus (posture réflexive, mécanismes

d’apprentissage, etc.) pour envisager un développement sur d’autres
nal.s
natio
inter
 bases (capacité de renouvellement et d’appropriation).

Figure 1.5 Approche globale de la résilience

organisationnelle (d’après Darkow, 2019)

4
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.
792:
8931
39:8

Au sein d’une équipe, l’hétérogénéité des points de vue, l’existence de normes et

9130

de contrenormes, la présence de conflits sociaux-cognitifs et les divergences

2110

d’analyse favorisent une polarisation des attitudes et des comportements propices

à un spectre d’actions beaucoup plus riches, innovants et diversifiés. À ce titre,
one:

l’hétérogénéité des membres d’une équipe renforce la capacité de cette dernière à

N

trouver une réponse pertinente à une situation inédite vécue.

com:

Hartmann et al. (2021)39 ont démontré que le développement de la résilience

rvox.

collective est favorisé par une culture émotionnelle positive (joie, rire, plaisir,
chola

enthousiasme, surprise, etc.), car elle élargit le champ des aptitudes du groupe
(posture réflexive, créativité, initiative, culot, accumulation d’un stock de
nal.s
natio
inter
ressources disponibles avant la crise).

À RETENIR

Notre environnement est marqué par un degré élevé

de :
• volatilité (instabilité des règles du jeu) ;
• d’incertitude (difficulté à prévoir les évolutions futures) ;
• de complexité (impossibilité d’appréhender une situation de
manière claire et dans sa globalité, absence de solutions
uniques) ;
• d’ambiguïté (informations contradictoires entre elles,
injonctions paradoxales).
Pour évoluer dans notre environnement VUCA,
4
4567
un manager doit déployer une démarche VUCA 2.0 :
7471

déployer une vision, être compréhensible

(understandable), ​c o-construire avec ses clients,
95:1

adopter une démarche agile. Seule cette approche

15.1

servira de cap motivant aux collaborateurs.

89.2

Néanmoins, il ne faut pas exagérer la dimension VUCA

196.

de notre monde.
792:

• Les managers n’opèrent pas dans un environnement chaotique

8931

où la prise de décision est impossible et où les périodes de

39:8

stabilité n’existent pas.

9130

Les cygnes noirs et les situations extrêmes mettent

les individus aux prises avec des épisodes inattendus.
2110

Selon le degré d’anti-fragilité des collaborateurs, ces événements seront

one:

perçus comme une catastrophe (posture passive, stress, défaitisme) ou

N

comme une opportunité à saisir pour faire des expériences et apprendre.

com:

Fort d’un diagnostic préalable, un manager doit, en tant que mentor,

rvox.

adopter des stratégies différentes (rassurer les « fragiles », mobiliser

chola

les « anti-fragiles ») pour s’assurer que l’ensemble du collectif soit

solidaire et trouve des leviers communs pour transcender les épreuves.
nal.s
natio
inter
Il est dès lors utile que les managers développent leur
esprit critique adaptatif. Cela consiste notamment à :
• savoir garder son calme malgré les épreuves ;
• ne pas s’enfermer dans des croyances limitantes ;
• faire régulièrement le deuil de comportements passés
inappropriés aux situations nouvelles (renouvellement continu
de leur portefeuille de compétences).
Les résiliences individuelle, collective et organisationnelle
sont au cœur des capacités de survie des entreprises.
• Le manager doit combiner différentes stratégies (se préparer,
résister, se reconstruire, contracter régulièrement de nouveaux
contrats psychologiques) pour les booster.
• Il s’agit notamment de doter les collaborateurs de ressources à

4
la hauteur des défis qu’ils ont à relever.
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 1. En anglais : volatility, uncertainty, complexity, et ambiguity.
2. Herbert F. Barber, « Developing Strategic Leadership: The US Army War College Experience », Journal of Management
Development, 1992, vol. 11, no6, pp. 4-12. B. Chaminade (2021) indique que de quelques lignes dans l’édition de 1992,
« VUCA » est devenu un chapitre complet à part entière à partir de la 3e édition publiée en 2012.
3. La méthode OKR repose sur la définition d’objectifs associés à la mesure de résultats clés. Les objectifs indiquent où
l’entreprise souhaite aller. Les résultats clés indiquent si elle y est parvenue et, le cas échéant, alertent sur la nécessité de
comprendre les écarts constatés et d’y remédier.
4. La volatilité est la mesure de la capacité d’une substance à se vaporiser.
5. Zygmunt Bauman, Liquid Life, Polity Press, Cambridge, 2005.
6. [Link] G/pdf/Vivre_dans_la_modernite_liquide._Entretien_avec_Zygmunt_Bauman.pdf
7. [Link]
8. Hamel Gary et Zanini M ichèle, Humanocracy, Havard Business Review Press, 2020.
9. Voir notamment J.-M . Oury, Économie politique de la vigilance, Calmann-Lévy, 1994.
10. Joël de Rosnay, Surfer la vie, Les liens qui libèrent, 2013.
11. M ichael L. Tushman et Charles O’Reilly III, Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary
change, Calif. M anage. Rev., 38 (1996), pp. 8-30.
12. William Schutz, L’Élément humain : Comprendre le lien entre estime de soi, confiance et performance, InterEditions, 2006.
13. M orin Edgar, La méthode, 6 tomes, Seuil, 1977.

4
4567
14. Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organisational Dynamics, 7e édition, Pearson, 2015.
15. Stacey D. Ralph, Tools and techniques of leadership and management: meeting the challenge of complexity, Routledge,
7471

2012.
16. Dans ses travaux, M ax Weber considère qu’un individu agit selon quatre types de rationalité : la rationalité instrumentale
95:1

(définie ci-dessus), la rationalité axiologique (l’individu oriente ses actions selon ses valeurs), la tradition (l’action est guidé par
une obéissance à la coutume) et l’émotion (décision prise sous l’emprise d’une passion ou d’une émotion).
15.1

17. Voir John Elkington, Cannibals with Forks. The Triple Bottom Line of 21st Century Business, Oxford: Capstone Publishing,
1999.
89.2

18. Jack Welch, patron iconique de General Electric de 1981 à 2001.

196.

19. Pour avoir un recensement exhaustif, se référer à la thèse de Rieu Plichon Caroline, « The Uses of Ambiguity by M anagers
in a Change Context », ESCP, 13/12/2019.
792:

20. M ichael B. M cCaskey, The Executive Challenge: Managing Change and Ambiguity, Pitman, 1982.
21. [Link]
8931

22. M ichael H. Zack, « M anaging Organizational Ignorance », Knowledge Directions , volume 1, summer, 1999, pp. 36-49.
23. [Link]
39:8

24. [Link]
9130

25. [Link]
imposer-face-a-la-crise-du-covid-19-meme-si-elles-sont-encore-tres-faibles_4240965.html
2110

26. Docteur en médecine, anthropologue, diplômé du M ental Research Institute de Palo Alto, Philippe Van Den Bulke,
enseignant, chercheur, auteur, conférencier, a pour domaine de prédilection l’accompagnement de la transformation des
organisations.
one:

27. [Link]
N

28. [Link]
com:

29. Le hasard sauvage (2005), Le cygne noir (2007), Le lit de Procuste (2010), Antifragile (2014) et Jouer sa peau (2017),
tous parus aux Belles Lettres.
rvox.

30. Soufyane Frimousse et Hugo Gaillard, « L’antifragile face au chaos ! », Management et Datascience, 4(4), mai 2020.
[Link]
chola

31. Sean T. Hannah, M ary Uhl-Bien, Bruce J. Avolio, Fabrice L. Cavarretta, « A Framework for Examining Leadership in
Extreme Contexts », The Leadership Quarterly, 20, 2009, pp. 897- 919.
nal.s
natio
inter
 32. Pour une présentation complète des travaux de Weick dans le champ du management, on se référera à l’ouvrage coordonné
par Bénédicte Vidaillet, Le Sens de l’action/Karl E. Weick : socio-psychologie de l’organisation, Vuibert, 2003.
33. Pamela E. Ey, Gregory C. Berka, Lynda Doyle, « Adaptive Critical Thinking for a VUCA World », Organization
development review, vol. 53, no 2, 2021.
34. John Horne, « The coming age of organizational resilience », Business Forum, spring-fall, vol. 22, no 24-28,1997.
35. Gilles Teneau et Nicolas Dufour, « Apport de la résilience comme levier face aux crises complexes », Vie et Sciences de
l’entreprise, vol. 2, no 208, 2019, pp. 115-134
36. Cynthia A. Lengnick-Hall, Tammy Beck, M ark L. Lengnick-Hall, « Developing a capacity for organizational resilience
through strategic human resource management », Human Resource Management Review, vol. 21, issue 3, septembre 2011, pp.
243-255.
37. M otia E. Lakdhar, « L’impact de l’engagement organisationnel et du sensemaking collectif sur la résilience de
l’organisation », Question(s) de management, vol. 3, no 29, 2020, pp. 23-36.
38. Philipp M . Darkow, « Beyond “bouncing back”: Towards an integral, capability based understanding of organizational
résilience », Journal of Contingencies and Crisis Management, 2019, 27, pp. 45-156.
39. Silja Hartmann, M atthias Weiss, M artin Hoegl, Abraham Carmeli, « How does an emotional culture of joy cultivate team
résilience? A sociocognitive perspective », Journal of Organizational Behaviors, 2021, vol. 42, pp. 313-331.

4
4567
7471
95:1
15.1
89.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
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inter
 Manager à l’ère
Chapitre
de l’Intelligence
2
artificielle
Après avoir été dénigrée, notamment au moment de l’explosion de la bulle
Internet au début des années 2000, la digitalisation est devenue en moins d’une
décennie un processus mondial qui organise et structure les politiques et actions
des organisations autour de démarches mobiles, collaboratives et interconnectées.
Cette transformation concerne aujourd’hui tous les secteurs d’activités. Elle remet
en cause bon nombre de modèles économiques et de situations établies du fait de

4
l’émergence de nouveaux intervenants tirant parti de leur excellente maîtrise des
4567
technologies, de la data et du design (user eXperience).
7471

Le phénomène structurant qu’est la digitalisation a peu à peu modifié

profondément le modèle professionnel et économique des organisations : des
95:1

services nouveaux ou améliorés ont vu le jour, favorisant la qualité des

15.1

prestations, même si la digitalisation n’est pas exempte de dangers (cyberattaques,

89.2

hyperconnexion, archipellisation de la société, comportements narcissiques et

hyperindividualistes, refroidissement des rapports sociaux et humains,
196.

appauvrissement des raisonnements, perte de capacité de concentration et

792:

comportements de zapping, etc.).

8931

Aujourd’hui, le digital a envahi l’ensemble des fonctions de l’entreprise et oblige

de repenser et de redéfinir la place de l’humain dans le dispositif d’ensemble. Il
39:8

apparaît comme un accélérateur des performances techniques, organisationnelles

9130

et économiques de l’homme, avec pour effet notable de modifier le rôle du

management (plus collaboratif, plus transversal, plus flexible, plus interconnecté).
2110

Les organisations ont eu fort à faire pour se transformer face à l’irruption des
one:

technologies dans leur quotidien. Pour certaines le chemin est encore long, tandis
N

que l’intelligence artificielle se développe et va nécessiter là encore de nouvelles

com:

réinventions, notamment en matière de management.

rvox.
chola
nal.s
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inter
 4
4567
Plan du chapitre
7471
95:1

1 L’ère digitale et ses conséquences

15.1

2 L’avènement de l’Intelligence artificielle

3 Être manager à l’ère de l’Intelligence artificielle
89.2
196.
792:

Le cas Tesflix1
8931

Le manager augmenté
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
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 4
© [Link] 4567
7471

Clément D. travaille comme chef de projet au sein de l’entreprise

Tesflix. Ces deux dernières années, son entreprise a investi
95:1

massivement dans différentes solutions d’intelligence artificielle

15.1

qui ont radicalement changé son métier de manager.

89.2

Les premières évolutions concernent son organisation de travail

196.

Et ce n’est pas un mince sujet car avant l’arrivée de l’IA, Clément

consacrait autour de 50 % de son temps à la coordination
792:

administrative et aux activités de contrôle. Par exemple, il perdait

8931

un temps fou à organiser ses rendez-vous. Responsable d’un projet

39:8

mobilisant une vingtaine de membres internes et une dizaine de

partenaires extérieurs, il devait notamment rédiger et répondre à de
9130

nombreux mails (en moyenne 3 à 6), pour organiser des réunions

2110

collectives et des entretiens individuels selon des créneaux

compatibles avec les différents agendas. Aujourd’hui, son appli
one:

DeskTop2 gère cette problématique pour lui. Il a bien entendu

N
com:

paramétré l’application avec ses préférences (créneaux horaires

disponibles, lieux de rdv à privilégier, type de restaurants où
rvox.

déjeuner professionnellement, etc.). Son application étant élaborée

chola

grâce à l’apprentissage automatique, ou machine learning (branche

de l’IA), plus il l’utilise, plus elle est performante (pertinence des
nal.s
natio
inter
décisions). Globalement, il estime avoir gagné environ 2 heures
par semaine.
Par ailleurs, la gestion des emails a été améliorée. Clément dispose
de la solution [Link] de son profil numérique, de ses
pratiques digitales et des feedbacks reçus par les tiers, il peut
optimiser ses usages digitaux (éviter de solliciter inutilement ses
interlocuteurs, indiquer aux autres ses préférences en termes de
communication). De plus, sa messagerie4 priorise ses mails en
fonction de ses centres d’intérêts, de l’urgence des sujets et des
interlocuteurs prioritaires avec lesquels il est en interaction
privilégiée.
Il peut également utiliser une solution pour pré-réaliser ses comptes
rendus de réunions (retranscription et synthèse automatique des
réunions)5 et pré-rédiger ses rapports de reporting (compilation
des données et des KPI et organisation de l’information dans un
4
rapport)6. 4567
7471

Il en va de même pour la traduction automatique des différents

documents liés à son projet dans les quatre langues des parties
95:1

prenantes impliquées (français, anglais, allemand, danois)7.

15.1

La gestion de ses notes de frais8 est également automatisée. Plus

89.2

besoin d’accumuler des justificatifs et plus de risques de se

tromper.
196.

Enfin, il utilise pour ses présentations une application qui, grâce à

792:

une technologie RPA (Robot Process Automation), met en forme ses

8931

slides automatiquement (respect de la charte graphique donnée). Il

lui suffit de taper le retour à la ligne dans un document Word9 pour
39:8

que la mise en forme s’effectue immédiatement.

9130

La deuxième évolution concerne le développement de ses

2110

compétences et sa gestion de carrière

one:

Son assistant Bob lui recommande des contenus de formation et des

informations10 concernant son métier et ses centres d’intérêt pour
N
com:

qu’il reste à la pointe. Fort de son profil d’apprenant (préférences

d’apprentissage) et en fonction des contenus qu’il a appréciés
rvox.

précédemment, il dispose d’un système de recommandation. En

chola

outre, il reçoit de courts contenus au moment le plus opportun

nal.s
natio
inter
(évalué par l’appli).
Ce principe de personnalisation lui permet également de se voir
proposer des options de mobilité, définies d’après son expérience
et ses compétences. Il peut aussi recevoir une suggestion de
personnes en poste à interroger, afin d’alimenter son opinion sur
une future mobilité11.
La troisième évolution concerne la gestion de son projet
Clément dispose d’une application12 où il peut indiquer ses besoins
ponctuels (une mission, participation à un projet, expertise, etc.), et
les collaborateurs du groupe intéressés par la mission/le poste et
disponibles peuvent candidater (avec l’accord de leurs managers).
Cette application qui mobilise des algorithmes de machine
learning fonctionne à condition que les collaborateurs aient
accepté de rendre leurs profils disponibles.

4
Plus généralement, lors du recrutement de futurs collaborateurs,
4567
Clément peut utiliser une IA qui réalise la pré-sélection des
7471

candidats et lui propose les profils les plus pertinents13.

Pour son projet, il peut aussi utiliser une application prédictive
95:1

servant à simuler les différentes phases restant à accomplir14 et à

15.1

gagner de la visibilité sur l’avancement du projet (diagnostic, écart

89.2

avec le prévisionnel, etc.).

196.

Enfin, la dernière évolution concerne le management des

792:

hommes
Clément dispose de différents outils pour motiver et engager ses
8931

équipes. Le management de la performance se réalise via un

39:8

système de feedback continu15. Par ce biais, Clément peut

9130

régulièrement féliciter les membres de son équipe pour des

avancées notables ou provoquer une réunion bilan pour apprécier
2110

une situation. Ces derniers peuvent alors identifier leurs forces

one:

(telles qu’elles sont perçues par les personnes qui travaillent avec
eux) et leurs axes d’amélioration.
N
com:

Il dispose également d’un tableau de bord lui indiquant l’humeur

rvox.

individuelle et collective des membres de son équipe (au beau fixe,

nuageuse, etc.)16. Cela lui permet d’agir avant que des problèmes
chola

plus graves ne surviennent (démission, désengagement, conflits,

nal.s
natio
inter
 perte de motivation, etc.). À ce titre, il reçoit des alertes s’il a
délaissé certains membres de son équipe projet.
À tout moment il peut solliciter son coach personnel IA17, qui peut
lui donner des conseils et l’aider à progresser dans ses pratiques
managériales et ses postures.
L’IA lui sert également à mieux apprécier la participation des
membres dans son projet et à simuler la répartition de la
rémunération variable.
De la même manière qu’il le fait pour lui, grâce à l’IA il peut aider
chaque membre de son projet à définir son propre plan de
développement des compétences et à anticiper ses prochaines
évolutions professionnelles.
L’IA a vraiment changé sa vie au travail.

4
QUESTIONS 4567
7471

Corrigés en ligne sur [Link]

95:1

Quelles sont les conséquences (avantages, inconvénients) de la

prise en charge par différentes solutions d’IA des tâches
15.1

réalisées précédemment par Clément ?

89.2

Certaines applications vous apparaissent-elles plus utiles que

196.

d’autres ?
792:

Que doit faire Clément du temps gagné grâce à l’IA ?

L’utilisation de ces solutions change-t-elle la nature du métier de
8931

manager ?
39:8

Quelles sont les conséquences sur le portefeuille de compétences

9130

du manager ?
2110
one:

1 L’ère digitale et ses conséquences

N
com:

Ce que l’on appelle ère digitale est en fait un processus enclenché au milieu du
rvox.

XXe siècle, qui a conduit graduellement à une diffusion toujours plus large des
chola

outils numériques dans le monde du travail. Après en avoir rappelé les étapes
dans un premier temps, nous nous intéressons ensuite aux conséquences de ce
nal.s
natio
inter
processus pour les organisations, les collaborateurs et les managers.

a. Retour sur les grandes étapes de la digitalisation

des entreprises
La digitalisation, ou numérisation, est un long processus historique qui a démarré
depuis l’invention de l’ordinateur dans les années 1930 en Grande-Bretagne et
aux États-Unis. Elle est rapidement devenue un phénomène mondial touchant tous
les pays. À ce jour, on peut identifier cinq grandes phases.
1. De 1936 à 1959 : invention des bases de l’informatique par
Alan Turing et création du marché après la Seconde Guerre mondiale.
2. De 1960 à 1983 : diffusion de l’informatique de gestion et
prédominance des ordinateurs dans la sphère professionnelle.
3. De 1984 à 2007 : informatisation de la société, lancement de
l’informatique personnelle (Macintosh d’Apple) et déploiement
d’Internet (fin du XXe siècle).
8
9524
4. De 2008 à 2019 : généralisation des TIC (technologies de
7474

l’information et de communication) et avènement de l’ère numérique

(smartphone, cloud, big data, etc.). À ce titre, comme l’indique l’OCDE
50:1

(2013), le numérique est aujourd’hui une technologie d’usage général

35.2

qui pénètre tous les secteurs de l’économie : « [Le numérique] a

74.2

démarré comme un outil important d’amélioration de la

communication mais s’est transformé en une technologie universelle
196.

soutenant tous les secteurs de l’économie. »

792:

5. Depuis 2020, nous sommes rentrés dans une 5e phase. La Covid-19 a

8931

amplifié nos usages digitaux dans le monde professionnel (télétravail,

commandes en lignes, digital learning, etc.) mais également personnel
39:8

(jeux en ligne, vidéos à la demande, etc.), et certaines technologies se

9130

développent (5G, Imprimante 3D, Intelligence artificielle, Internet des

objets, robotisation, réalité virtuelle, augmentée et mixte, NBIC :
2110

convergence des nanotechnologies, biotechnologies, Informatique et

one:

Sciences Cognitives, etc.) nous faisant entrer dans l’ère de l’IA.

N

Les organisations ont dû s’adapter à ces évolutions technologiques, car la

com:

transformation digitale ne se résume pas à l’adoption d’outils et de technologies

rvox.

ou à la dématérialisation de processus internes ou externes. Elle est d’abord un

changement de paradigme (nouveaux modèles économiques, chaînes de valeur,
chola

environnement concurrentiel, etc.) qui nécessite une métamorphose (nouvelle

nal.s
natio
inter
gouvernance, acculturation des collaborateurs au digital, nouvelle culture
organisationnelle et managériale) autour de nouveaux concepts tels que
l’Intelligence collaborative, l’open innovation et l’innovation en réseau, l’agilité,
l’évolution constante des métiers et modes de travail, entre autres.

CAS PRATIQUE
Netflix : Créer une culture compatible avec l’environnement VUCA

Netflix a construit une culture compatible avec le monde digital.

Cette dernière est caractérisée par cinq principes managériaux.
8
9524
Lors du recrutement (12 entretiens différents avec divers membres
7474

de l’entreprise), Netflix recherche les meilleurs. « Mieux vaut trois

fois moins de cadres “payés comme des rock stars” que trois fois
50:1

plus de salariés lambda à qui l’on propose des salaires

35.2

moyens ! » décrète le PDG Reed Hastings. L’élitisme est

74.2

revendiqué.
La clé du succès repose sur une équipe capable de se comporter
196.

comme des artistes talentueux et indépendants, à même de travailler

792:

ensemble, d’improviser en marchant, sans avoir le nez collé sur une

8931

partition à l’image d’un orchestre de jazz. C’est la densité des

talents qui permet à une entreprise d’être innovante et compétitive.
39:8

Chez Netflix, l’organisation est horizontale. Vous n’êtes pas dans

9130

une relation hiérarchique avec des donneurs d’ordres. Lorsque l’on

2110

travaille sur un projet, on nomme un informed captain, autrement

dit un responsable du projet : c’est lui qui prendra les décisions
one:

importantes.
N
com:

L’entreprise ne souhaite pas imposer des règles inutiles à ses

collaborateurs. Ces derniers n’ont pas à déposer de jours de
rvox.

vacances, à faire signer leurs notes de frais, à passer par un service

chola

achats pour valider un contrat fournisseur, ou encore à obtenir

nal.s
natio
inter
 l’accord de leur supérieur pour une décision majeure.
Chaque année, seuls les meilleurs collaborateurs restent dans
l’entreprise. Si un manager n’est pas prêt à se battre pour garder un
salarié, il est invité à s’en séparer avec une belle indemnité de
licenciement plutôt que de le conserver dans l’équipe.
À l’image de Tesla, la culture de Netflix ne convient pas à tous les
collaborateurs. Certains peuvent être stressés par cette culture de
l’excellence (obligation de surperformer, objectifs très ambitieux,
volonté de se dépasser) et du feedback permanent (360 degrés,
retours quasi quotidiens sur son travail, etc.). La culture élitiste de
Netflix peut également paraître peu inclusive : quid des travailleurs
handicapés, de la mixité sociale ou de la responsabilité sociétale
de l’entreprise ?
Enfin, la culture du « zéro règle » ne paraît pas pouvoir s’appliquer
dans certains secteurs, en particulier dans les milieux industriels où
8
les processus de fabrication et les règles de sécurité sont 9524
7474

prégnantes.
50:1

Source : [Link]
35.2

[Link]
74.2

POUR ALLER PLUS LOIN

196.

Lire l’ouvrage de Reed Hasting (PDG de Netflix) et

792:

d’Erin Mayer (professeur à l’Inséad), La règle : Pas de

règles, Buchet Chastel, 2021.
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:

La transformation digitale a été le grand sujet de ces dix dernières années. Elle est
rvox.

devenue un processus de longue haleine et d’amélioration continue.

chola

Chiffres clés
nal.s
natio
inter
 Le digital et le CAC 40
Les Échos et Gilles Babinet ont établi en 2019 le 6e classement des entreprises
du CAC 40 selon leur niveau de digitalisation. Ils se sont appuyés sur un
questionnaire d’une centaine de questions, quantitatives et qualitatives. Les
critères de classement sont au nombre de cinq, pondérés par des coefficients : la
culture digitale et le modèle de management (coefficient 2), les liens avec
l’écosystème numérique (coefficient 1), le niveau de maîtrise technologique
(coefficient 1) la sécurité et la question de conclusion (coefficient 1), la
communication et la présence en ligne (coefficient 0,5). Comme on peut le
constater, « la culture digitale et le modèle de management » constituent le
critère ayant le coefficient le plus élevé, ce qui témoigne de son importance
pour apprécier la maturité digitale d’une entreprise.
Le trio de tête du classement 2019 est constitué d’Air Liquide, d’Orange et de
Schneider Electric. Pour Benoît Potier, le PDG d’Air Liquide : « Le digital est,
à la fois, un accélérateur et un levier qui nous permet d’aller beaucoup plus
en profondeur et de concrétiser les projets que nous avions en tête depuis
8
9524
plusieurs années. Désormais, au-delà d’une gouvernance qui est passée d’une
organisation hiérarchique à un fonctionnement en réseau, l’IoT, l’intelligence
7474

artificielle et les algorithmes sont entrés dans les métiers d’Air Liquide. »
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
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rvox.

Source : Vincent Bouquet, Les Échos, 14 octobre 2019. [Link]

chola
nal.s
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inter
 b. L’impact du digital : deux écoles aux positions extrêmes
L’impact des technologies semble irréversible et ne fait que commencer (data,
Intelligence artificielle, objets connectés, etc.). Mais les auteurs sont partagés sur
leurs conséquences pour les individus et la société en général. On distingue aux
deux extrêmes d’un continuum :
• les aficionados : ils ont une vision idyllique du digital : prolongement
de la durée de vie, fin de la verticalité, culture plus collective et
participative, amélioration de la qualité de vie personnelle et
professionnelle, etc. ;
• les critiques : ils mettent en avant les effets négatifs du numérique :
contrôle permanent des individus, addiction digitale, désocialisation
physique, fin du travail, disparition des classes moyennes,
« uberisation » de la société, etc.
Nous avons essayé dans le tableau 2.1 de préciser le point de vue des experts
technophiles ou technophobes sur différents sujets ayant trait au numérique.
8
9524
7474

Tableau 2.1 Synthèse des positions critiques ou positives

50:1

concernant la digitalisation de la société

35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
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inter
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N one:
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8931
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196.
74.2
35.2
50:1
7474
9524
8
Il nous semble que ce débat entre technophiles et technophobes ne peut être
tranché, dans la mesure où le numérique est porteur de ces deux tendances. Ces
dernières doivent être perçues comme les positions extrêmes d’un continuum.
L’impact qu’auront les technologies dépend avant tout de chacun d’entre nous. À
charge pour les individus et les collectifs de ne pas subir la transformation
numérique et d’adopter une stratégie volontariste.

CAS PRATIQUE
Google : 12 règles de management et des critiques

8
9524
7474
50:1

Google a mis en place au sein de sa société différentes règles de

35.2

management.
74.2

1. Sélectionner les meilleures ressources humaines en vue

196.

d’inspirer le respect mutuel et maintenir la hauteur des attentes

792:

réciproques.
8931

2. Privilégier la motivation intrinsèque puisqu’elle incite à

travailler plus, à faire preuve de créativité et à suivre les normes
39:8

de la communauté de travail.
9130

3. Miser sur les petites équipes de manière à réduire les coûts de

coordination, faciliter la communication et accélérer les
2110

apprentissages.
one:

4. Se coordonner grâce à l’usage systématique des technologies,

N

limitant ainsi les opérations liées au management et favorisant la

com:

connaissance, le partage et l’échange.

rvox.

5. À la manière du « couteau suisse », rendre chacun des outils

indépendants afin d’accélérer l’innovation.
chola

6. Appliquer la règle du 20 %, en permettant aux ingénieurs

nal.s
natio
inter
 d’utiliser 20 % de leur temps pour des travaux personnels sur les
heures de travail.
7. Offrir à la clientèle des prix justes basés sur un système
d’enchères permanentes.
8. Prioriser la satisfaction des utilisateurs en toutes circonstances.
9. Multiplier les systèmes de mesure de satisfaction afin de réagir
directement et faire évoluer les produits au plus près des
pratiques des utilisateurs.
10. Partager et décentraliser les données numériques pour
alimenter les échanges entre ingénieurs et favoriser une culture
d’entreprise fondée sur la rigueur.
11. Automatiser la relation commerciale afin de réduire les coûts et
étendre le bassin de la clientèle.
12. Exploiter l’apport écologique des communautés qui contribuent

8
à la réputation de l’entreprise Google, lui évite de commettre des
erreurs, l’informe de ce qui se passe dans son environnement et 9524
7474

met à sa disposition compétences et ressources gratuites.

Mais, s’il fait rêver de nombreux collaborateurs dans le monde du
50:1

travail, le modèle Google subit également de nombreuses

35.2

critiques : management trop distant, place importante prise par

74.2

l’entreprise dans la vie privée des collaborateurs, tensions

internes, taux de turn-over en hausse, problèmes éthiques, etc.).
196.

Source : Bernard Girard, Une révolution du management : le modèle Google, M2 éditions,

792:

2008.
[Link]
8931

des-avantages_1721795.html
39:8
9130

L’environnement du manager à l’ère digitale

2110

L’ère digitale est marquée par une accélération de la vitesse de diffusion

des innovations.
one:

Comme l’indique Techcrunch (2018), il aura fallu 75 ans au téléphone (inventé

N

en 1876) pour toucher 100 millions de clients, 25 ans pour les cartes de crédit
com:

(créées en 1950), 5 ans pour l’Ipod d’Apple (sorti en 2001), 4 ans et demi pour
rvox.

Facebook (lancé en 2004), 2 ans pour Instagram (2010) et un mois pour

Pokemon Go (2014).
chola

Lors de la première vague de Covid-19, Zoom a conquis en moyenne 2 millions

nal.s
natio
inter
d’abonnés payants par mois.
Autrement dit, les technologies se diffusent à un rythme beaucoup plus important
que par le passé (capacité de disruption supérieure, capacité plus forte à
bouleverser un secteur, capacité à modifier les positions concurrentielles élevée).
Nous ne sommes plus confrontés à un changement séquentiel (phase de
changement, phase de stabilisation), mais à un changement continu comme en
atteste la fameuse courbe de Gartner (voir figure 2.1) renouvelée chaque année.
Cette dernière place des technologies de la phase de démarrage à la phase
d’industrialisation. Elle distingue les technologies en fonction de la durée qui leur
faudra pour atteindre le plateau de la production.
Par exemple, la courbe de Gartner 2020 concernant l’intelligence artificielle
distingue les technologies :
• en démarrage (étincelle de l’innovation). Exemple : le Small Data
(plateau atteint entre 5 et 10 ans) représente toutes les micro-données,
ou micro-informations, collectées quotidiennement au sein d’une
8
entreprise, via des fichiers, des 9524
applications,
des logiciels opérationnels comme les CRM (bases de données
7474

clients) ou des capteurs physiques ou digitaux. Ces

50:1

données accessibles servent à étudier puis optimiser la productivité et

l’efficacité de tous les services de l’entreprise ;
35.2

• en phase de forte médiatisation (pic des espoirs démesurés) :

74.2

Exemple : le knowledge Graph (graphe de connaissances) désigne un

196.

encadré dans les résultats google, reprenant un certain nombre

d’informations de type encyclopédique (plateau atteint entre 5 et
792:

10 ans) ;
8931

• en phase de déceptions des espoirs initiaux (gouffre des désillusions).

39:8

Exemple : la voiture autonome (plateau atteint dans plus de 10 ans), les

chatbots (plateau atteint entre 2 et 5 ans) ;
9130

• en phase de développement régulier (pente de l’illumination) : les

2110

moteurs Insight (plateau atteint entre 2 et 5 ans) qui appliquent des

méthodes de pertinence pour décrire, découvrir, organiser et analyser
one:

les données. Ils permettent aux informations existantes ou synthétisées

N
com:

d’être fournies de manière proactive ou interactive aux collaborateurs

ou aux clients par exemple ;
rvox.

• en phase d’industrialisation (plateau de la production). Exemple :

chola

L’informatique accélérée par GPU (utilisation d’une unité de traitement

graphique) avec une unité de traitement informatique afin de faciliter les
nal.s
natio
inter
 opérations à forte intensité de traitement telles que l’apprentissage en
profondeur, les applications d’analyse et d’ingénierie (plateau atteint
en 2022).

Figure 2.1 La courbe de Gartner 2020 pour les technologies

liées à l’Intelligence artificielle

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931

Source : [Link]
39:8

Depuis dix ans, les technologies émergent en continu. On distingue à gauche du

9130

schéma celles en phase de démarrage (ordinateur quantique, impression d’organes

humains en imprimante 3D) de celles à droite, arrivées à maturité (reconnaissance
2110

vocale, analyses prédictives, applications de localisation, etc.). Bien entendu,

one:

entre ces deux extrêmes, certaines technologies échoueront à conquérir leur

marché (obsolescence avant d’atteindre le plateau de la rentabilité).
N
com:
rvox.

POUR ALLER PLUS LOIN

Lisez cet article sur les technologies émergentes selon Gartner.
chola
nal.s
natio
inter
 8
9524
7474

Ces évolutions technologiques incessantes bouleversent le champ concurrentiel en

50:1

faisant émerger de nouveaux concurrents (start-ups, licornes, GAFAM, NATU,

35.2

BATX18), de nouveaux business d’affaires (plateformes telles qu’Airbnb ou

74.2

Deliveroo, économie du partage comme BlaBlaCar, stratégie centrée sur

une option gratuite et une offre premium comme LinkedIn19, longue traîne comme
196.

Amazon20).
792:

La stratégie de ces entreprises, que certains qualifient de « nouveaux barbares »,

8931

est caractérisée par :

• la recherche d’une croissance exponentielle ;
39:8

• un impératif de domination du marché avec une culture de conquérant.

9130

Dans le monde digital, il est courant de dire que le gagnant rafle tout, à
2110

l’image de la dominante de Google dans les moteurs de recherche (part

de marché supérieure à 90 %) ;
one:

• une qualité de service exceptionnelle (design avec des interfaces

N
com:

parfaites), avec une amélioration continue de l’offre qui permet de

s’allier avec les utilisateurs ;
rvox.

• une faible expérience du secteur qu’elles attaquent qui leur permet de

chola

le voir avec des yeux neufs et de n’avoir aucune limite cognitive pour
nal.s
natio
inter
 innover ;
• le refus de se faire freiner par différentes contraintes (réglementaires,
fiscales, techniques, juridiques), ce qui les amène à avoir des stratégies
« limites voire illégales » (optimisation fiscale, etc.).
En complément, Colin et Vitaut (2016) leur attribuent deux autres caractéristiques.
Elles collectent des données issues de l’activité de ses clients de façon
régulière et systématique pour mieux les connaître et améliorer leur
expérience.
Elles opèrent des modèles d’affaires à rendements croissants, grâce
auxquels il leur coûte toujours moins cher de produire à mesure qu’elles
grandissent.
Elles cherchent à ubériser (expression inventée par l’ex-PDG de Publicis
Maurice Levy) en misant sur des expériences clients frustrantes qui entraînent un
faible attachement de la part de ces derniers, prêts à quitter l’entreprise
traditionnelle pour vivre ailleurs une expérience plus épanouissante.
8
Richard D’Aveni (2016) qualifie ce nouveau contexte concurrentiel 9524
7474

d’hypercompétition (voir figure 2.2).

Le jeu concurrentiel se joue avec un nombre d’acteurs plus important. Aux
50:1

traditionnels concurrents (directs et indirects) engagés dans une course à la

35.2

transformation s’ajoutent des start-ups, des licornes, et les GAFA s’ils décident
74.2

de s’implanter sur le marché. Sur le marché, cette multiplication d’acteurs génère

une intensité concurrentielle plus forte, la place qu’occupent les organisations
196.

devenant alors plus difficile à conserver (probabilité plus forte de se faire

792:

disrupter, difficulté à maintenir ses avantages concurrentiels, enjeu-clé de

l’innovation et de la transformation).
8931

Dans un marché hyperconcurrentiel, les attributs protecteurs de l’entreprise leader

39:8

du XXe siècle deviennent relatifs. Par exemple :

9130

• avoir une belle part de marché, car il est possible de conquérir

2110

rapidement une part de marché importante si l’offre est bien

« designée » et attractive (voir le service de visioconférence Zoom par
one:

rapport aux acteurs traditionnels du domaine comme AT&T) ;

N

• avoir une marque reconnue, car on constate une moindre fidélité et un

com:

moindre attachement des clients ;

rvox.

• disposer d’un réseau de distribution important, car il est possible de

chola

distribuer ses produits et services en ligne ;

• disposer d’une force de frappe financière, car les start-ups ont la
nal.s
natio
inter
 possibilité de lever des millions voire des milliards d’euros pour
accompagner leurs croissances (capacité également à supporter des
dettes durant de nombreuses années) ;
• avoir une dimension internationale, car la course à la scalabilité
pousse les start-ups à se développer à l’international dès leur création.

Figure 2.2 Le champ concurrentiel à l’ère digitale

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931

C’est particulièrement marquant aux États-Unis, où la durée de vie moyenne dans

le classement du Standard & Poor’s des 500 plus grandes entreprises américaines
39:8

est passée de 60 ans dans les années 1960 à moins de 20 ans aujourd’hui.
9130
2110

Figure 2.3 La durée de vie moyenne d’une entreprise au sein

one:

du S&P 500 index

N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : Match-Maker Ventures et Arthur D. Little (2015).

8
Alors qu’entre 1975 et 1995, moins de 10% des membres du Fortune 500 avaient
9524
quitté le classement (50 sorties et 450 entreprises qui se maintiennent), Match-
7474

Maker Ventures et Arthur D. Little (2015) ont montré qu’entre 1995 (début de
l’ère digitale) et 2015, ce chiffre était passé à 65 % (325 sorties et 175
50:1

entreprises seulement qui se maintiennent).

35.2
74.2

2 L’avènement de l’Intelligence artificielle

196.
792:

a. Définition
8931

Si l’on en croit McCorduck (2004), « l’Intelligence artificielle est aussi vieille

39:8

qu’est le désir de l’homme de jouer à devenir Dieu »21, mais la discipline

9130

comme domaine de recherche est structurée et prend son essor lors de la

conférence du Dartmouth College l’été 1956, qui regroupe les pères fondateurs de
2110

l’IA.
one:

Il existe une multitude de définitions de l’Intelligence artificielle et

N
com:

aucune ne fait consensus. Pour notre part, nous retenons celle du

rvox.

Journal Officiel de la République Française qui définit l’IA comme

un « champ interdisciplinaire théorique et pratique qui a pour
chola

objet la compréhension de mécanismes de la cognition et de la

nal.s
natio
inter
 réflexion, et leur imitation par un dispositif matériel et de
logiciels à des fins d’assistance ou de substitution à des activités
humaines ».
Autrement dit, l’IA est un ensemble d’algorithmes permettant à des
machines d’accomplir des tâches et de résoudre des problèmes
normalement réservés aux humains grâce à leurs capacités
cognitives (algorithme implémenté dans un code informatique
destiné à faire tourner une simulation ou un calcul sur un ou
plusieurs microprocessus d’un ordinateur).

Le terme IA est ainsi mal choisi et génère malheureusement beaucoup de

fantasmes et de peurs. « Bêtise algorithmique » aurait été un terme plus approprié
(mais certainement moins vendeur) puisque l’IA est en fait une informatisation du
traitement statistique des données.
8
9524
b. Les deux courants de l’IA : cognitivisme (approche
7474

symbolique) ou connexionnisme (approche connexionniste)

50:1

Les débuts de l’IA sont prometteurs : les financements affluent, de nombreux

35.2

laboratoires se créent de par le monde.

74.2

Lors de ces premières phases (années 1960-1970), les chercheurs (approche

symbolique) essayent de modéliser le raisonnement humain à l’aide de
196.

connaissances représentées par des objets et des symboles formels, en les

792:

associant entre eux (manipulation de symbole sur la base de règles formelles,

8931

comme la grammaire ou l’orthographe). Cette approche donne par exemple

naissance aux systèmes experts22.
39:8

Les systèmes experts ont connu leurs moments de gloire à la fin des années 1980.
9130

Décrits généralement comme des systèmes capables de reproduire les processus

cognitifs d’un expert, ces algorithmes reposent (pour simplifier) sur trois
2110

principes :
one:

1. la base de règles ;
N

2. la base de faits ;
com:

3. le moteur d’inférence.
rvox.
chola

Une base de règles

nal.s
natio
inter
Il s’agit de décrire les règles à suivre. Généralement on énonce ces règles en
vrac, c’est à dire sans ordre particulier. Une condition fondamentale pour garantir
l’efficacité du système : ne pas oublier une seule règle. Par exemple :
• si c’est la troisième absence > alors > programmer entretien de ré-
accueil ;
• si un salarié est absent > alors > informer les RH ;
• si le justificatif est absent > alors > demander le justificatif ;
• etc.
Ces systèmes s’appuient donc sur la connaissance du domaine et l’intégration au
préalable de ces savoirs exprimés sous forme de règles.

Une base de faits

Les faits regroupés eux aussi dans une base seront ensuite examinés par le moteur
d’inférence qui cherchera toutes les déductions possibles, rajoutera peut-être de
nouveaux faits dans la base (grâce aux règles), et tentera ainsi d’aboutir à une
8
conclusion. 9524
7474

La faiblesse de cette approche réside dans le fait que les systèmes experts sont
généralement très rigides. Conçus pour résoudre des problèmes complexes dans
50:1

des environnements très spécifiques, l’entretien ou la mise à jour des règles

35.2

peuvent s’avérer particulièrement complexes, au point qu’il faut parfois tout

reprendre à zéro.
74.2

Les systèmes experts ont connu leur heure de gloire mais sont retombés dans
196.

l’oubli, et l’on n’utilise plus guère ce terme. On lui préfère la notion de base de
792:

connaissance.
8931

Dans les faits, les résultats s’avèrent relativement décevants au regard des
investissements consentis. Aussi, l’IA connaît une première « traversée du
39:8

désert » dans les années 1980-1990.

9130
2110

Figure 2.4 Les dates clés de l’Intelligence artificielle (d’après

one:

François Geuze, 2021)23.

N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 8
9524
7474
50:1
35.2
74.2

Comme le rappelle Yann le Cun dans une interview à la Harvard Business

196.

Review : « On imaginait qu’on allait pouvoir compiler tout le savoir humain en

792:

écrivant des règles dans les ordinateurs et des programmes qui pourraient
raisonner à partir de ces règles. Et on s’est aperçu que c’était extrêmement
8931

difficile. L’histoire du progrès en IA a consisté à découvrir que les problèmes

39:8

qu’on croyait difficiles étaient plus faciles à résoudre que prévu, et que ceux
qu’on croyait simples étaient plus difficiles à résoudre que prévu. Ainsi, des
9130

choses que seuls quelques humains peuvent bien faire, comme jouer aux échecs
2110

ou au go, sont complètement maîtrisées aujourd’hui. Mais d’autres, très

simples, comme la vision, ne le sont que depuis quelques années, sans que
one:

l’ordinateur soit aussi performant que l’humain. »

N
com:

En 1997, l’IA connaît un regain d’intérêt lorsque Deep Blue, un supercalculateur

développé par IBM, bat à New York Garry Kasparov, l’incontestable champion
rvox.

du monde des échecs. L’homme a trouvé plus fort que lui aux échecs alors que ce
chola

jeu a toujours incarné l’intelligence humaine. L’évènement est retentissant. De

nouvelles promesses sont lancées par les experts de la discipline et les
nal.s
natio
inter
financements affluent de nouveau. Mais là encore, les résultats ne sont pas
rapidement au rendez-vous et l’IA vit sa deuxième traversée du désert (début
du XXe siècle).
Dans les faits, néanmoins, cet historique est caricatural : l’IA n’a cessé de
progresser et de faire reculer ses limites depuis sa création, comme l’indique la
figure 2.4 réalisée par François Geuze (2021) . C’est sa médiatisation et son
financement qui ont connu des hauts et des bas par rapport aux annonces
retentissantes réalisées.
Ces dernières années, l’IA est revenue sur le devant de la scène avec comme
chefs de file des entreprises comme Google, Facebook, Amazon, Apple,
IBM Watson ou [Link] victoire en 2016 d’AlphaGo (Société Deepmind,
propriété de Google) sur le champion du monde Lee Sebol permet notamment de
mettre en lumière les progrès de l’IA.

POUR ALLER PLUS LOIN

8
50:1
9524
7474 Flashez ce QR code.
35.2
74.2
196.

Cette nouvelle donne est liée à l’exploration d’une autre approche dite
« connexionniste » (basée sur le machine learning ou l’apprentissage machine),
792:

au détriment de l’approche symbolique qui dominait jusqu’alors.

8931

FONDEMENTS THÉORIQUES
39:8
9130

Le machine learning ou apprentissage machine

2110

L’apprentissage artificiel est généralement défini comme

reposant sur un ensemble de méthodes permettant de construire
one:

un modèle de « la réalité » à partir des données disponibles

N

(une donnée étant définie comme un état de fait objectif), soit en

com:

améliorant un système décrivant cette réalité de manière

rvox.

partielle et donc en le complétant, soit en créant ex-nihilo le

chola

modèle. La construction de ces modèles s’effectue normalement

en combinant trois approches.
nal.s
natio
inter
 1. L’approche déductive, qui permet de travailler la
connaissance à partir de spécifications ou d’exemples. Les
exemples sont transformés en connaissance. L’apprentissage
s’effectue alors sur la base d’explications. Techniquement
l’on parle de méthodes de particularisation, d’inductions
mathématiques ou de type modus ponens.
2. L’approche inductive, qui utilise alors des méthodes de
généralisation, d’abstraction, d’abduction, d’inversion de la
résolution ou d’induction sur la base d’un nombre fini de cas.
3. L’approche analogique, avec laquelle la connaissance est
travaillée sur la base de cas identifiés ou par similarité. L’on
parle alors de lien causal.
Différentes méthodes permettent de générer ces apprentissages,
notamment des données et règles de fonctionnement. L’on
travaille alors à partir de :
8
• procédures – la connaissance procédurale est alors 9524
déclarative et algorithmique ;
7474

• d’une connaissance explicite du problème obtenue sur la base

50:1

de « traces de comportements » (les traces que nous laissons

35.2

sur Internet, par exemple) ou d’exemples qui sont soit positifs

seuls (« généralisation ») soit positifs et négatifs
74.2

(« programmation logique inductive ») ;

196.

• sans connaissance explicite. Ce dernier point est aujourd’hui

792:

le plus porteur. Il repose sur l’utilisation d’exemples classés

(les techniques utilisées sont alors principalement les réseaux
8931

de neurones, les arbres de décision et l’apprentissage

39:8

statistique) et d’exemples non classés, qui nécessitent alors

ou la classification – la création de classes permettant alors
9130

l’utilisation de méthodes statistiques symboliques ou

2110

neuronales – ou la découverte des associations.

one:

Dans le mode connexionniste, on ne cherche plus à coder une règle dans une
N
com:

machine. La démarche consiste à entrer des jeux de données en très grand nombre
à une machine, à lui donner un objectif, puis à laisser le calculateur chercher à
rvox.

trouver par lui-même la règle forte des données étudiées grâce à la génération
chola

d’algorithmes de raisonnement. Par exemple, il s’agit de donner à une machine

des dizaines de milliers de textes de traduction réalisés par la commission
nal.s
natio
inter
européenne en français et en allemand et lui demander de trouver des règles de
traduction entre les deux langues (apprentissage supervisé : résultat à atteindre
fixé par l’homme).
Aujourd’hui, grâce aux travaux de Yann le Cun, les chercheurs s’appuient tout
particulièrement sur le deep learning (sous-ensemble du machine learning).
Cette approche reproduit informatiquement le fonctionnement des neurones et des
synapses du cerveau (interaction entre différentes unités computationnelles
interconnectées et régies par des règles d’apprentissage). Les données sont
décomposées en entrées de la façon la plus élémentaire possible. Chaque donnée
en entrée est associée à un neurone par une synapse. Ce neurone s’oriente vers
le 0 ou le 1 en fonction des coefficients attribués aux synapses auxquelles il est
connecté. La première couche de neurones est ensuite liée à une seconde couche
par un nouveau système de synapses, qui elles aussi vont se voir attribuer des
coefficients qui vont associer un 0 ou un 1 à la nouvelle couche de neurones et
ainsi de suite.
Fort des évolutions de ces dernières années, le terme IA rassemble aujourd’hui de
8
9524
nombreuses technologies : NPL, deep learning, analyse sémantique, systèmes
7474

experts, arbre de décision, etc.

50:1

POUR ALLER PLUS LOIN

35.2

Flashez ce QR code et appropriez-vous le vocabulaire de l’IA.

74.2
196.
792:
8931
39:8

Depuis une dizaine d’années, le renouveau de l’IA est le fruit d’une conjonction
9130

de plusieurs phénomènes qu’il nous semble important d’explorer.

2110

L’amélioration de la capacité de traitement des informations

one:

par les puces électroniques

N

Dans le monde informatique, on fait souvent référence à la loi de Moore.

com:

En réalité, il ne s’agit pas d’une loi à proprement parler mais d’une prédiction
rvox.

réalisée par Gordon Moore, l’un des cofondateurs d’Intel au début des années
1970. Moore fait le pari que le nombre de transistors sur un circuit intégré
chola

(composant principal des puces électroniques) doublera approximativement tous

nal.s
natio
inter
les deux ans à venir. Autrement dit, que la capacité de traitement et de stockage
d’un circuit intégré doublera tous les 24 mois.
Cette prédiction a été vérifiée jusqu’à aujourd’hui et témoigne de 50 ans de
progrès exponentiel.
À titre d’exemple, en 1990, une disquette pouvait stocker 400 Ko soit 130 pages
Word. Aujourd’hui, c’est 10 millions de fois plus d’espace disponible accessible
sur clé USB. Cela a été rendu possible grâce à une technologie de gravure plus
fine. À chaque génération, le gain typique atteint 30 % en performances (à
consommation de courant constante), 50 % en consommation (à performances
égales), 50 % en taille et 30 % en coût par tranche.
Grâce à ces progrès, l’IA a démultiplié sa capacité de traitement des données qui
sont au cœur de son approche.

Figure 2.5 La loi de Moore

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110

Source : [Link]
one:

Mais aujourd’hui, les transistors sont tellement petits qu’ils sont de plus en plus
chers à produire, et donc moins rentables. Selon les experts, la loi de Moore
N
com:

devrait se poursuivre a minima jusqu’en 2023. Ensuite il faudra probablement

trouver de nouvelles solutions (changement de matériaux, structure du transistor,
rvox.

mode de fabrication, etc.) pour la perpétuer pour encore quelques générations.

chola

Mais nous nous approchons inévitablement de la fin de la loi de Moore.

nal.s
natio
inter
Pour permettre à l’IA de progresser, il nous faudra également passer aux
ordinateurs quantiques, qui sont à l’heure actuelle une technologie encore non
stabilisée et émergente.

POUR ALLER PLUS LOIN

Regardez ces 2 vidéos.

8
9524
7474
50:1

La multiplication de la vitesse de transmission des informations

La 1G date de 1979. Si on utilise comme repère le téléchargement de film, il
35.2

fallait à l’époque 6 jours pour télécharger un film ! Avec La 2G en 1991, il fallait

74.2

2 heures 30, avec la 3G (1998) 2 minutes, avec la 4G (2008) 20 secondes, et avec

196.

la 5G aujourd’hui, nous avons accès à 3 films en 1 seconde. À noter que la 6G est

attendue aux environs de 2030 et devrait nous permettre de télécharger 300 films
792:

en 1 seconde. L’Internet des objets, la voiture autonome, la santé connectée ont

8931

besoin de cette rapidité de diffusion des informations pour fonctionner

parfaitement.
39:8
9130

L’explosion du nombre de données produites

2110

L’IA a besoin d’un carburant pour fonctionner : la donnée, que certains appellent
l’or noir du XXIe siècle, car nous produisons aujourd’hui des données comme
one:

jamais auparavant dans l’histoire de l’humanité (voir figure 2.6).

N

Pour mesurer cette surproduction perpétuelle/constante, consultez donc ce site qui

com:

simule les données produites dans le monde à chaque instant :

rvox.

[Link]
[Link]
chola
nal.s
natio
inter
 Figure 2.6 Les données produites en 1 minute sur Internet

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110

Source : [Link]
par-minute/
one:
N
com:

La data est un élément fondamental pour expliquer la performance de l’IA. Il faut

d’une part disposer d’une grande quantité de données, mais d’autre part s’assurer
rvox.

que les données soient de qualité (absence de biais, données représentatives de la

chola

population générale).
nal.s
natio
inter
 Chiffres clés

Il faut 1 million de photos de chats à un programme IA pour reconnaître un chat

avec un taux d’erreur de 3 %.

L’invention de nouvelles méthodes statistiques de traitement

des données en grand nombre
Des progrès ont également été réalisés ces dernières années dans les domaines
informatiques et statistiques (capacité de stockage et de traitement, calcul
parallèle, ordinateur multicœur, cluster de calculs). Ces évolutions ont contribué à
faire émerger de nouvelles méthodes de traitement et d’analyse des données
structurées (données formatées), semi structurées et non structurées.
Ce qu’on appelle communément le big data est la conjonction de ces méthodes
nouvelles et des données digitales (donc exploitables par un ordinateur).

Le développement du cloud (l’informatique en nuage) et de serveurs

8
de grande capacité permettant de stocker d’importantes bases 9524
de données à un coût accessible à distance
7474

Le cloud (modes SaaS notamment) permet de minimiser les coûts d’infrastructures

50:1

informatiques et de bénéficier d’une adaptation des ressources en fonction des

35.2

usages.
74.2

La création de nombreuses librairies open source

196.

Les librairies de logiciel open source ont facilité le développement de nouvelles

792:

applications mobiles ou de programmes informatiques. Elles permettent à

n’importe qui (gratuité) d’avoir accès, d’utiliser de modifier ou de distribuer un
8931

code informatique à sa convenance. Elles démocratisent le recours à l’intelligence

39:8

artificielle.
9130

Alimentés par les progrès de l’IA, les débats sur ses limites agitent de plus en
plus la communauté scientifique.
2110

On distingue communément « IA faible » et « IA forte ».

one:

L’IA faible est spécialisée sur une activité (par exemple gagner aux échecs) et
N

reproduit un mode de fonctionnement humain par une machine sans que cette
com:

dernière ait conscience de ce qu’elle fait. A contrario, l’IA forte a pour ambition
rvox.

de développer des modèles permettant la création de machines dotées d’esprit, de

conscience et de sensibilité. Ces machines auraient ainsi la subtilité du cerveau
chola

humain couplée avec la performance et la puissance de calcul de l’IA telle qu’elle

nal.s
natio
inter
existe aujourd’hui.
Nous préférons évaluer l’IA sur une échelle de six niveaux.

Niveau 1 : sous-humaine (résultats généralement inférieurs

à ce que peut obtenir un humain pour la même tâche)
Si la logique économique est intéressante, un magasin pourra décider de mettre en
place des caisses automatiques le dimanche après-midi, même si la durée
d’encaissement est plus longue, que le fonctionnement de ces machines complique
l’achat du client et que des erreurs ou des bugs peuvent survenir fréquemment. Il
n’en demeure pas moins que la machine accompagnée du client, qui fait en réalité
le travail du caissier ou de la caissière sans être payé, est une forme dégradée de
service. En revanche, si demain, grâce à la reconnaissance visuelle, une IA vous
permet de comptabiliser automatiquement tous les produits que contient votre
caddie, vous bénéficierez des services d’une IA de niveau 3…

Niveau 2 : équivalente à un humain pour une tâche spécifique

8
Un certain nombre de tâches administratives (à condition qu’elles soient9524
7474

répétitives et stables) sont concernées par le déploiement d’une technologie IA

appelée RPA (Robot Process Automatisation). Le RPA permet de réaliser une
50:1

tâche avec le niveau de performance standard d’un salarié (réaliser un reporting,

35.2

faire figurer dans un catalogue une nouvelle formation en respectant la charte

graphique de l’entreprise, etc.). Pour ces activités, la machine est substituable à
74.2

l’homme.
196.

Niveau 3 : supérieure à la plupart des humains pour une tâche spécifique

792:

(seuls les meilleurs humains de ce domaine peuvent dépasser la machine)

8931

En 2019, Google a annoncé que son IA Deepmind avait vaincu deux joueurs
39:8

professionnels à StarCraft 2 (jeu où l’adversaire peut cacher des données et

stratégies).
9130
2110

Niveau 4 : supérieure à toute intelligence humaine pour une tâche

spécifique
one:

Comme nous avons pu le voir, nous avons aujourd’hui atteint ce niveau avec
N
com:

la victoire d’AlphaGo de Google sur le champion du monde de go.

Néanmoins, cette supériorité n’est pas sans conséquence. Pour y arriver, AlphaGo
rvox.

s’est appuyé sur près de 1 400 processeurs nécessitant une puissance électrique
chola

de plusieurs centaines de kilowatts. À l’inverse, Lee Sedol n’a utilisé

qu’environ 20 ou 30 watts pour réfléchir et jouer, soit 10 000 de moins
nal.s
natio
inter
qu’AlphaGo. Autrement dit, si une IA surpasse l’homme, son algorithme ne sera
pas pour autant jugé « scalable » (raisonnable d’utilisation) étant donné son coût
(budget nécessaire pour le développer) et sa consommation d’énergie.
Les quatre premiers niveaux que nous venons de présenter correspondent à ce que
l’on appelle l’IA faible. Il s’agit d’une IA spécialisée (capable de n’effectuer
qu’une seule tâche) et n’ayant aucune conscience de ce qu’elle fait (simple
exécution d’une série d’opérations).

Niveau 5 : égale ou supérieure à l’intelligence humaine pour

une majorité de tâches (AGI)
Ce niveau correspond à la dénomination d’A.G.I. (Artificial General
Intelligence) ou IA « complète » ou « forte ». Jusqu’à très récemment, ce niveau
semblait hors de portée à court terme, voire pour certains chercheurs à long terme.
Mais le consortium OpenAI (cofondé par Elon Musk) a annoncé fin 2020 la
création d’un nouvel algorithme plus puissant, nommé GPT-3 (Generative Pre-
trained Transformer 3), intégrant 175 milliards de paramètres (contre
8
9524
1,5 milliard pour la génération précédente). Selon ses concepteurs, contrairement
aux autres algorithmes qui ne réalisent qu’un type d’activité (un algorithme pour
7474

jouer aux échecs ne fait que jouer aux échecs), GPT-3 apparaît plus souple et
50:1

capable de réaliser des tâches très diverses24. Si elle se vérifie, cette innovation
constituerait-elle une évolution majeure dans le monde de l’IA ?
35.2
74.2

POUR ALLER PLUS LOIN

196.

Découvrez un article écrit par l’algorithme GPT-3 pour The

792:

Guardian.
8931
39:8
9130
2110
one:

Comme le fait remarquer Yann le Cun, « le progrès vers une intelligence

N

artificielle «générale», de niveau humain, va nécessiter des bouleversements

com:

technologiques, mais, surtout, scientifiques et conceptuels. Or nous ne savons

rvox.

pas quand ils surviendront. Nous avons des idées, mais nous ignorons si elles
vont marcher. Il y a aussi de nombreux obstacles que nous n’identifions pas
chola

encore, car plus les systèmes seront complexes, plus ils seront instables.25 »
nal.s
natio
inter
 Niveau 6 : intelligence artificielle ultime (singularité technologique)
Ce niveau correspond à une super intelligence ultime ou « singularité
technologique ». Cette entité aurait conscience d’elle-même et de sa supériorité
par rapport aux humains. L’existence possible d’une telle entité dans l’avenir n’a
pas obtenu de consensus à ce jour, un grand nombre de scientifiques ayant critiqué
les arguments à la base de cette hypothèse. En particulier, certains chercheurs
considèrent que :
• les ressources énergétiques nécessaires à la singularité sont supérieures
aux ressources actuelles (impossibilité écologique) ;
• le rythme d’innovation nécessaire à cette révolution est difficilement
tenable (surestimation des progrès technologiques) ;
• les limites liées à la miniaturisation des composants sont bientôt atteintes
(fin de la loi de Moore) ;
• et que l’avènement des ordinateurs quantiques est loin d’être acquis.

8
Comme l’indique Jean-Gabriel Ganascia, « rien dans l’état actuel des
9524
techniques d’intelligence artificielle n’autorise à affirmer que les ordinateurs
7474

seront bientôt en mesure de se perfectionner indéfiniment sans le concours des

hommes, jusqu’à s’emballer, nous dépasser et acquérir leur autonomie »26.
50:1

Pour les prochaines années à venir, en tant que manager ou collaborateur, c’est
35.2

principalement à une IA de niveau 1, 2 et 3, parfois 4, à laquelle nous devons nous

74.2

préparer, ce qui relève déjà du défi !

196.

c. Impact de l’IA sur le marché du travail

792:

L’impact de l’IA sur l’emploi fait débat depuis une dizaine d’années maintenant.
8931

Tout a commencé avec l’étude réalisée par Frey et Osborne (2013), deux
39:8

chercheurs de l’université d’Oxford qui ont mis le feu aux poudres. D’après leur
recherche, près de 47 % des emplois étaient alors menacés de disparition par
9130

l’Intelligence artificielle pour les années à venir.

2110

Depuis, les études sur l’impact de l’IA sur le marché du travail se succèdent et
sont caractérisées par un impressionnant écart-type.
one:

• Décembre 2014, Deloitte : 35 % des emplois menacés.

N
com:

• Mai 2016, OCDE : 9 % des emplois menacés.

rvox.

• Avril 2017, Forrester : 7 % des emplois menacés.

• Novembre 2017, McKinsey : 14 % des emplois menacés.
chola

• Juillet 2018, PwC : création nette d’emploi de 0,5 %.

nal.s
natio
inter
 • Le Forum Économique Mondial aboutit à un solde positif de 58 millions
d’emplois créés d’ici à 202527 (75 millions d’emplois voués à
disparaître contre 133 millions d’emplois créés).
On peut d’ailleurs constater qu’au fil du temps, le nombre d’emplois supprimés a
plutôt tendance à diminuer. Les dernières études vont même jusqu’à miser sur un
solde positif de création d’emplois.

Chiffres clés

L’impact de l’IA sur l’emploi selon les Français

Selon l’enquête réalisée par l’Ifop et the Think Tank Impact IA (2020), 42 %
des Français pensent que l’IA aura des conséquences plutôt négatives sur la
pérennité de leur emploi. Les Français expriment également des craintes au sujet
des risques d’une utilisation malveillante de la technologie (24 %) et en termes
de protection des données et de perte de savoir-faire pour l’homme (20 %).
8
Dans le cadre du travail, 44 % des Français estiment que l’intelligence 9524
artificielle a des conséquences plutôt positives sur les performances au travail,
7474

42 % sur l’évolution des compétences et 40 % sur le bien-être au travail. 60 %

50:1

des salariés estiment même que les entreprises qui ont recours à l’IA
amélioreront leurs performances financières. L’étude pointe un besoin
35.2

d’information : 2 salariés sur 3 aimeraient être davantage sensibilisés aux

74.2

conséquences et aux applications de l’IA au travail.

196.
792:

Tableau 2.2 Les conséquences de l’IA sur le travail

8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : [Link]
[Link]

Les écarts entre ces recherches résultent de différents facteurs que nous allons
8
présenter. 9524
• Le niveau d’analyse. Certaines études ont assimilé emploi et tâches,
7474

tandis que d’autres ont considéré que les emplois étaient plus
50:1

complexes qu’une liste de tâches (activités enchevêtrées). D’autres

études font l’hypothèse que le risque de suppression d’un emploi est
35.2

faible, sa complexité étant souvent sous-estimée.

74.2

• La possibilité d’automatisation ne veut pas dire automatisation.

196.

L’acceptabilité sociale (remplacer un collaborateur par une machine),

792:

le coût économique du remplacement (investissement nécessaire, gains

occasionnés, etc.), le volontarisme des acteurs (État, entreprises), les
8931

résultats obtenus (fiabilité des machines, taux d’erreur, etc.), la

39:8

faisabilité technique (données, modélisation disponible) peuvent

changer la donne.
9130

• Autrement dit, ce n’est pas parce qu’un emploi est techniquement

2110

automatisable qu’il le sera effectivement.

one:

• La capacité des individus de « monter en gamme » (réaliser des tâches à

dimension cognitive ou humaine à plus forte valeur ajoutée) ou
N
com:

« d’adaptation » (passer d’un emploi A ou à un emploi/tâche B) peut

leur permettre d’occuper des emplois reconfigurés.
rvox.

• L’IA va générer des suppressions et des créations d’emplois. Elle va

chola

aussi modifier le contenu des emplois. Le maintien en emploi d’un

nal.s
natio
inter
 individu dépend de sa capacité à intégrer ses nouvelles tâches
(développement des compétences) ou à migrer vers un nouvel emploi.
• Il dépend également du système d’accompagnement public et privé mis
en place (dispositifs de formation, aide, etc.).
• Autrement dit, un millier d’emplois créés ne veut pas dire
nécessairement que les candidats auront les qualifications nécessaires
pour les occuper.
• Les transferts d’emplois au niveau mondial.

En moyenne, il faudra 101 jours de formation pour accompagner la

révolution de l’IA (WEF, 2018). Les collaborateurs quels qu’ils
soient vont devoir se familiariser avec la technologie et apprendre
à travailler avec ces outils.

Selon les caractéristiques des pays (secteurs privilégiés, niveau d’éducation,

8
9524
etc.), l’impact de l’IA peut être très différent. Par exemple, la France peut décider
de relocaliser ses calls centers – en remplaçant des conseillers humains étrangers
7474

par des robots conversationnels – et ses usines – en remplaçant un sous-traitant

50:1

étranger dans un pays à la main d’œuvre bon marché par une usine 4.0 en France
avec un taux d’automatisation élevé). De fait, la suppression d’emplois peut
35.2

d’abord concerner les pays émergents qui estiment que certaines tâches à faible
74.2

valeur ajoutée sont plus facilement automatisables.

196.

FONDEMENTS THÉORIQUES
792:
8931

Les étapes pour déployer un système IA (source

39:8

AIGO, novembre 2018)

9130

En novembre 2018, l’AIGO a créé un sous-groupe d’experts

2110

dont les travaux sont destinés à éclairer l’élaboration de

one:

la Recommandation du conseil de l’OCDE sur

N

l’intelligence artificielle (OCDE, 2019[8]).

com:

Un système d’IA présente de nombreuses phases communes

rvox.

avec les cycles traditionnels de développement des logiciels et,

plus généralement, des systèmes. En revanche, le cycle de vie
chola

type d’un système d’IA comporte quatre phases spécifiques. La

nal.s
natio
inter
phase de conception, de données et modèles (1) est une
séquence dépendante du contexte comprenant la planification et
la conception, la collecte et le traitement des données, ainsi que
la construction et l’interprétation du modèle. Elle est suivie des
phases de vérification et de validation (2), puis de
déploiement (3) et, enfin, d’exploitation et de suivi (4)
(voir figure 2.7). Ces phases présentent souvent un caractère
itératif et ne respectent pas nécessairement un ordre séquentiel.
La décision de mettre un terme à l’utilisation d’un système d’IA
peut intervenir à n’importe quel stade de la phase
d’exploitation et de suivi.
Les phases du cycle de vie d’un système d’IA peuvent être
décrites comme suit.
1. La phase de conception, données et modèles comprend
plusieurs activités, dont l’ordre peut varier selon les
8
systèmes d’IA. 9524
• La planification et la conception du système d’IA
7474

couvrent la définition du concept et des objectifs du

50:1

système, des principes sous-jacents, du contexte et du

cahier des charges, ainsi que la construction éventuelle
35.2

d’un prototype.
74.2

• La collecte et le traitement des données englobent les

196.

tâches visant à recueillir et nettoyer les données,

792:

réaliser les vérifications d’exhaustivité et de qualité, et

documenter les métadonnées et les caractéristiques de
8931

l’ensemble de données. Les métadonnées intègrent les

39:8

informations relatives aux modalités de création de

l’ensemble de données, à sa composition, aux usages
9130

prévus et à sa maintenance au fil du temps.

2110

• La construction et l’interprétation du modèle couvrent

la création ou le choix des modèles ou des algorithmes,
one:

leur calage et/ou leur entraînement, ainsi que leur

N
com:

interprétation.
2. La phase de vérification et validation comprend l’exécution
rvox.

et le réglage des modèles, avec des tests visant à évaluer les

chola

performances au regard de diverses dimensions et

considérations.
nal.s
natio
inter
 3. La phase de déploiement (mise en production) englobe le
pilotage, la vérification de la compatibilité avec les systèmes
existants, la mise en conformité réglementaire, la gestion des
changements organisationnels et l’évaluation de l’expérience
des utilisateurs.
4. La phase d’exploitation et de suivi couvre l’exploitation du
système d’IA et l’évaluation permanente de ses
recommandations et de ses effets (attendus et imprévus) au
regard des objectifs et des considérations éthiques. C’est au
cours de cette phase que l’on identifie les problèmes, que
l’on opère les ajustements en revenant aux autres phases, et
même, si nécessaire, que l’on abandonne la production du
système d’IA.

Figure 2.7 Cycle de vie d’un système d’IA

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931

[Link]
itemId=/content/component/78af3a32-fr
39:8
9130

Écrire les scénarios prospectifs du monde du travail de demain s’avère donc

délicat. Nous pouvons toutefois distinguer, d’un côté comme de l’autre, deux
2110

scénarios positifs et trois scénarios négatifs.

one:

Les scénarios positifs

N
com:

Scénario 1 : L’employé réhumanisé et augmenté

rvox.

Nous développons en détail ce scénario qui a notre préférence.

Force est de constater que le XXe siècle, à l’image des temps modernes de
chola

Charlie Chaplin, a plutôt consisté à faire faire aux humains des tâches
nal.s
natio
inter
standardisées et répétitives (le reporting par exemple), et dans certaines
industries « à les transformer en robots » (la restauration rapide, les call centers,
etc.).
Dans cette perspective, l’IA nous offre potentiellement la possibilité d’être
désautomatisé grâce au développement de la complémentarité Homme-IA.

Exemples
Generali a créé un « Centre de Compétences IA ». Son objectif
consiste surtout à expérimenter les valeurs d’usage des
collaborateurs, à comprendre les conditions de déploiement des
solutions IA et à prendre en charge des tâches basiques ou
répétitives, afin d’assister les collaborateurs et leur permettre
de se positionner sur des tâches à plus haute valeur ajoutée.
L’IA ne doit pas se substituer au collaborateur, mais fournir une

8
assistance aux équipes afin d’améliorer la qualité et l’impact de
9524
leur travail. Comme l’indique elle-même Sylvie Peretti (DGRH
7474

de Générali), « notre activité repose sur l’intelligence humaine,

et ce sont les hommes et les femmes qui ont l’intelligence du
50:1

conseil ».
35.2

Exemples d’applications
74.2

Fournir un support aux gestionnaires pour certaines tâches. Par

196.

exemple, une IA a été mise en place pour faciliter la

recherche de bénéficiaires lors de décès. L’IA propose aux
792:

gestionnaires une liste de bénéficiaires « probables », ce qui

8931

permet aux équipes de consacrer leur temps à la prise de

contact avec ces derniers et à cultiver la relation avec le
39:8

client.
9130

Programmer un « coach IA » pour accompagner de façon

2110

régulière le collaborateur et l’aider à progresser, en

exploitant la « neutralité » de l’IA. Contrairement aux coachs
one:

traditionnels, dont la diffusion est limitée du fait de

N

contraintes financières élevées (coût d’une séance de

com:

coaching), un coach (IA) permet de proposer un premier

rvox.

niveau d’accompagnement à un nombre de collaborateurs

beaucoup plus important, et donc de généraliser le recours au
chola

coaching.
nal.s
natio
inter
 Source : entretien avec Sylvie Peretti (DGRH) et Véronique Destruel (Directrice
Organisation et Transformation) par Thierry Bonetto in Michel Barabel et al., L’IA au
service des RH , Dunod, 2020.

Très souvent, cette coopération homme/machine est pensée avec une répartition
des rôles clairement définie.

Figure 2.8 La complémentarité homme/machine (d’après

Geuze, 2021)

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.

C’est dans cet esprit que Davenport et Kirby (2016) nous invitent à considérer les
792:

machines intelligentes comme des partenaires. « Au lieu de considérer le travail

comme un jeu à somme nulle dans lequel les machines prendraient une part
8931

toujours plus grande, nous pourrions voir des opportunités croissantes pour
39:8

l’emploi. Nous pourrions reformuler la menace de l’automatisation en une

opportunité pour l’augmentation. »
9130

Au-delà de la posture de complémentarité qui incite à développer des

2110

compétences comme l’intuition, la créativité, le relationnel, pour coopérer avec

one:

l’IA (tâches répétitives, tâches sur le traitement de données), Davenport et Kirby

identifient quatre autres postures possibles :
N
com:

• monter en gamme (développer son expertise, se challenger en

permanence, développer ses compétences en continu) pour garder un
rvox.

temps d’avance sur la machine ;

chola

• intervenir (investir dans des compétences en IA) pour faire fonctionner les
nal.s
natio
inter
 IA (supervision) et les déployer dans votre entreprise (augmentation) ;
• s’écarter (investir une niche sur laquelle l’IA n’est pas présente) ;
avancer (programmer les futures générations d’IA).

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code.

De la même manière, Daugherty et Wilson (2018) envisagent une relation homme-

machine complémentaire. La machine peut augmenter les capacités/savoir-faire du
collaborateur (amplification cognitive, extension des capacités d’interaction et
8
incorporation physique), mais ce dernier complète également les fonctionnalités 9524
de la machine (alimentation en données, définition des bonnes stratégies
7474

d’apprentissage, corrections, etc.).

50:1
35.2
74.2

CONSEILS PRATIQUES
196.

Les conditions d’une bonne utilisation de l’IA selon le NSTC (National Science
792:

and Technologie Council)

8931

Pour une bonne relation hommes-machines, le NSTC (organisme rattaché à la présidence

des États-Unis) recommande de :
39:8

concevoir des interfaces utilisateurs « intuitives », qui facilitent l’interaction avec l’IA ;
9130

garder l’humain informé des actions et des états du système ;

former régulièrement l’utilisateur pour lui permettre d’acquérir les compétences et
2110

connaissances nécessaires à l’interaction avec le système, notamment celles concernant

son fonctionnement (logiques et algorithmes utilisés) et ses défaillances possibles ;
one:

flexibiliser l’automatisation, c’est-à-dire : 1/ le cas échéant, donner à ceux qui le souhaitent

la possibilité de choisir d’utiliser le système ou non ; 2/ concevoir des systèmes capables
N

de s’adapter de façon dynamique à l’activité humaine, par exemple intervenir lorsque

com:

l’opérateur se retrouve dans une situation de charge de travail ou de fatigue excessive.

rvox.

Source : National Science and Technology Council of the United-States.

chola

POUR ALLER PLUS LOIN

nal.s
natio
inter
 Flashez ce QR code.

Scénario 2 : L’employé augmenté

Dans ce deuxième scénario, l’Intelligence artificielle supplée le collaborateur en
lui permettant de réaliser différentes tâches pour lesquelles ses capacités sont
limitées. On peut citer par exemple :
les exosquelettes pour transporter des charges lourdes ;
les applications de diagnostic pour aider à la prise de décision ;
les applications de transformation de consignes en images pour permettre
8
9524
à des réfugiés ne parlant pas français de réaliser différentes tâches.
7474

Dans ce scénario, l’IA est vue comme un moyen d’améliorer l’employabilité des
collaborateurs.
50:1
35.2

Les scénarios négatifs

L’émergence de l’IA dans le monde du travail n’est pas exempte de risques.
74.2

À la limite, trois scénarios catastrophiques pourraient émerger, si nous ne nous

196.

donnons pas dans la pratique tous les moyens de les empêcher.

792:

Scénario 1 : L’employé remplacé

8931

C’est le scénario des chercheurs d’Oxford dont nous parlions précédemment. L’IA
39:8

permet de réaliser des tâches à un coût attractif pour les entreprises, et pour des
raisons concurrentielles celles-ci procèdent massivement à la substitution de ses
9130

employés par des machines.

2110

Face à cette situation, les pouvoirs publics sont amenés à généraliser le revenu
one:

universel et à proposer un autre contrat social.

Comme l’indiquent Banerjee et Duflo (2020) : « Dans cette perspective,
N
com:

l’intelligence artificielle est le dernier clou planté dans le cercueil des

travailleurs ordinaires28. »
rvox.

Scénario 2 : L’homme divisé

chola

Tout comme la mondialisation, l’IA fait des gagnants et des perdants. On assiste à
nal.s
natio
inter
une polarisation du marché du travail, entre d’une part une « aristocratie de
l’intelligence » ayant un fort niveau de complémentarité avec l’IA et occupant des
emplois fortement qualifiés et stimulants, et d’autre part des individus précarisés
dont les emplois sont pris en charge par la machine.
Il en résulte un effritement de la cohésion sociale et de graves tensions entre les
uns et les autres.
C’est l’hypothèse de Noah Harari (2019) : « La richesse et le pouvoir seraient
entièrement concentrés entre les mains d’une minuscule élite, tandis que la
plupart des gens souffriraient non pas de l’exploitation, mais d’un sort bien
pire : l’inutilité 29. »
Scénario 3 : L’employé dominé
La domination de l’IA sur les hommes est avérée dans plusieurs domaines.
Effectivement, comme l’indiquent McAfee et Brynjolfsson (2017), toutes les
tâches cognitives (traitement de l’information, prise de décision, etc.) doivent être
automatisées pour optimiser la prise de décision.
8
Nous assisterions de facto à une forme de taylorisme 3.0 qui préconise la9524
7474

soumission à la décision automatique qui conçoit le travail en réduisant les êtres

humains à des rôles d’exécution d’ordres prescrits par la machine elle-même.
50:1

Il en résulterait un appauvrissement intellectuel (perte de savoir-faire, perte de

35.2

créativité, enfermement dans un cadre de connaissances prédéfini) lié à des

marges de manœuvre réduites (déresponsabilisation, perte de maîtrise, diminution
74.2

de l’autonomie, etc.).
196.
792:
8931

3 Être manager à l’ère de l’Intelligence artificielle

39:8

a. L’émergence d’un nouveau modèle managérial

9130

On l’aura compris, l’IA intervient sur différentes catégories de tâches.

2110
one:

Tableau 2.3 Les différentes tâches potentiellement prises

N
com:

en charge par une IA

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : Geuze (2019).
Cette prise en charge polyvalente par la machine d’un grand nombre de tâches
transforme progressivement le métier de manager : elle fait émerger un nouveau
modèle de management que beaucoup d’auteurs opposent au modèle traditionnel
(voir tableau 2.3) inspiré de l’école classique (Taylor, Fayol, Weber).
FONDEMENTS THÉORIQUES

8
Les 4 modèles de management selon Chrystelle 9524
7474

Gaujard (2008)
50:1

Quatre modèles de management peuvent être identifiés depuis

35.2

la révolution industrielle.
74.2

1. Le type X correspond au temps des premières Révolutions

industrielles. Le management est strictement organisé,
196.

structuré, formalisé. La main-d’œuvre est non qualifiée et

792:

compétente dans l’exécution de tâches simples et

8931

standardisées par des bureaux d’études.

2. Le type Y apparaît après la Seconde Guerre mondiale, lors
39:8

des Trente Glorieuses (1945-1975). Les sociétés

9130

occidentales adoptent l’American way of life et

américanisent leur management. Ce dernier se focalise autour
2110

de la motivation des employés et de leur coordination.

one:

3. Le type Z émerge dans le milieu des années 1970, après le

N

choc pétrolier. Il est d’inspiration japonaise. C’est la fin

com:

d’une longue période de croissance et d’enrichissement. Face

rvox.

à l’impossibilité d’augmenter les prix, les organisations se

focalisent sur le coût de revient. Pour ce faire, elles adoptent
chola

un management de type « toyotisme » focalisé sur le respect

nal.s
natio
inter
 des règles et du triptyque « coûts, qualité, délai », couplé à
une culture collectiviste (travail collectif privilégié).
4. Le type L (comme ludisme) est associé aux start-ups et
apparaît au tournant du XXe siècle. Chaque entreprise
fonctionne comme une guilde dont les membres sont régis par
un management « fun » et souple. La notion d’équipe réunie
pour servir un même but est alors primordiale. La cohésion
de groupe est entretenue et l’entreprise pourvoit aux besoins
de ses membres, qui sont plus que des salariés. L’entreprise L
est mobile, flexible et en constante adaptation à
l’environnement changeant dans lequel elle évolue. Elle
connaît de multiples changements internes et externes et
s’oppose au modèle de bureaucratie en adoptant une
hiérarchie souple. Le dirigeant, généralement
l’entrepreneur/fondateur, incarne un leader charismatique.
Les équipes de travail sont malléables, se forment et se
8
déforment selon les cas à traiter. Le management L est 9524
exigeant (culture du résultat) mais laisse beaucoup
7474

d’autonomie aux salariés qui ne sont pas ou peu contrôlés La

50:1

culture d’entreprise est festive, joyeuse, dynamique, et cultive

le sens du risque et de la pluralité. L’ambiance est
35.2

décontractée. Les salariés fuient la monotonie. C’est une

74.2

communauté unie, composée de profils différents, menés par

196.

un manager qui ne s’impose pas par son autorité mais par son
leadership reconnu. Il est le coach, la référence, le meneur à
792:

suivre. La communication interne est facilitée par les moyens

8931

de communication informels et les outils informatiques. Les

informations sont partagées et à la disposition de tous,
39:8

l’organisation fait preuve de transparence avec ses membres.

9130

Les méthodes traditionnelles sont rejetées, les normes et les

règles également, notamment en termes d’horaires et de tenue
2110

vestimentaire.
one:

Source : Chrystelle Gaujard, « Vers un nouvel idéal-type organisationnel : une application de

N

la méthode wébérienne aux start-up actuelles », De Boeck Supérieur | Innovations, 2008/1

com:

- no 27, pp. 163-182.

rvox.

À l’opposé, le nouveau modèle (manager en mode start-up, modèle agile,

chola

organisation opale, entreprise libérante, humanocracy) mise sur la

nal.s
natio
inter
responsabilisation, les relations entre les acteurs, la confiance, l’horizontalisation
de l’organisation et l’innovation, pour se reconfigurer en permanence en fonction
des évolutions de l’environnement.

Tableau 2.4 Présentation des deux modèles de management

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Si la présentation de ces deux modus operandi permet de bien comprendre les

oppositions de style entre le modèle traditionnel et le nouveau modèle, nous
chola

considérons plus largement que nous vivons actuellement une phase de transition.
nal.s
natio
inter
Au cours de cette phase, les deux modèles coexistent et la plupart d’entre nous
risquent d’être confrontés à un monde en tension, fait d’injonctions paradoxales et
de conflits. Il est encore trop tôt pour affirmer que le modèle traditionnel va
définitivement disparaître. Pour autant, on constate qu’il subit déjà dans les
discours de profondes critiques, et que les entreprises ayant adopté le nouveau
modèle sont au contraire mises en avant.

L’ŒIL DE L'EXPERT
Mobiliser à bon escient l’IA
Par Julien Lever, directeur général adjoint, Julhiet Sterwen

Les managers doivent-ils avoir peur de l’IA ?

Il ne faut pas avoir peur de l’intelligence artificielle. Il faut dégonfler la
baudruche. Car en réalité, le terme est mal choisi. À ce stade, l’IA

8
« faible » collecte, combine et traite de la data en vue de faire émerger des
9524
pistes de solutions pour éclairer les managers. Ainsi, ces derniers doivent
7474

bien comprendre qu’ils ne vont pas être supprimés par l’IA, et qu’au
contraire il va y avoir une réelle complémentarité entre eux et les
50:1

algorithmes.
35.2

Je conseille donc fortement aux managers de faire « avec » l’IA et pas

74.2

contre « elle ».
196.

Dans leur quotidien, comment les managers doivent-ils se saisir

792:

de l’IA ?
8931

Un manager doit percevoir l’IA comme une aide à la décision qui va lui
permettre : (1) d’ouvrir les champs du possible (agrandir son champ de
39:8

vision), et (2) l’aider à instruire sa décision (valider le processus). L’IA est

9130

mise au service de la décision. À ce titre, le danger pour un manager est de

penser que c’est l’IA qui prend la décision et d’adopter cette dernière telle
2110

quelle, autrement dit lui sous-traiter la décision.

one:

Il est important de développer un esprit critique par rapport aux analyses

N

produites. En particulier, la question de la qualité de la data mobilisée par

com:

l’algorithme est centrale. Est-ce que la source de la data est fiable ? Fort de
rvox.

mon expérience, est-ce que je perçois des biais de raisonnement ?

chola

Comment le manager va intégrer l’IA pour manager son équipe ?

nal.s
natio
inter
 Parler d’IA a un côté anxiogène. Cet outil génère des peurs de la part des
collaborateurs. Par exemple, ces derniers peuvent penser que ce n’est plus
leur manager qui décide, que l’IA est leur nouveau « chef ».
Il faut donc lutter contre les stéréotypes et désacraliser l’IA. Cela passe
premièrement par une capacité des managers à maîtriser ce qu’est l’IA pour
pouvoir en parler et déconstruire les fantasmes, les stéréotypes et les
préjugés. C’est pourquoi les entreprises doivent déployer dès aujourd’hui
des programmes de sensibilisation à l’IA auprès de tous leurs managers,
comme nous le faisons aujourd’hui pour Axa par exemple.
Dans un deuxième temps, le manager va pouvoir embarquer ses équipes. Là
encore, il va falloir développer des formations à l’IA pour les
collaborateurs.
Enfin, troisièmement, je conseille à un manager de considérer que l’IA va
devenir un membre de son équipe à part entière. Pour ce faire, il va devoir
répondre à plusieurs questions :

8
Comment intégrer l’IA dans notre environnement de travail ? 9524
Comment partager les résultats produits par l’IA ?
7474

Comment prendre des décisions collectives éclairées par l’IA ?

50:1

Quand écarter les préconisations de l’IA ?

35.2

Et ces questions, autant y répondre collectivement avec l’ensemble des

74.2

membres de son équipe.

196.
792:

b. La complémentarité manager/IA
8931

L’intégration progressive des technologies dans le quotidien du manager nécessite

pour ce dernier de se familiariser avec de nouveaux usages et systèmes
39:8

informatiques :
9130

• systèmes de personnalisation (sélection de contenus, priorisation

2110

d’activités, de mails ou de tâches, curation, etc.) ;

• système d’interactions (chatbots conversationnels) ;
one:

• de reconnaissances (Reconnaissance faciale, reconnaissance vocale,

N
com:

etc.) ;
rvox.

• système de veille et de prise de décision (analyse prédictive) ;

• système de traitement automatique de tâches (mail, planning,
chola

présentation, reporting, etc.).

nal.s
natio
inter
Comme l’indiquent Sanders et Wood (2021)30, une entreprise aujourd’hui doit
devenir une « humachine » combinant le meilleur des hommes et des machines en
tirant parti du paradoxe de Moravec.

Figure 2.9 La complémentarité des forces entre l’homme

et la machine (d’après Sanders et Woods, 2021)

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

En conséquence, selon les auteurs, une organisation humachine doit s’assurer

que :
N
com:

• la technologie soutient les besoins humains ;

rvox.

• la technologie adoptée est au service d’une vision partagée ;

chola

• les relations professionnelles font sens pour les acteurs et sont alignées
à une raison d’être commune ;
nal.s
natio
inter
 • les structures organisationnelles sont flexibles ;
• les dynamiques d’intelligence collective fonctionnent ;
• l’environnement de travail est hybride et combine espaces physique et
virtuel ;
• des indicateurs de performance mesurables et aspirationnels sont
déployés et servent à s’assurer de l’impact positif des solutions
digitales.

L’ŒIL DE L'EXPERT
Les dangers de la suprématie digitale

Par Eric-Jean Garcia, professeur affilié à Sciences Po Executive

Education, directeur de l’Executive Mastère General Counsel
« La grande supériorité des ordinateurs sur l’être humain, c’est

8
qu’ils ne font jamais de réunions. » Avec cette réplique pleine 9524
d’humour, Jean Yann31 soulignait à quel point il peut être difficile
7474

de faire travailler ensemble des humains de manière efficace. Un

véritable truisme pour celles et ceux qui ont vécu des expériences
50:1

managériales significatives.
35.2

Aujourd’hui, les machines learning et leurs algorithmes auto-

74.2

apprenants sont de plus en plus en capacité d’objectiver et de

196.

rationaliser l’activité humaine dans le but de maximiser les

résultats opérationnels, mais également dans l’atteinte d’objectifs
792:

extra-financiers, comme ceux visés par les critères ESG32.

8931

En investissant massivement dans des dispositifs d’optimisation

39:8

considérés comme « intelligents », il est en effet possible d’extraire

9130

de la masse de données disponibles nombre d’informations

critiques, tout en s’adaptant à la singularité des situations
2110

rencontrées.
one:

L’ambivalence de tels dispositifs est manifeste. D’un côté, ils sont

N

en mesure de produire une quantité virtuellement illimitée

com:

d’indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs. De l’autre,

rvox.

ils ont la capacité de conditionner l’activité humaine dans des

schémas dont les effets et la finalité restent sujets à caution33.
chola

Un des effets préoccupants de la suprématie digitale est directement

nal.s
natio
inter
 lié à la nature de plus en plus invasive et prescriptive de la vie
organisationnelle. Contrainte d’évoluer dans un environnement sous
surveillance continue opérée par les machines, les acteurs
s’exposent à de nouvelles souffrances, comme par exemple le
syndrome de la cage panoptique34.
Par ailleurs, en privilégiant certaines données, certains types de
calcul et certaines logiques de performance, l’omniprésence
digitale influence notre façon de concevoir le travail et par
conséquent la notion même de management.
C’est ainsi que certaines fonctions historiques du management
comme organiser, coordonner et contrôler35 sont susceptibles d’être
en grande partie sous-traitées par l’intelligence artificielle.
La valeur ajoutée du management pourrait alors se concentrer sur
les soft skills, sous réserve que l’intelligence artificielle ne
colonise pas aussi ce champ de compétences. Si tel était le cas, on
8
9524
pourrait alors s’interroger sur la pertinence d’utiliser l’épithète
7474

« augmenté » après le terme management.

50:1

POUR ALLER PLUS LOIN

35.2

Flashez ce QR code pour en savoir plus sur le traitement du

74.2

langage naturel (NLP) au cœur des solutions IA proposées aux

managers par Philippe Decottignies, Neuronys36.
196.
792:
8931
39:8
9130
2110

À ce jour, seules les activités qui font appel à des émotions (empathie, dynamique
et intelligence collectives, confiance, intuition, etc.), des jugements (moraux, de
one:

valeur, responsabilité sociétale, éthique, diversité), de l’improvisation (résolution

N

de problèmes inattendus, tâches peu fréquentes, créativité, innovation, etc.) n’ont

com:

pas encore été modélisées pour l’IA.

rvox.

Les tâches potentiellement automatisables sont (conditions non cumulatives) :

chola

• répétitives et prévisibles (stables dans le temps, d’où un faible risque

nal.s
natio
inter
 d’événements imprévus) ;
• simples et pouvant être décrites et modélisées par des règles (Decker et
al., 2017) ;
• « compliquées » mais non complexes ;
• dépendantes du traitement d’un nombre de données volumineux.
A contrario, les tâches complexes et non-standardisées telles que la créativité,
l’empathie, le jugement, la narration, les discours de motivation, ont à court terme
une très faible probabilité d’automatisation.

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

Manager à l’ère de l’Intelligence artificielle : devenir un manager augmenté

Par John Rauscher37

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:

Alors que 44 % des entreprises françaises ont déjà mis en place

8931

une première solution d’intelligence artificielle (l’IA) et que la

39:8

barrière symbolique des 50 % devrait être atteinte en 2021, l’IA

9130

reste un sujet brûlant qui inquiète aussi bien les managers que leurs
équipes. Les managers seront-ils toujours indispensables si l’IA se
2110

développe dans leur entreprise ? Prendra-t-elle des décisions à

one:

leur place ? Ou bien sera-t-elle un outil indispensable au service

des managers et des salariés ? Parlons-en sans détour.
N
com:

Pour bien comprendre les risques et opportunités qu’offre cette

rvox.

technologie, il est essentiel de comprendre la nature du travail

effectué par les managers. Ceux-ci sont très majoritairement
chola

des knowledge workers, c’est-à-dire des travailleurs du savoir qui

nal.s
natio
inter
utilisent leur cerveau pour raisonner et communiquer en langage
naturel.
Puisque la matière grise est l’ingrédient de base de la valeur
ajoutée qu’apporte généralement un manager à son équipe et à son
entreprise, il est important d’évoquer une des limites essentielles
de notre cerveau : dans le contexte d’une prise de décision
immédiate, la loi de Miller nous enseigne que l’être humain n’est
capable de raisonner que sur sept éléments de données. En clair, si
un manager doit prendre une décision immédiate qui nécessite un
raisonnement sur plus de sept informations, nombres, chiffres ou
faits, il va probablement faire un choix en se basant sur ses valeurs,
son expérience, l’émotion du moment, et peut-être son intuition,
mais pas sur des éléments objectifs, c’est-à-dire des data. Il prend
ainsi le risque de se tromper lourdement.
Le point fort de l’intelligence artificielle se matérialise par sa
8
capacité à raisonner sur un grand nombre de données, à une vitesse9524
considérable. Va-t-elle donc remplacer le raisonnement humain ?
7474

Non, car l’IA disponible aujourd’hui est mono-disciplinaire.

50:1

L’algorithme d’IA qui est champion du monde de jeu de go ne sait

jouer qu’au jeu de go. Et celui champion du monde d’échecs ne sait
35.2

jouer qu’aux échecs. La machine est très loin de remplacer

74.2

massivement les salariés. Dans les affaires, la prise de décision

196.

exige trois qualités pluridisciplinaires qui n’existent pas chez l’IA :

792:

le bon sens, la créativité – qui se matérialise surtout par la gestion

des imprévus dans les entreprises – et l’empathie. C’est donc bien
8931

la collaboration entre le manager et la « machine » capable

39:8

d’analyser un grand volume de données qui apporte de la valeur

ajoutée. L’IA est un formidable assistant pour notre cerveau et une
9130

aide indispensable au manager moderne qui veut prendre de bonnes

2110

décisions.
one:

L’Intelligence artificielle devient aussi une alliée incroyablement

puissante pour un manager qui doit communiquer. Par exemple, l’IA
N
com:

est capable de rédiger comme un être humain des textes intelligents,

non répétitifs, à la vitesse de milliers de pages par seconde ! Elle
rvox.

peut aider à détecter les bonnes questions à se poser en fonction du

chola

contexte. Cette approche du traitement du langage humain par l’IA

nal.s
natio
inter
 ouvre de nouvelles perspectives de management formidables, par
exemple pour la préparation à des réunions ou des entretiens
d’évaluation, pour guider des salariés en langage naturel dans des
processus complexes, ou encore pour automatiser des tâches
répétitives comme la rédaction de comptes rendus très
personnalisés.
Avec l’IA, le manager ne raisonne plus en s’appuyant sur des
données mais sur la base du raisonnement cartésien proposé par
l’IA. Il y ajoute son bon sens, son empathie, sa créativité et sa
capacité à gérer les imprévus pour amender le raisonnement froid
de l’IA.
Le nouveau manager idéal s’éloigne donc un peu plus du profil
traditionnel d’expert métier incollable dans son domaine. Les
qualités demandées à l’ère de l’IA sont davantage celles d’un
organisateur et d’un développeur d’équipes. En effet, avec l’IA, le
8
9524
savoir-faire est dans la « machine ». Le socle du pouvoir n’est plus
le savoir-faire mais le savoir-être. Nous entrons probablement dans
7474

une nouvelle ère où le manager n’appuiera plus son pouvoir

50:1

essentiellement sur sa compétence technique, mais plutôt sur sa

capacité à motiver et à tirer son équipe vers le haut.
35.2

Même si l’IA n’en est qu’à ses débuts et qu’elle est très loin de
74.2

devenir la « plus grande menace pour l’humanité », le manager

196.

moderne doit comprendre en quoi cette technologie peut l’aider à

792:

prendre une avance considérable sur ses concurrents, au profit de

ses clients et de son équipe. Comme toute technologie puissante,
8931

son usage peut être positif ou négatif pour l’homme. Il est donc
39:8

temps que les états votent un cadre juridique commun pour son
9130

utilisation et qu’une démarche éthique soit adoptée par les centres

de recherche et les entreprises.
2110
one:

Pourquoi l’intelligence artificielle devient ma priorité ?

Par Delphine Lefebvre, Présidente d’Hôtel Megastore
N
com:

Chez Hôtel Megastore, nous proposons plus de 10 000 articles aux

rvox.

hôteliers, cliniques ou loueurs en meublés. Face à la crise actuelle, nous

devons nous réinventer : dans notre contexte, cela veut dire vendre des
chola

solutions, c’est à dire autant du conseil et des services que des produits.
nal.s
natio
inter
 Apporter un service de grande qualité a toujours été notre priorité, mais
pour vendre des solutions et nous différencier du marché nous devons
apporter à nos clients un conseil encore plus précis. Comment faire quand
on dispose d’une telle richesse de produits, puisque nous fournissons « tout
l’hôtel sauf les murs » ? L’intelligence artificielle est de toute évidence une
réponse innovante à notre problématique : mettre notre savoir-faire en
termes de conseil dans une « machine » pour aider nos conseillers à
répondre aux questions de nos clients avec encore plus de
professionnalisme. Le collaborateur s’appuie ainsi sur le résultat apporté
par l’ordinateur pour raisonner. Il y ajoute son bon sens, sa créativité et son
empathie pour créer le lien humain que l’ordinateur ne saura jamais
reproduire et pour finaliser le choix de la meilleure solution pour le client.
Le salarié peut ainsi se concentrer sur les tâches nobles. C’est mon
ambition d’atteindre cet objectif pour l’ensemble de mon entreprise.

Néanmoins, il existe aujourd’hui différentes barrières limitant le développement

8
de l’IA dans les entreprises : 9524
7474

• financière : volonté des décideurs de consacrer le budget nécessaire

au déploiement de ces applications ;
50:1

• humaine : difficulté à recruter et à retenir des personnes qualifiées dans

35.2

le domaine de la data RH et du digital ;

74.2

• légale : confidentialité des données, respect de la législation RGPD ;

196.

• technologique : limites des SIRH existants et des capacités

d’intégrations, difficultés à recueillir des données fiables, risque de
792:

cyberattaques, etc. ;
8931

• méthodologique : données insuffisantes pour tirer parti du deep

39:8

learning, biais algorithmiques ;

9130

• éthique : risque de processus d’IA RH non inclusif, mauvais usage de

l’IA ;
2110

• structurelle : manque de coopération entre les services et au sein de

one:

la fonction RH ;
N

• logistique : nécessité de révisions et de mises à jour régulières ;

com:

• expérientielle : engagement dans la durée des collaborateurs une fois

rvox.

l’effet de nouveauté passé.

chola

c. Les points de vigilance concernant l’usage de l’IA

nal.s
natio
inter
Si l’utilisation de l’IA va se généraliser dans les entreprises, elle n’est pas
exempte de biais. Pour tirer le meilleur profit de son usage, un manager doit avoir
en tête les différents biais liés à l’IA :
• le risque éthique (encadrement de l’utilisation de l’IA, cadre moral,
RGPD, etc.) ;
• le risque lié aux données (amplification des tendances majoritaires,
reproduction de biais existant dans le jeu de données initial, etc.) ;
• le risque lié aux biais des personnes (conscients ou inconscients) ayant
programmé l’IA ;
• le risque de réduction des possibles (limitation par l’IA des options
envisagées) ;
• le risque de responsabilité (en cas d’erreur, qui sera tenu responsable :
le développeur de l’algorithme, la personne ayant entraîné l’IA ou le
collaborateur l’ayant utilisé et n’ayant pas eu recours à son libre
arbitre ?).
8
9524
7474
50:1

CONSEILS PRATIQUES
35.2

Déployer l’IA
74.2

1. Face à l’IA, développez le questionnement et le sens. Voulons-nous déléguer notre vie à

196.

la technologie pour vivre « sans problème » ? Ou voulons-nous « garder la main » sur le

sens à donner à notre vie, à notre action ? Rappelons-nous nos débuts : un bébé qui
792:

marche pour la première fois ne sait pas qu’il y a un sol, c’est en se tenant debout et en
8931

avançant vers le vide que l’on apprend à marcher. Se tenir debout et s’élancer dans le
vide, c’est cela l’humanité et l’humanisation incessante auxquelles sont voués les
39:8

humains : n’est-ce pas à nous de créer le futur que nous souhaitons ?

2. Cultiver la liberté de décision. Rappelons-nous Léonard de Vinci : « jamais soleil ne voit
9130

l’ombre ». Toute IA éclaire une partie de la réalité et projette le passé dans le futur. À
nous de garder conscience qu’il ne s’agit que d’une partie du réel, celui que nous avons
2110

déjà vécu. Par définition, nous ne savons rien de celui qui s’ouvre sans cesse sous nos
pieds.
one:

3. L’ancrage sur les valeurs. Il faut savoir prendre des décisions qui soient à la fois
économiques et sociales. La recherche de « synchronisation » entre enjeux de
N
com:

transformation, opportunités ouvertes par l’IA et évolution des emplois et compétences

est primordiale. Face à l’introduction de l’IA, il faut opérer le re-skilling nécessaire de
rvox.

ses employés et ne laisser personne sur le bord du chemin.

Source : Interview de Laurent Bibard, professeur à l’ESSEC, par Thierry Bonetto, in Michel
chola

Barabel et al., Les RH à l’ère de l’IA, Dunod, 2020.

nal.s
natio
inter
La question de l’usage de l’IA en entreprise pose par extension le problème du
respect de la vie privée des collaborateurs. Ann Cavoukian38 formule à ce sujet
sept règles d’or.
1. Prendre des mesures proactives et non réactives, des mesures
préventives et non correctives. Il s’agit de prévoir et de prévenir les
incidents liés à l’atteinte de la vie privée avant même qu’ils ne se
produisent.
2. Assurer la protection implicite de la vie privée. Cela consiste à faire
en sorte que les données personnelles soient protégées de manière
automatique avec un paramétrage par défaut des nouvelles technologies
assurant un niveau de protection maximum des données, sans que
l’utilisateur ait à définir de paramètres spécifiques.
3. Intégrer la protection de la vie privée dans la conception des systèmes
et des pratiques.
8
9524
4. Assurer une fonctionnalité intégrale selon un paradigme à somme
positive et non à somme nulle. Cela signifie qu’il faut assurer la
7474

protection de la vie privée sans nuire à la mise en œuvre d’autres

50:1

fonctionnalités.
35.2

5. Assurer la sécurité de bout en bout pendant toute la période de

conservation des renseignements.
74.2

6. Assurer la visibilité et la transparence. Cela signifie que chaque

196.

élément intégré aux systèmes et lié à la protection des données

792:

personnelles doit rester visible et transparent en cas de vérification

indépendante (par des utilisateurs ou fournisseurs par exemple).
8931

7. Respecter la vie privée des utilisateurs C’est-à-dire que les

39:8

concepteurs d’outils informatiques doivent porter tout particulièrement

9130

attention aux intérêts des personnes dont les données personnelles sont
gérées dans l’outil.
2110

Aujourd’hui, le design éthique est un courant de réflexion qui tend à effacer les
one:

impacts négatifs du travail produit par le designer sur la vie des utilisateurs.
N

L’Ethics by design, à savoir l’intégration des valeurs et des principes humains

com:

dès la conception des outils technologiques, promeut des principes fondamentaux

rvox.

qui vont encore plus loin :

• le respect de l’intérêt de l’utilisateur, de ses libertés et droits
chola

fondamentaux ;
nal.s
natio
inter
 • l’explicabilité par et pour l’utilisateur ;
• la redevabilité ;
• l’auditabilité ;
• la formation et la sensibilisation.

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

Tirer parti des chatbots et de l’IA pour animer ses équipes

Par Gaëlle Bassuel, fondateur et PDG, YesWeShare : chatbots à

impact
Face aux évolutions de notre environnement, nos managers se
doivent :
de recruter mieux (plus rapidement, plus efficacement, plus
inclusivement) ;
8
de mieux accueillir leurs nouveaux collaborateurs au sein des 9524
équipes ;
7474

de mieux les accompagner dans leurs besoins quotidiens, leur

50:1

accès aux outils et à l’information ;

35.2

de leur donner des moyens adaptés pour se former : apprendre,

74.2

apprendre à apprendre et apprendre entre pairs ;

196.

de mieux prendre soin de leur santé et de leur bien-être ;

792:

de créer un environnement où chacun est respecté et qui assure une

égalité de traitement et d’opportunités pour tous ;
8931

d’accompagner les changements.

39:8

L’intelligence artificielle peut apporter des réponses puissantes à

9130

ces sujets avec des fonctionnalités très diverses.

2110

La puissance de calcul associée à l’analyse de bases historiques

pour y repérer les critères clés permet d’automatiser de
one:

nombreuses tâches, de libérer les managers des tâches dans

N

lesquelles ils ont une moindre valeur ajoutée, pour se concentrer

com:

sur la réflexion, la prise de décision éclairée et les aspects humains

rvox.

de la gestion d’équipe.
chola

Dans ce cadre, l’IA permet de trier des CV, de faire passer des tests
d’évaluation, de construire des parcours de formation adaptés, etc.
nal.s
natio
inter
 Quand l’IA prend la forme de chatbots, elle peut être un levier
d’autonomisation en développant le self-service, mais aussi un
puissant media de communication interactive et de pédagogie
transformative.
En s’appuyant sur ses capacités d’analyse ou de compréhension du
langage naturel, un chatbot remplace avantageusement une FAQ sur
un intranet, un guide du collaborateur, un niveau 1 d’assistance.
Disponible 24/7, il peut répondre aux questions des collaborateurs
sur la politique ou les procédures internes et les aiguiller vers les
bons outils ou les bonnes ressources.
Vecteur de communication aussi bien ascendante que descendante,
un chatbot peut diffuser des contenus qui visent à accompagner les
changements, à déconstruire les idées reçues ou à changer les
comportements. On trouve ici des applications en termes
d’onboarding, d’engagement, d’inclusion ou de prévention.
8
Les fonctionnalités de matching permettront quant à elles de 9524
7474

favoriser les interactions (eh oui, l’IA et les chatbots peuvent être
au service des échanges IRL !), ainsi que les apprentissages entre
50:1

pairs.
35.2

Enfin, les données récoltées et traitées par l’IA seront des mines
74.2

d’information pour aller plus loin sur tous ces sujets… dans le
respect du RGPD, cela va sans dire, et en toute transparence vis-à-
196.

vis des collaborateurs. Une condition sine qua non avec un cadre
792:

de confiance indispensable que j’évoquerai plus bas.

8931

Nos convictions
39:8

Il ne s’agit pas de déléguer ses décisions à une intelligence artificielle mais

9130

d’utiliser l’IA pour prendre de meilleures décisions.

2110

On attend souvent de l’IA des éléments de projection, de prospective. Dans

une optique de management, il convient à mon sens d’utiliser cette
one:

fonctionnalité avec une grande prudence, afin qu’elle ne devienne pas

N

source de discriminations. Par exemple, au-delà de la pertinence de

com:

l’algorithme de projection, comment réagit un manager (consciemment ou

rvox.

non) face à un collaborateur dont une IA lui indique qu’il est en zone de
risque de départ ?
chola

Avant toute chose, il faut établir un socle de confiance autour de l’outil et

nal.s
natio
inter
de son intelligence artificielle. Et notamment être tout à fait transparent sur
la donnée enregistrée et son utilisation. Qui détient l’info : l’entreprise ou
le prestataire externe qui peut alors jouer le rôle de tiers de confiance ?
Avec qui et sous quelle forme l’information est-elle partagée ?
L’intelligence artificielle est souvent l’objet de craintes ou de fantasmes.
Pourtant ce n’est ni un monstre à abattre, ni une baguette magique.
C’est un outil puissant qui ne doit pas rester une boîte noire et dont il s’agit
de comprendre le fonctionnement pour l’utiliser au mieux.
C’est la seule condition pour sortir de la crainte du collaborateur d’être
remplacé ou espionné par l’IA, et pour envisager le collaborateur augmenté
par l’IA.

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

Comprendre un chatbot, c’est avoir la connaissance de plusieurs éléments :
l’objectif et le principe des algorithmes et les critères sur lesquels
8
ils se basent ; 9524
les bases d’entraînement de ces algorithmes et les corrections
7474

apportées pour corriger les éventuels biais de ces bases ;

50:1

les scénarios et contenus diffusés par le chatbot.

35.2

Il ne s’agit pas bien sûr de rentrer dans le détail du code et des aspects
74.2

techniques, mais de se faire expliquer en trois lignes la méthode derrière

l’outil. Cela permet de mieux cerner ce qu’on peut en attendre et de mieux
196.

le maîtriser. Cela permet aussi de savoir répondre aux questions des

792:

collaborateurs et de lever ainsi d’éventuels freins à l’utilisation qui

8931

proviendraient d’un manque de confiance en l’outil et d’une perception

opaque.
39:8
9130

Une approche pour progresser sur le sujet

Prenez un moment pour appréhender les principes simples qui se cachent
2110

derrière l’appellation générique d’intelligence artificielle.

one:
N
com:

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code.
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 d. Les nouveaux rôles du manager
L’apparition et la diffusion progressive de l’Intelligence artificielle dans la vie
professionnelle des managers les amènent à repenser leur système d’activité.
Watson et al. (2021)39 identifient de leur côté cinq capacités clés du leader à l’ère
de l’IA :
• la capacité à faire des veilles dans le domaine des nouvelles
technologies ;
• la capacité à développer des connaissances dans le traitement et

8
l’analyse des données ;
9524
• la capacité à construire des réseaux relationnels denses et
7474

complémentaires ;
50:1

• la capacité à s’engager avec éthique et de fortes valeurs morales sur les

sujets technologiques ;
35.2

• la capacité d’agir avec agilité et lucidité dans la prise de décision.

74.2

Force est de constater que l’arrivée de l’IA dans le domaine du management va

196.

conduire le manager à se former sur certaines compétences (connaissances de

792:

base en IA, jugeote et éthique dans le déploiement de solutions IA) et à monter en

gamme sur les compétences relationnelles complexes (imagination, leadership) et
8931

cognitives (pensée systémique, etc.).

39:8

En dehors de l’impact sur le portefeuille de compétences du manager, ce dernier

9130

va se voir attribuer de nouveaux rôles. Nous avons identifié cinq champs de

compétences inédits dans lesquels il est indispensable que le manager excelle à
2110

l’ère de l’IA.
one:

FONDEMENTS THÉORIQUES
N
com:
rvox.

L’impact de l’IA sur les compétences

managériales évalué par les managers eux-
chola
nal.s
natio
inter
 mêmes40
À partir de deux études (une qualitative menée auprès de
40 managers interrogés et une autre quantitative et
confirmatoire auprès de 103 répondants), Giraud et al. (2021)
montrent que les managers distinguent trois types de
compétences (voir figure 2.10) :
• les compétences probablement remplacées par l’IA (collecte
d’information, actions et prises de décisions simples) ;
• celles qui sont augmentées par l’IA (communication,
sélection, prise de décisions complexes, innovation, etc.) ;
• celles qui sont peu affectées par l’IA (imagination,
leadership).

8
Figure 2.10 L’impact perçu de l’IA 9524
sur le portefeuille de compétences des managers
7474

(d’après Giraud et al. , 2021)

50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
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inter
 Être le gardien des usages liés à l’IA
Il ne faut pas oublier que l’IA n’est qu’un outil. L’un des grands dangers pour un
manager est de prendre les informations et actions mises en place par l’IA « pour
argent comptant ». Autrement dit, l’esprit critique est clé pour identifier
d’éventuels biais de raisonnement, savoir quand utiliser l’IA et quand faire preuve
de courage managérial (ne pas suivre l’avis de la machine, privilégier son
expérience et son intuition).
Ce mode de fonctionnement raisonné passe au préalable par une montée en
compétence du manager lui-même sur les sujets IA, pour éviter de succomber aux
modes managériales, aux visions extrêmes (solutionnisme : l’IA règle tout) ou
critiques (l’IA est un danger absolu pour les individus), et pour adopter une
démarche pragmatique (s’informer, lire, rencontrer des experts, etc.).

8
CONSEILS PRATIQUES 9524
7474

Les six recommandations de la CNIL pour un usage

éthique de l’IA
50:1

1. Former à l’éthique tous les maillons de la « chaîne algorithmique » (concepteurs,

35.2

professionnels, citoyens).
74.2

2. Rendre les systèmes algorithmiques compréhensibles en renforçant les droits existants et

en organisant la médiation avec les utilisateurs.
196.

3. Travailler le design des systèmes algorithmiques au service de la liberté humaine.

792:

4. Constituer une plateforme nationale d’audit des algorithmes.

5. Encourager la recherche sur l’IA éthique et lancer une grande cause nationale
8931

participative autour d’un projet de recherche d’intérêt général.

39:8

6. Renforcer la fonction éthique au sein des entreprises.

9130

Par ailleurs, le déploiement de l’IA doit se faire tout en préservant les

2110

collaborateurs (santé mentale, hyperconnexion, cybercriminalité, développement

de ses capacités cognitives et émotionnelles).
one:

À charge pour le manager de créer des temps de respiration (se ressourcer, se

N
com:

poser, adopter une posture réflexive) et d’inspiration (être étonné, dérouté,

bouleversé, s’inscrire dans des processus créatifs) en vue de garantir des
rvox.

performances durables de la part de son équipe.

chola

Les questions éthiques ont également leur importance, même si elles ne sont pas
nal.s
natio
inter
toutes du ressort des managers.

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

Tirer parti de l’IA en tant que manager

Par Loïc Michel, PDG 365 Talents

Mettons-nous d’accord sur un point : l’IA ne remplacera pas
l’humain. Pour nous, dans le domaine du travail, l’IA est selon les
cas un « simplificateur/accélérateur » qui automatise et simplifie
les tâches à faible valeur ajoutée des collaborateurs, soit des
algorithmes capables d’analyser de vastes quantités de données
comme c’est le cas au cœur du réacteur d’une plateforme de gestion
de talents comme la nôtre.
L’IA intervient toujours en complément de l’humain. Elle fournit
8
9524
des données et les restitue de manière lisible pour les individus,
7474

mais c’est à ces derniers d’agir et de choisir parmi les suggestions

proposées par la « machine ».
50:1

Ainsi, le manager peut très bien valider ou refuser les suggestions

35.2

proposées par l’IA, ou encore en proposer manuellement d’autres

74.2

qui lui paraissent meilleures au regard de son expérience et de son

expertise. Il reste celui qui « manage » ses équipes sur des sujets
196.

clés tels l’onboarding, l’engagement, la motivation ou le

792:

développement des compétences et des carrières.

8931

En recherche, l’IA, grâce aux algorithmes dédiés à l’analyse de la

39:8

compétence, peut permettre au manager de :

9130

1°) Détecter automatiquement les compétences de leurs

2110

collaborateurs
Grâce à la détection de compétences, les managers savent enfin répondre
one:

rapidement à la question « Qui sait faire quoi ? » et allouer les tâches et

N

projets plus efficacement. La détection de compétences permet aussi de

com:

faire un état des lieux et de préparer au mieux les plans de formations

rvox.

nécessaires ou plans de recrutements.

chola

2°) Détecter les montées en compétence possibles pour

nal.s
natio
inter
 des développements de carrières et d’opportunités personnalisées
(via du mentoring, des suggestions de formations en alignement
avec les objectifs business de l’entreprise et les appétences
des collaborateurs)
Une fois que le manager connaît les compétences de ses collaborateurs, il
est tout aussi important d’aller capter leurs appétences. En fonction des
motivations de ses salariés, avec l’aide d’une plateforme IA, le manager,
peut proposer les formations souhaitées sous différents formats.

3°) Simplifier la recherche d’expertise au sein de l’entreprise pour

des projets précis et/ou des mobilités internes
Grâce aux résultats obtenus avec l’IA, ils peuvent aussi aller chasser les
talents au sein de l’entreprise, dans des équipes qui ne sont pas les leurs,
pour des projets spécifiques (ouverture d’un marché ou un projet IT qui
requiert la maîtrise d’un langage particulier, par exemple).

8
9524
Être en veille permanente
7474

Face au monde VUCA, le manager doit être capable de créer pour lui et
50:1

son équipe un système de recherche d’informations en continu (veille automatique

sur des mots et des thèmes clés, participation à des colloques professionnels et
35.2

scientifiques, adhésion et participation active à des communautés de pratique,

74.2

etc.). Il s’agit de trouver un moyen d’alimenter une réflexion permanente sur

l’avenir du travail (capter les directions, les possibilités, faire des hypothèses,
196.

expérimenter, confirmer ou réorienter), des métiers associés à son périmètre

792:

d’activité.
8931

POUR ALLER PLUS LOIN

39:8

Flashez ce QR code.
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Acculturer les collaborateurs à l’IA

chola

Le manager a la responsabilité de faire grandir ses équipes.

nal.s
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inter
Sachant que ses collaborateurs doivent développer de nouvelles compétences du
fait du déploiement des technologies dans le monde professionnel, il reste à
charge pour lui d’établir une typologie de ses collaborateurs sur les questions
digitales en général et d’IA en particulier.
Traditionnellement, on peut positionner les collaborateurs sur une typologie
faisant trois grandes distinctions.
• Les « corsaires » : à l’aise avec les outils digitaux, passionnés par les
évolutions technologiques, ils sont en avance de phase sur
l’organisation (par exemple, ils se sont formés au code dans le cadre
d’un Mooc).
• Les « marins de la marine royale » : ils disposent d’un bagage
concernant les sujets digitaux et n’ont pas de blocage pour se former sur
ces sujets.
• Les « naufragés du radeau de la méduse » : ils sont en situation de
fracture digitale, ont des appréhensions ou des blocages concernant
8
9524
l’utilisation d’outils numériques, ont un portefeuille de compétences en
net décalage par rapport aux nouvelles technologies et à l’IA.
7474

En tant que manager, vous ne pouvez pas traiter de la même manière ces
50:1

collaborateurs.
35.2

• Les corsaires doivent se sentir libres de développer leurs compétences

dans le domaine numérique et de s’inscrire dans une démarche de test
74.2

and learn.
196.

• Les marins de la marine royale doivent être accompagnés et monter en

792:

compétences régulièrement sur ces sujets.

8931

• Les naufragés doivent faire l’objet d’un accompagnement très poussé et

personnalisé privilégiant les solutions expérientielles (être exposé à
39:8

des outils pour briser des peurs et des stéréotypes, les pratiquer de
9130

manière progressive et en favorisant une dynamique positive renforçant

la confiance en soi, etc.).
2110
one:
N
com:

CONSEILS PRATIQUES
rvox.

Par Vincent Lebunetel, PDG et co-fondateur de Boostr

chola

Face aux changements déjà amorcés et ceux à venir, de nombreux managers s’interrogent
sur la façon dont ils peuvent se saisir de l’Intelligence artificielle et l’exploiter.
nal.s
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inter
 Voici 3 conseils qu’il convient de suivre.
1. Tout d’abord, identifiez les tâches simples et répétitives de votre quotidien et celui de vos
équipes pouvant être déléguées à l’IA, comme les tâches administratives ou le reporting.
Vous pourrez ainsi vous libérer de certaines missions chronophages pour vous concentrer
sur celles à plus forte valeur ajoutée, telles que la gestion de l’humain ou le
développement du business.
2. Ensuite, devenez acteurs de la culture de l’innovation en développant votre agilité, en
encourageant vos équipes à sortir des sentiers battus et en promouvant l’esprit d’initiative
et l’échec.
3. Pour finir, formez-vous et formez vos collaborateurs. Pour garantir votre employabilité et
celle de vos équipiers à moyen et long terme, faites-les monter en compétences, devenez
experts dans votre domaine et développez vos soft skills.

Initier une culture d’apprenant permanent

L’évolution quasi continue des technologies pousse les managers à concevoir le
développement des compétences comme un processus durable et constant, alors
qu’historiquement ce que l’on appelait la formation était pensée comme une
activité séquentielle (je travaille, je me forme, je retravaille).
8
Changer le regard des collaborateurs sur leur employabilité et la nécessité de 9524
7474

maintenir leur portefeuille de compétences est donc primordial.

Votre rôle de manager consiste en particulier à « sacraliser » les temps de
50:1

formation, d’échanges et de retour d’expérience. Effectivement, vous devez créer

35.2

des environnements capacitants pour vous et vos équipiers, c’est-à-dire maintenir

74.2

du temps disponible pour apprendre, assurer le soutien de l’équipe de direction,

favoriser la culture de l’apprenance et la valorisation de l’apprentissage, etc.
196.

L’IA nous pousse à développer notre agilité d’apprentissage (learning agility),

792:

qui comprend :
8931

• une capacité à diversifier son expérience, à s’exposer à des situations

nouvelles, à éviter les routines organisationnelles ;
39:8

• une appétence pour l’apprentissage et l’acquisition de nouvelles

9130

connaissances et compétences. À charge pour les managers de donner

2110

envie aux collaborateurs d’apprendre (démontrer la valeur ajoutée de

l’apprentissage, créer une sécurité psychologique chez les apprenants,
one:

etc.) ;
N
com:

• une capacité réflexive à s’interroger sur les expériences et compétences

acquises pour les intégrer dans ses pratiques professionnelles et ses
rvox.

comportements au quotidien.
chola

Le déploiement d’outils digitaux, et en particulier l’IA, ne doit pas « assécher »

votre équipe (déshumanisation, diminution des rapports sociaux et des émotions,
nal.s
natio
inter
etc.). Il est indispensable de préserver le capital émotionnel de votre équipe.
Dans ce nouveau contexte, il faut que le manager crée les conditions favorables
pour permettre à ses équipes d’exprimer leur potentiel (Rayasa et Sevinj, 2020).

8
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one:
N
com:
rvox.
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 À RETENIR

Depuis le milieu du XXe siècle, un processus

de digitalisation du monde du travail est enclenché.
La Covid-19 a même fortement amplifié les usages
digitaux dans le monde professionnel, nous faisant ainsi
entrer dans l’ère de l’intelligence artificielle.
L’avènement de l’IA est le fruit d’une conjonction
de plusieurs phénomènes :
• explosion des données produites ;
• nouvelles méthodes statistiques pour analyser d’importants
volumes de données (big data) ;

8
• accélération de la vitesse de diffusion des informations ; 9524
• développement du cloud et des services de stockage de grande
7474

capacité ;
50:1

• création de nombreuses librairies open source.

35.2

Ce nouveau contexte technologique fait émerger

74.2

des IA capables de concurrencer l’homme sur certaines

tâches spécifiques. Il en résulte une reconfiguration
196.

des rôles et des portefeuilles de compétences

792:

des collaborateurs.
8931

Pour être augmentés par l’IA (complémentarité

39:8

hommes/machines), les managers doivent augmenter

9130

le niveau de maîtrise de certaines compétences,

2110

notamment les capacités à :

one:

• faire des veilles technologiques ;

N

• être éclairé(e) par les data tout en gardant son esprit critique ;
com:

• s’engager avec éthique sur les questions technologiques.

rvox.

Les managers vont aussi devoir endosser de nouveaux

chola

rôles.
nal.s
natio
inter
• À charge pour eux d’acculturer leurs équipes à l’IA en évitant
notamment les cas de fracture digitale.
• Ils devront être les gardiens des usages liés à l’IA.
• Ils auront aussi à s’assurer que l’IA est bien au service des
collaborateurs, et non une nouvelle forme de taylorisme
« 3.0 » où la machine décide et l’homme se contente d’exécuter.

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 1. Cas fictif réalisé avec différentes solutions déjà existantes sur le marché.
2. Exemple : Julie Desk.
3. Exemple : M ailoop.
4. Exemple : M icrosoft.
5. Exemple : Smart report.
6. Exemple : , Narrative Science.
7. Exemple : Ili, Translatron by Google.
8. Exemple : Jenji.
9. Exemple : Syllabs.
10. Exemple : Cornerstone, Degreed.
11. Exemple : 365 talents, Boost.r.
12. Exemple : IA conciliator.
13. Exemple : Goshaba, clever Connect.
14. Exemple : Scriv, B12.
15. Exemple : Flashbrand.
16. Exemple : Supermood, Blexo.

8
17. Exemple : M ypocketconfidence.
9524
18. Licorne : start-up valorisée à plus d’un milliard d’euros, GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, M icrosoft),
NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber), BATX (champion chinois du Net : Baidu, Alibaba, Tecent, Xiami).
7474

19. Accès gratuit à l’application pour augmenter le nombre d’utilisateurs et valoriser le service. Offre payante à forte valeur
ajoutée pour 3 à 10 % des membres. Le business modèle est complété par de la publicité ciblée grâce aux données collectées.
50:1

20. Commercialisation d’une gamme de produits extrêmement étendue mais rentable grâce à Internet.
35.2

21. Pamela M cCorduck, Machines Who Think: A Personal Inquiry into the History and Prospects of Artificial Intelligence, A K
Peters/CRC Press, 2004.
74.2

22. Les systèmes experts englobent tous les logiciels qui permettent de développer un algorithme de raisonnement sur la base
de règles écrites manuellement. Ils garantissent des résultats 100 % exacts si les règles sont justes. Cependant, plus le
196.

raisonnement est complexe, plus le nombre de règles écrites est élevé et plus la valeur ajoutée du système est limitée.
23. François Geuze, « Algorithmes et RH », Rapport de l’IREF, juin 2021.
792:

24. -comment-gpt-3-repousse-les-limites-de-l-intelligence-artificielle
8931

25. Yann le Cun, Harvard Business Review, en ligne : [Link]

perspectives-de-lintelligence-artificielle-selon-yann-lecun-directeur-scientifique-de-la-recherche-en-ia-de-facebook/
26. Jean-Gabriel Ganascia, Le mythe de la singularité : faut-il craindre l’intelligence artificielle ?, Seuil, 2017.
39:8

27. World Economic Forum : The Future of Jobs Report, 2018.

9130

28. Abhijit V. Banerjee et Esther Duflo, Économie utile pour temps difficiles, Seuil, 2020.
29. Yuval N. Harari, 21 leçons pour le XXIe siècle, Albin M ichel, 2019.
2110

30. Source : [Link]

31. Jean Yann est acteur, humoriste, écrivain, réalisateur, compositeur et interprète français.
one:

32. ESG désigne les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance des entreprises.
N

33. Voir Dominique Cardon, À quoi rêvent les algorithmes, Seuil, Paris, 2015, et Dominique Boullier, Sociologie du numérique,
com:

Armand Colin, Paris, 2019.

34. « Syndrome de la cage panoptique » est une expression d’Eric-Jean Garcia utilisée pour désigner l’ensemble des
rvox.

symptômes caractérisant la souffrance subie par la nature humaine lorsque celle-ci est contrainte de travailler dans un espace réel
ou virtuel où se développe le sentiment délétère d’être surveillé en permanence. Voir aussi J. Bentham, Le Panoptique, Éditions
M ille et Une Nuits, Paris, 2002.
chola

35. Voir Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1918.
nal.s
natio
inter
 36. PDG et cofondateur de Neuronys ([Link]) – start-up spécialisée dans le traitement du langage naturel (NLP)
qui développe le projet UQUIZ, une IA capable de poser automatiquement des questions pour vérifier votre compréhension d’un
texte.
37. John a supervisé au cours des dix dernières années le déploiement chez des clients d’une centaine de projets dans l’IA : il
sait quels projets d’IA apportent le plus de valeur ajoutée aux entreprises, et plus particulièrement aux PM E. À 58 ans, il est
également auteur de quatre livres à succès dans lesquels il décrit comment l’intelligence artificielle va bouleverser nos modèles
d’affaires, quel que soit notre secteur d’activité, et comment déployer concrètement cette technologie dans votre entreprise.
38. Ancienne commissaire à l’information et à la protection de la vie privée de la province canadienne de l’Ontario et experte en
résidence au Privacy by Design Centre of Excellence de l’université de Ryerson.
39. Graeme J. Watson et al., « Will AI ever sit at the C-suite table? The future of senior leadership », Business Horizons, 2021,
64, pp. 465-474.
40. Laurent Giraud et al., « L’évolution des compétences managériales face à l’essor de l’IA », Management et Avenir, 2021,
vol. 2, no 122, pp. 143-169.

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 Manager dans
Chapitre
un environnement
3
mondialisé
L’histoire de l’humanité est marquée par l’exploration de nouveaux territoires et
par les échanges internationaux qui en résultent, comme pour l’Empire romain ou
la route de la soie.
Certes, l’expansion de la mondialisation n’est pas inscrite dans le marbre. (On
note d’ailleurs un tassement du volume des échanges mondiaux depuis 2008
autour de 59 % du PIB mondial.) Au cours de l’histoire, ce mouvement a connu
8
néanmoins plus d’étapes d’expansion que de retrait. 9524
Différentes recherches ont constaté que chaque phase de croissance est liée à la
7474

conjonction de trois phénomènes :

50:1

1. le développement des moyens de transport (ferroviaire, routier, aérien,

35.2

etc.) qui ont, au cours de l’histoire, rendu le rapport entre les coûts de
transport et les coûts de production de plus en plus favorable, poussant
74.2

ainsi les entreprises à produire dans les pays à bas coût (délocalisation
196.

de leur production) ;
792:

2. le développement des moyens de communication (coût et vitesse des

informations), qui permet des échanges et des interactions de plus en
8931

plus facilités entre des acteurs éloignés géographiquement (réduction

39:8

des distances-temps) ;
9130

3. le volontarisme des acteurs publics et privés (États, multinationales,

etc.) guidés par un esprit de conquête et d’expansion (traités et zones de
2110

libre-échange, abaissement des barrières douanières, dérégulation,

one:

etc.).
N

La dernière vague d’expansion de la mondialisation, que l’on date du début des

com:

années 1990, n’échappe pas à cette règle. Elle correspond à la fois au début de la
rvox.

révolution Internet, à l’explosion du trafic aérien et aux années suivant la chute du

mur de Berlin, témoins du réveil des pays émergents.
chola

La mondialisation entraîne un décloisonnement progressif du monde, avec un

nal.s
natio
inter
renforcement des interdépendances entre les pays, les économies et les individus
(augmentation des interactions). Elle a conduit en seulement une trentaine
d’années à l’émergence d’un monde hyperconnecté, à la fois sur le plan matériel
(système de production entremêlé, technologie uniformisée, guerre mondiale pour
les ressources naturelles), financier (multinationales, fonds d’investissement,
marché financier), réglementaire (OMC, FMI, ONU, etc.), culturel (musique,
cinéma, jeux vidéo, livres, etc.) ou immatériel (connaissance globalisée
notamment grâce à Internet).
Le trait fondamental de cette économie globalisée, concernant les entreprises,
tient à ce que beaucoup d’entre elles sont poussées à s’internationaliser. En
conséquence, elles sont aujourd’hui présentes dans différents pays et travaillent
avec de multiples partenaires étrangers.
Dans ces nouveaux contextes d’exercice de leur activité, les managers1 font face à
un certain nombre de défis pour :
• manager des équipes comprenant des collaborateurs de plusieurs

8
nationalités (tels les impatriés) ;
9524
• manager une équipe en tant qu’expatrié ;
7474

• manager des collaborateurs travaillant à l’étranger dans le cadre de

50:1

projets internationaux ;
35.2

• gérer des clients, des fournisseurs et des parties prenantes issus de

différents pays ;
74.2

• manager à distance et dans des créneaux horaires étendus (capacité à

196.

jongler avec plusieurs créneaux).

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9130
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one:
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com:
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 Plan du chapitre
1 Les raisons et les stades d’internationalisation des entreprises
2 La dimension interculturelle (culture nationale) : une dimension parmi d’autres de la
culture d’entreprise
3 L’impact des cultures nationales sur le management des entreprises
4 Adopter les bonnes postures du management interculturel

Le cas d’entreprise
Adopter les bonnes postures en contexte interculturel

8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130

© [Link]
2110

Par Frédéric Thoral, DRH BNP Paribas Personal Finance

J’ai dirigé à plusieurs occasions une équipe internationale
one:

en France et à l’étranger. Fort de cette expérience, je m’attache à

N
com:

suivre un processus composé de trois étapes lors d’une prise de

poste.
rvox.

En premier lieu, j’explicite les caractéristiques de la culture de

chola

mon entreprise. Quelles sont ses valeurs ? Ses rites ? Ses modalités
nal.s
natio
inter
de fonctionnement ? Sa gouvernance ? Comment a-t-elle structuré
son internationalisation ? Par exemple, la culture de mon entreprise
actuelle (filiale au sein du groupe BNP) est caractérisée par le fait
d’être une communauté d’entrepreneurs où la dimension affective
est importante et l’approche des relations entre les individus
parfois clanique.
Fort de cette première analyse, je m’intéresse, dans un deuxième
temps, à la nationalité de l’entreprise. Il ne faut pas hésiter à
mobiliser les grilles conceptuelles. Pour ma part, j’apprécie
particulièrement les travaux d’Hofstede. Par exemple, mon
entreprise est une entreprise d’origine française avec comme
corollaire un style de management orienté « modèle ingénieur à la
française » qui valorise l’expertise, l’exigence de performance,
l’importance des relations informelles lors de la prise de décision,
une certaine distance hiérarchique entre les dirigeants et leurs
8
9524
équipes, etc. À ce titre, les travaux de Philippe d’Iribarne sur la
« logique de l’honneur » sont passionnants, pour mieux comprendre
7474

le mode de fonctionnement managérial d’une entreprise française :

50:1

un rapport fait de pouvoir autocratique, avec une dose de

paternalisme et un sens social fort doté d’un code d’honneur
35.2

puissant.
74.2

Enfin, l’étape trois va dépendre de la situation. Si je suis amené à

196.

prendre la direction d’une équipe internationale, je vais me

792:

demander dans quelle mesure notre modèle culturel et notre

management à la française sont congruents avec l’ensemble de nos
8931

pays représentés dans l’équipe. Si je dois réaliser une prise de

39:8

poste en tant qu’expatrié, je vais centrer mon analyse sur le pays

dans lequel je vais exercer en tant que manager.
9130

J’essaye alors d’identifier des malentendus et des risques entre ces

2110

trois niveaux culturels (le corporate, le pays, la nationalité des

one:

membres de mon équipe).

N

Avec l’expérience, je me garde bien de vouloir appliquer notre

com:

modèle en pensant qu’il est universel.

rvox.

Par ailleurs, je crois beaucoup au modèle de l’iceberg, à savoir

qu’il existe des dimensions visibles de la culture (la langue,
chola

l’histoire, les habitudes, les comportements), mais la partie

nal.s
natio
inter
immergée de l’iceberg ne se révèle pas au premier regard. Lors
d’une analyse interculturelle, il ne faut pas s’arrêter qu’aux
éléments tangibles. Les échecs sur les projets et les relations
viennent souvent du fait que nous n’avons pas suffisamment pris en
compte les croyances, les schémas mentaux, les mythes ou les
visions du monde de nos collaborateurs.
Cela peut effectivement amener un manager à être sidéré par ce
qu’il lui arrive : « Mais je ne comprends pas, je leur ai pourtant
bien expliqué notre projet, j’ai pourtant bien traduit mon discours
dans leur langue. Que se passe-t-il ? ».
Pour clarifier mon propos, je vais prendre l’exemple d’une
expérience que j’ai vécue par le passé. Je suis un passionné de
géographie et d’histoire politique. Dans un des groupes pour
lesquels j’ai travaillé, nous avions le projet d’acheter une
entreprise en Suède qui avait une filiale au Danemark, alors que
8
nous avions déjà une implantation au Danemark. Mon patron 9524
m’appelle et me dit : « Frédéric, je souhaite que vous veniez avec
7474

moi faire l’assessment de cette entreprise, c’est une start-up à très

50:1

fort potentiel ». Nous partons et dans l’avion, je dis à mon

patron : « Je m’intéresse pas mal à la Scandinavie. » Je lui raconte
35.2

un peu l’histoire des guerres entre les Norvégiens, les Suédois et

74.2

les Danois. En particulier, je lui explique la façon dont les Suédois

196.

voyaient les Danois à l’époque et les risques que cela aurait pu

792:

faire porter sur notre opération. Mon patron me dit : « C’est très
intéressant Frédéric, mais c’est du passé, cela date de plus de deux
8931

siècles. Les choses ont changé aujourd’hui. Les mentalités ont

39:8

évolué. » Le processus de rachat est donc engagé, tout se passe

bien. Il y a une dernière réunion pour rédiger l’agrément final avec
9130

les avocats et la Direction générale de l’entreprise suédoise. Je

2110

redis à mon dirigeant « Faites attention. Votre intention avec ce

rachat est de fusionner notre entreprise avec cette start-up et
one:

d’aboutir à une seule entité dont le siège sera basé au Danemark. Ils
N
com:

peuvent comprendre intellectuellement l’intérêt d’avoir une seule

entité basée au Danemark, avec notamment une filiale en Suède,
rvox.

mais en compensation vous devez absolument leur montrer que

chola

vous ferez un équilibre au Conseil d’administration entre les

membres d’origine danoise et les membres d’origine suédoise. »
nal.s
natio
inter
Mon patron me répond : « Ne vous inquiétez pas, j’ai compris. »
Tout se passe bien. Dernière demi-heure : il annonce la nouvelle
organisation et oublie de dire que dans ce cadre-là, bien
évidemment, le Conseil d’administration sera composé à parité de
dirigeants suédois et danois. Alors, le Président de l’entreprise
suédoise se lève et dit : « Dans ces conditions, ce n’est pas
vraiment acceptable ! Est-ce que je peux vous voir en dehors de la
réunion. Il faudrait que Frédéric vienne également avec nous. J’ai
eu des discussions intéressantes avec lui, il montre de l’intérêt à
notre culture, à des aspects culturels qui ne sont pas visibles, et je
voudrais qu’il participe à la discussion. » En fait, la discussion
était très simple : « Écoutez, je comprends votre organisation
capitalistique, business, et je n’ai pas d’opposition à ce que l’entité
soit basée au Danemark et non en Suède, mais donnez-nous une
compensation, nous ne pouvons pas perdre la face. » Et c’est lui

8
qui a demandé à ce qu’il y ait un équilibre entre les forces
9524
suédoises et danoises au Conseil d’administration et dans la
7474

Direction. C’est exactement ce que j’avais dit à mon patron.

50:1

Pour résumer, il ne faut pas sous-estimer la partie immergée de

l’iceberg. A contrario, intéressez-vous à la géopolitique et à
35.2

l’histoire du pays dans lequel vous allez manager. Je prends deux

74.2

autres exemples pour bien illustrer ce conseil.

196.

Premier exemple : je suis un passionné d’Italie, je parle l’italien. Il

792:

y a beaucoup de préjugés sur les Italiens. « Ah les Italiens, la dolce

vita, la nonchalance, la gastronomie ! » Ces préjugés laissent à
8931

penser que les Italiens seront des partenaires faciles en affaire. En

39:8

fait, c’est tout le contraire. Ce sont les hommes d’affaires les plus
féroces que je connaisse et ils jouent de leur image pour dominer
9130

leurs partenaires/adversaires. N’analysez pas une culture à partir

2110

des préjugés, ou vous courrez devant de grandes désillusions.

one:

Deuxième exemple : lors de ma prise de poste en Pologne, dans

mon premier discours j’ai mis un point d’honneur à faire
N
com:

l’introduction en polonais : « Ça fait du bien de parler d’autres

langues que l’anglais, je vais juste vous dire bienvenue dans votre
rvox.

langue et quelques mots pour vous dire qui nous sommes et

chola

comment nous voulons travailler avec vous. » Bien entendu, dans

nal.s
natio
inter
 les faits, cela m’a obligé à tout écrire en phonétique et à passer
trois heures de répétition avec un natif. Mais si, en tant que
manager, vous faites cet effort-là, le retour est exceptionnel car
vous touchez les collaborateurs dans le bas de l’iceberg. Ils
apprécient votre posture et le fait que vous les respectez eux et leur
pays.
Comme le montrent ces deux exemples, une expérience
interculturelle réussie dépend toujours de votre attitude
personnelle : Est-ce que vous vous intéressez réellement aux
autres ? Est-ce que vous avez une vraie capacité d’écoute ? Est-ce
que nous avons envie de comprendre la vision des autres ?
Pour conclure, cela fait maintenant 20 ans que je manage ce que
j’appelle des orchestres interculturels, composés de collaborateurs
de différentes nationalités. Et vous pouvez vous retrouver dans une
situation où votre équipe est constituée de collaborateurs ayant des
8
cultures complètement antinomiques. Par exemple, lors de mon 9524
précédent job, j’animais un comité RH qui comprenait notamment
7474

des responsables d’entités turcs, américains, ukrainiens, polonais,

50:1

marocains, tunisiens et algériens.

35.2

Lorsque vous vous retrouvez dans un tel éclatement culturel, votre

mission consiste à trouver le plus petit dénominateur commun et à
74.2

consentir de ne traiter qu’autour de ce plus petit dénominateur

196.

commun. Il faut éviter les discussions politiques, géopolitiques ou

792:

sociétales, et ne traiter que les sujets professionnels, ou alors de

façon neutre et lorsque vous commencez vraiment à comprendre la
8931

partie immergée de l’iceberg.

39:8

Concrètement, dans un premier temps, vous devez prendre votre

9130

bâton de pèlerin et beaucoup voyager pour rencontrer les

personnes, comprendre leurs problématiques et vous imprégner de
2110

leur diversité. C’est ce travail quasi anthropologique qui va vous

one:

permettre d’identifier ce plus petit dénominateur commun, sur

N

lequel vous allez pouvoir construire votre plan d’action.

com:
rvox.

QUESTIONS
chola

Corrigés en ligne sur [Link]

nal.s
natio
inter
 1. Lors de sa prise de fonction, un manager doit-il réaliser un
quelconque diagnostic ? Si oui, sur quelle base ? Si non,
pourquoi ?
2. Quelles sont les difficultés que peut rencontrer un manager en
charge d’une équipe internationale ? Comment y remédier ?
3. Comment un manager peut-il créer une dynamique positive au
sein d’une équipe interculturelle ?
4. Avant de prendre la direction d’une équipe internationale, quel
dispositif de développement des compétences conseillez-vous à
un manager ?

1 Les raisons et les stades d’internationalisation

des entreprises
8
9524
Avant d’étudier ce qui fait tout le sel du management interculturel dans la
7474

pratique, il est important de s’arrêter sur les causes et les conditions de

l’internationalisation des entreprises. Il convient d’appréhender les enjeux et les
50:1

modèles organisationnels existants qui régissent l’activité sur un périmètre

35.2

géographique étendu.
74.2

a. Les cinq principales motivations stratégiques pouvant

196.

expliquer l’internationalisation des entreprises

792:

À partir de différentes enquêtes auprès de dirigeants, nous avons identifié cinq

8931

raisons principales qui poussent une entreprise à s’internationaliser.

39:8

À l’énoncé de ces raisons, profitez-en pour faire le diagnostic de votre

9130

organisation si celle-ci s’est développée à l’international.

2110

La recherche de nouveaux relais de croissance

one:

Plusieurs situations peuvent conduire une entreprise à se développer à

l’international. Cette démarche peut être motivée par la recherche de nouveaux
N
com:

clients sur les marchés étrangers. Les marchés dans lesquels l’entreprise évolue
traditionnellement peuvent aussi être saturés. Dans un autre cas de figure,
rvox.

l’entreprise peut avoir le projet d’échanger à une forte intensité concurrentielle

chola

dans le pays d’origine. Elle peut également faire face à une raréfaction des
débouchés commerciaux, ou encore à un marché national insuffisamment
nal.s
natio
inter
développé (nombre d’acheteurs potentiels limité).
L’ambition d’améliorer sa position concurrentielle sur la base de paramètres
économiques directs, tels que la taille du marché (volume d’activités) et le
développement des ventes (chiffre d’affaires), représente par conséquent un des
moteurs de l’internationalisation des firmes. Il s’agit somme toute pour
l’entreprise de poursuivre son expansion via une diversification géographique de
ses activités, afin de maintenir ou d’augmenter ses parts de marché.

La répartition des risques entre les pays

Une stratégie internationale permet de répartir les risques entre les pays, en
fonction de l’évolution de la conjoncture économique (croissance, ralentissement,
stagnation), des variations monétaires (taux de changes flottants), des catastrophes
naturelles (inondation, tremblement de terre, raz de marée, éruption volcanique),
de la situation politique (instabilité, crise, conflit, terrorisme) ou du
comportement des pouvoirs publics locaux (nationalisation, interférence, attitude
vis-à-vis des produits importés). Elle contribue également à réduire les risques de
8
dépendance à l’égard d’un pays grâce notamment à une diversification 9524
géographique pour l’écoulement des produits ou l’approvisionnement, lorsqu’il
7474

existe des risques de change ou de non-transfert, ou que les conditions d’offre et

50:1

de demande spécifiques à un pays se dégradent (nombre de concurrents, faible

croissance du marché, etc.).
35.2
74.2

La réponse à la globalisation des marchés

196.

La motivation des firmes à s’internationaliser peut également provenir de facteurs

792:

extérieurs, lorsque des acheteurs étrangers ou des clients mondiaux ont des
demandes pour des produits ou des prestations nécessitant un accompagnement à
8931

l’international (relation de suivi et de proximité), par exemple.

39:8

Le renforcement de la compétitivité de l’entreprise

9130

L’augmentation des ventes, la recherche de taille critique, le niveau élevé des

2110

dépenses en recherche et développement, l’exigence d’innovation, la maîtrise des

coûts de production sont autant de motifs qui conduisent les entreprises à
one:

s’internationaliser.
N
com:

L’internationalisation des activités peut en effet avoir une influence sur la

compétitivité, en permettant à la firme d’améliorer sa rentabilité grâce aux
rvox.

délocalisations (recherche d’une main-d’œuvre locale qualifiée à moindre coût)

chola

et aux économies d’échelle (production en plus grande quantité). Elle permet

également de développer ses compétences (techniques, commerciales,
nal.s
natio
inter
managériales, organisationnelles) à travers notamment une collaboration plus
étroite avec des clients, fournisseurs ou partenaires étrangers.
L’internationalisation facilite aussi l’accès à des ressources spécifiques (matières
premières, personnel qualifié, infrastructure, sources d’approvisionnement,
réseaux relationnels et politiques). Elle permet enfin d’attirer et de fidéliser les
hauts potentiels (motivation et responsabilisation des salariés).

L’accès à des environnements réglementaires et institutionnels

plus favorables
L’accès à des environnements réglementaires et institutionnels plus favorables
contribue fortement à renforcer la décision des entreprises d’internationaliser une
partie de leurs activités.
Cette réalité est d’autant plus prégnante que beaucoup d’entreprises, notamment
occidentales, sont situées dans des pays très contraignants en matière de droit du
travail et de protection de l’environnement.

8
On peut citer comme facteurs favorables à une internationalisation des firmes :
9524
• une politique protectionniste modérée ;
7474

• des incitations financières et fiscales intéressantes ;

50:1

• la législation du travail moins contraignante pour les entreprises ;

35.2

• l’accès à des réglementations nationales ne limitant pas le

développement des activités sur le marché ;
74.2

• une sensibilisation moins forte sur les questions d’environnement.

196.

Ainsi, une entreprise internationale pourra tirer avantage des prix de transfert
792:

entre implantations, de manière à localiser le bénéfice dans le pays où la taxation

8931

est la moins coûteuse (optimisation fiscale), ou bien adapter sa politique de

développement en fonction des subventions proposées dans certains pays. Autant
39:8

d’éléments qui favorisent le développement des entreprises à l’international et à

9130

rendre certains pays particulièrement attractifs sur le plan économique (Irlande,

Hongrie, Hong Kong), même si l’écart tend (très) progressivement à diminuer en
2110

raison des excès constatés chez de nombreuses multinationales.

one:

Ces motivations d’ordres différents expliquent le succès du phénomène

N

d’internationalisation et le rendent incontournable pour toute entreprise désireuse

com:

de prospérer. Pour s’en rendre compte, il suffit de mesurer le poids du chiffre

rvox.

d’affaires hors France des entreprises du CAC 40.

Ernst et Young publient chaque année le profil financier des entreprises du
chola

CAC 40. L’édition 2020 constate que le poids de l’international dans le chiffre
nal.s
natio
inter
d’affaires des sociétés recensées est de 78 % ! À ce titre, « grâce à leurs
activités hors de France, les entreprises du CAC 40 ont su trouver les leviers de
la croissance là où et dès que cela était possible, dans un contexte où la
pandémie, certes mondiale, a affecté les différentes zones géographiques avec
une ampleur et un calendrier différents. Aidées notamment par la reprise de la
demande en Asie au début du second semestre 2020, les sociétés du secteur
Luxe et cosmétiques voient la part relative de ce continent dans leur chiffre
d’affaires augmenter, parfois significativement. C’est le cas d’Hermès, dont le
chiffre d’affaires réalisé en Asie passe de 50 % en 2019 à 59 % en 2020, et de
Kering et LVMH, dont les parts relatives du marché asiatique augmentent de 3
et 4 points respectivement. »
Plus généralement, le poids de l’Europe s’est réduit depuis 2006 et se maintient
depuis cinq ans à un niveau à peu près constant, autour de 57 % du chiffre
d’affaires. C’est donc un peu moins de 50 % du chiffre d’affaires des entreprises
du CAC 40 qui sont réalisés aujourd’hui hors zone euro, contre 28 % en 2006.

8
9524
Figure 3.1 Répartition géographique du chiffre d’affaires
7474

des entreprises du CAC 40

50:1
35.2
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130

Source : [Link]
agile-et-confiant-en-l-avenir
2110

b. Les stades d’internationalisation

one:
N

En regroupant plusieurs études empiriques (Johanson et Wiedersheim, 1975 ;

com:

Phatak, 1992 ; Axinn et Matthyssens, 2001), huit stades différents

rvox.

d’internationalisation peuvent être distingués, allant d’une internationalisation

inexistante à un niveau d’internationalisation global :
chola

• le stade 0 est lié à l’absence d’activités régulières d’exportation ;

nal.s
natio
inter
 • le stade 1 se caractérise par la présence d’un intermédiaire commercial
dans un pays (représentant de la marque) sans investissement direct à
l’étranger ;
• le stade 2 se mesure par la présence à l’étranger d’un délégué
commercial rémunéré par l’entreprise d’accueil (présence locale d’un
agent) ;
• le stade 3 est symbolisé par la présence d’une antenne commerciale
(plusieurs vendeurs sont présents dans un pays donné) ;
• le stade 4 est lié à l’installation d’une filiale commerciale (structuration
de l’antenne commerciale) ;
• le stade 5 se manifeste par la présence d’une usine d’assemblage à
l’étranger (importation du produit en pièces détachées) ;
• le stade 6 se matérialise par la présence d’une filiale de production
(réalisation du produit sur place) ;

8
• le stade 7 voit la création d’une division internationale (on parlera de
multinationale commerciale lorsque l’entreprise a une présence 9524
7474

commerciale dans plusieurs pays, et de multinationalisation industrielle

lorsque l’entreprise fabrique ses produits dans plusieurs pays) ;
50:1

• le stade 8 marque l’avènement d’une entreprise transnationale

35.2

(présence de plusieurs divisions internationales).

74.2
196.
792:

Chiffres clés
8931

Classement des multinationales dans le monde

39:8

En 2021, comme chaque année, le magazine Fortune a publié la liste des

9130

500 plus grandes entreprises mondiales en termes de chiffres d’affaires (en

milliards de dollars).
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 8
9524
7474
50:1
35.2
74.2
196.
792:

Dans ce classement, les premières entreprises françaises occupent les rangs

8931

suivants : Axa (46e), TotalEnergies (52e), Crédit Agricole (93e), Carrefour (96e),
39:8

BNP Paribas (97e), EDF (105e), Engie (152e), Société Générale (203e),
Christian Dior (210e), Vinci (214e), Renault (219e), Orange (229e), Elo Group
9130

(233e), BPCE (265e), Saint-Gobain (266e), Sanofi (276e), Bouyges (299e),

2110

Finatis (303e), La Poste (341e) et la SNCF (356e). La France se classe comme 5e

pays représenté avec 26 entreprises, juste après l’Allemagne (27 entreprises).
one:

La Chine compte 135 entreprises (1re position), les États-Unis 122 et

N

le Japon 53.
com:

Si l’on s’intéresse aux entreprises les plus profitables, elles sont toutes
rvox.

américaines avec Apple en 1re position, suivie de Microsoft (2e), Berkshire

Hathaway (3e), Alphabet/Google (4e), Facebook (5e), JP Morgan Chase (6e),
chola

Amazon (7e), Intel (8e), Bank of America (9e), Verizon Communications (10e).
nal.s
natio
inter
On peut aussi analyser l’internationalisation d’une entreprise en fonction du
niveau de chiffre d’affaires (CA) qu’elle réalise à l’exportation :
• si l’entreprise réalise moins de 5 % de son chiffre d’affaires à
l’étranger, l’activité à l’international est occasionnelle et peu répandue.
Elle se manifeste par la distribution sporadique du produit à un client
étranger (généralement à la demande de ce dernier) ou par le biais d’un
distributeur étranger ;
• quand l’entreprise réalise de 5 à 25 % de son chiffre d’affaires à
l’étranger, l’international est lié à l’implantation dans quelques pays où
l’entreprise exporte régulièrement ;
• lorsque l’entreprise réalise de 25 à 33 % de son chiffre d’affaires à
l’étranger, le courant d’affaires à l’international est régulier.
L’entreprise possède des divisions à l’étranger ;
• quand l’entreprise réalise entre 33 % et 60 % de son chiffre d’affaires à
l’étranger, elle peut être considérée comme une multinationale
8
(présence dans plusieurs pays, stratégie internationale, etc.) ; 9524
• quand l’entreprise réalise plus de 60 % de son chiffre d’affaires à
7474

l’étranger, la société peut être qualifiée de « mondiale » : sa stratégie et

50:1

sa structure dépassent les frontières.

35.2
74.2

L’ŒIL DE L'EXPERT
196.

Le nouveau mode de production post-Covid

792:

Par Laurence Boone, économiste en chef de l’OCDE

8931

La Covid-19 a-t-elle mis fin à la mondialisation telle que nous la

connaissions ?
39:8

Les entreprises sont en train d’apporter de grands changements à

9130

leurs processus de production. Elles se réorganisent, diversifient

2110

leurs sous-traitants et relocalisent certaines productions pour éviter

les goulets d’étranglement qui les paralysent aujourd’hui.
one:

Au-delà des contraintes sanitaires, elles réagissent aussi aux

N
com:

tensions géopolitiques : 80 % des semi-conducteurs sont produits à

Taïwan ou en Corée du Sud par exemple, ce qui est peu tenable.
rvox.

C’est pour cela que les Américains développent aussi massivement

chola

la production de puces.
nal.s
natio
inter
 Source : Les Échos du 25/08/2021, interview par Lucie Robequain.

c. Quel pilotage des activités à l’international ?

Quelle configuration choisir pour organiser son activité à l’international ? Quelles
sont les contributions et les responsabilités du siège social (pays d’origine) et des
filiales, au niveau du contenu des décisions et des processus de réalisation ?
Il n’existe pas de réponses uniques à ces questions. Les arbitrages vont dépendre
des objectifs de l’entreprise, des caractéristiques des marchés locaux et des
ressources (moyens et compétences) des entités locales. Il s’agit donc d’élaborer
un mode d’organisation « sur mesure », qui soit le plus approprié entre le besoin
d’interdépendance stratégique et l’octroi d’autonomie accordée aux unités
locales.

8
CONSEILS PRATIQUES 9524
7474

Lorsqu’on veut mettre en place une organisation à l’international, deux principaux

écueils doivent être évités :
50:1

1. Exercer un contrôle excessif sur le management des activités locales, notamment en aval
de la chaîne, afin de mieux préserver les chances de création de valeur au sein de la
35.2

firme (meilleure adéquation entre l’offre et la demande) ;

74.2

2. Accorder une autonomie trop grande aux filiales étrangères et à leurs activités, au risque
de conduire la direction de la firme multinationale dans un sens contraire à ses intérêts
196.

stratégiques (optimisation de la chaîne de valeur).

792:

Une bonne organisation exclut ces deux stratégies extrêmes.

8931

Bartlett et Ghoshal (1989) ont créé une matrice pour mettre en évidence quatre
39:8

rôles possibles des unités locales (voir tableau 3.1).

9130
2110

Tableau 3.1 Les différents rôles possibles des unités locales

(d’après Bartlett et Ghoshal, 1989)
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Comme on peut le constater, l’importance relative de certaines unités locales au

8
sein d’un groupe multinational est souvent un moyen d’apprécier les marchés
9524
prioritaires et la nature des compétences (et connaissances) locales sur lesquels
7474

l’entreprise entend s’appuyer pour se développer.

L’une des typologies phares d’analyse des modèles culturels des entreprises
50:1

présentes à l’international a été proposée par Perlmutter (1969). L’auteur

35.2

distingue les quatre modèles possibles2 suivants (voir tableau 3.2).

74.2

• Le modèle ethnocentrique, centré sur la culture d’origine de

196.

l’entreprise (siège), détient l’autorité principale (centre des décisions)

et diffuse ses valeurs à l’ensemble des filiales du groupe. Le modèle de
792:

référence à suivre est donc celui de la société mère qui exerce un

8931

contrôle permanent sur les filiales qui, elles, disposent d’une faible
autonomie.
39:8

• Le modèle polycentrique, dans lequel les décisions stratégiques de

9130

l’entreprise sont définies en fonction des cultures des différents pays,

2110

afin d’être au plus près de la réalité locale. Ce modèle met par

conséquent l’accent sur l’autonomie organisationnelle et culturelle des
one:

filiales. Chaque filiale est considérée comme une entreprise nationale

N

distincte et dispose d’une réelle influence dans les prises de décisions.

com:

• Le modèle régiocentrique, qui ne résonne plus au niveau des pays mais

rvox.

des régions. Le monde est découpé en blocs régionaux plus ou moins

constitués (Europe, Amérique du Nord, Asie du Sud-Est), en regroupant
chola

des pays de cultures proches et en organisant et gérant l’activité

nal.s
natio
inter
 économique autour de cette base régionale.
• Le modèle géocentrique, au sein duquel les décisions stratégiques de
l’entreprise sont intégrées dans un système global de prise de décision.
Ce modèle est construit autour d’une logique en réseau de filiales
internationales, dont le siège n’est qu’une unité parmi d’autres. Les
relations de coopération inter-firmes l’emportent de ce fait sur la
relation mère-filiale ou une approche régionale.

Tableau 3.2 Les différents modèles culturels de déploiement

à l’international (d’après Perlmutter, 1979)

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24

En tant que manager, en considérant ces différentes grilles, vous pouvez décoder
la stratégie de votre organisation et en tirer des conséquences sur son rapport à
4
792:

l’international.
8931
39:8

2 La dimension interculturelle (culture nationale) :

9130

une dimension parmi d’autres de la culture d’entreprise

2110

Lorsqu’on parle de management interculturel, on aborde avant tout la question de

one:

la culture d’entreprise.
N
com:

Issu de l’anthropologie, le concept de culture a émergé au cours des années 1980

dans le champ managérial, donnant naissance à ce que l’on a coutume d’appeler
rvox.

aujourd’hui la culture d’entreprise (Schein, 1985). Le management interculturel

chola

est apparu quant à lui dix ans plus tard, au cours des années 1990.
Comme le rappelle Sylvie Chevrier (2019) : « Mû par une visée instrumentale,
nal.s
natio
inter
le management a souvent ignoré les sciences sociales ou les a mobilisées de
façon sélective, n’en retenant que ce qui servait ses desseins. Ainsi en a-t-il été
du concept de culture d’entreprise, dont le développement s’est le plus souvent
inspiré d’approches déterministes et comportementales de la culture, approches
abandonnées par les anthropologues eux-mêmes. C’est la percée spectaculaire
de l’économie japonaise sur la scène mondiale, alors que les
économies occidentales connaissaient une profonde récession qui a incité le
monde des affaires à s’intéresser de près au fonctionnement des entreprises
japonaises. Nombre de missions de chefs d’entreprise et de consultants
occidentaux se sont rendues au Japon pour y repérer les sources de ce succès
inattendu. Frappés par l’implication des salariés japonais dans leur entreprise,
dirigeants et conseillers ont conclu que la réussite découlait de l’engagement
volontaire des salariés dans une entreprise dans laquelle ils se sentaient partie
prenante. On a alors pensé l’entreprise comme une communauté suscitant
l’adhésion et la motivation, et fournissant des normes de comportement,
résolvant en même temps et à bon compte l’épineuse question de la
01
coordination des actions individuelles (Peters et Waterman, 1983). Le rôle du
7662
5
dirigeant devint alors de façonner cette culture d’entreprise, de sorte que les
employés en partagent les mythes, les valeurs et les croyances (Schein, 1985). »
:174

Le concept et les théories associées à la culture d’entreprise ne sont pas exempts

7.73

de critiques. Toutefois, il semble aujourd’hui utile pour un manager de connaître

9.16

ces principes et de les maîtriser : ces repères peuvent lui permettre d’éclairer
certaines situations. Aussi, nous conseillons à un manager lorsqu’il arrive dans
1.24

une organisation de procéder à un diagnostic culturel afin d’appréhender

4

« l’univers » au sein duquel il va évoluer.

792:

Ce diagnostic comprend différents niveaux. En effet, une entreprise, quelle que

8931

soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une

39:8

ou plusieurs cultures : la culture nationale (pays de l’entreprise, pays d’origine),

la culture régionale, la culture d’appartenance professionnelle (liée au statut et au
9130

vécu de ses membres), la culture sectorielle, la culture propre aux dirigeants de

2110

l’entreprise, la culture personnelle (liée au cercle familial et à son éducation), la

culture religieuse (liée aux croyances), la culture du genre (sexe de l’individu), la
one:

culture générationnelle (liée à l’âge), etc.

N
com:

Ces différentes strates culturelles sont constitutives de la culture d’entreprise

unique qui va influencer le comportement des différents membres de
rvox.

l’organisation. Chaque culture apporte par conséquent des influences spécifiques

chola

qui peuvent évoluer en fonction du contexte.

nal.s
natio
inter
 a. Définition de la culture d’entreprise
On entend par culture d’entreprise l’ensemble des manières de penser, de sentir et
d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. La culture
d’entreprise correspond à un cadre de pensée, à un système de valeurs et de
règles relativement organisés et partagés par l’ensemble des acteurs de
l’entreprise.
Parmi les définitions existantes, nous retiendrons celle d’Edgar Schein (1986),
pour qui « la culture organisationnelle est l’ensemble de postulats
fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a développé en
apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation externe et à
l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné de façon assez satisfaisante
pour être considéré comme valable et en tant que tel, pour être enseigné aux
nouveaux membres, à qui il sera présenté comme étant la manière correcte de
percevoir, de penser et de ressentir vis-à-vis desdits problèmes ».

01
b. Comment décrypter une culture d’entreprise ? 7662
5
Nous avons élaboré une grille d’analyse culturelle servant à décrypter une culture
:174

d’entreprise (Meier, 2001). Elle comprend onze items (voir tableau 3.3) :
1. l’histoire ;
7.73

2. le(s) métier(s) ;
9.16

3. les valeurs dominantes ;

1.24

4. le référentiel en termes de développement ;

4
792:

5. le positionnement face à l’environnement ;

8931

6. les éléments d’identification et d’appartenance ;

39:8

7. le type de structure ;
9130

8. le processus de décision ;
9. le style de management et les sources de pouvoir ;
2110

10. la politique des ressources humaines ;

one:

11. les comportements et attitudes.

N
com:
rvox.

Tableau 3.3 La grille d’analyse culturelle (d’après Meier,

2001)
chola
nal.s
natio
inter
inter
natio
nal.s
chola
rvox.
com:
None:
2110
9130
39:8
8931
792:
41.24
9.16
7.73
:174
7662
501
inter
natio
nal.s
chola
rvox.
com:
None:
2110
9130
39:8
8931
792:
41.24
9.16
7.73
:174
7662
501
 01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8

En tant que manager, nous vous conseillons de réaliser le diagnostic culturel de

9130

votre organisation. Cela vous évitera de faire des erreurs (actions dissonantes
2110

générant des blocages voire des rappels à l’ordre) ou de tirer parti de certains
ressorts internes (actions congruentes stimulant l’engagement et l’adhésion).
one:
N
com:

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code et appréhendez les différentes couches
rvox.

culturelles d’une organisation.

chola
nal.s
natio
inter
La culture est structurée en différentes couches culturelles3 qui traduisent le
processus de construction et de formation d’une culture.
On distingue ce qui est aisément identifiable et explicite (les règles et les
procédures), ce qui peut être révélé après discussion avec certains acteurs de
l’organisation (les valeurs et croyances), et ce qui reste particulièrement délicat à
explorer (les postulats implicites) et qui constitue le véritable cœur d’une culture
d’entreprise, à savoir ses fondamentaux.

c. La culture nationale
On peut définir un pays comme un territoire composé d’individus représentant une
01
communauté politique, établie sur un espace géographique défini et incarnée
5
7662
originellement par une autorité souveraine4. L’idée de nation suppose une
construction historique et donc un passé. Elle s’exprime également dans le
:174

présent, par la volonté des citoyens de poursuivre leur vie en commun en suivant
7.73

les règles dictées par la société (langue commune, droit positif, pratiques
9.16

religieuses, coutumes du pays, etc.).

1.24

Comme le souligne d’Iribarne (1989) : « Les cultures nationales pèsent de tout

leur poids, même là où les grands efforts sont faits pour créer au-delà des
4
792:

frontières une culture d’entreprise originale. »

8931

Il existe d’un pays à l’autre des différences significatives dans la gestion et

l’organisation des entreprises, le comportement au travail, le respect de l’autorité
39:8

ou l’acceptation des inégalités. Une culture nationale a nécessairement une culture

9130

propre, qui transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la
composent. En effet, une société se construit et se reconstruit, en inventant et
2110

réinventant sans cesse une façon originale de vivre humainement en interaction

one:

avec les cultures régionales, les cultures ethniques, les cultures catégorielles,
mais sans pour autant s’identifier à aucune d’elles. La culture nationale s’inscrit
N
com:

dans une continuité historique qui lui permet d’accumuler des expériences
humaines nouvelles et de les intégrer collectivement à l’identité nationale, tout en
rvox.

continuant à évoluer. La nation tend normalement à développer des institutions

chola

(économiques, politiques, éducatives, socioculturelles) qui lui sont propres et qui

reflètent sa culture. Elle tend ainsi à créer un État national indépendant, dans
nal.s
natio
inter
lequel vont évoluer les différents acteurs économiques et sociaux présents sur le
territoire.
À ce titre, la culture nationale est un constituant essentiel de la culture
d’entreprise. En effet, l’idée nationale est généralement (et traditionnellement)
commandée par une recherche et une affirmation d’homogénéité, où il s’agit, au-
delà des différences régionales, professionnelles ou individuelles, de créer une
collectivité homogène, cohérente et intégrée. On comprend dès lors que l’histoire
d’une nation et les différentes forces politiques et économiques d’un pays peuvent
avoir une influence sur la conduite des entreprises, en les inscrivant dans un
ensemble de valeurs, de mythes, de rites (cérémonies, fêtes, commémorations) et
de codes sociaux partagés par la grande majorité du corps social (d’Iribarne,
1989). L’influence de la culture nationale est d’autant plus grande qu’elle reste
profondément ancrée dans le fonctionnement cognitif des individus, et que ses
particularismes évoluent à un rythme extrêmement lent, avec des changements qui
peuvent prendre plusieurs générations (Laurent, 1989).

d. La culture régionale 01
5
7662

Les cultures régionales désignent la diversité des cultures à l’intérieur d’un même
:174

pays et les points de similitudes qui peuvent exister entre des zones géographiques
7.73

appartenant juridiquement à plusieurs pays.

9.16

À l’intérieur du même pays

1.24

La culture régionale constitue une sphère d’influence particulière dont la force des
4

liens qui unit ses membres peut parfois créer des situations problématiques à
792:

l’intérieur d’un même pays. On peut en effet assister à des oppositions culturelles
8931

entre une culture régionale qui souhaite affirmer sa spécificité et une culture
nationale dont la légitimité réside (en partie) dans la minimisation des
39:8

différences. C’est le cas par exemple de la France qui doit depuis plusieurs
9130

années faire face à des revendications d’autonomie ou d’indépendance dans

plusieurs régions, comme par exemple en Corse, en Bretagne et au Pays basque,
2110

où les influences culturelles et historiques sont particulièrement fortes. De même,

one:

la Belgique doit gérer, au sein du même territoire, deux cultures régionales

différentes (entre les flamands et les wallons) situées au Nord et au Sud du pays,
N
com:

dont les références historiques, linguistiques et géographiques se révèlent

relativement différentes et viennent périodiquement fragiliser l’unité nationale.
rvox.

Les situations de l’Espagne (avec le Pays basque) et du Canada (avec le Québec)

chola

montrent l’étendue du problème et l’importance des cultures régionales dans

l’histoire et l’identité des citoyens. On peut également citer le cas du Brésil, où un
nal.s
natio
inter
salarié originaire de Sao Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du
temps et de l’espace qu’un natif de Salvador – ex-capitale du Brésil
(jusqu’en 1763) – qui reste fortement imprégné de ses racines africaines. Les
obstacles culturels dans les relations professionnelles peuvent ainsi surgir au sein
même d’équipes multirégionales, comme le montrent les difficultés rencontrées
par les entreprises de Sao Paulo avec leurs partenaires du Nordeste
(Guitel, 2003).
Cette réalité régionale peut également faire partie intégrante de la formation d’un
pays, à l’instar de l’Allemagne structurée en plusieurs Länder qui disposent dans
certains domaines d’une relative autonomie de décisions. De son côté,
le Royaume-Uni a procédé, en 1999, à une réforme constitutionnelle d’envergure
par un transfert de pouvoirs importants au profit de l’Écosse, du Pays de Galles et
de la Cornouaille. Les prérogatives dévolues à chacune des « régions » du
royaume ne sont pas homogènes mais tiennent compte des aspirations de chacune
d’elles. À titre d’exemple, seul le parlement d’Écosse est doté de pouvoir en
matière législative. Cette réforme ne semble constituer qu’une première étape, le
01
gouvernement devant réfléchir à un nouveau mode d’organisation des territoires.
5
7662
D’autres pays européens, confrontés à ce même problème, ont engagé des
réformes, comme l’Espagne qui de 1977 à 1985 a créé 19 provinces autonomes
:174

dotées de pouvoirs très étendus dans les domaines du fisc, de l’éducation et même
7.73

de la police.
9.16

L’existence de cultures régionales fortes, fondées sur des facteurs historiques,

géographiques, politiques, économiques ou culturels (langue, religion, coutumes),
1.24

n’est pas sans conséquence sur la conduite des entreprises. L’influence exercée est
4
792:

naturellement variable selon les régions et les entreprises. Elle peut néanmoins
constituer un facteur explicatif non négligeable dans la formation et le
8931

développement d’une culture d’entreprise, en créant des différences dans les

39:8

comportements (nature des relations interpersonnelles, attitudes, codes

vestimentaires) et les modes de relations avec l’environnement (partenariats). Le
9130

groupe Michelin offre un exemple intéressant de l’influence d’une culture

2110

régionale sur la politique d’une entreprise leader mondiale de la fabrication de

pneus.
one:
N

Au-delà des frontières nationales

com:

La réalité régionale, en faisant valoir l’importance de la culture géographique

rvox.

(héritage historique) par rapport au cadre institutionnel et juridique (héritage

chola

administratif), peut favoriser l’émergence de cultures transfrontalières structurées

autour de populations présentant des caractéristiques communes sur le plan de
nal.s
natio
inter
l’origine géographique, ethnique, religieuse et linguistique.

Exemple

La présence de populations ayant une histoire et des origines

communes peut conduire au développement de cultures
régionales transfrontalières. C’est le cas par exemple en Suisse,
où les cantons alémaniques ont des coutumes distinctes de leurs
voisins romands et communes à la région couvrant Stuttgart et
l’Alsace. On peut également citer les liens très particuliers qui
existent entre la France et la Belgique, à travers sa région
francophone, la Wallonie. De même, les Gallois qui forment une
nation à part entière au sein du Royaume-Uni descendent des
bretons et regroupent ceux qui préférèrent rester sur l’île
de Bretagne quand les autres migrèrent sur le continent. 01
5
7662
:174

Parfois même, sous l’influence de l’histoire, se développent des zones éloignées

7.73

géographiquement mais ayant des liens de proximité culturelle forts (références

communes, langue, liens familiaux). En témoignent les relations entre le Québec et
9.16

la France.
1.24

La construction européenne apparaît également comme un élément stimulant dans

4

le réveil des identités régionales. Les institutions de nombreux pays constituant

792:

l’Union européenne fonctionnent sur un mode relativement décentralisé qui

8931

accorde une part d’autonomie non négligeable à leurs différentes régions. Les
tenants de la défense des particularismes locaux voient dans ces modèles la
39:8

légitimation de bon nombre de leurs revendications. L’accroissement des

9130

échanges entre régions à forte identité génère une dynamique qui tend à
2110

développer et à renforcer les mouvements identitaires. De plus, les instances

communautaires se font parfois le relais de ces aspirations au travers de la
one:

défense des minorités et du patrimoine culturel commun. La création en 1992 de la

N

« charte européenne des langues régionales ou minoritaires » par le Conseil

com:

de l’Europe en est un des exemples les plus flagrants.

rvox.

À une moindre échelle, la reconnaissance des cultures régionales dans l’analyse

des cultures d’entreprises n’est pas non plus négligeable (Maillat, 1994). Elle
chola

permet notamment de comprendre le rôle joué par certains marchés dans la

nal.s
natio
inter
stratégie de croissance des entreprises. Elle permet aussi d’appréhender les
raisons de la réussite d’entreprises sur certaines zones géographiques (Calori,
Lawrence, 1991) et les rapprochements qui peuvent exister entre firmes de
nationalités différentes mais appartenant à la même culture régionale (Schneider,
Barsoux, 2003). Des recherches ont d’ailleurs tenté d’établir un lien entre la
situation régionale de telle entreprise et sa culture entrepreneuriale. Elles tendent
à montrer que la culture régionale peut, par ses habitudes locales et ses traditions,
influencer fortement la capacité d’innovation des entreprises en mettant en
évidence des différences culturelles entre entrepreneurs de régions distinctes au
sein du même pays (Berget et al., 1993). De même, en fonction de la culture
régionale et de ses caractéristiques (prise de conscience d’une communauté
locale, établissement d’un leadership régional, existence de structure d’appui,
etc.), Paul Prévost cherche par exemple à montrer comment une communauté
locale peut, par ses propres moyens, se transformer en un milieu incubateur de
l’entrepreneurship. En d’autres termes, il s’agit de voir comment il est possible,
dans une micro-région donnée, d’insuffler, dans une certaine mesure, un esprit
01
d’entreprise qui mettra la population locale en situation d’innover et de
7662
5
développer ses propres activités. Ainsi, la réalité régionale ou locale évoque un
milieu d’appartenance qui permet à une population de se reconnaître des traits
:174

caractéristiques, voire des liens de solidarité qui exercent une certaine influence
7.73

sur les changements socio-économiques à la faveur des moyens d’intervention

offerts par les institutions gouvernementales et associatives. Ce « milieu »
9.16

correspondant à un environnement doté d’une connexité spatiale offre à une

1.24

grande variété d’acteurs les conditions d’information et les facilités de

4

transactions suffisantes pour assurer la stabilité et les liens entre les différents
792:

réseaux (Perrin, 1990), et pour parvenir ainsi à créer un développement de leurs

8931

activités.
39:8

e. La culture professionnelle
9130

Une culture n’est pas uniquement le résultat de caractéristiques nationales et

2110

géographiques ou de l’histoire des organisations. Elle est également le reflet d’un

passé professionnel en commun qui unit les individus dans une communauté de
one:

métiers basée sur des formations et des expériences équivalentes. La culture

N
com:

professionnelle se présente par conséquent comme une culture spécifique acquise

au travail.
rvox.

En effet, le rapport au travail comme principe de socialisation et d’identité est

chola

constitutif d’un mode culturel particulier. Les travaux de Renaud Sainsaulieu ont
récemment montré que l’individu forge une partie de son identité par le biais de
nal.s
natio
inter
son travail. L’identité professionnelle se définit comme la « façon dont les
différents groupes au travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres
groupes » (Sainsaulieu, 1977). La construction d’une identité professionnelle est
basée sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nomment la
socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirs spécialisés
construits en référence à un champ d’activités donné (savoirs professionnels),
vecteurs d’un langage spécifique (expressions, formules, propositions,
procédures) et d’un univers symbolique à part (valeurs, références, modèles).
Trois dimensions construisent l’identité au travail : la situation au travail, les
relations de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perception que les
acteurs ont de l’avenir.
L’activité professionnelle peut s’avérer une source d’identité profonde, en
fournissant un statut et une reconnaissance sociale. Elle peut également être à
l’origine de certaines façons de penser et d’agir. La pratique d’un métier induit
une certaine appréhension des choses et de l’univers technique. La proximité avec
un milieu physique et humain particulier confère donc une sensibilité aux
01
dimensions de ce milieu et la capacité de discerner des nuances inaccessibles au
5
7662
novice. L’exercice d’une profession exige aussi des modes d’expression précis,
souvent un langage particulier, rendus nécessaires par les particularités du travail
:174

technique, l’originalité des situations de communications et la spécificité du vécu.

7.73

La culture du métier peut parfois être renforcée par la culture du secteur,

9.16

notamment lorsque l’entreprise est spécialisée dans des activités de pointe à forte
exigence technologique (biotechnologies) ou située sur des marchés publics,
1.24

parapublics ou d’intérêt national (aéronautique, armement, secteur énergétique par

4
792:

exemple). Dans le premier cas, l’influence du secteur est liée aux innovations
technologiques qui orientent fortement la politique de développement de
8931

l’entreprise en matière de normes, de brevets et d’échanges d’informations. Dans

39:8

le second cas, la réglementation et les lois sont déterminantes car elles définissent
les conditions du marché, telles que le niveau de la concurrence (monopole,
9130

environnement protégé, libéralisation de l’activité), la politique commerciale de

2110

l’entreprise et la nature du comportement à l’égard du client.

one:

Les particularismes individuels des dirigeants

N
com:

La culture d’entreprise peut également être influencée par la personnalité de ses

dirigeants successifs qui peuvent servir de repère, de référence ou de symbole
rvox.

pour les collaborateurs de l’organisation. En particulier, le rôle du fondateur est

chola

souvent d’une importance cruciale en raison des croyances et des valeurs qu’il
véhicule (Schein, 1983). Chaque entrepreneur a en effet en lui des valeurs
nal.s
natio
inter
spécifiques qu’il entend défendre dans le cadre de son action professionnelle.
L’entreprise peut dès lors apparaître comme un moyen de réaliser ces aspirations.
Les successeurs peuvent également influencer une culture d’entreprise. Cette
influence peut être liée à une personnalité particulière venant modifier les
habitudes de l’organisation. Elle peut également être associée à des qualités
professionnelles qui correspondent au besoin de l’entreprise à un moment donné
de son histoire. Très souvent, une entreprise naît d’une vision ou d’une idée
originale inspirée de l’histoire et des qualités personnelles d’un homme (ou d’une
équipe). Le premier défi à relever consiste donc à transformer l’idée en un projet
d’entreprise réaliste d’un point de vue économique. Mais très vite, la réussite du
projet conduit à des changements importants en termes d’organisation et de
gestion des activités. Les évolutions de l’environnement, l’émergence de
nouveaux concurrents, l’arrivée de nouvelles innovations imposent de revoir le
modèle économique existant, en l’adaptant ou le remodelant aux nouvelles
contraintes du marché. Dans ce type de situations, il arrive fréquemment que
l’entreprise ait besoin pour sa survie de revoir certains postulats de base de son
01
organisation et de son développement. L’arrivée d’un nouveau dirigeant, ayant
5
7662
d’autres qualités, peut fortement contribuer à redynamiser l’entreprise, en lui
insufflant notamment de nouveaux principes.
:174
7.73
9.16

3 L’impact des cultures nationales sur le management

1.24

des entreprises
4
792:

Plusieurs travaux attestent de l’impact des cultures nationales sur la gestion et le

8931

management des entreprises. Découvrons quelques-uns d’entre eux.

39:8

a. Les valeurs d’orientation de Kluckhohn-Strodtbeck5

9130

Florence Kluckhohn et Fred Strodtbeck sont considérés comme des précurseurs

2110

dans la recherche de modèle interculturel. Étudiant cinq communautés rurales du

Sud-Ouest des États-Unis, leurs résultats démontrent que toute société humaine
one:

doit répondre à cinq questions fondamentales :

N
com:

1. Quelle est la nature de l’être humain ?

rvox.

2. Quelle est la relation de l’homme avec la nature ?

3. Quelle est la relation de l’homme avec le temps ?
chola

4. Quelle est la relation de l’homme avec l’activité

nal.s
natio
inter
 5. Quelles sont les relations des hommes entre eux ?

Tableau 3.4 Les orientations de valeurs de Kluckhohn

et Strodtbeck

01
5
7662
:174

Source : Cinfo, 2017.

7.73

Analysons en détail quatre de ces dimensions.

9.16
1.24

Le rapport à la nature
4

En matière d’hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à la nature une

792:

séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles
8931

disposées à s’en accommoder, voire à s’y soumettre. Ce choix met en lumière

deux visions ou conceptions de l’activité humaine : l’une centrée sur
39:8

l’observation et la contemplation donnant une primauté à l’être, l’autre axée sur la

9130

réalisation et la volonté de faire.

2110

C’est ainsi que Kluckhohn et Strodtbeck (1961) distinguent dans leur analyse trois
relations principales de l’homme à la nature :
one:

1. la subjugation à la nature ;
N
com:

2. l’harmonie avec la nature ;

rvox.

3. la domination sur la nature.

La première conception, que l’on retrouve notamment dans les pays africains, met
chola

l’accent sur la contemplation et l’émotion. Elle place par conséquent l’homme

nal.s
natio
inter
dans un rapport de subordination à l’égard de la nature qui oriente et structure ses
choix personnels et professionnels. Selon cette vision, l’homme fait partie
intégrante de la nature et obéit à ses règles, en tant qu’être sensible et émotif.
La deuxième approche s’inscrit dans une relation d’osmose avec la nature,
orientée vers l’épanouissement personnel et le développement de l’esprit. Il s’agit
dans ce type de cultures d’accorder une place centrale à l’analyse et à la réflexion
(méditation), en vue de mieux comprendre les situations observées et leurs
implications. Cette vision est par exemple partagée par de nombreux pays d’Asie
qui entendent trouver dans l’observation (et l’analyse du contexte) des éléments
de réponse aux questions que l’homme se pose.
La dernière orientation met l’accent sur la volonté de l’homme de maîtriser et de
contrôler la nature. Elle repose de fait sur un sentiment de toute puissance qui
pousse l’individu à dominer la nature (dans les pays occidentaux mondialisés
majoritairement). L’action est donc au centre des préoccupations humaines, où le
faire, comme élément de transformation, l’emporte sur l’être.

La relation au temps 01
5
7662

La variable Temps est souvent une variable explicative servant à comprendre les
:174

différences constatées entre certains modèles d’entreprises. Ainsi, dans de

nombreuses organisations traditionnelles, le temps est abordé comme un élément
7.73

cyclique (logique répétitive) qui peut justifier d’agir dans l’instant. Dans ce type
9.16

de sociétés, il y a en effet un « droit naturel » au recommencement dans la mesure

1.24

où le temps vécu se reproduira à nouveau. À l’inverse, dans les civilisations

modernes, le temps est précieux et rare et doit être géré et organisé, au risque de
4
792:

perdre en efficacité.
8931

La relation au temps constitue de ce fait une valeur d’orientation critique en

matière de comparaison interculturelle. On peut ainsi distinguer les cultures
39:8

orientées vers le passé (tradition) ou le présent (situation/contexte) et celles

9130

tournées vers le futur (buts). Les cultures orientées vers le passé et le présent
auront tendance à aborder la relation avec la nature sous le mode de la
2110

subjugation (Afrique) ou de l’harmonie (Chine, Japon). Les cultures orientées

one:

vers l’avenir développeront, avec la nature, des relations plutôt de

domination (États-Unis, France).
N
com:

L’attention accordée aux personnes ou aux tâches

rvox.

On peut aussi identifier des différences culturelles en ce qui concerne l’attention

chola

accordée aux tâches ou aux individus. La priorité des tâches sur les personnes (et
son contraire) n’est pas neutre d’un point de vue culturel.
nal.s
natio
inter
Pour certaines cultures, la relation existe dès que les équipes commencent de
manière effective à réaliser un travail en commun. La recherche de l’efficacité
doit donc suffire à créer les bases d’une coopération entre les équipes.
À l’inverse, dans d’autres cultures, une relation de confiance doit exister avant
que ne commence le travail. Des connaissances préalables doivent en effet
permettre de s’assurer de la loyauté et des qualités du partenaire. L’exécution des
tâches ne vient qu’après. Elle n’a d’intérêt que s’il existe à la base une bonne
relation entre les parties qui permettent de se faire mutuellement confiance.
La priorité des tâches sur les personnes est caractéristique des cultures
américaine et allemande, où les affaires reposent essentiellement sur les
compétences des acteurs et la réalisation des objectifs. En Asie, en Amérique
Latine et au Moyen-Orient, aborder la relation sous l’angle purement
professionnel peut au contraire éveiller les soupçons et apparaître comme une
offense pour l’autre partie. Ainsi, d’un côté, la réalité des affaires passe par la
mise en place de règles formelles et précises orientées sur l’objectif à atteindre.
De l’autre, la relation et les circonstances conditionnent la poursuite de
l’opération. 01
5
7662

La relation à l’autre
:174

Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus peuvent, en fonction de
7.73

leur environnement culturel, adopter des attitudes différentes : la soumission, la

9.16

dépendance mutuelle (ou interdépendance) ou l’indépendance.

1.24

En effet, une première option consiste à voir dans le rapport à l’autre une relation
4

asymétrique entre un dominant et un dominé qui n’a pas d’autres choix que de se
792:

soumettre. Un autre mode de relation consiste à établir des liens de dépendance

8931

mutuelle entre des individus liés par une communauté d’intérêts. Une dernière
possibilité est de considérer que chaque individu est libre de ses actes et se doit
39:8

d’assumer seul son développement. Chacune de ces modalités permet ainsi de

9130

positionner les cultures en fonction de la place qu’elles accordent au groupe ou à

l’individu en matière de responsabilité et de liberté.
2110

De la nature des relations vont ainsi découler des manières de penser et d’agir
one:

radicalement différentes, selon que l’intérêt personnel ou collectif est au centre

N

des préoccupations et que la réussite de l’individu relève d’une logique de

com:

domination (rapport de forces), de coopération (réciprocité) ou de compétition

rvox.

(émulation). Ces approches diverses des relations entre membres d’un même
groupe social ne peuvent dès lors qu’avoir des conséquences sur le mode
chola

d’organisation des entreprises.

nal.s
natio
inter
Tandis que la culture française est caractérisée par une logique de domination,
les États-Unis, par exemple, privilégient une logique de compétition et
les Allemands une logique de coopération avec un sens du consensus assez élevé.
Cette logique de domination qui a pu être une force par le passé (efficacité,
pouvoir, force, contrôle, etc.) se heurterait aujourd’hui à une forme de
« féminisation » de la société, notamment des jeunes générations, basée sur le
compromis et la co-construction qui jugerait ce type de management « brutal ».

POUR ALLER PLUS LOIN

Découvrez la grille d’analyse interculturelle historique de Hall
(1976) en flashant le QR code suivant.

01
5
7662
:174

b. Le modèle de référence d’Hofstede

7.73

Si les travaux de Kluckhohn-Strodtbeck et de Hall (voir compléments en ligne)

9.16

sont antérieurs à ceux de Geert Hofstede (1982, 2012), ce dernier s’est imposé
comme le modèle de référence du management interculturel. Suite à une étude
1.24

menée en deux temps, Hofstede met au jour les différences de cultures nationales
4
792:

de plus de 50 pays situés sur les cinq continents, et servant d’exemples types de
styles de management propres à chaque culture nationale6. Pour ce faire, il est
8931

possible de positionner chaque pays sur six dimensions. Ces dernières sont
39:8

considérées comme ayant une influence sur le style de direction des entreprises, la
motivation des salariés, les structures, ainsi que sur la manière d’appréhender et
9130

de gérer l’incertitude au sein des organisations.

2110

Étudions chaque dimension en détail grâce à l’analyse comparative des styles de

management français et québécois qu’a réalisée Barmeyer (2007).
one:
N
com:

Tableau 3.5 Les styles de management français et québécois

rvox.

(d’après Barmeyer, 2007)

chola
nal.s
natio
inter
 01
5
7662
:174
7.73
9.16

Source : Christoph Barmeyer, Management interculturel et styles d’apprentissage, Les Presses

de l’Université de Laval, 2007.
1.24
4

L’importance de la distance hiérarchique

792:

Geert Hofstede (1982) évoque comme élément de différenciation culturelle

8931

nationale au sein des entreprises, l’existence ou non de distance hiérarchique

entre un subordonné et son supérieur. La distance hiérarchique se mesure à la
39:8

perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en

9130

termes de comportement. Cette dimension correspond au degré d’inégalité attendu

2110

et accepté par les collaborateurs dans le cadre de relations hiérarchiques.

one:

L’orientation individualiste ou communautaire

N

Selon Hofstede, il est possible de distinguer les entreprises nationales en fonction

com:

des relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la
rvox.

collectivité. D’une façon générale, on peut dire que les sociétés communautaires
favorisent le temps passé en groupe, tandis que les sociétés individualistes
chola

valorisent le temps privé passé par les individus dans leur cadre de vie
nal.s
natio
inter
personnelle.
Les cultures communautaires et individualistes exercent une influence sur
différents aspects du management. Dans une culture de type individualiste, les
employés de l’entreprise éprouvent un besoin de trouver du temps libre pour leur
vie personnelle et recherchent des moyens d’augmenter leur liberté d’action et de
relever des défis personnels. Autant d’aspects qui accentuent l’indépendance de
l’individu vis-à-vis de son organisation. Inversement, une culture communautaire
se manifeste, à l’échelle de l’individu, par la recherche d’un rôle social au sein
de l’entreprise, et par un besoin de soutien et d’assistance via l’encadrement et
les actions de formation. Ce type d’aspiration contribue à renforcer la dépendance
de l’employé envers l’organisation.
Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de
conséquences pour l’activité des entreprises. Ainsi, dans les cultures
individualistes, les relations entre employeur et employé se nouent sur la base
d’un calcul personnel (relation d’intérêts), alors qu’elles vont se faire sur une
base morale dans les pays communautaires (relations de confiance). En effet, dans
01
5
une culture individualiste, employés et employeurs entretiennent essentiellement
7662

des relations de travail basées sur le postulat d’un avantage mutuel et appréciées
:174

selon des critères économiques. Au contraire, dans une culture communautaire, les
relations entre l’employé et son supérieur hiérarchique s’apparenteront aux
7.73

rapports entre un enfant et un membre de sa famille, à travers le développement

9.16

d’obligations mutuelles (protection vs loyauté).

1.24
4
792:

Exemple
8931
39:8

La mixité culturelle peut être une force : le cas des équipes

franco-danoises.
9130

Schramm-Nielsen (2000) a étudié la complémentarité des

2110

équipes franco-danoises. Elle constate que les deux cultures

peuvent parfaitement se suppléer, notamment au niveau du
one:

processus de prise de décision. En effet, en additionnant leurs

N
com:

qualités respectives, un groupe mixte de collaborateurs danois

et français peut jouer sur plusieurs registres : celui de la
rvox.

rationalité et du pragmatisme côté danois, celui de la créativité

chola

côté français. Ainsi, cette coopération interculturelle a

l’avantage de cumuler d’une part une capacité d’analyse précise
nal.s
natio
inter
 et systématique, et d’autre part une approche intuitive et
émotionnelle. D’après ces recherches, les équipes
multiculturelles constituent donc une force stratégique certaine,
à l’instar de la coopération entre salariés français et danois.
Elles permettent de conjuguer et développer des synergies dans
une optique de progrès, en mêlant nouvelles pratiques,
réflexions et créativité, et sont mieux armées pour faire face aux
évolutions des marchés locaux ainsi qu’aux différences
politiques et légales.
Source : Jette Schramm-Nielsen (2000), « Dimensions culturelles des prises de décision »,
Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, pp. 76-86.

La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté

Cette dimension renvoie aux relations entre l’entreprise et son environnement, et à
sa capacité (ou incapacité) à faire face à l’imprévisibilité des événements7. Elle
fait référence à la manière dont les membres d’une société abordent le risque. 01
5
7662
Elle permet d’expliquer certains comportements d’entreprise, en vue de mieux
contrôler l’incertitude environnementale. Elle sert notamment à mesurer le degré
:174

de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des
7.73

évènements futurs. Le contrôle (ou tentative de contrôle) de l’incertitude qui en

9.16

résulte peut se traduire par le recours à des plans et des outils de prévision, la
mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité, ou encore
1.24

par un besoin de discipline et d’ordre.

4
792:

Le concept de « contrôle de l’incertitude » peut revêtir différentes formes selon

les pays concernés. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son
8931

évitement ou sa maîtrise.
39:8

L’orientation masculine ou féminine des valeurs

9130

Les valeurs masculines et féminines représentent les deux extrêmes d’un ensemble
2110

de références, avec d’un côté l’importance accordée aux signes de réussite et de

possession (valeurs masculines), et de l’autre la part belle faite à l’environnement
one:

social et à l’entraide (valeurs féminines).

N
com:

Cette variable culturelle joue encore un rôle important dans certains choix
fondamentaux de l’entreprise. Un de ces choix concerne la croissance économique
rvox.

de l’entreprise, souvent opposée à la protection de l’environnement (dimension

chola

sociétale) et à la défense des intérêts des salariés (dimension sociale). Au cœur

du débat, les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la
nal.s
natio
inter
vie) et la cohésion sociale (solidarité/justice), tandis que les valeurs masculines
insistent sur la réussite économique (performance et efficacité).
Cet élément culturel a également des conséquences sur l’organisation du travail, et
notamment sur la qualité de l’emploi. Dans les cultures masculines, un travail de
qualité élevée sera celui qui permet d’atteindre ses objectifs en termes de
contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation). En effet, l’indice de
masculinité est fondé aujourd’hui avec des critères comme la prédominance de la
vie professionnelle (sur la vie privée), le rôle de l’ambition, la préférence pour
les décisions individuelles, ou encore la valorisation par le salaire. En revanche,
dans les cultures féminines, le travail qui sera apprécié aura comme
caractéristique d’avoir su créer une réelle coopération entre les salariés et des
conditions de travail satisfaisantes (climat social, stabilité, réduction de l’anxiété,
entente entre salariés).
FONDEMENTS THÉORIQUES

Le modèle japonais (d’après Gardel, 2016)8 01

5
7662

La mentalité japonaise et son mode de pensée sont inspirés par

:174

bushidô, qui signifie littéralement « la voie du guerrier ». Fruit

du régime féodal (XIIe siècle), le bushidô est empreint de
7.73

valeurs confucéennes : justice, vaillance, endurance,

9.16

bienveillance, devoir de loyauté, honneur, politesse, maîtrise de

1.24

soi, etc.
4

Aujourd’hui, de nombreux principes du bushidô influencent

792:

encore l’attitude et le comportement des Japonais dans la vie

8931

des affaires. Ainsi, la politesse, la courtoisie et la bienséance

39:8

sont souvent perçues comme un signe distinctif des Japonais

dans la vie quotidienne. De même, lorsque l’on assiste à la
9130

cérémonie du thé (chanoyu), en plus de l’élégance du geste, on

2110

remarque rapidement que les règles séculaires permettent aux

officiants d’épargner un maximum de temps et de gestes
one:

inutiles, ce qui permet d’optimiser l’Énergie.

N
com:

Ne montrer ni signe de joie ni de colère est également l’un des

principes du bushidô. Les Japonais ont tendance à esquisser un
rvox.

sourire chaque fois qu’ils sont en difficulté, ou qu’une faiblesse

chola

de leur nature humaine est mise à l’épreuve. Le sens de

l’honneur des Japonais est également à l’origine de leur
nal.s
natio
inter
 sensibilité et de leur susceptibilité.
Il y a lieu de noter que dans la hiérarchie sociale japonaise,
héritée pour partie du bushidô, le marchand se situait au dernier
rang. Cela explique le peu d’intérêt que portent souvent
les Japonais au commerce et au marketing, considérés comme
moins prestigieux que l’industrie ou la finance.
Dans les entreprises japonaises les décisions sont longues à
prendre. Elles ne reposent pas sur une prise de position
individuelle mais sur celle de l’unanimité d’un groupe.
Beaucoup de personnes sont impliquées et recherchent le
consensus. Il est d’ailleurs intéressant de relever que les
réunions protocolaires ont lieu après la prise de décision.
Avant cette réunion intervient une phase très importante : le
nemawashi, qui, dans le domaine des affaires, signifie le fait de
parvenir à un accord unanime avant sa ratification formelle. Cet
01
accord est le fruit de discussions officieuses et fait l’objet d’un
5
7662
document appelé ringi sur lequel figurent le nom et la signature
des personnes impliquées dans cette démarche consensuelle. Le
:174

ringi matérialise le fait qu’elles ont été consultées et ont donné

7.73

leur accord. La difficulté d’engager ce type de discussion pour

9.16

un étranger travaillant dans une entreprise japonaise consiste à

identifier les personnes qu’il faut convier. En effet,
1.24

l’organigramme officiel ne donne pas toutes les clés pour

4
792:

organiser le nemawashi.
8931

En 2010, deux autres dimensions ont été ajoutées pour enrichir le modèle initial.
39:8
9130

L’orientation à court et long termes

De manière générale, les pays sont positionnés sur un continuum court terme/long
2110

terme.
one:

Les pays qui possèdent une vision à long terme encouragent les efforts présents en
N

vue de se préparer de manière adéquate pour le futur.

com:

A contrario, les pays ayant une vision à court terme privilégient davantage les
rvox.

traditions et les normes en l’état. Ils sont attachés au respect du rang de chacun et
à des valeurs telles que la persévérance dans le temps. Les changements sont
chola

alors jugés avec méfiance car ils sont perçus comme une remise en cause de
nal.s
natio
inter
l’histoire du pays.

La dimension plaisir (indulgence)/modération (sévérité)

Cette dimension a également été ajoutée en 2010. Elle distingue les sociétés
capables de satisfaire les besoins et désirs personnels des individus, et celles
régies par des normes sociales strictes qui prônent la régulation des pulsions de
ses membres, autrement dit la modération (qui postule que la satisfaction du
plaisir a besoin d’être contenue et régulée).
FONDEMENTS THÉORIQUES

Le modèle africain (d’après Théry, 2020)9

Le modèle africain se caractérise par un certain nombre de
caractéristiques culturelles.

Tableau 3.6 Le modèle culturel africain 01

5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N

POUR ALLER PLUS LOIN

com:

Découvrez un article autour de l’analyse comparative du modèle

rvox.

français et chinois.
chola
nal.s
natio
inter
À la lumière de ces caractéristiques, Théry (2020) recommande :
• « avant la rencontre, il convient de gérer son calendrier avec une
certaine souplesse, ce qui nécessitera souvent, dans le cas d’une
mission en Afrique, de procéder en deux temps : obtenir avant le
départ les accords de principe pour les rendez-vous souhaités et en
préparer une programmation-type, puis à l’arrivée dans le pays fixer
les rendez-vous précis en fonction du programme envisagé » ;
• « respecter la «face» chez soi et chez les autres : l’élégance est
importante pour soi et pour autrui, au triple sens de l’élégance
vestimentaire (point souvent sensible aux yeux des Africains), de
l’élégance de la parole (le discours et la politesse comptent
01
beaucoup) et de l’élégance du comportement (le contrôle de soi et
5
7662

l’attention à l’autre) » ;
:174

• « cela n’empêche pas de passer, après un premier stade de

présentations un peu formelles, à un style autant que possible simple
7.73

et naturel. À cet égard, les capacités d’humour, si l’on a cette

9.16

aptitude, sont un atout très important : les Africains aiment rire,

1.24

apprécient les traits d’esprit, et l’humour crée un climat de détente,

voire de complicité dans la relation. »
4
792:

L’approche comparative par pays

8931

Hofstede (décédé en 2020) et ses successeurs réalisent depuis des années un

39:8

index comparatif de nombreux pays10, régulièrement mis à jour au gré des études
et des dimensions culturelles propres à chaque État (voir tableau 3.7).
9130
2110

Tableau 3.7 Comparaison interculturelle de différents pays

one:

selon la grille d’Hofstede

N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 01
5
7662
:174

Lorsque l’on compare la France aux autres pays occidentaux, on remarque deux
7.73

points.
9.16

La distance hiérarchique y est beaucoup plus élevée que la normale et se

rapproche des scores russe et chinois. Cette distance hiérarchique considérable11
1.24

indique que l’organisation pyramidale, le poids de l’encadrement et la

4
792:

centralisation des décisions y sont plus importants.

8931

Le contrôle de l’incertitude est également très prononcé, avec une prise de

risque moindre et une aversion au changement plus forte.
39:8

FONDEMENTS THÉORIQUES
9130
2110

Les managers français perçus par les autres nationalités

one:

À partir d’une étude menée sur 2 485 managers de

96 nationalités différentes, travaillant en France ou dans les
N
com:

filiales à l’étranger pour 20 entreprises du CAC 40,

Jaidi (2016) analyse les perceptions qu’ils ont des dirigeants
rvox.

français avec lesquels ils travaillent.

chola

Les résultats aboutissent globalement à un portrait du manager

nal.s
natio
inter
 français perçu comme diplomate et éthique, et orienté vers la
performance. Le manager français est également considéré
comme très conceptuel, mais aussi très centré sur son image et
sa carrière.
Il passe de plus pour être peu concerné par son équipe et le
collectif, peu intégrateur et peu inspirant. Il n’aurait pas,
semble-t-il, l’étoffe d’un décideur.
La recherche montre aussi qu’au sein des multinationales du
CAC 40, l’approche ethnocentrique prévaut, même si des
efforts sont pratiqués pour intégrer les spécificités locales et
faire coexister le global et le local.
Au final, Jaidi (2016) montre que le manager français « n’a pas
disparu, mais qu’au contraire il existe toujours bel et bien, en
dépit d’une internationalisation accrue des entreprises du
CAC 40. En ce sens nous rejoignons Schneider et
Barsoux (2004), pour qui l’internationalisation croissante 01
5
7662

renforce les identités culturelles et les particularismes

:174

identitaires au lieu de les annihiler ».

Source : Yasmina Jaïdi, « Manager à la française ? Le regard des managers étrangers du
7.73

CAC 40 », AGRH, 2016.

9.16
1.24

Les critiques du modèle de Hofstede

4
792:

Le modèle d’Hofstede est aujourd’hui l’un des plus utilisés dans le monde. Il n’en
demeure pas moins qu’il subit de nombreuses critiques12. Les auteurs reprochent
8931

en particulier à Hofstede de faire de la culture nationale « un facteur homogène,

39:8

statique et explicatif, principal ou unique » des comportements dans les

organisations. La méthodologie utilisée est également questionnée (questionnaires
9130

administrés à des individus transformés en données consolidées d’une culture

2110

nationale, nature et forme des questions posées, etc.). Enfin, il est également
reproché à Hofstede de porter un discours idéologique qui ferait ressortir une
one:

hiérarchie des pays avec, d’une part des pays occidentaux, notamment anglo-
N

saxons, agiles et modernes et laissant une forte autonomie aux individus, et d’autre
com:

part des pays autoritaires et rigides en Asie, en Afrique ou en Europe de l’Est.

rvox.

Chevrier (2019) précise que « les scores associés à une culture ne permettent en
chola

rien de prédire le comportement d’un individu en particulier. Puisqu’il s’agit

de moyennes statistiques, les scores n’ont pour vocation que de s’appliquer à
nal.s
natio
inter
des populations en général, sachant que, en leur sein, une grande dispersion
des comportements est observable ». Elle indique également que « le découpage
par dimension fait perdre de vue la cohérence interne de la culture ; ce n’est
pas une batterie de coordonnées sur des axes qui donne accès aux conceptions
symboliques des porteurs de cette culture ».
Notre parti pris est pragmatique. Nous considérons qu’il est de fait intéressant de
maîtriser ces grilles. Cela permet à un manager de se positionner (écart entre ses
valeurs personnelles et les valeurs identifiées pour un pays où il va manager une
équipe, par exemple). Néanmoins, ces interprétations doivent simplement
l’éclairer et lui permettre d’identifier des zones potentielles de conflits ou des
zones de convergences. Rien ne vaut pour autant la confrontation avec le réel et le
diagnostic in situ.
FONDEMENTS THÉORIQUES

La grille de Trompenaars pour analyser la culture sur d’autres dimensions

Fons Trompenaars (1993) propose quant à lui une grille 01

5
7662

complémentaire de sept dimensions13 sur lesquelles il est

:174

possible d’établir des différences de cultures entre pays. Ces

dimensions sont considérées comme ayant une influence sur le
7.73

style de management des entreprises, l’aspiration des salariés,

9.16

ainsi que l’organisation et le fonctionnement.

1.24

Au-delà de la dimension individuelle/collective déjà abordée

4

précédemment, Trompenaars identifie plusieurs autres facteurs.

792:

Objectivité ou subjectivité
8931

Dans certains pays il est naturel d’exposer ses états d’âme dans
39:8

l’entreprise, tandis que pour d’autres nationalités une telle

9130

attitude sera mal perçue par les acteurs de l’organisation. Les

cultures « objectives » privilégient en effet les attitudes neutres,
2110

rationnelles, dépassionnées. Elles préfèrent éviter d’exprimer

one:

leurs sentiments, surtout sur le lieu de travail. Au contraire, les

cultures « subjectives » font appel aux attitudes et émotions des
N
com:

employés et n’hésitent pas à exposer leurs sentiments dans le

cadre de relations professionnelles.
rvox.

En affaires, chaque type de culture va donc réagir de façon

chola

différente face à des situations à forte dimension affective. Pour

nal.s
natio
inter
Trompenaars, il est important de prendre conscience de ces
différences pour ne pas les interpréter hâtivement, en
commettant des erreurs d’interprétations.
Universalisme ou particularisme
Les cultures « universalistes » considèrent qu’une décision peut
s’appliquer à tout problème quels que soient la situation ou le
contexte. Par conséquent, elles sont à la recherche de normes ou
de règles communes à l’ensemble des composantes de
l’organisation.
À l’inverse, les cultures « particularistes » accordent une
attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux
circonstances conjoncturelles. Confrontée à un problème donné,
la culture particulariste cherche avant tout une solution adaptée
à la situation. Les cultures universalistes considèrent au
contraire qu’une solution ayant déjà fait ses preuves et résolu
un problème mérite d’être toujours appliquée. 01
5
7662

Culture diffuse ou limitée

:174

La part d’intimité dévoilée aux autres dans le cadre

7.73

professionnel peut varier selon les cultures. On peut ainsi

distinguer les cultures « limitées » et les cultures « diffuses ».
9.16

Les individus appartenant à une culture limitée effectueront un

1.24

clivage entre leur vie privée et leur vie professionnelle. À

4

l’inverse, les représentants de cultures plus diffuses auront

792:

tendance à lier la vie privée à la vie professionnelle.

8931

Statut attribué ou statut acquis

39:8

La question de la position sociale est traitée différemment selon

9130

les cultures en présence. Dans certaines cultures, le statut social

est attribué en fonction de l’âge, de l’origine, de la profession
2110

ou du niveau des diplômes. Dans d’autres cultures, on

one:

l’acquiert par ses réalisations et ses actions personnelles. Le

N

statut dit « attribué » correspondant au premier cas de figure est

com:

donc conféré par un état de fait. Le statut acquis est quant à lui
rvox.

le résultat d’une action ou d’un travail.

On peut ici prendre comme élément de comparaison les
chola

politiques d’ascension sociale dans les entreprises françaises et

nal.s
natio
inter
allemandes. Différents travaux montrent qu’en France on
accorde une grande importance au statut attribué (culture du
diplôme, statut de fonctionnaire, élitisme, etc.). Notre pays a
institutionnalisé une hiérarchie des diplômes (des meilleurs aux
moins bons) qui déterminent encore aujourd’hui largement la
carrière des individus (la production des élites françaises
dépend des grandes écoles et de l’État). Le parcours scolaire
prime sur l’expérience et les réalisations. Les autodidactes y
sont moins valorisés et ont moins de facilité qu’ailleurs à
percer.
A contrario, le modèle rhénan se caractérise par une préférence
pour le statut « acquis ». L’origine des hauts potentiels
allemands s’avère effectivement très diversifiée, avec environ
un quart de dirigeants ayant débuté par l’apprentissage car
l’accession aux postes de direction repose avant tout sur le
01
parcours en entreprise (prédominance de l’atout carrière). Il en
7662
5
va de même aux États-Unis.
Volonté ou refus de contrôler la nature
:174

Un autre facteur de différenciation culturelle concerne le

7.73

rapport à l’environnement. Certaines cultures considèrent

9.16

qu’elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant. D’autres,

1.24

plus orientées vers l’extérieur, pensent que l’homme doit

accepter les lois de l’environnement et souhaitent vivre en
4
792:

harmonie avec la nature.

8931

Temps séquentiel vs synchrone

39:8

Trompenaars distingue par ailleurs les cultures séquentielles et

les cultures synchrones. Dans les cultures séquentielles, on
9130

préfère aborder les tâches les unes après les autres, tandis que
2110

dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de

gérer plusieurs tâches en parallèle.
one:
N
com:

POUR ALLER PLUS LOIN

rvox.

Flashez ce QR code : Prendre du recul sur les pratiques

chola

managériales grâce aux cartes culturelles.

nal.s
natio
inter
 c. Les travaux de Philippe d’Iribarne
Les travaux d’Iribarne constituent une alternative intéressante aux analyses
critérielles proposées par Hofstede, Trompenaars ou Schwartz. D’Iribarne (1989)
définit la culture comme un système de sens partagé (références, grilles d’analyse,
concepts mobilisés) au sein d’une communauté et servant à interpréter des
situations14.
Son modèle repose sur l’idée que chaque pays est marqué par une crainte
fondamentale (menace, péril). Cette crainte est associée à des mythes qui mettent
en scène des personnages exemplaires, excellant dans la « bonne » posture qu’il
01
convient d’adopter. Les traits culturels observés dans chaque pays découlent de
5
ces mythes fondateurs et immémoriaux. Chaque agissement ou manière de se
7662

comporter doit donc être interprété, selon Iribarne, au regard de cette crainte
:174

fondamentale (comportements désirables ou détestables). « Les traditions où

7.73

chaque peuple s’enracine modèlent ce que ses membres révèrent et méprisent ;

et [l]’on ne peut gouverner sans s’adapter à la diversité des valeurs et des
9.16

mœurs. Ainsi, chaque pays présente des traits fondamentaux qui traversent les
1.24

siècles » (d’Iribarne, 1989).

4

Dans ses premiers travaux, d’Iribarne (1989) étudie différentes cultures

792:

nationales, et en particulier la culture française. D’après ce dernier, la France est

8931

caractérisée par une logique de l’honneur, « aussi exigeante dans les devoirs
qu’elle prescrit que dans les privilèges qu’elle permet de défendre ». « Pour
39:8

les Français, remplir ses devoirs prime le respect d’un contrat. Être guidé par
9130

ses devoirs consiste à avoir un certain dégoût de l’argent et de l’appât du gain,

2110

à ne pas trop se battre pour ses intérêts et se montrer magnanime ». Selon

d’Iribarne : « L’honneur demande de rendre son arme à celui qui l’a perdue au
one:

combat, non de l’achever sans risque. C’est ainsi que les supérieurs sont
N

révérés ou méprisés selon leur conduite. Dans la logique d’honneur, on ne se

com:

plie pas, on ne s’avilit pas. On n’obéit qu’à plus noble que soi et cette
rvox.

obéissance n’est pas contrainte car ce respect est un moyen de s’élever soi-
même. À l’inverse, obéir par crainte ou par intérêt avilit. De même qu’obéir à
chola

quelqu’un qu’on ne juge pas digne d’exercer la fonction de chef. Pour être
respecté, un manager doit remplir ses devoirs, dont le premier est la
nal.s
natio
inter
bienfaisance envers ses inférieurs. Ainsi, il existe toujours un modèle de
rapports hiérarchiques conformes à l’honneur, marqués par l’antique idéal de
la révérence et de l’amour. »
La peur fondamentale du peuple français serait donc de plier devant la force ou
l’intérêt. La voie de salut consiste au contraire à s’élever par une fière résistance
devant plus puissant que soi, quel que soit le prix à payer.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code et découvrez une analyse comparative du modèle
français et américain (d’après Dupuis15, 2008).

01
5
7662
:174
7.73

4 Adopter les bonnes postures du management

9.16

interculturel
1.24

On peut définir le management interculturel comme « une forme de management

4
792:

capable de connaître l’existence de cultures différentes, d’intégrer les valeurs

sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice des différentes fonctions
8931

d’entreprise et de combiner la prise en compte des spécificités culturelles avec

39:8

les impératifs stratégiques globaux » (Dupriez et Solange, 2002).

9130

Cela s’apparente en pratique à un processus constant de déstructuration-

restructuration de la personnalité, qui permet à un individu de penser et d’agir de
2110

façon appropriée selon les cultures auxquelles il est confronté (Hammer et al.,
one:

2013).
N

Il va sans dire que la tâche se révèle ardue. En effet, un manager doit être capable
com:

d’atteindre un équilibre subtil entre sa culture propre (système de valeurs,

rvox.

marquage national), ses missions et le contexte culturel dans lequel il évolue

(pays d’accueil, équipe internationale, groupe multiculturel, spécificités locales).
chola

Bien souvent, un manager aura tendance à prendre pour « référent » son propre
nal.s
natio
inter
système de valeurs pour interpréter les situations. S’il n’est pas vigilant, il pourra
même inconsciemment vouloir l’imposer à ses équipiers. Pour manager dans un
contexte interculturel, plusieurs étapes essentielles sont à respecter.

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

Manager dans un environnement mondialisé
Par Sandra Arrault et Philippe Pierre16

01
5
7662
:174

L’avènement du management interculturel dans un « village

7.73

mondial »
9.16

« Vous, vous avez les montres et nous ici on a le temps ! » lance

1.24

avec bienveillance un jeune cadre africain à un expatrié occidental

récemment arrivé dans son pays. Ces propos teintés d’humour
4
792:

soulignent l’influence, dans la sphère du travail, de certains écarts

8931

culturels liés aux régions ou pays d’origine. Ces écarts culturels

s’exacerbent quand la globalisation de l’économie est le théâtre de
39:8

phénomènes jamais connus « d’hyper-connexion », qui

9130

reconfigurent les espaces de travail et augmentent en fréquences

d’interactions, en opportunités, mais aussi en risques de
2110

malentendus.
one:

Quand une entreprise renforce son implantation à l’étranger,

N

diversifie ses fournisseurs ou intègre davantage de personnel

com:

international, elle voit ses équipes confrontées à d’autres façons de

rvox.

penser ou d’agir, à des manières différentes de celles du passé

d’envisager – à l’écrit ou à l’oral – les rapports de confiance et les
chola

conditions même de l’efficience.

nal.s
natio
inter
Chacun aujourd’hui fait face à des modalités de communication de
plus en plus à distance, où sont affectés le rapport au temps
(« chronémie ») dans la compréhension d’un délai, d’un retard ou
d’une astreinte, le rapport à l’espace physique ou symbolique
(« proxémie ») dans la façon de se saluer, de se regarder ou de
s’asseoir en réunion, le rapport à l’autorité ou celui à l’âge17,
souvent différents selon les pays. Face au blues du senior
occidental de 45 ans, être « vieux », c’est aussi en d’autres
contrées être « sage » et tutoyer utilement les « ancêtres » !
On ne peut pas appliquer, sans les adapter finement aux territoires
et contextes locaux, principes de gouvernance et actions concrètes
de transformation18. Il n’est pas de modèle universel de gestion qui
serait partout efficace.

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24

Éprouver une « intelligence interculturelle »

4
792:

Pour un entrepreneur, l’intelligence interculturelle permet de

8931

communiquer efficacement en dépassant ses préjugés, en

« s’étonnant volontairement » en quelque sorte, afin de se libérer
39:8

de ses évidences, de ses grilles de lecture conventionnelles, de ses

9130

fausses croyances. On ne résout pas un problème avec les modes de

2110

pensée qui l’ont engendré soulignait Albert Einstein.

Face à la gestion de personnes mobiles (expatriés et impatriés et
one:

leurs familles), la discipline du management interculturel vise à

N
com:

prendre conscience de sa propre culture pour s’ouvrir à l’altérité.

À se laisser questionner.
rvox.

Dans l’interaction entre partenaires publics et privés, il s’agit de

chola

concilier les manières de faire, et même de s’accorder sur le sens

de l’intérêt général, de la vie démocratique ou la recherche de
nal.s
natio
inter
performance.
À l’occasion de rapprochement d’entreprises (fusions, joint-
ventures, rachats, etc.), l’enjeu est de développer un fort sentiment
d’appartenance, d’enrichir un socle commun de valeurs, comme
l’illustre par exemple la fusion entre Irstea et Inra, lancée en 2018.
Il s’agit bien, au final, de refuser de croire au surdéterminisme de
la culture (« il dit cela, il se comporte ainsi parce qu’il est
chercheur ou ingénieur, allemand ou français, originaire
d’Auvergne ou du Congo, énarque, employé d’IBM ou d’une PME
innovante… »).
Former à s’étonner et reconnaître plutôt qu’à tolérer les
différences culturelles
Dans la visée idéale de formations interculturelles, les personnes
du groupe ne cherchent pas à avoir raison ou à imposer un point de
vue à tout prix pour affirmer leur force et leur droit. On co-établit
01
5
les règles du jeu et on en co-assure le respect. Une réciprocité forte
7662

devrait idéalement s’établir quand les participants osent être vrais,

:174

vulnérables, humbles, apprenants, lorsqu’ils sortent des

fonctionnements mécaniques.
7.73

Un entrepreneur, dans une posture interculturelle, c’est une

9.16

personne qui parvient à créer un espace de parole pour s’entendre

1.24

dire quelque chose qu’elle n’a pas envie d’entendre mais qui l’a
4

fait progresser ! De même, ce dirigeant n’hésitera pas à proposer

792:

de réaliser une note d’étonnement en mots, ou mieux, en images,

8931

pour toute nouvelles recrue :

39:8

Quelles sont les cinq images qui illustrent votre étonnement depuis
que vous avez rejoint nos équipes ?
9130

Si vous aviez une baguette magique, quelles sont les trois choses
2110

que vous feriez évoluer rapidement dans notre management ?

one:

Dans mon propre management ?

N

Cette note d’étonnement est à réaliser toujours deux fois : trois

com:

semaines après l’arrivée au sein de l’équipe et deux à trois mois

rvox.

plus tard, pour marquer des différences et répondre à ce qui doit

être amélioré d’un point de vue pratique.
chola

Au-delà d’un contrat de travail, de la description d’un poste, de la

nal.s
natio
inter
contrainte d’une procédure, au-delà même de ce nécessaire effort
« d’étonnement volontaire », il y a un plaisir affectif à échanger, un
plaisir souvent bien supérieur au bénéfice matériel de l’échange
formel. Et ce plaisir d’exister à plusieurs, plaisir « interculturel »
de célébrer l’existence d’un niveau collectif – qui est celui du
métier comme fonds culturel et managérial partagé – est à
encourager. Il suffit pour s’en convaincre de penser à la
mobilisation lors de catastrophes naturelles de certains salariés qui
vont au-delà de leurs limites, comme dans le cas de l’engagement
des électriciens français en 1999 face à la tempête ou, à rebours,
aux limites du taylorisme, du just in time ou de ces réunions via les
écrans, à distance, ratées parce qu’elles visent simplement à
supprimer des « temps morts » pourtant si utiles. On donne aux
autres, comme dans les sociétés primitives, rappelle utilement
Norbert Alter, parce que donner permet d’échanger et donc
d’exister en entreprise. « Le problème des organisations ne
01
5
consiste pas à «mobiliser les salariés», mais à tirer parti de leur
7662

volonté de donner » rappelle le sociologue19. La coopération

:174

s’exprime d’abord par une expression libérée de sentiments, et elle

7.73

conduit à aider les autres en prenant de son « temps à soi ». Ces

échanges sont d’autant plus importants qu’ils ne sont pas codifiés
9.16

mais transmis par les anciens de l’entreprise, par ceux d’un club de
1.24

pairs… ou aussi par des personnes expertes de passage.

4
792:

Lorsque la gratitude l’emporte, celle qui va au-delà de la

confiance, le collectif en tant que lieu de l’égalité réelle (nous la
8931

nommons équité) l’emporte sur l’individuel « en tant que lieu de la

39:8

différence »20. D’un pays ou d’une culture nationale à l’autre, un

enseignement fondamental du management interculturel porte
9130

précisément sur la gratitude, qui consiste à tenir compte de l’autre,

2110

à renforcer des liens de soutien mutuel où l’on n’est jamais quitte,

ni mutuellement humainement « endettés », contrairement à ce qui
one:

se passe dans un « commerce » classique dans lequel domine la

N
com:

logique froide des « contrats ».

rvox.

Témoignage de Mohsen Chirara, président d’Arc Informatique

chola

Club Apm Teranga Dakar

nal.s
natio
inter
Lorsque j’ai créé ARC en 1993, à l’âge de 25 ans, j‘étais jeune et armé
d’une passion de servir par les technologies. Dès le début, mon équipe était
composée de collaborateurs d’origines différentes : sénégalais, libanais,
français, béninois, camerounais, malien, togolais, etc. Je peux donc
humblement donner ce premier retour d’expérience : il n’y a pas de vérité
générale dans le management d’individus, et encore plus quand s’y ajoute
l’interculturel !
Cependant, l’interculturalité consiste à trouver, selon moi, une
« interopérabilité culturelle » par le partage patient de certaines vérités qui
permettent d’avoir une approche inclusive des différences :
• savoir écouter sans juger et combattre ses préjugés ;
• connaître le « monde » du collaborateur pour mieux le
comprendre et l’apprécier ;
• être transparent et patient ;
• être dans la bienveillance ;
• pratiquer la gratitude et être reconnaissant envers les 01
5
7662

collaborateurs ;
:174

• communiquer sur les valeurs qui sont chères à l’entreprise.

7.73

L’homme étant complexe21, j’ai compris qu’il fallait adopter ce qui résonne
en moi, puis l’adapter et le faire germer dans mon contexte d’entrepreneur.
9.16

Par exemple, j’ai rêvé d’une entreprise autogouvernée, mais au Sénégal,

1.24

comme souvent en Afrique, le poids social que porte l’employé prend

4
792:

souvent le dessus et ne lui permet pas de s’exprimer aisément dans un tel

environnement. La Smart Innovation a donc consisté à adapter ce concept et
8931

à l’explorer dans des cellules plus restreintes pour peut-être pouvoir le

39:8

généraliser plus tard.

9130

Comment garder l’équité sans s’enfoncer dans l’égalitarisme ? En

reconnaissant que l’erreur est humaine et même tolérée à partir du moment
2110

où la méthode de la « transparence radicale »22 (dans une forme adaptée

à l’Afrique) est pratiquée.
one:

J’ai aussi appris à me remettre en question constamment pour améliorer

N
com:

mon management, et surtout mon leadership, afin d’inspirer mon équipe

dans le sens d’un dépassement de soi et d’une volonté de servir autrui.
rvox.
chola

a. Étape 1 : faire son propre diagnostic et le diagnostic

nal.s
natio
inter
 de son entreprise
Ce n’est pas parce que vous êtes un manager d’origine française que vous êtes
nécessairement totalement aligné(e) sur le modèle culturel de votre pays tel qu’il
est décrit par des auteurs comme d’Iribarne ou Hofstede.
C’est pourquoi, nous vous conseillons de commencer par faire votre auto-
diagnostic selon différents critères. Pour ce faire, vous pouvez reprendre les
grilles présentées ci-dessus, ou différents modèles de positionnement tels que les
tests de personnalité (MBTI, etc.).
Il s’agit de répondre à ces deux questions :
• En quoi êtes-vous aligné(e) avec le modèle culturel français ou vous en
éloignez-vous ?
• Quel est votre style de management ?
Fort de ce diagnostic personnel, vous devez ensuite faire le diagnostic culturel de
votre entreprise.
01
5
7662
b. Étape 2 : le diagnostic de la culture nationale
:174

Mobilisez au choix quelques grilles vues précédemment et positionnez la ou les

nationalités que vous souhaitez étudier.
7.73

Identifiez des écarts, des points de convergences et des zones de conflit.

9.16

Ne vous contentez pas de ces grilles et intéressez-vous à l’histoire et à la culture

1.24

des pays (approche qualitative).

4
792:
8931

L’ŒIL DE L'EXPERT
39:8

Les qualités d’un bon manager international

9130

Par Jean Pautrot, président d’honneur du cercle Magellan

L’international n’est pas un métier mais un contexte particulier dans
2110

lequel le métier est exercé. En conséquence, un manager

one:

international est d’abord un manager. La littérature est prolixe sur

N

les qualités indispensables pour manager. Il n’est pas nécessaire

com:

d’être parfait pour manager. C’est encore plus difficile : il faut une
rvox.

relation harmonieuse entre la tête, le cœur et le corps, qui

symbolisent la pensée, les émotions et l’action.
chola

La gestion des émotions au sens large est la clé d’un bon

nal.s
natio
inter
management, elle fait la différence entre les diplômés. Dormir
malgré les soucis, faire face aux situations anxiogènes, avoir une
confiance sans naïveté en soi et dans les autres, être courageux
(cette vertu intermédiaire entre lâcheté et témérité), avoir un besoin
limité de reconnaissance et de l’approbation des autres. Cette
énumération est loin d’être exhaustive. Le critère essentiel est que
les émotions doivent avoir un effet positif sur la pensée et l’action.
Le rôle central des émotions dans le management conduit certains
auteurs à définir le potentiel managérial par des contre-indications
correspondant à des émotions négatives qui polluent la pensée et
l’action : sentiment de vulnérabilité, difficultés d’adaptation,
perturbation de la sociabilité.
Mais en définitive, ce qu’on attend d’un manager est d’agir en vue
de produire des résultats concrets : à titre d’exemple, l’atteinte des
objectifs en respectant les budgets et les échéances. Les qualités
associées au pilotage des projets sont au cœur de cette réussite.01
5
7662
Parmi ces qualités, la plus importante est aujourd’hui le
leadership : il s’agit de donner du sens. Le manager a une vision
:174

(pensée) qu’il est capable de faire partager (action) à ses

7.73

collaborateurs pour les mettre en mouvement.

9.16

À côté de cette relation pensée/action, une relation émotion/action

1.24

est essentielle. Un environnement stressant suscite des émotions

qui, chez certains, stimulent l’action et, chez d’autres, l’inhibent.
4
792:

Seule une situation réelle permet de connaître l’impact du stress sur

8931

l’individu.
Supposons maintenant que tout ce qui précède est acquis, la
39:8

spécificité du management international est l’hétérogénéité

9130

culturelle.
2110

Une culture est une manière de comprendre le monde, d’exprimer

ses émotions et d’agir selon les caractéristiques d’une communauté,
one:

par exemple : les habitants d’un pays ou d’une région, les

N
com:

personnes travaillant dans une même entreprise ou exerçant le

même métier.
rvox.

L’étude systématique des cultures repose sur l’analyse de

chola

dilemmes, cette obligation de choisir entre deux choix qui

présentent chacun des inconvénients importants. Le dilemme de
nal.s
natio
inter
Stouffer et Toby illustre cette problématique. Un ami conduit une
voiture dans laquelle j’ai pris place. Il heurte un piéton alors qu’il
ne respectait pas la limitation de vitesse. L’avocat de mon ami me
demande de témoigner qu’il respectait cette limitation.
Trompenaars donne les résultats d’une enquête dans un grand
nombre de pays. Le pourcentage de réponses « mon ami ne
respectait pas la limitation de vitesse » varie entre 32 % pour
le Venezuela et 97 % pour la Suisse. Les pays anglo-saxons sont
au-dessus de 90 % ; la Russie et la Chine entre 40 et 50 %.
La France est à 73 %. La position du curseur entre amitié et loi est
un élément de l’ADN de la culture. Les chercheurs ont étudié une
dizaine de dilemmes différenciant les cultures.
La procédure de whistleblowing, « devoir d’alerte » en français,
correspond au dilemme ci-dessus : la règle éthique est au-dessus
des solidarités de groupe. Les réponses au dilemme de Stouffer et
01
Toby montrent que les Anglo-saxons et les Suisses seront à l’aise
7662
5
avec cette procédure. Malgré un beau consensus (73 %),
les Français sont déjà moins à l’aise. Que dire des Chinois,
:174

des Russes et des Vénézuéliens majoritairement solidaires ?

7.73

Le vrai enjeu est de laisser chaque culture inventer les procédures

9.16

qui la conduiront au résultat attendu. La sécurisation éthique ne

passe pas toujours par le whistleblowing, l’atteinte de l’objectif
1.24

annuel ne passe pas toujours par son découpage en objectifs

4
792:

mensuels pour faire plaisir aux actionnaires. Comment peut-on

alors manager ?
8931

MacGregor affirme que « derrière chaque décision de

39:8

commandement, il y a des suppositions implicites sur la nature

9130

humaine et le comportement des hommes ». Il distingue alors deux

théories :
2110

• la théorie X pessimiste implique le contrôle strict, les sanctions

one:

et la centralisation ;
N

• la théorie Y optimiste s’appuie sur l’écoute, le contrôle souple et

com:

la responsabilisation.
rvox.

Le management international n’est efficace que dans le cadre

chola

de la théorie Y, avec toutes les postures correspondant à cette

vision de l’homme. En effet, la théorie Y respecte les identités.
nal.s
natio
inter
 L’hétérogénéité de l’environnement accentue le besoin de plusieurs
savoir-être et compétences :
• analyse des situations complexes. La complexité supplémentaire
vient des différences culturelles ;
• capacité de négociation. Les enjeux du partenaire sont plus
difficiles à imaginer ;
• adaptabilité. Pour atteindre ses objectifs, prendre d’autres
chemins pour tenir compte du profil culturel de ses
interlocuteurs ;
• capacité à apprendre des autres et de ses erreurs. Le terrain étant
inconnu, l’écoute, l’absence de préjugés, la curiosité, la mise en
place de solutions nouvelles sont essentielles ;
• décision dans un environnement incertain. La dimension culturelle
renforce l’incertitude ;
• diplomatie. Transmettre un message en s’adaptant à son
interlocuteur pour être compris ; 01
5
7662

• résistance forte au stress et à l’isolement. Évoluer dans un

:174

environnement où ses propres points de repère sont peu efficaces

7.73

est générateur de stress supplémentaire et de sentiment

d’isolement. La dimension linguistique est une importante source
9.16

de stress.
1.24

En résumé, le bon manager international est un marginal-sécant,

4

en anglais boundary spanner, ou « ouvreur de frontière ». « Le

792:

terme de marginal-sécant désigne en sociologie des organisations

8931

les personnes qui interviennent dans plusieurs systèmes d’action et

39:8

peuvent de ce fait jouer un rôle souvent décisif de passeur ou

d’intermédiaire entre des logiques d’action différentes, voire
9130

contradictoires. » C’est ainsi que Philippe Urfalino qualifiait

2110

Augustin Girard (voir Comité d’histoire du ministère de la Culture,

1993).
one:
N
com:

c. Étape 3 : développer vos compétences interculturelles

rvox.

À partir d’une analyse exhaustive de la littérature, Anne Bartel-Radic (1999)23

aboutit à une définition synthétique : la compétence interculturelle correspond à
chola

« la capacité de comprendre les spécificités d’une situation d’interaction

nal.s
natio
inter
interculturelle et de s’adapter à cette spécificité de manière à produire un
comportement qui permette que le message émis soit interprété de la manière
souhaitée ».
En s’appuyant sur les travaux de Murphy-Lejeune (1993 : 88-89), elle fait
apparaître six domaines d’apprentissage pour les managers.
1. Le domaine pratique : la gestion des contacts avec l’étranger : papiers
officiels, assurances, transports, informations locales journalistiques et
touristiques, etc.
2. Le domaine communicatif : la compétence de communication :
connaissance de la langue étrangère, usage et règles de la
communication verbale et non-verbale.
3. Le domaine civilisationnel : les savoirs socio-culturels : milieu socio-
culturel de l’environnement étranger, réalités et faits socio-culturels, la
« culture cultivée », vie en société et savoir-faire locaux.
4. Le domaine relationnel : les processus de compréhension mutuelle :
01
représentations et stéréotypes, données implicites et présupposés,
5
7662
attitudes et croyances, pratiques sociales et comportements en société.
:174

5. Le domaine humain : la sensibilisation à la diversité humaine :

orientations universelles (espace, temps, contexte), modèles culturels,
7.73

valeurs et normes sociétales.

9.16

6. Le domaine personnel : les prises de conscience personnelle (ego,

1.24

socio), ethnocentrisme, racismes.

4

Il existe plusieurs autres typologies des compétences culturelles. Par exemple,

792:

le programme Pestalozzi (2012) identifie six compétences fondamentales qui

8931

s’appuient sur des savoir-faire et des connaissances.

39:8

1. Le respect : « Je traite l’autre d’égal à égal et avec respect. Je laisse

les autres s’exprimer, je les écoute et je réagis à ce qu’ils disent. Je ne
9130

juge pas sur une première impression ».

2110

2. La tolérance à l’égard de l’ambiguïté : « J’accepte de mettre

provisoirement de côté mes valeurs et mes principes. Je fais preuve de
one:

patience lorsque je suis confronté(e) à l’inconnu. J’interagis de manière

N
com:

positive sans être sûr(e) de ce que pensent ou ressentent les autres. J’ai
conscience du fait que ma manière de penser et d’agir est influencée par
rvox.

un ensemble de valeurs et de principes ».

chola

3. L’ouverture d’esprit et curiosité : « Je manifeste de l’intérêt envers

les choses et les personnes que je rencontre. Je profite des occasions de
nal.s
natio
inter
 faire de nouvelles rencontres. Je m’enquiers des opinions et des actions
des autres ».
4. L’empathie : « J’essaie de faire attention à la sensibilité d’autrui. Je
montre que je peux partager les sentiments d’autrui ».
5. La conscience de soi : « Je suis à l’aise pour décrire mes points forts
et mes points faibles. J’accepte de pouvoir faire des erreurs. J’assume
mes erreurs. Je demande de l’aide aux autres quand j’en ai besoin.
J’adapte mon comportement lorsque je le juge utile ».
6. La confiance en soi dans une situation de contradiction : « Je n’ai
pas peur de montrer mon désaccord. Je propose des manières de voir
ou de faire les choses différemment. J’accepte d’être contredit(e) ».
Cette liste insiste sur les attitudes affectives et les compétences sociales attendues
des managers (propension à s’intéresser à autrui, ouverture, humilité, respect).
En fait de bonnes pratiques managériales, Barmeyer et Davoine (2012)24 nous
invitent à distinguer trois dimensions :
01
5
1. La dimension affective de la compétence interculturelle, qui consiste à
7662

savoir identifier nos affects (expériences émotionnelles) et à savoir

:174

prendre ses distances, c’est-à-dire à faire preuve de distanciation pour

pouvoir accepter des comportements culturels qui ne nous sont pas
7.73

habituels.
9.16

Compétences requises : empathie, ouverture d’esprit, distanciation,

1.24

attitude de non-jugement, tolérance à l’ambiguïté, tolérance à la

frustration, polycentrisme.
4
792:

2. La dimension cognitive de la compétence interculturelle, qui est liée à

8931

la connaissance de l’existence de différences nationales, par exemple la

connaissance des spécificités nationales des méthodes de travail ou des
39:8

spécificités des parcours de formation de l’autre groupe national.

9130

Compétences types : connaissances des systèmes politiques, sociaux,

2110

économiques, managériaux, connaissance des dimensions culturelles,

connaissances des langues étrangères, conscience de soi.
one:

3. La troisième dimension de la compétence interculturelle est l’aptitude

N
com:

des acteurs à s’adapter aux attentes de l’autre culture et à modifier

leurs propres comportements dans ce but.
rvox.

Compétences types : aptitude à appliquer les connaissances cognitives,

chola

aptitude à communiquer, aptitude à mettre en pratique ses connaissances

linguistiques, aptitude à la métacommunication, flexibilité
nal.s
natio
inter
 comportementale, auto-discipline.
Selon Dinges et Baldwin (1996), c’est la capacité à combiner ces trois
dimensions qui permet à un manager d’officier de manière efficace.
Vous pouvez donc vous positionner sur ces trois dimensions et identifier
rapidement vos axes de progrès prioritaires.

CAS PRATIQUE
Airbus : Faire de la diversité culturelle un atout

01
5
7662
:174

Rédigé par Sylvie Haman

7.73

Une des caractéristiques du groupe Airbus est sa grande diversité

dans ses activités, ses implantations dans le monde et ses cultures
9.16

tant nationales, fonctionnelles que business.

1.24

Cette diversité constitue autant d’atouts pour gagner de nouveaux

4
792:

marchés dans un environnement international très compétitif, que de

risques dans le management des synergies entre les entités qui
8931

doivent collaborer pour être présentes et se développer sur de

39:8

nouveaux marchés nationaux ou internationaux.

9130

Depuis sa création, Airbus Group a trouvé un mode de

fonctionnement et de relation unique, celui d’une société
2110

européenne mature capable de gérer et de valoriser (au sens de

one:

créer de la valeur) sa diversité de langues, de cultures, d’activités,

de fonctions…
N
com:

Il n’en demeure pas moins que dans un environnement international,

rvox.

le conflit peut entraver le « bon » fonctionnement interne de

l’entreprise, voire apparaître comme un échec dans un processus de
chola

construction et de développement d’une relation entre des individus

nal.s
natio
inter
(qu’ils agissent en leurs noms propres ou, par délégation, au nom
de leur entité d’appartenance).
Or, le manager Airbus Group fait face à des difficultés culturelles,
organisationnelles et humaines :
• des langues et des cultures nationales différentes ;
• des pratiques et des processus différents ;
• un environnement parfois difficile à décrypter et donc complexe à
appréhender ;
• des intérêts apparemment divergents entre les parties prenantes.
Ce sont autant de freins à la création de référentiels communs
transnationaux.
Pourtant, Airbus Group a réussi à élaborer et mettre en place un
système d’évaluation des potentiels du groupe s’imposant à toutes
les filiales, en supprimant les systèmes nationaux antérieurs qui
pourtant avaient fait leurs preuves… 01
5
7662

Pour créer une dynamique positive dans un contexte interculturel, le

:174

premier angle d’approche est la compréhension puis la

modélisation de l’environnement et des acteurs (parties prenantes)
7.73

de cet environnement.
9.16

La compréhension de la dynamique de motivation des acteurs en

1.24

présence constitue une étape décisive dans l’appréhension des

4

multiples attentes de l’organisation.

792:

La négociation avec chacune des parties prenantes dans le

8931

processus de décision de l’organisation est clé. Un ressort essentiel

39:8

de cette étape est sûrement la créativité que le manager va

promouvoir tout au long du processus d’élaboration de la solution.
9130

Enfin, il faut veiller à la mise en œuvre des solutions négociées

2110

dans chacune des entités concernées.

one:

Par ailleurs, du fait de la diversité culturelle, une des pistes de

N

travail consiste à valoriser le conflit comme moteur de changement

com:

et d’innovation, en privilégiant les échanges et l’écoute des

rvox.

différents intérêts en préalable de la recherche d’une solution

partagée.
chola

En effet, si le conflit amène parfois à une situation de blocage non

nal.s
natio
inter
 souhaitable, notamment dans une entreprise internationale, s’en
priver peut parfois constituer un frein à l’innovation, car les bonnes
idées naissent souvent de la confrontation de points de vue
antagonistes au départ – à condition toutefois de savoir dissocier le
conflit de personnes du conflit des idées.
L’enjeu majeur du management interculturel est donc bien la posture
du manager face à une telle situation, et sa capacité d’innover pour
entraîner l’adhésion autour d’une nouvelle idée, puis d’un nouveau
projet.

POUR ALLER PLUS LOIN

La pensée chinoise, attractive pour les managers.

01
5
7662
:174
7.73

d. Étape 4 : adapter votre stratégie aux spécificités de votre

9.16

équipe
1.24

Chevrier (2008) observe qu’il existe une grande variété d’équipes

4
792:

multiculturelles qui se différencient par leurs objets, leur composition (profils des
8931

acteurs), le mode d’interaction (présentiel ou distanciel, fréquence faible ou

forte), leur durée d’existence (temporaire ou permanente) et le contexte
39:8

institutionnel dans lequel elles évoluent (clivages et jeu politique, hétérogénéité

9130

ou harmonie et consensus-homogénéité).
Ces différents paramètres vont impacter la dynamique et le fonctionnement de
2110

l’équipe (degré d’intégration requis, degré de diversité de l’équipe, degré de

one:

risque de conflits culturels et degré d’acculturation mutuelle, possibilité

N

d’apprentissage et d’expérimentation, degré de convergence autour du projet,

com:

climat interculturel). Un manager digne de ce nom se doit donc de faire le

diagnostic de son équipe.
rvox.

Pour créer une dynamique positive, il peut éventuellement mettre en place quatre
chola

actions.
nal.s
natio
inter
 1. Promouvoir la tolérance vis-à-vis des autres membres de l’équipe tout
en laissant de l’autonomie et des marges de manœuvres aux individus.
2. Créer un climat convivial grâce à l’organisation d’événements sociaux
pour développer les relations interpersonnelles et la compréhension
mutuelle des membres de l’équipe.
3. Capitaliser sur des éléments culturels transnationaux (le projet, la
culture métier, un objectif, etc.).
4. Bâtir des synergies culturelles entre les acteurs en renforçant la
fréquence des interactions.

e. Les rôles clés du manager dans un contexte international

En plus de ses responsabilités élémentaires, comme faire le lien avec le siège
social ou contrôler les activités, nous avons identifié trois principaux rôles qu’un
manager doit jouer vis-à-vis de son équipe multiculturelle.

Le pédagogue porteur de la vision de l’entreprise 01

5
7662

Le manager international doit être capable d’assumer et de défendre la vision et la

:174

stratégie adoptées par son entreprise (finalité, enjeux, risques perçus). Il doit être
en mesure d’expliquer la politique générale de l’entreprise dans un langage
7.73

simple qui lui permette d’être compris par une population nécessairement
9.16

hétérogène, en évitant tous malentendus et incompréhensions. Il s’agit pour lui de

trouver le meilleur compromis entre une vision d’ensemble cohérente de type
1.24

corporate et l’adaptation aux contraintes du personnel local des filiales. Les

4
792:

managers internationaux ont donc un rôle d’interface et doivent en permanence

faire la liaison entre le siège et ses entités, en combinant intégration et
8931

différenciation.
39:8

Le garant de l’unité
9130

Le manager international doit également développer des compétences

2110

combinatoires et flexibles pour faire converger des intérêts et des logiques

parfois contradictoires ou antagonistes. Ceci explique l’importance de la
one:

diplomatie lorsqu’on souhaite devenir un manager international. L’une des

N
com:

priorités est de s’assurer que les décisions sont comprises et acceptées par les
différents acteurs, malgré certaines réticences. Ce type de fonction demande
rvox.

d’analyser en peu de temps une situation complexe, rendue délicate par le nombre
chola

d’interlocuteurs multiples et des systèmes de référence sensiblement différents.

Cette capacité d’analyse est primordiale pour prendre rapidement des décisions
nal.s
natio
inter
urgentes et nécessaires. Le manager international doit donc faire preuve de recul
et d’habilité, tout en veillant à ne pas négliger les qualités d’organisation et de
compétences techniques.

L’homme du compromis respectueux de toutes les cultures

Un manager doit faire attention à ne pas importer ou imposer de façon trop brutale
ses propres fondements culturels. En effet, comme l’ont souligné de nombreux
spécialistes (voir les auteurs cités précédemment), toute culture ou sous-culture
est fondée sur des postulats implicites et une vision du monde singulière sur
lesquels ses membres vont s’appuyer pour analyser leur environnement. Ainsi, la
relation à l’autre, le rapport au temps et à l’espace, la sensibilité aux phénomènes
sociaux et sociétaux, le rapport à la performance peuvent fortement différer selon
les cultures et les personnalités de chacun. Il s’agit par conséquent de bien cerner
les caractéristiques propres à chaque culture, leurs origines et fondements, afin
d’ajuster ses discours et ses actes en fonction du contexte. Effectivement, lors de
désaccords ou de blocages, l’une des causes fréquentes de tension réside dans la
01
non-prise en compte des fondements culturels de l’interlocuteur. Or, c’est pourtant
5
7662
généralement à ce niveau que se créent les véritables conflits, les discours et
comportements n’étant qu’une conséquence d’oppositions beaucoup plus
:174

profondes qui peuvent parfois toucher à l’existence et à la justification de

7.73

l’individu en termes de rôle et de légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de

l’entreprise. Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire des
9.16

individus et se situent à un niveau inconscient, jusqu’au moment où un acteur

1.24

extérieur à la culture les enfreint.

4
792:

Comprendre ses propres fondements culturels, mais aussi ceux de ses

interlocuteurs est donc un moyen pour le futur manager de relativiser ses propres
8931

jugements et comportements lors de relations avec des personnes de cultures

39:8

différentes, afin de créer de nouvelles relations et systèmes de valeurs au sein de

groupes culturels aux valeurs hétérogènes. Ce travail doit permettre d’établir une
9130

relation entre sa culture d’origine et d’autres cultures, et ouvrir la voie à une

2110

logique de médiation interculturelle essentielle. Une fois les fondements culturels

précisés, le manager international doit faire face à la formation d’équipes
one:

plurielles et anticiper et localiser les points de blocages. Une façon efficace

N

d’établir ce diagnostic peut consister, au-delà des réunions de groupe, à renforcer

com:

la connaissance des activités et spécificités de chacun, en favorisant le transfert

rvox.

de personnes clés et un échange d’informations entre les parties. Ceci doit aider à
avoir une meilleure vision des particularismes culturels et à identifier les zones
chola

éventuelles de frictions ou de blocage.

nal.s
natio
inter
De façon générale, il est important d’analyser son comportement ainsi que celui
des autres membres de l’équipe face aux imprévus, afin d’évaluer leur capacité
d’adaptation et d’anticiper les réactions de l’équipe. Le besoin perçu de
compétence interculturelle trouve son origine dans le constat que les différences
culturelles créent une distorsion dans le modèle classique de la communication
interpersonnelle : le message envoyé par l’émetteur est interprété par le récepteur
selon ses propres codes culturels, ce qui modifie profondément le sens du
message et peut créer des malentendus et incompréhensions.
En conclusion, un bon manager international est un professionnel qui sait
s’adapter et transformer une réalité complexe et plurielle en facteur de
performance sociale et économique. Il lui incombe par conséquent de savoir
surmonter les différences pour faire travailler ensemble des personnes de cultures
très diverses, aux intérêts parfois contradictoires. Tel est le défi qui s’impose
aujourd’hui à toutes les entreprises, qu’il s’agisse de grands groupes,
d’entreprises multinationales ou de sociétés orientées sur différents marchés. Car,
si la globalisation représente un vecteur de croissance pour les entreprises, une
01
mauvaise gestion de la diversité peut également être une source de blocages très
5
7662
préjudiciables. Cette approche du management passe avant tout par la recherche
d’équilibre entre l’identité propre du manager et le contexte social et culturel des
:174

personnes avec qui il coopère. Outre l’adaptation aux aspects organisationnels et

7.73

logistiques, le manager international doit donc fournir un travail de pédagogie et

9.16

d’écoute. Néanmoins, ce dernier ne doit pas renier son identité, pour pouvoir
continuer à s’imposer et à montrer aussi sa valeur ajoutée et sa singularité dans ce
1.24

contexte de globalisation (personnalité, convictions, valeurs, opinions propres).

4
792:

POUR ALLER PLUS LOIN

8931

Gérer le changement en intégrant la dimension interculturelle.

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 À RETENIR

Dans un contexte de mondialisation accrue,

de nombreuses entreprises se sont internationalisées.
Elles opèrent aujourd’hui dans différents pays
à la recherche :
• de nouveaux relais de croissance ;
• d’environnements réglementaires plus favorables ;
• d’une meilleure répartition des risques.
Chaque pays est caractérisé par différentes spécificités
nationales (histoire, contexte institutionnel, système
éducatif, rites culturels, codes sociaux) qui modifient
les comportements au travail.
01
5
7662
• Ainsi, lorsqu’il opère à l’étranger en tant qu’expatrié par
exemple, ou qu’il anime une équipe composée de
:174

collaborateurs de différentes nationalités, un manager doit

7.73

intégrer la dimension interculturelle.

9.16

Un manager a intérêt à s’appuyer sur différents

1.24

modèles, comme celui de Gert Hofstede

qui va positionner chaque pays sur différentes
4
792:

dimensions telles que :

8931

• la distance hiérarchique (degré d’inégalité acceptée par les

39:8

collaborateurs dans le cadre de relations hiérarchiques) ;

9130

• l’orientation individualiste ou communautaire ;

2110

• la relation à l’incertitude (capacité à faire face à

l’imprévisibilité des événements) ;
one:

• l’orientation masculine ou féminine des valeurs (primauté

N

accordée à la réussite économique ou à la cohésion sociale) ;

com:

• l’orientation à court et long terme (poids des traditions versus

rvox.

capacité de transformation) ;
chola

• la dimension plaisir/modération (niveau de régulation des

pulsions).
nal.s
natio
inter
Pour adopter les bonnes postures managériales,
un manager doit réaliser différents diagnostics :
• son autodiagnostic (Quelles sont mes spécificités ? Dans
quelle mesure est-ce que je m’écarte de ma culture
nationale ?) ;
• celui de son entreprise (finalité, vision, comportements
valorisés, règles du jeu, etc.) ;
• celui du pays où il exerce sa fonction (ou du pays de ses
différents collaborateurs).
Fort de ces diagnostics, le manager va pouvoir :
• établir des stratégies et des tactiques pour éviter les conflits
interculturels et créer des dynamiques collectives positives ;
• instaurer un cadre favorisant les interactions entre les
individus, le respect et la tolérance vis-à-vis de chaque
membre de l’équipe, quelles que soient ses caractéristiques.01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 1. La question du management international est traitée de manière approfondie dans deux de nos ouvrages : M ichel Barabel et
Olivier M eier, Gestion internationale des ressources humaines, 4e éd., Dunod, 2018 et Olivier M eier, Management interculturel,
7e éd., Dunod, 2019.
2. Perlmutter Howard, « The Tortuous Evolution of The M ultinational Corporation », Columbia Journal of World Business,
vol. 4, janvier-février 1969, pp. 9-18.
3. Edward T. Hall (1984), anthropologue américain, distingue trois principaux niveaux de programmes culturels : les règles
techniques, formelles et informelles. Ceci rejoint les travaux de Fons Trompenaars sur la distinction entre couches superficielle,
médiane et supérieure. Il est proposé d’appliquer cette grille d’analyse à la culture d’entreprise en nous interrogeant sur la manière
dont s’articulent ces différentes strates culturelles au sein des organisations.
4. Définition issue du dictionnaire Petit Robert, complétée par les écrits de Ernest Renan, Qu’est-ce qu’une nation ?, INALF,
1961.
5. Voir les travaux de Florence Kluckhohn et Fred Strodtbeck, Variations in Value Orientations, Evanston, III, Row, Peterson &
Co, 1961.
6. Les échantillons étaient composés d’employés de l’entreprise IBM , appelée Hermès pour l’étude. L’enquête a été réalisée
en deux vagues, la première en 1967-1969 (60 000 personnes dans 53 pays) et la seconde en 1971-1973 (60 000 personnes dans
71 pays, dont 30 000 avaient déjà répondu lors de la première vague). Le fait que la recherche ne porte que sur une seule
entreprise, multinationale américaine du secteur informatique, est l’un des principaux reproches fait à la grille d’Hofstede.
7. Voir le chapitre 1 de cet ouvrage, section 1 a) sur l’environnement VUCA.
8. M ichel Gardel, « Organisation du travail et management interculturel », Géoéconomie, vol. 5, no 82, 2016, pp.155-171.
9. Benoît Théry, Le management interculturel en Afrique, EM S, 2020.
10. [Link] 01
5
7662
11. L’attribution d’un score pour un pays donné (sur l’une des dimensions) ne signifie pas que tous les ressortissants du pays
concerné sont identiques. Il s’agit d’une note moyenne.
:174

12. Pour avoir un aperçu des reproches faits au modèle, on pourra lire avec intérêt l’article d’Yves Livian en accès libre :
[Link]
7.73

13. En dehors des informations issues de ces séminaires en entreprise, Fons Trompenaars a consulté 30 entreprises ayant des
filiales dans plus de 50 pays différents. Il a constitué une banque de données qui intègre les résultats d’enquêtes effectuées auprès
9.16

de 15 000 personnes. Pour avoir des données comparables dans chacun des pays, un échantillon d’au moins 100 personnes a été
constitué, représentatif d’une population ayant une expérience et des activités similaires, appartenant à l’encadrement (pour
1.24

75 %) et à l’administration (pour 25 %).

14. Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur : Gestion des entreprises et traditions, Seuil, 1989.
4
792:

15. Jean-Pierre Dupuis, « L’analyse interculturelle en gestion : décloisonner les approches classiques », In D. Davel, J.-P.
Dupuis, J.F. Chanlat (éds.), Gestion en contexte interculturel, Presses Universitaires de Laval, Québec, 2008.
8931

16. Sandra Arrault est cheffe du service M obilité Internationale et Interculturalité de l’INRAE, Philippe Pierre est expert
APM .
39:8

17. M ichel Sauquet et M artin Vielajus, Le culturoscope, ECLM , 2016.

18. Evalde M utabazi et Philippe Pierre, Pour un management interculturel. De la diversité à la reconnaissance en entreprise,
9130

L’Harmattan, 2008.
19. Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, La Découverte, 2009.
2110

20. Elisabeth Badinter et al., Le retour de la race. Contre les statistiques ethniques, Éditions de l’Aube, 2009.
21. Vincent Desportes, Décider dans l’incertitude, Economica, 2015.
one:

22. Ray Dalio, Les principes du succès, Valor Eds, 2020.

N

23. Anne Bartel-Radic, « La compétence interculturelle : état de l’art et perspectives », Management international, vol. 13, no
com:

4, 2009, pp. 11-26.

24. Christoph Barmeyer et Eric Davoine, « Le développement collectif de compétences interculturelles dans le contexte d’une
rvox.

organisation binationale : le cas d’Arte », Annales des Mines : Gérer et comprendre, vol. 1, no 107, 2012, pp.63-73.
chola
nal.s
natio
inter
 Chapitre Manager de manière
4 éthique et responsable
Par Paul-Eric Dossou et Sherazade Helali, ICAM.
Si les historiens de la gestion font remonter aux années 1950 les premiers travaux
sur la Responsabilité sociétale de l’entreprise, les questions d’éthique et de
responsabilité dans le management se sont imposées progressivement depuis les
principes directeurs publiés par l’OCDE à destination des multinationales
en 1976.
La responsabilité sociale des entreprises « RSE » (norme ISO 26 000) peut se
définir comme la « responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de
01
ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement se traduisant par
5
7662
un comportement éthique et transparent qui :
• contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-
:174

être de la société ;
7.73

• prend en compte les attentes des parties prenantes ;

9.16

• respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes
1.24

internationales de comportement ;
4

• est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses

792:

relations. »
8931

En cela, la RSE se démarque du modèle capitaliste érigé au XXe siècle centré sur
39:8

la seule logique économique (satisfaction des seuls actionnaires). Elle plaide

pour la construction d’entreprises conciliant l’économique, le social, le sociétal
9130

et l’environnemental, afin d’être favorable à toutes les parties prenantes (salariés,

2110

clients, fournisseurs, territoire, société, pouvoirs publics, ONG et associations,

etc.).
one:

Aujourd’hui, la RSE n’est plus considérée comme un phénomène anecdotique ou

N
com:

éphémère. Elle devient année après année l’une des problématiques centrales des
entreprises conditionnant sa survie, son image et sa réputation.
rvox.

Le manager n’a pas d’autres choix que d’intégrer ces sujets dans la gestion
chola

quotidienne de ses équipes.

nal.s
natio
inter
Bien entendu, son engagement va dépendre d’une part de ses propres convictions,
qui varient en fonction de son histoire, sa sensibilité, son milieu personnel, son
éducation et sa connaissance des sujets, et d’autre part de son environnement
professionnel, qui peut être plus ou moins propice à la mise en œuvre des
concepts de responsabilité sociétale et environnementale ainsi qu’au respect des
aspects éthiques.
Mais pour se comporter en manager éthique et responsable, il va devoir
construire une démarche personnelle vertueuse et responsable à partir de ses
propres convictions et des valeurs de son entreprise. Nous allons découvrir les
moyens aidant à y parvenir au cours de ce chapitre.
Tout au long de ce chapitre, nous avons mobilisé une dizaine de managers pour
recueillir leurs avis et pratiques et les confronter aux théories traitant de la RSE et
des questions éthiques dans le domaine du management : Laurent Gontharet,
directeur supply chain chez Autodistribution ; Henri Douillard, directeur
industriel chez Bénéteau Habitat ; Yacine Zeroual, directeur associé chez
Futurmaster ; Damien Bouveresse, directeur chez Currie & Brown ; Charles
01
5
Goillandeau, directeur associé chez Quantmetry ; Martin Meunier, PDG de Valet
7662

de Pique ; Emery Jacquillat, PDG de Camif ; Loïc Hénaff, dirigeant du groupe

:174

Jean Hénaff.
Nous souhaitons les remercier chaleureusement pour leurs témoignages qui
7.73

apportent une importante valeur ajoutée à ce chapitre.

9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Plan du chapitre
chola
nal.s
natio
inter
 1 Comprendre les concepts de management éthique et de responsabilité sociale de
l’entreprise
2 Cerner les différentes implications de la RSE dans le management
3 Faire face aux pressions de certaines parties prenantes
4 Intégrer la judiciarisation de l’activité économique et sociale au quotidien
5 Tenir compte du réchauffement climatique dans ses pratiques managériales
6 Devenir un manager 4.0

Le cas Autodistribution
Faire de la RSE une opportunité

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24

© [Link]
4

L’entreprise Autodistribution (PHE)1 est spécialiste de la pièce de

792:

rechange automobile indépendante (aucune affiliation à un

8931

constructeur automobile). L’entreprise est présente en France,

39:8

en Belgique, au Luxembourg, en Italie et en Espagne (elle a

coutume de dire : « du haut de la mer du nord à la Sicile »).
9130

Au sein d’Autodistribution, jusqu’à présent la politique d’éthique et

2110

de RSE n’est pas formalisée, si ce n’est qu’elle respecte

one:

scrupuleusement la législation sur ces sujets pour éviter tout risque

de judiciarisation. L’important pour l’entreprise est de respecter la
N
com:

réglementation pour se mettre à l’abri des difficultés qui pourraient

venir de mauvaises publicités. En effet, la pression des parties
rvox.

prenantes et des médias constitue un vrai point de vigilance pour

chola

l’entreprise. La solution est d’en faire plutôt des alliés. Par

exemple, des tests sont actuellement effectués par l’entreprise pour
nal.s
natio
inter
la distribution des véhicules électriques. Une démarche RSE
centrée sur les sujets environnementaux peut lui permettre de
valoriser son image de marque et d’accéder à des marchés publics
comme celui du Grand Paris.
Néanmoins, il faut parfois se méfier de l’affichage marketing. Par
exemple, dans le milieu automobile, le déploiement du véhicule
électrique, s’il bénéficie à l’environnement, peut également avoir
un impact très important sur certaines professions, avec le risque
de voir disparaître des garages et de détruire des emplois de
garagiste (habitué à réparer les véhicules diesel ou essence). Une
bonne politique RSE doit concilier logique environnementale,
économique et sociale.
La pression vient aussi des fournisseurs très impliqués dans une
démarche vertueuse (Valeo, Bosch). Aujourd’hui, la politique de
RSE est laissée à l’initiative personnelle et au bon sens des
managers en lien avec leurs équipes. En effet, la culture 01
5
7662
d’entreprise mise sur la responsabilisation des employés, quel que
soit leur niveau dans la chaîne hiérarchique, ce qui implique une
:174

autonomie de leur part dans la prise de décision.

7.73

Jusqu’à présent, managers et collaborateurs initiaient des actions en

9.16

s’assurant qu’elles respectaient le bien-être du personnel et

1.24

l’optimisation des coûts de la chaîne logistique et des business

units. On peut citer comme exemples :
4
792:

• des locaux sociaux de très bonne qualité avant de proposer des

8931

conditions de travail favorables ;

39:8

• l’allégement ou l’élimination de la prise en charge de pièces

lourdes par des employés ;
9130

• des vêtements désinfectés et parfumés chaque jour, avec un

2110

traitement à l’ozone ;
one:

• un réfectoire identique aux grands restaurants gastronomiques ;

N

• des postes de travail mécanisés (ergonomie, modernisation des

com:

moyens, automatisation) favorisant l’embauche d’employées. À

ce titre l’équilibre homme/femme est atteint dans l’entrepôt
rvox.

Logisteo ;
chola

• une politique de gestion des personnes handicapées permettant de

nal.s
natio
inter
 les recruter et de les faire travailler dans de bonnes conditions ;
• la mise en place de toutes les actions de sécurité possibles pour
faire baisser le taux d’accidentologie ;
• la valorisation de la diversité culturelle.
En matière d’environnement, l’entreprise a mis en place des actions
emblématiques dans le domaine de la lutte contre le réchauffement
climatique. Elle a réduit de plus de 80 % les kilomètres
parcourus grâce aux outils d’optimisation logistique (nœuds,
réseaux, massification, etc.). L’objectif était de satisfaire les clients
(500 par semaine) et de mieux organiser la livraison des
fournisseurs (350). L’utilisation des emballages a aussi été réduite
(plusieurs millions d’euros d’économie) et mécanisée pour
optimiser les cartons et limiter les chutes.
Consciente que ces problématiques seront de plus en plus
importantes à l’avenir, en raison des attentes des clients en termes
de certification (ISO 14000, ISO 9000, ISO 26000, etc.) et des 01
5
7662

objectifs de l’entreprise, Autodistribution souhaite aller plus loin

:174

dorénavant, pour mettre en place une démarche RSE éthique,

formelle et structurée, comme c’est déjà le cas d’ailleurs au sein de
7.73

sa filiale OSCARO (vente aux particuliers, modèle B to C).

9.16

La mise en place d’une telle démarche ne doit pas se faire au

1.24

détriment de l’atteinte des objectifs économiques, qui reste la

4

priorité de l’entreprise. Elle doit aussi s’inscrire dans le respect de

792:

la culture d’entreprise fondée sur la bienveillance (l’homme est au

8931

centre de toutes les décisions de l’entreprise).

39:8

Le mode de performance de l’entreprise est très « centimier »,

c’est-à-dire basé sur l’optimisation des coûts en priorité. Il ne
9130

s’agit pas de mettre en place une démarche RSE pour faire de la

2110

philanthropie. L’éthique et la RSE dans le management ne

fonctionnent bien que s’il y a des retombées très claires pour
one:

l’entreprise.
N
com:

Enfin, la démarche RSE du groupe doit être guidée par le bon

sens. Rien ne sera mis en place de façon démagogique. Attention
rvox.

par exemple aux fausses bonnes idées, comme le recyclage de

chola

l’ancien à la place du neuf dans le domaine de l’automobile (pièces

nal.s
natio
inter
 défectueuses à remplacer après de nombreux déplacements).

QUESTIONS
Corrigés en ligne sur [Link]

1. Quelles sont les différentes motivations qui guident

Autodistribution dans sa démarche RSE ? La RSE est-elle perçue
comme une opportunité ou une contrainte ?
2. Comment l’entreprise prend-elle en compte la dimension
écologique et sociétale dans le management de leurs équipes ?
3. Quel est le rôle joué par les managers dans la démarche éthique
et RSE aujourd’hui ? Comment ce rôle peut-il évoluer à
l’avenir ?
4. Conscient de ce qu’est la culture d’Autodistribution, comment
déploierez-vous une démarche RSE plus formalisée ?
01
5
7662
:174

1 Comprendre les concepts de management éthique

7.73

et de responsabilité sociale de l’entreprise

9.16

Pour appréhender les différents concepts liés à l’éthique et à la responsabilité

1.24

sociale de l’entreprise, il est important d’abord de les définir.

4
792:

a. L’éthique dans le monde des affaires

8931

Pour bien comprendre ce qu’est l’éthique, il faut identifier en premier lieu ce

39:8

qu’elle n’est pas. Selon De Bry (2008)1, l’éthique par essence se différencie de
9130

deux notions : d’une part, de la morale considérée comme « impérative et

absolue », et d’autre part, du droit et de la déontologie qui représente
2110

« l’ensemble des règles et des devoirs qui régissent une profession ». En d’autres
one:

termes, l’éthique ne désigne pas ce qui doit être en distinguant le bien et le mal en
N

fonction de ce qui est conforme, comme le fait la morale. Contrairement à la

com:

déontologie, elle ne constitue pas « une extension du droit positif » sous la forme
rvox.

institutionnalisée d’« un ensemble d’obligations supplémentaires pour les

professionnels de la gestion », selon Simard et Morency (2002).
chola
nal.s
natio
inter
 L’éthique est donc considérée comme un concept plus « relatif »
car elle désigne ce qui est bon et mauvais en fonction d’un jugement
singulier, qui nous est propre/propre à chaque individu.
Selon Boltanski et Thévénot (1991), l’éthique se définit comme une
recherche du « juste » dans l’action. Pour Malherbe (1996), elle est
« la recherche d’un juste rapport à l’incertitude. Elle n’est donc
pas une doctrine à suivre, mais une manière de vivre à la
recherche d’une juste position à prendre à l’égard du certain et
de l’incertain ».
Nous retiendrons finalement la définition de Frangne (2015)2 qui
correspond à l’idée que nous nous faisons de ce concept complexe :
« la distance qui sépare l’être et le devoir-être, la contradiction
même entre ce qu’il est possible de faire, et ce qu’il faut faire, est
l’espace (conflictuel donc périlleux et difficile) de l’éthique et de
ses problèmes. Le problème éthique n’est pas ainsi celui de
01
l’efficience (comment faire ?) ; il n’est pas celui de la légalité5
7662

(conformité au droit, que m’est-il permis de faire ?) ; il est celui

:174

de la légitimité (pourquoi faire ? En vue de quoi ? Ce moyen et

cette fin sont-ils justes ?) ».
7.73
9.16

Une fois cette définition établie, en nous appuyant sur les travaux de Max Weber
1.24

repris par Frangne (2015), il convient de distinguer deux types d’éthique :

4

• L’éthique de conviction, qui repose sur « l’affirmation catégorique de

792:

principes d’actions valant en dehors de ses conditions d’applications

8931

et visant principalement la finalité de l’action en mettant entre

parenthèses la question de ses moyens et de ses conséquences » ;
39:8

• Et l’éthique de responsabilité, qui « commande de façon hypothétique

9130

en prenant en considération les conditions présentes et les

2110

conséquences futures de l’action. Cette éthique est

“conséquentialiste” (elle repose sur la considération des
one:

conséquences de l’action) car elle tient tout homme qui agit pour
N

responsable des conséquences de son acte, et lui impute les mauvais

com:

usages ou les dérapages que son acte peut susciter ».

rvox.

L’éthique des affaires peut être circonscrite selon De Bry (2008) par cinq mots
chola

clés, considérés comme les valeurs fondamentales du comportement éthique dans

l’entreprise : justice, responsabilité sociale, exemplarité, confiance mutuelle et
nal.s
natio
inter
respect des autres.
L’éthique des affaires et l’éthique d’entreprise dépendent des valeurs, des normes
et des croyances qui prédominent dans l’environnement sociétal, commercial et
organisationnel en question. L’éthique peut être donc considérée comme l’image
fidèle d’une époque reflétant la société en général (Svensson et Wood, 2005).
Selon Tchotourian (2006)3, « bien qu’elle se heurte à des difficultés, l’éthique
environnementale et sociale est présente dans la pratique des affaires. Cette
éthique exerce une influence sur les techniques juridiques. D’une part, il existe
des règles dont le contenu est inspiré par l’éthique environnementale, comme
en atteste l’actualité récente. D’autre part, la mise en œuvre de certaines règles
juridiques est corrigée par cette éthique […]. La conduite des affaires doit être
guidée par une fin supérieure : le bien commun… ce qui implique notamment
d’éviter dans la mesure du possible les délocalisations, de ne recourir aux
licenciements qu’en dernière extrémité, ou de prendre en compte
l’environnement ».

b. L’éthique et le manager 01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Si l’éthique ne se borne pas aux frontières de l’entreprise, elle est encore trop
chola

souvent considérée comme secondaire ou accessoire, la priorité allant

nal.s
natio
inter
généralement à une finalité économique de l’organisation considérée comme
incompatible avec les préoccupations morales. Les « bonnes » pratiques sont
ainsi globalement définies par leur capacité à atteindre des objectifs financiers et
à permettre l’enrichissement des actionnaires. Dans les discours des
gestionnaires, la référence à l’éthique reste souvent associée à un problème
d’image altérée pouvant compromettre l’atteinte des buts de l’entreprise. Pour les
stratèges, l’éthique représente un risque financier potentiel en cas de dérives
médiatisées. À l’opposé, l’affichage de « bonnes actions » menées par une
entreprise est à privilégier, qu’il soit fondé ou non sur une réalité des pratiques
internes : ce procédé assure effectivement un avantage concurrentiel. « L’éthique
est le nouveau concept vendeur » peut-on entendre aujourd’hui dans les directions
marketing. Pourtant, le management est en soi une recherche permanente du « bien
faire » et de la « bonne conduite » au travail. Le manager, qui se doit d’être
« exemplaire », est par définition dans une quête éthique perpétuelle.

Sortir des procès d’intention

01
Les préoccupations financières des managers sont à l’origine de différents procès
5
7662
d’intention, comme la critique de fond du concept d’« éthique des affaires », dont
les termes même forment pour certains un oxymoron. Elles correspondent à ce que
:174

Kant définit en 1785 comme un impératif conditionnel pour agir le plus

7.73

efficacement possible. Ce n’est pas tellement le souci de rentabilité à l’œuvre qui

s’avère « mauvais en soi », mais le détournement de l’éthique qui, quant à elle,
9.16

constitue pour Kant un impératif non plus conditionnel mais catégorique et

1.24

suppose une conscience morale. Non seulement la notion est dénaturée, mais elle
4

s’apparente à un moyen pour une fin qui lui échappe. De facto, ces procès
792:

d’intention ont pour effet de réduire les pratiques de management viables et

8931

recommandées à de simples exécutions sous contraintes externes, réalisées

indépendamment de toute bonne volonté de la part des principaux intéressés. Ils
39:8

ont ceci de néfaste qu’ils empêchent les managers de prendre en compte les
9130

préoccupations d’ordre éthique, chères à leurs valeurs et à celles des membres de

2110

leur équipe, pourtant essentielles dans l’élaboration du plan d’action. Pour

changer la donne, les responsables devront prouver à leur direction que
one:

l’immoralité dans les conduites professionnelles est contre-productive pour

N

l’entreprise, avec à l’appui une étude des coûts cachés par exemple.
com:

Considérer que l’impact financier est le seul argument recevable est bien éloigné
rvox.

du « principe du respect de la personne humaine » de Kantet de sa célèbre

formule « agis de façon telle que tu traites l’humanité, aussi bien dans ta
chola

personne que dans la personne de tout autre, toujours en même temps comme
nal.s
natio
inter
fin, jamais simplement comme moyen ». Plus que tout, c’est occulter une réalité
du travail. En effet, les acteurs organisationnels dignes de ce nom sont en quête
d’éthique et s’évertuent à faire converger leurs actions professionnelles et leur
morale personnelle. Intègres et investis, ils se disent soucieux des autres et
travaillés par des « états d’âme ». La question n’est donc pas de savoir si
l’éthique est possible en management, mais d’abandonner la croyance selon
laquelle dans le monde de l’entreprise il n’y a de survie ou de réussite
professionnelle que hors de toute morale, ou encore que l’économie de marché ne
peut « être féconde que si elle œuvre à l’abri des exigences morales
habituelles » (Métayer, 2008). La définition récente des sciences de gestion
comme « théorie de l’action collective » (Hatchuel, 2008) le confirme, tant,
comme le clarifiait le philosophe Paul Ricœur (1990) « il appartient à l’idée
d’action qu’elle soit accessible à des préceptes qui […] enseignent à réussir,
donc à bien faire, ce qu’on a entrepris ».

Garder la posture du manager

01
Il ne s’agit donc pas de statuer sur le bien-fondé de l’éthique en entreprise, ni
5
7662
même de questionner la pertinence du recours au registre moral dans les situations
managériales, mais de considérer qu’être un « bon manager » consiste à
:174

développer les « bonnes pratiques » intégrant une dimension éthique.

7.73
9.16

Tableau 4.1 Les 5 pièges à éviter en tant que manager

1.24

éthique
4
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 01
La difficulté de prendre en compte les préoccupations éthiques dans les pratiques
5
de management est largement éprouvée en entreprise. D’ailleurs, beaucoup de
7662

professionnels éludent le problème en considérant qu’il ne relève pas de leur

:174

responsabilité. La difficulté principale réside dans l’adoption de la bonne

7.73

posture pour le manager qui non seulement ne se sent pas légitime mais est
certain de se fourvoyer s’il entreprend de se substituer à un juge, un arbitre, un
9.16

justicier ou encore un sage. Quelles que soient ses qualités ou ses vertus
1.24

personnelles, se positionner dans un rapport hiérarchique comme le détenteur ou

l’énonciateur de la morale ne peut qu’être critiqué au nom même de la morale.
4
792:

Parmi les arguments abondant dans ce sens, les trois premiers sont :
8931

• l’oubli d’autrui, ne serait-ce que par la négation de sa bonne volonté

propre ;
39:8

• le caractère coercitif de toute injonction moralisatrice ;

9130

• l’assimilation du jugement de valeurs d’un individu à une loi morale

2110

universelle.
one:

Ces pièges et ces amalgames à éviter nous montrent qu’il faut avant tout rester un
bon manager pour devenir un manager éthique.
N
com:

Considérer qu’une pratique est possible

rvox.

Comment traiter des préoccupations éthiques dans les situations de management ?

chola

Tout d’abord, le fait de se sentir démuni ou de ne pas savoir comment s’y prendre
ne signifie pas nécessairement qu’il est impossible de mettre en place une
nal.s
natio
inter
pratique. Entamer une première démarche professionnelle nécessite tout d’abord
de s’interroger sur la meilleure façon de faire, en s’inscrivant dans un processus
réflexif à bonne distance des actions entreprises pour tirer des enseignements de
ses initiatives. Bien souvent, il apparaît que si les personnes concernées
n’arrivent pas à faire face au problème soulevé, c’est généralement qu’elles
n’arrivent pas à en comprendre les ressorts et subissent un phénomène qui leur
échappe. Une des pratiques possibles consiste à reprendre la démarche
d’intervention brève initiée par l’école de Palo Alto dans les années 1950 autour
des travaux de Grégory Bateson, qui consiste dans chaque situation complexe à se
référer à une grille de lecture.

Tableau 4.2 Grille d’entretien possible dans une démarche

de clarification

01
5
7662
:174
7.73
9.16

Dans bien des cas, l’instauration d’une relation distanciée avec les événements
1.24

ou les intervenants permet de mieux saisir les enjeux et les répercussions des
décisions et des comportements. Si comprendre ne suffit pas toujours à résoudre
4
792:

le problème, agir en conscience est le premier pas vers un management éthique.

8931
39:8

L’ŒIL DE L'EXPERT
9130

Les clés d’un management plus éthique

Par Emmanuelle Joseph-Dailly, directrice Lab Recherches et Prospective,
2110

Julhiet Sterwen
one:

Le « management éthique » ne devrait-il pas être un pléonasme ?

N
com:

L’éthique est effectivement ce qui devrait conditionner l’accession au

niveau managérial. Par éthique, il faut entendre des attributs de
rvox.

transparence, d’honnêteté, de respect de la dignité de chacun et du bien-être

chola

des collaborateurs. Cela semble du bon sens, mais l’augmentation de la

souffrance au travail montre que le déséquilibre entre vie personnelle et vie
nal.s
natio
inter
professionnelle, l’immoralité et la pression de la performance à tout prix
existent dans certains environnements managériaux. Avec optimisme, je
veux croire que viendra un jour où, accolés au verbe manager, les
adjectifs responsable et éthique seront redondants tant cela semblera une
évidence qu’un leader doit avoir une posture éthique et responsable. Mais
le temps du pléonasme n’est pas encore venu et il semble essentiel de
rappeler ces fondamentaux.

Cette notion de responsabilité managériale a-t-elle évolué

ces dernières années ?
De manière très nette ! Il y a dix ans, les recherches montraient que pour
s’impliquer aux côtés d’un leader, les collaborateurs attendaient qu’il
apprenne à être courageux, à inspirer les autres au travers d’une vision, à
relever les challenges, à prendre des risques. Ces critères évoluent
aujourd’hui. Les collaborateurs attendent de leur manager davantage de
sensibilité aux autres, de respect, de constance émotionnelle, de sens du
01
collectif… Il ne s’agit plus d’expliquer aux membres de son équipe ce qui
5
7662
est bien, mais de leur donner envie de vous suivre.
:174

Le digital et l’IA changent-ils la donne en matière

7.73

de responsabilité et d’éthique managériale ?

9.16

Désormais, nous savons que nous allons tous changer de métiers plusieurs
fois au cours de notre carrière. Manager de manière éthique ne peut plus
1.24

s’entendre sans développer un souci de l’employabilité de ses

4

collaborateurs. Une des dimensions principales de la responsabilité et de

792:

l’éthique managériale est le développement du potentiel de chacun. Avec

8931

l’arrivée de l’intelligence artificielle, la responsabilité est d’ordre

39:8

sociétal. Mais si le maintien de l’employabilité de chacun est une

responsabilité forte chez les individus eux-mêmes, cette responsabilité doit
9130

être partagée avec leurs organisations et par là-même leur management.

2110

Former aux enjeux de demain et aux compétences qui mutent fait partie d’un
socle de responsabilités managériales.
one:
N

Quelle serait la clé principale vers un management plus éthique ?

com:

L’éthique managériale doit reposer sur la sécurité psychologique. Il

rvox.

appartient au leader de créer les conditions de cette sécurité, qui ne peut

émerger que d’un climat de confiance, de tolérance à l’erreur,
chola

d’appréciation des forces et de soin de l’autre (ce que les anglo-saxons

nal.s
natio
inter
appellent le care). Et tous ces ingrédients réunis créent par ailleurs des
liens émotionnels forts entre membres d’une même équipe et génèrent une
motivation puissante.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ces QR codes.

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:

POUR ALLER PLUS LOIN

8931

Flashez ce QR code et lisez la chronique « Le manager face aux

enjeux éthiques » d’Yvon Pesqueux (professeur au CNAM)4.
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 c. Les concepts de la responsabilité sociale des entreprises

Dans le livre vert Promouvoir un cadre européen pour la RSE paru

en 2001, l’Union européenne définit la RSE comme « l’intégration
volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et
environnementales à leurs activités commerciales et leurs
relations avec les parties prenantes ».

Aujourd’hui, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est devenue une

tendance mondiale et a été reconnue dans tous les secteurs et types d’organisation
(Asrar-ul-Haq et al., 2017)5. C’est une activité volontaire multidimensionnelle
(Malik, 2015) qui dépasse les intérêts de l’entreprise et se conforme aux lois et
règlements connexes liés à l’aspect social et environnemental (Trumpp
et al., 2015).
Ainsi, depuis une vingtaine d’années, la conviction que les entreprises ont une
01
responsabilité morale envers la société ne fait que s’amplifier (Agudelo et al.,
7662
5
2019)6, en particulier auprès du grand public (Nguyen et al., 2018)7.
:174

FONDEMENTS THÉORIQUES
7.73
9.16

Les sept principes de la norme ISO 26000

1.24

1. Recevabilité (répondre de ses impacts sur la société,

4
792:

l’économie et l’environnement, accepter un examen

approprié, etc.).
8931

2. Transparence (diffuser de manière claire, juste et

39:8

exhaustive les politiques, décisions et activités réalisées,

9130

etc.).
3. Comportement éthique (adopter un comportement fondé sur
2110

les valeurs de l’honnêteté, de l’équité et de l’intégrité).

one:

4. Reconnaissance des intérêts des parties prenantes.

N

5. Respect du principe de légalité (se conformer à toutes les

com:

législations et réglementations).
rvox.

6. Prise en compte des normes internationales de

chola

comportement.
7. Respect des droits de l’homme (normes internationales de
nal.s
natio
inter
 l’ONU, de l’OCDE, de l’OIT, etc.).

En l’occurrence, diriger de manière responsable englobe tout un ensemble de

comportements : garantir un leadership fondé sur des principes éthiquement sains,
adopter une position ferme sur les questions des droits de l’homme, contribuer
activement à résoudre la crise environnementale mondiale et exprimer une
considération sincère en se souciant des intérêts et des besoins de toutes les
parties prenantes légitimes (Maak et Pless, 2009 ; Pless et al., 2011)8.
Pour imposer cette « bonne manière » de faire du management, le législateur n’a
pas hésité à construire un arsenal réglementaire de plus en plus contraignant.

Chiffres clés

Les dates clés de la RSE

1976 : Principes directeurs de l’OCDE pour les multinationales.
01
5
1977 : Déclaration tripartite de l’OIT sur les entreprises multinationales et la
7662

politique sociale.
:174

1997 : Global Reporting Initiative initiée par le PNUE et la Coalition for

Environmentally Responsible Economies (CERES).
7.73

2000 : Global Compact, pacte mondial lancé par l’ONU (DH, normes de
9.16

travail, environnement, lutte contre la corruption).

1.24

2001 : Livre vert de la Commission européenne. Obligation de reporting extra-

financier pour les entreprises cotées en France.
4
792:

2007-2010 : Processus Grenelle Environnement en France.

8931

2010 : Norme internationale ISO 26000 Responsabilité sociétale des

Organisations.
39:8

2011 : Communication de la commission européenne du 25 octobre

9130

« Responsabilité sociale des entreprises : une nouvelle stratégie de l’UE pour la

période 2011-2014 ».
2110

2012 : Obligation de reporting extra-financier pour les entreprises de plus de

5 000 salariés en France.
one:

2014 : Parution le 22 octobre de la directive UE sur le reporting extra-financier

N
com:

des grandes entreprises.

2019 : Promulgation le 24 mai de la loi PACTE (Plan d’Action pour la
rvox.

Croissance et la Transformation des Entreprises) qui rend obligatoire pour

chola

toutes les entreprises la prise en « considération des enjeux sociétaux et

environnementaux de son activité » (Article 1833 du Code Civil).
nal.s
natio
inter
2020 : La loi no2020-1721 du 29 décembre de finances pour 2021 (article 244)
instaure l’établissement d’un bilan simplifié des émissions de gaz à effet de
serre des entreprises (émissions directes produites par les sources d’énergie
fixes et mobiles nécessaires aux activités de l’entreprise).
2021 : La loi de finances pour 2021 rend obligatoire pour les entreprises de
plus de 50 salariés la publication d’un index d’égalité professionnelle hommes-
femmes.
La pression mise par les pouvoirs publics pour rendre l’entreprise plus
responsable s’explique en partie selon Barbara (2015)9 par le désengagement de
la puissance étatique. Affaibli par des déficits abyssaux, l’État ne se trouve plus
en mesure d’assurer à lui seul l’efficacité de notre système de protection sociale
et, plus généralement, d’accès à la vie sociale. Cette absence de marges de
manœuvre le contraint non seulement à transférer le coût, mais aussi les carences
de certaines politiques publiques en direction des entreprises. Il en résulte un
nombre d’obligations croissant pour des entreprises, en matière de santé, de
respect de l’environnement, de formation, d’insertion, d’emploi des seniors et des
01
5
jeunes, de qualité de vie au travail. Ce nouveau cadre peut même s’apparenter à
7662

une nouvelle forme de paternalisme – le managérialisme.

:174

Deux principaux courants de littérature sur les activités de RSE et la performance

7.73

des entreprises voient le jour :

1. les études critiques qui mettent l’accent sur les contradictions entre le
9.16

comportement éthique et la réussite économique ;

1.24

2. les études de gestion qui visent à aligner les activités de durabilité

4
792:

avec l’augmentation de la compétitivité et de la rentabilité des

entreprises (Schaltegger et Burrit, 2018).
8931

FONDEMENTS THÉORIQUES
39:8
9130

Le concept de valeur partagée

2110
one:

Porter et Kramer10 (2011) souhaitent améliorer les approches

en matière de RSE pour qu’elles puissent transformer
N
com:

profondément et durablement les entreprises (redéfinition du

cœur de métier). Ils privilégient pour cela le concept de valeur
rvox.

partagée (shared value) qui aurait le mérite de reposer sur la

chola

création simultanée de valeur économique (renforcement de la

compétitivité, amélioration de la position économique) et de
nal.s
natio
inter
 progrès social (amélioration des conditions sociales).

Tableau 4.3 Analyse comparative des concepts

de RSE et de valeur partagée

01
5
7662
:174
7.73
9.16

Source : Jacques Igalens, « La RSE entre business case et valeur partagée » in La

RSE, Eyrolles, 2012, d’après M. Porter et M. Kramer, « Creating shred value »,
1.24

Harvard Business Review, janvier-février, 2011.

4
792:
8931

POUR ALLER PLUS LOIN

39:8

Flashez ce QR code et découvrez la rubrique « Le

Questionnement, mouvement perpétuel du manager
9130

responsable » d’Alain Lempereur (université de Brandeis et

2110

Programme de Négociation d’Harvard).

one:
N
com:
rvox.
chola
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natio
inter
LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM
Entreprise cherche dirigeant et actionnaires militants

Par Hervé Le Prince, directeur fondateur de l’agence de communication

NewSens

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24

Ils sont militants pour le climat le week-end et salariés de vos

entreprises la semaine. Jusqu’à quand ce défaut d’alignement dans
4
792:

leur engagement ? Faute d’une démarche sociétale concrète de la

8931

part de leur employeur, ces salariés passent à l’action. Ils se

dénomment « corporate-hacker » et affirment vouloir changer
39:8

l’entreprise de l’intérieur. Ils l’interpellent pour la contraindre à

9130

démontrer son utilité à la société. L’urgence climatique guide leur

engagement et leur agenda. Ils affirment ne pouvoir attendre que
2110

l’entreprise prenne conscience du rôle qu’elle doit jouer dans la

one:

préservation du vivant.
N
com:

Dirigeants, accélérez la transition, car au nom de l’éthique,

vos salariés commencent la révolution.
rvox.

Quasiment tous les projets de développement économique, d’implantation

chola

d’usines, de zones commerciales ou d’extension d’élevages doivent

nal.s
natio
inter
désormais faire face à une opposition de militants fédérés en collectifs,
asso ou ONG. Au nom de la justice sociale, de la sauvegarde de
l’environnement ou de la condition animale, et sous la menace couperet de
création d’une ZAD, ces activistes interpellent brutalement l’entreprise en
la sommant de prouver son utilité à la société.
Ces militants répondent à un besoin irrépressible d’agir. L’urgence
climatique les pousse à l’engagement. Le philosophe Francis Wolff nous
rappelle que cette jeunesse se trouve dans un désert politique, idéologique
et moral, dans lequel elle se cherche une cause absolue et juste.
Leurs revendications sont assénées au nom de l’éthique. Cette matière
molle, partie de la philosophie, a l’avantage d’embrasser largement toutes
les idéologies pour devenir la pierre angulaire d’une nouvelle convergence
des luttes.
Il serait rassurant d’aborder cette menace sous l’angle d’une crise de plus à
gérer, si ce n’est que ces jeunes militants du week-end sont aussi les
01
salariés de vos entreprises la semaine. Se pose alors la question : quelle
5
posture ces salariés-militants vont-ils adopter face à des pratiques qui
7662

peuvent leur sembler répréhensibles au sein même de leur entreprise ?

:174

Des collectifs de salariés post-croissance commencent à voir le jour. Ils

7.73

appellent à la mobilisation pour accélérer la transition de l’intérieur de

l’entreprise. Ainsi, vous dirigeant, découvrirez un matin une vidéo virale
9.16

tournée dans votre entreprise qui vous shame sur les réseaux sociaux.
1.24

« Après avoir fait partie du problème, les entreprises doivent,

4
792:

maintenant, faire partie de la solution » nous dit Emery Jacquillat, PDG

de La Camif et Président de la Communauté des Entreprises à Mission. Fort
8931

de ce principe, le corporate-hacker de votre entreprise, c’est vous. C’est

39:8

aux dirigeants qu’il revient de hacker sociétalement leur propre entreprise.

Il y a urgence, n’attendez pas de devoir agir en réaction. Vous devez
9130

inscrire au plus tôt votre entreprise dans une trajectoire à laquelle adhèrent
2110

vos salariés, avant qu’elle ne vous soit dictée par les plus engagés de ces
derniers.
one:

Un accord doit être trouvé autour d’un new deal éthique : Moi, dirigeant, je
N
com:

veux prouver que mon entreprise est utile à la société versus Moi salarié,
je veux que mon entreprise m’aide à changer le monde. Dès lors,
rvox.

l’entreprise n’est plus seulement un outil fonctionnel de production et

d’enrichissement de quelques-uns, mais doit redéfinir sa raison d’être
chola

autour de contributions sociétales partagées. C’est à cette condition qu’elle

nal.s
natio
inter
survivra, c’est à ce prix que ses salariés la soutiendront.
L’humanité a besoin des entrepreneurs, des scientifiques et des experts.
Managez donc la transition avant d’avoir à affronter, au sein de votre
propre entreprise, une révolution, au nom d’une éthique dont elle n’aurait
pas su s’emparer.
C’est donc à vous, dirigeant nouvellement promu activiste, qu’il revient
d’engager la transition. L’humanité n’a jamais eu autant besoin de
l’intelligence intrinsèque à l’entreprise. Elle seule a la capacité
d’entreprendre et d’engager ses salariés dans un management de projets
volontaristes dont la planète a impérativement besoin.
J’écris ces lignes le jour où Emmanuel Faber, président de Danone, est
évincé de la direction du groupepour n’avoir pas répondu aux exigences de
visibilité financière de ses actionnaires. Les années à venir vont être
déterminantes dans l’émergence d’un capitalisme responsable qui n’oppose
plus la valeur et les valeurs. Et il y a fort à parier que nous verrons
01
l’expression « climat social » prendre tout son sens, pour rappeler les
5
actionnaires à leurs nouvelles obligations de durabilité.
7662
:174

À la pointe du Finistère en Bretagne, Loïc Hénaff, un dirigeant

à l’écoute de ses salariés, a endossé le costume de corporate-
7.73

hacker :
9.16

« Chez Jean Hénaff [nom du groupe] nous fabriquions hier un pâté bien
1.24

connu depuis 1915. Aujourd’hui, nous faisons toujours ce même pâté,

4

mais dans « une démarche de responsabilité à impact positif pour

792:

produire bon et bien. » Conscient des mutations qui impactent notre

8931

alimentation, et sur la base de notre culture RSE déjà forte, j’ai décidé
d’embarquer toute l’entreprise dans le projet Be Good 2030. Cette
39:8

démarche vise un objectif très ambitieux, mais c’est surtout l’affirmation

9130

d’un style, de comment nous voulons travailler. Nous avons défini

notre ADN en prenant en compte les intérêts de toutes les parties prenantes.
2110

La démarche interroge nos pratiques actuelles pour les faire évoluer, quitte
one:

à bousculer nos modes de production et ceux de nos fournisseurs. Ce projet

insuffle une nouvelle dynamique et prend en compte l’impact global de
N
com:

notre activité, lui donne du sens et aligne la fonction de l’entreprise avec

les aspirations de nos salariés, clients, fournisseurs, consommateurs… et
rvox.

actionnaires ».
chola
nal.s
natio
inter
 2 Cerner les différentes implications de la RSE dans le
management

Comme nous l’avons vu depuis le début de ce chapitre, la RSE comprend

différentes dimensions que nous allons définir plus en détail ici.

a. Les dimensions écologique et sociétale

Autant que l’économie circulaire, les enjeux écologique et sociétal sont devenus
très importants ces dernières années, conformément aux attentes de la société
actuelle. Au-delà d’une conviction personnelle que l’on retrouve largement dans
la société et qui a un impact important sur les transformations que nous souhaitons
pour l’avenir, c’est aussi une nécessité pour l’équilibre vertueux auquel nous
aspirons en tant que personne, citoyen, employé, manager, dirigeant politique,
conscients que nous sommes de l’indispensable protection que mérite notre
environnement. 01
5
7662

Les chefs d’entreprises s’impliquent de plus en plus dans des problématiques qui
:174

ne sont pas strictement économiques, en raison de plusieurs problèmes sociaux et

sociétaux tels que la mondialisation, la protection des droits de l’homme, le
7.73

développement de la consommation responsable, les enjeux écologiques et les

9.16

scandales financiers qui ont mis en évidence les risques de gestion non éthiques
(Vitolla et al., 2016).
1.24

Effectivement, un grand nombre d’entreprises (77 % des grandes entreprises

4
792:

européennes selon l’Union-Européenne) publient des rapports périodiques sur la

8931

durabilité et adhèrent au Pacte mondial des Nations unies (Espasandín-Bustelo et

al., 2020)1.
39:8
9130

CAS PRATIQUE
2110

Saint-Gobain : S’engager dans une démarche globale de RSE

one:
N
com:
rvox.
chola

Chaque entreprise aborde la RSE à sa manière. On distingue sur un

nal.s
natio
inter
continuum les entreprises qui ont :
• interprété la RSE comme une activité purement philanthropique et
déconnectée de la gestion globale de l’entreprise, et qui lui
consacre une place marginale ;
• changé leurs politiques de communication, introduisant des
éléments de RSE dans la gestion du marketing au risque de faire
parfois du greenwashing (survendre ses actions RSE au regard
de la réalité de l’entreprise) ;
• simplement adopté des normes et obtenu des certifications pour
se conformer aux exigences publiques et gérer les pressions
réglementaires (approche légale) ;
• misé uniquement sur des aspects spécifiques (par exemple,
l’environnement, les droits de l’homme) ; élargi leur utilisation
des outils et des techniques de gestion opérationnelle de la RSE
(approche ciblée).
Enfin, à l’autre extremité de notre continuum se trouvent les 01
5
7662

entreprises qui se sont engagées dans une démarche globale.

:174

C’est le cas par exemple de l’entreprise Saint-Gobain (voir

figure 4.1). Cet engagement/ce parti pris l’a conduite à adopter une
7.73

raison d’être morale (Making the world a better home) et à revoir

9.16

l’ensemble de sa chaîne d’activité, afin de contribuer au

1.24

développement responsable (faire face à l’urgence climatique,

4

favoriser la neutralité carbone, etc.), économique et humain

792:

(engagement auprès des communautés locales, diversité et

8931

inclusion), créant ainsi de la valeur partagée avec les parties

prenantes du groupe.
39:8
9130

Figure 4.1 Le modèle d’affaire de Saint-Gobain (2020)

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 01
Source : rapport de durabilité, 2020, baromètre 2021 RSE par Mazars.
5
7662
:174

Si un éveil des consciences dans le monde du travail et des industries est à noter,
la fibre écologique et sociale des entreprises ne peut rivaliser avec l’exigence du
7.73

profit, même si certaines entreprises aujourd’hui minoritaires, que l’on peut

9.16

qualifier « des plus vertueuses », choisissent sciemment de réduire leur marge au

1.24

profit d’une optimisation environnementale et sociale.

Reste que la gestion efficace et rentable d’une entreprise peut être compatible
4
792:

avec un programme de RSE. Dans ce cas, un regard équilibré sur l’intégration est
8931

essentiel pour que les objectifs de RSE soient atteints : il doit être mis en œuvre
grâce à un leadership véritablement responsable et investi socialement. Un
39:8

leadership de cette qualité fera avancer les organisations d’une manière

9130

socialement consciente, en prenant des décisions fondées non seulement sur des
problèmes financiers tangibles et des gains à court terme, mais également sur des
2110

questions immatérielles ou non financières impliquant une croissance durable

one:

(Kakabadse et al., 2009).

N

En entreprise, la RSE est considérée comme « un facteur déterminant de

com:

l’avantage concurrentiel durable d’une firme. Celle-ci dépend de trois facteurs,

rvox.

le macro-environnement, le contexte concurrentiel et la philosophie du

management » (Vitolla et al., 2016). La gestion d’entreprise doit donc être
chola

imprégnée de valeurs, de principes, de normes et de comportements

nal.s
natio
inter
fidèles/appropriés à la RSE (Espasandín-Bustelo et al., 2020).
De Bry et Gourdon (2005)11 ont construit un archétype de la RSE conciliant toutes
ses dimensions.

Figure 4.2 Le gyroscope de la RSE

01
5
7662
:174
7.73
9.16
1.24
4
792:
8931
39:8
9130
2110

D’après de Bry et Gourdon, 2005.

one:
N
com:

CAS PRATIQUE
rvox.

Valet de Pique : Miser sur le « fabriqué en France »

chola
nal.s
natio
inter
Valet de Pique est une entreprise française de maroquinerie créée
en 2018. Elle fabrique ses produits dans une manufacture
anciennement spécialisée dans la production de mallettes pour les
pilotes d’Air France et de caisses à outils pour les ouvriers (caisse
en cuir épais pour les plombiers par exemple). Elle fabrique des
produits français pour le grand public (sacs, sacoches, etc.). Cet
artisanat de très grande qualité favorise la baisse de la
surconsommation ainsi que le maintien de la production en France,
mais permet aussi d’obtenir des produits durables. 01
5
7662

Martin Meunier, PDG de l’entreprise, est focalisé sur la gestion

:174

hiérarchique d’une petite équipe de collaborateurs, mais développe

7.73

également un management fonctionnel des fournisseurs (ateliers de

manufacture partenaires de Paris et Biarritz, plus un atelier de
9.16

gravure dans la capitale). Pour lui, la meilleure attitude

1.24

managériale passe par les explications de la vision, du sens et de la

4

stratégie à tous les collaborateurs afin de les faire adhérer au

792:

progrès de l’entreprise. Dans le cas de Valet de Pique, les

8931

employés doivent comprendre le « fabriqué en France » et les

39:8

avantages associés tels que l’économie circulaire, la durabilité du

produit, le travail des partenaires locaux, la préservation de
9130

l’emploi en France. Les opérateurs n’étaient pas du tout concernés

2110

par ces aspects. Il a donc fallu réaliser un travail de formation et de

sensibilisation quotidien pour leur faire prendre conscience des
one:

impacts de la matière sur le produit, de la durabilité, etc. C’était

N

une transformation progressive, répétitive et lente. Par exemple, les

com:

employés ont toujours emballé des produits dans du plastique et

rvox.

Martin Meunier a voulu radicalement changer les choses, ce qui n’a

chola

pas été compris. Grâce à des discussions autour d’un café et la

responsabilisation des leaders dans le processus de transformation,
nal.s
natio
inter
 la situation s’est améliorée.
« Manager de manière éthique et responsable passe pour moi par
être convaincu et trouver le meilleur moyen pour entraîner les
autres ! » (Martin Meunier, PDG de Valet de Pique).

CONSEILS PRATIQUES
1. Déterminer les leaders parmi les employés, les convaincre des bienfaits de la démarche
et les impliquer dans la transformation écologique et sociétale de l’entreprise.
. Mettre en place les règles efficaces de la conduite du changement pour garantir le succès
de la transformation.
. Réaliser de petites transformations au lieu de transformations radicales qui font perdre
tous les repères aux employés.

01
Les dimensions écologiques et sociétales sont par conséquent indispensables dans
5
7662

le management du futur et constituent pour le manager une source de motivation,

de responsabilisation et de considération pour ses équipes.
:174
7.73

Les dimensions éthique et sociale

9.16

Les aspects conceptuels des dimensions éthique et sociale

1.24

Les dimensions éthique et sociale tiennent une place prépondérante dans le

4
792:

fonctionnement et l’amélioration des entreprises, ainsi que dans la gestion

8931

stratégique, tactique et opérationnelle des managers. Elles reposent pour un

manager sur la réglementation et le cadre de travail, mais aussi sur des aspects
39:8

difficilement quantifiables tels que la bonne foi, sa bienveillance, et pour

9130

l’entreprise les valeurs qui constituent son socle commun. La relation entre
l’employé et son manager est basée sur les attentes et obligations de chacune des
2110

parties, en adéquation avec les tierces parties composées des autres employés,
one:

des clients et des fournisseurs. Pour être fructueuse et positive, elle se doit d’être
éthique et sociale.
N
com:

Comme l’affirme à juste titre Vasseur-Lambry (2000), l’éthique sociale concerne

« tous les aspects du parcours professionnel dans l’entreprise ». Elle s’applique
rvox.

aussi bien au recrutement (méthodes de sélection et d’intégration), qu’à la culture

chola

managériale, le pilotage de la performance, les politiques de rémunérations, de

développement des compétences et de gestion de carrière.
nal.s
natio
inter
Les chefs d’entreprise doivent être « responsables en priorité du développement
de l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière » (Dubrule, 2003)1.
Par exemple, « des principes éthiques doivent guider le recrutement : respect du
candidat, équité, absence de discrimination, confidentialité, loyauté »
(Tchotourian, 2006). Dans le même ordre d’idées, la rémunération éthique tente
d’établir un équilibre entre les attentes du salarié, ses performances et la
rentabilité de l’entreprise. Dans le cas d’un licenciement, le renvoi doit
s’effectuer dans des conditions éthiques, c’est-à-dire « préserver l’employabilité
du salarié, le prévenir dans des délais raisonnables, créer les meilleures
conditions psychologiques possibles, respecter ses droits et l’aider dans la
mesure du possible.
Dans certaines (rares) entreprises, les aspects sociaux et éthiques s’avèrent très
structurés : ils s’incarnent dans les pratiques en vigueur, comme le respect de la
réglementation, la promotion de l’éthique de l’entreprise à des fins marketing et
de gains de marché, ou de mise en conformité des actions avec les attentes des
clients.
01
5
7662

CAS PRATIQUE
:174
7.73

Bio Habitat : Co-construire une politique RSE pragmatique

9.16

Bio Habitat est une filiale du groupe Beneteau qui fabrique des
mobil-homes. Son chiffre d’affaires varie entre 180 et 200 millions
1.24

d’euros. Elle compte 750 employés et son siège social est à La

4
792:

Chaize-Le-Vicomte en Vendée. La clientèle est essentiellement

composée de campings et de grands comptes de gestion de
8931

campings. L’entreprise possède plusieurs sites autonomes,

39:8

notamment en Vendée, à Lesquin, Lésignan-Corbières, Beaucaire et

9130

Castello d’Argile. La production est organisée avec des postes de

travail (15 à 20) qui fabriquent les mobil-homes de A à Z. La
2110

fabrication est faite à la commande et sur stock avant expédition.

one:

Les sites sont proches des clients pour réduire les distances et les
coûts de transport. Avec la Covid-19 les ventes ont chuté, mais
N
com:

l’arrivée de l’été et des vacances a amélioré la situation en raison

de l’affluence des Français dans les campings. De fait, l’entreprise
rvox.

doit gérer des demandes tardives et un plan de production qui n’est

chola

pas en adéquation avec les besoins définis initialement.

L’entreprise manque aussi en ce moment de matières premières, que
nal.s
natio
inter
ce soit le bois, l’acier, etc.
Après avoir dirigé plusieurs sites, Henri Douillard est actuellement
directeur industriel de Bio Habitat. Selon lui, Le management d’un
site repose essentiellement sur la bonne gestion de l’équipe car les
processus sont encore très manuels, comme dans une entreprise du
secteur du bâtiment avec des métiers coordonnés et du takt time.
Toute la difficulté est de placer les personnes compétentes au bon
endroit et de les coordonner. Le métier consiste à monter des
petites maisons, ce qui est très manuel et nécessite une grande
efficacité de la part de la main d’œuvre en peu de temps. Les plans
de formation permettent de qualifier en amont les ouvriers et la
démarche qualité et sécurité mise en place dans chaque projet
diminue le risque d’erreur humaine. L’entreprise est à taille
humaine et recourt à un fonctionnement de PME, avec comme
priorité les conditions de vie et de travail des opérateurs et
01
employés. Il n’y a pas de structuration normative, comme les 7662
5
normes ISO 9001 ou 26000. Pourtant les initiatives éthiques et
sociales ne manquent pas. Nous pouvons citer l’amélioration de la
:174

sécurité et de l’environnement, l’exploitation des nouvelles

7.73

technologies au service de l’homme (exosquelette, lutte contre

9.16

l’absentéismes des jeunes de18-22 ans grâce aux lunettes de réalité

virtuelle pour la lecture des plans, les interfaces hommes-machines,
1.24

la gestion automatisée des EPIs, etc.), la protection de

4
792:

l’environnement (audit énergétique, relamping des usines, etc.), la

mise en place de promotions internes, l’instauration de managers de
8931

proximité bénéfique pour la mise en valeur, la considération des

39:8

opérateurs et la cohésion d’équipe. Des problèmes tels que

l’absentéisme des jeunes persistent cependant, en raison dans ce
9130

cas des tâches répétitives ou dures relatives au métier.

2110
one:
N
com:

CONSEILS PRATIQUES
rvox.

1. Organiser toutes les améliorations dans l’entreprise en mettant les opérateurs et les
chola

employés au centre des transformations.

2. Définir les valeurs éthiques et environnementales de l’entreprise avec les salariés pour
nal.s
natio
inter
 mieux intégrer leurs convictions et garantir ainsi le respect de l’identité de l’entreprise.
3. Mettre en place un management intermédiaire et de proximité gage de succès dans la
mise en œuvre des valeurs sociales de l’entreprise.

3 Faire face aux pressions de certaines parties

prenantes

Les entreprises subissent aujourd’hui une pression constante pour adopter ou

améliorer leur politique de RSE (Nguyen et al., 2018). Cette pression vient de
l’ensemble des parties prenantes, dont les clients, les organismes de
réglementation, les ONG, et même les employés, qui exigent tous une gestion
efficace et durable (Tate et al., 2010 ; Carter et Easton, 2011).
La pression subie peut être bénéfique d’un point de vue éthique, mais elle peut
aussi terroriser l’entreprise et avoir un impact nuisible pour des raisons

01
accessoires et improductives compte tenu de l’objectif environnemental et
éthique. 5
7662

Les médias et les organisations non gouvernementales sont devenus

:174

systématiquement enclins à pointer du doigt et tenir pour responsable chaque

7.73

entreprise de son impact environnemental (Paulraj et al., 2017). De nombreux

exemples peuvent être cités, comme celui du secteur de l’abattage, le cirque du
9.16

traitement réservé aux animaux, les scandales de la production de viande hachée,

1.24

etc.
4

De même, pour de nombreux militants écologistes, l’idée de développement

792:

durable semble être un oxymore puisque la croissance semble entraîner

8931

mécaniquement une dégradation de l’environnement et se révèle en elle-même

39:8

nuisible. Au nom du progrès, ces derniers peuvent cibler les entreprises les plus
prospères ou les plus visibles pour attirer l’attention sur un problème interne,
9130

même si dans certains cas ces entreprises n’ont en réalité que peu d’impact sur le
2110

problème en question (Paulraj et al., 2017). Effectivement, un certain nombre de

groupes externes et internes, ou « parties prenantes », exercent publiquement de
one:

plus en plus de pressions pour que les entreprises appliquent la RSE. Ces
N

activistes voient leur démarche comme un catalyseur qui augure forcément des
com:

effets positifs sur la performance du marché (Ingenhoff et al., 2016)12, mais en

rvox.

réalité certains travaux recensent parfois des inefficacités et un ralentissement de

la croissance économique du fait de la réglementation (Pless et al., 2012)13.
chola

FONDEMENTS THÉORIQUES
nal.s
natio
inter
 Le cas de supply chain « durable »

Dans le domaine de la logistique, un certain nombre de groupes

font pression pour pousser les entreprises à adopter une
approche plus responsable, qualifiée selon les cas de SSCM
(Sustainable Supply Chain Management) ou GSCM (Green
Supply Chain Management). Ce mouvement est abondamment
analysé par la littérature en management.

Tableau 4.4 L’adoption organisationnelle du GSCM

14
7502
1747
210:
197.
179.
160.

D’après nos entretiens avec des managers, ces derniers pensent que les médias et
les organisations ou associations non gouvernementales préfèrent souvent
792:

produire des images chocs (privilégier le buzzer) plutôt que d’aller au fond des
8931

problématiques sociales et sociétales pour résoudre les problèmes. En procédant

ainsi, « ils ne jouent pas leur rôle et ne contribuent pas à travers leur analyse à
39:8

la transformation durable et effective de notre société ! »

9130
2110
one:

CONSEILS PRATIQUES
N
com:

Selon Ingenhoff et al. (2016), les managers ne doivent pas essayer d’éviter ou de réagir à la
pression des parties prenantes. Ils doivent plutôt se comporter de manière proactive pour
rvox.

mettre en œuvre la RSE, en vue de répondre aux attentes des parties prenantes et d’obtenir
de meilleures performances sur le marché.
chola
nal.s
natio
inter
CAS PRATIQUE
Currie & Brown : Communiquer sur ses engagements environnementaux
Currie & Brown est une entreprise en activité depuis une centaine
d’années, spécialiste de conseil dans l’immobilier. Elle compte
2 000 employés à travers le monde : Currie & Brown a colonisé le
globe avec de gros hubs en Asie, en Angleterre et aux États-Unis.
L’entreprise est également présente au Moyen Orient, en Australie,
au Japon, en France, en Espagne, en Italie et au Mexique à travers
des filiales. La culture d’entreprise est anglo-saxonne. En ce qui
concerne la RSE et l’éthique, l’entreprise fonctionne selon un
modèle/plan très structuré observant le respect des instructions du
groupe. Une filiale en Australie par exemple doit rendre des
comptes sur ces questions en Angleterre. En France, l’entreprise a
deux lignes de business : la gestion contractuelle et la due diligence

14
technico contractuelle (pour un partenariat public privé). Elle7502
travaille essentiellement pour la société de projet à la demande des
1747

prêteurs, afin de vérifier les contrats et d’en assurer leur viabilité.

Les financeurs de classe internationale tels que la banque mondiale
210:

intègrent de plus en plus de critères RSE et éthiques dans leurs

197.

appels d’offres. L’entreprise ne produit pas et n’a pas de machines,

179.

ses grandes ressources, ce sont les hommes !

Damien Bouveresse est directeur de la filiale France qui compte
160.

une trentaine d’employés. Il a toutes les responsabilités d’un centre

792:

de profit. Il est méfiant quant aux tierces parties dans les

8931

évaluations et la justification de tel ou tel aspect dans les appels

d’offres. Les médias peuvent contribuer à l’évolution des habitudes
39:8

des entreprises, mais doivent vérifier leurs informations pour ne

9130

pas leur nuire inutilement. Les parties prenantes dénoncent parfois

2110

dans certains appels d’offres des demandes décalées et inutiles, en

vertu de la RSE. En particulier, les demandes sont souvent
one:

symboliques et certaines entreprises n’étant pas engagées dans une

N

démarche effectivement vertueuse remportent malgré tout les appels

com:

d’offres.
rvox.

Pour mieux répondre aux exigences de RSE et d’éthique et tirer

chola

parti de la pression des parties prenantes dans les médias,

nal.s
natio
inter
 l’entreprise a signé et communique très fortement sur le world
construction, un engagement zéro carbone. Ce choix résulte de la
réclamation/demande des clients et de celle en interne des jeunes
employés plus en phase avec les valeurs éthiques et responsables
qui fleurissent aujourd’hui. Il va se décliner par exemple dans
l’exploitation du télétravail pour réduire le carbone, ou encore la
conception de bâtiments à énergie zéro carbone ou positive.
Parallèlement, Le manager peut prendre des initiatives locales
complémentaires. Ainsi, la filiale française a mis en place une
équipe mixte de cultures différentes, composée à plus de 50 %
d’employées féminines. La diversité est une richesse et la
reconnaissance des employés (même quand ils sont partis) est une
fierté. Les écarts salariaux à un même poste et pour les mêmes
responsabilités sont évités.

14
7502
1747

CONSEILS PRATIQUES
210:

1. Le manager doit avoir des qualités et des convictions fortes (les valeurs jésuites de
197.

bienveillance, d’humilité et de réussite collective) à transmettre à ses équipes, pour une

efficacité responsable et éthique, ainsi qu’une exploitation positive de la pression des
179.

parties prenantes.
160.

2. Associer les employés à la stratégie de gestion des parties prenantes, comme le suggère
un manager d’une grande entreprise japonaise qui a affirmé que le meilleur manager est
792:

celui qui a trouvé l’harmonie avec ses employés.

3. Franchir le pas de l’optimisation de l’entreprise en cohérence avec la réduction du
8931

réchauffement climatique, à travers des actions fortes de l’entreprise, du manager et des

équipes : les avantages sur les parties prenantes seront ainsi décuplés.
39:8
9130
2110

4 Intégrer la judiciarisation de l’activité économique

one:

et sociale au quotidien
N
com:

La réglementation, les lois et la judiciarisation des activités éthiques et RSE ont

un impact très fort sur le management de l’entreprise, et en particulier sur les
rvox.

managers. Cette section présente les conséquences de ce mode opératoire sur le

chola

rôle du manager éthique et responsable. En politique, la RSE est devenue un sujet

nal.s
natio
inter
central des administrations publiques qui, en plus de remplir leur fonction de
leadership et de régulation, doivent agir désormais en tant que facilitateurs et
sensibilisateurs de la RSE (Espasandín-Bustelo et al., 2020).
Le processus de mondialisation et l’économie de la connaissance ont entraîné
d’intenses transformations sociales, économiques et environnementales. Au cours
des dernières décennies, nous avons effectivement assisté à des changements
accélérés concernant la responsabilité sociale des entreprises dans le domaine
politique et institutionnel (Espasandín-Bustelo et al., 2020).
Plusieurs dirigeants d’entreprises pensent que les règles imposées aux
organisations doivent être européennes, voire internationales, pour ne pas
impliquer un déséquilibre du marché et un désavantage concurrentiel pour les
entreprises qui s’inscrivent dans cette démarche. Les labels permettent à certaines
grandes entreprises qui ne sont pas forcément convaincues et engagées de se
protéger, alors que les petites entreprises, qui ont également le profit comme
objectif, sont plus enclines à se transformer de façon durable et éthique. La RSE

14
et l’éthique ont un prix que ces entreprises sont prêtes à payer même si cela baisse
7502
leur marge, à condition néanmoins que dans le même temps, un cadre juridique
contraignant pèse sur les entreprises non vertueuses et limite leurs chances de
1747

remporter un appel d’offre. En résumé, il faut que les entreprises vertueuses

210:

bénéficient d’avantages attrayants et substantiels, et que les « mauvais élèves »

soient pénalisés en conséquence.
197.
179.
160.

CAS PRATIQUE
792:

Quantmetry : Anticiper les normes légales plutôt que de les subir

8931
39:8
9130
2110
one:

Quantmetry est un cabinet de conseil spécialisé en intelligence

N

artificielle et en valorisation de données, créé en 2011. Il compte

com:

aujourd’hui 120 collaborateurs. C’est une société indépendante et

rvox.

agnostique par rapport aux fournisseurs de technologie. Elle réalise

de la recherche (20 % de la masse salariale) et du développement
chola

en intelligence artificielle et en nouvelles technologies. Trois

nal.s
natio
inter
grandes typologies de stratégie sont exploitées par l’entreprise : la
« data strategy » à travers l’idéation et le scoring de cas d’usage,
« l’AI based-business consulting » avec l’amélioration des
processus métiers outillés par des solutions sur-mesure incorporant
de l’intelligence artificielle, et l’« upskilling » qui intègre un
programme d’acculturation pour le management et d’autres
programmes techniques (développement, etc.).
Charles Goillandeau, senior manager, gère des projets
(encadrement et organisation du projet du début à la fin avec
animation des personnes concernées) et une équipe de
30 collaborateurs avec six collaborateurs managers intermédiaires.
Pour lui, le carcan juridique sert à donner un cadre aux entreprises
qui ne sont pas leaders sur ces questions et aux managers qui n’y
sont pas sensibilisés. Les visionnaires sont des convaincus et ne
sont pas ennuyés par les contraintes, car ils ont déjà entamé une
14
transformation de leur entreprise et de leur mode de management,
7502
alors que ceux qui sont à la traîne les vivent mal. Le cadre de la
1747

règlementation qui doit être mis en place par l’état, mais aussi à
l’échelle européenne et internationale, est indispensable,
210:

notamment pour les questions d’équité homme/femme et de non-

197.

discrimination à l’embauche, entre autres, pour transformer

179.

efficacement notre société. Il faut mettre en pratique la « stratégie

de la carotte » (aides, crédits d’impôts) ou du bâton (sanctions)
160.

pour obtenir de vrais résultats. La logique de gains/efforts doit être

792:

mise en œuvre pour le manager qui doit se réinventer et être agile

8931

selon les nouveaux champs de contraintes. Il faut être convaincu de

l’importance de construire un nouveau modèle pour notre société,
39:8

c’est-à-dire de nouvelles affaires, de nouvelles idées plus

9130

performantes et qui permettront dans le même temps d’aller vers

2110

une entreprise éthique et responsable. Les modèles d’affaires basés

sur le réinvestissement dans l’entreprise sont actuellement plus
one:

adaptés aux transformations éthiques et responsables, car ils y

N

trouvent des sources d’amélioration et d’évolution garantissant la

com:

performance soutenable de l’entreprise.

rvox.

Pour certains managers, les contraintes actuelles peuvent paraître

chola

dérisoires, car non pénalisantes, notamment pour les grandes

entreprises, alors que la RSE et l’éthique constituent de véritables
nal.s
natio
inter
enjeux en vertu desquels il faut arrêter de faire semblant. La
question est de savoir comment l’État peut agir pour contraindre les
entreprises à avancer dans la bonne direction. La population est
prête, mais pas les entreprises. Les initiatives RSE sont freinées.
Danone est un bon exemple, car la politique vertueuse mise en
place n’a pas empêché le président de Danone d’être remercié et
congédié sous la pression de l’actionnariat.

CONSEILS PRATIQUES
1. Anticiper sur le futur en mettant d’ores et déjà en place une politique éthique et
responsable : c’est l’idéal pour ne pas subir la réglementation et les lois.
2. Intégrer, grâce aux employés plus au fait et convaincus de ces aspects, les règles déjà en

14
vigueur sur le plan individuel, et être ainsi en harmonie avec ses salariés.
7502
3. Élaborer pour son entreprise un modèle d’amélioration de performance qui intègre
pleinement l’éthique et la RSE dans les critères de performance de l’entreprise.
1747
210:

POUR ALLER PLUS LOIN

197.

Flashez ce QR code et découvrez la chronique « Le management

des normes, nouvelle question pour le manager ».
179.
160.
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com:
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39:8

5 Tenir compte du réchauffement climatique dans ses

9130

pratiques managériales
2110
one:

À cause de l’état d’urgence déclaré ces deux dernières décennies par les
climatologues et les médias, le réchauffement climatique a aujourd’hui un impact
N
com:

direct sur le comportement de la population qui se rend de plus en plus compte

des efforts à fournir pour sauver notre planète. Ces efforts permettront à moyen et
rvox.

long terme de ralentir le rythme de la hausse des températures et des dérèglements

chola

climatiques. Il en est de même pour les entreprises dont l’impact sur ce

nal.s
natio
inter
phénomène doit être quantifié.
Au cours des dernières décennies, les problèmes environnementaux, survenant à
l’échelle mondiale, ont détourné l’attention de plusieurs chercheurs et praticiens.
Les organisations environnementalistes gouvernementales et non
14
gouvernementales ont ainsi pris de l’ampleur (Güner, 2018) . L’humanité entière
a connu un changement climatique sévère, largement attribué à l’activité humaine.
Les émissions nocives de gaz à effet de serre ont largement contribué au
changement climatique récent qui présente à l’heure actuelle des défis et des
menaces majeurs pour l’ensemble de la race humaine, sous diverses formes :
hausse et baisse chroniques des températures, tremblements de terre, ouragans,
tsunamis et inondations (Dubey et al., 2017)15.
Le dernier rapport spécial de l’ONU sur le réchauffement climatique indique que
ce phénomène, qui autrefois n’était qu’une menace future abstraite, représente à
présent un risque immédiat : l’humanité dispose d’un peu plus d’une décennie
pour le maîtriser (Davenport, 2018).

14
7502
1747

CONSEILS PRATIQUES
210:

1. Définir une organisation qui contribue à la réduction du réchauffement climatique et

197.

élaborer une politique claire de management éthique et responsable.

179.

2. Intégrer les employés à la transformation environnementale et sociétale de l’entreprise

en les valorisant et en insistant sur les aspects éthiques et sociaux.
160.

3. Ne pas rester scotché(e) sur le cadre et la paperasse qui ne servent qu’à protéger les
entreprises face à la réglementation, mais réaliser avec les employés des actions
792:

concrètes d’économie d’énergies (produits, processus, organisations, etc.).

8931
39:8
9130

Aussi, de nombreux chercheurs voient d’un mauvais œil le développement rapide

2110

des industries ces dernières années, qui a conduit à une détérioration écologique
involontaire en multipliant accidents industriels, appauvrissement de la couche
one:

d’ozone et réchauffement planétaire (Paulraj et al., 2017). De fait, les concepts de

N

soutenabilité (aspects sociaux, sociétaux et environnementaux) ont été clairement

com:

intégrés dans la transformation de la chaîne logistique.

rvox.
chola

Figure 4.3 Le management soutenable de la supply chain

nal.s
natio
inter
 (Paulraj et al. , 2017)

14
7502
1747

À la lumière de ce nouveau code de conduite soutenable, on attend des entreprises

210:

qu’elles trouvent et assimilent dans leur fonctionnement des solutions à bon

nombre des principaux défis sociaux et environnementaux du XXIe siècle :
197.

l’accessibilité à l’eau, le changement climatique, la surexploitation des ressources

179.

naturelles, des soins de santé abordables, etc.

160.
792:

CAS PRATIQUE
8931

Futurmaster : De petits gestes font plus qu’une grande ambition

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Futurmaster est une entreprise éditrice de logiciels en planification

de la supply chain sous forme d’abonnement SaaS, donc cloud.
chola

Elle est le seul prestataire qui mène l’intégration de bout en bout du

nal.s
natio
inter
logiciel dans le SI du client. Elle a deux sources de revenus : la
première est liée à la vente du logiciel et la deuxième aux activités
d’intégration et de consulting. Son chiffre d’affaires estimé
avoisinera les 20 millions d’euros à fin 2021. Les employés,
hautement qualifiés (Bac +5), sont au nombre de 180 dans le
monde.
Yacine Zeroual, directeur général de la zone Europe du sud – qui
couvre les pays de la péninsule ibérique, la France, l’Italie, mais
aussi l’Allemagne, la Suisse et l’Autriche – s’occupe de la
performance opérationnelle de cette zone et a sous sa
responsabilité une soixantaine de personnes, avec des équipes
hétérogènes (commerciaux, intégrateurs et consultants, personnes en
charge du suivi de la qualité client). Ce groupe de travail très
divers comporte des employés très jeunes et d’autres plus
expérimentés, qui ont plus de 30 ans de carrière. Très au fait des
14
nouvelles technologies, Yacine est convaincu que l’éthique et 7502
la RSE doivent être au centre de l’amélioration de la performance
1747

de son entreprise. Aussi, la société a fait appel à des audits pour

mettre en place la démarche ESG, norme européenne. L’entreprise
210:

respecte déjà plusieurs normes, mais l’éthique et la responsabilité

197.

sociale ne font pas encore partie de son ADN. Pourtant, notamment

179.

sous l’impulsion des jeunes collaborateurs, des actions concrètes

contre le réchauffement climatique sont mises en place. La prise de
160.

décisions et les opérations sont toutes organisées autour de

792:

l’homme qui est la seule vraie richesse de l’entreprise et de la

8931

préservation de notre planète. Au-delà des organisations établies

dans les entreprises pour atteindre ces objectifs durables tendant à
39:8

réduire l’impact du réchauffement climatique, ce sont aussi les

9130

petits agissements et les bons réflexes au quotidien qui font la

2110

différence et ne doivent pas être négligés. Individuellement, nous

allons plus vite dans la mise en œuvre d’actions à impact positif
one:

sur le réchauffement climatique que la loi et les entreprises. Il

N

manque toujours des contraintes réglementaires fortes pour être

com:

efficace au niveau des entreprises.

rvox.
chola

POUR ALLER PLUS LOIN

nal.s
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inter
 Flashez ce QR code :
L’entreprise écologiquement responsable : engager les acteurs et les
parties prenantes avec la Revue Question(s) de management.

14
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9130

6 Devenir un manager 4.0

2110

Les caractéristiques présentées et discutées dans les sections précédentes ont

one:

renforcé notre conviction que le manager de demain se doit d’être éthique et

N

responsable. Voyons à présent le portrait et l’éventail d’actions de ce manager.

com:
rvox.

a. Le manager éthique et responsable

chola

Le manager éthique et responsable est capable de comprendre les enjeux

nal.s
natio
inter
managériaux d’une politique RSE et de les réconcilier avec les contraintes
opérationnelles.
Comme vu précédemment, il a fallu une contrainte écologique et sociale forte
pour inciter clairement les entreprises à intégrer au niveau stratégique la RSE et
l’éthique au même titre que l’Ebitda. Un manager socialement responsable doit
savoir maintenir un équilibre entre les valeurs de la RSE et de l’éthique d’une
part, et celles de l’Ebitda et de la valeur économique et actionnariale d’autre part
(voir figure 4.4). Il doit faire en sorte que les exigences de la RSE et de l’éthique
se concrétisent et n’apparaissent plus comme secondaires.

Figure 4.4 L’éthique et la RSE comme valeurs stratégiques

de l’entreprise

14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
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2110
one:

L’ŒIL DE L'EXPERT
N

Le manager éthique et responsable … désiré par tous, souvent introuvable

com:

Par Sabine Henrichfreise, executive coach et supervisor for executives,

rvox.

teams and communities, intervenante au sein du certificat « Leadership

et Management complexe », Sciences Po Executive Education
chola
nal.s
natio
inter
 Le manager éthique et responsable … désiré par tous, souvent
introuvable
Par une très chaude journée, un dirigeant se déplace sur un site industriel
pour la réunion budgétaire. Sur place, il se plaint de la chaleur et conclut la
réunion ainsi : « Comme nous avons une réserve budgétaire, je propose
d’installer une climatisation dans cette salle ». Le directeur du site répond :
« Nous pouvons prévoir une climatisation dans cette salle dès que nous
l’aurons installée dans l’usine … » Un projet trop cher et l’idée de la
« clim’ pour la direction » est abandonnée.
Que nous inspire la réponse du directeur ? Quel lien peut-elle avoir avec
les notions d’éthique et de responsabilité ?
Tout d’abord, ce directeur assume une éthique personnelle que l’on peut
résumer par : « les meilleures conditions de travail pour les acteurs de
l’usine, pas de privilèges pour la direction ». Ensuite, il montre son sens
des responsabilités en partageant son éthique avec sa hiérarchie. Enfin, il

14
respecte la charte éthique de son entreprise qui prône l’égalité des
7502
conditions, l’évitement des fractures sociales et une sensibilité écologique.
1747

Le management éthique et responsable est devenu un enjeu majeur pour la

réputation de l’entreprise. Chacun espère rencontrer, travailler pour un
210:

manager éthique et responsable, beaucoup de jeunes expriment l’ambition

197.

d’en devenir un. Et pourtant, rares sont ceux et celles qui nous servent de
179.

modèle…
Pourquoi cette forme de management s’avère-t-elle un défi considérable ?
160.

Premièrement, parce que la notion d’« éthique et responsable » est à

792:

clarifier par un cadre qui se construit sur la base des lois, des chartes de
8931

responsabilité managériale internes et des systèmes de valeurs

personnelles. Une personne est considérée comme un « manager éthique et
39:8

responsable » quand elle sait :

9130

• manager avec un système de valeurs dans un contexte dit « de

2110

multiples contraintes » (égalité, écologie, bien-être, profit, etc.) ;

one:

• créer de la valeur pour l’entreprise tout en respectant le cadre

légal et éthique ;
N
com:

• décider avec intégrité dans des « zones floues » où la loi permet

l’interprétation.
rvox.

Le véritable défi pour un tel manager consiste cependant à passer de la

chola

déclaration à l’action consciente et permanente, et d’une généralité

nal.s
natio
inter
 philosophique à une discipline comportementale personnelle : il s’agit de
vivre, d’incarner et d’inspirer son éthique personnelle au quotidien et sans
exception.
L’éthique personnelle du manager est le ferment de toute sa dynamique
relationnelle.
• Elle affecte toutes ses relations, qu’elles soient managériales,
familiales, sociales.
• Elle donne un sens à son comportement et à sa mission
managériale.
• Elle opère comme une boussole et une dynamique de régulation
pour les équipes.
Tout manager éthique et responsable, engagé et conscient, insuffle un style
qui donne envie aux autres de devenir, eux aussi, manager éthique et
responsable.

14
7502
Tous les paramètres organisationnels (culture, structure, métier, secteur, style de
1747

management dominant, environnement, etc.) doivent être pris en compte pour

orchestrer la transformation soutenable de l’entreprise. Pour être viable et en
210:

accord avec les problématiques actuelles, toute entreprise doit être régie par une
197.

organisation multicritère (économique, soutenable, qualitative, etc.). Il incombe

au dirigeant de créer à la fois de l’emploi, faire du profit, être éthique et
179.

responsable, en d’autres termes de déployer une écologie intégrale et humaine

160.

pour notre planète.

792:

Pour ce faire, le manager de demain est celui qui partage sa vision et ses objectifs
avec ses équipes. Il se bat pour que chacun soit impliqué dans son domaine et
8931

s’évertue à partager et faire vivre sa vision. Dans chaque situation, il doit agir
39:8

avec éthique et communiquer de façon claire sur la vision de l’éthique des

9130

affaires qu’il souhaite adopter (Ramonjy, 2009).

Rappelons-nous effectivement que « la faiblesse de l’éthique à rendre une
2110

organisation socialement responsable se trouve dans l’assimilation et donc la

one:

limitation du comportement éthique à un strict respect des règlementations en

cours et à tenir les engagements contractuels en vigueur » (Capron et Quairel,
N
com:

2004 ; Dupuis et Le Bas, 2005). Sans partage et exemplarité, les comportements

éthiques du dirigeant seront vains. S’il veut avoir une influence normative sur les
rvox.

salariés en conditionnant l’esprit et les valeurs de ces derniers (Mercier, 2004 ;

chola

Gendron, 2000), il devra faire œuvre de pédagogie et d’ouverture et limiter les

nal.s
natio
inter
injonctions paradoxales (écart entre le discours et les actes).
Par ailleurs, la formalisation de son éthique professionnelle peut aider le
dirigeant à « juger ses actions de direction, à montrer les valeurs qui l’animent et
qu’il aimerait partager dans son organisation » (Pasquero, Hemingway, 2005).
Dans ce contexte caractérisé par les révolutions technologiques, le manager 4.0
doit également tirer parti des outils digitaux pour éclairer sa prise de décision
(voir chapitre 2).

CONSEILS PRATIQUES
Ne pas hésiter à mobiliser le big data et les analytics pour passer du ressenti (intuition) à
un raisonnement construit reposant sur des données (rationalisation).
À l’inverse, ne basez pas votre prise de décision sur la seule intelligence artificielle. L’IA
doit augmenter la prise de décision, pas remplacer l’intelligence humaine.

14
7502
1747

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

210:

Améliorer les performances par la confiance, c’est possible !

197.

Par Bénédicte Merle, fondatrice de Dolphinus SAS 1 , et Sylvain

179.

Tigé, coach d’organisations 2

160.

En plein plan de relance, il paraît naturel de s’interroger sur la

792:

confiance avec ses équipiers. Si je n’ai pas attendu les grands

scandales pour forger mon opinion quant à la réponse que j’apporte
8931

à la question « l’éthique est-elle un plus ou un devoir pour le

39:8

manager ? », je suis attentive à ce que la réalité de l’action

9130

quotidienne des organisations que j’accompagne et de leurs

managers soit alignée avec la conviction que l’éthique est un plus.
2110

Je m’explique : le code éthique de l’E.A.T.A. stipule que « le

one:

comportement peut être éthique ou non, selon qu’il promeut ou

N

pas le bien-être de soi-même et des autres » et ajoute « l’éthique

com:

ne se limite pas seulement à la résolution de situations difficiles

rvox.

et problématiques ».
Dès lors, sauf à être masochiste, l’éthique ne peut être qu’un plus
chola

pour le manager. Et si je prends le temps de prendre la plume, c’est

nal.s
natio
inter
bien parce que souvent la question de l’éthique est au mieux
abordée sous l’angle de la résolution de situations difficiles et
problématiques dans la plupart des cursus, au pire elle ne l’est
guère.
Parmi les principes éthiques que l’accompagnement des
organisations vers la performance grâce à la confiance permet de
développer, se trouvent le respect, l’autonomisation, la
responsabilité et l’engagement dans la relation.
Concrètement, que faisons-nous lorsque nous intervenons sur la
confiance au sein des organisations ? Nous aidons à une véritable
prise de conscience, pour permettre à toutes les personnes auprès
desquelles nous intervenons de :
• manager par la confiance ;
• inspirer confiance ;

14
• mettre en confiance. 7502
Ces actions diffusent et contribuent à créer une culture de la
1747

confiance au sein des organisations. Au passage, cette

transformation favorise l’audace, qui est le terreau de l’innovation.
210:

La boîte à outils pour atteindre ces objectifs est bien garnie.

197.

Citons-en deux ici et attardons-nous sur le second. Le premier est

179.

l’outil Map & Match : il permet à la fois d’engager des

160.

collaborateurs, de transformer une équipe par un management agile,

et d’augmenter l’efficacité des équipes de travail par la révélation
792:

des talents innés des collaborateurs, ce qui est propre à booster

8931

leur confiance en eux et en leurs relations au travail.

39:8

Mais abordons ici plus particulièrement le mapping de la confiance

9130

créé par Sylvain Tigé et utilisé dans plusieurs secteurs d’activité

depuis 2010. En effet, le lien avec l’éthique est plus direct puisqu’à
2110

partir d’un questionnaire sur la personnalité et les compétences il

one:

est possible de positionner chacun sur deux axes, puis d’élaborer

un plan d’action. Sur l’axe horizontal se trouvent le respect, la
N
com:

cohérence et l’intention. Sur l’axe vertical du niveau d’acquisition

des compétences se trouvent les capacités, leur mise en œuvre, leur
rvox.

développement et les résultats.

chola

Le positionnement sur le mapping considéré avec du recul permet

nal.s
natio
inter
 d’identifier où sont les forces communes et où des progrès sont
attendus.
Par exemple, lorsqu’une réponse à une question montre un risque
de manque de cohérence lié à des peurs et des craintes de retours
négatifs ou de soumission au système, un axe d’amélioration
possible pour le collaborateur sera d’oser reporter à son n+1 ses
ressentis sans craindre de se sentir dévalué par lui ou par soi-
même, en exposant la situation en disant : « je suis déçu de … »,
« je suis content de... », ou encore « je crains de ne pas ... », ou
bien pour le manager d’oser exprimer ses ressentis à ses
collaborateurs en disant « je suis déçu de ce que tu as fait ». Bien
entendu, il ne s’agit pas d’exprimer des jugements tels que « tu
travailles mal ». Si le propos peut paraître ici volontairement
caricatural, il a pour objectif de sensibiliser à la différence entre
expression d’un ressenti et expression d’un jugement, qui avouons-
14
le échappe parfois dans la bouche de certains, notamment dans les
7502
organisations au sein desquelles l’attention au capital humain n’est
1747

pas des plus développée.

210:

Pour en revenir au sujet, les marchés financiers se portent mieux

lorsque les indices de confiance sont au plus haut ; les
197.

organisations lèvent plus facilement des fonds lorsque leurs

179.

dirigeants inspirent confiance, elles attirent plus facilement les

160.

talents lorsque ce sont de great places to work, ce qui suppose un

climat de confiance. En poursuivant les trois objectifs ci-dessus,
792:

vous traquerez les coûts cachés et ferez jouer à plein l’équation

8931

mise en lumière par Robert Bruce Shaw dans son ouvrage Trust in
39:8

Balance Building Successful on Results, Integrity and Concern, à

savoir que le résultat ne dépend pas que de la stratégie et de
9130

l’opérationnel, mais aussi du taux de confiance : résultat =

2110

stratégie ×* opérationnel × taux de confiance.

one:

Pour conclure, empruntons à la sagesse amérindienne pour laquelle

« nous créons le monde qui nous entoure avec les mots que nous
N
com:

prononçons », sans oublier d’y joindre les actes.

rvox.

b. Le cadre générique du manager 4.0

chola

À partir des explications des sections précédentes, des différentes interviews

nal.s
natio
inter
réalisées dans le cadre de ce chapitre ainsi que des nouvelles technologies et de
l’intelligence artificielle, nous avons structuré en un schéma les notions clés du
manager 4.0.

Figure 4.5 Cadre générique du manager 4.0

14
7502
1747
210:
197.
179.

Depuis quelques années, on considère effectivement que les progrès de

160.

l’intelligence artificielle permettent de contribuer à cette transformation du

792:

manager, notamment à travers l’automatisation des compétences managériales et

8931

des tâches cognitives simples et répétitives (Frey et Osborne, 2017 ; Huang et

Rust, 201816 ; Giraud et al., 2021 ; Decker et al., 2017).
39:8

Nous faisons le pari que demain l’IA pourra prendre en charge les activités
9130

administratives (Kolbjørnsrud et al., 2016), la gestion des e-mails ou des

2110

ressources, le suivi, le reporting, la lecture des rapports ou l’extraction des

données. L’IA pourrait alors soutenir le manager (humain) dans l’exécution des
one:

tâches répétitives et lui laisser le temps de se concentrer sur d’autres compétences

N

dans ses activités de management (Hagemann et al., 2019), dont les activités liées
com:

à l’éthique et à la RSE. Cela passe par la nécessité, comme l’indiquent Dejoux et

rvox.

Léon (2018), d’acquérir en tant que manager augmenté cinq compétences

principales : les compétences numériques, d’agilité, de réflexions
chola

architecturales, de collaboration et la maîtrise de l’IA.

nal.s
natio
inter
L’appui de la technologie place la soutenabilité au cœur de la transformation
progressive du manager. Grâce aux nouveaux outils numériques et aux dernières
technologies, celui-ci dispose à présent d’indicateurs de performance
réguliers (KPI) qui l’aideront à progresser dans ses pratiques responsables.

Figure 4.6 Le tableau de bord du manager 4.0

14
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210:
197.
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2110
one:

L’entreprise Atlantic opère dans le secteur d’activités du chauffage, connu comme

N
com:

énergivore. Créée en 1986, Atlantic Industrie est issue de l’entreprise ESSWEIN

et son siège se situe à La Roche-sur-Yon en Vendée. Ses pôles d’activités
rvox.

électriques, chaudière, ventilation et climatisation sont très structurés et tirent

chola

parti des nouvelles technologies pour intégrer dans les processus de production
nal.s
natio
inter
les aides dont les opérateurs ont besoin pour être plus efficaces dans leurs tâches.
À ce titre, Atlantic est déjà bien avancé dans sa transformation digitale et déploie
dès à présent l’IA, les Cobots ou l’internet des objets (usine 4.0).
L’entreprise a fait de la RSE un axe de développement majeur. De nombreux
efforts sont déployés par exemple pour que ses produits aient le moins d’impact
possible sur la planète. Le groupe est très impliqué sur les questions
environnementales et portant sur les énergies renouvelables.
L’entreprise est également très investie dans la vie associative et sportive locale.
Elle tient également à être perçue comme un employeur à impact positif, avec la
création régulière d’emplois sur le territoire vendéen.
Bien entendu, les objectifs de l’entreprise sont la rentabilité et la qualité du
service fourni aux clients. Pour ce faire, l’organisation place l’homme au cœur de
toutes les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles. C’est la qualité de
son collectif qui lui permet de s’adapter aux marchés, de réaliser sans cesse des
améliorations, de tenir ses engagements.
14
7502
Plus encore, Atlantic fonde son organisation sur le principe de client/fournisseur.
Tous les employés doivent se sentir responsables d’un périmètre d’activité et
1747

servir les collègues internes avec lesquels ils conduisent des actions comme des
210:

clients externes (taux de satisfaction, etc.).

Par ailleurs, la culture de l’entreprise a fait du droit à l’erreur un élément clé de
197.

sa culture managériale. Les salariés sont encouragés à tester et à expérimenter de

179.

nouvelles choses, et en cas d’échecs à tirer les leçons des erreurs commises pour
160.

progresser. Atlantic cherche à renverser les barrières hiérarchiques et les silos

entre les services. Elle développe par exemple le recrutement de façon collégiale.
792:

Elle mise aussi sur la promotion interne, la formation des employés et un niveau
8931

de rémunération équitable entre les femmes et les hommes.

39:8

Les valeurs de l’entreprise sont la franchise, l’honnêteté et le respect mutuel. Le

management s’appuie à tous les niveaux sur la satisfaction du client et la sécurité
9130

des personnes au travail. Tout est mis en œuvre pour garantir le succès de ces
2110

deux composantes.
one:

Atlantic Industrie est la preuve que les entreprises peuvent à la fois être animées
par des ambitions économiques tout en contribuant de façon soutenable à la
N
com:

réduction du réchauffement climatique et en déployant des pratiques RH éthiques

et responsables.
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 CONSEILS PRATIQUES
1. Intégrer la RSE et l’éthique comme critères stratégiques au même titre que l’Ebitda,
c’est la seule garantie pour une transformation réellement éthique et responsable de
l’entreprise.
2. Intégrer les nouvelles technologies comme outils de transformation digitale de
l’entreprise, mais garder les aspects éthique et responsable comme un socle dans la
transformation.
3. Associer les employés à la transformation progressive de l’entreprise en intégrant leurs
habitudes et leurs attentes environnementales, sociales et sociétales.

L’idée de mettre l’homme au centre du management n’est pas nouvelle, mais elle
est contestée de plus en plus par les révolutions industrielles (notamment

14
la quatrième révolution17) qui prônent une acculturation aux nouvelles
7502
technologies. Les nouveaux outils numériques et technologiques ne sont pas un
frein à l’optimisation des conditions de travail de l’employé, bien au contraire :
1747

ils sont souvent conçus comme une aide et un moyen d’accompagnement

210:

automatisé dans sa tâche, et favorisent ainsi une meilleure efficacité dans le

197.

travail accompli et de meilleurs résultats.

De mémoire d’homme, toutes les révolutions industrielles ont été accompagnées
179.

de transformations profondes des corps de métiers. Un radiologue dont le travail

160.

consiste à vérifier des images toute la journée ne refuserait pas l’assistance d’un
792:

algorithme de deep learning qui l’aiderait à établir beaucoup plus rapidement son
diagnostic. Pour un responsable de production, qui doit collecter toutes les
8931

données pour gérer son activité, faire de la détection d’anomalies et prendre les
39:8

bonnes décisions, bénéficier d’un outil d’aide dans la préparation de ces étapes
contribue à le rendre plus efficace : cela le rend plus disponible pour les tâches à
9130

valeur ajoutée.
2110

Certes, le conditionnement de l’IA doit rester au service de l’homme et ses

one:

aspects éthiques méritent d’être clairement définis pour éviter les dérives.
Aujourd’hui, l’automatisation des entreprises semble bel et bien sous contrôle et
N
com:

soumise à une réglementation stricte. Les outils d’intelligence artificielle sont

nombreux et leur utilisation dans les domaines appropriés est une aubaine. Pour le
rvox.

manager, il s’agit dans certains cas du machine learning ou du deep learning,

chola

dans d’autres d’une simple régression linéaire bayésienne. Si le bon dispositif est
nal.s
natio
inter
employé au bon moment, le manager profitera immédiatement des bienfaits de
l’IA : il pourra effectivement se consacrer à la gestion de l’imprévu, qui
représente 80 % de son temps de travail.
Pour rester fidèle à ses valeurs et être éthique et responsable, le manager 4.0 doit
s’adapter à l’environnement. La bienveillance permet de pouvoir entraîner tout le
monde et ne pas être focalisé sur les gains qui paradoxalement, sont obtenus
quand les employés se sentent mis en valeur et à travers les principes du manager.
Les aspects humains, trop peu mis en avant, sont déterminants dans la réussite du
management et l’atteinte des objectifs.
Traditionnellement, une entreprise est créée d’abord pour faire du profit, puis
pour rendre un service précis. Le modèle que nous proposons bouleverse cet
ordre en mettant un point d’honneur à intégrer une sensibilité soutenable dans le
management de demain. Ainsi, valoriser l’éthique environnementale s’avère
essentielle. C’est un moyen de sensibiliser les actionnaires à l’importance
stratégique de ces sujets. Il est essentiel que toute entreprise soit gouvernée par

14
des indicateurs éthiques et environnementaux. Sa valorisation doit être corrélée à
7502
ces indices, puis déclinée en critères opérationnels. Si l’éthique environnementale
était valorisée par les actionnaires, la mise en place des indicateurs opérationnels
1747

serait plus efficace. Ainsi, il y aurait une meilleure prise en compte des aspects
210:

environnementaux et sociétaux dans l’entreprise.

197.

Ce qui est encourageant, c’est que les entreprises communiquent sur le sujet. De
plus en plus de dirigeants et PDG tiennent à montrer que leurs sociétés sont
179.

écoresponsables. Ils savent effectivement que leur marché est demandeur. Nous
160.

assistons aujourd’hui à une révolution sociétale où prédomine une éthique de

792:

consommation pétrie de modes et d’usages responsables (bios, circuits courts,

black market) et de plus en plus digitalisés (notamment depuis la pandémie de
8931

Covid-19). Pour faire face à cette génération de volatilité et d’incertitudes, à cette

39:8

ère de bouleversement économique, les entreprises n’ont pas d’autres choix que
d’être agiles et réactives. Pour ce faire, le temps de prise de décision du manager
9130

doit être optimisé au moyen de l’IA et des nouvelles technologies.

2110
one:

À RETENIR
N
com:

La responsabilité sociétale de l’entreprise devient

un sujet central au sein des organisations.
rvox.
chola

• Face à l’épuisement du modèle capitaliste reposant sur la seule

satisfaction des actionnaires, elle implique de construire des
nal.s
natio
inter
 business modèles conciliant l’économique, le social, le
sociétal et l’environnemental afin d’être favorable à
l’ensemble des parties prenantes d’une entreprise.
• Un manager sera évalué sur sa capacité à combiner l’attente
d’objectifs économiques et d’objectifs sociétaux.
Le nouveau modèle de performance durable
met l’éthique au cœur de l’action du manager.
Les collaborateurs attendent de ce dernier :
• de l’exemplarité ;
• de la transparence (partage des informations) ;
• de l’honnêteté ;
• davantage de sensibilité aux autres et de sens du collectif.
Le manager doit garantir l’employabilité des membres
14
de son équipe. 7502
• Les principes d’équité (prise de décisions équitables en ce qui
1747

concerne les rémunérations, les opportunités de carrière, les

210:

actions de développement, etc.) et de justice (procédurale :

caractère irréprochable des processus de prise de décision)
197.

sont au cœur de son action.

179.

Du fait du réchauffement climatique, le manager doit

160.

déployer des actions à impact positif pour notre planète

792:

(optimisation des déplacements, politique de réduction

8931

des déchets, investissements verts, réduction du bilan

carbone, choix des fournisseurs, etc.).
39:8
9130

• C’est à lui d’acculturer ses collaborateurs aux enjeux

écologiques et aux bonnes pratiques en matière
2110

d’environnement (écogestes).
one:

• Il doit également les encourager à faire preuve d’initiatives

dans ce domaine et à s’investir dans des projets à portée
N
com:

environnementale.
rvox.

Le véritable défi pour le manager est de passer

de la déclaration d’intention à l’action pour pouvoir
chola

entraîner les autres dans sa lancée.

nal.s
natio
inter
• Pour cela, il peut s’appuyer sur les nouvelles technologies et
se décharger de certaines activités chronophages comme le
reporting afin de consacrer plus de temps aux aspects
responsables et éthiques de sa mission.

14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
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inter
 1. Françoise de Bry, « Concept d’éthique. L’éthique au cœur du management », Revue management & avenir, no 20, 2008/6.
2. Pierre-Henry Frangne, « La réflexion éthique entre conviction et responsabilité », en collaboration avec Vincent M orel, in
Archives pédiatriques, 2015, vol. 22, pp. 679-681.
3. Ivan Tchotourian, « Aspects environnementaux et sociaux de la RSE et management des entreprises : une éthique au centre
et autour de l’entreprise », Revue management & avenir, no 10, 2006/4.
4. Par Yvon Pesqueux (Lipsor), professeur titulaire de la chaire « Développement des Systèmes d’Organisation » au CNAM
(conservatoire national des Arts et M étier).
5. M uhammad Asrar-ul-Haq, Peter K. Kuchinke, Anam Iqbal, « The relationship between corporate social responsibility, job
satisfaction, and organizational commitment: case of Pakistani higher education », Journal of Cleaner Production, 2017, 142,
2352-2363.
6. M auricio A. L. Agudelo , Lára Jóhannsdóttir, Brynhildur Davídsdóttir, « A literature review of the history and evolution of
corporate social responsibility », International Journal of Corporate Social Responsibility, 2019, 4(1), 1.
7. M inh Nguyen, Jo Bensemann, Stephen Kelly, « Corporate social responsibility (CSR) in Vietnam: a conceptual
framework », International Journal of Corporate Social Responsibility, 2018, 3(1), 1-12.
8. Nicola M . Pless, Thomas M aak, Günter K. Stahl, « Developing responsible global leaders through international service
learning programs: The Ulysses experience at PricewaterhouseCoopers », Academy of Management Learning and Education,
2011, 10, pp. 237-260.
9. Barbara Emmanuelle, Et la confiance bordel? Faire le pari de la confiance en entreprise, sous la direction de l’Institut
M ontaigne et Financi’Elles, Eyrolles, 2014.

14
10. M ichael E. Porter et M ark R. Kramer, « The Big Idea: Creating Shared Value. How to reinvent Capitalism – and unleash a
wave of innovation and growth », Harvard Business Review, 2011, 89 (1-2):62-77. 7502
11. Françoise de Bry et Christophe Gourdon, Qualitique, no 167, mai 2005, dossier « Éthique et entreprise », pp.19-48.
1747

12. Diana Ingenhoff, Katharina Spraul, Bernd Helmig, « Under Positive Pressure: How Stakeholder Pressure Affects
Corporate Social Responsibility Implementation », Business and society, février 2016, 55(2):151-187.
210:

13. Nicola M . Pless, Thomas M aak, David A. Waldman, « Different approaches toward doing the right thing: M apping the
responsibility orientations of leaders », Academy of Management Perspectives, 2012, 26(4) : 51-65.
197.

14. Samet Güner, « Evaluation of the evolution of green management with a Kuhnian perspective », Business Research, 2018,
11(2), 309-328.
179.

15. Rameshwar Dubey, Angappa Gunasekaran, Thanos Papadopoulos, « Green supply chain management: theoretical
160.

framework and further research directions », Benchmarking: An International Journal, 2017.

16. M ing-Hui Huang et Roland T. Rust, « Artificial intelligence in Service », Journal of service research, 2018,
792:

21(1):109467051775245.
17. On distingue généralement la première révolution industrielle (XVIIIe siècle : machine à vapeur et exploitation du charbon),
8931

la deuxième révolution industrielle (XIXe siècle : pétrole, gaz, électricité et moteur à explosion), la troisième révolution industrielle
(XXe siècle : informatique, énergie nucléaire, électronique) et la quatrième révolution industrielle (XXIe siècle : interconnectivité et
39:8

numérisation, impression 3D, voitures autonomes, etc.).

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
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inter
 Partie Devenir un manager
2 ambidextre
Notre environnement connaît de nombreux bouleversements.
Aujourd’hui, les ruptures et les transformations structurelles
s’enchaînent à un rythme effréné et reconfigurent la cartographie des
rôles et le portefeuille de compétences des managers. Le XXIe siècle
signe ainsi l’obsolescence programmée du management traditionnel tel
qu’il a été dessiné au XXe siècle. Mais cela ne veut pas dire pour autant
supprimer tous les managers au profit de modèles plus démocratiques
(liberté totale d’action accordée à chaque collaborateur. L’organisation

14
idéale ne peut consister à prendre l’exact contre-pied des pratiques
7502
antérieures. Ce parti pris serait trop simpliste.
1747

L’objectif de cette deuxième partie est de donner les clés pratiques au

lecteur d’aujourd’hui pour manager au quotidien en étant éclairé par les
210:

avancées de la recherche en management.

197.

Dans le chapitre 5 seront examinées les différentes facettes du métier de

179.

manager.
160.

Le chapitre 6 se concentre sur le manager hybride qui doit aussi bien

exceller en présentiel et en distanciel (domicile ou tiers-lieux).
792:

Le chapitre 7 fait le tour de la question de l’engagement des

8931

collaborateurs à la lumière des relations entre manager et équipiers.

39:8

Enfin le chapitre 8 s’intéresse à l’une des missions les plus délicates du

9130

manager : la gestion des conflits.

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

Plan de la partie
N
com:

Chapitre 5 Comprendre le métier de manager

rvox.

Chapitre 6 Manager en mode hybride

Chapitre 7 Développer l’engagement et l’intelligence collective de ses équipes
chola

Chapitre 8 Dénouer les conflits et générer des dynamiques collectives positives

nal.s
natio
inter
 Chapitre Comprendre le métier
5 de manager
Dans la première partie de cet ouvrage, nous avons dressé les principales
caractéristiques de l’environnement dans lequel naviguent les managers
aujourd’hui.
L’objectif de ce chapitre est de mieux appréhender le métier de manager. Quels
sont ses rôles et ses missions, les compétences nécessaires pour exercer ce
métier, ou encore les bonnes postures à adopter ?
Commençons par définir ce que l’on entend par manager. En général, un manager
se différencie des autres membres de l’organisation par une fonction particulière :
14
7502
celle de piloter un ensemble d’individus placés sous sa responsabilité. Être
manager, c’est en premier lieu disposer d’une autorité de commandement. Plus
1747

précisément, un manager a en charge la gestion et le développement d’équipes de

travail, en vue d’atteindre des objectifs de performance et d’efficacité fixés par
210:

l’organisation et obtenus pour partie par d’autres personnes que lui.

197.

Selon Spielmann (1997), la notion de responsabilité (notamment en matière

179.

d’atteinte d’objectifs économiques) constitue la frontière délicate qui sépare le

160.

manager de l’employé. Le manager est celui dont la responsabilité est la plus

engagée vis-à-vis des résultats à obtenir. Ainsi, le terme de manager n’implique
792:

pas en soi de position hiérarchique particulière. À n’importe quel échelon de

8931

l’organisation, certains salariés sont amenés à occuper, à l’égard de leurs

équipiers, une fonction managériale.
39:8

Par ailleurs, être manager nécessite d’avoir obtenu une délégation de pouvoir de
9130

la part du chef d’entreprise sur une partie de l’organisation. Cela implique une
2110

responsabilité toute spécifique au manager qui doit parfois, indépendamment de

ses convictions et avis personnels, défendre, ou tout du moins ne pas les critiquer
one:

(devoir de réserve), les décisions et choix de l’entreprise en tant que représentant,

N

porte-parole ou défenseur de cette dernière vis-à-vis des parties prenantes.

com:

Une autre dimension peut être utilisée pour caractériser les managers, bien qu’elle
rvox.

soit moins discriminante (non-exclusivité) dans la mesure où elle est en partie

partagée avec d’autres acteurs de l’organisation, comme les experts par exemple.
chola

Cette dimension porte sur la nature intellectuelle et immatérielle de leur travail

nal.s
natio
inter
qui le rend assez difficile à décrire et à comprendre. Ainsi, la maîtrise de
compétences plutôt relationnelles et conceptuelles, telles que les capacités
d’analyse, de prise de décisions ou d’initiative prennent le pas sur les
compétences techniques.
À ces définitions classiques du manager et de ce qui le distingue des autres
membres de l’organisation, la définition de Déry (2017)1 nous rappelle que le
métier de manager reste une gageure en particulier aujourd’hui : « Le
management est donc d’abord et avant tout une technique de survie à la
disposition des humains, technique qui vise à résoudre l’inévitable et à jamais
insoluble problème que pose l’action collective ».
Partons à la découverte de ce beau métier et de ses défis actuels.

14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130

Plan du chapitre
2110

1 Les types et niveaux de managers

one:

2 Les rôles d’un manager

N

3 Les compétences clés d’un manager

com:

4 Les styles de personnalité et qualités d’un manager

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Le cas BNP Paribas
Devenir manager au sein de son ancienne équipe

14
7502
1747

© [Link]
210:
197.

Par l’équipe ESS EC-EMMA

179.

Afin de préparer son départ à la retraite, Henri Servier, l’actuel

160.

responsable d’une agence BNP-Paribas, a choisi parmi son équipe

792:

de conseillers clientèle sa ou son futur remplaçant(e).

La fiche de poste du conseiller clientèle mentionne les missions
8931

suivantes :
39:8

• accueille et informe les clients ;

9130

• réalise les opérations bancaires ;

2110

• organise des rendez-vous avec l’agence ;

one:

• propose des produits aux clients.

Ses principaux objectifs sont de fidéliser les clients et
N
com:

d’augmenter les ventes.

rvox.

Henri S. s’est appuyé sur trois critères principaux pour déterminer

son choix :
chola

• les résultats individuels des conseillers ;

nal.s
natio
inter
 • la maîtrise des différents métiers de l’agence ;
• les rapports avec la hiérarchie.
Après une phase de diagnostic, son choix s’est porté vers
Maéva G., qui se réjouit de son avancement et de la prise de
responsabilité qui en découle.
Deux mois avant la prise de ses nouvelles fonctions, elle
commence à se préparer pour s’adapter à ses nouvelles
responsabilités et à prendre la mesure des évolutions, car les défis
sont importants.
• Elle aura toutes les responsabilités correspondantes à son
nouveau poste.
• Elle sera à la tête d’une équipe de neuf conseillers.
• Elle va devoir manager les collègues avec lesquels elle a
longtemps travaillé.
14
7502
Henri S. l’a jugée apte pour ces nouvelles missions, ce qui assure
dans un premier temps sa légitimité auprès de ses collègues. Maéva
1747

G. va devoir profiter de la présence de son manager pour prendre

210:

la mesure de ses nouvelles responsabilités de façon progressive.

Elle doit gérer en parallèle le changement de responsabilités pour
197.

elle-même et l’amélioration souhaitée des résultats pour l’équipe.

179.

Pour en savoir plus sur les missions complètes de Maéva, voici la

160.

fiche de poste d’un responsable d’agence :

792:

• assure le management de l’ensemble des conseillers clientèle ;

8931

• anime la force de vente et organise l’action commerciale ;

• contribue à l’activité par le suivi d’un portefeuille de clients
39:8

restreint ;
9130

• assure le suivi et la maîtrise des risques à l’échelle de son entité ;

2110

• répartit les objectifs en concertation avec les commerciaux ;

one:

• pilote les réalisations, analyse les écarts et engage les actions

correctives.
N
com:

Henri S. lui a transmis comme objectif principal une croissance de

rvox.

8 % des résultats de son équipe. Maéva va devoir tout mettre en

œuvre pour motiver les conseillers clientèles, tout en relevant son
chola

défi personnel d’adaptation à son nouveau poste.

nal.s
natio
inter
 La vie personnelle de Maéva G. va elle aussi subir certains
bouleversements : elle va devoir se rendre plus disponible et
accepter dans un premier temps une surcharge de travail pour être
très rapidement efficace à son nouveau poste.
Maéva G. va devoir assimiler l’augmentation des attentes de
l’entreprise en termes de résultats et de variation de responsabilité.
Elle devra également s’accommoder d’une perte de salaire
variable due à la diminution du temps de production
« opérationnelle », mais compensée par la position de manager et
les perspectives d’évolution inhérentes à ce poste. Elle doit être
prête à accepter l’éventualité de gagner moins que le ou la membre
plus performant(e) de son équipe.
Par ailleurs, il est tout à fait possible que d’anciens collègues,
notamment les plus âgés, soient réticents à l’idée de se faire diriger
par une collègue plus jeune, de moins d’expérience au sein de
14
l’agence. Elle doit donc se préparer à affronter la jalousie de7502
certains qui pensaient que ce poste leur revenait de droit.
1747

Enfin, Maéva G. devra apprendre à gérer le nouveau regard et le

210:

changement d’attitude de ses collègues à son égard.

197.

QUESTIONS
179.
160.

Corrigés en ligne sur [Link]

792:

1. Quelles sont les ​différences marquantes entre un poste

8931

opérationnel et un poste de management ?

2. Comment gérer une prise de poste à forte responsabilité ?
39:8

3. Comment gérer le changement de positionnement vis-à-vis de

9130

ses collègues ?
2110

4. Comment s’approprier rapidement les rouages de sa nouvelle

mission pour pérenniser et développer efficacement l’activité ?
one:
N
com:
rvox.

1 Les types et niveaux de managers

chola

En France, il existe parfois une confusion entre les cadres et les managers qu’il
nal.s
natio
inter
est important de clarifier, avant de distinguer les différents niveaux de managers et
de nous pencher sur les nouveaux modèles managériaux qui ont émergé ces
dernières années.

a. Cartographier la population managériale en France

Selon l’Insee (2021), la population des cadres représente en France
environ 20,4 % de la population active (28,5 millions), soit 5,8 millions de
personnes (Enquête emploi, 2021).
L’APEC (2021) précise que ces derniers travaillent dans « des services à ”forte
valeur ajoutée“ (activités juridiques et comptables, banques-assurances,
activités informatiques, ingénierie-R&D, communication-médias) »2.
Les cadres sont majoritairement des hommes (64 %) diplômés d’un Bac +5
(54 %).
Pour la première fois en France (voir figure 5.1), le nombre de cadres a dépassé

14
le nombre d’ouvriers, ce qui témoigne d’une mutation profonde de longue date du
marché du travail (engagée depuis plus de 50 ans). 7502
1747
210:

Figure 5.1 Répartition de la population active en France

197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
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inter
 14
7502
1747

Cette population est très inéquitablement répartie sur le territoire. Effectivement,

la région Île-de-France concentre à elle seule 35 % des emplois cadres (Apec,
210:

2020).
197.

FONDEMENTS THÉORIQUES
179.
160.

Réussir sa prise de poste comme manager

792:
8931

La façon dont un manager va gérer son premier jour est

39:8

déterminante et conditionne son succès futur au sein de

l’entreprise. À son arrivée, un manager va immanquablement
9130

réunir ses collaborateurs pour se présenter, faire la

2110

connaissance des membres de son équipe et commencer à

donner sa vision du job, du business et des objectifs communs.
one:

Comme le montre un article de la HBR (2013), quand nous

N
com:

jugeons un manager, nous regardons en premier lieu deux

caractéristiques :
rvox.

• Est-il aimable (sa chaleur, la capacité à lui faire confiance,

chola

son niveau d’empathie) ?

nal.s
natio
inter
 • Est-il redoutable (sa force, sa compétence, son charisme,
etc.) ?
Ces deux caractéristiques sont liées à deux questions que nous
nous posons tous, à savoir :
• Quelles sont ses intentions (positives, négatives) me
concernant ?
• Est-il capable de les réaliser (pouvoir de nuisance ou pouvoir
d’influence) ?
Cuddy et al. (2013) montrent qu’un manager pense souvent
qu’il doit s’imposer par sa compétence et qu’il n’a pas intérêt à
être trop chaleureux. Or, une personne jugée compétente mais
qui manque de chaleur va susciter de l’envie chez les autres,
une émotion impliquant à la fois du respect, de la peur et du
ressentiment. Ce mélange d’émotions n’est pas incitatif à la

14
coopération et à l’instauration de relations en pleine confiance.
Les auteurs recommandent au contraire d’être d’abord 7502
chaleureux dans une relation managériale. En effet, cela va
1747

faciliter la communication et la diffusion des idées et

210:

développer la confiance. Une fois son caractère chaleureux

197.

démontré, il sera toujours temps de prouver sa compétence.

179.

Bien entendu, un management chaleureux et incompétent suscite

de la part de son équipe de la déception et de la « pitié ».
160.

Source : Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger, « Connect, Then Lead to Exert
792:

Influence, You Must Balance Competence With Warmth », Harvard Business

Review,juillet-août 2013.
8931
39:8

De nombreux travaux pointent l’hétérogénéité du statut de cadre : on fait

communément la distinction entre cadre et ingénieur, entre cadres administratifs et
9130

techniques, entre cadres supérieurs, dirigeants et cadres moyens, et, bien sûr, entre
2110

cadre et manager. Ces variations professionnelles sont liées à un assemblage

hétéroclite de métiers et de positions sociales différents regroupés sous le nom de
one:

cadre (Bonnet et Bonnet, 2003).

N
com:

Groux (1983) souligne l’importance des clivages horizontaux selon les fonctions
et des clivages verticaux selon le niveau hiérarchique. Malgré un certain flou dans
rvox.

sa composition et sa cohésion, la figure du cadre dispose cependant d’une

chola

puissance attractive liée à son statut (nombre de chômeurs plus faible, proximité
avec la direction, relative indépendance, etc.).
nal.s
natio
inter
On l’aura compris, être « cadre » ne signifie pas exercer des responsabilités
managériales.
Bien souvent, le terme « cadre » apparaît davantage associé à une logique de
rente de position (statutaire et sociale) qu’à des attributions précises en matière
de management. À ce titre, la distinction en France entre d’un côté les managers
disposant de responsabilités d’encadrement, et de l’autre les experts fondant
leur légitimité sur des compétences spécialisées sans responsabilités
hiérarchiques, s’est imposée dans le vocabulaire des entreprises, des spécialistes
en ressources humaines et des cadres eux-mêmes (Karvar et Rouban, 2004).
D’ailleurs, dans la plupart des conventions collectives récentes, on opère une
distinction entre d’une part les cadres managers ayant en charge une équipe de
collaborateurs, et d’autre part les cadres professionnels fondant leur légitimité
sur des compétences spécialisées sans responsabilité hiérarchique.

L’ŒIL DE L'EXPERT
14
7502
Être manager, cela s’apprend
1747

Par Hervé Borensztejn (Managing Partner Europe, Middle East & Africa
de Heidrick & Struggles)
210:
197.

Quels sont les défis d’un dirigeant ?

179.

Son principal défi est de bâtir un projet et de mobiliser autour de cette

vision. Sans projet, impossible de mobiliser les équipes et difficile de
160.

mobiliser les ressources financières : « il n’est de vent favorable pour le

792:

marin qui ne sait où il va » dit Sénèque.

8931

Je reprends volontiers à mon compte la définition du dirigeant proposé par

Warren Bennis3 : c’est celui qui est capable de traduire une vision en une
39:8

réalité. Pour avoir côtoyé plusieurs dirigeants d’exception, je pense que le

9130

dirigeant est celui qui est capable d’influencer et mobiliser les énergies de
tout un collectif pour aboutir à un objectif : le futur de l’organisation. Outre
2110

une forte confiance en lui pour oser imaginer un futur possible, le dirigeant
one:

doit également être capable de partager cette vision avec les autres : ses
équipes, ses clients, ses actionnaires. Le dirigeant dispose d’une force de
N
com:

conviction apparemment inébranlable4, qui peut se traduire par une forte

confiance en lui, des compétences de communication et/ou d’engagement
rvox.

vis-à-vis des autres5. Il doit bâtir et développer de la confiance entre ses

chola

équipes et lui. Enfin, et c’est un impératif, il doit se connaître très bien : ses
nal.s
natio
inter
forces, ses faiblesses, ses drivers et ses excès (impatience, niveau
d’exigence, etc.). Il a travaillé sur lui-même pour comprendre comment
devenir meilleur : miser sur ses forces, réduire ses faiblesses ou les
compenser, se remobiliser en s’appuyant sur ses drivers, et ne pas s’écarter
des bons chemins en évitant de basculer dans les excès.

Être dirigeant s’apprend-il ou est-ce inné d’après vous ?

Pour la raison que je viens d’évoquer, et contrairement à une idée reçue, je
suis convaincu que le leadership (« la dirigeance ») n’est pas inné. Les
compétences du dirigeant peuvent se développer, sachant bien sûr que
certaines personnes disposent de facilités dans tels ou tels domaines. À ce
titre, le travail du DRH ou du responsable du développement des Talents
consiste bien à proposer des activités de développement permettant
l’acquisition et l’approfondissement de ces compétences génériques.
Dans la même veine, je pense qu’il existe plusieurs sortes de dirigeants.

14
L’archétype le plus connu est celui du leader charismatique qui mobilise les
foules, à la manière du Henry V6 de Shakespeare. Mais des leaders 7502
introvertis, cela existe aussi, ce n’est pas contradictoire avec le leadership.
1747

Au-delà du style du dirigeant, l’élément différenciant, c’est l’exemplarité.

210:

“Walk the talk” disent les anglo-saxons, ou passer de la parole aux actes... !
197.

Quelles sont les erreurs qu’il faut éviter ?

179.

L’une des principales erreurs managériales qu’il faut éviter, c’est

160.

précisément de se contenter de paroles ou de promesses, mais de ne pas se

792:

comporter pour mettre ses idées en pratique. C’est une première pathologie
du management.
8931

Si l’on se rappelle notre définition du leadership1, plusieurs autres

39:8

« pathologies » peuvent produire des catastrophes :

9130

• ne pas avoir de projet : on ne peut pas diriger uniquement avec

des métriques court terme. Il faut savoir concilier l’exigence du
2110

court terme avec la vision du long terme, et c’est la marque des

one:

meilleurs dirigeants que de savoir faire les deux simultanément ;

N

• ne pas savoir engager son équipe : le dirigeant ne peut pas diriger

com:

seul en tirant les autres avec lui. Il doit être suffisamment

rvox.

engageant pour créer un collectif qui va partager le poids de la

responsabilité ;
chola

• ne pas bâtir la confiance : c’est par exemple ce qui se passe pour

nal.s
natio
inter
 les dirigeants qui font du micro-management. On
déresponsabilise son équipe en voulant faire à la place, ou en
contrôlant systématiquement chaque détail – tout le contraire
d’une attitude qui responsabilise et qui grandit son équipe ;
• ne pas pouvoir se challenger : penser avoir définitivement raison
est l’une des causes les plus fréquentes des échecs d’entreprises.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code et découvrez la chronique « En quoi le statut
cadre est une spécificité française ».

14
7502
1747

POUR ALLER PLUS LOIN

210:

Flashez ce QR code et découvrez la chronique de Frederik

197.

Mispelblom Beyer (CNAM, Evry) : « Encadrer, est-ce

manager ? »
179.
160.
792:
8931
39:8
9130

b. L’origine des cadres en France et leur évolution

2110

L’appellation « manager » est originaire du monde anglo-saxon. D’après la

one:

posture des spécialistes du management, le manager peut selon les cas se voir
N

comme un encadrant moderne, spécialiste de la mobilisation des hommes et

com:

capable de gérer ses équipes dans un environnement complexe ou instable

rvox.

(Falcoz, 2004), ou à l’inverse comme l’un des symboles du capitalisme

moderne, synonyme d’insécurité et de déstabilisation des individus et des
chola

structures (Flamant, 2002 ; Dupuy, 2005). La représentation négative du manager

nal.s
natio
inter
est notamment véhiculée par certains auteurs, issus de la sociologie, qui
reprochent au terme « manager » de traduire une conception américaine des
organisations, où le management est souvent synonyme de stress pour les
individus et accorde une primauté aux objectifs financiers au détriment de la
dimension humaine. Selon cette conception, le terme de manager symboliserait un
mode d’organisation et de gestion d’inspiration anglo-saxonne, par opposition à la
figure traditionnelle du cadre à la française marquée par un pouvoir hiérarchique
formel et un statut protecteur (sécurité de l’emploi, gratification monétaire et
symbolique).
Si les individus en charge de subordonnés dans les entreprises ont pu être
assimilés à la catégorie professionnelle des « cadres », ils la dépassent
aujourd’hui largement et posent ainsi des problèmes de frontière et d’identité
entre cadres et non cadres. Le terme « cadre » est d’origine militaire et associé à
l’origine au personnel de l’armée exerçant une position de commandement. Les
corps d’État créés par Colbert au XVIIe siècle permettent ensuite l’émergence des
fonctionnaires qui prendront en charge l’industrialisation naissante. À la fin du
14
7502
XVIIIe siècle est créée l’École polytechnique qui devient le lieu de formation des
corps techniques et militaires de l’État (Dubar et Tripier, 2005). Ensuite, tout au
1747

long du XIXe siècle, d’autres écoles d’ingénieurs apparaissent (Centrale, Mines de

210:

Paris, Arts et Métiers, Supélec, etc). L’enseignement y est général (mathématique,

latin, grec, etc.) et le recrutement élitiste (coût élevé des études). L’apparition des
197.

cadres dans les entreprises est liée pour la majorité des chercheurs aux principes
179.

tayloriens de division verticale du travail entre opérationnels et concepteurs-

contrôleurs (Grelon, 2001). Elle correspond à la nécessité de transmettre les
160.

directives et de surveiller les ouvriers exécutant le travail.

792:

Luc Boltanski (1982) date l’invention des cadres à la fin des années 1930 et
8931

l’associe à la naissance d’un groupe social. À cette époque, il s’agit

majoritairement d’ingénieurs chargés d’accompagner la mécanisation des usines.
39:8

Le cadre est alors un relais dans une chaîne de commandement (Bouffartigue,

9130

2001). Sa particularité est d’avoir une très grande liberté dans la conception et
2110

l’exécution de son travail, ce qui le différencie des ouvriers dont le travail est
totalement prescrit et contrôlé. En 1937, une organisation syndicale chargée de
one:

représenter les cadres est créée : la Confédération générale des cadres de

N

l’économie (CGC). Les décrets Parodi du 22 septembre 1945 marquent la

com:

reconnaissance officielle des cadres comme catégorie professionnelle

rvox.

spécifique dans les grilles de classification. Sont considérés comme cadres « les
agents possédant une formation technique, administrative, juridique, commerciale
chola

ou financière et exerçant par délégation de l’employeur, un commandement sur des

nal.s
natio
inter
collaborateurs de toute nature » (article 2). Le diplôme est alors une des
conditions nécessaires d’accès à cette catégorie. Ainsi, à partir de 1945, les
cadres deviennent un des trois collèges pour les élections des institutions
représentatives du personnel (notamment le CE). Un deuxième élément de
reconnaissance est lié à son apparition comme modalité autonome dans les
enquêtes INSEE à partir de 1946 (Groux, 1983). Enfin, les cadres bénéficient, à
partir de 1947, d’un régime de retraite spécifique : l’AGIRC (association
générale interprofessionnelle des retraites complémentaires). Selon Friot (1996),
ce système de retraite, et surtout l’existence de retraites complémentaires qui lui
sont attachées, sont une spécificité française qui a consisté à faire passer « les
cadres de la rente (sécurité par la propriété) à la pension (sécurité par le
salaire) ». Gadea (2003) montre que le cadre est associé à un stéréotype qui
cristallise les représentations : homme, dans la quarantaine, diplômé d’HEC,
vivant en région parisienne, possédant une belle voiture, etc. : figure de la réussite
sociale et monétaire. Toutefois, contrairement aux composantes de cet imaginaire
collectif, une grande partie du personnel d’encadrement ne répond pas à ces
14
critères. 7502
Les dissimilitudes au sein de cette catégorie vont apparaître à partir des
1747

années 1980. Elles sont en partie dues à la croissance des effectifs cadres
210:

(banalisation du statut) sous l’effet de politiques de ressources humaines internes

qui utilisent le statut cadre comme un instrument de récompense et de fidélisation
197.

de leurs collaborateurs (logique de promotion interne). Elles sont surtout la

179.

résultante de la crise sociale durable que traverse la France, qui va se manifester

pour les cadres au début des années 1990. Touchés à leur tour par les turbulences
160.

de l’environnement (restructuration, fusion, etc.), ils deviennent de plus en plus

792:

des salariés comme les autres (disparition du plan de carrière, difficulté de

8931

recrutement, insécurité, chômage, etc.), ce qui entraîne pour la plupart une perte
de repères, une forme de désillusion face à l’entreprise, voire un sentiment de
39:8

malaise (Moneuse, 2014) ou de révolte (Dupuy, 2005).

9130

Ainsi, il n’est pas rare de voir éclore des enquêtes pointant la baisse d’activité du
2110

métier de cadre. Les arguments mis en avant sont :

• l’amplitude horaire et la charge de travail importante ;
one:

• le niveau de stress et la moindre séparation entre la vie professionnelle

N
com:

et la vie privée ;
• le caractère politique (jeu de pouvoir), administratif (poids du reporting
rvox.

et des obligations) et RH (gestion des collaborateurs) fait peur.

chola

Ces résultats sont corroborés par d’autres études qui soulignent que les cadres
nal.s
natio
inter
eux-mêmes ont un regard désabusé sur leur travail : « le poste de manager est
devenu trop complexe, trop exigeant, avec de fortes responsabilités sur le plan
humain et au niveau des régulations sociales. On demande au cadre toujours
plus de performance, de reporting, alors que dans le même temps, il perd en
autonomie, en visibilité sur la stratégie et en clarté dans le périmètre de
responsabilité » (Apec, 2013).
Les chocs de l’environnement font émerger la porosité des frontières entre cadres
et non-cadres. Ils engendrent de plus une segmentation forte au sein du personnel
d’encadrement, en distinguant :
• les cadres valorisés et privilégiés (dirigeants, hauts potentiels), toujours
plus choyés (rémunérations attractives, avantages distinctifs), dont la
contrepartie est une forte augmentation des exigences ;
• les cadres performants à la gestion de carrière plus classique (faite de
mobilité, d’intensification du travail, de contrôles accrus des résultats
avec des emplois du temps sous contraintes) ;

14
• les cadres fragilisés en situation d’insécurité, potentielles victimes des
7502
restructurations futures.
1747

c. Les différentes fonctions d’un manager

210:
197.

Il existe une multitude de fonctions de manager dans les organisations (membre de

la direction, chef de division, directeur de département, chef d’équipe, etc.). À ce
179.

titre, la population hétérogène des managers peut être répartie sur deux principaux
160.

axes. Le premier axe porte sur la position du manager dans la structure. Il

convient alors de savoir si le manager se trouve dans la ligne hiérarchique
792:

(manager hiérarchique) ou s’il dirige une équipe projet (manager projet). Le

8931

deuxième axe concerne le niveau de responsabilités du manager au sein de la

39:8

structure.
D’autres dimensions peuvent être prises en compte pour différencier les
9130

managers :
2110

• le nombre de collaborateurs directs et indirects encadrés : il convient de

one:

distinguer les managers de petite équipe (5 à 20 collaborateurs) et les

managers d’équipe élargie (supérieur à 20) ;
N
com:

• le contexte spécifique de l’entreprise (taille de l’entreprise, secteur

d’activité, localisation géographique, nationalité, etc.) ;
rvox.

• le niveau de performance : de plus en plus, les entreprises différencient

chola

les managers « hauts performeurs », ou « hauts potentiels », des autres

nal.s
natio
inter
 managers (managers dans la norme), et adoptent des modes de gestion
différenciés.
On distingue généralement trois niveaux de management : le manager de
proximité, le manager intermédiaire ou middle manager (terme anglo-saxon), et
enfin le manager dirigeant qui appartient souvent à la direction générale. Le
manager de proximité encadre des subordonnés directs. Une partie des managers
intermédiaires a comme particularité de gérer des équipes ou sous-unités de
l’organisation. Enfin, les managers dirigeants ont un rôle essentiellement tourné
vers la mobilisation de ressources stratégiques, l’animation d’équipes composites
(associant des cadres de l’entreprise et des cadres externes), et vers la gestion
des savoirs collectifs et des réseaux productifs.
Floyd et Lane (2000) établissent une distinction supplémentaire entre ces trois
catégories de managers (voir tableau 5.1). Selon ces auteurs, les dirigeants sont
orientés vers la prise de décision, tandis que les managers intermédiaires sont en
charge de la transmission d’information entre les dirigeants et les managers

14
opérationnels. Quant aux managers de proximité, ils cherchent à « digérer » les
7502
informations reçues, qu’elles viennent de l’intérieur ou de l’extérieur de
l’organisation, afin de mettre en œuvre les actions adéquates.
1747
210:

Tableau 5.1 Typologie des managers dans les organisations

197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Source : D’après Floyd et Lane, 2000.

chola
nal.s
natio
inter
L’ŒIL DE L'EXPERT
Manager : soyez le maître des horloges et des équilibres

Par Delphine Ernotte Cunci, présidente de France Télévisions

Propos recueillis par Sophie Vernay

Quelles sont pour vous les qualités d’un bon manager ?

La qualité primordiale d’un manager est d’aimer les gens : être curieux des
autres, ne jamais être lassé par l’exposé de leur vie, de leurs avis, de leur
conception des choses.
Ensuite il faut les fédérer autour d’une vision, d’un projet, avec
enthousiasme, en insufflant une dynamique positive : son leadership doit
permettre de créer un environnement de travail où chacun puisse
s’épanouir, être créatif, donner le meilleur de lui-même.
Le manager doit établir des liens de confiance avec son équipe et avoir la

14
capacité à déléguer. Il doit être à l’écoute.
7502
Enfin, il faut aimer décider et assumer ses décisions quelles qu’en soient
1747

les conséquences. Cela demande d’avoir du courage et ne jamais oublier

que si la victoire est collective, la défaite est solitaire.
210:
197.

Quelles sont les principales erreurs managériales à éviter ?

179.

Le manque de communication, d’écoute, d’interactions vraies sont les

erreurs les plus fréquentes. On ne prend pas le temps suffisant pour écouter
160.

vraiment. Pour bien se comprendre, il faut du temps. Les débats, la

792:

concertation, l’interrogation collective sont incontournables. Et cela est

8931

d’autant plus riche que l’on a pris la peine de s’entourer de profils

différents : la diversité culturelle, de métier, de parcours, est une richesse
39:8

et une assurance de choisir ensemble la meilleure voie.

9130

Quelques conseils à un jeune manager :

2110

Le conseil principal que je donnerais à un jeune manager, c’est d’être, en

one:

toute circonstance, respectueux des personnes et enthousiaste dans son

action.
N
com:

J’engage aussi souvent les jeunes managers à ne pas craindre leurs propres
ambivalences car il faut aimer décider, à se laisser aussi traverser par le
rvox.

doute, avoir le sens des responsabilités et le goût du risque, aimer les gens
chola

et en même temps savoir mettre fin à une relation professionnelle, tenir ses
nal.s
natio
inter
 objectifs mais ne pas brusquer les choses…
En bref, c’est un long mais passionnant chemin pour devenir le maître des
horloges et des équilibres, à commencer par le sien.

Comment gérer les nouvelles générations ?

Sans vouloir généraliser, je constate que les jeunes générations ont des
attentes différentes dans l’entreprise que les générations précédentes :
moins de hiérarchie, une frontière plus floue entre vie personnelle et vie
professionnelle, bien qu’elles soient très attachées au respect de cette
frontière, un engagement plus fort autour de projets qui les motivent. Elles
veulent qu’il y ait du sens dans leur travail et de l’autonomie dans sa
réalisation.
Elles ont besoin de challenges forts, de partage, de liberté.
Dans le domaine du numérique leur agilité est précieuse. Dans notre
entreprise, le tutorat est à double sens : des seniors vers les juniors dans
14
certains domaines, en particulier techniques, et des juniors vers les seniors
7502
dans les domaines du numérique.
1747

Qu’est-ce que le numérique change dans le management ?

210:

Le numérique est un outil puissant de transformation de l’entreprise, des

197.

outils, des pratiques et des organisations du travail.

179.

Le numérique rend l’information accessible à tous. Celle-ci n’est plus

l’apanage des managers, et n’est plus un élément de pouvoir. Cela recentre
160.

le management sur la capacité à donner du sens, à prioriser l’action, à être

792:

un soutien actif dans la réalisation du travail. C’est une vraie révolution.

8931

Le numérique fait aussi tomber les barrières et favorise une plus grande
transversalité dans l’entreprise : il permet une organisation en mode
39:8

projets, où la complémentarité des profils est privilégiée par rapport à une

9130

structure traditionnelle plus hiérarchique.

2110

Il permet aussi une plus grande agilité, ne serait-ce que par l’accès au
système d’information de l’entreprise en mobilité. Il rend les salariés plus
one:

autonomes et bouleverse les organisations du travail.

N
com:

Le manager de proximité
rvox.

Le manager de proximité a comme mission de gérer au quotidien une équipe

chola

(réaliser les plannings, contrôler les activités, etc.). Il est estimé par
nal.s
natio
inter
l’APEC (2019) à 25 % des effectifs cadres en France. Appelé aussi manager de
premier niveau, ce dernier anime hiérarchiquement des équipes ou des groupes de
travail ayant acquis, à des degrés différents, une certaine autonomie dans la
réalisation de leurs activités. Par sa situation dans l’entreprise, le manager de
premier niveau est proche du lieu de production ou de commercialisation. Il doit à
la fois prendre en compte les besoins des opérateurs, pour négocier l’obtention
des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs, et traduire les objectifs
stratégiques fournis par le siège en décisions opérationnelles.
Selon Enlart et Charbonnier (2013), le manager de proximité est celui qui fait le
lien entre l’expérience du métier et le pouvoir de décider. « Il est à la fois un
manager – donc un maillon du pouvoir dans l’organisation – et en même temps
un acteur, un professionnel, quelqu’un qui agit au niveau des clients et de la
production. Il est tout à la fois producteur et organisateur. Il incarne la
nécessité de participer à l’action pour prétendre la diriger. »

14
7502
Exemple
1747

Le manager de rayon dans la grande distribution

210:

Un magasin est composé en général d’un directeur et de quatre

197.

managers de rayon. Les missions de ces derniers sont triples. Il

179.

s’agit de développer le centre de profit (rayons) en assurant

160.

l’atteinte des objectifs que le manager contribue à définir (M1),

de manager l’équipe en visant la meilleure satisfaction clients
792:

(M2) et d’animer et d’organiser la vie commerciale des rayons

8931

dont il a la responsabilité (M3). En général, un manager de

rayon gère de 2 à 8 rayons en fonction de la taille du magasin, et
39:8

encadre de 5 à 50 collaborateurs. Son portefeuille de

9130

compétences s’articule autour de quatre thématiques et lui

2110

permet de gérer ses multiples interlocuteurs (clients, logistique,

fournisseurs, services fonctionnels, laboratoires d’hygiène,
one:

associations, etc.) :
N
com:

• satisfaction du client (s’assurer de la qualité des produits mis

en rayon et veiller au respect des réglementations, obtenir
rvox.

pour ses rayons la qualité de choix et de présentation des

chola

produits attendue par ses clients, attirer et fidéliser les clients

en offrant une qualité de service optimale) ;
nal.s
natio
inter
 • agir avec efficacité sur l’organisation (organiser l’ensemble
des activités pour obtenir la meilleure offre commerciale et le
meilleur service clients, organiser le travail de l’équipe et
accompagner le changement, faire respecter les normes
d’hygiène, de sécurité et conditions de travail) ;
• développer les collaborateurs (repérer et développer les
compétences, manager par l’exemplarité) ;
• performance économique (définir un projet pour ses rayons en
collaboration avec son directeur de magasin, assurer la
responsabilité des résultats de ses rayons et prévoir les plans
d’actions utiles).
À son entrée dans l’entreprise, le manager bénéficie d’un
passeport qui organise sur plusieurs mois son parcours de
formation où il alterne missions en magasin (environ 9 mois) et
stages en rayon école (52 jours). À l’issue de sa formation, il
14
est normalement nommé manager de rayon. En termes de 7502
mobilité, le manager peut devenir expert sur un métier et assurer
1747

un rôle de formateur relais (option 1), occuper d’autres types

d’emploi de manager de rayons (option 2 : mobilité
210:

géographique, contextuel autre format de magasin, ou mobilité

197.

horizontale), accéder à une formation de directeur de magasin

179.

(option 3 : mobilité verticale), accroître la taille des équipes

encadrées (option 4), prendre des responsabilités régionales
160.

dans des fonctions supports ou dans un autre métier du groupe

792:

(option 5 : mobilité transversale).

8931
39:8

Du fait de sa position intermédiaire entre l’équipe et la hiérarchie dans la

9130

structure de travail, le manager de proximité est soumis à de nombreux conflits de

rôles (Dejoux et Dietrich, 2005) le conduisant à consacrer l’essentiel de son
2110

temps à des activités de régulation (gestion des situations urgentes).

one:

Le premier conflit qu’il rencontre tient à la nécessité d’assurer à la fois des rôles
techniques et managériaux, en se gardant de privilégier les premiers au détriment
N
com:

des seconds. Le deuxième conflit est lié à la nécessité de contrôler l’activité de

ses équipes (objectifs de productivité à atteindre, respect des normes, etc.) tout en
rvox.

laissant de l’autonomie aux acteurs et en favorisant la prise d’initiative (logique

chola

de développement des ressources humaines). Le troisième conflit réside dans

nal.s
natio
inter
l’obligation de concilier logique économique (résultats, performance, coûts,
délais) et logique sociale (respect de la législation et des normes
conventionnelles), par nature antagonistes. En effet, le manager doit parfois
enfreindre les règles légales pour atteindre ses objectifs. De même, il est souvent
chargé d’annoncer les décisions difficiles (licenciement, restructuration, fusion),
alors qu’il vit au quotidien avec son équipe et partage leurs préoccupations.
Ces conflits de rôles rendent la fonction de manager de proximité extrêmement
difficile et le contraignent à consacrer le plus gros de son temps à des activités de
régulation diverses : problèmes d’organisation (plannings, affectation des
ressources, gestion des aléas, etc.), problèmes humains (stress, accident du
travail, démotivation, insatisfaction) et production d’arrangement (gestion de
l’urgence, gestion de crise) (Dejoux et Dietrich, 2005).

Tableau 5.2 Exemple d’une offre d’emploi pour

14
un manager de proximité chez Keolis
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8

Source : Job Board.

9130
2110

Certaines enquêtes ont montré que ce niveau de management est considéré comme
primordial par les salariés : 75 % d’entre eux s’en remettent au management de
one:

proximité, plutôt qu’à leur direction, pour améliorer leurs conditions de travail.
N

Cette prise de conscience pousse les entreprises à mettre l’accent sur cette
com:

catégorie de manager dans leur stratégie ressources humaines. Il s’agit en

rvox.

particulier de revaloriser cette fonction dans l’entreprise (Hales, 2005) en faisant

en sorte que les managers de proximité soient pleinement reconnus (complexité du
chola

travail attendu, rôle stratégique, etc.).

nal.s
natio
inter
LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM
« Manager en temps de mutations culturelles »
Par Patrick Banon, essayiste, anthropologue des religions, chercheur,
associé à la chaire Management, Diversités et Cohésion sociale, université
Paris-Dauphine

Le manager est un accélérateur de transformation sociétale,

libère les talents et réinvente l’entreprise.
Nous vivons collectivement un bouleversement global, sociétal et culturel
inédit. La globalisation des économies et la déterritorialisation des cultures
ont rompu le continuum qui depuis l’avènement de sociétés agropastorales,
il y a dix millénaires, perpétue un système d’économie politique patriarcal
autour d’un territoire nourricier. Aujourd’hui, l’humanité s’émancipe
14
du Néolithique, de son modèle de sédentarisation et d’attachement à un
7502
territoire de référence, pour renouer avec une forme de nomadisme et de
1747

travail coopératif sur un territoire ouvert. L’entreprise, qui est aussi un

territoire nourricier, s’organisait jusqu’à présent autour d’un principe de
210:

ressemblance des profils et de sexualisation des compétences. Aujourd’hui,

197.

c’est la diversité des profils et la mixité des métiers qui cimentent la

cohésion des équipes sur un territoire partagé. Accélérée par la crise
179.

sanitaire de la Covid-19, cette krisis au sens grec antique du terme – le

160.

paroxysme d’une situation, moment décisif du choix – ouvre la fenêtre sur

792:

une nouvelle société, diverse, mixte et solidaire, plus responsable envers

les générations à venir. Une opportunité unique de rompre avec des
8931

habitudes mentales, pour provoquer les nouvelles figures d’un destin

39:8

collectif.
9130

Manager, c’est introduire l’esprit critique dans un monde

2110

de certitudes.
C’est par l’entreprise, ultime espace de rencontre d’une diversité de profils
one:

interagissant autour d’un projet collectif, que se joue le modèle de société

N
com:

que nous voulons pour les générations à venir. La division du travail

n’était-elle pas perçue au début du XXe siècle comme un catalyseur de
rvox.

solidarité et d’interdépendance entre les individus « unis par des fonctions

chola

complémentaires » selon Émile Durkheim1 ? Aujourd’hui, c’est la diversité

des profils et la mixité des métiers et des missions qui revitalisent
nal.s
natio
inter
l’intelligence collective et changent les schémas individuels et collectifs.
La culture du travail est en pleine mutation. Les managers doivent se
réinventer, car les principes millénaires du travail seront bientôt obsolètes.
L’entreprise devient un projet mixte, inclusif et collaboratif qui implique au
même niveau des individualités différentes, libère les initiatives et crée une
synergie entre les talents. À l’image des cultures qui s’émancipent de leurs
territoires de référence, les entreprises s’émancipent de leurs propres
espaces d’expression et des frontières géographiques de leurs activités,
pour favoriser un travail décentralisé, à distance ou en télétravail, à
domicile ou dans des espaces de cotravail. S’appuyant de plus en plus sur
des « indépendants » dont les compétences sont en perpétuelle évolution,
les managers doivent redéfinir le sens à donner au travail.

Le manager démultiplie l’engagement sociétal.

La féminisation des équipes est l’élément cardinal de cette mutation de
l’entreprise. Jadis assignées à un système de don, travail domestique et
14
7502
soin à autrui – c’est à dire à un travail non rémunéré mais indispensable au
fonctionnement de la société – les femmes, en cherchant l’égalité
1747

professionnelle et l’indépendance économique, légitiment une double

dimension du travail qui inscrit chacun dans son appartenance au monde1.
210:

Cette transformation sociétale n’est pas un simple ajustement, mais un

197.

véritable renversement des priorités. Le nouveau sens donné au travail

179.

donne un nouveau sens à la vie elle-même. Les modèles sociétaux changent

pour créer de nouvelles conceptions du travail et des responsabilités
160.

managériales. Le manager n’est plus un « chef » mais un révélateur de

792:

talents, ne dirige pas mais coordonne des équipes. L’autorité est remplacée
8931

par l’exemplarité. Le manager a la double mission d’élever le niveau

éthique de l’entreprise et d’harmoniser ses valeurs économiques avec ses
39:8

engagements sociétaux. Il lui revient de transformer ces engagements en

9130

performance collective. En accompagnant chaque collaborateur dans son

engagement sociétal personnel, le manager va au plus près du terrain. Il
2110

valorise les initiatives individuelles, libère du temps pour des activités

one:

bénévoles, et ainsi démultiplie l’engagement sociétal de l’entreprise. Il

tisse un réseau d’initiatives individuelles qui renforce la solidarité au sein
N
com:

de l’entreprise, personnalise son identité à l’extérieur et valorise son

capital humain.
rvox.

Le manager a la mission d’ajouter un supplément d’âme à l’entreprise, et

chola

pour cela se doit de mettre en cohérence l’engagement éthique et la

nal.s
natio
inter
 performance économique : authenticité, transparence et exemplarité – trois
valeurs essentielles qui renforcent la cohésion sociale de l’entreprise et
peuvent se révéler la clé de voûte d’une stratégie managériale inspirante.

Témoignage
Sabine Vallée-Montigny, directrice Communication et RSE, Direction
régionale Réseau La Poste et Banque Centre.
La communication est intimement liée au management. L’exigence éthique
de la clientèle comme celle des collaborateurs de l’entreprise augmente. La
consommation d’un produit n’est plus une simple dépense, mais un
investissement pour l’avenir. Le respect des engagements est essentiel.
Miroir du manager, ma responsabilité de communicante est d’interpréter les
signaux faibles de la société pour les traduire en propositions d’actions. Je
suis ainsi en première ligne d’évaluation des décisions managériales pour
en mesurer la perception en interne comme en externe. L’entreprise

14
d’aujourd’hui est plus qu’une organisation de travailleurs. C’est un
7502
collectif de collaborateurs qui œuvrent à un projet commun animé par des
valeurs partagées : diversité des équipes, inclusion, mixité, responsabilité
1747

environnementale. Communiquer, c’est se placer au croisement des valeurs

210:

de l’entreprise et du sens que chacun espère donner à son parcours

professionnel.
197.
179.

Le manager intermédiaire
160.

Les managers intermédiaires apparaissent dans les entreprises à partir du début du

792:

XXe siècle. La forte croissance des firmes conduit ces dernières à multiplier les
8931

niveaux hiérarchiques entre le dirigeant et les employés pour pouvoir gérer des
structures de plus en plus complexes. Alors que la littérature sur les middle
39:8

managers est assez abondante en gestion des ressources humaines (définition de

9130

leurs missions, évolutions des responsabilités) et en sociologie (statuts, identités,

crises, etc.), les auteurs en stratégie ont assez fréquemment ignoré ce niveau de
2110

management pour se concentrer sur les équipes de direction (voir les travaux de
Fayol, Barnard ou Mintzberg notamment). Il en ressort que le cadre intermédiaire
one:

se caractérise d’abord par sa position dans une organisation plutôt que par ses
N
com:

rôles et ses missions. Ainsi, pour Dopson et al. (1992), les managers
intermédiaires sont « tous les managers en dessous de l’équipe de direction et au-
rvox.

dessus du premier niveau de supervision », alors que Thakur (1988) précise

chola

qu’ils se situent « à un niveau en dessous du vice-président et deux niveaux au-

dessus du manager de première ligne ». De fait, ils représentent la grande majorité
nal.s
natio
inter
des managers. Dans les entreprises, les emplois occupés portent comme intitulé
des titres aussi variés que responsable commercial, directeur d’unité, directeur
régional, responsable d’une division, directeur de filiale ou d’une zone
géographique. Si ces définitions sont utiles, elles situent cependant le manager
uniquement sur un plan vertical.
Ce qui semble être commun à l’ensemble des managers intermédiaires est le fait
d’avoir en charge la responsabilité d’équipes élargies ou d’une partie de
l’organisation (département, projet, unité, service). À ce titre, un manager a le
devoir de mettre en œuvre des décisions stratégiques ; il a des obligations de
résultat (garant du succès ou responsable de l’échec de l’entité ou du groupe géré)
et doit gérer un ensemble de ressources humaines et matérielles (négocier ses
moyens avec ses supérieurs et gérer l’allocation).
Certains auteurs insistent sur le fait que le manager intermédiaire ne doit plus se
contenter d’être un simple exécutant ou un relais de transmission (risque de
démotivation ou de résistance), mais qu’il doit au contraire développer son rôle

14
de stratège. Le middle manager évolue de plus en plus comme quelqu’un qui
7502
construit des projets, prend des initiatives et noue des relations avec l’extérieur.
En effet, grâce à sa proximité avec le terrain, le manager intermédiaire peut faire
1747

germer des stratégies émergentes, identifier des signaux faibles de

210:

l’environnement ou encore adapter des règles pour se conformer au marché.

197.

De même, d’autres travaux insistent sur son rôle d’intermédiaire « inter-

organisationnel », faisant le lien entre l’organisation et l’environnement extérieur.
179.

En effet, le middle manager se trouve souvent à la frontière de l’organisation et

160.

de l’environnement, ce qui nécessite pour lui de réaliser un arbitrage permanent

792:

avec plusieurs systèmes de valeurs et plusieurs finalités (Payaud, 2003).

8931

Le métier de manager intermédiaire tend donc à s’enrichir (développement de

nouvelles compétences), alors que dans le même temps de nombreuses études
39:8

constatent une réduction des effectifs. Il en résulte une augmentation importante

9130

des pressions et du stress professionnel. Ainsi, dans un ouvrage consacré aux

managers intermédiaires en Europe, Livian et Burgoyne (1997) dressent le
2110

portrait d’un corps de métier dans une situation difficile. Pris en tenaille entre les
directives ambiguës des dirigeants (décalage important entre les discours
one:

rhétoriques véhiculés et les contraintes quotidiennes subies) et les pressions des

N
com:

acteurs opérationnels (loi du terrain), ces managers subissent un stress important,

alors même qu’ils manquent généralement de reconnaissance sociale et
rvox.

symbolique pour leurs rôles et les missions réalisées.

chola

Comme on peut le voir, les responsabilités du middle manager sont multiples

nal.s
natio
inter
(commerciales, gestionnaires, managériales, légales, etc.) et nécessitent une
diversité de compétences.

Tableau 5.3 Le directeur d’hôtel chez Ibis (groupe Accor)

14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 14
7502
1747
210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Le manager dirigeant
Les dirigeants encadrent généralement des équipes élargies composées de
chola

managers (d’où le terme parfois de managers de managers). Comme les autres

nal.s
natio
inter
managers, ils exercent une activité de pilotage stratégique et opérationnel, mais, à
la différence de ces derniers, ils ne sont pas soumis à une hiérarchie fonctionnelle
mais davantage à une hiérarchie politique, économique et financière (Bonnet et
Bonnet, 2003). Ils sont en charge d’une partie ou de l’intégralité de l’organisation
(groupe, division, filiale, zone géographique, pays, activité) pour laquelle ils sont
responsables des résultats. En général, les dirigeants participent à la formulation
de la stratégie de l’entreprise et s’investissent fortement dans leur travail (nombre
élevé d’heures travaillées, déséquilibre vie privée/vie professionnelle, etc.).

L’ŒIL DE L'EXPERT
Pour bien manager une équipe, il faut faire confiance et être authentique
Par Vincent Montagne, PDG de Média-Participations, président du
Syndicat National de l’Édition, président de la fondation Dauphine
Propos recueillis par Michel Barabel et Alexandre de Beaupuy

14
Quelles sont les qualités d’un bon manager ? 7502
Il y a bien sûr des qualités de base indispensables. Je citerais d’abord la
1747

capacité de travail (souvent corrélée à la résistance au sommeil !), puis

210:

l’art de bien choisir ses collaborateurs, ou encore la capacité à savoir

décider au bon moment, ni trop tôt, ni trop tard (et là, une bonne mémoire
197.

est utile !). Mais les dirigeants qui réussissent, hommes et femmes, le font
179.

avec des personnalités et des méthodes tellement différentes les unes des
160.

autres que la première qualité pour être un bon manager me semble être de
devenir soi-même, avec ses qualités propres, et peut-être aussi certains
792:

défauts qui en sont le corollaire : La Fontaine disait déjà « Ne forçons

8931

point notre talent, nous ne ferions rien avec grâce ». La vraie force d’une
entreprise est certainement d’aider chacun à détecter quels sont les vrais
39:8

talents.
9130

Pour moi donc, j’ai deux règles absolument clés, qui correspondent à ma
2110

personnalité et conditionnent l’environnement social dans lequel je

fonctionne bien.
one:

Première règle : la relation en vérité est essentielle. Je m’astreins à cette

N
com:

exigence et j’attends de mes collaborateurs qu’ils s’y maintiennent. Je ne

supporte pas le mensonge dans une entreprise car, c’est une évidence, il
rvox.

conduit à prendre les décisions sur une réalité erronée. Mais de surcroît, le
chola

mensonge détruit la confiance et par voie de conséquence la relation

professionnelle durable, et il est très difficile de remonter la pente.
nal.s
natio
inter
Deuxième règle : il faut laisser la paix à ses collaborateurs. Autrement dit,
je respecte le principe de subsidiarité. À partir du moment où l’on est dans
une relation de vérité et de confiance avec ses cadres, il faut les laisser être
eux-mêmes, les laisser se réaliser, chacun dans son domaine, selon ses
compétences et son potentiel. Bien sûr, au préalable, l’entreprise les a
recrutés en fonction des responsabilités et des profils de poste à pourvoir.
Mais ensuite, chaque collaborateur, s’il est digne de confiance, doit
pouvoir devenir un « patron » dans son domaine. Il est capable de réfléchir
par lui-même, il doit donc imaginer l’avenir par lui-même. Car il est le
premier auteur et le premier acteur de la stratégie dont la mise en œuvre va
lui être confiée.
Bien entendu, être en vérité et faire confiance suppose la réciprocité. Cela
veut aussi dire que l’on sait être exigeant, que l’on n’a pas peur de dire les
choses. Et que l’on n’hésite pas à rectifier le tir si cela ne va pas. Sinon, on
n’est plus le patron.

14
Quels sont vos principes de management au quotidien ? 7502
J’instaure avec mes collaborateurs une relation de proximité. J’essaye
1747

d’être empathique. Ce n’est pas toujours simple lorsque la décision à

210:

prendre doit être prise rapidement. Mais en créant une forme d’intimité, je
crée la condition essentielle pour qu’ils puissent s’exprimer totalement
197.

librement, qu’ils n’aient pas peur de porter la contradiction, qu’ils osent

179.

prendre des initiatives sans avoir peur d’être jugés ou sanctionnés en cas
160.

d’échec. Mon premier rôle est d’« épanouir » mes collaborateurs pour
qu’ils donnent à leur niveau tout leur potentiel de « patrons ». Par ailleurs,
792:

j’essaye d’être exemplaire car le comportement d’un patron –

8931

comportement privé presqu’autant que professionnel d’ailleurs – a

tendance à devenir normatif dans une entreprise. Il est bon, mais pas
39:8

indispensable, qu’un patron soit aimé par le personnel de l’entreprise qu’il

9130

dirige. Il est indispensable qu’il soit respecté. Notre société est devenue
sensible, voire émotive. La rationalité d’une décision en entreprise se
2110

heurte souvent à cette fragilité qui est une richesse par ailleurs. Il faut
one:

beaucoup d’empathie pour diriger.

N
com:

Avez-vous un conseil de management à partager ?

rvox.

Je voudrais insister sur l’importance du triptyque : droit à l’erreur, capacité

à reconnaître ses erreurs, reconnaissance de son erreur. On voudrait bien
chola

souvent se retrancher derrière une décision collective. Elle est souvent une
nal.s
natio
inter
illusion qui dilue les responsabilités, et dans la réalité, la décision qui
s’impose doit être portée par quelqu’un. Dans une entreprise, le droit à
l’erreur est donc primordial. Chacun doit pouvoir prendre des risques et
des initiatives. Et chacun peut se tromper. Mais il y a deux points
fondamentaux pour un dirigeant. Le premier, c’est qu’il doit s’assurer que
tout collaborateur qui a fait une erreur ait la capacité de reconnaître qu’il
s’est trompé. Pour obtenir cela, le dirigeant doit lui-même avoir déjà
montré qu’il est capable de reconnaître qu’il s’est trompé. Souvent, pour
des questions d’ego, de positionnement ou d’image, un dirigeant va refuser
de reconnaître une erreur. L’entreprise risque alors de perdre de l’énergie,
des ressources et un temps précieux à rester dans l’erreur, simplement
parce qu’un dirigeant n’a pas l’humilité et la lucidité de faire machine
arrière. Et son attitude de dissimulation sera imitée par ses collaborateurs,
plongeant les relations professionnelles dans le faux-semblant. Le
deuxième point important tourne autour de la capacité à pardonner une
erreur à un collaborateur, à lui redonner pleinement sa confiance. Cette
14
logique de pardon est fondamentale dans une entreprise. Bien entendu, cette
7502
pratique n’est enrichissante pour l’entreprise (et elle l’est à un point qu’on
1747

n’imagine pas) que dans la mesure où les erreurs en termes de fréquence et

d’intensité restent dans le domaine du raisonnable (conséquences
210:

maîtrisables). Le sport illustre très bien mes propos : si l’on exige qu’un
197.

tennisman passe 100 % de premiers services, il va certainement perdre le

179.

match (exigence impossible à atteindre). Mais s’il en passe moins de 65 %,

il va le perdre tout aussi certainement (nombre de fautes trop conséquent
160.

pour déstabiliser son adversaire).

792:

Pensez-vous que l’on naisse ou que l’on devienne manager ?

8931

Je crois que chacun a, dans ses gènes, la capacité de se transformer, et j’ai

39:8

souvent vu des gens prendre des responsabilités dont ils se pensaient eux-
9130

mêmes incapables. Ainsi, au regard de mon expérience, je crois qu’il est

possible de faire émerger chez n’importe lequel d’entre nous des qualités
2110

insoupçonnées et notamment managériales. Et d’ailleurs, je considère que

one:

les dix dernières années ont été riches en ce qui concerne la montée en
compétences des programmes de formation pour devenir manager dans les
N
com:

entreprises et dans le cadre de la formation permanente.

Ensuite, il y a deux limites à cette vision : la première, c’est le temps.
rvox.

Même si la richesse humaine est exceptionnelle, l’entreprise n’a pas

chola

toujours le temps de laisser ses collaborateurs monter en compétences pour

nal.s
natio
inter
développer tout leur potentiel. Elle va donc miser sur des personnes qui ont
déjà un certain acquis managérial et/ou une personnalité, un « caractère »,
manifestement prédisposés. La deuxième, c’est que certaines personnes ne
souhaitent pas exercer de hautes responsabilités car elles ont d’autres
priorités de vie. C’est parfois un prétexte, mais il y en a que la mise en
avant met réellement mal à l’aise. Pour être dirigeant, il faut accepter d’être
sujet à une réelle pression, aux critiques inévitables, à un emploi du temps
qui dévore la vie personnelle, notamment dans ses dimensions familiales et
de loisirs.

Dans votre métier, le numérique condamne-t-il le support

matériel ?
Être en phase avec les évolutions technologiques peut vouloir dire changer
radicalement. Mais c’est surtout le client, le lecteur, qui valide le tempo du
changement. Le livre reste en Europe un « objet » personnel que l’on offre
facilement car il crée une relation forte entre les personnes. Dans certains
14
7502
secteurs de l’édition, il est très clair que le numérique prend le relais, par
exemple pour les encyclopédies. Dans d’autres domaines, le papier gardera
1747

durablement son attrait. On doit mener de front l’innovation et

l’optimisation de l’existant. Les hommes et les femmes qui font vivre et
210:

avancer l’entreprise inscrivent leur action dans une histoire dont ils sont
197.

fiers. Ce savoir-faire est la rampe de lancement des activités nouvelles.

179.

Et si, malgré tout, une grave restructuration se révélait

160.

nécessaire…
792:

Lorsque malgré votre veille et votre génie propre, vous traversez une crise,
8931

il me semble qu’il vous faut respecter deux principes essentiels.

Premièrement, vous devez être transparent avec votre comité de direction,
39:8

vos actionnaires et vos banquiers, et les tenir au courant de la situation en

9130

temps réel. Ce discours de vérité est un préalable pour vous assurer de leur
confiance et de leur solidarité dans la crise. Deuxièmement, avec vos
2110

collaborateurs, vous devez les solliciter davantage sur les solutions à

one:

mettre en œuvre, que sur la gravité de la situation. Il ne faut pas paralyser

les équipes. Au contraire, il faut être porteur d’un projet d’avenir, porteur
N
com:

d’espoir. Ce n’est pas en déprimant une équipe qu’on va trouver les

ressorts de la survie et stimuler la créativité indispensable à un nouveau
rvox.

départ.
chola
nal.s
natio
inter
Ainsi, comme le résume Bournois (1990), les dirigeants se distinguent des
managers dans la mesure où ils ont une délégation d’autorité beaucoup plus large
que les autres de la part de leur employeur.
Selon Bournois et Roussillon (1998), les managers dirigeants ont comme
caractéristiques communes de : constituer les comités de direction éventuellement
élargis, d’être investis par le conseil d’administration ou le président d’une
responsabilité dans le développement stratégique de l’organisation, de bénéficier
d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité de décision, et enfin de
relever d’un mode de désignation et de rémunération spécifique. Ils
correspondent, pour les grandes entreprises, aux niveaux hiérarchiques N-1 et N-2
par rapport au président. Dans les structures moyennes, cette population
correspond au comité de direction. Dans les petites structures, seul le chef
d’entreprise est désigné par cette appellation, avec quelques spécificités telles
que le fait de cumuler bien souvent pouvoir actionnarial et management
opérationnel de l’entreprise.

14
7502
Tableau 5.4 La fiche d’emploi d’un directeur de filiale d’un
1747

groupe industriel français

210:
197.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
inter
natio
nal.s
chola
rvox.
com:
None:
2110
9130
39:8
8931
792:
160.
179.
197.
210:
1747
7502
14
Le PDG occupe une place à part dans la structure car il incarne le dernier niveau
hiérarchique de l’organisation. Dans une étude menée précédemment (Barabel et
Meier, 2002), nous voyons que du fait de sa position, un PDG a un certain nombre
d’obligations liées à la satisfaction de l’ensemble des différentes parties
prenantes de son entreprise. Il doit en particulier répondre aux exigences des
actionnaires qui sont toujours plus importantes, résister à la pression des
concurrents qui obligent l’entreprise à repenser en permanence son métier et ses
choix stratégiques, répondre aux exigences de clients surinformés et volatiles,
fédérer les partenaires autour du projet d’entreprise, attirer et fidéliser les
meilleurs salariés devenus nomades, intégrer dans la stratégie les préoccupations
sociétales et prendre en compte les contraintes politiques et institutionnelles. Face
à ces multiples contraintes, le PDG prend souvent l’allure d’un véritable
équilibriste mi-stratège/mi-opportuniste cherchant en permanence à concilier

14
des valeurs et des logiques contradictoires, tant en termes d’horizon temporel
7502
qu’au niveau de la finalité des actions engagées. Le travail d’un PDG consiste en
somme, à chaque instant, à maximiser la satisfaction des acteurs clés dont la
1747

pression exercée est la plus forte, tout en minimisant l’insatisfaction des autres
210:

parties pour qu’ils poursuivent la collaboration. Les PDG doivent donc faire
197.

preuve de « complexité comportementale » afin de jouer des rôles multiples et

contradictoires de façon simultanée.
179.

Par ailleurs, dans cet environnement turbulent où l’innovation est au cœur de la

160.

réussite des entreprises, la figure du dirigeant se transforme. Nous sommes en

792:

train de passer de la figure du capitaine d’industrie, stratège au long cours, sûr de

lui et de ses compétences, ayant une capacité de travail et d’analyse au-dessus de
8931

la moyenne, à la figure du dirigeant gourou à l’image d’Elon Musk (Tesla) ou de

39:8

Richard Branson (PDG de Virgin), ouvert sur le monde, souple, créatif, adaptable,
iconoclaste, atypique, aux comportements décalés avec de fortes capacités de
9130

remise en question.
2110
one:

L’ŒIL DE L'EXPERT
N

Pour manager, ne soyez pas présomptueux

com:

Par Jean-Paul Bailly, membre du conseil d’administration d’Europcar, ex-

rvox.

PDG et président d’honneur du groupe La Poste

chola

Propos recueillis par Michel Barabel

nal.s
natio
inter
 Quelles sont les qualités d’un bon manager ?
Je pense que la principale qualité d’un manager, quel que soit son niveau
hiérarchique, est sa capacité à donner du sens aux actions à mener. Cela
passe par une aptitude à partager avec les autres, à être à l’écoute et à
favoriser la co-construction des décisions. De plus, il doit avoir la capacité
à décider dans le bon timing. La bonne maîtrise du temps (durée, moment,
chronologie, vitesse et rythme) est quelque chose d’absolument décisif pour
un dirigeant. Il doit gérer les temps longs et les temps courts. À certains
moments, il faut savoir ne pas décider, ne pas parler, ne pas communiquer,
et à d’autres, il faut au contraire être hyper réactif et décider rapidement.
Par exemple, dans la conduite d’un changement, il faut savoir à quel rythme
on peut le mener, les moments où l’on peut accélérer et ceux où on a besoin
de ralentir.

Y-a-t-il des valeurs managériales auxquelles vous croyez plus

particulièrement ?
14
7502
Oui, je crois fondamentalement à la modestie (c’est-à-dire le respect, la
considération pour les autres et leur travail) et à l’écoute. Je pense qu’un
1747

dirigeant doit également faire preuve de courage. Ce sont ces différentes

210:

qualités qui vont lui permettre de générer un esprit d’équipe et de co-

construire avec les autres. Enfin, il n’y a pas de management sans un
197.

minimum de prise de risque, et le droit à l’erreur est une valeur

179.

managériale, à condition qu’une analyse des risques pertinente ait été

160.

menée en amont.
792:

Quels conseils donnez-vous à un dirigeant pour conduire

8931

un changement ?
Je pense que la pire des erreurs c’est la présomption, et le pire des défauts
39:8

c’est d’être présomptueux. La paranoïa est également rédhibitoire. Elle

9130

pousse l’individu à voir des menaces partout, à être dans un sentiment de

2110

défiance envers les autres, à privilégier le conflit sur la construction. A

contrario, la qualité première est de savoir créer de la confiance. Et l’on
one:

revient aux principes de respect et de considération des personnes et du

N

travail. Une fois que l’autre se sent respecté, il est prêt à s’engager.
com:

En revanche, je considère que la mission numéro un, pour ne pas dire le

rvox.

devoir d’un dirigeant, est d’anticiper les évolutions de l’environnement et

d’y préparer son entreprise. Pour y arriver, les équipes doivent accepter le
chola

changement nécessaire. Il faut donc susciter leur adhésion, qui ne peut être
nal.s
natio
inter
obtenue que s’ils comprennent la nécessité de changer, et si le changement
fait sens pour eux. Un dirigeant doit donc avoir un discours de vérité sur
l’environnement, les enjeux et les risques qui pèsent sur l’entreprise. Il sera
en capacité de donner du sens s’il arrive à formuler pour l’entreprise une
ambition, un projet, une vision qui soient le plus possible partagés, et à
défaut d’être partagés, au moins compris par le corps social de
l’entreprise. Un dirigeant ne passe jamais trop de temps et ne consacre
jamais trop d’énergie pour, d’abord, faire partager sa vision et son
ambition et, ensuite, mettre les gens en responsabilité. L’idéal est de co-
construire le changement de manière participative avec les salariés. Mais il
faut savoir qu’une situation de changement peut être assez traumatisante
pour certains. Face à cette situation, beaucoup ont besoin de repères et
d’invariants. Il faut fournir un socle stable aux collaborateurs autour de la
mission de l’entreprise, de ses valeurs fondamentales et des éléments clés
de son modèle social.
Enfin, le projet de changement doit prendre en compte l’ensemble des
14
7502
parties prenantes (clients, collaborateurs, organisations syndicales,
actionnaires, territoires, etc.) de l’entreprise et s’inscrire dans une relation
1747

de confiance. C’est la condition d’une performance durable.

210:

Le management est-il en voie de transformation ?

197.

J’observe une tendance inéluctable liée à la volonté de chacun de

179.

comprendre et de participer. Elle rend de facto tous les modes de

160.

management faits d’injonctions et d’ordres à exécuter dépassés et

inefficaces. Aujourd’hui, le management autoritariste ne fonctionne plus du
792:

tout.
8931

Qu’est-ce qui vous a le plus marqué finalement dans

39:8

la construction de votre identité managériale de leader ?

9130

Je pense que la modestie, l’écoute et le respect des personnes sont mes

2110

valeurs familiales et culturelles. En revanche, l’importance du sens et le

fait de rester au bon niveau stratégique sont liés à l’influence de quelques
one:

patrons qui m’ont inspiré. Enfin, ma gestion du temps est largement liée à
N

une construction personnelle faite d’inné et d’acquis. La formation – pour

com:

ma part j’ai étudié aux États-Unis – vous donne des connaissances sur les
rvox.

différentes disciplines de la gestion. Elle fait de vous un apprenti manager,

pas forcément un bon manager. C’est une condition nécessaire mais non
chola

suffisante. Je retiens surtout deux aspects de ma formation qui ont été

nal.s
natio
inter
 vraiment utiles : c’est le mode coopératif avec les autres étudiants et la
facilité d’accès aux professeurs, fussent-ils prix Nobel.

Le manager de projet
De plus en plus d’entreprises ont recours aujourd’hui à un mode de
fonctionnement par projets. Développées à l’origine aux États-Unis à partir des
années 1950 et cantonnées à certains secteurs (BTP, conseil, industrie
manufacturière) et certaines thématiques (recherche et développement,
implantation d’outils de gestion, etc.), les équipes projet sont dorénavant
présentes dans des entreprises de toute taille et de tout domaine d’activité. Ces
nouvelles formes organisationnelles sont la résultante, d’une part de la nature de
plus en plus éphémère des programmes de l’entreprise (lancement d’un nouveau
produit, réorganisation d’un service, nouvelles prestations, etc.), et d’autre part de
leur nature de plus en plus complexe (nécessité de mobiliser à un instant t des
compétences transversales et de multiples ressources et moyens). Ainsi, des

14
acteurs aux profils, expériences, compétences et métiers différents (ressources
7502
humaines, techniques, commercial, finance, production, R&D) sont amenés à
travailler ensemble dans une structure temporaire (durée de vie limitée) afin
1747

d’atteindre des objectifs communs. Un projet peut s’analyser sous plusieurs

210:

dimensions (Asquin, Falcoz et Picq, 2005) : la dimension méthodologique

197.

(utiliser les outils appropriés), la dimension managériale (manager des

individus), la dimension technique (disposer des expertises nécessaires), la
179.

dimension stratégique (accéder aux ressources pertinentes), la dimension

160.

politique (rallier les soutiens nécessaires), la dimension symbolique (créer du

sens) et enfin la dimension dynamique (piloter un processus dans le temps).
792:
8931
39:8

Tableau 5.5 Les attributions du chef de projet Exor

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 14
7502
Dans ces nouvelles formes organisationnelles, la position de chef de projet est
particulière. Elle n’est pas toujours associée à des responsabilités hiérarchiques.
1747

Un chef de projet est avant tout chargé de la coordination d’intervenants internes

210:

(membres de l’équipe, fonctions supports) et externes (clients, prestataires) aux

exigences et attentes contradictoires. Le chef de projet se retrouve au cœur de
197.

multiples contradictions et c’est vers lui que convergent les tensions issues de la
179.

diversité des acteurs concernés (Petit et al., 1999). De plus, le projet est
160.

caractérisé par la liberté de parole et d’action à travers cette structure qui ne

respecte pas les emplacements hiérarchiques (Spielmann, 1997). Il nécessite donc
792:

des compétences spécifiques de la part du manager chargé de les gérer au

8931

quotidien. Le chef de projet doit être notamment capable de jouer sur plusieurs
styles de management et ajuster son discours en fonction de ses interlocuteurs. Par
39:8

sa force de persuasion, ses qualités relationnelles et ses outils de pilotage, il doit

9130

aussi être capable de garantir le succès du projet (gestion optimale des délais, des
coûts, de la qualité, etc.) en s’appuyant notamment sur les compétences
2110

collectives des membres de son équipe. Enfin, le chef de projet gère une équipe à
one:

géométrie variable (membres permanents, membres ponctuels, intervenants

extérieurs, experts, partenaires, etc.). Certains acteurs rentrent dans le projet,
N
com:

d’autres en sortent. Par conséquent, le chef de projet doit réinventer en

permanence la bonne dynamique de groupe et veiller à intégrer les nouveaux
rvox.

arrivants, ou tenir compte du départ d’individus parfois clés ou moteurs.

chola
nal.s
natio
inter
L’ŒIL DE L'EXPERT
Pour manager, acceptez de faire des erreurs pour progresser
Par Clara Gaymard, co-fondatrice de RAISE, ex-présidente de General
Electric France et vice-présidente de GE International
Propos recueillis par Sophie Vernay

Quelles sont les qualités d’un bon manager ?

Il y a une différence entre un manager et un leader. Un manager doit savoir
créer la confiance, organiser le travail, donner le bon rôle et la bonne
responsabilité aux personnes de ses équipes, bien comprendre et faire
comprendre les objectifs et les enjeux, installer l’esprit d’équipe qui
permet de gagner et de surmonter les obstacles.
Un leader est un manager qui allie ces qualités inhérentes et indispensables
à la réussite collective d’une entreprise à d’autres talents qui font la
14
différence : le temps d’avance, la vision sur l’avenir, la capacité 7502
d’entraînement et surtout l’empathie. Aider, accompagner, conduire chacun
1747

des collaborateurs pour qu’il donne le meilleur de lui-même, mais aussi

savoir franchir les obstacles comme des étapes et non comme des cibles.
210:

Garder le cap, s’adapter aux intempéries, inspirer confiance et garder

197.

confiance, savoir gérer le temps, le sien, celui des autres, agir à temps et
179.

savoir associer les équipes à chaque étape.

160.

Quelles sont les principales erreurs managériales à éviter ?

792:

Il y a tant d’erreurs que l’on commet ! C’ est la vie. La plus grande erreur
8931

c’est d’avoir peur d’en faire. L’erreur fait partie du risque et donc de la
chance. La deuxième erreur, c’est de ne pas diagnostiquer et reconnaître ses
39:8

erreurs. Si on attend que le ciel soit bleu, la visibilité excellente et tous les
9130

paramètres parfaits pour avancer, on ne fait rien. Permettre les erreurs, en

faire des outils pour grandir et apprendre, les considérer comme des
2110

apprentissages et des étapes indispensables au succès, voilà une façon de

one:

voir les erreurs comme des obstacles utiles à la réussite.

N
com:

Quelques conseils à un jeune manager.

rvox.

À un jeune manager, je rappellerais que le premier ingrédient de la réussite

reste le travail. Un jeune manager doit être capable de travailler beaucoup,
chola

et d’apprendre sans relâche.

nal.s
natio
inter
Le second point clé, je le redis, c’est la confiance. Un manager qui débute
est forcément très consciencieux, très impliqué personnellement dans le bon
déroulement des missions qui lui incombent. Parfois trop personnellement.
Il est facile de se laisser absorber par l’action, jusqu’à en négliger la
dimension managériale de son poste. Manager, c’est savoir faire, mais c’est
aussi savoir faire faire. Il faut très tôt apprendre à faire confiance à ses
équipes, déléguer, responsabiliser.
Je conseillerais par ailleurs aux jeunes managers d’accorder aux femmes
de leur entreprise toute la place qu’elles méritent. Les aider à prendre
conscience de leurs atouts, adapter leurs rythmes de vie et de carrière,
favoriser les tremplins pour les jeunes femmes à fort potentiel, etc. À une
jeune manageuse, j’ordonnerais de foncer sans se retourner. De ne jamais
douter des raisons pour lesquelles elle est arrivée là où elle en est, de
toujours se projeter vers la prochaine étape de l’ascension. L’égalité
professionnelle entre les genres implique un certain travail pédagogique
auprès des hommes, mais elle passe aussi par une capacité d’affirmation
14
plus constante de la part des femmes elles-mêmes. 7502
Enfin, j’aime rappeler qu’à chaque jour suffit sa peine. Mon dernier conseil
1747

à un jeune manager serait donc de savoir rester mesuré dans son

210:

implication et ses expectatives. C’est en effectuant un pas après l’autre,

simplement, que l’on parcourt les plus longues distances. « Il faut rêver
197.

comme si on allait vivre pour toujours et agir comme si on allait mourir

179.

demain » disait James Dean. Cela évite bien des questions inutiles.
160.

Comment gérer les nouvelles générations ?

792:

Gérer la nouvelle génération c’est d’abord la comprendre. Elle est une

8931

génération de rupture. Ceux que l’on appelle les Y, et a fortiori les jeunes
39:8

de la génération Z, ont des valeurs, des approches, des manières de

communiquer qui diffèrent radicalement de celles qui prévalaient jusque-là.
9130

Ils sont nés dans une société hyper-mobile, hyper-technologique, hyper-

2110

connectée.
Un manager doit prendre le temps d’appréhender les codes de cette
one:

nouvelle génération s’il veut pouvoir la gérer. Il doit d’abord comprendre

N

qu’elle n’assimile plus la notion de travail à un emploi présentiel salarié.

com:

Les jeunes sont prêts à travailler jour et nuit, sans garantie de retombée
rvox.

financière, pour monter une start-up ou mettre au point une application. Ils
ne craignent pas la précarité. Ils peinent en revanche à se reconnaître dans
chola

la culture d’entreprise, qui impose des cadres horaires et humains

nal.s
natio
inter
contraignants. La jeune génération n’a rien de l’apathie qu’on voudrait lui
prêter, elle a simplement une culture de la flexibilité qui nous est
inhabituelle. C’est le désir d’accomplir quelque chose qui l’anime, l’envie
d’avoir un impact positif sur son monde. Elle a besoin de sens.
Un manager doit s’efforcer de composer avec ces nouvelles données, en
acceptant plus largement le travail à distance par exemple, en renforçant la
place de la créativité dans l’entreprise, ou encore en tolérant davantage
d’indépendance de la part de ses collaborateurs.

Qu’est-ce que le numérique change dans le management ?

Le numérique abat les cloisons qui pouvaient isoler jusque-là le monde de
l’entreprise de l’environnement extérieur. S’il est une source
exceptionnelle de flexibilité, par l’intermédiaire du télétravail par
exemple, il peut aussi rapidement susciter l’aliénation. En renforçant la
porosité entre vie professionnelle et vie privée, le numérique impose au

14
manager la gestion d’un nouvel équilibre : bénéficier du degré de
7502
connectivité des gens sans abuser de leur disponibilité hors temps de
travail, exploiter les flux de communication sans saturer la réceptivité des
1747

individus, etc.
210:

Le numérique chamboule par ailleurs les codes hiérarchiques. La logique

197.

de réseau et l’instantanéité des échanges substituent désormais le partage

de la connaissance à la maîtrise élitiste de l’information. La pratique
179.

verticale du pouvoir s’efface au profit d’une logique horizontale dans

160.

l’entreprise : tous les points de vue deviennent des valeurs centrales, et la

collaboration l’emporte sur la segmentation hiérarchique.
792:
8931

POUR ALLER PLUS LOIN

39:8

Flashez ce QR code pour appréhender les nouveaux contextes

9130

organisationnels dans lesquels évoluent les managers.

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 d. Les évolutions récentes : la fin des managers ?
14
7502
Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une évolution de la pensée
1747

managériale. Le manager est passé du statut de salarié choyé et protégé, au cœur

des succès de l’organisation, à un « facteur d’inefficacité » limitant la capacité
210:

des organisations à se réinventer dans un environnement turbulent (Hamel, 2007,

197.

2020 ; Getz et Carney, 2009 ; Laloux, 2017).

179.

FONDEMENTS THÉORIQUES
160.
792:

Il faut licencier tous les managers

8931

Gary Hamel (2012) est l’un des gourous de la suppression des

39:8

managers. Il identifie quatre bonnes raisons de se passer d’un

9130

chef :
2110

1er constat : le coût de la ligne hiérarchique

Le nombre de managers croît proportionnellement à la
one:

croissance des organisations. Il peut constituer un nombre

N

conséquent de collaborateurs très bien payés (surcoût), d’autant

com:

plus qu’il faut créer des managers de managers dont le métier

rvox.

est de superviser d’autres managers.

chola

2e constat : le management est déconnecté des réalités du

nal.s
natio
inter
terrain
Cette structure hiérarchique dont le métier est de manager prend
des décisions éloignées des réalités terrains des collaborateurs,
ce qui génère de mauvaises performances et une baisse de la
satisfaction au travail des salariés.
3e constat : le management ralentit les prises de décisions et
les initiatives
La ligne managériale bureaucratise l’entreprise et fait perdre un
temps utile dans un environnement où les capacités d’adaptation
sont vitales.
4e constat : le management occasionne un coût
supplémentaire lié à la déresponsabilisation des individus
En accaparant le pouvoir, la ligne hiérarchique détruit les
capacités d’initiative et d’innovation des individus, ce qui

14
conduit à une baisse de la performance de l’entreprise. 7502
Hamel identifie sept bénéfices principaux à cette nouvelle
1747

organisation sans chef : la réduction des coûts, l’augmentation

210:

de la collégialité, le développement de l’initiative,

l’amélioration de la fidélité à l’entreprise, la montée en
197.

expertise des salariés, des décisions plus pertinentes et le

179.

renforcement des capacités d’adaptation.

160.

En revanche, la « déhiérarchisation » n’est pas exempte de

792:

risque. Hamel signale que la transformation culturelle est

longue (il faut un an pour former un nouvel employé au mode de
8931

fonctionnement), et que beaucoup ne s’y font jamais (taux de

39:8

démission élevé à deux ans). Par ailleurs, la liberté et la

responsabilité qui accompagnent une entreprise déhiérarchisée
9130

peuvent être inconfortables (incapacité à sanctionner

2110

collectivement un collègue non performant, risque de

surveillance permanente par le collectif, usure physique et
one:

mentale d’être systématiquement en première ligne, respect

N
com:

unique lié à la qualité de son travail, etc.). De plus, l’absence

de promotion « verticale » ne sied pas à tout le monde et
rvox.

favorise l’apparition de nouvelles hiérarchies moins officielles

chola

reposant sur la réputation et sur l’influence qui rend l’entreprise

nal.s
natio
inter
 tout aussi politique.
Source : Gary Hamel, « First, let’s fire all the managers », Harvard Business Review,
2012.

En France, depuis un peu plus d’une dizaine d’années, Isaac Getz (professeur à
l’ESCP) s’est fait un champion de « l’entreprise libérée » – concept inventé par
Tom Peters au début des années 1990. Il encourage notamment les dirigeants à ne
pas décider à la place de leurs salariés. Getz s’appuie sur les travaux
d’Edward Deci et Richard Ryan qui considèrent que l’homme a trois besoins
fondamentaux : l’autonomie (se sentir à l’origine ou à la source de ses actions), la
compétence (se développer, se dépasser) et le besoin d’être en relation avec
autrui (interagir, ressentir, échanger). À partir de cette classification, Getz érige
trois principes des organisations libérées : (1) les collaborateurs y sont traités
avec considération et disposent (2) d’appuis pertinents pour leur développement
et (3) du soutien nécessaire à leur autodirection. Comme l’indique Getz, « tous les
salariés sont malheureux à cause du modèle de la bureaucratie hiérarchique en
14
vigueur depuis la révolution industrielle dans lequel chaque niveau 7502
hiérarchique a le pouvoir de dire au niveau inférieur ce qu’il faut faire, et de le
1747

contrôler via toute une série de procédures rigides ». En conséquence, Getz

prône la suppression de la hiérarchie et des fonctions supports, pour ne conserver
210:

qu’un dirigeant « leader libérateur » dont le rôle est de s’attacher « à forger un

197.

rêve et à le partager avec les salariés » afin que cette vision constitue un point de
179.

repère et une finalité. Ainsi, le dirigeant construit un « environnement de l’égalité

intrinsèque » où « la capacité de chacun à réfléchir et à trouver des solutions est
160.

considérée et respectée » et où chacun peut « s’auto-diriger ».

792:

À charge pour les collaborateurs de s’organiser ensuite librement avec une grande
8931

capacité d’initiative et de choisir par eux-mêmes les meilleurs moyens de faire

avancer l’entreprise.
39:8

En dépit de ses avantages, le modèle prôné par Getz a été critiqué par de
9130

nombreux chercheurs.
2110

• Jean-François Gagne (2015) n’arrive pas à identifier une performance

économique de ce type d’organisation, si ce n’est une réduction des
one:

coûts directs et indirects liés à la suppression de la hiérarchie et des

N

fonctions supports, sans aucune compensation équivalente aux

com:

collaborateurs qui dorénavant exercent ces rôles. Le modèle est ainsi

rvox.

jugé propice aux risques psychosociaux (accroissement de la charge de

travail sans contrepartie réelle) et à une forme d’épuisement collectif
chola

dans la durée.
nal.s
natio
inter
• Le modèle passe par le renforcement du dirigeant qui doit assumer ce
rôle de leader libérateur. Il est également très dépendant de lui (son
départ signe souvent la fin de ce type d’organisation).
• Selon Monarth (2014)7, l’autorité et le contrôle ne sont plus exercés par
un manager mais collectivement par les salariés qui sanctionnent les
collaborateurs non performants. Or, les collaborateurs ont-ils envie
d’exercer ce type de rôle ? Plus globalement, l’entreprise libérée
laisse-t-elle la place à des avis divergents (hétérogénéité) ?
• Getz n’envisage (Geuze, 2016) les managers que dans leur rôle de
prescription et de contrôle : « Or, les managers ne sont pas que des
petits chefs directifs. L’encadrement est au cœur de la régulation des
conflits du travail. L’efficacité et l’efficience d’un système résident
dans une bonne articulation des rôles et missions de prévision,
innovation, décision, organisation, mobilisation, évaluation, et non
pas dans la seule réalisation ».

14
FONDEMENTS THÉORIQUES 7502
1747

Les 4 étapes de libération de l’entreprise

210:
197.

Dans leur ouvrage Faut-il libérer l’entreprise ? (Dunod,

179.

2015), Verrier et Bourgeois identifient quatre étapes

nécessaires à la libération d’une entreprise.
160.

• Étape 1 : Démanteler « les symboles et pratiques qui

792:

empêcheraient les salariés de se sentir intrinsèquement

8931

égaux ».
• Étape 2 : Partage par le leader libérateur de sa vision de
39:8

l’entreprise avec tous les salariés (obtenir l’adhésion

9130

effective de tous) : « liberté ordonnée ».

2110

• Étape 3 : Construction d’un environnement favorable à l’auto-

motivation.
one:

• Étape 4 : Entretenir l’entreprise libérée dans la durée

N
com:

(contrôle social intériorisé, ajustement mutuel).

Dans ce processus, les auteurs insistent sur six dimensions de
rvox.

libération.
chola

1. Les contraintes administratives : normes, procédures et

nal.s
natio
inter
 règles.
2. Les dispositifs de contrôle liés à une logique de défiance.
3. Les processus (métiers, IT, organisationnels,
communicationnels, etc.) ou systèmes d’activités.
4. Les mécanismes de coordination et de régulation.
5. Les fonctions supports.
6. Les managers.
Forts d’un travail d’investigation conséquent, les auteurs
aboutissent au constat que l’approche de Getz est trop radicale
(se libérer des six dimensions) : ce sont d’abord les deux
premières dimensions qui bloquent les organisations et
désengagent les collaborateurs. Ils appellent donc à conserver
les managers mais en changeant complètement leur
positionnement (manager coach).
14
7502
1747

Nous sommes convaincus que le monde de l’horizontalité et des structures plates

en réseau ne marque pas la fin des managers. Toutefois, on peut s’interroger sur
210:

les ressources du métier et les mutations qu’il implique. De nature plus éphémère
197.

(déclin de la maxime : « manager un jour, manager toujours »), s’imposant sur de

179.

nouvelles compétences (agilité, réactivité, capacité à agencer des compétences,

etc.), le manager d’aujourd’hui doit s’imposer par sa capacité à générer et animer
160.

de multiples coopérations entre différentes parties prenantes internes et

792:

externes de l’entreprise.
8931

POUR ALLER PLUS LOIN

39:8

Approfondissez le concept d’holacratie en regardant cette vidéo :

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola

CAS PRATIQUE
nal.s
natio
inter
 Google garde ses managers

Google s’est également interrogé sur le maintien ou non de la

fonction managériale au sein
de son organisation. Pour trancher cette question, l’entreprise a
lancé sur plusieurs années un programme de recherche d’envergure
nommé « Oxygène » (étude de plus de 10 000 évaluations
individuelles, entretiens approfondis, analyse des évaluations 360°,
nomination des tops managers, analyse d’une centaine de variables,

14
etc.). Les résultats sont sans appel. Les managers sont les premiers
7502
contributeurs à la performance de l’entreprise, à condition qu’ils
1747

n’empiètent pas sur la prise d’initiative et les capacités

d’innovation de leurs collaborateurs.
210:

Lors de ce travail, Google a également identifié huit clés du succès

197.

pour les managers et les a classées par ordre d’importance (de la

179.

plus importante à la moins importante) :

160.

1. Être un bon coach.

Donner des feedbacks précis et constructifs, alternant points
792:

positifs et négatifs.
8931

Réaliser régulièrement des entretiens en face-à-face

39:8

permettant de mettre au point des solutions adaptées à

chaque collaborateur.
9130

2. Avoir une vision globale du management et impliquer

2110

l’équipe.
one:

Associer liberté d’action pour les employés et disponibilité

du manager si besoin.
N
com:

Permettre à l’équipe de se confronter à des sujets ambitieux.

rvox.

3. S’intéresser aux succès et au bien-être de ses collaborateurs.

chola

Connaître ses collaborateurs et pas seulement au niveau

nal.s
natio
inter
 professionnel.
Accueillir avec bienveillance les nouveaux collaborateurs et
les aider dans leur intégration.
4. Rester focalisé sur les objectifs et les moyens de les
atteindre.
Aider les collaborateurs à avoir des ambitions pour l’équipe
et à les réaliser.
Aider l’équipe à prioriser son travail.
Utiliser son expérience pour lever les obstacles.
5. Être bon communicant et à l’écoute.
La communication est à double sens : entendre et partager
l’information.
Réaliser des réunions d’équipe.

14
Être clair et direct dans ses messages et sur la fixation des
objectifs. 7502
Encourager des échanges ouverts et prêter attention aux soucis
1747

de l’équipe.
210:

6. Faciliter l’évolution de carrière de ses collaborateurs.

197.

7. Avoir une vision et une stratégie claire pour l’équipe.

179.

Maintenir un cap et des objectifs, y compris dans la

160.

tourmente.
Impliquer l’équipe dans son devenir et l’aider dans sa
792:

réalisation.
8931

8. Avoir l’expertise technique nécessaire pour conseiller son

39:8

équipe.
9130

Retrousser ses manches et mettre la main à la pâte lorsque

c’est nécessaire.
2110

Comprendre les enjeux et spécificités du métier.

one:

Ainsi, être un bon manager est avant tout basé sur le

N

relationnel, la communication, l’écoute et le leadership.

com:

L’expertise technique, comme le note Google, vient

rvox.

uniquement en second lieu et n’est pas une compétence

indispensable pour assurer un bon management.
chola

À l’inverse, Google identifie trois principaux pièges du manager :

nal.s
natio
inter
 1. Avoir du mal à prendre sa place.
Lors d’une transition d’un poste d’expert métier auréolé de
succès vers un poste d’encadrement.
En arrivant d’une entreprise externe sans bien comprendre les
spécificités de la nouvelle culture d’entreprise.
2. Manquer de présence managériale.
Défaut de conseils sur « comment s’y prendre » pour réussir
et faire évoluer sa carrière.
Attitude trop attentiste et en réaction vis-à-vis des
collaborateurs.
3. Passer trop peu de temps à manager et à communiquer.

Les rôles d’un manager

14
2
7502
Dans cette section, nous analyserons les managers à travers les rôles qu’ils
1747

doivent remplir (liés aux demandes de l’organisation) et les compétences clés

210:

qu’ils doivent mobiliser pour jouer efficacement ces rôles.

197.

a. Les typologies de rôles

179.

Pour passer en revue les caractéristiques des managers et comprendre leur

160.

histoire et leurs nouveaux enjeux, il faut s’interroger dans un premier temps sur
792:

les rôles nécessaires attachés à ces emplois. Jusqu’ici, les fonctions de manager
8931

ont essentiellement été analysées sous forme de typologies visant à simplifier et

rendre compréhensible les activités des managers. Dans cette section, nous
39:8

privilégierons davantage l’approche historique et l’interaction entre les rôles

9130

comme critère de taxinomie, pour aboutir à des typologies moins statiques, plus
animées, et dresser un portrait plus contrasté des managers.
2110
one:

Les approches statiques

Les premiers travaux portant sur les rôles de managers se fondent sur l’analyse
N
com:

des dirigeants d’entreprise. Ces derniers partent effectivement de l’étude de leurs

pratiques quotidiennes des affaires (travail d’introspection) pour conceptualiser
rvox.

leur activité. Par la suite, les chercheurs en management s’approprieront la

chola

thématique.
nal.s
natio
inter
 L’approche classique
Historiquement, les premières conceptions des rôles du manager sont énoncées
par Fayol en 1916 (repris par Gulick, 1937)et par Barnard en 19388.
En 1937, Gulick présente une typologie de six rôles9 intitulée POPDCORB –
initiales des différentes activités d’un dirigeant. Les rôles regroupent les
différentes attributions théoriques d’un manager qui doit, s’il veut réussir, être
capable de les mener de front en n’en négligeant aucun. Concrètement, les auteurs
distinguent :
• la planification, où le manager doit montrer sa capacité à prévoir le futur
de son entité ;
• l’organisation, qui consiste à mettre en place une structure adaptée à la
réalisation des actions ;
• la gestion du personnel, qui nécessite de gérer les équipes au
quotidien ;

14
• la direction, où le manager doit motiver et superviser ses équipes ;
7502
• la coordination, qui vise l’harmonisation et la mise en cohérence de
1747

l’ensemble des actions menées ;

• et enfin la gestion du budget, qui regroupe les activités de contrôle
210:

permettant de s’assurer de la bonne exécution du plan prévu initialement

197.

avec la mise en place éventuelle d’actions correctrices.

179.

Cette typologie va connaître un succès important et durable, imputable semble-t-il

160.

à sa simplicité et à son exhaustivité.

De son côté, Barnard (1938) aborde les rôles du manager de façon totalement
792:

opposée. Il part du constat que les êtres humains sont par nature égoïstes et
8931

individualistes, et qu’une organisation doit donc être attractive pour les séduire
39:8

(systèmes d’incitation pertinents et équitables) et les conduire à s’engager. Par

ailleurs, une des grandes difficultés que rencontre une organisation réside dans la
9130

nécessité de faire partager à ses membres une vision commune. Cette difficulté
2110

tient en partie à la fragilité des systèmes de communication de l’organisation et à

la complexité et l’instabilité des motivations des individus. Dans cette
one:

configuration, les managers sont indispensables pour faire fonctionner

N

efficacement l’organisation.
com:

Barnard définit trois rôles généraux du manager.

rvox.

1. Celui-ci doit tout d’abord fournir un système de communication

chola

organisationnelle et s’assurer de son maintien. Il va définir en

particulier les positions organisationnelles de l’entreprise (élaboration
nal.s
natio
inter
 de la structure de l’organisation) et gérer le personnel (sélectionner les
membres de l’organisation en fonction de leurs qualifications), piloter
les politiques d’incitations et de persuasion et gérer la communication
autoritaire objective (promotion, contrôle, rétrogradation, sanction,
renvoi), afin de rendre ces qualifications efficaces et les mettre au
service de l’organisation.
2. Le deuxième rôle du manager consiste à mettre à la disposition de
l’organisation des ressources essentielles (affermir le système des
contributions individuelles). Ce rôle s’articule autour de deux
missions. Le manager doit amener un nombre suffisant de personnes à
s’engager dans une relation coopérative avec l’organisation, en les
attirant dans un espace où elles pourront être recrutées, puis en les
persuadant de rester. Il doit ensuite amener les personnes ayant accepté
la collaboration à fournir en quantité et en qualité un certain nombre
d’efforts en adéquation avec les objectifs de l’organisation.

14
3. Enfin le dirigeant doit définir la finalité et les objectifs de
7502
l’organisation et les faire partager à tous. Le manager apparaît ainsi
comme un bâtisseur qui organise l’entreprise et lui donne les moyens de
1747

réaliser la stratégie qu’il a définie.

210:

La conduite opérationnelle et notamment les rôles d’ordre financier (planification,

197.

rapport et budget) définis par Gulick (1937) ne sont pas cités, et laissés aux
subordonnés. Barnard (1938) différencie les rôles selon le niveau hiérarchique du
179.

dirigeant. Le PDG et les membres de l’équipe de direction ont des rôles que l’on
160.

peut qualifier d’informels, où ils disposent d’une certaine autonomie pour réaliser
792:

leurs objectifs, alors que les managers intermédiaires ont leur travail dominé par
des rôles formels non négociables associés à leur poste.
8931
39:8

La « révolution Mintzberg »
Mintzberg (1973) remet en question les typologies dites de l’« école classique ».
9130

Considérant qu’elles ne sont pas suffisamment orientées vers l’action, ou trop

2110

floues pour être d’une quelconque utilité, il propose une nouvelle typologie de dix
rôles censés refléter plus fidèlement les activités quotidiennes des managers.
one:

La typologie de Mintzberg se structure autour de trois sous-ensembles.

N
com:

1. Le premier sous-ensemble concerne les rôles interpersonnels. Ces

rôles découlent directement de la notion d’autorité formelle qui
rvox.

implique des relations interpersonnelles. Dans ce domaine, le manager

chola

a un rôle de symbole (R1). Il a le devoir de représenter son

nal.s
natio
inter
 organisation dans toutes les occasions formelles. Il a aussi un rôle
d’agent de liaison (R2), interagissant avec des pairs et des personnes
extérieures à l’organisation pour obtenir des faveurs et des
informations. Le manager cherche à entretenir et développer des
réseaux internes et externes de façon à enrichir son système
d’information. Enfin, il a un rôle de leader (R3). Mintzberg définit ainsi
les relations du manager avec ses subordonnés. Il est chargé de motiver
ses collaborateurs et de gérer différentes missions ressources humaines
(recrutement, formation, évaluation, etc.).
2. Le deuxième sous-ensemble traite des rôles liés à l’information. Le
manager y a un rôle d’observateur actif (R4). Il reçoit et recherche des
informations qui lui permettent de comprendre son organisation. Il a
également un rôle de diffuseur (R5) : il transmet certaines informations
à son organisation, en particulier les informations essentielles au bon
fonctionnement de son équipe. Le manager doit enfin assumer son rôle
de porte-parole (R6). Il communique à l’extérieur des informations sur
14
son organisation. 7502
3. Le dernier sous-ensemble porte sur les rôles décisionnels. À ce niveau,
1747

le manager joue un rôle d’entrepreneur (R7) : il prend l’initiative de

210:

changements et lance des projets permettant d’améliorer la performance

de son unité (logique d’optimisation). Il a également un rôle de
197.

régulateur (R8) : il monte en première ligne quand son organisation est

179.

menacée et mène des actions correctrices en cas de dysfonctionnement.

160.

Enfin, il a un rôle de répartiteur de ressources (R9). Le manager

attribue les ressources humaines, matérielles, temporelles et financières
792:

à ses différents collaborateurs (et projets) en fonction des priorités

8931

définies. Enfin, le manager a un rôle de négociateur (R10) : il négocie

avec différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, autres services,
39:8

partenaires sociaux) lorsque cela est nécessaire.

9130

Pour Mintzberg, ces dix rôles sont difficilement dissociables. Ils forment un tout
2110

et ont tous leur importance dans le succès d’un dirigeant. Ces différents rôles sont
donc communs à tous les managers, quel que soit leur niveau hiérarchique. La
one:

position (hiérarchique et statutaire) du manager ne joue que sur le temps

N

proportionnel consacré à chaque rôle.

com:
rvox.

Tableau 5.6 Rôles des managers selon Mintzberg (1973)

chola
nal.s
natio
inter
 b. Les approches dynamiques
Les auteurs de « typologies dynamiques » de managers ont tendance à critiquer les
classifications précédentes. Ils leur reprochent notamment de ne pas tenir compte
de la nature réelle du travail des dirigeants, qui est caractérisée par la complexité,
les paradoxes et les contradictions (Quinn, 1984). En effet, les managers sont
amenés à concevoir et à jouer des rôles multiples et contradictoires de façon
simultanée.

14
En cherchant à synthétiser les recherches antérieures (celles de Mintzerg,
7502
Donaldson et Lorsch, Katz et Drucker, entre autres), Hart et Quinn (1993)
1747

parviennent à identifier quatre rôles majeurs de manager (voir figure 5.2).

• Dans son rôle de visionnaire, le dirigeant doit construire le sens de la
210:

mission et l’identité de l’équipe, ce qui implique une veille interne et

197.

externe extrêmement active (homme de liaison).

179.

• Dans son rôle de motivateur, il doit donner du sens au projet et

mobiliser son équipe.
160.

• En tant qu’analyste, le manager recherche l’efficience du système

792:

opérationnel interne.
8931

• Enfin, comme maître des tâches, il vise les meilleurs résultats et

39:8

performances à court terme.

9130

Ces rôles sont liés aux demandes antagonistes formulées par les dirigeants et
nécessitent un ensemble de compétences clés bien précises.
2110
one:

Figure 5.2 Rôles des managers (adapté de Hart et Quinn,

N
com:

1993)
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 14
7502
1747

Plus généralement, différents travaux ont mis en avant la posture d’acteur

210:

qu’adopte le manager face aux règles et aux normes fixées par les organisations.
Ainsi, Calvo (2004) montre qu’à l’intérieur du cadre normé imposé par une
197.

entreprise, un manager construit ses rôles en fonction de ses capacités créatives,

179.

mais également selon ses interactions avec les autres. Les rôles du manager sont
160.

donc en évolution constante au gré de ses rencontres et de ses décisions

d’ajustement à l’environnement.
792:

Laroche (2000) apporte l’une des contributions les plus intéressantes en montrant
8931

le statut paradoxal du manager : effectivement, celui-ci s’inscrit dans une chaîne

39:8

de mandant (il agit pour le compte de son supérieur et fait faire à son subordonné)
et doit être perçu comme un managé sous la direction d’un responsable
9130

hiérarchique qui lui a confié un ou plusieurs mandats. Ce changement de

2110

perception conduit à penser le métier de manager autrement.

La plupart du temps, les mandats qui lui sont confiés se révèlent confus
one:

(Girin, 1995), ce qui pousse le manager à piloter à vue. De plus, son mandataire,
N

garant du travail du manager, n’est pas inactif. Le manager va donc suivre les
com:

moindres indices sur les actions en cours, ce qui lui permet d’anticiper les
rvox.

résultats et d’intervenir le cas échéant, de se prémunir somme toute contre un

risque d’échec de la part de son subordonné.
chola
nal.s
natio
inter
L’évaluation est donc primordiale, comme le souligne Laroche, pour comprendre
le métier de manager. Les actions du manager ne sont pas guidées forcément par
l’atteinte d’objectifs de performance ou par le pragmatisme. Elles sont initiées en
cherchant à séduire son N+1 (son évaluateur) car c’est ce dernier qui prend les
décisions clés pour un manager (carrière, rémunération, moyens). Ce dernier se
soucie donc en priorité d’anticiper, de détecter et d’influencer les jugements que
l’on peut avoir sur lui. Son travail est centré sur la maîtrise des indices, voire la
production d’indices qui tendent à démontrer son engagement et sa maîtrise, ou
encore à éviter les imputations d’éventuels échecs. Il s’agit essentiellement pour
le manager de se mettre en scène. La principale difficulté réside dans le fait que,
face à un environnement devenu incertain et instable, les critères d’évaluation sont
eux-mêmes précaires. Le manager doit donc s’efforcer d’anticiper en permanence
sur les critères de jugements qui lui seront appliqués. De fait, Laroche (2000)
constate que le rôle majeur d’un manager est d’être avant tout un absorbeur des
écarts produits par l’action quotidienne (décalage avec les objectifs, le discours
et la réalité). À chaque nouvel événement, le manager se doit de l’interpréter et de
14
distinguer s’il constitue une opportunité ou une menace. En fonction de sa
7502
stratégie, le manager sera ensuite amené à escamoter, minimiser, restituer
1747

fidèlement ou « monter en épingle » l’écart, tout en adoptant une posture différente

selon ses interlocuteurs (collaborateurs, clients, hiérarchie).
210:

En bref, le manager ne peut s’analyser comme un simple transmetteur

197.

d’informations (venant de la direction, des clients ou des équipes), ou comme un

179.

agent rationnel au service de l’entreprise et de ses objectifs, mais plutôt comme

un individu poursuivant une stratégie propre qui le conduit à freiner/accélérer,
160.

cacher, transformer ou améliorer « les dynamiques engendrées par les machines

792:

organisationnelles » (Laroche, 2000). Au manager lisse et bien intentionné se

8931

substitue ainsi une image plus contrastée, faite de jeux politiques et de

représentations.
39:8
9130

L’ŒIL DE L'EXPERT
2110

Un bon manager sait s’entourer de meilleur que lui

one:

Par Henri Lachmann, vice-président du conseil de surveillance

N
com:

de Schneider Electric
Propos recueillis par Michel Barabel et Alexandre de Beaupuy
rvox.
chola

Quelles sont les qualités d’un bon manager ?

nal.s
natio
inter
Un bon manager est quelqu’un qui écoute, décide et entraîne.
L’une de ses capacités essentielles est d’être ouvert à la diversité : à la fois
la diversité des talents et la diversité des personnes. Il doit même aller
jusqu’à en être l’ambassadeur. Je pense qu’un bon manager encourage la
diversité, cultive les différences et métisse ses équipes. C’est également
quelqu’un de fiable. C’est un point essentiel. Le succès est fait de 5 %
d’inspiration et de 95 % d’exécution. La mise en œuvre et l’exécution sont
donc essentielles. D’où l’importance de faire ce que l’on dit, de tenir ses
engagements, mais également de transmettre des informations fiables.
De plus, un bon manager est loyal vis-à-vis de son entreprise, de son projet
et, bien entendu, de ses collaborateurs. Il se doit d’être loyal et solidaire. Il
est essentiel qu’il comprenne que le collectif est fondamental. Le très bon
performeur individualiste est dangereux et n’apporte pas de plus value sur
le long terme à une entreprise. Enfin, un manager doit être ouvert,
notamment ouvert à l’autre et à l’international. Il ne doit pas avoir
l’arrogance de penser qu’il est seul au monde et qu’il détient la vérité.
5
4144
Dans les trains en Italie, il y a marqué : « è pericoloso sporgersi », c’est-à-
7478

dire qu’il est dangereux de se pencher par la fenêtre. Moi je pense que dans
l’entreprise, dans la vie, il est dangereux de ne pas se pencher par la
78:1

fenêtre. C’est fondamental de voir les autres, d’accepter les autres. C’est
35.1

une ouverture. Pour moi, l’arrogance, c’est ne pas voir l’autre, c’est ne voir
que soi-même.
74.2
196.

Quels sont les principes managériaux auxquels vous croyez ?

792:

Un manager efficace sait s’entourer de gens plus forts que lui.

8931

Quant aux valeurs importantes, ce sont la transparence, la

responsabilisation et la solidarité. Je crois beaucoup au collectif et à la
39:8

solidarité, je ne crois vraiment pas aux héros, aux hommes providentiels.

9130

Je ne crois pas vraiment non plus aux gens brillants quel que soit le
contexte. Je crois aux gens qui ont l’intelligence des situations. Ils sont
2110

intelligents, c’est sûr, mais il s’agit d’intelligence des situations, de savoir

one:

faire confiance aux autres, de s’enrichir par l’autre, d’enrichissement

mutuel et de tenir compte d’un contexte donné. Il n’y a pas de one best way.
N
com:

Quels sont vos conseils pour réussir ?

rvox.

Le premier, il faut savoir tirer parti de ses erreurs. Comme disait

chola

Churchill : « Never waste a crisis ». Il faut mourir plusieurs fois avant de

nal.s
natio
inter
devenir un homme. Il faut avoir le réalisme des situations et l’intelligence
réaliste des situations, sans dogmatisme. L’intelligence des situations, c’est
un ensemble de choses : écouter les signaux faibles ; accepter qu’il y ait de
l’émotionnel, de l’irrationnel et du rationnel ; avoir l’humilité d’observer et
d’analyser avant de décider d’appliquer une recette qui n’existe pas
d’ailleurs.
Le second, l’entreprise doit être une formidable aventure collective. Pour
moi, c’est la plus belle aventure que l’on puisse vivre dans le monde
actuel, par comparaison au monde politique, au monde public, voire au
monde artistique. C’est une aventure formidable car elle est collective,
internationale, mondiale, humaine… Je trouve que développer et pérenniser
une entreprise, c’est vraiment l’aventure au sens noble du terme. Or, on sent
une défiance et une image qui se dégrade dans la société. Il est de notre
devoir de ré-enchanter le monde professionnel et de faire de chaque
collaborateur un entrepreneur organisationnel épanoui.

5
Quel est votre style de management ? 4144
Je pense que le rôle principal d’un chef, ce sont les hommes, et que le
7478

véritable DRH d’une entreprise, c’est son président. Qu’il est important
78:1

d’aller à la rencontre de l’autre. Aujourd’hui, on va de plus en plus à la

rencontre de l’autre par le numérique. Je pense que l’on perd beaucoup de
35.1

choses ce faisant. Néanmoins je connais des managers qui font cela

74.2

remarquablement et sont capables de manager à distance via les outils de

196.

communication numérique (tablette, ordinateur, vidéoprojecteur, plateforme

collaborative) ! Néanmoins, il y a toujours le risque que la communication
792:

numérique cannibalise la relation humaine, qu’elle connecte mais qu’en

8931

réalité elle isole. Pour ma part, je trouve essentielle la rencontre avec

l’autre. Je prendrai une phrase d’un des patrons de Nestlé qui m’a dit un
39:8

jour : « I prefer to look people in the eyes than to look in the files ». Je
9130

trouve que c’est très juste. Avec le numérique, les managers ne se rendent
2110

pas compte à quel point ils perdent une part de la communication qui est le
son, le langage du corps, mais certains y arrivent ! Donc je ne suis pas
one:

critique. Mais il faut un mix parce que la communication exclusivement

N

numérique, cela ne peut pas marcher.

com:
rvox.

Quelles sont les erreurs à éviter ?

L’individualisme, la consanguinité, l’absence de diversité. Ce sont de
chola

graves défauts managériaux. Il faut non seulement accepter les différences,

nal.s
natio
inter
 mais les cultiver, les créer, les encourager. Il faut aussi ne pas perdre le
bon sens, voire le sens. Il est crucial de voir la réalité, qui est parfois
extrêmement simple. De garder le contact avec la réalité de l’entreprise, du
client, du pays.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code et découvrez la chronique d’Hervé Laroche :
« La justification de l’action managériale ».

5
4144
Les compétences clés d’un manager
7478

3
78:1

Pour être efficace, c’est-à-dire remplir correctement ses rôles, le manager

35.1

mobilise un ensemble de compétences particulières. Une compétence peut se

définir comme un processus où interviennent des capacités (faculté à réaliser
74.2

différentes activités), des aptitudes (talents innés applicables dans le travail) et

196.

des connaissances (informations spécifiques sur un sujet). Comme l’indique

792:

Le Boterf (1994) : « La compétence n’est pas un état. C’est un processus où un

individu est capable de mobiliser, de mettre en œuvre de façon efficace les
8931

différentes fonctions d’un système où interviennent des ressources aussi

39:8

diverses que des opérations de raisonnement, des connaissances, des

activations de la mémoire, des évaluations, des capacités relationnelles ou des
9130

schémas comportementaux »10.

2110

La littérature sur les compétences managériales individuelles est relativement

one:

descriptive. Les auteurs se contentent bien souvent de décliner les différents rôles
que nous venons de présenter en y apposant les termes « capacité à ». Les travaux
N
com:

de Katz (1974) échappent à cette critique et identifient trois groupes de

compétences managériales fondamentales (techniques, interpersonnelles,
rvox.

conceptuelles) que nous présentons en détail.

chola

a. Les trois familles de compétences selon Katz

nal.s
natio
inter
 Les compétences techniques
Elles représentent l’ensemble des outils et des techniques que le manager maîtrise
et qui lui sont nécessaires pour exercer son travail. Ces compétences sont pourtant
extrêmement difficiles à définir car elles sont multiples (il peut s’agir de
compétences en finance, en informatique, en marketing, etc.) et varient en fonction
de l’entreprise, de l’industrie et de la situation dans lesquelles opère le dirigeant.
Comme pour tous les autres types de compétences, les compétences techniques
sont le fruit de connaissances (expérience, formation initiale, formation
permanente), d’aptitudes et de capacités. La maîtrise des compétences techniques
permet au manager d’exercer efficacement son travail (connaissance des produits,
de l’entreprise, des techniques, etc.).

Les compétences humaines ou relationnelles (interpersonnelles)

Elles permettent au responsable d’obtenir l’appui et la coopération de ses
salariés. Le manager doit incontestablement posséder des qualités de leadership
pour diriger ses équipes. Certains auteurs évoquent un rôle de coach qui vise à
5
4144
développer les compétences de ses salariés, et un rôle de mobilisateur pour les
intégrer aux objectifs de l’entreprise et leur insuffler le désir de bien faire leur
7478

travail. Les compétences relationnelles concernent notamment les capacités à

78:1

motiver autrui, à mobiliser et entraîner ses équipiers autour d’objectifs communs,

mais aussi les aptitudes à diriger et fédérer, à se faire respecter, à agir et prendre
35.1

des initiatives, ainsi qu’à engager sa responsabilité.

74.2

Dans les différentes études réalisées sur le sujet, les compétences humaines sont
196.

souvent assimilées aux capacités communicationnelles. Par exemple, sur les six
792:

compétences jugées nécessaires par Mintzberg (1973) pour être un bon dirigeant,
les cinq premières sont des compétences communicationnelles (capacité à
8931

entretenir des relations avec ses pairs, capacité à bien mener des négociations,
39:8

capacité à motiver des subordonnés, capacité à résoudre des conflits, capacité à

créer des réseaux d’information et à diffuser cette information, et capacité à
9130

prendre des décisions dans des conditions extrêmement complexes et à répartir

2110

les ressources).
one:

Bass (1990) indique que de nombreux travaux ont montré des relations positives
entre les compétences en communication des dirigeants et leurs performances.
N
com:

À ce propos, Penley, Alexander, Jernigan et Henwood (1991) réussissent à

démontrer dans une étude extrêmement complète que les dirigeants les plus
rvox.

efficaces sont ceux qui obtiennent les meilleurs scores sur les quatre critères
chola

suivants : l’articulation et la clarté des idées lors des communications orales, le

degré d’appréhension du dirigeant à s’exprimer à l’oral, le degré d’appréhension
nal.s
natio
inter
du dirigeant à faire des communications écrites, la faculté de choisir le support
médiatique adéquat en fonction du message à faire passer. Pavett et
Lau (1983)11 répertorient aussi de leur côté les compétences politiques permettant
à un manager de s’assurer une place dans l’organisation et un pouvoir formel ou
informel. Ces compétences particulières aident notamment le manager à obtenir
des informations privilégiées et à influencer en sa faveur certains événements.

Les compétences conceptuelles ou cognitives

Face à des situations complexes et incertaines, les managers ont besoin de
compétences conceptuelles, d’un savoir-faire interprétatif les aidant à reconnaître
des tendances dans leur organisation ou leur environnement (Beaucourt et
Louart, 1998), afin d’avoir une vision globale et de pouvoir prendre des décisions
éclairées. Les compétences cognitives influencent la façon dont les managers
construisent leurs processus mentaux. Elles s’avèrent en effet déterminantes pour
gérer des situations paradoxales et contradictoires, et passent pour influencer
fortement les choix des managers et l’analyse qu’ils font de leur environnement.
5
4144
La compréhension des compétences cognitives des managers relève en partie de
la psychologie cognitive. Pour les étudier, Hatchuel (1994) distingue deux types
7478

de compétences cognitives : d’une part, les compétences qui permettent de

78:1

« savoir comprendre » – des processus d’ajustement par confrontation de la

réalité perçue avec les représentations que l’on s’en fait –, d’autre part, les
35.1

compétences qui permettent de « savoir combiner » – elles participent à la

74.2

construction d’un futur souhaitable dans une logique de projets.

196.
792:

L’ŒIL DE L'EXPERT
8931

Sachez préserver du temps pour apprendre

Par Mercedes Erra, présidente exécutive d’Havas Worldwide et
39:8

présidente-fondatrice de BETC
9130

Propos recueillis par Sophie Vernay

2110

Quelles sont les qualités d’un bon manager ?

one:

Pour moi, la première qualité d’un bon manager c’est d’avoir une vision.
N

Aujourd’hui, les gens, de façon générale, mais a fortiori au sein d’une

com:

entreprise, sont en demande de leadership. Ils ont besoin que celui qui
rvox.

dirige soit porteur d’une vision sur l’entreprise et son métier. Où va-t-elle ?
Pour quelle finalité travaillons-nous ? C’est au manager de donner le sens.
chola

C’est à lui aussi de prendre de la hauteur pour énoncer un projet qui ait du
nal.s
natio
inter
 souffle et qui suscite un élan.
En plus de la vision, il faut à un bon manager un pouvoir d’entraînement,
une capacité à galvaniser les énergies internes et à les mettre en
mouvement. Cela doit être emballant.
Et enfin, au-delà, il faut aussi, surtout dans le contexte actuel
particulièrement mouvant, tenir le cap, ne pas lâcher l’objectif, se donner
une ligne directrice dans le temps. Cela suppose rigueur et ténacité.

Quelles sont les principales erreurs managériales à éviter ?

En France, nous avons tendance à mettre trop souvent les gens face à leurs
faiblesses, alors qu’on obtient de meilleurs résultats des êtres humains en
leur demandant de cultiver leurs forces. Parfois il ne sert à rien de mettre
les gens face au mur, alors que leurs vrais talents sont ailleurs, à côté. Il
faut se situer sur une ligne assez étroite qui consiste à encourager une saine
remise en cause des gens d’une part, et à positiver leurs talents d’autre part.

5
Il s’agit là de trouver le bon équilibre entre exigence et valorisation. Ne
4144
pas oublier non plus que le plus souvent, le désir de s’améliorer est
7478

vigoureux chez une majorité d’êtres humains.

L’entreprise doit aussi se défier de l’immobilisme : ne pas installer les
78:1

gens sur des fiefs dont ils seraient indétrônables et où ils finissent par
35.1

s’ankyloser. La mise en mouvement est souhaitable, en veillant toujours à

74.2

favoriser les zones de talent de chacun.

196.

Quelques conseils à un jeune manager.

792:

Se laisser le temps d’apprendre. Donc forcément se laisser imprégner de la

8931

culture et de l’expérience de ceux qui sont autour, se laisser un peu aller à

l’autre, c’est important.
39:8

Prendre aussi le temps de bien choisir un job où on va être heureux. Car

9130

c’est essentiel, et on est plus heureux dans tout le reste lorsqu’on l’est dans
son job. Un chômeur n’est pas heureux quand il est en « vacances », il ne
2110

faut pas l’oublier.

one:
N
com:

b. Les compétences dans la pratique

rvox.

Comme l’indique Kotter (1982), pour chacun de ses rôles, un manager met en
œuvre des compétences particulières (voir figure 5.3). Si l’on suit un circuit
chola

logique, il commence par la constitution de son réseau de relations, dans le but de

nal.s
natio
inter
recueillir de l’information. À ce stade, ce sont les compétences humaines,
notamment communicationnelles, qui sont sollicitées. Le manager doit ensuite
digérer ce flux d’informations et sélectionner les plus pertinentes (compétences
cognitives) afin de prendre des décisions (compétences conceptuelles). Ensuite ou
parallèlement, le manager doit faire circuler les informations auprès de ses
équipes, expliquer ses décisions et mettre en contact les individus (compétences
communicationnelles). Il doit motiver les membres de son entreprise, les inciter à
être performants et négocier leur participation. Enfin, le dirigeant doit contrôler le
travail réalisé et répartir les ressources (compétences techniques).

Figure 5.3 Les compétences sollicitées par un dirigeant

selon les rôles joués (Kotter, 1982)

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8

L’ŒIL DE L'EXPERT
9130

La responsabilité clé d’un manager, c’est de renforcer l’employabilité des membres

de son équipe
2110

Par Dominique Massoni, directeur développement RH et communication

one:

interne, Arkema
N

Propos recueillis par Michel Barabel et Alexandre de Beaupuy

com:

Quelles sont les qualités d’un bon manager ?

rvox.

Un bon manager doit savoir construire son équipe. Il doit trouver le bon
chola

équilibre entre juniors et seniors, salariés piliers et salariés plus récents,

nal.s
natio
inter
hommes et femmes, nationalités... Cette recherche de diversité et de
complémentarité est importante. S’il y a par exemple trop de nouveaux, la
formation et le transfert de compétences et d’expérience ne se feront pas de
façon optimum. Le risque existe qu’il y ait alors trop peu de personnes
ressources, compétentes sur leurs métiers pour jouer le rôle de soutien et
d’appui pour ceux qui dans l’équipe ne maîtrisent pas encore un savoir-
faire.
Un bon manager sait ainsi apprécier, reconnaître et valoriser chaque
collaborateur et lui donner un rôle approprié au sein de son équipe. Il s’agit
bien d’éviter de recruter des clones, des profils types et de déséquilibrer
son équipe.
Un bon manager doit aussi accepter que son équipe en sache parfois plus
que lui. L’une des erreurs à ne pas commettre pour un manager, c’est de se
mettre en compétition avec ses équipes. Un ego mal placé constitue un
défaut majeur. Le manager doit savoir garder la bonne distance technique
par rapport à ses équipes, et avoir donc le recul pour arbitrer, mettre en
5
perspective. 4144
7478

Comment définiriez-vous votre style de management ?

78:1

Mon ambition est de permettre à mes collaborateurs, grâce à leur travail au

35.1

sein de mon équipe, d’être en capacité de rebondir ailleurs, dans une

logique de progrès et de développement. Mon travail consiste à faire que
74.2

les emplois actuels de mes collaborateurs induisent différents

196.

apprentissages qui entraîneront, pour eux, une évolution de carrière

792:

positive vers des emplois intéressants. C’est pourquoi je pousse mes

collaborateurs dans leurs retranchements. Je les incite à prendre du recul, à
8931

s’ouvrir sur l’extérieur et les autres, à prendre de la hauteur, à faire preuve

39:8

d’innovation, à être force de proposition. J’essaye de leur donner confiance

en leurs capacités, de valoriser leur place dans l’organisation. Pour
9130

résumer, c’est un rôle d’aiguillon.

2110

Quel conseil donneriez-vous à un manager ?

one:

Je trouve que la notion de métier a été trop souvent occultée dans les
N
com:

organisations, au profit d’une approche collective ou quantitative des

ressources humaines centrée sur les effectifs, les coûts et la gestion des
rvox.

âges. Je trouve aussi qu’on est allé trop loin sur les compétences
chola

comportementales. Il y a souvent derrière cela un discours psychologisant

dont on s’empare quand on ne sait pas quoi dire. Les listes de « savoir-
nal.s
natio
inter
 être » sont finalement peu différenciantes. Elles encouragent l’idée d’un
homme universel, où les individus devraient tous posséder les mêmes
qualités et caractéristiques. Ne serait-ce pas une approche théorique, et
même si le mot est un peu dur, une sorte de « terrorisme managérial » par
lequel on chercherait à façonner les individus dans le même moule ? Il est
plus intéressant de privilégier l’approche métier et de savoir reconnaître
une personne en fonction de ses savoir-faire tangibles et ses réalisations.
Le métier est en effet le premier vecteur d’identité et de rattachement d’un
individu. Ce qui le fabrique et le constitue, c’est ce qu’il est capable de
faire, ce qu’il sait faire. Ainsi, la reconnaissance de son métier et des
savoir-faire métier qu’il maîtrise est fondamentale pour lui. Raisonner en
termes de métiers permet qui plus est d’éviter d’orienter les salariés vers
des stratégies de carrière non pertinentes et de préserver leur capital de
compétences clés.

Nordhaug (1993) propose une façon complémentaire d’analyser les compétences

5
4144
managériales, en distinguant les métacompétences ou compétences génériques
(communes à toutes les entreprises), les compétences liées au secteur d’activité
7478

et les compétences spécifiques à une entreprise donnée.

78:1

Selon Nordhaug, les métacompétences sont exclusivement des compétences

35.1

interpersonnelles et conceptuelles : capacité d’apprendre, capacités analytiques,

créativité, connaissances des langues et des cultures étrangères, capacité à
74.2

percevoir et à analyser les changements et les événements de l’environnement,

196.

capacité à tolérer et à contrôler l’incertitude, capacité à communiquer, capacité à

792:

collaborer avec les autres, compétences de négociateurs, capacité à s’adapter au

changement.
8931

À l’inverse, les compétences liées au secteur d’activité où l’on travaille (1) et

39:8

les compétences liées à l’entreprise (2) comprennent les savoir-faire techniques.

9130

1. « Familiarité avec les histoires du métier, connaissance de la structure

du secteur d’activité, connaissance du développement courant du
2110

secteur, capacité à analyser les opérations et les stratégies des

one:

concurrents, connaissance des personnes clés, des réseaux et des

alliances dans le secteur, capacité à former des alliances avec d’autres
N
com:

entreprises du secteur ».
rvox.

2. « Connaissance des collègues, connaissance des éléments de la culture

organisationnelle tels que les symboles, les histoires, les normes, les
chola

standards éthiques, vue d’ensemble des canaux de communication, des

nal.s
natio
inter
 systèmes d’information et des alliances au sein de l’entreprise, maîtrise
des codes des dialectes de l’entreprise, familiarité avec les dynamiques
politiques de l’entreprise, connaissance de la stratégie et des objectifs
de l’entreprise ».
De plus, l’emploi occupé semble aussi mobiliser des compétences de nature
différente. Par exemple, Katz (1974) observe que plus les gens progressent dans
la hiérarchie, moins ils se servent de compétences techniques poussées. En
revanche ils affinent leurs compétences relationnelles et développent leurs
compétences cognitives. De même, Bournois et Roussillon (1998) montrent que la
part de compétences génériques mobilisées par les dirigeants augmente avec le
niveau hiérarchique, alors qu’au contraire les compétences spécifiques diminuent.
Être manager, c’est donc mobiliser en partie des compétences différentes de
celles d’un collaborateur.

L’ŒIL DE L'EXPERT
5
4144
Pour manager, développez votre capacité à inspirer confiance
7478

Par Pierre Gatignol, PDG fondateur de GL Trade et d’Ubitrade

78:1

Propos recueillis par Michel Barabel et Alexandre de Beaupuy

35.1

Quelles sont les qualités d’un bon manager ?

74.2

La principale qualité d’un manager, c’est sa capacité à entraîner ses

196.

collaborateurs, à faire adhérer les équipes au projet collectif, à leur donner

envie de se mobiliser autour des objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela
792:

passe notamment par sa capacité à inspirer confiance. Viennent ensuite des

8931

qualités plus classiques telles que l’honnêteté, la transparence, la

persistance dans ses décisions et une bonne communication.
39:8

Le principal défi d’un dirigeant est qu’il est toujours difficile d’avoir un
9130

middle management qui relaie la stratégie de l’entreprise et qui stimule les

2110

équipes, notamment dans les périodes de crises. C’est le défi managérial le

plus compliqué. Une entreprise qui réussit, c’est toujours une entreprise qui
one:

est arrivée à construire et à animer un middle management fort et mobilisé.

N
com:

Quel est votre style de management ?

rvox.

Ma principale caractéristique est de faire confiance au départ aux

chola

collaborateurs dans l’exécution de leurs missions. Je crois, a priori, en

leurs qualités et capacités. Ainsi, je peux leur laisser beaucoup
nal.s
natio
inter
 d’autonomie. En contrepartie, je vais m’impliquer dans le suivi, et si cela
va mal, j’interviens et je fais tout mon possible pour les sécuriser. Passé un
temps, si le collaborateur réussit régulièrement et en toute autonomie, je
vais me contenter de valider le résultat à la fin de la mission. Je manage
par les résultats.

Quelles sont les principales erreurs managériales à éviter ?

J’en identifie deux.
1. La première, c’est le risque de faire un excès d’autoritarisme vis-
à-vis de ses équipes, de se comporter en petit chef et de vouloir
tout contrôler. Je l’ai vu plusieurs fois et généralement cela se
finit mal, avec des relations conflictuelles, de la démobilisation...
2. La seconde erreur que peut commettre un manager est de ne pas
soutenir une décision (ne pas la porter, peu ou mal communiquer
dessus, voire la dénigrer) qui a été prise collectivement par

5
l’organisation, parce qu’il ne la partage pas complètement. Deux
4144
raisons à cela : d’abord, aucun manager n’est infaillible et l’on
7478

se doit de faire confiance à l’intelligence collective. Ensuite,

cela pose un problème de cohérence et de solidarité. Se montrer
78:1

en désaccord avec la ligne de l’entreprise crée des

35.1

dysfonctionnements et une déstabilisation chez les collaborateurs

(dissonance). Un bon manager doit savoir prendre sur lui et
74.2

s’appliquer à lui-même une discipline de solidarité. S’il s’avère

196.

qu’il avait raison, il pourra toujours rappeler qu’il était en

792:

désaccord avec la décision prise.

8931
39:8

4 Les styles de personnalité et qualités d’un manager

9130
2110

Après avoir analysé ses rôles et compétences, une façon complémentaire

d’étudier le métier de manager consiste à s’intéresser à ses caractéristiques
one:

personnelles. Être manager nécessite-t-il de disposer de traits de personnalité

N

particuliers ?
com:

Nous allons voir que la littérature sur le sujet présente des résultats contrastés.
rvox.
chola

a. Les traits de personnalité

nal.s
natio
inter
Selon certains auteurs, la façon dont un manager réussit dans son emploi dépend
en partie de sa personnalité. Les traits de caractère identifiés par les travaux de
recherches portent sur les managers dirigeants (direction générale). Ils sont variés
et nombreux. En établissant une synthèse, dix traits majeurs (récurrence des
citations) peuvent être mentionnés.
1. Le dynamisme (enthousiasme, optimisme, capacité d’adaptation,
motivation) : le manager est associé à une force de travail (capacité à
travailler plus que la moyenne) et à un symbole de résistance physique
et mentale.
2. L’ambition (esprit de compétition, besoin de puissance, goût du
pouvoir, besoin de domination, besoin de réussir, péremptoire) : le
manager souhaite atteindre les sommets de l’organisation. Il est motivé
par les responsabilités et les challenges dans la mesure où ils lui
permettent de gravir les échelons hiérarchiques.
3. L’extraversion (sociable, expressif, empathique, coopératif,

5
rassembleur, charismatique) : le manager est à l’aise dans les
4144
communications orales et ses relations aux autres. Il est capable de
7478

donner son point de vue, de s’exprimer facilement et a une capacité

d’entraînement.
78:1

4. La droiture (consciencieux, responsable, discipliné, rigoureux, intègre,

35.1

digne de confiance) : la littérature managériale véhicule fortement les

74.2

qualités éthiques des managers. Depuis les travaux de Barnard, elles

sont perçues comme une capacité à faire face aux situations de pouvoir
196.

auxquelles ils vont être confrontés.

792:

5. La stabilité émotionnelle : dans ses réactions affectives, le manager

8931

est calme, patient, il se contrôle, il accepte la critique et résiste au

stress. Cela lui permet de réagir de façon adaptée aux situations
39:8

imprévues ou dans l’urgence.

9130

6. L’amabilité : certains travaux mettent en avant les qualités

2110

relationnelles du manager. Ce dernier est souple (peut entendre le

discours de l’autre et changer de position), tolérant, humain et généreux.
one:

Cela lui permet de travailler en équipe avec succès.

N
com:

7. L’ouverture à l’expérience : le manager a le goût du risque. Il est

créatif, curieux et imaginatif. Certains auteurs parlent de manager
rvox.

entrepreneur.
chola

8. Le rapport au temps ou cognitive time span : les managers ont une

perception du temps sur le long terme. Ils sont capables de penser et de
nal.s
natio
inter
 fonctionner sur de longues périodes sans recourir à autrui.
9. Le degré de tolérance à l’ambiguïté : les managers sont capables
d’affronter des environnements complexes, incertains et flous.
10. Le sentiment de maîtriser son destin (confiance en soi) : les
managers ont une bonne estime de soi, à la fois élevée et stable au sens
d’André et Lelord (1999).
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les caractéristiques majeures du manager

aujourd’hui
Selon Michel Germain (2014), être manager s’apparente
aujourd’hui à la bonne gestion d’une équation d’injonctions
paradoxales. Voici les savoir-faire que cela implique :
5
4144
• être à la fois dans l’action et la réflexion ;
7478

• faire coexister les impératifs de résultat opérationnel et les

considérations humaines ;
78:1

• prendre en compte les impératifs d’une spatialité locale et

35.1

d’un contexte mondialisé ;

74.2

• développer une temporalité de l’instant inscrite dans l’action

196.

immédiate et une projection temporelle dans la durée inscrite

dans une perspective.
792:

Il en résulte sept caractéristiques majeures du manager

8931

aujourd’hui :
39:8

1. la capacité à conduire sa vie, ou la capacité du manager à

9130

définir son propre projet personnel en fonction de ses goûts et

motivations d’une part, puis à le mener à bien en conformité
2110

avec ses aspirations personnelles d’autre part ;

one:

2. l’exigence de vie, ou la capacité à se fixer des objectifs de

N

vie ambitieux à la hauteur de son potentiel ;

com:

3. la capacité d’organisation personnelle ;

rvox.

4. la capacité à respecter ses principes d’action ;

chola

5. la résistance au stress ;
nal.s
natio
inter
 6. le sens de l’initiative ;
7. la capacité de remise en cause.
Source : Michel Germain, Le manager 3D, Economica, 2014.

L’analyse de cette liste permet de constater que les traits de personnalité des
dirigeants à succès sont multiples. Il paraît dès lors improbable de trouver toutes
ces qualités réunies en un seul homme. De plus, les nombreuses études empiriques
menées sur le sujet ont fourni des résultats contradictoires (problème de validité
et fiabilité des concepts). Les mêmes traits de personnalité sont parfois associés à
des succès, des échecs, ou ne sont pas considérés comme significatifs
(Stodgill, 1974). Cela tient surtout selon nous au caractère flou et imprécis des
définitions qui ne permet pas d’orienter l’action. Enfin, l’impression de catalogue
qui ressort de ce classement, tandis que le manager au quotidien mobilise
plusieurs qualités de façon simultanée, empêche de valider certains facteurs au
détriment d’autres.

5
On note une tendance à survaloriser les qualités nécessaires à l’exercice du
4144
métier de manager, en dépit de l’absence de validité empirique.
7478

Néanmoins, l’approche comportementale est très répandue dans les entreprises,

78:1

où certaines qualités sont mises en avant comme comportements exemplaires

(souvent véhiculés par la culture d’entreprise et les valeurs, les mythes, les
35.1

héros). D’ailleurs, il n’est pas rare de constater que les comportements valorisés
74.2

par une organisation sont bien souvent les défauts génériques des managers
196.

qu’elle emploie, le référentiel ayant pour objectif de favoriser le développement

d’une sorte de code moral minimum des collaborateurs (Besseyre des Horts et
792:

Norroy, 2005).
8931

Les caractéristiques dysfonctionnelles des managers

39:8

Une autre façon de s’intéresser à la personnalité du dirigeant revient à consulter

9130

les théories psychosociologiques sur le leader. Ces textes sont à la frontière de

la psychologie, de la sociologie et du management stratégique. Certains essayent
2110

d’analyser les facteurs psychologiques pouvant expliquer le succès ou l’échec

one:

d’un dirigeant. C’est ce type de recherches qui nous intéresse précisément et que
N

nous développons brièvement ici.

com:

La principale raison qui motive l’étude psychologique des dirigeants est très bien
rvox.

expliquée par Selznick (1957) : « Les dirigeants pour opérer leurs choix en
matière d’organisation s’appuient sur les idées qu’ils se font de la nature
chola

humaine. Personne ne peut agir sans se référer à un système, conscient ou

nal.s
natio
inter
inconscient, de convictions personnelles concernant la nature humaine. »
C’est ce système de valeurs et de représentations qui détermine la façon de voir
les choses d’un dirigeant et qui, de fait, dicte ses actions. Or, selon Selznick,
l’interprétation psychanalytique de l’homme repose sur trois prémisses
essentielles.
1. Tout comportement est déterminé, même si l’individu peut exercer
son libre arbitre et choisir son mode de comportement, à l’intérieur
d’un cadre imposé seulement.
2. L’inconscient est un facteur déterminant.
3. Chaque individu se fait une représentation du monde extérieur qui,
associée à ses pulsions, génère un mode de comportement.
Pour qu’un manager réussisse dans son métier, il lui faut absolument « assumer le
pouvoir qu’il détient. [Celui-ci] doit faire en sorte de trouver le moyen de
s’accommoder sereinement et ouvertement de l’exercice de l’autorité ».
Pourtant, comme le montre Kets de Vries (1984, 1994, 2002) dans ses
5
4144
observations, nul manager n’est à l’abri de la difficulté. Au contraire, de
nombreux cadres échouent dans leur métier. L’explication la plus courante de
7478

l’insuccès (nommé facteur F) tient aux attentes des subordonnés que le manager
78:1

cherche à tout prix à satisfaire (volonté d’avoir une bonne image, d’être
apprécié). Cette recherche de popularité peut conduire un leader à perdre son
35.1

regard critique et son objectivité (sens de la réalité émoussé).

74.2

Le facteur F touche de nombreux managers et couvre neuf styles de management

196.

différents. Kets de Vries distingue effectivement, comme résultantes du facteur F :

792:

le tempérament agressif (les managers sont sans égard pour leurs hommes), le
tempérament paranoïaque (les managers ont une méfiance envahissante et
8931

injustifiée à l’égard d’autrui qui les conduit à méjuger les actes de l’autre), le
39:8

tempérament histrionique (les managers sont poussés par le souci désespéré

d’attirer l’attention sur eux à tout prix), les régents (le manager veut, avant tout,
9130

avoir la main sur ce qui peut affecter son existence), ou encore le narcissique (le
2110

manager place prioritairement toute son énergie sur lui-même). Dans les faits, ces
styles purs sont fort rares, les tempéraments sont plutôt mixtes. Certaines
one:

associations sont porteuses d’efficacité pour le dirigeant, alors que d’autres sont
N

au contraire dangereuses pour le manager et son organisation.

com:

Kofodimos (1993), un autre membre de ce courant de pensée sur le manager

rvox.

dysfonctionnel, axe son travail sur des managers aux traits psychologiques
chola

différents : les « workaholics », ou dépendants au travail (voir figure 5.3). Si ces

dirigeants sont efficaces dans leur travail et réussissent leur carrière, ils
nal.s
natio
inter
investissent la plupart de leur temps et de leur énergie dans l’exercice de leur
métier, au détriment de leur famille, de leur vie privée et des loisirs. D’après
Kofodimos, le manque d’équilibre entre ces deux champs peut finir par leur
causer du tort et les rendre moins efficaces. Pour ces personnes dépendantes au
travail, les raisons de surimplication sont simples : le travail « donne de bons
feedback (rémunérations, reconnaissance, etc.) alors que la satisfaction familiale
ne se mesure pas toujours ». En effet, les dirigeants aiment bien souvent leur
travail car il satisfait leurs besoins fondamentaux (argent, pouvoir,
reconnaissance), la vie personnelle pouvant s’avérer bien plus incertaine. Comme
le constate Kofodimos, la recherche de la domination est souvent le moteur pour
aller au sommet. Cet aiguillon a néanmoins une contrepartie : « la capacité des
dirigeants à vivre leur vie privée peut être diminuée par la recherche
surdimensionnée de la domination ».
Par ailleurs, beaucoup de dirigeants peuvent se sentir mal à l’aise lorsqu’il s’agit
de témoigner leurs émotions ou de montrer leur vulnérabilité. Or, le fait de
devenir intime avec son équipe implique bel et bien ce type d’expérience. Le
5
4144
travail devient alors un mécanisme de défense, particulièrement visible durant les
crises de la vie, une sorte d’échappatoire : la joie d’évoluer dans un
7478

environnement professionnel jugé comme clair et objectif (l’investissement

78:1

professionnel est récompensé, les critères d’appréciation sont simples à

assimiler) contre les menaces de l’intimité (quels que soient mes efforts, je peux
35.1

échouer dans ma vie personnelle et en souffrir). Pour Kofodimos (1993), un

74.2

dirigeant qui se sent mal à l’aise dans l’expression de ses sentiments peut être
196.

incapable de fournir des feedback positifs à ses subordonnés. Son propos rejoint
ici les théories de Kets de Vries (1994) : « Un dirigeant qui refuse les doutes et
792:

les vulnérabilités peut éviter de demander de l’aide ou un service quand cela va

8931

mal ou ne pas tenir compte de ses propres échecs. » Autant de travaux qui
permettent de nous éclairer sur certains problèmes dont peuvent souffrir les
39:8

managers et d’y être sensibilisés.

9130
2110

Figure 5.4 Les mécanismes du workaholic (d’après

one:

Kofodimos, 1993)
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 5
4144
7478
78:1

Les styles du manager selon le contexte

35.1

Au-delà des qualités (positives ou négatives) qui permettent de réussir en tant que
74.2

manager, il semble important d’insister sur les travaux de l’école de la

196.

contingence (Miller, Kets de Vries et Toulouse, 1982 ; Gupta et

792:

Govindarajan, 1984). Pour ces auteurs, la question des circonstances et du

contingent cristallise la nature du manager tout autant que ses traits distinctifs. À
8931

des idéaux types se substituent des profils de managers perméables, aux styles et à
39:8

la personnalité correspondant aux caractéristiques de leur entreprise et/ou de

l’environnement, à un instant donné.
9130

Par exemple, Besseyre des Horts et Norroy (2005) montrent que le profil d’un
2110

manager varie en fonction du cycle d’évolution dans lequel se trouve une

entreprise. Ainsi, les organisations vont privilégier les fonceurs (réactivité, prise
one:

de décision) lors de la phase de démarrage, les capitaines d’équipe (organisation,

N
com:

transfert de compétences) en phase de croissance, les laboureurs (souci de la

qualité, recherche de la performance) en phase de maturité et les fonceurs
rvox.

redresseurs en phase de déclin. Comme l’indique le tableau 5.7, Herbert et

chola

Deresky (1990) développent une analyse assez voisine de cette théorie.

nal.s
natio
inter
 Tableau 5.7 Rapport entre le cycle de vie des entreprises,
les compétences et les traits de personnalité du dirigeant
(selon Herbert et Deresky, 1990)

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2

Les auteurs de l’école de la contingence perçoivent le manager comme une figure

bien définie et très tranchée, peu apte au changement et peu capable de conjuguer
196.

différents styles ou des traits de personnalité contradictoires. Pour pallier les

792:

insuffisances qui peuvent se présenter, ils préconisent le recrutement d’acteurs

8931

correspondant à l’idéal type recherché par l’entreprise, leur remplacement par

d’autres acteurs plus adéquats ou la mise en place de programmes de formation
39:8

conséquents servant à initier de nouveaux principes managériaux.

9130
2110

L’ŒIL DE L'EXPERT
one:

L’approche traditionnelle française du management n’est plus adaptée

à un environnement VUCA
N
com:

Par Christophe Rey, directeur du développement des hauts potentiels,

groupe Total
rvox.

Propos recueillis par Michel Barabel et Olivier Meier

chola

Qu’est-ce qu’un bon dirigeant selon vous ?

nal.s
natio
inter
Avant toute chose, que met-on derrière le mot dirigeant ? Est-ce qu’on
parle d’un individu ou d’un poste ? Depuis de nombreuses années, être
« cadre » s’est apparenté à une forme de reconnaissance à travers un statut,
protecteur et privilégié pour des salariés ayant contribué positivement au
développement de l’entreprise. J’ai l’impression que nous sommes en train
de changer de logique et de passer à une reconnaissance du poste avant de
reconnaître l’individu. Occuper un poste de dirigeant c’est avant tout
réaliser certaines missions et disposer de certaines qualités. À ce titre,
chez Total, si nous restons attachés aux principes traditionnels d’exigence
et de rigueur, nous venons de revoir le profil type de nos dirigeants. À
l’avenir, nous rechercherons des gens humbles, dotés des qualités de
simplicité, de proximité et d’identité, dont la légitimité se fonde sur leurs
réalisations plutôt que sur les diplômes acquis à 20 ans.
Nos métiers sont extrêmement diversifiés car nous sommes présents sur une
large chaîne de valeur (exploration-production, raffinage et chimie,
distribution). Nous pouvons avoir besoin d’une forte expertise technique
5
4144
lors de la phase amont et de compétences relationnelles lors de la phase
aval. Mais quel que soit le domaine, nos équipes sont exposées à un
7478

environnement désormais mondialisé, ouvert, turbulent et connecté. Les

78:1

problématiques de responsabilité sociale (comportement éthique, prise en

compte des parties prenantes) et de développement durable (préservation
35.1

de l’environnement) sont devenues centrales. Ainsi, au-delà des

74.2

compétences techniques, nous sommes à la recherche de « mentalités » et

196.

de personnes « perfectibles ». C’est-à-dire des collaborateurs dotés d’une

personnalité en phase avec nos valeurs et ayant une capacité à progresser.
792:

Cette dernière passe par une capacité à se remettre en cause extrêmement

8931

développée, un rapport à l’autre très ouvert, et l’acceptation des

différences et de la diversité. D’une certaine manière, le monde
39:8

d’aujourd’hui rend caduc le management à la française construit sur

9130

l’élitisme, l’uniformité et les certitudes. Plus largement, le management en

silo, les structures pyramidales top down trop hiérarchiques, le petit chef,
2110

le sentiment de supériorité ne sont plus adaptés à un environnement

one:

hyperconnecté.
N
com:

Qu’entendez-vous par simplicité ?

rvox.

Un manager doit avoir un rapport à l’autre direct, une faculté de contact

extrêmement facile. Il doit être capable d’instaurer des relations de
chola

confiance où la prise de parole est libre et où les collaborateurs peuvent se

nal.s
natio
inter
livrer tels qu’ils sont, sans a priori. C’est cette simplicité, mais également
son exemplarité qui vont permettre au dirigeant d’entraîner derrière lui ses
équipes. D’ailleurs, demain, la performance d’un manager ne s’évaluera
pas seulement sur la réussite économique de son unité, mais aussi sur la
réussite des membres de son équipe. J’aimerais demain que l’identification
de nos « potentiels » ne se fasse plus lors de comités de carrière mais par
la « communauté » des salariés, de façon très large et transparente, comme
sur les réseaux sociaux où les leaders d’opinion sont cooptés par
l’ensemble des membres en fonction de leurs productions (nombre de
followers). Il faudra bien entendu des garde-fous pour éviter des dérives.
Nous devrons avoir des éléments de mesure objectifs. C’est ce que
j’appelle la « factualisation ».

Comment cela impacte-t-il vos processus de recrutement

et de développement des compétences ?
Nous organisons notre recrutement par rapport à une vision.
5
Nos recrutements suivent aujourd’hui deux logiques : 4144
7478

une logique d’hyper-adaptation car les marchés sont de plus en plus

spécifiques et nécessitent des profils ciblés ;
78:1

une logique de diversité, gage d’ouverture d’esprit et d’innovation

35.1

(recrutements locaux, d’autodidactes, etc.).

74.2

Quant au développement des managers, cela passe chez nous par deux
196.

phases : l’exposition et l’accompagnement.

Aujourd’hui, nous construisons des parcours de développement qui visent à
792:

responsabiliser le manager et à l’exposer à différentes situations

8931

managériales pour le faire « grandir ». Cette exposition est forcément

39:8

associée à un accompagnement de type coaching réalisé par des pairs, basé

sur nos principes de simplicité et de proximité. Mais on envisage
9130

également de permettre à nos managers de rencontrer des gens avec qui ils
2110

n’ont pas l’habitude d’échanger, de composer des groupes de travail avec

des salariés qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, afin de générer
one:

de l’innovation et de dynamiser nos résultats.

N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 À RETENIR

Un manager se distingue des autres membres de l’organisation

par le fait qu’il pilote un ensemble d’individus placés sous
sa responsabilité.
Traditionnellement, au sein des organigrammes, on distingue trois
niveaux de management :

• le manager de proximité qui gère au quotidien une équipe ;

• le manager intermédiaire qui coordonne d’autres managers ;
• le manager dirigeant qui est en charge d’une partie ou de
l’intégralité de l’organisation et qui participe à la formulation
de la stratégie de l’entreprise.
Hors de la hiérarchie formelle, le manager de projet s’est
5
également imposé comme une figure managériale centrale. 4144
7478

• Son principal rôle est de coordonner une pluralité

78:1

d’intervenants internes et externes afin de garantir le succès

d’un projet dont la durée est limitée dans le temps.
35.1

• Ce contexte particulier supprime les leviers traditionnels de

74.2

légitimité (autorité légale, pouvoir de sanctions et de

196.

récompenses) et oblige le manager à créer des consensus et à

mobiliser des capacités d’influence et d’entraînement.
792:

Depuis une dizaine d’années, la ligne managériale est en crise.

8931

• De nombreux experts considèrent les prérogatives des managers

39:8

comme un frein à l’intelligence collective et à l’innovation. En

9130

privatisant les activités à valeur ajoutée (prise de décision,

2110

réflexion stratégique, etc.), le manager empêche ses

collaborateurs de saisir des occasions de se développer et
one:

limite leur niveau d’engagement et d’attachement à

N

l’entreprise.
com:

• Ainsi, même si les modèles organisationnels dépourvus de

rvox.

managers sont critiqués et rencontrent de nombreuses limites,

ils témoignent d’une transformation profonde et nécessaire du
chola

métier de manager.
nal.s
natio
inter
Un bon manager est à la fois dans l’action et la réflexion. Il cherche
à faire coexister les impératifs de résultat opérationnel
et les considérations humaines.

• Adoptant par moment une posture de coach, le manager

s’appuie sur un portefeuille de compétences renouvelées où les
capacités communicationnelles, l’intelligence émotionnelle
et les compétences politiques sont cruciales.

5
4144
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 1. Richard Déry, « Le management : de la tradition à l’hypermodernité, Gestion, vol. 32 no3, 2017.
2. [Link]
3. Warren Bennis, The Essential Bennis, Jossey-Bass Inc. ed., 2009.
4. Ce qui ne l’empêche pas de douter parfois, mais le doute est chez le dirigeant un aiguillon permettant d’aller plus loin, pas
un inhibiteur d’actions.
5. Tous les dirigeants ne sont pas d’excellents communicants. Quand ils ne le sont pas, ils doivent a minima s’en rendre
compte et s’entourer de très bons communicants !
6. Un classique des séminaires de développement du leadership : la harangue de Henry V sur le leadership inspirationnel et
motivationnel. Voir par exemple Olivier M ythodrama.
7. Harrison M onarth, « A company without job titles will still have hierarchies », Harvard Business Review, janvier 2014.
8. Fayol et Barnard se concentrent plutôt sur les managers dirigeants (niveau direction générale).
9. Par rapport à la typologie de Fayol composée de cinq rôles (planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler),
Gulick introduit un sixième rôle en décomposant la fonction « commander » en deux activités distinctes (le personnel et la
direction).
10. Selon Roussillon (1998) : « Les compétences sont un construit social complexe qui concerne la personne et non l’activité,
qui est finalisée et temporaire. »
11. Pavett et Lau (1983) proposent de considérer « les compétences politiques » comme une quatrième catégorie de
compétences. Elles permettent au manager de « renforcer sa position, d’établir les bonnes connexions ou de se construire une

5
base de pouvoir », alors que selon d’autres les compétences politiques font partie des compétences humaines.
4144
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 Chapitre Manager en mode
6 hybride
Il n’y a pas besoin d’être devin pour affirmer que pour tous les collaborateurs
occupant un emploi compatible avec le télétravail, cette pratique va durablement
se généraliser et s’institutionnaliser. Nous entrons dans une nouvelle ère, celle de
l’hybridation du travail.
Ce contexte neuf et inédit pose de nombreuses questions :
• Quid du personnel ne pouvant pas télétravailler du fait de la nature de
leur emploi ?
• Comment garantir l’équité entre les collaborateurs ?
5
4144
• Quel impact sur l’attachement à l’entreprise et l’engagement des
7478

collaborateurs dans la durée ?

• Quelles conséquences sur les capacités d’innovation et d’improvisation
78:1

des équipes ?
35.1

• Et, bien entendu, quels sont les changements affectant le rôle et les
74.2

compétences du manager ?
196.

Dans un contexte hybride, les managers n’ont pas d’autres choix que d’abandonner
792:

un style de management basé sur la proximité géographique avec leurs équipes et

la fréquence des interactions, et de privilégier un modèle explicite basé sur la
8931

confiance. Le management à distance nécessite de repenser son rapport au temps

39:8

et d’arbitrer entre les activités qui peuvent être virtualisées et celles qui
nécessitent des interactions physiques. Ces activités en présentiel deviennent un
9130

point central dans l’organisation car plus rares et espacées. À charge pour le
2110

manager aussi d’« enchanter » les rencontres physiques en développant des

« liens chauds », et de sécuriser les « liens froids » sur les canaux digitaux.
one:
N
com:
rvox.
chola
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inter
 5
4144
7478

Plan du chapitre
78:1

1 Manager une équipe : les invariants

35.1

2 L’art de manager à l’ère de l’hybridité

74.2
196.

Le cas L’Oréal
792:
8931

Maintenir une dynamique individuelle et collective dans une organisation hybride

39:8
9130
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one:
N
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 © [Link]

5
Par Ilhem Alleaume (People Development & learning Director 4144
7478

France) et Yasmina Jaïdi (International Learning Director).

L’Oréal est un leader mondial de la beauté. Présent dans 150 pays,
78:1

le groupe dispose de 36 marques internationales telles que Garnier,

35.1

Maybelline New York, Kérastase, Lancôme, Vichy, etc. L’Oréal

74.2

s’inscrit dans tous les circuits de distribution :

grande consommation, circuits sélectifs, vente par des
196.

professionnels, vente en ligne.

792:

Depuis plusieurs années, en lien avec les organisations syndicales,

8931

la Direction du groupe a mis en place des modes de travail

39:8

favorisant l’équilibre vie professionnelle/vie privée. Le télétravail

a été mis en œuvre dès 2008. Il a été généralisé par un accord
9130

collectif d’entreprise permettant aux collaborateurs de travailler

2110

régulièrement depuis leur domicile en juin 2015. Ces évolutions

signent la volonté de L’Oréal d’encourager l’innovation sociale
one:

durable et d’anticiper l’évolution du monde du travail en adaptant

N
com:

régulièrement les dispositifs existants. Ces actions ont ainsi

contribué à gérer la crise sanitaire de 2020, dont l’un des impacts a
rvox.

été de généraliser le télétravail comme mode d’organisation

chola

indispensable à la continuité de l’activité. La crise a ainsi induit

une généralisation du travail dit « hybride », alliant travail à
nal.s
natio
inter
distance et travail sur site.
Dès octobre 2020, L’Oréal a jeté les fondations d’une organisation
collective de travail hybride, avec pour objectifs de répondre à
trois enjeux :
Poser un cadre clair pour les collaborateurs, adapté au nouveau
contexte et fidèle à l’ADN d’une culture organisationnelle qui
donne la primauté à la relation humaine et au plaisir d’être
ensemble.
Soutenir les collaborateurs dans l’adoption des nouvelles façons de
travailler induites par le mode hybride, avec une attention
particulière portée aux managers, en première ligne de cette
transformation profonde du monde du travail.
Pérenniser ces nouvelles façons de travailler, tout en gardant sans
cesse à l’esprit qu’il s’agit d’un monde nouveau dont les règles se

5
révèlent à tous progressivement. D’où la nécessité constante d’une
4144
approche par essai-erreur.
7478

La réponse du groupe s’est axée sur deux niveaux :

78:1

Une organisation hybride du travail qui encourage les

collaborateurs à venir travailler sur site le plus souvent possible.
35.1

Les collaborateurs volontaires, dont les fonctions le permettent,

74.2

peuvent ainsi, en accord avec leur manager, exercer leur activité à

196.

distance, jusqu’à deux jours par semaine, dans le respect de

792:

l’organisation du service et de l’équipe. Ces principes offrent de la

souplesse aux collaborateurs tout en conservant une dynamique
8931

collective, ponctuée de rencontres et d’échanges spontanés qui font

39:8

la force de la culture de L’Oréal.

9130

Le soutien des collaborateurs dans cette transition s’est fait au

travers d’une offre de formation alliant apport de contenus et
2110

actions en équipe sur site. Cette offre met à disposition de tous des
one:

contenus en ligne créés en interne dans le respect de la culture du

groupe, et un atelier clé-en-main – le BOB workshop (« Best of
N
com:

both world of work », autrement dit le meilleur des modes de

travail virtuel et présentiel) – que les managers et leurs équipes
rvox.

font ensemble, dans un esprit de coopération et d’échange, pour

chola

définir collectivement leurs façons de travailler dans ce nouveau

nal.s
natio
inter
contexte. Enfin, une formation des leaders du groupe est proposée
pour leur permettre d’adopter la posture de leadership requise dans
un contexte où la confiance, le lâcher-prise et la capacité à
régulièrement communiquer avec ses équipes sont clés pour mieux
appréhender les enjeux du travail hybride.
Sans une attention soutenue, cette nouvelle organisation du travail
peut fragiliser des aspects clés de la vie organisationnelle.
L’efficacité de l’équipe, tout d’abord. La condition première pour
travailler en mode hybride consiste à disposer de conditions de
travail favorables à un travail efficace, à la maison et au bureau. Il
faut des outils et des espaces de travail adéquats.
La dynamique d’équipe, ensuite, peut également être menacée. Un
certain nombre d’interrogations émergent en effet face à ces
nouvelles façons de travailler : comment établir la confiance entre
collaborateurs qui ne se voient plus régulièrement ? Comment créer
5
4144
les meilleures conditions pour faciliter la coopération tout en étant
7478

à distance ? Comment donner un feedback, notamment dans une

situation difficile, lorsque l’on n’est pas réunis au même endroit ?
78:1

Comment célébrer les réalisations collectives et reconnaître la

35.1

contribution unique de chacun des membres d’une équipe ? Autant

d’éléments qui touchent au cœur de la dynamique d’une équipe et
74.2

de son succès et qui méritent une attention particulière au quotidien

196.

pour rester inclusif à tout moment.

792:

Enfin, la santé et le bien-être des collaborateurs sont également

8931

durement sollicités par le travail hybride. Travail et vie privée se

mêlent au point d’épuiser parfois certains collaborateurs.
39:8

Cette nouvelle organisation du travail montre la nécessité de

9130

prendre soin de ces divers espaces dans lesquels nous évoluons.

2110

Dans ce contexte, L’Oréal promeut la notion d’« écologie

personnelle », pour aider les collaborateurs à optimiser leur niveau
one:

de performance et d’épanouissement en prenant soin de leur santé

N

physique (nutrition, sommeil) et émotionnelle (gestion du stress).

com:

Le travail hybride offre la possibilité de réinventer les méthodes de

rvox.

travail. Le cadre est inédit. Les règles restent à explorer pour

chola

continuer à faire de la vie organisationnelle une aventure

collective. Le groupe L’Oréal donne ici un exemple d’actions mises
nal.s
natio
inter
 en œuvre pour répondre aux aspirations des collaborateurs et aux
nécessités du contexte, tout en préservant ce qui fait le cœur de la
dynamique collective : la qualité de la relation humaine.

QUESTIONS
Corrigés en ligne sur [Link]

1. Quels sont les avantages de déployer une organisation hybride

du travail ?
2. Quels sont les points de vigilance nécessitant une attention
particulière ?
3. Quels sont les changements de posture que l’organisation
hybride impose à un manager ?
4. Quel serait votre plan d’actions pour maintenir une dynamique
collective positive malgré la distance ?
5
4144
7478
78:1

1 Manager une équipe : les invariants

35.1

Le caractère hybride du travail ne révolutionne pas totalement le management

74.2

pour autant. Effectivement, un grand nombre d’invariants demeurent, notamment en

196.

ce qui concerne les caractéristiques d’une équipe performante, la légitimité du

792:

manager et les pratiques à adopter.

8931

a. Les caractéristiques d’une équipe performante

39:8

On peut définir une équipe comme un ensemble d’acteurs en interaction, réunis

9130

autour d’objectifs professionnels communs (performance, productivité, création,

adaptation, nouvelles normes) et ayant des attributions différenciées (attribution
2110

de rôles) selon leurs statuts, expertises et fonctions dans l’entreprise.

one:

Les membres d’une équipe entretiennent par conséquent des relations de

N

dépendance et partagent la responsabilité de leurs résultats (Cohen et

com:

Bailey, 1997).
rvox.

Les statuts (degrés d’autorité, de prestige ou de contrôle des membres du groupe)

et les rôles (comportements caractéristiques et attendus d’une personne dans une
chola

position particulière au sein de l’équipe) de chacun des membres vont d’ailleurs

nal.s
natio
inter
définir en partie les attitudes au sein de l’équipe et les zones d’influence. Ils vont
permettre d’équilibrer et de répartir le travail (les missions) au sein du groupe et
d’établir la nature des interactions (communication, information, échange).
Une équipe de travail a souvent pour mission d’apporter des solutions ou idées
nouvelles (en termes d’analyse, de réflexion ou de réponses concrètes à un
problème), en évitant de perturber le fonctionnement quotidien de l’organisation.
La durée de vie d’une équipe peut varier selon les objectifs.
La taille de l’équipe (de 2 à 15 personnes en général) peut influencer à des degrés
divers les comportements individuels et collectifs, les rôles dévolus à ses
membres ainsi que les méthodes de travail utilisées (style de management, mode
de résolution des problèmes, gestion des conflits, évaluation des performances).
Il en va de même en ce qui concerne la composition des équipes, selon qu’il
s’agisse de groupes homogènes (présence d’acteurs de même statut ou issus de la
même activité) ou hétérogènes, caractérisés alors par la réunion d’individus
d’origines professionnelles distinctes.

5
4144
Le manager est chargé d’assurer le bon fonctionnement d’une équipe de travail en
vue de mener à bien une production ou une réalisation dans le respect des
7478

objectifs fixés. Pour ce faire, il articule les missions des membres de l’équipe et
78:1

gère le suivi des activités. Il peut également intervenir sur le développement des
compétences de l’équipe.
35.1

Le manager doit donc remplir différentes obligations. Il lui appartient notamment

74.2

de :
196.

• fixer des objectifs aux membres de l’équipe, en leur donnant une portée
792:

opérationnelle : le chef d’équipe doit dès le départ définir les objectifs

et clarifier les règles du jeu. Expliciter les règles permet de préciser les
8931

enjeux du travail à réaliser, le mode de fonctionnement interne à

39:8

l’équipe, la base contractuelle qui lie le responsable aux

collaborateurs, ainsi que les comportements et rôles nécessaires à la
9130

réussite. Le manager doit faire en sorte de donner du sens à la stratégie

2110

(direction, orientation, finalité), afin que les membres de son équipe

s’engagent globalement et durablement et investissent de leur temps et
one:

de leur énergie pour atteindre les objectifs fixés. Il lui revient en

N

particulier de réduire la dissonance entre les affirmations et les actes,

com:

les règles définies et les pratiques ;

rvox.

• organiser le travail de ses collaborateurs : le manager se doit de

chola

délimiter et répartir le travail de son équipe, en déléguant certaines

tâches en fonction des compétences de chacun. Il doit veiller à une
nal.s
natio
inter
 bonne coordination des tâches et à une gestion optimale du temps. Le
rôle de chef d’équipe est donc essentiel pour combattre les causes de
stress pouvant exister au sein des équipes. Bien souvent, le stress
identifié au sein d’une équipe est davantage lié à la façon dont elle est
organisée qu’aux personnes qui la composent. Le chef d’équipe doit
pouvoir combattre ce stress collectif en proposant des solutions
appropriées. Cela peut passer par une analyse des problèmes
organisationnels qui peuvent surgir, tels que des tâches confiées de
manière inadéquate, une mauvaise affectation des responsabilités, des
contraintes managériales excessives ou mal perçues, le manque
d’information sur les finalités de la mission, une communication
insuffisante, la difficulté d’intégration d’un nouveau membre, etc. ;
• animer le travail de son équipe : le manager a comme mission d’animer
son équipe au quotidien, de faciliter son travail et de l’inciter à donner
le meilleur d’elle-même. Lorsque l’équipe ou certains de ses membres
rencontrent des difficultés, le chef d’équipe doit être en mesure de
5
4144
prévenir les risques de dysfonctionnement en apportant son aide et en
contribuant à rétablir la situation. Il doit également veiller à favoriser
7478

les synergies et stimuler ses collaborateurs en leur permettant

78:1

d’améliorer leur performance individuelle et collective. Comme le

souligne Rinke (1989), les équipes les plus performantes sont souvent
35.1

dirigées par des personnes qui passent beaucoup de temps à connaître

74.2

leur propre équipe. Ainsi, le chef d’équipe joue un rôle déterminant

196.

dans le maintien d’un bon climat humain, tout en respectant bien sûr les
objectifs de production. Il détecte les capacités des membres de son
792:

équipe et les éventuels besoins de formation ou de communication, de

8931

façon à obtenir un travail réalisé dans les meilleures conditions, à titre

individuel et collectif ;
39:8

• contrôler ses collaborateurs : le manager doit suivre la progression de

9130

ses collaborateurs et prendre toutes les mesures nécessaires pour que

2110

les objectifs fixés en commun soient atteints dans les conditions définies
au préalable ;
one:

• prendre les décisions nécessaires à l’efficacité du groupe : en cas de

N
com:

divergence d’opinions, le manager doit provoquer le dialogue,

rechercher le consensus et, si nécessaire, arbitrer entre les différentes
rvox.

positions et décider ;
chola

• informer et favoriser toutes les formes de communication : le manager

transmet le maximum d’information dans le respect de ce qui a été
nal.s
natio
inter
 déterminé. En aucun cas l’autorité ne doit reposer sur la rétention
d’information. Le manager donne à ses collaborateurs la possibilité de
s’exprimer et favorise les contacts latéraux ;
• évaluer ses collaborateurs et orienter leur formation : le manager évalue
la performance de ses collaborateurs et en discute avec eux. Il décide
d’un commun accord de la formation dont ils peuvent avoir besoin pour
progresser ;
• favoriser l’évolution de carrière de ses collaborateurs : le manager doit
exercer sa responsabilité dans le domaine de la rémunération, de la
promotion, de la mobilité interne ou de la sanction pouvant aller
jusqu’au départ du collaborateur. Les fonctions du manager d’équipe
participent donc progressivement à la gestion des ressources humaines.
Celui-ci s’apparente de plus en plus à un responsable local des
ressources humaines ;
• faire preuve de loyauté et de solidarité : le manager est solidaire de son

5
équipe, mais il l’est également de l’entreprise. Il s’interdit de critiquer
4144
les politiques de l’entreprise et les décisions prises par sa hiérarchie.
7478

Ceci n’exclut pas la possibilité de faire des propositions constructives ;

78:1

• adapter son organisation et ses modes d’action aux changements : le

manager est responsable de la manière dont est vécu le changement. Son
35.1

rôle d’exemple est primordial.

74.2

Schein (1969) a identifié un certain nombre de conditions d’efficacité pour le bon

196.

fonctionnement d’un groupe, qui restent encore aujourd’hui applicables. Parmi les
critères proposés, il convient d’en retenir cinq principaux1 :
792:

• la capacité à faire accepter ses objectifs avec rigueur et précision ;

8931

• la mise en place de procédures flexibles et adéquates dans les domaines

39:8

de l’organisation, de la remontée de l’information (feedback) et de la

9130

prise de décision ;
• le développement d’un climat positif et constructif centré sur des
2110

communications claires entre les personnes, la cohésion sociale et

one:

l’utilisation maximale des ressources des membres de l’équipe ;

N

• l’établissement de relations d’interdépendance avec les différentes

com:

autorités de l’organisation ;
rvox.

• l’acceptation des positions minoritaires.

chola

La cohésion au sein d’une équipe correspond au degré d’attachement réciproque

entre les participants et aux forces émotionnelles et cognitives qui permettent de
nal.s
natio
inter
maintenir ensemble les membres du groupe et de résister ainsi aux risques
de désintégration (Festinger, 1950). Ces forces positives d’intégration peuvent
être de l’ordre du sentiment ou revêtir des aspects plus fonctionnels comme le
contrôle, la normalisation ou la pression à la conformité au groupe. Différents
facteurs contribuent à augmenter la cohésion d’un groupe.

Tableau 6.1 Les 10 facteurs favorables à une bonne cohésion

d’équipe

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:

Comme l’a montré Schachter (1951) dans ses travaux, lorsque la cohésion au sein
d’une équipe de travail engagée dans un processus de production est forte et que
8931

les membres acceptent les standards de performances exigés par le chef d’équipe,
39:8

les rendements observés et la productivité générale sont excellents.

9130

Au-delà des facteurs de cohésion d’équipe, de nombreux chercheurs se sont

intéressés aux caractéristiques des équipes hautement performantes.
2110

Par exemple, Woolley et al. (2010)2 ont identifié, en analysant 699 individus
one:

travaillant en équipe, que celles dotées d’une forte intelligence collective (le
N

facteur C) étaient plus performantes que les autres. Cette intelligence collective
com:

supérieure reposait notamment sur trois caractéristiques :

rvox.

1. les membres de l’équipe contribuaient de manière équivalente à la

discussion, sans domination de quelques-uns ;
chola

2. les membres étaient plus aptes que la moyenne à percevoir les

nal.s
natio
inter
 émotions de leurs interlocuteurs ;
3. les équipes étaient mixtes (parité hommes/femmes).
Katzenbach et Smith (2006)3 complètent cette analyse en recensant cinq
caractéristiques majeures des équipes les plus performantes :
1. leurs membres se connaissent bien, se respectent et s’estiment ;
2. ils partagent une méthode commune et des objectifs ambitieux ;
3. ils se savent interdépendants et se sentent solidairement responsables ;
4. ils ont chacun des compétences spécifiques complémentaires ;
5. ils peuvent cependant subvenir aux besoins du groupe (en remplaçant
un coéquipier, par exemple).
Comme on peut le constater, si des équipes atteignent des performances
exceptionnelles et offrent un cadre de travail agréable, cela est dû en grande
partie au fait qu’il s’est enclenché parmi leurs membres une dynamique positive.
Selon Aubé et Rousseau (2018)4, une équipe performante est caractérisée par la
5
combinaison (spirale positive) : 4144
7478

• de pratiques productives du manager (fixer des objectifs communs et

spécifier la contribution attendue de chacun, donner des récompenses
78:1

collectives en fonction de l’atteinte des objectifs, organiser

35.1

régulièrement des rencontres, prendre le temps d’expliquer les

avantages du travail en équipe, inciter les membres à trouver eux-
74.2

mêmes des solutions aux problèmes auxquels ils font face, déléguer
196.

graduellement des fonctions, etc.) ;

792:

• et de comportements productifs des membres (clarifier les rôles et les

8931

responsabilités de chacun, convenir de méthodes de travail à

privilégier, prendre le temps de découvrir de nouvelles façons de faire
39:8

le travail, permettre l’expression de nouvelles idées, offrir de l’aide

9130

aux collègues, donner des conseils, transmettre à ses collègues les

informations nécessaires pour qu’ils fassent leur travail, encourager ses
2110

collègues à donner leur opinion, etc.).

one:
N
com:

Figure 6.1 Les facteurs influençant l’efficacité d’une

équipe (d’après Aubé et Rousseau, 2018)
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
A contrario, un certain nombre de comportements (arriver en retard aux réunions,
ralentir son rythme de travail, parler dans le dos d’un collègue, faire circuler de
5
4144
fausses rumeurs, se vanter, s’attribuer tous les mérites lorsque l’équipe connaît un
succès, ne pas se conformer au plan de travail convenu, tenir compte uniquement
7478

de ses propres idées, gaspiller les ressources) et de pratiques (mettre l’accent sur
l’atteinte d’objectifs individuels, accorder plus d’attention à certains membres
78:1

qu’à d’autres, monopoliser le temps de parole, prendre les décisions sans

35.1

consulter les membres de l’équipe, etc.) sont à bannir.

74.2
196.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :Les trois principes de fonctionnement d’une
792:

équipe.
8931
39:8
9130
2110
one:
N

b. Les diverses formes d’équipes

com:

La notion d’équipe renvoie à des réalités multiples selon le type d’objectif à

rvox.

atteindre, la composition et la taille du groupe et son mode de fonctionnement. Il

chola

est proposé ci-dessous une synthèse des principales formes d’équipes existant
nal.s
natio
inter
dans les entreprises (voir tableau 6.2).
Chaque type d’équipe est défini au regard de ses caractéristiques, de sa structure
et de son mode d’organisation. Comme on peut le constater, le concept d’équipe
est relativement riche et diversifié, et intervient dans différents contextes et
situations pour compenser les manques des organisations traditionnelles fondées
principalement sur des relations hiérarchiques (verticales) et un découpage
fonctionnel (départementalisation).
Parmi la variété des équipes constituées dans les organisations, on distingue
généralement les équipes temporaires et les équipes permanentes, qui n’ont pas le
même objet et présentent des difficultés de fonctionnement différentes. Une
deuxième distinction concerne les écarts rencontrés par les équipes en mode
hiérarchique et celles organisées en mode projet.

Tableau 6.2 Spécificités des différents types d’équipes

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
inter
natio
nal.s
chola
rvox.
com:
N one:
2110
9130
39:8
8931
792:
196.
74.2
35.1
78:1
7478
4144
5
 Les équipes temporaires
Les équipes temporaires sont des groupes de travail chargés de mener une action
5
4144
ponctuelle et limitée dans le temps. Elles sont donc directement associées au
problème qu’il s’agit de résoudre et aux compétences qu’elles sont en mesure
7478

d’apporter à la construction d’une solution. Ces équipes interviennent

généralement dans l’urgence et en dehors du fonctionnement routinier de
78:1

l’entreprise.
35.1

Dans ce type d’équipe, l’efficacité du groupe peut donc être évaluée à court
74.2

terme, en fonction de la capacité des individus à répondre rapidement au

196.

problème qui leur a été confié. Cette efficacité passe notamment par une bonne
compréhension du problème. Mais elle dépend surtout de la contribution de
792:

chaque membre de l’équipe en vue de résoudre le problème.

8931

Par exemple, les cellules de crise créées suite à certains incidents (incendie,
39:8

catastrophe, etc.) sont des équipes temporaires de personnes retenues en raison de

leurs compétences et expériences des situations souvent complexes et urgentes, où
9130

il convient d’agir sous la pression avec généralement des moyens humains et

2110

techniques limités.
one:

Les équipes permanentes

N

Dans une équipe permanente, le groupe a vocation à durer pour traiter

com:

collectivement de questions récurrentes ou nécessitant toujours les mêmes types

rvox.

de contributions. L’action des participants s’inscrit ici dans la durée : les

membres de l’équipe sont donc soumis à moins de pression et n’ont pas à fournir
chola

le même engagement ou le même degré d’énergie à « produire » ou à « créer ». En

nal.s
natio
inter
effet, ils sont davantage évalués en fonction de leur capacité à maintenir et
renforcer une cohésion et une cohérence au sein de l’organisation, ce qui passe
par une gestion intelligente des relations (rôles) entre les différents membres du
groupe. Les équipes permanentes devront notamment montrer aux autres acteurs de
l’organisation leurs aptitudes à traiter dans la durée un certain nombre de
questions essentielles au développement de l’entreprise (orientation, ligne de
conduite, amélioration continue).
Par exemple, les cercles de qualité sont des petits groupes permanents et
homogènes composés de cinq à six personnes appartenant à une même unité
organique (atelier, bureau) ou ayant des préoccupations professionnelles
communes. Ils se réunissent régulièrement afin d’identifier, d’analyser et de
résoudre les problèmes de leurs choix, concernant la qualité, la sécurité, la
productivité, les conditions de travail, etc. Ils essayent par ailleurs d’élaborer des
solutions grâce à l’application d’une méthodologie de résolution de problèmes
appropriée et partagée au sein du groupe.

5
Les équipes en « mode hiérarchique » 4144
On entend par équipe en « mode hiérarchique » un groupe d’acteurs internes à
7478

l’entreprise, animés et gérés par un responsable disposant d’une autorité formelle

78:1

(statutaire) au sein de l’organisation. Il s’agit par conséquent d’équipes agissant

en mode de fonctionnement continu, en parfaite adéquation avec la structure
35.1

formelle de l’organisation. D’ailleurs, il arrive fréquemment que ces équipes

74.2

soient composées d’individus issus de la même unité de travail. Par exemple, une
196.

équipe de vendeurs ou d’opérateurs sur une chaîne de fabrication dirigée par un

directeur chargé de les coordonner et de les contrôler relève précisément de ce
792:

mode de fonctionnement collectif.

8931

L’équipe en mode hiérarchique prend généralement la forme d’une supervision

39:8

directe des membres de l’équipe par un responsable de rang supérieur. C’est

notamment le cas pour les activités de production (établissements industriels). La
9130

coordination peut aussi se faire par des moyens spécifiques, à travers la

2110

formulation d’objectifs de performance (résultats), notamment dans des domaines

relatifs à la vente (activités commerciales).
one:

Par exemple, dans un atelier, le responsable d’équipe est chargé de lancer la

N
com:

production, en provoquant l’intervention des régleurs et les affectations aux postes

de travail de son équipe en fonction des aptitudes de chacun et des activités à
rvox.

réaliser. Il effectue les ajustements et améliorations qui s’avèrent nécessaires

chola

selon les difficultés rencontrées, les éventuelles modifications de planning ou tout

autre aléa. Il est donc la plaque tournante entre le personnel de production et la
nal.s
natio
inter
hiérarchie : il tient un rôle fondamental de transmission et d’explicitation des
informations, en amont et en aval, et de cohésion générale de l’équipe.
On peut également prendre l’exemple d’un chef d’équipe dans un entrepôt de
distribution, responsable de l’ensemble des envois de commandes correspondant
aux demandes des clients. Ce type de fonction implique de la part du manager de
savoir diriger les employés de l’entrepôt de distribution, en montrant sa capacité
à gérer les relations commerciales et à résoudre la survenance de conflits, ce qui
nécessite de fortes aptitudes en matière de planification, d’organisation et de
coordination.
On considère généralement que cette forme d’équipe correspond à une logique de
fonctionnement de type traditionnel, où l’équipe est un rouage au service de
l’organisation et de son mode opératoire (logique de continuité avec les modes
opératoires habituels de l’entreprise).

Les équipes en « mode projet »

5
À la différence des équipes en position hiérarchique, les équipes projet présentent
4144
très souvent un profil plus ouvert et diversifié, avec des caractéristiques
7478

distinctives marquées par une plus grande hétérogénéité culturelle des membres
(diversité des profils individuels, des cultures métiers, des cultures nationales,
78:1

etc.) et des compétences plus variées (domaines d’expertise). Il s’agit d’un mode
35.1

de fonctionnement souple et flexible qui s’inscrit en rupture avec le mode

d’organisation traditionnel de l’entreprise.
74.2

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises sont conscientes que la performance repose

196.

largement sur la coordination et la cohérence des efforts entre les différents

792:

participants d’un même processus, et cherchent par conséquent à décloisonner

8931

leurs organisations.
La structuration des équipes projet reflète une architecture plus complexe, mêlant
39:8

des actions d’ordres différents (décisions, initiatives locales, interactions, etc.) et

9130

des acteurs pouvant varier selon les événements et les besoins propres au projet.
Par nature, une équipe projet n’est pas stable. Sa composition évolue tout au long
2110

du projet au gré des circonstances (recherche de nouvelles compétences,

one:

changement d’objectifs, etc.). Autour d’un noyau dur (restreint) de collaborateurs

internes ou externes à la structure viennent se greffer un certain nombre d’acteurs
N
com:

seulement concernés par certaines phases du processus, ce qui rend le périmètre

de l’équipe projet très variable. Par exemple, dans le cas d’une équipe projet en
rvox.

développement d’applications de solutions informatiques, le responsable

chola

d’équipe doit assurer à lui tout seul la conception, la coordination, le suivi et la

nal.s
natio
inter
maîtrise d’œuvre. Il gère l’ensemble des moyens correspondants. Il conduit la
maintenance des produits logiciels issus des projets. Dans ce domaine, l’équipe
projet peut être interne ou intégrer de la sous-traitance.
L’équipe projet se distingue donc par son caractère dynamique, évolutif et
mouvant. Compte tenu de la diversité, de la complémentarité et de la richesse des
profils qui la composent, son management se trouve particulièrement délicat.
Cette forme particulière d’organisation favorise d’ailleurs souvent la coopération
et l’expression des complémentarités, en permettant d’explorer des solutions ou
des voies nouvelles.
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les facteurs de performance par type d’équipes

Sur la base de 335 réponses de managers, Bescos et al. (2004)

sont parvenus à classer les facteurs que ces derniers jugent les
plus importants pour la réussite de l’équipe (1 : non important à
5
4144
5 : indispensable), et ce quel que soit le type d’équipe (équipes
7478

projet, de réflexion, de management ou de travail). Comme le

montre le tableau ci-dessous, tous les facteurs sont considérés
78:1

comme importants (moyenne > à 3), mais l’ensemble des

35.1

managers classent dans les deux premières positions la clarté

74.2

des objectifs et de la mission ainsi que les relations au sein de

l’équipe.
196.

Les qualités et compétences du manager et la composition de

792:

l’équipe se partagent la troisième place. Les éléments plus

8931

formels (feedback, évaluation, ressources, fonctionnement)

viennent en fin de classement.
39:8

Des différences, relativement faibles, apparaissent entre les

9130

types d’équipes.
2110
one:

Tableau 6.3 Classement des facteurs

N

de performance par type d’équipes

com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8

Source : Bescos et al., 2004.

9130
2110

c. Les critères de légitimité d’un manager aujourd’hui

one:

L’opposition traditionnelle Manager/Leader

N
com:

On oppose depuis toujours le manager et le leader, la deuxième catégorie passant

rvox.

pour plus noble (image positive, impact supérieur) et beaucoup plus rare.
chola

FONDEMENTS THÉORIQUES
nal.s
natio
inter
 Les théories de référence du leadership
Cinq théories sont aujourd’hui centrales lorsqu’on aborde la
question du leadership.
1. La théorie du continuum des styles de leadership
(Tannenbaum et Schmidt, 1958). C’est une des premières
théories à s’intéresser aux éléments particuliers qui influent
sur le choix d’un style de leadership. Selon cette théorie, le
manager est conduit à être influencé par ses propres
caractéristiques que sont ses valeurs, son système de
connaissances et son expérience, mais également par celles
de ses subordonnés et par les éléments situationnels (culture
de l’entreprise, climat général, taille de l’organisation, etc.).
En fonction de ces trois éléments, il est alors possible de
définir différents styles de leadership, qui peuvent aller d’une
attitude managériale centrée sur soi (comme décideur

5
unique : le gestionnaire) à une attitude plus ouverte centrée4144
sur les collaborateurs et la relation à l’autre (approche
7478

participative de la décision). La logique de continuum est au

centre des travaux de Tannenbaum et Schmidt, qui permettent
78:1

d’identifier des styles différenciés de leadership, du style

35.1

autocratique au style participatif, en passant par le style

74.2

démocratique.
2. La théorie de la contingence sur les variables
196.

situationnelles clés dans l’exercice d’un leadership (travaux

792:

de Fiedler). Cette théorie développée par Friedberg entend

8931

montrer que chaque style de leadership peut être efficace,

dans la mesure où il doit s’adapter aux exigences de la
39:8

situation. D’après ces travaux, l’efficacité du leadership

9130

dépend essentiellement du système de pouvoir de

l’organisation, de la structure des tâches à réaliser et de la
2110

nature de la relation entre le leader et les membres du groupe

one:

auquel il appartient.
N

3. L’approche de l’intégration successive des buts personnels

com:

(travaux de House). Ce modèle met en jeu quatre styles de

rvox.

leadership :
le leadership axé sur la direction (orientation à suivre) ;
chola

le leadership axé sur l’assistance (ouverture/empathie) ;

nal.s
natio
inter
 le leadership axé sur la participation (consultation) ;
le leadership axé sur les réalisations, dont l’efficacité
varie selon le degré de complexité des tâches à
effectuer.
4. La théorie du cycle de vie (approche situationnelle) de
Hersey et Blanchard, en fonction du niveau de maturité des
individus et du groupe. Ce modèle situationnel repose sur
l’idée que le leader doit adapter son style au niveau de
maturité de ses subordonnés, afin d’opter pour le style le plus
efficace (délégation, participation, persuasion, direction).
5. Le modèle du LMX. Cette théorie de leader-membre-
échange (Green et Uhl Bien, 1995) s’intéresse à la nature de
relation d’échange entre un manager et ses subordonnés. Le
LMX est défini comme un système de relations entretenues
entre les individus et générant certains types de

5
comportements interdépendants. Concrètement, un leader
4144
communique à ses subalternes une « attente de rôle » puis
7478

leur fournit des récompenses (Saint-Michel et Wielhorski,

2011) en fonction de leur capacité à avoir correctement joué
78:1

ce rôle. L’échange supérieur/subalterne va s’articuler autour

35.1

de quatre dimensions (Liden et Maslyn, 1998) : l’affection, la

74.2

loyauté, la contribution et le respect professionnel.

L’affection correspond à l’attraction mutuelle basée sur la
196.

relation interpersonnelle plutôt que sur le travail ou les

792:

valeurs professionnelles. La loyauté renvoie au soutien et à la

fidélité vis-à-vis d’une personne. La contribution est une
8931

perception du niveau d’activité fourni au travail. Enfin, le

39:8

respect professionnel représente la rigueur, le sérieux et la

9130

qualité au travail.
Ainsi, on parle de couple managérial lorsqu’une forte qualité
2110

d’échange entre manager et subordonné est associée à des

one:

performances et une satisfaction au travail supérieure de la part

du subordonné, mais également à un engagement et un
N
com:

attachement à l’entreprise supérieur (Duchon, Green et Taber,

rvox.

1986) et des évolutions de carrière plus rapides (Scandura et

Schriesheim, 1994).
chola
nal.s
natio
inter
Faisons un rapide retour sur ces deux figures managériales des organisations.
Les fondements de la légitimité du manager
Historiquement, la légitimité d’un manager est perçue comme étant naturelle.
Ce dernier s’impose aux membres de son groupe par la voie hiérarchique
(légitimité de type rationnelle-légale au sens de Weber), du fait de son pouvoir
formel qui trouve son assise dans une délégation issue de la hiérarchie (délégation
verticale, place dans l’organigramme).
Sa légitimité est également renforcée par son parcours initial (expériences
passées), sa formation (diplôme et prestige de l’école ou de l’université qui le
délivre) et son statut (cadre, dirigeant).
Son pouvoir est donc le résultat de la structure sociale de l’entreprise et des
inégalités statutaires qu’elle engendre (relations de type asymétrique, distance
hiérarchique élevée entre le détenteur de l’autorité et ses subordonnés).
Le manager est là pour organiser, gérer, coordonner, mais également surveiller,
récompenser et sanctionner, en prenant appui sur les règles et procédures
5
proposées par l’organisation. 4144
7478

Champion du contrôle et du commandement (carotte/bâton : approche

transactionnelle), il est naturellement craint par ses équipes qui se soumettent à
78:1

son autorité.
35.1
74.2

La légitimité du manager est indépendante des variations du

196.

contexte. Son rapport avec ses collaborateurs est invariant durant le

temps de sa fonction (durée du poste). Il tire de son statut
792:

hiérarchique la légitimité de proposer et de mettre en œuvre des

8931

modifications des routines de fonctionnement (règles, procédures,

méthodes) de son unité d’appartenance. Ainsi, le manager se définit
39:8

avant tout par rapport à sa ligne hiérarchique qui est en droit de

9130

fixer la délégation et les contraintes à respecter. À l’inverse, la

2110

légitimité du leader ne relève pas d’un statut conféré par la

hiérarchie. Elle dépend essentiellement du contexte et de ses
one:

qualités intrinsèques, et s’opère sur une période limitée.

N
com:

Les fondements de la légitimité du leader

rvox.

Il en va différemment pour un leader. Effectivement, ce dernier tire son pouvoir

chola

(informel) de sa relation avec les autres membres de l’équipe (phénomène

émergent). Il dispose donc d’un certain nombre de qualités (voir figure 6.2).
nal.s
natio
inter
 Figure 6.2 Les 5 dimensions du leadership

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

Source : Jacqueline Cardinal, « Les cinq clés du leadership », Gestion, 2017, vol. 42, pp. 28-31.

Le leader est qualifié de charismatique (Gioia et Chittipendi, 1991). Ses

N
com:

caractéristiques personnelles (qualités, talents, personnalité, croyances, valeurs,

attitudes, niveau d’engagement, etc.) lui donnent la capacité de transformer
rvox.

(capacité transformationnelle) les individus et d’orienter le groupe vers sa vision

chola

(capacité d’entraînement basée sur une légitimité de compétence).

nal.s
natio
inter
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les trois types de leaders

Les travaux de Bass (1985) distinguent trois types de leaders.

• Le leader transformationnel (initialement défini par
Burns, 1978) amène ses subordonnés à dépasser leurs intérêts
personnels pour le bien des objectifs poursuivis par l’équipe.
Son charisme incite ses employés à s’identifier
émotionnellement à lui, à l’ériger en modèle et à s’en inspirer
(reproduction de ses comportements et attitudes). Il suscite
également l’enthousiasme collectif en n’hésitant pas à
partager ses valeurs et ses objectifs. Il est capable de
transmettre une vision claire de la mission de l’organisation.
Il suscite également l’adhésion des employés en raison de sa
capacité à leur faire épouser une cause qui leur apporte du
5
sens et des défis. Un tel leader encourage les employés à être4144
7478

créatifs et innovateurs et à remettre en question leurs façons

de faire. Il se montre attentionné, bienveillant et respectueux
78:1

et sait se montrer reconnaissant.

35.1

• Le leader transactionnel (autrement dit le manager

traditionnel) base son management sur un système de
74.2

récompense/punition en fonction du travail réalisé par chaque

196.

subordonné. Contrairement au leader transformationnel, il ne

792:

cherche pas à transcender ses équipes. Il se sert au contraire

de leurs intérêts personnels pour orienter leurs
8931

comportements vers les objectifs qu’il recherche. Il établit

39:8

clairement ses objectifs et ses attentes, donne régulièrement

du feedback et attribue des récompenses contingentes en
9130

conséquence pour aligner les comportements (management

2110

par les normes, management par exception).

one:

• Enfin, le leader laisser-faire se préoccupe peu de la relation

qu’il entretient avec ses subordonnés. Il se montre peu
N
com:

impliqué dans ses responsabilités de gestion et préfère

laisser libres ses collaborateurs. Rarement disponible
rvox.

lorsqu’on a besoin de lui, il ne fournit généralement aucun

chola

soutien à ses équipiers.

nal.s
natio
inter
 Bass précise que ces trois types de leadership cohabitent
habituellement à des degrés divers chez un même individu.
Mais tout leader a un style dominant. Si sa dominante est de
type transformationnel, il générera plus d’engagement et de
mobilisation de la part de ses collaborateurs que les deux
autres.
Source : Bernard M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, Collier
Macmillan, 1985.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :Les sept dimensions comportementales.

5
4144
7478
78:1

La capacité du leader à exercer une influence sur la conduite des actions d’autrui
dépendrait par conséquent de l’appréciation favorable du groupe à son égard.
35.1
74.2

La légitimité du leader est indissociable des compétences du

196.

groupe et du contexte auquel il est confronté. Il a donc une

792:

légitimité situationnelle. Son leadership s’exerce dans un cadre

temporel défini : il ne s’inscrit pas dans un rapport séquentiel avec
8931

la structure mais plutôt dans un rapport dialectique. Il agit en

39:8

fonction de la situation (management situationnel), sa capacité

d’influence pouvant varier selon l’évolution du problème, la nature
9130

des changements au sein du groupe (composition, taille) ou

2110

l’apparition de nouvelles règles. Dans un contexte favorable, le

leader cherchera avant tout à donner du sens, à susciter la réflexion
one:

et à créer une dynamique susceptible de faire apparaître de

N
com:

nouvelles opportunités.
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Tableau 6.4 Caractéristiques distinctives entre manager
et leader dans les théories traditionnelles

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 FONDEMENTS THÉORIQUES

Les fonctions clés du leader

5
Les chercheurs en management identifient cinq fonctions clés 4144
d’un leader :
7478

1. Créer une vision et se focaliser sur elle.

78:1

2. Construire une équipe hautement performante.

35.1

3. Maintenir constamment l’engagement et la motivation de son

74.2

équipe.
196.

4. Maintenir un contact régulier avec son équipe, pour s’assurer

qu’elle dispose du niveau d’informations et de ressources
792:

suffisant pour réaliser ses activités.

8931

5. Créer une ambiance conviviale et générant une sécurité

39:8

psychologique, pour fidéliser les collaborateurs, les

développer et limiter leurs risques de démission.
9130

Source : DiGirolamo, 2013.

2110
one:

La disparition du manager non leader et du leader non manager

N
com:

Les différences traditionnelles présentées précédemment sont de moins en moins

pertinentes aujourd’hui, du fait de l’évolution de notre environnement (VUCA,
rvox.

mondialisation, IA et transformation digitale, RSE et management inclusif) que

chola

nous avons décrit dans la partie 1 de cet ouvrage. Bien entendu, les « petits
chefs » sont toujours présents dans de nombreuses organisations et le resteront
nal.s
natio
inter
sans doute encore un certain temps. Mais force est de constater que de plus en
plus la majorité des managers n’ont pas d’autres choix que de démontrer des
qualités de leaders, sous peine de disparaître, et inversement.
En effet, l’autorité de nos jours est un concept délicat qui ne va plus de soi. Elle
doit désormais être démontrée et justifiée publiquement. Aujourd’hui, toute
minorité active (individu ou groupe) peut contester l’équilibre des pouvoirs en
développant des contre-propositions. L’autorité conférée sur la base d’une
définition juridique ou institutionnelle du pouvoir n’est donc plus protégée par des
considérations statutaires ou organisationnelles.
L’autorité relève avant tout d’une définition opératoire. Ce sont les actions et leurs
impacts positifs (résultats tangibles) qui légitiment un manager.
Le système d’autorité formelle a fait donc place à un management axé sur la
réciprocité et l’échange, où le manager n’ordonne plus mais tente d’intégrer dans
ses réflexions et actions la diversité des opinions et des mouvements. Il ne s’agit
plus de commander au sens strict, mais d’être un initiateur, un facilitateur, un

5
« coach », en veillant à donner du sens et de l’intérêt aux actions menées.
4144
L’autorité moderne ne trouve donc plus ses fondements dans la soumission ou
7478

l’abdication, mais dans des actes de reconnaissance réciproques (approche dite

intégrative et non plus simplement distributive), où l’on sait reconnaître le talent
78:1

d’autrui tout en assumant une force de conviction et de persuasion propre au

35.1

leader.
74.2

Le processus de déhiérarchisation (structure plate, partage, co-construction) qui

se développe au sein des entreprises ces dernières années voit le statut du
196.

manager se transformer : celui-ci doit être maintenant adoubé ou choisi par les
792:

membres de son équipe. Sera manager aujourd’hui celui qui saura être un
8931

visionnaire (montrer le chemin) et un innovateur, faire preuve d’enthousiasme,

être exemplaire, inspirer confiance, aider les autres… Or, ces qualités attendues
39:8

du manager correspondent mot pour mot aux qualités professionnelles des leaders
9130

telles qu’elles sont définies par des auteurs de références comme Kouzes et
Posner (1987) ou Bennis (1989).
2110

Un manager non leader aura bien du mal à s’imposer vis-à-vis de son équipe, qui
one:

ne supportera plus son autoritarisme et son absence de légitimité (« quel trait de

N

personnalité, quelles compétences supérieures lui donnent le droit de nous

com:

diriger ? »). Inversement, un leader dépourvu des qualités d’un manager posera
rvox.

aussi problème. Il ne s’agit pas de remplacer les managers par les leaders, mais
de conjuguer en somme les compétences de management et les qualités de
chola

leadership. Cela fait référence aux travaux de Simon Sinek (Start with Why) qui
nal.s
natio
inter
considèrent que le why est le plus important (par rapport au what et au how). Or,
aujourd’hui, le manager doit à la fois inspirer (donner la finalité) mais également
s’impliquer dans l’opérationnel (mettre les mains dans le cambouis).
Pour conclure, seule la formule « + de management et + de leadership » est
gagnante.

Tableau 6.5 La combinaison gagnante du management

5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931

CONSEILS PRATIQUES
39:8
9130

1. Avec chaque membre de l’équipe : reconnaître la personne avant sa fonction.

2. Auprès de tous : s’intéresser plutôt que chercher à être intéressant, écouter les autres.
2110

3. Gérer l’équipe comme une entité en soi.

one:

Structurez vos interactions autour de quatre questions clés :

1. Qu’est-ce qui va bien ?
N
com:

2. Qu’est-ce qui va mal ?

3. Qu’est-ce qu’on devrait faire ?
rvox.

4. Qu’est-ce qu’on ne fait pas en ce moment ?

chola
nal.s
natio
inter
 L’émergence de nouvelles formes de leaders : le leader « jardinier »,
« authentique », « spirituel », « responsable », « self-leadership »,
« réflexif »
En parallèle, la figure du leader est elle-même en train d’évoluer, conformément
aux attentes des recruteurs. De fait, les organisations ne sont plus à la recherche
du « grand homme » ou du « héros dominant » aux qualités exceptionnelles, qui
suscite l’admiration de ses équipes mais limite en même temps leurs prises
d’initiatives individuelles et collectives.
Pour répondre à cette nécessité de faire émerger un type de leader moins
« dominateur », deux profils différents ont émergé ces dernières années :
• le leader au service des autres (voir tableau 6.6) ;
• le leader capable d’adopter une posture réflexive.

5
4144
Tableau 6.6 Les types d’inspiration : leader charismatique
7478

versus servant leadership

78:1
35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130

FONDEMENTS THÉORIQUES
2110
one:

Les 6 approches du leadership au fil de l’histoire

N

La littérature managériale distingue six générations de travaux

com:

sur le leadership.
rvox.

1. La première, la théorie des traits de personnalité (le mythe

chola

du grand homme), défend l’idée de l’existence de leaders

prédisposés, ayant des traits de caractères et des habiletés
nal.s
natio
inter
 particulières idéals (intelligents, perspicaces, vigilants,
responsables, entreprenants, persistants, confiants et
sociables).
2. La deuxième génération a analysé les façons d’agir des
leaders. Les approches comportementales ont décrit des
styles de leadership distincts en fonction des facteurs
privilégiés par les leaders : le style « galvanisant » qui
mobilise les collaborateurs en les agrégeant autour d’une
vision, le style « partenaire » (emphase des liens affectifs et
de l’harmonie), le style « démocratique » (qui cherche les
consensus par la participation), le style « gagneur et
autoritaire » (qui encourage la compétition et exige des
ajustements immédiats), etc.
3. La troisième approche s’est focalisée sur l’importance de la
situation et des contingences dans l’émergence du
leadership, ou la nécessité de différencier son style en
5
fonction du contexte. 4144
7478

4. La quatrième approche distingue leaderships transactionnel

(axé sur les tâches : promesse de récompenses contingentes et
78:1

d’avantages liés à l’intérêt personnel des collaborateurs,

35.1

travail négocié, management par exception) et

74.2

transformationnel (axé sur les personnes : inspire et crée

une vision collective stimulante pour les collaborateurs, qui
196.

transcende les objectifs individuels en vue d’un objectif

792:

commun) : nous pouvons tous être leader.

8931

5. La cinquième approche met en avant le leadership

authentique, jardinier, serviteur, responsable : le leader se
39:8

met au service des autres, l’intérêt de ses équipes prime sur

9130

ses intérêts personnels.

6. La sixième approche est centrée sur le manager, sa posture
2110

réflexive (le leader est capable d’introspection, il connaît

one:

ses forces et ses faiblesses, il est capable de se maîtriser et

N

de faire face au stress) et spirituelle (concept de leadership

com:

spirituel).
rvox.
chola

Le leader au service des autres

nal.s
natio
inter
Depuis plusieurs années, le concept de servant leader est en plein développement
dans les travaux de recherche managériale. D’après Green, Rodriguez, Wheeler et
Baggerly-Hinojosa (2015), plus de 400 ouvrages et 500 articles de recherche au
total ont été publiés sur le sujet.
En un mot, le servant leader a pour principale préoccupation le développement
des hommes et des équipes. Il cultive l’authenticité et l’humilité (Van
Dierendonck, 2011) et privilégie le long terme, les relations durables et la
pérennité (leadership partagé, collectif).
La recherche met en avant comme qualités ses capacités à :
• rester fidèle à ses principes (cohérence, alignement) ;
• avoir une raison d’être (vision, projet personnel) ;
• atteindre une certaine forme de sagesse.
Le servant leader n’est ni désengagé (laissez-faire, manque d’enthousiasme), ni
faible (manque de détermination). Il est tout aussi proactif et ambitieux que les

5
autres leaders, à la différence que son premier focus concerne ses collaborateurs.
4144
Le modèle du servant leadership a eu néanmoins des difficultés à s’imposer dans
7478

le monde de l’entreprise, l’humilité et la douceur du servant étant souvent perçues

comme des faiblesses ou des qualités inefficaces dans une société où la
78:1

domination, les stratégies agressives et l’individualisme prévalent sur le

35.1

collectivisme, le partage du pouvoir et la co-autorité.

74.2

Non loin du servant leader, se trouve le « leader authentique ». Celui-ci est

porteur d’une raison d’être (purpose) qui s’appuie sur une histoire commune. Il
196.

privilégie la pédagogie par le dialogue et des changements progressifs, plus

792:

harmonieux et moins violents pour les individus.

8931

Il mobilise différentes qualités qui interagissent entre elles (ouverture, respect,

empathie, attention, esprit critique, auto-exposition, échange, etc.). Il se montre
39:8

ainsi capable de créer un contexte d’échange paisible (éviter les comportements

9130

tels que la surenchère, la ruse, le faux-semblant) où l’absence de consensus n’est

2110

pas considérée comme un échec.

one:
N

FONDEMENTS THÉORIQUES
com:
rvox.

Le manager jardinier

Les managers font de plus en plus face à des situations

chola

inattendues (voir chapitre 1). Ils sont soumis à des aléas

nal.s
natio
inter
 environnementaux comme le jardinier qui ne peut maîtriser la
nature et les conditions météorologiques (la pluie, la tempête,
le soleil, la canicule, etc.). Dans ce cas précis, tout ce que peut
faire le manager, à l’instar du jardinier, c’est de développer un
projet pour son jardin et d’intervenir au mieux pour que ce
projet se réalise. Retourner et enrichir la terre (un jardin sans
apport, sans terreau et sans engrais s’appauvrit
progressivement), sélectionner de bonnes graines, les semer,
arroser suffisamment mais pas trop, tenir compte du terrain,
anticiper les saisons, protéger les plantations, tailler par ici,
laisser se reposer telle parcelle, cultiver telle autre, etc.

Figure 6.3 6 questions pour évaluer sa capacité

à être un manager jardinier
5
4144
7478
78:1
35.1
74.2
196.
792:

Source : Thiébaut, 2009.

8931
39:8

Le leader réflexif
9130

L’absence de réflexivité (réflexion tournée vers soi et ses propres expériences)

peut entraîner de nombreux écueils pour les managers, notamment :
2110

• des erreurs répétées ;

one:

• une approche inadaptée envers les personnes, les produits et les process ;
N

• un manque de réaction judicieuse face au changement ;

com:

• de mauvaises prises de décisions ;

rvox.

• un manque de conscience de son impact sur les autres ou de son propre

chola

discrédit.
nal.s
natio
inter
L’équilibre entre l’action et la réflexion, entre la théorie et la pratique est donc
primordial pour tout manager.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le self-leadership

Le self-leadership comprend :
• la conscience de soi ;
• et la conscience de soi par rapport aux autres, c’est-à-dire la
manière dont on impacte les autres et ce que l’on reconnaît en
eux.
Il inclut des compétences de maîtrise personnelle : la liberté de
pensée sans inhibitions, l’introspection pour trouver en soi des
clés de compréhension des comportements, sentiments,
5
défenses et influences d’autrui. 4144
7478

Il se définit comme la capacité pour les managers proactifs

d’apprendre de leur expérience. Ces leaders ont effectivement
78:1

la volonté de mieux prendre conscience de comportements, de

35.1

sentiments et présupposés passant généralement inaperçus.

Ils sont en quête de feedbacks pour expérimenter de nouvelles
74.2

manières de penser et d’agir.

196.

Ce type de leadership s’appuie d’une part sur la connaissance

792:

de soi (connaissance des états intérieurs, des préférences et des

8931

intuitions), qui comprend :

• la connaissance émotionnelle, soit l’identification de ses
39:8

émotions et de leur effet ;

9130

• la capacité à faire son diagnostic, c’est-à-dire connaître ses

2110

forces et faiblesses ;
• la capacité à être lucide sur soi-même qui correspond au
one:

sentiment profond de sa propre valeur et de ses capacités.

N
com:

Le self-leadership se fonde également sur l’autorégulation

(gestion de ses états intérieurs, pulsions et ressources), qui
rvox.

comprend elle-même six compétences :

chola

1. le contrôle émotionnel et la transparence, ce qui signifie

nal.s
natio
inter
 rester intègre et agir en restant fidèle à soi-même ;
2. l’adaptabilité, c’est-à-dire la flexibilité dans la gestion des
changements ;
3. l’accomplissement, soit l’aspiration à l’amélioration ou la
fixation de critères d’excellence ;
4. l’initiative, qui permet d’être prêt à saisir les opportunités ;
5. et l’optimisme, soit la persévérance pour atteindre ses
objectifs malgré les obstacles et les défaites.

Selon Davrout et al. (2017), un leader doit aussi être capable d’activer trois
manières de réfléchir :
1. la pensée connectée, qui aborde la réalité de manière systémique de sorte
à produire des solutions créatives face à des situations complexes ;
2. la pensée critique, qui permet de questionner les modèles mentaux à
5
l’œuvre derrière les pensées que l’on peut former ; 4144
3. la pensée dite « personnelle », qui intègre les finalités de l’individu à la
7478

vision organisationnelle, chacune de ses pensées intervenant

78:1

conjointement.
35.1

Grâce à la réflexion critique, en prenant en compte les circonstances et la qualité

de ses relations, un manager peut être moteur du façonnage de son environnement
74.2

et ajuster sa façon d’être et d’interagir.

196.
792:
8931

CONSEILS PRATIQUES
39:8

Les postures du manager à appliquer aujourd’hui

9130

1. Désapprendre ce qu’on a appris, en privilégiant la démarche philosophique originelle

(contemplation, observation, questionnements, expérimentation) sur une démarche trop
2110

logico-déductive qui procure bien souvent un faux sentiment de sécurisation.

one:

2. Puiser ses ressources cognitives en soi, dans une logique « intra », trouver sa vérité et
son énergie propre.
N

3. Voir dans l’autre un élément de synergie et d’alchimie, non plus un élément

com:

d’organisation et de répartition des tâches et des rôles.

rvox.

L’utopie du style de management idéal ou l’art de l’ambidextrie

chola

La littérature de management a toujours tendance à poursuivre la recherche du

nal.s
natio
inter
graal, autrement dit la recherche du style de management idéal. Cela conduit par
ailleurs à ringardiser les styles de management en vogue antérieurement et à
surestimer les promesses du nouveau genre de management mis en avant.
Ainsi, le leader transactionnel est considéré comme inférieur au leader
transformationnel, qui est lui-même en deçà du servant leadership.
Si nous vivons véritablement dans un environnement VUCA, ce raisonnement
paraît absurde. Selon nous, tout dirigeant doit savoir combiner différents registres
de styles. La nouvelle forme de leadership situationnel consiste à savoir quand
utiliser un style plutôt qu’un autre. L’intelligence situationnelle est clé.
Heller et Notgrass (2017) sont arrivés au même constat. Un leader qui se repose
uniquement sur des comportements tels que l’optimisme, la confiance et la
capacité à articuler une vision convaincante (leader inspirationnel) génère moins
d’engagement de la part de ses collaborateurs qu’un leader ambidextre qui se
définit comme un leader capable de combiner plusieurs styles managériaux. Pour
susciter l’engagement de ses collaborateurs, un leader doit également posséder,

5
entre autres choses, des qualités transactionnelles (être considéré comme efficace,
4144
disposer de moyens de motivations monétaires, pouvoir indiquer à ses
7478

collaborateurs ce à quoi ils peuvent s’attendre quand les objectifs ne sont pas
atteints, pouvoir de sanction, etc.). Cela signifie que les leaders doivent aussi
78:1

faire preuve de courage managérial (par exemple, avoir des conversations

35.1

difficiles et lier les éloges à la réalisation des attentes).

74.2

Idéalement, un manager doit savoir combiner les quatre styles étudiés

précédemment (voir figure 6.4), dont l’importance relative variera en fonction du
196.

contexte.
792:
8931

Figure 6.4 Le manager ambidextre

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Manager à distance
Le développement du nomadisme, c’est-à-dire toutes les formes de travail

5
accomplies ailleurs qu’au poste de travail habituel dans l’entreprise, n’a pas
4144
attendu la crise de la Covid-19 pour se développer, que ce soit à domicile ou
7478

dans un tiers lieu (lieu intermédiaire entre le domicile et l’entreprise).

En particulier, le développement du travail nomade en tiers lieu est lié aux
78:1

nombreux avantages que l’on peut associer à cette forme d’organisation du travail.
35.1

Voici les avantages qu’offre le travail nomade en tiers lieu :

74.2
196.

Tableau 6.7 Ce que recherchent les utilisateurs de tiers

792:

lieux
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 5
4144
7478

CAS PRATIQUE
78:1

Bouygues Telecom : Manager au sein d’un flex office

35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130

Par Patricia Cipressini, DRH IT et Diversification de Bouygues

2110

Telecom Chez Bouygues Telecom, l’adoption du flex office est née

one:

de deux principaux constats :

N

quand ils travaillent au siège de l’entreprise, les collaborateurs

com:

passent en moyenne à peine plus de 50 % de leur temps à leur

rvox.

poste de travail, du fait des réunions et absences diverses

(congés, formations, maladie) ;
chola

le développement du travail collaboratif, induit par la forte

nal.s
natio
inter
 transversalité des processus et les interactions des équipes entre
elles, nécessite de plus en plus le regroupement d’équipes projets
éphémères en mode « plateau projet ».
Cela nous a conduit à opter pour un environnement de travail
dynamique et modulable, permettant à la fois de réaliser des
économies et d’offrir souplesse et variété d’espaces selon les
usages.
Dans une démarche flex office, le poste de travail n’est plus
individualisé mais fait partie d’un territoire d’équipe dans lequel
tous les espaces sont accessibles.
Au sein du territoire d’équipe d’une direction ou d’un service, les
collaborateurs « nomades » partagent des bureaux individuels et les
collaborateurs « sédentaires » conservent un poste dédié. Ainsi,
la plus grande partie des surfaces privatives gagnées est
redistribuée en nouveaux espaces collaboratifs tels que le Lounge
5
(espace de réunion informelle non fermé pouvant se situer dans une4144
cafétéria), la Bulle (espace de type box aménagé plus
7478

convivialement qu’un box classique pour faciliter la créativité),

78:1

le Cube ou Quiet Room (espace de travail silencieux de type

35.1

bibliothèque).
74.2

Le manager joue un rôle important dans l’accompagnement du

changement, lors d’ateliers d’échanges, pour partager les nouvelles
196.

règles de vie et d’usage des nouveaux espaces et faire percevoir à

792:

chacun les gains induits par les territoires d’équipes et la création

8931

de Quiet Room et du Lounge.

La mobilité induite par le flex office est source d’agilité et de
39:8

dynamisme. Elle appelle forcément à travailler autrement avec

9130

l’appui des NTIC et des outils collaboratifs. L’espace de travail est

2110

vécu différemment : je ne vais plus à mon bureau mais dans mon

territoire d’équipe, cela change forcément la relation à l’espace,
one:

l’état d’esprit et la culture, car l’environnement de travail influence

N

fortement la posture du collaborateur et du manager. À ces

com:

bénéfices se rajoutent bien sûr les gains immobiliers et mobiliers

rvox.

résultant de l’optimisation et de la souplesse dans l’utilisation des

espaces (un meilleur taux d’occupation, moins de transferts et de
chola

déménagements).
nal.s
natio
inter
Remis au goût du jour en 2020 lors des différentes périodes de confinement, le
développement du télétravail est lié à un certain nombre d’arguments en sa
faveur :

Tableau 6.8 Les 10 arguments en faveur du télétravail

5
4144
7478
78:1
35.1

a. Les raisons du développement du nomadisme

74.2

Le nomadisme devient progressivement une norme dans nos sociétés. On

196.

distingue trois facteurs conjoints qui peuvent expliquer ce phénomène : les

facteurs environnementaux (marché et technologie), organisationnels (modes
792:

d’organisation) et individuels (aspiration des acteurs).

8931

Tout d’abord, la mondialisation conduit les entreprises à étendre leur périmètre

39:8

d’activités (dispersion géographique) et à se rapprocher de leurs clients

étrangers, ce qui nécessite de disposer de salariés présents sur ces différents
9130

territoires et des mécanismes de coordination et de pilotage à distance.

2110

Au niveau technologique, les TIC (smartphone, tablette, Wi-Fi, cloud, réseaux

sociaux, webconférences, etc.) tendent à favoriser la création d’un e-world qui
one:

facilite le nomadisme. À ce titre, le travail mobile met fin à l’unité de lieu,

N
com:

d’action et de temps qui existait jusqu’à la révolution digitale. Il en résulte un

effacement des frontières : entre le domicile et l’entreprise, entre le travail et la
rvox.

vie professionnelle, etc.

chola

En outre, la problématique du développement durable incite à réduire la

fréquence et le nombre des déplacements personnels et professionnels (santé,
nal.s
natio
inter
climat, planète).
De même, les problématiques de santé (distanciation sociale, nombre de salariés
présents rapporté au chiffre d’affaires, etc.) et les aspirations des collaborateurs
(équilibre vie privée-vie professionnelle, réduction du temps de trajet, capacité
de concentration supérieure, autonomie dans l’organisation de son temps de
travail) conduisent les entreprises à généraliser le travail nomade.
Enfin, l’optimisation des frais généraux (déplacements, logistique, locaux, etc.)
pousse à réinventer l’environnement de travail.
Selon le sociologue Bruno Marzloff (directeur du groupe Chronos), qui s’appuie
sur une étude anglaise5, il faut prendre en compte les bénéfices indirects du
télétravail pour l’entreprise (meilleure productivité6), pour la collectivité (moins
de pollution) et l’individu (meilleure qualité de vie au travail) : « si on
demandait à un salarié sur deux de travailler deux jours par semaine en dehors
de son entreprise, ce serait 40 milliards d’euros de bénéfices cumulés, pour les
ménages, les entreprises et les collectivités ».

5
4144
Du point de vue des organisations, d’autres changements notables viennent
également renforcer cette tendance de fond. Ainsi, l’organisation en mode
7478

matriciel implique des managers éloignés de leurs équipes de travail.

78:1

De plus, la généralisation du mode projet conduit les managers à gérer des

équipes virtuelles (salariés présents sur différents sites et en relation uniquement
35.1

grâce aux médias numériques).

74.2

Enfin, la réduction des niveaux de management et l’augmentation du nombre de

196.

salariés rattachés à un même manager poussent également au développement du

792:

management à distance.
Sur un dernier plan, les aspirations des salariés et les problématiques de « bien-
8931

être, santé, RPS » et d’équilibre vie privée/vie professionnelle amènent aussi à

39:8

proposer des formes de télétravail occasionnel et partiel, pour attirer (marque

9130

employeur) et fidéliser ses talents7.

Emmanuelle et Gilbert (2007) distinguent quatre phases du télétravail en France8.
2110
one:

À la fin des années 1970 : un démarrage laborieux

Le thème du télétravail est lancé à cette époque pour faire échec aux engorgements
N
com:

des villes et pour répondre à l’idée nouvelle de qualité de la vie et à l’apparition

des technologies de l’information et de la communication.
rvox.
chola

Vers le milieu des années 1980 : un foisonnement de micro-expériences

nal.s
natio
inter
Le télétravail ressurgit avec l’extension du thème de la flexibilité du travail,
l’aménagement du territoire et le projet d’une redistribution spatiale des
travailleurs (Datar). Le télétravail est présenté alors comme un moyen de
désenclaver économiquement certaines zones défavorisées (zones rurales, zones
de montagnes, zones insulaires, etc.), et plus généralement comme un outil
d’aménagement du territoire permettant de rééquilibrer la répartition économique
et sociale entre les régions, les villes et les campagnes, ou les villes et leur
périphérie.

Au début des années 1990 : le télétravail prend de l’ampleur

Une nouvelle génération de techniques de l’informatique et de la
télécommunication laisse entrevoir de nouvelles possibilités. Le télétravail prend
place au sein de la concurrence internationale du tertiaire des services
informatisés et dans les enjeux politiques et économiques de la société de
l’information.

5
4144
À partir des années 2000 : confusion entre le télétravail et le travail
à distance et généralisation
7478

Nous rentrons dans l’ère du « tous nomades » et la généralisation des formes de

78:1

travail mobile.
35.1

À ces quatre phases, nous pouvons en ajouter une cinquième : « l’ère Covid-19 »
qui a généralisé son usage durant le confinement en faisant une modalité de travail
74.2

généralisée pour tous les collaborateurs occupant un emploi compatible avec ces
196.

formes de travail.
792:

b. Les conséquences du nomadisme

8931

Le nomadisme impacte notre rapport au monde du travail et les activités du

39:8

manager. Il modifie effectivement la perception de l’organisation et la façon dont

9130

les différents acteurs vont désormais se conduire et agir.

2110

Six modifications majeures peuvent être mises en avant :

1. une modification du rapport à l’autre (perte de visibilité, perte de
one:

proximité physique, médiatisation des relations par les outils

N

numériques, perte de la dominante intuition et de l’influence

com:

présentielle, moindre connaissance personnelle des individus, absence

rvox.

de relations humaines physiques au quotidien, moins de relations

informelles, une communication non verbale rendue plus difficile). Les
chola

rencontres manager/collaborateurs sont espacées, périodiques et

nal.s
natio
inter
 planifiées ;
2. et 3. une modification du rapport au temps (décalage horaire, horaires
flexibles, télétravail, travail à domicile, dilution de la frontière vie
privée/vie professionnelle, etc.) et à l’espace (pas de bureau fixe,
possibilité de travailler n’importe où, n’importe quand, sur n’importe
quel support, nomadisme) ;
4. une modification du rapport d’autorité (distance hiérarchique plus
faible), avec une évolution d’une influence par le statut (incarné par
l’organisation) à une influence par la compétence (incarnée par la
capacité à faire ou faire faire), un contrôle moins important exercé par
le manager (mais plus fort par le biais des outils numériques ?) et une
décentralisation plus forte ;
5. une modification du rapport à l’entreprise (risque d’isolement,
d’individualisme, moindre attachement à l’entreprise, moindre
attachement à l’équipe de travail, risque d’opportunisme, etc.) ;

5
4144
6. une modification du contexte du travail (plus grande autonomie, plus
grande responsabilité, travail collaboratif en réseau, hyperconnecté,
7478

etc.).
78:1
35.1

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

74.2
196.

Bouygues Telecom : Qualité de vie et performance

792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:

Par Patricia Cipressini, (ex DRH IT et Diversification de

Bouygues Telecom)
rvox.

La politique de télétravail chez Bouygues Telecom est liée à la

chola

volonté de l’entreprise de répondre aux attentes fortes des

nal.s
natio
inter
collaborateurs, en proposant un nouveau mode d’organisation du
travail souple et moderne qui permettrait de concilier qualité de
vie, meilleur équilibre pro-perso, épanouissement professionnel et
personnel, tout en renforçant l’efficacité et la performance.
Le projet s’est mis en place par étapes.
La phase d’expérimentation a permis d’éprouver nos choix de
cadrage, de faire progresser nos pratiques managériales. En effet,
toutes les activités et tous les métiers n’ont pas le même niveau de
compatibilité avec le télétravail. Aussi, parmi les populations
ciblées pour participer au projet pilote, deux types de profils ont
été choisis pour vivre cette grande première : des ingénieurs
informatique et télécom et des conseillers de clientèle chargés du
traitement des dossiers. Ces métiers semblaient les plus évidents
car les ingénieurs ont un profil autonome et ont l’habitude de
travailler à distance à partir d’objectifs, et les conseillers gèrent
5
4144
des activités normées, industrialisées, donc plus faciles à suivre en
termes de réalisation. Les « volontaires » au télétravail ont été
7478

sélectionnés sur des critères objectifs et précis : disposer d’au

78:1

moins un an d’ancienneté dans le poste afin d’en maîtriser le

contenu, de créer du lien social avec ses collègues et d’instaurer
35.1

une relation de confiance avec son manager. Sur plus d’une

74.2

centaine de collaborateurs potentiels, 70 % ont fait une demande

196.

auprès de leur manager et finalement près de 90 % des candidats

792:

ont été retenus pour participer à l’expérience.

De même, le passage en télétravail devait se faire dans des
8931

conditions optimales afin d’éviter des ruptures dans les services et

39:8

ne pas gêner le fonctionnement de l’entreprise. En proposant deux

9130

journées au maximum de télétravail, nous avons souhaité trouver

le bon équilibre pour nos salariés afin de maintenir la vie d’équipe
2110

et la proximité managériale, tout en préservant la bonne circulation

one:

des informations et la performance collective.

N

D’un point de vue plus technique, matériel et pédagogique, nous

com:

avons mis tout en œuvre afin que managers et collaborateurs soient

rvox.

prêts à vivre pleinement cette expérience.

Pour les collaborateurs, il a fallu les former pour développer
chola

méthode, discipline et réflexes dans la préparation de leur journée

nal.s
natio
inter
 en télétravail, digitaliser leur environnement de travail afin qu’ils
aient accès facilement à leurs applications et au réseau, leur
apprendre à travailler autrement (comme remplacer le mail par les
outils collaboratifs et RSE) afin de canaliser et de fluidifier les
échanges, et à s’adapter aux outils disponibles (Lync, etc.) pour
faire des réunions en ligne, partager des documents, créer du lien
malgré la distance. Et concernant les managers, ils se sont adaptés
et sont devenus plus agiles et créatifs dans leurs pratiques
managériales pour piloter, mobiliser et partager autrement, en
passant de la planification du travail et de l’animation d’équipe à la
délégation et au suivi et contrôle de la réalisation de l’activité et
des objectifs.

c. Impact sur les activités clés du manager

Ces bouleversements font émerger un nouveau type de management appelé selon
5
les cas : e-management, remote management, management digital, 4144
management 2.0, ou encore management à distance – que l’on peut définir comme
7478

le fait de devoir manager des collaborateurs qui sont, au moins à temps partiel,
78:1

éloignés physiquement du manager.

35.1

Nous retenons sept activités centrales du manager à distance :

74.2

1. la sélection des hommes qui composent les équipes. Elle devient

primordiale en raison de la faible régulation physique ;
196.

2. la mise en place d’une organisation du travail qui mobilise

792:

collectivement autour des objectifs communs du groupe

8931

(séquençage de l’activité : temps présentiel, autonome,

collaboratif, livrables, outils de pilotage, etc.). Quelle animation
39:8

individuelle et collective des acteurs ? Comment limiter

9130

l’augmentation du rythme et de l’intensité du travail ? En

particulier, le manager va devoir trouver le bon équilibre avec
2110

chaque collaborateur en fonction de son profil, entre sentiment

one:

d’abandon (mon manager ne s’occupe pas de moi) et surveillance

extrême (mon manager passe son temps à me « fliquer ») ;
N
com:

3. la gestion et le partage de l’information (Comment échanger ?

rvox.

Sous quel support ? À quelle fréquence ?) avec une activité clé

pour le manager : limiter le risque de surcharge informationnelle
chola

(infobésité). On le voit, le manager doit arriver à jongler entre les

nal.s
natio
inter
 différents médias et trouver le bon mixage (définir une routine de
communication). Par exemple :
les affaires courantes par messagerie instantanée ou sur les
réseaux sociaux d’entreprise ;
les échanges structurés par téléphone ou visioconférence ;
les « liens chauds » lors des rencontres physiques dans des
lounges ou quiet rooms, pour reprendre la terminologie du
flex office (voir plus haut dans ce chapitre) ;
la gestion des parties prenantes par mail ;
les points réguliers par visioconférence ;
les séances de travail collectif digital avec partage de
documents et d’écrans (Communicator, Google Drive, Lync,
etc.) ;
les séances de travail physique avec des temps de convivialité.

5
4. l’instauration d’un rapport de confiance préalable à 4144
l’instauration d’une dynamique de coopération, alors que la
7478

proximité géographique et les relations informelles sont faibles.

78:1

Selon Kowalski et Swanson (2005), pour que le management à

distance puisse se dérouler dans de bonnes conditions, il est
35.1

nécessaire que les acteurs concernés puissent s’appuyer sur une

74.2

culture organisationnelle basée sur la confiance ;

196.

5. l’engagement des collaborateurs pose la question de la manière

dont le manager doit s’impliquer dans un management à distance,
792:

mais aussi de la façon dont il peut impliquer et motiver des

8931

collaborateurs isolés et dispersés : préserver la qualité des

relations interprofessionnelles et le collectif de travail ;
39:8

6. le développement des collaborateurs (montée en compétences,

9130

capitalisation des connaissances, etc.) ;

2110

7. dans le cadre d’un management à distance avec une équipe

internationale : gérer la dimension interculturelle (voir le
one:

chapitre 14 sur la question du manager international).

N
com:

Au regard de ces différentes activités, manager des collaborateurs à distance ne

relève pas d’une simple adaptation à la marge de son style de management en
rvox.

présentiel mais d’une véritable réinvention. Ainsi, un manager devra relever trois
chola

grands défis (Karjalainen et Soparnot, 2010).

nal.s
natio
inter
 1. La communication est liée au cadre spatio-temporel (risques de
décalage horaire et de dispersion géographique).
2. La confiance est liée à l’autonomie du salarié et au contrôle
bienveillant de la part du manager.
3. La compréhension interculturelle, dont le défi est de faire travailler
ensemble des personnes de cultures différentes avec des méthodes de
travail différentes mais ayant en commun une même culture d’entreprise.
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les qualités du travailleur à distance

L’équipier nomade travaillant à distance doit réunir un certain
nombre de qualités pour être performant :
• la capacité à subordonner les préférences, opinions ou
5
options individuelles au bien commun de tous ; 4144
7478

• la reconnaissance d’un but commun ;

• la motivation liée à la collaboration de tous les membres ;
78:1

• la mise en commun des fonctions, savoirs et informations ;

35.1

• l’acceptation d’une répartition des rôles ;

74.2

• l’acceptation d’une coordination des rôles par une autorité ;

196.

• la capacité à poser la confiance mutuelle comme premier

792:

vecteur d’efficacité ;
8931

• la capacité à rechercher la « synergie » des compétences et

des qualités avant la valorisation individuelle.
39:8

Source : Bouvard et Storaye, 2013.

9130
2110

Les nouveaux modes de travail remettent donc en question le rôle du manager

traditionnel, principalement orienté jusque-là sur le contrôle des moyens.
one:

L’autonomie conférée par les outils numériques implique le basculement vers une
N

culture du résultat, qui doit être soutenue par la définition d’objectifs partagés.
com:

Comme l’indique une étude de Roland Berger (2014), dans cette configuration,
rvox.

« le manager est moins celui qui sait que celui qui anime ». De fait, les ressorts
de la confiance et du contrôle à l’égard des collaborateurs doivent être aussi
chola

réinventés.
nal.s
natio
inter
Il résulte du déploiement du travail à distance quatre principales opportunités :
1. la redéfinition du rôle du manager comme facilitateur et animateur
d’une équipe qui cherche à remplir ses objectifs ;
2. l’apparition de leaders naturels grâce à leurs réseaux et influence ;
3. l’augmentation des opportunités de coopération entre les
collaborateurs ;
4. une meilleure équation autonomie/responsabilité/équilibre de vie, qui
stimule la motivation et l’engagement.
En contrepartie, quatre principaux risques attirent l’attention :
1. l’inadéquation des ressources en place, notamment sur les compétences
d’expertise et de leadership ;
2. un effet « Big Brother » des outils digitaux, avec plus de pouvoir de
contrôle au manager, et en conséquence une déresponsabilisation des
salariés qui se retrouvent à faire des tâches trop standardisées ;

5
3. une perte du lien entre l’entreprise et les collaborateurs ; 4144
4. une perte de cohésion des équipes due à l’isolement.
7478

Pour éviter ces dérives, de bonnes pratiques doivent être privilégiées, telles que :
78:1

• dédier des « ressources » responsables de l’accompagnement au

35.1

changement et de l’appropriation des outils ;

74.2

• former les managers aux outils et au leadership ;

196.

• éviter le 100 % virtuel et préserver les interactions physiques ;

792:

• trouver un équilibre entre virtuel et physique en mettant en place des

routines de communication entre managers et équipes (virtuel café,
8931

point hebdomadaire physique, etc.).

39:8
9130

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :Manager dans le cadre de l’open space.
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM
Animer ses équipes en présentiel et à distance
Par Laëtitia Vitaud et Olivier Charbonnier

Arrivons-nous à la fin des espaces de travail tels que nous

5
les connaissons aujourd’hui ?
4144
Bonne ou mauvaise nouvelle, les mètres carrés de bureau vont se réduire.
7478

Les raisons sont bien connues : les espaces de travail constituent le

78:1

deuxième poste budgétaire de fonctionnement d’une entreprise (10/15 % de

la masse salariale en moyenne), ils génèrent des coûts indirects élevés
35.1

(temps de transport, stress et empreinte carbone), l’open space et ses

74.2

dérivés (flex office et densification des mètres carrés) suscitent toujours du

rejet, et la crise sanitaire, en accélérant la dématérialisation des process et
196.

des transactions, a levé l’un des derniers obstacles au nomadisme.

792:

Le bureau et son corollaire, l’assise, pourraient n’être finalement qu’une

8931

parenthèse tardive dans l’histoire du travail. Alors que le bureau émerge

en France sous Napoléon avec une augmentation du nombre de
39:8

fonctionnaires pour quadriller le territoire, il va véritablement s’installer

9130

pendant l’entre-deux-guerres sous l’effet de la tertiarisation de l’économie.

Il suscite d’ailleurs déjà des sentiments ambivalents : là où l’ouvrier et
2110

l’agriculteur sont à la peine, le bureau incarne l’hygiène, le confort matériel

one:

et un certain statut à mesure que l’on monte dans la hiérarchie, mais il est
N

aussi moqué, voire contesté. On ironise sur les « ronds de cuir » et les
com:

« culs de plomb », on n’hésite pas à fustiger les « bureaucrates ».

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Au début des années 2000-2010, les start-ups bousculent les codes en
proposant des univers d’un genre nouveau : des tiers-lieux de toute nature
émergent et le télétravail se développe doucement. Cette mutation de nos
espaces de travail soulève plusieurs questions qui, sous l’effet de la crise
sanitaire, vont prendre de la densité : quid des collectifs de travail, de
l’inégalité des conditions de travail à domicile, de l’organisation du travail

5
(coordination, suivi, etc.) et de son contrôle ?
4144
Le management command-and-control peut-il être répliqué à distance ? Si
7478

une équipe est distribuée sur plusieurs sites ou est en télétravail, que
deviennent les échanges informels et la culture commune qui faisaient sa
78:1

force lorsqu’elle partageait un espace physique ?

35.1

De plus en plus, on constate une chose : quel que soit l’arrangement spatial
74.2

adopté par une entreprise ou une équipe (et la part de télétravail), l’espace
« dans les nuages », celui des outils collaboratifs, de la visioconférence,
196.

des emails et des messageries multiples devient essentiel. C’est là qu’on

792:

est sûr de se retrouver et de pouvoir échanger des informations ou avancer

8931

sur des projets.

39:8

Et si le team building pouvait se faire à distance ?

9130

On accorde beaucoup d’importance aux échanges informels qui se

produisent dans un espace physique partagé (autour de la machine à café).
2110

Dans certains milieux, comme celui des entreprises numériques (la

one:

Silicon Valley, par exemple), on lui prête des vertus presque magiques. La
sérendipité du bureau ferait des miracles. On s’attend à ce que les
N
com:

rencontres fortuites entre individus engendrent des étincelles créatives et

des nouveaux projets à haute valeur ajoutée.
rvox.

La réalité est souvent plus nuancée. L’espace de travail partagé peut aussi
chola

être source de nuisances, voire d’un sentiment d’aliénation. Il est

nal.s
natio
inter
indéniable que les individus qui échangent avec leurs collègues sont plus
performants au travail et que les liens sociaux sont essentiels dans tout
travail collectif. Mais la machine à café n’est pas la seule manière de créer
du lien. En fait, une sacralisation du bureau peut conduire à passer à côté
des possibilités offertes par le bureau virtuel, comme le gain d’autonomie
et de flexibilité offerts par le travail asynchrone (quand les collègues
travaillent à des moments différents).
Les séminaires de team building sont un sujet emblématique. Ils sont
particulièrement plébiscités par les entreprises aux équipes distribuées, car
ils permettent des moments de partage informels, des rencontres, la création
de nouveaux liens et le renforcement des liens existants. Des « retraites »
imaginées par les start-ups sans bureau (comme Buffer) aux événements en
espace de coworking programmés par des entreprises d’univers différents,
ces moments de partage dans un même espace-temps ont un avenir d’autant
plus prometteur que les bureaux traditionnels sont amenés à décliner.
Des événements en ligne, des outils bien conçus et des dispositifs à
5
4144
distance bien pensés font aussi beaucoup. Simplement, il faut éviter de
7478

chercher à répliquer à l’identique ce que l’on connaît du team building

dans sa forme traditionnelle. En particulier, il s’agit de dégrouper
78:1

(unbundle) les différentes composantes du séminaire : quels sont les

35.1

différents objectifs du séminaire de team building et comment peut-on les

satisfaire autrement, les combiner différemment ? Pour encourager le
74.2

développement des relations humaines, plusieurs dispositifs peuvent être

196.

mis en œuvre : des systèmes de rencontres (aléatoires ou non) inspirés des

792:

sites de dating, des programmes de mentorat, ou encore des systèmes de

parrainage/marrainage.
8931

Le système des buddies mis au point par l’entreprise Buffer pour

39:8

l’intégration des nouvelles recrues en est une bonne illustration. « Le

9130

système offre aux salarié(e)s un champ relationnel bien plus diversifié

que celui dont ils/elles bénéficieraient en temps normal, dans le cadre
2110

d’une équipe distribuée. (…) C’est une manière de redistribuer les

fonctions managériales de manière plus horizontale et d’aider les
one:

individus à étendre rapidement leurs réseaux. Plus on connaît de

N
com:

personnes différentes dans une entreprise, plus on peut être efficace dans
son action. »
rvox.

Le bureau virtuel n’est pas dépourvu de possibilités de nouvelles

chola

rencontres pour ceux qui le fréquentent. Pour les encourager, les entreprises
sont amenées à s’interroger sur l’importance de la conception
nal.s
natio
inter
algorithmique des applications utilisées pour collaborer, et sur le champ
des possibles offert par la réalité virtuelle et le jeu vidéo. Les gamers le
savent bien : même avec un avatar, on peut nouer des liens forts avec un
membre de son équipe, pourvu qu’on ait un objectif ou une passion en
commun.
Enfin, la montée en puissance du bureau virtuel s’accompagne de
transformations qui ne sont pas sans rappeler le passage d’une génération
de média à une autre (par exemple, de la radio à la télévision). Au début,
on cherche à faire la même chose sur le nouveau média. En l’occurrence, en
matière de séminaires, on a cherché à répliquer en ligne la journée de
présentation de diapositives. Or à distance, cela tient du supplice. De
nombreux éléments d’information peuvent être partagés de manière
asynchrone (en envoyant un lien vers une vidéo bien faite que les salariés
peuvent regarder quand ils veulent).
La période de pandémie aura été riche en expérimentations multiples de
rituels et pratiques inédits : salles de pause virtuelles, échanges de photos
5
4144
du quotidien, show and tell en ligne, moments de conversation rituelle, jeux
7478

vidéo d’équipe, cours de yoga, séances de cuisine, expositions virtuelles,

challenges créatifs, etc. Leur forme et leur nature varient d’une entreprise à
78:1

une autre. Mais ces pratiques révèlent le besoin constant de faire du

35.1

team building. Et pourquoi pas profiter du meilleur du virtuel et du

meilleur du présentiel ?
74.2
196.

À quoi ressembleront nos espaces de travail demain ?

792:

Nous nous dirigeons vers des espaces de travail de plus en plus souples :
d’un côté, nous naviguerons entre un lieu de rattachement, des tiers-lieux et
8931

notre domicile ; de l’autre, nous affinerons notre maîtrise des espaces en

39:8

trois dimensions en combinant nos espaces physiques, digitaux et mentaux.

9130

La sphère domestique en particulier devient (ou redevient) un espace de

travail à part entière, non seulement pour les salariés en télétravail, mais
2110

aussi pour les multiples prestataires qui travaillent au domicile d’autres

one:

individus (ménage, soins, assistance aux personnes âgées, gardes d’enfants,

etc.). Pour au moins la moitié des travailleurs (télétravailleurs
N
com:

occasionnels, freelances, travailleurs domestiques, artisans, artistes, etc.),

elle est un espace central de travail. Or la centralité de l’espace
rvox.

domestique soulève des questions sur la vie privée, la parentalité, le

chola

logement, les dynamiques familiales, et la santé mentale que le management

ne peut plus ignorer.
nal.s
natio
inter
 Dans ce nouvel environnement protéiforme, le manager devra plus que
jamais animer l’ensemble de ces espaces et réguler leurs usages. Il
s’attachera en particulier à faciliter la coordination des équipes, leurs
collaborations au quotidien et leur capacité à coopérer sur des projets plus
ou moins complexes dans cet « espace à facettes ». Il veillera à connecter
les collaborateurs entre eux et avec leur écosystème, et à opérer les
régulations nécessaires. Cet espace-temps tordu de toute part devrait
constituer un enjeu managérial majeur, aussi fragilisant que stimulant au
regard des possibilités qu’il ouvre.
L’éclatement des espaces, en multipliant les configurations possibles de
production, rompt clairement avec le modèle monolithique qui a dominé
durant tout le XXe siècle. Alors que les épaules des managers se courbaient
déjà depuis une vingtaine d’années sous le poids d’une inflation de
responsabilités (gardien de la performance, garant de la bienveillance,
développeur de compétences, etc.), la barre semble monter d’un cran. Le
moment est peut-être venu de renoncer au manager super-héros et de
5
4144
repenser le système de soutien qui l’entoure dans cette équation d’une
complexité nouvelle ? Engagement réel des dirigeants à leurs côtés,
7478

expérimentations acceptées avec la part de risque qui lui est associée,

78:1

organisation de prises de recul sous des formats multiples, délégation de

moyens, simplification des process…, le management de demain
35.1

s’incarnera autant qu’il s’écrira à plusieurs mains.

74.2
196.

d. Comment manager à distance ?

792:

Comme tout nouveau mode d’organisation de travail, le nomadisme n’est pas

8931

exempt de dangers et de dérives potentielles et nécessite un style particulier de

management.
39:8
9130

Les qualités requises pour manager à distance

2110

Face à cette nouvelle donne du nomadisme, si les fondamentaux du management

restent les mêmes, il est tout de même possible d’identifier douze règles d’or
one:

spécifiques du manager à distance qui conditionnent ses chances de succès.

N
com:

1. Le manager à distance doit établir des objectifs et des règles simples,

clairs (sans ambiguïté) et admis par tous (Isaac, 2004). Bienvenue dans
rvox.

le monde de l’explicite.
chola

2. Le manager à distance doit créer une relation de confiance lors du

premier rendez-vous présentiel avec le collaborateur (Horner-Iong et
nal.s
natio
inter
 Schoenberg, 2002). Dans l’idéal, le manager doit créer au départ une
connexion physique et émotionnelle (lien chaud), et acter que le modèle
à distance est mécaniquement procédurier et orienté sur les tâches, et
non sur la personne. En revanche, il doit préciser que cette réalité sera
compensée par la création de liens informels et le développement de
points de contacts réguliers (qui donnent un cadre et un repère aux
acteurs concernés). Le manager doit être dans l’ambidextrie
comportementale et allier communication centrée sur les tâches
via Internet et interactions personnalisées hors Internet (créer un contact
humain direct), au moyen de relation audio, du téléphone, de la
visioconférence ou de visites périodiques sur site (réunions physiques)
par exemple.
3. Le manager à distance doit faire le départ entre ce qui peut être
virtualisé (low touch) et ce qui doit se passer dans le réel
(high touch). La capacité à déterminer ce qui, à un moment donné, dans
un contexte donné, pour une action donnée, devra se faire en présentiel
5
4144
(réunions, conférences, formations, etc.), ou pourra être fait en virtuel
(mail, téléconférences, voire téléphone), devient une compétence
7478

essentielle du manager. Ces notions de high touch et low touch

78:1

induisent celle du « quand être en relation » (when touch). Pour

conclure sur la confiance, Bouvard et Storhaye (2013) identifient trois
35.1

niveaux hiérarchisés de la confiance professionnelle pour bien manager

74.2

à distance : au niveau le plus bas de cette pyramide, on retrouve les

196.

« règles » claires, reconnues de part et d’autre, qui permettent de

construire un cadre commun ; au deuxième niveau se trouve
792:

« l’éthique », tout manager se devant d’être exemplaire (respect de la

8931

parole donnée, comportement juste et intègre, actes en accord avec le

discours, etc.) ; enfin, le niveau le plus haut est occupé par la solidarité,
39:8

qui symbolise la force des liens tissés entre le manager et ses

9130

subordonnés – le relationnel permettant de faire face aux coups durs et

d’être performants collectivement.
2110

4. Le manager à distance doit insuffler un climat de proximité et activer

one:

les émotions, pour éviter les dommages d’une démarche trop

N

rationnelle et technocratique. Il doit développer un leadership

com:

inspirationnel. Cela passe par une capacité à faire appel aux émotions
rvox.

et sentiments, à « rendre réel son management ». Le seul « discours » ne

suffit plus, c’est par les actes qu’un manager s’impose. Celui-ci doit
chola

établir une proximité psychologique avec son équipe et les acteurs du

nal.s
natio
inter
 projet (Brunelle, 2009).
5. Le manager à distance doit stimuler intellectuellement les
collaborateurs, en faisant en sorte que nomadisme rime avec créativité
et innovation (Purvanova et Bono, 2009).
6. Il doit développer une relation personnalisée et individualisée avec
chaque membre de l’équipe, témoigner de la considération à tous dans
la durée, d’où l’importance d’avoir des points de contact fréquents
(Purvanova et Bono, 2009).
7. Il doit avoir une flexibilité comportementale (Offstein, Morwick et
Koskinen, 2010) en raison des décalages horaires et de la diversité
culturelle et professionnelle qui composent les équipes de travail. Il
convient de favoriser une approche contingente et flexible des
problèmes.
8. Il doit veiller à une gestion à la fois consensuelle (cohésion) et
dynamique (porteuse de sens et de créativité). Pour ce faire, il aura à
5
4144
cœur de mobiliser des compétences d’encadrement fondées à la fois sur
du « lien froid » (formuler des objectifs, définir des règles, etc.) et du
7478

« lien chaud » (écoute de l’équipe, soutien moral, focalisation sur les

78:1

attentes et besoins des collaborateurs, etc.).

9. Il doit miser sur les liens subtils d’estime et de régulation (Silva et
35.1

Anis, 2010) pour pallier le manque d’organisation formelle, l’absence

74.2

d’encadrement intermédiaire et le manque de réalité présentielle. La

196.

virtualisation impose au manager de compenser par des compétences en

psychologie et sociologie, de réinventer des lieux et des interactions
792:

symboliques, ainsi que des mécanismes de régulation sociale. Il s’agit

8931

ici de passer de superviseur à coach en misant sur le contrôle social

(logique de socialisation).
39:8

[Link] doit mettre en place des systèmes de récompenses basés sur la

9130

valorisation des qualités individuelles et des compétences collectives

2110

(Hertel, Geister et Konradt, 2005). À lui de combiner sentiment

d’exister (valorisation des qualités individuelles selon une approche
one:

identitaire) et sentiment d’identification et d’appartenance

N

(appartenance à un groupe, à un projet ayant valeur de sens).

com:

[Link] doit conjuguer esprit entrepreneurial et rigueur technologique,

rvox.

posséder la double compétence comportementale (flexibilité, réactivité,

chola

entrepreneur, coach, « dynamisateur ») et technologique (maîtrise des

nouveaux outils et systèmes d’information). Il devient donc acteur d’un
nal.s
natio
inter
 leadership transformationnel, par opposition à un leadership
institutionnel (Purvanova et Bono, 2009). L’organisation ne doit plus
être gérée, structurée et animée, mais doit être conçue, formée et
développée dans un esprit permanent d’adaptation et de changement.
Ceci implique de chercher en permanence à apprendre et à améliorer
ses pratiques professionnelles, ainsi que sa relation à l’autre.
[Link] manager à distance doit créer un climat coopératif et bien veiller à
susciter un système d’interactions entre les acteurs, l’absence de
structure pouvant s’avérer nuisible dans ce domaine. À noter que les
liens sont plus difficiles à créer entre les membres internes de l’équipe
du fait de la distance, du manque de proximité physique régulière.
Selon une étude réalisée par CSP Formation, certaines compétences sont
particulièrement nécessaires au manager nomade : « l’écoute pour 60 % des
répondants, la disponibilité (58 %) et un management structuré (36 %). »

5
4144
LE POINT DE VUE DU START-UPPER
7478
78:1

La culture du feedback continu au service du manager à distance

Par l’équipe Bloomin

35.1

À l’ère des transformations des paradigmes managériaux,

74.2

l’expérience collaborateur se place au cœur des préoccupations

196.

des entreprises. Retenir, ré-engager les collaborateurs et attirer de

792:

nouveaux talents sont plus que jamais des enjeux pour les
fonctions RH. Cependant, la transformation amène à des
8931

changements sur lesquels il faudra rester vigilants. La démarche de

39:8

feedback représente une solution pertinente pour mesurer les

9130

répercussions sur l’expérience collaborateur, mais les enjeux ne

s’arrêtent pas là. Mais alors, quelle est sa place dans la
2110

transformation ?
one:

L’un des enjeux des organisations aujourd’hui est de remettre le

manager au centre. Avec l’arrivée massive du télétravail, les
N
com:

managers se sont parfois retrouvés coupés de leurs équipes par la

rvox.

distance, manquant d’outils collaboratifs et privés de temps

informels. De plus, leur charge de travail a bien souvent augmenté,
chola

leur laissant ainsi moins de temps de partage avec leurs équipes. La

nal.s
natio
inter
 mise en place d’une prise de feedback permet de libérer la parole
des collaborateurs. Il devient plus simple de faire remonter les
irritants, les signaux faibles ou encore les succès aux managers qui
retrouvent ainsi leur place centrale au sein des organisations. À la
clé, des éléments concrets sur lesquels agir et un indicateur de
l’impact de la transformation sur les équipes.
Ces managers ont deux rôles clés :
Manager les nouveaux modes de travail.
Le télétravail à 100 % et les organisations hybrides exigent de la
souplesse de la part des managers, qui sont confrontés à de
nouvelles problématiques. Interroger régulièrement les
collaborateurs sur l’efficacité des outils à disposition et la prise en
main, les besoins en formation, ou encore sur les équilibres de vie,
permet de comprendre leurs attentes. L’objectif final étant de
maintenir l’engagement et la motivation, peu importe le contexte.
5
4144
Accompagner la transformation culturelle.
7478

La culture d’entreprise représente l’ADN de l’organisation. Dans

ce cadre, le feedback permet de faire l’état des lieux, de
78:1

comprendre les désirs des collaborateurs et d’anticiper les freins,

35.1

d’aligner la parole et l’acte en mesurant régulièrement le ressenti

74.2

des équipes afin de mieux les fédérer.

196.

Une transformation culturelle axée sur des valeurs partagées par

tous permettra de renforcer l’expérience collaborateur, et par là
792:

même, la marque employeur.

8931

Nos convictions
39:8

Le feedback est un véritable tableau de bord pour le manager qui permet :

9130

• de monitorer les souhaits de mobilité interne (et ainsi une

2110

planification stratégique des ressources humaines mieux

anticipée) ;
one:

• de connaître les attentes de chacun et ainsi leur proposer des

N
com:

formations pour développer leur employabilité. Vous pouvez

également réaliser des bilans de compétences et détecter les
rvox.

hauts potentiels via le feedback 360° ;

chola

• de détecter les leviers d’engagement et de rétention des

nal.s
natio
inter
 collaborateurs. La transformation des entreprises peut entraîner
des irritants pour les collaborateurs, parfois difficiles à mesurer
sans les outils adéquats. Des enquêtes régulières et anonymes
permettent de mettre en lumière des leviers actionnables basés
sur des ressentis réels afin de prévenir la baisse de l’engagement.

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

Pour faire du feedback un outil constructif, il est important de bien
expliquer la démarche à vos collaborateurs (tant à la mise en place de
l’enquête qu’autour des plans d’actions post-enquête) : les objectifs,
l’anonymat des réponses ainsi que les thèmes abordés. Il peut également
être judicieux de former les équipes à la communication non violente.
Chez Bloomin, nous voyons le feedback comme une opportunité qui permet
d’envisager de nouvelles pistes de réflexion et de cultiver l’intelligence
collective des organisations.

5
Une approche pour progresser sur le sujet 4144
7478

Dans un environnement VUCA, un manager se doit de prendre

régulièrement le pouls de ses équipes. Il doit donc se doter d’un outil lui
78:1

permettant de collecter les informations en temps réel qui sont partagées de

35.1

manière transparente et transformées en indicateurs et plans d’actions afin

d’améliorer la performance. C’est cette promesse que nous avons voulu
74.2

incarner avec notre plateforme 100 % personnalisable qui aide les

196.

managers et les DRH à mieux engager leurs équipes en mesurant

792:

l’expérience collaborateur.
8931

Les points de vigilance 9

39:8

Si nous avons mis en avant les bienfaits potentiels du nomadisme, cette nouvelle
9130

forme de travail n’en est pas moins risquée. Là encore, nous avons identifié
plusieurs points de vigilance qui sont plus ou moins prononcés selon la fréquence
2110

du nomadisme (faible pour un salarié en télétravail d’une à deux journées par

one:

semaine, à fort pour un télétravailleur à temps plein à domicile ou un salarié

nomade ne repassant que rarement dans son entreprise).
N
com:

Faire en sorte que le sentiment d’appartenance à l’entreprise

rvox.

ne se délite pas
chola

Dans le cadre du management traditionnel, l’acculturation et l’appartenance à

l’entreprise se sont construites sur la régularité des interactions physiques qui
nal.s
natio
inter
fidélisaient progressivement les salariés (encastrement lié également aux repères
et symboles matériels fournis par l’entreprise). Le travail à distance, quoi qu’on
en dise, peut distendre ce lien et rendre l’attachement à l’entreprise plus virtuel.
Par ailleurs, les comportements opportunistes de type mercenaire peuvent se
développer plus rapidement car le salarié a du mal à faire la différence entre une
entreprise ou une autre (même relation virtualisée à domicile ou dans un tiers
lieu). Le coût de la démission devient effectivement moins lourd pour l’individu.
Ainsi, la qualité et la convivialité des relations à distance, la « chaleur » des
temps en présentiel, la qualité managériale, la performance des outils numériques,
l’efficacité des systèmes du soutien global sont autant d’éléments qui peuvent
réduire le risque de perte des talents. Bouvard et Storhaye (2013) précisent que
ce qui se joue dans le travail nomade est le passage d’une appartenance à
l’entreprise en tant que lieu à une appartenance à l’entreprise en tant que projet
« qui transcende » : le nomade est celui « qui est partout le même, transportant
partout avec lui la même identité et le même sentiment d’appartenance à sa
communauté ».
5
4144
7478

CAS PRATIQUE
78:1

AT & T : Pallier les manques du management à distance

35.1
74.2
196.
792:
8931
39:8
9130

Par Jérôme Savy, DRH EMEA AT&T

2110

Le risque le plus grand, pour ma part, est de se couper de

one:

l’entreprise. Dans une organisation, il y a beaucoup de moments

N

informels (déjeuners, machine à café, meetings, etc.) essentiels

com:

pour recueillir de l’information sur le business, l’activité, la

rvox.

stratégie… Un télétravailleur à temps complet se coupe de ce

réseau relationnel et risque de restreindre sa vision de l’entreprise
chola

avec peu d’accès aux informations en dehors de son périmètre strict

nal.s
natio
inter
 d’activité. De plus, il est plus difficile pour un manager de repérer
les collaborateurs qui rencontrent des difficultés : le manager
interagit avec son collaborateur pendant un laps de temps beaucoup
plus réduit en conférence téléphonique ou vidéo qu’en face-à-face.
Les signaux corporels comme le regard, l’attitude, les
comportements et la durée d’interaction nécessaire pour identifier
des problèmes manquent. C’est pourquoi, nous avons mis en place
au sein d’AT&T pour chaque télétravailleur un plan de
communication défini par le manager et son collaborateur dans
l’avenant au contrat de travail, afin de détailler la façon dont les
parties communiqueront pour éviter toute situation d’isolement.
Je suis personnellement peu favorable au télétravail permanent. En
revanche, le télétravail en temps partiel me paraît un moyen utile et
efficace pour combiner vie professionnelle et vie privée, avec un
intérêt partagé entre l’entreprise et le collaborateur.
80
0213
Surveiller la santé du collaborateur et détecter les signes de stress,
1748

de surcharge de travail et d’isolement

166:

Les salariés peuvent progressivement se déconnecter de leur entreprise et de leurs

collègues. Isolé et désocialisé, l’individu risque de voir baisser son implication
245.

et sa motivation. Il peut en résulter une augmentation de sa fatigue, une montée du

156.

stress et un sentiment de surmenage. Cette situation est d’autant plus difficile que
le « salarié qui ne va pas bien peut forcer son attitude les jours où il est au
105.

siège et s’effondrer, sans que personne ne s’en aperçoive, quand il est chez lui »
792:

(Marcelli, 2009).
8931

Ainsi, un manager doit avoir une démarche proactive et aller à la rencontre de ses
collaborateurs, prendre le temps de les observer, de leur parler. Ce n’est pas si
39:8

simple car les moindres interactions peuvent créer une distance relationnelle qui
9130

rend les échanges plus formels et moins « intimes ».

2110

La question de la charge de travail est l’un des premiers points abordés par le
collaborateur avec son manager lors de l’entretien annuel et les points de
one:

rencontre physiques et virtuels.

N
com:

Un effacement des frontières entre la sphère privée et professionnelle

au profit de la dimension professionnelle
rvox.

Contrairement aux craintes qu’ont encore de nombreux dirigeants, le nomadisme

chola

n’induit pas des comportements déviants des collaborateurs (moins de travail

nal.s
natio
inter
effectué), mais au contraire plus de travail réalisé en termes d’heures.
L’une des raisons à ce surmenage volontaire tient à ce que le salarié va
transformer une partie des temps de transport économisés en temps de travail
effectif. Ce travail supplémentaire s’accompagne également d’une intrusion de la
vie professionnelle dans la vie personnelle du salarié, notamment dans le cas du
télétravail où le domicile devient un lieu de vie et de travail. Ce changement
nécessite des vigilances de la part du manager et du salarié. Plus qu’auparavant,
le salarié doit avoir une capacité à se déconnecter et à préserver du temps pour
lui et ses activités personnelles, amicales et familiales. Les risques psychosociaux
ne disparaissent pas avec le télétravail mais leur repérage est plus difficile. Le
manager doit guetter les signaux faibles chez ses salariés et ne pas hésiter à
interroger ses collaborateurs fréquemment.

FONDEMENTS THÉORIQUES

80
0213
La disparition de la frontière sphère publique/sphère privée

Selon Isaac (2013), « la révolution numérique rend caduque la

1748

frontière introduite par la révolution industrielle qui, séparant

166:

sphère publique et sphère privée, visait l’utilisation maximale

245.

de la force de travail sans que celle-ci soit perturbée par des

relations personnelles des individus au travail. Cette séparation
156.

pratique et confortable pour les entreprises n’a cependant pas

105.

toujours existé, tant s’en faut. La notion de vie privée est en

792:

effet relativement récente à l’échelle de l’histoire. Elle est liée

à l’émergence d’une subjectivité individuelle construite à
8931

l’époque moderne avec l’avènement d’une classe bourgeoise

39:8

urbaine au milieu du XIXe siècle. La notion se construit ensuite

9130

lors de la montée en puissance des appareils d’État

(recensement, conscription, identification, Sécurité sociale). Le
2110

capitalisme se développe alors sur une logique d’anonymat :

one:

les produits sont standardisés et substituables ; ils ne sont plus

le résultat d’interactions idiosyncrasiques entre agents
N
com:

économiques. L’organisation de leur production nécessite des

employés substituables aux compétences standardisées. Cette
rvox.

organisation ne laisse aucune place à la prise en considération

chola

des caractéristiques spécifiques des individus qu’ils pourraient

nal.s
natio
inter
 développer dans la sphère privée.
Désormais, c’est sur l’exploitation des caractéristiques
spécifiques des individus dans la sphère marchande
(personnalisation des produits et des services ou des relations
dans l’échange) en même temps que dans la sphère du travail
(gestion des talents et des personnes) que s’appuie l’économie
postmoderne. La productivité des individus au travail dépend
davantage de leur insertion dans des réseaux de connaissances
et de relations qui développent le stock de connaissances de
l’entreprise que du contrôle de leur activité. C’est donc à un
renversement complet que nous assistons sur l’organisation de
la frontière vie privée/vie professionnelle, car les entreprises
ne peuvent se passer de détecter et exploiter ces
caractéristiques essentielles dans l’obtention des gains de
productivité. »
80
Source : Henri Isaac, « Manager la frontière vie professionnelle/vie personnelle à l’ère du
0213
numérique », Revue Personnel, mai 2013.
1748

Une plus grande difficulté à évaluer le travail

166:

Selon Pastré (2002), la distance limiterait la connaissance du manager concernant

245.

le véritable travail de son équipe, en augmentant la différence entre travail

156.

prescrit et travail réel. Ainsi, les managers rencontreraient des difficultés à

105.

évaluer le travail de leurs collaborateurs et à régler les problèmes « terrain ». Ils

iraient même jusqu’à se mettre en retrait du terrain, de peur de devoir traiter
792:

nombre de questions et de réclamations pour lesquelles ils n’ont pas forcément de

8931

réponse. Le risque est grand pour le manager de se transformer alors en adepte

d’un management limité à l’utilisation d’outils et au reporting. Un manager
39:8

déshumanisé ne sollicitant ses collaborateurs que pour suivre leur performance

9130

chiffrée… Ce point de vue est partagé par de nombreux auteurs (Bouchet et Jarry-
Lacombe, 2015 ; Dupuy, 2015, etc.). Par exemple, Bouchet (2013) indique que les
2110

managers eux-mêmes se plaignent « d’un travail segmenté sans vision de l’amont

one:

et de l’aval » où le poids du reporting « peut constituer jusqu’à un tiers de leur

temps de travail ».
N
com:
rvox.

2 L’art de manager à l’ère de l’hybridité

chola
nal.s
natio
inter
 Les dimensions du management hybride
L’hybridité du management s’exerce sur différents points.

L’axe Présentiel/Distanciel
Les managers doivent déployer une capacité managériale excellente tant dans le
présentiel que dans le distanciel. Il ne s’agit pas de devenir bipolaire et d’adopter
deux styles de management totalement différents ! Les bonnes pratiques
managériales (bienveillance, droit à l’erreur, transparence, etc.) s’appliquent aux
deux contextes indifféremment, et les collaborateurs risqueraient d’associer ces
changements en fonction du contexte à une théâtralisation du métier de manager.
On attend donc d’abord d’un manager hybride une capacité à orchestrer les
activités. Quelles sont les activités qui peuvent être virtualisées ? Quelles sont
celles qui doivent impérativement se passer dans le réel ? Etc.
Les différents retours d’expérience nous amènent à penser que le temps du
présentiel sera celui des nouveaux projets, des rencontres, de la créativité. Ainsi,
80
0213
tout manager doit avoir conscience que les moments collectifs (unité de lieu et de
temps) doivent avoir une dimension émotionnelle beaucoup plus forte que par le
1748

passé. Nous assisterons sans doute à une « événementiellisation » des moments

166:

physiques. Si les rencontres se font plus rares, elles doivent être d’une intensité
plus forte. Car c’est cette « chaleur » qui permettra à l’équipe de fonctionner
245.

pendant les temps distanciels qui par nature « refroidissent » une organisation.
156.

A contrario les périodes distancielles seront celles de la productivité, de la

105.

concentration, de l’excellence opérationnelle, du suivi de projets et du

déploiement des plans d’action. Elles induisent une professionnalisation forte
792:

(établir des objectifs et des règles simples et sans ambiguïté, respect des horaires,
8931

efficacité professionnelle dans la conduite de réunions, clarté et transparence des

informations, etc.).
39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:
N

Surveiller la santé du collaborateur et détecter les signes

com:

de stress, de surcharge de travail et d’isolement

rvox.

Les salariés peuvent progressivement se déconnecter de leur entreprise et de leurs

chola

collègues. Isolé et désocialisé, l’individu risque de voir baisser son implication et sa

motivation. Il peut en résulter une augmentation de sa fatigue, une montée du stress et un
nal.s
natio
inter
 sentiment de surmenage. Cette situation est d’autant plus difficile que le salarié qui ne va
pas bien peut forcer son attitude les jours où il est au siège et s’effondrer, sans que
personne ne s’en aperçoive, quand il est chez lui.
Ainsi, un manager doit avoir une démarche proactive et aller à la rencontre de ses
collaborateurs, même en présentiel. Il doit prendre le temps lors des échanges en visio-
conférence de les questionner sur leur situation et leur état d’esprit psychologique.
Il doit parfois aborder des questions intimes (situation familiale, environnement de travail à
distance, etc.). Ce n’est pas si simple car les outils numériques « refroidissent » les relations
humaines et créent un formalisme qui rend les échanges moins « intimes ». Il est notamment
plus difficile pour un collaborateur de partager certaines informations « intimes » alors
qu’elles peuvent impacter son travail et sont indispensables pour que le manager
appréhende la situation.

L’axe individuel/collectif
Le modèle d’organisation hybride oblige les managers à individualiser leur mode
de management pour prendre en compte la réalité et les besoins de chaque
collaborateur. Dédier un temps individuel à chaque membre de son équipe devient
indispensable : dans quels contextes travailles-tu ? As-tu le moral ? Arrives-tu à
80
t’organiser ? Rencontres-tu des problèmes ? 0213
Ces phases d’échanges doivent permettre au manager de proposer des dispositifs
1748

d’appui ad hoc aux collaborateurs (aides logistique, psychologique,

166:

professionnelle) et les épauler grâce à des programmes de formation

individualisés (par exemple des modules tels que le « droit à la déconnexion »,
245.

« animer une réunion en mode digital », « gérer les conflits », etc.).

156.

Mais la dimension individuelle ne doit pas prendre le pas sur la dynamique

105.

collective. Les managers doivent user aussi de la capacité à créer et maintenir des
dynamiques collectives (rendre le travail plus solidaire, favoriser les regards
792:

croisés, encourager les feedbacks, développer l’entraide entre pairs, etc.). Ils
8931

doivent mettre en place une organisation de travail qui mobilise collectivement

39:8

autour des objectifs communs du groupe.

Un manager hybride doit donc trouver un équilibre entre temps d’animation
9130

collective et individuelle.
2110
one:
N

CONSEILS PRATIQUES
com:
rvox.

Manager l’information
chola

L’organisation hybride du travail nécessite de trouver le bon équilibre entre la nécessaire

nal.s
natio
inter
 diffusion de l’information (transparence, exhaustivité) et les risques de surcharge
informationnelle (infobésité).
Comment échanger ? Sous quel support ? À quelle fréquence ? Ces questions doivent
structurer la réflexion du manager hybride.
En effet, ce dernier doit arriver à jongler entre les différents médias et trouver la bonne
combinaison.
Par exemple, un modèle d’organisation possible consiste à gérer :
• les affaires courantes par messagerie instantanée, les réseaux sociaux d’entreprise ou les
outils collaboratifs de type Slack ou Teams ;
• les échanges structurés par téléphone ;
• les « liens chauds » lors des rencontres physiques ;
• la gestion des parties prenantes externes par mail ;
• les points réguliers par visioconférence ;
• les séances de travail collectif digital avec partage de documents et d’écrans.

L’axe Exploration/Exploitation
En lien avec le concept d’ambidextrie (Tushman et O’Reilly, 1996)10, une équipe
80
doit à la fois faire preuve d’innovation pour se renouveler (capacité 0213
d’exploration) et tirer le meilleur parti de ses ressources existantes pour délivrer
1748

de la performance à court terme (activités d’exploitation).

166:

Le manager hybride est donc le gardien du delivery et le champion de

245.

l’innovation.
Plus que jamais, la constitution d’un collectif hétérogène est nécessaire pour
156.

favoriser les avis divergents, et l’approche systémique des problèmes doit être de
105.

mise. Le manager hybride devra également introduire des moments d’inclusion

792:

(pour engager émotionnellement les acteurs) et mobiliser à distance des outils

d’intelligence collective (comme Miro ou Klaxoon par exemple), même s’il est
8931

acquis que la créativité des équipes s’exprime beaucoup plus facilement en

39:8

présentiel.
9130

L’axe Hyper-présence/Laissez-faire
2110

Le manager va devoir trouver le bon équilibre entre le risque de sentiment

d’abandon si le laissez-faire est trop présent, et l’impression de surveillance
one:

extrême si le chef d’équipe s’impose trop dans la vie de son collaborateur.

N
com:

Comme l’indique Léon (2020)11, chez les managers « ce n’est plus le charisme
qui agit, mais la disponibilité et la réactivité qu’ils manifestent vis-à-vis des
rvox.

demandes de leurs collaborateurs. À distance, un manager organisé, réactif,

chola

attentif aux autres, à l’écoute des besoins de ses équipes a plus de valeur ».
nal.s
natio
inter
Ainsi, il s’agit avant tout de construire une relation managériale où « l’absence
managériale » est perçue comme une marque de confiance, et « le soutien
managérial » comme une marque de reconnaissance. À charge pour le manager
hybride de passer, d’après Bouvard et Storhaye (2013)12, du niveau 1 de la
pyramide de confiance professionnelle (règles claires et reconnues de part et
d’autre) aux niveaux 2 (exemplarité managériale : respect de la parole donnée,
comportement éthique, actes en accord avec le discours) et 3 (solidarité qui
symbolise la force des liens tissés entre le manager et ses subordonnés, qui les
amènent à faire face aux coups durs et à être performants collectivement).

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

Les postures managériales à adopter dans un contexte de travail hybride

Par Alexia de Bernardy, présidente fondatrice de laWEbox

80
La transformation perpétuelle et la digitalisation des organisations
0213
révolutionnent le métier des managers. Le distanciel et les
1748

nouvelles façons de travailler les perturbent, bien qu’offrant plus

de liberté et d’innovation performantes. De nouveaux outils
166:

facilitent le travail, mais les managers en craignent les risques :

245.

hyper-travail, décrochage, sur-stimulation, perte des liens. Ils

156.

doivent également obtenir une nouvelle forme de légitimité,

puisqu’ils n’ont plus le monopole de l’information. Leur mission
105.

est désormais de devenir un chef de tribu, pour motiver leurs

792:

troupes et les faire grandir face aux crises multiples. Bref, tout va
8931

très vite, tout est rapidement obsolète ; les managers perdent leurs
repères.
39:8

La crise sanitaire a mis fin au management « à la papi ». Constatant

9130

que les anciennes méthodes ne fonctionnent plus, les organisations

2110

réfléchissent à réinventer le management pour retenir les talents.

Pourtant, il est difficile de réfléchir à ses pratiques de management.
one:

Manque de temps au profit de tâches de production ; manque de

N
com:

reconnaissance du métier de manager ; difficulté à appliquer une

nouvelle technique, seul sur le terrain ; déperdition de
rvox.

connaissances après une formation, etc. Les managers s’épuisent,

chola

doutent de leur capacité à animer leurs équipes dans un tel contexte.

nal.s
natio
inter
 Pourtant ce contexte est une formidable opportunité pour les
managers, pour se former différemment et faire grandir leurs
équipes, au service des objectifs de l’entreprise.

Nos convictions
La clé pour manager en pleine transformation est d’apprendre et
d’expérimenter entre pairs. Cela consiste à partager en communauté de
collègues, pour expérimenter des techniques, en déclinant ce type de
questionnement : « Et toi, comment fais-tu pour … ».
Adopter ce peer-doing c’est découvrir la méthode des champions de la
valeur ajoutée, inspirée du co-développement et déclinée à grande échelle
pour accélérer les transformations et avoir plus d’impact. Savez-vous que
le succès d’une start-up se mesure à la vitesse à laquelle elle apprend ? Il
en est de même pour chacun d’entre nous. Compétitivité, employabilité,
innovation, progression, plaisir, sens… : « progresse ou meurt ».

80
Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle 0213

Nous devons apprendre à apprendre trois fois plus vite1.

1748

Challenger et expérimenter des pratiques entre pairs est le stade ultime de

166:

l’apprentissage. Ces discussions entre semblables enrichissent et réservent

245.

leurs lots de surprises. Lorsque chacun partage une technique, un doute, une
petite victoire, une clé, c’est l’ensemble de la communauté qui repart avec
156.

un trousseau de clés bien garni d’expériences de semblables. On parle de

105.

peer-learning.
792:

Expérimenter ensuite ces techniques dans le quotidien permet de tester

8931

plusieurs approches, de choisir celles qui conviennent le mieux et de les

ritualiser par la répétition dans le temps. On parle de doing.
39:8

Pour enclencher cette mécanique d’expérimentation entre pairs, voici

9130

quelques actions pour goûter aux vertus du peer-doing :

2110

• devenir actif dans les communautés de pairs, jouer le jeu du

partage de pratiques ;
one:

• participer à des groupes de co-développement ;

N
com:

• trouver un collègue avec qui former un binôme de confiance pour

faire du « co-coaching » ;
rvox.

• créer un groupe WhatsApp de managers qui se connaissent ;

chola

• déployer une plateforme comme laWEbox. Le digital booste les

nal.s
natio
inter
 communautés apprenantes par des techniques de viralité et
du nudge qui réveillent les participants en leur donnant envie de
contribuer.

Une approche pour progresser sur le sujet

Nous avons créé laWEbox en étant convaincus que la montée en
compétence des communautés de managers ne passe pas par la progression
continue. Ainsi, nous proposons aux managers une technique par jour, à
challenger et à tester en équipe. Tous les sujets du management y sont
abordés à la carte. Un chatbot de management répond également à toute
question en totale confidentialité.
L’usage doit être court (5 minutes par jour), générer une dynamique
d’échange au sens de l’équipe et stimuler les managers à incarner leur rôle
avec plus de 59 % d’entrain.
Sur la question du management à distance, voici le top 5 des pratiques les

80
plus partagées dans notre application :
0213
1. Utiliser des outils de partage asynchrone pour rendre les réunions
1748

interactives. Cela consiste à envoyer des éléments avant la

réunion, qui devient un temps d’échange.
166:

2. Animer des icebreakers en début de réunion, pour chauffer la

245.

prise de parole et créer du lien.

156.

3. Aller chercher les avis des équipes grâce aux techniques de

105.

feedback.
792:

4. Fixer des indicateurs de suivi et des objectifs à court terme, pour

constater le sens de la présence de chacun.
8931

5. Développer avec les collaborateurs des thèmes exploratoires

39:8

hors fiche de poste, pour s’assurer que chacun réalise au moins

9130

une activité fétiche par jour.

2110

POUR ALLER PLUS LOIN

one:

Alexia de Bernardy, Les 130 règles d’or pour mieux collaborer à

N

distance , Éditions Marabout, 2021.

com:

Alexia de Bernardy, Moteurs d’engagement : 365 actions pour

rvox.

mieux travailler ensemble , Éditions Marabout, 2019.

Expérimentez laWEbox pendant 1 mois sur le management à
chola

distance. Téléchargez l’application laWEroom sur votre

nal.s
natio
inter
 téléphone ou flashez le QR code ci-contre, créez votre compte
avec le code projet LEGRANDBAIN, votre adresse mail et un
mot de passe de votre choix.

a. Revoir l’organisation de son équipe pour exceller

dans l’hybridité
Une équipe hybride – qui pratique l’articulation de deux modes de travail : le
travail physique et le travail virtuel – doit repenser son organisation.
Cela passe par différentes phases.
80
0213
La phase de diagnostic
1748

Il est important de consacrer du temps aux modalités de fonctionnement habituel

166:

de son équipe. Quels sont nos rites, nos routines, le style de management
dominant, les processus définis, les rapports à l’autorité, à l’autonomie, au
245.

collectif, à la performance ?
156.

En effet, pour construire une organisation hybride, il faut savoir d’où l’on part.
105.

Il ne faut pas sous-estimer le fait que les acteurs ont internalisé une « culture du
792:

travail » légitime (représentation mentale de la bonne manière de fonctionner en

présentiel) et qu’il est important d’expliciter cet idéal-type.
8931

Si le diagnostic collectif de l’équipe est clé, il faut également demander à chaque

39:8

membre de son équipe de réaliser un autodiagnostic de positionnement de ses

9130

pratiques hybrides. Cet autodiagnostic porte sur différentes dimensions, telles

que :
2110

• la capacité à gérer son temps de travail en préservant un bon équilibre

one:

vie privée-vie professionnelle (identification d’un risque d’épuisement

N

professionnel lié à une intensité du travail trop élevée et d’une emprise

com:

du travail sur la vie du collaborateur) ;

rvox.

• la capacité à réguler ses usages digitaux (identification d’un risque

d’addiction aux outils digitaux) ;
chola

• la capacité à préserver un niveau d’interaction et de relations sociales

nal.s
natio
inter
 élevé (identification d’un risque d’isolement, de désocialisation, de
perte du sentiment d’appartenance à un collectif) ;
• la capacité à s’auto-organiser (identification d’une difficulté à atteindre
ses objectifs, à travailler avec un fort niveau d’autonomie et de
responsabilité) ;
• la capacité à coopérer et à communiquer (identification d’une difficulté à
partager les informations, à se mettre en lumière et à s’inscrire dans des
dynamiques collectives).

La phase d’adaptation
Il est illusoire de penser que l’on peut reproduire à l’identique une organisation
du travail présentielle si l’on adopte une organisation hybride.
La crise de la Covid-19 l’a bien montré. Ce sont les managers qui ont repensé
leur style de leadership, leurs rôles et leurs modalités de fonctionnement
(adaptation à la nouvelle situation) qui s’en sont les mieux sortis. Les managers
80
qui ont tenté de reproduire à l’identique leur style antérieur ont généralement
0213
connu d’importants dysfonctionnements (amplification des problèmes rencontrés
1748

en présentiel) et se sont souvent épuisés en tâchant de conserver un style inopérant

dans le nouveau contexte.
166:

À charge pour le manager d’organiser un temps collectif de confrontation entre la

245.

manière de fonctionner traditionnelle de l’équipe (identifiée grâce à la phase de

156.

diagnostic) et les enjeux et objectifs particuliers à l’organisation hybride.

105.

Forts des écarts constatés et des problèmes potentiels (par exemple, processus
trop bureaucratique pour fonctionner en mode hybride, style de manager trop
792:

directif pour être pertinent à distance), le manager et son équipe vont pouvoir se
8931

mettre d’accord sur une nouvelle manière de fonctionner.

39:8

Sans que cela soit une règle universelle (il n’existe pas de bonne manière de
manager qui puisse s’appliquer quel que soit le contexte), l’organisation hybride
9130

encourage bien souvent :

2110

• l’adoption d’un style de management participatif basé sur la confiance ;

one:

• d’une autonomie et d’un niveau de responsabilité supérieur des

collaborateurs ;
N
com:

• d’une autorisation pour les collaborateurs à tester, innover, sortir du

rvox.

cadre ;
• d’une plus grande clarté lors de la fixation des objectifs (fluidité dans la
chola

diffusion des informations, transparence et absence d’asymétrie de

nal.s
natio
inter
 l’information, simplification du discours managérial, priorisation des
objectifs en fonction de leur importance, etc.) ;
• d’un management par objectif (fixer des objectifs collectifs pour aligner
l’équipe, et des objectifs individuels pour guider chaque collaborateur,
tout en laissant une grande liberté d’action sur la façon de les
atteindre) ;
• d’une plus grande horizontalisation des relations (niveau de
collaboration et coopération supérieur) ;
• d’une optimisation du temps de travail (suppression des réunions
inutiles, respect des horaires, professionnalisation des interactions,
etc.) ;
• d’une prise de décision plus rapide.
Ainsi, l’équipe va devoir déterminer les modalités du travail présentiel et du
travail distance, la fréquence de ces deux modalités et leurs règles respectives.
Elle va se doter d’un véritable « règlement de copropriété » (pacte d’alliance) qui
80
servira de cadre aux membres de l’équipe. 0213
Cette phase d’ajustement est cruciale. Elle permet aux collaborateurs de
1748

conscientiser et d’accepter les changements qui peuvent leur apparaître dès lors
166:

comme légitimes.
245.

Cela revient à signer un nouveau contrat psychologique que

Denise Rousseau (1994) définit comme l’ensemble des ententes tacites
156.

(promesses et obligations réciproques) entre des membres d’une organisation et

105.

un manager.
792:

La phase d’ajustement
8931

Dans un environnement VUCA, l’une des erreurs managériales les plus graves est
39:8

de figer un modèle organisationnel donné. L’art du management hybride consiste à

9130

allier :
• des sanctuaires organisationnels (repères, points invariants pour les
2110

collaborateurs) ;
one:

• une capacité à renoncer (faire le deuil d’anciennes pratiques

N

managériales qui se sont pourtant avérées très efficaces par le passé) à

com:

certaines routines qui n’ont plus de raisons d’être (modification de

rvox.

l’environnement) ;
• une capacité à innover et bifurquer face à des situations inédites.
chola

Dans un modèle hybride, le manager, idéalement en co-construction avec ses

nal.s
natio
inter
équipes pour susciter l’engagement et réduire les risques de résistance, se
comporte en véritable designer organisationnel, n’ayant de cesse de faire évoluer
le fonctionnement de son organisation selon les challenges souvent inédits qu’il
rencontre.
Plutôt que d’envisager le changement comme quelque chose de séquentiel, « nous
adoptons une organisation du travail » pour les cinq prochaines années – l’enjeu
étant de déployer des changements continus (absence de rupture forte) s’inscrivant
dans des rapports de flux avec son environnement (autrement dit, « surfer sur la
vague » pour reprendre l’expression de Joël de Rosnay).
Pour apprécier l’efficacité du modèle organisationnel choisi, une culture du
feedback permanent doit être mise en place, avec des mesures concrètes :
évaluation des actions, valorisation des pratiques positives, reconnaissance des
acteurs à impact positif, identification d’axes d’amélioration, etc.

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
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rvox.
chola
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 À RETENIR

La pandémie mondiale de la Covid-19 a imposé depuis 2020

le travail hybride (articulation de temps présentiels et distanciels)
comme la nouvelle norme d’organisation de l’activité de nombreux
managers.
Il n’en demeure pas moins que certains principes managériaux
restent inchangés.

• En particulier, une équipe performante et de taille réduite

(moyenne de 8), hétérogène en termes d’expérience et de
points de vue, qui multiplie les interactions et se caractérise
par une absence de domination au sein du groupe (équilibre du
temps de parole, niveau d’engagement voisin, etc.).

80
• Un manager doit garantir ce cadre sécurisant pour que chacun
0213
puisse optimiser son potentiel.
1748

La situation actuelle impose d’en finir avec l’opposition

traditionnelle entre manager et leader.
166:
245.

• Un manager non leader aura du mal à s’imposer vis-à-vis de

son équipe qui ne supportera pas son autoritarisme et son
156.

absence de légitimité.
105.

• A contrario, un leader dépourvu des qualités d’un manager ne

792:

sera pas capable de générer des niveaux de performances

8931

durables.
• C’est la capacité à combiner ces deux rôles qui crée une
39:8

équation gagnante.
9130

Les enjeux de notre environnement font également émerger

2110

de nouveaux types de leaders.

one:

• Qu’on les nomme authentiques, spirituels, serviteurs ou

jardiniers, les collaborateurs attendent aujourd’hui d’avoir des
N
com:

managers moins dominateurs qui se mettent au service de

leur équipe et qui sont capables d’adopter une posture
rvox.

réflexive pour apaiser les acteurs et les projeter avec

chola

optimisme vers les objectifs à atteindre.

nal.s
natio
inter
 • Idéalement, un manager ne doit plus être mono style. Il doit
savoir combiner styles « réflexif », « serviteur »,
« transformationnel » et « transactionnel » en fonction du
contexte.
Le développement du distanciel et du travail nomade amène
le manager à revoir son organisation. Il doit désormais savoir fixer
(en designer organisationnel) le bon curseur entre :

• temps présentiels et distanciels ;

• degré de liberté élevé et régularité des interactions ;
• management sur-mesure pour répondre aux besoins de chacun
et actions collectives pour fédérer les équipes ;
• temps de production et d’exploration.
Manager à distance n’est pas exempt de risques.

80
• Il faut à tout prix préserver et renforcer le sentiment 0213
d’appartenance des collaborateurs.
1748

• Les signes de stress, de surcharge de travail, d’isolement et

de mauvais équilibre vie privée/vie professionnelle doivent
166:

être guettés et requièrent des plans d’actions immédiats.

245.

• Le « refroidissement » des liens au sein de l’équipe du fait de

156.

la virtualisation des échanges doit être compensé par une forte

105.

intensité émotionnelle lors des temps présentiels (liens chauds).

792:
8931
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 1. Edgar H. Schein, Process Consultation, Reading, M A, Addison-Wesley, 1969.
2. , , , Nada, Thomas, « Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups », Science 29,
octobre 2010.
3. Jon R. Katzenbach et Douglas K. Smith, « The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization », Collins
Business Essentials, 2006.
4. Caroline Aubé et Vincent Rousseau, « Des équipes de travail efficaces. Ce qu’il faut faire et ne pas faire », Gestion, 2018,
vol. 34, pp. 60-67.
5. Corinne Caillaud, « Le travail à distance de plus en plus prisé par les entreprises », 13/04/2014 sur [Link]
6. Dans une autre étude (« Le télétravail dans les grandes entreprises françaises », M inistre de l’industrie, mai 2012), les gains
de productivité sont estimés à 22 % (gain de temps, réduction des absences, meilleure efficacité).
7. Entretien réalisé par M ichel Barabel (2013).
8. Frank Emmanuelle et Gilbert Patrick, « M anager le travail à distance : l’expérience du télétravail dans une grande entreprise
industrielle », Marché et organisations, no 4, 2007.
9. Nous ne mentionnons pas ici l’un des problèmes centraux pour les entreprises, qui est la sécurité informatique, dans la
mesure où le manager n’est pas au cœur de cette problématique.
10. M ichael L. Tushman et Charles A. O’Reilly III, « Ambidextrous Organizations: M anaging Evolutionary and Revolutionary
Change », California Management Review, 1996, 38, pp. 8-30.
11. Emmanuelle Léon, « Quand le travail à distance réinterroge le travail : leçons managériales issues de la crise du Covid-19 »,

80
ESCP Impact Paper, no 2020-27.
12. Patrick Bouvard et Patrick Storhaye, Le travail à distance, Dunod, 2013. 0213
1748
166:
245.
156.
105.
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 Développer
l’engagement
Chapitre
et l’intelligence
7
collective
de ses équipes
Le concept d’engagement a été introduit dans la littérature managériale
par Georges Allport en 19431. L’auteur le définit comme « l’attitude d’un
80
collaborateur qui participe activement à son travail » (niveau d’investissement
0213
supérieur à la moyenne).
1748

Depuis, plus de 20 000 articles académiques et des centaines d’ouvrages ont été
écrits sur le sujet. Cette explosion volumétrique est à l’image de l’intérêt
166:

croissant pour le thème qui regroupe certains des enjeux clés d’une organisation :
245.

• Comment attirer les futurs talents et leur donner envie de venir travailler
156.

dans telle entreprise alors que la concurrence est rude ?

105.

• Comment créer des environnements de travail qui stimulent la créativité

792:

et la performance des collaborateurs pour générer des avantages

concurrentiels ?
8931

• Comment donner envie aux collaborateurs de tenter des expériences, et

39:8

de se développer tout au long de leur carrière ?

9130

• Comment faire pour fidéliser les collaborateurs ?

Si l’engagement se joue d’abord à un niveau individuel, la capacité à créer des
2110

dynamiques collectives positives est tout aussi cruciale. En effet, c’est l’atteinte
one:

d’objectifs communs qui permet à une organisation ou à une équipe d’être

N

performante dans la durée. Or la force d’un collectif repose sur sa capacité à être
com:

nourrie par des émotions positives (plaisir, joie, relations chaleureuses, etc.). Le
rvox.

rôle d’un manager revient donc à savoir générer cette énergie, par sa posture et
ses pratiques.
chola
nal.s
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inter
 80
0213
1748

Plan du chapitre
166:

1 Les approches classiques de l’engagement

245.

2 Mobiliser de nouvelles clés de lecture pour susciter l’engagement

156.

3 L’intelligence collective au service de l’engagement

105.
792:

Le cas Travel Voyages

8931
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N
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rvox.
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© [Link]
1748

En collaboration avec ESSEC-EMMA

166:

Alexis Michelet travaille pour la société Travel Voyages au poste

245.

de responsable de huit points de ventes répartis dans une même

région. Il doit veiller aux bonnes performances de ses
156.

collaborateurs et, si cela s’avère nécessaire, prendre des mesures

105.

pour les rendre plus efficaces.

792:

Pour évaluer les qualités de chacun des vendeurs, la société a

8931

décidé d’avoir recours à une enquête client mystère réalisée sur

mesure pour chaque vendeur. Les résultats sont dans l’ensemble
39:8

plutôt mauvais. Voici le détail :

9130

• 5 vendeurs prescrivent les services adaptés et se montrent

2110

efficaces dans le dialogue de vente ;

• 10 vendeurs prescrivent les services adaptés mais ne manifestent
one:

que peu de conviction dans le dialogue de vente ;

N
com:

• 13 vendeurs se montrent très approximatifs dans la pertinence des

services prescrits et ne semblent pas impliqués dans leur
rvox.

commercialisation.
chola

Les résultats de cette évaluation sont bien en dessous de la

nal.s
natio
inter
moyenne nationale puisque sur les 28 vendeurs répartis dans les
huit points de ventes, 23 d’entre eux sont considérés comme
médiocres, soit 82 % au total contre une moyenne nationale de
32 %. Il relève maintenant de la responsabilité d’Alexis de mettre
en place les actions correctives.
Lorsqu’il analyse les résultats en détail, Alexis se rend compte que
les deux agences ayant le meilleur résultat sont celles qui se
trouvent à proximité de son lieu de travail. Ceci s’explique par le
fait que cette proximité lui permet de mieux gérer les litiges et les
éventuels conflits, les rotations de poste (organisation du planning)
ou la ponctualité, et également de surveiller la gestion de la
relation clients (argumentaires de vente, amabilité, posture
commerciale, etc.).
Dans ce contexte, suite à la Covid-19, le passage au télétravail à un
rythme de 3 jours par semaine interroge davantage Alexis. Le
80
manque de proximité physique ne va-t-il pas encore aggraver la0213
situation ?
1748

Il observe également qu’il existe un chevauchement entre les

166:

équipes de la matinée et celles qui gèrent la « soirée », d’où une

245.

mauvaise optimisation des coûts.

Ainsi Alexis va devoir trouver les leviers adéquats à mettre en
156.

place pour redynamiser son équipe et développer ses

105.

performances. Il doit faire face à deux principaux obstacles :

792:

1. certains des agents ne peuvent plus supporter la vente et ne

8931

semblent plus vouloir continuer dans cette voie ;

2. les agences les plus éloignées, et donc les plus délicates à
39:8

piloter, sont celles qui présentent les moins bons résultats. Le

9130

déploiement d’une organisation hybride pourrait fragiliser les

agences performantes (les plus proches) et renforcer les faibles
2110

performances des agences les plus éloignées.

one:

Éclairé par ce diagnostic, Alexis décide de :

N
com:

• Développer la communication : Alexis a soutenu la création

d’une newsletter digitale d’équipe (mensuel) reprenant des
rvox.

informations générales sur l’évolution de l’entreprise et des

chola

indicateurs, comme le chiffre d’affaires réalisé. Elle contient

également des informations plus personnelles sur les vendeurs
nal.s
natio
inter
 (événements familiaux, etc.). Cette newsletter permet de
communiquer et d’obtenir l’adhésion des vendeurs sur les
objectifs contributifs de chaque agence ;
• Mieux équilibrer ses visites : les résultats médiocres des
agences les plus éloignées témoignent d’une corrélation entre ses
visites et la performance des agents. Alexis a donc mis en place
un planning de visites plus équilibré : il a fixé un rythme de deux
jours de visite par mois dans chaque agence, en plus de visites
non planifiées selon les besoins ;
• Construire un référentiel commun : Alexis a fait établir des
critères de qualité communs à l’ensemble des agences pour
homogénéiser le discours de vente général. Ce référentiel
commun a servi par la suite à évaluer les performances de façon
plus objective. Un plan de développement des compétences a
ensuite été défini au niveau régional, dans les huit agences, pour

80
développer les compétences des agents tout en renforçant leur
complémentarité ; 0213
1748

• Renforcer le pilotage par agence : Alexis a décidé d’instaurer

toutes les semaines des réunions d’équipe en présentiel ou en
166:

distanciel (en y assistant une fois par mois) dans chaque agence.
245.

La responsabilité des responsables d’agence a été accentuée,

grâce à un pilotage des résultats par agence et une définition des
156.

objectifs plus précise. Alexis a ainsi créé des relais dans chaque
105.

agence afin de soutenir la performance dans la durée malgré son

792:

management à distance.
8931

En complément, Alexis réalise avec chacun de ses agents un point

individuel portant sur leur niveau de compétences et leur
39:8

motivation. À l’issue de cet entretien, en lien avec le service RH,

9130

chaque collaborateur se voit proposer des formations

complémentaires. Par ailleurs, l’entretien bilan permet de
2110

construire des plans d’amélioration personnalisés qui vont

one:

permettre aux collaborateurs de progresser dans leurs pratiques

professionnelles. De plus, pour assister les vendeurs en difficulté,
N
com:

les meilleurs vendeurs ont été mobilisés pour constituer des

rvox.

binômes ou jouer le rôle de parrains, leur rôle consistant alors à

prêter main forte et à donner des conseils de vente aux moins
chola

qualifiés.
nal.s
natio
inter
 Enfin, Alexis a travaillé avec son pôle RH pour anticiper les
évolutions de carrière des agents non satisfaits par la vente. Ainsi,
certains « mauvais vendeurs » pourront évoluer vers d’autres
emplois existants au sein de leur entreprise qui leur permettraient
de mieux s’épanouir.

QUESTIONS
Corrigés en ligne sur [Link]

1. Quelles pourraient être les conséquences d’une telle situation si

Alexis ne prend aucune mesure ?
2. Le plan d’actions d’Alexis a-t-il selon vous des chances
d’aboutir ? Identifiez-vous des axes d’amélioration possibles ?
3. Comment faire pour impliquer davantage les vendeurs dans le
travail ?
80
4. Comment créer une dynamique collective avec l’ensemble des0213
vendeurs ?
1748
166:
245.

3 Les approches classiques de l’engagement

156.
105.

Depuis une dizaine d’années, le concept d’engagement a supplanté celui de

motivation. Cette évolution témoigne d’une montée des exigences professionnelles
792:

(niveau d’ambition et performances à atteindre) dans un environnement qualifié

8931

d’hyperconcurrentiel (intensité concurrentielle forte, risque de nouveaux entrants

élevé, diminution des barrières à l’entrée).
39:8
9130

a. Cerner le concept d’engagement

2110

Il existe des centaines de définitions de l’engagement organisationnel. Cette

one:

pluralité de définitions rend difficile l’émergence d’une vision commune du sujet.

Selon les auteurs, l’engagement peut représenter un état psychologique, un aspect
N
com:

de la performance, l’attachement de l’individu à l’égard de son organisation, ou

encore un trait individuel.
rvox.

FONDEMENTS THÉORIQUES
chola
nal.s
natio
inter
 Différentes définitions de l’engagement
• Allport (1943) : l’engagement désigne une attitude
caractérisée par une participation active au travail.
• Foote (1951) : l’engagement est la façon dont les actifs
initient et maintiennent leur activité.
• Dubin (1956) : l’engagement correspond au « degré de
perception du travail comme facteur principal permettant
de satisfaire les besoins importants, par opposition aux
activités “hors travail” ».
• Siegel (1969) : l’engagement se définit comme
« l’importance du travail dans la perception qu’a l’individu
de lui-même » (estime de soi, sentiment de valeur).
• Lawler et Hall (1970) : « L’engagement mesure le degré
selon lequel une personne perçoit son travail comme étant
80
une partie importante de sa vie et de son identité, grâce aux
0213
opportunités qu’il offre de satisfaire des besoins
1748

importants. »
166:

• Porter et al. (1979) : l’engagement fait référence à un état

psychologique par lequel le salarié reconnaît, accepte et
245.

partage les valeurs et les objectifs de son organisation.

156.

• O’Reilly et Chatman (1986) : l’engagement organisationnel

105.

est « l’attachement psychologique d’un individu à une

organisation ».
792:
8931

Par ailleurs, il n’est pas toujours facile de distinguer l’engagement d’autres

39:8

concepts voisins tels que la satisfaction, l’implication ou la motivation au travail.

9130

Essayons de clarifier les choses. Si l’on synthétise les différents travaux de

recherche, on peut distinguer trois niveaux motivationnels de plus ou moins fortes
2110

intensités.
one:

1. Le premier niveau (faible intensité) correspond au fait que les

N

collaborateurs ne ressentent pas de facteurs d’insatisfaction dans le

com:

cadre de leur travail. Frederick Herzberg (1966)2, inventeur de la

rvox.

théorie dite des « deux facteurs », a démontré que les « irritants3 »

étaient quasi exclusivement des facteurs extrinsèques à l’emploi
chola

occupé. Ils concernent généralement les conditions et les relations de

nal.s
natio
inter
 travail (contexte). L’insatisfaction peut porter sur des points concernant
l’espace de travail (confort, luminosité, bruit, espace, localisation,
etc.), le système de gestion (style de management, politiques RH, etc.),
le mode de contrôle (supervision, reporting, structure, outils de
management de la performance, etc.), les outils digitaux utilisés
(intranet, systèmes d’informations, matériel informatique, applications
et logiciels, etc.), la politique de rémunérations et d’avantages sociaux,
ou encore la gestion des relations sociales (degré de co-construction,
niveau de conflits, etc.).

CONSEILS PRATIQUES
Un manager doit faire en sorte d’identifier les facteurs d’insatisfaction pouvant impacter
son équipe. Bien entendu, il ne doit pas se contenter de faire un diagnostic. Il doit
également, dans la mesure du possible, agir sur ces derniers s’il souhaite éviter que ses

80
collaborateurs se désinvestissent (absentéisme, baisse de la performance, démission,
0213
rébellion, grève).
1748

Sa priorité est d’identifier d’une part les facteurs négatifs les plus importants, et d’autre part
ceux sur lesquels il dispose de marges de manœuvre pour agir.
166:

En fonction de cette analyse, il doit mettre en place un plan d’actions efficace en

commençant par viser les « petites victoires ». Il s’agit de montrer qu’une dynamique
245.

positive est en marche et que les collaborateurs sont entendus.

156.

Il doit également mobiliser les équipes RH et faire remonter les informations utiles (rôle de
lanceur d’alerte) lorsque les sujets ne se situent pas au niveau de son équipe mais au niveau
105.

de l’entreprise.
792:
8931

2. Le deuxième niveau correspond aux facteurs de satisfaction ou

39:8

sources de motivation pour un individu. Herzberg a montré que les

9130

facteurs de satisfaction et d’insatisfaction étaient orthogonaux.

Supprimer les facteurs d’insatisfaction n’entraîne pas nécessairement
2110

une motivation supérieure. En effet, selon cet auteur, les facteurs de

satisfaction dépendent uniquement de la capacité de l’organisation et du
one:

manager à assurer une forte adéquation entre le contenu du travail

N
com:

proposé et les aspirations profondes de l’individu. Ces aspirations sont

considérées comme des facteurs essentiels au développement et à
rvox.

l’épanouissement de l’individu dans son travail : intérêt pour le travail

chola

effectué, sentiment de réalisation de soi, possibilités d’évolution

perçues comme positives, volonté de développer ses capacités
nal.s
natio
inter
 d’initiative et ses prises de responsabilité, etc.
Ainsi, la motivation peut être vue comme le mécanisme fournissant l’énergie
nécessaire pour adopter un comportement adapté dans une situation donnée. Elle
implique une mise en mouvement. La motivation résulte donc d’une force interne
(recherche du plaisir par exemple) ou d’une force externe (obtention d’une
récompense).

CONSEILS PRATIQUES
Un manager a une responsabilité importante sur la motivation de ses collaborateurs. C’est
lui qui détermine le degré d’autonomie et de responsabilité des membres de l’équipe. Il est
également en charge de l’organisation du travail, du management de la performance
(fixation des objectifs, degré de challenges, posture personnelle, etc.) et du développement
des compétences de chaque salarié (amélioration de l’employabilité et du portefeuille de
compétences). Enfin, il est à l’origine de l’« ambiance» au sein de son équipe (par exemple,

80
un esprit de compétition versus une logique d’entraide entre les collaborateurs).
0213
En conséquence, un manager doit adopter une posture réflexive et s’interroger sur lui-
même. Il peut structurer son analyse autour de questions telles que :
1748

• Quelles sont les caractéristiques de mon style managérial ?

166:

• Quelles sont mes attentes concernant mon équipe ?

• Quels sont mes points forts et mes stratégies de succès ?
245.

• Quels sont mes axes d’amélioration et mes points de vigilance (vulnérabilités,

156.

comportements inadéquats, etc.) ?

• Quels sont mes principaux challenges managériaux ?
105.

Il doit également encourager chaque membre de son équipe à faire un autodiagnostic de ses
792:

aspirations professionnelles. En effet, en la matière, chaque collaborateur peut avoir des

attentes qui lui sont propres. Elles peuvent concerner :
8931

• le métier exercé (prestige social associé, etc.) ;

39:8

• l’emploi occupé (degré de complexité des missions, niveau des challenges à relever, degré
d’autonomie, etc.) ;
9130

• l’organisation (valeurs, raison d’être, image, etc.) ;

2110

• le type de relations souhaitées avec son manager et ses collègues ;

• le projet de vie professionnelle (montée en expertise, aspirations managériales, équilibre
one:

vie privée/vie professionnelle, dévouement à une cause, sentiment de sécurité, variété des
missions, etc.).
N
com:

Le nombre d’aspirations et les combinaisons qui en résulte sont infinies. C’est pourquoi, il
est important de rappeler, et c’est le fil rouge de cet ouvrage, qu’il n’existe pas un style de
rvox.

management idéal (le plus performant quels que soient le contexte, l’entreprise, le
collaborateur et la dynamique collective de l’équipe), mais une capacité à mettre en place
chola

un management situationnel au niveau individuel tout en faisant émerger un collectif de

travail aligné et complémentaire.
nal.s
natio
inter
 3. Enfin, le dernier niveau qualifié de facteur d’engagement (forte
intensité) a une incidence sur la volonté d’un collaborateur d’aller au-
delà de ce qui est attendu dans son emploi. Le collaborateur est alors
prêt à fournir un effort supplémentaire ; les anglo-saxons aiment parler
d’extra mile effort (le kilomètre de plus).
Au-delà de l’intérêt du travail et d’un contexte professionnel favorable, si un
manager veut susciter ce type de comportements chez ses collaborateurs, il va
devoir être porteur d’une vision inspirante et proposer une ambiance de travail
riche, positive et épanouissante.

CONSEILS PRATIQUES
Dans un contexte de modification du rapport à l’autorité (légitimité liée aux compétences et
à l’exemplarité notamment), il est de plus en plus difficile d’imposer sa vision à son équipe

80
sans concertation. L’approche purement descendante risque de générer des résistances et
de réduire le niveau d’adhésion des collaborateurs. 0213
À l’inverse, dans la majorité des cas, une posture totalement en retrait (style de
1748

management laxiste, de type « laisser-faire ») où l’équipe doit elle-même construire sa

vision (modèle de l’entreprise libérée par exemple) peut décrédibiliser un manager (manque
166:

d’implication et de courage, déficit de leadership pour manager l’équipe).

245.

C’est donc bien grâce à une capacité à inspirer une ambition et à co-construire avec ses
équipes une vision commune que le manager peut générer un niveau d’engagement de forte
156.

intensité. À charge pour lui, en fonction du niveau de maturité de son équipe, de savoir
mettre un curseur au bon endroit.
105.
792:

Figure 7.1 Les trois niveaux d’intensité d’implication dans

8931

son emploi
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
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natio
inter
Si la motivation correspond à une mise en mouvement, l’engagement quant à lui
donne le sens et la direction de ce mouvement, et permet à l’entreprise d’utiliser
80
au mieux cette énergie en fonction de ses finalités et objectifs. 0213
En résumé, un manager doit savoir combiner ces trois dimensions pour obtenir un
1748

bon niveau d’engagement de la part de ses collaborateurs (voir figure 7.2).

166:
245.

Figure 7.2 La pyramide de l’engagement

156.
105.
792:
8931
39:8
9130
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one:
N
com:
rvox.

L’ŒIL DE L'EXPERT
chola

Distinguer motivation et engagement

nal.s
natio
inter
Par Emmanuelle Joseph-Dailly, directrice Lab Recherches et Prospective,
Juhliet Sterwen

En quoi la motivation individuelle se différencie-t-elle

de l’engagement au service d’un collectif ?
Pour comprendre en quoi la motivation est différente de l’engagement, il
faut revenir à l’étymologie.
Engagement vient de « mettre en gage ». Au XVIe siècle, on parlait de
l’engagement comme d’une entrée dans une situation contraignante, qui liait
les protagonistes par la parole donnée. L’engagement est une forme
d’attache émotionnelle, qui par le passé impliquait souvent une loyauté
unique, de cœur et d’esprit, vis-à-vis de son employeur.
Le mot motivation tire ses origines du mot latin movere – « ce qui met en
mouvement ». Il s’agit d’un moteur qui pousse dans l’action. C’est quelque
chose de personnel, de propre à chacun, qui donne du plaisir dans le

80
quotidien et génère un sentiment d’accomplissement.
0213
Si je travaille dans les ressources humaines, je peux aimer le contact
1748

humain, le coaching, l’utilisation de la data RH aussi, mais que je travaille

pour une entreprise de BTP ou dans l’assurance, cela peut revenir au même.
166:

J’aime le contenu de mon métier, qui me donne de l’énergie, mais je ne suis

245.

pas liée émotionnellement à une structure particulière. J’ai alors de la

motivation, mais pas d’attachement émotionnel, pas d’engagement dans un
156.

collectif.
105.

Au-delà d’une différence purement sémantique, il y a bien une différence

792:

profonde de contenu des deux notions.

8931

Comment cette notion d’engagement évolue-t-elle ?

39:8

Traditionnellement, les mesures de l’engagement observaient, entre autres,

9130

l’attachement émotionnel à l’entreprise, l’alignement avec ses valeurs et sa

stratégie, la loyauté des collaborateurs et ce que les Canadiens appellent le
2110

sentiment d’« empuissancement », qui est l’empowerment américain. Ces

one:

mesures sont appelées à évoluer régulièrement pour s’adapter à l’air du

temps, car on ne s’engagera plus demain comme on s’engageait hier. Cela
N
com:

ne veut pas dire que l’engagement sera moindre, mais il sera différent. Les
collaborateurs développeront probablement des attaches variées, sans pour
rvox.

autant avoir envie de se sentir liés exclusivement à une seule structure.

chola

Cela poussera l’entreprise à se transformer.

nal.s
natio
inter
 En quoi cela contribuera-t-il à l’intelligence collective ?
L’intelligence collective est l’art de mettre en présence une diversité de
points de vue tout en favorisant l’indépendance d’esprit pour lutter contre
les pièges du conformisme. Plus les entreprises parviendront à intégrer une
vision protéiforme de l’engagement et plus elles profiteront des approches
innovantes apportées par le collaborateur, qui voguera dans différents
environnements. Favoriser la curiosité et l’implication dans des activités
variées est un prérequis au développement d’un engagement pérenne,
volontaire et susceptible de contribuer à une intelligence collective
productive. Dans une économie ouverte, le poly-engagement est une clé de
durabilité et d’enrichissement des écosystèmes et des compétences.

b. Trois éclairages distincts des facteurs d’engagement

Les grands auteurs en management ont élaboré trois approches distinctes servant à

80
développer l’engagement des individus dans leur travail.
0213
L’approche taylorienne de l’engagement
1748

Si Frederick Taylor4 est le père de l’organisation scientifique du travail

166:

(distinction entre les activités de conception et d’exécution, organisation

pyramidale, spécialisation par silo, etc.), il est également l’inventeur de la
245.

rémunération variable proportionnelle à la performance. Dans le contexte des

156.

usines du début du XXe siècle, Taylor défend un style de management persuasif de

105.

type carotte/bâton (control and command en anglais) qui sanctionne les

performances insuffisantes mais récompense les performances supérieures à la
792:

normale. Dans l’esprit de l’auteur, les ouvriers, par crainte du chômage et par leur
8931

tendance naturelle à la paresse, freinent volontairement les cadences de travail.

La récompense monétaire (les ouvriers sont motivés par le salaire) est le
39:8

principal dispositif qui peut les encourager à travailler plus.

9130

En lien avec l’école behavioriste, Taylor est convaincu que les comportements
2110

immédiatement récompensés sont susceptibles d’être répétés. A contrario, tout

comportement inadéquat doit être sanctionné.
one:

Dans cette vision traditionnelle, les dimensions affectives et aspirationnelles du

N
com:

travail sont minimisées. L’engagement dépend très largement d’un management

transactionnel.
rvox.

En bref, pour engager vos collaborateurs : récompenser les meilleurs et

chola

privilégier les récompenses monétaires.

nal.s
natio
inter
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les concepts de justice organisationnelle et d’équité

Le sentiment de justice est un élément clé pour engager un
collaborateur. D’après la littérature philosophique, la notion de
justice se décompose en trois catégories :
1. La justice distributive : chaque membre de l’équipe est
rétribué à la hauteur de sa contribution. Par exemple, en cas
de rémunération variable supérieure d’un membre de
l’équipe, les autres collaborateurs doivent avoir le sentiment
que celui-ci le mérite (performance supérieure).
2. La justice procédurale : le système de rétributions est
objectif (critères précis et pertinent, modalités d’évaluation
cohérentes, transparence du processus de prise de décision,

80
objectifs atteignables et sur lesquels le collaborateur a la
main, etc.). 0213
1748

3. La justice interactionnelle : les collaborateurs sont traités

avec respect, ils ont le sentiment d’être reconnus pour leur
166:

valeur ajoutée à l’équipe, le style de management est

245.

chaleureux et bienveillant, les salariés ont la possibilité

d’exprimer leur point de vue, etc.
156.

C’est la combinaison de ces trois dimensions qui génère un

105.

sentiment de justice positif (je suis bien traité par mon manager
792:

et mon organisation) ou négatif (je m’investis plus que ce que

8931

me donne en retour mon organisation).

Par ailleurs, le sentiment d’équité concourt lui aussi à stimuler
39:8

l’engagement. On distingue :
9130

l’équité externe (compétitivité sur le marché) : offrir une

2110

rétribution comparable à celle qu’offrent les autres

organisations pour des emplois similaires ;
one:

• l’équité interne : offrir une rémunération équivalente à des

N
com:

collaborateurs occupant des emplois comportant des

exigences semblables et ayant des caractéristiques
rvox.

comparables (niveau de performance, ancienneté, etc.) ;

chola

• l’équité individuelle : offrir aux collaborateurs une

nal.s
natio
inter
 rétribution qui varie en fonction de leur contribution relative
en termes de performance, de compétences ou d’expérience ;
• l’équité collective : offrir aux membres d’une équipe une
rétribution qui varie en fonction de leur performance
collective ;
• l’équité avec soi (historique, idéale, attendue) : dans la
mesure où les attentes sont objectives, offrir une rétribution à
la hauteur des espérances des collaborateurs.
Là encore, c’est le cumul des différentes équités qui crée un
sentiment général d’équité positif ou négatif.
Source : Jerald Greenberg, « A Taxonomy of Organizational Justice Theories », Academy
of Management Review, 1987, vol. 12, no1, pp.9-22.

L’approche barnardienne de l’engagement

80
Dans ses travaux, Chester Barnard5 insiste sur la liberté qu’a chaque individu de
0213
choisir les organisations auxquelles il souhaite contribuer. Toute personne est en
1748

effet maîtresse de ses décisions et s’emploie à sélectionner celles qui lui

conviennent le mieux. Le choix que réalise l’individu n’est ni exclusif (il peut
166:

appartenir à de nombreuses organisations), ni définitif. À tout moment, chaque

245.

membre de l’organisation peut remettre en question sa participation et faire varier

156.

son engagement.
Pour déterminer son niveau d’engagement, un individu n’a de cesse d’évaluer la
105.

pertinence de son investissement, à travers des interrogations telles que :

792:

• La finalité organisationnelle a-t-elle des chances d’être atteinte ? Ma

8931

contribution à cette finalité fait-elle une différence (sentiment

d’utilité) ?
39:8

• La valeur générée par l’organisation est-elle supérieure à la somme des

9130

valeurs créées séparément par les différents membres s’ils agissaient

2110

individuellement (la dynamique collective est-elle efficace) ?

• Ma contribution (mobilisation physique, intellectuelle et morale) à
one:

l’organisation est-elle égale ou supérieure à ma rétribution (ensemble

N
com:

des rémunérations monétaires, non monétaires et symboliques

perçues) ? Ma participation est-elle rentable ?
rvox.

• Existe-t-il une alternative plus favorable à l’extérieur ? Y-a-t-il d’autres

chola

organisations dont la proposition de valeur serait meilleure pour moi ?

nal.s
natio
inter
Ainsi, selon Barnard, le succès durable d’une organisation est par nature limité.
L’un des rôles principaux d’un dirigeant consiste alors à mettre en place un
système d’incitations individuelles (primes matérielles, opportunités
personnelles, conditions physiques agréables, primes symboliques) et générales
(à destination de l’ensemble des collaborateurs), qu’elles soient de nature
objective (argent, conditions matérielles, nombre d’heures de travail) ou
subjective (primes symboliques : image de marque de l’entreprise, etc.).
Contrairement à Taylor, Barnard juge que l’importance des primes monétaires et
matérielles a été surestimée. En réalité, le pouvoir des incitations financières est
limité dès lors que les besoins physiologiques de l’individu sont satisfaits. Ainsi,
les organisations les plus efficaces et les plus puissantes sont construites sur des
incitations où la part des primes matérielles est faible. Cependant, dans la
majorité des cas, une organisation n’est pas capable d’offrir toutes les incitations
qui poussent les individus à coopérer. Elle doit aussi utiliser des méthodes de
persuasion pour convaincre suffisamment d’individus que les incitations qu’elle
offre sont intéressantes. L’organisation peut s’appuyer sur des méthodes
80
coercitives (utilisation de la force, système de sanctions, exclusion des 0213
indésirables, etc.) et des méthodes communicationnelles (propagande, éducation,
1748

discours pour convaincre les individus qu’il y va de leur intérêt de fournir leur
166:

force de travail et de se conformer aux demandes des organisations). L’autorité

joue alors un rôle particulier. La définition qu’en donne Barnard est l’une de ses
245.

contributions majeures : « L’autorité a le caractère d’une communication en

156.

vertu de laquelle un participant accepte un type de contribution définie par

l’organisation. » Cette définition suggère que l’autorité réside non pas dans une
105.

position ou un statut, mais dans une relation entre un supérieur et un subordonné,

792:

et que l’autorité dépend de la personne qui la reçoit et non de la personne qui

8931

l’exerce.
39:8

FONDEMENTS THÉORIQUES
9130

Les travaux d’Elton Mayo ou l’importance de l’organisation et du leader informels

2110

Lors de ses recherches au sein de la Western Electric

one:

(Chicago), Mayo (1939) met en évidence l’existence au sein

N

des organisations d’un système implicite de relations et

com:

d’interactions basées sur les comportements et les affinités des

rvox.

individus entre eux (les salariés sont dominés par la logique du

sentiment). Plus précisément, Mayo démontre que les ouvriers
chola

sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social

nal.s
natio
inter
 et éprouvent par conséquent des besoins de relation et de
coopération. L’auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs
matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des
éléments de nature psycho-sociale, notamment le climat social,
la qualité des relations interindividuelles et la communication.
En effet, l’employé ne réagit pas en tant qu’individu mais en
tant que membre d’un groupe. Au-delà de l’organisation
formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à
une logique de sentiments et d’appartenance. Les principales
conclusions de ses travaux sont alors que la quantité de travail
accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité
physique (approche taylorienne) mais par sa capacité sociale,
c’est-à-dire son intégration à un groupe. Les récompenses non
financières (estime, relations sociales) jouent de ce fait un rôle
essentiel dans la motivation et limitent l’intérêt que présente

80
une organisation scientifique du travail.
0213
Selon cette approche, une des tâches fondamentales du
1748

management est de créer une coopération entre les acteurs de

l’entreprise en veillant à insérer chaque employé dans un
166:

groupe social donné. Pour y arriver, il est nécessaire de

245.

s’appuyer sur un personnage clé, à savoir le leader informel du

156.

groupe capable de fédérer les acteurs et d’imposer au groupe

ses règles de fonctionnement.
105.
792:

Dans cette approche, l’engagement dépend somme toute d’un ensemble

8931

d’incitations où la rémunération monétaire est marginale, d’une capacité à

communiquer sur sa finalité, et à y faire adhérer les collaborateurs ainsi qu’un
39:8

leader transformationnel (capacité à donner du sens et à amener les collaborateurs

9130

au-delà de leur propre intérêt, jusqu’au profit du collectif).

2110
one:

CAS PRATIQUE
N
com:

Nestlé : Le coaching au service du manager engageant

rvox.

Par Maylis Danné, directrice Talents et Engagement, Nestlé France

chola
nal.s
natio
inter
 Cela fait une vingtaine d’années que la posture de manager coach
est ancrée chez Nestlé car elle est considérée comme celle générant
le plus d’engagement de la part des équipes.
Pour asseoir cette posture, nous déployons différents dispositifs.

1) Les évaluations lors de la prise de poste

Chez Nestlé, nous considérons que pour bien manager, il faut avoir une très

80
bonne connaissance de soi, et également de l’impact que nous avons sur les
autres. 0213
1748

C’est pourquoi, dans le cadre de notre processus de recrutement de

managers, nous réalisons avec un cabinet extérieur une évaluation des
166:

compétences managériales de tous les candidats. L’objectif est de comparer

245.

les résultats avec notre référentiel interne. Chaque fois que nous décidons
d’intégrer un nouveau collaborateur, nous allons débriefer cette évaluation
156.

et co-construire un plan d’actions d’amélioration de ses pratiques

105.

managériales.
792:

Nos collaborateurs qui ont été promus managers par la voie interne
8931

bénéficient de la même démarche, mais elle s’inscrit dans le cadre d’une

journée complète dans les six premiers mois de leur prise de fonction.
39:8

Durant cette journée, ils vont « jouer » plusieurs situations managériales

9130

inspirées de cas réels sous le regard d’évaluateurs internes. Le lendemain,

ils vont bénéficier d’un débriefing écrit et oral complet. En fonction des
2110

résultats, nous allons leur proposer un plan de développement complet qui

comprendra selon les cas des actions de formations, de coaching, du
one:

mentorat ou des actions en situation de travail.

N
com:

2) L’acculturation au coaching
rvox.

Lorsqu’un manager intègre Nestlé, il est sensibilisé durant ses trois

chola

premières années au sein de l’entreprise à la pratique du coaching et à la

nal.s
natio
inter
posture de coach dans le cadre du programme intitulé « Coaching au jour le
jour ».
Il est également formé à l’art du feedback (comment formuler un feedback
constructif ? quel est le moment le plus approprié pour faire un feedback ?),
au même titre d’ailleurs que tous les collaborateurs de l’entreprise.
Nestlé est une entreprise industrielle au sein de laquelle on considère que
« c’est celui qui fait qui sait ». Partant de ce principe, le rôle du manager
n’est pas de décider ou de contrôler mais d’être un facilitateur. Autrement
dit, un manager doit mettre ses collaborateurs dans les meilleures
conditions d’autonomie et de responsabilité. Par exemple, il pratique le
questionnement pour aider ses équipes à trouver par eux-mêmes les
solutions adéquates ; plutôt que de leur dire ce qu’il y a à faire, c’est à eux
de trouver la solution par eux-mêmes.
Par ailleurs, nous avons mis en place un réseau de coachs internes.
Collaborateurs de l’entreprise, ils sont formés pour pratiquer du « coaching

80
situationnel ». Ainsi, tout manager peut faire appel à eux pour résoudre des
0213
problématiques en lien avec leurs activités quotidiennes, à raison de deux à
1748

trois séances.
Plus globalement, nous voulons démocratiser le coaching et faire en sorte
166:

que tous les managers puissent en bénéficier. C’est pourquoi nous allons
245.

déployer avec un partenaire extérieur le coaching à distance.

156.

3) Former les managers aux soft skills

105.

Il y a trois ans, nous avons engagé une transformation globale de

792:

l’entreprise (culturelle, organisationnelle et digitale). À cette occasion,

8931

nous avons voulu nous doter d’un corpus commun, « One Nestlé », sur les
politiques transverses telles que le management, tout en favorisant les
39:8

spécificités locales et sectorielles et la flexibilité de l’entreprise.

9130

Cela nous a naturellement conduit à nous intéresser au développement des

soft skills au sein de l’entreprise.
2110

C’est dans ce contexte que nous avons créé le centre de compétences

one:

« Talents et Engagement » dont je m’occupe aujourd’hui. J’ai constitué une

N

équipe composée de personnes étant à la fois coachs de formation et

com:

ingénieurs pédagogiques. Cette équipe a en charge la création d’une offre

rvox.

de formation centrée sur les soft skills à destination de nos managers.

Le cœur de cette offre a consisté à créer un « club des managers » à
chola

destination des 1 400 managers du groupe. La participation à ce groupe se

nal.s
natio
inter
 fait sur la base du volontariat. Chaque membre du club reçoit du contenu
(articles de revues professionnelles, vidéos, etc.) en lien avec les
problématiques managériales. Il s’agit de leur permettre de se tenir au
courant des principales tendances en matière de management.
Nous organisons également depuis trois ans une « semaine du
management » qui propose des conférences et des ateliers de deux à trois
heures sur différentes thématiques, telles que : Comment construire une
équipe inspirante ? Comment pratiquer le coaching ? Comment développer
l’agilité ? Comment favoriser les prises d’initiative au sein de vos
équipes ? Comment booster la coopération ?
Cette semaine est devenue un rituel. Elle montre à quel point le
développement des managers est un sujet important chez Nestlé. Par
ailleurs, les différents ateliers proposés durant ces semaines sont ensuite
inscrits dans notre offre de développement, pour permettre à tous ceux qui
n’ont pas pu y participer d’avoir la chance de le faire durant l’année.

80
4) Et demain 0213

Notre prochain enjeu est de formaliser notre « club des managers » en

1748

créant des parcours certifiants (regroupement de plusieurs conférences et

166:

actions de développement des compétences). L’idée serait de créer des

245.

promotions de managers suivant le même parcours et de nous assurer que

tous les managers montent en compétences sur le sujet des soft skills.
156.
105.

L’approche maussienne de l’engagement

792:

Marcel Mauss6, ethnologue et sociologue n’ayant pas étudié les organisations

8931

mais les peuples primitifs, développe une conception de l’engagement divergente

de l’approche transactionnelle (donner pour recevoir). Pour ce dernier, toute
39:8

relation d’échange est à l’origine de la création d’un lien social singulier et

9130

prégnant entre les deux parties. En effet, l’échange repose sur une triple
dimension : donner, recevoir puis rendre. Selon Mauss, l’action de recevoir
2110

implique que l’on accepte d’entrer en relation avec l’autre en ne lui rendant pas
one:

immédiatement quelque chose (action différée). Le fait que l’acte de don et de

contre-don ne soit pas simultané assure la pérennité de la relation et crée entre les
N
com:

deux acteurs des moteurs d’engagement quotidiens.

rvox.

Mauss insiste sur le fait que l’obligation de rendre est la plus fondamentale des
trois parce qu’elle relance le cycle du don par un retour. Si le retour est immédiat,
chola

celui-ci pourrait signifier que les parties prenantes de l’échange sont quittes.
nal.s
natio
inter
Tandis qu’en différant le retour (mais pas trop non plus), on garantit que le lien
social et la confiance sont établis.
L’engagement dépasse alors la seule dimension intellectuelle. L’individu s’engage
totalement, c’est-à-dire subjectivement, socialement, symboliquement,
affectivement, etc.
La théorie du don/contre-don met en évidence que si les individus ont parfois des
comportements affectifs ou de calcul, ils peuvent également avoir des
comportements désintéressés, lesquels génèrent un engagement plus fort et plus
durable de la part des parties concernées par l’échange.
Appliquée à l’entreprise, on peut dire que l’approche maussienne fait la part belle
au manager jardinier/leader serviteur (servant leadership). Elle considère qu’un
manager qui s’intéresse à un collaborateur lui accorde de son temps, le conseille
et met en œuvre des actions pour développer ses compétences, et obtiendra ainsi,
surtout si son acte est désintéressé, un niveau d’engagement élevé en retour.

80
0213
1748

CONSEILS PRATIQUES
166:

Nous ne considérons pas que les trois approches que nous venons de présenter s’opposent.
Elles permettent au contraire de mettre en évidence qu’un manager doit savoir utiliser les
245.

leviers transactionnels (récompenses), transformationnels (raison d’être) et les mécanismes

de l’échange désintéressé (don contre don) pour engager ses collaborateurs.
156.

1. Ne surestimez pas l’impact des incitations financières sur l’engagement.

105.

2. Communiquez sur votre finalité organisationnelle et assurez-vous d’une bonne image

externe (classement sur Glassdoor par exemple).
792:

3. Adoptez la posture de manager jardinier (obsession de faire grandir ses collaborateurs).

8931
39:8
9130

LE POINT DE VUE DU S TART-UPPER

2110

Manager, c’est adopter une posture appréciative

one:

Par Florence Jary, co-fondatrice d’Axomega-Care

Dans un monde VUCA où le déploiement de nouvelles
N
com:

technologies, le nomadisme et le télétravail s’intensifient,

l’engagement des équipes et la contribution de tous sont mis en
rvox.

péril. Et pourtant disposer d’un fort niveau d’engagement des

chola

collaborateurs est un facteur déterminant de la réussite des

nal.s
natio
inter
 organisations. L’entreprise du futur est ainsi mise au défi de
maintenir un lien humain entre les salariés et de leur donner du sens
pour avancer ensemble dans la même direction. Capitaliser sur le
socle du collaboratif, sur la capacité à être créatif et à se
renouveler sont devenus des aspects stratégiques essentiels.
Mobiliser l’intelligence collective est donc plus que jamais un
enjeu fort pour la performance des entreprises, quelles que soient
leurs formes ou leurs tailles.

Nos convictions
Pour relever ce challenge, nous pensons qu’il faut engager une révolution
managériale. Dans ce monde complexe, mouvant et de plus en plus
incertain, les managers doivent tenir compte des motivations intrinsèques
des salariés. Leurs rôles sont de les aider à identifier leurs compétences et
leurs forces et à se développer avec autonomie pour exprimer leur

80
singularité et leur créativité. C’est en valorisant les individus par de vrais
0213
signaux de reconnaissance et en leur permettant de contribuer à une mission
commune, qui fait sens pour tous, que les managers pourront les mobiliser.
1748

Cela passe par le renforcement de la proximité avec les collaborateurs

166:

pour bien les connaître, instaurer un dialogue authentique, faire du feedback

apprenant et bienveillant. C’est aussi amener chacun à participer et à co-
245.

construire les projets au travers d’environnements immersifs mixant outils

156.

collaboratifs digitaux et contacts physiques. La stratégie ne peut plus être le

105.

fait des seuls dirigeants. C’est enfin en exprimant sa confiance dans des
personnes de plus en plus autonomes mais éprouvant le besoin de relations
792:

humaines plus riches qu’ils pourront stimuler l’intelligence collective et

8931

l’engagement.
39:8

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

9130

Pour parvenir à engager et mobiliser l’intelligence collective, nous

2110

proposons aux managers d’explorer trois pistes :

1. Placer l’individu au centre de leurs préoccupations en faisant des
one:

valeurs humanistes un des points cardinaux de la culture pour

N

redonner du sens, favoriser le care management (prendre soin et

com:

coacher ses collaborateurs).

rvox.

2. Impliquer tous les membres de l’organisation dans les objectifs

chola

communs et être à même d’écouter, de donner et de recevoir du

feedback constructif, avec humilité, et de se remettre en question
nal.s
natio
inter
 pour adapter la stratégie en fonction des inputs.
3. Mettre en valeur les forces en présence pour fédérer, engendrer
la coopération, plutôt que de mettre l’accent sur les critiques et
les points d’amélioration.

Une approche pour progresser sur le sujet

Nous proposons aux managers de développer leur posture appréciative. En
repérant les forces et les atouts de leur équipe et en s’appuyant sur celle-ci
pour piloter et animer ce collectif, ils obtiendront l’adhésion. En dirigeant
leur attention sur les réussites ils modéliseront les succès pour les
reproduire. En reconnaissant les efforts autant que les résultats, ils pourront
donner des retours exploitables par tous.
La démarche appréciative » suppose de :
• s’appuyer sur ce qui fonctionne, les compétences, les motivations,
les talents déjà mis en œuvre ;
80
0213
• identifier l’ADN de force et de réussite à partir des succès passés.
Amener à projeter des rêves et des désirs « attractifs » à
1748

accomplir ensemble ;
166:

• susciter échange et collaboration entre toutes les parties prenantes,

car ce sont elles qui font le changement.
245.
156.

c. Le modèle tridimensionnel de l’engagement

105.

Le modèle d’engagement de Meyer et Allen7 peut être vu comme une synthèse

792:

partielle des trois approches présentées précédemment. Il s’est progressivement

8931

imposé comme le plus mobilisé dans le cadre des entreprises. Les auteurs
définissent l’engagement comme « un état psychologique qui :
39:8

• caractérise la relation de l’employé à son organisation,

9130

• et a des effets sur la décision de rester ou de ne plus rester membre de

2110

l’entreprise. »
one:

Le succès de ce modèle est lié au fait qu’il distingue trois types d’engagement.
N

1. L’engagement affectif désigne une identification et un attachement

com:

émotionnel à l’entreprise (sentiment de fidélité par exemple).

rvox.

2. L’engagement de continuation est basé sur les coûts occasionnés par

la rupture du lien contractuel avec l’entreprise (pertes de salaire ou
chola

d’avantages extralégaux, transférabilité limitée de compétences

nal.s
natio
inter
 spécifiques, offres d’emploi alternatives peu nombreuses, etc.).
3. L’engagement normatif représente une attitude de loyauté envers
l’entreprise dérivée d’un sentiment d’obligation morale à son égard.
Par ailleurs, Meyer et Allen précisent que l’engagement peut avoir différentes
cibles telles que le travail, la carrière ou l’organisation dans son ensemble.

Tableau 7.1 Le modèle de Meyer et Allen (1991)

80
0213
1748
166:
245.
156.

Ainsi, les individus affectivement engagés restent membres de leur entreprise

105.

parce qu’ils le désirent, ceux qui éprouvent un engagement de continuation restent

792:

parce qu’ils y sont contraints, et ceux qui sont normativement engagés restent
parce qu’ils en ressentent l’obligation.
8931
39:8
9130

CONSEILS PRATIQUES
2110

En tant que manager, il peut être pertinent de vous interroger sur les raisons qui poussent
one:

vos collaborateurs à rester fidèles à votre organisation.

Quelle est la proportion de dimension affective, calculée ou normative ?
N
com:

Bien entendu, la forme d’engagement la plus haute mobilise une dimension

rvox.

affective.
chola

FONDEMENTS THÉORIQUES
nal.s
natio
inter
Les objectifs de performance comme moteur
de motivation
Peter Drucker, l’un des plus importants gourous du management
du XXe siècle, est l’un des premiers auteurs8 à insister sur le fait
que l’un des rôles clés d’un leader est de manager par les
objectifs. Il doit s’assurer en particulier de la bonne
articulation entre les objectifs individuels de chaque
collaborateur et les principaux objectifs de l’organisation.
Dans sa lignée, plusieurs chercheurs se sont intéressés à l’art
de fixer des objectifs et de les piloter. L’un des modèles les
plus complets est celui développé par Edwin Locke9.
Il identifie cinq conditions qui doivent être toutes réunies pour

80
pousser un collaborateur à s’engager. 0213
1. Les salariés acceptent les objectifs car :
1748

• ils sont décrits de manière spécifique et explicite

166:

(objectifs clairs, bien définis et mesurables) ;

245.

• le niveau de difficulté est suffisant (sans défis à relever,

pas d’engagement) ;
156.

• l’objectif est perçu comme important (il sert une vision

105.

souhaitable, il est en phase avec les aspirations du

792:

collaborateur) ;
8931

• l’objectif est perçu comme atteignable (sentiment d’auto-

efficacité, le retour sur investissement est intéressant).
39:8

2. Les salariés considèrent avoir les capacités nécessaires pour

9130

atteindre leurs objectifs.

2110

3. Le feedback est de qualité (les retours sont réguliers, précis

et justes, ils permettent de progresser dans l’atteinte des
one:

objectifs).
N

4. Des récompenses (rétributions monétaires, non monétaires,

com:

etc.) sont données après l’atteinte d’un objectif majeur

rvox.

(sentiment de reconnaissance des efforts accomplis).

chola

5. Les managers soutiennent les objectifs et leurs atteintes

nal.s
natio
inter
 (suivi régulier, encouragements, sentiment d’utilité).

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

Développer l’engagement et l’intelligence collective
Par Olivier Truong, Managing Director, Care & Connect, Senior Lecturer in
Management, université Paris-Sorbonne

80
0213
1748
166:

C’est le rêve de tout entrepreneur que leurs équipes s’investissent

245.

sans compter, comme si c’était leur avenir, leur argent, comme si

156.

l’entreprise était le projet qu’ils avaient porté avec toute leur

105.

énergie et qui les transportent à chaque seconde. C’est la question

que se posent tous les entrepreneurs : comment faire pour que
792:

chaque collaborateur soit pleinement engagé dans l’aventure

8931

collective ? Et paradoxalement si l’engagement est ce dont on a le

39:8

plus besoin en période troublée et difficile, c’est ce qui est sans

doute le plus dur à obtenir quand le ciel est lourd et les
9130

perspectives obscurcies.
2110

C’est également le désir de tout manager que de voir ses

one:

collaborateurs le suivre et contribuer ainsi au succès de son

département. Il voudrait que ses recrutements soient ceux qui lui
N
com:

permettront de réaliser ses projets avec un soutien indéfectible.

Dans cette crise sans précédent, économique d’une part et sanitaire
rvox.

d’autre part, liée à une pandémie invisible, se développe un climat

chola

de défiance face au projet collectif car les repères sont

nal.s
natio
inter
bouleversés. Les entrepreneurs et les managers sont frappés de
plein fouet et s’accrochent face à l’adversité. Certains ont dû
prendre des décisions difficiles en réduisant leurs coûts, en
supprimant leur personnel et en laissant ainsi partir certains de
leurs collaborateurs fidèles. Ils savent que pour sortir de la tempête
ils devront mobiliser à nouveau toutes les énergies de leurs équipes
et chercher leur engagement pour qu’ils soient encore plus créatifs,
encore plus agiles, et encore plus présents.
Quelle promesse faire à ses équipes en temps de crise ? Comment
redonner de l’espoir ? En temps normal les recettes sont plus ou
moins connues. Classiquement il s’agit de donner sens, de proposer
une vision collective et s’assurer surtout que l’on crée des
organisations saines qui mettent au cœur du fonctionnement les
principes de responsabilité et de subsidiarité.
Une organisation responsable est une organisation qui s’établit en
80
0213
effet autour du principe de responsabilité et qui met en exergue le
principe d’imputabilité : « De quels éléments dois-je vraiment
1748

rendre compte ? ». Chacun des individus est véritablement « en

166:

charge » d’un sujet dans ces entreprises qui ont réussi à insuffler
cette culture dans leur chaîne de décision. C’est « la » condition
245.

pour créer de l’engagement parmi les collaborateurs.

156.

Theodore Roosevelt aimait à dire que « le meilleur manager est

105.

celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait
aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font ».
792:

Le corollaire du principe de responsabilité est le principe de

8931

subsidiarité. Malheureusement de nombreuses cultures d’entreprise

39:8

fonctionnent sur la surveillance des faits et gestes de leurs

9130

collaborateurs et pire encore, de la nécessité de faire valider toutes

les décisions par leurs hiérarchies. Ces cultures créent un sentiment
2110

d’intrusion, un sentiment d’infantilisation permanente qui inhibe

one:

toute capacité à prendre des initiatives et étouffent la joie de venir

travailler.
N
com:

Les grandes entreprises comme les petites sont alors prises dans la
tentation qui en découle de centraliser excessivement en
rvox.

dessaisissant les niveaux inférieurs de l’exercice de leurs

chola

responsabilités et de leur faculté de jugement. Herbert von Karajan

nal.s
natio
inter
disait que « l’art de diriger consiste à savoir abandonner la
baguette pour ne pas gêner l’orchestre », en permettant à chacun
de prendre les décisions qui relèvent de son niveau.
La deuxième question que se posent alors les dirigeants concerne
leurs collaborateurs et la manière dont leurs équipes peuvent être
engagées ensemble, solidaires et surtout performantes dans leurs
fonctionnements communs. Ils rêvent ainsi d’avoir des équipes qui
résolvent des problèmes, qui innovent, qui cherchent à être encore
présentes davantage auprès de leurs clients en s’entraidant, en
capitalisant sur la force de leur cohésion. Bref, ils rêvent de
développer de l’intelligence collective : faire que les sommes des
talents dépassent la simple addition de compétences. Cette
intelligence collective est le fuel de l’agilité organisationnelle.
Pourtant, c’est sans doute ce qu’il y a de plus complexe à mettre en
œuvre dans les organisations. Celle-ci n’existe en réalité qu’à une
80
condition fondamentale : l’existence d’une confiance établie 0213
sincère et durable entre les membres d’une équipe.
1748

Cependant, de nombreuses raisons mettent à mal cette confiance

166:

dans le collectif : l’absence de raison d’être et de vision de

l’entreprise, le changement pour le changement, le sentiment
245.

personnel d’incapacité et le manque de considération, l’écart entre

156.

le discours et les actes, le lien dégradé avec l’entreprise, le

105.

déséquilibre entre contrôle et autonomie, etc.

792:

Enfin, ce sont également et surtout les stratégies individuelles de

pouvoir et les jeux de territoires qui constituent la menace
8931

principale de la confiance – terreau si nécessaire pour que se

39:8

développe l’intelligence collective. Le rôle du leader est clé dans

9130

le travail de régulation nécessaire au fonctionnement des équipes. Il

lui incombe de comprendre ce que chacun désire profondément et
2110

de faire converger les intérêts particuliers. Une fois cet exercice de

one:

fond réalisé, il lui faut co-créer une vision du projet, mettre en

place les éléments d’une culture de solidarité basée sur un code de
N
com:

conduite et inviter régulièrement les équipes à l’innovation, à la

créativité et à la dynamique d’interaction constructive au service de
rvox.

l’intelligence collective.
chola

Témoignage de Vincent Bales (DG de WPD France Off-Shore

nal.s
natio
inter
 et Solar, club APM Poisson Rouge)
La réussite de grands projets, comme nos parcs éoliens en mer, tient à la
dynamique et à la confiance créées entre le maître d’ouvrage et le
territoire. WPD a mis cet enjeu au cœur de son organisation, avec un
investissement très fort en temps passé sur le territoire et en interaction
avec les parties prenantes.
Pour qu’une telle ambition fonctionne, il est essentiel que les équipes en
charge de ce développement territorial aient les moyens d’être les
ambassadeurs de nos projets : il serait contreproductif de freiner la
dynamique par un contrôle excessif qui aurait pour conséquence de faire
baisser la motivation de ces ambassadeurs ainsi que leur agilité pour
répondre à des sollicitations.
Je fonctionne ainsi avec mes équipes de développement : un équilibre entre
autonomie et vigilance d’implication de la direction. Cette vigilance est de
leur responsabilité, pas du fait de mon contrôle. Cela permet de multiplier

80
les rendez-vous (>1 000/an pour l’ensemble de notre activité) et de0213
développer de bonnes « connexions » avec les territoires sur lesquels nous
1748

travaillons, en capitalisant sur la confiance envers mes équipes qui sont

autonomes pour rappeler un « grand élu » après un rendez-vous, sans que je
166:

sois systématiquement présent.

245.
156.
105.

2 Mobiliser de nouvelles clés de lecture pour susciter

792:

l’engagement
8931

Toute crise (quelle que soit sa nature : économique, politique, sanitaire, sociale,
39:8

etc.) est propice à la réflexion car elle « sort » l’individu de ses routines
9130

(fonctionnement en pilotage automatique) et lui donne le temps de se mettre en

posture réflexive. Il va notamment se poser tout un ensemble de questions telles
2110

que :
one:

• Est-ce que mon métier et mon entreprise correspondent à mes

aspirations profondes ?
N
com:

• Est-ce que j’ai « déçu l’enfant qui sommeille en moi » (décalage entre
rvox.

mes rêves et la réalité) ?

• Ai-je vraiment envie d’avoir cet équilibre vie privée-vie
chola

professionnelle ?
nal.s
natio
inter
 • N’est-ce pas le moment de me réorienter ?
La pandémie de la Covid-19 n’a pas dérogé à la règle. Elle est à l’origine d’un
phénomène inédit nommé aux États-Unis the great resignation (la grande
démission) qui se matérialise depuis l’été 2021 par un taux de démission mensuel
de 3,5 % de la population active américaine (soit un rythme annuel proche d’un
salarié sur deux).
Comprendre les moteurs d’engagement des collaborateurs est donc encore plus
crucial aujourd’hui.
Deux recherches académiques peuvent s’avérer particulièrement utiles pour
manager ses équipes efficacement.

a. S’assurer que les collaborateurs se trouvent dans le canal

du flow
Mihaly Csikszentmihalyi10 est l’inventeur du concept de « flow ». Dès le début

80
des années 1970, il entreprend des recherches pour comprendre ce qui pousse les
0213
individus à vouloir se dépasser, quitte dans certaines situations à mettre leur vie
en danger (prise de risque extrême). Ayant mis au point une méthode
1748

d’échantillonnage de l’expérience vécue11, il recueille des données avec une

166:

équipe de chercheurs dans différents pays du monde. Il aboutit à la conclusion que

les personnalités qui s’investissent intensément dans certaines activités
245.

connaissent un état qu’il nomme le flow. Cet état est caractérisé par six
156.

phénomènes distincts. L’individu :

105.

• « fusionne » avec l’activité qu’il est en train de réaliser ;

792:

• n’est plus distrait par ce qui se passe autour de lui ;

8931

• perd la notion du temps (les heures deviennent des secondes) ;

• a une telle maîtrise des événements qu’il est capable d’anticiper les
39:8

problèmes et de faire face aux activités imprévues ;

9130

• perd la conscience de lui-même (absence de préoccupation de soi) ;

2110

• ressent un sentiment de plénitude et de bien-être qui le conduit à vouloir

one:

renouveler l’expérience (il est profondément motivé à persister dans

ses activités).
N
com:

Csikszentmihalyi observe que cette situation émerge à trois conditions.

L’individu :
rvox.

• a une cible claire à atteindre (absence d’ambiguïté). Il sait ce qu’il doit

chola

faire ;
nal.s
natio
inter
 • dispose en permanence d’un retour sur ses actions (culture du feedback).
• Fort de ces deux conditions, il est capable d’apprécier si ses capacités
sont en parfaite adéquation avec la difficulté des défis qu’il doit
surmonter (3e condition). Si c’est le cas, il sera dans le flow et
s’engagera fortement. En revanche, en cas de déséquilibre entre ces
deux dimensions, l’individu risque de connaître différents états
émotionnels tels que :
l’anxiété (les défis sont supérieurs aux compétences de l’acteur) ;
l’ennui (les compétences sont supérieures au degré de défis) ;
l’apathie (les challenges proposés sont faciles à atteindre et les
compétences à mobiliser pour y parvenir sont faibles).

Figure 7.3 Les états émotionnels face à son travail (d’après

Csikszentmihalyi, 1991)
80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:

Les travaux de Csikszentmihalyi (1991) démontrent que contrairement à de nombreuses

N

modes managériales, ce n’est pas le plaisir, une culture fun, un baby-foot ou un

com:

chief happiness officer qui engagent durablement les salariés, mais le fait de se voir
proposer des challenges ambitieux mais malgré tout atteignables.
rvox.

En effet, l’expérience du flow surgit quand les compétences sont légèrement dépassées.
chola

Pour faire en sorte que son collaborateur reste engagé, un manager doit savoir augmenter le
niveau des challenges proportionnellement au niveau de ressources mobilisables (portefeuille
nal.s
natio
inter
 de compétences).

Figure 7.4 Le canal du flow (d’après Csikszentmihalyi,

1991)

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130

b. Intégrer le contrat psychologique dans votre management

2110

Chris Argyris est le premier chercheur à avoir formalisé le concept de contrat

one:

psychologique et son importance dans le domaine du management. Selon cet

auteur, si un employeur et un salarié signent un contrat de travail (dimension
N
com:

transactionnelle basée sur un échange économique), ils sont également engagés

mutuellement par un contrat psychologique (dimension relationnelle). Ce dernier
rvox.

peut se définir comme l’ensemble des ententes tacites (promesses et obligations

chola

réciproques) entre un employeur et un collaborateur. Comme l’indique

nal.s
natio
inter
Denise Rousseau, la chercheuse de référence de cette thématique, le contrat ne
naît pas de la promesse elle-même mais de la croyance de l’autre partie envers
cette promesse. Il s’agit donc d’une appréciation très largement subjective. La
définition des termes du contrat psychologique relève de l’interprétation que
l’individu se fait de sa relation d’emploi.
Le contrat psychologique se forge dès la phase de recrutement. Le premier
entretien avec le manager est crucial et sert à figer un certain nombre
d’hypothèses.
Différentes recherches menées ont montré que si les actes managériaux sont
conformes au contrat psychologique perçu par le collaborateur, le degré
d’engagement sera élevé et la satisfaction au travail importante. En revanche, si le
collaborateur a le sentiment que le contrat psychologique est « rompu »
(promesses considérées comme non tenues) ou s’il subit une violation (écart entre
les promesses perçues et la réalité), cela aura des répercussions importantes sur
son niveau d’engagement. En effet, le collaborateur va éprouver un sentiment de

80
trahison. En réaction, il va manifester son désaccord de différentes manières, plus
ou moins radicales : 0213
1748

• baisse de son implication dans le travail ;

• diminution de son niveau d’exigence ;
166:

• augmentation de l’absentéisme ;
245.

• conflits, grèves ;
156.

• actes de sabotage ;
105.

• démission.
792:
8931
39:8

CONSEILS PRATIQUES
9130

Un manager ne doit pas négliger les dynamiques motivationnelles en lien avec le contrat
2110

psychologique.
1. Pour éviter une part trop importante d’interprétation subjective des promesses faites de
one:

la part des salariés, un manager doit formaliser le plus possible ses engagements et
privilégier des promesses claires et précises.
N
com:

2. Un manager doit préserver dans la durée le contrat psychologique en respectant ses

promesses (adéquation entre ses paroles et ses actes).
rvox.

3. En cas d’évolution de l’environnement qui rendrait impossible le respect du contrat

psychologique initial, un manager doit prendre le temps d’expliquer pourquoi les
chola

promesses ne pourront pas être tenues. Le fait d’être transparent (partage des
informations), de régulièrement communiquer et d’associer les collaborateurs à la prise de
nal.s
natio
inter
 décision (démarches participatives) facilite une meilleure compréhension par ces derniers
du contexte global de l’entreprise et de l’équipe. Cela réduit ainsi les risques du sentiment
de trahison.
4. Même si les collaborateurs peuvent intellectuellement comprendre les raisons d’une
rupture du contrat psychologique liées à l’évolution de l’environnement, il n’en demeure
pas moins que le manager doit formaliser un nouveau contrat avec le collaborateur
(nouvelles promesses réciproques).

3 L’intelligence collective au service de l’engagement

Un manager consacre une grande partie de son énergie et de son temps à créer un
cadre de travail propice aux dynamiques collectives positives.
Pierre Lévy (1994)12 définit l’intelligence collective comme la capacité d’une
communauté à faire converger intelligence et connaissances pour avancer vers un
but commun. Cette forme d’intelligence résulte de la fréquence et de la qualité des

80
interactions entre ses membres. Elle nécessite que ces derniers s’y engagent
0213
activement en se dotant d‘un cadre commun (règles de fonctionnement), en se
pliant à ses règles et en partageant activement leurs informations. L’intelligence
1748

collective n’est possible que si le manager (l’animateur) privilégie l’autonomie,

166:

la responsabilisation des acteurs, la coopération et une forme de partage du

pouvoir (voir tableau 7.2).
245.
156.
105.

Tableau 7.2 Quelques postures favorables à l’intelligence

792:

collective
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Approfondissons quelques-unes de ces postures.

80
a. Créer un cadre favorable à la coopération 0213
et à la sécurisation des collaborateurs
1748

Contrairement aux conflits qui sont inhérents au collectif de travail, les

166:

dynamiques positives n’ont paradoxalement rien de naturel. Elles nécessitent que

les acteurs soient suffisamment en confiance (sentiment de sécurité
245.

psychologique) pour jouer le jeu du collectif et acceptent de tester de nouvelles

156.

choses, de prendre des risques, d’aider les autres ou encore de coopérer.

105.

Will Schutz (2006)13 montre dans ses travaux que tout individu est habité par trois
792:

grandes peurs :
1. être ignoré ;
8931

2. être humilié ;
39:8

3. être rejeté.
9130

Lorsqu’un collaborateur a l’impression (appréciation qui peut être subjective)

2110

qu’il se retrouve dans une ou plusieurs de ces situations, il va adopter différentes

stratégies « négatives » qui se feront au détriment du collectif. Il peut par exemple
one:

décider de se replier sur lui-même, de ne plus jouer le jeu de l’équipe, voire de

N

quitter l’organisation ou chercher à lui nuire.

com:

Schutz en déduit qu’un collaborateur, pour s’investir et coopérer pleinement, doit

rvox.

se sentir au sein de son équipe et de son entreprise :

chola

• important, avec un fort sentiment d’appartenance au groupe (inclusion) ;

nal.s
natio
inter
 • compétent : avoir un rôle, une influence sur ce qui arrive, une utilité, un
bon niveau de performance (contrôle) ;
• être apprécié des autres membres de l’équipe, développer des relations
de confiance (ouverture).
On appelle cet équilibre des sentiments le modèle ICO (voir figure 7.5). C’est
l’un des rôles fondamentaux d’un manager de créer un climat qui favorise ces
trois sentiments, dont l’effet combiné augmente l’estime de soi de chaque
collaborateur individuellement et l’amène à s’investir pleinement dans une
aventure collective.

Figure 7.5 Le modèle ICO (d’après Schutz, 2006)

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110

Manager un collectif consiste donc à adopter trois postures différentes mais

complémentaires.
one:

1. La dimension « Vérité » : le manager évite les situations asymétriques

N

en matière d’information et s’engage à lutter comme la culture du secret.

com:

Charge à lui de fluidifier la circulation des informations, d’être

rvox.

transparent et de ne faire aucune rétention. Selon Schulz, plus un

individu est informé d’une situation, plus il est à même d’y faire face.
chola

2. La dimension « Choix » : le manager s’engage dans une démarche de

nal.s
natio
inter
 délégation de son pouvoir afin d’augmenter le degré d’autonomie et de
responsabilité des membres de son équipe. Charge au manager de
laisser les individus exprimer tout leur potentiel et de ne pas les
« empêcher » de se réaliser du fait d’un système de contraintes élevé.
3. La dimension « Conscience » : le manager encourage le
développement de l’esprit critique et de la posture réflexive de chaque
membre. Il considère que plus les collaborateurs sont lucides sur eux-
mêmes et plus leur estime de soi sera forte. Cela peut permettra
d’adopter une posture d’ouverture face aux autres et de s’engager plus
facilement dans des dynamiques collectives positives.

CONSEILS PRATIQUES

80
Mobiliser les exercices d’inclusion ou les ice breakers
0213
Lorsque vous animez une réunion d’équipe ou un point projet, il est intéressant de mobiliser
1748

de petits exercices d’inclusion ou un ice breaker pour démarrer. En effet, ces derniers
permettent de mettre les individus en mouvement (activation émotionnelle et corporelle), de
166:

stimuler la créativité, de relier les individus entre eux et de générer une énergie positive
(créer une ambiance de travail ludique) qui sera utile lorsque l’on abordera les
245.

problématiques professionnelles à l’ordre du jour. L’inclusion est aussi un moyen de

connaître l’humeur des participants. Cela permet aux collaborateurs en particulier de
156.

partager un moment de joie, de tristesse, de stress, et parfois d’exprimer les sujets qui les
préoccupent. La simple formulation d’un problème personnel ou professionnel est un moyen
105.

de minimiser sa portée et de détendre l’individu qui se concentrera plus facilement sur le

792:

respect de la réunion. Les exercices d’inclusion ne manquent pas. Idéalement, privilégiez

des exercices en lien avec le sujet qui sera traité par le groupe au cours de la réunion.
8931

Par exemple : dans le cadre d’un séminaire de créativité dédié à améliorer la politique de
gestion de carrière de l’entreprise, proposez dès le départ au collaborateur de choisir parmi
39:8

différentes cartes un métier imaginaire (lanceur de nuages, caresseur d’ours, éleveur de

licorne, etc.) qu’il aurait adoré exercer, en lui demandant de le décrire pour le faire
9130

découvrir aux autres participants.

2110

Quelques exercices classiques :

• Ma météo du jour (soleil, nuage, orageux, etc.).
one:

• Les cartes projectives : il en existe de très nombreuses. Le participant est invité à en

choisir une et expliquer pourquoi il l’a choisie.
N
com:

• Faire un dessin qui désigne son état d’esprit.

• Si j’étais un plat culinaire ? Un pays ? Une chanson ? Un film ? Etc.
rvox.

• Échanger 3 minutes avec son voisin pour se présenter, puis faire une présentation croisée.
chola

Les exercices d’inclusion peuvent également être collectifs. L’activité est proposée à un
groupe de personnes.
nal.s
natio
inter
 Quelques exercices classiques :
• Trouver un centre d’intérêt commun.
• Relever un défi collectif.
• Réaliser une chorégraphie ou une activité physique (jeux de ballon, etc.).
• Réaliser une respiration profonde.
Ils permettent d’évacuer les sujets qui (pré)occupent les participants et mettent d’emblée
l’assemblée en état actif, tout en ouvrant la possibilité pour chacun d’exister et de se relier
aux autres en lui donnant la parole, ou en lui permettant de s’exprimer corporellement.
Ainsi, les participants prennent place dans le groupe et l’espace, d’où un effet d’inclusion.
Les outils sont choisis en cohérence avec le sujet du groupe.

En écho avec les travaux de Schulz, Pierre Rosanvallon (2021)14, dans un ouvrage
récent consacré à la société française, analyse les postures et comportements
des Français au regard des épreuves qu’ils ont subies (expérience d’une
souffrance, difficulté de l’existence, confrontation à un obstacle, etc.). Il identifie
quatre types d’épreuves (violation des attentes profondes des individus), qui
80
chacune suscitent des émotions en retour (voir tableau 7.3). 0213
Même si l’auteur s’intéresse aux épreuves de la vie et non à l’entreprise, on peut
1748

aisément affirmer qu’à l’image des trois peurs de Schulz, tout collaborateur
refuserait de vivre ce type d’épreuve dans son travail et formulerait les mêmes
166:

attentes conséquentes.
245.

Créer des dynamiques collectives, c’est donc d’abord s’assurer que

156.

l’environnement de travail de l’équipe est sain. Sinon, comme le dit si bien

105.

Simon Sinek (2019)15 : « Quand ses collaborateurs doivent affronter des

dangers venant de l’intérieur, l’organisation devient moins capable de se
792:

défendre contre les dangers venant de l’extérieur ».

8931
39:8

Tableau 7.3 Les types d’épreuves et leurs conséquences

9130

(d’après Rosanvallon, 2021 )

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 b. L’exemplarité du manager comme facteur clé de succès
d’une équipe
80
0213
Comme le mentionne Vincent Lenhardt (2017)16 et de nombreux auteurs, le rôle
1748

d’un manager est primordial pour créer un climat de confiance positif favorable
aux dynamiques collectives positives.
166:

Cette démarche passe par une volonté politique clairement affichée mais surtout
245.

incarnée. La place du manager n’est pas neutre dans une équipe. S’il milite pour
156.

la coopération et des relations de confiance entre les acteurs, ses discours ne

suffisent pas à donner envie aux membres de l’équipe de s’inscrire dans cette
105.

ambition. Ses actes doivent témoigner de son exemplarité sur les dimensions
792:

recherchées. C’est son alignement, autrement dit la mise en cohérence de ses

paroles et de ses actes, qui va être moteur dans la mise en mouvement du collectif.
8931

Un leader doit même avoir un temps d’avance sur ses collaborateurs : il prend des
39:8

risques, sa posture est humble, il manage avec bienveillance mais également avec
9130

exigence, respecte les autres, fait preuve d’empathie, il coopère plus que les
autres, etc.
2110

FONDEMENTS THÉORIQUES
one:
N
com:

Les deux types de bienveillance

rvox.

La bienveillance est devenue un mot à la mode. Le terme est

chola

employé par tous les gourous du management et se retrouve au

nal.s
natio
inter
 cœur de tous les modèles managériaux récents (manager
jardinier, manager coach, adhocratie, entreprise libérée, etc.). Il
se retrouve également au cœur de nombreux modèles de
leadership d’entreprises. Mal défini, il peut néanmoins
conduire à des dérives contreproductives.
La bienveillance ne doit pas être assimilée à l’absence de
confrontation ou de courage managérial. Un manager ne peut
pas se contenter d’encourager les membres de son équipe, de
formuler des feedbacks positifs et de les materner (« je suis
avec vous », « bon courage », « vous êtes géniaux », etc.).
Comme l’indique Guillaume Mercier et
17
Gislain Deslandes (2020) , dans le cadre de l’entreprise, la
bienveillance est « une attente à l’autre dans son
développement éthique, technique ou encore
professionnelle ». C’est un exercice exigeant d’attention qui
80
consiste « à se mettre à son écoute, en quelque sorte à le 0213
servir ».
1748

Les deux auteurs distinguent deux types de bienveillance

166:

complémentaires.
245.

1. La bienveillance formelle/instrumentale qui est verticale

(descendante, aux services d’objectifs de l’organisation).
156.

2. La bienveillance informelle/conviviale qui est authentique,

105.

sincère et désintéressée. Elle s’apparente à l’approche

792:

maussienne du « don contre don ».

8931

Un manager doit combiner ces deux types de bienveillance s’il

veut susciter l’engagement de ses collaborateurs.
39:8
9130

En s’inspirant de l’analyse transactionnelle, Lenhardt (2017) insiste sur deux

2110

postures préférentielles du dirigeant :

• la protection, qui consiste à fixer des règles du jeu qui protègent
one:

l’équipe ;
N
com:

• et la permission, pour soutenir, encourager, autoriser, etc. Il est

important que le manager inscrive cette attitude dans le temps à travers
rvox.

une chaîne de micro-comportements (voir figure 7.6) afin que les

chola

collaborateurs soient définitivement convaincus par les intentions du

leader et leur permanence.
nal.s
natio
inter
 Figure 7.6 Le circuit de la confiance (d’après Lenhardt,
2017)

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8

CONSEILS PRATIQUES
9130

• Appliquez-vous à vous-même ce que vous demandez aux autres.

2110

• Donnez du feedback de manière constructive.

one:

• Donnez de l’énergie à votre équipe.

• Intéressez-vous à vos collaborateurs.
N
com:

• Complimentez publiquement ceux qui le méritent.

rvox.
chola

L’ŒIL DE L'EXPERT
nal.s
natio
inter
 La bienveillance pour générer des dynamiques collectives positives
Par Olivier Basso, directeur du certificat Leadership & Management
Complexe, Sciences Po EE et professeur associé au CNAM

On parle aujourd’hui à satiété de bienveillance, qu’entendez-vous

par là ?
La bienveillance, c’est la faculté de susciter du positif en soi-même et chez
les autres, d’une manière tranquille, sans éclat. C’est la capacité technique
de transmettre une aide à soi-même ou à autrui pour aller vers un état actif
plus détendu, plus paisible, plus serein.
Ainsi un sourire bienveillant, c’est un sourire sincère qui exprime et
installe un climat de confiance, qui exprime et communique une intention
positive, aidante pour celui ou celle auxquels ce sourire s’adresse.
La bienveillance concerne d’abord soi-même pour ensuite s’adresser aux
autres : si je ne suis pas dans un état de bienveillance envers moi-même, il

80
me sera plus difficile, même si je le souhaite fortement, d’être réellement
0213
bienveillant envers autrui.
1748

La bienveillance a-t-elle vraiment sa place dans

166:

la vie de l’entreprise ?
245.

La pratique de la bienveillance est nécessaire dans les relations de travail.

Et ce, notamment pour des raisons de performance.
156.

Je vais en donner deux exemples : tout d’abord, c’est un ingrédient

105.

technique indispensable à l’exercice de la créativité. Si je suis sévère et

792:

sans concession avec moi-même, il va m’être difficile de me sentir assez

8931

libre pour explorer, jouer avec les idées et lâcher mon imagination. C’est
encore plus vrai lorsque je demande à mon équipe d’être plus innovante,
39:8

plus créative : c’est la qualité de l’atmosphère, amicale et sécurisante, que

9130

je diffuse, qui va autoriser ou non les autres à oser, prendre des risques et
se lancer dans un brainstorming productif.
2110

Allons plus loin : la bienveillance est aussi une condition essentielle du

one:

test and learn ! Je vais pouvoir faire des essais et des erreurs, persister
dans mes efforts, bref apprendre, si je me comporte en ami avec moi-même
N
com:

et que j’ai appris à m’encourager, à garder confiance en moi. Bien entendu,

c’est cette attitude intérieure qui pourra me permettre en tant que manager
rvox.

de favoriser ou non les apprentissages de mes équipes. En ce sens, c’est la

chola

pratique de la bienveillance qui développe le growth mindset (« état

nal.s
natio
inter
 d’esprit de croissance ») développé par la chercheuse en
psychologie Carol Dweck18.

Comment développer sa faculté de bienveillance ?

Être bienveillant peut s’apprendre et se développer. La bienveillance
procède d’abord d’une décision, puis de la mise en place d’une discipline.
Une fois l’intention définie, il s’agit de passer à une pratique
d’entraînement envers soi-même. Pour s’inscrire dans un mouvement
sincère et développer une clarté ressentie, éloignée des débats
philosophiques, la pratique d’exercices corporels simples permet de
cultiver cette proximité positive avec soi-même.
Les conseils d’Aziz Djendli19 sont ici très éclairants pour apprendre à
diriger son attention vers soi et produire du positif. En ce sens, la
bienveillance, loin d’être un état émotionnel un peu vague, s’enracine dans
un ressenti organique corporel positif. Procédant d’un état interne de

80
tranquillité sereine, la bienveillance peut se diffuser vers l’extérieur et
trouver ses multiples formes d’expression. 0213
1748
166:

POUR ALLER PLUS LOIN

Aziz Djendli, Nelson Mandela : une stratégie du bien, éditions
245.

Amazon, 2020.
156.
105.

c. Le droit à l’erreur et la learning agility au cœur

792:

des démarches collectives positives

8931

Dans un environnement VUCA, les capacités d’adaptation d’un collectif sont liées
à l’agilité d’apprentissage (learning agility en anglais) de chaque membre de
39:8

l’équipe.
9130

Le concept de learning agility a été inventé par Lombardo et Eichinger (2000).

2110

Ces auteurs définissent cette notion comme la volonté et la capacité à apprendre

de l’expérience. Concrètement, l’agilité d’apprentissage d’un individu dépend de
one:

trois dimensions (voir figure 7.7) :

N

1. Une ouverture à l’expérience. Les collaborateurs s’exposent à des

com:

situations nouvelles et à des challenges inédits. Ils évitent de tomber

rvox.

dans des routines (tâches répétitives) et agissent et pensent de manière

créative et imaginative.
chola

2. Une appétence pour apprendre. Les collaborateurs adoptent une

nal.s
natio
inter
 posture d’apprenant permanent (serial learners en anglais) et cherchent
continuellement à acquérir de nouvelles connaissances et de nouvelles
compétences pour faire grandir leur portefeuille de compétences et leur
employabilité.
3. Une posture réflexive d’assimilation des savoirs et d’expériences
acquises : les collaborateurs sont capables d’assimiler les nouveaux
savoirs et expériences dans leurs pratiques quotidiennes afin
d’améliorer leurs performances et leurs capacités d’adaptation.
Pour développer l’agilité d’apprentissage de ses collaborateurs, un manager doit
autoriser ces derniers à prendre des risques (encourager les dynamiques
d’essai/erreur ou test and learn) et rassurer les collaborateurs sur les
conséquences des erreurs acceptables commises (liées à des situations inédites et
à des explorations) qui pourraient en résulter. L’erreur est perçue comme une
opportunité d’apprentissage et encouragée si elle permet de déclencher des
apprentissages et, bien entendu, si elle ne se répète pas : interdiction de

80
commettre deux fois la même erreur ! Google recommande d’ailleurs d’échouer
rapidement pour progresser rapidement. 0213
1748
166:

Figure 7.7 La démarche de learning agility (d’après Heslin

245.

et Keating, 2017)20
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

one:
N

BlaBlaCar : Le déploiement d’une culture du test and learn efficace

com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Chez BlaBlaCar, les collaborateurs sont encouragés à adopter l’état
d’esprit « Échouer. Apprendre. Réussir. » identifié comme un
facteur clé de l’innovation. Ainsi, tous les jours ces derniers sont
encouragés à assumer leurs échecs à condition de les partager avec
les autres (voici les erreurs que j’ai commis, voilà comment je
m’en suis sorti, voici ce que j’en retiens, je ne comprends pas mon
erreur aidez-moi !). Ainsi, BlaBlaCar inscrit dans son ADN
l’analyse rigoureuse des raisons d’un échec. À charge au
collaborateur de prendre le temps d’approfondir ce qui a mal
tourné et de comprendre la véritable cause d’un problème, mais
80
aussi d’en tirer un enseignement et de le partager, afin d’éviter à 0213
d’autres de faire la même erreur.
1748

Source : [Link]
166:

Cette approche est confortée par différents travaux de recherche, comme ceux de
245.

Van Dyck et Frese (2005)21 qui confirment que des pratiques telles que
156.

communiquer sur les erreurs, les détecter, les analyser et les corriger rapidement
105.

sont positivement reliées à la performance des équipes de travail et de leurs

entreprises.
792:

Au-delà d’être le promoteur d’une culture du test and learn et de l’agilité

8931

d’apprentissage, le manager doit prendre conscience qu’il doit lui-même

39:8

s’inscrire dans cette dynamique pour être performant. En effet, De Meuse (2019)22
a démontré que l’agilité d’apprentissage était le meilleur prédicteur du potentiel
9130

de leadership et de performance, loin devant le quotient émotionnel ou le quotient

2110

intellectuel par exemple.

one:
N
com:

CONSEILS PRATIQUES
rvox.

Pour créer des dynamiques constructives et créatrices, Adam Grant (2016) conseille aux
chola

managers d’appliquer les actions suivantes.

1. Ne pas recruter sur la capacité à s’identifier à la culture d’entreprise (matching
nal.s
natio
inter
 affinitaire) mais sur la capacité à apporter quelque chose de nouveau (capacité à enrichir
la culture d’entreprise et à se comporter en « rebel organisationnel » ou
corporate hacker).
2. Orienter les collaborateurs vers la recherche des vrais problèmes plutôt que s’intéresser
uniquement aux solutions opérationnelles.
3. Être ouvert aux critiques car elles permettent d’avancer.
Source : Adam Grant, Osez sortir du rang, De Boeck, 2016.

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

Pourquoi l’engagement n’est-il plus à la mode ?
Par Rukiye Kirbas et Olivier Varteressian, Better Management
Aujourd’hui, la perception que nous avons de la notion
d’engagement n’a pas vraiment évolué, la réalité est tout autre. En

80
effet, l’engagement résonne toujours à travers une connotation
militaire dans nos esprits. Nous avons l’impression qu’un retour en 0213
arrière est difficile voire impossible lorsque nous nous engageons.
1748

Cette impression est la conséquence de nos croyances sur

166:

l’engagement.
245.

La réalité est que chez la plupart d’entre nous, l’engagement

découle d’une motivation personnelle et/ou professionnelle, d’une
156.

prise d’initiative et d’une autonomie.

105.

De nos jours, l’engagement n’est plus communautaire mais

792:

humanitaire. Lorsque l’engagement ne s’oppose plus à la liberté

8931

mais au contraire devient notre liberté, nous pouvons l’inventer et

le personnaliser. En l’occurrence, l’engagement pourrait favoriser
39:8

l’intelligence collective.
9130

Le terme d’« engagement » doit être interprété d’une autre manière

2110

qu’au temps du taylorisme.

Aujourd’hui, l’engagement au travail est ouvert à une nouvelle
one:

signification : il correspond à l’expression libre et

N
com:

l’épanouissement des capacités de chacun afin de faire vivre le

potentiel d’une équipe. À partir du moment où le management
rvox.

comprend les bienfaits de l’engagement pour lui-même, pour

chola

l’entreprise et pour ses salarié(e)s, il ne peut l’utiliser qu’avec son

nal.s
natio
inter
 nouveau sens.
Les politiques RH (Ressources humaines) et RSE (Responsabilité
sociétale et environnementale) fondées sur l’engagement conduisent
à une impasse, celle du surinvestissement unilatéral.
La logique doit être renversée pour évoluer vers une approche
d’empowerment : c’est-à-dire de pouvoir d’agir et d’intelligence
collective. « Pour cela, il faut mettre davantage d’implication et
de dialogue là où il n’y en a pas assez : dans la société et dans
l’entreprise » (Martin Richer).
La clé pour motiver ses collaborateurs est le sens du travail. Si
l’on donne une liberté d’expression, une autonomie et du sens dans
le travail, nous pourrions être surpris de la capacité créatrice d’une
équipe de travail au sein d’une entreprise.

Nos convictions
80
0213
L’entreprise de demain est une entreprise où la Technologie aura disparu,
tellement elle sera devenue fluide et immédiate à notre expérience. Seul
1748

reste l’Humain, au centre. La confiance, l’autonomie et la responsabilité

166:

semblent être les points importants d’une performance et d’un bien-être

collectif. La façon dont ces trois points vont s’accorder dans une équipe
245.

peut définir la force de cohésion et d’efficacité de celle-ci. L’intelligence

156.

collective peut servir de base solide pour l’élaboration d’une nouvelle

105.

culture d’entreprise ainsi que pour l’organisation de celle-ci.

792:

Aujourd’hui, pour mettre en place l’intelligence collective dans les

entreprises, nous devons analyser et transformer la culture managériale
8931

bien trop ancienne qui règne sur le monde du travail.

39:8

Une culture managériale fondée sur la confiance, la coopération, la

9130

compétence et l’adhésion est l’avenir d’un système de travail qui respecte

l’individu et met en avant son bien-être.
2110

Il est peut-être temps d’évoluer vers une relation multilatérale où les avis et
one:

la parole de tous les collaborateurs sont pris en compte et impactent

l’avenir de l’entreprise autant que l’avenir commun et individuel de chacun
N
com:

dans l’entreprise.
rvox.

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

chola

Une bonne animation d’équipe à distance ou en présentiel passe par :

nal.s
natio
inter
 • la mise en place d’un cercle de décision comme instance et
processus de relations a-hiérarchiques ;
• le non-dépassement de 20 % du temps de parole pendant les
réunions lorsque nous sommes manager ;
• l’utilisation des « chapeaux de Bono » qui consiste à résoudre les
problèmes et à favoriser l’émergence d’idées nouvelles. Chaque
participant s’attribue un chapeau de couleur différente (blanc :
neutralité ; rouge : émotions ; vert : créativité ; noir :
pessimisme ; jaune : optimisme ; bleu : organisation).
L’enjeu d’aujourd’hui et de demain reste et sera de donner du sens au
travail, un sens qui accomplira les attentes mutuelles des personnes dans le
respect, la confiance, la valorisation et l’autonomie.

Une approche pour progresser sur le sujet

Le coaching directif offre l’opportunité d’établir tous les moyens
80
nécessaires à la mise en place d’un management optimal qui allie 0213
performance et bien-être au travail. C’est un outil agile qui permet de
1748

progresser rapidement dans sa pratique managériale. La meilleure façon de

donner confiance aux salarié(e)s lorsque l’on veut établir un changement
166:

positif dans l’organisation de l’entreprise est, en tant que dirigeant(e), de

245.

soi-même donner l’exemple en s’impliquant personnellement dans notre

démarche.
156.

L’intelligence collective permet au manager d’insérer les collaborateurs

105.

dans le processus de création de valeur de l’entreprise. Quand leur avis est

792:

pris en compte lors de l’établissement des enjeux et des objectifs, alors

8931

nous pouvons apercevoir une coopération d’équipe et une co-création de

solutions nouvelles.
39:8
9130

d. Le sens comme moteur collectif

2110

Pour participer à un projet, un individu a besoin d’en comprendre le sens :

one:

• Quelle est la finalité de ce projet ? Cette finalité me paraît-elle

N

désirable (impact sur la compétitivité de l’entreprise, impact sur mon

com:

employabilité, impact sur mes ressources, etc.) ?

rvox.

• Cette finalité est-elle alignée avec les objectifs de l’organisation

(alignement vertical) ?
chola

• Cette finalité rentre-t-elle en conflit avec d’autres objectifs ?

nal.s
natio
inter
 • En quoi sert-elle une cause noble (investissement respectable) ?
• Quelle est ma contribution à ce projet et en quoi est-elle importante
(sentiment d’utilité) pour sa réussite ?
À ce titre, Simon Sinek (2015)23> démontre que les organisations et les leaders
inspirants commencent toujours leur projet en répondant à la question du
pourquoi, le why (Quelle est notre mission ? Qu’est-ce qui nous inspire dans ce
projet ?), avant de s’attaquer au comment, le how (manière dont nous allons nous
y prendre pour matérialiser le pourquoi) et au quoi, le what (production d’un
produit ou d’un service par exemple). A contrario, les managers procèdent dans
l’autre sens (quoi, comment, pourquoi). En procédant ainsi, ils nuisent à leurs
projets qui paraissent moins inspirants. Par ailleurs, se focaliser en premier lieu
sur le why permet d’apprécier si les initiatives prises par les collaborateurs vont
dans la bonne direction : dans quelle mesure cette action s’éloigne-t-elle ou se
rapproche-t-elle de notre finalité ? Il en résulte un alignement collectif plus fort.

80
POUR ALLER PLUS LOIN
0213
Visionnez cette vidéo de Simon Sinek.
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

39:8

Mazars : Manager par le pourquoi, non par le comment

9130

Par Marine Galea, responsable développement des talents, Mazars

2110
one:
N
com:
rvox.
chola

En 2019, le groupe Mazars a lancé une grande enquête sur la

nal.s
natio
inter
génération Z et ses attentes. Il s’agissait de comprendre les attentes
des futures recrues et de leur offrir la meilleure expérience salarié
possible dans un contexte de fort recrutement (1 000 jeunes
diplômés recrutés par an).
Cette enquête a permis de mettre en lumière que pour les jeunes de
15-24 ans, les éléments déterminants de bien-être au travail sont la
rémunération suivie de la convivialité au sein de l’entreprise et des
échanges avec les collègues. L’intérêt pour le poste arrive
seulement en troisième position des motivations pour aller
travailler.
D’autre part, la Gen Z réclame la reconnaissance du droit à
l’échec : 1/3 d’entre elle attend du manager de la compréhension
vis-à-vis de ses erreurs.
Plus largement, les attentes vis-à-vis du manager évoluent. Nous

80
sommes rentrés dans l’ère du manager-animateur. Les jeunes
générations attendent de ce dernier une capacité à créer et à 0213
alimenter une ambiance de travail conviviale, avant même certaines
1748

compétences professionnelles telles que la capacité à transmettre

166:

ses compétences.
245.

L’arrivée de la Gen Z sur le marché de l’emploi implique donc une

révolution managériale en entreprise.
156.

C’est dans ce contexte que nous avons décidé de faire évoluer notre
105.

culture managériale. Il ne s’agit plus de gérer des ressources mais

792:

d’animer des collectifs. Manager aujourd’hui consiste à savoir

8931

animer, faciliter, coacher à la fois les individus et le collectif,

donner un cap ou une vision pour embarquer.
39:8

Cela nécessite aussi de savoir donner du sens au travail. Un

9130

manager doit savoir répondre à la question : « pourquoi dois-je

2110

réaliser cette activité ? »

À ce titre, ce besoin de sens n’est pas l’apanage d’une nouvelle
one:

génération, mais bien une attente partagée par tous les

N
com:

collaborateurs. Et les 18 derniers mois que nous venons de

traverser ne font que renforcer cette tendance.
rvox.

Pour accompagner cette révolution managériale, nous avons décidé

chola

de prendre plusieurs orientations.

nal.s
natio
inter
 1) Le feedback 360° pour le manager
Dans notre monde VUCA, le test and learn (essai/erreur/apprentissage) est
de mise et ce, y compris sur la thématique de la posture managériale.
L’évaluation 360° fait partie intégrante de la culture Mazars puisque pour
devenir associé au sein de l’entreprise, nous privilégions la cooptation. Les
managers sont ainsi évalués non seulement par leurs supérieurs
hiérarchiques mais aussi par leurs pairs et leurs collaborateurs auprès de
qui ils peuvent solliciter toute l’année des feedbacks constructifs. Cela leur
permet de connaître leurs talents comme leurs axes de progrès identifiés
par l’ensemble de leur entourage professionnel.

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130

À travers cette évaluation à 360°, nous nous assurons aussi que les
2110

managers promus sont bien perçus comme de véritables rôles modèles par
one:

leurs collaborateurs, créant ainsi les conditions d’une projection pour nos
jeunes talents au sein de la structure et leur volonté de s’engager
N
com:

durablement.
rvox.

2) Un manager bien outillé

chola

Le « vrai » manager ne se contente pas d’organiser des réunions portant sur

nal.s
natio
inter
les actions réalisées et l’état d’avancement des projets (respect des
deadlines). Il se doit de savoir animer son collectif managérial autour de la
question centrale du « comment mieux travailler ensemble ? ».
Pour Mazars, manager c’est « animer », « coacher », « faciliter ». Et cela
ne s’improvise pas !
C’est pourquoi nous formons nos managers aux techniques de facilitation
(identifier les forces en présence, savoir lever les non-dits, faire émerger
des idées au sein d’un groupe, etc.), aux techniques de coaching, ainsi
qu’au co-développement par exemple.
Formés à l’animation de sessions de co-développement, ils ont ainsi la
possibilité de travailler de manière coopérative et constructive avec leurs
pairs, d’animer des sessions auprès de leurs collaborateurs, et pourquoi
pas demain chez leurs clients.
Les managers bénéficient également d’un accompagnement spécifique sur
l’animation de leurs équipes à travers un « club » qui leur est dédié et
80
l’accès à une communauté d’experts coachs internes. 0213
Ils accèdent à des webinaires sur des thématiques telles que « les rituels à
1748

repenser pour rester efficaces et soudés à distance », « quels réflexes

166:

adopter pour mieux communiquer entre collègues ? », « rythmer le

quotidien d’une équipe transverse », etc.
245.

Ils disposent également des « box » à utiliser en physique ou au format

156.

digital permettant de travailler sur un temps court de manière collective

105.

autour d’une notion managériale (« la prise de décision », « accepter les

tensions », par exemple).
792:

Ainsi outillé, le manager devient le garant de la performance individuelle

8931

et collective et contribue en première ligne à la transformation et à la

39:8

performance globale de l’entreprise.

9130

3) Le manager, pierre angulaire de la culture d’entreprise

2110

Lorsque l’on travaille en mode hybride, le point de contact privilégié du

collaborateur est le manager de proximité. C’est lui qui devient, de fait,
one:

l’incarnation principale de la culture d’entreprise.

N
com:

Son authenticité, sa bienveillance et son leadership deviennent les gages de

la performance et de l’engagement de son équipe.
rvox.

Nous l’avons vu, les attentes des plus jeunes collaborateurs pour choisir un
chola

emploi se concentrent sur la convivialité et le droit à l’erreur, bien avant

nal.s
natio
inter
 l’intérêt pour le poste. Ainsi, une culture managériale innovante où les
managers sont de véritables animateurs de collectifs devient un levier
puissant dans l’attraction et la rétention des talents.

e. La dynamique collective au service de l’innovation

L’enjeu de nombreuses équipes est aujourd’hui d’innover en proposant des offres
(produits, services) ou des dispositifs en rupture avec leurs activités routinières.
Pour relever ce défi, un manager peut s’appuyer sur les travaux
d’Otto Scharmer24. Lors de ses recherches, ce dernier observe que bien souvent
les enjeux et actions d’une organisation sont déterminés par le passé. Cela est dû
au fait que les individus ont tendance à procéder par extrapolations (mobiliser les
informations antérieures) pour prévoir l’avenir. Ainsi, très souvent nous
considérons que le futur sera tendanciel, c’est à dire qu’il va suivre la même
tendance que les années précédentes. Or, cette approche ne permet pas de créer
d’innovations de rupture.
80
0213
En étudiant les trajectoires de grandes figures entrepreneuriales, notamment celles
de la Silicon Valley, Scharmer identifie que ces dernières procèdent
1748

différemment. Ces dirigeants ont en commun de suivre un processus composé de

166:

différentes étapes (co-initier, co-percevoir, être présent, co-créer, co-déployer)

nommé la « théorie U ».
245.

Suivre ce cycle (voir figure 7.8) est un moyen pour une équipe de renouveler ses
156.

approches collaboratives et de conduire des projets d’innovation différemment.

105.

1. En premier lieu, pour qu’une courbe s’enclenche, les collaborateurs

792:

doivent suspendre la reproduction des schémas du passé (1er seuil). Or,

la « voix du jugement » bloque le processus d’invention en censurant
8931

toute action nouvelle. Pour nous permettre de s’extraire de nos

39:8

processus habituels et renouveler notre vision du monde, un manager

doit co-initier, c’est à dire écouter les autres, avoir un regard neuf. Un
9130

manager doit donc s’engager dans un processus d’écoute active et se

2110

nourrir du point de vue du plus grand nombre. Il recherche en

particulier les points de vue « hétérodoxes », c’est à dire très différents
one:

du sien. Il se confronte à différents univers et différents publics pour

N

intégrer le plus de points de vue dissemblables. Il doit également être

com:

attentif (« écouter ce que la vie vous appelle à faire »).

rvox.
chola

Figure 7.8 Le cycle en U (d’après Otto Scharmer, 2017)

nal.s
natio
inter
 80
0213
Source : MOOC Numa/Sciences Po « Manager à l’ère digitale ».
1748

2. Une fois accompli ce travail, le deuxième seuil correspond à rediriger

notre attention de l’extérieur vers l’intérieur. Or la « voix du
166:

cynisme » nous pousse à nous distancier de notre environnement et de

245.

nos émotions (manque de foi ou d’espoir, lassitude, critique, faible

confiance en autrui). Un manager doit au contraire co-percevoir
156.

(« ressentir, se relier à son cœur »). Il doit former une équipe pour
105.

innover avec elle, observer et organiser des parcours d’immersion,

792:

pratiquer l’écoute profonde et le dialogue, et créer des organes de

perception collectifs.
8931

3. Le troisième seuil consiste à lâcher prise. Or, la « voix de la peur »

39:8

bloque notre volonté de réinvention. Un manager doit au contraire être

9130

présent au monde. Otto Scharmer propose même d’adopter une posture

méditative. Un manager doit en effet se retirer en lui-même (« se relier
2110

à la source la plus profonde de son moi et de sa volonté »). Après avoir

one:

été nourris par l’extérieur, nous pouvons nous connecter à l’avenir qui
cherche à émerger à travers nous. Cette étape va faire naître des idées,
N
com:

des envies, des projets (« accéder au pouvoir de l’intention »).

4. Le quatrième seuil consiste à laisser venir. Cela passe par une
rvox.

approche ressemblant au design thinking et aux méthodes agiles25. Il est

chola

temps de tester des solutions. Otto Scharmer parle de prototyper des

nal.s
natio
inter
 « microcosmes du nouveau » pour explorer l’avenir par l’action (co-
créer). L’enjeu est d’être en position de maker, d’entreprendre et de
faire concrètement des choses, de ne pas rester à l’état de la réflexion.
Il faut produire des innovations visibles. Il s’agit ici de cristalliser la
vision et l’intention. Cela va permettre ensuite (5e seuil) de prototyper
(« intégrer la tête, le cœur et la main ») la solution pour la tester.
5. Enfin le dernier seuil est celui de la mise en œuvre (performer). Il faut
co-déployer ou co-élaborer. Le manager innovateur construit avec ses
pairs et ses équipes des écosystèmes d’innovation Il s’agit d’incorporer
tous les éléments créés et de déployer l’innovation.
L’un des enjeux de la théorie U consiste à réaliser l’ensemble de ces étapes. Or,
pour Scharmer, le problème le plus courant des organisations repose sur le fait
qu’elles n’exploitent que quelques-uns de ces espaces comme lieux de réflexions
sur le futur (ateliers de prospective) et de prototypage (fab labs, etc.) pour
n’investir que rarement le bas de la courbe (posture réflexive).

80
En mobilisant la métaphore du corps humain, Scharmer encourage les managers à
0213
ne pas développer seulement leur cerveau (« esprit ouvert » : analyse des chiffres,
1748

des faits, ouverture d’esprit, etc.), mais également leur cœur (intelligence
émotionnelle, capacité d’empathie) et leur volonté (capacité à accéder à nos
166:

véritables désirs, etc.).

245.

Se dessinent alors sept qualités que tout leader doit développer (voir figure 7.9).
156.
105.

Figure 7.9 Les sept qualités de leadership (d’après

792:

Scharmer, 2017)
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 80
0213
Pour faciliter la navigation des équipes sur la courbe en U, un manager doit créer
1748

trois types d’espaces :

166:

• « des lieux qui facilitent une vision partagée » ;

245.

• « des cocons de réflexion et de silence facilitant l’écoute et la

156.

créativité » ;
• « des lieux pour explorer le futur par l’action et le prototypage. »
105.
792:
8931

CONSEILS PRATIQUES
39:8
9130

La théorie en U peut sembler complexe et difficile à mettre en œuvre. Néanmoins, il y a

pour ce faire quelques principes clés qu’un manager peut déployer.
2110

• Lutter contre ses peurs et expérimenter de nouvelles façons de faire (sortir de sa zone de
confort).
one:

• Constituer des équipes hétérogènes pour multiplier les chances d’innover.

N

• S’inspirer en multipliant les rencontres externes et en s’intéressant à son environnement et

com:

aux évolutions sociétales.

• Être un maker et transformer les idées de l’équipe en réalisation concrète.
rvox.

• Diversifier les lieux (fab lab, espace de créativité, espace propice à la concentration et à
chola

la focalisation, etc.).
nal.s
natio
inter
 À RETENIR

On distingue généralement trois niveaux d’engagement :

• le niveau de faible intensité, qui s’obtient généralement

lorsqu’une entreprise arrive à supprimer les facteurs
d’insatisfaction liés à l’environnement de travail ;
• le niveau d’intensité moyenne, qui dépend du contenu du
travail permettant à un individu de satisfaire ses aspirations
(sentiment de réalisation de soi, intérêt pour les missions) ;
• le niveau de forte intensité, qui caractérise un collaborateur
désireux de se dépasser. Il ne peut être atteint que lorsque le
travail est porteur d’une mission inspirante et que l’ambiance
est particulièrement positive et épanouissante.

80
Un manager doit savoir combiner différentes approches
0213
(récompenses monétaires, posture de manager serviteur, capacité
1748

à faire adhérer à une finalité commune) plutôt que de les opposer,

afin de susciter un engagement affectif qui dépasse l’engagement
166:

normatif et de continuation.
245.

Pour booster l’engagement, un manager doit respecter trois

156.

conditions :
105.

• il définit des objectifs clairs à atteindre ;

792:

• il réalise de fréquents feedbacks ;

8931

• il s’assure que les challenges que ses collaborateurs ont à

relever sont à la hauteur de leurs ressources (zone du flow)
39:8

pour éviter des phénomènes d’anxiété, d’ennui ou d’apathie.

9130

Le degré d’engagement des équipes dépend de la capacité d’un

2110

manager à respecter le contrat psychologique (système

de promesses perçues par chaque collaborateur). En cas
one:

d’impossibilité à tenir ses engagements, un manager doit :

N
com:

La création d’une dynamique d’intelligence collective nécessite

d’adopter plusieurs postures.
rvox.
chola

• Éviter les situations asymétriques en matière d’information.

nal.s
natio
inter
• Donner la permission aux collaborateurs d’agir, et notamment
en autorisant les prises d’initiatives et le droit à l’erreur.
• Encourager l’esprit critique et la posture réflexive des
acteurs.
• Être exemplaire (alignement des paroles et des actes).

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 1. Georges Allport, « The Psychology of Participation », Psychological Review, 1943, vol. 52, pp. 117-132.
2. Frederic Herzberg, Work and the Nature of Man, The World Publishing Company, 1966.
3. On peut définir les irritants au travail comme des dysfonctionnements quotidiens qui perturbent la vie des collaborateurs et
peuvent aller jusqu’à les empêcher d’atteindre leurs objectifs.
4. Frederick W. Taylor, The Principal of Scientific Management, Harper & Brothers, 1911.
5. Chester Barnard, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938.
6. M arcel M auss, Essai sur le don, Flammarion, 2021 (1ère parution dans L’Année Sociologique, 1923-1924).
7. John M eyer et Natalie Allen, « A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment », Human Resource
Management Review, spring 1991, vol. 1, issue 1, pp. 61-89
8. Peter Drucker, The Practice of Management, Harper & Collins, 1954.
9. Edwin Locke, « Toward A Theory of Task M otivation and Incentives », Organizational Behavior and Human
Performance, 1968, vol. 3, no2, pp.157–189.
10. M ihaly Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety, Josey Bass, 1975 ; Flow, Harper and Row, 1991.
11. Chaque fois qu’un signal sonore retentit aléatoirement durant la journée, chaque personne participant à l’enquête note dans
un journal ses activités et son état mental sur différentes échelles d’évaluation : degré de concentration, degré de motivation, degré
de bonheur, etc.).
12. Pierre Lévy, L’intelligence collective, éditions La Découverte, 1994.

80
13. Will Schutz, L’élément humain, Interéditions, 2006.
14. Pierre Rosanvallon, Les épreuves de la vie, Seuil, 2021. 0213
15. Simon Sinek, Les vrais leaders se servent en dernier, Pearson, 2016.
1748

16. Vincent Lenhardt et al., Oser la confiance, Eyrolles, 2017.

17. Guillaume M ercier et Ghislain Deslandes, « Formal and Informal Benevolence in A Profit-Oriented Context », Journal of
166:

Business Ethics, 2020, vol. 165, no1, août, pp.125-143.

18. Carol S. Dweck, Changer d’état d’esprit : Une nouvelle psychologie de la réussite, Wavre, M ardaga, 2010.
245.

19. Deux articles sur [Link] : « L’attention active » [Link]

156.

originalSubdomain=fr et « Être producteur de positivité » [Link]

djendli/?originalSubdomain=fr
105.

20. Peter A. Heslin et Lauren A. Keating, « In Learning M ode? The Role of M indsets in Derailing and Enabling Experiental
Leadership Development », The Leadership Quarterly, 2017, vol. 28, pp. 367-384.
792:

21. Cathy Van Dyck et M ichael Frese, « Organizational Error M anagement Culture and Its Impact on Performance », Journal
of applied psychology, 2005, vol. 90, no6, pp. 1228-1240.
8931

22. Kenneth P. De M euse, « A M eta-Analysis of The Relationship Between Learning Agility and Leader Success », Journal of
Organizational Psychology, 2019, vol. 19, no1, pp. 25-35.
39:8

23. Sinek Simon, Commencer par pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action, Performance,
2016.
9130

24. Otto Scharmer, La théorie U, De Boeck, 2017.

25. Ces notions sont abordées dans le chapitre 8 de cet ouvrage.
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Dénouer les conflits
Chapitre et générer
8 des dynamiques
collectives positives
Les conflits rythment la vie de toute équipe, du fait des interactions répétées entre
des acteurs ayant leurs propres logiques et intérêts. Ils éclatent par exemple
lorsqu’un changement de paradigme (nouvelle stratégie, nouvelle organisation,
évolution culturelle) est rendu nécessaire par les évolutions de l’environnement

80
(pression externe), ou que plusieurs visions du monde s’affrontent. Ils
0213
interviennent aussi régulièrement lorsque, sur un sujet donné, les acteurs opposent
1748

leurs vues (jeux de pouvoir, système de valeurs divergent, visions éloignées les
unes des autres, ressources limitées, partage de la richesse créée) et ont épuisé
166:

toutes les autres solutions possibles à la résolution des tensions (dialogue,

245.

communication, compromis).
156.

Ainsi, les conflits sont loin d’être inhabituels ; ils ne doivent donc pas être
considérés systématiquement comme une anomalie sévissant au sein de
105.

l’entreprise. À ce titre, ils ne nécessitent pas nécessairement de tout mettre en

792:

œuvre en vue de les limiter ou les éviter. Effectivement, ils peuvent permettre à
8931

une équipe de fortement progresser (innovation managériale, processus de

réinvention, rupture stratégique garantissant une position de leader). Ils peuvent
39:8

cependant s’avérer dévastateurs quand ces derniers ne portent pas sur des
9130

dimensions objectives (conflits d’objectifs ou cognitifs) mais sur des aspects

affectifs (inimitié voire détestation, comportements déloyaux, agressifs voire
2110

amoraux, attaques personnelles, délitement du collectif, etc.).

one:

Tout manager doit donc porter un regard lucide sur les dynamiques positives ou
négatives à l’œuvre au sein de son équipe, ou de son organisation. Face à un sujet
N
com:

si complexe, un manager doit être à même de mobiliser plusieurs grilles de

lecture pour pouvoir anticiper les conflits, les décoder et en faire des objets de
rvox.

transformations individuelles et collectives.

chola

Par exemple, le manager va pouvoir mobiliser l’approche sociologique pour

nal.s
natio
inter
analyser les fonctions, la dynamique et les conséquences d’un conflit potentiel
(groupes en présence, rapport majorité/minorité, dissidence), les sciences
politiques pour décoder les phénomènes de lutte de pouvoir (rapport de force,
domination, appropriation des ressources rares), la communication pour
appréhender les types et formes d’interactions entre les individus, ou encore la
psychologie pour comprendre d’une part les déterminants conscients ou
inconscients (désir, anxiété, pulsion, angoisse, haine, etc.) des acteurs impliqués
dans un conflit, et d’autre part, les conflits internes de l’individu et leurs
conséquences (blocage, inhibition, frustration, etc.).

80
0213
1748
166:
245.
156.
105.
792:
8931

Plan du chapitre
39:8

1 Caractériser les types de conflits dans les organisations

9130

2 Résoudre un conflit avec un collaborateur

2110

3 Arbitrer un conflit interpersonnel entre deux membres de l’équipe

one:
N
com:

Le cas TransEurope
rvox.

Faire face à une dégradation de la performance

chola

et de l’ambiance au sein d’une équipe

nal.s
natio
inter
 © [Link]

En collaboration avec ESSEC-EMMA Consulting

TransEurope est une entreprise de voyage en autocar qui dessert
80
toutes les grandes villes européennes. Sa large couverture 0213
géographique et ses prix très concurrentiels en font une compagnie
1748

très connue avec un fort succès commercial.

166:

La taille de la flotte d’autocars est telle que l’entreprise a décidé, il

y a deux ans, de créer un service interne de maintenance, afin
245.

qu’elle puisse assurer elle-même toute réparation ou entretien qui

156.

s’avère nécessaire. C’est tout d’abord un gain de temps puisque les

105.

véhicules sont immobilisés moins longtemps, mais il s’agit

792:

également d’un gain financier.

8931

Cette structure de maintenance existe depuis maintenant deux ans,

mais son fonctionnement n’est pas encore tout à fait au point.
39:8

L’étude de la gestion des incidents révèle quelques lacunes dans les

9130

procédures et les diagnostics de pannes.

Olivier S. est responsable de l’entrepôt maintenance depuis
2110

quelques semaines. Il découvre son équipe et ses enjeux.

one:

Annie V., la responsable régionale, vient de constater qu’une avarie

N

particulière se répétait trop fréquemment à la sortie des ateliers. En

com:

effet, il a été signalé qu’à plusieurs reprises des autocars ont dû

rvox.

s’arrêter dans l’urgence sur l’autoroute car plusieurs voyants de

sécurité s’allumaient brusquement. Dans cette situation, la
chola

compagnie doit affréter un autre bus pour aller chercher les

nal.s
natio
inter
passagers et continuer le voyage. Annie V. a chargé Olivier S. de
comprendre la raison des pannes à répétition et de prendre les
mesures nécessaires pour y remédier.
La situation est critique car il est important de respecter les
contrats client selon les conditions de coûts et de délais
initialement prévus, et d’éviter toute immobilisation de matériel
prolongée afin de maintenir la disponibilité des bus pour une
productivité optimale. Par ailleurs, l’entreprise se doit de maintenir
la satisfaction des voyageurs en optimisant les départs de bus à
l’heure annoncée et leurs arrivées à bon port. Pour cela, les
voyageurs doivent avoir confiance en la compagnie et se sentir en
sécurité.
Aussi, une réaction rapide et efficace est nécessaire de la part de la
société, la récurrence de ces avaries commençant à ternir l’image
de TransEurope.
80
0213
Olivier S. décide alors de réaliser un diagnostic de la situation.
1748

Dans un premier temps, il s’attache à observer les pratiques en

place afin d’identifier d’éventuels dysfonctionnements. Pour ce
166:

faire, il recueille les informations transmises par les dépêches ou

245.

déclarations d’incidents. Afin de parfaire son analyse, Olivier S.

réalise des vérifications sur l’engin concerné.
156.

Dans un deuxième temps, Olivier S. échange avec les membres de

105.

l’équipe de maintenance pour qu’ils partagent leurs points de vue

792:

sur le problème. D’après ces derniers, les machines de l’atelier ont

8931

plusieurs défauts : elles sont mal adaptées aux réparations à faire,

elles tombent souvent en panne et beaucoup de techniciens se sont
39:8

plaints de leur mauvaise ergonomie.

9130

Suite à ces échanges, Olivier S. a pu établir des fiches de pannes

2110

qui ont mis en évidence la récurrence de ce dysfonctionnement.

Voici un exemple de fiche de panne.
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Mais Olivier S. a également constaté que l’ambiance au sein de
l’atelier n’était pas excellente. Les collaborateurs ne semblent pas
partager la même vision de leur métier : certains considèrent qu’il
faut privilégier la disponibilité des équipements et des matériels de
transport et qu’il est préférable de réaliser de petites réparations
qui n’immobiliseront pas les autocars trop longtemps, alors que
pour d’autres membres de l’équipe le haut niveau de fiabilité, de
confort et de sécurité de tous les voyageurs passent avant tout et
nécessite des interventions aussi longues que nécessaire, quitte à

80
immobiliser les autocars. De plus, le profil des collaborateurs est
0213
extrêmement varié (diversité des parcours, des formations et des
1748

niveaux d’expérience). Il en résulte que les équipes sont composées

de salariés disposant de savoir-faire complémentaires qui leur
166:

permettent d’avoir une forte capacité à réaliser toutes les

245.

opérations de maintenance, même les plus complexes. En revanche,

156.

les collaborateurs ne disposent pas forcément de savoir-faire

commun. Cela entraîne au sein de l’équipe une difficulté à
105.

comprendre le travail des autres et à coopérer au quotidien. Cette

792:

situation fragilise l’équipe lorsqu’un salarié est absent et qu’il est

8931

le seul à maîtriser une part du processus de réparation. Ainsi, le

degré de polyvalence de l’organisation peut être qualifié de faible.
39:8

En complément, les équipes regrettent le manque d’autonomie

9130

qu’on leur laisse lorsqu’une panne apparaît (respect strict exigé de

la procédure établie). Enfin, les équipes entretiennent des relations
2110

plutôt froides et purement professionnelles. Les collaborateurs

one:

déjeunent rarement ensemble, privilégiant l’utilisation de la pause

N

déjeuner pour régler des points concernant leur vie privée. Les
com:

réunions collectives portent majoritairement sur des questions

rvox.

techniques. Le prédécesseur d’Olivier n’a pas organisé non plus

d’actions collectives pour renforcer la dynamique de groupe.
chola

Dans un troisième temps, fort des problèmes identifiés, Olivier S. a

nal.s
natio
inter
 réuni son équipe et a piloté des réunions, où il a communiqué sur
les résultats de son analyse menée avec l’aide d’Annie V. En
incluant les membres de son équipe dans l’analyse, il a voulu les
sensibiliser au maximum aux problèmes rencontrés. Pour cela, il a
d’abord recueilli les propositions des agents, afin de favoriser les
propositions innovantes, puis les a soumises à Annie V. Olivier S. a
évalué la criticité (coût, sécurité, régularité et disponibilité) et la
redondance des événements, ainsi que les potentialités d’extension
du parc de machines. Il a anticipé les fluctuations de production et
les cycles de rentrée des engins. Il a également proposé des
alternatives et a interagi avec Annie V. qui se chargeait de trancher.
La direction était ainsi informée et remplissait son rôle d’interface.
Annie V. a relayé l’information et les décisions prises vers
l’établissement, la région, les différentes directions et tous les
acteurs de la chaîne de service.

0
6866
Enfin, dans un dernier temps, afin que les solutions retenues soient
acceptées de tous, Olivier S. a veillé à ce qu’elles soient bien
7481

comprises en préparant soigneusement son argumentation.

19:1

Olivier S. a commencé par relayer les orientations choisies et

distribuer les rôles. Ainsi, chaque intervenant sur la chaîne de
212.

service a pu maîtriser sa valeur ajoutée et l’écart à combler entre

179.

résultats actuels et résultats souhaités. Par ailleurs, il a contrôlé la

160.

compréhension et l’implication de son équipe et a assuré le suivi

des applications et adaptations demandées selon le planning. Les
792:

défauts de compréhension ou d’implication révèlent parfois des

8931

réticences qu’il s’agit de prendre en compte et de résoudre.

39:8

QUESTIONS
9130
2110

Corrigés en ligne sur [Link]

1. Que pensez-vous de la démarche mise en place par Olivier pour
one:

identifier les dysfonctionnements (intérêt/limites) au sein de

N
com:

l’atelier de maintenance ?
2. Comment évaluez-vous l’impact des actions correctives définies
rvox.

face à ces dysfonctionnements récurrents ?

chola

3. Comment qualifieriez-vous la nature des conflits qui

nal.s
natio
inter
 interviennent au sein de l’équipe de maintenance ?
4. Quelles actions proposeriez-vous pour mobiliser l’ensemble de
l’équipe autour de ce plan d’amélioration ?

1 Caractériser les types de conflits

dans les organisations

a. Définition du conflit

Il existe une multitude de définitions de ce qu’est un conflit (voir

Fondements théoriques ci-dessous). Pour notre part, nous avons
retenu la définition suivante : le conflit symbolise la divergence
entre un ou plusieurs acteurs sur une ou plusieurs dimensions
0
6866
(objectifs, valeurs, intérêts, méthodes, moyens, rôles, statuts, etc.)
entraînant des relations antagonistes. Dans ce sens, un conflit peut
7481

avoir comme objet toutes sortes d’avantages, considérés comme

19:1

importants par les acteurs, qu’ils soient économiques, politiques,

symboliques, imaginaires ou affectifs. Il traduit des rapports de
212.

force entre des exigences contradictoires qui s’opposent de manière

179.

manifeste ou latente, directe ou indirecte.

160.
792:

Pour qu’il y ait conflit, il faut d’une part que les acteurs soient en relation (logique
d’interdépendance), et qu’il y ait d’autre part une incompatibilité perçue par au
8931

moins l’une des parties (Sherif, 1966). Il n’y a pas de conflits entre des acteurs
39:8

s’ils n’appartiennent pas à un même système, que ce soit une équipe, un service ou
une organisation, par exemple. L’incompatibilité perçue est en partie subjective.
9130

Elle ne repose pas sur des faits mais sur l’interprétation que les individus vont se
2110

faire d’une situation. Le conflit est le fruit d’un jugement négatif porté sur une
action, un discours ou un comportement. Le fait que l’interprétation soit erronée
one:

n’empêche pas l’émergence du conflit.

N
com:

FONDEMENTS THÉORIQUES
rvox.
chola

Conflit : de quoi parle-t-on ?

nal.s
natio
inter
 • Dictionnaire Le Robert : « emprunté du latin conflictus
(“choc, lutte, combat”). Rencontre d’éléments contraires, qui
s’opposent. »
• Dictionnaire Larousse : « Opposition d’intérêts entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par
des mesures de violence, soit par des négociations, soit par
l’appel à une tierce personne. »
• March et Simon (1958) : « Le terme conflit s’applique à un
blocage des mécanismes normaux de la prise de décision de
sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à
opérer le choix de son action. »
• Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996) : « Incompatibilité
totale, partielle, réelle ou perçue entre les rôles, les buts,
les objectifs, les intentions et les intérêts d’un ou de
plusieurs individus, groupes ou services. »

0
• Benabou (1984) : « Il y a conflit entre deux groupes A et B6866
lorsqu’A perçoit que B l’empêche d’atteindre ses buts et
7481

inversement. »
19:1

• Reynaud (1999) : « Le conflit du travail doit être analysé

comme une crise du contrôle social dans son
212.

déclenchement, dans son déroulement, comme dans sa

179.

conclusion. Il est une rupture, un échec de la négociation,

160.

plus justement un échec à faire parvenir un problème à la

négociation. »
792:

• Compère (2002) : « Le conflit est l’aboutissement aléatoire

8931

d’une situation conflictuelle qui découle elle-même d’une

39:8

relation antagonique entre deux ou plusieurs acteurs

interdépendants, qui s’affrontent dans le champ socio-
9130

économique que constitue l’entreprise. »

2110
one:

Dans sa forme extrême, le conflit vise l’annulation psychique, économique,

physique ou sociale de l’adversaire. Dans sa forme atténuée, on parle de
N
com:

compétition, dans la mesure où cette dernière n’entraîne pas nécessairement des

nuisances entre les parties concernées. En effet, la compétition se définit comme
rvox.

la recherche simultanée par deux ou plusieurs parties d’un même avantage, sans
chola

que l’une interfère directement dans l’activité de l’autre et sans que l’une cherche
nécessairement à nuire ou à détruire le concurrent (même s’il reste, bien souvent,
nal.s
natio
inter
à la fin, un gagnant et un perdant). Pour autant, il y a des conflits exempts de
compétition, et une compétition n’implique pas nécessairement la naissance d’un
conflit. Enfin, il existe une zone commune, où compétition et conflit peuvent être
confondus.
Beaucoup d’auteurs opposent coopération et conflit. Cependant, le règlement d’un
conflit ne garantit pas nécessairement la coopération, tout comme la perte de
coopération n’engendre pas automatiquement le conflit.

b. Les deux conceptions du conflit

Historiquement, deux principales perspectives concernant le conflit ont été
adoptées.
Certains auteurs comme Durkheim ou Pareto considèrent le conflit comme une
perturbation du système social, une anomalie ou l’indicateur d’une mauvaise
gestion. Qualifié de conflit destructeur (Schermerhorn et al., 2000), il pénalise
l’organisation qui le supporte. Par exemple, un conflit peut générer différents
0
6866
dysfonctionnements, tels qu’une perte de productivité (absentéisme, turnover,
démotivation), d’efficience (désorganisation, augmentation des coûts de
7481

coordination et de contrôle, perte de temps, dépense d’énergie inutile, mauvaise

19:1

communication) ou d’efficacité (perte de chiffre d’affaires). L’attitude attendue du

manager consiste alors à faire tout son possible pour prévenir tout conflit.
212.

FONDEMENTS THÉORIQUES
179.
160.
792:

La gestion d’un conflit selon Henri Fayol

8931

Henri Fayol (1916), l’un des pères du management moderne,

39:8

considère un conflit comme un dysfonctionnement. Selon lui,

« les grèves et tous les obstacles d’ordre social », y compris
9130

les accidents et catastrophes naturelles, ne relèvent pas de la

2110

« fonction administrative » mais de la « fonction de sécurité »,

au même titre que « le vol, l’incendie, l’inondation ». Cela le
one:

conduit à réprimer durement les grèves. Directeur de la mine

N
com:

de Commentry en 1881, il fait aligner contre les mineurs en

grève « plusieurs brigades de gendarmerie et quatre
rvox.

compagnies de la ligne » et pratique le lock-out. « Les ouvriers

chola

mineurs de Commentry, qui ont quitté le travail inopinément et

sans donner leur quinzaine, seront réglés le 18 courant et pour
nal.s
natio
inter
 solde de tout travail fait par eux. Les ouvriers désireux de
reprendre le travail peuvent se présenter au bureau de la mine,
à partir de demain, pour y contracter de nouveaux
engagements » (Peaucelle, 2003).
Source : Marc Mousli, « Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif »,
Négociations, n°4, 2005.

La seconde perspective, avec des auteurs comme Alain Touraine ou Karl Marx,
considère que tout groupe est essentiellement mû par des conflits. L’existence du
conflit y est même perçue comme souhaitable, dans la mesure où ce dernier
permet d’initier un changement et de sortir un groupe de sa routine. Les conflits
sont alors qualifiés de fonctionnels (Dahrendorf, 1958, 1959) dans la mesure où
ils peuvent contribuer par leur expression et leur traitement à une évolution
nécessaire des normes et des structures de l’organisation, et réduire les tensions
psychologiques et interpersonnelles (McGregor, 1960). Le manager est donc
encouragé à favoriser les conflits constructifs qui permettront à son équipe de se
0
remettre en question et d’innover. Le manager se trouve alors confronté aux 6866
difficultés suivantes :
7481

• il doit être capable de juger si un conflit donné peut être qualifié de

19:1

constructif ou de destructeur pour savoir l’attitude à adopter ;

212.

• il doit être capable de faire preuve de discernement pour déterminer si

179.

le niveau de conflit de son service est optimal, trop élevé (porteur

d’instabilité, manque de coopération) ou trop faible (apathie,
160.

stagnation, absence de réactivité) (Robin, 2012).

792:

Cette opposition témoigne de la nature ambivalente du conflit auquel on attribue

8931

selon les cas une fonction positive (stimulation, porteur de progrès, créativité,
innovation, croissance, clarification) ou négative (violence, destruction,
39:8

instabilité, irrationalité, désordre), voire neutre. Selon Simmel (1995), les

9130

conflits sont nécessaires à la stabilité d’un groupe lorsqu’ils peuvent s’exprimer

régulièrement et de manière continue, et lorsque les enjeux ne menacent pas
2110

directement les valeurs fondamentales du système en place. Simmel distingue les

one:

conflits communautaires des conflits non communautaires qui menacent

directement le groupe parce qu’ils ne peuvent aboutir à un compromis. De même,
N
com:

on parle de conflit dysfonctionnel lorsqu’il cause la disparition du lien social, et

de conflit libérateur lorsqu’il opère au contraire une véritable symbiose entre les
rvox.

acteurs.
chola

FONDEMENTS THÉORIQUES
nal.s
natio
inter
La gestion d’un conflit selon Mary Follett
Selon Follett (1924), tous les individus se valent dans une
organisation. Malgré des différences de statuts ou de positions
hiérarchiques, chaque collaborateur a sa contribution à apporter
à l’entreprise en mobilisant ses expériences, ses compétences,
ses talents, etc. Ainsi, quand deux individus ou deux groupes
ont un différend (sur la base d’informations ou d’interprétation
différentes d’une situation), Follett y voit plutôt une opportunité
de permettre à des points de vue divers de s’exprimer, ce qui
est toujours une richesse. En conséquence, la tentation que les
dirigeants ont d’éliminer un conflit est dangereuse, car cela
revient selon elle à « éliminer la diversité ». Follett développe
une vision positive du conflit, perçu comme un processus

0
normal par lequel « des différences précieuses pour la société 6866
s’affirment et font progresser tous ceux qui sont concernés ».
7481

Face au conflit, les acteurs peuvent mettre en place trois

19:1

stratégies : la domination/soumission (le plus fort l’emporte, ce

que Follet qualifie de solution brutale et inefficace), le
212.

compromis (chaque partie renonce à une de ses revendications,

179.

ce que Follet qualifie de solution molle) et l’intégration. C’est

160.

cette dernière solution qui a sa préférence. Pour Follett, citée

792:

par Mousli (2005), « l’intégration suppose de l’invention »,

alors que « le compromis ne crée rien, il s’arrange avec ce
8931

qui existe déjà ; l’intégration crée quelque chose de

39:8

nouveau » (Metcalf et Urwick, 1941). L’ambition est de « sortir

par le haut », en cherchant ce qui peut satisfaire les intérêts
9130

légitimes des deux parties, ce sur quoi l’on va pouvoir se

2110

mettre d’accord sans arrière-pensée. Il ne s’agit pas de

renoncer – provisoirement ou en façade – à une part de ses
one:

désirs, mais de les satisfaire par l’explication réciproque, la

N
com:

réévaluation de ses objectifs et la créativité.

Sources : Marc Mousli, « Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif »,
rvox.

Négociations, no4, 2005 ; Mary Follett, Diriger au-delà du conflit, Village mondial,
(édition en langue française de ses travaux de 1924), 2002.
chola
nal.s
natio
inter
La vision d’un conflit dépend du type d’organisation dans lequel il intervient
(Simmel, 1995). Lorsque l’entreprise est un système « ouvert », elle connaîtra des
conflits constructifs qu’elle sera capable de gérer, notamment grâce aux relations
informelles qui lient ses différents membres. En revanche, les systèmes
« rigides », en bloquant l’expression des mécontentements ou des contestations,
privent l’organisation de signaux d’alarme et peuvent engendrer des conflits
destructeurs.

c. La nature du conflit
Avant d’agir, un manager doit pouvoir analyser un conflit.
Dans un premier temps, il devra identifier les dimensions sur lesquelles porte le
conflit (Steers, 1988).

0
CONSEILS PRATIQUES 6866
7481

En tant que manager, posez vous un certain nombre de questions afin de porter un
diagnostic lucide sur la situation :
19:1

• Rencontrez-vous un conflit unidimensionnel ou mixte ?

212.

• Le conflit est-il fonctionnel (peut avoir un impact positif sur l’équipe) ou dysfonctionnel
(peut dégrader fortement la dynamique de groupe) ?
179.

• Comment vous positionnez-vous par rapport à vos convictions sur ce conflit ?

160.

• Quelle posture adopter pour ne pas envenimer la situation ?

792:
8931

Figure 8.1 Les différents objets d’un conflit

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
Première dimension : le conflit cognitif
7481

Dans ce cas particulier, les individus ou les groupes s’affrontent sur des modes de
19:1

pensée dissemblables (idéologie, fondements, logiques, valeurs). Le conflit est lié

à l’apparition de divergences dans la manière d’appréhender, d’analyser et
212.

d’évaluer une situation. Les conflits cognitifs portent souvent dans les
179.

organisations sur des désaccords de fond. Ils peuvent se décrire comme des
oppositions idéologiques sur des décisions à prendre, telles que des arbitrages
160.

budgétaires ou des investissements qui nécessitent de choisir une option au

792:

détriment d’une autre. Par exemple, dans le cadre d’une opération de fusion-
8931

acquisition visant à augmenter la taille critique de l’entreprise, le directeur

financier et le directeur du développement peuvent s’affronter sur la nature de la
39:8

cible (entreprise à acheter) qu’il s’agit de privilégier.

9130

Dans une moindre mesure, le conflit cognitif peut aussi résulter d’appréciations
différentes dans la façon d’atteindre un but commun, en fonction de l’analyse de la
2110

situation, des rapports de force en présence et des attitudes perçues. Par exemple,
one:

pour atteindre l’objectif de 5 % de croissance du chiffre d’affaires, les membres

N

d’une équipe commerciale peuvent être en désaccord sur les moyens à mettre en
com:

œuvre (campagne commerciale, ristourne, etc.).

rvox.
chola

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

nal.s
natio
inter
 Trouver du sens au travail : un besoin universel

Par Anaïs Georgelin, PDG de SomanyWays

Il est une chose vieille comme le monde : les conflits de génération.

Vers 400 av. J.-C, Socrate constatait : « Les jeunes d’aujourd’hui
aiment le luxe, méprisent l’autorité et bavardent au lieu de

0
travailler [...]. À notre époque, les enfants sont des tyrans. » Ces
6866
dernières années ne font pas figure d’exception. On ne compte plus
7481

le nombre d’articles pour fustiger ou décrypter « les jeunes au

travail », à grand renfort de X, Y et Z.
19:1

Pourtant, il semblerait que « les jeunes » soient avant tout des

212.

humains comme les autres, en quête avant tout des mêmes besoin
179.

fondamentaux que leurs aînés, et notamment de trouver du sens au

160.

travail. 87 % des actifs français considèrent que le sens au travail

est important, et la moitié d’entre eux sont prêts à changer de métier
792:

ou d’entreprise pour le trouver (enquête Deloitte : « Sens au travail

8931

ou sens interdit », 2017). À la suite du premier confinement, un

39:8

tiers des Français interrogés auraient envisagé de chercher un

travail plus porteur de sens (Étude Randstad : « Le sens au travail
9130

et l’impact du Covid-19 », juillet 2020). Une preuve s’il en fallait

2110

que le sujet est plus contextuel que générationnel.

Pour dénouer et anticiper les conflits, le manager du XXIe siècle a
one:

besoin d’appréhender les différentes facettes du « sens au travail ».

N
com:

Une notion subjective et évolutive, qui peut mener à

l’incompréhension et au quiproquo. Depuis 2014, j’ai recueilli la
rvox.

perception de plus de 10 000 personnes, jeunes et moins jeunes, sur

chola

leur rapport au travail. Pour aider les managers à mieux adresser le

nal.s
natio
inter
 sujet, j’ai créé un modèle, le Workoscope®, qui met en lumière les
différentes perceptions du « sens » et les leviers d’engagement
associés.

5 modes de rapport au travail

Contrairement à d’autres grilles de lecture, ce modèle ne fait pas référence
à des traits de personnalité. Les modes évoluent avec le temps, en fonction
des expériences et des chemins de vie. Aucune n’est bonne ni mauvaise :
elles ont toutes quelque chose à apporter à l’entreprise, et tous peuvent
s’engager pleinement au travail.

0
6866
7481

© Droits réservés
19:1

Comment engager une personne en mode « ascension » ?

212.

Il convient avant tout de l’écouter, de lui montrer qu’on a compris ses

ambitions, de lui préciser que nous sommes là pour l’aider à grandir. Cette
179.

personne trouvera du sens au travail si vous lui donnez des challenges

160.

ambitieux qui lui permettent de faire ses preuves. Elle se sentira reconnue
792:

si vous mettez en lumière ses réalisations auprès de la hiérarchie, si vous

l’aidez à construire sa prochaine étape professionnelle en lui donnant de la
8931

visibilité sur les compétences attendues et les options possibles, en lui

39:8

ouvrant votre réseau.

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola

© Droits réservés
nal.s
natio
inter
 Comment engager une personne en mode « introspection » ?
Elle sera particulièrement sensible à votre écoute sur ses besoins
personnels. Cette personne trouvera du sens au travail si vous lui permettez
de travailler avec de nouvelles personnes, de se saisir des sujets qui
l’intéressent même s’ils ne sont pas en lien avec ses missions. Elle se
sentira particulièrement reconnue si vous vous montrez ouvert à un
aménagement des modes et des temps de travail. Elle sera à même de
donner le meilleur d’elle-même si vous la rassurez sur sa place et son rôle,
tout en lui rappelant les enjeux collectifs.

0
6866
7481

© Droits réservés
19:1

Comment engager une personne en mode « impact » ?

212.

Cette personne se sentira reconnue si vous vous montrez à l’écoute de ses

convictions. Elle trouvera du sens au travail lorsque vous lui permettez de
179.

dédier une partie de son temps à ses causes, que vous l’encouragez à se
160.

saisir des sujets qui lui tiennent à cœur en interne. Pour l’engager vous
792:

pouvez l’orienter vers les personnes ou les projets dans l’entreprise qui
sont en lien avec ses causes (RSE, CSE, tutorat, fondation, etc.) et co-
8931

construire un cadre clair sur la répartition de son temps de travail sur ses
39:8

différentes missions.
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

© Droits réservés
chola

Comment engager une personne en mode « équilibre » ?

nal.s
natio
inter
Cette personne sera sensible au fait que vous vous intéressiez à ce qui
l’anime sur son temps personnel, et à ce que vous preniez en compte autant
que possible ses impératifs dans votre manière d’organiser le temps de
travail. Elle se sentira reconnue par un manager qui saura revoir les
priorités et la charge de travail si nécessaire, et lui dire « stop, rentre chez
toi ». Elle appréciera d’avoir des objectifs atteignables et un rôle pour
contribuer à la qualité de l’ambiance de travail (intégration des nouveaux,
organisation des moments de célébration, etc.).

0
© Droits réservés 6866
7481

Comment engager une personne en mode « transformation » ?

Pour trouver du sens au travail, la personne en mode « transformation » a
19:1

besoin que vous lui laissiez un terrain de jeu, un endroit où il peut créer,
212.

transformer, innover. Elle sera particulièrement sensible au fait que vous

179.

écoutiez ses idées. Si elles ne sont pas applicables, il conviendra de bien

expliquer pourquoi et de l’aider à identifier un autre endroit où agir dans
160.

l’équipe ou dans l’entreprise. Pour lui permettre de donner le meilleur

792:

d’elle-même, n’hésitez pas à la connecter à d’autres modes

8931

« transformateurs » en interne ou en externe.

39:8

Co-responsabilité
9130

La philosophie qui sous-tend ce modèle ne consiste pas à jouer aux

devinettes, ni à mettre les individus dans des cases. C’est un support à
2110

l’échange. Car le sens au travail est une responsabilité partagée : il est

one:

avant tout question d’un collaborateur en mesure d’identifier et d’exprimer

ses besoins, et d’un manager capable de créer des espaces de
N
com:

conversations authentiques.
rvox.

Témoignage de Vincent Michaud(président

chola

de Famille Michaud Apiculteurs, leader mondial des produits

sucrants naturels, qui emploie 300 personnes et réalise plus
nal.s
natio
inter
 de 160 millions d’euros de CA.)
Une multitude de fois, des visiteurs ou des auditeurs se sont étonnés de la
forte motivation qu’ils avaient constatée dans l’entreprise : un
comportement général qu’ils disent n’avoir jamais rencontré ailleurs.
Quand ils nous interrogent, nous leur répondons que nous avons mis en
place depuis longtemps de nombreuses dispositions en faveur des salariés
(entretiens individuels réguliers, formation, actionnariat, salariés, etc.).
Cependant, ces mesures ne sont pas à mon avis la seule raison de ce bien-
être et de cette motivation très forte de nos salariés.
En tant que dirigeant, j’ai toujours eu comme objectif prioritaire le fait que
chacun prenne du plaisir dans l’entreprise en donnant du sens à sa vie, ou
en permettant que son travail s’adapte au sens que chacun veut donner à sa
vie. Ce qui compte vraiment chez nous, c’est que chaque personne puisse
réaliser ses rêves, même si durant la vie, en fonction des circonstances, les
rêves évoluent et que cela peut amener parfois une personne à quitter

0
l’entreprise.
6866
Il me semble indispensable que l’entreprise écoute, respecte et compose
7481

avec toutes les particularités évolutives des collaborateurs. C’est ainsi

19:1

qu’elle optimise les dynamiques positives pour chacun, ainsi que pour son
environnement.
212.
179.

Deuxième dimension : le conflit d’objectifs ou d’intérêts

160.

Dans ce cas de figure, les acteurs ou les groupes d’une entreprise poursuivent des
792:

buts ou des finalités contradictoires (concurrence de carrière ou de promotion,

priorités différentes). Le désaccord porte donc sur ce qui doit être atteint. Dans
8931

les organisations, ce type de désaccord est très fréquent du fait des multiples
39:8

objectifs contradictoires poursuivis par les acteurs, les équipes et les firmes. Par
exemple, le service marketing et le service ressources humaines veulent
9130

augmenter leur budget de fonctionnement, alors que la direction générale ne peut

2110

l’accorder qu’à l’un ou à l’autre.

one:

Troisième dimension : le conflit affectif

N
com:

Dans ce cas bien précis, les sentiments ou les émotions d’un individu ou d’un
groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. L’objet du conflit n’est
rvox.

alors pas extérieur à l’individu (un projet, un objectif, une idée) mais porte sur la
chola

personnalité des protagonistes qui s’opposent du fait de problèmes relationnels.

Dans ce type de conflit, l’individu se sent visé personnellement. Par conséquent,
nal.s
natio
inter
ces conflits sont en général plus violents du fait du ressentiment des personnes
(frustration, colère). Deux des principales raisons des oppositions sont d’une part
la propension à l’agressivité des protagonistes, qui elle-même dépend de facteurs
de prédisposition (personnalité, éducation, etc.) et de variables médiatrices
(stress, colère, fatigue, problèmes personnels), et de l’autre la capacité des
acteurs à susciter de l’hostilité (opposition de caractère, etc.).

Quatrième dimension : le conflit de comportements

Dans cette situation, le conflit porte sur des attitudes ou des comportements
adoptés par les individus dans le cadre de leur travail ou vis-à-vis d’autrui (façon
de démarcher un client, de gérer les problèmes au sein du groupe, attitude face au
travail, tendance à s’approprier le travail d’autrui, etc.).
De façon complémentaire, Moore (1996) distingue trois autres types de conflits.
Les conflits relationnels sont dus à une mauvaise communication entre les parties,
qui peut être imputée à de nombreuses raisons telles l’antipathie entre les
personnes, les difficultés techniques de communication, ou encore les facteurs
0
culturels empêchant la communication ou rendant les messages peu 6866
compréhensibles. Les conflits informationnels sont liés à un manque
7481

d’informations, à des informations erronées, ou des interprétations différentes des

19:1

données qui induisent en erreur les parties et les montent les unes contre les
autres. Enfin, les conflits structurels sont dus à des facteurs durables de
212.

l’environnement tels que la rareté des ressources, l’inégalité entre les parties, ou
179.

encore des obstacles historiques à la coopération.

160.

Bien entendu, ces différents types de conflits peuvent être présents de façon
792:

concomitante. On parle alors de conflit mixte. Plus un conflit est intense, plus il
risque de porter sur plusieurs dimensions. Notamment, les conflits cognitifs,
8931

d’objectifs ou de comportements peuvent facilement dégénérer en conflit affectif

39:8

(personnalisation des oppositions).

9130

La prévention des conflits consiste pour le manager à anticiper suffisamment en

amont pour qu’une tension ne dégénère pas en conflit. Dès lors, la classification
2110

autorisera des moyens adaptés pour engager l’action managériale. Dès qu’un
one:

manager ressent une tension (ou qu’elle lui est communiquée), il doit se poser la
question : « dans quelle catégorie se trouve-t-on ? » ; puis : « dois-je
N
com:

intervenir ? ». Ce n’est pas toujours nécessaire, surtout dans les conflits de

personnes. Il faut se mobiliser qu’en cas de danger potentiel, ou en cas de
rvox.

pollution sur le travail lui-même.

chola

Le manager aura alors trois postures possibles.

nal.s
natio
inter
 1. Le médiateur : il intervient lorsqu’il pense que les groupes ou les
personnes ne peuvent pas ou plus communiquer sans intermédiaire. Il
s’interdit de prendre position mais définit les règles qui seront
acceptées par les protagonistes pour aller vers un règlement du conflit
ou de la tension. Son rôle est alors de veiller au respect de ces règles.
2. L’arbitre : il écoute les parties, sous-pèse les arguments des uns et des
autres et donne son avis comme extérieur aux contradicteurs. Il doit
bénéficier d’une aura d’équité et d’objectivité. Les protagonistes
acceptent de reconnaître par avance l’autorité de l’arbitre.
3. Le juge : il sait la règle, sait ce qui est possible ou non, connaît le
règlement et bénéficie de l’autorité. Le respect de la chose jugée est
indéniable. Ce qui ne signifie pas qu’il annihile l’esprit de revanche
pour celui qui se considère comme perdant.

L’ŒIL DE L'EXPERT

0
Pratiquer la prévention des conflits 6866
7481

Par André Perret, rédacteur en chef du MagRH

Au sein d’une équipe, il est important de tenir compte des
19:1

« humeurs » des uns et des autres, qui sont révélatrices de

212.

frustrations non exprimées ou exprimées sur d’autres plans que

179.

celui réellement en jeu.

160.

La connaissance de ces mécanismes permet d’évaluer la marge de

négociation existante, non en termes de responsabilité mais en
792:

termes de dialogue.
8931

Parallèlement, il faut garder en mémoire une typologie des conflits

39:8

par rapport au contenu des échanges.

9130
2110

Tableau 8.1 Typologie des conflits

one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Dans plus de 70 % des situations, les tensions naissent de « malentendus ». On
peut donc en conclure que, pour pallier ce schéma typique de dysfonctionnement
de communication et revenir à de meilleurs sentiments, dans la plupart des cas, il
devrait suffire de reprendre les mots utilisés d’une part et ceux entendus d’autre
part, et de les confronter à « ce que tu voulais dire » et à « ce que je voulais
0
entendre ». 6866
Néanmoins, « l’autisme managérial » est souvent facteur de tension. C’est une des
7481

raisons pour laquelle, avisé d’un climat de tension, le premier réflexe d’une
19:1

bonne pratique managériale consiste à se demander : « Y suis-je pour quelque

212.

chose ? ». Là encore, une erreur d’utilisation de mot, de discours ou d’humour

déplacé, ou encore une expression non verbale (geste, regard, etc.) peut être à
179.

l’origine d’une tension sans même que l’émetteur n’en soit conscient.
160.

Enfin, la véritable prévention repose sur l’appréciation exacte du niveau de

792:

fragilité de ses collaborateurs. La porosité vie privée/vie professionnelle

accentue les mécanismes et, si le manager n’est pas qualifié à investiguer la partie
8931

privée, encore est-il légitime à considérer les comportements au travail comme

39:8

révélateurs d’une aptitude ou non à vivre un épisode tendu. Et puis, un peu de

convivialité est une méthode de prévention qui a toujours fait ses preuves.
9130
2110
one:

CONSEILS PRATIQUES
N
com:

1. « Je viens de demander à un collaborateur de renoncer à une journée de congé sous le

prétexte qu’il est le seul à savoir exercer une tâche. » Pour éviter de transformer la
rvox.

tension qui s’ensuit en conflit ouvert : ne surtout pas lui dire que vous êtes très embêté(e)
de devoir prendre cette décision, que ça vous dérange, voire vous empêche de dormir…
chola

car à cet instant, vous lui volez son statut de victime. C’est lui qui en pâtit, pas vous !
nal.s
natio
inter
 2. Deux collaborateurs s’échauffent et en arrivent à l’insulte. Vous vous intercalez et
tapotez l’épaule de l’un pour tenter de le calmer. Erreur : par ce geste, vous entrez dans
son périmètre de sécurité, et en situation de tension il peut se sentir agressé et se
retourner contre vous.
3. Vous estimez que votre jeune en alternance ne possède pas les qualités
comportementales qui peuvent permettre d’envisager une embauche à l’issue du contrat.
Il existe une pression syndicale forte pour que les alternants soient conservés. Pourquoi
ne pas demander à un délégué d’intervenir : « tu vois, si ce garçon ne modifie pas son
comportement, on ne pourra pas le garder, essaie de lui en dire deux mots. » Il y a de
fortes chances pour qu’il le fasse, investi d’une mission de sauvetage. Et il est vrai
qu’avec d’autres mots venant d’une autre personne que le tuteur ou la hiérarchie, ça peut
fonctionner. Deux possibilités : les résultats sont positifs, le jeune change son
comportement et tout le monde est content. Ou alors, rien ne change, le délégué sera
dans la même constatation que vous et vous échapperez ainsi à un conflit.

d. Le niveau du conflit
En complément à la nature du conflit, vous devez, en tant que manager, situer le
niveau du conflit.

0
On distingue traditionnellement cinq niveaux principaux et différents sous- 6866
niveaux.
7481

Niveau 1 : le conflit intrapersonnel

19:1

Le conflit intrapersonnel concerne une opposition interne (ou dissonance

212.

cognitive selon Festinger, 1957) d’un individu face à des exigences, des choix ou
179.

des décisions considérés comme importants pour lui, mais qui lui apparaissent
comme incompatibles. Cela entraîne pour la personne une incapacité au moins
160.

temporaire à agir.
792:

Ce type de conflit a été traité par les approches psychanalytiques. Ainsi,

8931

Freud (1934) précise que la vie psychique est constamment remuée par des
conflits de ce type.
39:8

Ce mécanisme est relativement fréquent dans les organisations et possède trois

9130

causes principales, selon March et Simon (1958).

2110

Les auteurs parlent d’inacceptabilité lorsqu’un individu a le choix entre deux

possibilités mais l’option qu’il préfère n’est pas suffisamment acceptable pour
one:

répondre à ses attentes en termes de satisfaction.

N
com:

Il y a incomparabilité lorsque l’individu est incapable de faire un choix entre les

deux solutions qui lui sont proposées. L’incomparabilité peut générer plusieurs
rvox.

formes de conflits (Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2000). Le conflit « approche-

chola

approche » apparaît lorsqu’un individu hésite entre deux options aussi positives
l’une que l’autre (par exemple, un manager se voit offrir deux propositions de
nal.s
natio
inter
carrière : une mobilité verticale, niveau hiérarchique supérieur, dans les mêmes
locaux, et une mobilité horizontale géographique qui revient à occuper le même
emploi dans une filiale étrangère. Face à ces deux options jugées comme
intéressantes, l’individu se trouve dans l’impossibilité de choisir). Dans le conflit
« évitement-évitement », l’individu se trouve dans la situation inverse : il est mis
en situation de choisir entre deux possibilités aussi négatives l’une que l’autre. On
parle de conflit « approche-évitement » lorsque l’individu hésite sur des options
qui comportent à la fois des aspects positifs et négatifs.
Enfin, la dernière cause de conflit est l’incertitude. L’individu ne connaît pas les
résultats potentiels des deux solutions et se trouve par conséquent en grande
difficulté pour choisir.
On pourrait penser qu’un conflit intrapersonnel, qui est interne à l’individu, est
difficile à déceler, et donc qu’une intervention du manager est quasiment
impossible. En réalité, certains indicateurs, comme une modification du caractère,
un comportement agressif, une baisse de la performance ou de la motivation,
peuvent être autant de signes indiquant que le collaborateur se trouve face à un
0
6866
conflit interne. À charge pour le manager d’essayer de recueillir des informations,
7481

lors d’échanges formels ou informels avec son collaborateur, pour confirmer ou

infirmer son analyse (le malaise perçu peut aussi bien être imputé à des
19:1

problèmes personnels déconnectés de l’emploi occupé). Dans l’affirmative, le

212.

manager doit étudier les éléments susceptibles d’améliorer la situation. S’ils sont
de son ressort, il peut décider d’intervenir pour aider le membre de son équipe. Il
179.

peut aussi s’appuyer sur les fonctions supports de l’entreprise (service ressources
160.

humaines par exemple) ou mettre à disposition de son collaborateur un soutien

792:

(coach interne ou externe) pour l’aider à résoudre lui-même son conflit.

L’un des conflits intrapersonnels les plus abordés par la littérature de management
8931

est le conflit de rôle. Il faut distinguer le conflit inter-rôle, qui surgit quand un
39:8

individu découvre que le rôle qu’il tient est incompatible avec un autre rôle qu’il
9130

est censé assumer par ailleurs, et le conflit intra-rôle, qui découle de demandes
contradictoires concernant un même rôle. Par exemple, un conflit de rôle peut
2110

s’instaurer lorsqu’un manager donne plusieurs consignes à un collaborateur et que

ce dernier les perçoit comme contradictoires. Un conflit de rôle peut aussi
one:

émerger lorsqu’un salarié se retrouve soumis à des ordres contradictoires de la

N
com:

part de deux supérieurs hiérarchiques. Ce genre de situation est de plus en plus

fréquent car les entreprises sont aujourd’hui « déstructurées », sans référence à
rvox.

une hiérarchie directe. Elles sont organisées en unités, et plusieurs services

chola

peuvent travailler sur un même projet. Les salariés sont ainsi amenés à en référer
à plusieurs chefs.
nal.s
natio
inter
Le conflit intra-personnel se traduit très souvent pour l’individu par une
augmentation de son stress, une baisse de sa motivation et, plus généralement, par
un sentiment d’angoisse et de mal-être. Ainsi, l’individu va tout faire pour essayer
de réduire les dissonances ressenties. Aujourd’hui, les managers sont de plus en
plus confrontés à des situations générant pour eux-mêmes des conflits
intrapersonnels. Par exemple, ils doivent à la fois évaluer leurs collaborateurs,
éventuellement les sanctionner et se comporter comme un facilitateur à leur égard.
De même, le manager occupe une position ambivalente : il se situe à la fois dans
son équipe, mais aussi à l’extérieur (ce qui le conduit parfois à diffuser des
discours de la direction générale auxquels il n’adhère pas forcément). Enfin, il
doit expliquer la stratégie de l’entreprise à ses collaborateurs alors qu’il ne la
comprend pas toujours. Face à ces problèmes, les organisations ont de plus en
plus recours au coaching (mise à disposition d’un spécialiste expérimenté et
disposant de compétences en psychologie, sociologie, management et/ou
communication) pour permettre aux managers de dénouer les situations auxquelles
ils sont confrontés quotidiennement et les aider à agir.
0
6866
POUR ALLER PLUS LOIN
7481

Flashez ce QR code : Une situation particulière : la rébellion des

19:1

cadres.
212.
179.
160.
792:
8931
39:8

Niveau 2 : le conflit interpersonnel

9130

Toute relation interpersonnelle est fondée sur des liens d’interdépendance qui
conduisent deux individus à exercer leur pouvoir sur l’autre et réciproquement.
2110

Lorsque le conflit met aux prises un manager avec l’un de ses collaborateurs, on
one:

parle de conflit formel ou vertical, même lorsque le rapport hiérarchique n’est pas
la cause fondamentale du conflit.
N
com:

À l’inverse, le conflit peut être qualifié d’informel ou d’horizontal lorsqu’il met

rvox.

aux prises deux individus qui ne sont pas engagés dans une relation hiérarchique.
Dans ce cas, l’opposition porte sur l’une des quatre dimensions que nous avons
chola

présentées (cognitif, affectif, comportement et objectif). Le conflit est en partie

nal.s
natio
inter
imputé au fait que la probabilité pour que deux individus aient des pensées,
désirs, goûts, intérêts et projets personnels qui coïncident strictement est fortement
improbable, voire impossible (Anzieu, 1984).
Ces deux types de conflits, qui sont les plus courants pour un manager, seront
développés dans la section 2 de ce chapitre.

Niveau 3 : les conflits groupe-individu

La cohésion de son équipe est souvent un objectif important à atteindre pour le
manager. Cependant, celle-ci comporte des risques. En particulier, un groupe trop
homogène, qui n’est pas composé d’une « minorité » développant des points de
vue différents de la majorité, risque de prendre des décisions consensuelles qui
peuvent conduire à des actions convenues et non en phase avec la réalité.
Un groupe est une communauté d’individus en situation de face-à-face qui
interagissent pour réaliser une tâche ou pour satisfaire des buts communs. La
proximité des personnes et la fréquence des interactions multiplient les occasions

0
de tensions et de désaccords, voire d’hostilité dans un groupe de travail. Dans un
6866
premier temps, les sentiments hostiles sont refoulés par les individus qui veulent
7481

préserver l’intégrité du groupe. En conséquence, lorsqu’un conflit explose, la

situation de crise risque de faire remonter à la surface l’ensemble des griefs qui
19:1

avaient été occultés jusque-là.

212.

Le conflit groupe-individu oppose un individu au reste du groupe. Quatre

179.

principaux cas de figure sont envisageables.

160.

Le premier est souvent appelé le « syndrome du bouc émissaire ». L’individu est

rendu responsable des problèmes ou des dysfonctionnements de l’ensemble du
792:

groupe. Il est élu entre tous par les autres membres du groupe car il possède
8931

certains traits personnels qui le différencient (âge, qualité physique ou

intellectuelle, attitude comportementale, etc.).
39:8

Le conflit peut aussi découler du fait que l’individu a une « personnalité

9130

déviante ». Le collaborateur est effectivement porteur de valeurs, de normes ou de

2110

points de vue qui se démarquent fortement du reste du groupe. Selon

Lewin (1951), au cours de son histoire, un groupe se forge des normes sociales
one:

qui vont créer une résistance au changement et une stabilité du groupe. Si un

N

individu s’en écarte trop, il va générer automatiquement des comportements

com:

agressifs de la part du groupe, qui peuvent aller jusqu’à l’exclusion. Pour

rvox.

résoudre cette situation, le salarié peut essayer d’influencer les membres du

groupe pour leur faire adopter ses points de vue (logique d’innovation). Il peut
chola

aussi chercher à faire évoluer les normes et les informations des autres membres
nal.s
natio
inter
du groupe (logique de dissidence). De même, il peut décider de comprendre les
normes du groupe, afin de les adopter (logique de normalisation). Il peut
également choisir de quitter le groupe s’il est incapable de s’adapter ou de
transformer les règles du jeu (logique de rejet).
Un groupe peut aussi entrer en conflit avec une personnalité qu’il juge non
efficiente. Dès que des personnes se rassemblent et se mettent à œuvrer en
commun, des différences entre les individus apparaissent. Ce processus de
différenciation conduit à distinguer chaque personne sur différents critères
(autorité, pouvoir, statut, etc.), et donc à identifier sa position dans le groupe.
Cette position va créer des attentes de la part des autres membres, notamment
concernant les missions et les rôles assumés (comportement caractéristique d’une
personne dans une situation donnée, attentes statutaires). Dans un groupe, le non-
respect de la distribution attendue des rôles par un individu peut engendrer le
ressentiment, voire l’hostilité des autres membres.
Enfin, le dernier cas de figure est celui de la « personnalité non efficace ».
L’individu est rejeté par son groupe car il ne répond pas aux critères de
0
6866
performance fixés par l’ensemble des collaborateurs ou le manager. Dans les
7481

organisations, les travaux sont de plus en plus collectifs (équipe projet par
exemple), la réussite d’un individu dépend donc bien souvent du travail fourni par
19:1

d’autres. Un salarié peu performant peut donc générer l’hostilité de la part du

212.

groupe car il empêche la réalisation des objectifs fixés pour chacun pris
individuellement. Ce problème est accentué lorsque l’entreprise a mis en place
179.

des formes de rémunérations collectives (intéressement ou primes de groupe, par

160.

exemple) et que les objectifs fixés n’ont pas été atteints à cause d’un membre de
792:

l’équipe en particulier. Les autres membres du groupe vont alors rendre

responsable l’un des collaborateurs de la non atteinte du seuil de performance qui
8931

les privent collectivement d’une rémunération supplémentaire. Ils risquent

39:8

d’exercer des pressions très fortes, accompagnées parfois de violence verbale ou

physique, sur le collaborateur jugé fautif. Bien souvent, il peut s’ensuivre le
9130

départ de ce collaborateur si ce dernier est incapable d’améliorer son niveau de

2110

performance ou de supporter l’hostilité de ses collègues.

one:

Niveau 4 : les conflits intragroupes

N

Le conflit intragroupe diffère du conflit interpersonnel car, au lieu de mettre aux

com:

prises deux protagonistes, il se manifeste par une opposition de deux sous-

rvox.

groupes composés de plusieurs acteurs.

chola

Trois principaux types de conflit intragroupe peuvent être distingués

(Forsyth, 1983).
nal.s
natio
inter
 • En premier lieu, les conflits autistiques trouvent leur origine dans de
simples malentendus ou incompréhensions entre les membres du groupe.
Il s’agit donc avant tout d’un problème de communication, et notamment
d’interprétation d’informations.
• On parle de conflits non pertinents lorsqu’ils renvoient à des
controverses sur des questions mineures ou « hors sujet » par rapport
aux réelles préoccupations du groupe.
• Enfin, les conflits contingents résultent de certains facteurs de situation
(une décision à prendre par exemple). Le conflit va alors être
l’occasion pour les sous-groupes de mesurer leurs forces et capacités
relatives.
Ainsi, c’est la lutte pour le pouvoir qui génère les conflits. Leur émergence est
favorisée en cas de recouvrement ou d’attributions imprécises de responsabilités.
Le conflit est en effet un moyen de marquer son territoire ou de s’attribuer des
prérogatives au détriment des autres. Par exemple, Crozier et Friedberg (1977)

0
ont montré que de nombreux conflits avaient pour origine la volonté de groupes
6866
d’individus d’accroître le nombre et l’étendue de leurs « zones d’incertitude ». En
7481

tant qu’acteur stratège, ils cherchent à étendre, ou tout du moins à sauvegarder leur
marge de liberté. A contrario, ils mettent en place des stratégies pour réduire les
19:1

marges de liberté de leurs « partenaires » afin de rendre leurs comportements le

212.

plus prévisible possible.

179.

Niveau 5 : les conflits intergroupes

160.

Pour survivre, un groupe doit assurer une défense active de ses intérêts
792:

(Sartre, 1960). Plus généralement, un groupe ne peut exister que par rapport à
8931

d’autres groupes antagonistes. L’appartenance à un groupe conduit à faire des

catégories (nous et eux), à attribuer une identité sociale positive au groupe auquel
39:8

on appartient, et négative aux groupes extérieurs (Tajfel, 1978). Dès lors, les
9130

conflits intergroupes, loin de détruire les groupes, servent à renforcer leur

cohésion et leur unité (Sherif et Sherif, 1969) et s’avèrent donc indispensables.
2110

Les causes des conflits intergroupes sont multiples.

one:

Le conflit peut être lié à un problème de communication. Il peut s’agir d’une

N

absence de communication résultant d’interactions insuffisantes entre les groupes

com:

et empêchant toute forme de coopération.

rvox.

Un autre cas de figure est une mauvaise communication. En effet, chaque individu
communique à partir de son cadre de référence. Si beaucoup de communications
chola

échouent, c’est par méconnaissance du système de représentation de l’autre et des

nal.s
natio
inter
logiques qui le sous-tendent, mais aussi à cause de la difficulté que représente le
partage de ces représentations. Entre ce que l’émetteur veut dire et ce qu’il dit
réellement, il existe déjà un écart. Entre ce qu’il dit et ce que le récepteur entend,
ce qu’il écoute réellement, et, a priori, ce qu’il comprend puis ce qu’il retient, et
enfin ce qu’il utilise, il y a bien d’autres écarts possibles. Les conflits naissent
souvent de problèmes de communication, et notamment de compréhension, entre
des équipes éloignées ayant des rythmes et des objectifs différents (service
fonctionnel vs. service opérationnel, par exemple).
L’éloignement peut aussi générer un conflit, en privant les groupes de relations
informelles, riches et quotidiennes.
Enfin, les groupes luttent aussi pour rééquilibrer les rapports de force et de
pouvoir. Un conflit redéfinit le pouvoir respectif des deux parties. Il sert à évaluer
la puissance des intérêts antagonistes à l’intérieur d’une organisation et à
comptabiliser ses forces. Ainsi, les managers doivent, s’ils veulent préserver une
certaine stabilité de leur organisation, favoriser les contacts et les échanges entre
les différentes unités, pour les faire adhérer à une culture commune qui leur
0
permettra d’unir leurs efforts vers l’atteinte d’objectifs communs. 6866
7481

Dans les organisations, les conflits intergroupes peuvent mettre aux prises deux
types de protagonistes.
19:1

Le conflit entre deux unités d’une même entreprise

212.

Selon Mintzberg (1983), les organisations sont des coalitions dans lesquelles
179.

chaque partie (sommet stratégique, ligne hiérarchique, centre opérationnel,

160.

technostructure, fonction de support logistique) cherche à contrôler le processus

792:

de prise de décisions, et par là-même entre en conflit avec les autres pour
dominer l’organisation.
8931

Les unités rentrent aussi en conflit pour maîtriser des ressources rares
39:8

(financières, matérielles ou immatérielles). Les groupes sont confrontés à une

quantité limitée de ressources et doivent donc lutter pour se l’approprier. Dans les
9130

organisations, les conflits sont donc souvent plus fréquents lorsque les ressources
2110

budgétaires sont restreintes.

one:

L’incompatibilité des buts poursuivis par chaque partie constitue aussi une source
de conflit fréquente. Sherif (1966) a montré que cette incompatibilité va générer
N
com:

plusieurs comportements au sein des deux groupes. Chaque unité va développer

un sentiment d’hostilité envers la partie adverse : elle se met à percevoir l’autre
rvox.

partie comme une menace constante et développe des stéréotypes négatifs à son
chola

égard. Il en résulte que le conflit va accroître le sentiment de loyauté et les

relations de solidarité au sein du groupe, alors que dans le même temps, celui-ci
nal.s
natio
inter
met en place une stratégie pour raffermir ses positions et consolider ses acquis.

Tableau 8.2 Les différents niveaux d’un conflit

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931

CONSEILS PRATIQUES
39:8

1. Indiquez en quelques mots la ou les raisons du conflit.

9130

2. Indiquez les protagonistes du conflit (statut, etc.) et leurs positions respectives.

3. Positionnez-vous dans le conflit (acteur, médiateur, supérieur hiérarchique, etc.).
2110
one:

Lorsqu’ils sont mal gérés, les conflits intergroupes ont des conséquences
N

négatives sur l’efficacité de l’organisation.

com:
rvox.

Tableau 8.3 Caractéristiques des conflits intergroupes

chola

et conséquences
nal.s
natio
inter
 Le conflit entre le management et les salariés
Dans ce cas, on parle de conflit social. Le manager pour son équipe incarne la
direction de l’entreprise. Il est porteur d’une logique économique (recherche de la
0
6866
rentabilité et de la productivité, atteinte des objectifs qui ont été fixés pour son
équipe). Les salariés, de leur côté, sont porteurs d’une logique sociale
7481

(sauvegarde de l’emploi, amélioration des conditions et de l’organisation de

19:1

travail, augmentations salariales, etc.).

212.

Par nature, la logique économique et la logique sociale sont conflictuelles. Dans

la grande majorité des cas, les deux parties arrivent à concilier ces deux logiques
179.

(accord gagnant-gagnant) et à préserver un équilibre. Mais cet équilibre est

160.

instable. En particulier, lors de certains événements déstabilisateurs (crises,

792:

retournement de conjoncture, accidents, etc.), les salariés vont se sentir menacés

ou insatisfaits. L’agrégation de leurs protestations individuelles va aboutir à une
8931

protestation collective souvent conduite par un leader officiel (syndicat) ou

39:8

émergent.
9130

À partir des travaux de Labbé et Landier (1999), on peut distinguer quatre raisons
principales liées au déclenchement d’un conflit collectif.
2110

1. La première raison possible est l’affirmation identitaire de catégories

one:

professionnelles. Ce type de conflit est fréquent dans certaines

professions (infirmières, enseignants, transporteurs routiers, agents de
N
com:

conduites, etc.). Il s’agit de clamer des revendications d’une catégorie de

personnel pour préserver ou améliorer sa position.
rvox.

2. La deuxième raison est la sauvegarde de l’emploi. Ces conflits dits

chola

« défensifs » visent à empêcher des restructurations et des plans sociaux.

nal.s
natio
inter
 Ils génèrent un sentiment d’insécurité chez les salariés et une crainte pour
le futur. Il en résulte une attitude parfois désespérée de leur part et une
radicalisation très forte du conflit.
3. Les revendications salariales sont aussi l’une des causes de conflit les
plus fréquentes. Les questions de rémunérations sont un thème de conflit
privilégié par les organisations syndicales car en situation de succès, le
résultat est immédiatement mesuré par le salarié (sur sa fiche de paie). De
plus, ce thème permet aux organisations syndicales de fédérer l’ensemble
des mécontentements.
4. Enfin, l’amélioration des conditions de travail constitue une des
principales sources de mécontentement (horaires de travail, pénibilité,
organisation de l’équipe, etc.). Mais le conflit peut aussi porter sur
l’insuffisance de formations et de promotions, ou sur les obstacles à la
réalisation du travail quand les salariés ne peuvent pas exercer
correctement leurs fonctions, ou encore sur l’abus de pouvoir. L’intensité
du conflit est plus ou moins prononcée (Landier et Labbé, 1999).
0
6866
Le conflit routinier résulte d’une maladresse de la direction ou d’un manager. Il
7481

est caractérisé par un champ circonscrit, des enjeux clairs, des acteurs bien
identifiés et des méthodes d’action des différentes parties en présence classiques
19:1

et connues. Les acteurs recherchent le compromis et répètent parfois des scénarios

212.

types liés à une histoire commune (rites, postures, etc.).

179.

La crise sociale implique une mobilisation importante des acteurs au regard du

but poursuivi (par exemple : augmentation salariale, amélioration des conditions
160.

de travail, nouvelle gouvernance, transformation de la posture managériale) et

792:

l’apparition d’éléments non prévus qui génèrent des situations nouvelles difficiles
8931

à gérer. Elle constitue un moment fort dans un contexte de changement dont les
enjeux sont décisifs. Ce type de conflit est relativement rare dans les
39:8

organisations. Dans la section 3 de ce chapitre, nous aborderons en détail le

9130

conflit social.
Enfin, la rupture sociale représente un bouleversement complet du champ de
2110

l’action, des acteurs, des enjeux et des méthodes d’action employées. C’est le
one:

conflit le plus délicat à gérer pour une organisation qui ne peut s’appuyer sur des
N

règles du passé et qui doit trouver une solution unique pour reconstruire les bases
com:

du dialogue.
rvox.
chola

FONDEMENTS THÉORIQUES
nal.s
natio
inter
 Les facteurs de risque liés au harcèlement moral

Pronovost (2006) identifie plusieurs facteurs explicatifs du

harcèlement moral.
Les facteurs de risque liés à l’entreprise :
1. Les restructurations organisationnelles (fusions-
acquisitions, rationalisations, restructuration interne,
modifications des environnements de travail, création ou
suppression de postes), dans la mesure où elles constituent
des périodes de mutation, créent inévitablement un climat
d’insécurité, du mécontentement, de l’insatisfaction et des
crises.
Une culture organisationnelle orientée vers la
performance à tout prix (compétition entre les
salariés) qui légitime et banalise la violence morale
(incivilités, manque de respect, forte pression). Une
0
culture organisationnelle de ce type est d’autant plus 6866
dangereuse que l’entreprise ne s’est pas dotée d’un
7481

véritable système de gestion des conflits (non prise en

compte des séquelles laissées par les conflits, stratégie
19:1

d’évitement).
212.

2. Les facteurs de risque liés au travail ou à

179.

l’organisation du travail. La création de nouvelles

160.

tâches, la modification ou la réorganisation de celles-ci,

le manque de formation, le manque de compétence, des
792:

objectifs flous, la pression temporelle, les équipements

8931

de travail inadéquats, sont des facteurs d’anxiété face à

son travail. Le changement de l’horaire de travail figure
39:8

également parmi les facteurs de risque.

9130

3. Les facteurs de risque liés aux personnes (inimitié, style de

2110

management, etc.). Les conflits avec les personnes, un style

de management brutal, la mise à l’écart d’un salarié… font
one:

également partie des facteurs de risque. Face à ces facteurs

N

potentiellement aggravants, une entreprise ne peut pas rester

com:

les bras croisés. Elle doit mettre en place des outils de

rvox.

pilotage et de suivi des éventuels RPS.

chola

3Pronovost (2006) préconise l’utilisation de deux types de

tableaux : le tableau d’identification des risques et le tableau de
nal.s
natio
inter
suivi.

Tableau 8.4. Tableau de suivi des événements liés

aux risques identifiés

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Tableau 8.5. Tableau d’identification des risques

chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
Source : Solange Pronovost, « La prévention du harcèlement psychologique au-
7481

delà des politiques organisationnelles », Gestion, 2006.

19:1
212.

e. Les caractéristiques du conflit

179.

Au-delà de sa nature et de son niveau, un conflit peut être aussi analysé sur cinq
160.

dimensions fondamentales qui vont permettre de mieux le caractériser. Ces

792:

différentes dimensions s’inspirent des travaux menés par Compère (2002), qui a
lui-même réalisé une synthèse de la littérature sur les conflits dans les
8931

organisations.
39:8
9130

Figure 8.2 Caractéristiques du conflit (adapté

2110

de B. Compère, 2002)
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.

Le degré de visibilité du conflit

792:

La première caractéristique concerne le degré de visibilité du conflit. Un conflit

8931

peut prendre deux types d’expression du mécontentement.

39:8

La première est le conflit ouvert. Ce type de conflit est le plus connu de tous.
Les désaccords sont clairement exprimés. On sait pourquoi, où et quand le conflit
9130

a éclaté. Cette forme de conflit est la plus simple à traiter. C’est aussi celle qui
2110

effraie le plus les acteurs car elle est le plus souvent accompagnée de fortes
tensions, de violences verbales ou physiques.
one:

La deuxième façon d’exprimer son mécontentement est de s’engager dans un

N
com:

conflit fermé. Ce dernier est caractérisé par un retrait progressif du salarié sans
formalisation de sa position. Dans certains cas, la cause réelle du conflit n’est
rvox.

même pas cernée par le salarié lui-même. Le désengagement du salarié peut être
chola

identifié à partir de quelques indicateurs, comme l’augmentation des absences,

des retards, ou la baisse de la productivité. Il peut aussi s’observer dans des
nal.s
natio
inter
modifications de sa personnalité plus subjectives (ton de la voix, sourire, attitude
physique, etc.). À son extrémité, le salarié peut démissionner et quitter
l’entreprise. Ce conflit est le plus délicat à gérer par le manager car il ne se rend
pas toujours compte de son ampleur. Face à ce type de conflit, le rôle du manager
consiste à favoriser l’expression du désaccord, afin de pouvoir dialoguer
ensemble.

Le degré de lisibilité
La deuxième caractéristique porte sur le degré de lisibilité du conflit. On parle de
conflit manifeste lorsque la cause du conflit est clairement formulée et portée par
la revendication d’un groupe ou d’un salarié (augmentation des salaires, etc.). En
revanche, dans certains cas, les causes réelles du conflit ne sont pas dévoilées par
le ou les salariés, qui prennent pour slogan des revendications différentes de leur
ressentiment réel. Le conflit est alors qualifié de dévié.

La position du conflit
0
6866
Les conflits ne sont pas de même nature selon la position hiérarchique des
protagonistes. En effet, lorsque la position hiérarchique est différente, il existe
7481

normalement un lien de subordination qui donne un pouvoir légitime au salarié

19:1

occupant l’emploi le plus élevé. On peut donc distinguer le conflit vertical qui
oppose des personnes ou des groupes de niveaux hiérarchiques différents, du
212.

conflit horizontal qui met aux prises des personnes d’un même échelon
179.

hiérarchique. On parle aussi de conflit d’autorité lorsque des managers ayant une
160.

position différente dans l’organisation s’affrontent. C’est notamment le cas dans

les structures matricielles où il existe une double hiérarchie, ce qui peut générer
792:

des problèmes d’autorité.

8931

L’amplitude du conflit
39:8

Un conflit sera considéré comme contracté s’il ne porte que sur un seul objet. Il
9130

devient élargi lorsqu’il porte sur plusieurs revendications.

2110

La localisation du conflit
one:

Un conflit est qualifié de local lorsqu’il ne concerne qu’une partie de

N

l’organisation (une équipe, par exemple). Il est global lorsqu’il se propage dans
com:

l’ensemble de l’entreprise.
rvox.

f. Le cycle de vie d’un conflit

chola

Un conflit connaît différentes phases au fil de son parcours. L’efficacité du

nal.s
natio
inter
manager dépend en partie du moment où celui-ci intervient. Plus il se manifeste tôt
dans le processus, plus la gestion du conflit en est facilitée. En nous appuyant sur
les travaux de Forsyth (1983), on peut décomposer tout conflit en six étapes clés.
1. La phase d’anticipation. Lors de cette phase, le conflit n’existe pas
encore. Il s’agit de repérer dans l’environnement des conditions
(événements) qui peuvent être porteuses d’un conflit futur. Le manager
agit en amont d’un problème qu’il anticipe.
2. La phase de divergence consciente. Les acteurs du futur conflit
prennent conscience des désaccords (divergences d’opinion, problèmes
comportementaux, etc.). Ils peuvent se heurter au cours d’incidents
(tensions, comportements agressifs) n’ayant pour l’instant pas de
conséquences mais qui constitueront autant de griefs par la suite. Le
conflit se prépare, mais il n’a pas encore donné lieu à des
comportements dysfonctionnels.
3. La phase de conflit ouvert. Les divergences jusqu’ici implicites

0
prennent la forme d’opinions clairement tranchées. Un élément
6866
déclencheur va pousser un groupe ou un individu à s’engager
7481

délibérément dans le conflit ouvert.

19:1

4. L’escalade du conflit. Si la spirale du conflit est enclenchée, bien des

facteurs subsidiaires vont contribuer à « jeter de l’huile sur le feu ».
212.

L’incompréhension et la défiance en font partie. Les fondements

179.

psychologiques de l’intensification de l’engagement conflictuel sont

multiples (Cerclé et Somat, 2002). Nous pouvons en présenter trois.
160.

L’auto-persuasion pousse un individu à trouver des arguments de plus

792:

en plus convaincants pour entrer en conflit. De même, la rationalisation

8931

conduit l’individu à rechercher des explications ad hoc pour préserver

ses croyances (hostilité envers l’autre partie) face à des avis contraires.
39:8

Enfin, la réactance psychologique amène un individu à renforcer son

9130

adhésion à son premier point de vue face aux tentatives d’influence

auxquelles il est soumis. L’escalade du conflit obéit donc à des règles
2110

de réciprocité négative.
one:

FONDEMENTS THÉORIQUES
N
com:
rvox.

La dynamique d’escalade d’un conflit

chola

L’escalade d’un conflit s’appuie sur trois processus.

nal.s
natio
inter
 1. Premièrement, la détérioration de la perception de l’autre
engendre un accroissement de la méfiance envers celui-ci.
Trois mécanismes sont alors en marche :
le biais perceptuel, qui pousse une partie à réévaluer sa
perception de l’autre ;
la simplification cognitive, qui pousse les parties à porter
des jugements stéréotypés sur l’autre partie sans tenir
compte de la complexité de la situation ;
l’approbation de tiers. Les parties considérant le message
de l’autre comme non crédible ne sont plus disposées à
l’écouter et cherchent plutôt des alliances pour conforter
leurs positions.
2. Dans un deuxième temps, le bris de communication conduit
une partie à rompre ses relations avec l’autre, entraînant ainsi
la disparition des moyens directs de modifier leur perception
0
mutuelle. 6866
3. Enfin, les deux parties accentuent la coercition de l’un
7481

envers l’autre. Trois mécanismes sont alors en action :

19:1

la perte de l’objectif premier au profit de la victoire coûte

212.

que coûte ;
179.

l’équilibre des dommages, qui vise à éprouver le

sentiment d’être en droit d’obtenir un dédommagement
160.

avant même de considérer une réconciliation ;

792:

l’incompatibilité entre les parties, qui considèrent que la

8931

seule alternative possible est la séparation, voire la

disparition de l’autre.
39:8

Source : D’après Rondeau, 1990.

9130
2110

5. La négociation. La négociation est un moyen courant de résolution des

conflits. Selon Pruitt (1981), le processus de négociation exige
one:

plusieurs conditions. Les parties doivent être d’accord sur la nécessité

N

de négocier et de s’entendre sur un ensemble d’objectifs et de

com:

principes, sachant que les solutions éventuellement définies ne doivent

rvox.

pas aboutir à la domination d’une partie sur une autre. De plus, elles
doivent s’entendre sur un certain nombre de règles de conduite et de
chola

communication. Elles doivent aussi fixer un calendrier de négociation.

nal.s
natio
inter
 Enfin, elles doivent aboutir à un accord. L’entrée en négociation des
parties est généralement liée à l’équilibrage des rapports de forces qui
conduit à penser que le coût de la négociation devient inférieur à celui
du conflit, alors que dans le même temps les gains potentiels deviennent
supérieurs. Saner (2003) distingue deux types de négociation.
Premièrement, la négociation distributive, qui est un jeu à somme nulle
conduisant à distinguer des gagnants et des perdants. À l’inverse, la
négociation intégrative consiste à rechercher dans un conflit la manière
dont on peut aboutir à une solution acceptable pour les deux parties. Ce
sont donc la créativité et les compétences des deux parties qui vont
déterminer les gains respectifs. Ainsi, chaque acteur peut gagner sur
certains points et perdre sur d’autres. La négociation est réussie quand
chaque partie a obtenu un accord sur ce qui lui semble le plus
important. Si les deux parties n’arrivent pas à résoudre leur différend
par la négociation, elles doivent faire appel à un tiers (médiateur,
conciliateur, etc.).
0
6866
6. La résolution du conflit. Il existe cinq façons de mettre fin à un conflit
(Kriesberg, 1973). En premier lieu, l’une des parties peut décider
7481

d’accepter la position de l’autre partie pour « avoir la paix ». On parle

19:1

dans ce cas d’acceptation « de complaisance », car la partie conciliante

n’en reste pas moins convaincue qu’elle a raison. À l’inverse, la fin du
212.

conflit peut être liée à la conversion réelle d’une des parties au point de
179.

vue de l’autre, ou encore à la prise de pouvoir d’un des acteurs qui

160.

arrive à imposer son point de vue à l’ensemble des parties. La

résolution de la crise peut aussi être le fruit d’un compromis mutuel où
792:

chacun concède des avantages pour parvenir à un accord équitable.

8931

C’est le moyen le plus efficace de pacifier durablement l’organisation.

Enfin, le conflit peut se terminer par un échec et entraîner la fin du
39:8

groupe par clivage, expulsion des opposants ou auto-dissolution.

9130
2110

CAS PRATIQUE
one:

Airbus : La résolution des conflits au sein des équipes

N
com:

Par Nancy Grösch 1

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Chez Airbus Groupe, nos équipes composées de membres aux
diverses formations, de quatre nationalités différentes et dispersés
dans divers pays d’Europe, sont exposées en permanence à un
risque de conflit. Elles travaillent de manière relativement
autonome et chaque responsable est en charge de différents projets.
Toutefois, certains sujets sont traités dans un contexte d’équipe. Au
cours de plusieurs tentatives de projets d’équipe, un conflit s’est
manifesté concernant la non-prise en compte des règles de travail
les plus simples. De nombreux conflits et désaccords mineurs ont
0
6866
éclaté au sein de notre équipe de travail parce que nous nous étions
immédiatement attelés à la tâche sans prendre le soin ni le temps de
7481

clarifier les normes de l’équipe, les attentes de ses membres et les

19:1

rôles et responsabilités de chacun. Cela a naturellement favorisé

212.

les désaccords, suite à des conflits de priorités, d’attentes et de

perceptions au sein de notre équipe. Nous avions totalement omis
179.

d’établir des normes pour l’équipe. Notre équipe s’est retrouvée en

160.

proie au conflit car nous n’avions jamais défini de règles, de

792:

méthodes de travail ni de limites de comportement acceptable.

Nous n’avions jamais déterminé les comportements autorisés ni les
8931

comportements interdits au sein de l’équipe. Dans un

39:8

environnement d’équipe si « pauvre », sans normes ni précision sur

9130

les attentes, les rôles et les responsabilités, le conflit survient

naturellement, par le jeu des différences de caractère et de manière
2110

de travailler, de valeurs culturelles et de pensée, d’aptitude à

one:

l’écoute et de volonté et de capacité à partager l’information.

N

Après avoir vécu des situations de conflit d’équipe majeures et

com:

mineures, nous avons commencé à réexaminer ce qui s’était passé

rvox.

et à comprendre que le conflit n’était pas en lui-même le problème

principal. C’était davantage notre mauvaise gestion du conflit dans
chola

l’équipe qui avait nui, à certains moments, à l’efficacité du travail

nal.s
natio
inter
commun. Le dynamisme de l’équipe était altéré, les relations
troublées, les travaux non accomplis et une ambiance de crainte
mutuelle commençait à se faire sentir. Nous avons fréquemment
constaté du ressentiment, de l’indécision, un manque de cohésion
voire de l’hostilité, de la méfiance, du cynisme, de l’apathie, et
finalement un désengagement de la part de certains membres de
l’équipe. Notre équipe a alors réfléchi, dans le cadre de plusieurs
séances de coaching d’équipe, sur la manière de travailler de
manière plus saine. Après quelques séances, nous avons réalisé
qu’il était crucial pour nous de faire prendre conscience à chaque
membre de l’équipe qu’il ne s’agissait pas tant d’apaiser le conflit
en lui-même que de le prendre en charge, de manière constructive
et transparente. Nous avons donc essayé. Nous avons testé
certaines des méthodes de gestion de conflit communément utilisées
et que connaissent bien les chefs d’entreprise, et notamment la

0
résolution de problèmes, le forcing, l’évitement, la conciliation et
6866
le compromis (Thomas et Kilmann, 1974). Toutes ces méthodes
7481

sont encore appliquées à un degré ou à un autre. Néanmoins, ce que

nous voudrions partager avec vous, ce sont d’autres stratégies
19:1

simples basées sur notre expérience et que nous essayons

212.

d’appliquer à un conflit centré sur la tâche ou centré sur l’humain

179.

dans un contexte d’équipe. Premièrement, lorsque vous composez

une nouvelle équipe, veillez à établir des normes claires pour
160.

l’équipe et à définir explicitement les rôles et les responsabilités

792:

de chacun de ses membres. L’expérience nous a montré que les

8931

équipes travaillent plus efficacement si tout cela est clairement

établi et répété au cours des premières phases de formation de
39:8

l’équipe.
9130

Le risque de conflit est alors considérablement réduit car la

2110

complexité et l’incertitude sont moins grandes. L’établissement de

normes et la définition claire des rôles et responsabilités est une
one:

étape tellement élémentaire et basique que bien souvent les équipes

N

l’oublient purement et simplement.

com:

Deuxièmement, dans une situation de conflit, veillez à vous

rvox.

concentrer uniquement sur les comportements face au problème et

chola

jamais sur les personnes. À aucun moment pendant le conflit les

membres de l’équipe doivent être ouvertement ou secrètement
nal.s
natio
inter
embarrassés, ridiculisés, insultés ou humiliés. Les attaques
personnelles, la coercition, les reproches ou la pression sont tout
simplement à proscrire, même dans une situation de conflit déclaré.
Veillez également à lutter contre la tendance naturelle des membres
de l’équipe à « combattre ou fuir » dans une situation de conflit.
Cette tendance est perturbante car les membres de l’équipe tentent
d’imposer aux autres leur point de vue particulier et les autres
membres cessent de dialoguer et tentent de « fuir » le conflit. Ainsi,
en cas « d’évasion », faites particulièrement attention aux membres
de l’équipe qui ont peur ou qui sont réticents à l’idée de faire part
de leur opinion et de leur sentiment, et qui préfèrent parler des
problèmes avec des personnes « extérieures ». Cette attitude
fragilise la confiance et l’intégrité de l’équipe et perturbe le
processus d’équipe ; elle doit par conséquent être gérée de manière
volontariste. Quel que soit le type d’équipe en question, aucune
0
méthode de gestion des conflits ne portera ses fruits si les 6866
comportements ne sont pas pris en compte, s’il n’y a pas de respect
7481

mutuel ni de volonté de s’opposer et de résoudre le conflit.

19:1

Enfin, en tant que responsable ou chef d’équipe, vous ne devez

jamais laisser de problèmes en suspens. Évoquez-les le plus tôt
212.

possible avec l’équipe. Confrontez-vous aux désaccords sans pour

179.

autant détruire le processus d’équipe. Cela nécessite que chaque

160.

membre de l’équipe évite les débats dysfonctionnels caractérisés

792:

par une pensée manichéenne. Un membre de l’équipe ne doit jamais

supposer qu’il a raison et que les autres ont tort. Pour une
8931

résolution constructive du conflit, les membres de l’équipe doivent

39:8

pouvoir décrire les intérêts et les sentiments des uns et des autres,
étayer leurs opinions, arriver à comprendre le point de vue de
9130

chacun, réfléchir ensemble à des solutions de gain mutuel et essayer

2110

de parvenir à un accord sur la manière de procéder avec toutes les

parties impliquées.
one:

Ces recommandations sont extrêmement basiques et pourtant trop

N
com:

souvent négligées dans des situations de conflit d’équipe. Bien sûr,

le conflit est toujours délicat à gérer. Il est néanmoins préférable
rvox.

d’examiner les problèmes de manière objective et de les affronter

chola

ouvertement. Pour que notre équipe travaille efficacement, nous

nal.s
natio
inter
 avons appris à faire confiance, à dialoguer, à écouter l’autre et à
oser montrer notre désaccord. Bien que cela soit difficile et
souvent douloureux, nous apprenons à tolérer et à apprécier les
différences de l’autre. En cas de conflit, nous nous efforçons de ne
pas faire l’autruche en espérant que le conflit finira par disparaître
miraculeusement, car ce ne sera pas le cas ! Nous essayons au
contraire de le gérer de manière volontariste et de nous en servir
pour avancer. Dans des situations où nous avons géré ouvertement
le conflit, et ce avec succès, cela s’est avéré tout à fait constructif
et fonctionnel ; cela a même conduit à de nouvelles solutions, à une
meilleure prise de décision, à une plus grande efficacité de
l’équipe, à sa satisfaction et à son engagement… et même à des
résultats.

En complément de l’analyse des conflits et de leurs dimensions, Reynaud (1982)

0
conseille à tout protagoniste (aux managers en charge d’une équipe par exemple)
6866
de se poser une série de questions pour guider sa stratégie de résolution du
7481

problème par le haut.

19:1
212.

Tableau 8.4 Grille d’analyse d’un conflit (d’après

179.

Reynaud, 1982)
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
inter
natio
nal.s
chola
rvox.
com:
N one:
2110
9130
39:8
8931
792:
160.
179.
212.
19:1
7481
6866
0
 2 Résoudre un conflit avec un collaborateur

La gestion de conflits (plus ou moins formalisés et violents) avec certains

membres de son équipe fait partie du quotidien du manager. Or, ce dernier est
souvent peu préparé à gérer ce type de situations. En effet, dans le meilleur des
cas, il a suivi quelques enseignements en psychosociologie des organisations qui
l’ont sensibilisé aux questions tournant autour de la personnalité des individus
(motivation, besoins, attitudes et comportements, ambitions, etc.) et de
spécificités de la dynamique de groupe (pouvoirs, jeux politiques, stade de
développement, etc.). Cependant, ces enseignements sont presque toujours perçus
comme secondaires face aux enseignements techniques. De plus, la gestion
pratique des collaborateurs au quotidien s’avère autrement plus difficile que
l’appréhension des concepts et le manager est souvent démuni pour analyser la
psychologie, les attentes et les stratégies des membres de son équipe. Il en résulte
0
6866
une tentation de se focaliser sur les aspects les plus objectifs de son métier
7481

(gestion des budgets, management par objectifs, reporting, etc.) et d’omettre de

gérer les problèmes humains. Or, cela peut s’avérer très dommageable pour le
19:1

manager qui joue parfois sa réussite professionnelle sur ses compétences

212.

managériales (soft skills).

179.

a. Les origines d’un conflit avec un collaborateur

160.

Nous distinguons ci-après les causes du conflit imputables respectivement au

792:

manager et à son subordonné.

8931

Les origines du conflit imputables au manager

39:8

Le manager n’est pas toujours responsable du conflit. En revanche, dans certains

9130

cas, son style de management, et plus généralement ses comportements et attitudes,

sont porteurs d’éléments déclencheurs d’un conflit avec ses équipes.
2110

Dans les organisations, cinq sources de pouvoir peuvent être mobilisées par un
one:

manager sur ses collaborateurs (French et Raven, 1960).

N
com:

1. Le manager peut utiliser la coercition qui consiste à obliger un

subordonné à accomplir certaines tâches et à adopter des
rvox.

comportements conformes.
chola

2. Il peut aussi avoir recours aux récompenses, ce qui revient à obtenir un

comportement moyennant une forme de rétribution.
nal.s
natio
inter
 3. D’autres managers préfèrent s’appuyer sur l’expertise, qui consiste à
détenir des compétences et informations utiles pour les subordonnés.
4. De même, le manager peut essayer d’être une référence pour ses
équipes afin de les encourager à lui ressembler.
5. Enfin, le manager peut s’appuyer sur la légitimité qui est fournie par sa
position hiérarchique et qui lui donne un ascendant statutaire et
réglementaire sur ses collaborateurs.
Comme nous l’avons vu dans cet ouvrage, les sources de pouvoir telles que la
coercition et la légitimité sont en déclin dans les organisations, au profit de
l’expertise et de la référence. Cependant, quel que soit le style managérial choisi,
lorsque ces relations de pouvoir sont acceptées de part et d’autre, il n’y a pas de
risque de conflit entre l’individu qui détient le pouvoir et son subordonné qui
l’accepte. Le conflit naît quand un subordonné ne reconnaît plus à son supérieur le
droit d’utiliser ces formes de pouvoir dans le cadre de leur relation.
Nous allons étudier à présent les éléments qui, pour le collaborateur, modifient
0
profondément la perception de son manager. 6866
7481

Causes d’entrée en conflit pour le collaborateur

19:1

L’origine du conflit interpersonnel entre un manager et son collaborateur est

souvent liée au sentiment d’agression que peut ressentir ce dernier.
212.

L’agression peut concerner une atteinte à son intégrité territoriale, physique ou

179.

psychique, que celle-ci soit réelle ou supposée. L’agression perçue peut

160.

effectivement être le fruit d’un « fantasme ». Le collaborateur a alors le sentiment

d’avoir été agressé tandis que le manager n’a engagé aucune action pouvant le
792:

laisser supposer. Certaines personnes développent d’ailleurs des pathologies,

8931

comme la paranoïa ou le syndrome de persécution, qui les amènent à penser que

39:8

les autres développent des comportements hostiles à leur égard.

À l’autre extrémité, le manager peut avoir agressé physiquement son subordonné.
9130

Ce type d’agression est très rare dans les organisations et entraîne

2110

automatiquement pour son auteur des sanctions assez lourdes.

one:

En général, l’agression se situe réellement entre ces deux extrêmes. Il peut s’agir
d’une menace, d’une provocation, d’un manque de respect, ou encore d’une
N
com:

agression verbale qui pousse le salarié à se défendre. Les psychanalystes (Freud

notamment) ont montré que c’est dans le psychisme de l’individu (étude de ses
rvox.

mécanismes inconscients) que réside l’origine de la plupart des conflits. Les

chola

causes évoquées sont multiples. Elles sont toujours liées à une insatisfaction.
nal.s
natio
inter
Pour illustrer plus concrètement le propos, nous proposons de lister les
principaux motifs d’entrée en conflit de la part du collaborateur.
• Il peut s’agir d’une faible implication du manager dans le management
de l’équipe, qui peut décevoir certains collaborateurs. L’une des
premières causes de conflit est effectivement liée au fait que le manager
n’accorde parfois pas assez d’importance aux attentes, besoins ou
objectifs des membres de son équipe. Certaines théories, comme
l’analyse transactionnelle par exemple, expliquent qu’une des
motivations essentielles des individus consiste à recueillir des signes
de reconnaissance de la part d’autrui. Ce besoin s’exprime encore plus
fortement vis-à-vis de son supérieur hiérarchique. À tel point qu’à
choisir, nous aimons mieux obtenir des signes négatifs qu’aucun signe
du tout. Provoquer un conflit devient alors un moyen de faire réagir son
manager et d’attirer son attention pour qu’il manifeste de l’intérêt.
• Plusieurs raisons peuvent amener un manager à négliger ses
collaborateurs. Les contraintes de reporting et les nombreuses
0
6866
réunions obligatoires imposées par l’entreprise peuvent limiter le temps
7481

qu’il peut passer avec les membres de son équipe, ce qui conduit
progressivement ces derniers à se sentir délaissés. De même, la
19:1

nécessité d’atteindre les objectifs qui lui ont été alloués par sa direction
212.

peut l’amener à négliger les désirs et sentiments de ses collaborateurs.

S’il ne prend pas le temps d’expliquer ses priorités, elles risquent
179.

d’apparaître comme peu compréhensibles par les membres de son

160.

équipe, qui peuvent dans ce cas décider d’empêcher leur réalisation. De

792:

plus, bien souvent, le manager associe davantage sa réussite

professionnelle à ses compétences techniques et attache moins
8931

d’importance à la gestion sociale, perçue comme moins valorisante. Il

39:8

passera donc peu de temps dans la journée à manager son équipe.

9130

Enfin, les choix des organisations ne sont pas étrangers à l’apparition de conflit au
sein des équipes. Dans certaines entreprises, par exemple, les chefs d’équipe
2110

constituant théoriquement le premier niveau d’encadrement se retrouvent à la tête

d’équipes suffisamment nombreuses pour qu’il soit nécessaire de les faire assister
one:

par des adjoints (superviseur, coordinateurs, pilotes). Ainsi déchargés, les

N
com:

managers accaparés par ailleurs par les tâches administratives nouvelles qui leur
sont confiées, s’éloignent parfois de leur équipe. Peu présents sur le terrain, ils
rvox.

donnent l’impression aux collaborateurs d’être livrés à eux-mêmes.

chola

• L’absence de reconnaissance pour le travail accompli peut également

provoquer un conflit chez le collaborateur. Le sentiment de ne pas être
nal.s
natio
inter
 reconnu ou récompensé à sa juste valeur est aussi générateur de tensions
et de frustration. L’individu cherche en entrant en conflit à rétablir une
situation qu’il juge déséquilibrée. Dans les entreprises, les salariés
comparent en permanence leur contribution (travail, implication) et la
rétribution (monétaire et symbolique) qu’ils perçoivent en retour. Par
nature, le manager a tendance à maximiser les efforts pour accroître la
contribution de ses subordonnés, en minimisant leur rétribution, alors
que les salariés recherchent l’inverse. Le conflit intervient lorsque le
décalage entre ses deux dimensions est perçu par le salarié comme trop
important. Un manager se doit de reconnaître (symboliquement et
financièrement) le travail accompli par ses collaborateurs s’il veut
s’attacher durablement leur coopération.
• L’incapacité à faire progresser les personnes peut être aussi source de
conflit. Le manager se voit alors reprocher son incapacité à gérer la
carrière de ses collaborateurs. Comme nous l’avons vu dans les
chapitres précédents, les nouveaux contextes organisationnels ne
0
6866
garantissent plus aujourd’hui à un salarié de faire toute sa carrière dans
la même entreprise. Il doit donc rester employable et améliorer
7481

qualitativement et quantitativement son portefeuille de compétences, qui

19:1

seul peut le préserver des chocs de carrière ou lui permettre finalement

de rebondir. L’amélioration de son employabilité dépend en grande
212.

partie de son manager, des missions et responsabilités qu’il lui confie,

179.

et des parcours de formation et d’apprentissage qu’il lui propose. Si ce

160.

dernier ne remplit pas correctement cette mission, il met en danger le

collaborateur. En absence d’un besoin de sécurité suffisamment satisfait
792:

(au sens de Maslow), le collaborateur peut à ce titre entrer en conflit

8931

avec son manager.

39:8

• Le manque de courtoisie est une des causes de conflit. Nombre de

managers traversent leurs services comme si les gens n’existaient pas.
9130

Ils s’abstiennent parfois de dire bonjour et se montrent arrogants. Cette

2110

attitude ne peut que générer du ressentiment et de l’agressivité de la part

des collaborateurs qui se sentent peu estimés, voire parfois dévalorisés.
one:

Ce contexte ne facilite pas la coopération du manager avec ses équipes

N

et peut dégénérer en conflit à la moindre occasion. Ainsi, être manager

com:

n’est pas qu’une question de compétences techniques, mais aussi de

rvox.

savoir-être.
chola

• L’incohérence. Le manager se doit dans la mesure du possible d’être

cohérent dans ses décisions, ses priorités et ses objectifs. Or, face à un
nal.s
natio
inter
 environnement complexe et incertain, les entreprises réalisent de plus
en plus de revirements stratégiques, de changements d’orientation, voire
d’allers-retours. L’existence d’ordres et de contre-ordres peut
décrédibiliser le manager, perçu alors comme irrationnel, ce qui peut
entraîner une forme de résistance passive de la part de ses
collaborateurs et une perte de légitimité de son statut. Dans bien des
cas, le manager n’est pas décisionnaire et subit lui-même les
changements. En revanche, il peut contrebalancer son impuissance
apparente en fournissant des informations claires, précises et complètes
à ses collaborateurs et en tentant de leur expliquer les raisons des
changements intervenus. Sans ce travail de pédagogie, il risque d’entrer
en conflit avec certains membres de ses équipes qui ne comprennent
plus son style de management et les modes de fonctionnement de
l’entreprise.
• L’iniquité. L’une des principales raisons d’entrée en conflit est liée au
sentiment d’injustice. Un salarié estimant que son manager a pris des
0
décisions inéquitables, au-delà des processus classiques de 6866
démotivation, peut décider de s’opposer à ce dernier. Le manager doit
7481

donc être vigilant, notamment lors de certaines décisions stratégiques

19:1

qu’il prend concernant son équipe (évaluation des collaborateurs,

attribution d’une rémunération, affectation à une nouvelle mission,
212.

désignation des collaborateurs pouvant bénéficier d’une formation ou

179.

de ceux recommandés pour une promotion). L’un des moyens d’éviter le

160.

conflit est de mettre en place des règles objectives et claires que

l’ensemble des collaborateurs peut s’approprier et comprendre. Il s’agit
792:

surtout de bien expliquer les choix effectués et de communiquer dessus.

8931

• Une gestion trop quantitative de l’équipe. Le manager risque parfois

39:8

d’avoir une gestion trop technique de ses collaborateurs, en se

focalisant sur ses outils d’aide à la décision (souvent sophistiqués et
9130

construits par les ressources humaines), en minimisant la dimension

2110

humaine qui nécessite une approche qualitative et individualisée pour

tenir compte des jeux de pouvoir et des problèmes de communication
one:

(risque de subjectivité et d’affect).

N
com:

• Le style de management. Le conflit entre un manager et un de ses

équipiers peut aussi être lié au style interpersonnel de chacun. Selon
rvox.

Blake et Mouton (1970), on peut distinguer les managers qui

chola

privilégient les relations avec leurs collaborateurs de ceux qui se

focalisent sur l’atteinte des objectifs1. À l’aide d’une matrice à neuf
nal.s
natio
inter
 échelons, leur « grille de conflit » résume toutes les combinaisons
possibles.

Tableau 8.6 Grille de conflit de Blake et Mouton (1970)

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

Par exemple, un style autoritaire où le management est conçu comme une relation
N
com:

hiérarchique dans laquelle le supérieur décide et transmet ses directives aux

collaborateurs qui se doivent de l’exécuter, peut froisser certains membres de
rvox.

l’équipe (sentiment d’être déprécié). En effet, sans concertation, sans

chola

appropriation des objectifs, un collaborateur peut très rapidement se désolidariser

de son manager et rentrer en conflit fermé ou ouvert. Dans un article ultérieur
nal.s
natio
inter
(Blake et Mouton, 1982), les auteurs complètent leur analyse et identifient cinq
styles de management à la source du conflit interpersonnel, en croisant deux
dimensions : l’orientation vers autrui (faible à forte) et l’autorité de l’individu
(faible à forte)2. Les quatre premiers styles sont identiques au modèle précédent,
mais les auteurs introduisent le style basé sur la manipulation, où le manager
essaye d’influencer son collaborateur. Il s’agit alors d’un fin stratège cherchant à
mettre en place des stratégies secrètes pour servir ses objectifs. Selon Blake et
Mouton (1984), le style assertif ou l’attitude de médiateur sont les meilleurs
positionnements pour sortir d’un conflit, ou éviter d’en provoquer un.
• Le manque d’information. En règle générale, le secret au sein d’une
équipe ou d’une entreprise est l’une des principales causes de conflit.
Le manager doit être le plus transparent possible sur ses choix, ses
objectifs, les contraintes et les risques qui pèsent sur le personnel. Plus
il se rend disponible et plus il transmet d’informations aux équipes, plus
il se prémunit contre le risque de conflit.
• L’absence de règles du jeu. De nombreux conflits sont liés au flou
0
6866
laissé par le manager dans l’organisation de son équipe (règles, rôles,
7481

objectifs mal ou peu définis). Comme l’indique Marsan (2010), un

manager doit fixer des règles du jeu claires et connues de tous au sein
19:1

de son service pour éviter les conflits. Ces règles doivent être réalistes
212.

(peuvent s’appliquer), utiles (facilitent la vie de l’équipe), souples

(peuvent être adaptées en fonction des circonstances) et protectrices
179.

(sécurisent les collaborateurs). Du fait de son insatisfaction (absence de

160.

signaux positifs, frustration, agression, injustice, iniquité),

792:

le collaborateur peut être effectivement conduit à agresser son manager,

qui la plupart du temps réagira négativement à ce qu’il va percevoir
8931

comme une attaque, ce qui peut engendrer un phénomène d’escalade

39:8

aboutissant à un conflit caractérisé.

9130

Les causes imputables aux collaborateurs

2110

Le manager n’est heureusement pas toujours responsable du conflit qui s’engage

avec l’un de ses collaborateurs. Ce dernier peut, du fait de sa personnalité ou de
one:

ses résultats, être à l’origine du conflit.

N
com:

Certains travaux ont en effet montré que des personnalités étaient plus
prédisposées que d’autres à déclencher un conflit. Celles-ci sont qualifiées de
rvox.

personnalités difficiles (voir encadré ci-dessous). Un conflit est souvent le fruit

chola

de la rencontre de deux personnalités incompatibles, aux caractéristiques

antagonistes (objectifs différents, divergence de points de vue, etc.).
nal.s
natio
inter
Une autre cause principale de conflit dépend du résultat obtenu par le
collaborateur. Lorsque les performances sont inférieures aux objectifs fixés, le
manager se retrouve en situation de sanctionner son salarié avec toutes les
conséquences que cela engendre. Face à cette sanction, même si elle est justifiée,
le salarié peut se sentir agressé et réagir en entrant lui-même en conflit.
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les types de personnalités difficiles

Selon Lelord et André (2000), « une personnalité devient
difficile quand certains traits de son caractère sont trop
marqués, ou trop figés, inadaptés aux situations, et qu’ils
entraînent une souffrance pour soi-même et pour autrui (ou
les deux ) ».
À partir de cette définition, ils établissent la typologie qui suit.

0
• La schizoïde : personnalité ayant du mal à exprimer son point
6866
de vue et qui s’abstient de tout commentaire dans le cadre du
7481

travail afin de préserver son intimité.

19:1

• La susceptible : personnalité ne supportant aucune critique

même justifiée.
212.

• L’anxieuse : personnalité pour qui le monde professionnel est

179.

rempli de dangers, ce qui nécessite une vigilance de tous les

160.

instants.
792:

• L’obsessionnelle : personnalité qui cherche à tout contrôler et

à tout régenter selon ses propres règles afin d’éviter tout
8931

dysfonctionnement.
39:8

• La paranoïaque : personnalité qui est persuadée que les

9130

autres cherchent à lui nuire et lui cachent des choses.

• L’histrionique : personnalité qui cherche à attirer l’attention
2110

sur elle car elle est persuadée que les gens ne s’intéressent
one:

pas spontanément à elle.

N

• La narcissique : personnalité assurée d’être exceptionnelle et

com:

qui cherche par tous les moyens à se mettre en avant.

rvox.

• L’activiste : personnalité qui cherche à relever tous les défis

et être au-dessus des autres.
chola

• La colérique : personnalité passionnée qui évacue son stress

nal.s
natio
inter
 et ses émotions par la colère.
• La dépendante : personnalité ayant peu confiance en elle et
qui recherche en permanence l’assistance des autres.
• L’évitante : personnalité ayant peu confiance en elle et qui
reste à l’écart des autres afin que ceux-ci ne s’en rendent pas
compte.
• La pessimiste : personnalité qui ne peut s’empêcher d’être
critique et de noircir les événements.
• Le comportement de type A : personnalité toujours
impatiente, sans cesse dans l’urgence, avec des journées de
travail extrêmement chargées, qui a tendance à percevoir les
autres comme des freins à sa course contre le temps.
Sources : François Lelord et Christophe André, Comment gérer les personnalités
difficiles, Odile Jacob, 2000 ; Les nouvelles personnalités difficiles, Odile Jacob, 2021

0
6866
b. Les attitudes et comportements du manager
7481

et du collaborateur
19:1

Quelle que soit la cause du conflit, un collaborateur et un manager peuvent avoir

212.

des attitudes et des stratégies différentes.

179.

Les attitudes possibles du collaborateur pour manifester

160.

son insatisfaction
792:

L’individu éprouvant de l’insatisfaction peut avoir sur son lieu de travail

plusieurs attitudes.
8931

• Il peut ne pas exprimer son agressivité directement et déplacer son

39:8

hostilité sur une personne « innocente », sorte de bouc émissaire de sa

9130

frustration. On parle alors de déplacement.

2110

• En cas de démobilisation, le salarié se replie sur lui-même, devient

apathique, témoigne de l’indifférence aux événements, voire tombe en
one:

dépression.
N

• Le salarié peut aussi avoir une réaction régressive. Il perd ses moyens et
com:

notamment son désir d’agir. Il en fait le moins possible et restreint sa

rvox.

marge de manœuvre et d’initiative personnelle.

chola

• L’insatisfaction peut aussi générer du stress et bloquer l’individu, qui

développe une peur anxieuse de mal faire.
nal.s
natio
inter
 • Enfin, il peut décider d’entrer en conflit.
Les styles de gestion du conflit du manager
Une fois un conflit déclenché, le manager peut adopter différentes attitudes
(voir tableau 8.6), et notamment la démission. Dans ce cas, le manager renonce à
défendre sa position : il décide de laisser son adversaire l’emporter. Cette
démarche conduit à une dévalorisation de soi. De plus, elle est potentiellement
dangereuse car elle nuit à la légitimité du manager, aussi bien vis-à-vis de son
collaborateur que vis-à-vis de l’équipe dans son ensemble.

Tableau 8.7 Les attitudes possibles du manager face

au conflit

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:

Selon Beaucourt (1992), l’attitude adoptée par un individu lors d’un conflit
rvox.

dépend de quatre critères.

chola

1. Premièrement, l’enjeu du conflit. Lorsque le conflit est important, il

nal.s
natio
inter
 faut imposer son point de vue en utilisant la contrainte. Un conflit de
moyenne intensité est susceptible d’amener un individu à collaborer.
Lorsque le conflit est de faible intensité, il vaut mieux céder à la
demande de l’autre partie ou jouer l’évitement.
2. Le deuxième critère est le niveau de solidarité au sein de l’équipe.
Lorsque ce dernier est fort, le manager a intérêt à rechercher une
solution négociée ou à céder si sa position n’est pas tenable. Dans le
cas inverse, il peut décider d’imposer son point de vue en jouant sur sa
position hiérarchique supérieure.
3. Le troisième critère est le niveau d’ouverture des parties engagées.
4. Enfin, le dernier critère est la nature du contrat établi avec l’équipe.
Un manager peut recourir par exemple à l’accommodation lorsqu’il se
rend compte qu’il a commis une erreur d’appréciation, ou quand
l’harmonie dans son équipe est très forte et qu’il ne veut pas la briser.
Au contraire, il peut être autocrate en situation d’urgence ou lorsque sa

0
position est vitale pour l’organisation. Il peut à la limite choisir
6866
l’évitement quand l’enjeu est secondaire ou qu’il ne se sent pas à même
7481

de régler le problème.
19:1

Par ailleurs, le manager doit s’interroger sur sa façon de réagir aux conflits et sur
sa manière de les gérer. De façon plus générale, la prévention du conflit passe par
212.

un réel travail critique servant à comprendre l’impact de ses paroles et de ses

179.

actions sur les autres, et un travail de recherche servant à analyser les motivations
de ses collaborateurs.
160.

Pour faciliter les échanges, il est aussi important que dans ce type de contexte, le
792:

manager trouve le bon canal de communication avec son collaborateur.

8931

De plus, il est essentiel pour gérer les conflits de retrouver sa capacité de

39:8

distanciation face aux événements et aux émotions, ce qui permettra de les

reconnaître et, dans un second temps, de les dépasser. Il convient d’emblée de
9130

faciliter l’expression de ses sentiments, de manière à diminuer sa température

2110

émotionnelle – la transparence et le sang-froid pouvant aider tout individu à sortir

du conflit.
one:

Face aux émotions que suscite une situation (voir tableau 8.7), Marsan (2010)
N
com:

recommande d’avoir recours à l’empathie, la seule attitude permettant de sortir

d’un conflit.
rvox.
chola

Tableau 8.8 Attitudes du manager et conséquences

nal.s
natio
inter
 sur le collaborateur (d’après Marsan, 2010)

CONSEILS PRATIQUES
0
6866
Si vous proposez un entretien à votre collaborateur pour résoudre le conflit, vous devez :
7481

1. Indiquer à votre collaborateur que vous avez un problème et que vous souhaitez en
parler. Il s’agit d’éviter d’accuser, de reprocher ou de mettre le salarié en situation de
19:1

coupable, afin d’éviter de le braquer et de renforcer son hostilité.

2. Chercher à dédramatiser et dépersonnaliser le conflit en essayant d’être le plus
212.

objectif et factuel possible. Mettez-vous à la place de votre subordonné pour comprendre

sa position.
179.

3. Instaurez un vrai dialogue avec votre collaborateur et adoptez une écoute active, le
160.

respect des temps de parole et la volonté d’engager un échange constructif. Vous devez
montrer que vous vous engagez dans une démarche de co-construction. Rien ne sert
792:

d’imposer une solution à son collaborateur. Ce dernier doit être associé au processus de
prise de décision et accepter la proposition. Les individus ne sortent pas si facilement
8931

d’une relation conflictuelle. Le retour au calme est précaire et la sortie de crise est
primordiale à gérer. Il est donc important que vous refassiez un point avec votre
39:8

collaborateur quelque temps après la fin du conflit pour vous assurer que les choses sont
réglées et qu’aucun élément ou événement n’est venu perturber son collaborateur.
9130
2110
one:

3 Arbitrer un conflit interpersonnel entre deux

membres de l’équipe
N
com:
rvox.

Les conflits entre deux collaborateurs au sein d’une équipe sont assez fréquents.
Ils mettent le manager face à trois positions paradoxales.
chola

• Il peut laisser les membres de l’équipe résoudre eux-mêmes leurs

nal.s
natio
inter
 désaccords, au risque d’entraîner des dysfonctionnements qui peuvent
nuire à la performance de l’entité.
• À l’inverse, il peut intervenir et prendre le risque de devenir un
protagoniste du conflit.
• Enfin, il peut décider d’empêcher le développement de conflits au sein
du groupe (sanction immédiate par exemple), ce qui peut conduire le
groupe à s’installer dans une routine organisationnelle pouvant nuire à
son efficacité sur la durée.
Pour sortir de ces situations difficiles, nous allons étudier les causes possibles de
ce type de conflit, ainsi que les options d’intervention que peut choisir le manager.

a. Les origines d’un conflit au sein d’une équipe de travail

Il est possible de distinguer deux causes principales du conflit entre
collaborateurs.

0
1. Premièrement, les causes peuvent être internes aux individus. Dans ce
6866
cas, on retrouve les causes classiques que nous avons déjà évoquées
7481

précédemment (conflits affectifs, d’objectifs, cognitif, de comportement,

de communication ou d’information). En particulier, le conflit
19:1

interpersonnel est souvent lié aux caractéristiques personnelles des

212.

individus (conflit de génération lié à l’âge et conflit culturel lié à

l’origine des salariés).
179.

2. Deuxièmement, les causes peuvent être externes et liées à

160.

l’organisation. On distingue le conflit de ressources qui intervient

792:

lorsque l’entreprise oblige deux personnes à se partager les mêmes

8931

ressources. Il y a alors une nécessité de hiérarchiser les priorités pour

savoir qui utilisera la ressource en cas de demande simultanée (Rahim
39:8

et al., 2003). Par exemple, deux salariés doivent se partager la même

9130

secrétaire ou le même budget. Le chevauchement de responsabilités est

aussi une cause de conflit entre deux personnes. Ces dernières entrent
2110

en conflit pour raffermir leur position et tenter de s’appuyer sur les

one:

activités en recouvrement. Ainsi, le conflit repose souvent sur

l’empiétement de territoires respectifs. Il existe d’autres sources encore
N
com:

de conflits organisationnels. Par exemple, les attributions imprécises de

responsabilité sont porteuses d’antagonisme entre les parties qui
rvox.

cherchent à s’arroger du pouvoir, ou au contraire refusent de se sentir

chola

responsables. De même, les rivalités entre fonctionnels et opérationnels

sont fréquentes, en raison des objectifs assignés qui sont
nal.s
natio
inter
 intrinsèquement divergents. Enfin, par son style de management, un
manager peut lui-même encourager, consciemment ou inconsciemment,
l’émergence de conflits au sein de ses équipes.

CONSEILS PRATIQUES
Un des moyens les plus probants de prévenir les conflits est de définir des règles claires au
sein de l’équipe, qui vont garantir l’épanouissement et le développement des collaborateurs.
Pour être efficaces, ces règles doivent remplir cinq conditions. Elles doivent être :
applicables (autrement dit réalistes) ;
utiles (faciliter le travail) ;
protectrices (sécuriser les salariés) ;
souples (s’adapter aux situations) ;
et contractuelles (créer des engagements réciproques des membres de l’équipe).
Source : Christine Marsan, Gérer les conflits, Dunod, 2005.

0
6866
Plus généralement, la façon dont un manager gère une équipe favorise ou limite au
7481

contraire l’apparition de conflit. De plus, des événements extérieurs (annonce,

19:1

arrivée d’un nouveau collaborateur, réorganisation, introduction d’un nouvel outil

212.

de gestion, attribution des primes de performances, etc.), en bouleversant les

équilibres en place, sont porteurs de facteurs de déstabilisation et de conflit
179.

potentiel pour l’équipe. De même, les événements extraprofessionnels d’un

160.

collaborateur (problème personnel, décès, etc.) peuvent le rendre plus sensible et

plus disposé à entrer en conflit.
792:

Le manager a donc intérêt à être attentif à l’évolution du climat social de son

8931

service et à mesurer régulièrement l’état d’esprit de son équipe et de chacun de

39:8

ses membres.
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
L’ŒIL DE L'EXPERT
Mobiliser les audits qualitatifs et la médiation pour résoudre les conflits

Par Hubert Landier, vice-président de l’Institut international de l’audit

0
social 6866
7481

Il est rare qu’une entreprise se propose ex abrupto de procéder à

un audit qualitatif. Celui-ci intervient en effet toujours dans des
19:1

circonstances concrètes et parfois sous l’emprise de l’urgence. Il

212.

s’agit par exemple de faire face à un conflit interpersonnel dont les

179.

tenants et aboutissants sont difficiles à démêler et qui contribue à

polluer le climat social et à dégrader les résultats.
160.
792:

Le premier réflexe des dirigeants

8931

En pareille circonstance, le premier réflexe des dirigeants consiste à

rechercher un bouc émissaire : « c’est la faute de la CGT », « c’est à cause
39:8

de Christine », etc. Ils peuvent s’en tenir à cette conviction ou faire appel à
9130

un intervenant extérieur en vue de résoudre le problème. Et c’est celui-ci

qui, invité à trouver une solution, prendra le plus souvent l’initiative de
2110

proposer un audit. Il se trouve en effet dans la situation du médecin auquel

one:

son patient demande la guérison, quitte à lui suggérer l’origine de son mal.
Le médecin, bien entendu, demandera avant toute chose à faire un
N
com:

diagnostic et à procéder à des examens, et ce n’est qu’une fois le diagnostic

établi, à la vue des examens, qu’il pourra proposer une prescription
rvox.

thérapeutique (que le patient sera alors libre de suivre ou de ne pas suivre).

chola

Le médecin doit être indépendant de ce que pense son patient. L’auditeur,

nal.s
natio
inter
lui aussi, doit être rigoureusement indépendant de ce que cherche à lui
suggérer le prescripteur de son enquête. Il lui faut surtout ne croire
personne, se tenir à l’écart des passions et considérer que chacun détient un
bout de la vérité qu’il cherche à établir. Il va donc partir à la recherche de
celle-ci en rencontrant, en vue d’entretiens en vis-à-vis, les personnes
susceptibles de l’éclairer, à commencer par les principaux protagonistes de
l’affaire. Il le fera moyennant un protocole d’intervention rigoureux,
assurant notamment la confidentialité des propos recueillis et la
perspective d’un feedback sous forme d’un rapport de synthèse.

Comprendre la situation
Dans un premier temps, il est nécessairement un peu perdu devant ce qu’il
entend : les points de vue qui lui sont exprimés sont contradictoires les uns
par rapport aux autres, on lui fait part de faits dont son prescripteur ne lui
avait pas parlé, tout paraît embrouillé et confus, et il se demande ce qu’il
pourra sortir de tout cela. Puis, dans un deuxième temps, les choses
0
6866
prennent forme, dans un sens parfois totalement inattendu. Celui qui lui
avait été présenté comme un dangereux activiste se révèle, d’un autre point
7481

de vue, comme une victime. Un fait d’apparence anodin s’avère décisif

19:1

pour comprendre ce qui s’est passé.

212.

Interpréter la situation
179.

Les informations ayant été ainsi recueillies en vrac, il va falloir passer à

160.

leur interprétation. Il convient, pour cela, de ne pas céder à la tentation de

rechercher un bouc émissaire. Un audit vise à comprendre la logique d’une
792:

situation, non à rechercher des coupables. Si tout le monde accuse tout le

8931

monde, dépôts de plainte à l’appui, l’auditeur doit se tenir au-dessus de la

mêlée, faire preuve de la plus grande prudence, s’abstenir d’approuver les
39:8

uns ou de condamner les autres. Prenons un exemple : les salariés de cette

9130

institution sont nombreux à accuser la direction d’avoir cessé de

s’intéresser à eux et d’être devenue inaccessible. Faut-il l’accabler ? Non.
2110

C’est que l’institution, en quelques mois, a triplé ses effectifs, mais que
one:

rien n’a changé dans les méthodes de communication. La préconisation va

N

de soi : passer de méthodes qui valaient pour une structure de

com:

800 personnes à des méthodes cohérentes avec un effectif qui est désormais
rvox.

de quelque 3 000, cela passera par l’embauche d’une chargée de

communication dont le rôle sera de mieux relayer le discours des
chola

dirigeants.
nal.s
natio
inter
Cette logique de situation résulte d’une histoire. C’est elle qui permettra de
comprendre le sens de ce qui s’est passé et ce détour est d’autant plus
important que les gens n’en ont pas forcément conscience. Exemple : cet
établissement a été dirigé pendant plus de 20 ans par un même directeur ;
son successeur, qui est arrivé il y a trois ans, avait pour mission de
redresser les résultats commerciaux et de procéder à des travaux de
rajeunissement ; il s’entoure de nouveaux venus ; s’ensuit tout naturellement
une querelle des anciens et des modernes ; les nouveaux venus mettent en
cause la passivité des anciens et leur résistance aux changements qu’ils
estiment nécessaires ; les anciens sont persuadés que l’on veut se
débarrasser d’eux, malgré l’expérience dont ils estiment être riches. Les
querelles entre les uns et les autres dissimulent ainsi une situation tout à fait
classique, mais que les passions et les rivalités personnelles contribuent à
dissimuler.
L’auditeur doit ainsi partir à la recherche du fantôme qui, parfois, rend la
vie insupportable aux membres de l’entreprise. Le fantôme, c’est le
0
6866
souvenir toujours présent d’un événement ou d’une personne dont le deuil
n’a pas été fait. On n’en parle jamais, mais c’est lui qui explique les
7481

réactions présentes à tel ou tel événement. Une directrice se demande

19:1

pourquoi, malgré tous ses efforts, elle suscite de telles réactions d’hostilité.
C’est qu’à travers elle, ses collaborateurs voient le directeur qui l’a
212.

précédée, qui se comportait comme un tyran et qui est parti, sans que ceci
179.

ait été explicitement affirmé, à la suite d’une affaire de mœurs.

160.

Restituer le diagnostic
792:

Il faudra restituer le diagnostic, toujours imparfait, parfois hésitant, au

8931

commanditaire de la mission, et également aux personnes rencontrées, qui

devront le valider, et plus largement, à l’ensemble des parties prenantes. Il
39:8

faudra pour cela organiser plusieurs réunions. L’auditeur devra répondre à

9130

de fortes attentes. Chacun espère qu’il va prendre parti dans un sens ou

2110

dans l’autre. Il devra, bien entendu, s’en abstenir. Et ce qu’il dira sera
souvent d’une désarmante simplicité : « ce qui vous arrive est tout à fait
one:

normal compte tenu des circonstances qui vous ont amené là ». Et donc, que
N

faire ? La réponse sera souvent aussi simple : « respecter les règles » et

com:

« respecter les personnes ».

rvox.

Les choses demandent, bien entendu, à être précisées. Chacun doit se

retrouver dans les solutions concrètes qui seront suggérées – qui, bien
chola

souvent, ne font que reprendre les idées exprimées par les uns et par les
nal.s
natio
inter
 autres. Et c’est là que l’audit bascule dans la médiation. « C’est équilibré,
ça me va » affirme un délégué syndical à leur énoncé. Pour l’auditeur-
médiateur, c’était le signe de ce qu’il avait réussi.

La mise en œuvre de solutions

Les solutions à mettre en œuvre ne sont pas de la responsabilité de
l’intervenant. Plus : il n’est pas souhaitable qu’il y participe. L’entreprise,
si elle souhaite se faire assister, devra faire appel à d’autres prestataires.
L’auditeur, lui, doit se retirer avec discrétion.
Une telle démarche suppose le respect d’une déontologie et d’une
méthodologie rigoureuses. Pour l’auditeur, il s’agit, en fait, de capter la
confiance des uns et des autres, ce qui suppose de mettre en valeur son
indépendance vis-à-vis de qui que ce soit, et notamment du donneur d’ordre
à qui il adressera sa facture. Il doit faire preuve de retenue et s’abstenir, en
certains moments, de donner son point de vue personnel. Face à des
personnes qui expriment leur souffrance, il ne peut que proposer une écoute
0
attentive. Comme le psychanalyste, il manifestera une neutralité 6866
bienveillante, n’approuvant ni ne critiquant personne. Il doit savoir qu’il
7481

peut se tromper et que l’essentiel, qu’il aura parfois capté par le plus grand
19:1

des hasards, peut lui échapper. Et ensuite, ayant contribué à restaurer ce qui
avait été brisé, il lui faut se faire oublier.
212.
179.

b. La gestion du conflit par le manager

160.
792:

Lorsque les membres d’une équipe se trouvent en désaccord, ils procèdent

rarement de façon méthodique pour résoudre leurs différends. Le manager, avant
8931

de décider de son intervention, doit donc diagnostiquer le conflit.

39:8

Il va pour cela utiliser les grilles d’analyse présentées au début de ce chapitre.

9130

Il s’interrogera sur les raisons des divergences, en se posant plusieurs questions

concernant la réception et l’interprétation des informations (les personnes
2110

concernées ont-elles eu accès à la même information ? la perçoivent-elles de

manière différente ?), la personnalité des acteurs du conflit (degré de
one:

compatibilité, etc.) et un ensemble d’autres dimensions (le conflit est-il lié aux
N
com:

rôles des deux protagonistes, aux fonctions occupées, à leurs pouvoirs au sein de
l’entreprise, aux ressources nécessaires pour réaliser leur travail, aux procédures
rvox.

formelles de l’organisation, ou encore à l’interdépendance de leurs actions ?).

chola

Une fois son diagnostic établi, le manager a plusieurs façons de gérer le conflit.
Le mode opératoire qu’il va choisir est guidé par ses habitudes et ses valeurs.
nal.s
natio
inter
Mais il va aussi varier en fonction de ses objectifs, du contexte, de la forme du
conflit, des contraintes qui limitent son choix et de la nature des enjeux.
Nous avons listé neuf attitudes possibles du manager face à un conflit.

Tableau 8.9 Les attitudes possibles du manager face

à un conflit au sein de son équipe

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Comme bien souvent dans les pratiques managériales, il n’y a pas qu’une seule
bonne façon d’agir dans un conflit, même si le compromis paraît très souvent la
chola

solution la plus souhaitable. Comme on peut le constater, chaque attitude présente

nal.s
natio
inter
des avantages et des inconvénients. Tout dépend du contexte, de la personnalité
des parties en conflit, des valeurs et de la personnalité du manager lui-même.
Dans tous les cas, la gestion du conflit doit aboutir à une pacification temporaire
de l’équipe, et transformer chaque fois que cela est possible la situation de crise
en conflit constructif, porteur d’innovation et de remise en question positive des
individus et des acteurs.

0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 À RETENIR

Un conflit symbolise la divergence entre un ou plusieurs acteurs

sur une ou plusieurs dimensions entraînant des relations
antagonistes.
On distingue deux acceptions du conflit. Il peut être perçu comme :

• une anomalie négative qui va forcément pénaliser

l’organisation. Dans cette vision, le bon manager est celui qui
sait les éviter ;
• un phénomène naturel indispensable au groupe pour se
remettre en question et initier des transformations. Ainsi, le bon
manager sait jouer avec les conflits constructifs pour
permettre à son équipe d’avancer.

0
Avant d’agir, il est important de faire une analyse exhaustive 6866
du conflit. S’agit-il d’un conflit…
7481

• cognitif (différences d’opinion, de croyances ou de valeurs),

19:1

d’objectif (buts ou finalités contradictoire), affectifs (conflit

212.

de personnalités), de comportement (attitudes et

179.

comportements incompatibles) ou mixte (conflit portant sur plus

d’une dimension) ;
160.

• intrapersonnel (conflit interne), interpersonnel (mettant aux

792:

prises deux individus), entre un groupe et un individu,

8931

intragroupe (au sein d’une équipe) ou intergroupes (entre

plusieurs équipes) ;
39:8

• ouvert ou fermé (non visible), manifeste (cause du conflit

9130

clairement formulée) ou dévié, local ou global, contracté (un

seul objet) ou élargi (plusieurs revendications) ?
2110

Les causes d’entrée en conflit des collaborateurs sont multiples.

one:

Les principales sont :

N
com:

• la faible implication du manager entraînant un sentiment

rvox.

d’abandon ;
• l’absence de reconnaissance du travail accompli ;
chola

• l’incapacité à faire progresser les personnes ;

nal.s
natio
inter
 • le manque de respect et de courtoisie ;
• l’absence d’exemplarité et de cohérence ;
• l’iniquité provoquant un fort sentiment d’injustice ;
• une approche managériale trop froide ou un style de
management inapproprié à la situation ;
• le manque de clarté, d’information et de règles du jeu.
La capacité à résoudre un conflit passe par :

• la capacité du manager à dédramatiser et dépersonnaliser le

conflit ;
• l’instauration d’un vrai dialogue avec son collaborateur et la
volonté d’engager un échange constructif.
Néanmoins, il n’existe pas une bonne façon d’agir qui permettrait
de solutionner n’importe quel conflit.

0
6866
• Un manager doit faire preuve d’intelligence de situations et
adapter sa posture au contexte spécifique qu’il rencontre.
7481
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 1. Robert R. Blake et Jane S. M outon, « The Fifth Achievement », Journal of Applied Behavioral Science, 1970, 6, pp. 413-
426.
2. Robert R. Blake et Jane S. M outon, « How to Choose A Leadership Style », Training and Development Journal, 1982,
36(2), pp. 38–47.

0
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rvox.
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inter
 Développer l’innovation
Partie
et l’agilité
3
de ses équipes
Innover en continu et piloter des transformations en entreprise sont
devenues des activités quotidiennes du manager. En effet, la capacité de
réinvention d’une équipe constitue aujourd’hui la clé de son succès et la
promesse d’une performance durable.
Cette exigence d’innovation impose au manager de se saisir de
questions stratégiques autrefois réservées aux seuls dirigeants et
0
d’accompagner des changements de différentes natures (culturelles, 6866
organisationnelles, stratégiques). Ainsi, les rôles traditionnels du
7481

manager sont de plus en plus délégués et partagés avec l’ensemble des

membres de l’équipe. Cette évolution conduit le manager à devenir un
19:1

champion de l’agilité, de la prise de risques et d’initiatives nouvelles.

212.

L’objectif de cette dernière partie consiste à vous doter de la boîte à

179.

outils du manager transformatif.

160.

Dans le chapitre 9 seront présentés les pratiques et les gestes du

792:

manager stratège : comment conduire un diagnostic stratégique ?

Comment optimiser la ressource indispensable qu’est le temps ?
8931

Le chapitre 10 passe en revue les différentes démarches de gestion du

39:8

changement. Comment rendre le changement souhaitable ? Comment

9130

construire une trajectoire de manière collective ?

Le chapitre 11 tient lieu de plaidoyer pour l’innovation managériale :
2110

pourquoi un manager doit-il innover dans le domaine du management ?

one:

Quelles incidences de ces nouvelles pratiques sur les espaces de

travail, la culture managériale et les équipes ?
N
com:

Enfin, le chapitre 12 se penche sur le management en mode agile.

rvox.
chola
nal.s
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inter
 0
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160.
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2110
one:

Plan de la partie
N
com:

Chapitre 9 Devenir un manager stratège

rvox.

Chapitre 10 Manager les transformations

Chapitre 11 Piloter l’innovation managériale
chola

Chapitre 12 Manager en mode agile

nal.s
natio
inter
 Chapitre Devenir un manager
9 stratège
Pendant longtemps, les managers se sont contentés d’appliquer des stratégies
conçues par les dirigeants dont c’était le domaine réservé. La volatilité et
l’incertitude plus marquées de l’environnement de travail poussent aujourd’hui les
entreprises à laisser aux équipes, et en particulier aux managers, de plus en plus
d’initiatives stratégiques. Cette évolution repose sur le constat largement observé
dans la sphère du management qui tend à légitimer les qualités de stratège du
manager – celui-ci étant le plus à même de percevoir les évolutions de son
environnement, du fait de ses interactions régulières avec les différentes parties

0
prenantes de l’entreprise.
6866
Face à cette évolution de ses responsabilités, le manager ne peut plus se
7481

comporter comme un simple gestionnaire en charge de l’exécution de plan

d’actions décidé par d’autres au sommet de son entreprise. Il doit construire sa
19:1

propre stratégie, en prenant des initiatives (tout en s’inscrivant dans la stratégie

212.

générale définie par l’organisation) et en nouant des relations structurantes avec

179.

les parties prenantes externes. Cela suppose qu’il agisse en tant que manager
stratège. Il doit être capable notamment de développer des projets et de prendre
160.

au niveau local de microdécisions stratégiques adaptées aux évolutions de son

792:

environnement. Il doit aussi expliquer et rendre lisibles les enjeux et les

8931

problématiques auxquels son équipe doit faire face. À charge pour lui également
d’associer les collaborateurs qu’il a sous sa responsabilité à la réflexion
39:8

stratégique et à la co-construction de plan d’actions qui en résulte.

9130

L’un de ses enjeux les plus importants est de sacraliser des temps dédiés aux
activités stratégiques, et d’éviter que la pression des activités quotidiennes pèse
2110

sur sa capacité à analyser les signaux faibles de l’environnement et à préparer

one:

l’avenir.
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
7481
19:1

Plan du chapitre
212.

1 La stratégie : une mission managériale importante

179.

2 Savoir réaliser le diagnostic stratégique de son entreprise

160.

3 Quand le manager devient stratège

4 La gestion du temps : un facteur clé du management stratégique
792:
8931
39:8

Le cas Sporting La participation des managers

9130

à la stratégie
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 © [Link]

Par Christophe Torset 1

Sporting est un groupe européen de conception, fabrication et
distribution d’articles de sport. Présente sur les cinq continents

0
avec plus de 300 magasins, 25 000 collaborateurs et un chiffre
6866
d’affaires supérieur à 3 milliards d’euros, Sporting est une
7481

entreprise assez largement intégrée, qui commercialise de très

nombreux articles de sport conçus, produits et distribués sous sa
19:1

propre marque.
212.

Ayant connu une croissance très rapide depuis les années 2000,
179.

l’entreprise a structuré son activité selon le schéma classique de la

160.

grande distribution, avec des services centraux relativement réduits

et des activités de production et de distribution organisées
792:

géographiquement autour de centrales d’achat régionales. Cette

8931

organisation assez décentralisée repose sur une culture d’entreprise

forte, largement partagée et portée par un personnel jeune qui se
39:8

reconnaît dans les valeurs de dynamisme, d’ouverture et de

9130

responsabilisation prônées par les dirigeants.

2110

Sandrine Durand a intégré Sporting en 2014, après une formation

universitaire supérieure en gestion et plusieurs expériences dans
one:

l’organisation d’événements sportifs à l’échelle nationale.

N
com:

Ancienne athlète de haut niveau, elle est animée par la recherche de

la performance et le goût du travail en équipe. Son parcours
rvox.

professionnel est régulièrement cité en exemple par les managers

chola

de l’activité distribution de Sporting. En cinq ans, elle a gravi en

effet les différents échelons hiérarchiques, pour occuper
nal.s
natio
inter
 aujourd’hui un poste stratégique au sein de la structure centrale du
groupe. C’est ce parcours que nous proposons de retracer.

Acte 1
En 2016, Sandrine Durand est recrutée par Sporting comme chef de rayon
« cycles » pour l’ouverture du plus grand magasin d’articles de sport
en Europe. Situé en proche banlieue parisienne, le magasin deviendra la
référence du groupe en matière commerciale. En tant que chef de rayon, le
manager doit animer une équipe de quinze vendeurs-conseillers
(recrutement, formation, évaluation), gérer les stocks et la logistique de ses
produits, définir une offre commerciale en sélectionnant les produits
disponibles dans les centrales d’achat et assurer la rentabilité et les
objectifs commerciaux de son rayon. Le contexte particulier lié à
l’ouverture de la plus grande surface commerciale en Europe a élargi le
périmètre de responsabilités initial de Sandrine Durand, en lui offrant
l’opportunité de créer un rayon « cycles » à partir d’un cahier des charges
0
6866
relativement sommaire : « On arrivait sur une nouvelle zone commerciale
et la taille du magasin ne permettait pas de répliquer strictement les
7481

recettes habituelles du groupe. Le rayon “cycles” par exemple

19:1

représentait plus de 2 000 m2de surface de vente, l’équivalent de la

surface totale d’un magasin en province. De toute façon, le groupe ne
212.

savait pas gérer des surfaces de cette taille et nous avions une grande
179.

autonomie pour organiser le magasin et définir notre politique

160.

commerciale. »
792:

Malgré cette plus grande autonomie, le rôle du manager concernant la

stratégie reste très opérationnel : « Je ne peux pas dire que j’avais une
8931

véritable vision stratégique. J’arrivais dans un groupe que je ne

39:8

connaissais pas, je devais gérer une activité nouvelle pour moi et il

fallait surtout mettre en œuvre la stratégie du groupe, mais dans un
9130

nouveau format qui devait devenir le vaisseau amiral de Sporting. »

2110

Les résultats obtenus par le nouveau magasin sont d’abord très bons, même
bien supérieurs aux attentes initiales de la direction du groupe.
one:

Sandrine Durand réalise également de très bonnes performances en

N

permettant à son rayon d’obtenir les meilleurs résultats au niveau national

com:

sur l’activité « cycles ».

rvox.

« Pour réussir sur un projet comme celui-ci, il est fondamental de

chola

comprendre ce que l’on attend de nous. Il y a eu quelques expériences

malheureuses dans ce nouveau magasin, des chefs de rayon qui n’ont pas
nal.s
natio
inter
obtenu les résultats escomptés et ont préféré partir. Je crois qu’ils
n’avaient pas véritablement intégré les dimensions principales de la
stratégie de l’entreprise. Ils ne savaient pas les faire vivre parce qu’ils
ne se projetaient pas dans un groupe international, mais restaient au
contraire focalisés sur leur activité locale. Il est très difficile de lire la
stratégie d’une entreprise comme Sporting, qui évolue très rapidement et
se doit d’être très réactive sur un secteur concurrentiel. Je crois qu’il
faut comprendre la stratégie pour pouvoir la faire vivre, mais aussi, et
surtout, adhérer au projet d’entreprise. Je me suis retrouvée
personnellement dans les valeurs de Sporting car mon passé de sportive
se basait sur des valeurs similaires : recherche de performance,
dépassement de soi, raisonnement par objectifs. »
Sandrine Durand explique aussi en partie son succès par le fait que, grâce à
sa formation, elle savait manier les chiffres : « Je comprenais les
conséquences financières et stratégiques de la gestion des stocks, par
exemple. »
0
6866
Acte 2
7481

En 2018, 18 mois après l’ouverture du magasin, Sandrine Durand se voit

19:1

confier une nouvelle responsabilité : elle devient chef de rayon

« habillement-textile », dont le chiffre d’affaires représente plus de 30 %
212.

du chiffre d’affaires total du magasin, pour une surface de vente plus

179.

importante encore et une trentaine de vendeurs-conseillers. Lorsqu’elle en

160.

prend la responsabilité, le rayon « habillement-textile » est en perte de

vitesse : « Nous ne parvenions pas à faire décoller les ventes et une fois
792:

l’euphorie de l’ouverture du magasin passée, il fallait raisonner en

8931

termes de rentabilité et d’adaptation de l’offre. » Face à cette situation,

Sandrine Durand fait le constat que « nos produits n’étaient pas en
39:8

adéquation avec la demande de la zone de chalandise. Nous étions sur

9130

une zone commerciale particulière, dans une grande zone d’activités

2110

d’une ville très marquée par la culture hip-hop et “street-wear”. Nous

proposions des articles identiques à ceux des magasins de Pau ou de
one:

l’ouest de Paris, alors que notre clientèle était très différente, surtout sur
N

l’habillement. J’ai fait le tour de nos concurrents directs, essentiellement

com:

des petites boutiques, et j’ai été dans les rues et les quartiers voir ce que
rvox.

les jeunes portaient. J’ai compris qu’il fallait proposer une offre
différente, peut-être moins technique, mais surtout plus orientée sur la
chola

mode. » Elle décide de se tourner vers les centrales d’achat du groupe et

nal.s
natio
inter
constate que ces produits ne sont pas référencés par le groupe. Elle décide
alors de prendre le risque de référencer directement les produits en
contactant les grandes marques internationales : « J’ai contacté Adidas,
Nike, Reebok, Lacoste, Puma, et je leur ai proposé un espace commercial
dédié à leurs produits “mode” dans mon rayon. Je me suis heurté à des
difficultés, du fait que je sortais du cadre de référencement du groupe,
qui passait impérativement par les centrales d’achat. J’ai donc dû
négocier âprement avec les marques pour obtenir des conditions
commerciales qui ne soient pas inadaptées à la structure financière du
magasin, essentiellement basée sur les gros volumes et des prix d’achat
les plus faibles possibles. » Elle décide alors de contacter le directeur des
achats pour lui proposer des évolutions du système de référencement : « Le
problème principal est que ces produits “mode” changent très vite et que
la structure et la taille du groupe ne permettaient pas d’avoir la
réactivité suffisante pour ce type d’offre. J’ai alors proposé à la
direction des achats de réfléchir à un système de référencement parallèle
0
6866
à celui en vigueur pour les articles plus traditionnels. On a travaillé
ensemble pendant six mois, j’ai présidé une commission sur ce sujet et on
7481

a finalement mis en place une procédure plus décentralisée et plus

réactive qui permet aux responsables de rayon ou aux directeurs de
19:1

magasins d’adapter le plus rapidement possible leur offre aux

212.

caractéristiques de leur zone de chalandise et aux évolutions de la mode.

179.

C’était une petite révolution dans un système bien huilé et ça n’a pas été
facile, mais ce système est aujourd’hui adopté dans tous les pays et a
160.

permis de générer une surcroissance d’environ 10 % par an sur

792:

l’habillement. »
8931

Acte 3
39:8

Début 2021, Sandrine Durand a endossé de nouvelles responsabilités.

9130

Nommée directrice d’un magasin Sporting en banlieue parisienne, elle a en

effet dû adapter la stratégie du groupe à un contexte local difficile : « Le
2110

magasin était un des plus anciens. Il perdait de l’argent depuis plusieurs

one:

années, suite à l’ouverture dans la même zone commerciale d’un

concurrent très agressif et à une démobilisation des salariés, dont
N
com:

certains étaient là depuis l’ouverture du site, 20 ans auparavant. » De

plus, le contexte de la Covid-19 n’a rien arrangé : fermeture du magasin
rvox.

pendant plusieurs mois, développement des ventes en ligne au détriment

chola

des achats en boutique, etc.

nal.s
natio
inter
 À la demande du groupe, elle a d’ailleurs dû écrire un projet pour le
magasin : « Il fallait donner envie aux collaborateurs d’avancer sur un
site difficile. La priorité était de mobiliser l’équipe autour d’un projet. »
En tant que directrice de magasin, les responsabilités qui incombaient à
Sandrine Durand étaient beaucoup plus vastes que celles qu’elle avait eues
précédemment. Responsable juridiquement, elle devait à la fois représenter
l’enseigne vis-à-vis des collectivités locales (mairie, groupement
communal), définir une nouvelle politique commerciale et assurer le
développement futur du magasin. Son rôle, assimilable à celui d’un
dirigeant de PME, la plaçait au centre des attentes parfois contradictoires
des parties prenantes, principalement les actionnaires, les salariés et les
clients. L’expérience acquise précédemment lui a beaucoup servi : « Je
connaissais bien l’entreprise, le nouveau projet stratégique et les
rouages internes. Il fallait traduire tout cela en expliquant à l’équipe
qu’elle devait évoluer, qu’elle devait partager de nouvelles convictions,
et il fallait aussi et surtout rendre des comptes aux actionnaires via la
0
direction régionale. » 6866
7481

QUESTIONS
19:1

Corrigés en ligne sur [Link]

212.

1. Quels rôles managériaux en lien avec la stratégie identifiez-vous

179.

lors des trois périodes ?

160.

2. Sandrine Durand s’est-elle comportée différemment dans chaque

acte ?
792:

3. Comment expliquez-vous les succès rencontrés par

8931

Sandrine Durand au sein de l’entreprise Sporting ?

39:8

4. Quelles sont les compétences clés d’un manager stratège ?

9130
2110

1 La stratégie : une mission managériale importante

one:
N
com:

S’intéresser à la « stratégie »
rvox.

La littérature en management a longtemps considéré que les managers de premier

niveau et les managers intermédiaires avaient un rôle réduit dans les processus de
chola

prise de décisions stratégiques. Dans une répartition des rôles bien réglée,
nal.s
natio
inter
jusqu’ici les dirigeants avaient en charge la conception de la stratégie de
l’entreprise, alors que les managers opérationnels se devaient de transmettre les
décisions telles quelles à leur équipe et d’en assurer la mise en œuvre avec un
minimum d’autonomie (respect du planning et des procédures, délégation
d’exécution).
Depuis les travaux de Floyd et Wooldridge (1994)1 notamment, tous les managers
se voient reconnaître un rôle clé dans la définition et l’implémentation des
orientations stratégiques de leur entreprise. Ce point de vue a par ailleurs été
validé par certains travaux empiriques (Hegarty et Hoffman, 19972 ; Barnett et
Berland, 19993) qui ont montré que les managers, de par leur relation directe avec
les parties prenantes externes de l’entreprise (clients, concurrents, fournisseurs,
etc.), sont à même d’identifier les premiers les évolutions de l’environnement de
travail.
Ainsi, dans un contexte d’accélération des changements et d’un degré
d’incertitude croissant des marchés, de nombreuses entreprises ont fait le choix de
décentraliser une partie de la réflexion stratégique à leurs managers, afin de
0
6866
favoriser une certaine réactivité par rapport à leur environnement immédiat. Ces
7481

entreprises ont fait le constat que l’implication des managers dans la formation de
la stratégie a un impact positif sur la performance organisationnelle, et permet
19:1

d’augmenter entre autres la part de marché, la performance financière et le taux de

212.

croissance de l’entreprise.
179.

Qu’entend-on par stratégie d’entreprise ?

160.

La stratégie d’entreprise correspond à l’ensemble des décisions et actions qui

792:

orientent de façon déterminante et sur le long terme la mission, les métiers et

activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement.
8931

La stratégie porte à la fois sur l’entreprise et sur son environnement, et a un effet

39:8

sur la politique générale de l’entreprise. Elle permet de tracer le champ d’action

9130

d’une entreprise dans le temps (2 à 5 ans) et dans l’espace (marchés et clients

visés) à partir des ressources existantes (financière, humaine, technologique,
2110

organisationnelle, immatérielle, etc.) et de nouvelles dotations, en fonction des

one:

évolutions de l’environnement. La clairvoyance en stratégie consiste en effet à

recenser et évaluer les barrières qui confèrent à l’entreprise une compétence
N
com:

distinctive, à l’heure actuelle mais aussi dans l’avenir, en vue de préserver ses
activités et de créer les conditions futures de sa domination sur le marché. Faire
rvox.

de la stratégie c’est donc choisir les métiers et activités pour lesquels l’entreprise
chola

peut maintenir et développer durablement des avantages concurrentiels au sein de

l’environnement.
nal.s
natio
inter
L’ŒIL DE L'EXPERT
Le manager stratège : un oxymore
Par Eric-Jean Garcia, professeur affilié à Sciences Po Executive
Education, directeur de l’Executive Mastère General Counsel
L’expression « manager stratège » porte en elle le germe d’un
oxymore à l’origine de certaines confusions superfétatoires. En
effet, si le management désigne l’art d’atteindre des objectifs à
l’aide d’un collectif dédié, il est généralement admis que son objet
principal n’est pas à proprement parler de définir la stratégie mais
de la mettre en œuvre.
Ainsi défini, les marges de manœuvre du management se
concentrent sur le pilotage opérationnel de ladite stratégie,
l’animation d’équipe, ainsi que la mise en place et le suivi des
dispositifs de contrôle de la performance. La stratégie s’inscrit
0
dans un registre différent et relève généralement de la 6866
responsabilité exclusive de l’équipe dirigeante.
7481

On attend de cette dernière qu’elle fasse des choix de nature à

19:1

conditionner le développement pérenne et responsable de

212.

l’entreprise. Idéalement portée par une vision « réaliste » sur

l’évolution de son secteur d’activité et guidée par une « raison
179.

d’être4 » spécifique, la stratégie définit notamment le cap, les

160.

grandes priorités marketing et l’allocation des ressources humaines

792:

et financières.
8931

Cette distinction entre management et stratégie est rassurante et

confortable à plusieurs égards, mais peu adaptée à notre époque.
39:8

Dans un monde VUCA5, l’expression « manager stratège » peut

9130

parfaitement passer de l’état d’oxymore à celui de tautologie. Plutôt

que de chercher à décorréler systématiquement la stratégie de
2110

l’activité managériale, si on cherchait à les rapprocher, à passer de

one:

la coordination à la coopération ?
N

La coordination symbolise le management segmenté et séquentiel6.

com:

À l’image d’un engrenage, chaque acteur peut être assimilé à un

rvox.

pignon dans une boîte de vitesse. La stratégie détermine, le

chola

management exécute en fragmentant et en synchronisant les tâches

des acteurs concernés dans le strict respect de la feuille de route et
nal.s
natio
inter
 des objectifs à atteindre.
Par contraste, la coopération suppose une entraide respective entre
la direction générale et le management. L’entreprise est alors
regardée comme un écosystème où l’interdépendance des acteurs
n’exclut pas la souplesse et l’innovation, tout en se préoccupant des
objectifs stratégiques.
Concrètement, les objectifs opérationnels sont négociables et
soumis à l’examen critique en fonction des situations rencontrées.
De surcroît, le management devient une force de proposition
déterminante en matière d’innovations technique, sociale et
procédurale.
Cette conception du management s’appuie sur l’idée selon laquelle
chaque employé d’une entreprise connaît parfaitement celle-ci de là
où il se trouve. Autrement dit, il n’y a pas d’un côté ceux qui savent
et de l’autre ceux qui ne savent pas. Chacun voit et connaît des
0
6866
choses que les autres ignorent. Dès lors, puisque personne n’a une
7481

vision d’ensemble, il devient impératif d’impliquer plusieurs

catégories de personnes dans les décisions, y compris celles de
19:1

portée stratégique.
212.

Ce serait néanmoins une erreur de considérer la stratégie comme le résultat d’une

179.

optimisation technique et rationnelle entre les opportunités et les menaces du

160.

marché, et les forces et faiblesses de l’entreprise. La stratégie est avant tout la

792:

traduction en actions d’une vision singulière (d’un système de pensée), fruit de

l’analyse et de l’intuition, qui évolue au gré des événements, des expériences
8931

personnelles et professionnelles et des interactions. Les décisions stratégiques ne

39:8

sont pas des décisions linéaires mais bien des décisions paradoxales, qui sont
généralement un mélange subtil de réflexion et d’action, d’affect et de
9130

rationalisation, de créativité et d’adaptation, d’expérience et d’innovation. Il en

2110

va également de leur réalisation, qui comporte parfois des processus de

convergence, mais aussi de divergence, et qui peuvent de ce fait créer des écarts
one:

si l’on se réfère à la formulation initiale du projet.

N
com:

Par rapport aux décisions courantes (achat de fournitures, entretien, maintenance,

gestion des activités, etc.), les décisions stratégiques présentent certaines
rvox.

particularités. Nous présentons ci-après les principales caractéristiques associées

chola

à une prise de décision stratégique.

nal.s
natio
inter
 • Les décisions stratégiques ont généralement un impact sur l’ensemble de
l’organisation, en établissant un lien étroit entre la stratégie, la finance
et le management des activités, qui peut créer des changements
structurels au niveau de ses différentes composantes. En favorisant
l’engagement de l’ensemble des acteurs (structure, groupe, individu), la
décision stratégique entraîne un système d’interdépendances qui tend à
faire évoluer l’organisation de façon globale.
• Les décisions stratégiques ont souvent des effets durables qui peuvent
modifier en profondeur les fondements de l’organisation, ses marges de
manœuvres et d’action, ses missions et le champ de ses activités
principales (métiers, activités, ressources). Elles déterminent en effet
de façon plus ou moins irréversible la nature de l’entreprise et ses
relations avec l’environnement.
• Les décisions stratégiques répondent en général à des situations
complexes et incertaines, où la prise de risque est élevée. Il est très
rare effectivement que les décisions stratégiques reproduisent des
0
démarches déjà testées ou expérimentées. Ce genre d’engagements 6866
7481

s’appuie rarement sur des éléments connus ou familiers. L’entreprise est

souvent condamnée à se projeter dans le futur, sans avoir une maîtrise
19:1

totale de la situation.
212.

• Enfin, les décisions stratégiques sont traditionnellement prises par les

179.

dirigeants eux-mêmes. Il y a donc dans ce domaine un faible niveau de

délégation. En clair, les décisions se prennent simplement à quelques-
160.

uns au sommet de la hiérarchie (même s’il convient qu’elles soient

792:

comprises et acceptées par le plus grand nombre).

8931

Historiquement, on a assimilé la définition d’une stratégie à un processus

rationnel suivant un ensemble d’étapes chronologiques.
39:8
9130

Figure 9.1 Les étapes chronologiques de la stratégie

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Dans la réalité, la définition d’une stratégie est beaucoup plus chaotique. Le mode
essai-erreur, l’improvisation, le facteur chance, les éléments émergents font partie
du quotidien du décideur.
Il existe, dans l’entreprise, plusieurs niveaux de décisions essentielles au
développement de l’organisation. Il importe de distinguer en particulier, dans
l’analyse, la décision stratégique, des autres décisions administratives et
0
opérationnelles. 6866
7481
19:1

CONSEILS PRATIQUES
212.
179.

« Décider, c’est renoncer »

160.

Lors de nombreux entretiens, Steve Jobs est revenu sur les décisions qu’il a été amené à
792:

prendre pour redresser Apple à son retour dans l’entreprise en 1997. Il insiste sur le fait que
« décider de ce qu’on ne doit plus faire est aussi important que de décider quoi faire.
8931

C’est vrai pour le management des sociétés, c’est aussi vrai pour les produits ». De
manière générale, Steve Jobs prône la frugalité et la simplicité : une stratégie, une gamme
39:8

de produits, une organisation doit être « nette et simple à comprendre, et très

responsable ». « Les gens pensent que se concentrer signifie dire “oui” aux choses
9130

importantes. Mais ce n’est pas sa signification profonde. Il s’agit de dire “non’’ à la

centaine d’autres bonnes idées disponibles. Vous devez choisir avec attention. Je suis
2110

aussi fier des choses que nous n’avons pas faites que des projets que nous avons
accomplis. »
one:

Source : Walter Isaacson, Steve Jobs : la vie d’un génie, Lattès, 2011.
N
com:

Les décisions stratégiques portent essentiellement sur les stratégies de

rvox.

développement de l’entreprise et leur mise en œuvre (structure et modalités

chola

d’actions) et présentent généralement des risques élevés (situations incertaines et

complexes).
nal.s
natio
inter
À l’inverse, les décisions administratives concernent l’organisation et le
fonctionnement quotidien de l’entreprise et doivent permettre d’assurer la bonne
circulation des informations entre les différents services. Elles agissent
principalement à travers la mise en place de règles de suivi et de contrôle et le
développement de procédures.
Les décisions opérationnelles, quant à elles, visent à gérer les activités
technologiques, industrielles et commerciales de l’entreprise, en veillant à
atteindre les objectifs de progrès fixés par l’entreprise (efficacité, productivité,
qualité). Elles touchent donc en priorité les savoirs et savoir-faire de l’entreprise
(outils, méthodes et processus opératoires), ainsi que les choix en matière de
répartition des tâches.
Il est proposé dans le tableau 9.1 une comparaison rapide de ces trois types de
décisions auxquelles l’entreprise doit faire face dans le développement et la
gestion de ses activités.

0
6866
Tableau 9.1 Les différents niveaux de décisions
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 0
6866
7481
19:1
212.
179.
160.
792:
8931
39:8
9130

CONSEILS PRATIQUES
2110

En tant que manager, appréciez la répartition de votre emploi du temps.

• Combien de temps consacrez-vous en moyenne aux décisions stratégiques, aux décisions
one:

administratives et aux décisions opérationnelles ?

N

• Cette répartition est-elle suffisamment équilibrée ?

com:

• Dédiez-vous suffisamment de temps à la prise de décisions stratégiques ?

rvox.

Fort(e) de votre diagnostic, fixez-vous une action prioritaire (quick win ou victoire rapide)
pour consacrer plus de temps à la stratégie.
chola
nal.s
natio
inter
 POUR ALLER PLUS LOIN
Flashez ce QR code :
Stress et décision : maîtriser l’incertitude.
Par Vincent Desportes7 (Sciences Po Paris).

b. Mobiliser plusieurs concepts de la stratégie dans le cadre

de son management
Sous l’appellation « stratégie » se cachent en fait de nombreux concepts et outils
qu’un manager doit s’approprier pour développer sa capacité à investir les sujets
0
stratégiques. 6866
7481

La formulation de la mission au cours de la stratégie d’entreprise

19:1

La mission ou raison d’être d’une entreprise reflète les finalités de l’organisation.

Elle répond à des questions du type « qui sommes-nous ? », « que savons-nous
212.

faire ? », « que voulons-nous faire ? ». La mission renvoie donc à des notions sur
179.

les orientations générales de la firme, ses métiers, son appartenance

160.

professionnelle et son identité. Elle traduit normalement la façon de voir et de

penser des dirigeants de l’entreprise, et repose souvent sur une partie de
792:

l’héritage collectif (décisions antérieures, relations passées, événements

8931

marquants), même si elle est amenée à évoluer progressivement avec

l’environnement.
39:8

Analyser la mission d’une entreprise doit ainsi permettre de comprendre :

9130

• ses intentions à moyen et long terme ;

2110

• le choix de ses métiers et activités actuels et passés ;

one:

• le positionnement recherché (position sur le marché et image) ;

N

• ses choix en matière de développement (voies de développement et

com:

modes de croissance) ;
rvox.

• ses impératifs et contraintes fondamentales (croissance, rentabilité,

chola

etc.) ;
nal.s
natio
inter
 • ses valeurs culturelles.
La mission sert donc à définir en quelques lignes la vision de l’entreprise, ce
qu’elle a déjà accompli et ce qu’elle souhaite réaliser dans l’avenir. Elle est
l’expression concrète et consensuelle de ce que l’entreprise veut être et devenir.
Elle se traduit le plus souvent en termes de finalités, de vocation et d’objectifs, et
intègre parfois des principes d’actions et d’organisation.

Exemples

Les raisons d’être d’entreprises françaises

Air Liquide : « Faire avancer l’industrie. »

Carrefour : « Notre mission est de proposer à nos clients des
services, des produits et une alimentation de qualité et
accessibles à tous à travers l’ensemble des canaux de
0
distribution. » 6866
7481

Danone : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand

nombre. »
19:1
212.
179.

Decathlon : « Rendre durablement le plaisir et les bienfaits de

160.

la pratique du sport accessibles au plus grand nombre. »

Engie : « Agir pour accélérer la transition vers une économie
792:

neutre en carbone, par des solutions plus sobres en énergie et

8931

plus respectueuses de l’environnement. »

39:8

Groupama : « Nous sommes là pour permettre au plus grand

9130

nombre de construire leur vie en confiance. »

Michelin : « Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer. »
2110

SNCF : « Apporter à chacun la liberté de se déplacer

one:

facilement en préservant la planète. »

N

Solvay : « Unir les personnes, les idées et les éléments pour

com:

réinventer le progrès. »
rvox.
chola

Dans l’exercice de formulation de la mission, les équipes de direction doivent se

nal.s
natio
inter
poser cinq questions.
1. La mission est-elle suffisamment précise pour savoir, sans ambiguïté, ce
qu’elle contient et ce qu’elle exclut (en termes de métiers, d’activités et
projets) ?
2. La mission est-elle réaliste et en accord avec les caractéristiques
actuelles de l’environnement (évolutions concurrentielles,
technologiques, réglementaires, logiques de filières, structuration des
marchés) ?
3. La mission permet-elle de définir des orientations stratégiques
pertinentes pour le développement de l’entreprise ?
4. La mission est-elle compréhensible par l’ensemble des parties
prenantes et suscite-t-elle l’adhésion et l’implication du personnel ?
5. La mission est-elle compatible avec les intérêts à court terme des
actionnaires (croissance de l’entreprise et rentabilité) ?

0
Bien qu’elle soit formulée par la direction, la mission doit être revue et validée
par l’ensemble du personnel, qui doit véritablement se l’approprier 6866
7481

(compréhension et adhésion). La définition de la mission est déterminante pour la

stratégie d’une entreprise, dans la mesure où elle précise le cœur du métier, les
19:1

exigences et les priorités de l’entreprise. Elle permet aussi de délimiter la nature

212.

des activités et le type de développement recherché par l’organisation.

179.
160.
792:

CONSEILS PRATIQUES
8931

Le manager a un rôle clé de traducteur : il doit formuler la raison d’être de son entreprise.
Concrètement, cela veut dire que vous devez :
39:8

1. Partager la raison d’être de l’entreprise ;

9130

2. Discuter avec les collaborateurs de la façon dont cette mission peut s’incarner au niveau
de l’équipe (adaptation, traduction, réécriture partielle) ;
2110

3. Aligner les plans d’actions coconstruits avec les membres de son équipe avec la raison
d’être de l’entreprise et la stratégie globale ;
one:

4. Évaluer les actions réalisées à l’aune de la mission.

N
com:

La fixation des objectifs stratégiques

rvox.

On entend par objectif stratégique l’affirmation spécifique d’un résultat attendu

chola

qui oriente sur une action ou un projet donné la politique de l’entreprise, et qu’il
est possible de mesurer ou d’observer sur une période déterminée (échéance). Les
nal.s
natio
inter
objectifs stratégiques sont donc l’expression concrète, datée, des buts généraux
et de la finalité de l’entreprise.
Un objectif stratégique peut se voir comme un guide montrant la direction à suivre
(ce que l’on veut atteindre). Il est censé influer sur le type d’actions à
entreprendre pour développer et gérer une entreprise. L’objectif stratégique peut
aussi constituer une source de motivation et d’incitation en stimulant les acteurs
de l’organisation. Atteindre un objectif ambitieux ou valorisant peut en effet
apparaître comme un défi à relever pour les collaborateurs de l’entreprise.
Effectivement, cet objectif les engage et les pousse à faire preuve d’initiatives et
de responsabilité.
Les objectifs stratégiques présentent plusieurs caractéristiques. Ils doivent en
particulier être :
• orientés vers un résultat (une ambition) sur lequel les acteurs peuvent se
projeter ;
• formulés de façon simple, claire et réaliste ;
4
• en adéquation avec les enjeux et les valeurs des dirigeants ; 3869
7484

• peu nombreux afin de renforcer leur caractère distinctif ;

• justifiés et acceptés par les principaux acteurs de l’entreprise ;
56:1

• décomposables en sous-objectifs plus précis dans les domaines de la

201.

finance, du développement commercial, de la technologie ou du social,

115.

en vue de formuler des plans opérationnels pour chacune des grandes

dimensions et fonctions de l’entreprise.
196.

Un objectif stratégique peut aussi bien être défensif (consolidation des positions)
792:

qu’offensif (recherche de nouvelles opportunités) et s’appuie sur une gamme

8931

étendue de ressources (compétences ou moyens). Pour atteindre l’objectif fixé,

l’entreprise doit souvent intégrer trois dimensions dans sa stratégie : le temps
39:8

(calendrier), l’espace (marché) et la connaissance nécessaire (informations,

9130

procédures, savoir-faire).
2110

Les objectifs stratégiques peuvent concerner plusieurs domaines :

• les enjeux et attentes en matière de croissance (croissance agressive ou
one:

rapide, croissance durable ou soutenable, maintien de l’activité,

N
com:

réorientation, gestion du déclin) ;

• l’image et le positionnement corporate de l’entreprise (vocation,
rvox.

métiers, responsabilité sociale et environnementale, représentations,

chola

réputation) ;
nal.s
natio
inter
 • les relations avec les parties prenantes (stakeholders) et les
actionnaires (shareholders), et plus particulièrement les choix en
termes de création et de répartition de valeur (dividendes, autonomie
financière, stock-options, politique de rémunération, relations avec les
sous-traitants, avantages procurés aux clients, etc.) ;
• les voies de développement de l’entreprise (spécialisation, recentrage,
intégration verticale, diversification, internationalisation) ;
• les modes de développement (fusion, acquisition, prise de
participation, recherche et développement, alliances stratégiques, sous-
traitance, externalisation) ;
• la position de l’entreprise sur ses marchés (leader, suiveur, challenger)
et ses choix concurrentiels (domination par les coûts, différenciation,
innovation, internationalisation, etc.).

4
3869
CONSEILS PRATIQUES
7484

Un dirigeant doit se focaliser sur la promotion de ses idées

56:1
201.

Richard Branson, le fondateur du groupe Virgin, considère que l’activité principale d’un
dirigeant est de créer des entreprises autour de concepts (produits, services, offres
115.

couplées) auxquels l’on croit à 100 %. Un dirigeant n’a donc que très peu de décisions
stratégiques à prendre. Ensuite, il doit dépenser toute son énergie à promouvoir ses idées et
196.

ses marques. Pour le reste, il doit s’effacer, ne pas être omniprésentet faire confiance à ses
équipes pour mener à bien la destinée de l’entreprise. « Pour monter une affaire à partir
792:

de rien, vous avez autant besoin d’une forte personnalité que de comprendre l’art de
8931

déléguer » confie-t-il.
Source : [Link]
39:8
9130

Un examen approfondi des objectifs stratégiques à atteindre doit permettre de

mettre à jour un certain nombre de carences et d’incohérences dans la démarche
2110

initiée par l’entreprise.

one:

Il permet par exemple d’identifier les objectifs sans réel fondement (absence de
besoin, confusion entre la tactique et la stratégie), sans relation directe avec des
N
com:

actions concrètes (absence de lien entre les objectifs stratégiques et les

ressources allouées) ou caractérisés par des énoncés flous empêchant toute forme
rvox.

de mise en œuvre (formulation ambiguë, ambivalence).

chola

Il convient également de veiller à ce que l’énoncé et le sens des objectifs à

nal.s
natio
inter
atteindre soient partagés par l’ensemble des acteurs de
l’organisation. L’entreprise qui n’a pas le souci de relier continuellement les
objectifs stratégiques aux actions et préoccupations quotidiennes des acteurs
risque en effet de perdre une partie des effets mobilisateurs qu’elle pourrait
obtenir (dissociation entre les objectifs stratégiques et ceux des départements, des
services et des salariés de l’entreprise). Un tel comportement peut même générer
chez les collaborateurs des réactions négatives (faible implication, démotivation,
résistance passive ou active).
Enfin, il peut arriver que les objectifs à réaliser ne soient pas forcément simples à
formaliser, en raison de l’importance des variables à prendre en compte
(techniques, financières, organisationnelles, etc.) et des liens entre les différents
objectifs.

4
3869
CONSEILS PRATIQUES
7484

Pour fixer un objectif, la méthode Malin préconise que ce dernier soit :

56:1

• Mesurable (il faut trouver des indicateurs pertinents) ;

201.

• Atteignable (l’objectif doit être réaliste pour ne pas susciter de découragement) ;

115.

• Limité dans le temps (en général à horizon 1 an avec la fixation de paliers temporels
intermédiaires – un mois, un trimestre – pour guider l’action) ;
196.

• Individualisé (il doit être précis et s’appliquer à une situation et un contexte donnés) ;
792:

• Négociable.
La méthode Malin insiste sur ce dernier volet. La négociation (co-création de l’objectif)
8931

permet d’entraîner plus fortement les individus concernés, qui se sentent copropriétaires de
l’objectif. Elle porte également sur les moyens pour atteindre l’objectif (temps, ressources
39:8

humaines, financier, recherche de nouveaux leviers d’action, etc.).

9130

L’évolution du management (déhiérarchisation, digitalisation) rend ce volet « négociation »

de plus en plus central dans la relation supérieur hiérarchique-collaborateurs.
2110

Le choix du portefeuille d’activités

one:

La planification stratégique vise à clarifier et préciser les domaines d’activités

N
com:

stratégiques de l’entreprise, c’est-à-dire les couples produits-marchés à

comportement homogène.
rvox.

En effet, lorsqu’une entreprise se développe, sa clientèle tend à se diversifier, et

chola

l’organisation peut avoir intérêt à répartir sa clientèle actuelle et potentielle par

nal.s
natio
inter
segments de marché stratégiques, pour faciliter les analyses et être en accord avec
la réalité segmentée du marché. La planification stratégique va ainsi permettre de
définir les segments stratégiques auxquels l’entreprise souhaite s’adresser. Ce
processus analytique est réalisé de façon à s’assurer que les produits et services
proposés répondent aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée.
Pour ce faire et en prévision de nouveaux développements (lancement sur un
nouveau marché, diversification des activités, etc.), l’entreprise et ses principaux
responsables vont analyser certaines caractéristiques du marché comme sa taille,
la demande estimée en produits et services, la pénétration du marché que
l’entreprise pense pouvoir raisonnablement atteindre, les principales tendances du
marché (comme l’évolution de la demande des biens produits). Dans la pratique,
ces analyses de marché peuvent être plus ou moins formelles. Elles vont du
simple entretien avec la clientèle actuelle et potentielle, à un processus plus
formel d’études de marché ciblées dans chaque domaine considéré.
Une fois les domaines d’activités stratégiques évalués, l’entreprise peut
déterminer s’ils présentent pour la firme (au regard de ses objectifs et contraintes)
4
3869
des opportunités d’expansion. Dans certains cas, une analyse plus détaillée sur
7484

des caractéristiques spécifiques de la clientèle (âge, sexe, habitudes, nature des

activités, comportement d’achat, revenus, niveau de formation, expérience,
56:1

aspects culturels, etc.) ainsi que sur les types de produits ou services les plus
201.

appropriés, peut être justifiée, pour affiner le plan stratégique. De telles

informations peuvent ainsi permettre à l’entreprise de réduire les risques initiaux
115.

et de vérifier avec davantage de rigueur que les produits envisagés sur le segment
196.

stratégique répondent aux besoins de la clientèle.

792:
8931

L’ŒIL DE L'EXPERT
39:8

Le manager et les justifications

Par Hervé Laroche (ESCP-EAP)
9130

Lors de la funeste réunion ayant précédé le lancement de la navette

2110

spatiale Challenger en janvier 1986, malgré des doutes explicites

one:

exprimés par certains sur la sécurité du vol, les managers de

la NASA et de son sous-traitant ont bel et bien choisi de lancer la
N
com:

navette. À la question de savoir ce qui serait advenu si le

lancement avait été reporté, l’un des principaux acteurs de ce
rvox.

drame, chef de projet à la NASA qui sera interviewé ensuite,

chola

répond qu’il aurait dû expliquer à ses supérieurs les raisons de

nal.s
natio
inter
cette décision. Et là, dit-il, « je me serais senti tout nu » (« I would
have felt naked »).
Ce que signale cette réponse, c’est l’importance de la justification
de l’action managériale. Les décisions ne sont pas seulement à
prendre, elles sont aussi à justifier. Les managers sont soumis aux
regards et aux jugements de multiples parties prenantes, au premier
rang desquelles se situent leurs supérieurs. Ils sont en permanence
confrontés à la question « qu’attend-on de moi et de mon action ? »
et sont appelés à rendre des comptes sur cette action. L’orthodoxie
du management suppose que, d’une part, les supérieurs s’efforcent
de spécifier explicitement leurs attentes sous la forme de critères
de résultats précis (des objectifs, par exemple) et jugent les
managers selon ces critères, et que, d’autre part, les managers
orienteront leurs actions dans le sens de ces critères de manière à
les satisfaire. Néanmoins, dans la très imparfaite réalité des
4
organisations, les supérieurs peuvent avoir des difficultés à 3869
spécifier les critères, ou trouver avantage à ne pas le faire. Ils
7484

peuvent aussi changer de préférences, ou être obligés de modifier

56:1

les critères suite aux changements de politiques ou de gouvernance

qu’ils subissent eux-mêmes. Enfin, les supérieurs
201.

peuvent être remplacés… Les managers, eux, peuvent être

115.

maladroits, négligents, malchanceux, ou plus simplement avoir

196.

leurs propres préférences. Il est encore possible qu’ils aient des

doutes sur la pertinence des critères ou la faisabilité des objectifs,
792:

sans pour autant oser les contester. La nécessité pour les managers
8931

de déployer (au moins, de préparer) des justifications de leur

39:8

action provient de ces écarts multiples.

Revenons à l’exemple du début. La réponse du chef de projet de
9130

la NASA suggère que son choix en faveur du lancement de la

2110

navette a pu résulter (au moins en partie) de l’impossibilité (perçue

par lui) de justifier le choix inverse. Considérons en effet la
one:

structure de ce cas (assez particulier mais intéressant car, au fond,

N
com:

très simple) : soit on lance la navette et, alors, le résultat – elle

explose ou n’explose pas – infirmera ou démontrera sans ambiguïté
rvox.

la validité de ce choix ; soit on ne lance pas la navette et, alors, il

chola

sera à jamais impossible de démontrer qu’elle aurait explosé. En

d’autres termes, le second choix n’a pas la même valeur de preuve
nal.s
natio
inter
ou de sanction que le premier.
Certaines interrogations du même type reviennent très couramment
dans les discussions entre managers : « qu’est-ce qu’on va dire ? »,
« comment on peut faire passer ça ? », « c’est vrai, mais on ne peut
pas le dire comme ça », « on a dit le contraire hier », « ça n’est pas
cohérent », « là ils ne pourront rien dire », « j’aurais l’air d’un
imbécile », etc. Elles suggèrent que les managers orientent leur
action (leurs choix) en fonction de la possibilité de les justifier. Or
certains choix sont plus faciles à justifier et offrent ainsi davantage
de garantie ou de protection pour le manager. Il importe de
comprendre que le jeu des justifications ne consiste pas tant à
« avoir raison » que, dans un ordre croissant, à éviter les jugements
négatifs et les sanctions symboliques ou matérielles, de pouvoir
poursuivre son action ou obtenir reconnaissance et soutien. Plutôt
que d’espérer convaincre ou persuader, l’objectif est de rallier des
4
soutiens et de décourager ou tenir à distance des opposants 3869
éventuels.
7484

Les justifications qu’un manager peut invoquer dépendent

56:1

certainement en grande partie du contexte dans lequel il est inséré

(par exemple, de la culture de l’organisation). Néanmoins, on peut
201.

avancer l’idée d’un répertoire général de justifications

115.

mobilisables en contexte organisationnel. Le manager peut ainsi

196.

mettre en avant : la conformité avec des décisions d’ordre

792:

supérieur ; le respect des procédures ; le respect d’une décision

collective ; la continuité par rapport à l’action passée ; l’adoption
8931

de choix similaires par d’autres décideurs, d’autres organisations,

39:8

etc. À l’inverse, il peut invoquer : le caractère exceptionnel des

circonstances ; l’urgence ; l’absence d’alternative ; l’innovation et
9130

ses risques, etc. Dans bien des cas, les résultats obtenus seront en
2110

eux-mêmes un élément clé de la justification – mais comme le

montre l’exemple de Challenger, ce n’est pas toujours possible.
one:

Les justifications ne servent pas qu’au manager : elles sont

N
com:

susceptibles d’être reprises par d’autres acteurs, et en premier lieu

par son supérieur, qui est lui-même en situation d’avoir à justifier
rvox.

son action. Le manager doit donc également anticiper sur ce qui

chola

sera acceptable aux niveaux de responsabilités supérieurs. Les

nal.s
natio
inter
 justifications circulent ainsi dans l’organisation, dessinant le
contexte précaire de l’action des managers.

2 Savoir réaliser le diagnostic stratégique

de son entreprise

Un diagnostic stratégique passe par trois étapes : l’analyse externe, l’analyse

interne et l’analyse croisée de ces deux dimensions. Fort de mes atouts et de mes
faiblesses (diagnostic interne), vais-je pouvoir me saisir des opportunités et
minimiser les menaces de l’environnement (diagnostic externe) ?

a. Le diagnostic externe
Afin de mieux se situer et se positionner par rapport aux autres acteurs

4
économiques du marché, il est fortement recommandé d’évaluer le contexte dans
3869
lequel son entreprise opère, au moyen d’une analyse de l’environnement. Ce
7484

travail d’analyse et de veille concurrentielle doit en effet permettre à l’entreprise

d’apprécier dans quelle mesure les défis externes (prévisibles) sont capables
56:1

d’affecter la capacité de la firme à réaliser ses objectifs.

201.

Les facteurs externes peuvent se présenter sous la forme d’opportunités ou de

115.

menaces :
196.

• opportunités dans le cas où l’entreprise peut se positionner de façon à

tirer avantage des changements qui interviennent dans son
792:

environnement ;
8931

• menaces si ces changements mettent en danger sa capacité à poursuivre

ses objectifs selon le plan prévu.
39:8

Anticiper les effets des facteurs externes peut par conséquent aider l’entreprise à
9130

se positionner pour tirer avantage de son environnement.

2110

Les 5 forces de Porter

one:

Un diagnostic stratégique doit analyser les facteurs d’opportunités et de menaces

N
com:

qui influencent positivement ou négativement la rentabilité d’un secteur. Il

s’appuie généralement sur une analyse structurelle du secteur dans lequel évolue
rvox.

l’entreprise étudiée (Porter, 1985). Ce modèle a pour principal intérêt

chola

d’apprécier l’attrait du secteur, en analysant l’intensité concurrentielle qui

s’exerce sur le domaine d’activité concerné.
nal.s
natio
inter
Selon Mickael Porter, l’intensité étudiée dépend de la pression exercée par cinq
principales forces (nommées couramment les « 5 forces de Porter »), que l’on
peut décomposer de la manière suivante :
• les concurrents existant déjà sur le marché (F1) ;
• les nouveaux concurrents cherchant à entrer sur le marché, ou
« nouveaux entrants » (F2) dont les produits possèdent des
caractéristiques physiques et fonctionnelles proches de celles
développées sur le marché, avec si possible des avantages spécifiques
(image, qualité, prix, etc.) ;
• les produits de remplacement ou de substitution (F3) qui sont différents
en termes de caractéristiques techniques ou physiques, mais qui peuvent
répondre aux mêmes besoins ou remplir la même fonction ;
• les fournisseurs qui peuvent exercer un pouvoir de négociation sur
l’entreprise (F4) ;
• les clients qui peuvent également avoir un pouvoir de négociation sur
4
l’entreprise (F5). 3869
7484

L’objectif est d’identifier les facteurs qui déterminent la nature des risques
encourus par l’entreprise, et leur intensité.
56:1

Chaque force est appréciée en fonction de son pouvoir de négociation (possibilité

201.

d’imposer ses conditions face à l’entreprise), qui peut être limité ou important.
115.
196.

Tableau 9.2 Le pouvoir de négociation des forces de Porter

792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 4
3869
7484
56:1

Exemples
201.

Les 5 forces de Porter de Paris Match

115.

En 2021, Paris Match, avant son probable rachat

196.

par Vivendi (Bolloré) et malgré son image et son

792:

positionnement, évolue dans un environnement très défavorable.

Toutes les « forces » sont considérées comme ayant un pouvoir
8931

de négociation supérieur ou égal à 3/5 (score de 21 sur 25), ce

39:8

qui témoigne d’une intensité concurrentielle importante et d’un

9130

niveau de menaces particulièrement élevé. Les marges de

manœuvre de l’entreprise sont faibles.
2110

Cette situation peut expliquer la prise de pouvoir de Vivendi

one:

chez Lagardère et le souhait de Vincent Bolloré de mettre en

N

place une stratégie omnicanale : rapprochement de Cnews,

com:

Europe 1 et Paris Match, entre autres, pour contrer la montée

rvox.

des GAFAM et d’autres acteurs (CMI, Reworld Media, LVMH,

etc.).
chola
nal.s
natio
inter
 Figure 9.2 Les 5 forces de Porter de Paris Match (2021)

4
3869
7484
56:1
201.
115.
196.
792:

Les notes 3, 4, 5/5 désignent le pouvoir de négociation des 5 forces.

8931

La vigueur de ces forces varie d’un secteur à l’autre et peut changer à mesure que
le secteur évolue. Il en résulte que les secteurs ou domaines d’activité étudiés ne
39:8

sont pas tous identiques du point de vue de leur rentabilité et de leur attrait pour
9130

les firmes. Dans les secteurs où la pression exercée par une ou plusieurs de ces
forces est intense, peu de firmes parviennent à des rendements intéressants,
2110

compte tenu des risques encourus. Il est donc important pour l’entreprise de
one:

savoir si elle se trouve dans un domaine d’activité a priori attractif (rentable) et

N

d’avoir conscience des risques éventuels auxquels elle doit faire face.
com:

En particulier, l’analyse des cinq forces concurrentielles doit permettre de savoir

rvox.

si le domaine d’activité étudié dispose de barrières à l’entrée et d’une mobilité

suffisante pour éviter la menace de concurrents indirects ou de nouveaux entrants.
chola

Parmi ces barrières à l’entrée, on peut notamment citer les besoins en capitaux,
nal.s
natio
inter
les coûts de transfert (liés au changement de fournisseurs), les économies
d’échelle, les attributs distinctifs des produits (qualité, notoriété, image,
réputation, etc.), l’accès aux circuits de distribution, l’accès aux matières
premières, l’existence de brevets spécifiques, etc.
Il convient également de s’interroger sur les barrières à la mobilité, c’est-à-dire
les obstacles dressés par les entreprises pour éviter que des concurrents indirects
ayant opté pour une stratégie donnée (politique de prix bas, par exemple) puissent,
suite à un changement d’orientation (acquisition de nouvelles activités, innovation
technologique, etc.), entrer dans un autre groupe stratégique en jouant par exemple
sur une différenciation des produits. L’analyse proposée doit aussi indiquer si
l’intensité concurrentielle au sein du domaine est excessive pour l’entreprise en
place, compte tenu du pouvoir des fournisseurs, des clients et des concurrents
présents sur le marché et des caractéristiques de l’environnement (cycle de vie,
rôle des pouvoirs publics, etc.).
Ceci doit permettre d’apprécier l’importance des barrières de sortie pour
l’entreprise étudiée. En effet, face aux évolutions de contexte, il importe aussi
4
3869
d’apprécier les possibilités pour la firme de sortir d’un secteur qu’elle juge peu
7484

ou insuffisamment rentable pour son propre développement. Or ces changements

d’orientations ne vont pas toujours de soi, dans la mesure où des obstacles
56:1

peuvent contraindre l’entreprise à rester, ou du moins à différer sa sortie. Parmi

201.

les obstacles fréquents à la sortie, on peut noter l’existence d’immobilisations

spécifiques (difficiles à revendre ou à réutiliser dans d’autres contextes), des
115.

contrats antérieurs qui lient la firme avec certains clients ou fournisseurs,

196.

l’importance des coûts sociaux (licenciements, plans de reconversion,

792:

dégradation du climat social) ou encore les risques de détérioration de l’image de

l’entreprise.
8931

FONDEMENTS THÉORIQUES
39:8
9130

La stratégie de type « océan bleu »

2110

Kim et Mauborgne (2005) ont apporté un éclairage très utile

dans le champ de la stratégie. Ils identifient deux types de
one:

marché :
N
com:

• les marchés « océans rouges » sont les marchés traditionnels

déjà constitués sur lesquels s’affrontent des entreprises
rvox.

comparables et dont l’intensité concurrentielle (lutte pour

chola

l’acquisition de part de marché) finit par balayer les marges

et les entreprises (métaphore du bain de sang). Paris Match
nal.s
natio
inter
 (voir ci-dessus) semble évoluer dans ce type de marché ;
• les marchés « océans bleus » symbolisent de nouveaux
marchés à créer où par nature la concurrence est absente.
C’est aux entreprises seules de créer la demande et les règles
du jeu (métaphore de l’immensité du potentiel non exploré de
l’océan).
Les auteurs considèrent que les dirigeants doivent abandonner
l’obsession de l’affrontement (s’éloigner des océans rouges) et
chercher à capturer une nouvelle demande (océan bleu). Pour y
arriver, ils doivent mettre en place un « management par le
point de bascule » en identifiant parmi les salariés les partisans
de la nouvelle stratégie. À charge pour le manager d’en faire
des éléments coopérateurs, fédérateurs et porteurs du projet.
Cela passe par plusieurs tactiques : « faire rencontrer des
clients mécontents, rendre le salarié utilisateur de l’offre
4
actuelle pour prouver que l’offre actuelle est non 3869
satisfaisante, cadrer les changements à adopter dans un
7484

périmètre d’actions restreint afin de rassurer chaque

56:1

salarié », etc.
Source : W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : comment créer de
201.

nouveaux espaces stratégiques, Pearson, 2005.

115.
196.

Face à ces différentes menaces, l’entreprise étudiée doit faire différents choix et
mettre en œuvre plusieurs stratégies. Il s’agit pour elle en particulier :
792:

• d’identifier l’origine des pressions exercées par chacune des forces ;

8931

• de hiérarchiser les menaces en fonction de l’intensité des pressions

39:8

exercées ;
9130

• de réfléchir au degré d’engagement à avoir dans l’activité en fonction de

la position concurrentielle de l’entreprise et de l’attrait du secteur
2110

(développement, maintien, retrait) ;

one:

• d’analyser la combinaison d’avantages concurrentiels nécessaires pour

réussir efficacement dans l’activité ;
N
com:

• et de définir les stratégies de riposte lui permettant de s’adapter ou de

rvox.

modifier le contexte concurrentiel dans lequel elle se trouve.

chola

L’analyse PESTEL
nal.s
natio
inter
Outre les cinq forces concurrentielles que nous venons de présenter, l’entreprise,
en tant que système ouvert, doit aussi tenir compte d’autres facteurs extérieurs en
relation avec ses activités, que l’on peut regrouper en six catégories qui
structurent la matrice PESTEL (chaque lettre correspondant à un facteur). Ces
facteurs ont une incidence plus ou moins forte sur le développement et le
fonctionnement de l’entreprise :
• les facteurs politiques, juridiques et réglementaires (nouvelles lois,
décisions politiques, déréglementations, fiscalité, etc.) ;
• les facteurs économiques (inflation, croissance économique, évolution
du taux de change, etc.) qui ont une incidence sur la politique de
l’entreprise (décisions d’investissement, politique d’endettement,
délocalisation) ;
• les facteurs culturels et sociétaux (mode de consommation, nouvelles
aspirations sociétales, responsabilité sociale des entreprises, éthique,
développement durable) qui peuvent créer de nouveaux besoins et

4
attentes ;
3869
• les facteurs technologiques (innovations, inventions, changements
7484

techniques) ;
56:1

• les facteurs écologiques qui peuvent venir modifier les équilibres

économiques des différentes activités de l’entreprise.
201.

Par ailleurs, il est indispensable pour le manager qui veut s’insérer dans la
115.

démarche stratégique de son entreprise d’avoir une vision la plus prospective

196.

possible de l’évolution de son environnement. Ainsi, il importe d’analyser

792:

succinctement les évolutions possibles des différents facteurs, et de les traduire en

éléments positifs (opportunités) et négatifs (menaces) pour l’entreprise.
8931
39:8

Tableau 9.3 L’analyse PESTEL

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 4
3869
7484

* 1 étant très faible (faible opportunité et menace/faible probabilité de réalisation), 5 étant très
56:1

fort.
201.

Le fait de réaliser des scores ciblés selon différents facteurs et différentes

dimensions (opportunités ou menaces) permet d’apprécier la nature de
115.

l’environnement de l’entreprise. Celui-ci peut être qualifié d’hostile (somme des

196.

menaces > somme des opportunités) ou de bienveillant (sommes des

792:

opportunités > somme des menaces).

L’analyse PESTEL permet également d’identifier les facteurs favorables au
8931

développement de l’organisation.
39:8
9130

Figure 9.3 L’analyse PESTEL scorée

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 4
CONSEILS PRATIQUES 3869
Un manager peut se dire que réaliser à son niveau et avec son équipe une analyse PESTEL
7484

ou examiner les cinq forces de Porter relève du temps perdu. Ce n’est effectivement pas
son métier. Les dirigeants font ce type d’exercice avec un niveau d’informations et
56:1

d’expertise supérieur. Des cabinets de conseils en stratégie produisent spécialement ce type

201.

de travail avec une approche méthodologique plus aboutie.

Or, malgré ces différents arguments, un manager aurait tort de ne pas faire cette analyse.
115.

Réaliser un diagnostic externe est le meilleur moyen de s’intéresser à son environnement,

de s’approprier les enjeux de son entreprise, d’échanger avec différents acteurs de
196.

l’entreprise (services commerciaux, responsables opérationnels de business unit, etc.), de

792:

décoder sa stratégie et de mesurer dans quelle mesure, à son niveau, on peut y contribuer
(et faire en sorte que ses actions s’inscrivent dans la stratégie générale).
8931

Si un manager peut s’imposer dans sa posture de stratège, il a même intérêt à en faire un

exercice collectif et à embarquer ses équipes dans sa démarche. Il s’agit bien d’un moyen
39:8

puissant de gagner l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs sur des objectifs communs.
9130

b. Le diagnostic interne et l’analyse croisée

2110

Au-delà d’une analyse externe, la planification stratégique requiert l’étude

one:

détaillée des forces et faiblesses de l’entreprise par domaine d’activité, afin de

N

mieux apprécier sa position concurrentielle sur ses marchés.

com:

Mickael Porter (1985) a développé à cet effet un autre outil stratégique, intitulé la
rvox.

« matrice SWOT » (en anglais Forces/Faiblesses et Opportunité/Menaces). Cette

méthode permet à la fois de réaliser l’analyse interne de l’entreprise et de la
chola

confronter avec l’analyse externe précédemment réalisée avec le modèle

nal.s
natio
inter
PESTEL.
Dans un premier temps, la matrice SWOT cherche à apprécier chaque domaine de
l’entreprise et à qualifier leur contribution à la stratégie de l’entreprise :
ce domaine est-il un atout (solde Forces > solde Faiblesses) ou un handicap
(solde Faiblesses > solde Forces) ?

Tableau 9.4 L’analyse des forces et des faiblesses d’une

entreprise (matrice SWOT)

4
3869
7484
56:1
201.
115.
196.
792:
8931
39:8

Score Forces : 1 (force peu différenciante) à 3 (avantage concurrentiel distinctif).

Score Faiblesses : 1 (faiblesse peu handicapante) à 3 (point problématique pour l’entreprise
9130

entraînant des difficultés à s’imposer sur son marché).

2110

Une fois l’analyse externe (PESTEL, 5 forces de Porter) et l’analyse interne

réalisées (étude des forces et faiblesses de la matrice SWOT), un manager peut
one:

répondre aux quatre questions clés d’un diagnostic stratégique en croisant les
N

différentes dimensions entre elles.

com:
rvox.

Tableau 9.5 Les 4 questions du diagnostic stratégique

chola
nal.s
natio
inter
L’analyse systématique des sources d’avantages concurrentiels et de leurs
principales fonctions doit contribuer à formuler des politiques fonctionnelles et
une structure organisationnelle adaptées aux stratégies définies. En matière
d’évaluation, la recherche des ressources stratégiques constitue un enjeu
déterminant. On entend ici par ressources stratégiques les ressources permettant à
l’entreprise de disposer d’avantages concurrentiels forts, capables de répondre
aux exigences de l’environnement et aux menaces des concurrents.
4
3869
Le modèle VRIO explicite les qualités associées à ce type de compétences.
7484

• La question de la valeur : les ressources et capacités de la firme sont-

elles suffisantes pour lui permettre de répondre avec efficacité aux
56:1

opportunités et menaces de l’environnement ?

201.

• La question de la rareté : combien d’entreprises possèdent déjà ces

115.

ressources et capacités ?
196.

• La question de l’imitation : quel coût et quelle rapidité pour acquérir

ces ressources et capacités ?
792:

• La question de l’organisation : l’entreprise est-elle organisée pour

8931

exploiter au maximum le potentiel concurrentiel de ses ressources et

39:8

capacités ?
9130

La détermination de la compétitivité globale d’une entreprise s’apprécie à travers

son potentiel de performance dans différents domaines, et en particulier dans les
2110

domaines financiers, commerciaux, sociaux, techniques, organisationnels et

one:

managériaux (Meier, 2005). Il s’agit alors non seulement d’évaluer les forces et
faiblesses de l’entreprise dans ces domaines, mais surtout de les comparer avec
N
com:

celles de ses principaux concurrents. La compétitivité est en effet une évaluation

relative.
rvox.
chola

c. L’analyse des écarts

nal.s
natio
inter
L’analyse des écarts vise à étudier les différences constatées entre la situation
présente de l’entreprise (état 1) et sa situation future attendue (état 2). Des écarts
importants peuvent en effet se produire, en raison :
• d’une part, des tendances de l’environnement pouvant conduire à
changer certaines hypothèses initiales ou modifier en partie le contexte
de l’entreprise (changements à moyen terme de la demande, évolution
de la situation concurrentielle, persistance de la crise économique,
progrès technologique, modification des modes de vie, changements
dans la politique gouvernementale, etc.) ;
• d’autre part, du niveau réel de ressources (compétences et moyens)
que l’entreprise est en mesure de mobiliser pour parvenir aux objectifs
fixés.
Cette analyse permet donc d’apprécier le réalisme des prévisions et des objectifs
souhaités, et d’étudier de quelle manière il est possible d’aboutir aux résultats
escomptés.

4
3869
7484

Chiffres clés
56:1
201.

Combien de temps un dirigeant consacre-t-il à la stratégie ?

Retour sur l’emploi du temps de Vincent Montagne, PDG de
115.

Media Participations
196.

Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessous, Vincent Montagne

792:

consacre 20 % de son temps au domaine stratégie/contrôle. La majeure partie de

son temps (40 %) est consacrée à représenter l’entreprise et à se tenir au
8931

courant (veille personnelle). Les activités de management et de gestion des

39:8

parties prenantes (actionnaires, clients, etc.) prennent chacune 20 % de son

temps.
9130
2110
one:

Tableau 9.6 La répartition du temps de travail

de Vincent Montagne
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 POUR ALLER PLUS LOIN
Flashez ce QR code : La planification opérationnelle et les
4
3869
questions budgétaires.
7484
56:1
201.
115.
196.
792:

3 Quand le manager devient stratège

8931
39:8

Face aux évolutions de l’environnement, les managers disposent souvent d’une

9130

marge de manœuvre plus importante sur les questions d’ordre stratégique. Il en

résulte un nouveau rôle managérial.
2110

Celui-ci peut prendre de multiples formes, depuis la simple remontée

one:

d’informations stratégiques pertinentes, jusqu’au développement complet

N

d’initiatives stratégiques renouvelant le positionnement concurrentiel de

com:

l’entreprise. De manière générale, le manager stratège est amené à assumer

rvox.

progressivement de nouvelles responsabilités, qui l’obligent par là même à

renouveler son portefeuille de compétences.
chola

Premièrement, le manager doit être capable de décrypter la stratégie de son

nal.s
natio
inter
entreprise (comprendre les enjeux, les objectifs poursuivis, les orientations
choisies) et de l’expliquer à ses équipes. Le manager joue le rôle de traducteur
de la politique générale de l’entreprise : il doit permettre de rendre
compréhensible par tous la stratégie adoptée (transformer des directives
générales en principes opérationnels). Dans un contexte d’environnement instable,
ce rôle demande au manager d’avoir d’une part une capacité d’analyse et de
compréhension de son environnement, et d’autre part une capacité à communiquer
(donner des repères aux équipes, simplifier le discours). L’objectif ultime du
manager est de susciter l’adhésion de son équipe autour d’objectifs communs. Il
lui faut donc fédérer les énergies et mobiliser ses collaborateurs. À ce titre, le
manager doit savoir faire preuve d’une capacité d’entraînement.
Deuxièmement, le manager doit mettre en œuvre les décisions. Au-delà de la
planification des objectifs, et notamment des étapes intermédiaires, le chef
d’équipe doit de plus en plus absorber les écarts entre le projet stratégique et la
réalité du terrain. Il lui incombe de réinterpréter en permanence son
environnement pour ajuster la stratégie à la nouvelle donne concurrentielle. Il doit
4
3869
donc faire face aux événements émergents, et par nature souvent imprévisibles. Ce
deuxième rôle nécessite des capacités d’organisation notables (programmer des
7484

actions, assurer des repères à l’équipe, faire preuve de cohérence dans la

56:1

conception des opérations) et une capacité à s’adapter aux événements sans les
subir.
201.

Enfin, le troisième enjeu du manager stratège consiste à être porteur d’une prise
115.

d’initiative individuelle sur des microdécisions stratégiques. Le manager devient

196.

alors force de proposition : il fait preuve d’initiatives et peut, grâce à sa position

792:

privilégiée entre l’intérieur et l’extérieur de l’organisation, proposer des

stratégies émergentes. Ce dernier rôle implique des capacités cognitives
8931

(identifier des changements et les comprendre) et des capacités personnelles (goût

39:8

pour l’innovation et le risque, habilité à proposer des solutions pertinentes).

9130

Face à cette nouvelle donne et à l’importance que prend l’analyse stratégique dans
son propre développement personnel (savoir être) et professionnel (savoir-faire),
2110

le manager peut solliciter sa hiérarchie en tant que sources internes directes pour
mieux comprendre et analyser son environnement. Ce type de demandes est
one:

généralement très apprécié car elles témoignent d’un intérêt pour le

N
com:

positionnement de l’entreprise et ses perspectives de développement. Des sources

internes indirectes peuvent être mobilisées sans interaction nécessaire avec autrui.
rvox.

Elles consistent à se documenter de son propre fait sur les pratiques de

chola

l’entreprise. Plusieurs sources sont en effet à la disposition du manager stratège

pour réaliser une analyse stratégique de l’entreprise et de son environnement. On
nal.s
natio
inter
peut notamment citer comme sources internes intéressantes :
• le site intranet de l’entreprise : ce dernier présente bien souvent les
chiffres clés de l’entreprise, les métiers et les grands axes du
positionnement de l’entreprise. Il est régulièrement actualisé et permet
d’analyser l’image extérieure que l’entreprise souhaite véhiculer. À
charge pour le manager de s’assurer de la cohérence du discours avec
sa réalité quotidienne ;
• le rapport annuel et les situations semestrielles : il n’y a pas de
raison pour qu’un manager soit moins informé qu’un actionnaire. En tant
que partie prenante interne, la lecture du rapport annuel permet au
manager de prendre connaissance du discours de son président,
d’étudier l’évolution dans le temps du projet d’entreprise et du discours
managérial. C’est aussi l’occasion de mesurer le poids des différents
métiers dans le portefeuille d’activités et d’anticiper des mouvements
stratégiques ;

4
• les newsletters (journaux d’entreprise) publient régulièrement des
3869
informations sur l’entreprise, l’obtention de certains marchés, le
7484

renouvellement des technologies, la signature d’alliances et de

partenariats. Elles permettent au manager de se rendre compte du
56:1

dynamisme de son entreprise et des initiatives prises par certains

201.

services, certaines divisions et filiales à l’étranger. Il s’agit d’un relais

115.

d’informations et d’un bon moyen de découvrir les actions mises en

avant, qui peut parfois pousser à s’interroger sur les valeurs véhiculées
196.

au sein de l’entreprise (salariés reconnus, récompense obtenue,

792:

pratiques managériales valorisées, etc.) ;

8931

• les notes de service, directives : par mail ou par courrier, les managers
reçoivent régulièrement des informations ponctuelles. Sans être
39:8

surchargées, elles sont parfois un moyen d’identifier des éléments

9130

pertinents pour affiner sa vision stratégique.

Le manager peut aussi recueillir lui-même les informations émises par les sources
2110

externes. Par exemple, il peut lire régulièrement les journaux professionnels qui
one:

consacrent parfois des articles avisés sur les entreprises du secteur. La lecture de
N

la presse constitue en effet un bon moyen d’acquérir une solide culture

com:

économique. Elle permet aussi au manager d’identifier des pratiques d’entreprises

rvox.

qui peuvent lui permettre de donner du sens à ses actions et à ses discours,
notamment auprès de ses équipes de travail. Elle peut également conforter son
chola

diagnostic stratégique (forces et faiblesses de son entreprise) et l’amener à

nal.s
natio
inter
s’interroger sur les choix faits par son entreprise.
De même, les études sectorielles réalisées par la profession sont une source
d’information utile pour mettre en perspective l’entreprise avec ses concurrents.
Elles permettent de faire le point sur le positionnement client, sur l’image de
marque de l’entreprise et la perception de ses produits et services. Là encore, le
manager peut gagner à disposer de cette information générale pour mettre en
perspective ses pratiques quotidiennes par rapport aux contextes généraux de
l’entreprise.
Enfin, le manager peut télécharger les rapports annuels des principaux
concurrents pour se faire un avis sur les différences entre son entreprise et les
autres entreprises du secteur. Cela va lui permettre de se forger des convictions
sur les grandes évolutions de la société (taux de chômage, croissance
économique, avantages positifs et négatifs de la mondialisation, état du marché du
travail, problèmes de fidélisation et d’attractivité, spécificités sectorielles, etc.).
Cet investissement est particulièrement important si le manager souhaite continuer
à progresser dans la hiérarchie de son entreprise (mobilité verticale) et accéder à
4
des postes de direction. 3869
7484

a. Le mini-diagnostic autour de questions clés

56:1

Pour aider à structurer sa recherche d’informations, un questionnaire composé

201.

d’une dizaine de questions est proposé au manager.

115.

Parmi ces questions se trouvent :

196.

1. Quelle est la mission de mon entreprise ? Puis-je identifier

792:

plusieurs domaines d’activité ? Un manager doit effectivement

maîtriser les chiffres clés de son entreprise (dimension, données
8931

financières, secteur, nationalité, historique, etc.) et avoir bien compris

39:8

quel était son métier (ensemble des compétences et des savoir-faire

propres à l’entreprise). Dans le cas d’une grande entreprise, celle-ci
9130

peut avoir plusieurs domaines d’activité stratégique (DAS).

2110

2. Mon entreprise a-t-elle la même position concurrentielle sur chacun

one:

de ses domaines d’activité stratégiques ? Il est rare qu’une entreprise

dispose des mêmes positions concurrentielles sur chacun de ses
N
com:

métiers.
3. Ces métiers se développent-ils de façon uniforme (croissance,
rvox.

maturité, déclin, etc.) ? En règle générale, les métiers de l’entreprise

chola

sont sur des cycles de développement différents. On parle de

nal.s
natio
inter
 portefeuille d’activité équilibré ou déséquilibré. Certains métiers sont
en croissance, d’autres nécessitent des investissements importants,
d’autres sont extrêmement rentables mais en déclin. Le manager doit
positionner l’ensemble des DAS de son entreprise sur deux dimensions.
On utilise pour cela une matrice stratégique. La plus connue est la
matrice BCG (aussi simple soit-elle) qui positionne les métiers de
l’entreprise sur deux dimensions.
4. Mon service (équipe) appartient-il à un DAS bien ou mal positionné
au regard de l’entreprise ? Le manager a intérêt à analyser la position
de son service dans le contexte global de son entreprise. Est-il sur une
activité stratégique, en position de leader et en croissance, ce qui lui
garantit un minimum d’investissement positif de la part de sa direction ?
Au contraire, est-il sur une activité connexe, n’ayant pas la taille
critique, ou encore sur une activité en déclin ?

4
L’ŒIL DE L'EXPERT 3869
7484

Le manager stratège aujourd’hui est avant tout un entrepreneur

Par Marc Sabatier, président de Julhiet Sterwen
56:1
201.

Peut-on encore faire de la stratégie aujourd’hui ?

115.

Plus que jamais ! Avec les opportunités infinies qu’offre notre monde
196.

incertain, ainsi que les multiples transitions que nous connaissons

aujourd’hui, notamment numériques et écologiques, le choix d’une stratégie
792:

est devenu pour une entreprise aussi complexe qu’indispensable. Non pas
8931

qu’il était inutile d’avoir une stratégie hier, mais le développement des
marchés et de l’environnement concurrentiel était certainement plus
39:8

prévisible et le champ des possibles plus réduit.

9130

Aujourd’hui, le manager n’a d’autre choix pour réussir que de parvenir à

2110

aligner et engager toutes ses ressources humaines, individuelles,

collectives et financières, et mobiliser ses actifs matériels et immatériels
one:

au service d’une vision et d’une stratégie.

N
com:

Dans ce cas peut-on encore parler de manager stratège ?

rvox.

Le manager aujourd’hui doit avant tout être un stratège. Il doit faire des
choix forts, intégrant des dimensions multiples et complexes, avec une part
chola

de risque assumée. Mieux encore, comme toute stratégie est vaine sans une
nal.s
natio
inter
bonne exécution, la vision qu’il partage, le sens qui se dégage de son
projet, la justesse et la simplicité de son storytelling, doivent devenir autant
de sources de motivation et même d’inspiration pour ses équipes.
Dès lors, en bon stratège, le manager saura à la fois écouter activement et
trancher, reconnaître et valoriser, créer les conditions de la performance et
de l’épanouissement, et encourager l’initiative et la prise de risque.
Convaincu qu’aucune certitude ne survit à un environnement en perpétuelle
évolution et que l’absence de visibilité est un postulat, il reste par ailleurs
en permanence à l’écoute de chacun des paramètres endogènes et exogènes
susceptibles d’influencer l’évolution de son activité, pour ajuster sa
tactique toutes les fois que cela sera nécessaire. Pour ce faire, il crée les
conditions pour que la stratégie soit un objet collectif, un cadre ou un
terrain de jeu partagés par l’équipe, sur lesquels pourront se libérer les
initiatives individuelles et se développer les talents.

En quoi se différencie-t-il d’un manager stratège d’hier ?

4
3869
Deux facteurs principaux permettent de caractériser cette différence.
7484

D’abord, un environnement économique et de marché infiniment plus

complexe qu’hier, dont la multiplicité des dimensions ne permet plus
56:1

aujourd’hui à une organisation de définir raisonnablement un plan à moyen

201.

terme. Ensuite une évolution sociétale qui a largement bouleversé les

facteurs de motivation et d’engagement des collaborateurs.
115.

Le manager stratège d’hier pouvait, avec une bonne probabilité de réussite,

196.

relayer et exécuter un plan lui venant de sa hiérarchie. Le seul fait que le

792:

plan devait être exécuté suffisait souvent à obtenir le niveau de

8931

mobilisation attendu de la part de ses équipes.

Le manager stratège d’aujourd’hui est un intrapreneur. Quelle que soit sa
39:8

fonction, il est connecté au marché et à son environnement, dispose de cette

9130

faculté de rendre les choses simples, inspire, engage et fait grandir ses
équipes, avec lesquelles il fait corps dans les situations de succès comme
2110

d’échec.
one:
N
com:

Figure 9.4 La matrice BCG

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 4
3869
7484
56:1
201.
115.
196.

Source : [Link]
792:

5. Quels sont les objectifs prioritaires poursuivis par mon entreprise ?

8931

Une entreprise possède de multiples objectifs que l’on peut regrouper

39:8

en plusieurs catégories : les objectifs de performance (croissance du

chiffre d’affaires, part de marché, rentabilité, liquidité, endettement,
9130

etc.) ; les objectifs liés au développement commercial de l’entreprise

2110

(choix de la clientèle, choix de la gamme de produits, choix des

marchés, choix du positionnement de la firme sur le marché) ; les
one:

objectifs liés à la structure financière de l’entreprise et à son

N

financement (décision en matière de versement des dividendes, choix en

com:

matière d’autofinancement, choix en matière de politique

rvox.

d’endettement) ; les objectifs en matière de recherche, de

développement et d’innovation (budget accordé à la recherche et au
chola

développement, choix au niveau de la qualité technique des produits,

nal.s
natio
inter
politique de création de nouveaux produits) ; les objectifs sociaux
(politique de recrutement, de formation, de qualification, de
participation des salariés) ; et les objectifs opérationnels (réalisation
d’économies de coûts, amélioration de la qualité, amélioration de la
productivité et de la rentabilité, gestion des stocks, régularité des
livraisons).

CONSEILS PRATIQUES
Les méthodes Smart et OKR
Issue de l’industrie, la méthode Smart est reconnue par de nombreux experts comme un
moyen de fixer efficacement des objectifs. Chaque lettre du mot « Smart » correspond à
une caractéristique qu’un objectif doit rigoureusement respecter : spécifique, mesurable,
ambitieux, réaliste et défini dans le temps.

4
3869
À charge pour le manager de s’assurer que chaque objectif respecte les cinq
caractéristiques suivantes.
7484

• S pour spécifique : il faut éviter de fixer des objectifs trop vagues. Ces derniers doivent
être clairs, précis, détaillés et compréhensibles. Les qualificatifs ambigus ou trop flous
56:1

doivent être bannis. Un objectif doit clairement orienter l’action des collaborateurs vers
les finalités visées.
201.

• M pour mesurable : l’objectif doit être facilement mesurable, stable dans le temps, facile à
115.

comparer et à analyser. Cela doit permettre à un collaborateur de se positionner

régulièrement sur l’objectif pour pouvoir mettre en œuvre des moyens d’ajustement en
196.

cas de décalage avec la cible fixée.

• A pour accessible, attractif ou ambitieux : l’objectif ne doit être ni sous-dimensionné ni
792:

surdimensionné. Cela va permettre d’inciter les salariés à vouloir se dépasser, plutôt qu’à
se décourager. Un objectif doit être motivant.
8931

• R pour réaliste, rattaché au projet : il est important qu’un individu tienne pour légitime
39:8

l’objectif fixé (perçu comme acceptable), autrement il risque de l’ignorer, de ne pas

engager d’effort ou de se démotiver. L’objectif doit être en phase avec le projet poursuivi.
9130

• T pour temporel : l’objectif doit être défini dans le temps avec une durée précise, une
deadline, des étapes, etc.
2110

La méthode OKR (Objectifs et Résultats clés : « Key Results ») a été développée par
Peter Drucker dans les années 1950 (management par objectif). Popularisée par
one:

Andy Grove (ex PDG d’Intel, le fabricant américain de puces électroniques), elle a été
N

adoptée par Google qui a développé son impact positif sur la performance économique de
com:

l’entreprise. Elle est aujourd’hui déployée dans de nombreuses start-ups, licornes et

entreprises technologiques.
rvox.

La méthode consiste à se doter de quelques objectifs (3 à 5 maximum), généralement

trimestriels, qualifiés d’ambitieux et d’inspirants, mais aussi atteignables et précis. Chaque
chola

objectif est lié à des indicateurs de performance qui vont être suivis et associés à une
échéance.
nal.s
natio
inter
 Le but de la méthode OKR n’est pas d’atteindre les objectifs qui ont été définis mais de
trouver un moyen d’y parvenir. Ainsi, à partir de la réalisation de 70 % de l’objectif, on peut
considérer qu’il s’agit d’un succès. À l’inverse, si l’entreprise atteint 100 % de l’objectif
fixe, on considère que l’objectif initial n’était pas suffisamment ambitieux.
La méthode OKR doit être déployée dans toute l’organisation. Les objectifs fixés au niveau
global doivent être adaptés dans chaque équipe et conjugués à des plans d’actions jugés
prioritaires.
L’objectif de la méthode OKR est d’aligner toute l’organisation. Chaque tâche quotidienne
contribue à la réalisation de ces objectifs prioritaires. Ainsi, la recherche vise à aider chaque
collaborateur à rester focalisé sur l’essentiel. Toutes les autres activités passent au second
plan.
Très régulièrement (tous les 1 à 3 mois), les objectifs et les KR fixés sont passés en revue
pour mesurer la progression des équipes (% de réalisation atteint) et s’assurer que l’on ne
perd pas de vue leurs finalités. La méthode est extrêmement exigeante car elle vise à
s’assurer que toute l’organisation va dans la même direction.
À noter que l’on identifie trois principaux écueils :
• se fixer trop d’objectifs : l’équipe risque de s’éparpiller ;
• se fixer des objectifs à trop long terme : l’équipe risque de s’enliser et de perdre en
efficacité et en rapidité d’action ;

4
3869
• dévoyer la fonction première des OKR en en faisant des outils de sanction : un
objectif non atteint est un indicateur. Ce n’est pas un échec mais une occasion
7484

d’apprendre. Si les objectifs se transforment en menaces, les collaborateurs seront

réticents à relever des défis ambitieux par peur de la sanction.
56:1

En nous incitant à définir des objectifs ambitieux, les OKR nous poussent à sortir de notre
zone de confort. Mettre la barre haut nous force à être plus créatif(ve) et à trouver des
201.

solutions que l’on ne trouverait pas habituellement.

115.

Sans être exhaustif, un manager doit par ailleurs identifier les principaux objectifs
196.

de son entreprise et comprendre comment ils se déclinent pour lui au niveau local.
792:

Cette démarche est éclairante puisqu’elle lui permet de savoir où faire porter son
8931

effort.
Rappelons que le manager doit aussi se poser les quatre grandes questions déjà
39:8

abordées dans la section 1 de ce chapitre :

9130

1. Quelles sont les forces et les faiblesses de mon entreprise sur

2110

mon DAS ?
2. Quel est le pouvoir de négociation des parties prenantes de
one:

l’entreprise ?
N
com:

3. Quelles sont les opportunités et les menaces de l’environnement ?

4. Quels sont les axes de développement choisis par mon entreprise ?
rvox.

Il existe trois principales politiques de développement que les entreprises peuvent

chola

mener pour assurer leur croissance :

nal.s
natio
inter
• la politique de spécialisation, qui revient à se spécialiser sur un seul
métier. Ce choix peut se faire dès le départ ou dans un second temps
(dans ce cas, l’entreprise opte pour ce qu’on appelle une politique de
recentrage) ;
• l’intégration verticale, qui consiste pour l’entreprise à prendre des
positions en amont ou en aval de son métier, en intégrant des métiers
réalisés auparavant par ses fournisseurs ou distributeurs. On caractérise
cette politique d’intégration dans la mesure où l’entreprise « intègre »
des métiers auparavant réalisés à l’extérieur par des sociétés autonomes
sur le plan juridique. La politique d’intégration s’oppose par
conséquent à l’externalisation, qui consiste au contraire à confier
durablement à une autre société des activités (ou fonctions) qu’elle
réalisait auparavant elle-même ;
• enfin, la diversification consiste pour une entreprise à compléter son
métier actuel par de nouveaux métiers ayant des caractéristiques
techniques et commerciales différentes, et exigeant des compétences
4
3869
nouvelles. L’entreprise diversifiée se définit ainsi par la coexistence de
7484

plusieurs métiers de nature différente.

5. Quels sont les modes de développement choisis par mon
56:1

entreprise ? Il existe trois principaux modes de développement :

201.

• la croissance interne consiste pour l’entreprise à se développer à

115.

partir de ses propres ressources et compétences, en misant avant

tout sur sa politique de R&D, le niveau de formation de son
196.

personnel, ou encore l’augmentation de son réseau de distribution ;

792:

• la croissance externe est un développement lié à l’apport des

8931

ressources d’une autre organisation. Elle peut prendre la forme

d’une fusion (opération par laquelle plusieurs sociétés décident de
39:8

réunir leur patrimoine pour n’en former in fine qu’une seule),

9130

d’une acquisition (opération par laquelle une entreprise décide

d’en acheter une autre, en prenant son contrôle), d’une OPA (offre
2110

publique d’achat, revient à proposer aux actionnaires de

one:

l’entreprise cible d’acheter leurs actions en liquide, moyennant une

N

prime attractive, l’offre globale devant impérativement être

com:

supérieure à la valeur initiale de l’action) ou encore d’une OPE

rvox.

(offre publique d’échange, revient à proposer aux actionnaires de

l’entreprise cible d’échanger leurs actions contre des actions de
chola

l’entreprise acheteuse, moyennant une prime intéressante) ;

nal.s
natio
inter
 • la coopération ou alliance consiste pour l’entreprise à s’allier
avec une autre organisation, de façon plus ou moins formalisée. La
coopération peut se limiter à des relations commerciales
classiques telles que la sous-traitance, conduire à des échanges
réciproques (co-traitance), ou carrément donner lieu à la création
d’une société commune (Joint-venture) ou la création d’un GIE
(groupement d’intérêt commun à l’export notamment).
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les biais lors des prises de décision

Dans le cadre de processus de prise de décision, les décideurs
peuvent commettre plusieurs erreurs de jugement (Tversky et
Kahneman, 1974). Il serait illusoire de penser qu’ils agissent
comme des acteurs rationnels qui aboutiraient au meilleur choix
4
possible. Les travaux de la psychologie sociale ont mis en 3869
7484

évidence de nombreux biais et heuristiques. En voici quelques-

uns dont il convient de se méfier car nous en sommes tous
56:1

victimes.
201.

• L’ancrage : cette heuristique se définit comme la construction

115.

d’un raisonnement à partir d’un point d’ancrage fourni par

l’énoncé du problème, la situation ou la pratique antérieure,
196.

et qui fixe le cadre d’analyse initiale et limite les possibilités

792:

d’ajustement ultérieures (Kahneman, Slovic et

8931

Tversky, 1982). L’ancrage conduit le décideur à commettre

deux types de biaisque théorise Bazerman (1998) : le rejet de
39:8

toute information n’allant pas dans le sens de l’orientation

9130

définie (filtrage de l’information) ; l’attention sélective vis-à-

vis des informations confirmatoires. Ainsi, « toute
2110

information ne sera retenue que si elle va dans le sens des

one:

hypothèses contenues dans les schémas cognitifs des

individus. Dans le cas contraire, cette information sera
N
com:

rejetée ou transformée pour la rendre compatible au cadre

d’analyse » (Piaget, 1964).
rvox.

• Le raisonnement par analogie se définit comme

chola

l’application d’analogies et d’images simples issues d’un

nal.s
natio
inter
 contexte donné, en vue de guider la définition de problèmes
complexes présents dans d’autres contextes
(Steinbruner, 1974). Le raisonnement par analogie peut
conduire à développer une politique éloignée des motivations
originelles de l’entreprise, en raison d’une interprétation
erronée de la formule retenue.
• L’heuristique de disponibilité est le mécanisme consistant à
juger comme élément causal les objets ou les faits les plus
marquants (éléments saillants), les plus fréquents ou les plus
facilement observables (Bower, 1970 ; Tversky et
Kahneman, 1973).
• L’heuristique de représentativité se définit comme la
généralisation abusive d’observations ou de cas limités
(Kahneman et Tversky, 1972 ; Hogarth, 1981). Il peut être
rapproché du biais de corrélation illusoire, qui constitue la
tendance à voir des liens entre deux séries d’événements qui
4
sont en fait statistiquement indépendantes. 3869
7484

• La focalisation sur une solution préférée d’entrée revient à

exagérer les avantages de la solution préférée a priori et à
56:1

attribuer de façon systématique aux autres options de

201.

nombreux inconvénients (Steinbruner, 1974). Elle consiste à

115.

commettre conjointement deux types de biais : le biais de

conclusion négative pour les alternatives non désirées
196.

(« dans le raisonnement, les conclusions négatives sont

792:

préférées aux conclusions affirmatives » Le Ny, 1999) ; le

biais de positivité pour l’alternative privilégiée (« il y a une
8931

préférence générale à traiter les informations positives »

39:8

Le Ny, 1999).
9130

Source : Michel Barabel et Olivier Meier, « Biais cognitifs du dirigeant, conséquences et

facteurs de renforcement lors de fusions–acquisitions : Synthèse et illustrations », Finance
2110

Contrôle Stratégie, mars 2002.

one:
N

b. Les conditions indispensables pour permettre l’émergence

com:

de managers stratèges
rvox.

Si l’on envisage la participation d’un manager à la réflexion stratégique de son

chola

entreprise, trois ingrédients sont indispensables pour que cela soit concluant : les
nal.s
natio
inter
connaissances pré-requises, la volonté de s’impliquer et la capacité à valoriser
ses idées.

Les connaissances indispensables : l’alphabétisme stratégique

Pour participer à la réflexion stratégique de son entreprise, un manager doit
disposer d’informations qu’il peut recueillir auprès de sources internes et
externes. Ces informations ont été détaillées dans le paragraphe précédent.
Il est notamment indispensable de connaître et comprendre le(s) métier(s) de
l’entreprise, son positionnement concurrentiel, ses atouts et faiblesses, etc. La
capacité d’un manager à s’approprier et décrypter ces informations dépend donc à
la fois de son contexte individuel (nature de la formation et des expériences
antérieures, ancienneté dans l’entreprise et les fonctions occupées, capacité à
mobiliser des réseaux informationnels, etc.) et du contexte stratégique de
l’entreprise (complexité de l’environnement, nature de la concurrence, clarté de la
vision stratégique des dirigeants, etc.). Le contexte organisationnel joue également
un rôle fondamental, notamment au travers de la communication interne sur la
4
stratégie et des processus budgétaires et de planification. En effet, la 3869
formalisation des objectifs que l’on retrouve dans les processus de planification
7484

stratégique permet à chaque manager de comprendre plus aisément la stratégie

56:1

poursuivie par les dirigeants, et donc de se forger une opinion au regard des
informations qu’il détient.
201.

Dès lors qu’il dispose de la capacité cognitive à traiter des informations pour les
115.

transformer en réflexions sur la stratégie de son entreprise, le manager est capable

196.

de s’impliquer dans la démarche stratégique. Encore faut-il qu’il le désire…

792:

La volonté d’implication dans la démarche stratégique

8931

La volonté individuelle d’implication dans la réflexion sur le futur de l’entreprise

39:8

dépend de caractéristiques individuelles et organisationnelles.

9130

Si le profil individuel et l’attitude face au travail déterminent nettement la volonté

d’un individu à s’impliquer dans la démarche stratégique, il est également
2110

indispensable que l’organisation et le management encouragent et favorisent ces

one:

velléités. Ainsi, les systèmes de motivation tels que les primes accordées en
fonction des initiatives réussies, l’acceptation par l’entreprise d’une logique
N
com:

expérimentation/erreur permettant à chacun de tester de nouvelles idées sans être

nécessairement sanctionné(e) en cas d’échec, sont autant de leviers que les
rvox.

managers peuvent mobiliser pour développer la volonté de leurs équipes à

chola

s’impliquer dans la réflexion stratégique. La planification stratégique, lorsqu’elle

est organisée de manière à recueillir également les idées et propositions de
nal.s
natio
inter
l’encadrement intermédiaire et opérationnel, est un outil de motivation très
puissant.
Ainsi, une formalisation poussée des processus de choix stratégiques favorise
paradoxalement l’émergence d’initiatives stratégiques à différents niveaux
hiérarchiques.

La capacité à transformer une idée en une orientation stratégique

Pour que l’implication des managers dans la démarche stratégique soit réussie, ils
doivent disposer des connaissances nécessaires et avoir envie de s’investir dans
le futur de leur entreprise. Néanmoins, pour que leurs idées soient véritablement
discutées et éventuellement mises en œuvre par l’entreprise, les managers doivent
également avoir la capacité de défendre leurs initiatives.
Cette capacité dépend également des trois contextes évoqués précédemment.
• Le contexte individuel (notamment l’attitude face au travail, les qualités
relationnelles, l’ancienneté dans l’entreprise et dans la fonction, etc.) va
4
déterminer la capacité de l’individu à nouer des relations fécondes dans
3869
l’entreprise – relations qui lui permettront de faire circuler et de tester
7484

ses idées auprès de collègues en qui il a confiance et qui sont légitimes

pour évaluer ses propositions.
56:1

• Le contexte organisationnel, notamment au travers du style de

201.

management (qualité de l’écoute, nature hiérarchique et formelle ou

115.

fonctionnelle et informelle des relations, etc.) est un déterminant

196.

important de la capacité d’un manager à faire circuler l’information et

les idées dans l’entreprise. La capacité d’écoute de ses supérieurs
792:

hiérarchiques directs est notamment très importante.

8931

• Enfin, le contexte stratégique est fondamental : c’est son degré de

39:8

plasticité, c’est-à-dire sa capacité à évoluer et à accepter de nouvelles

voies de développement, qui détermine largement les chances qu’a une
9130

initiative stratégique individuelle d’être acceptée et mise en œuvre par

2110

l’entreprise.
En résumé, l’implication d’un manager dans la démarche stratégique de son
one:

entreprise dépend de dimensions contextuelles interdépendantes, qui vont-elles-

N

mêmes déterminer sa capacité à comprendre les enjeux (connaissances) auxquels

com:

est confrontée l’organisation, sa volonté ou sa motivation, et sa capacité à diffuser

rvox.

et faire accepter ses initiatives dans l’entreprise. La figure 9.5 synthétise cette
interdépendance entre les contextes dans lesquels évolue le manager et les phases
chola

de son implication dans la démarche stratégique.

nal.s
natio
inter
 Figure 9.5 Interdépendance des contextes lors
de la démarche stratégique du manager

4
3869
7484
56:1
201.
115.
196.
792:
8931
39:8
9130
2110

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

one:
N

Pour un chef d’entreprise à la fois manager et leader

com:

Par Vincent Desportes1

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Le chef d’entreprise doit-il être stratège ?
L’accélération constante de la vie sous l’effet des moyens modernes de
communication et l’abolition des distances conduisent les chefs
d’entreprise – de plus en plus accaparés par l’immédiat – à sacrifier
toujours plus le futur au présent. Parallèlement, les réalités et les mirages
de la science poussent à rechercher dans la technologie les remèdes aux
4
3869
angoisses stratégiques. Les algorithmes et le big data nous donneraient
bientôt les solutions à nos problèmes et traceraient pour nous la voie
7484

certaine de l’avenir dont nous rêvons. L’illusion est dangereuse.

56:1

Ainsi, nombre de dirigeants ont graduellement laissé le rendement

immédiat supplanter la stratégie, délaissant l’efficacité de long terme pour
201.

l’efficience de court terme : les bouleversements fréquents et inattendus du

115.

monde leur ont fait perdre le goût de la perspective. À quoi bon vouloir
196.

demain ? Nous ignorons ce qu’il sera et nous ne maîtrisons aucune des

voies qui y conduisent.
792:

La stratégie suppose la conscience du temps long, alors que nous sommes

8931

toujours davantage happés par les impératifs du court terme qui dévorent
39:8

notre temps et notre énergie. L’esprit tactique domine et la technique

prévaut : le réflexe l’emporte sur la réflexion tandis que le décideur
9130

s’englue dans le quotidien qui l’asphyxie.

2110

Pourtant, dans notre monde toujours plus complexe, le chef d’entreprise n’a
d’autre choix que d’entrer en stratégie. À défaut, il se trouve incapable de
one:

donner de la cohérence à ses décisions quotidiennes ; il se condamne à une

N
com:

attitude réactive, au sur-place… donc à la disparition à court ou moyen

terme, puisqu’il y a toujours derrière lui une énorme vague faite de
rvox.

nouveaux entrants ou de nouvelles technologies qui s’apprête à le

chola

submerger. À l’inverse, la stratégie ouvre la voie du succès pour tous ceux

qui, au nom des autres, portent des responsabilités. Portant loin, elle
nal.s
natio
inter
construit le sens de l’action, forge une indispensable stabilité pour
l’exécution des projets, redonne sens au chaos forgé des interactions
humaines et de l’entremêlement des circonstances.
Certes, l’exercice stratégique est toujours délicat parce qu’il se construit et
se développe dans un environnement qu’il est impossible de ramener au
connu et au prévisible. Compétitif par nature, il est l’art de réaliser son
projet malgré l’Autre – sujet vivant, libre, doté d’intentions. L’essence de
la stratégie est donc d’être, toujours, une confrontation incertaine : qui entre
en stratégie pénètre en incertitude, mais, sur le long terme, c’est la
condition de la survie.

Le chef d’entreprise doit-il être manager ?

Seule la stratégie permet de dépasser la confusion dans laquelle l’action
humaine est contrainte, toujours davantage, de se déployer. Celui qui entre
en stratégie doit savoir qu’il ne pourra la dominer que par le collectif. En
effet, la stratégie est toujours une aventure collective où le succès suppose
4
3869
des hommes tendus par une volonté commune et un objectif partagé. Il n’y a
donc pas de stratégie possible sans management de qualité, et pas de
7484

management de qualité sans leadership de qualité.

56:1

La nécessité de polariser les énergies forge ainsi le rôle premier du

201.

management : produire l’adhésion de chacun au projet commun. Ce dernier

est un outil essentiel parce que c’est grâce à lui que seront conjugués les
115.

projets individuels en une ambition collective. Il est la condition du succès

196.

de la stratégie, en fonction de laquelle il doit être conçu. Autant que de

792:

décider, le rôle du stratège est ainsi de créer les conditions humaines et

matérielles de l’engagement des collaborateurs, puis, par la libération des
8931

initiatives, celles de l’adaptation de sa décision aux aléas de l’action.

39:8

Outil indispensable de la stratégie, le management humain doit donc viser à

9130

créer le collectif, puis à inciter, orienter et encadrer l’initiative en créant

les conditions de son expression maximale. Finalement, le succès, dans
2110

l’inévitable incertitude stratégique, suppose la vision et l’adaptation, donc

one:

la confiance en l’homme. Ainsi, il ne peut exister de succès stratégique sans

un collectif fort et une confiance partagée – oxygène de l’entreprise
N
com:

absolument nécessaire à l’engagement constructif et la convergence des

efforts vers l’objectif commun.
rvox.

Le chef d’entreprise est aujourd’hui condamné à être manager-stratège …

chola

ou à disparaître : quelle option avez-vous choisie ?

nal.s
natio
inter
 Frédéric Fritsch, Directeur Général, LDE (Librairie
de l’éducation), club Apm Connect Alsace
En 2007, l’entreprise LDE fondée en 1997 s’est défini un objectif
stratégique à 3 ans : devenir le libraire scolaire leader du marché français.
Les quatre fondateurs-managers ont alors élaboré un plan ad hoc. Présents
à la manœuvre et même dans l’action sur le terrain, nous avions en main
tous les leviers pour prévoir, réagir et corriger notre trajectoire, en prise
avec les équipes opérationnelles. En 2010, l’objectif était atteint.
En 2007, nous ouvrions aussi une filiale en Allemagne, espérant dupliquer
la belle histoire. Las… Une législation tatillonne et un marché complexe
ont douché notre enthousiasme et nous avons laissé la filiale un peu seule,
nous impliquant très peu dans la recherche d’une alternative stratégique et
dans le management : 15 ans plus tard, LDE GmbH est correctement
implantée, rentable depuis 10 ans… mais n’a pas conquis sa
fair market share.

4
3869
La différence entre ces deux trajectoires ? En Allemagne, un management
peu soutenu par la maison mère n’a recherché et réalisé en 10 ans que des
7484

progrès incrémentaux. Sans une articulation permanente entre stratégie et

56:1

management, le niveau tactique est resté fragile et les résultats modestes :

la simple manifestation de volontés contraires a empêché l’atteinte du but
201.

recherché.
115.
196.
792:

4 La gestion du temps : un facteur clé du management

8931

stratégique
39:8

Le temps n’est pas uniquement une ressource limitée à la disposition des

9130

managers. Il constitue aussi un levier stratégique qui peut être utilisé pour
transformer les comportements organisationnels (en laissant entrevoir de
2110

nouvelles orientations), développer des avantages concurrentiels nouveaux, ou

one:

encore acquérir de nouvelles ressources stratégiques.

N

Être un manager stratège c’est être capable de gérer de manière stratégique son
com:

temps.
rvox.

a. Quelques principes clés de gestion du temps

chola
nal.s
natio
inter
 Créer l’urgence pour transformer les situations
Les situations d’urgence permettent de polariser l’organisation sur certaines
priorités stratégiques, voire d’en créer de nouvelles. Les situations d’urgence
peuvent être révélées par les circonstances (échéances à court terme, changements
soudains de réglementations, arrivée non anticipée de nouveaux concurrents,
apparitions de technologies de substitution, etc.) ou favorisées par le manager
dans une logique d’anticipation. La situation d’urgence doit dans tous les cas être
légitimée par le management.
Un manager a tout intérêt à jouer sur ce registre de l’urgence pour focaliser son
équipe sur les objectifs stratégiques prioritaires.

CONSEILS PRATIQUES
Pour légitimer une situation d’urgence, un manager doit :

4
3869
1. la reconnaître officiellement par la verbalisation et le partage à son équipe ;
2. expliciter les nouvelles priorités qui en découle. Il s’agit de permettre la polarisation à
7484

court terme de toute l’équipe sur de nouvelles activités ;

3. définir les actions obligatoires qui doivent être réalisées en tout état de cause, ainsi que le
56:1

niveau de qualité minimum exigé ;

201.

4. préciser la durée prévisionnelle de la situation d’urgence.

115.

Certaines situations d’urgence ou certaines anticipations stratégiques nécessitent

196.

de concentrer très rapidement actions et efforts sur quelques objectifs clairs et

792:

précis. Pour le manager, il s’agit de mobiliser ses équipes dans l’immédiat et

8931

d’obtenir des résultats importants à très court terme. Cette approche peut être utile
dans le cadre de certaines stratégies concurrentielles où la maîtrise du temps
39:8

constitue une donnée essentielle de la compétitivité. Ainsi, la capacité de

9130

développer rapidement de nouveaux produits (secteur de la grande

consommation), de répondre à court terme à un enjeu technique ou technologique
2110

posé par un client (secteur de l’ingénierie), et la possibilité de finaliser un dossier

one:

dans un laps de temps court (secteur de la banque d’affaires) peuvent constituer un

avantage décisif pour le développement des activités.
N
com:

Le rôle du manager est alors essentiel. Ce dernier doit être capable de mobiliser
ses équipes, de créer et d’entretenir une tension importante, afin d’obtenir le plus
rvox.

rapidement possible les résultats attendus, sans pour autant sacrifier le niveau de
chola

qualité requis. Cette stratégie peut s’avérer indispensable en situation de crise.

nal.s
natio
inter
Dans ce cas, il est souvent indispensable de pouvoir mobiliser une cellule de
crise ou une équipe ad hoc, dont l’objectif est de réaliser rapidement un ensemble
de tâches ou d’actions visant à résoudre la crise ou à en atténuer les effets.

CONSEILS PRATIQUES
Il est impossible pour un manager de prévoir toutes les situations et tous les cas de figure.
Par conséquent, il est primordial de définir des procédures d’urgence dont l’objectif est
d’encadrer la gestion de ces situations atypiques. En particulier, il faut préciser :
1. les modalités d’accès au manager en cas d’urgence, ce qui implique d’autoriser
l’interruption de réunion ou l’organisation d’entretiens formels non planifiés en cas de
nécessité, de s’assurer qu’au moins une personne au sein de l’organisation soit en mesure
de joindre le manager à tout moment (numéro de téléphone privé, numéro de portable,
etc.) ;
2. les critères définissant une situation d’urgence (éviter le syndrome de l’urgence
permanente) : incident clientèle majeur, risques ou incidents afférents à la sécurité ou la

4
sûreté des lieux et des personnes, incident relatif à la réputation de l’entreprise ;
3869
3. la chaîne de commandement minimum incluant des solutions de repli en cas
7484

d’incapacité du manager : niveau de délégation, organigramme de secours.

56:1

Donner du temps au temps

201.

Si les changements sectoriels et organisationnels peuvent être rapides, il n’en est

115.

pas de même pour les changements culturels, sociaux et humains. Par exemple, au
niveau des organisations, la culture d’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des
196.

normes et pratiques professionnelles associé à l’identité d’une entreprise, fait

792:

partie des éléments les plus stables et les plus difficiles à faire évoluer. Un
8931

manager doit donc toujours avoir à l’esprit la durée des processus des
changements sociaux et culturels. Il est en effet difficile et parfois dangereux de
39:8

vouloir brusquer les changements dans ce domaine. De même, il est important de

9130

connaître les freins existants et d’avoir conscience que ces freins au changement
peuvent expliquer la survenance de résistances actives au sein de l’organisation.
2110

Savoir optimiser les temps morts

one:

Les rythmes d’activité au sein des organisations sont le plus souvent fluctuants.
N
com:

À des périodes d’intense activité se succèdent des périodes d’accalmie. Ces

rythmes correspondent aux cyclicités, voire aux saisonnalités propres à chaque
rvox.

secteur d’activité. Un manager se doit de connaître ces cycles et d’être capable

chola

d’anticiper les cycles bas d’activité. Ces périodes sont souvent sous-exploitées et
utilisées pour des mises à jour d’ordre administratif. Pourtant, ces moments
nal.s
natio
inter
peuvent être extrêmement utiles et exploités par les managers pour procéder à des
ajustements de l’organisation, préparer leurs équipes en les formant, et renforcer
la cohésion et l’identité des groupes qu’ils dirigent.
Par ailleurs, un emploi du temps n’est jamais (et ne peut jamais) être consacré
exclusivement à la vie professionnelle. Pourtant, les moments de détente sont
rarement pris en compte lors de l’élaboration de l’emploi du temps. Il en résulte
un risque de surcharge, d’engorgement, de précipitation entraînant des
dysfonctionnements, voire des arbitrages malheureux.

CONSEILS PRATIQUES
Il est judicieux d’élaborer un emploi du temps global incluant explicitement :
• les périodes de détente privées : une planification judicieuse et officielle permet à
l’ensemble de l’organisation de se coordonner et évite de créer des accélérations
artificielles des échéances (boucler le dossier à tout prix) ou des périodes de vacances
4
3869
inopportunes (partir sans donner le relais officiel à un collègue ou un subordonné) ;
• les moments de détente professionnels : il est parfois important de prévoir
7484

explicitement les moments de « divertissements » professionnels. Ces moments informels

sont souvent très utiles pour la communication interne, la motivation des équipes et la
56:1

prise de conscience directe du climat social de l’entreprise ou des équipes. Prévoir

explicitement ces moments permet à la fois d’en retirer les bons côtés sans prendre le
201.

risque d’être happé(e) par le temps.

115.
196.

b. Les sources de pression sur l’emploi du temps

792:

Au cœur de la gestion du temps d’un manager, on trouve son emploi du temps,

c’est-à-dire d’un point de vue sémantique la manière dont il emploie son temps.
8931

Plusieurs sources de pression peuvent venir s’exercer sur l’emploi du temps du

39:8

manager et créer des goulots d’étranglement ou un stress supplémentaire.

9130

L’observation du travail quotidien des managers au sein des organisations

modernes fait effectivement ressortir de nombreuses sources de pression pesant
2110

sur leur emploi et leur gestion du temps. Ces différentes sources peuvent être
one:

regroupées en grandes catégories.

• Les imprévus : il s’agit de tâches à réaliser non programmées qui
N
com:

proviennent principalement de sollicitations nouvelles des clients ou de

la hiérarchie. Les imprévus peuvent aussi avoir pour origine des
rvox.

accidents ou incidents, des dysfonctionnements techniques soudains

chola

entravant le processus de production, etc.

nal.s
natio
inter
• Les imprévus prévisibles : certaines tâches non anticipées sont
appelées à tort imprévues alors qu’il s’agit davantage de mauvaises
anticipations. Ainsi, il est normal de devoir répondre à des
sollicitations nouvelles de la part de clients. En revanche, une élévation
inhabituelle du rythme des sollicitations entre réellement dans la
catégorie des imprévus.
• Les importuns : des sollicitations inopportunes peuvent capter une part
importante de l’emploi du temps du manager (les problèmes personnels
des équipes, les problèmes interpersonnels, les demandes de validation
suite à des initiatives privées, etc.). La principale difficulté pour le
manager réside dans la nécessité de faire un tri entre les sujets
réellement importants (un problème personnel d’un membre de l’équipe
peut avoir des conséquences importantes sur la performance) et les
sujets anecdotiques ou les polémiques internes inutiles.
• Les « détentes » professionnelles : il peut paraître paradoxal de parler
de détentes professionnelles. Il s’agit des pratiques, des rituels
4
3869
professionnels, tels que le café du matin, la « pause cigarette », les
7484

« discussions dans le couloir », etc. Il faut toutefois noter que ces

divertissements professionnels sont aussi producteurs de sens et de
56:1

cohésion sociale. Notre propos n’est donc pas de dénoncer ces

201.

pratiques mais de souligner leur importance en termes de pression sur

l’emploi du temps. Ces différents « divertissements » peuvent
115.

représenter une part significative du temps passé sur le lieu de travail

196.

(entre 5 % et 15 %).
792:

• Les activités consommatrices de temps : certaines activités sont

particulièrement consommatrices de temps dans les organisations. Ces
8931

activités comprennent traditionnellement les réunions de travail

39:8

diverses et variées, les conversations téléphoniques, la lecture et la

9130

réponse aux courriers papiers ou électroniques. Entrent aussi dans cette

catégorie les jeux et stratégies d’acteurs davantage centrés sur les
2110

enjeux de pouvoir internes que sur la performance de l’organisation.

Notons qu’il ne s’agit pas de remettre en cause ces activités, notamment
one:

les réunions, les conversations téléphoniques ou la lecture et la réponse

N
com:

des courriers papiers et électroniques, mais de mettre en exergue leur

impact sur l’emploi du temps. Ainsi ce ne sont pas les réunions qu’il
rvox.

faut remettre en cause mais la « réunionite », ce n’est pas la pratique du

chola

courrier électronique qui pose un problème mais la surabondance de

courriels inopportuns avec leurs effets sur l’efficacité dans le travail.
nal.s
natio
inter
 CONSEILS PRATIQUES
Tout manager qui souhaite optimiser sa gestion du temps doit commencer par identifier les
sources de pression existantes dans son organisation et éliminer les sources inutiles. Il est
important de bien comprendre qu’aucune source de pression n’est inutile a priori. Chaque
manager doit les identifier et repérer celles qui ne sont pas directement utiles à sa mission.
Malgré le caractère nécessairement ad hoc de l’exercice, plusieurs points semblent de
portée suffisamment générale pour pouvoir être évoqués.
1. Les surcharges inutiles : le principe fondamental d’une organisation est celui de la
division des tâches. L’un des rôles d’un manager est ainsi d’organiser le travail au sein de
son équipe, de définir les niveaux de délégation, de fixer les règles en termes d’autonomie
et de contrôle. Une des sources de pression les plus importantes réside dans l’apparition
de dysfonctionnement à ce niveau. Concrètement, ces dysfonctionnements prennent la
forme d’une multiplication des contrôles, d’une duplication des tâches dans une optique de
sécurisation de la performance, de chevauchements des responsabilités qui nécessitent
des arbitrages permanents et consommateurs de temps de la part des managers. De
nombreuses sources de pression trouvent ainsi leur origine dans des problèmes

4
3869
d’organisation en amont. Le rôle du manager consiste dans ce cas à les identifier et à
apporter des solutions à ce niveau.
7484

2. Les engagements cachés : il s’agit d’engagements non explicites qui ont néanmoins
une forte influence sur l’emploi du temps des managers. Parmi ces engagements cachés,
56:1

on trouve par exemple les activités de représentation de l’organisation. Les engagements

cachés comprennent aussi les temps nécessaires d’assimilation de la documentation
201.

interne (procédures, notes, informations diverses). Dans ces domaines, le manager doit
essayer de faire la part des choses et distinguer celles qui relèvent réellement de sa
115.

mission de celles auxquelles il peut (ou doit) se soustraire.

196.

En amont des problèmes de gestion du temps se trouvent souvent des

792:

dysfonctionnements organisationnels, et en particulier une mauvaise division du

8931

travail et une mauvaise politique de délégation. Pour pallier ces difficultés, le

manager doit s’assurer que :
39:8

• les tâches et les responsabilités déléguées l’ont été au niveau

9130

hiérarchique pertinent et que les individus dépositaires de ces

2110

délégations possèdent les compétences et qualités requises ;

one:

• les délégations mises en place ont été officialisées de telle sorte à

éviter toute ambiguïté à tous les niveaux de l’entreprise ;
N
com:

• une revue des délégations est réalisée au moins une fois par an, afin
de s’assurer que la politique mise en place précédemment est toujours
rvox.

pertinente.
chola
nal.s
natio
inter
 c. Savoir définir ses priorités
L’un des rôles centraux d’un manager est de définir des priorités d’actions, pour
lui et ses équipes. L’existence de priorités va permettre de planifier les actions
dans le temps. L’une des attitudes à éviter absolument est de donner la même
priorité à toutes les actions à mener, que ce soit une priorité forte (« tout est
urgent ») ou faible (« on a toujours le temps »).
Avant de définir des logiques de hiérarchisation, il est important de s’interroger
sur la notion même de priorité. Qu’appelle-t-on tâche prioritaire ? Quelles sont
les dimensions qui entrent en ligne de compte ? Existe-t-il des tâches
objectivement plus prioritaires que d’autres ? Que faire lorsque deux tâches de
même priorité doivent être réalisées en même temps et qu’il est matériellement
impossible de les traiter simultanément ?
Il existe deux conceptions différentes mais complémentaires de la priorité : une
conception objective et une conception plus subjective (politique).
• Dans la conception objective, les tâches prioritaires sont celles qui sont
4
3869
liées directement à la survie de l’organisation ou à la réalisation de la
mission principale d’un service. Ainsi, dans un hôpital, la priorité est
7484

d’assurer la survie des patients qui arrivent aux urgences. Dans une
56:1

organisation commerciale privée, les deux priorités sont la satisfaction

des clients et l’encaissement rapide du produit des ventes. Pour un
201.

service informatique, les priorités sont d’assurer la continuité du

115.

fonctionnement du parc informatique et la sécurité informatique de

196.

l’entreprise. Ainsi, seules les tâches à court terme ayant une incidence
sur l’objectif principal de l’activité peuvent être qualifiées de tâches
792:

prioritaires.
8931

• Dans la conception subjective (ou politique), les tâches prioritaires

39:8

sont celles qui visent à assurer le développement et le pouvoir

économique de l’entreprise ou du service (ou encore de la position d’un
9130

manager au sein de son service ou de l’entreprise). Dans une entreprise

2110

privée, les tâches prioritaires sont liées à la conception de nouveaux

produits ou de nouvelles technologies, à la mise en œuvre de nouveaux
one:

projets ou à la prospection de nouveaux clients. À l’intérieur d’un

N

service, les tâches prioritaires sont dans ce cas de figure celles qui vont
com:

permettre une amélioration notable de sa productivité ou du volume de

rvox.

ressources contrôlées.
chola

Ces deux conceptions ne s’opposent pas, mais sont complémentaires. Cependant,

dans certaines circonstances, des conflits de priorité peuvent exister. Le rôle du
nal.s
natio
inter
manager est alors de réaliser des arbitrages. Le plus souvent, l’arbitrage doit
se faire en faveur de la vision objective de la priorité. En revanche, un arbitrage
permanent en faveur d’une vision objective des priorités peut venir remettre en
cause son principe même (à force de ne pas se préoccuper du développement, on
peut mettre en cause la survie de l’organisation). En cas de conflit récurrent, le
manager doit alors soit remettre en cause l’organisation en amont qui gère de
manière permanente des situations normales dans l’urgence, soit opter pour une
stratégie de guerre éclair (voir section 1), afin de pouvoir temporairement mener
de front les différentes priorités (ce qui implique une mobilisation particulière de
ses équipes).
Dans les situations les plus courantes, les deux conceptions ne créent pas
d’antagonismes majeurs. Il est alors possible de véritablement hiérarchiser les
tâches.

4
3869
CONSEILS PRATIQUES
7484
56:1

Mobiliser la matrice d’Eisenhower

201.

La matrice d’Eisenhower vise à répartir les tâches à effectuer en quatre catégories :

115.

1. les tâches urgentes et importantes ;

2. les tâches importantes mais par urgentes ;
196.

3. les tâches non importantes mais urgentes ;

792:

4. les tâches non importantes et non urgentes.

8931
39:8

Tableau 9.7 La matrice d’Eisenhower

9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Cette matrice permet ainsi d’établir une hiérarchie des tâches et donne une indication sur
leur planification.
chola

• Les tâches urgentes et importantes doivent être traitées sans délai et en priorité.
• Les tâches importantes mais pas urgentes doivent être planifiées sans délai voire
nal.s
natio
inter
 déléguées, tout en étant fortement contrôlées.
• Les tâches non importantes mais urgentes sont réalisées une fois que les tâches
urgentes et importantes sont réalisées, et après s’être assuré de la planification des tâches
importantes mais pas urgentes.
• Quant aux tâches non importantes et non urgentes, elles sont réalisées au fil de l’eau.
De manière préférentielle, on essaiera de les réaliser pendant les temps morts. Dans tous
les cas, il faut s’assurer de leur bonne réalisation dans des délais raisonnables (d’où
l’importance de les fixer), pour éviter que ces tâches secondaires s’accumulent, au risque
de créer une priorité qui n’aurait jamais dû en être une.

Après avoir hiérarchisé les tâches à réaliser, il importe de les planifier. Si les
principes évoqués ci-dessus permettent de réaliser une première planification,
plusieurs règles à respecter pour optimiser son temps professionnel peuvent être
utilement rappelées.

Regrouper les tâches par thème homogène

Malgré la diversité des tâches à réaliser et les multiples stimuli externes qui

4
forcent chaque manager à passer d’un sujet à l’autre rapidement, il est difficile
3869
d’optimiser son travail sans pouvoir polariser son attention, sa concentration et
7484

ses compétences à un moment donné sur un seul et même thème de réflexion. Pour
optimiser son travail, un manager devrait essayer le plus souvent possible de
56:1

regrouper les tâches à réaliser par thème homogène, afin de pouvoir traiter le plus
201.

grand nombre de tâches possibles en mobilisant le moins de ressources

nécessaires. Cette technique, appelée aussi technique du cloisonnement, vise à
115.

polariser à un moment précis toute son attention sur un sujet ou un thème, en

196.

évacuant autant que possible tous les autres sujets de préoccupation (en dehors de
792:

ceux qui sont naturellement liés au thème traité). La difficulté pour le manager
dans ce cas consiste à se montrer capable de ne se concentrer que sur un seul
8931

thème, puis de pouvoir tout aussi rapidement se focaliser sur un autre sujet, d’être
39:8

à même de passer d’un grand thème à un autre (les cloisonnements).

9130

Se donner des objectifs hebdomadaires et mensuels

2110

L’une des plus grandes frustrations reconnues dans le monde du travail est celle
qui résulte du sentiment d’exécuter de nombreuses tâches sans pour autant avoir
one:

l’impression d’avancer dans le projet. Pour éviter cette frustration qui pourrait
N
com:

engendrer des formes de démotivation, il est essentiel de se fixer de grands

objectifs hebdomadaires, mensuels voire annuels. Il s’agit d’objectifs clairs et
rvox.

importants, qui créent le sentiment de mouvement.

chola

Ces objectifs sont essentiels pour au moins trois raisons :

nal.s
natio
inter
 1. ils permettent une sous-hiérarchisation des priorités au niveau
hebdomadaire ou mensuel (en cohérence avec les priorités globales) ;
2. ils permettent d’éviter de succomber aux sirènes du quotidien, aux
fausses urgences et aux charmes des « divertissements
professionnels » ;
3. ils permettent de contrôler le fonctionnement normal de l’organisation,
en s’assurant que les objectifs à court terme sont réalisés dans les temps
(cela permet d’éviter d’attendre la fin des échéances pour se rendre
compte de glissements ou de problèmes spécifiques).

S’astreindre à une planification quotidienne

Au-delà de la planification hebdomadaire et mensuelle, il est souvent essentiel de
s’astreindre à une planification quotidienne des tâches. Cette planification souple
est un guide utile pour organiser la journée de travail. Généralement matérialisée
sous la forme d’une liste de tâches à réaliser dans la journée (la « to do list »),

4
cette planification du quotidien est souvent très efficace du fait de la pression au
3869
jour le jour qu’elle implique (par nature, une tâche inscrite sur la to do list ne peut
7484

pas être reportée au lendemain).

56:1

Communiquer sur son style de gestion du temps et contrôler

201.

sa réalisation
115.

Le pire ennemi du manager en matière de gestion du temps est le manager lui-

même. Un des moyens les plus efficaces pour s’astreindre à respecter les
196.

principes de gestion du temps et la planification retenue est de communiquer son

792:

plan à des tiers. Au-delà de l’engagement à l’écrit (obtenu par la formalisation

d’une planification), l’explicitation du plan auprès de tierces personnes crée un
8931

engagement moral encore plus fort.

39:8

Enfin, notons qu’une gestion du temps et une planification efficaces ne peuvent se

9130

concevoir sans contrôle a posteriori de la bonne exécution des tâches. La bonne

exécution doit alors s’apprécier en substance (qualité) et en fonction du respect du
2110

calendrier.
one:

À cet égard, il importe de ne pas toujours se focaliser sur le respect absolu du

N

calendrier. Il est souvent plus utile, en cas de non-respect du planning, d’en

com:

comprendre les raisons, afin d’éventuellement modifier la planification retenue.

rvox.

Les motifs suivants peuvent être relevés :

• mauvaise estimation de la durée de réalisation des tâches ;
chola

• occurrence d’incidents non prévus liés à la tâche à réaliser ;

nal.s
natio
inter
 • pressions non anticipées sur l’emploi du temps ;
• mauvaise gestion effective du temps sur la période considérée.
De même, le respect du calendrier n’est pas forcément gage d’une bonne gestion
du temps, en particulier si les tâches ont été réalisées au détriment de la
qualité, de la satisfaction des clients (liées ou non à la tâche considérée) ou de la
motivation des équipes.

Prévoir des marges de manœuvre

Une des erreurs les plus fréquemment commises en matière de gestion du temps
est celle de l’optimisation totale de l’emploi du temps hebdomadaire et mensuel.
Tous les créneaux sont utilisés et maximisés, aucune perte de temps n’est à
déplorer a priori… Et pourtant, comme nous l’avons déjà indiqué, les aléas font
partie de la vie des organisations. Il est donc indispensable de se réserver des
créneaux libres, de ne pas avoir un agenda complètement réservé, au risque de ne
pas pouvoir traiter les urgences mais aussi les opportunités nouvelles.

4
Par ailleurs, au-delà des aléas sur l’emploi du temps, chaque manager doit se
3869
réserver des plages de travail isolé, au calme, afin de lui permettre de réfléchir en
7484

toute sérénité. Il ne s’agit naturellement pas de préconiser un emploi du temps

laxiste mais de se réserver des périodes plus calmes afin d’éviter la saturation
56:1

intellectuelle, et surtout la perte de tout recul sur l’action au quotidien. L’urgence

201.

et l’action prévalent mais ne servent généralement à rien si elles ne sont pas sous-
115.

tendues par un minimum de réflexion et de recul.

196.

d. Les conséquences d’une mauvaise gestion du temps

792:

Nous avons évoqué jusqu’ici des principes et méthodes pour optimiser la gestion
8931

du temps d’un manager. Nous abordons maintenant les conséquences d’une

39:8

mauvaise gestion du temps. Il s’agit d’évoquer ici les syndromes d’une mauvaise
gestion du temps et ses conséquences multiples pour l’organisation, pour les
9130

équipes et pour le manager à titre individuel.

2110

Les signaux d’une mauvaise gestion du temps

one:

De nombreux signaux existent pour détecter une mauvaise gestion du temps de la

N

part d’un manager. Nous en listons ici quelques-uns parmi les principaux.
com:

• Les comportements de procrastination : la procrastination est l’art de

rvox.

reporter à demain ou de ne pas décider pour de bonnes raisons. Deux

chola

mécanismes psychologiques de défense permettent de détecter une

tendance à la procrastination : le perfectionnisme social et l’auto-
nal.s
natio
inter
 handicap. Le perfectionnisme social consiste à justifier une absence de
décision par l’existence de normes sociales d’excellence que l’on
entend incarner. Par exemple, une citation typique d’un comportement
de procrastination peut être la suivante : « il est hors de question de
s’engager dans ce projet sans avoir l’ensemble des études de
faisabilité, nous devons être sur ce point irréprochables ». L’auto-
handicap est un mécanisme plus autocentré. La personne justifie son
inaction par des raisons « objectives ». L’objectif inavoué est d’éviter à
tout prix l’échec qui serait vécu comme une remise en cause personnelle
(exemple de citation typique : « je n’ai pas le temps, en outre, je n’ai
pas encore creusé tel ou tel point, et il faudrait aussi que je vérifie cet
aspect des choses »). Le risque d’un comportement de procrastination
est double : d’une part il engendre une gestion du temps catastrophique,
et d’autre part il débouche le plus souvent sur une forme d’impulsivité
dysfonctionnelle, c’est-à-dire sur des décisions non rationnelles.
• La surcharge permanente : tout manager passe à un moment ou à un
4
3869
autre par des périodes de surcharge qui se traduisent par des heures
importantes consacrées au travail. En revanche, à quelques notables
7484

exceptions près, aucun manager ne peut faire autrement dans son

56:1

quotidien que de vivre dans une situation de surcharge permanente. La

surcharge est naturellement une donnée subjective. Elle s’apprécie le
201.

plus souvent par comparaison avec le temps de travail moyen consacré

115.

à l’organisation par les autres managers. Un écart important et

196.

permanent avec celui-ci est le signe d’une mauvaise gestion du temps

potentielle.
792:

• L’absence continue de marges de manœuvre : au-delà de la surcharge,

8931

l’absence continue de marges de manœuvre est un autre signe clinique

39:8

d’une mauvaise gestion du temps. Ne pas pouvoir recevoir un

collaborateur pour des raisons d’emploi du temps compressé est tout à
9130

fait normal à un moment donné. Ne jamais pouvoir recevoir un

2110

collaborateur est une autre histoire. Ne pas pouvoir aller à un rendez-

vous client non prévu est possible. Ne jamais pouvoir donner suite
one:

devient dangereux… Une gestion équilibrée du temps implique

N

nécessairement l’existence de marges de manœuvre.

com:

• L’enfermement, le sentiment de solitude : les signes d’une mauvaise

rvox.

gestion du temps peuvent être plus insidieux, moins explicites, plus

chola

internalisés, comme les sentiments d’enfermement et de solitude au

travail. Ces signes se matérialisent par une diminution des relations
nal.s
natio
inter
 entre le manager et ses équipes, un rétrécissement du champ de la
délégation ou l’apparition d’une distance entre le manager et le reste de
l’organisation.
• L’impossibilité de se faire aider : un manager stressé et mal organisé est
le plus souvent dans l’impossibilité de se faire aider. Cette
impossibilité résulte à la fois d’une vue de l’esprit (sentiment de
solitude) et d’une réalité malheureusement plus objective : la
désorganisation crée progressivement un champ de complexité non
rationnel fait d’un enchevêtrement de tâches à réaliser ou mal réalisées,
non planifiées et parfois non explicitées.
Les conséquences d’une mauvaise gestion du temps de la part d’un manager
peuvent être dramatiques pour l’organisation de l’équipe. Les principales
conséquences négatives couramment observées sont les suivantes.
• Une baisse de la qualité des produits/prestations : il existe deux
manières de diminuer la qualité des produits du fait d’une mauvaise

4
gestion du temps. La première consiste à laisser aller l’organisation. À
3869
terme, la désorganisation provoque immanquablement des
7484

dysfonctionnements qui à leur tour vont générer de la non-qualité. La

dégradation de la qualité est alors progressive. La seconde consiste à
56:1

éviter à tout prix le non-respect du calendrier et à polariser

201.

l’organisation sur la réalisation du produit ou de la prestation, en

115.

accordant une moindre place à la qualité. La dégradation de la qualité

peut alors être brutale.
196.

• Des dysfonctionnements organisationnels : la mauvaise gestion du

792:

temps résulte souvent de problèmes organisationnels en amont.

8931

Cependant, il s’agit d’un système interdépendant. Par conséquent, la

mauvaise gestion du temps va elle aussi entraîner des
39:8

dysfonctionnements organisationnels : mauvaise planification,

9130

chevauchement des responsabilités, perturbation des plans de travail

des équipes, etc.
2110

• Une diminution de la qualité des relations client : par définition, un

one:

client est une source de consommation du temps, surtout les prospects.

N

Comme nous l’avons déjà évoqué, une mauvaise gestion du temps

com:

élimine quasi mécaniquement les marges de manœuvre existantes. Dès

rvox.

lors, tout ce qui sort du fonctionnement quotidien risque de pâtir de

cette situation, et en premier chef les clients et prospects. Ce point est
chola

sans doute l’une des conséquences les plus négatives d’une mauvaise
nal.s
natio
inter
 gestion du temps.
Pour les organisations, la gestion du temps est une donnée essentielle. La capacité
à bien gérer son temps fait ainsi partie des critères les plus importants pour juger
et jauger un manager. Ce facteur est d’autant plus crucial qu’il s’agit d’une
compétence à l’importance croissante au fur et à mesure que l’on monte dans la
hiérarchie d’une organisation (dont les marges de manœuvre doivent être
maximales, tout en ayant le contrôle direct ou indirect de l’ensemble des
processus opérationnels).

Les conséquences sur la gestion des hommes

Au-delà des conséquences sur l’organisation, la mauvaise gestion du temps d’un
manager génère en premier lieu des effets négatifs sur la gestion de ses équipes.
Au niveau humain, les conséquences peuvent être dramatiques. On peut
effectivement faire quatre constats.
• Le développement d’un sentiment d’iniquité : la gestion dans

4
l’urgence implique la prise de décision à court terme, motivée par la
3869
seule réalisation des tâches indépendamment de toutes logiques de
7484

préséance, d’ancienneté ou de mérites. De plus, dans ce cas de figure,

les personnes récompensées ou félicitées sont souvent celles qui ont su
56:1

être là au bon moment et non celles qui œuvrent dans la durée. La

201.

coexistence de ces deux phénomènes peut à terme créer un véritable

sentiment d’iniquité, qui peut être source de conflits futurs.
115.

• L’apparition de formes de démotivation : la gestion dans l’urgence

196.

donne le plus souvent l’impression d’une organisation erratique, d’une

792:

multiplication de décisions non rationnelles, de puits sans fond, etc. Ces

8931

différents points ne peuvent engendrer que de la démotivation de la part

des équipes – démotivation qui risque d’ailleurs d’accentuer le
39:8

problème de gestion du temps et créer un cercle vicieux.

9130

• La multiplication du stress : au-delà de la démotivation, la gestion

permanente dans l’urgence crée inéluctablement du stress au sein des
2110

équipes. Si le stress est aussi un facteur de performance, il génère dans

one:

ce cas de figure davantage d’inquiétudes et de malaises, qui seront

sources de coûts cachés importants pour l’organisation (absentéisme,
N
com:

dissimulation d’information, etc.).

rvox.

• La désarticulation progressive de la cohérence organisationnelle : en

créant une hiérarchisation erratique des priorités et en modifiant pour
chola

des raisons (légitimes ?) d’urgence les contours officiels de

nal.s
natio
inter
 l’organisation, la gestion dans l’urgence modifie de manière lancinante
le schéma organisationnel et engendre des incohérences, d’abord
temporaires, puis rapidement durables au sein de l’entreprise.

Les conséquences personnelles

Nous ne pouvons pas conclure ce chapitre sans parler des conséquences
personnelles qu’occasionne pour le manager une mauvaise gestion du temps. Une
organisation ou un emploi du temps inefficace engendre inéluctablement du stress,
de la fatigue, des difficultés à récupérer, etc. Sur le plan professionnel, le risque
est de créer une situation de fuite en avant perpétuelle jusqu’au franchissement
d’un seuil de non-retour pouvant se traduire, soit par l’occurrence d’un incident,
soit par la survenance d’une crise interne. Au-delà des conséquences
professionnelles potentielles (licenciement, non progression, rétrogradation, mise
au placard), les conséquences personnelles peuvent être importantes et aller
jusqu’au burn out ou à la dépression.
En conséquence, la gestion du temps n’est pas un sujet anodin. Il s’agit d’un enjeu
4
3869
central pour le manager du fait des dommages ou des effets positifs qu’elle peut
avoir à la fois sur l’organisation, sur ses équipes et sur son propre devenir.
7484
56:1
201.
115.
196.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
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 À RETENIR

Dans le contexte VUCA, les managers sont amenés

à endosser le rôle de stratège du fait :
• de leur relation directe avec les parties prenantes externes
leur permettant d’identifier les évolutions de l’environnement ;
• de la nécessité de prendre des décisions plus rapides
(importance de la réactivité) pour s’ajuster au marché en
temps réel.
Il est important qu’un manager apprécie le temps
moyen consacré à la réflexion stratégique par rapport
aux temps opérationnels et administratifs, afin
de s’assurer d’une répartition équilibrée entre les trois
4
familles d’activités. 3869
7484

• Fort de cette analyse, un manager doit sacraliser les périodes

de réflexion tournées vers le futur.
56:1

• Il doit aussi savoir définir ses priorités (hiérarchisation des

201.

actions, délégation des tâches non importantes).

115.

Être un manager stratège nécessite de maîtriser

196.

différents concepts stratégiques :

792:

• la raison d’être (expression concrète et consensuelle de ce que

8931

l’entreprise veut être et devenir) ;

39:8

• les objectifs stratégiques (expression concrète et datée de la

finalité de l’entreprise) ;
9130

• le portefeuille d’activités (degré de diversification,

2110

complémentarité des segments de marché entre eux).

one:

La première mission d’un manager stratège consiste

à réaliser un diagnostic stratégique qui nécessite :
N
com:

• un diagnostic externe (analyse de l’intensité concurrentielle,

rvox.

analyse de l’environnement, identification des facteurs clés de

chola

succès) ;
nal.s
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 • un diagnostic interne (analyse culturelle et structurelle,
position concurrentielle, style de management) ;
• une analyse croisée (interne/externe) en vue d’identifier des
axes d’amélioration et étudier la manière d’atteindre les
résultats escomptés.
La posture de manager stratège implique d’assumer
de nouvelles responsabilités :
• décrypter la stratégie de son entreprise et savoir la partager
avec ses équipes ;
• s’assurer de l’adéquation entre les actions prises et les
décisions stratégiques ;
• porter des initiatives stratégiques individuelles et collectives
(en entrepreneur) en fonction des signaux de l’environnement.

4
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 1. Steven W. Floyd et Bill Wooldridge, « Dinosaurs or Dynamos? Recognizing M iddle M anagement’s Strategic Role »,
Academy of Management Executive, 1994, vol. 8, no4, pp. 47-57.
2. W. Harvey Hegarty et Richard C. Hoffman, « Who Influences Strategic Decisions? », Long Range Planning, 1997, vol. 30,
no 2, pp. 75-86.
3. William Barnett et Terrance Berland, « Strategic Thinking on The Front Lines », Mc Kinsey Quaterly, 1999, no2, pp. 118-
126.
4. Voir : Loi Pacte JO no 2019-486 du 22 mai 2019.
5. VUCA : Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. Voir le chapitre 1 de cet ouvrage à ce sujet.
6. Voir : M ichel Crozier et Erhard Friedberg, L’Acteur et le Système : Les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil, 1977 ;
François Dupuy, La Faillite de la pensée managériale, Paris, Seuil, 2015.
7. Vincent Desportes, ancien commandant de l’École de Guerre, est professeur associé à Sciences Po Paris et co-dirige la
collection « Stratégies et doctrines » chez Economica.

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 Chapitre Manager
10 les transformations
Par David Autissier 1
D’après la chaire ESSEC « Changement », le nombre de changements dans le
monde de l’entreprise a été multiplié par trois ces 20 dernières années.
Effectivement, dans les années 2000, les cadres en entreprise faisaient mention
d’un changement structurant annuel, contre trois maintenant.
Parmi les facteurs explicatifs de cette multiplication, on peut citer :
les technologies et le développement du digital avec les évolutions des business
modèles qui en découlent ;
4
3869
la mondialisation et l’intensité concurrentielle qui obligent les entreprises à
7484

s’internationaliser, à augmenter leur niveau de qualité et à innover ;

l’évolution sociétale avec des salariés qui souhaitent être de plus en plus associés
56:1

à la décision avec des fonctionnements collaboratifs ;

201.

la contrainte financière qui oblige les entreprises à déployer de nombreux

115.

dispositifs d’optimisation.
196.

De fait, la gestion du changement est devenue un enjeu clé des organisations, au

792:

même titre que le management, la performance ou la gestion de la motivation des

collaborateurs. Le changement doit être pensé en termes de concepts, de théories,
8931

de méthodes, d’outils, de compétences et d’expériences. L’enjeu actuel ne réside

39:8

plus dans l’accompagnement d’un seul projet mais de multiples projets dans un
contexte de fonctionnement collaboratif.
9130
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201.
115.

Plan du chapitre
196.

1 Définition de la notion de changement

792:

2 La résistance au changement
8931

3 L’évolution des démarches de conduite du changement

4 Les approches collaboratives et le pilotage de la transformation
39:8
9130
2110

Le cas Société Générale L’évolution des pratiques

one:

de conduite du changement
N
com:
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 © [Link]

Écrit avec Jean-Pierre Le Cam, directeur expert Société Générale

Consulting

La démarche « Covali »
4
3869
Face à la multiplication des projets de changement, la Société Générale a
créé en 2012 un pôle de compétences « conduite du changement » en charge
7484

d’accompagner les principaux projets de l’entreprise. À l’époque, ce pôle

56:1

a créé un référentiel en gestion du changement avec les démarches et les

outils à mobiliser en fonction des projets. Ce référentiel avait pour objectif
201.

de créer un langage commun de la conduite du changement. Il a été nommé

115.

Covali en lien avec la culture Rugby de l’entreprise (« co-ovale » en lien

196.

avec la forme du ballon de rugby). Ce référentiel était composé des

principaux outils à mobiliser pour gérer l’accompagnement au changement
792:

d’un projet : une vingtaine d’outils pour les phases de cadrage, de levier
8931

(communication, formation, accompagnement) et de pilotage. Ce travail a

consisté à lister les principaux outils utiles pour l’entreprise, à faire du
39:8

benchmarking et à renseigner dans des fiches pratiques l’utilisation des

9130

différents outils. Dans une logique de POC (proof of concept), une

2110

première version de ce référentiel a été réalisée et testée sur plusieurs

projets pendant environ 6 mois, pour ensuite être finalisée. Une fois
one:

finalisé, le référentiel a été communiqué aux consultants internes, aux

N

responsables de projets et aux managers, avec des conférences, des

com:

formations et des interventions dans les projets. L’idée de ce référentiel

rvox.

était de capitaliser en interne sur la compétence en gestion du changement.

Il s’agissait notamment de proposer à des managers et des chefs de projets
chola

des ateliers sur le thème « Vos interrogations en conduite du changement sur

nal.s
natio
inter
vos projets » avec la promesse d’apporter des solutions pratiques et
opérationnelles.

L’impact du projet « Digital for all »

Ce référentiel mis progressivement en place entre 2012 et 2015 a eu une
forte évolution dans ses fondements en 2015, en réponse à un projet appelé
« Digital for all » qui nécessitait d’avoir des dispositifs collaboratifs
massifiés. Ce projet a consisté à déployer 60 000 tablettes auprès de
collaborateurs de l’entreprise. Son objectif était d’accélérer la culture et
les fonctionnements digitaux de l’entreprise. Des applications et une
réflexion sur les usages ont été au cœur de la démarche. Les collaborateurs
et leurs managers ont été invités à digitaliser tout ou partie de leur activité.
En réponse à cette demande, l’équipe en charge du déploiement de la
démarche Covali a formalisé des ateliers participatifs types avec une
plateforme digitale, dans l’idée de faire du collaboratif par le digital pour
le digital. Certains ateliers participatifs déjà réalisés en présentiel ont été
4
3869
convertis au format digital. De nouveaux ateliers ont été rajoutés pour
couvrir certains nouveaux besoins, comme par exemple l’écriture d’un
7484

processus de manière participative. Ces ateliers (environ une dizaine au

56:1

début) devaient répondre aux attentes des managers qui souhaitaient une
approche moins descendante. En particulier, les managers étaient en attente
201.

de plus d’intelligence collective (pouvoir co-construire certaines

115.

démarches et outils notamment).

196.

Les ateliers participatifs peuvent être mobilisés pour établir un cadrage,

une étude d’impacts, un plan de communication ou de formation. Ils
792:

apparaissent comme une modalité opératoire des travaux nécessitant la

8931

participation de différentes parties prenantes.

39:8

L’un des ateliers les plus utilisés par les équipes internes s’intitule le
« Speed Boat ». Il consiste à définir pour un projet la cible du changement,
9130

les bénéficiaires, les résistances, les irritants, les opposants et les éléments
2110

qui sont des accélérateurs pour le projet, à l’aide d’un dessin. Il permet de
réaliser un diagnostic d’un projet de changement en une demi-journée
one:

seulement. Si ce travail de cadrage avait été réalisé classiquement en

N

réalisant des interviews de personnes représentatives de l’entreprise, il

com:

aurait nécessité une vingtaine de jours. Le gain de temps est non

rvox.

négligeable.
chola

Le programme « Internal Startup Call »

nal.s
natio
inter
En 2017, la Société Générale a lancé un programme d’intrapreneuriat
intitulé « Internal Startup Call ». L’un de ses objectifs étaient de stimuler
les capacités d’innovation de rupture du groupe et d’identifier de nouveaux
business à potentiel. Le programme cherchait aussi à développer la culture
entrepreneuriale du groupe.
Dans ce cadre et depuis 2018, la Société Générale a accentué le
programme de formation à la gestion du changement avec une certification
« Change maker » délivrée par l’ESSEC. L’entreprise souhaite pouvoir
identifier un réseau interne de spécialistes (répartis dans les principaux
Services Units et Business Units de la nouvelle organisation du groupe)
sur lesquels « les métiers » peuvent s’appuyer pour accompagner les
différents projets.
L’idée était de monter en compétences l’entreprise dans sa globalité en
matière de gestion du changement, et de rendre autonomes les métiers sur le
sujet.

4
En complément des parcours de change (bootcamp et hackathons) adaptés
3869
à leur contexte business, rôles et problématiques de changement ont été mis
7484

en place.
56:1

Le programme de compagnonnage managérial

201.

Plus récemment, la Société Générale a initié un programme de

115.

compagnonnage managérial sur le thème du management agile pour

déployer ce type d’organisation dans l’ensemble de l’entreprise, avec
196.

l’idée de faire accompagner un manager tout au long du processus sur une

792:

période de 3 mois par un expert de l’agile, avec une mise en pratique

8931

définie à l’avance.
Par ces différentes actions, la Société Générale cherche à autonomiser et
39:8

faire monter en compétence les collaborateurs sur les leviers du

9130

changement. Ces dispositifs sont à destination des différentes parties

prenantes, qui sont les acteurs clés de ces projets : les sponsors et
2110

dirigeants, le middle management, les filières RH et Communication, et,

one:

bien sûr, les équipes projets et conduite du changement.

N
com:

QUESTIONS
rvox.

Corrigés en ligne sur [Link]

chola

1. Caractérisez l’approche « Covali ». Comment un manager peut-

nal.s
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inter
 il s’en saisir ?
2. Quels sont les facteurs qui ont fait évoluer les pratiques de
gestion du changement ?
3. Comment la Société Générale a-t-elle intégré la dimension
collaborative dans ses pratiques de gestion du changement ?
4. Comment le compagnonnage managérial complète-​t-il l’offre
changement de la Société Générale ?

1 Définition de la notion de changement

On peut définir le changement organisationnel comme « un

processus de transformation radicale ou marginale des structures
et des compétences qui ponctue le processus d’évolution des
4
organisations » (Hafsi et Fabi, 1997). Le changement implique une 3869
7484

modification significative d’un état, d’une relation ou d’une

situation du contexte politique, économique et/ou social de
56:1

l’entreprise. Il peut aussi bien concerner l’évolution de la structure

201.

et des modes de gestion que la transformation des dimensions

culturelle et humaine de l’entreprise (valeurs, normes,
115.

comportements).
196.
792:
8931

Comme le montre cette définition, le changement est une donnée permanente de la

vie d’une organisation. Il constitue une constante du management, permettant à
39:8

l’entreprise de s’adapter à son environnement.

9130

a. Les différents types de changements

2110

Le changement peut prendre diverses formes selon son étendue, sa profondeur et

one:

son rythme. Le changement peut être global ou partiel. Il touchera alors soit
N

l’organisation dans son ensemble au niveau de ses différentes activités, soit une
com:

partie de l’organisation. De même, le changement peut être majeur ou marginal

rvox.

selon qu’il s’inscrit dans une optique de continuité ou de rupture. Le changement

peut également être progressif ou rapide, consister en une démarche graduelle ou,
chola

au contraire, s’apparenter à une révolution.

nal.s
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Le changement est un concept complexe et peut donc prendre plusieurs formes.

La distinction entre micro et macro-changements

On peut identifier deux niveaux de changement.
Les micro-changements portent essentiellement sur une partie de l’organisation.
Il peut s’agir par exemple :
• du développement d’un nouveau produit ;
• de l’introduction d’un nouveau système de gestion ;
• de l’externalisation d’une fonction de l’entreprise (comptabilité,
informatique, logistique, etc.).
Les micro-changements concernent par conséquent les processus opérationnels et
relèvent de tous les niveaux de responsabilité dans l’entreprise, notamment des
acteurs directement impliqués dans l’action, l’unité d’analyse étant plutôt le
service (département), le groupe (équipe de travail) et l’acteur lui-même
(compétence technique/expertise). En théorie, le micro-changement peut être assez
4
3869
aisément maîtrisé par l’organisation, en raison de la délimitation de l’objet
(gestion locale du problème) qui permet de gérer le changement autour d’une
7484

légitimité technique prenant appui sur un leadership délégué et des méthodes

56:1

éprouvées (effet d’expérience). Néanmoins, dans une organisation trop rigide, ou

201.

au contraire insuffisamment structurée par manque de cohérence, un micro-

changement peut parfois susciter une réaction tout à fait démesurée et provoquer
115.

d’importantes perturbations.
196.

À la différence des micro-changements, le macro-changement concerne

792:

l’entreprise dans toutes ses dimensions. Le changement porte ici sur la stratégie
de l’entreprise et concerne aussi bien sa vision du marché et du futur, ses
8931

positions concurrentielles, ses programmes d’actions et sa politique d’offre. Le

39:8

macro-changement touche par conséquent aux orientations stratégiques de

l’entreprise et à ses choix de configuration organisationnelle d’ensemble
9130

(architecture globale). Il relève avant tout de la responsabilité de la direction de

2110

l’organisation, qui est chargée de fixer le cadre général des changements, et a un

impact sur les diverses parties prenantes internes et externes du projet. À titre
one:

d’illustration, un macro-changement peut prendre la forme d’un repositionnement

N

stratégique de l’entreprise sur ses marchés, ou d’une décision d’opérer un

com:

rapprochement international avec une autre entreprise au moyen d’une opération

rvox.

de fusion ou d’acquisition d’envergure.

chola

b. Les deux visions du changement : incrémental versus radical

nal.s
natio
inter
 On entend par changement incrémental une démarche
s’apparentant à une série de « petits pas ». Le changement est
graduel et se produit dans le cours normal des activités de
l’organisation.

On peut distinguer les approches de changement évolutif, selon que l’initiative

vient du sommet de l’entreprise ou qu’elle se situe au niveau des managers. Cette
démarche de changement est généralement orientée par le dirigeant. Elle vise à
expérimenter de nouvelles approches. Il s’agit plus d’une démarche
d’apprentissage et de découverte qu’un plan explicite et formel de transformation
de l’entreprise. Pour ce type de projet, un manager doit prendre le temps de
susciter une prise de conscience du besoin de changer. Il doit chercher à créer un
consensus sur le changement à apporter afin d’obtenir un engagement de la part
des membres de l’organisation qui l’inséreront dans leurs activités quotidiennes.
4
3869
Le manager a ainsi un rôle prépondérant puisqu’il guide cette démarche. C’est lui
qui fixe l’ordre des priorités, en sélectionnant les questions à explorer et le
7484

processus de mise en œuvre pour favoriser la discussion et les échanges propices

56:1

au développement d’un consensus.

201.

Un changement est qualifié de radical lorsqu’il « entraîne des

115.

changements importants, voire des ruptures, tant au niveau de la

196.

stratégie, que de la structure et de la culture de l’organisation »

792:

(Demers, 1999). Ce type de changement remet en cause le cadre de

référence dominant de l’entreprise, en affectant celle-ci en
8931

profondeur au niveau de ses différentes unités organisationnelles.

39:8
9130

Allaire et Firsirotu (1985) distinguent quatre types de changement radical :

2110

• la transformation, qui vise à adapter l’organisation à des circonstances

one:

radicalement modifiées ;
N

• la réorientation, qui est une réallocation globale des ressources de la

com:

firme ;
rvox.

• la revitalisation, qui vise à remettre de l’ordre dans le fonctionnement

chola

de l’organisation ;
nal.s
natio
inter
 • et le redressement, qui a pour objectif d’améliorer la performance ou
d’assurer la survie de l’organisation.
Un changement radical touche à la fois les croyances, les valeurs, la stratégie et la
structure de l’organisation. Le changement radical procède d’une perception
globale de l’environnement. Il est stimulé par le constat d’une inadéquation entre
la stratégie de la firme et les circonstances prévalant dans l’environnement. C’est
pourquoi il nécessite une transformation majeure de la carte mentale des membres
de l’entreprise.
Pour rendre souhaitable et faire accepter ce type de changement par ses
collaborateurs, le dirigeant doit être porteur d’une vision inspirante (raison
d’être) et doté d’une grande capacité de leadership (charisme, force de
conviction, capacité à mobiliser).

c. Les différents processus de changement

4
Les changements planifiés
3869
Le changement peut être fortement planifié par les managers, dans la mesure où
7484

ces derniers ont une vision claire de l’avenir leur permettant de définir un état
souhaité. Le chemin à parcourir entre cet état et l’état actuel de l’entreprise
56:1

détermine les décisions et actions qui vont faire changer l’organisation. Dans cette
201.

approche, les forces motrices sont des forces qui agissent de façon à rapprocher
115.

la situation actuelle de la situation désirée, et les forces restrictives sont celles

qui empêchent la situation actuelle de se rapprocher de la situation désirée.
196.

Un changement planifié se présente comme un programme souvent intensif, visant

792:

à initier des changements au sein de l’organisation en vue d’améliorer le

8931

fonctionnement de la société (accroissement de la flexibilité, augmentation de la

productivité, innovation managériale, renforcement de l’engagement des équipes,
39:8

redéfinition des rôles et des missions) (voir tableau 10.1). Les tenants du
9130

changement planifié considèrent par conséquent le changement comme la

résultante du produit de l’action volontariste, rationnelle et délibérée des
2110

managers. Pour cette période d’initiation du changement, les managers en charge

one:

de sa gestion vont s’attacher à définir clairement les différentes étapes du

processus, ainsi que les objectifs, les rôles et responsabilités de chacun.
N
com:
rvox.

Tableau 10.1 Les caractéristiques d’un changement planifié

chola
nal.s
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inter
 4
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115.
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2110
one:
N

L’initialisation d’un changement planifié comporte plusieurs étapes clés :

com:

• le diagnostic de l’organisation avec l’ensemble des informations

rvox.

pouvant permettre au manager d’identifier et de clarifier les problèmes

et/ou opportunités. Il s’agit en particulier d’estimer la volonté et la
chola

capacité de changement tant individuelle que collective au sein de

nal.s
natio
inter
 l’entreprise. Le diagnostic doit également faire l’inventaire des
ressources disponibles, des motivations en faveur du changement, et des
principaux freins relevés au niveau des équipes. Il doit enfin permettre
de déterminer les objectifs clés du changement et la stratégie qu’il
convient d’adopter (orientation, démarche, méthodes) ;
• la planification stratégique du changement avec la construction de
plans définissant les objectifs à atteindre et l’état escompté sur la base
du diagnostic défini préalablement, avec la définition des échéances,
l’établissement des budgets et la formalisation du processus de
changement. Formaliser un processus consiste à élaborer un document
écrit de référence, décliné à un niveau stratégique, processuel et
sociotechnique, énonçant les grandes étapes du processus et les
principaux éléments structurels (règles, procédures, systèmes, fonctions
clés, budgets, etc.).
Les changements « construits »

4
L’approche « construite » du changement vise à adopter une démarche peu
3869
formalisée laissant le champ libre aux initiatives et aux interactions, en vue
7484

d’élaborer le sens de la transformation avec l’ensemble des acteurs de

l’organisation (voir tableau 10.2). Ce type de changement émergent doit de fait
56:1

être considéré comme le résultat des interactions entre les acteurs, plutôt que
201.

comme l’objectif de l’interaction en lui-même. Le changement « construit » met

115.

ainsi l’accent sur la mobilisation des énergies pour impulser un engagement dans
l’action. Il modifie les rôles du leadership et des acteurs, et s’appuie sur des
196.

outils qui facilitent son appropriation et sa diffusion. Il fait également appel au

792:

registre symbolique et à diverses tactiques permettant de rompre avec les routines

de l’organisation et d’en faire émerger de nouvelles. Les managers peuvent en
8931

effet s’orienter vers une gestion du changement « chemin faisant ».

39:8

En ce sens, seuls les grands objectifs sont définis, et c’est en fonction des
9130

événements que les décisions seront prises. Les managers ont alors une vision
floue de l’avenir, qui se manifeste par la volonté de ne pas fixer de cadre au
2110

changement. En réalité, l’objectif n’est pas de trouver la meilleure solution à un

one:

problème donné, mais d’aboutir à un consensus sur le problème à résoudre. Les

acteurs étudient en commun les problèmes qui se posent à l’organisation. L’accord
N
com:

trouvé pour résoudre le problème est essentiel pour la poursuite des objectifs.
L’ancrage du changement se situe donc au niveau de son processus. C’est en
rvox.

fonction des comportements des managers que le processus de changement va

chola

s’opérer.
nal.s
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 Tableau 10.2 Caractéristiques d’un changement
« construit »

4
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196.
792:
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39:8

Le changement construit passe, par conséquent, par la création d’un contexte

9130

favorable et tenant compte des comportements et des émotions de l’ensemble des

2110

acteurs de l’organisation. C’est effectivement en fonction de l’évolution du

contexte et du comportement des acteurs que le processus de changement va
one:

évoluer. Ici, la mise en œuvre du changement coïncide avec la décision d’opérer

N

le changement. Le manager accepte que ses décisions et actions soient dictées en

com:

fonction de l’évolution du processus de changement.

rvox.
chola
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 CONSEILS PRATIQUES
1. Accepter l’instauration de désordre au sein de l’organisation en laissant une large
autonomie aux acteurs, afin que ces derniers construisent le changement et prennent les
initiatives nécessaires à sa réussite.
2. Veiller à la cohérence de l’ensemble : il est nécessaire de ne plus se contenter d’une
vision abstraite de la nouvelle organisation, mais de faire le bilan du processus de
changement depuis son initialisation, afin de faire le point sur les avancées réalisées par
l’organisation et ainsi prendre de nouvelles dispositions (ajustement, adaptation, soutien).
3. Contrôler les comportements de nature « stratégique » ou « politique ». Le
changement émergent facilite la création de nombreuses zones d’incertitudes qui laissent
entrevoir le développement de stratégies personnelles contraires aux intérêts de
l’entreprise. Les managers doivent donc veiller à limiter l’apparition de comportements
stratégiques et politiques trop marqués, qui peuvent amener l’organisation à évoluer dans
le sens et l’intérêt (stratégique) d’un petit groupe d’individus au détriment de l’intérêt
général.

4
3869
d. La gestion politique du changement
7484

À la différence du modèle planifié, le modèle politique considère le processus de

56:1

changement comme fortement émergent et imprévisible. L’organisation est

201.

présentée comme un ensemble d’acteurs pourvus d’intérêts et d’objectifs propres,

détenteurs de ressources multiples (autorité, informations, temps, etc.), qui
115.

s’affrontent pour la domination et le contrôle.

196.

Dans un article publié en 2003, Vaara déplore que la majorité des recherches
792:

actuelles sur le changement adoptent une approche « rationnelle »2. Selon l’auteur,
les modèles rationnels dominent la littérature, et de ce fait, la connaissance quant
8931

à la compréhension de la dynamique du processus de changement s’en trouve

39:8

limitée. Vaara précise que les irrationalités sont facilement négligées par les
chercheurs, dans la mesure où ils concentrent leur attention sur les obstacles
9130

apparents à la réalisation du changement. De même, les études ont généralement

2110

proposé peu de réflexion sur les divisions internes parmi les managers au cours
du processus de changement. Or, il est important de prendre sérieusement en
one:

compte les comportements, actions, décisions et choix politiques des managers

N

qui vont influencer le déroulement du processus de changement. Les observations

com:

présentées par Vaara et construites à partir de l’étude d’un processus de fusion

rvox.

mettent en exergue trois caractéristiques spécifiques à la prise de décision des

managers au cours du processus de changement : l’ambiguïté inhérente,
chola

l’hypocrisie et les choix politiques.

nal.s
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inter
Ces caractéristiques sont détaillées et analysées dans le tableau 10.3.

Tableau 10.3 Caractéristiques d’un changement de nature

politique

4
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L’ŒIL DE L'EXPERT
rvox.

Les conflits de rôles du manager dans la conduite de changement

Par Florence Allard-Poesi, professeur à l’université Paris-Est, et

chola

Véronique Perret, professeur à l’université Paris-Dauphine1

nal.s
natio
inter
S’éloigner d’une conception personnalisée du changement autour
d’une figure charismatique conduit à reconnaître son caractère
collectivement construit. Cette dimension suppose la gestion des
relations entre les porteurs du projet de changement et les acteurs
extérieurs (autres entités de l’organisation, financeurs externes, par
exemple), mais également celle des relations entre les membres du
collectif en charge du projet. Ce dernier aspect renvoie à la gestion
d’une équipe, c’est-à-dire à la définition et la gestion de ses
dimensions structurelles (tâche, composition, organisation, réseau
et mode de communication), mais aussi processuelles (normes,
processus d’influence, conformité et innovation, gestion des
conflits). La conduite du changement, dans ses dimensions internes,
relève ainsi de fonctions d’encadrement et de gestion du contexte
qu’est l’équipe d’une part, et d’accompagnement des processus
d’élaboration collective d’autre part.

4
3869
Quels sont alors les rôles du responsable ? Comment les différentes
fonctions identifiées se traduisent-elles pour le responsable du
7484

changement ? Les différentes dimensions de son rôle sont-elles

56:1

nécessairement compatibles ?
Un rôle est ici entendu comme un ensemble de comportements
201.

attendus du responsable par les autres membres de son équipe. Ces

115.

attentes peuvent être induites par la position du responsable dans la

196.

structure (c’est le chef de tel département, donc…), par les

792:

procédures et les règles édictées. Mais elles se forment en même

temps à mesure des échanges et interactions entre les membres et le
8931

responsable, en particulier selon la confrontation des valeurs,

39:8

croyances et représentations de chacun sur le comportement

adéquat à adopter dans le contexte considéré, et selon les
9130

perceptions par les participants du comportement effectivement

2110

adopté. Ces multiples influences sont susceptibles de donner lieu à

des attentes contradictoires de la part des participants, créant un ou
one:

plusieurs conflits de rôles pour le responsable. Cette définition du

N
com:

rôle du responsable, aux côtés des exigences de la conduite du

changement, permet de souligner deux caractéristiques essentielles.
rvox.
chola

Figure 10.1 Conflits et construction des rôles

nal.s
natio
inter
 du responsable de changement

4
La première caractéristique souligne le 3869
caractère
multidimensionnel et conflictuel du rôle de responsable de
7484

changement. Le responsable se doit d’être simultanément un

56:1

leader, afin de guider le travail du groupe au travers d’une vision,

un manager, afin de faciliter l’élaboration et la participation
201.

collective, et un chef pour s’assurer de la mise en œuvre du

115.

changement. Si la littérature en management a souvent mis l’accent

196.

sur la diversité des rôles du responsable dans la conduite du

changement, elle n’insiste guère sur les antagonismes de ces
792:

différents rôles. Or ceux-ci induisent des comportements qui

8931

peuvent être difficilement compatibles : comment concevoir une

39:8

vision et guider une équipe tout en permettant aux participants de

contribuer à son élaboration ? Comment les faire participer alors
9130

que cette participation remet en cause le comportement même du

2110

responsable ? Comment faire participer alors qu’une partie des

membres du groupe s’y refusent et imposent leur « faire faire » ?
one:

La seconde caractéristique souligne la nature collectivement

N
com:

construite du rôle de responsable de changement. Les figures de

leader, de manager et de chef adressent ainsi des messages
rvox.

différenciés aux participants.

chola

Le responsable (et peut-être les participants eux-mêmes) attend des

nal.s
natio
inter
membres du groupe qu’ils se comportent tour à tour en disciples, en
acteurs ou en agents. Ces différents rôles peuvent à leur tour faire
naître des attentes différenciées, voire contradictoires, à l’égard du
responsable dont on attend qu’il se comporte tour à tour en leader,
manager ou chef. Ainsi, le leader n’existe que dans la mesure où les
participants sont prêts à le suivre.
L’acceptation d’un rôle de disciple est nécessaire à l’expression
des qualités de leadership du responsable. Entendu ici comme celui
qui s’en remet et suit la conception d’un autre, le rôle de disciple
suppose une participation au projet qui repose sur des mécanismes
d’identification et d’adhésion à la vision du leader. Le rôle de
manager implique une participation de nature très différente de la
part des membres du groupe.
La figure de l’acteur renvoie quant à elle à l’intentionnalité, à
l’autonomie et aux capacités stratégiques des participants. Ces
4
attitudes et comportements, nécessaires à l’élaboration et à la 3869
construction collective, impliquent que le responsable se
7484

positionne plutôt comme un facilitateur. En retour, il ne peut jouer

56:1

pleinement son rôle de manager que si les membres du groupe

participent de manière active et créative à l’élaboration du
201.

projet. La participation au projet repose alors sur des mécanismes

115.

d’innovation et d’apprentissage collectifs dont la dynamique

196.

échappe en partie au responsable. Le rôle de chef impose par

792:

contre des attitudes et comportements plus passifs de la part des

membres du groupe. Figure classique du pouvoir, le chef n’a en
8931

l’occurrence pas besoin de l’appropriation du projet par les

39:8

membres du groupe, ni même de leur adhésion.

9130

Le rôle d’agent, instrument passif du projet, suppose que les

participants acceptent de se soumettre à l’autorité du responsable.
2110

La participation repose alors sur un mécanisme d’obéissance qui

one:

légitime le responsable dans son rôle de chef. La conception

moderne promue du management a tendance à remettre en cause la
N
com:

pertinence et l’efficacité de ce mécanisme d’influence en dénonçant

son caractère inapproprié à l’ère de la complexité et du
rvox.

management participatif. Force est cependant de constater que

chola

l’autorité hiérarchique est un mécanisme de coordination essentiel

nal.s
natio
inter
 dans l’organisation, et que la conduite du changement ne peut se
départir sans conséquences de cette dimension organisationnelle
dans laquelle il s’inscrit. À ce titre, les participants sont
susceptibles de revendiquer leur rôle d’agent et de renvoyer la
gestion des incertitudes et des difficultés du projet à la
responsabilité et aux prérogatives du chef.
Le caractère conflictuel et collectivement construit des rôles du
responsable contribue selon nous aux difficultés de conduite du
changement. Le responsable est amené à adopter des
comportements contradictoires ; il reçoit en retour des réponses qui
nourrissent les tensions de rôles qu’il peut ressentir. Ces tensions et
contradictions sont susceptibles d’engager la dynamique du groupe
dans des cercles vicieux (chacun renvoyant à l’autre ses propres
contradictions), induisant un ralentissement voire une paralysie du
projet de changement.
4
3869
7484

2 La résistance au changement
56:1
201.

a. La peur de perdre un existant connu

115.

Le changement se matérialise par la disparition de l’existant qui contraint à un

196.

effort d’apprentissage et d’adaptation et/ou à l’abandon des habitudes. La rupture

peut être très concrète ou bien abstraite et affective. Le changement est une sorte
792:

de balancier entre l’existant connu et l’avenir promis. L’adhésion au changement

8931

consiste dès lors à vouloir abandonner un existant et à croire dans le futur attendu.
39:8

Dans cet ordre d’idées, l’existant est qualifié de connu car il est maîtrisé. Cela
procure d’ailleurs un sentiment de confort et de sécurité chez l’équipier, car il
9130

n’est pas nécessaire de s’interroger en permanence sur ce qui est fait et ce qui doit
2110

être fait dans l’organisation. L’existant correspond au pilotage automatique de

l’activité. On se laisse bercer par les habitudes et les routines. Le futur, lui, est
one:

caractérisé par des espérances d’évolutions, de promotions et d’améliorations. Le

N

point de déséquilibre dans cette balance est marqué par le niveau de risque perçu
com:

qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement. L’acceptation du

rvox.

changement passe par l’acceptation du risque au regard du progrès envisagé.

chola
nal.s
natio
inter
 Figure 10.2 Balance du changement

Source : Autissier et al., Méthode de conduite du changement, Dunod, 4 e éd., 2016

Le changement est une situation d’entre-deux. Il se matérialise par un déséquilibre

4
entre le connu et l’inconnu et oblige ceux qui le vivent à un apprentissage. Et bien
3869
souvent, la perception du changement n’apparaît que lorsque celui-ci est
7484

consommé, c’est-à-dire après coup.

56:1

FONDEMENTS THÉORIQUES
201.

On distingue quatre familles de motifs qui conduisent les

115.

individus à basculer dans le camp du refus au changement.

196.
792:

Tableau 10.4 Les raisons de refus du changement

8931

(d’après Barabel et Meier, 2015)

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 4
3869
7484
56:1
201.
115.
196.
792:

Quels sont les arguments à avancer pour que le point de bascule se réalise – ce
8931

moment au cours duquel une personne accepte et expérimente de telle manière que
39:8

cela ne sera plus comme avant ?

9130

b. Les arguments pour changer

2110

Nous distinguons en général six registres d’arguments avancés pour convaincre du

one:

bien-fondé d’un changement proposé.

N
com:
rvox.

Tableau 10.5 Les six registres d’argument pour convaincre

de la pertinence d’un changement
chola
nal.s
natio
inter
 4
Ces différents registres s’emploient en fonction du projet, des personnes
3869
concernées et de l’environnement. Ces différents registres et leurs arguments
7484

relèvent de techniques de persuasion ou de contrainte. Le modèle de Lewin

exposé dans la partie 4 de ce chapitre est le modèle de la persuasion : on explique
56:1

à la cible du changement les arguments du changement, on les met en expériences

201.

et en focus groupes, mais à aucun moment s’exerce une forme de contrainte.

115.

Le modèle de la contrainte est celui de Gareth Morgan (1988). Le modèle

de Morgan prévoit trois niveaux d’intervention pour faire adopter un changement.
196.
792:
8931

Figure 10.3 Le modèle de Morgan

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : Inspiré de David Autissier, Jean-Michel Moutot, Kevin Johnson, Emily Metais-
Wiersch, La boîte à outils de la conduite du changement, 2 e éd., Dunod, 2019.

4
Morgan préconise de développer l’attitude que la cible adopte à l’égard du 3869
7484

changement proposé. La cible doit effectivement avoir un état d’esprit intéressé

par le changement : celui-ci doit être considéré comme important par les
56:1

personnes concernées, perçu comme nécessaire et justifié. Encore faut-il trouver

201.

les bons arguments et médias de communication pour convaincre. À titre

d’exemple, la sécurité routière anglaise avait développé dans les années 1980-
115.

1990 des publicités dites « Trash » montrant des accidents avec des morts pour
196.

adresser le message « La route tue si vous ne respectez pas les règles ». Ces
792:

publicités, critiquées, ont eu un impact très fort et la sécurité routière française a

utilisé des formats de communications similaires à la fin des années 1990 et au
8931

début des années 2000. Cette sensibilisation à l’importance du changement s’est

39:8

faite essentiellement par des actions de communication fortes, avec des images
violentes et des arguments percutants visant à faire réagir la cible à la nouvelle
9130

mode proposée.
2110

Comme le souligne si bien John Kotter (1996) : « Une bonne communication

n’est pas seulement un transfert de données. Vous devez montrer aux gens
one:

quelque chose qui répond à leurs angoisses, qui accepte leur colère, qui est
N
com:

crédible dans un sens très intestinal, et qui évoque la foi dans la vision.3 »
Morgan préconise ensuite de mettre en place des dispositifs de sanction pour ceux
rvox.

qui ne réalisent pas le changement, et de récompense à l’inverse pour ceux qui

chola

opèrent le changement. Ce deuxième niveau, celui des comportements, exprime

une contrainte contractuelle et/ou injonctive.
nal.s
natio
inter
La notion de sanction fait penser à la répression et à l’obligation de changer. Cela
peut aussi prendre une forme plus positive, de valorisation de ceux qui opèrent le
changement, et créer ainsi une émulation efficace. La mise en place de dispositifs
de contrôle avec les sanctions et les valorisations n’est pas toujours aisée,
notamment pour des projets de changement de nature culturelle et
comportementale. Comment évaluer avec justesse une transformation sur la
culture client, ou la culture de service d’une entreprise ? À titre d’exemple, pour
illustrer cet axe de valorisation et de sanction des comportements pro ou anti-
changement, reprenons le cas de la sécurité routière. L’Angleterre et bien d’autres
pays dont la France ont mis en place un système de permis à points avec un
nombre de points et un barème de points supprimés en fonction des infractions. Ce
dispositif permet de transférer la responsabilité de la sanction au conducteur. À
l’obtention de son permis de conduire, ce dernier dispose d’un nombre de points
limité, et c’est à lui de le gérer et faire en sorte de conserver le nombre de points
maximum pour continuer à conduire.
Morgan préconise également d’avoir sur le terrain de la réalisation du changement
4
3869
des objets qui contraignent et rappellent le changement, dont l’utilisation profitent
à l’exécution effective du changement. Cela peut être du management visuel ou des
7484

ergonomies qui obligent à réaliser certains gestes. Pour la sécurité routière,

56:1

l’infrastructure mise en place pour faire évoluer les comportements en termes de

vitesse a été celle des radars automatiques et des radars pédagogiques. En
201.

situation, les personnes doivent intégrer ces éléments d’infrastructure dans leurs
115.

pratiques, ce qui a pour conséquence de modifier ces mêmes pratiques et de

196.

réaliser le changement. Pour le port de la ceinture de sécurité à l’avant, le

déclencheur qui a le plus fait évoluer les comportements n’est autre que le bip
792:

d’avertissement en cas de non-attachement de la ceinture.

8931

Ces trois niveaux d’intervention servant à favoriser le changement peuvent

39:8

représenter différentes contraintes sur les comportements, et non plus simplement

chercher à persuader. En fonction des projets et des populations concernées, la
9130

gestion du changement mobilise la persuasion ou la contrainte.

2110
one:
N

CONSEILS PRATIQUES
com:
rvox.

Pour mener un changement, ayez :

• un argumentaire percutant ;
chola

• un système de valorisation et/ou de sanction des personnes pour responsabiliser les

acteurs ;
nal.s
natio
inter
 • des outils, objets et processus qui incarnent sur le terrain le changement.

3 L’évolution des démarches de conduite

du changement

a. Tout change sauf le changement

Initiée avec les travaux de Kurt Lewin dans les années 1940-1950, la gestion du
changement organisationnel a évolué dans le temps pour répondre aux objectifs de
changement typiques de l’entreprise et aux environnements sociaux. Une analyse
historique nous permet de détailler cinq grandes approches qui se superposent
pour constituer aujourd’hui un corpus théorique et managérial de la gestion du
changement et de la transformation. Par changement, nous entendons
l’accompagnement d’un projet avec des objectifs et un planning dédié. Par
transformation, nous entendons l’accompagnement d’un ensemble de projets selon
4
différentes approches avec un souci de cohérence et d’ancrage. La bascule entre 3869
les notions de changement et de transformation est intervenue avec la révolution
7484

digitale à partir de 2012, avec une croissance exponentielle des changements au

56:1

sein des entreprises.

201.

L’analyse des pratiques de conduite du changement nous amène à proposer la

modélisation suivante. La transformation est l’ensemble des démarches,
115.

techniques et outils visant à transformer les métiers, les produits, les compétences
196.

et l’organisation d’une organisation. Pour cela, les entités en charge de

792:

l’organisation ont des activités de pilotage et des activités d’accompagnement du

changement. Pour ce qui est des activités d’accompagnement du changement, nous
8931

avons relevé six méthodes d’intervention différentes, que nous pouvons regrouper
39:8

en trois grandes modalités :

9130

• l’accompagnement des projets ;

• l’accompagnement des managers ;
2110

• la gestion du business développement (Bizdev).

one:

L’accompagnement des projets et la formation des managers au changement sont

N

connus et pratiqués depuis longtemps, même si l’on privilégie de plus en plus

com:

l’innovation managériale par rapport à des formations classiques.

rvox.

La notion de Bizdev, elle, est plus récente et a vu le jour avec l’émergence du

chola

digital à partir des années 2010.

nal.s
natio
inter
 Figure 10.4 Les pratiques du changement
et de la transformation

4
3869
7484
56:1

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, 2 e éd., Dunod, 2019.
201.
115.

b. L’accompagnement des projets et des managers

196.

Pour réaliser un changement, le mode le plus commun consiste à proposer un

792:

projet. Un projet se différencie du fonctionnement récurrent et permanent de

l’organisation parce qu’il s’agit d’une forme organisationnelle avec un début, une
8931

fin, des phases, un budget spécifique, une gouvernance dédiée et une visée
39:8

transversale. Pour accompagner les projets, la conduite du changement dite

instrumentale s’est structurée dans les années 1980-1990 avec les cabinets de
9130

consulting, à partir des travaux de Kanter (1992) sur la roue du changement –

2110

figure qui mentionne les grands leviers de la conduite du changement.

La conduite du changement instrumentale prévoit une phase de cadrage, des
one:

leviers d’actions (communication, formation et accompagnement) et une phase de

N
com:

pilotage.
Le changement agile propose la réalisation des principaux livrables de la
rvox.

conduite du changement en mode atelier avec les différentes parties prenantes,

chola

dans une logique de co-construction et d’appropriation. Les principaux éléments

de diagnostic sont réalisés à l’occasion d’ateliers participatifs. Les leviers
nal.s
natio
inter
classiques de communication, de formation et d’accompagnement sont remplacés
par des boucles d’ateliers avec les parties prenantes (Autissier et al., 2015).
CAS PRATIQUES

Pour le déploiement d’un progiciel de CRM (Customer

Relations Management) auprès de sa population commerciale
(environ 100 personnes), une entreprise industrielle en B to B
organise un projet avec un prestataire externe évalué à environ
1 million d’euros, dont 20 % alloués à la gestion du changement
de la manière suivante :
• 10 % pour les formations ;
• 5 % pour la communication ;
• 5 % pour les ateliers d’accompagnement pour définir les
usages et les besoins des utilisateurs.
4
3869
7484

En 1996, Kotter met en garde contre la conduite du changement instrumentale en

mentionnant que le changement passe auprès des opérationnels par les managers
56:1

de proximité et qu’il est plus important de former les managers à être des relais
201.

du changement que de réaliser des livrables en mode projet comme le propose la

démarche instrumentale. La conduite du changement consiste effectivement à
115.

former les managers et à les mettre en position d’explication et de déploiement du

196.

changement sur le terrain. Cette conduite du changement est nommée conduite du

792:

changement managériale. Cette dernière a évolué depuis les premiers écrits

de Kotter sur le sujet. Le manager n’est plus un simple relais mais un co-
8931

constructeur du changement qui invente de nouvelles manières de faire collaborer

39:8

ses équipiers et collaborateurs.

Depuis quelques années, sous l’impulsion du courant de l’entreprise libérée
9130

(Getz, 2016), le concept d’innovation managériale a émergé pour redéfinir des

2110

pratiques managériales en lien avec les transformations sociétales et la capacité à

changer propre à toute organisation.
one:

Comme l’indique John Kotter (1996) : « La gestion fait fonctionner un système.

N
com:

Cela vous aide à faire ce que vous savez faire. Le leadership construit des
systèmes ou transforme les anciens. Il vous emmène dans un territoire nouveau
rvox.

et moins connu, voire totalement inconnu de vous.4 »

chola

L’innovation managériale, c’est envisager d’autres modalités de coopération et

nal.s
natio
inter
de coordination entre les personnes dans un système de production contraint. Les
modes managériaux des entreprises ont été initialement calqués sur les
organisations militaires et religieuses d’après le principe d’obéissance
hiérarchique. En entreprise, cela s’est matérialisé par des organisations structuro-
fonctionnelles composées de personnes en responsabilité des moyens et des
résultats à atteindre de manière contractuelle, dans une chaîne hiérarchique.
L’innovation managériale actuelle positionne le collaboratif au cœur de la
préoccupation des personnes et des enjeux de performance des entreprises. Le
coût du contrôle devient de plus en plus important en raison de la complexité, qui
est synonyme d’incomplétude des contrats. Les systèmes de contrôle complexes
créent des formes nouvelles de bureaucratie inopérantes et dégradant la
performance. Cependant, la demande sociétale continue d’évoluer. Les salariés
veulent aujourd’hui davantage participer au changement et ne plus être en situation
d’obéissance passive.
L’exigence d’innovation et la recherche de bien être conduisent les employés à
envisager les relations au travail autrement. Cela se matérialise notamment par
4
3869
des pratiques managériales différentes de celles du modèle commande-contrôle
hiérarchique déjà établi. Le management est un ensemble de capacités visant à
7484

faire coopérer des personnes entre elles pour la réalisation d’une finalité sous
56:1

contraintes de production, de coûts, de délais et de qualité. L’innovation

managériale vise à créer de nouvelles modalités de coopération entre les
201.

personnes, de telle manière que les finalités soient réalisées de manière efficace
115.

et efficiente en tenant compte des évolutions sociétales.

196.

En 2018, nous avons fait un travail de recensement des principales innovations

792:

des entreprises françaises, représentées sous la forme d’une matrice.

8931
39:8

Figure 10.5 Matrice innovation managériale (d’après

Autissier et al., 2018)
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
Ces différentes formes d’innovations managériales ont été organisées selon deux
axes : l’axe du delivery en ordonnée et l’axe de l’autonomie en abscisse. Ces
deux axes permettent de classer les différentes formes d’innovations managériales
en fonction de leur finalité (plus ou moins orientées production) et de leur
4
modalité (plus ou moins d’autonomie laissée aux personnes). La notion de 3869
delivery, définie comme la capacité à produire et à répondre à la demande du
7484

client, constitue une capacité clé dans les organisations aujourd’hui (Autissier,
56:1

Moutot et Li, 2015). L’autonomie laissée aux personnes est non seulement une
demande sociétale, mais aussi un facteur d’intelligence collective propice à
201.

l’innovation. Ces deux axes permettent d’organiser les formes d’innovations

115.

managériales et constituent en même temps deux variables de définition pour les

196.

formes à venir.
792:

Le leadership est un élément clé du management et de la gestion du changement.

Celui qui déclenche, anime et contrôle la dynamique de changement n’est autre
8931

que le leader, ou encore un groupe de leaders. La littérature en management a

39:8

toujours porté une attention particulière à l’égard des chefs – ceux qui arrivent à
incarner une organisation de telle manière que celle-ci s’engage dans une
9130

dynamique impulsée par son dirigeant. Le leader est celui qui sait mobiliser et
2110

entraîner les autres dans un contexte de liberté. Sans user de la force, il a le talent
pour motiver et inciter un nombre de personnes plus ou moins important à
one:

travailler avec lui dans un projet auquel il croit.

N
com:

En 1938, Lewin et Lipitt avaient avancé l’idée d’une classification des dirigeants
en fonction de leur implication dans les activités relationnelles et managériales de
rvox.

leur mission. En reprenant ces classifications, les premiers travaux sur le thème
chola

du leadership remontent aux années 1960. Tannebaum et Schmidt (1958)

avançaient l’idée d’un continuum entre la posture autocratique et la posture
nal.s
natio
inter
démocratique d’un dirigeant. Entre ces deux extrêmes, ils ont proposé différents
styles de leadership.
FONDEMENTS THÉORIQUES

Les différents styles de leadership

• Le leader visionnaire : il a une vision de la cible et sait la
faire partager.
• Le leader coach : il écoute les autres et sait identifier leurs
forces et faiblesses.
• Le leader consensuel : il cherche à trouver les moyens
d’engagement des individus.
• Le leader élitiste : peu empathique, il impose des normes
élevées et suit à la lettre leur réalisation.
4
• Le leader autocratique : il ne sait communiquer que par 3869
l’autorité et refuse que cette dernière soit remise en cause.
7484

Source: Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Primal Leadership, Harvard
56:1

Business School Press, 2003.

201.
115.
196.

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

792:

Les trois clés du succès de la conduite du changement

8931

Par Maria Harti1

39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola

Les ruptures technologiques ou changements d’usages obligent à

nal.s
natio
inter
 transformer l’entreprise pour la pérenniser.
La transformation est un mouvement holistique qui touche le modèle
économique, les process, les métiers, et contraint le dirigeant à se
remettre en question.
Le sens, l’expérience et l’innovation managériale sont les trois clés
du succès dans sa conduite.

Le sens
Chacun cherche un sens dans sa vie et veut en trouver dans son travail.
Le sens est pour moi un triptyque associant :
• la vision ;
• les missions ;
• les valeurs.
La vision de l’entreprise est l’expression d’un rêve commun contenant celui
3
7000
de chaque collaborateur. Si la vision est partagée, l’individu qui concourt à
sa réalisation réalise aussi son rêve. Cela le motive et le construit. Le
7489

dirigeant et chaque manager illustrent cette vision avec chaque réalisation

96:1

de l’entreprise. Ambitieuse mais réaliste, la vision donne l’élan.

241.

Les missions traduisent la vision en activités. Leur formulation reconnaît à

chacun son rôle dans la réalisation de la vision et sa place dans
156.

l’organisation.
105.

Les valeurs définissent l’identité de l’entreprise, les comportements en son

792:

sein et les interactions avec son éco-système. La définition d’un « lexique

comportement » donne à chacun la même interprétation d’une valeur. Les
8931

valeurs construisent le sentiment d’appartenance. Issues de la culture

39:8

d’entreprise, leur authenticité est perçue lorsqu’elles sont incarnées par les
collaborateurs. Les décisions stratégiques ou opérationnelles doivent les
9130

prendre en compte.
2110

L’expérience utilisateur
one:

Aujourd’hui, le rapport de force s’étant inversé avec les clients et les

N
com:

collaborateurs, il est nécessaire d’attirer et fidéliser.

Pour cela, il faut répondre à leurs besoins et améliorer leur satisfaction.
rvox.

L’expérience utilisateur est l’ensemble des ressentis, émotions et

chola

transactions que vit le client ou le collaborateur. En l’analysant, on peut

identifier leurs usages et leurs besoins. L’innovation n’a d’intérêt que si
nal.s
natio
inter
elle répond à ces besoins. Plus les collaborateurs satisfont les clients, plus
ils en tirent de la satisfaction, de la motivation et une image valorisante.
C’est un cercle vertueux, mais il ne fonctionne que si les besoins des
collaborateurs sont d’abord satisfaits, pour qu’ils investissent toute leur
énergie dans leur mission. Le succès de la transformation commence donc
avec l’amélioration de l’expérience collaborateur. Le client est sensible à
l’alignement de la communication de l’entreprise avec le comportement de
ses collaborateurs. L’insatisfaction des collaborateurs qui transparaît dans
des enquêtes ou sur les réseaux sociaux est un signal négatif pour le client.
Le management n’est donc plus un sujet purement interne mais un élément
d’attractivité et de fidélisation des collaborateurs et des clients, voire de
partenaires.

Réinventer le management
La clé de voûte du succès de la transformation est la confiance : en soi, en
ses collaborateurs, et en l’univers.
3
7000
Avoir la responsabilité d’un collectif requiert de la confiance en soi, qui
suscite naturellement la confiance. Partant de là, la confiance que l’on
7489

accorde à chaque membre de l’équipe renforce sa propre confiance dans sa

96:1

capacité à fournir ce qu’on attend de lui.

241.

Ensuite, il faut croire à l’intelligence collective qui compense les points

faibles des uns en s’appuyant sur les forces des autres, au service de
156.

l’objectif commun. C’est un élément clé de motivation et d’engagement.

105.

Enfin, le chemin vers l’objectif est semé d’embûches, qui sont autant
792:

d’opportunités pour nous instruire et nous aider à réaliser notre but. C’est
8931

la synchronicité ! La confiance dans un univers bon, abondant, beau, va

nous remplir d’énergie positive.
39:8

Le manager est au service des collaborateurs. Il prend soin d’eux, les

9130

soutient et les nourrit de sens. Il passe du mode commande/contrôle à un

management par la responsabilisation de chaque collaborateur. Cela
2110

n’exclut pas le contrôle, qui permet de partager de l’information et de

one:

piloter l’action collective. Être responsable, c’est aussi rendre des

comptes.
N
com:

Le manager gère des relations contractuelles variées, avec plus de free-

rvox.

lance. Il construit un écosystème ouvert, avec des salariés, des fournisseurs

et partenaires.
chola

Les lieux de travail sont aussi des outils de management pour créer du lien,
nal.s
natio
inter
se ressourcer, développer la créativité. Les espaces collectifs supplantent
l’espace individuel.
Le télétravail conduit le manager à créer des moments ludiques et informels
pour sortir ses collaborateurs de l’isolement et maintenir la cohésion. Il
développe des rituels pour rappeler la vision.

Exemple

François Ory, adhérent au club Paris Cascade

PME familiale dans la transformation des métaux de spécialités,
Forecreu sert trois marchés principaux, l’orthopédie, l’énergie
et l’outillage, avec des barres creuses en aciers alliés, inox et
titanes. L’entreprise est très engagée à l’international, avec des
3
filiales aux États-Unis, en Allemagne et en Chine. 7000
7489

Suivant l’analyse que l’entreprise ne progressait pas malgré des

marchés en croissance, une transformation à tous les étages,
96:1

pilotée par l’actionnaire, s’est avérée nécessaire.

241.

Ce travail collectif sur la vision, les valeurs et les points de

156.

dysfonctionnement de l’organisation a permis de préciser le

105.

sens et l’alignement de tous, sur des objectifs convenus, connus

et accessibles.
792:

Du conseil d’administration jusqu’aux chefs d’îlots de

8931

production, une nouvelle organisation, dotée d’outils et de

39:8

moyens efficaces, a été mise en place en 18 mois. Le Codir,

décideur et facilitateur, synchronise entre départements et
9130

arbitre les priorités.

2110

Cette vision partagée, à l’écoute des salariés et pour la

one:

satisfaction des clients et de l’actionnaire, porte ses fruits.

Ainsi, la transformation et l’alignement ont favorisé la
N
com:

croissance et dopé la résilience de l’entreprise.

rvox.
chola

c. Le développement en bizdev
nal.s
natio
inter
La notion de « business développement » est apparue il y a une quarantaine
d’années dans le vocabulaire gestionnaire. Pour signifier cette notion, nous
trouvons la forme anglo-saxonne business development, avec son abréviation BD,
la forme française business développement, ou encore l’abréviation
internationale « Bizdev ».
Initiée dans le champ de la stratégie, mobilisée en marketing de l’offre et sous-
jacente à la recherche de nouveaux espaces stratégiques, la notion de Bizdev est
assez polymorphe, avec une composante permanente : celle de l’accroissement du
chiffre d’affaires.

Le Bizdev est un ensemble de techniques et de méthodes mises à la

disposition de l’entreprise et de ses dirigeants pour accroître le
chiffre d’affaires et créer de la croissance.

3
7000
La dernière vague qui utilise la notion de Bizdev est la révolution digitale. Après
avoir utilisé le digital pour accroître sa performance opérationnelle et financière
7489

(travail sur les processus : automatisation, dématérialisation, portabilité en

96:1

mobilité des processus – serviciel notamment –, et approches de travail), les

entreprises tentent de capter des marchés émergents et de dynamiser des marchés
241.

existants avec les fonctionnalités et les nouveaux usages du digital (expérience

156.

client et modèle d’affaire).

105.

Le digital n’est pas une simple technologie d’automatisation de processus. De par

sa portabilité, mais aussi par les développements de l’intelligence artificielle, le
792:

digital répond à de nouveaux besoins non couverts jusqu’à maintenant et pouvant

8931

constituer de nouveaux marchés.

39:8

Les entreprises en place doivent alors fonctionner avec un écosystème de start-

ups qui développe ces nouvelles technologies de manière rapide, dans une
9130

logique entrepreneuriale. Les entreprises qui ont un accès au marché doivent donc
2110

mobiliser cet écosystème pour se construire de nouveaux espaces commerciaux,

au risque d’être dépassées par d’autres entreprises qui les capteraient ou des
one:

start-ups qui pourraient constituer de nouveaux concurrents.

N
com:

Comme le signale à juste titre Mark Zuckerberg : « Le plus grand risque est de
n’en prendre aucun. Dans un monde qui change si rapidement, la seule
rvox.

stratégie qui vous mènera à l’échec est celle consistant à ne jamais prendre de
chola

risque.5 »
Compte tenu de la forte accélération de l’innovation digitale (eu égard à la
nal.s
natio
inter
multiplication des start-ups dans le monde) et de l’inertie politique quasi
structurelle de leur organisation, les entreprises n’ont plus le temps de développer
les innovations en interne. Pour cela, elles doivent aller chercher à l’extérieur des
start-ups avec des innovations prometteuses. Les entreprises ont alors un enjeu
gagnant-gagnant avec ces start-ups.

Exemple

Le géant de la distribution Carrefour a racheté en 2018 la start-

up Quitoque qui propose à la livraison des paniers pour
préparer des repas à partir d’une plateforme digitale. Cet achat
a été réalisé dans le cadre de la politique du développement du
digital du groupe Carrefour. La start-up créée en 2017 avait
livré près de 3 millions de repas à domicile lors de son rachat
3
en 2018, et sa valorisation a été estimée autour de 60 millions 7000
d’euros.
7489
96:1

Une autre forme de bizdev consiste à créer des spin-off. Détenue à 100 % ou
241.

moins par l’organisation dont elle est extraite, la structure spin-off permet de
156.

repartir d’une feuille blanche en termes de modèle d’organisation et de méthode

105.

de management. Elle se caractérise le plus souvent par des équipes

pluridisciplinaires très engagées, une quasi-absence de processus au démarrage et
792:

des modalités de management très légères dans la mesure où le casting initial est
8931

focalisé sur des entrepreneurs avec un intéressement capitalistique.

39:8

La mission la plus classique de ces structures spin-off est de créer, matérialiser et

tester les nouvelles offres, puis de les amener à un premier stade de maturité. Une
9130

fois ce stade atteint, la structure spin-off s’orientera selon deux logiques

2110

différentes.
La première logique est celle de l’autonomisation de la structure, qui se
one:

développera par elle-même, se structurera au fil du temps et fera l’acquisition de

N

ses propres clients, créant ainsi à terme son propre marché. C’est par exemple le
com:

cas de l’entreprise Dassault Systèmes, issue de Dassault Aviation, au sein de

rvox.

laquelle les équipes d’ingénieurs avaient conçu un des premiers logiciels de

conception assistée par ordinateur, devenue aujourd’hui un des leaders mondiaux
chola

du logiciel.
nal.s
natio
inter
La seconde option est celle de la réintégration au sein de la structure mère. Une
fois les premiers pas défrichés, la structure spin-off sera à même de convaincre
les acteurs clés de la structure mère de porter leur offre. La première étape aura
ainsi permis de développer les bons leviers afin de permettre l’effet levier de
croissance qu’autorise la structure mère.

CONSEILS PRATIQUES
Redynamiser son organisation avec des spin-off
Pour accélérer l’innovation et permettre à des collaborateurs de tenter l’aventure de
l’entrepreneuriat avec la possibilité de réintégrer l’entreprise, la structure spin-off est un
dispositif intéressant, sous réserve :
• d’avoir une innovation claire à porter ;
• que la spin-off soit indépendante de la société mère ;

3
• que l’entreprise mère donne des accès aux marchés à la spin-off. 7000
7489

Dès lors, la conduite du changement consiste pour une entreprise à construire un

96:1

écosystème avec des start-ups et des spin-off en lien avec ses métiers actuels et
futurs. La conduite du changement devient davantage une action de bizdev, en
241.

recherchant les meilleures « pépites » au regard du métier, en faisant grandir les

156.

start-ups pour leur mise à l’échelle grâce à l’accès au marché des entreprises, et
105.

en réinjectant dans l’organisation tout ou partie de ces innovations pour la faire

évoluer. La conduite du changement devient alors plus stratégique, tout en gardant
792:

un rôle de développement de la capacité à changer de l’organisation, au travers de

8931

ses managers et de ses projets.

39:8
9130

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

2110
one:

Manager, c’est être un agent de transformations

Par Alexandre Malarewicz, co-fondateur

N
com:

Manager les transformations

rvox.

Pour bien comprendre l’enjeu des transformations, il faut se plonger dans le

chola

fonctionnement des individus et des organisations. Par essence, tout

nal.s
natio
inter
changement est difficile. Les organisations sont avant tout composées
d’individus, or ces derniers sont notamment influencés par le biais de
statu quo et d’aversion à la perte. Ils tendent à percevoir que toute
nouveauté engendre plus de risques que d’avantages. En conséquence,
beaucoup d’entreprises et de groupes souffrent d’homéostasie – l’absence
de transformation.
L’histoire et les études sociologiques nous montrent que les plus grands
changements sont souvent associés à des crises. Notre tendance naturelle à
l’homéostasie est telle que nous avons besoin d’éléments perturbateurs
forts, des crises, pour impulser une dynamique de transformation. À
l’échelle de l’entreprise, cela peut se traduire de plusieurs manières : le
départ ou l’arrivée d’un collaborateur, le lancement d’un nouveau produit,
l’ouverture d’une nouvelle filiale, la délocalisation d’un bureau, la mise en
place forcée du télétravail, etc.
Il est alors important de noter que chaque crise n’entraîne pas forcément de
transformations. L’étude systémique des organisations nous montre que
3
7000
malgré la crise, la tendance naturelle des entreprises est de revenir au
7489

statu quo qui prévalait. Le rôle des dirigeants, des coachs ainsi que des
managers est alors double : s’assurer lors d’une crise qu’une dynamique de
96:1

changement soit impulsée, mais plus encore : savoir générer une « situation
241.

de crise », quand c’est nécessaire, pour créer la possibilité d’une

transformation.
156.

Nous avons vu qu’il était parfois difficile de déclencher des

105.

transformations profondes. Le second enjeu est, lorsqu’une transformation

792:

est enclenchée, de faire en sorte que cette dernière soit « réussie ». C’est-à-
dire que les différents membres convergent dans une dynamique de
8931

transformation commune.
39:8

En effet, ce n’est pas parce qu’une entreprise ou une équipe se transforme

9130

que chaque membre fait nécessairement de même. Et quand bien même ce

serait le cas, rien ne garantit que les différents individus d’une organisation
2110

se transforment au même rythme, dans la même direction, avec les mêmes

one:

envies.
N

Le manager joue alors un rôle clé : catalyser et organiser le collectif des

com:

transformations individuelles. Il s’agit de partager une vision commune,

rvox.

de donner du sens, mais aussi d’accompagner, de guider, parfois d’orienter,

pour garantir la cohérence des individualités. Imaginez une entreprise qui
chola

acquiert un concurrent : certains individus se sentiront menacés, d’autres y

nal.s
natio
inter
verront une opportunité de carrière, d’autres enfin seront contrariés dans
leur routine. Le rôle du manager est ici de faire en sorte que ces différentes
situations individuelles convergent pour servir la vision de l’entreprise
(développer des synergies via cette acquisition).
Pour bien accompagner ce processus, il est important de comprendre qu’à
l’échelle d’un individu, chaque transformation majeure se fait en
plusieurs étapes : deuil de la situation précédente, acceptation du
changement, capacité à se projeter dans une situation à venir. Or ces étapes
peuvent être facilitées et accélérées. Préparer les transformations, favoriser
la communication, proposer des objets de substitution, responsabiliser et
déculpabiliser sont autant de leviers dont disposent les managers pour
faciliter les phases de deuil et accélérer les transformations.

Nos convictions
Le manager est un élément clé de la réussite des transformations. C’est
un chaînon indispensable pour faire le lien entre une vision stratégique et
3
les individualités sur lesquelles repose toute organisation. Il doit 7000
accompagner les individus dans les différentes phases d’acceptation et
7489

d’engagement face à une transformation et garantir la cohésion des équipes

96:1

dans des phases de changements radicaux.

241.

Le rôle du manager est complexe. Il s’agit d’adopter la bonne posture au

bon moment. Il faut alors être consécutivement manager coach, manager
156.

mentor/tuteur, manager formateur, etc. Ce numéro de métamorphisme

105.

demande de connaître ces différentes postures, de savoir faire du

792:

management situationnel, mais aussi de savoir déléguer quand c’est

nécessaire.
8931

Pour réussir, un manager doit aussi connaître ses limites. Face à des
39:8

transformations importantes, le manager ne peut pas avoir toutes les

9130

casquettes et toutes les responsabilités. De la même manière, se poser en

manager-coach sans avoir reçu les formations nécessaires peut être
2110

dangereux, tant pour les individus que l’organisation tout entière. Les
one:

managers doivent donc être accompagnés et formés avec soin pour savoir
quand leurs prérogatives s’arrêtent.
N
com:

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

rvox.

Prendre de la hauteur : saisir la méta signification de ce travail. Le

chola

manager qui pratique le mieux la transformation est celui qui est conscient
que lui-même doit se transformer et transformer sa pratique. Il faut
nal.s
natio
inter
commencer par accepter qu’il n’y a pas de mode d’emploi, pas de zone de
confort. Il faut accepter de se remettre en question en permanence et
d’évoluer soi-même à travers la transformation.
Comprendre les bénéfices du changement : on dit souvent que conduire
les transformations, c’est insister sur les bénéfices. Il s’agit de ne pas tenter
le passage en force et faire preuve de pédagogie pour embarquer dans une
vision commune. Pourtant, il est possible et nécessaire d’aller encore plus
loin : se mettre à la place de l’autre au point d’aller chercher, non pas les
bénéfices du changement, mais les bénéfices du non-changement. C’est le
meilleur moyen de comprendre les blocages et de trouver les clés pour
permettre la transformation attendue.
Paradoxalement, la meilleure manière d’accompagner au changement n’est
pas de montrer pourquoi il faut changer, mais de comprendre l’intérêt à
ne pas changer. C’est alors seulement que le manager pourra agir
efficacement : il est plus facile de faire valoir des bénéfices au changement
si l’on connaît les bénéfices au non-changement auxquels il s’oppose.
3
7000
Une approche pour progresser sur le sujet
7489

L’analyse systémique, en étudiant les relations à l’intérieur des groupes

96:1

humains, permet d’analyser l’entreprise au prisme des systèmes qui la

241.

composent et des interactions entre ces systèmes. Cela permet de

comprendre les dynamiques en présence et comment celles-ci peuvent
156.

s’opposer ou non, et ainsi accélérer ou ralentir les transformations.

105.

Qui sont les « champions » qui serviront d’ambassadeurs pour la

792:

transformation ? Qui sont également les détracteurs de ces transformations,

8931

aussi flamboyants soient-ils ? Qui sont enfin ceux qui pourraient infléchir la
dynamique par la pratique mais que l’on ne voit pas autant que ceux qui
39:8

s’accaparent le sujet ? Autant de questions auxquelles l’analyse systémique

9130

apporte des réponses.

La démarche systémique permet de mieux comprendre les conditions du
2110

changement, à l’échelle des individus et donc de l’entreprise. Il s’agit

one:

alors d’étudier les différents paramètres qui influent sur la vie de

l’organisation : relations et jeux de pouvoirs, les non-dits et secrets, les
N
com:

objets de substitution, les sentiments de jalousie ou de culpabilité, etc.

C’est alors en influençant ces paramètres qu’il est possible d’influencer la
rvox.

manière dont une organisation se transforme.

chola
nal.s
natio
inter
 d. L’origine du changement organisationnel : l’approche
sociologique de Lewin dans les années 1950
Faire changer une personne par le groupe
Nous datons le point O de la conduite contemporaine du changement aux
années 1940-1950, qui voient apparaître les travaux de Kurt Lewin. Un
changement organisationnel est un projet visant à remplacer les pratiques, des
outils, l’organisation et/ou les comportements d’un système social. Selon une
approche sociologique et psychologique, Lewin (1951) insiste sur le rôle de
l’individu encapsulé dans des groupes sociaux pour comprendre la dynamique de
changement. Selon Lewin, l’individu développe des phénomènes de résistance au
changement qui s’expliquent par l’abandon des routines, la peur de l’inconnu et
l’effort d’apprentissage. Ses travaux de recherche ont mis en évidence que les
résistances au changement peuvent être levées par un travail de préparation
consistant à faire dialoguer les membres des groupes concernés sur les modalités
d’application du changement. Il s’agit de la très célèbre expérience
3
7000
des focus groupes de Lewin. Pour un projet de changement de comportements
visant à faire consommer des abats et des morceaux de viande non nobles, Lewin
7489

a proposé aux personnes concernées de se retrouver en petits groupes selon une

96:1

périodicité hebdomadaire pour échanger sur leurs expériences de cuisine des

aliments sur lesquels portait précisément le changement. Ce dispositif fut appelé
241.

« focus groupe ». Le résultat fut stupéfiant. Le taux d’adoption fut dix fois plus
156.

important pour les personnes en focus groupe que pour les autres, montrant ainsi
105.

que l’on peut faire changer une personne par les pratiques et le partage des
pratiques au sein de son ou ses groupes d’appartenance. Les groupes ont en effet
792:

des codes sociaux qui conditionnent la participation des personnes à ces mêmes
8931

groupes. Pour rester intégrées à ces groupes, les personnes sont prêtes à faire
évoluer leurs habitudes et leurs comportements.
39:8
9130

Le courant de l’Organization Development

2110

Cette approche du changement sera reprise par les auteurs de

l’Organization Development (OD) (Bower, 1973). Pour les auteurs de ce
one:

courant, l’organisation est un système en équilibre quasi stationnaire. Le

N

changement est considéré comme un événement particulier de la vie de

com:

l’organisation (Van de Ven et Poole, 2005) qui déstabilise celle-ci pour la

rvox.

conduire vers un nouvel état d’équilibre quasi stationnaire (principe du champ de

forces opposées, développé par Lewin en 1947). Pour cela, selon le modèle
chola

de Lewin (1951), le changement suit trois phases prédéfinies : la prise de

nal.s
natio
inter
conscience (ou dégel), la mise en mouvement de l’organisation (ou mouvement) et
la stabilisation de la nouvelle organisation (ou regel).
Lewin est très connu et reconnu pour ses travaux sur la résistance au changement
et les focus groupes, mais la lecture de ses expériences nous permet de mettre en
avant d’autres mécanismes du changement que l’on retrouve encore aujourd’hui
dans les pratiques de conduite du changement. Notre interprétation de ses travaux
et leurs utilisations, entre autres, par les auteurs de l’OD, nous permettent de
distinguer les actions suivantes :
• définir avec précision la cible du changement, tous les acteurs concernés
et ceux qui vont actionner le changement de manière concrète ;
• construire un argumentaire du changement en privilégiant le quoi et le
comment par rapport au pourquoi ;
• savoir mobiliser les bons médias de communication et privilégier les
médias chauds (avec interaction) pour les changements de
comportements :
3
7000
• avoir des relais légitimes et attractifs qui couvrent la cible pour
relayer au quotidien les messages du changement ;
7489

• privilégier des temps d’expérimentation du changement avec des

96:1

mises en situation ;
241.

• mettre en place des focus groupes ;

156.

• avoir des temps d’appropriation visant à l’engagement des acteurs

comme des moments visant à définir ce qui est bien dans le
105.

changement pour le futur.

792:

Cette approche du changement s’inscrit dans une vision téléologique du

8931

changement, où l’état souhaité est la force motrice du processus et les acteurs de

l’organisation sont considérés comme les agents de la démarche. Les experts du
39:8

changement, qui apportent des outils et des démarches, sont des sociologues
9130

construisant des grilles de lecture du réel pour les principaux intéressés, et

2110

pouvant parfois intervenir en tant que facilitateur (animer des focus groupes par
exemple).
one:

L’approche de Lewin en matière de conduite du changement vise à convaincre les

N

personnes de l’intérêt du changement afin de lever les résistances. On parle de

com:

démarche de persuasion. Les actions d’accompagnement visent à convaincre les

rvox.

parties prenantes, et plus particulièrement celles qui développent le plus de

résistances. Les personnes concernées par le changement ne sont contraintes à
chola

aucun moment de la démarche. Le changement est expliqué, expérimenté et partagé

nal.s
natio
inter
entre elles avec l’aide d’agents du changement.

Figure 10.6 La démarche lewinienne

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

N
com:
rvox.

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

chola

L’évolution du rôle du manager

nal.s
natio
inter
 Par Alice Loesch 1
Le rôle du manager a évolué et s’est complexifié, avec la
décentralisation de certaines responsabilités de gestion des
ressources humaines. Dans le cadre de transformations
organisationnelles, c’est souvent aux managers qu’incombe la
responsabilité de porter le gros de l’accompagnement au
changement auprès de leurs collaborateurs.
Or, les transformations de tout type se succèdent de plus en plus
rapidement : nouveaux outils, nouvelles méthodes de travail,
nouvelles valeurs, et, bien sûr, crises économiques. Ces
transformations à répétition créent une lassitude naturelle auprès
des collaborateurs et un désengagement des projets de
transformation. Combattre cette lassitude est devenu le premier défi
rencontré par les professionnels des transformations en entreprise –
un défi que les managers portent donc en partie.
3
Il est certain que les managers représentent des relais pertinents7000
7489

pour soutenir les projets de transformations, du fait de leur

proximité et de leurs affinités avec leurs collaborateurs. Mais aussi
96:1

quelle que soit cette responsabilité, elle ne doit pas devenir une
241.

charge excessive pour les managers eux-mêmes : il est crucial de

les accompagner dans ce rôle en les faisant monter en compétences,
156.

et en les outillant efficacement.

105.
792:

Nos convictions
L’accompagnement du changement regroupe de nombreux chantiers, et il est
8931

important de préciser la part qui relève de la responsabilité des managers.

39:8

Il faut souligner que les managers ne doivent pas se contenter d’être de

9130

simples porte-paroles des stratégies de transformation : le rôle de

communication et d’information doit rester principalement celui de la
2110

direction.
one:

Les managers ont un rôle à jouer dans la concrétisation de ces messages de

communications : c’est à eux d’inscrire les grandes lignes de la
N
com:

transformation dans leurs propres rituels de management et dans les

pratiques de leurs collaborateurs. En effet, une transformation n’est réussie
rvox.

que lorsqu’elle se traduit dans les comportements quotidiens, et c’est là que

chola

les managers ont un rôle à jouer.

nal.s
natio
inter
 Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle
1) Définissez des actions observables et finies dans le temps
La différence entre une action et une posture peut être difficile à identifier.
Une posture est un état qui se réalise à la suite d’actions multiples et
étalées dans le temps. Le meilleur moyen de vous assurer que vous restez
dans le domaine de l’action concrète est de vous assurer que vos
collaborateurs seront capables de constater à chaud les actions que vous
mettez en place.
2) Commencez petit, mais tout de suite
Il est tentant de vouloir faire bouger les lignes de façon drastique, par
exemple en définissant des plans d’actions mensuels, sur plusieurs
chantiers. Bien souvent, seulement une partie de ces actions seront
effectivement réalisées. Le résultat sera une sensation d’échec ou de lenteur
qui créera de la frustration dans votre équipe. Définissez plutôt des actions
à mettre en place à la semaine, voire à la journée. Un changement immédiat
3
7000
entraînera un engagement croissant : commencer petit sera donc toujours
plus efficace à terme que vouloir griller les étapes.
7489

Une approche pour progresser sur le sujet

96:1

Utilisant les avancées des sciences comportementales et accélérées par le

241.

digital, les solutions de eDoing sont expertes dans l’enjeu de passage à

156.

l’action et de concrétisation des postures, et permettent ainsi la montée en

105.

compétence des managers. Les solutions de eDoing traduisent les

orientations stratégiques des grands plans de transformation en micro-
792:

actions, observables et mesurables. Ces micro-actions sont recommandées

8931

aux managers de manière personnalisée, et leur permettent ainsi, de

semaine en semaine, de concrétiser la transformation dans leur quotidien et
39:8

celui de leurs équipes.

9130
2110

e. Kanter et Kotter comme base méthodologique des modèles

one:

d’accompagnement
N
com:

L’émergence de la conduite du changement dans les années 1970-1980

À la fin des années 1970, les pays occidentaux entrent dans une période de
rvox.

récession. La concurrence de pays émergents comme la Chine remet en cause les

chola

modèles américains de développement stratégique, dans un monde où les marchés

se libéralisent. Dans ce contexte, il est important pour les entreprises d’aligner
nal.s
natio
inter
leur stratégie sur les évolutions du marché (Demers, 1999). Pour faire face à
toutes ces évolutions et à la complexité des environnements, les chercheurs en
gestion stratégique avancent l’idée du changement révolutionnaire, qui propose un
remplacement rapide de l’existant par un futur jugé plus en adéquation avec
l’environnement (Miller et Friesen, 1984). Le changement devient alors une
méthode d’intervention visant à remplacer les pratiques existantes à l’aide de
leviers.
Kanter, Stein et Jick (1992) ont proposé des leviers d’accompagnement du
changement tels que la communication ou la formation. Ces auteurs ont classé ces
leviers dans une suite chronologique : la roue du changement. Cette roue du
changement a inspiré un grand nombre de méthodes de conduite du changement,
qui ont été par la suite déployées par les grands cabinets de conseil en
développement des projets informatiques de type ERP, comme SAP (Entreprise
Ressources Planning ou PGI en français : Progiciel de Gestion Intégré). Les gros
projets ERP ont été un accélérateur de la conduite du changement instrumentale
qui propose des leviers d’accompagnement. Avec l’arrivée des ERP, le processus
3
7000
d’informatisation au sein des entreprises a été complétement revu. Il ne s’agissait
plus de créer des programmes adaptés à l’organisation mais de paramétrer des
7489

outils standards, voire de modifier les processus existants pour que ces derniers
96:1

soient optimisés et adaptés aux fonctionnalités informatiques. On parle alors

de BPR (Business Process Reengineering) pour décrire l’action qui vise à revoir
241.

les processus avec un objectif d’optimisation et d’informatisation.

156.

De nombreuses grandes entreprises ont utilisé les projets d’informatisation en

105.

mode ERP pour opérer une optimisation des processus. L’accompagnement des
792:

projets informatiques a été alors complètement repensé. Il ne s’agissait plus

uniquement de former les utilisateurs, mais aussi de communiquer et les
8931

accompagner pour décrire l’évolution des processus et des règles de gestion. La

39:8

conduite du changement a eu ce rôle d’accompagnement par le déploiement de

trois grands leviers que sont la communication, la formation et l’accompagnement,
9130

avec, en amont, des actions de diagnostic, et en aval, des actions de pilotage.

2110

Le modèle instrumental de la conduite du changement

one:

Kanter et al. (1992) ont proposé une méthode de conduite du changement reposant
N

sur dix leviers opérationnels :

com:

1. un travail en commun et le partage d’une même vision de la réalité ;

rvox.

2. des éléments d’appréciation de l’état d’avancement (mesures) fondés

chola

sur des points de repères (jalons) qui permettent une remontée de

nal.s
natio
inter
 l’information ;
3. la mise en place d’un système incitatif et de reconnaissance des
contributions de chacun ;
4. l’instauration de règles et de procédures pour homogénéiser les
pratiques ;
5. la volonté d’obtenir des progrès rapides ;
6. le soutien des sponsors et des partisans du changement ;
7. une communication forte, accompagnée de l’organisation d’échanges et
de pratiques ;
8. un support par la formation ;
9. des symboles, des signaux qui éclairent le changement ;
10. un contrôle et un suivi du processus de changement.
La roue du changement de Kanter a été à l’origine des méthodes de conduite du
changement proposées par les cabinets de conseil. Un travail que nous avons
3
7000
mené en 2003 sur les pratiques de conduite du changement a permis de montrer
que la plupart des méthodologies étaient structurées en trois phases et huit
7489

livrables (on parle d’ailleurs de modèle en 3 × 8). Il y a d’abord une phase de

96:1

diagnostic visant à qualifier le projet, l’état d’acceptation des parties prenantes et

les principaux impacts. Ces éléments de diagnostic permettent de produire dans un
241.

second temps un plan de communication, de formation et d’accompagnement qui

156.

seront déployés selon le planning du projet (on parle alors de leviers). Pendant
105.

l’accompagnement des mesures visant à s’assurer de l’adhésion des parties

prenantes sont réalisées des actions de pilotage avec des indicateurs.
792:
8931

Figure 10.7 Le modèle instrumental de la conduite

39:8

du changement
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : D’après Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

f. Le modèle managérial de Kotter

3
Au milieu des années 1990, les grandes transformations conduites par les 7000
entreprises ont un taux d’échec important. Kotter (1996), qui a conduit une
7489

enquête auprès d’une centaine d’entreprises, explique ces échecs par des
manquements méthodologiques d’une part, mais aussi par le fait que les managers
96:1

de proximité ne sont pas suffisamment impliqués. Il avance alors l’idée que les
241.

changements se réalisent essentiellement grâce à la posture adoptée par les

156.

managers au quotidien. Avec son modèle en huit étapes, Kotter met effectivement
en avant le rôle contributif du manager dans le processus de changement. Il
105.

préconise de former les managers à leur rôle d’ambassadeur et de relais du

792:

changement en suivant ces différentes étapes les unes après les autres. Notons que
dans ces écrits plus récents (2018), Kotter mentionnera le rôle de co-constructeur
8931

du changement qui échoit au manager avec ses collaborateurs.

39:8

Étape 1 : Créer l’urgence

9130

C’est une des thématiques fortes chez Kotter. Il faut créer un sentiment d’urgence
2110

(burning plateform) au travers de l’argumentation qui est donnée du changement.

one:

Kotter préconise d’insister sur les variables exogènes contraignantes, et

notamment les probables sanctions du marché.
N
com:

Étape 2 : Former une coalition puissante

rvox.

L’influence du leadership nord-américain est très forte dans les écrits de Kotter.
chola

Le manager, quel que soit son niveau, doit établir un leadership pour entraîner ses
collaborateurs dans la dynamique du changement. Il doit créer des équipes
nal.s
natio
inter
légitimes et influentes pour démultiplier le changement.

Étape 3 : Créer une vision du futur

Afin d’éviter la peur du changement et la dimension anxiogène qui lui est sous-
jacente, Kotter propose de définir avec précision ce que sera le futur et l’état
post-changement. La visibilité et la matérialisation de la cible permettent de
rassurer les parties prenantes, tout en leur montrant ce vers quoi tend leur action
en situation de changement.

Étape 4 : Communiquer la vision du futur

La communication joue un rôle central dans la gestion du changement chez Kotter,
et dans les pratiques nord-américaines en général. Pour Kotter, la communication
doit faire très régulièrement l’objet d’un rappel auprès des collaborateurs, en
insistant sur la cible et la situation d’urgence. Il faut marteler en permanence le
pourquoi et la destination du changement.

3
Étape 5 : Inciter à l’action 7000
Pour Kotter, le manager doit inciter ses collaborateurs à expérimenter le
7489

changement de manière opérationnelle et à traiter les obstacles (les résistances et

96:1

les irritants). Le manager doit être un facilitateur et un acteur qui veille à

l’opérationnalisation des changements dans les activités opérationnelles.
241.
156.

Étape 6 : Générer des victoires à court terme

105.

Pour permettre l’implication et l’engagement des acteurs, il est important d’avoir

792:

des jalons dans un projet de changement, avec des réalisations qui constituent des
victoires rapides. La notion de planification et de jalons avec des réalisations
8931

matérialisant le changement en cours de réalisation permet aux parties prenantes

39:8

de se dire que « c’est possible ».

9130

Étape 7 : Consolider les succès

2110

Les victoires rapides sont souvent le fait d’une expérimentation qu’il convient de
généraliser. Il s’agit de passer de l’expérimentation au changement de masse qui
one:

concerne toutes les parties prenantes. On peut aussi parler de point de bascule
N

pour que l’ensemble de l’entreprise passe de l’état A à l’état B.

com:
rvox.

Étape 8 : Ancrer le changement

chola

Le changement est-il ancré durablement dans les organisations, les pratiques et les
comportements ? C’est souvent là un des points les plus difficiles à traiter dans le
nal.s
natio
inter
changement, car les délais d’ancrage sont souvent plus longs que les temps
d’accompagnement.

Figure 10.8 Les 8 étapes de Kotter

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

one:
N
com:

4 Les approches collaboratives et le pilotage

de la transformation
rvox.
chola

La crise financière de 2008 et la révolution digitale des années 2010 ont vu la

nal.s
natio
inter
remise en cause des stratégies à long terme et constituent des moments clés de
l’évolution du management de transformation. La réussite relative des démarches
instrumentales pour les projets de changement informatique, l’émergence d’une
sociologie collaborative (sous la pression des classes d’âges Y, mais aussi d’une
évolution sociétale marquée par un désir de participation), les projets digitaux et
les impératifs d’innovation ont montré les limites des démarches descendantes et
l’intérêt des modes collaboratifs et de la co-construction.

a. Internalisation de la conduite du changement

Face à ces évolutions, les entreprises ont décidé d’internaliser la conduite du
changement. Ce phénomène a commencé dès 2005, dans un souci de gestion du
changement et de réalisation d’économies des coûts de consulting (Leloup et al.,
2008). Aujourd’hui, la plupart des grands groupes disposent de structures
dédiées, comme le montre l’encadré suivant consacré à EDF.
CAS PRATIQUES
3
7000
7489

En 2006, EDF a créé une méthodologie interne de conduite du

changement LITCHI (Les Instruments et Techniques du
96:1

Changement Interne) au sein de la Direction Transformation et

241.

Organisation rattachée à la DRH. La méthodologie Litchi a été

156.

utilisée pour former les managers et accompagner de nombreux

projets de changement de l’entreprise.
105.

Les entités de conduite du changement interne, dont l’objectif

792:

est de capitaliser la compétence de gestion du changement

8931

auprès des collaborateurs, ont eu pour objectifs :

39:8

de produire des méthodologies d’accompagnement des projets

avec les démarches et les outils ;
9130

d’accompagner les projets de l’entreprise ;

2110

de former les managers à la gestion du changement ;

one:

de construire des réseaux de relais à la conduite du changement

N

dans les métiers.

com:
rvox.

b. Changement agile et atelier participatif

chola

En parallèle de l’internalisation d’une expertise en conduite du changement, les

nal.s
natio
inter
entreprises ont décidé de faire du pilotage du changement une action collective
mobilisant tous les acteurs concernés. Le modèle qui consistait à ce qu’un expert
interviewe les personnes concernées et réalise ensuite seul un livrable est révolu.
Les livrables sont co-construits en collectif lors d’ateliers qui permettent
d’embarquer les parties prenantes et de leur faire construire les éléments de
diagnostic et d’accompagnement du changement.
C’est dans ce contexte que le concept de changement agile a émergé. Ce dernier
prévoit une phase de diagnostic visant à qualifier le changement et le contexte par
des ateliers avec les parties prenantes. Ensuite, des animateurs réalisent des
cycles d’ateliers participatifs avec les parties prenantes pour expérimenter le
changement dans leur environnement de travail. Le tryptique
communication/formation/accompagnement est remplacé par des cycles d’ateliers
(des sprints) de 3 à 6 mois environ, au cours desquels sont réalisés des ateliers de
catharsis, de brainstorming, d’exploration et de décision. À la fin d’un ou deux
cycles (tous les 6 mois environ) sont réalisées des enquêtes pour déterminer des
taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation auprès des
3
7000
parties prenantes, afin d’envisager (ou non) de nouveaux cycles d’ateliers. Ces
ateliers sont animés par des experts internes, bien souvent, ou des consultants
7489

externes. En complément de cette approche collaborative par projet, le

96:1

changement agile prévoit une analyse plus macro des ancrages en lien avec la
stratégie de l’entreprise, et de l’évolution de la capacité à changer de
241.

l’organisation.
156.
105.

Figure 10.9 Le changement agile (d’après Autissier

792:

et Moutot, 2015)
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.

Le changement agile permet de répondre à l’enjeu que présente une organisation

792:

en mouvement permanent. Il prévoit des dispositifs collaboratifs pour faire vivre

aux acteurs des expériences de changement. Ces dispositifs expérientiels peuvent
8931

prendre différentes formes : atelier créatif, réseau apprenant, atelier participatif,

39:8

etc. Leur objectif est avant tout de « plonger » les membres de l’organisation dans
9130

différentes expériences de changement. C’est par l’accumulation successive de

ces expériences que les acteurs seront en mesure d’intégrer et de s’approprier le
2110

changement qu’ils auront expérimenté.

one:

L’arbre à personnages est l’un des ateliers participatifs les plus utilisés,
notamment pour des temps de catharsis. Le dessin de l’arbre à personnages
N
com:

permet de latéraliser facilement les représentations. Réalisé dans un premier

temps avec un support papier, il est désormais accessible sur des applications
rvox.

digitales. C’est un atelier très facile à réaliser qui permet de diagnostiquer un état
chola

à perception à propos d’un projet et/ou d’une situation, tout en amenant les parties
prenantes à exprimer leur ressenti.
nal.s
natio
inter
 CONSEILS PRATIQUES
Animer un atelier
La compétence d’animation d’atelier devient, avec le mode collaboratif, une compétence clé
du management. Les étapes majeures pour une bonne animation d’ateliers sont présentées
ci-dessous.
1. Définir le sujet à traiter, les attendus et le temps alloué.
2. Avoir un temps d’inclusion de tous les participants (par exemple un tour de table).
3. Faire participer tous les participants.
4. Marquer les étapes de l’échange et donner du rythme aux échanges.
5. Faire en sorte que les échanges soient bienveillants et non polémiques.

3
CAS PRATIQUE 7000
7489

L’atelier arbre à personnages

96:1
241.

Figure 10.10 L’arbre à personnages

156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

241.

Les deux objectifs de l’arbre à personnages sont :

156.

• amener les individus à se positionner sur un projet en exprimant

leur ressenti ;
105.

• permettre de prendre connaissance de tensions et

792:

d’incompréhensions afin de les traiter efficacement.

8931

L’arbre à personnages est utilisé en mode projet et en mode

39:8

managérial. En mode projet, il est utilisé une première fois après le

lancement du projet pour évaluer l’impact de celui-ci. L’atelier
9130

peut être renouvelé après chaque grand moment d’un projet pour
2110

apprécier l’adhésion et la perception des parties prenantes. En

mode managérial, un manager peut régulièrement mobiliser cet
one:

atelier afin d’évaluer l’ambiance dans ses équipes. L’analyse

N
com:

historique des arbres à personnages constitue une évaluation de

l’évolution de la participation et de l’adhésion.
rvox.

1. Introduction : Cela consiste à expliquer la question à traiter et

chola

les modalités de l’atelier.

nal.s
natio
inter
 2. Introspection : Chaque participant réfléchit pendant un court
laps de temps au personnage qui le représente le mieux au
moment présent par rapport au sujet traité.
3. Choix : Les participants choisissent leur personnage en le
sélectionnant sur une application digitale ou en collant une
gommette sur un support papier.
Explications : L’animateur va demander aux participants de
commenter les personnages en commençant par celui qui a été le
plus choisi. Les participants sont sollicités par l’animateur pour
expliquer le personnage par rapport à la question posée, à travers
des réponses les plus contextuelles et concrètes possibles. On ne
sait pas qui a choisi quel personnage et on ne cherche pas à le
savoir. Les participants commentent des personnages choisis par
l’assemblée.
4. Formalisation : Pendant les échanges, l’animateur note les

3
informations qui apportent des éléments de réponse à la question
7000
posée initialement. Ces informations constituent à la fois des
7489

éléments de compréhension et de solution.

96:1

5. Conclusion : À la fin de l’exposé, l’animateur propose une

synthèse des échanges qui peuvent faire l’objet d’une
241.

formalisation. Il est conseillé de faire mention de pistes d’actions

156.

à déployer.
105.

La technique employée dans l’atelier de l’arbre à personnages relève de ce que

792:

l’on appelle en psychologie la latéralisation. L’animateur fait parler les

8931

participants sur un sujet qui les concerne à partir d’un artefact (un dessin). Les
39:8

participants commentent alors un personnage et non le personnage qu’ils ont

choisi, afin de libérer la parole.
9130

L’animateur fera en sorte d’obtenir des éléments de réponses très opérationnels.

2110

L’arbre à personnages peut être mobilisé pour décrire un existant, mais aussi un
futur souhaité. On peut demander aux participants de choisir le personnage qui les
one:

représente le mieux à l’instant T, ainsi que le personnage qui correspond à la

N

situation qu’ils souhaiteraient à l’instant T+1. Les participants commentent chacun

com:

des personnages et cela permet d’apprécier l’écart entre un existant et un souhait.

rvox.

Il est conseillé de faire cet atelier en petit groupe, mais il est aussi possible de
faire travailler les personnes en groupes de 4 à 5, et chaque groupe choisissant
chola

dans ce cas un personnage. Cette manière de faire a l’avantage de développer les

nal.s
natio
inter
échanges au sein d’un petit groupe.
Depuis une cinquantaine d’années, le changement est traité comme un événement
extraordinaire de la vie d’une organisation qu’il convient de traiter pour revenir à
un état de stabilité. La révolution digitale est à l’origine du phénomène de
changements exponentiels. Les changements sont permanents, multiples et rapides.
Ce n’est plus l’état de changement qui sera une situation à part, mais au contraire
l’état de stabilité. Comme le proposent les théoriciens de la complexité, lorsque
le système devient complexe, il ne faut pas chercher à simplifier, mais au
contraire à développer une dynamique permettant de dialoguer avec cette
complexité.

c. Du changement à la transformation
La gestion du changement vise à intervenir sur des projets et à professionnaliser
les managers aux compétences de la gestion du changement, ainsi qu’à doter
l’organisation de méthodologies d’accompagnement. La gestion du changement,

3
qui est pensée pour accompagner un changement de manière micro, est alors 7000
complétée par la gestion de la transformation au niveau macro, laquelle a un triple
7489

objectif :
96:1

• développer l’innovation et les nouveaux business modèles et accélérer

les transformations pour répondre aux marchés (time to market) avec
241.

des temps de plus en plus courts ;

156.

• piloter les transformations en lien avec la stratégie de l’entreprise ;

105.

• mesurer et faire progresser la capacité à changer de l’organisation.

792:
8931
39:8

CONSEILS PRATIQUES
9130

De plus en plus d’organisations créent des directions de la transformation avec les

caractéristiques suivantes :
2110

petites équipes en centrales de 4 à 10 personnes avec des relais dans les différents
one:

métiers ;
formalisation et diffusion de méthodologies de gestion du changement ;
N
com:

accompagnement des principaux projets de changement ;

production de tableaux de bord de la transformation ;
rvox.

développement de la capacité à changer de l’organisation.

chola
nal.s
natio
inter
 d. Le pilotage de la transformation
Le lien entre les actions de conduite du changement et la réalisation des
changements n’est pas aussi aisé qu’on pourrait le croire. Le changement est un
phénomène multi-causal qui résulte de causes diverses, dont l’accompagnement au
changement. Afin de piloter au mieux le projet de changement nous proposons
l’assistance du baromètre ICAP, et pour gérer un ensemble de projets de
changement dans une logique de transformation nous recommandons l’outil
Transformation Map, appelé également carte des transformations.

Le baromètre ICAP
Le baromètre ICAP est un outil de mesure du changement en cours de réalisation.
Celui-ci se matérialise par le calcul de 4 taux aux différentes phases du projet.
Les valeurs obtenues sont comparées à des valeurs théoriques permettant
d’évaluer le niveau de chacun des indicateurs, la réalisation du changement, mais
aussi l’efficacité des leviers de communication, de formation et

3
d’accompagnement.
7000
Le baromètre ICAP sert à mesurer si le changement est en cours d’intégration par
7489

les populations cibles. Il sert également à vérifier que les actions mises en œuvre
produisent bien les effets attendus.
96:1
241.
156.

Figure 10.11 Les indicateurs ICAP du changement

105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

39:8

Les actions de pilotage sont à réaliser tout au long du projet pour obtenir une
9130

vision d’ensemble de l’acceptation du projet. Le baromètre doit être formalisé

plusieurs fois pendant le projet, par le biais d’enquêtes réalisées environ une fois
2110

tous les trimestres ou à la fin de chaque phase. Cependant, la périodicité varie

one:

selon la durée et les modalités du projet.

N
com:

Étape 1 : Modalités de l’enquête et conception du questionnaire

L’obtention des indicateurs passe par l’administration d’un questionnaire
rvox.

proposant plusieurs enquêtes à tout ou partie des populations. Un modèle type de

chola

questionnaire est proposé ci-dessous (voir tableau 10.6). Il faut dans un premier
nal.s
natio
inter
temps définir le nombre de vagues d’enquêtes, le nombre de questionnaires à
administrer, la fréquence, la taille des populations sondées et le contenu du
questionnaire en lui-même. Nous préconisons entre huit et vingt questions au
maximum pour définir les quatre taux (information, compréhension, adhésion,
participation).

Étape 2 : Réalisation des enquêtes et calcul des taux

Les questionnaires sont adressés aux populations (ou échantillons) concernées
sous format électronique en général, ou par le biais d’un questionnaire en ligne. Il
est conseillé de ne pas laisser l’enquête ouverte plus de deux semaines, avec deux
rappels la dernière semaine pour avoir un taux de retour d’au moins 40 %.

Étape 3 : Suivi des indicateurs

Au fur et à mesure des enquêtes, il est intéressant de suivre l’évolution des taux
d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation. Cela permet
d’évaluer la qualité des leviers et actions déployés pour accompagner le
3
changement. 7000
7489

Le taux d’information renseigne la qualité du levier communication. Le taux de

compréhension est en lien avec les actions de formation et de communication. Le
96:1

taux d’adhésion résulte des actions de communication, de formation et

241.

d’accompagnement. Le taux de participation évalue quant à lui la manière dont les

personnes participent aux actions d’accompagnement proposées.
156.

Le baromètre ICAP propose des courbes types d’évolution des indicateurs.

105.

• Le taux d’information a une évolution linéaire tout au long du projet.

792:

Plus on avance dans le projet et plus il y a d’actions de communication,

8931

plus le projet doit être connu.

• Le taux de compréhension évolue par paliers lorsque les bénéficiaires
39:8

font le lien avec leur activité lors des séances de formation.

9130

• Le taux d’adhésion reprend la courbe d’apprentissage du changement.

2110

Après une euphorie du début suit généralement une baisse due aux
contraintes de terrain, qui sont vite oubliées après les premiers succès.
one:

• Le taux de participation oscille avec un trend de croissance.

N
com:

Les bénéficiaires du changement ne font pas que cela et alternent les temps dédiés
au changement avec leur activité quotidienne, en augmentant le temps accordé au
rvox.

changement, soit de manière individuelle ou collective.

chola

Nous vous proposons une trame de questionnaire standard pour l’évaluation des
nal.s
natio
inter
taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation. Les
réponses se mesurent entre 4 et 1 (4 désignant les réponses les plus positives).
Votre score maximum est de 16 et minimum de 4. Pour obtenir l’équivalence
en pourcentage, vous divisez le score obtenu par 16 et multipliez le tout par 100.

Tableau 10.6 Questionnaires ICAP

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:

Source : Autissier et al., La boîte à outils de la conduite du changement, Dunod, 2019.

rvox.

L’outil Transformation Map

La notion de transformation map a fait son apparition au début des années 2010
chola

avec le développement des formalisations stratégiques de manière graphique,

nal.s
natio
inter
notamment le canevas stratégique d’Osterwalder (2010). Elle fait référence à une
manière particulière d’organiser les projets et de s’assurer qu’ils s’inscrivent
dans la stratégie de l’organisation.
La Transformation Map est un outil visuel qui positionne les projets de
l’entreprise sur deux axes : un axe temporel et un axe thématique. Il offre à voir
une représentation graphique des projets en cours et/ou prévus.
La Transformation Map peut être réalisée pour l’entreprise dans son ensemble,
pour un service, ou bien pour un sujet spécifique comme le digital.

Figure 10.12 Carte des transformations

(Transformation Map)

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Source : Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for
chola

Visionaries, Game Changers and Challengers, John Wiley & Sons, 2010.
nal.s
natio
inter
Il s’agit d’obtenir une représentation visuelle de tous les projets afin de s’assurer
de leur pertinence et d’identifier les sujets qui pourraient être laissés de côté.
Rappelons que ces projets sont recensés selon un axe temporel et un axe
thématique. Les thématiques, qui sont indiquées sur l’axe vertical ou axe des
ordonnées, peuvent être les leviers stratégiques (marché, produits, organisation,
management) ou bien des marchés (par produit et/ou par pays). L’objectif global
est décrit tout en haut à droite et les projets sont censés réaliser cet objectif.

À RETENIR

On définit le changement organisationnel comme

un processus de transformation radicale ou marginale
des structures et des compétences qui ponctue
le processus d’évolution des entreprises.

3
• Le nombre de changements dans les entreprises a été
multiplié par trois ces 20 dernières années. 7000
7489

• En moyenne, les collaborateurs vivent trois changements

structurels par an.
96:1

La résistance au changement est un comportement

241.

naturel des individus qui a pour origine différents motifs

156.

(psychologiques, comportementaux, professionnels,

105.

politiques).
792:

• Le manager doit mobiliser et combiner plusieurs registres

8931

(normatif, injonctif, analytique, moral, contractuel et temporel)

pour convaincre du bien-fondé d’un changement.
39:8

• L’acceptation du changement passe d’une part par la capacité

9130

du manager à porter une vision inspirante, et d’autre part par le

2110

fait de répondre aux angoisses et aux colères des

collaborateurs.
one:

• Un projet de changement doit être appuyé par des dispositifs de

N

sanctions (et de récompenses) afin de responsabiliser les

com:

acteurs.
rvox.

La conduite des transformations nécessite trois

chola

ingrédients :
nal.s
natio
inter
 • le sens : porter une vision partagée permettant à chaque salarié
de réaliser son rêve ;
• l’expérience utilisateur : prise en compte des ressentis, des
émotions et des transactions que vivent les collaborateurs ;
• un management par la confiance : confiance en soi, confiance
envers les autres, se comporter en servant leader,
environnement de travail bienveillant.
Le pilotage du changement passe par la construction
d’un écosystème mêlant start-up et spin-off en lien avec
les métiers actuels et futurs.
Une transformation réussit lorsqu’elle se traduit dans
les comportements quotidiens.
• Le manager doit s’assurer de rester dans le domaine de

3
l’action concrète plutôt que d’adopter des postures qui ne sont
7000
pas incarnées (manque d’exemplarité et d’alignement).
7489

• Le changement radical génère généralement des résistances

importantes. Un manager a intérêt à aborder le changement
96:1

comme un processus continu où l’accumulation de petites

241.

victoires crée un phénomène d’entraînement supérieur auprès

156.

des équipes.
105.

Un manager peut utiliser le baromètre ICAP (taux

d’information, de compréhension, d’adhésion
792:

et de participation, analyse des écarts avec la valeur

8931

théorique et la valeur obtenue) pour suivre les projets

39:8

de changement.
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 1. Directeur des chaires ESSEC du Changement et de l’Innovation managériale et de l’Excellence opérationnelle (IM EO).
2. L’étude de Vaara (2003) s’est essentiellement concentrée sur l’analyse du processus de changement dans le cadre d’une
opération de fusion.
3. John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
4. John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.
5. Source : [Link]

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
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one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Chapitre Piloter l’innovation
11 managériale
Par David Autissier1
Le concept d’innovation managériale désigne l’évolution des pratiques de
management destinée à répondre à l’évolution des besoins des organisations (être
plus agiles), des individus (évoluer dans des environnements plus participatifs) et
des aspirations sociétales (agir en acteur responsable). L’innovation managériale
trouve son origine dans la remise en cause du modèle « commande et contrôle »
hiérarchique symbolisé par le taylorisme et les principes d’Henri Fayol qui ont
structuré notre vision du management au XXe siècle. En cela, elle n’est pas la
3
dernière mode managériale en vigueur. Elle a toujours existé comme modèle 7000
critique et alternatif au management traditionnel. Cependant, on constate depuis
7489

une vingtaine d’années que ce courant devient dominant et que la majorité des
organisations aspirent désormais à manager autrement.
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.

Plan du chapitre
chola

1 L’innovation managériale : penser l’évolution du management c’est manager

nal.s
natio
inter
 2 Le plaidoyer pour l’innovation managériale de Gary Hamel
3 Définition de l’innovation managériale
4 Déployer un programme d’innovation managériale
5 Les lieux collaboratifs comme innovation managériale
6 L’innovation managériale en réponse à la crise de la Covid-19 : l’émergence des
organisations hybrides présentiel/distanciel
7 Transformation managériale et attentes réciproques

Le cas La Française des jeux

Le changement par l’innovation managériale

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.

© [Link]
792:

Par Jean-Yves Guillain et Pierre-Marie Argouar’ch, directeurs

8931

des relations humaines et de la transformation.

39:8

La Française des jeux, ou FDJ, est la deuxième loterie européenne

9130

avec 30 000 points de vente et 16 milliards d’euros de mises.

Comme toutes les organisations, elle fait face à de multiples
2110

évolutions sociétales (mondialisation, besoins des nouvelles

one:

générations, arrivée de l’IA, etc.) qui l’obligent à se réinventer.

N

En 2015, l’entreprise s’interroge sur la manière de faire face à ces

com:

évolutions. Alors qu’elle disposait d’un département

rvox.

« Accompagnement du changement et Communication interne », elle

décide de se doter d’une « Direction de la transformation ».
chola

Cette création n’était pas que sémantique, mais une réponse à de

nal.s
natio
inter
nombreuses évolutions.
1. Le passage de « projets de changement », à dimension locale
et/ou sectorielle, à des « programmes de transformation » d’un
niveau bien plus global (démarches transverses et corporate),
tels que le plan de transformation managériale ou encore la
création d’un dispositif d’innovation collaborative dédié à
l’opérationnalisation du plan stratégique FDJ2.
2. On n’assiste plus guère à des changements uniformes, mais plutôt
à des transformations multidimensionnelles et asynchrones. Pour
prendre une métaphore picturale, la stratégie de changement peut
désormais être qualifiée de « pointilliste » ou « tachiste »,
essaimant ici et là.
3. Les programmes de transformation visent à faire évoluer
radicalement la culture organisationnelle (comportements
individuels et modes de fonctionnement collectifs). Il faut donc

3
rompre, progressivement, avec les habitudes et les routines qui
7000
caractérisent le fonctionnement d’une organisation.
7489

4. La FDJ a souhaité embarquer le maximum de parties prenantes

96:1

dans les transformations à venir. Transformer ne peut être

l’affaire d’une seule entité. C’est l’affaire, bien entendu, de la
241.

direction générale, commanditaire et pilote des évolutions

156.

désirées. C’est aussi celle de l’ensemble de la ligne managériale,

acteur clé de tout programme de transformation de par son rôle
105.

d’exemplarité, d’explicitation (le fameux « donner du sens ») et

792:

de soutien des collaborateurs. C’est enfin celle de tout réseau

8931

d’agents de la transformation, levier indispensable à tout

essaimage de nouvelles pratiques. Ce processus de
39:8

transformation passe notamment par de nouveaux environnements

9130

de travail « dynamiques », la création d’un incubateur de start-

ups et d’un laboratoire neurocomportemental, ainsi que de
2110

nouveaux modes de fonctionnement (nouveaux formats de

one:

réunion, temps de projet personnel, mentorat managérial, etc.).

C’est dans le même esprit qu’a été créée en 2017 une
N
com:

« communauté des transformeurs » intégrant à la fois les

change partners de l’équipe Management du changement, et les
rvox.

change makers des pôles et directions du groupe. Seule la

chola

mobilisation de l’ensemble de ces acteurs (DG, managers,

transformers, etc.) permet d’arriver à ce fameux « point de
nal.s
natio
inter
 bascule » cher à Gladwell3 sans lequel aucune transformation
n’est possible.
5. La mise en place d’une active démarche d’innovation
managériale4 visant à réinventer périodiquement les pratiques
coopératives à la FDJ : ateliers participatifs, zone collaborative
d’accélération des projets, sessions de codéveloppement,
pratiques d’open innovation, partenariats ou hackathons
interentreprises (chaire ESSEC du changement, programme Noé,
LiftLab), learning expeditions, etc.

« L’AZAP : un espace permanent dédié au collaboratif »

En 2014, la FDJ a inauguré dans ses locaux un espace collaboratif
permanent appelé l’AZAP (pour Accelerated Zone Appropriate Project).
Ce lieu et ses techniques d’animation s’inspirent de la démarche ASE® de
Cap Gemini (Accelerated Solution Environment), qui proposait une
approche novatrice du changement en travaillant en mode atelier avec les
3
7000
parties prenantes sur un temps donné et court (quelques jours). L’objectif de
l’AZAP est d’industrialiser le collaboratif dans l’entreprise et de permettre
7489

à tous les projets et les managers de disposer d’une cellule interne pour
96:1

concevoir et animer des ateliers. Les grandes composantes de l’AZAP sont

les suivantes :
241.

• une équipe interne de deux personnes ayant des compétences

156.

d’animation et de facilitation ;
105.

• un corpus de techniques de facilitation pour aborder les

792:

différentes problématiques de l’entreprise ;

8931

• un réseau externe d’experts en codesign, en facilitation et en

ateliers participatifs ;
39:8

• un espace physique de 120 mètres carrés modulaire et aménagé de

9130

telle manière que cela facilite les échanges ;

2110

• un comité de pilotage avec des membres de la direction générale.

one:

Par an, 800 managers et collaborateurs utilisent l’AZAP, sur des

problématiques très diverses telles que l’optimisation de la politique de jeu
N
com:

responsable, la numérisation de l’entreprise, la transformation du métier

commercial, ou encore l’organisation des grands partenariats sportifs sur
rvox.

lesquels la FDJ s’engage, comme les jeux olympiques de 2024. Ce

chola

dispositif a joué un rôle important dans les projets de transformation

comme outil, mais aussi comme symbole du désilotage de l’organisation.
nal.s
natio
inter
 « Un neurolab pour mieux accompagner la transformation
de l’entreprise »
En 2018, la FDJ a créé un laboratoire neurocomportemental dans ses
nouveaux locaux. Déployé dans un espace de 90 m2, avec des techniques de
reconnaissance faciale des émotions, d’oculométrie, de constantes
électrodermales et d’électro-encéphalogramme, ce lab vise à améliorer
l’expérience collaborateur dans une logique expérimentale. Il s’agit
d’intégrer la dimension émotionnelle dans l’analyse des interactions au
travail et d’investiguer de nouveaux champs de compréhension et de
développement de la dynamique managériale et organisationnelle. Il s’agit
précisément de construire avec ce lab des protocoles servant à mieux
comprendre les comportements et émotions individuels dans différents
contextes. Pour ce faire, l’activité du neurolab est encadrée par un comité
scientifique composé de personnalités externes indépendantes, et les
protocoles respectent les autorisations nécessaires, notamment auprès de
la CNIL.
3
7000
QUESTIONS
7489
96:1

Corrigés en ligne sur [Link]

241.

1. Comment différenciez-vous le concept de changement de celui

de transformation ?
156.

2. Quel est l’intérêt de se doter d’un neurolab pour la FDJ ?

105.

3. Identifier les avantages et les inconvénients d’un espace tel que

792:

l’AZAP.
8931

4. En vous appuyant sur ce cas, dresser les caractéristiques (style,

profil, rôles) d’un manager à la FDJ.
39:8
9130
2110

1 L’innovation managériale : penser l’évolution

one:

du management c’est manager

N
com:

Dès l’apparition du concept de management au début du XXe siècle, la notion

rvox.

d’innovation managériale a émergé, proposant ainsi une alternative au modèle

traditionnel (style de management directif). Dans les années 1920, Mary
chola

Parker Follett prenait ainsi le contrepied du taylorisme en imaginant en entreprise

nal.s
natio
inter
la mise en place d’équipes autonomes. Mais ce n’est en réalité que ces dernières
années que l’idée d’innovation managériale a pris une importance croissante, au
point de devenir un champ conceptuel à part entière.

a. L’importance du management
Le concept de management est devenu une discipline à part entière nécessitant des
théories, des méthodes, des outils et des compétences à partir des années 1930
aux États-Unis, puis s’est généralisé dans les années 1960. Le management se
distingue de l’administration et désigne l’art de gérer une entreprise de manière
dynamique, en lien avec la stratégie. Le mot vient de l’italien maneggiare qui
signifie manier (en relation avec le mot latin manus, la main) et du verbe français
ménager, dont le sens initial était de gérer avec raison et ménagement sa fortune.
Le management représente probablement plus un comportement qu’une
compétence. Il désigne une manière de se comporter avec responsabilité, afin de
construire un collectif créateur de valeur économique et sociale. Manager, c’est

3
savoir se comporter de manière positive en résolution de problème, tout en
7000
permettant le développement des personnes. C’est aussi savoir lire de manière
7489

rationnelle, sociologique et politique un collectif pour le faire fonctionner. Le

management consiste à comprendre les attentes des parties prenantes et à prendre
96:1

l’initiative de l’action. Le management équivaut donc à l’art de créer l’action en

241.

vue d’obtenir un résultat collectif.

156.

Le management ne s’apprend pas mais se réapprend. Comme

l’indique Kolb (1984)5, un apprentissage comportemental nécessite de vivre une
105.

expérience qui remet en question ses croyances, et le récit de cette expérience

792:

(prise de recul et analyse) peut alors en ancrer de nouvelles. Les grilles de lecture
8931

que sont les travaux de recherche ne sont donc que des idéaux types au sens de
Max Weber, autrement dit des figures pour analyser le réel et non le solutionner.
39:8

C’est la lecture de ces grilles en contexte qui apporte des solutions.

9130

b. Le mode commande/contrôle remis en cause

2110

Le management et ses pratiques se sont construits au XXe siècle sur un paradigme

one:

commande/contrôle et l’instauration d’organisations hiérarchiques. Les évolutions

N

sociologiques des années 1970 visant à la libération des mœurs se sont peu à peu
com:

diffusées dans les organes de production avec l’objectif de faire évoluer ce

rvox.

modèle traditionnel hérité de la révolution industrielle et des organisations

militaires et religieuses. Ainsi, l’innovation managériale a d’abord eu une phase
chola

militante avec des modèles d’organisation autogestionnaires. Mais dès les

nal.s
natio
inter
années 1990, l’innovation managériale a pris la forme d’une évolution des
organisations et du management en vue d’un équilibre entre l’économique et le
social.
La complexité des environnements économiques, le développement de l’éducation
et la communication de masse sont autant d’éléments qui ont contribué à changer
de manière structurelle les relations dans les organisations, qu’elles soient
privées ou publiques. Le dénominateur commun aux innovations managériales est
l’autonomie avec les marges de manœuvre laissées aux personnes.
Ces évolutions ont été appuyées par de nombreux travaux. Ainsi, Michel Crozier
et Erhard Friedberg (1977) avaient pointé dans leur ouvrage L’acteur et le
système les dérives bureaucratiques des organisations, dans une visée
sociologique. Les écrits récents de François Dupuy (2020) s’inscrivent dans cette
filiation.
FONDEMENTS THÉORIQUES

3
7000
Fondements théoriques
7489

François Dupuy est un sociologue du travail dont les travaux

96:1

s’inscrivent dans le droit fil de Crozier. Dans ses ouvrages (La

241.

fatigue des élites, Lost in management, La faillite de la

156.

pensée managériale, On ne change pas les entreprises par

décret), il montre les limites des bureaucraties
105.

organisationnelles et des processus décisionnels et de contrôle

792:

dans ces environnements. Il préconise au contraire l’autonomie,

8931

la responsabilité et la simplification.
39:8

De même, Tom Peters (1991, 1993)6> insiste sur le fait que le manque
9130

d’autonomie laissée aux acteurs, les limites de la bureaucratie et les jeux de

2110

pouvoir réduisent considérablement la performance organisationnelle. Peters

plaide également pour une entreprise libérée de ces carcans – un modèle
one:

d’organisation qu’Isaac Getz (2012)7> généralise lui aussi dans ses ouvrages en
N

prônant une révolution du management.

com:
rvox.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ce QR code :
chola

Un management sans chefs : de l’utopie aux coopératives.

nal.s
natio
inter
 Par Faranak Farzaneh et André Boyer (GRM EA 4711,
université de Nice Sophia-Antipolis).

3
7000
7489
96:1

c. Autonomie et marges de manœuvre au cœur

241.

de l’innovation managériale
156.

La notion d’innovation managériale comme vocable consacré aux nouvelles

105.

pratiques de management et d’organisation provient de l’ouvrage de Garry Hamel,

792:

The Future of Management, publié en 2007 aux éditions Harvard Business

Review Press. L’auteur y défend l’idée d’organisation sans management
8931

institutionnel, conduite par des acteurs qui sauront s’organiser pour produire. Il
39:8

avance que l’innovation managériale est une source difficilement imitable de

différenciation stratégique en tant qu’actif. L’innovation digitale, les attentes
9130

sociales de participation et les préoccupations environnementales sont autant de

2110

facteurs de développement de l’innovation managériale servant à proposer

d’autres fonctionnements, d’autres managements et organisations.
one:
N

d. L’innovation managériale : une démarche pour répondre

com:

à l’environnement
rvox.

Au sein de la chaire ESSEC de « l’innovation managériale » (2018), nous avons

chola

recensé les acceptions et les pratiques de l’innovation managériale dans les

nal.s
natio
inter
entreprises en nous appuyant sur les expérimentations des entreprises partenaires
de cette même chaire (douze grands groupes). Ce travail nous a permis
d’identifier cinq thématiques qui ont progressivement émergé ces dix dernières
années (voir tableau 11.1).

Tableau 11.1 Les 5 thèmes qui structurent le champ

de l’innovation managériale

3
7000
7489

Source : Chaire ESSEC de l’innovation managériale.

96:1

Les thèmes mentionnés constituent les différents axes de l’innovation managériale.

241.

Par exemple, les outils collaboratifs comme le co-développement ont permis de

156.

répondre au désir de participation des individus. Les travaux de

Frédéric Laloux (2015) ont mis en évidence le fait de penser autrement
105.

l’entreprise et d’envisager des modèles plus démocratiques, s’appliquant plus

792:

facilement à des entreprises naissantes que des grandes organisations déjà

8931

établies. En lien avec les préoccupations sociales et environnementales,

l’entreprise doit effectivement combiner performance économique et impact
39:8

positif sur la société. La crise de la Covid-19 a développé la mise en place

9130

d’organisations hybrides alternant temps de travail en présentiel et en distanciel.

2110

FONDEMENTS THÉORIQUES
one:

Dans son célèbre ouvrage Reinventing Organization,

N
com:

Frédéric Laloux (2015) propose une analyse historique des

systèmes d’organisation, avec l’hypothèse que celles-ci doivent
rvox.

être en phase avec la société et les valeurs qu’elle porte. Au

chola

regard des caractéristiques de notre environnement actuel, il

nal.s
natio
inter
 considère que les organisations devraient adopter aujourd’hui
un mode de fonctionnement de type opale, reposant sur trois
piliers :
• une raison d’être claire, inspirante et évolutive. Elle doit être
capable de s’adapter aux évolutions du contexte ;
• la plénitude. L’entreprise doit permettre à chaque
collaborateur d’être accepté dans son intégralité (sécurité
psychologique) et vivre des dynamiques de groupe positives ;
• l’auto-gouvernance. Il s’agit de donner le plus d’autonomie
possible aux acteurs.

Tableau 11.2 Typologie des organisations

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130

Source : D’après Frédéric Laloux, Reinventing Organization, Diateino, 2015.

2110

e. L’innovation managériale : un processus continu

one:
N

L’innovation managériale n’est pas non plus la dernière mode professionnelle qui
com:

va révolutionner la pratique d’un coup de baguette magique. C’est un nom donné

rvox.

pour désigner les évolutions du management de manière incrémentale. Cette

notion permet aux organisations sans dogmatisme ni passéisme de faire évoluer le
chola

management dans le but de développer la performance économique et sociale.

nal.s
natio
inter
Cette nécessité invite les organisations à penser leur management non plus comme
un ensemble de règles figées, mais comme un processus évolutif qu’il faut savoir
remanier et développer. Libre à elles alors de déployer des programmes
d’innovation managériale pour que leur management soit toujours en phase avec la
société et ses valeurs.

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

La capacité à désapprendre est indispensable pour innover
Par Maximilien Brabec1

3
7000
7489
96:1
241.
156.

L’innovation étant de plus en plus prisée, rappelons que celle-ci

doit obligatoirement :
105.

• sortir quelque chose de nouveau dans un domaine particulier ;

792:

• créer de la valeur ultime.

8931

Des études montrent que les pratiques d’innovation

39:8

(design thinking, lean startup, méthodes agile) répondent au

9130

second point mais ne permettent pas :

• de sortir du statu quo (premier point), dont voici la cause : notre
2110

cerveau étant abreuvé de stimuli, le cortex préfrontal demande de

one:

les filtrer pour pouvoir se concentrer. Or, aucune partie du

cerveau ne contrôle l’addition des filtres qui nous enferment dans
N
com:

notre statu quo. La seule solution consiste à provoquer des

situations qui révèlent nos mauvais filtres. On pense que
rvox.

l’intelligence collective est un remède pour autant, elle nous

chola

enferme dans nos croyances collectives et le conformisme.

nal.s
natio
inter
 • Des grandes organisations comme Toyota sont restées
profondément ancrées dans le modèle classique de l’automobile
en essayant de transformer une voiture thermique en voiture
électrique. Elles sont restées sur le modèle A de l’automobile en
essayant de passer à A’ mais pas à B. En désossant la Tesla-3
en 2020, ils ont découvert que c’est un B (architecture numérique
et système intégré de motricité-énergie) qui a six ans d’avance.
Disrupter l’existant A’ empêche de créer une disruption B, ce qui
explique que la majorité des B soit introduite par de nouveaux
entrants. Il faut donc se mettre en errance par rapport au A pour
en désapprendre, selon deux approches.
La dissidence collective : dès que nous pensons que ceci est
ridicule, impossible, interdit voire indésirable, amusons-
nous à en expérimenter le contraire pour provoquer le plus
d’étonnements possibles.
Développer la curiosité individuelle et la partager (c’est ainsi
3
que l’autodidacte Franky Zapata a développé une 7000
7489

technologie d’homme-volant que les experts prétendaient

impossible).
96:1

C’est en acceptant de nous perdre à travers ce parcours d’errance

241.

que des opportunités d’innovation B se révèleront, car la créativité

156.

n’est que l’expiration des cerveaux : il faut d’abord les inspirer.

Prendre ce temps est la clé de la sérendipité collective et
105.

développe l’engagement des personnes : c’est là où nous irons qui

792:

nous montrera où il faut aller.

8931

Rendre possible ce parcours d’errance nécessite de :

39:8

• démultiplier la posture du missionnaire, qui par essence veut

apporter des choses avec la peur de ne pas essayer (le
9130

mercenaire veut avant tout valoriser le A et a peur d’échouer) en

2110

traitant les deux questions suivantes : Quelle est notre énergie à

apporter quoi à travers l’entreprise ? Comment la (re)cultiver ? ;
one:

• revenir au less is more : tout manager rajoute des choses à faire

N
com:

par ses hommes, ce qui exacerbe la complexité, laquelle

empêche l’errance et désengage. L’entreprise doit clarifier
rvox.

quelles sont les less grosses choses à faire pour obtenir more,
chola

afin que chaque manager élague tout le reste et rende le collectif

d’autant plus agile. Notons aussi qu’il vaut mieux avoir less
nal.s
natio
inter
 innovations B que more innovations A’.
Enfin, toute opportunité B trouvée ne deviendra une innovation que
si elle réussit sa traversée de la Vallée de la mort (passer du
versant de l’errance à celui de la rigueur à délivrer de la valeur-
irréprochable au meilleur coût). Vous devrez vous attacher à :
• constituer une équipe minimale en taille et ayant quatre qualités
rédhibitoires : penser en divergence et agir en convergence ;
piloter dans le chaos ; être confortable dans l’incertain ;
communiquer de manière influente ;
• forger son engagement total en l’amenant à porter un rêve de
nouvelle valeur et à se fixer un défi associé, avec la pleine
conscience des probabilités d’échec. Plus on lui donnera de
moyens et moins elle aura l’engagement pour dépasser ces
probabilités.
L’équipe commencera par zigzaguer entre différentes solutions
3
censées répondre au rêve. Elle les confrontera alors de manière 7000
expérimentale, pour valider celle qui relève au mieux le défi avec
7489

le minimum de moyens. Elle zigzaguera de même pour esquisser

96:1

des scénarii censés amorcer le business de sa solution (toute

241.

innovation n’étant pas attendue, il faut amorcer la création de son

futur marché) et les lancer en parallèle.
156.

Ensuite, une fois la Vallée franchie, l’équipe sera renouvelée par

105.

des compétences dédiées à l’efficience au quotidien et à la

792:

croissance post amorçage avec une irréprochabilité totale de

8931

l’offre.
39:8

Les questions associées pour tout manager

9130

• En quoi puis-je favoriser la curiosité individuelle au service du

collectif ?
2110

• Comment provoquer une dynamique d’expérimentation frugale en

one:

partant des pratiques et de l’absurdité de ces dernières ?

N

• Ma posture est-elle celle d’un mercenaire qui rajoute des choses à

com:

faire à son équipe, ou d’un missionnaire qui l’aide à enlever des

rvox.

choses à faire ? Ai-je une vision claire des less choses à faire de
mon équipe pour l’aider à accomplir more ?
chola

Quand une opportunité d’innovation se présente, en quoi sais-je créer les

nal.s
natio
inter
 conditions pour que quelques-uns la portent avec un engagement tel qu’ils
n’ont pas d’autres choix que de la réussir ?

Témoignage d’Eric Achour (dirigeant d’entreprise de services,

adhérent APM Club « Paris Humanistes »)
De mon expérience récente de transformation profonde d’un acteur majeur
de l’expertise-comptable, je tire cette conviction managériale « simple » :
la création des conditions de l’innovation est une responsabilité qui
« part de la tête ». L’innovation ne se décrète pas : elle s’impulse, elle
s’incarne.
Aussi, je témoigne de la pratique d’une nouvelle discipline pour s’y
engager : le « désapprentissage du modèle A » au plus haut niveau.
Porté par le DG et le président via des travaux en Conseil d’administration
et en CODIR sur : les recherches des discontinuités de notre environnement
et de nos métiers, la formulation des croyances limitantes de la culture
existante, le Sens profond comme socle, etc.
3
7000
Et ce, sans tabou, sans jugement. Pour les révéler et s’en retrouver plus fort
7489

pour porter le B dont rêve le collectif et qui les engage : et si on

transformait notre service professionnel règlementé en une « usine de
96:1

traitement sophistiqué » des données-clients et à décision augmentée pour

241.

le client.
156.

S’ouvre alors un champ d’exploration des possibles confié à un DSI smart

et une équipe minimale dédiée à innover sur les data sciences.
105.

Ainsi s’est engagée la construction d’un modèle nouveau.

792:
8931
39:8

2 Le plaidoyer pour l’innovation managériale

9130

de Gary Hamel
2110

Selon Hamel (2007), une entreprise, lorsqu’elle grandit, développe le phénomène

one:

de « bureau-sclérose ». En effet, pour gérer son développement, une entreprise

N

crée des couches de management, des règles et des outils de gestion. Ces éléments
com:

bureaucratiques ont à la longue un effet négatif sur la prise d’initiative et la

rvox.

motivation, comme le montre l’étude Gallup de 2017 qui met en lumière que seuls
17 % des salariés se disent motivés par leur travail et pleinement engagés dans
chola

ses missions8.
nal.s
natio
inter
 a. L’exosquelette de la bureaucratie
Hamel (2007) affirme qu’il faut revoir le fonctionnement global des entreprises en
s’attaquant à son idéologie et à son architecture. Pour cet auteur, l’idéologie des
entreprises est celle du contrôle et des règles déployées par les managers.
L’architecture est l’organisation pyramidale et hiérarchique. D’après lui, « cette
pyramide, c’est l’exosquelette de la bureaucratie ». Ces considérations remettent
en cause la notion même de manager, et peut-être aurons-nous un jour des
entreprises sans managers avec des salariés qui se verront attribuées des tâches
de management. Il prend l’exemple de l’entreprise américaine Morning Star, ou
encore des expérimentations de Michelin. L’autorité d’un leader sera de moins en
moins liée à sa position hiérarchique, mais dépendra au contraire de sa capacité à
mobiliser et à faire consensus. Cependant, ce changement ne se réalisera pas de
manière brutale et nécessitera de nombreuses expérimentations.
Ce qui amène à revoir le style de management traditionnel est le rythme de
changement. Les modèles de management actuels basés sur un fonctionnement

3
structuro-fonctionnaliste en mode « commande/contrôle » sont nés à la fin du XIXe
7000
et au début du XXe siècle dans les industries. Les évolutions sociétales tendent à
7489

remettre en cause certains fondements de ce management. En effet, comme le

montre l’enquête « IPSOS Chaire ESSEC du changement », le nombre de
96:1

changements a été multiplié par trois en 15 ans dans les organisations.

241.

D’après Hamel (2007, page 8), « à mesure que s’accélère le rythme du

156.

changement, de plus en plus d’entreprises se retrouvent du mauvais côté de la

courbe du changement ». Pour montrer l’accroissement du rythme de changement,
105.

dans un article du journal Les Échos intitulé « L’ubérisation de l’économie et le

792:

vertige des élites »9, Sabine Delanglade mentionnait en 2015 qu’un titre boursier
8931

change de main toutes les 25 secondes, alors qu’en 2008 cette rotation s’effectuait
tous les deux mois.
39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:

L’accélération du changement a fait évoluer ce que nous nommons l’équation managériale

N

– ce qui est le plus important à faire en tant que manager. Aujourd’hui, cette équation se
com:

résume de la manière suivante :

PRODUIRE + GÉRER + CHANGER.
rvox.

La notion de changement est devenue une pratique gestionnaire, avec ses théories, ses
méthodes, ses outils et ses compétences.
chola

En tant que manager, assurez-vous que vous gérez bien les trois volets de l’équation de
nal.s
natio
inter
 manière équilibrée.

b. L’innovation managériale et les autres formes d’innovation

Hamel (2007, p.17)10 définit l’innovation managériale de la façon

suivante : « L’innovation managériale c’est tout ce qui modifie
substantiellement la façon dont sont effectuées les tâches de
management ou les structures traditionnelles de l’entreprise, lui
permettant de mieux atteindre ses objectifs… L’innovation
managériale change la façon dont les managers abordent leur
travail et ce changement améliore la performance de
l’entreprise. »

Hamel différencie plusieurs types d’innovation et positionne l’innovation

3
7000
managériale non pas comme une conséquence des innovations techniques et de
marché, mais comme l’innovation mère à l’origine des autres formes
7489

d’innovations. Il différencie, dans l’ordre, l’innovation managériale, l’innovation

stratégique, l’innovation des produits et l’innovation des procédés.
96:1

• L’innovation des procédés est celle des manières de fonctionner au

241.

quotidien et de l’organisation du travail. L’excellence opérationnelle est

156.

une démarche et un ensemble d’outils qui illustre ce premier niveau

105.

d’innovation situé au cœur de l’activité opérante.

792:

• L’innovation des produits et des services est celle que l’on retrouve
avec les océans bleus (Kim, Mauborgne, 2007). Il s’agit de développer
8931

des nouveaux produits et/ou services pour répondre à des besoins

39:8

présents mais non pleinement exprimés par les consommateurs.

L’entreprise se construit ainsi un avantage concurrentiel fort qui lui
9130

permet de pratiquer des prix hauts, sous réserve de barrière d’entrée

2110

(technologique et de marque). Une citation de Steve Job illustre cela :

« Vous ne pouvez pas demander aux clients ce qu’ils veulent et
one:

ensuite essayer de le leur donner. Au moment où vous l’aurez créé, ils

N

voudront autre chose ».

com:

• Le troisième niveau est celui de l’innovation stratégique, qui consiste

rvox.

non seulement à avoir des produits innovants, mais à trouver dans le

chola

cadre d’un secteur les nouveaux business modèles, comme l’a fait par
exemple Ryan Air sur le marché du low cost.
nal.s
natio
inter
 • L’innovation managériale consiste à proposer de nouvelles manières
de coordonner les personnes entre elles, pour le bon fonctionnement de
l’organisation et pour développer l’envie et le dynamisme
organisationnel.
Hamel (2007, p.31) mentionne qu’au cours des 70 dernières années, les termes
innovation technologique et innovation technique apparaissent dans le titre ou
le sommaire de plus de 52 000 articles ; 3 000 articles sont consacrés à
l’innovation produit, 600 à l’innovation stratégique et 300 articles à l’innovation
managériale, administrative et organisationnelle. Même dans ces articles,
pourtant, l’innovation managériale n’est pas le cœur des questions abordées, car
leur contenu porte essentiellement sur la diffusion des autres formes d’innovation.
L’innovation managériale dans un environnement stable est une variable
d’adaptation. Dans un environnement en changement permanent et profond, elle
constitue la première dimension de l’innovation permettant toutes les autres.
En prenant l’exemple de Gore, Hamel donne quelques principes de l’innovation

3
managériale.
7000
• Le maillage entre les personnes remplace la hiérarchie.
7489

• Pas de chefs mais de nombreux leaders.

96:1

• Pas de patrons mais des parrains.

241.

• Libre d’expérimenter : une demi-journée par semaine pour bricoler.

156.

• Les tâches ne peuvent pas être affectées, elles ne peuvent être

qu’acceptées.
105.

• Un environnement dynamisant et exigeant : au bout d’un an de présence,

792:

les nouveaux se voient attribuer 12 % de leur salaire sous forme

8931

d’action.
39:8

• Une entreprise vaste et intime : aucune implantation ne dépasse le seuil

de 200 personnes.
9130

• Une stratégie cohérente mais pas de cœur de métier : quatre divisions

2110

(textiles, électronique, produits médicaux et produits industriels pour

1 000 produits en portefeuille).
one:

• Tenace mais pas téméraire : savoir écouter le collectif.

N
com:

Ces principes d’innovation managériale remettent en cause le modèle classique et

rvox.

tendent à redistribuer le pouvoir dans l’entreprise, ce qui crée des résistances et

des blocages, notamment de la part de ceux qui détiennent ce pouvoir.
chola

Hamel définit en somme l’innovation managériale comme un ensemble de micro-

nal.s
natio
inter
actions qui font évoluer les pratiques et par là même les principes du management.

CONSEILS PRATIQUES
S’appuyant sur les pratiques managériales innovantes de l’entreprise Gore,
Gary Hamel (2007) recommande de :
1. Supprimer la hiérarchie : répéter sans cesse que l’innovation peut germer dans la tête
de n’importe qui et faire cohabiter des collaborateurs aux compétences diverses afin de
faciliter le processus créatif.
2. Ne pas faire l’approbation de la direction une condition à l’étude de projets
nouveaux : minimiser l’influence de la hiérarchie, laisser les collaborateurs gérer eux-
mêmes entre eux l’allocation des ressources.
3. Réserver 10 % du temps des collaborateurs à des projets qui autrement seraient
hors budget ou hors sujet et donner le temps aux idées nouvelles de se développer.

Cette acception d’un management plus responsable et autonome n’est pas

3
nouvelle. En 1924, dans son ouvrage Creative Expérience, Mary Parker Follett 7000
avançait effectivement les propositions suivantes.
7489

Le leadership ne se définit pas par l’exercice du pouvoir mais par la

96:1

capacité à accroître le sentiment de pouvoir des subordonnés. La tâche

241.

la plus importante du leader est de faire émerger d’autres leaders.

Steve Job avait une formule qui résume bien cette volonté : « Nous
156.

n’embauchons pas des personnes intelligentes pour leur dire ce

105.

qu’elles doivent faire mais pour qu’elles nous disent ce que l’on doit
792:

faire. »
8931

Les décisions conflictuelles à l’issue desquelles il y a un gagnant et un

perdant sont néfastes pour toutes les parties prenantes. La meilleure
39:8

manière de résoudre les problèmes litigieux n’est pas d’imposer un seul

9130

point de vue au détriment des autres mais de tenter de trouver une

solution intégrant les perspectives de toutes les parties prenantes.
2110

Une entreprise est une collection de petites communautés. Le

one:

développement individuel et institutionnel est maximal quand ces

communautés prennent leur destin entre leurs propres mains.
N
com:

Pour Hamel (2007), l’innovation managériale est un ensemble de grands principes

rvox.

et de petites pratiques expérimentales menées par des individus qui veulent défier
les normes en place. Il les nomme les déviants positifs.
chola
nal.s
natio
inter
 CONSEILS PRATIQUES
Jean Staune (2019) fait mention des innovations managériales mises en œuvre par
l’entreprise Clinitex. Par exemple, lors du processus de recrutement, ce sont les membres
de l’équipe concernée qui vont passer les entretiens d’embauche. Chaque membre ne voit
pas le CV avant l’entretien et passe environ 30 minutes avec le candidat en l’interrogeant
sur ses projets et ses passions. Après l’entretien, les membres de l’équipe doivent répondre
à une question principale « Ai-je envie de travailler avec cette personne ? ».
Ce processus de recrutement a plusieurs avantages.
• Il est collectif et associe tous les membres d’une équipe (coresponsabilité de la décision).
• Il est réalisé sans biais d’ancrage : les collaborateurs n’ont pas eu accès au CV.
• Il s’appuie sur une approche affinitaire du recrutement : matching avec le candidat et les
autres membres de l’équipe.
Source : Jean Staune, L’intelligence collective, clé du monde de demain, L’Observatoire,
2019.

3
7000
7489

3 Définition de l’innovation managériale

96:1
241.

a. Définition
156.

Pour résumé, l’innovation managériale consiste à envisager d’autres modalités de

105.

coopération et de coordination entre les personnes d’une même équipe dans un

système de production contraint.
792:

Les modes managériaux des entreprises ont été initialement calqués sur les
8931

organisations militaires et religieuses selon le principe d’obéissance

hiérarchique. En entreprise cela s’est matérialisé par des organisations structuro-
39:8

fonctionnelles, avec des personnes en responsabilités des moyens et des résultats

9130

de manière contractuelle, dans une chaîne hiérarchique. L’innovation managériale

2110

actuelle positionne le collaboratif au cœur de la préoccupation des employés et

des enjeux de performance des entreprises. Aujourd’hui, le coût du contrôle
one:

devient de plus en plus important. Les systèmes de contrôle complexes créent des
N

formes nouvelles de bureaucratie inopérantes et dégradant la performance.

com:

Parallèlement, la demande sociétale évolue. De plus en plus, les salariés veulent

rvox.

participer davantage à l’action de l’entreprise et ne plus être en situation

d’obéissance passive. De ce fait, l’exigence d’innovation et la recherche de bien-
chola

être conduisent à envisager les relations au travail d’une autre manière.

nal.s
natio
inter
L’innovation managériale est une réaction au management classique, c’est-à-dire
le management hiérarchique structuro fonctionnel (une structure, une fonction, un
chef) en mode commande/contrôle (injonctions et systèmes de contrôle de
réalisation de ces mêmes injonctions). On a tendance à considérer comme
innovation managériale tout ce qui se détourne du modèle classique, ce qui
apparaît en rupture ou en évolution. Plus précisément, l’école des relations
humaines avec ses théories sur la motivation (Elton Mayo11) ou encore les focus
groupes de Lewin (1946) constituent des formes d’innovations managériales.
Effectivement, ces techniques ont montré les limites du modèle classique de
management et proposé d’autres manières de manager. Cela montre que
l’innovation managériale n’est pas un concept nouveau, comme on a pu le croire,
mais a représenté depuis toujours une forme de contrepouvoir et de remise en
question du modèle classique, en le faisant notamment évoluer.
De nos jours, l’essor croissant qu’a subi l’innovation managériale se matérialise
par des pratiques de management différentes de celle du modèle
commande/contrôle hiérarchique de façon plus ou moins généralisée. Pour
3
7000
avancer en compréhension exploratoire et en propositions opérationnelles, nous
rapportons la définition suivante issue de la définition de l’innovation qu’a
7489

proposée Alter (2013), qui repose sur la différenciation entre invention et

96:1

innovation. D’après l’auteur, l’innovation est une invention (idée nouvelle) qui
rencontre un usage (existant ou émergent), et devient de ce fait une nouvelle
241.

pratique.
156.
105.

Le management est un ensemble de capacités visant à faire

792:

coopérer des personnes entre elles pour la réalisation d’une finalité

sous contrainte de coûts et de temps. L’innovation managériale
8931

vise à créer de nouvelles modalités de coopération entre les

39:8

personnes, de telle manière que les finalités soient réalisées de

9130

façon efficace et efficiente, en tenant compte des évolutions

sociétales.
2110
one:
N

D’un point de vue pratique, nous constatons dans les entreprises trois manières de
com:

faire de l’innovation managériale.

rvox.

1. La proximité collaborative : un manager mobilise des techniques

collaboratives avec son équipe dans le cadre d’un séminaire, avec la
chola

possibilité que cela prenne une forme pérenne.

nal.s
natio
inter
 2. L’innovation organisée : une entité interne ou externe en charge de
l’innovation organise pour un service un processus d’innovation
managériale avec des techniques pour produire une feuille de route de
manière innovante sur un sujet. Les hackathons s’inscrivent dans cette
catégorie.
3. L’innovation managériale programmée : une entité de l’entreprise
décide de lancer un plan visant à toucher toute l’entreprise en logique
exploratoire et/ou de diffusion de technique. L’objectif visé est
l’acculturation et la recherche d’un point de bascule collectif sur un
sujet.

CONSEILS PRATIQUES
1. Analyser l’appétence des managers à vouloir innover et à trouver les thèmes que ces

3
derniers souhaitent faire évoluer.
7000
2. Faire un pilote sur une innovation managériale en déployant une méthode collaborative du
7489

type atelier participatif, co-développement ou encore Hackathon.

3. Généraliser une ou plusieurs innovations sur tout ou partie de l’organisation pour que se
96:1

produise le point de bascule sur tout un collectif.

241.

b. Les trois niveaux de l’innovation managériale

156.

L’innovation managériale, qui désigne un ensemble de démarches visant à faire

105.

évoluer le modèle commande/contrôle hiérarchique vers plus de fonctionnement

792:

collaboratif en lien avec les attentes sociétales, se concrétise sur trois plans (voir
8931

figure 11.2) :
• les ateliers collaboratifs que les équipes utilisent de manière
39:8

ponctuelle ou régulière ;
9130

• l’utilisation de techniques participatives visant à proposer des

2110

dispositifs en parallèle d’un fonctionnement classique ;

• l’organisation d’un ensemble comme une entreprise ou une direction.
one:
N
com:

Figure 11.2 Les trois niveaux de l’innovation managériale

rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489

Les travaux de Gary Hamel (2008) ont montré que pour faire de l’innovation
96:1

produit il était souhaitable de faire évoluer les modes de management qui en

241.

dépendent12. L’essor des start-ups a vu naître de nouvelles organisations plus

156.

transversales et agiles, davantage propices à l’innovation et aux aspirations

sociétales des jeunes générations. Si la notion d’innovation managériale paraît
105.

évidente, il n’en demeure pas moins des difficultés à rendre opérationnelle cette
792:

pratique. Les trois niveaux examinés dans la figure 11.3 proposent trois unités ou
dispositifs d’innovation managériale qui peuvent s’envisager de manière
8931

indépendante et complémentaire.
39:8

Toute organisation est libre et à même de faire de l’innovation managériale. Il n’y

9130

a pas besoin de moyens particuliers. Un manager peut très bien mener un atelier
collaboratif avec ses équipes. Un directeur de service peut lancer un hackathon ou
2110

une démarche de design thinking. Un dirigeant peut envisager de faire évoluer

one:

son fonctionnement vers une organisation libérante. L’innovation managériale se

pratique à différents niveaux en fonction de ses croyances et de ses envies. Il ne
N
com:

faut pas chercher à designer un grand plan d’innovation managériale. Cette

technique émerge des différentes expérimentations qui, poussées à leur maturité,
rvox.

permettront des bascules organisationnelles.

chola

• Les ateliers collaboratifs : les ateliers sont des formats courts et faciles
nal.s
natio
inter
 à mettre en œuvre au sein d’une petite équipe. Ils permettent de libérer
la parole et de faire participer toutes les parties prenantes.
• Les techniques participatives : un travail de benchmark publié dans
l’ouvrage Innovation managériale (Autissier et al., Eyrolles, 2018) a
permis de relever les neuf macro-outils : design thinking, hackathon,
tutorat, réseau apprenant, ateliers participatifs, co-développement,
incubateur, micro-plateau et expérience disruptives. Ce sont des
techniques qui visent à inventer de nouveaux scripts managériaux pour
développer le mode collaboratif, l’intelligence collective, la créativité
et le développement. Cela permet d’expérimenter sur un ensemble
d’équipes un dispositif participatif dans une logique de créativité et
d’intelligence collective.
• Les formes organisationnelles : sociocratie, halocratie, entreprise
libérée, etc. sont des formes d’organisation basées sur l’autonomie et
l’autogestion. Ces formes organisationnelles détaillées dans différents
outils de ce livre s’appliquent sur un ensemble d’activités, comme une
3
direction ou une entreprise par exemple. L’entreprise Gore est 7000
7489

structurée selon des principes holacratiques.

96:1
241.

CAS PRATIQUE
156.

Buurtzorg : Miser sur l’autonomie et la gestion collective

105.

L’entreprise Buurtzorg spécialisée dans le soin à domicile a mis en

œuvre un modèle organisationnel révolutionnaire fondé sur des
792:

équipes autonomes et une gestion des décisions collectives. Les

8931

équipes sont composées de 10 à 12 infirmières et/ou infirmiers qui

39:8

travaillent en totale autonomie pour fournir des soins à domicile

dans une zone d’activité dédiée de 20 000 habitants. Une équipe
9130

gère environ 40 à 60 patients. Si l’équipe dépasse le nombre de

2110

12 infirmières, il leur est demandé de créer une autre équipe sur

une autre zone d’activité. Les équipes prennent des décisions de
one:

manière collective sur les sujets suivants : l’embauche, le

N

licenciement, le choix d’un bureau, l’allocation de leur budget pour

com:

le transport ou la formation, la scission ou la dissolution de

rvox.

l’équipe, etc.
chola

Une équipe centrale aide les autres équipes avec l’obsession de les
nal.s
natio
inter
 alléger d’un maximum de tâches administratives ou techniques. Une
plateforme digitale aide les équipes à échanger et à se former à
distance. Les infirmières et infirmiers sont formés à une
méthodologie maison issue des techniques de communication non
violente (Solution Driven Method of Interaction – SDMI) pour
éviter les conflits et faciliter la prise de décision. En partant du
principe que les décisions à l’unanimité sont très difficiles à
obtenir, la méthode propose que la décision soit prise quand chacun
peut dire « je peux vivre avec cette décision ».
Un coach est affecté à chaque équipe pour lui présenter les règles
d’auto-organisation et l’aider à comprendre le fonctionnement du
modèle. Le coach anime entre 40 et 50 équipes et n’interfère pas
dans leurs prises de décisions.

3
Figure 11.3 L’organisation chez Buurtzorg 96:1
7000
7489
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110

Certaines entreprises développent pour leur part des programmes d’innovation

one:

managériale. Cela prend la forme d’une série d’expérimentations avec le

N

déploiement des techniques participatives et des ateliers collaboratifs, soit les

com:

niveaux 1 et 2. Le niveau 3 est plus rare sauf à quelques exceptions près, comme
rvox.

les entreprises Flavi, Poult ou encore Chronoflex. On peut d’ailleurs se demander

si ce niveau 3 ne pourrait pas être un état de maturité d’innovation managériale
chola

obtenu par les expérimentations des niveaux 1 et 2.

nal.s
natio
inter
LE POINT DE VUE DU START-UPPER
Manager, c’est mettre en place les outils permettant l’innovation

Par Marine Cousin-Bernard, PDG de Komeety

Manager l’innovation managériale revient à se demander comment
une organisation publique ou privée peut agir pour transformer ses
pratiques au service de son projet. En effet, l’innovation
managériale peut être abordée comme un processus (managérial) de
déploiement et/ou d’émergence du projet d’entreprise dont les
thématiques récurrentes actuelles renvoient aux rapports
clients/usagers et aux liens entretenus avec son écosystème et/ou
son territoire.

Nos convictions
3
7000
Comme le sujet de la transformation, celui de l’innovation managériale doit
7489

être pris en charge et conduit par des professionnels internes directement

placés sous l’égide du dirigeant, car il en va de la bonne articulation de ce
96:1

qui se fait en termes d’innovation avec le niveau stratégique de

241.

l’entreprise.
156.

Il s’agit donc de professionnaliser celles et ceux qui sont en charge de

l’innovation en leur apportant méthodes et outils qui leur permettent
105.

d’animer le processus. Animer au sens étymologique de « rendre vivant »,

792:

en tenant compte que la souplesse et l’agilité sont au cœur de la manière

dont le processus d’innovation doit être conduit pour viser l’amélioration
8931

continue par le test and learn et l’expérimentation.

39:8

Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle

9130

L’implication des managers est une nécessité, et plus particulièrement

2110

l’implication des managers de proximité qui seuls sont capables d’entraîner

one:

l’ensemble des collaborateurs dans le processus d’innovation managériale.

Mais il convient aussi de définir des valeurs et des préceptes en accord
N
com:

avec l’ADN de l’entreprise, simples et faciles à incarner au quotidien dans

ses pratiques, quelle que soit votre position au sein de l’entreprise.
rvox.

Enfin, vous devez mettre en place une communication impactante en soutien

chola

à votre démarche d’innovation managériale.

nal.s
natio
inter
 Une approche pour progresser sur le sujet
Réaliser et diffuser un questionnaire interne associé à un processus
d’analyse collective des résultats permet de consulter largement et de
partager ensemble une vision commune d’un sujet. Cet outil, facile à mettre
en œuvre, peut être utilisé en amont d’une démarche managériale, comme
un moyen de diagnostic des pratiques managériales, mais aussi comme
moyen de bilan ou de point d’étape d’une démarche largement engagée
qu’il faudrait redynamiser.
Enfin, au-delà des outils et méthodes, il convient à notre sens de multiplier
les espaces d’échanges en variant les formats de rencontres pour que se
diffuse une culture managériale ancrée sur des pratiques communes car
portées par des personnes qui se connaissent et pratiquent ensemble.

4 Déployer un programme d’innovation managériale

3
7000
7489

Déployer l’innovation managériale est une procédure parfois très discrète pouvant
prendre la forme d’un aménagement et/ou d’une évolution dans les manières de
96:1

faire et de se coordonner. Cela se matérialise sur la manière d’échanger des

241.

informations, de se dire bonjour ou d’installer les postes de travail. En innovation

managériale, on oppose parfois ces micros-innovations aux grandes techniques
156.

telles que le co-développement ou le design thinking, par exemple. Ces deux

105.

pratiques ne sont pas opposées mais ce sont souvent les premières qui produisent
792:

les secondes, comme l’illustre la roue de l’innovation managériale (voir

figure 11.4).
8931
39:8

Figure 11.4 La roue de l’innovation managériale

9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
Source : D’après Autissier et al., L’innovation managériale, Eyrolles, 2018.
7000
Avec la roue de l’innovation managériale, il s’agit de répondre à la question
7489

« Comment créer des innovations managériales en partant du terrain ? ».

96:1

La roue de l’innovation managériale peut s’employer à deux niveaux : à un niveau

macro pour organiser un plan de développement des innovations managériales
241.

dans une entreprise, comme cela a été fait entre autres par l’entreprise Groupama ;
156.

à un niveau plus micro, pour expliquer aux managers leurs marges de manœuvre
105.

pour expérimenter et tester de nouveaux scripts de management avec leur équipe.

• Des petits groupes : les innovations managériales se matérialisent très
792:

souvent par des dispositifs en petits groupes visant à créer de la

8931

proximité et nécessitant peu d’outils de coordination. La régulation se

39:8

fait par le groupe sans dispositifs formels. La théorie des groupes

restreints développés notamment par Bion13 et Anzieu14 a montré que la
9130

taille optimale d’un groupe de travail se situe entre 5 et 20 personnes.

2110

• Des moments informels : les temps d’échange dans les entreprises sont
très normés et codés socialement et hiérarchiquement. Les innovations
one:

managériales cherchent à créer des moments au cours desquels les

N

échanges sont davantage spontanés et les liens entre les personnes

com:

rendus plus forts. Les innovations managériales privilégient la

rvox.

dimension collaborative qui permet à tous de participer.

chola

• Une innovation continue : les innovations managériales jouent

pleinement leur rôle parce qu’elles sont nouvelles. Une des premières
nal.s
natio
inter
 caractéristiques d’une innovation managériale est de créer la surprise.
Cela conduit les organisations à proposer des innovations en
permanence et selon des périodicités de 12 à 18 mois, certaines
devenant d’ailleurs des références.
• Des références : certaines innovations managériales peuvent devenir
des références. Alors qu’elles sont initiées à titre expérimental dans une
organisation, leur succès et la communication de ce même succès en
font « l’innovation du moment » que toutes ou partie des entreprises
veulent tester.
• Des moments inspirants : la qualité d’un échange tient dans la qualité
de la production et de l’utilisation de cette dernière. Ces deux notions
sont très liées au plaisir que les participants auront pris à échanger ou
débattre.

3
5 Les lieux collaboratifs comme innovation managériale 7000
7489

L’étude de cas sur la Française des jeux présentée en début de chapitre met en
96:1

avant la notion de lieux collaboratifs avec un espace dédié dénommé AZAP (pour
« Accelerated Zone Appropriate Project »). Cet exemple pose la question de
241.

l’aménagement des lieux servant à favoriser un fonctionnement collaboratif et

156.

l’intelligence collective. Dans un article de Forbes, David Autissier et

Kenza Cardot définissent la notion de Co-Lab15.
105.

Dans le prolongement des fab-lab (lieux mettant à disposition des ressources

792:

technologiques pour produire des prototypes) et des aménagements de locaux des

8931

start-ups, de nombreuses entreprises ont investi dans des lieux dédiés à la

créativité, à l’innovation et aux échanges en cassant les codes de l’aménagement
39:8

traditionnel des lieux de travail. On parle de lieux disruptifs dans l’aménagement

9130

(avec la disparition des tables de réunion pour du mobilier plus cosy, des
couleurs autres qu’identitaires, des tableaux blancs pour écrire, sans oublier les
2110

boîtes à bonbons, le baby-foot et autres objets d’art) et les modes de

one:

fonctionnement (tout le monde s’exprime sans contraintes hiérarchiques). Ces

N

lieux dédiés à la créativité et à l’innovation ont un effet waouh au démarrage qui

com:

s’estompe si les collaborateurs ne sont pas formés à leur utilisation dans une
rvox.

démarche collaborative.
chola
nal.s
natio
inter
 Exemple
La place du village de CDB
L’entreprise CDB d’aménagement des espaces de travail a créé
dans ses locaux parisiens pour ces 200 salariés une place du
village. C’est un lieu central où tous les salariés se retrouvent
pour échanger, boire un café, faire des ateliers ou encore des
présentations. Cette place du village est composée d’un bar,
d’un espace atelier et d’un espace présentation. Et petit plus,
chaque jour c’est un collaborateur différent qui sert le café pour
une meilleure convivialité et connaissance mutuelle.

a. Dépasser le syndrome du baby-foot

3
Kenza Cardot (K Design Agency) aménage pour de nombreuses entreprises ce7000
type de lieux et, forte de son expérience, met en avant quelques bonnes pratiques
7489

pour éviter ce que nous nommons le syndrome du baby-foot. Le simple fait de

96:1

mettre un objet ou équipement dans un lieu looké ne suffit pas à transformer

l’entreprise dans son fonctionnement profond et à répondre aux attentes des
241.

collaborateurs en matière de participation. Ce type d’espace trouve tout son sens

156.

dans un contexte tel que nous le vivons aujourd’hui, où certains modèles

105.

d’organisation essaient de se réinventer en lieux hybrides. Nous avons

aujourd’hui expérimenté deux modèles : le 100 % présentiel et le 100 %
792:

distanciel. Ces deux modèles ont chacun montré leurs points forts et leurs limites.
8931

Un état des lieux, un an après le démarrage de la crise de la Covid-19, mène les

entreprises à revoir leurs modes de fonctionnement internes. Le lieu de travail
39:8

devient alors un outil pour que les collaborateurs puissent échanger, collaborer en
9130

présentiel et avoir à disposition des outils adaptés, agiles, disruptifs, et qui

2110

perdurent dans le temps. Quel que soit le terme utilisé (Corp-Lab, Labs
Intrapreneurs, Labs Innovation), l’objectif premier reste que chaque organisation
one:

puisse proposer à ses collaborateurs des espaces dédiés à la collaboration

N

(aménagement des lieux adaptés) et des outils (animation et formation interne)

com:

pour créer une dynamique collective.

rvox.

b. Un Co-Lab : le lieu comme transformation des pratiques

chola

Le château de Versailles a été en son temps un chef d’œuvre architectural et un

nal.s
natio
inter
instrument politique au service du roi Soleil. Le familistère de Guise incarnait à
l’époque le projet politique de l’entrepreneur Godin. Le lieu et son aménagement
ne sont pas sans conséquence sur le fonctionnement d’un collectif dans ce même
lieu. Les travaux de Sunstein et Thaler sur les Nudge16 montrent comment des
aménagements ergonomiques et/ou sémantiques peuvent orienter de manière douce
certains comportements. La mise en place de lieux dédiés pour l’échange et la
créativité constitue un levier de transformation à part entière.
Dans un contexte où le contact humain se fait plus rare, il s’agit de réinventer un
environnement de travail dans lequel seront proposés aux collaborateurs des
espaces de collaboration polyvalents pour répondre aux besoins de management.
Cela peut prendre la forme d’espaces événements pour partager la culture, les
valeurs et la stratégie, d’espaces conviviaux pour des échanges informels, ou
encore des espaces de co-construction pour animer des sessions de
brainstorming et de design thinking par exemple.

c. Un Co-Lab : un lieu qui incarne le participatif

3
7000
Un Co-Lab est un lieu physique au sein de l’entreprise doté d’une architecture,
7489

ergonomie et technologies favorisant le mode collaboratif et les échanges pour

développer l’intelligence collective, l’innovation et l’ancrage de masse (voir
96:1

figure 11.6). Un Co-Lab est souvent mis en place à l’occasion d’une réflexion
241.

globale sur l’aménagement de l’espace de travail avec des programmes d’open-

156.

space et de flex-office. Avec des arguments de désilotage, de transversalité, de

meilleures communications, mais aussi compte tenu des impératifs économiques
105.

(optimisation des espaces), les entreprises engagent des travaux de

792:

réaménagement à l’occasion de déménagement. Si de nombreux travaux et écrits

8931

ont montré les limites de certaines démarches, le constat reste qu’aujourd’hui de

plus en plus d’organisations créent des environnements de travail avec des zones
39:8

d’open-space ou des zones d’isolement avec notamment des cabines et des lieux
9130

collaboratifs. La crise de la Covid-19 et l’émergence d’organisations hybrides

alternant présentiel et distanciel montrent l’importance à proposer des espaces
2110

collaboratifs pour les temps en présentiel17.

one:

d. Un Co-Lab : 5 zones pour permettre le collaboratif

N
com:

Les Co-Labs sont des zones mobilisées pour des groupes restreints (entre 7 et
rvox.

20 personnes avec un nombre idéal à 1518) en mode projet et/ou management pour
accélérer les échanges et la décision. Pour cela, il est important d’avoir un
chola

minimum de 50 m2, avec des espaces pouvant aller jusqu’à 80/100 m2. La salle
nal.s
natio
inter
doit être localisée de manière à être très visible par l’ensemble des salariés, dans
une logique de curiosité. Il est préconisé d’agencer un Co-Lab avec les zones
suivantes :
• une zone centrale d’échanges, ce que l’on appelle l’« îlot de
centralité », qui peut être aménagé en mode table ronde ou grands
canapés. Il est conseillé d’avoir une zone centrale avec des
équipements mobiles pour pouvoir adapter cette zone aux publics et aux
types d’échanges ;
• 4 zones d’affichage et d’écriture. Cela peut être des murs tableaux
et/ou des écrans ;
• 4 zones de travail afin que les participants puissent travailler en petits
groupes avec des ergonomies propices à l’échange ;
• une zone de convivialité que nous appelons l’« oasis », où les
participants peuvent se restaurer et échanger autour d’une machine à
café ;
3
7000
• une zone de pitch. Nous pouvons avoir trois zones de travail mais nous
conseillons aujourd’hui d’avoir une zone de pitch, pour que les
7489

participants puissent tracer et communiquer le contenu de leur travail au

96:1

moyen d’un support vidéo.

241.
156.

Figure 11.5 Structure type d’un Co-Lab

105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1

Ces espaces offrent un cadre agréable et confortable pour stimuler l’intelligence

collective et créer une dynamique de groupe à travers des échanges qui peuvent se
241.

faire avec une multitude d’outils interconnectés et ergonomiques, qui sont

156.

proposés sur place. L’ambiance globale se différencie du schéma habituel d’une

105.

« déco identitaire ». Nous tendons plutôt vers une ambiance mixte, qui allie des
codes domestiques, des codes inspirés de l’hôtellerie ou ceux du café de quartier.
792:

Les personnes entrant dans cet espace, où l’on doit se sentir bien, sont censés
8931

ressentir un bien-être immédiat et pouvoir libérer leur imagination, et accélérer

ainsi le processus d’innovation ou de création de nouvelles idées.
39:8

La Française des jeux a créé un lieu de ce type intitulé l’AZAP (Accelerated Zone
9130

Appropriate Project). Pierre-Marie Argouarc’h, directeur de l’Expérience

2110

Collaborateur et de la Transformation de la FDJ, mentionne qu’il est important de

proposer en plus du lieu physique un dispositif avec des animateurs et des ateliers
one:

en réponse aux besoins de l’organisation pour les projets et le management.

N

L’espace physique, l’architecture d’intérieur et des aménagements bien pensés

com:

jouent un rôle déterminant dans la bonne utilisation des espaces participatifs.

rvox.

Former des animateurs en interne est important pour bien exploiter l’utilisation
des lieux, mais aussi pour les faire perdurer. Ces lieux participatifs permettront de
chola

préserver la dynamique collective. Les Co-Labs sont donc essentiels dans des
nal.s
natio
inter
organisations en mutation et qui souhaitent réinventer leurs modes de
fonctionnement.

1 L’innovation managériale en réponse à la crise

de la Covid-19 : l’émergence des organisations hybrides
présentiel/distanciel

« Il y a des années qui comptent double » entendons-nous parfois pour illustrer un

temps intense et dur. Depuis la mi-mars 2020, nous vivons dans un tunnel appelé
Covid-19. La pandémie survenue depuis le début de l’année 2020 a été un point
de rupture avec nos fonctionnements précédents, tant d’un point de vue personnel
que collectif.
Depuis le 20 mars 2020, les chaires ESSEC Changement et Innovation
managériale ont animé un groupe d’entreprises sur les thèmes « vivre la crise
3
7000
Covid-19 », « s’adapter », « relancer la machine » et « se transformer ». Les
travaux de recherche menés avec une vingtaine d’entreprises et d’administrations
7489

cherchent, pour mieux vivre la situation, à formaliser des éléments de réponses à

96:1

la question suivante : comment les entreprises ont elles vécu la crise et comment
se sont-elles adaptées pour, à minima, perdurer et se développer ?19
241.

La crise de la Covid-19 est une épreuve sociologique, psychologique et

156.

organisationnelle, et constitue une opportunité pour faire évoluer les modes de

105.

travail et les organisations. Aujourd’hui se posent les questions du « comment

travailler et comment manager » en tenant compte du niveau de contraintes liées à
792:

la crise et aux formes hybrides « présentiel/distanciel » émergentes. Il s’agit

8931

d’étudier la manière dont les organisations ont mis en place des organisations
hybrides « présentiel/distanciel » et de la nouvelle forme de management qui a
39:8

émergé en conséquence. Car ces nouvelles forment d’organisation font se

9130

généraliser et elles impliquent des évolutions en matière de management.

2110

Après une euphorie du tout télétravail à l’automne 2020, avec certains propos
publics présentant cette forme de travail comme la plus aboutie et la plus
one:

libératoire pour les salariés, on peut entendre de plus en plus « je veux retourner
N

au bureau », « je veux revoir des humains », « je n’en peux plus de vivre derrière
com:

mon écran d’ordinateur », etc.

rvox.

a. La grande interrogation
chola
nal.s
natio
inter
Nous sommes encore en phase d’interrogations. Depuis le 20 mars 2020 nous
avons vécu plusieurs phases avec des pratiques, des contraintes et des attentes
différentes.
1. La première phase a été celle du confinement, avec des organisations
fermées et le recours massif au travail distanciel de manière forcée
entre mars et mai 2020.
2. La deuxième étape, de mai à octobre 2020, appelée la reprise, a été
marquée par une baisse de l’intensité virale et un retour au présentiel.
Les organisations ont alors réouvert leurs portes, offrant ainsi la
possibilité de travailler en distanciel de manière choisie et concertée.
3. La troisième étape, d’octobre à décembre 2020, est celle de la tension
et du mode de fonctionnement hybride. La reprise de l’épidémie a
contraint les États à prendre des mesures sanitaires comme le couvre-
feu et la fermeture de certains établissements, tout en faisant la
promotion du distanciel avec la possibilité de se rendre sur les lieux de

3
travail. On parle de fonctionnement hybride à majorité distancielle. La
7000
période de Noël a permis une courte accalmie en termes de
7489

préoccupations.
96:1

4. La reprise en janvier 2021 marque la quatrième étape qui est celle de

l’incertitude. L’annonce fin 2020 de la mise à disposition du vaccin a
241.

créé un espoir en partie contrebalancé par l’émergence des variants.

156.

Les retours au travail en présentiel sont marqués par des attentes

d’organisation différentes pour combiner présentiel et distanciel.
105.

5. Depuis septembre 2021, nous sommes dans une cinquième étape qui est
792:

celle de la reprise progressive.

8931

Le modèle d’organisation communément envisagé est en somme celui de l’hybride

39:8

mais avec des modalités contingentes en fonction des entreprises.

9130

b. Retour sur 12 mois de travail en distanciel

2110

Une première analyse en septembre 2021 auprès d’une dizaine d’organisations a

one:

permis de dresser une première synthèse de 6 mois de travail hybride et

distanciel : nous représentons sous forme de schéma les résultats de cette analyse
N
com:

(voir figure 11.6).

rvox.

Le premier constat portait sur le mode distanciel, qui s’est mis en œuvre de
manière massive et rapide. En l’espace de 8/10 jours seulement, les organisations
chola

ont basculé d’un quotidien massivement présentiel à un fonctionnement

nal.s
natio
inter
massivement distanciel. Les outils informatiques étaient en général disponibles et
prêts à être déplacés, et des entreprises comme La Française des jeux avaient déjà
mis en place en 2019 des accords télétravail. La contrainte sanitaire a donc
accéléré une évolution déjà en cours : elle a constitué un point de bascule pour le
fonctionnement hybride que nombre d’entreprises n’osaient pas déployer.

Figure 11.6 Vécu du distanciel pour les collaborateurs

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:

En distanciel, l’expérience du travail répétitif et de la réalisation des tâches les

plus fréquentes s’avère très positive. Pour tout ce qui est récurrent et pleinement
rvox.

maîtrisé par des productions régulières, le mode distanciel est adapté, sous
chola

réserve d’avoir accès aux applicatifs et aux données informatiques. On parle alors
de Run pour désigner ce type de travail.
nal.s
natio
inter
En revanche, les nouveaux projets sont plus difficiles à lancer. Pour les tâches qui
nécessitent de la créativité et de l’intelligence collective, le mode distanciel est
beaucoup moins performant. En effet, les nouveaux projets sont compliqués à
mettre en œuvre à distance, et il est difficile de trouver seul de son côté l’énergie
du collectif que l’on trouve dans des fonctionnements présentiels. Par ailleurs, le
mode distanciel permet difficilement la perception des signaux faibles dans les
interactions, et l’adaptation qui résulte de cette observation pour une dynamique
d’échanges. Le témoignage d’un manager d’équipe le montre bien : « En
présentiel je sais travailler avec les personnes que je connais déjà et en qui j’ai
pleinement confiance. Mais c’est très difficile de rencontrer et de découvrir de
nouvelles personnalités. Quand je parle derrière mon ordinateur j’ai du mal à
percevoir les réactions, et si j’en perçois c’est de manière unilatérale entre moi
et un interlocuteur mais pas entre les interlocuteurs. » En interviewant des
personnes en télétravail, des managers ont d’ailleurs mentionné qu’ils ressentaient
un besoin de lien et de réactivation du collectif praticable toutes les deux
semaines, et qu’au bout de trois semaines il était important de retrouver le groupe
3
7000
pour traiter des points d’interrogation pour le travail, mais aussi pour le plaisir de
se retrouver et de se réunir à nouveau en groupe.
7489

Nous avons également noté au cours de cette période de travail en distanciel

96:1

plusieurs types de syndromes en termes de comportement. Le premier est celui

« de la cabane » : certaines personnes en télétravail toute la semaine n’ont plus
241.

souhaité sortir de chez elles et ont opté d’elles-mêmes pour un confinement chez
156.

soi. Les arguments avancés pour justifier ce comportement sont de différentes

105.

natures. Le premier concerne l’économie des temps de transport qui sont de

48 minutes par jour en moyenne en France et de 1h28 en région parisienne. Un
792:

autre argument avancé tient dans le surcroît de confort que certaines personnes
8931

peuvent avoir dans leurs lieux de vie personnelle, comme le souligne le

témoignage suivant : « J’ai eu de la chance. J’ai été confiné dans ma maison de
39:8

campagne et j’ai pu avoir des conditions de vie et un environnement à la fois

9130

plaisant et confortable ». Pour certains salariés, le travail distanciel permet de

mieux gérer leur vie personnelle, en leur permettant notamment d’emmener leurs
2110

enfants à l’école le matin et d’organiser leur temps avec plus de flexibilité. Pour
one:

d’autres, au contraire, le lieu de vie personnelle a pu représenter une contrainte et

N

proposer finalement un lieu moins confortable ou équipé pour travailler

com:

efficacement. Pendant le premier confinement, la contrainte des enfants et le fait

rvox.

de devoir les accompagner en classes ont compliqué leurs conditions et leurs

horaires de travail.
chola

Le premier confinement a aussi mis en avant le syndrome Hikikomori, qui fait

nal.s
natio
inter
référence à un comportement de retrait de la vie sociale sous prétexte que les
rapports sociaux sont trop difficiles à gérer. Les personnes concernées ont donc
préféré travailler seules chez elles et limiter les relations. Pour éviter de tels
comportements d’enfermement, de nombreuses organisations ont mis en place des
dispositifs de care qui consistent à identifier les personnes en situation de
détresse psychologique dans un mode de fonctionnement distanciel ou hybride.

c. Les scénarios hybrides

Que faire aujourd’hui avec une pandémie non contenue et des décisions politiques
qui oscillent entre l’interventionnisme et le laisser faire, tout en ayant un vécu
constitutif de nouvelles manières de faire ? Les discours « tout télétravail » de
septembre 2021 ont laissé maintenant la place à des interrogations à la fois
organisationnelles et managériales. Les témoignages des entreprises dans ce livre
sont effectivement riches d’enseignements sur le « comment faire » en termes
d’organisation et de travail hybride. La stratégie mise en place par la plupart des

3
entreprises est de privilégier quelques scénarios hybrides, d’en informer les
7000
collaborateurs et de les activer au fur et à mesure des annonces et contraintes
7489

formulées par le gouvernement. Un premier travail en amont consiste donc à

définir l’éligibilité des activités au distanciel. Ce travail d’analyse se fait en
96:1

définissant les activités qui sont éligibles et celles qui nécessitent une présence
241.

sur site. Cette première étude est complétée par une deuxième analyse servant à
évaluer la dégradation de la qualité des activités si celles-ci passaient du
156.

présentiel au tout distanciel à plein temps. Cela implique de répartir les activités
105.

en trois catégories : les activités présentielles, les activités partiellement

792:

distancielles et les activités totalement distancielles. Les scénarios envisagés

pour les activités distancielles sont les suivants : le mode tout distanciel, le mode
8931

hybride à majorité distanciel et le mode hybride à majorité présentiel. Ces modes

39:8

de fonctionnement sont dépendants des accords de télétravail passés et/ou en

cours avec les instances représentatives du personnel.
9130

• Le scénario tout distanciel est celui que les organisations ont connu
2110

pendant le premier confinement pour les activités éligibles. Dans ce cas

de figure, 100 % de l’activité est réalisé en mode distanciel sous
one:

réserve de l’accès aux ressources informatiques. Le travail est effectué

N
com:

isolément et la coordination se fait par des outils de visio-conférence,

comme Teams ou Zoom. Cela nécessite une organisation du travail en
rvox.

conséquence, avec un management en charge d’une production et d’une

chola

coordination à distance et veillant à la viabilité des conditions

d’exercice et au bon déroulement du décrochage psychologique du fait
nal.s
natio
inter
 de l’isolement pour certains. Conçu à l’origine pour une durée
exceptionnelle, ce mode de fonctionnement a ses limites : il est
nécessaire de réactiver le collectif au moins une fois tous les 15 jours et
il est important d’échanger en direct pour construire des rapports de
confiance et développer une intelligence collective. La confiance est
effectivement un construit social et historique, une valeur qui ne se
décrète pas mais se constitue par les interactions de respect et de
solidarité au quotidien. Or un mode de travail complétement distanciel
omet des formes de solidarité dans les actes quotidiens entre les
personnes et uniformise les échanges et les interactions. Sa principale
utilité consiste à garantir la protection sanitaire des personnes par le
confinement.
• Le scénario hybride à majorité distanciel consiste à réaliser entre 50
et 80 % de l’activité en mode distanciel avec une partie en présentiel.
Concrètement, cela prend la forme d’une organisation avec 3 ou 4 jours
par semaine en distanciel et un ou deux jours en présentiel. Cela permet
3
7000
un lien avec le collectif toutes les semaines ou toutes les deux semaines
en cas d’organisation du travail en quinzaine. En termes d’organisation
7489

se posent des questions sur les temps présentiels, et notamment sur les
96:1

modalités du collectif en présentiel. Faut-il avoir un temps où tout un

collectif se retrouve ? Encore faut-il s’entendre sur le périmètre du
241.

collectif ? Est-ce l’équipe, le département, le service, ou bien tout ou

156.

partie de l’entreprise ? La réponse est contingente à la volumétrie des

105.

organisations. On voit parfois émerger la modalité de collectif

présentiel de manière bimensuelle (une fois tous les 14 jours) pour
792:

l’équipe (une dizaine de personnes) et toutes les 6 semaines pour des

8931

périmètres comme le département ou le service. Le temps de retour à

l’entreprise doit être organisé pour faire coïncider le présentiel avec
39:8

les tâches collectives de créativité et de socialisation (le build).

9130

• Le scénario hybride à majorité présentiel prend la forme d’une

2110

présence au bureau entre 50 et 80 % du temps de travail. À l’inverse du

scénario précédent, les collaborateurs sont en télétravail 1 à 2 jours par
one:

semaine. Les temps distanciels sont consacrés à des tâches

N

administratives ou bien à des tâches répétitives ne nécessitant pas ou

com:

peu d’interaction. Les temps distanciels peuvent être aussi consacrés à

rvox.

des tâches de coordination et d’échange sur des sujets déjà balisés avec
des personnes connues, comme le mentionne le témoignage suivant d’un
chola

commercial : « En distanciel je suis plus efficace pour des rendez-

nal.s
natio
inter
 vous avec des clients que je connais déjà. Cela m’évite les transports
et nous sommes en général plus efficaces pour traiter des commandes
en cours et échanger sur des nouveaux besoins. Par contre, conquérir
de nouveaux clients en distanciel c’est quasiment impossible. Ça
revient à faire du phoning dans le dur ».

d. Vers des organisations Build and Run20

Les différents scénarios observés dans les organisations nous amènent à penser
que la crise sanitaire est peut-être l’occasion de repenser nos organisations et nos
fonctionnements en fonction du type d’activité. Le taylorisme nous a conduit à
proposer des organisations mécanistes en différenciant la conception de la
production. La tertiarisation, l’importance de la relation, les attentes
collaboratives, la résolution de problème sont autant d’éléments qui militent pour
l’innovation ordinaire – une posture qui consiste à s’interroger sur tout ce qui
pourrait en plus être pratiqué pour améliorer ce qui est fait. Aujourd’hui la

3
production et l’innovation sont de moins en moins dissociées. La production
7000
intègre une partie d’innovation dans une logique d’amélioration continue. En
7489

réponse à ce besoin, les méthodes agiles mettent en avant les notions de Build et
de Run pour la production et l’exploitation des applications informatiques.
96:1
241.

Le Build définit des fonctionnements en mode projet (essai/erreur,

156.

intelligence collective, prototypage) pour proposer de nouvelles

solutions. Le Run décrit des pratiques de production récurrentes
105.

pour délivrer un bien ou un service avec un objectif de qualité.

792:
8931

Un premier objectif consiste à s’interroger sur les activités en Build et en Run

dans une organisation, afin d’identifier dans un service et pour les collaborateurs
39:8

leur temps passé en Build et Run.

9130

Ensuite il convient de s’interroger sur les modalités de travail à envisager en

2110

termes de présentiel et de distanciel. Pour la communication, nous préconisons en

format distanciel la vidéo, qui offre la possibilité de se voir. Le mode distanciel
one:

sans la vidéo revient à une réunion téléphonique qui produit une attention et une
N

participation réduite. Par ailleurs, nous avons distingué quatre types de tâches :
com:

• la production, qui est un temps au cours duquel des ressources sont

rvox.

consommées selon une organisation pour produire des biens et des

services. En fonction de l’éligibilité des activités, la production peut
chola

s’envisager en distanciel en mettant en place des dispositifs de contrôle

nal.s
natio
inter
 et d’animation des personnes qui se retrouvent isolées sans la
possibilité de recourir à des aides de proximité ;
• le suivi d’activité, pour s’assurer du bon déroulement de la production
et des projets selon les modes opératoires et les objectifs. Le suivi a
une dimension de contrôle mais surtout de coordination et d’échanges
afin de s’assurer du bon fonctionnement de l’activité et des actions de
correction à mener si besoin. Le distanciel peut être mobilisé quand les
personnes se connaissent déjà au préalable ;
• la création, qui définit des temps d’innovation et de créativité
collective en vue de créer ce qui n’existe pas et/ou d’améliorer de
manière significative ce qui se fait. L’intelligence collective joue un
rôle clé dans la créativité et nécessite une émulation en présentiel ;
• l’organisation, qui vise à définir le comment, les ressources et les
conditions de travail. S’interroger sur l’organisation du travail en
termes de « qui fait quoi et quand » est une forme de socialisation qui

3
nécessite des échanges en présentiel pour une bonne compréhension et
7000
de traiter par la même occasion des irritants potentiels ;
7489

• la décision, qui est un élément clé du processus organisationnel

96:1

puisqu’elle définit qui doit prendre les décisions opérationnelles dans

un schéma de gouvernance et de responsabilités. Le processus
241.

décisionnel a une fonction d’efficacité et de performance, mais aussi

156.

d’équité pour les parties prenantes. La décision se manifeste dans toutes

les tâches, avec une importance du présentiel pour l’annonce de
105.

décisions très structurantes et nécessitant des explications.

792:

Ces cinq macro-activités organisationnelles, que l’on pourrait d’ailleurs

8931

rapprocher des cinq principes de Fayol – prévoir (création), organiser

(organisation), commander (décision), coordonner (production) et contrôler
39:8

(suivi) –, peuvent s’envisager aussi bien en mode présentiel que distanciel, tout en
9130

séparant ce qui est de l’ordre du Build et du Run comme le montre la matrice

suivante.
2110
one:
N

Figure 11.7 Les activités Build and Run

com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : [Link]

3
7000
7489

CONSEILS PRATIQUES
96:1

1. Définir pour chaque équipe les activités qui peuvent être réalisées en présentiel et en
241.

distanciel afin de déterminer les jours sur site et en télétravail en tenant compte des
accords de télétravail.
156.

2. Former les managers au management hybride et plus particulièrement aux nouveaux

105.

rituels de management.
3. Il est nécessaire de faire trois ou quatre cycles de 3 mois d’expérimentation des
792:

nouvelles pratiques hybrides pour stabiliser un nouveau fonctionnement.

8931

7 Transformation managériale et attentes réciproques

39:8
9130

De nombreuses entreprises déploient des projets de transformation managériale à

destination de leurs managers afin que ces derniers évoluent dans leurs postures
2110

d’encadrants. Manager coach, manager agile, manager bienveillant, manager

one:

collaboratif, manager intrapreneur, etc., sont autant d’appellations pour ce type de

programmes qui visent à intégrer des pratiques humanistes dans une relation de
N
com:

commandement. Bien souvent, il s’agit de passer d’un modèle commande/contrôle

à un modèle de coopération et d’intelligence collective. Cette évolution est
rvox.

parfois traitée de manière binaire avec un bon management et un mauvais

chola

management. Sans paraphraser le célèbre sketch des Inconnus sur le bon et le

nal.s
natio
inter
mauvais chasseur, nous dirons que le bon et le mauvais manager est celui qui
manage des équipes, mais le premier permet le développement de l’équipe et des
personnes qui la composent, à la différence du second qui se limite à
l’exploitation d’une ressource sans se soucier de sa persévération et des valeurs
humanistes sous-jacentes à toute activité humaine.
Ces programmes de transformation managériale se matérialisent par des actions
de formation sur des durées de 1 à 7 jours environ, de coaching individuel et
collectif, des expérimentations d’innovations managériales ou encore des
techniques d’échanges comme le Codev. Les résultats de ces dispositifs sont
souvent difficiles à évaluer du fait de leur nature comportementale et de la durée
dans laquelle ils s’inscrivent (les évolutions attendues se faisant dans le temps).
L’instrumentalisation de ces programmes est rendue difficile par les modalités,
par le temps, mais aussi par la manière de définir ce qu’est une organisation et le
management.
Une organisation, est-ce un ensemble de ressources combinées dans une structure
(organisation et gouvernance) ou bien un collectif en mouvement vers un objectif ?
3
7000
En tant que responsables, les dirigeants doivent-ils s’évertuer à trouver la bonne
7489

organisation ou à créer des dynamiques d’engagement fortes des individus qui

constitueront en conséquence des organisations pour fonctionner ? Le courant de
96:1

l’OD (Organizational Development) initié par Lewin et décrit par de nombreux

241.

auteurs, dont Richard et Beckard, met en avant la dynamique des groupes dans une
logique d’innovation et d’intelligence collective. Cette réflexion est importante et
156.

soulève de nombreuses questions sur le thème de l’animation managériale. Les

105.

directions doivent-elles définir des organisations ou bien activer la dynamique

792:

des groupes ? Le management et par extension les managers sont-ils des acteurs
qui définissent et appliquent les règles ou bien des personnes en charge de
8931

comprendre la dynamique sociale et d’influer sur cette dernière ? Sans tomber

39:8

dans le manichéisme, les éléments de structuration (organisation et gouvernance)

sont nécessaires à l’émergence d’un collectif (en proposant des ressources
9130

matérielles et immatérielles) mais ne permet pas sa dynamique. Celle-ci est créée

2110

par l’impulsion des personnes et la capacité à créer des mouvements collectifs

stimulants. Bien au contraire, la dynamique est créatrice de richesses et de
one:

valorisation pour les acteurs impliqués.

N
com:

Si l’organisation est un ensemble de micro-communautés à mettre en mouvement

dans un dessein collectif et identitaire, le management doit être compris comme
rvox.

une relation entre les personnes. « Le management c’est faire coopérer des
chola

personnes sous contraintes, contraintes de production, de coûts, de qualité et

de délais.21 » Le management s’exprime lors d’interactions entre personnes qui
nal.s
natio
inter
visent à faire coopérer des individus entre eux pour une production collective. La
notion de relation met en présence différentes parties prenantes aux objectifs,
pensées et intérêts différents, parfois même concurrents. La base d’une relation
qualitative (réussir à faire quelque chose ensemble et prendre plaisir à le faire)
consiste à s’interroger sur les attentes des parties prenantes (ce qu’elles veulent,
ce qu’elles souhaitent, dans quel état de participation elles sont, etc.). Par attentes
nous entendons la projection des parties prenantes justifiant une participation et la
manière dont ces dernières sont comprises et traitées dans une relation de
réciprocité. Dans une relation entre A et B, il convient de comprendre pour A ce
que B attend, et inversement, tout en définissant ce que les parties prenantes
pensent faire pour l’autre.

Figure 11.8 Décrypter les attentes réciproques entre

2 acteurs

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:

Cet exercice, appelé les attentes réciproques en management, consiste à interroger

8931

chaque niveau hiérarchique sur ses propres attentes et ce qu’il fait pour le niveau
avec lequel il est le plus en relation (très souvent le niveau inférieur). Ainsi, il
39:8

convient de faire l’exercice entre les différents niveaux hiérarchiques, de la

9130

direction générale aux managers de proximité. Cela peut aussi s’envisager entre
des collaborateurs et leurs managers, et de manière transversale entre managers
2110

de même niveau mais appartenant à différents métiers.

one:
N
com:

Figure 11.9 Les différents niveaux hiérarchiques au sein

de grandes entreprises
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 3
7000
7489
96:1

Cette démarche peut se résumer par les étapes suivantes.

241.

1. Formulation des attentes et des actions. Cela consiste à réunir en

petit comité (entre 5 et 15 personnes) des managers d’un même niveau,
156.

à leur faire formaliser les attentes qu’ils ont et ce qu’ils font pour un
105.

autre groupe de managers et/ou de collaborateurs, ainsi que les actions

792:

qu’ils pensent réaliser à leur encontre. Pour garder une dynamique

d’action, prévoir entre 30 et 60 minutes (45 minutes idéalement avec un
8931

groupe de 7 personnes) pour ce travail de formalisation qui consiste à

39:8

remplir le tableau 11.2. Il est possible de limiter les attentes et actions à

cinq avec un filtre d’importance. La formulation des attentes doit se
9130

faire pour le groupe A et le groupe B, de manière synchrone ou

2110

asynchrone en fonction des conditions et contraintes pour réunir les

personnes. Après un temps de brainstorming au cours duquel les
one:

participants font des propositions, il convient d’avoir un temps de

N

synthèse pour s’entendre sur les attentes.

com:

2. Recouvrement des attentes et des actions. Les ateliers de

rvox.

formulation des attentes et des actions ont pour objectif d’identifier les
chola

attentes traitées et non traitées et les actions attendues et non attendues.

Pour cela, le contenu du tableau 11.2 est utilisé pour construire une
nal.s
natio
inter
 matrice. Ce travail de formalisation, fait en amont, est exposé aux
différentes parties prenantes par groupe, afin de comprendre la situation
et d’envisager des évolutions. Chaque groupe doit s’interroger en
priorité sur les attentes non traitées, les raisons qui peuvent expliquer
ce point de vue et les actions à envisager. Cela peut se faire au moyen
de cartographie comme le modèle suivant.

Figure 11.10 Processus des attentes réciproques

3
7000
7489
96:1
241.
156.
105.
792:
8931

3. Rencontre et échange. Après avoir défini les principaux constats et

39:8

les actions qu’ils envisagent (conclusion de l’étape 2), les deux groupes
9130

échangent entre eux sur ces deux notions en accentuant les actions qu’ils
prévoient pour mieux correspondre aux attentes. Ce dernier atelier dure
2110

environ 1h30 et se finalise par un contrat social portant sur ce que les
one:

uns et les autres comprennent des attentes et des actions des autres
N

membres du groupe. Cela prend la forme d’engagements réciproques.

com:

Le principe des attentes réciproques est de faire converser les différents groupes
rvox.

ou niveaux dans l’entreprise, afin de développer le dialogue et la compréhension

mutuelle des fonctionnements, des intérêts et des projets des uns et des autres.
chola

Nous appelons cela une conversation organisationnelle. Les temps consacrés aux
nal.s
natio
inter
ateliers sont volontairement courts (45 min + 45 min + 90 min), soit environ
3 heures pour ne pas se perdre en discussions infinies. Le processus en quatre
temps peut se faire en demi-journée et être renouvelé chaque année, ou sur des
périodicités plus courtes si besoin, en fonction du niveau de non-compréhension
et du risque lié à cette non-compréhension. Les managers peuvent le faire eux-
mêmes ou bien se faire aider par des facilitateurs internes et/ou externes. Il est
même possible d’avoir des programmes mobilisant tout ou partie de la ligne
managériale d’une organisation, et de déterminer des types d’attentes et un
pourcentage d’attentes non traitées permettant de quantifier le niveau de
compréhension mutuelle. Le programme sur un ensemble significatif de
l’entreprise se fait sur 3 ou 4 mois et se renouvelle tous les 24 mois, voire plus tôt
si le besoin s’en fait ressentir.
L’objectif principal des ateliers des attentes réciproques est de provoquer un
échange pour créer une dynamique. Georg Simmel (2013) mentionnait qu’il y a
coopération entre des personnes dans un groupe lorsqu’elles partagent les mêmes
objectifs et qu’elles s’apprécient22>. Ces ateliers répondent précisément à ces
3
deux conditions du collectif pour créer de la coopération et impulser une7000
dynamique organisationnelle synonyme de performance, mais aussi de
7489

développement de l’entreprise et des personnes qui la constituent.

96:1
241.

POUR ALLER PLUS LOIN

Flashez ces QR codes :
156.

Mooc Innovation Managériale en pratique : « Comment faire

105.

évoluer les pratiques de management en lien avec le digital et le

792:

collaboratif » (1h30).
8931
39:8
9130
2110
one:

Mooc Raison d’être et entreprise à mission : « L’objectif est de

N
com:

définir les notions de raison d’être et de société à mission mises

en avant dans le cadre de la loi Pacte (en France) et des nouvelles
rvox.

préoccupations sociétales » (2h).

chola
nal.s
natio
inter
 À RETENIR

Le métier de manager consiste à :

• organiser le travail et à créer une dynamique d’actions pour
obtenir une production ;
• faire coopérer des personnes sous contraintes de production, de
coûts, de délais et de qualité.
Le modèle traditionnel de management « commande/contrôle » consiste
3
à donner des instructions et à vérifier si elles ont été réalisées.7000
• Il est à l’origine des grandes organisations industrielles et du
7489

taylorisme.
96:1

• Basé sur une logique de défiance, il limite l’autonomie des

241.

acteurs.
• Il est particulièrement efficace dans des contextes relativement
156.

stables et prévisibles.
105.

• L’environnement VUCA rend le modèle traditionnel

792:

inapproprié dans la mesure où il limite les capacités de

8931

coopération et d’innovation des collaborateurs.

Face à cette situation, de nouvelles formes d’organisations et de
39:8

management ont émergé. On les qualifie d’innovation managériale car

9130

elles s’inscrivent en rupture avec le modèle traditionnel.

2110

Le terme « innovation managériale » regroupe à la fois :

• de nouvelles formes d’organisations telles que la sociocratie
one:

ou l’holacratie ;
N
com:

• des techniques collaboratives comme le co-développement ;

rvox.

• des pratiques de management visant à laisser davantage

d’autonomie aux collaborateurs.
chola

Pour stimuler l’innovation managériale, les entreprises doivent repenser

nal.s
natio
inter
leurs locaux et allouer des lieux dédiés à la créativité, à l’innovation et
aux échanges.
• Ces nouveaux espaces cassent les codes de l’aménagement
traditionnel des lieux de travail (disparition des tables de
réunion, mobilier plus cosy, couleurs autres qu’identitaires,
tableaux blancs pour écrire, sans oublier les boîtes à bonbons,
le baby-foot et autres objets d’art ou de convivialité).
• Ils encouragent les modes de fonctionnement égalitaires (tout
le monde s’exprime sans contraintes hiérarchiques).
Aujourd’hui les entreprises doivent s’imposer en tant qu’acteurs de la
transformation sociétale à travers :
• la formulation d’une raison d’être inspirante ;
• l’impact positif sur son environnement ;
• la conception de systèmes de management respectueux du
bien-être des collaborateurs.
86
7
La crise de la Covid-19 a accéléré le processus d’innovation managériale
9045

dans les organisations en favorisant le travail hybride (temps partagé en

:174

présentiel/distanciel). Dans ce nouveau contexte, le manager doit

6.37

articuler :
• un fonctionnement en mode projet basé sur la confiance et
4.23

l’expérimentation (essai/erreur, intelligence collective,

96.7

prototypage) pour proposer de nouvelles solutions ;

1
792:

• et les pratiques de production récurrentes pour délivrer un

bien ou un service avec un objectif de qualité.
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 1. Directeur des chaires ESSEC du changement, et de l’Innovation managériale et de l’Excellence opérationnelle (IM EO).
2. Voir à ce sujet l’ouvrage de David Autissier et Jean-Yves Guillain, La parole libérée. Les innovations managériales
collaboratives de la FDJ, Eyrolles, 2017.
3. M alcolm Gladwell, Le point de bascule. Comment faire une grande différence avec de très petites choses, Flammarion, 2016.
4. David Autissier, Kevin Johnson et Jean-M ichel M outot, L’innovation managériale, Eyrolles, 2018.
5. David A. Kolb, Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1984.
6. « L’entreprise libérée : libération du management » après la publication en 1991 du livre Thriving on Chaos: Handbook for a
Management Revolution , Harper, 1991. Pour la version française : L’entreprise libérée : libération du management, Dunod, 1993.
7. Isaac Getz et Brian M . Carney, Liberté & Cie, Fayard, 2012.
8. Gary Hamel, « La catégorie des managers va bientôt disparaître », Les Échos Business, 27 février 2017, p. 8.
9. Les Échos du 25 février 2015. L’innovation en management n’échappe pas à la courbe en S de Kauffman sur les innovations.
Les inventions suivent un chemin : émergence, maturité, obsolescence.
10. Gary Hamel, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007.
11. Elton M ayo, The Social Problems of an Industrial Civilization [1945], Graduate School of Business Administration,
Harvard University, Routledge, 2007.
12. Gary Hamel, La Fin du Management : Inventer les règles de demain, Librairie Vuibert, 2008.
13. Wilfred R. Bion, Recherches sur les petits groupes, PUF, 1965.

86
14. Didier Anzieu et Jacques-Yves M artin, La Dynamique des groupes restreints, PUF, 2013.
7
9045
15. [Link]
16. Richard H. Thaler et Cass R. Sunstein, Nudge : La méthode douce pour inspirer la bonne décision, Vuibert, 2010.
:174

17. David Autissier, Jean-M ichel Peretti, Charles-Henri Besseyre des Horts, Travail et organisation hybride, Eska, 2021.
18. Didier Anzieu et Jacques-Yves M artin, La dynamique des groupes restreints, PUF, 2007.
6.37

19. Ces réflexions ont donné lieu à la publication de trois ouvrages : David Autissier, Jean-M ichel Peretti, Charles-Henri
4.23

Besseyre des Horts, Changement de crise : Les organisations à l’épreuve de la Covid-19, Eska, 2020 ; Trajectoire de crises :
Adaptation des organisations aux crises sanitaires, économiques et sociales, Eska, 2020 ; Travail et organisation hybride :
Organiser le travail et manager en mode présentiel/distanciel, Eska, 2021.
96.7

20. [Link]
1

21. David Autissier et al., L’innovation managériale, Eyrolles, 2018.

792:

22. Georg Simmel, Sociologie, PUF, 2013.

8931

23. Boehm Barry, « A Spiral M odel of Software Development and Enhancement », ACM sigsoft software engineering notes,
août, 1986, vol. 11, no4, pp. 14-24.
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Chapitre Manager en mode
12 agile
Le courant « agile » naît à la fin des années 1980, sous l’impulsion notamment
de Barry Boehm. Dès 198623, ce dernier constate la faillite des méthodes
traditionnelles dans la gestion des projets informatiques complexes, matérialisée
par des écarts de compétitivité importants entre les entreprises américaines et les
entreprises japonaises (Sony, Toyota, Honda, Panasonic, etc.).
Boehm propose d’avoir recours à une démarche alternative, « le modèle de la
spirale », caractérisée par des cycles itératifs plus courts, une approche
incrémentale (progression modeste mais régulière) et une démarche
86
d’amélioration continue en fonction des résultats obtenus. Alors que les méthodes
7
9045
traditionnelles s’appuient sur un déroulé linéaire avec une séparation
chronologique entre les phases de conception, de programmation et de
:174

déploiement, les approches agiles cherchent au contraire des dispositifs plus

6.37

flexibles mobilisant constamment l’ensemble des parties prenantes, afin de

booster la capacité d’adaptation permanente. À ce titre, elles s’avèrent
4.23

particulièrement adaptées à notre environnement VUCA.

96.7

À partir des années 1990, différentes méthodes voient le jour (RAD, RAD2,
1

DSDM, extreme programming, SCRUM, etc.). Elles reposent sur la

792:

décomposition d’un projet en séquences très courtes axées sur des mini-objectifs,
8931

alternant expérimentation (test), apprentissage continu (learn) et amélioration

(improve). Elles ont comme principaux objectifs d’accélérer la production
39:8

d’innovation, de renforcer l’autonomie et la responsabilité des individus, et de

9130

créer des capacités collectives de résilience et de créativité.

2110

À partir des années 2000, les méthodes agiles quittent le monde de l’informatique.
Elles commencent à se diffuser très largement dans tout type d’organisations et
one:

pour tout type de projets. On se met à parler d’entreprise, d’équipe, de manager,

N

de culture ou de structure agile, et même de changement et de leadership agile.

com:

En complément, le design thinking et d’autres approches comme les

rvox.

learning expeditions ou les hackathons viennent compléter les différents registres

chola

mobilisables par un manager pour animer ses équipes et piloter l’innovation.

Aujourd’hui, le fonctionnement en mode agile a été adopté par de nombreuses
nal.s
natio
inter
entreprises. Il change profondément le rôle du manager et conduit à promouvoir
de nouveaux principes tels que la culture du feedback, la pensée divergente ou
encore l’approche écosystémique.

86
7
9045
:174
6.37
4.23
96.7
1
792:
8931
39:8
9130

Plan du chapitre
2110
one:

1 Appréhender la philosophie du management agile

2 Mobiliser le design thinking et les autres approches créatives
N
com:

3 Les postures du manager agile

rvox.
chola

Le cas Industries Réunies

nal.s
natio
inter
La journée type d’un chef de projet agile

© [Link]

En partenariat avec Emmanuelle Larroque, PDG de

Social Builders

Jeudi 25 mars 2021 86

7
9045

Romuald travaille au sein de l’entreprise Industries Réunies. Société du

:174

SBS 120, elle s’illustre par sa réussite à l’international (80 % de son CA

est réalisé hors de France) et sa position de leader mondial dans son
6.37

domaine. Depuis 2 mois, Romuald a quitté le siège social de son entreprise

4.23

installée à Rueil Malmaison pour les locaux du Lab’Indus – l’entité en

96.7

charge des innovations de rupture du groupe. Lab’Indus se trouve au cœur

de la Silicon Sentier dans le 2e arrondissement de Paris, au milieu de
1
792:

nombreuses start-ups et d’espaces de coworking.

8931

8h56 : Romuald passe l’accueil de son entreprise. Il est accueilli par le

robot Néo à qui il présente son badge. Ce dernier le salue : « Bonjour
39:8

Romuald, passe une belle journée ! ». Il dépose ensuite ses affaires dans
9130

son box et réserve une salle de réunion pour 15 personnes pour le déjeuner.
2110

9h05 : Une fois ces différentes formalités réalisées, Romuald va

commencer comme à son habitude sa journée à la « cantine » – espace de
one:

50 mètres carrés qui fait penser à un espace de restauration au design très

N

chaleureux. Aujourd’hui, il est en charge (rôle tournant) de préparer le petit

com:

déjeuner de l’équipe. Il s’attelle à lancer la machine à café et à préparer

rvox.

des boissons chaudes. Il réchauffe aussi un peu le kouglof (gâteau lorrain

de sa région natale) qu’il a préparé et qu’il a décidé de faire découvrir aux
chola

membres de sa team (12 personnes aux profils hétérogènes), qui s’est

nal.s
natio
inter
nommée elle-même BuildX.
9h15 : L’équipe est au complet. Romuald a pensé à un exercice d’inclusion
pour bien lancer la journée. En lien avec le gâteau qu’il a confectionné, il
s’agit de deviner le gâteau préféré de chaque équipier et d’arriver à
l’associer à une région ou une partie du monde. Deux équipes de
six personnes sont constituées. Chaque équipe va devoir associer un gâteau
à un membre de l’autre équipe. C’est l’occasion de découvrir que Steven
n’a pas qu’une ascendance suédoise : il est également d’origine espagnole
(il avait choisi le rincon del reyes qu’on déguste début janvier pour la fête
des rois mages).
9h40 : Maintenant que tout le monde a pu se restaurer et que l’énergie
émotionnelle est forte, Romuald peut animer le stand-up meeting
hebdomadaire de l’équipe BuildX. Cette dernière est chargée de la
conception d’un nouveau service pour le compte d’un client SpaceW qui a
accepté l’idée de jouer le rôle de pilote (bêta-testeur de la solution). Ce
service peut se révéler crucial pour le groupe car en cas de succès il sera
proposé à l’ensemble des clients du groupe. Le principe de ce type de86
7
9045

meeting est de réaliser une courte réunion en restant debout pendant moins
:174

de 15 minutes, autour d’un ou de deux objectifs précis. Aujourd’hui, à

l’ordre du jour, on a un état d’avancement du projet (point sur le dernier
6.37

sprint) et un bilan de l’atelier de design thinking qui a été organisé la

4.23

veille (pendant 4 heures avec une vingtaine de clients fidèles du groupe)

pour identifier leurs besoins prioritaires en lien avec la thématique du
96.7

service à créer.
1
792:

L’équipe analyse les différents paperboards produits par les clients

8931

(persona, points bloquants, propositions innovantes). Elle décide ensuite de

se concentrer sur la proposition no3 qui paraît la plus prometteuse.
39:8

10h01 : Romuald se pose dans un sofa. Il se rend sur Slack et regarde les
9130

différents fils de discussion en cours. Il se concentre sur les points pour

lesquels les équipes ont demandé son avis ou son arbitrage.
2110

Il est alerté par Jane d’une erreur qu’elle a commise. Jane demande de
one:

l’aide car elle ne trouve pas par elle-même la solution pour éviter que
N

l’erreur se reproduise. Romuald lui pose quelques questions pour l’aider à

com:

approfondir le sujet et trouver par elle-même une solution.

rvox.

10h35 : La sous-team 1 se réunit pour une réunion d’une heure. Il s’agit de

tester différentes propositions. David et Eva ont prototypé une solution. Ils
chola

la présentent et chaque membre réagit et valide ou cherche à améliorer la

nal.s
natio
inter
proposition.
11h00 : Romuald se connecte sur Teams dans le cadre de la réunion
bimensuelle avec les représentants de la DSI (direction des services
informatiques), RH, communication, marketing et business. Il s’agit de
vérifier que toutes les parties prenantes du projet sont alignées et de
vérifier que rien n’a été oublié.
12h00 : Romuald se rend dans la salle qu’il a réservée pour un déjeuner de
travail avec son client. Des plateaux repas sont prévus. Tous les aspects du
projet sont abordés. Le comité de pilotage du client (4 personnes) est
présent, tout comme les 6 membres de l’équipe concernés par cette réunion.
Un état d’avancement est réalisé. Les remarques du client sont prises en
compte et le projet est ajusté en termes de livrables et de planning. Il s’agit
de vérifier que les actions réalisées correspondent bien aux attentes du
client. Les différentes pistes futures envisagées sont également présentées
dans une logique de co-construction entre les deux parties.

86
14h10 : Romuald a rendez-vous en visioconférence avec la sous-team 2.
7
Un objectif important a été atteint il y a quelques jours et il s’agit de
9045

réaliser un débriefing collectif : appréciation des différents objectifs

:174

collectifs (non atteint à surperformé), évaluation des contributions de

chaque membre de l’équipe (feedback individuel et collectif, principaux
6.37

contributeurs qui se sont illustrés, forces et axes d’amélioration

4.23

individuelle et collective, etc.).

96.7

15h10 : Romuald se rend dans le fab lab pour une séance de prototypage
1

d’une partie d’une solution. Xavier, Carole et Bertrand ont réalisé grâce à
792:

une imprimante 3D une représentation physique du service. Ils vont la tester

8931

ensemble et éventuellement la valider.

39:8

16h10 : Romuald a une visioconférence avec son coach Catherine. Il

s’interroge sur sa manière de manager son équipe, et notamment ses jeunes
9130

collaborateurs, Samantha, Nicolas et Jane, qu’il espère fidéliser.

2110

16h50 : Romuald a un entretien de performance avec Samantha. Cet

entretien est lié à la clôture d’un objectif. Samantha était en charge de
one:

l’atelier de design thinking organisé hier. Au préalable, ils ont renseigné

N
com:

l’appli de management de la performance « Shine ». Samantha a également

demandé à un membre de l’équipe présent et à deux clients de laisser leurs
rvox.

commentaires dans l’application. En croisant les informations, ils

constatent que les avis convergent. L’atelier est plébiscité et Samantha est
chola

reconnue sur ses qualités d’organisatrice (timing des séquences, etc.) et sa

nal.s
natio
inter
 capacité à avoir créé un environnement propice à la créativité. Ils
identifient ensemble un seul point d’amélioration : les participants auraient
apprécié que la communication autour de l’évènement soit faite plus en
amont pour leur permettre de mieux organiser leur emploi du temps.
17h15 : Il est temps pour Romuald de se détendre et de vivre sa passion :
la musique. En effet, ce dernier est le guitariste du groupe de rock
« maison » qui s’est constitué avec différents musiciens amateurs. Dans un
espace détente, Lab’Indus dispose d’un studio insonorisé dont ils vont
profiter, mais également d’une salle de jeu pour les gamers.
18h15 : Romuald s’est inscrit à la session Meet-up1 du groupe Agile
Manager Factory. Aujourd’hui, il va pouvoir écouter pendant 45 minutes un
expert américain dédié au thème « comment aligner méthodes agiles,
design thinking et lean start-up au service de l’innovation de rupture ». Il
compte bien en faire un compte rendu demain à ses équipes et partager ses
renseignements.

86
19h45 : La journée a été bien remplie. Romuald quitte les locaux de
7
l’entreprise. Néo le salue et lui dit à demain.
9045
:174

QUESTIONS
6.37

Corrigés en ligne sur [Link]

4.23

1. Comment qualifiez-vous le style de management de Romuald ?

96.7

2. Listez les pratiques managériales qui vous apparaissent

1

différentes d’un style de management traditionnel.

792:

3. Quelles sont les qualités nécessaires pour un manager comme

8931

Romuald ?
39:8

4. Le contexte de travail (environnement, locaux, ambiance, etc.)

9130

vous semble-t-il adapté au contenu du travail (missions, activités,

objectifs) ?
2110
one:

1 Appréhender la philosophie du management agile

N
com:

a. Les origines
rvox.

Différentes approches pour manager autrement les projets émergent durant les
chola

années 1990, mais le terme d’agilité a été utilisé officiellement pour la première
fois lors d’une conférence tenue du 11 au 13 février 2001 dans la station de ski
nal.s
natio
inter
Snowbird située dans les montagnes Wasatch (Utah) aux États-Unis. C’est à cette
occasion que 17 spécialistes se sont retrouvés dans un hôtel The Lodge. Il
s’agissait pour eux de s’interroger sur plusieurs méthodes mises au point sur le
terrain pour conduire des projets de développement de logiciels (programmes
informatiques). Ces rencontres se déroulent dans un climat convivial associant
discussions, skis, détentes et repas festifs. C’est un point tout sauf anecdotique
puisqu’une excellente ambiance de travail est érigée comme l’un des facteurs clés
de succès de tout projet.
Les échanges aboutissent à la production du « manifeste agile2 » qui rassemble
douze principes et quatre valeurs caractérisant la culture agile.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le management de projet traditionnel

86
Piloter un projet de manière traditionnelle consiste à suivre un7
9045

processus linéaire (séquentiel : on ne peut pas passer à l’étape

:174

suivante tant que l’étape précédente n’est pas achevée) qui

selon Beudon (2017) « met l’accent sur la planification et qui
6.37

est rythmé par les décisions d’un comité de pilotage »3.

4.23

On distingue deux grandes méthodes.

96.7

• Le modèle de la cascade a été inventé dans le secteur du BTP

1
792:

et de l’industrie lourde dans les années 1950. Il s’agit d’un

cycle d’étapes successives (du cahier des charges à la
8931

livraison de la solution). On reproche au modèle en cascade,

39:8

malgré une segmentation claire des responsabilités et une

passation des tâches aisée, d’être trop rigide (planification au
9130

départ), trop siloté (la responsabilité du projet n’est pas

2110

partagée, on n’est responsable que de sa tâche), trop long

(beaucoup d’activités sont faites sans être directement liées
one:

au produit ou service à développer) et trop risqué (si une

N

tâche n’est pas bien effectuée, tout le projet peut échouer).

com:

• Le cycle en V a été mis en place pour répondre aux critiques

rvox.

faites sur le modèle en cascade. Chaque étape comprend une

chola

phase de validation. Ce cycle permet, en cas d’anomalie, de

limiter un retour aux étapes précédentes. Ainsi les phases de
nal.s
natio
inter
 la partie montante doivent renvoyer de l’information sur les
phases en vis-à-vis lorsque des défauts sont détectés, afin
d’améliorer le produit ou service. Même si les mécanismes
de contrôle sont plus réguliers (à chaque étape on vérifie que
le produit/service est en phase avec les attentes du client), la
méthode en V reste séquentielle avec comme principale
critique l’absence de responsabilité partagée.

Les propositions ne sont pas en soi révolutionnaires. Elles s’inspirent de

nombreuses théories déjà existantes telles que :
• le lean management d’inspiration japonaise (conceptualisation des
approches développées chez Toyota au Japon depuis les années 1970 :
Kaizen, Kanban, réduction des gaspillages) ;
• le management de la qualité totale (cycle de Deming : planifier,
démarrer, confirmer, agir) ;
• des approches de management non tayloriennes (manager coach, 86
7
9045
servant leadership).
:174

FONDEMENTS THÉORIQUES
6.37
4.23

Les 12 principes du manifeste agile

96.7

Le manifeste agile présente douze principes qui doivent

1
792:

permettre de guider un chef de projet.

8931

1. La priorité la plus haute est de satisfaire le client en livrant

rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande
39:8

valeur ajoutée.
9130

2. Il faut accueillir favorablement les demandes de changement,

2110

même tard dans le développement du produit.

3. Livrez le plus souvent possible un logiciel opérationnel avec
one:

des cycles de quelques semaines, en privilégiant les délais

N

les plus courts.

com:

4. Les parties prenantes (clients, équipes business) et l’équipe

rvox.

produit (les développeurs) doivent travailler main dans la

chola

main quotidiennement.
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées.
nal.s
natio
inter
 Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont
besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs
fixés.
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour
transmettre de l’information est le dialogue en face à face.
7. Un produit opérationnel est la principale mesure
d’avancement (et de succès).
8. Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant.
Les sponsors, les développeurs et les utilisateurs doivent être
capables de maintenir un rythme constant indéfiniment.
9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la
conception (importance de la qualité du design).
10. La simplicité c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de
travail inutile – est essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions
émergent des équipes auto-organisées. 86
7
9045

12. Réfléchissez en tant qu’équipe aux moyens de devenir plus

:174

efficace à intervalles réguliers et appliquez vos propositions

6.37

d’amélioration.
Source : Manifeste agile ([Link]
4.23
96.7
1
792:

Le manifeste agile a généré l’essor d’un mouvement mondial dans les entreprises.
8931

Il a fini par dépasser le monde informatique pour s’imposer dans de nombreux

39:8

secteurs et métiers.
Il est structuré autour de quatre valeurs fondamentales (voir tableau 12.1) :
9130

• les individus et leurs interactions priment sur les processus et les

2110

outils ;
one:

• les logiciels opérationnels sont plus importants qu’une documentation

exhaustive ;
N
com:

• la collaboration avec les clients est plus cruciale que la négociation

rvox.

d’un contrat avec ces derniers ;

• l’adaptation au changement est plus vitale que le fait de suivre un
chola

plan.
nal.s
natio
inter
 Tableau 12.1 Analyse comparative des valeurs
traditionnelles et des valeurs agiles

86
7
9045
:174
6.37
4.23
96.7
1
792:
8931
39:8
9130
2110

La satisfaction client est considérée comme la priorité la plus haute. L’enjeu des
méthodes agiles consiste effectivement à délivrer à ce dernier de la valeur le plus
one:

tôt et le plus régulièrement possible.

N
com:

Il est important de remarquer que les approches traditionnelles ne sont pas

critiquables en soi. Elles apparaissent au contraire comme les plus pertinentes
rvox.

dans des environnements relativement stables où les règles du jeu restent les
mêmes durant une certaine période. Dans ce type de contexte, on peut recueillir
chola

les demandes du client en début de projet et ne le revoir seulement que lors de la

nal.s
natio
inter
phase de livraison. C’est donc bien l’accélération des évolutions technologiques
et le caractère plus turbulent et incertain de l’environnement qui poussent à
adopter une approche agile.

Tableau 12.2 L’agilité comme réponse à un environnement

VUCA (adapté de Gaunand, 2017)1

86
7
9045
:174
6.37
4.23
96.7
1
792:
8931
39:8
9130

LE POINT DE VUE DES EXPERTS APM

2110
one:

7 pistes pour manager en mode agile

Par Michel Frisque, guide de haute montagne
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Face à la diminution des ressources et toutes ses conséquences
sociales ou environnementales, le grand défi du XXIe siècle est de
faire passer nos entreprises du mode « performance énergivore »
au mode « résilience régénérative ». Notre modèle de croissance
n’étant plus soutenable, l’introduction d’une nouvelle approche est

86
inévitable pour protéger le bien commun et nous adapter :
7
développer un management agile à la hauteur des enjeux de notre
9045

temps est une ascension vertigineuse. Une transformation qui

:174

promet d’être tout aussi redoutable que passionnante, comme tout

6.37

chemin qui permet de passer de l’ombre à la lumière.

4.23

Quand un guide et ses compagnons cheminent vers un sommet en

pleine tempête, la cordée traverse une épreuve extrême. La haute
96.7

montagne exige alors des guides qui développent l’agilité sur de

1
792:

multiples plans : corporel, mental, cognitif, émotionnel,

méthodologique, organisationnel, etc.
8931

Voici sept pistes pour manager en mode agile.

39:8
9130

1. Renforcer son leadership

Je suis devenu guide de haute montagne par vocation. L’accompagnement
2110

de l’autre dans sa transformation est ma raison d’être. Le métier de guide,

one:

comme celui de manager-coach, consiste à faciliter le passage de l’état

présent au futur désiré. Quand je fais le guide, cela fait sens, je suis dans
N
com:

mes racines, j’éprouve un état de grande énergie vibratoire et je remarque

que les autres ont plus envie de me suivre. Pour être agile, il faut d’abord
rvox.

être ancré.
chola

2. Faire confiance à son intuition

nal.s
natio
inter
Au refuge, je suis le premier à me lever pour prendre l’air. J’écoute ma
petite voix intérieure qui ouvre des espaces en dehors de toutes
compréhensions rationnelles et m’aide dans la prise de décision pour
choisir le meilleur itinéraire. Je fais l’expérience du champ quantique à
4 000 mètres d’altitude en quelques sortes. En haute montagne, je n’utilise
pas que ma capacité d’analyse. Je me connecte à l’environnement pour
percevoir un flux qui parle à d’autres formes d’intelligence que mon cortex.
Je capte des visions qui se vérifient souvent.

3. Se fixer des valeurs

Se référer à des valeurs telles que la confiance, la solidarité ou la liberté
permet au guide que je suis de ne pas se perdre avec mes compagnons de
voyage. Au début de chaque aventure, je les affiche clairement à la cordée
pour faciliter son autorégulation. La qualité du chemin devient plus
importante que le but. Je demande également à mes clients d’exprimer leurs
besoins pour garantir un cadre de confiance et de sécurité lors des
franchissements, des changements. 86
7
9045

4. Interroger ses conditionnements

:174

Nos croyances nous interdisent souvent de faire autrement. L’histoire de

6.37

l’alpinisme est jonchée de résistances au changement qui ont retardé

4.23

l’exploration du champ des possibles. Être agile, c’est questionner le

cadre. « Qui a dit que… ? » est une des meilleures questions que l’on peut
96.7

se poser. Soyons audacieux pour pivoter, curieux pour ouvrir de nouvelles

1

voies, ouvert pour faire des pas de côté, des détours et même des retours en
792:

arrière. Comme une trace en haute montagne, la vie est souvent sinueuse.
8931

5. Développer son intelligence émotionnelle

39:8

Apprendre à gérer les dérapages émotionnels qui apparaissent sous stress

9130

élevé : la colère, la fuite, l’agitation, etc. Dans ces états, les alpinistes
2110

réagissent de façon reptilienne. Il est essentiel de rester agile ou flexible

pour gérer ces modes automatiques, autocentrés, répétitifs, stéréotypés,
one:

inappropriés, contagieux et énergivores. Deux mouvements : aussi souvent

N

que possible, je porte mon attention sur mon état intérieur pour rester dans
com:

le lâcher-prise et je cherche à me mettre dans les chaussures de l’autre.

rvox.

Deux temps : je suis prêt à nourrir le besoin psychologique insatisfait de

mon compagnon de cordée, puis je le reconnecte à ses propres ressources
chola

pour le faire gagner en autonomie.

nal.s
natio
inter
 6. Faciliter l’intelligence collective
En m’appuyant sur la culture de la vigilance croisée entre les alpinistes, je
crée dès que possible les conditions d’un très haut niveau de collaboration
en faisant converger les intentions individuelles en élan collectif. Je
cherche comment additionner résonance des désirs sages et synergie des
contributions positives de mes compagnons de cordée pour qu’ils sortent
des traces toutes faites. Selon mon point de vue, le guide est sur le bon
chemin quand il passe de la posture haute à la posture basse, celle de
second de cordée.

7. Adopter des méthodes agiles

En haute montagne, on progresse lentement, à petits pas, économe de notre
dépense énergétique. On s’arrête souvent pour se ressourcer et faire le
point d’avancée vers notre but désiré. Dès que possible, je prends du temps
pour améliorer la qualité du travail de l’équipe. J’expérimente, j’anime des
retours d’expérience, je progresse de manière itérative, en donnant le droit
à l’erreur à l’autre comme à moi-même. 86
7
9045

Alors, êtes-vous prêt(e) pour un management plus agile ? Comment tous ces
:174

aspects de l’agilité résonnent avec votre quotidien ?

6.37

Témoignage d’un aspect de l’agilité par Renaud Vignon (adhérent

4.23

APM)
96.7

Durablement biberonné au management paternaliste et très impliqué dans le

quotidien, j’ai cherché pendant plus de 40 ans à protéger mes
1
792:

collaborateurs des situations les plus pénibles. Ainsi, dans notre

8931

prospection à l’export par exemple, je suis souvent « passé devant », afin

de préparer le terrain pour faciliter les premiers déplacements : recherche
39:8

de contacts de confiance, d’hôtels et de restaurants acceptables. Au fil du

9130

temps, il me semblait que j’étais le seul à pouvoir le faire. Alors, comment

passer la main au moment de prendre la retraite, sans donner l’impression
2110

de laisser tomber ses équipiers ? Quelques mois plus tard, les résultats sont
one:

étonnants. Non seulement, tout mon quotidien est pris en charge par
différentes personnes, mais nombre de freins rencontrés dans le
N
com:

fonctionnement de l’entreprise sont levés. Après quelques inquiétudes

légitimes, tout le monde est au travail et le dynamisme est perceptible. J’en
rvox.

tire la conclusion qu’à vouloir protéger les gens, on les étouffe et on les
chola

empêche de s’exprimer pleinement.

nal.s
natio
inter
 b. Les méthodes agiles
Il existe de nombreuses méthodes agiles. Pour autant, la méthode Scrum s’est
progressivement imposée pour devenir la plus utilisée dans le monde. Elle a été
formalisée en 1996 par Ken Schwaber et Jeff Sutherland (l’un des signataires du
Manifeste agile). Elle s’inspire de la métaphore du rugby. Scrum signifie mêlée en
français. Comme l’indique Claude Aubry (2019)4 : « Au rugby, une mêlée est
sifflée par l’arbitre quand une règle n’est pas respectée. […] La mêlée permet
de repartir sur des bases solides, avec une poussée synchronisée de tout le
pack. C’est la quintessence de l’effort collectif que Scrum prend comme
exemple de la meilleure façon d’attaquer la complexité. »

Chiffres clés

Panorama des méthodes agiles 86

7
9045

Comme en atteste l’enquête annuelle mondiale réalisée par [Link] (15e

:174

édition) en 2021 (un peu plus de 4 100 répondants), Scrum est de loin la
méthode agile la plus utilisée dans les entreprises (66 % des usages).
6.37
4.23
96.7

Figure 12.1 Les méthodes agiles les plus utilisées en 2021

1
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 86
7
9045
:174

Source : 15 th state of Agile Report, [Link], 2021.

6.37

Scrum a plusieurs caractéristiques clés. Nous insisterons en particulier sur cinq

d’entre elles :
4.23

1. La constitution d’une équipe hétérogène et multidisciplinaire

96.7

composée en général de 8 à 12 personnes.

1
792:

Chaque membre a un rôle bien défini : un animateur (Scrum master) qui

garantit l’adhésion de l’équipe aux valeurs agiles, un gardien des
8931

demandes du client (product owner), des experts thématiques, des

39:8

développeurs (dont un responsable : product backlog) et des testeurs en

charge de l’élaboration, de la répartition et de l’exécution des
9130

différentes tâches.
2110
one:

Figure 12.2 Les ingrédients de la méthode Scrum

N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 © [Link]

86
7
9045

CONSEILS PRATIQUES
:174
6.37

Les auteurs se sont interrogés sur la taille de l’équipe idéale. Composée d’un nombre
insuffisant de personnes, la dynamique collective générée risque d’être peu profitable. Au-
4.23

delà d’un certain nombre de membres, le degré de complexité et de bureaucratisation risque

de nuire aux échanges et à la coopération.
96.7

Adoptant une métaphore culinaire, plusieurs entreprises comme Amazon prônent la

1

« pizza team ». La bonne équipe est celle avec laquelle on peut partager une ou deux pizzas
792:

(soit entre 6 et 12 personnes). Google est encore plus précis en fixant un nombre d’or à
8931

8 participants. Pensez-y lorsque vous devrez constituer votre équipe.

39:8
9130

Figure 12.3 La pizza team

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 © [Link] 86
7
9045

2. La traduction d’une demande en livrables (actions à réaliser)

:174

associés à des sprints d’une durée courte et fixée à l’avance.

6.37

En général un sprint dure de 1 à 8 semaines maximum avec un feedback

continu et des adaptations en fonction des résultats. Un sprint démarre
4.23

par une réunion de planification où l’équipe co-construit une vision

96.7

commune et s’engage sur des objectifs (fonctionnalités à livrer au

1

client). Le sprint est ensuite composé de cinq étapes : désigner la

792:

solution, développer le service, tester, déployer, évaluer (voir

8931

figure 12.4). Pour suivre au plus près l’état d’avancement du projet,

chaque journée est rythmée par des meetings quotidiens de courte durée
39:8

(10 à 20 minutes) afin d’ajuster le planning et les options techniques.

9130

Ces réunions permettent de prendre collectivement des décisions et de

faire des démonstrations des produits réalisés. À la fin de chaque
2110

sprint, lors d’une dernière réunion (rétrospective meeting), les membres

one:

du projet sont invités à partager leur retour d’expérience et à apporter

leurs dernières propositions d’amélioration. Tout au long du projet les
N
com:

équipes vont enchaîner les sprints.

rvox.
chola

Figure 12.4 L’enchaînement des sprints dans la méthode

nal.s
natio
inter
 Scrum

86
7
9045

© [Link]
:174

3. La convivialité des échanges, la transparence et la collaboration

6.37

sont érigées comme éléments cruciaux du projet.

4.23
96.7
1

CONSEILS PRATIQUES
792:
8931

Contrairement aux stéréotypes, la philosophie agile, pourtant issue du monde des

développeurs informatiques, prône la fréquence et la qualité des interactions entre les
39:8

membres de l’équipe.
Il ne s’agit donc pas de reproduire la « réunionite » – maladie de l’organisation
9130

traditionnelle. Dans les approches agiles, on ne peut pas se permettre de perdre de temps.
C’est pourquoi très souvent on pratique le « stand up meeting ». Il s’agit d’organiser une
2110

réunion debout. Ce format (confort physique) pousse à adopter une durée de moins de
15 minutes. Le fait de se tenir debout va favoriser l’éveil du groupe (muscles en tension),
one:

l’échange d’information et d’idées (proximité physique et contact visuel) et diminuer les

N

risques de comportements territoriaux (garder l’information pour soi, etc.).

com:

Pour qu’un stand-up meeting fonctionne, le thème de la réunion doit être simple. Les
participants doivent pouvoir faire un bilan rapide du sujet et se focaliser en priorité sur
rvox.

l’avancement des tâches.

chola

La réunion commence par un partage de ses émotions (phase d’inclusion) et l’authenticité

est prônée.
nal.s
natio
inter
 Figure 12.5 Le stand-up meeting

86
7
9045
:174

© [Link]
6.37

4. Un design des espaces de travail propice à stimuler la créativité

(open space, mobiliers, agencement des bureaux, ambiance).
4.23

Les environnements de travail sont agrémentés d’objets ludiques : – des

96.7

espaces de jeux (vidéos, babyfoot, etc.) – et des espaces de convivialité

1

(cuisine, bibliothèque, salle de répétition de musique, etc.). Ils

792:

comprennent également des salles d’idéation et des salles de

8931

prototypage (fab lab, espace de productions, etc.).

39:8
9130
2110

CONSEILS PRATIQUES
one:

Si vous souhaitez mettre en place un environnement agile, celui-ci se doit d’être flexible
(possibilité de reconfigurer les espaces en fonction des besoins), convivial (ambiance
N
com:

décalée afin de « casser les codes »), ouvert et inclusif (pas de bureaux attribués, pas de
cloisons opaques, pas de symboles statutaires).
rvox.
chola

Figure 12.6 L’environnement de travail d’une équipe agile

nal.s
natio
inter
 © [Link]

FONDEMENTS THÉORIQUES
86
7
9045
Un fab lab (contraction de l’anglais fabrication laboratory,
« laboratoire de fabrication ») est un lieu ouvert au public où
:174

sont mis à sa disposition toutes sortes d’outils, notamment des

6.37

machines-outils pilotées par ordinateur en vue de concevoir et

4.23

de réaliser des objets.

96.7

La caractéristique principale des fab labs est leur

« ouverture ». Ils s’adressent aux entrepreneurs(euses), aux
1
792:

designers, aux artistes, aux bricoleurs(euses), aux étudiant(e)s

8931

ou aux hackers en tout genre qui veulent passer plus rapidement

de la phase de concept à la phase de prototypage, puis de la
39:8

phase de prototypage à la phase de mise au point, et enfin de la

9130

phase de mise au point à celle de déploiement.

2110

L’intérêt des fab labs est qu’ils regroupent différentes

populations, différentes tranches d’âge et corps de métier. Ils
one:

constituent aussi un espace de rencontre et de création

N

collaborative qui permet, entre autres, de fabriquer des objets

com:

uniques (objets décoratifs, objets de remplacement, prothèses,

rvox.

orthèses, outils, etc.), mais aussi de transformer ou réparer des

objets de la vie courante.
chola

Pour être appelé fab lab, un atelier de fabrication doit respecter

nal.s
natio
inter
 la charte des fab labs mise en place par
le Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Le fab lab incarne cette génération de makers qui mettent la
main à la pâte et produisent concrètement des objets.
De nombreuses entreprises ont créé leur fab lab pour pousser
leurs collaborateurs à devenir des producteurs et à s’ancrer
dans le concret.

5. Un ensemble d’outils de suivi et d’outils collaboratifs.

On distingue les outils physiques, comme par exemple le management
visuel avec tableau blanc et post-it pour cartographier le projet et son
évolution, et les outils digitaux.
D’après l’étude mondiale menée par [Link] en 2021, les outils5 les
plus utilisés sont successivement : Atlassian Jira, [Link] Agility,
Azure devOps, Broadcom Rally et Trello.
86
7
Dans les approches agiles, les outils sont peu nombreux et l’équipe doit
9045

s’assurer qu’ils n’empiètent pas sur les pratiques collaboratives et la

:174

flexibilité.
6.37
4.23

Figure 12.7 Le management visuel en action

96.7
1
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 © [Link]

c. Les concepts associés à l’entreprise agile

L’agilité est associée à un certain nombre de concepts voisins.

La vélocité
On peut définir la vélocité comme la capacité à s’adapter plus vite que les autres.
La vitesse est clé dans l’environnement incertain et sujet à de perpétuelles
mutations dans lequel nous évoluons.
Dans le monde des start-ups, l’un des enjeux majeurs est de lancer le plus
rapidement possible un produit sur son marché en vue de l’améliorer avec les
usages. Mais la course de vitesse ne s’arrête pas là. Il s’agit ensuite de croître de
manière exponentielle (on parle de course à la scalabilité), pour préempter un
marché et tirer parti de sa position dominante, pour pouvoir enfin imposer ses
règles.

L’expérimentation 86
7
9045

Les structures et procédures de contrôle sont allégées. Les solutions produites

:174

doivent être testées très rapidement, quitte à échouer. Car, dans l’approche Scrum,
6.37

l’échec n’est pas un point négatif. C’est au contraire une source d’apprentissage.
On dit en effet « échouer rapidement pour apprendre rapidement ».
4.23
96.7

La communauté
1

Un projet agile mobilise de multiples tribus en charge d’une partie du projet.

792:
8931

L’écosystème
L’agilité s’inscrit dans le cadre de l’entreprise étendue. Une équipe doit nouer un
39:8

grand nombre de partenariats avec une multitudes d’acteurs externes autour d’elle
9130

pour aider l’organisation à innover sans cesse.

2110

Le POC (preuve de concept ou proof of concept)

one:

Il s’agit d’une réalisation expérimentale concrète et préliminaire illustrant une

N

certaine méthode ou idée et servant à démontrer la faisabilité du projet. Le terme

com:

POC traduit bien cette nécessité d’être en posture de producteur (maker). Les
rvox.

individus doivent proposer rapidement des solutions concrètes. Il ne faut pas trop
longtemps intellectualiser les choses au risque de prendre du retard.
chola

Pour y parvenir, une équipe agile doit commencer par rédiger un cahier des
nal.s
natio
inter
charges assez succinct, l’enjeu étant de poser un cadre de travail.
Après avoir pris connaissance de la problématique du client, on va définir les
étapes du POC en cherchant à aller droit à l’essentiel. Dans tous les cas, le POC
doit répondre à des objectifs mesurables définis en amont du lancement.
La démarche comporte quatre étapes clés.
1. La définition de la situation cible à laquelle doit aboutir le produit ou
le service.
2. La définition des objectifs du test et de ses modalités.
3. La mise en œuvre de la phase de tests.
4. La phase de bilan qui validera les enseignements du test et permettra de
statuer sur l’opportunité du déploiement.

Le MVP (produit a minima viable ou minimum viable product)

Le minimum viable product (MVP) symbolise le stade à partir duquel on
considère que le produit ou service peut être lancé sur le marché.
86
7
9045
Penser en termes de MVP consiste à privilégier la vitesse de développement et
les délais de mise sur le marché en sacrifiant certaines fonctionnalités ou
:174

performances du produit ou service considérées au départ comme non

6.37

indispensables.
4.23

Attention, en revanche, la sortie d’un produit MVP ne doit pas correspondre au

fait de proposer un produit comportant des défauts ou des bugs, il s’agit seulement
96.7

de se concentrer sur les fonctionnalités jugées comme essentielles car elles

1

constituent l’essence du service fourni.

792:

Les avantages généralement associés au choix de sortir un produit ou

8931

service MVP sont :

39:8

• la réduction des délais de mises sur le marché (avantages réels ou

9130

supposés au premier entrant) ;

• la réduction des coûts de développement ;
2110

• la possibilité d’avoir rapidement des feedbacks utilisateurs autres que

one:

ceux liés à un prototype ;

N

• la possibilité de se confronter rapidement aux réalités du marché.

com:

FONDEMENTS THÉORIQUES
rvox.
chola

Les conditions d’une bonne utilisation de Scrum

nal.s
natio
inter
 Adopter une méthode agile telle que Scrum n’est pas forcément
synonyme de succès.
Selon Aubry, différentes conditions doivent être réunies.
1. Les objectifs de performance doivent être majoritairement
collectifs afin de favoriser la coopération et l’esprit
d’équipe.
2. Les membres de l’équipe doivent bien se connaître et
s’apprécier.
3. L’équipe doit accueillir le changement positivement et être
ouverte aux évolutions.
4. Les différentes réunions de reporting ne doivent pas être
perçues comme des réunions de surveillance mais comme une
condition de l’amélioration continue du projet.
5. Les échanges ne doivent pas être trop techniques car ils vont
empêcher une vision plus globale (« politique ») du produit.
De même, un contrat trop rigide avec le client ne va pas 86
7
9045

permettre d’avoir la flexibilité nécessaire.

:174

6. En matière de durée d’un sprint, ce sont a priori les cycles

6.37

courts de 2 à 4 semaines qui s’enchaînent d’une façon

régulière et sans interruption qu’il faut privilégier. Cela va
4.23

permettre de maintenir le rythme, la motivation et l’énergie

96.7

de la « mêlée ». Néanmoins, ceci implique que l’ensemble du

1

processus (le projet) ne dure pas trop longtemps, au risque

792:

d’épuiser l’équipe. En règle générale, la durée totale jusqu’à

8931

la livraison du produit est de 3 ou 4 mois.

Source : D’après Aubry, 2019.
39:8
9130

2 Mobiliser le design thinking et les autres approches

2110

créatives
one:
N

a. Le design thinking
com:

Le design thinking est né aux États-Unis dans les années 1950 et se développe
rvox.

progressivement à partir des années 1970, mais il prend véritablement son essor
chola

dans les années 2000 notamment sous l’initiative de David Kelley, le créateur de
l’agence Ideo, et son designer en chef Tim Brown qui va le médiatiser à travers
nal.s
natio
inter
différents articles, des émissions de télévisions et dans un ouvrage6 devenu un
véritable best-seller. En 2005, en association avec Hasso Plattner (le PDG
de SAP, l’un des leaders des progiciels de gestion), ils créent même une école à
Stanford, « la [Link] », qui permet de diffuser la philosophie du design thinking
dans le monde entier. Adoptée massivement par les start-ups de la Silicon Valley
(Google, Facebook, etc.), cette approche s’est aujourd’hui généralisée et de
nombreuses équipes, quel que soit le métier (RH, marketing, IT, etc.), l’ont
adoptée pour concevoir des projets, des produits ou des services innovants.
Comme l’indique Tim Brown (2009), « la pensée design est une approche de
l’innovation centrée sur l’humain qui s’inspire de la boîte à outils du designer
pour intégrer les désirs des personnes, les possibilités de la technologie et les
exigences de réussite commerciale ».
Cette démarche vise à réconcilier trois contraintes : la désirabilité (ce qui fait
sens pour le « client » final), la faisabilité (ce qui est techniquement possible dans
un futur proche) et la viabilité (ce qui permet de développer un projet économique
rentable) pour créer une nouvelle expérience (intersection des trois cercles).
86
7
9045
:174

Figure 12.8 Les trois contraintes du design thinking

6.37
4.23
96.7
1
792:
8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 86
7
9045
:174
6.37
4.23
96.7
1
792:

Source : D’après Brown ([Link].)7

8931

Elle est structurée en trois étapes8.

39:8

1. La phase d’inspiration
9130

Dans l’approche du design thinking, on considère que la demande initiale du

client est souvent mal posée. Autrement dit, le besoin exprimé n’est pas
2110

nécessairement le besoin réel. Comme l’indique Péché et al. (2016)9, « le

one:

design thinking part de l’énoncé d’une problématique qui doit être étudiée de
points de vue multiples, contextualisée, puis confrontée à de multiples champs
N
com:

disciplinaires10 et culturels afin d’en dégager des formulations de problèmes à

résoudre ».
rvox.

C’est pourquoi, si l’on veut générer des idées pertinentes, il faut d’abord être à
chola

l’écoute du marché. Cela passe par la mobilisation de différentes techniques

nal.s
natio
inter
(enquêtes quantitatives, entretiens semi-directifs ou non directifs, immersion,
observation participante, etc.) pour récolter le plus d’informations possibles.
Les « designers » doivent se rendre sur le terrain et être le plus empathique
possible avec les « clients » afin de comprendre leur contexte réel, leurs modes
de vie, leurs pratiques et leurs problématiques au quotidien.
Il s’agit notamment d’identifier leurs principaux points de frustration et leurs
vraies attentes (désirs latents) qui ne sont pas nécessairement visibles à première
vue.
2. La phase d’idéation
Elle consiste à générer de nouveaux concepts, suite à des séances de créativité
collective.
Selon Beudon (2017), « c’est au cours de cette phase que l’on emploie les
techniques créatives auxquelles on réduit souvent un peu vite le design
thinking, comme la réalisation de prototypes ou les séances de brainstorming
au cours desquels des murs entiers sont recouverts de post-it ».
86
7
9045
:174

CONSEILS PRATIQUES
6.37

Par Nicolas Guy, PDG de Dialoma

4.23

Pour stimuler la créativité des équipes, je recommande plusieurs règles d’or qui doivent être
96.7

partagées avec les participants en début d’atelier :

1. « Parler vrai. »
1
792:

L’atelier doit être une opportunité pour chacun de partager ses modes de fonctionnement,
ses éventuels inconforts, ses peurs, etc., afin de progresser et de permettre à chacun de
8931

grandir.
2. Non dévalorisation
39:8

Cette protection s’applique aussi bien pour soi que pour les autres ! Chacun s’engage à
9130

accueillir la parole de l’autre sans jugement et sans chercher à avoir raison. Pour progresser
nous avons tous besoin de nous sentir rassurés, écoutés et valorisés !
2110

3. Co-responsabilité
one:

Chacun est partie prenante de la réussite de l’atelier et s’engage à s’impliquer dans les
activités que nous ferons ensemble.
N
com:

4. Co-construction
Ne jugez pas les idées proposées car on ne sait jamais à l’avance d’où viennent les bonnes
rvox.

idées. Ici, pas de « oui, mais », que du « oui, et » !

5. La quantité prime sur la qualité.
chola

Explorez toutes les pistes, suivez vos intuitions, surtout ne vous censurez pas !
nal.s
natio
inter
 6. Évitez les discussions en simultané.
Votre équipe sera plus à même de construire à partir de l’idée d’un autre si chacun est
attentif à ce qui se dit.
7. Les idées les plus efficaces sont celles qu’on peut se représenter
physiquement.
Montrez-nous des dessins, des vidéos ou autres créations surprenantes !
Par ailleurs, je recommande d’avoir recours à la méthode des personas créée par
Alan Cooper11. Cela consiste à construire une représentation fictive de l’utilisateur du
besoin auquel on souhaite répondre en exagérant certains de ses traits (attentes, système de
contraintes, niveau d’exigence, etc.).
Pour cela, je recommande d’utiliser différentes rubriques (voir figure 12.9).

Figure 12.9 Exemple d’une fiche de persona

86
7
9045
:174
6.37
4.23
96.7
1
792:
8931
39:8
9130
2110
one:

Une fois ce profil créé, on va pouvoir construire son parcours utilisateur en le décomposant
N

par activités afin d’identifier celles qui créent le plus d’insatisfaction. C’est sur ces « points
com:

de douleur » que l’on pourra ensuite se concentrer pour améliorer très positivement la
proposition de valeur.
rvox.
chola

Figure 12.10 Exemple de représentation d’un parcours

nal.s
natio
inter
 utilisateur

86
7
9045
:174
6.37
4.23

3. Enfin, la phase de réalisation.

96.7

Elle comprend la concrétisation technique de l’idée et l’étude de la viabilité

économique du projet.
1
792:

Les meilleurs concepts vont être développés (prototypage) puis testés de façon
8931

itérative. Le prototype peut prendre différentes formes : dessins, maquettes,

vidéos, photos, papier, plateforme matérielle ouverte, scénarii, etc. En effet, un
39:8

prototype n’est pas une réalisation complexe. C’est avant tout un moyen de
9130

matérialiser concrètement ses idées.

2110

La figure suivante permet de voir le processus choisi par la [Link] de Paris.

one:
N

Figure 12.11 Le processus de design thinking selon

com:

la [Link] de Paris
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Source : [Link] Paris ([Link]

86
7
9045

CONSEILS PRATIQUES
:174
6.37

Par Nicolas Guy, PDG de Dialoma

Lors de la phase de réalisation, il est recommandé de produire des fiches qui permettent
4.23

d’expliciter chaque idée que le groupe de participants a formulée. Il s’agit de ne pas en

rester à un catalogue d’idées peu approfondies.
96.7
1
792:

Figure 12.12 Exemple d’une fiche idée

8931
39:8
9130
2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 86
7
9045
:174

4. Pour finir, la phase d’implémentation consiste à améliorer les idées

qui ont émergé et les prototypes qui ont été réalisés. Cela passe par
6.37

différents tests. Comme les méthodes agiles, le design thinking est une
4.23

approche itérative. Pour aboutir au projet final, différents cycles vont

96.7

être réalisés successivement.

1
792:
8931

CONSEILS PRATIQUES
39:8

1. « Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et

9130

culturellement.
2110

2. Adopter un mode projet transversal avant même le lancement et en respecter les temps
de phase et le calendrier.
one:

3. Mettre en place un système de veille interne et externe.

4. Partager les informations.
N
com:

5. Échanger lors d’un cycle de temps forts en équipe : formations, séminaires, journées
thématiques, déplacements et voyages d’étude.
rvox.

6. Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses parties
prenantes. »
chola

Source : D’après Jean-Patrick Péché et al., « Le design en tant que management de projet »,
nal.s

Entreprendre et Innover, 2016.

natio
inter
 b. Quelques dispositifs de créativité complémentaire
Le hackathon
Le mot hackathon est la contraction du terme hack (casser les codes, pirater) et du
mot « marathon » (la course à pied). Il consiste à regrouper des équipes sur un
temps limité en mobilisant leur intelligence collective autour d’un objectif
commun, avec une notion de défi ou challenge à relever.
Le concept initial a émergé à la fin des années 1990 dans le milieu informatique et
a été souvent utilisé pour le développement d’applications, et plus généralement
dans le domaine de l’innovation numérique (Facebook compte à son actif plus de
50 hackathons). Il est depuis décliné dans différents secteurs, à l’instar des
banques et des assurances (BNP Paribas, Banque populaire, Crédit Agricole,
Société Générale, AXA) ou des compagnies de transport (SNCF, RATP). On
compte aujourd’hui près de 1 000 hackathons par an dans le monde.
86
La notion d’hackathon rassemble dans une unité de temps et de lieu des équipes
9045
7
qui travaillent en mode projet. Un hackathon est donc un événement qui permet
aux participants de se découvrir, d’apprendre à travailler différemment et
:174

d’aborder des sujets sur lesquels ils n’avaient pas toujours ce niveau
6.37

d’implication.
4.23

Il s’agit bien souvent d’équipe pluridisciplinaire non spécialiste du champ dont le

but est de répondre à deux exigences : produire rapidement quelque chose de
96.7

malin (d’où le terme hack), tout en s’attachant à développer de manière intensive

1
792:

et sans s’arrêter une démarche pertinente (d’où le terme « marathon »).

Basé sur les principes de l’innovation ouverte et l’utilisation de méthodes de
8931

travail co-élaboratives, l’hackathon est conçu comme un laboratoire expérientiel,

39:8

un espace d’échanges où l’on discute et travaille ensemble pour susciter

9130

l’inspiration et encourager l’action (développement de nouvelles idées, projets ou

pratiques) autour de sujets complexes extérieurs à son quotidien. Le principe du
2110

hackathon est simple : l’entreprise identifie une ou plusieurs problématiques à

résoudre en mobilisant l’intelligence collective de ses collaborateurs et/ou
one:

partenaires. Pendant le hackathon, des mentors (coachs) internes ou externes

N
com:

peuvent intervenir pour coacher les participants en vue de développer leur idée
(ou initiative) le plus possible. Une fois le travail réalisé, un jury évalue et note
rvox.

les projets pour sélectionner et récompenser les équipes gagnantes, généralement

lors d’un événement d’entreprise de type séminaire.
chola

Les objectifs assignés à ce type d’approche peuvent être divers. On peut citer par
nal.s
natio
inter
exemple :
• susciter l’inspiration (affluence d’idées stimulant l’imagination et la
créativité) ;
• encourager l’action (émergence de nouvelles pratiques, développement
de nouvelles solutions, élaboration de nouveaux projets) ;
• développer la créativité (libérer les énergies, les talents) ;
• se confronter en temps réel à des problématiques complexes et
stimulantes ;
• tester l’endurance des participants (voir marathon) ;
• encourager le stress positif (émulation) ;
• encourager la vitesse d’exécution (contourner l’inertie des
organisations) ;
• redonner une place centrale à l’instinct (contexte d’urgence) ;
• tester de nouvelles approches (hors procédures, hors routines
organisationnelles) ; 86
7
9045

• transférer des compétences dans le cadre de dynamiques de groupes ;

:174

• repérer des talents hors système hiérarchique ;

6.37

• créer des liens entre participants (réseau relationnel) ;

4.23

• faire évoluer certaines pratiques culturelles (repenser les usages) ;

96.7

• favoriser le développement de méthodes agiles.

1
792:

L’ŒIL DE L'EXPERT
8931

La posture intrapreneuriale
39:8

Par Olivier Leclerc, head of Intrapreneurship & Aerogarage team leader,

9130

Safran ; cofondateur et président des Hackthivateurs ; intervenant au sein du

certificat « Leadership et management complexe », Sciences Po EE
2110

L’intrapreneuriat est un concept popularisé à la fin des années 1970

one:

et qui consiste à encourager les collaborateurs volontaires au sein

N

d’une organisation à agir et à se comporter en son sein « comme

com:

des entrepreneurs », très souvent dans le but de développer plus

rvox.

efficacement un projet pertinent et bénéfique à l’entreprise.

De nombreuses grandes entreprises privées ou publiques – et
chola

particulièrement en France – ont d’ailleurs mis en place des

nal.s
natio
inter
programmes ou dispositifs d’accompagnement à l’intrapreneuriat
[1] ces deux dernières décennies avec des fortunes variées quant au
développement concret des projets. Sur le moyen terme, tous ont en
commun une action transformante de la culture de l’entreprise vers
plus d’agilité, de prise d’initiative, d’audace, de créativité, via
notamment l’introduction de nouvelles méthodes de travail
adaptées à celles des entrepreneurs (effectuation, prototypage
rapide, pitch, etc.). C’est aussi en favorisant l’adoption d’un autre
regard, d’une autre posture permettant de requestionner les modes
d’action et le bien-fondé ou la pertinence des règles et processus en
place, de challenger les pratiques managériales [2], voire de
requestionner, et pourquoi pas de redéfinir le lien entre salariés et
employeur et d’expérimenter des alternatives, que cette action
transformante devient possible.
L’intrapreneuriat a un effet systémique sur l’organisation et peut dès
86
lors constituer un puissant outil et un levier pour la transformation
9045
7
des entreprises, ce qui peut se révéler particulièrement bénéfique,
utile et pertinent dans le contexte actuel de mutations profondes et
:174

rapides auxquelles nous sommes confrontés en ce début de XXIe

6.37

siècle, et de façon encore plus aiguë depuis la pandémie de

4.23

la Covid-19.
L’essence de l’intrapreneuriat repose naturellement et avant tout sur
96.7

les intrapreneurs eux-mêmes, des collaborateurs intrinsèquement

1
792:

motivés par un sujet, par un projet, qui ont envie de se lancer, de

8931

faire. Souvent qualifiés de dreamers who do [3], ils possèdent une

grande énergie et ont besoin d’autonomie. Si leur envie et leur
39:8

motivation intrinsèque à faire sont alignées avec celles de

9130

l’entreprise, ils constituent probablement une chance pour

l’organisation qui permet la génération de plus d’idées et surtout
2110

plus de réalisations, plus d’engagement, plus d’énergie – il est

one:

probablement plus simple de guider des énergies débordantes que

de « tirer » des collaborateurs atones. C’est par le passage à
N
com:

l’action qu’il est possible de les identifier. Leur proportion est

évaluée à une portion réduite des effectifs dans les grands groupes
rvox.

oscillant entre 1, 2 voire 5 % des collaborateurs. Ce sont des

chola

profils souvent singuliers, peu nombreux, mais très majoritairement

nal.s
natio
inter
loyaux à leur entreprise et très engagés.
Comment dès lors leur permettre de rayonner et de diffuser à la fois
leurs savoir-faire et leur enthousiasme pour embarquer plus
largement ? Comment faire pour permettre à l’intrapreneuriat de
passer à l’échelle et ainsi généraliser les bénéfices associés ?
Il y a tout d’abord et clairement un enjeu de sensibilisation, puis de
formation des managers pour qu’ils sachent les reconnaître et
reconnaître cette envie de passer à l’action, et pour ne pas
qu’initiative individuelle rime avec entropie ou désordre. La
stimulation, l’incitation à une posture intrepreneuriale demandent à
être « organisées », c’est à dire verbalisées et balisées sans aller
jusqu’à être contrôlées. C’est une occasion d’apprentissage
individuel et collectif, et donc de développement qui résonne avec
une des missions clés de chaque manager : faire grandir ses
équipiers.
86
Comment ensuite stimuler et entretenir l’esprit de maker, de faiseur
7
9045

auprès des collaborateurs intrapreneurs ? Depuis longtemps, la

:174

« recette » de la création d’un espace « safe » où oser est légitime

et le mot « échec » devient synonyme d’occasion d’apprendre
6.37

(FAIL = First Attempt In Learning) est connue. La mise en place est

4.23

moins aisée mais clairement faisable et demande de se placer sur le

96.7

temps long. Parmi les éléments clés, on peut citer la clarté des
intentions déclarées, un partage de la vision, pas de micro-
1
792:

management, peu ou pas de KPI simplement numérique ou binaire,

8931

mais une discipline pour documenter et mesurer les évolutions.

Tout cela comme autant d’occasions de nouer et entretenir la
39:8

confiance, de combattre l’autocensure – principal frein à la prise

9130

d’initiative.
2110

Adopter une « politique des petits pas », accorder des feedbacks

réguliers et sincères, encourager, prendre le temps de l’écoute et le
one:

risque de solliciter la curiosité individuelle et collective, et plus

N

important encore de les légitimer, montrer et tangibiliser pour

com:

convaincre, s’appuyer sur des méthodes nouvelles et adaptées

rvox.

telles l’effectuation avec ces cinq principes : partir de ce que l’on

a, agir en perte acceptable, bâtir des partenariats engagés, tirer
chola

profit des surprises, créer le contexte [4]… sont autant de pistes

nal.s
natio
inter
 pour diffuser l’esprit intrapreneurial en le rendant accessible à
chacun [5].
Un dernier point d’importance concerne la vigilance à apporter à
ces intrapreneurs et l’écoute et l’accompagnement que la posture
intrapreneuriale requiert. En effet, le stress d’un passage d’une
posture salarié à celle d’intrapreneur est à ne pas sous-estimer, au
risque de déceptions profondes ou de surinvestissement énergivore
et parfois destructeur. Un soutien et une aide pour une prise de
recul, un questionnement sur l’alignement personnel et une réflexion
sur l’envie réelle de poursuivre s’avèreront utiles et pertinentes. À
ce propos, plusieurs associations ou initiatives telles Ticket for
Change, The League of Intrapreneurs ou encore Les Hacktivateurs
participent de cette vision et cherchent à fédérer les « bougeurs de
lignes », à les outiller, et encore plus important, à leur donner
confiance et l’envie/le plaisir/le courage de poursuivre en
86
s’appuyant sur une communauté d’expérience. Celle-ci permet aux
9045
7
collaborateurs-intrapreneurs de ne pas s’isoler, et donc de ne pas
se mettre en danger individuellement (risque de burn-out), de gérer
:174

leur stress en permettant les échanges, atténuant ainsi les

6.37

inévitables effets de l’ascenseur émotionnel souvent associés à la

4.23

conduite de changements.
Comme l’indique Pascart, il faut « encourager la posture
96.7

intrapreneuriale comme le réveil de la force à l’intérieur de

1
792:

l’organisation1».
8931

POUR ALLER PLUS LOIN

39:8
9130

Véronique Bouchard, Intrapreneuriat : Innovation et croissance,

Dunod, 2009.
2110

Olivier Basso, « Peut-on manager des intrapreneurs ? », Revue

one:

française de gestion, 2006/9, no 168-169.

Susan Foley, Intrapreneurs – Who, What, How and Why, Corporate
N
com:

Entrepreneurs LLC, 2020.

Philippe Silberzahn, Effectuation, Pearson France, 2014 ; Stratégie
rvox.

modèle mental : Cracker enfin le code des organisations pour les

chola

remettre en mouvement, Daiteino Éditions, 2020.

Irena Yashin-Shaw, Intrapreneurs: How leaders ignite innovation,
nal.s
natio
inter
 break bureaucracy and catalyse change, Bookpod, 2018.
Emmanuel Pascart, Intrapreneurs : Le réveil de la force dans
l’entreprise, Afnor, 2021.

La journée inspiration
Les caractéristiques des journées inspirations ou autre lab inspirationnel sont
proches du hackathon. Il s’agit de considérer que la formation n’a plus comme
seul objectif l’apprentissage (être à jour, s’informer, apprendre, etc.) mais doit
aussi intégrer d’autres dimensions :
• Sensorielle : plaisir, se sentir bien, lâcher prise ;
• Relationnelle : faire du lien, partager, co-construire ;
• Émotionnelle : être authentique ;
• Inspirationnelle : découvrir une vision inspirante, recharger son
énergie ;

86
• Cognitive : rêver, penser.
7
9045
Pour y parvenir, la session (en général une journée) est cadencée avec des
périodes plus courtes qu’habituellement : intervention de 30 minutes à une heure.
:174

Cela permet de structurer la journée autour de 10 à 16 séquences distinctes

6.37

(multiplication des expériences).

4.23

Elle débute toujours par un ice breaker (chauffer la salle, s’énergiser, faire
connaissance). Elle cherche à alterner des séquences pédagogiques très
96.7

diversifiées : un expert, un dirigeant, une expérience d’apprentissage, des mises

1
792:

en situation, des start-ups, des artistes, un philosophe/sociologue, etc. On y

pratique l’art de la métaphore.
8931

Ces journées ont lieu dans des environnements inspirants : espace de coworking,
39:8

théâtre, etc. Il s’agit de « nourrir » chaque participant dans son intégralité pour
9130

qu’il reparte gonflé à bloc, rempli d’ambition et de projets.

2110
one:

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

N
com:

Manager, osez l’utopie !

rvox.

Par Yannick Roudaut, prospectiviste, essayiste, co-fondateur des Éditions

La Mer salée
chola
nal.s
natio
inter
 Quel sera le monde de demain ? Cette question, tous les dirigeants
se la posent régulièrement. Et pourtant, nul ne peut y répondre avec
précision. L’incertitude est inhérente à la vie. Acceptons-la.
Apprenons à la traverser pour mieux gérer le présent et les futurs
possibles.

86
Manager en zone de turbulences
7
9045
Comment piloter son entreprise dans cet épais brouillard ? S’il n’existe pas
d’antidote universel à l’incertitude, il existe fort heureusement une
:174

multitude d’outils pour se préparer à affronter l’incertain : puiser dans son

6.37

intuition, donner du sens via un engagement sans faille, accepter le lâcher-

prise, hacker les modèles existants, cultiver la gentillesse, l’écoute,
4.23

l’agilité… autant de qualités indispensables pour gérer l’impermanence.

96.7

Si je devais ajouter une qualité managériale indispensable dans ce clair-

1
792:

obscur contemporain, dans cet entre-deux-mondes, je choisirais l’adjectif

utopiste. Dans un monde en mal de lumière, en mal de visibilité, seuls les
8931

utopistes sont en capacité d’embarquer leurs équipes, de les emmener à la

39:8

conquête d’un nouvel horizon qui n’a pas encore de réalité. Car si le
qualificatif utopique est souvent associé à impossible, irrationnel et j’en
9130

passe, l’utopie vient du grec a-topos, « qui n’a pas encore de lieu ». Une
2110

utopie est une idée qui se niche dans notre imaginaire mais qui ne s’est pas
encore densifiée dans le monde réel. L’électricité, l’avion, Internet, la
one:

démocratie, les congés payés, le droit de vote des femmes, ont en leur
N

temps été des utopies avant de devenir des évidences. Les utopies d’hier
com:

sont les évidences d’aujourd’hui. Les utopistes rêvent à un monde qui

rvox.

n’existe pas encore, pendant que les pragmatiques gèrent le présent.

chola

L’utopie nous éclaire

nal.s
natio
inter
L’innovation est donc par définition une utopie. Si la Renaissance a permis
d’abandonner notre vision étriquée du monde, dans ses frontières
continentales et spatiales, c’est parce que des utopistes ont osé s’aventurer
en terrains inconnus : traverser l’océan Atlantique pour rejoindre les Indes.
Oser remettre en question 2 000 ans d’une vérité acquise promulguée par
Aristote : les utopistes Giordano Bruno, Galilée ou Copernic ont mis fin au
géocentrisme, plongeant le monde dans un flot de questions sans réponses,
en terres inconnues physiques et intellectuelles. L’Histoire n’est qu’une
succession de phénomènes et évènements totalement inattendus, nés dans
des esprits rêveurs, utopiques. Laissons-donc nos managers rêver ; ils vont
en avoir sacrément besoin pour relever les nombreux défis auxquels nous
faisons face. Pour inventer un monde soutenable et un futur désirable. Les
projections linéaires sont si sombres que l’utopie d’un autre monde devient
indispensable.

Des défis inédits

Notre modèle économique reposant sur l’exploitation massive des 86
7
9045
ressources planétaires est-il compatible avec l’urgence climatique et la
nécessité de préserver la biodiversité ? Peut-on continuer à croître dans
:174

toutes nos dimensions (économiques, démographiques, énergétiques,

6.37

numériques.) sans dégrader le non-humain, le vivant ? Pour moi, la réponse

est non. Il ne s’agit plus d’adapter nos économies à l’urgence écologique
4.23

mais de créer un autre monde, d’aider une nouvelle civilisation à

96.7

accoucher.
1
792:

Le principal défi que nous avons à relever est donc d’inventer, d’imaginer,
de créer une nouvelle économie, au sens étymologique (oïkonomia) : une
8931

nouvelle façon de gérer la maison, d’habiter le monde.

39:8

L’entreprise va donc devoir relever un défi qui n’est pas des moindres :
9130

s’engager dans la régénération du vivant, contribuer à la réhumanisation de

la société sur fonds de digitalisation addictive. Elle va devoir aussi
2110

repenser de fond en comble son organisation spatiale face à de jeunes

parents en quête de lenteur, de contemplation, de temps pour leurs enfants.
one:

D’ici peu, lors de nos rencontres quotidiennes, nous aurons à répondre à la

N
com:

question suivante : « tu fais quoi dans la vie ? » ou « tu fais quoi pour la

vie ? ». Face à un futur incertain, seule la certitude d’être utile au monde,
rvox.

seule l’utopie permet d’avancer avec sérénité, confiance et clairvoyance.

chola

La learning expedition
nal.s
natio
inter
La learning expedition vise les mêmes objectifs que la journée expérientielle
mais elle s’appuie sur un « voyage de découverte » en France ou n’importe où
dans le monde. Elle est souvent mise en place dans le but d’offrir aux participants
la découverte d’un nouveau secteur, d’entreprises leaders, des meilleures
innovations du moment, de nouvelles pratiques managériales ou d’une
organisation du travail différente, etc.
Il s’agit de s’exposer à d’autres cultures et à d’autres environnements.
Par exemple, on ne compte plus aujourd’hui les learning expeditions dans la
Silicon Valley pour aller découvrir des entreprises flexibles, agiles et à la pointe
des innovations, mais également tout l’écosystème entrepreneurial qui y est
associé.
Le parcours doit être multiple et varié. Pour ce faire, il doit comprendre :
• des visites ;
• des conférences ;
• des temps d’échanges et de réflexion ;
• des interventions d’experts ; 86
7
9045

• des mises en situation ;

:174

• des travaux pratiques, des team building, des serious games, etc.
6.37

La learning cherche à nourrir les participants. Son objectif est d’être une
4.23

véritable source d’inspiration et de création pour eux. Elle doit permettre de faire
96.7

émerger un plan d’actions à déployer au sein de l’organisation et d’identifier des

innovations.
1
792:
8931

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

39:8
9130

L’immersion en start-up : une source d’inspiration pour manager autrement

2110

Par Grégoire Besson, PhD, ingénieur d’étude et de recherche,

Mandarine CODI
one:

Aujourd’hui, manager c’est être animateur, facilitateur, et témoigner

N
com:

de son expérience sans nécessairement détenir plus de

connaissances que ses équipes. Plutôt qu’être un « sachant », on
rvox.

attend du manager une posture ouverte, agile, innovante, donc

chola

souvent intrapreneuriale.
nal.s
natio
inter
 Nos convictions
Si le manager doit connaître des outils liés aux méthodes agiles et être
familier du management de projet, cette connaissance ne garantira pas un
fonctionnement agile. La manière de piloter son équipe prime sur les outils.
Un manager doit fatalement changer ses postures et ses approches. Il doit
notamment développer une capacité à ne pas reproduire tout le temps les
mêmes attitudes.
Le manager doit aussi s’inspirer de ce qui se pratique ailleurs. Plus ce qu’il
observe s’éloigne de son « registre », plus l’enseignement peut se révéler
riche. À ce titre, le management en mode start-up peut éclairer les grands
groupes sur des modèles managériaux plus agiles permettant en situation
d’incertitudes d’agir avec plus de réactivité et de mieux saisir les
opportunités. N’opposer pas modèle traditionnel et modèle start-up. Ce
sont deux approches distinctes, chacune ayant ses avantages et ses
inconvénients. Tout l’intérêt est d’être en capacité d’utiliser l’une ou l’autre
selon le contexte.
86
7
9045
Nos conseils pour améliorer sa pratique professionnelle
:174

Un manager doit remettre en cause ses acquis et se challenger.

Concrètement, il est utile de tester et d’expérimenter de nouvelles manières
6.37

de faire et de nouvelles approches, sans rester sur ses acquis. À l’inverse,

4.23

il n’est pas non plus souhaitable d’être perpétuellement en mouvement.

96.7

Continuer d’être ouvert à la nouveauté et d’expérimenter est préférable,

certes, mais il faut aussi et surtout être en mesure de capitaliser sur ses
1
792:

succès. Par exemple, plutôt que de seulement vouloir changer ce qui ne

8931

fonctionne pas, il est intéressant de travailler sur ses points forts, de

capitaliser sur ses expériences réussies, pour continuer d’améliorer ses
39:8

points forts.
9130

Une approche pour progresser sur le sujet

2110

Pour innover dans ses pratiques managériale, l’approche intrapreneuriale

one:

nous paraît particulièrement utile. Cette démarche consiste à encourager et

offrir les moyens et méthodes de penser et agir différemment. Les vertus de
N
com:

cette approche sont multiples, en termes de management – celui-ci est plus

fluide, convivial, participatif – et en termes d’innovation – de nouveaux
rvox.

espaces d’actions étant disponibles, ceux-ci ouvrent des possibilités

chola

nouvelles et créatrices.
Pour parvenir à cela, nous faisons collaborer de grands groupes avec des
nal.s
natio
inter
 start-ups. L’observation et la participation active permettent de faire tomber
les barrières mentales, de prouver qu’une autre manière de travailler et
manager est possible, tout en suscitant chez chacun l’envie d’entreprendre.

3 Les postures du manager agile

Manager en mode agile

Les méthodes agiles conduisent à transformer le rôle et la place du manager.
Un manager agile est mû par la volonté de donner aux membres de son équipe les
moyens de se diriger et de s’améliorer. Plutôt que des règles, des processus ou
des réglementations, cela se fait par le biais des valeurs définies à l’avance que
nous avons abordé tout au long de ce chapitre :
• la confiance : donner des responsabilités et une liberté importante aux
équipes en se positionnant comme un manager coach qui aide les
86
collaborateurs, leur donne des ressources pour qu’ils puissent faire face
7
aux problèmes qu’ils rencontrent et les inspire pour qu’ils
9045

s’améliorent ;
:174

• le respect mutuel (acceptation de la diversité et des différences

6.37

individuelles) au cœur des principes managériaux ;

4.23

• l’ouverture (prise de décision s’appuyant sur des faits et des données

plutôt que sur des préférences personnelles) avec un partage par le
96.7

manager de toutes les informations disponibles ;

1
792:

• l’appréciation par la généralisation des feedbacks ;

8931

• la priorisation qui consiste à privilégier les pistes d’amélioration qui

vont produire des résultats concrets (atteinte des objectifs) ;
39:8

• la personnalisation qui conduit le manager à adopter un rythme adapté à

9130

l’équipe afin de réduire les risques de résistance au changement et de

désengagement de certains collaborateurs.
2110

Un manager agile préconise un principe de fonctionnement basé sur l’auto-

one:

organisation. Son équipe a toute latitude pour organiser son travail (objectifs,
N

partages des tâches, outils mobilisés, etc.).

com:

On retrouve ici des postulats proches de nombreux courants (entreprise libérée,

rvox.

adhocratie, organisation opale, mode de management de type start-up, etc.)

chola

abordés au cours de cet ouvrage dans des chapitres antérieurs.

nal.s
natio
inter
 FONDEMENTS THÉORIQUES

La théorie de l’autodétermination
d’Edward Deci et de Richard Ryan
La théorie de l’autodétermination (self-determination theory) a
été créée par Deci et Ryan au milieu des années 1980. Elle va
ensuite être affinée jusqu’en 2017. En particulier, les auteurs
identifient trois besoins qu’ils considèrent à l’origine de toutes
les motivations humaines :
• le besoin d’autonomie, qui peut se définir comme le besoin
d’être à l’origine de son action et de s’en sentir responsable ;
• le besoin de compétence, matérialisé par l’envie de
progresser et de se développer afin d’optimiser son
potentiel ; 86
7
9045

• le besoin de relations sociales. En tant qu’« animal social »,

:174

un individu a besoin d’avoir un sentiment d’appartenance à

des communautés et de se sentir connecté aux autres.
6.37

Pour Deci et Ryan, les environnements de travail qui favorisent

4.23

conjointement ces trois besoins vont procurer le plus de

96.7

satisfaction à leurs membres et susciter leur engagement et leur

1

volonté d’y rester (attachement à l’organisation).

792:

Source : Richard M. Ryan et Edward L. Deci, Self-Determination Theory. Basic

8931

Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness, New York, Guilford

Press, 2017.
39:8
9130

Un manager agile doit promouvoir une logique de coopération au détriment d’une

logique d’affrontement. Pour ce faire, il est nécessaire de créer un cadre de
2110

travail favorable, et notamment de se conformer aux actions suivantes.

one:

• Reconnaître l’autre dans sa légitimité et son aire de responsabilité.

Il s’agit par exemple de ne pas s’approprier la responsabilité globale
N
com:

d’un processus ou d’une partie du processus, mais de reconnaître une

responsabilité partagée.
rvox.

• Créer un climat de confiance, en diffusant les informations pertinentes,

chola

en explicitant les objectifs recherchés, en respectant les codes et usages

nal.s
natio
inter
 en vigueur au sein de l’autre entité, en valorisant les initiatives de
l’autre partie, en suggérant des propositions plutôt qu’en les imposant,
etc.
• Assumer ses responsabilités. Il s’agit de faire face à ses obligations et
d’assumer pleinement son rôle dans la coopération. Il faut à la fois
s’assurer de l’atteinte de ses objectifs et de ceux de l’autre partie. En
cas d’arbitrage, il est nécessaire d’adopter une attitude « neutre » au
regard des entités d’origine, et de rechercher une solution optimale au
regard du processus, et acceptable par les deux entités concernées.

L’ŒIL DE L'EXPERT
Les enjeux du management agile
Par Luc Tardieu, partner chez Julhiet Sterwen et auteur du livre Devenez un
manager agile1
86
7
Comment définir le management agile ?
9045

Le management agile n’est pas seulement le management des équipes

:174

agiles. Il emprunte à l’agilité ses principes fondamentaux : rester au contact

6.37

des évolutions des besoins de l’organisation, procéder par itérations

courtes et accorder une place prépondérante à l’équipe. Là où le
4.23

management fonctionne souvent par objectifs annuels individuels, déclinés

96.7

à partir des objectifs stratégiques de la direction, le management agile

1

procède d’un ajustement permanent des objectifs aux enjeux de

792:

l’environnement auprès de l’équipe.

8931

Quels sont les grands enjeux du management agile ?

39:8

Le management agile suppose un agenda différent centré sur cinq grands

9130

défis.
2110

1. Décider efficacement. Augmenter la réactivité de l’équipe. La

capacité décisionnelle de l’équipe et des individus est
one:

développée afin de trouver le chemin le plus court possible entre

N

le problème et sa solution.
com:

2. Ouvrir l’équipe à son environnement. Libérer la possibilité

rvox.

pour l’équipe d’interagir avec les autres équipes pour

chola

décloisonner l’organisation, favoriser des voies de

communication transversales.
nal.s
natio
inter
 3. Aligner l’équipe et la stratégie. Favoriser la discussion sur la
stratégie et ses impacts, anticiper les évolutions possibles,
s’attacher au sens plutôt qu’aux directives.
4. Résoudre en itérations rapides. Réunir rapidement les parties
prenantes (l’équipe élargie) à un problème, définir des solutions
simples et les tester rapidement.
5. Développer la qualité du collectif. Anticiper et réguler les
conflits, favoriser la connaissance des contraintes et enjeux de
chacun, faciliter la vie collective et la coopération.

Comment passer d’un management traditionnel à un management

agile ?
Pour opérer la bascule entre un management traditionnel et un management
agile, l’organisation et les attentes des N+1 doivent évoluer, mais le
manager lui-même doit également opérer un changement de posture. Il doit
passer d’une logique de management individuel fondée sur la coordination
86
7
des tâches à une logique de développement de l’autonomie de l’équipe. Le
9045

feedback permanent, le focus sur le développement des compétences

:174

techniques et relationnelles, une posture bienveillante vis-à-vis des erreurs

liées au processus d’apprentissage, l’attention permanente au
6.37

fonctionnement collectif sont autant de pratiques à développer pour les

4.23

managers qui souhaitent développer l’agilité de leur équipe.

96.7

Faut-il évoluer dans une organisation agile pour développer

1
792:

l’agilité managériale ?
8931

Si une organisation agile est évidemment une condition qui favorise

grandement le passage au management agile, en réalité, tout manager peut
39:8

développer ces nouvelles pratiques et faire un pas en direction de l’agilité.

9130

Le management agile est avant tout un ensemble de pratiques managériales

qui visent à travailler différemment, à avoir des équipes plus responsables,
2110

plus réactives et comprenant le sens de ce qu’elles font au service du

one:

client.
N
com:

POUR ALLER PLUS LOIN

rvox.

« Vers la fin du management par objectifs ? » sur LinkedIn.

chola

« SMART in a smart way », Les Échos.

Livre Blanc : l’agilité, la nouvelle alliée du DRH, Julhiet Sterwen
nal.s
natio
inter
 ([Link]).

Ken Thompson (2020)12 nous alerte sur le fait qu’une équipe doit à la fois
disposer d’un manager agile et d’un manager consistant. Comme les individus sont
rarement capables d’adopter efficacement ces deux postures, il propose dans un
premier temps aux managers de réaliser un autodiagnostic en répondant à des
questions telles que : « Pensez-vous qu’il est plus important d’investir dans des
produits ou services existants (cohérents) ou de développer votre entreprise en
innovant dans de nouveaux domaines (agile) ? », ou encore : « Croyez-vous que le
succès de votre organisation est une preuve que vous êtes sur la bonne voie
(cohérent) ou craignez-vous que votre modèle d’affaires soit bientôt obsolète
(agile) ? ».
Fort de cette posture réflexive, un manager va pouvoir constituer son équipe
idéale, consciente de ses forces et de ses faiblesses.
Par exemple, Thompson recommande à un manager naturellement visionnaire et
86
agile de s’entourer d’un certain nombre de collaborateurs méthodiques et
7
traditionnels. C’est dans l’hétérogénéité des regards que son équipe sera
9045

effectivement performante.
:174
6.37
4.23

CONSEILS PRATIQUES
96.7

1. Recherchez et écoutez attentivement les opinions diverses au sein de votre équipe.

1
792:

2. Assurez-vous que le côté « cohérent » de votre équipe ne réduise pas sa capacité

d’exploration.
8931

3. Assurez-vous que le côté « agile » de votre équipe n’entraîne pas une gestion budgétaire
peu rigoureuse et une incapacité à vous saisir des opportunités présentes.
39:8
9130
2110

Les bénéfices attendus de l’adoption des méthodes agiles sont multiples (voir
one:

tableau 12.3). Néanmoins, contrairement aux idées reçues qui associent surtout
N

agilité et vitesse (conception et lancement de nouveaux produits plus rapidement),

com:

le développement de la flexibilité (capacité à s’adapter aux évolutions imprévues

rvox.

de l’environnement) se classe en première position.

chola
nal.s
natio
inter
 Tableau 12.3 Top 5 des bénéfices de l’agilité

Source : 15 th Annual State of Agile Report, [Link], 2021.

b. Faire un test d’agilité de son équipe

Si l’on en croit l’enquête de référence (15th Annual State of Agile Report, 2021)
sur les méthodes agiles, seules 32 % des entreprises pratiquent l’agilité depuis
86
plus de 5 ans (contre 7 % depuis moins d’un an, 22 % entre 1 et 2 ans et 33 %
9045
7
entre 3 et 5 ans). Le degré de maturité reste donc relativement faible. C’est
pourquoi il est intéressant de faire un test de maturité en matière d’agilité. À ce
:174

titre, la grille mise en place par Jérôme Barrand (2017) est particulièrement utile.
6.37

Elle distingue quatre séries de diagnostic à réaliser : le choix de la posture

4.23

stratégique, l’adhésion à des principes clés, l’adoption de comportements de base

et des pratiques managériales modernes13.
96.7

Sept critères sont mobilisés pour apprécier une stratégie agile que l’on peut
1
792:

positionner sur une échelle de 1 à 10. Faites le test.

8931
39:8

LE POINT DE VUE DU START-UPPER

9130

L’agilité, un ensemble de méthodes de travail pragmatiques

2110

Par Gaëlle Verschueren, PDG de Pitchtree

one:

Lorsque l’on parle d’agilité, on entend souvent résonner le terme

N

flexibilité. Mais être agile, est-ce vraiment être flexible, adaptable

com:

et sympathique envers ses collaborateurs ? Ou s’agit-il d’un

rvox.

principe de management et de méthodes de travail spécifiques qui

chola

pourraient être pragmatiques et efficaces ?

Aujourd’hui, toutes les entreprises aspirent à être « agiles ». Pour
nal.s
natio
inter
 beaucoup de managers, être agile est synonyme de demander
souplesse et flexibilité à ses équipes. Bien au contraire, être agile
dans ce sens aurait plutôt tendance à empirer la gestion des projets
et le management des équipes. Découvrez plutôt l’agilité dans le
sens où nous allons l’aborder ici, qui vous apportera une meilleure
efficacité dans la façon de manager et de gérer des projets !
Notre expérience agile en interne et nos constatations chez nos
clients nous ont persuadées que l’agilité est un ensemble de
méthodes de travail pragmatiques qui amènent différents points
positifs.
• Davantage de liberté, d’autonomie et d’alignement au sein des
équipes. Et donc une meilleure performance de celles-ci.
• La réintégration du client au cœur des préoccupations de
l’équipe. Nous allons en effet nous focaliser davantage sur le
produit/service, plutôt que sur le projet.
86
• Un contexte propice à l’intelligence collective, véritable enjeu
7
9045

pour les managers de nos jours.

:174

Finalement, notre dernière conviction vis-à-vis des approches

6.37

agiles, c’est qu’il n’y a rien de plus efficace que

l’expérimentation ! C’est la force de ce que l’on appelle le test and
4.23

learn.
96.7

Nos conseils pour commencer à expérimenter les approches agiles

1
792:

Tout d’abord, privilégiez la transparence en mettant en place des points

8931

récurrents pour échanger en équipe. Par exemple, fixez un point de

10 minutes chaque jour où chacun exprime ses actions du jour, celles
39:8

prévues le lendemain et ses points bloquants, en toute transparence et

9130

bienveillance. Cela vous permet de faire un point sur la situation de chaque

collaborateur, d’évaluer l’accomplissement des objectifs, mais aussi de
2110

faire un point sur leur ressenti. En agilité, on appelle cela des

one:

daily meetings.
N

Ensuite, prenez des décisions ensemble, en équipe, et détaillez les

com:

oppositions. Favorisez l’expression individuelle et la confrontation des

rvox.

idées, instaurez un système de votes, rendez vos équipes un peu plus

autonomes en leur donnant des responsabilités. Cela est une autre
chola

caractéristique propre aux approches agiles.

nal.s
natio
inter
 Enfin, tout simplement : testez et expérimentez ! Organisez-vous sur des
cycles courts, visualisez le court terme et fixez-vous des objectifs
atteignables pour vous éloigner petit à petit de « l’effet tunnel » qui fige les
choses, entrave la mesure des résultats et interdit de modifier son
organisation en conséquence (fonctionner en cycle court est d’ailleurs un
point clé de l’agilité et ce pourquoi ces approches sont si efficaces dans les
organisations). Prévoyez des rétrospectives des actions réalisées et des
résultats obtenus, analysez, apprenez et recommencez !
Et si vous et vos équipes ressentez le besoin d’aller plus loin, formez-vous
sur ces approches pragmatiques !
Alors, prêt(e)s à plonger dans l’agilité ? Une dernière astuce avant de vous
laisser : soyez curieux et allez voir ce qui se fait ailleurs, notamment dans
les petites structures qui ont souvent une facilité naturelle à insuffler les
approches agiles au sein de leurs équipes. Inspirez-vous, rapprochez-vous
de ces structures et enrichissez-vous de ce qui marche ailleurs ! Nous
sommes persuadée que de très belles synergies peuvent se créer entre plus
86
7
grosses structures (grands groupes, ETI) et plus petites (start-ups, scale-
9045

ups, PME).
:174
6.37

1°) Le processus participatif

4.23

Le plus faible niveau d’agilité (note de 1 sur 10) correspond à une formulation de
la stratégie au niveau du comité de direction (approche descendante top down).
96.7

Une fois les décisions stratégiques prises, l’organisation est tenue de les
1

respecter. À l’autre bout du continuum (note de 10 sur 10), la stratégie est le fruit
792:

de co-construction poussée avec les équipes. Par ailleurs, elle est reconstruite
8931

régulièrement en fonction des évolutions.

39:8

2°) Le partage de la finalité

9130

Ce critère mesure la façon dont la finalité de l’équipe se diffuse au sein de ses

2110

membres. Une finalité peut être mal définie, « floue », non consensuelle et
faiblement partagée. À l’inverse, elle peut aussi apparaître comme claire,
one:

largement acceptée et diffusée à tous les membres de l’organisation.

N
com:

3°) Le type de leadership

rvox.

Le manager traditionnel (1) fait peu confiance à ses équipes, ce qui le conduit à
les contrôler et à se focaliser sur la réalisation des tâches. À l’inverse, le manager
chola

agile (10) sait catalyser les énergies vers une finalité collective.
nal.s
natio
inter
 4°) L’évaluation de la performance
Dans une équipe non agile, on s’en tient à l’entretien annuel d’évaluation et à une
appréciation par le seul N+1 sur la base d’objectifs individuels (1). À l’autre
bout de l’échelle, on pratique l’évaluation sur une base très régulière (culture du
feedback) afin d’identifier d’éventuels dysfonctionnements et de les corriger.
L’appréciation s’appuie sur une pluralité de points de vue (460° : manager, pairs,
mais aussi N+2, clients, fournisseurs, collaborateurs). Elle se centre à la fois sur
les résultats individuels, mais également les comportements (façons d’atteindre
les résultats) et la contribution au collectif (création de valeurs pour les autres,
posture de mentors, partage de l’information, échange d’expérience).

5°) La reconfiguralité des ressources

L’organisation traditionnelle fonctionne en silo. Les ressources sont statiques.
Le niveau de polyvalence et de synergie sont faibles. À l’inverse, les équipes
agiles ont de fortes capacités à s’adapter. La polyvalence y est de mise. Les
ressources sont « disponibles, utilisables, reconfigurables et adaptables de façon
86
spontanée en fonction du contexte, des demandes du client ou des changements
7
9045
anticipés ».
:174

6°) La logique de création de valeur

6.37

L’entreprise est résolument tournée vers l’innovation et les clients (forte

4.23

orientation clients).
96.7

7°) L’intensité des coopérations

1
792:

Dans une équipe agile, le degré de coopération est extrêmement élevé, aussi bien
8931

en interne avec les autres membres de l’équipe qu’en externe avec les clients qui
sont considérés comme les principaux partenaires de l’entreprise.
39:8
9130

Figure 12.13 Exemple d’étoile radar de résultats

2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 86
7
9045
:174

Source : Jérôme Barrand, Le manager agile, 3 e éd., Dunod, 2017.

6.37

Fort du diagnostic réalisé, le manager peut à présent identifier ses axes de progrès
4.23

prioritaires.
96.7

En effet, adopter l’agilité nécessite de la congruence (s’assurer que les différents

paramètres sont bien alignés entre eux). A contrario, toute injonction paradoxale
1
792:

peut réduire la transformation culturelle engagée.

8931
39:8

L’ŒIL DE L'EXPERT
9130

Développer son agilité managériale

Par Olivier Basso, directeur du certificat Leadership et Management
2110

complexe, Sciences Po Executive Education

one:

L’agilité managériale est devenue une compétence clé à

N

développer : confronté à des situations risquées, inédites,

com:

imprévues, le manager doit être désormais capable de s’adapter en

rvox.

changeant au besoin de postures, d’une manière rapide. Il allie la

vivacité d’esprit pour prendre la mesure du nouveau contexte et la
chola

souplesse comportementale pour adopter l’attitude adéquate avec

nal.s
natio
inter
 les personnes impliquées.

Prenons quelques exemples concrets pour illustrer cette notion.

Exemple 1 : Venue pour expliquer avec beaucoup d’enthousiasme la
stratégie de croissance de sa business-unit à une cinquantaine
d’opérationnels de terrain réunis en séminaire, Françoise prend
soudainement conscience du profond désarroi des troupes durant le café
d’accueil avant le démarrage. Elle perçoit leurs inquiétudes et le stress
éprouvé devant les perspectives d’un marché euphorique qui va demander
un surinvestissement de l’entreprise. Après avoir partagé directement son
ressenti en début de discours puis demandé aux participants un feedback
sur sa perception, la dirigeante décide de laisser de côté la séquence
initialement préparée et de passer en mode atelier, avec un travail en sous-
groupes pour identifier plus précisément de manière collective les
difficultés et les solutions.
Exemple 2 : Quinze minutes avant de passer en Comex pour présenter le
86
projet stratégique qu’il porte depuis 6 mois, alors même qu’il attend dans
7
9045

l’antichambre de la salle du Conseil, Jean-Pierre apprend que son temps

d’intervention est divisé par trois et passe de 45 minutes à 15 minutes.
:174

Il parvient à ne pas céder à la panique, prend une feuille blanche, s’accorde

6.37

5 minutes de réflexion et inscrit sur ce document les quatre points clés qu’il
4.23

souhaite partager avec le Comex, en sélectionnant chaque fois deux ou trois

éléments factuels illustratifs. Il se présente devant le comité en laissant de
96.7

côté la présentation PowerPoint sur laquelle il avait passé un certain temps

1
792:

(doux euphémisme !) et déroule ses principaux points. Il garde avec lui

son PC ouvert et sa présentation comme back-up afin de pouvoir
8931

éventuellement répondre avec d’autres données précises si nécessaire.

39:8

Exemple 3 : Un voleur est entré dans la maison de Nasrudin et a emporté

9130

presque toutes les possessions de Mulla (le propriétaire) dans sa propre

maison. Nasrudin avait observé ce manège depuis la rue. Après quelques
2110

minutes, Nasrudin a suivi le voleur, est entré dans sa maison, s’est allongé
one:

et a fait semblant de dormir.

Le voleur a alors demandé à Mulla : « Qui es-tu et que fais-tu ici ? ».
N
com:

Mulla a répondu : « Eh bien, nous étions bien en train de déménager, n’est-

rvox.

ce pas ? ».
chola

Maîtriser l’agilité managériale nécessite de l’entraînement.

nal.s
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inter
Le point de départ, c’est une situation qui remet radicalement en cause ce à
quoi la manager s’attendait et le mode d’action qu’il avait prévu. C’est le
changement de météo brutal pour le navigateur qui appelle un changement
de conduite adéquat. L’agilité managériale repose donc avant tout sur la
capacité du manager à recevoir le choc de l’inattendu1, sans en être trop
fortement ébranlé pour pouvoir puiser dans sa créativité personnelle et
faire face de manière ajustée à ce que demande le contexte.
La question clé est alors : comment se préparer à recevoir l’inattendu et
dialoguer avec lui ? L’inattendu prend par surprise l’intellect et le
paralyse ; l’inattendu secoue l’émotionnel et le tend. La préparation passe
donc par un travail sur le corps perçu, sur le corps senti. C’est ce ressenti
qui donne la stabilité intérieure. Pour encaisser les chocs et se remettre
doucement et rapidement d’aplomb, en situation de détente relative.
L’agilité managériale retrouve ici le sens de la métaphore : le manager
agile est celui ou celle qui a petit à petit apprivoisé son corps propre et qui
peut jouer avec sa flexibilité.
86
7
9045
:174

À RETENIR
6.37

Le management agile est né des critiques formulées

4.23

à l’encontre de la gestion de projet traditionnel (faible

96.7

interaction avec le client, horizon temporel éloigné,

1

rigidité du planning, etc.).

792:
8931

Les principes et les valeurs du management agile sont

regroupés dans un manifeste rédigé et publié en 2001
39:8

par des experts de la conduite de projets informatiques

9130

complexes.
2110

• Les interactions régulières entre les individus sont la clé du

one:

succès.
N

• Les solutions sont co-construites avec le client – partenaire

com:

central du projet – dont la satisfaction est la priorité.

rvox.

• À tout moment, en fonction des résultats opérationnels et des

chola

évolutions de l’environnement, le projet peut bifurquer

(nouvelles pistes, abandon d’options, etc.)
nal.s
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inter
 • L’expérience utilisateur (facilité, design, fluidité) prime sur la
sophistication technique.
Parmi les méthodes agiles, SCRUM est de loin la plus
utilisée. Elle consiste à :
• composer une équipe hétérogène et multidisciplinaire pour
étudier le projet de manière systémique ;
• organiser le travail autour de sprints successifs de 1 à
8 semaines ;
• travailler dans des locaux propices à la créativité avec des
espaces diversifiés.
Manager en mode agile nécessite de savoir :
• créer un climat de confiance (sentiment de sécurité autorisant
les expérimentations et le droit à l’erreur) ;

86
• instaurer un environnement respectueux où la parole de
7
9045
chacun est libre et équilibrée (reconnaître l’autre) ;
• responsabiliser ses équipes ;
:174

• faire le diagnostic d’agilité de son équipe pour la faire

6.37

progresser.
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 1. Un meet-up est un mot anglais qui littéralement veut dire faire connaissance. Il s’agit en réalité d’une soirée de réseautage
social centrée, pour les participants, sur un ou plusieurs centres d’intérêts communs. Ainsi, les meet-up aboutissent à construire
des communautés de pratiques qui vont échanger et apprendre des autres. Il existe des centaines de meet-up aujourd’hui en France.
2. [Link]
3. Nicolas Beudon, « M ener un projet avec le design thinking », I2D-Information, données et documents, 2017, vol. 54, no 1,
pp. 36-38.
4. Claude Aubry, Scrum, 5e éd., Dunod, 2019.
5. Ces outils permettent à chaque membre d’une équipe de planifier des sprints, de suivre et livrer les tâches à réaliser.
6. Tim Brown, Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, Harper
Business, 2009.
7. [Link]
8. Selon les approches (plus d’une dizaine), le design thinking comprend 3 à 7 étapes.
9. Jean-Patrick Péché et al., « Design thinking : le design en tant que management de projet », Entreprendre et Innover, 2016,
vol. 1 no28, pp. 83-94.
10. Les champs disciplinaires invoqués sont : design, sciences humaines et sociales (philosophie, sociologie, anthropologie),
sciences du commerce (marketing), art (peinture, sculpture, architecture, musique, danse, design), culture, sciences techniques,
sociétés et cultures, biologie, etc.
11. Alan Cooper, The Inmates Are Running The Asylum, New York, M acmillan, 1999.

86
12. Ken Thompson, « Consistent Leadership vs Agile Leadership », Leadership Excellence, novembre, 2020, pp. 35-37.
7
13. Nous vous invitons à trouver les autres diagnostics dans l’ouvrage de Jérôme Barrand, Le manager agile (Dunod, 2017).
9045
:174
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 Conclusion

Managementor défend une conception renouvelée du management : celle de

l’ambidextrie.
Cette dernière repose sur la conviction qu’il n’existe pas de one best way en
matière de management. Autrement dit, qu’il n’existe pas de styles ou de méthodes
qui permettent d’exceller en la matière quel que soit le contexte. Le management
est nécessairement situationnel (adéquation des postures, des rôles et des
missions à une situation donnée).
86
Être un manager ambidextre suppose par exemple de savoir d’une part gérer et
7
9045
accompagner l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise au quotidien, et
d’autre part d’anticiper et de créer les conditions d’adaptation et d’invention des
:174

organisations au monde de demain.

6.37

Il s’agit également d’être aussi à l’aise en « posture basse » (focalisation sur

4.23

l’humain : haute intensité émotionnelle, capacité à créer une forte sécurité

psychologique, etc.) qu’en « posture haute » (focalisation sur le business :
96.7

création d’avantages concurrentiels et de capacités dynamiques, fort potentiel

1
792:

d’innovation, favoriser l’émergence de collectifs à impacts positifs sur leur

environnement).
8931

Une autre dimension de l’ambidextrie tient dans la capacité du manager à exceller

39:8

dans le présentiel et le distanciel. Il ne s’agit pas d’adopter deux styles de

9130

management totalement différents. Les bonnes pratiques managériales

(bienveillance, droit à l’erreur, transparence, etc.) s’appliquent aux deux
2110

contextes indifféremment, et les collaborateurs risqueraient dans le cas inverse

d’associer ces changements en fonction du contexte à une théâtralisation du métier
one:

de manager. Ainsi, on attend d’abord d’un manager ambidextre une capacité à

N
com:

orchestrer les activités. Quelles sont les activités qui peuvent être virtualisées ?
Quelles sont celles qui doivent impérativement se passer dans le réel ?
rvox.

Enfin, l’ambidextrie consiste pour les managers à savoir articuler temps

chola

d’animation collective et individuelle. Aujourd’hui, les managers doivent

individualiser leur mode de management pour prendre en compte la réalité et les
nal.s
natio
inter
besoins de chaque collaborateur (proposer des dispositifs d’appui ad hoc). Mais
la dimension individuelle ne doit pas prendre le pas sur la dynamique collective
pour autant. Ainsi, les managers doivent également avoir la capacité à créer et
maintenir des dynamiques collectives (rendre le travail plus solidaire, favoriser
les regards croisés, encourager les feedbacks, développer l’entraide entre pairs,
etc.). Ils doivent mettre en place une organisation du travail qui mobilise
collectivement autour des objectifs communs du groupe.
Pour incarner cette figure de l’ambidextrie, le manager ne peut plus s’appuyer
uniquement sur sa légitimité rationnelle-légale (autorité formelle), son statut
attribué (place dans l’organisation) et un socle de connaissances prédéfini
(diplôme initial). Il doit désormais devenir un acteur parmi d’autres d’un collectif
et refuser toute position ou posture dogmatique.
Il doit à la fois favoriser une logique de subsidiarité (autonomie laissée aux
collaborateurs pour définir leurs actions) mais également assumer ses
responsabilités (être en soutien, prendre le relais en cas de problèmes) et parfois
décider, pour créer du sens (vision) et de la valeur pour son organisation
86
(efficacité). Le manager va aussi devoir trouver le bon équilibre, entre le risque
7
9045
de sentiment d’abandon si la dimension laissez-faire est trop présente, et
l’impression de contrôle s’il est trop aux commandes. De fait, il s’agit avant tout
:174

de construire une relation managériale où « l’absence managériale » est perçue

6.37

comme une marque de confiance et « le soutien managérial » comme une marque

4.23

de reconnaissance.
Dans notre environnement actuel, prendre en considération l’acceptation sociale,
96.7

savoir gérer des cycles courts et discontinus, réinventer de nouvelles façons de

1
792:

faire (management augmenté, réseautage, « bricolage organisationnel », auto-

régulation, écosystèmes complémentaires et solidaires) constituent les meilleurs
8931

moyens de redonner un sens à la vision managériale.

39:8

Cela ne veut pas dire que les approches traditionnelles ou classiques sont
9130

définitivement abandonnées. Mais elles doivent être resituées dans des

perspectives dynamiques et plus larges, afin de les rendre plus adaptées aux
2110

situations que rencontrent actuellement les décideurs. Cet enrichissement en

one:

termes de perspectives trouve son expression dans l’analyse de nouvelles notions,

telles que l’agilité, l’interculturalité, la responsabilité, la diversité, l’inclusion,
N
com:

l’innovation sociale et relationnelle, le leadership partagé ou la co-construction.

Le manager ambidextre n’est pas nécessairement un individu exceptionnel qui doit
rvox.

exceller dans une diversité de rôles. Une sorte de caméléon ayant toutes les
chola

qualités. L’ambidextrie en matière de management est avant tout collective.

Être manager aujourd’hui suppose de savoir se mettre en posture réflexive (avoir
nal.s
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inter
une connaissance intime de soi-même, connaître ses forces et ses points de
fragilité, entre autres). C’est un préalable pour savoir assumer un leadership
managérial (travailler ses forces afin d’exceller sur certaines dimensions du
métier de manager) et construire l’ambidextrie au niveau de son équipe. Dans
cette optique, le manager doit favoriser la constitution d’une équipe hétérogène et
complémentaire, capable d’affronter l’ensemble des défis proposés par notre
environnement.

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:174
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2110
one:
N
com:
rvox.
chola
nal.s
natio
inter
 Index

Accord télétravail 1
Activité clé du manager 1
Activité quotidienne du manager 1
Agilité 1
86
Alex Pentland 1 9045
7
Allen (Natalie) 1
Alter (Norbert) 1
:174

Ambidextrie 1
6.37

Ambiguïté 1
4.23

Amplitude du conflit 1
96.7

Anita W. Woolley 1
1

Antifragilité 1
792:

Apprenant permanent 1
8931

Arbre à personnage 1
39:8

Argyris (Chris) 1
9130

Atelier collaboratif 1, 2
Attente réciproque 1, 2
2110

AZAP 1, 2
one:
N

B
com:
rvox.

BANI 1
Barnard (Chester) 1
chola

Baromètre ICAP 1
nal.s
natio
inter
Barrières à l’entrée 1
Barrières à la mobilité 1
Barrières de sortie 1
Bass 1
Bauman (Zygmunt) 1
Bertalanffy (Ludwig von) 1, 2
Bienveillance 1
Build and Run 1

Cadre 1, 2, 3, 4
Capacité à désapprendre 1
Caractéristique dysfonctionnelle du manager 1

86
Changement agile 1, 2
7
9045
Changement construit 1
Changement incrémental 1
:174

Changement planifié 1
6.37

Changement radical 1
4.23

Christopher F. Chabris 1
96.7

Circuit de la confiance 1
1

Co-Lab 1, 2, 3, 4
792:

Coaching 1
8931

Cognitivisme 1
39:8

Cohésion d’équipe 1
9130

Compétences clés 1
Compétences interculturelles 1
2110

Complémentarité Homme-IA 1
one:

Complexité 1
N

Compromis 1
com:

Conflit 1
rvox.

Conflit affectif 1
chola

Conflit cognitif 1
nal.s
natio
inter
Conflit d’objectif ou d’intérêt 1
Conflit de comportement 1
Conflit de rôle 1
Conflit destructeur 1
Conflit émotionnel 1
Conflit fonctionnel 1, 2
Conflit groupe-individu 1
Conflit intergroupe 1, 2
Conflit interpersonnel 1
Conflit intragroupe 1
Conflit intrapersonnel 1
Conflit mixte 1
Conflit substantif 1
Connexionnisme 1
Contexte du travail 1 86
7
9045

Contexte hybride 1
:174

Contrat psychologique 1, 2
6.37

Courbe de Gartner 1
Critère de légitimité 1
4.23

Crozier (Michel) 1
96.7

Csikszentmihalyi (Mihaly) 1
1
792:

Culture d’entreprise 1
8931

Culture du feedback 1
Culture nationale 1
39:8

Culture professionnelle 1
9130

Culture régionale 1
2110

Cycle de vie d’un conflit 1

one:

Cycle en V 1
Cygnes noirs 1
N
com:

D
rvox.
chola

D'Aveni (Richard) 1
nal.s
natio
inter
D'Iribarne (Philippe) 1
Data 1
Deci (Edward) 1
Décision administrative 1
Décision opérationnelle 1
Décision stratégique 1
Degré de lisibilité 1
Degré de visibilité du conflit 1
Déhiérarchisation 1
Delivery 1
[Link] 1
Design thinking 1, 2
Diagnostic stratégique 1
Digitalisation 1
Distance hiérarchique 1 86
7
9045

Diversification 1
:174

Domaines d’activité stratégique 1

6.37

Droit à l’erreur 1
Dupuy (François) 1
4.23
96.7

E
1
792:

Écologique 1
8931

Employé augmenté 1
39:8

Engagement 1
9130

Engagement affectif 1
Engagement de continuation 1
2110

Engagement normatif 1
one:

Entreprise libérée 1
N

Épreuve 1
com:

Équilibre vie privée/vie professionnelle 1

rvox.

Équipe de travail 1
chola

Équipe performante 1, 2
nal.s
natio
inter
Équipe permanente 1
Équipe temporaire 1
Équité avec soi 1
Équité collective 1
Équité externe 1
Équité individuelle 1
Équité interne 1
Ère digitale 1
Erreur de jugement 1
Éthique 1
Exemplarité du manager 1
Expérimentation 1

F
86
7
9045
Fab lab 1, 2
Fayol (Henri) 1
:174

Fin de manager 1
6.37

Flex office 1
4.23

Flow 1
96.7

Forces de Porter 1
1
792:

G
8931

Garry Hamel 1
39:8

Gestion du changement 1
9130

Gestion du temps 1
2110

Getz (Isaac) 1
one:

H
N
com:

Hackathon 1
rvox.

Harcèlement moral 1
chola

Hashmi 1
nal.s
natio
inter
Hofstede (Geert) 1
Holacratie 1
Homme/machine 1
Hybride 1
Hypercompétition 1

Ice breakers 1
Immersion en start-up 1
Incertitude 1
Inclusion 1
Infobésité 1
Injonction paradoxale 1

86
Innovation managériale 1
7
9045
Intégration successive de but personnel 1
Intelligence collective 1
:174

Interculturel 1
6.37
4.23

J
96.7

Journée inspiration 1
1
792:

Judiciarisation de l’activité économique 1

8931

Justice distributive 1
Justice interactionnelle 1
39:8

Justice organisationnelle 1
9130

Justice procédurale 1
2110

K
one:
N
com:

Kanter (Rosabeth Moss) 1

Kluckhohn (Florence) 1
rvox.

Kotter (John) 1
chola

L
nal.s
natio
inter
Laloux (Frédéric) 1
Leader jardinier 1
Leader laisser-faire 1
Leader réflexif 1
Leader transactionnel 1
Leader transformationnel 1
Lean management 1
Learning agility 1, 2, 3
Learning expedition 1, 2
Lenhardt (Vincent) 1
Lewin (Kurt) 1, 2
Localisation du conflit 1
Loi de Moore 1
86
7
9045
M
:174

Machine learning 1
6.37

Macro-changement 1
4.23

Management à distance 1
96.7

Management éthique 1
1

Manager 4.0 1
792:

Manager ambidextre 1
8931

Manager augmenté 1
39:8

Manager de projet 1
9130

Manager de proximité 1
Manager dirigeant 1
2110

Manager intermédiaire 1
one:

Manager par la confiance 1

N

Manager stratège 1
com:

Manifeste agile 1, 2
rvox.

Matrice BCG 1
chola

Matrice d’Eisenhower 1
Matrice SWOT 1
nal.s
natio
inter
Mauss (Marcel) 1
Mayo (Elton) 1
Méthode agile 1
Méthode Malin 1
Méthode Smart 1
Meyer (John) et Allen (Natalie) 1
Mickael Porter 1
Micro-changement 1
Microdécision stratégique 1
Middle manager
(voir aussi manager intermédiaire) 1
Minimum viable product
(voir aussi MVP et produit a minima viable) 1
Mintzberg (Henry) 1
Mission 1 86
7
9045

Mode de développement 1
:174

Modèle de la cascade 1
6.37

Modèle de la contrainte 1
Modèle de la spirale 1
4.23

Modèle du LMX 1
96.7

Modèle ethnocentrique 1
1
792:

Modèle géocentrique 1
8931

Modèle ICO 1
Modèle polycentrique 1
39:8

Modèle régiocentrique 1
9130

Modèle tridimensionnel de l’engagement 1

2110

Modèle VRIO 1
one:

Morgan (Gareth) 1
Motivation 1
N
com:

MVP (voir aussi minimum viable product et produit a minima viable) 1

rvox.

N
chola
nal.s
natio
inter
Niveau de conflit 1
Niveau de manager 1
Nomadisme 1
Norme ISO 26000 1

Objectif de performance 1
Objectif stratégique 1
Océan bleu 1
Océan rouge 1
OKR’s 1
Organisation hautement fiable 1
Organisation hybride 1, 2

86
Organizational Development 1, 2
7
9045

P
:174
6.37

Parcours utilisateur 1
4.23

Parker-Follett (Mary) 1
Parties prenantes 1
96.7

PDG 1
1
792:

Perlmutter (Howard) 1
8931

Personnalité difficile 1
PESTEL 1
39:8

Peters (Tom) 1
9130

Phase d’idéation 1
2110

Pizza team 1
one:

POC (preuve de concept ou proof of concept) 1

Politique de spécialisation 1
N
com:

Portefeuille d’activité 1
rvox.

Position du conflit 1
Posture réflexive 1
chola

Preuve de concept (voir aussi POC et proof of concept) 1

nal.s
natio
inter
Prévention de conflit 1
Prise de poste 1
Produit a minima viable (voir aussi minimum viable product et MVP) 1
Proof of concept (voir aussi POC et preuve de concept) 1

Qualité totale 1

Raison d’être 1
Rapport à l’autre 1
Rapport à l’entreprise 1
Rapport au temps 1
Rapport d’autorité 1 86
7
9045

Réchauffement climatique 1
:174

Résilience organisationnelle 1, 2
6.37

Résistance au changement 1
4.23

Responsabilité sociale des entreprises (voir aussi RSE) 1

Roue du changement 1
96.7

Rousseau (Denise) 1
1
792:

RSE (voir aussi responsabilité sociale des entreprises) 1

8931

Ryan (Richard) 1
39:8

S
9130
2110

Sainsaulieu (Renaud) 1
Santé 1
one:

Scharmer (Otto) 1
N
com:

Schutz (Will) 1
SCRUM 1
rvox.

Sens au travail 1
chola

Sentiment d’appartenance 1
nal.s
natio
inter