L’entreprise est à la fois cliente et fournisseur, elle produit des biens ou services à partir de

ressources (physique, financier et humain) pour répondre aux besoins du marché. Elle doit livrer les
produits au bon moment (juste-à-temps), en quantité suffisante, à faible coût, avec une bonne
qualité, en réduisant les pertes de temps. Une bonne gestion de production garantit ainsi sa
compétitivité, son développement et sa pérennité.

D’une vision taylorienne, ou elle est organisée en 5 grandes fonctions sous 3 directions : la
production (la direction technique), le marketing et la logistique (direction commerciale), et les
finances et les RH (direction financière). Elle évolue vers une vison ISO 9000 version 2000, mettant le
client au centre. D’abord client roi ou payeur, puis actionnaire roi (à cause du capitalisme), et enfin
retour du client roi, avec en plus l’importance des salariés et de la société (droits des salariés, lois
environnement). La vision fonctionnelle à l’heure actuelle montre l’entreprise comme étant un
réseau de fonctions combinant les deux autres et où l’objectif principal reste la satisfaction du client.

Elle doit produire deux documents comptables permettant d’analyser sa situation à l’aide de ratios
financiers, selon le profil qui l’examine : le bilan, qui montre les biens et dettes à une date donnée, et
le compte de résultat, qui montre les revenus et dépenses sur une période. Pour développer son
système de production, un chef d’entreprise doit chercher à limiter les risques, avoir un stock juste
suffisant pour libérer de l’argent, réduire les délais de fabrication. Pour cela, il peut revoir la
conception du produit pour réduire les coûts, optimiser les achats sans perdre en, augmenter la
productivité en raccourcissant le cycle de fabrication, mieux organiser les ateliers et les flux, et
réduire les frais inutiles comme le gaspillage ou la lourdeur administrative.

Il peut s’aider de La gestion de production qui s’appuie sur plusieurs paramètres pour bien
comprendre l’entreprise : sa forme juridique (SA, SARL), sa taille, sa structure (simplifiée, familiale ou
holding), son secteur d’activité (primaire, secondaire, tertiaire), et sa nature de production (services,
montage, transformation), son mode de production (continu, discontinu, flow shop, flux poussé ou
tiré), son type de production (par lot, unitaire, de masse) et son type de fabrication (à la commande,
pour stockage ou mixte), les trois derniers étant les plus étudiés.

Sur certains concepts comme : Le Juste à Temps (JAT) consiste à produire ou livrer juste quand il faut
ni trop tôt ni trop tard. L’analyse de la valeur permet de voir où ajouter de la valeur en comparant
coûts et bénéfices. La qualité vise à garantir des produits sans défauts. Le SMED réduit le temps pour
changer les outils, rendant la production plus rapide. Le Poka Yoke aide à éviter les erreurs. Kaizen,
c’est l’amélioration continue, où chacun cherche à faire mieux.

Pour faire circuler les produits, la gestion de production va reposer sur : le pilotage des stocks et le
pilotage de la production. Le premier répond aux questions : quoi ? Quand ? Combien ? Et se divise
en deux parties : le suivi des stocks (inventaire, codification) et la gestion des stocks
(réapprovisionnement, distribution). Quant au second, aussi appelé ordonnancement, organise les
ressources pour produire dans les délais, prévoit les plannings, lance les ordres de fabrication et suit
l’avancement.

Concernant la fonction Logistique, elle gère les flux de produits, d’informations et le service après-
vente. Elle englobe la gestion du transport, des stocks, de l’approvisionnement, mais aussi
l’optimisation des flux et de la productivité. On a : la logistique de flux (optimisation de la
production) et celle de soutien (suivi des équipements). Toute chaîne logistique passe par trois
étapes : approvisionnement, production, distribution. Avec l’approche ISO 9000, elle pilote ces flux à
chaque étape, grâce à un bon système d’information.
La fonction stock regroupe les articles détenus par l’entreprise pour garantir la continuité de la
production et éviter les ruptures. Le stock de produits finis permet de répondre rapidement à la
demande, souvent plus rapide que le temps de fabrication. Il est la différence entre
approvisionnements et ventes, constituant l’actif circulant, mal nécessaire, il faut viser un stock
optimum pour éviter les erreurs ou retards.

On distingue plusieurs types de stocks selon la nature : produits finis, semi-finis, matières premières,
pièces de maintenance et outillages. La destination, on a : le stock affecté (réservé à une commande)
et le stock commun. Il faut éviter d’utiliser un stock affecté pour autre chose afin de ne pas
compromettre la commande.

On identifie les articles par des codes discriminant, stable et pratique. Ces codes peuvent être :
arbitraire; analytique; mixte et de la profession (selon le secteur). Pour créer un bon code il faut :
connaitre le nombre et la nature des articles; les classer par familles, anticiper leur évolution, et
structurer le code de façon cohérente (longueur, nature…). Garantir une référence unique par
article. Les codes arbitraires sont généralement préférés aux analytiques.

La fonction stock comprend le suivi et la gestion des articles disponibles, avec une comptabilité
physique (quantités entrées/sorties) et financière (valeur). La gestion détermine les niveaux
nécessaires et la politique d’approvisionnement et distribution. On a deux types de gestion de
stocks : la gestion mono-magasin et la gestion multi-magasins.

Cette gestion se fait par unité de gestion (UG), identique ou différente de l’unité d’achat, nécessitant
alors un recalcule du prix unitaire. Un mauvais choix d’UG complique la gestion et augmente les
coûts, surtout pour les produits périssables. Pour les articles peu coûteux, un magasin libre-service
est parfois utilisé (classe D).Le suivi des stocks physique contrôle entrées, sorties, quantités et
qualité (pour les achats), avec trois types d’inventaires : intermittent (annuel), permanent (continu)
et tournant (contrôles réguliers par lots).Le suivi comptable valorise les mouvements : à l’entrée au
prix d’achat, à la sortie selon FIFO, LIFO, CMUP ou prix standard.

La gestion des stocks inclut aussi l’ordonnancement et le paiement des factures, qui vérifient les bons
de livraison et déclenchent le paiement. Pour réduire les stocks, il faut éliminer les articles inutiles,
grâce à la méthode ABC (loi de Pareto), selon un critère (valeur, consommation, espace).

Le rôle de l’approvisionnement détermine quoi, quand et combien commander. Il existe 4

politiques selon les dates et quantités : méthode de point de commande (date variable, quantité
fixe), le réapprovisionnement fixe périodique (date et quantité fixes), le recomplètement
périodique (date fixe, quantité variable), la méthode d’approvisionnement en noria, et la méthode
à date et quantité variables (commander ce qu’on veut, quand on veut). D’autres méthodes : la
quantité économique (Qe), La méthode MRP planifie les besoins en matériaux en se basant sur la
structure du produit et le planning, évitant les ruptures et surstocks. En cas de remises pour achats
en grande quantité il faut privilégier celles dont le coût total (achat + stockage) diminue. Avoir un
stock de sécurité protège contre les ruptures imprévues, se calcule soit : Déterministe, ajoute de
marge fixe selon les risques, soit Probabiliste.

La fonction achats gère les relations fournisseurs : à court terme, elle achète au bon moment ; à long
terme, elle définit une stratégie. Le choix des fournisseurs se fait par présélection puis analyse selon
prix, qualité, délais... La sous-traitance est courante pour les spécialisations ou surcharges, voire la
délocalisation, mais présente des risques (perte de savoir-faire..). Le donneur d’ordre reste
responsable du produit final.
L’entreprise pratique le négoce, qui combine l’activité commerciale (vente, gestion de la demande,
administration des ventes) et la distribution physique (entrepôt, transport, livraison). La fonction
commerciale vise à adapter l’offre aux besoins du client. Pour cela, il est crucial de comprendre les
lois du marché : la consommation pouvant être constante, à tendance (hausse ou baisse), ou
saisonnière avec des variations liés à des facteurs comme le climat ou les périodes de vacances.

La prévision des ventes est essentielle mais souvent incertaine. Elle repose sur l’analyse des ventes
passées ou de données prédictives. On distingue deux composantes principales : la tendance
(évolution des ventes à long terme) et la saisonnalité (variations régulières). Pour modéliser les
données, on utilise des méthodes simples (linéaires, exponentielles…) ou statistiques (moindres
carrés, points extrêmes…) pour les tendances. En cas de saisonnalité, on applique des moyennes
mobiles, puis on désaisonnalise les données avant de projeter la tendance et de réintroduire les
variations saisonnières pour prévision plus réaliste.

L’administration des ventes coordonne toutes les étapes du contrat, de la commande à la livraison,
en lien avec les clients, les commerciaux et les autres services. Elle traite les données clients, les
conditions de vente, la facturation et le suivi des performances. Le responsable de l’administration
des ventes, rattaché à la direction commerciale, veille à la satisfaction client. Pour les projets
spécifiques, le chef de projet prend le relais : il gère les cinq étapes de l’affaire et veille à l’équilibre
technique, commercial et économique du contrat. La relation client inclut aussi des documents
contractuels : le cahier des charges fonctionnel (spécifications et délais), le devis (prix, délai,
conditions), et la commande (engagement juridique évoluant selon son état : ferme, planifiée,
lancée...).

L’entrepôt joue un rôle clé en logistique : il stocke, sécurise les produits, réduit les délais de livraison
et facilite la préparation des commandes. Le magasinage peut se faire sur aire, par casiers, en
magasin dynamique ou sur aire de picking. Sa localisation doit être proche du point d’utilisation.
Chaque produit est repéré grâce à un gisement (coordonnées w, x, y, z). Le stockage peut être
affecté (emplacement fixe), banalisé (variable, avec suivi), ou mixte. Les produits circulent selon un
processus. La manutention (manuel, continu, discontinu) selon le produit et des distances à
parcourir.

Pour les expéditions, les camions complets et les liaisons régulières sont privilégiés. Le réseau de
distribution varie selon les produits, les clients et la taille des commandes, et peut inclure entrepôts,
dépôts ou plateformes. Les tournées peuvent être fixes ou variables, organisées via des logiciels
optimisant les trajets selon les contraintes (horaires, tonnage, distance…). Tout ça nécessitant des
documents tels que la lettre de voiture ou les Incoterms, surtout à l’international.

Le transport est crucial dans la chaîne logistique, reliant fournisseurs, usines, entrepôts et clients. Il
impacte la qualité des livraisons et est réglementé, énergivore et polluant. En Europe, les principaux
modes sont la route, le rail, le fluvial, le maritime (pour l’international) et l’aérien (rapide mais cher).
Le transport combiné optimise les coûts en utilisant plusieurs modes.

Les entreprises externalisent de plus en plus leurs fonctions logistiques qui vont de tâches simples à
des missions complexes comme la gestion des achats. Les prestataires logistiques doivent être
flexibles et innovants pour répondre aux besoins, surtout avec le développement du e-commerce.
Cela a créé de grandes plateformes polyvalentes et fait des prestataires des partenaires clés intégrés
à la supply chain.
La fonction Études, elle conçoit les nouveaux produits et améliore les existants en intégrant la
fiabilité, la maintenance et les évolutions techniques. Selon les entreprises, elle peut être absente,
limitée à l’industrialisation ou inclure aussi la conception. Les produits industriels peuvent être finis,
semi-finis, à variantes, à options ou accessoires, et suivent un cycle de vie en trois phases :
naissance, vie et mort. On distingue plusieurs types de produits selon leur élaboration (VATX) : Type
V (transformation de peu de matières premières en plusieurs produits finis) ; A (assemblage de
nombreux composants) ; T : production en masse de variantes à partir de composants standards ; X
(combinaison des types A et V pour des produits personnalisés). Selon leur destination, les produits
peuvent être complexes à variantes, standards, à forte valeur ou élémentaires.

Cette fonction s’appuie sur Le marketing joue un rôle stratégique en orientant la conception des
produits selon les besoins des clients, qui sont les véritables décideurs d’achat. Il collabore
étroitement avec la production, les études et les ventes, et utilise des outils comme le CRM. La R&D,
liée au marketing et à la production, transforme les idées en innovations à travers un cahier des
charges ou un prototype. La conception transforme ce cahier en plans concrets s’appuyant sur la
CAO pour créer et gérer les plans. Enfin, la technologie de groupe permet de mémoriser les savoirs
en classant les pièces existantes, afin d’éviter de redévelopper des solutions déjà existantes en
codant les pièces. La fonction industrialisation transforme un projet en spécifications techniques
concrètes pour simplifier la production. Elle cherche à réduire le nombre de composants et à
standardiser les éléments, facilitant ainsi le travail en atelier. En mécanique, cela implique la création
de plans détaillés ; en électronique, le choix de composants standards et leur implantation. On peut
aussi utiliser un même produit pour plusieurs modèles avec des ajustements mineurs, ce qui réduit
les coûts. La fonction méthodes, située entre l’industrialisation et la fabrication, optimise les
procédés, choisit les matériaux, conçoit les processus, intègre le contrôle qualité et améliore les
postes de travail.

La conception d’un procédé de fabrication se fait à deux niveaux : global (étapes et postes) et
détaillé (opérations, outils, temps). On en déduit la gamme de fabrication, document clé décrivant
les phases de production, les ressources utilisées, et les temps nécessaires. Selon le type, on
distingue des gammes d’usinage, d’assemblage ou de contrôle, principales ou secondaires, linéaires
ou à enclenchement. Les temps peuvent être estimés par similitude, chronométrage, méthode MTM
(Motion Time Measurement) ou par observations instantanées. Les documents issus de la gamme
sont : la fiche d’identification (localisation), la matrice de phase (phases-clés), le bon de travail
(instructions), la fiche de phase (détails d’opérations), la fiche particulière (consignes spécifiques) et
le programme machine-outil à commande numérique.

L’informatique permet d’optimiser le choix des procédés technologiques et de réduire le temps

d’élaboration des gammes de fabrication. Deux méthodes principales existent soit par similitude, où
l’on adapte une gamme standard d’une famille de pièces similaires (technologie de groupe), et
l’approche génératrice, qui construit la gamme à partir de la description de la pièce et de règles
technologiques, via des logiciels plus complexes. Dans un ERP, la gestion de production repose sur
quatre fichiers clés : articles, liens de structure, gammes et postes de charge. La nomenclature liste
les composants d’un produit, avec plusieurs types (à plat, multiniveaux, divergente…).

L’étude en entreprise vise la réactivité : détecter rapidement les besoins et y répondre efficacement.
La conception influence fortement les coûts ; une bonne conception réduit les délais, mutualise les
pièces et limite les risques.
La production transforme des matières en produits finis. Elle peut être continue, par lot ou à la
commande, et suit des étapes comme l’usinage et l’assemblage. Le flux se divise en production,
magasinage et transport.

Elle utilise des moyens de production tels que : des postes de travail (machines ou espaces dédiés)
et leurs descriptions, les moyens traditionnels, les lignes de transfert et machines à commande
numérique (CN, CNC, DNC) qui permettent une production automatisée, souple et efficace.

Une bonne implantation de ses moyens régule les déplacements et les flux. Elle peut être fixe
(opérateurs se déplacent), aléatoire, en job-shop (produit suit un parcours spécifique), en flow-shop
(flux continu) ou en îlots (groupes de machines autour d’un type de produit).Les îlots étant des mini-
entreprises internes, renforcent la motivation, l’autonomie et la performance globale.

Pour être flexible (s’adapter à la demande).elle peut faire des ajustements au niveau : les emplois
(horaires modulables), les produits (variantes proposées) et la fabrication (capacité à changer
rapidement de production). La combinaison des machines CN et robots, faciliteraient cette
adaptation. Mais n’étant pas sans risque, elle peut utiliser : La méthode SMED qui réduit ces temps
en transformant les opérations internes (nécessitant l’arrêt) en externes (réalisables en marche), la
méthode 5S (tri, rangement, nettoyage, standardisation, discipline) pour renforcer l’efficacité, la
qualité et l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue.

L’implantation d’un atelier vise à optimiser les flux et réduire les temps de production. Elle débute
par le placement stratégique des stocks et des postes de travail. L’analyse des processus (soit par la
méthode des chaînons (échanges entre postes) ou des gammes fictives (mise en ligne du flux)). On
établit ensuite un plan théorique, en tenant compte des contraintes techniques. On retrouve
différentes méthodes telles que : la méthode des chainons, des gammes fictive pouvant être en u, I
ou en arbre), la méthode en îlots avec la méthode Mac Cormick permet de regrouper machines et
produits en cellules cohérentes pour plus d’efficacité.

Pour rester compétitive, une entreprise doit viser la juste qualité. Le contrôle qualité vérifie la
conformité des produits, sans forcément réduire les défauts. Il peut être par attributs (oui/non) ou
par variables (mesures). Selon la stratégie, il peut être aléatoire, statistique ou systématique, l’erreur
peut être détecter soit(en fin de processus, directement sur les postes, au poste suivant, à la source
avec Poka Yoke, qui permet de détecter les anomalies automatiquement déclencher soit par
avertissement ou par alerte, le SPC (ou MSP), basé sur les cartes de contrôle, vise à prévenir plutôt
qu’à détecter). En cas de défaut, l’entreprise choisit entre reprise ou refabrication selon la stratégie
(classique ou OPT). Enfin, la maintenance garantit la qualité à travers la capabilité (précision) et la
fiabilité (absence de panne), essentielles à une production performante.
La planification industrielle équilibre l’offre et la demande en coordonnant production, achats,
stocks, main-d’œuvre et finances. Elle se divise en trois niveaux en fonction de l’horizon : la
planification stratégique (2 à 5 ans) pour définir les grandes orientations souvent sous forme d’un
plan global, tactique (3 à 18 mois) pour fixer les objectifs opérationnels et planifier les ressources le
Plan Industriel et Commercial (PIC) et le Plan Directeur de Production (PDP) en sont les résultats, et
opérationnel (quelques jours à un mois) pour organiser la production au plus près des commandes
avec comme résultats le programme directeur de production. Ces niveaux, cohérents entre eux,
s’appuient sur des prévisions de plus en plus précises pour garantir une production efficace et
adaptable.

La planification utilise deux principaux types de planning : le planning de liste, qui affiche une liste
de tâches sans ordre précis, laissant la flexibilité à l’opérateur (souvent sous forme de fiches en «
T )et le planning d’ordre, qui impose un ordre précis des tâches, généralement présenté avec un
diagramme de Gantt ou un graphe PERT. On trouve aussi des variantes comme les plannings à
gouttières, utilisant des bandelettes papier proportionnelles à la durée des tâches, et les plannings
magnétiques, plus modernes et flexibles, qui permettent une mise à jour rapide grâce à des
éléments magnétiques, facilitant ainsi le suivi en temps réel de la planification.

L’élaboration de ses plannings de production vise à équilibrer délais, coûts, ressources et flexibilité
et effectue à trois niveaux (long, moyen, court terme) avec des prévisions adaptées à chaque
période. Deux types de planning sont utilisés : celui des moyens de production, qui suit les
ressources, et celui des commandes, qui donne une vue globale de celles-ci. Le planning des moyens
est souvent prioritaire. Le processus va du carnet de commandes à l’emploi chronologique des
ressources, en utilisant des outils comme PERT, MRP, le planning en « T » ou le diagramme de Gantt
selon l’horizon temporel. Les gammes opératoires sont modélisées par le PERT, qui en déduit durées,
dates limites et marges. Le MRP ajuste les dates de début d’opérations. Enfin, l’affinage du planning
fixe les priorités de commandes pour optimiser les ressources et améliorer la performance globale.

Il existe deux grandes méthodes de planification en production : la première est la planification par
les produits, basée sur le système MRP (Material Requirements Planning). Cette méthode détermine
les quantités à produire et à approvisionner à partir du Plan Directeur de Production (PDP), des
nomenclatures, des délais et des stocks disponibles en intégrants les taux de rebuts. Elle fonctionne
en remontant du produit fini vers les composants, afin d’éviter les ruptures et de limiter les excès de
stock. Le MRP ayant connu plusieurs étapes : MRP0 en 1965 distinguait les besoins dépendants et
indépendants ; MRP1 en 1971 ajoutait la gestion des capacités ; MRP2 en 1979 intégrait la
planification financière et la gestion des priorités. Aujourd’hui, le MRP s’inscrit souvent dans une
logique "juste-à-temps". Les entreprises sont classées selon leur usage du MRP : les classes A à D
reflètent un usage allant de complet et efficace à limité ou peu fiable.

La seconde méthode est la planification par les tâches, utilisée surtout dans les projets industriels.
Elle repose sur des outils comme le réseau PERT, qui visualise les enchaînements d’opérations et les
chemins critiques, et le diagramme de Gantt, qui permet de suivre l’avancement des tâches dans le
temps.
Le système d'information (SI) regroupe les ressources humaines, techniques et organisationnelles
nécessaires à la collecte, au traitement, au stockage et à la diffusion des informations utiles à la
gestion. Il s’appuie sur des outils numériques comme les ERP (gestion intégrée), les SCM (pilotage de
la chaîne logistique), les CRM (relation client) et les datawarehouses (aide à la décision), permettant
d’automatiser les processus, d’optimiser les flux d’informations et de mieux coordonner les fonctions
de l’entreprise.

Autrefois, les entreprises utilisaient des logiciels sur mesure pour la GPAO, mais ceux-ci étaient
coûteux, manque de communication... Les ERP ont été conçus pour répondre à ces limites, offrant
une solution modulaire, unifiée, moins couteuses, accélérée par des événements comme le passage à
l’an 2000 ou la mondialisation. Ils centralisent les données, unifient les interfaces, et intègrent
plusieurs fonctions (production, finance, RH…), améliorant la productivité et la prise de décision.
Mais leur mise en place reste complexe, avec des freins comme le coût, la résistance au changement
ou la perte de spécificités. Néanmoins, leurs avantages ont convaincu de nombreuses entreprises.
Les ERP sont largement adoptés, y compris par les PME. On distingue les ERP généralistes (toutes
fonctions), orientés fonctions (comptabilité, RH..) et métiers (secteurs spécifiques). Parmi les
éditeurs connus : SAP, Oracle, PeopleSoft et SAGE (CIEL, ADONIX) selon les besoins des entreprises.

Le choix d’un ERP suit une démarche rigoureuse, basée soit sur l’adaptation du progiciel aux besoins
de l’entreprise (approche prioritaire), soit sur l’adaptation du matériel (son inverse). Le traitement
de l'information peut être par lots (offline), en ligne différée (online), ou en temps réel, chacun
ayant ses avantages et limites. La démarche commence par une définition précise des besoins, suivie
d’études (préalable, d’opportunité et détaillée), puis la rédaction d’un cahier des charges.
L’entreprise lance ensuite un appel d’offres, teste les solutions avec ses propres données, puis
sélectionne le progiciel en s’appuyant sur une grille multicritères (fonctionnalités, coût, compatibilité,
SAV…). La réussite dépend de la conduite du changement : formation, communication et implication
du personnel. Le déploiement peut être progressif ou en mode « Big Bang ». La réussite du projet
repose sur : une équipe projet engagée et compétente, la formation des utilisateurs, le soutien de la
direction, et une bonne gestion du changement. Les difficultés sont nombreuses : problèmes
d’adaptation, résistances internes, surcharge de travail temporaire… Mais une implantation bien
gérée permet des gains (réduction des stocks, des délais, amélioration de la traçabilité)…

Les ERP peuvent être complétés par un système décisionnel basé sur des entrepôts de données
(datawarehouses), conçus autour des besoins métiers, intégrés et immuables, construits avec des
outils ETL. Ces systèmes utilisent souvent des bases multidimensionnelles (OLAP) pour un accès
rapide via des hypercubes, et emploient le datamining pour détecter des tendances, anomalies ou
simuler des comportements avec des techniques comme les réseaux neuronaux. Des acteurs majeurs
comme SAS, Oracle, SAP.

La gestion de la chaîne logistique (SCM) complète les ERP avec une dimension client, anticipant les
besoins de la chaîne entière. Elle regroupe des outils stratégiques (APS) pour la planification à long
terme, tactiques (SCP) pour optimiser production et stocks, et opérationnels (SCE) pour piloter les
opérations, incluant les systèmes MES pour la gestion des équipements. Des spécialistes comme
Manugistics et I2 Technologies existent, tandis que SAP et JD Edwards intègrent ces fonctions. Enfin,
le CRM (gestion de la relation client) centralise toutes les informations clients pour mieux les
connaître, personnaliser les offres et fidéliser via une communication ciblée. Il suit le client du
marketing au service après-vente, améliorant la réactivité et la satisfaction. Intégré aux ERP et SCM, il
permet une vision globale et cohérente de la relation client.
Au début, la qualité était assurée par l’artisan. Avec l’industrialisation, elle est devenue une fonction
hiérarchique. Après la Seconde Guerre mondiale, l’assurance qualité est apparue : il s’agissait de
prévenir les défauts avant la production et repose sur les normes ISO 9000, centrées sur la
conformité et, depuis 2000, sur la satisfaction client. On passe du contrôle qualité( premier service
qualité pour combler les insuffisances de la production de Taylor) à l’assurance qualité vers la qualité
totale.

Avant, la qualité signifiait simplement la conformité du produit, sans garantir la satisfaction client.
Puis avec la concurrence, il faut : satisfaire sur le produit, le délai, le service et le coût. C’est la qualité
totale, qui implique tout le monde dans l’entreprise pour répondre aux attentes des clients, des
salariés et de la société. L’objectif est d’atteindre les 5 zéros (défaut, panne, délai, en-cours, papier)
en passant d’une stratégie de détection des défauts à celle de prévention. Elle repose sur
l’amélioration continue (corrective et préventive), avec des outils comme l’AMDEC ou les normes
ISO. Gérer la qualité, c’est éviter les erreurs en agissant sur les méthodes, dès le départ avec la roue
de Deming (PDCA : Plan, Do, Check, Act) fondée sur l’implication de tous et la satisfaction globale.

Piloter un processus, c’est gérer les ressources et prendre des décisions pour assurer son bon
fonctionnement. Cela passe par un tableau de bord avec des indicateurs clés (FCS), simples, fiables et
mesurables. Pour bien décider, il faut des informations précises : structurelles, en temps réel ou
archivées. Toute décision implique un risque (connu ou non), qu’il faut évaluer. Quant au préétabli
qui désigne les méthodes prévues à l’avance par des experts (avec les normes ISO) pour répondre aux
besoins clients. Il faut distinguer la non-conformité (écart par rapport à une règle) de la non-qualité
(erreur ou défaut coûteux). Une non-conformité peut devenir une non-qualité si elle n’est pas
traitée. Chaque salarié doit donc signaler les écarts en remplissant une fiche d’amélioration qualité
(FAQ) afin de corriger et progresser en continu.

Pour passer d’un management correctif à préventif, le responsable de processus doit garantir
l’efficacité et l’amélioration continue. Il commence par corriger les écarts constatés (management
correctif), puis contrôle la conformité après réalisation (semi-correctif). Ensuite, il anticipe les erreurs
avant l’exécution (semi-préventive) et enfin, définit lui-même le système avec les experts pour éviter
les écarts dès le départ (management préventif). L’objectif est de prévenir la non-conformité plutôt
que de corriger la non-qualité, en visant l’efficience.

Pour assurer la qualité on a : Les certifications qui garantissent que produits ou services respectent
des normes de qualité, sécurité ou performance. On a: les référentiels externes normatifs
(obligatoires, centrés sur la conformité), les référentiels de questionnement (facultatifs, comme ISO
9001), et les référentiels internes (manuel qualité). D’autres normes complètent selon les domaines :
ISO 14000 pour l’environnement, HACCP pour l’alimentaire. Ces certifications visent à structurer
l’entreprise, améliorer ses pratiques, rassurer les clients et renforcer son avantage concurrentiel.

La certification est une démarche volontaire par laquelle un organisme indépendant atteste qu’un
produit, service ou système est conforme à une norme. On distingue plusieurs types : certification
produit (NF, AOC), personne (ROME)… Non obligatoire, elle valorise l’image de l’entreprise, rassure
les clients et offre un avantage concurrentiel. Les certificateurs sont accrédités (par la COFRAC) et la
certification peut être coûteuse, mais des aides existent. Certaines entreprises visent aussi des prix
qualité (Deming, EFQM) pour renforcer leur démarche et encourager l’amélioration continue.
Pour rester compétitive, une entreprise doit travailler sur ses coûts, sa qualité, ses délais. En visant
une amélioration industrielle qui viserait donc à corriger des non-conformités détectées lors de la
planification, de l’exécution ou du contrôle, elle doit être un objectif constant et repose sur trois axes
(technique, organisationnel et humain) tout en prenant en compte les besoins réels de l'entreprise.

Les non-conformités industrielles peuvent apparaitre à différentes étapes de la roue de Deming : lors
du (P) si elle est mal conçue, (D) si elle est mal appliquée ou au (C) via des audits ou enquêtes. Pour y
remédier trois approches sont souvent utilisées : le diagnostic (analyse deux situations), l’audit
(vérification de conformité) et le benchmarking (comparaison des entreprises en internes, externe ou
fonctionnelle). L’amélioration industrielle s’aide aussi de la technologie de groupe qui repose sur le
savoir, le savoir voir et le savoir-faire. Elle utilise une codification selon le secteur, la taille ou le mode
de production pour associer à chaque profil des solutions et bonnes pratiques adaptées.

Il y a eu plusieurs organisation de la gestion de production, a commercer par une organisation

séparée par des stocks et de l’ordonnancement où la gestion des stocks (gérée par des
gestionnaires) et l’ordonnancement (géré par des agents de production), les stocks de sécurités était
beaucoup utilisé. Puis la méthode MRP qui agit sur les besoins futurs au lieu des consommations
passées. Le Kanban quant à lui qui est plus un outil qu’une organisation mais n’étant pas suffisant
pour gérer l’ensemble d’un système de production sera associé au MRP : utilisé pour planifier
globalement et gérer les approvisionnements, tandis que Kanban va assembler. L’approche OPT
(Optimized Production Technology) va optimiser les flux de production en identifiant les postes
contraignants.

Pour évoluer, l’entreprise doit adopter une vision simplifiée : éliminer l’inutile, intégrer les fonctions,
puis automatiser si nécessaire. L’intégration peut se faire par les équipements (réseaux,
ordinateurs…)ou par donnée via un ERP pour structurer l’information. Mais elle est souvent mal
comprise ou limitée à la production, négligeant des fonctions. Les freins viennent de limites
techniques, d’une vision trop financière ou du manque de fonction méthodes. La réussite repose sur l
l’accès à l’information, et surtout l’implication humaine.

Un autre mode d’organisation, Le juste-à-temps (JAT) consiste à produire uniquement ce qui est
nécessaire, au bon moment, en quantité et qualité voulues, repose sur la demande réelle en flux
tendus, limitant les stocks et la surproduction . Le JAT ne concerne toute l’entreprise, pas seulement
l’atelier : il agit dès la conception, réduit les délais et évite les engagements financiers précoces.
L’objectif n’est pas zéro stock, mais un niveau optimal, réduire les délais internes (préparation,
validation) pour l’appliquer efficacement. Demande un personnel formé, impliqué. En atelier, il faut
réduire les lots, repenser l’implantation, simplifier les processus administratifs.

La méthode de L’OPT optimise le flux en se concentrant sur les goulets pour maximiser le profit. Elle
repose sur trois indicateurs (ventes, stocks, dépenses) et neuf règles favorisant l’équilibre global, la
gestion des contraintes, la flexibilité des lots et la synchronisation des ressources.

La mission de l’amélioration commence par déterminer les objectifs à atteindre via l’outil QQOCPC ;
identifier les problèmes à résoudre, rechercher les dysfonctionnements (par diagnostic..) ; rechercher
les solutions par le brainstorming, en choisir une et la tester. Un autre outil, le kaizen( amélioration
continu), pour une évolution plus poussée il faut intégré la culture de l’entreprise.
L’ordonnancement d’atelier transforme les décisions du programme directeur de production en
instructions à court terme. Il se compose de trois fonctions enchaînées : l’élaboration des ordres de
fabrication (OF), la construction du planning d’atelier et le lancement de la production.
L’ordonnancement peut être centralisé (vision globale, propose un planning plus complet) ou
décentralisé (réactivité locale, la décision est prise en fonction des informations sur les lots en
attente). Les OF (document qui donne l’ordre de fabriquer) sont établis à partir du PDP en tenant
compte des priorités, des délais, de la taille des lots de fabrication qui peut être éclaté (divisé en
plusieurs) ou regrouper, de ceux des lots de transfert (égale ou plus petit que les lots de
fabrication) ; du processus de réalisation fait à partir de l’OF et de la gamme opératoire (principale et
de substitution), des ressources disponibles. L’OF est matérialisé par le Gantt

Le planning, lui s’appuie sur des outils visuels (comme le diagramme de Gantt) et est élaborer en
utilisant les méthodes de jalonnement (au plus tôt, au plus tard, à partir du goulot (machine)), en
prenant en compte les temps inter opératoires qui si mal évaluer peuvent causer une augmentation
des délais ou un retard. On distingue : le planning pour atelier à débit de produit qui utilise des
algorithmes, comme celui de Johnson, permettent d’optimiser la séquence des tâches avec plusieurs
2 machines. Dans les ateliers en processus, il faut gérer avec des règles de priorité (FIFO, date,
marge courte, priorité à l’argent,….). L’équilibrage des charges passe par la comparaison entre
charge (ce que l’on doit faire) et capacité (ce que l’on peut faire) et le lissage en cas de surcharge, en
jouant sur les ressources (heures sup, sous-traitance, réduction des temps). Pour atelier en position
fixe, le PERT sera utilisé pour déterminer les dates et délais.

L’exécution d’un planning passe par, Le lancement en fabrication assure la distribution des
documents nécessaires et peut se faire: par plan (pas de consigne de travail, l’exécution est lancer
dès la remise du plan) ; par OF(le premier poste reçoit les consignes sous forme de fiche), ou par
phase (chaque postes reçoit des consignes sous forme de bon de travail avec les documents
nécessaire), pour les entreprises avec beaucoup d’en-cours. Le lancement peut se faire à tout
moment (en temps réel dès la demande) ou par unité de temps (suivant une fréquence).

Le suivi de production permet un contrôle technique : on a : suivi par OF (on suit l’avancement des
F à chaque début mais ne pas à la fin) ; par phase.. Un control comptable (pour connaitre les coûts
de revient) et de la main-d’œuvre (connaitre le temps de présence en utilisant des fiche de
pointages).

Le système Kanban, clé dans la logique Juste-à-Temps, permet de piloter les flux à l’aide de
containers accompagnés de fiches, joue le roule de bon de commande pour un poste fournisseur
qui reçoit une tache( une commande) et de bon de livraison pour le poste suivant (client). Il repose
sur le tableau d’ordonnancement de production (TOP) qui visualise les tâches à réaliser. Le
dimensionnement du système Kanban dépend de la taille et du nombre de containers, du délai et de
la demande. Il offre une meilleure maîtrise des flux, réduit les stocks et améliore la réactivité, à
condition de respecter des règles strictes. En cas de dysfonctionnement (stock élevé, rupture), des
ajustements sont possibles : réduction du nombre de Kanbans, changement de taille de containers.
Ce système rend la production plus fluide, adaptable et performante.